Startup

Startup
fundadores da apple, do yahoo!, hotmail, refox e lycos contam como nasceram suas empresas milionrias

Jessica Livingston
reviso tcnica

Carlos Irineu da Costa

1 reimpresso

Ttulo original Founders at Work Edio em lngua inglesa publicada por Apress Inc., 2560 Ninth Street, Suite 219, Berkeley, CA 94710 USA. Copyright 2007, Apress, Inc.. Copyright da edio brasileira 2009, Agir Editora Ltda. Todos os direitos reservados. Capa Rita da Costa Aguiar Reviso Patrcia Reis Produo editorial Juliana Romeiro

CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ. L762s Livingston, Jessica Startup: fundadores da Apple, do Yahoo, Hotmail, Firefox e Lycos contam como nasceram suas empresas milionrias / Jessica Livingston; [traduo Marilena Reginato de Moraes Souza]. Rio de Janeiro: Agir, 2009. Traduo de: Founders at work: stories of startups early days ISBN 978-85-220-0994-7 1. Empresas novas Estados Unidos Estudo de casos. 2. Indstria eletrnica Estados Unidos Estudo de casos. I. Ttulo. CDD: 338.040973 09-0021 CDU: 330.342.146(73)

Todos os direitos reservados Agir Editora Ltda. uma empresa Ediouro Publicaes S.A. Rua Nova Jerusalm, 345 CEP 21042-235 Bonsucesso Rio de Janeiro RJ Tel.: (21) 3882-8200 fax: (21) 3882-8212/8313

Sumrio

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prefcio, marcos wettreich agradecimentos introduo

15 47

captulo 1. Steve Wozniak, co-fundador, Apple Computer captulo 2. Mike Lazaridis, co-fundador, Research In Motion (criadora do BlackBerry)

61 77

captulo 3. Sabeer Bhatia, co-fundador, Hotmail captulo 4. Evan Williams, co-fundador, Pyra Labs (Blogger.com)

97

captulo 5. Tim Brady, primeiro funcionrio contratado, Yahoo!

115 125 135 157 171 183 205

captulo 6. Craig Newmark, fundador, craigslist captulo 7. Caterina Fake, co-fundadora, Flickr captulo 8. Charles Geschke, co-fundador, Adobe Systems captulo 9. Blake Ross, criador, Firefox captulo 10. Bob Davis, fundador, Lycos captulo 11. Max Levchin, co-fundador, PayPal captulo 12. Mitchell Kapor, co-fundador, Lotus Development

225 245 263 273

captulo 13. Steve Perlman, co-fundador, WebTV captulo 14. Mark Fletcher, fundador, ONElist, Bloglines captulo 15. David Heinemeier Hansson, scio, 37signals captulo 16. Paul Buchheit, criador, Gmail

Prefcio

Antes de mais nada, empreender muito mais difcil do que se supe. O nvel de dedicao necessrio bem maior do que imaginam aqueles que nunca tiveram a oportunidade de iniciar um negcio. Alm disso, para ser bem-sucedido e criar uma empresa realmente inovadora, no existe leitura nem manual que realmente ensine o que fazer. Por isto mesmo Jessica Livingston foi especialmente bem-sucedida por escrever este livro. Ao trazer para estas pginas as experincias de empresrios inovadores que conseguiram criar negcios reais e diferenciados, especialmente em uma rea em que tudo est em constante inovao (tecnologia), ela conseguiu transmitir algo que normalmente custaria muitos e muitos anos e enorme dispndio de energia, e mesmo capital, para ser adquirido: a experincia. A escritora acertou tambm na deciso sobre a escolha dos empreendedores, evitando entrevistar os Gates e Jobs fartamente encontrados nas revistas de negcios. Aqui temos inovadores que aprenderam a importncia da persistncia, que descobriram que planos de negcio (business plans) so necessrios mas esto sujeitos a mudanas a todo momento, e que preciso ser apaixonado ou at paranico para fazer seu negcio prosperar. Pessoas que seguem em frente mesmo contra o bom senso vigente (at mesmo em confronto com parentes e amigos mais prximos), confiando quase cegamente em sua convico, e que constatam que muitas vezes ter uma idia original no o que faz com que uma empresa seja bem-sucedida. Apesar de a maneira mais efetiva de aprender ser a prtica, nas pginas deste livro o leitor ganhar indiretamente parte desta experincia que tanto custou ser adquirida por outros empreendedores. E direto da fonte! Como ter a idia

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que me deixar rico? Como convencer investidores a investir dinheiro em uma nova idia? O que fazer quando algo d errado? claro que no existem receitas nicas ou mgicas para responder a estas perguntas, e o que funcionou para um inovador aqui entrevistado no necessariamente funcionaria para um negcio que voc, leitor, possa ter em mente. Mas, sem dvida, elementos contidos nestes relatos tero grande valia quando aplicados a novas iniciativas. At mesmo as contradies que podem ser encontradas nas vrias vises contidas neste livro so, por si s, lies. Elas demonstram que os caminhos so os mais diversos possveis. Leia, reflita, aprenda e aja. No existe realizao sem execuo, e quanto mais aprender antes de seus primeiros passos, maiores sero suas chances. Boa sorte. Marcos Wettreich

Agradecimentos

Em primeiro lugar quero agradecer minha tia, Ann Gregg, por seu apoio inconteste e seu incentivo. Ela uma leitora de incrvel percepo e seus conselhos ajudaram a tornar este livro melhor. Agradeo aos entrevistados por partilhar suas histrias, seu tempo. H um detalhe em relao aos entrevistados que no mencionei na introduo: como gostei deles. So verdadeiros e inteligentes, foi uma honra ter essa oportunidade. Sei que a natureza ingnua de suas histrias e de seus conselhos vai inspirar outros fundadores em potencial. Agradeo a Gary Cornell por estar disposto a fazer uma espcie diferente de livro e equipe da Apress por trabalhar numa publicao diferente. Quero agradecer a muitas pessoas pela disposio em me apresentar a tantas outras: Jim Baum, Patrick Chung, Mark Coker, Jay Corscadden, Rael Dornfest, Jed Dorsheimer, Randy Farmer, Steve Frankel, Anand Gohel, Laurie Glass, James Hong, Mitch Kapor, Morgan Ley, Mike Palmer, Tom Palmer, Bryan Pearce, Andrew Pojani, Will Price, Ryan Singel, Langley Steinert, Chris Sacca e Zak Stone. Agradeo a Kate Courteau pelos escritrios aconchegantes que criou para eu trabalhar; a Lesley Hathaway pelo apoio e pelos conselhos; a Alaina e David Sloo por me apresentarem a muitas pessoas; e a Sam Altman, Paul Buchheit, Lynn Harris, Marc Hedlund e Aaron Swartz, leitores dos primeiros captulos. Meu agradecimento a Lisa Abdalla, Michele Baer, Jen Barron, Ingrid Bassett, Jamie Cahill, Jessica Catino, Alicia Collins, Caitlin Crowe, Julie Ellenbogen, John Gregg, Chrissy Hathaway, Katie Helmer, Susan Livingston, Nadine Miller, Sara Morrison, Bridget OBrien, Becky Osborne, Allison Pellegrino, Jennifer Stevens e a Suzanne Woodard pelo incentivo.

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Agradeo aos que partilharam seus insights sobre empresas startups em jantares na Y Combinator ou pessoalmente: Rich Bacon, Greg Benning, Tom Chur Chill, Michael Ellenbogen, Jonathan Gertler, Hutch Fishman, Sara Harrington, Bill Herp, Bradley Horowitz, Joel Lehrer, Carolynn Levy, Simon London, Page Mailliard, Udi Manber, Fredrick Marckini, Greg McAdoo, Mark Macenka, Mike Mandel, Jerry Michael, Rich Miner, Mark Nitzberg, Peter Norvig, Steve Papa, Tom Pinckney, Stan Reiss, Olin Shivers, Hugues Steinier, Jeff Taylor, Rob Tosti e Stephen Wolfram. Agradeo aos fundadores das startups que financiamos na Y Combinator. So inspiradores e sei que tm histrias valiosas para partilhar. Agradeo em especial a Trevor Blackwell e a Robert Morris pelo grande apoio. Tenho a sorte de trabalhar com eles. Agradeo a meus avs, Baba e Bob, a quem admiro e cujos conselhos como escritores muito me ajudaram. Agradecimentos especiais a papai e a Michele, que me apoiaram mesmo quando tive idias loucas como deixar o emprego para fundar uma empresa e escrever um livro. Ao longo dos anos, meu pai jamais pareceu duvidar de que eu poderia fazer alguma coisa de que ele realmente se orgulhasse, e aprecio isso.

Introduo

Uma espcie de mgica acontece nas startups, especialmente bem no comecinho, mas apenas os fundadores esto l para ver. A melhor maneira de compreender o que acontece perguntar a eles; e foi o que fiz. Neste livro, voc vai conhecer as histrias dos fundadores das startups por suas prprias palavras. Quero compartilhar alguns dos padres que percebi. Quando se entrevista uma srie de famosos fundadores de startups, no se pode evitar a tentao de buscar alguma qualidade especial em comum que os tenha tornado bem-sucedidos. O que mais me surpreendeu foi como eles no tinham realmente certeza de estarem iniciando alguma coisa de grandes propores. Algumas dessas empresas comearam quase por acidente. O mundo pensa que esses fundadores tm algum tipo de confiana super-humana, mas muitos estavam inseguros quanto a iniciar o negcio. Tinham a certeza, porm, de estar fazendo algo de bom ou de estar tentando consertar algo. Todos estavam determinados a construir coisas que dessem certo. Na verdade, eu diria que a determinao a qualidade mais importante para um fundador de startup. Se as pessoas que entrevistei tinham algo de super-humano era a perseverana. Isso apareceu repetidamente nas conversas. Perseverana importante porque, numa startup, as coisas no seguem um plano. Os fundadores vivem o dia-a-dia com uma dose de incerteza, isolamento e, s vezes, falta de progresso. Alm disso, as startups, pela prpria natureza, fazem coisas novas e quando se faz coisas novas, a rejeio freqente. Este foi o segundo aspecto surpreendente que aprendi com as entrevistas: como os fundadores foram de incio rejeitados; por investidores, jornalistas,

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empresas tradicionais. As pessoas gostam da idia de inovao no abstrato, mas tendem a rejeitar uma inovao concreta que lhes apresentada porque no est de acordo com o que j conhecem. Se fizermos uma retrospectiva, veremos que inovaes foram inevitveis, mas, na poca em que surgiram, travou-se uma dura batalha. curioso pensar que a tecnologia que hoje nos parece natural, como a troca de mensagens por e-mail, j foi dispensada por no ser promissora. Como disse Howard Aiken: No tema que suas idias geniais sejam roubadas. Se elas forem realmente boas, ser to difcil as pessoas aceitarem que voc ter de enfi-las pelas goelas delas. Alm de ter perseverana, os fundadores de startups precisam ser adaptveis. No apenas porque necessrio um certo nvel de flexibilidade mental para entender o que os usurios desejam, mas porque o plano provavelmente vai mudar. As pessoas pensam que as startups surgem de uma brilhante idia inicial, como se fosse uma semente que resulta numa planta. Mas quase todos os fundadores que entrevistei foram mudando suas idias medida que as desenvolviam. A PayPal comeou como um software de criptografia, a Flickr veio de um jogo on-line. Iniciar uma startup um processo de tentativa e erro. O que guiou os fundadores nesse processo foi sua empatia pelos usurios. Sempre visaram a fazer o que as pessoas queriam. Os fundadores de startups de sucesso, em geral, ficaram ricos, mas os que entrevistei no estavam no negcio apenas pelo dinheiro.Tinham muito orgulho do trabalho braal. Queriam mudar o mundo e, por isso, muitos iniciaram novos projetos igualmente ambiciosos. claro que tm prazer em ter mais liberdade financeira, mas escolhem usar o dinheiro construindo mais novidades. As startups bem-sucedidas so diferentes de empresas estabelecidas mesmo surpreendente como comearam. Seria bom se as pessoas prestassem mais ateno nesse nicho to importante do mundo dos negcios, embora quase sempre incompreendido. nele que est a essncia da produtividade. Na sua forma mais simples, a produtividade parece to estranha que a impresso, para muitos, que nada tem a ver com negcios. Mas se o incio

INTRODUO

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das startups foi assim, o mundo empresarial poderia ser mais produtivo se funcionasse da mesma forma. Meu objetivo com essas entrevistas foi registrar um conjunto de experincia para ajudar a todos. Voc perceber certos problemas que so recorrentes. Todos os fundadores desejavam ter conhecido certas coisas quando estavam comeando. So coisas que agora esto disposio para futuros fundadores em potencial. Espero sinceramente que este livro inspire pessoas que desejam iniciar seus negcios. A fama que vem com o sucesso faz os fundadores de startups parecerem uma espcie diferente. Se as pessoas puderem saber como essas empresas realmente comearam, talvez tenham mais coragem de iniciar um negcio prprio. Espero que muitos que leiam essas histrias pensem: Esses caras j foram como eu. Talvez eu tambm consiga.

captulo 1

Steve Wozniak
co-fundador da apple computer

Steve Wozniak pode ser considerado o homem que deu incio revoluo dos computadores pessoais. Foi ele quem projetou a mquina que reuniu todos os elementos do computador desktop ao criar o Apple II. Wozniak e Steve Jobs fundaram a Apple Computer em 1976. Com a habilidade tcnica de Wozniak e a energia magntica de Jobs, eram uma dupla e tanto. Naquele ano, Woz mostrou pela primeira vez o Apple I, no Homebrew Computer Club no Vale do Silcio era uma reunio peridica de amadores que projetavam e construam computadores pessoais numa poca em que eles ainda no vinham prontos dentro de caixas. A Apple deslanchou rapidamente depois que Jobs conseguiu um contrato com uma loja local de computadores para fornecer cem mquinas montadas e prontas para serem usadas. No ano seguinte, na West Coast Computer Faire considerada a primeira feira de computadores pessoais, na poca um hobby para fs de eletrnica , Woz apresentou a mquina que deu incio empresa e colocou os computadores pessoais, pela primeira vez, ao alcance de usurios leigos: o Apple II. Tanto o hardware quanto o software do Apple II foram projetados por Wozniak, um feito extraordinrio e talvez ainda mais impressionante se levarmos em conta que, enquanto fazia tudo isso, Wozniak trabalhava em tempo integral na Hewlett-Packard.

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Em 1980, menos de cinco anos aps sua fundao, a Apple Computer abriu seu capital, na maior oferta pblica inicial desde a Ford Motor Company, em 1956, criando mais milionrios instantneos do que qualquer outra empresa at ento.

Jessica: Como voc se envolveu com computadores? Wozniak: No ensino mdio, eu j sabia projetar computadores usando apenas metade dos chips que outras empresas da poca utilizavam. Aprendi tudo sozinho, de uma forma que me fez conhecer todos os macetes dos componentes ento disponveis. Na vida, temos que valorizar aquilo em que somos bons, e meu grande talento era criar projetos com poucos componentes usando todos os recursos possveis. Eu valorizava qualquer produto feito com esta filosofia. Isso me ajudou de duas formas. Quando se est em uma startup ou se trabalha sozinho, h pouco dinheiro e quanto menos componentes for preciso comprar, melhor. Alm disso, quando voc usa poucos componentes, tudo se torna to claro e ordenado que voc consegue compreender as coisas mais a fundo em sua mente. Voc tambm comete menos erros. possvel passar seus dias e noites com todos os detalhes do produto em mente. Poucos anos antes de criar a Apple, estava trabalhando na Hewlett-Packard projetando calculadoras cientficas. Era uma grande oportunidade trabalhar com um produto importante naquele momento. O que me levou a fundar uma empresa, contudo, era o que eu fazia fora da HP. Quando voltava para casa, continuava projetando equipamentos eletrnicos, porm no eram mais as calculadoras que crivamos na HP. Atravs de conhecidos, estava envolvido com os primeiros jogos domsticos. Descobri os videogames: o primeiro que realmente deu certo foi o Pong, ento resolvi desenvolver a minha prpria verso. A Atari queria usar meu projeto para criar o primeiro Pong para usurios domsticos. Queriam que eu colocasse o jogo em um nico chip, o que seria mais econmico, considerando-se o volume de vendas que teriam. Foi uma idia de Steve Meyer. Eu tinha uma boa relao com a Atari e eles reconheciam meu talento como projetista, ento queriam me contratar.

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Jessica: Como a Atari chegou at voc? Wozniak: Steve Jobs trabalhava l em meio expediente, finalizando os jogos desenvolvidos em Grass Valley. Ele me chamou e me mostrou o que estavam fazendo. Na mesma hora, Nolan Bushnell me ofereceu um emprego. Recusei, dizendo que jamais deixaria a Hewlett-Packard, onde achava que iria trabalhar toda a minha vida. Na poca, era a melhor companhia para os engenheiros, pois nos tratavam como se fssemos uma comunidade, uma famlia, e todos cuidavam uns dos outros. Os engenheiros os ltimos no organograma tinham a liberdade de apresentar idias que depois poderiam se transformar no prximo produto importante da empresa. Estavam sempre abertos reflexo, s conversas, inovao. Em seguida desenvolvi um jogo para a Atari chamado Breakout, um produto incrvel. Era timo ter meu nome associado a um videogame que de fato foi lanado comercialmente. Estvamos vivendo o comeo de uma indstria da qual eu no fazia parte, mas queria ser um desenvolvedor e ter algum vnculo com aquela nova rea. Em meio a todos esses projetos, acabei me envolvendo em outro. Naquele momento, a Arpanet embrio da internet atual tinha no mximo uma dzia de computadores conectados em rede. Era possvel escolher um computador para visitar e voc teria uma conta com acesso limitado, aquilo que chamamos de guest account, uma conta temporria para usurios externos. Aqueles que tivessem uma senha de usurio podiam ir mais longe e fazer outras coisas. Para interagir com esses computadores de grande porte, raramente havia um terminal de vdeo, ento usvamos teletipos como dispositivo de entrada e sada de dados. Uma vez vi algum digitando em um terminal de teletipo e falando sobre jogar xadrez com um computador em Boston. Foi quando pensei que realmente queria fazer aquilo, que precisava ter aquilo, de alguma forma. assim que muitos empreendedores comeam: vem uma coisa e pensam que precisam daquilo. Ento projetam algo para si mesmos e fundam uma nova empresa. Eu no tinha como comprar as peas de que precisava no podia comprar um teletipo, por exemplo, porque era muito caro por isso tive que

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projetar meu prprio terminal. A nica coisa que eu podia obter de graa era uma televiso comum para ver os caracteres que estavam sendo digitados ou aquilo que o computador gerava em resposta. Comprei um teclado por sessenta dlares, o que, na poca, era incrivelmente barato. Foi o item mais caro desse terminal. Em seguida, precisei desenvolver circuitos e cdigos de computador para colocar numa tela de TV pontos que formassem as letras do alfabeto, a fim de escrever o que vinha do computador remoto, conectado a uma rede. Usando o teclado, era possvel digitar de volta os dados para alimentar esse mesmo computador. Para estabelecer a comunicao entre meu terminal e o computador remoto, constru um modem um aparelho capaz de transferir dados usando uma linha telefnica normal e foi assim que transformei uma tela de TV num monitor. preciso lembrar, contudo, que eu ainda estava trabalhando na HP e fazia essas coisas s por diverso. Jessica: Foi quando voc freqentava o Homebrew Computer Club, certo? Wozniak: Exato. Era um clube composto essencialmente por jovens, pessoas que adoravam montar coisas e coloc-las para funcionar. Todos que estavam l poderiam ter se tornado empresrios, mas poucos eram desenvolvedores, realmente capazes de criar coisas novas. A maioria pensava nos circuitos com a mente de um tcnico: soldando coisas, examinando-as, verificando os circuitos para saber se estavam recebendo as voltagens certas. Havia tambm muita gente ligada a software, mas sem experincia em hardware, o que era essencial para construir as primeiras mquinas. Bem no incio, eu ainda pensava que precisava construir tudo de graa. Ento, descobri que os microprocessadores tinham surgido. De certa forma, eu estava meio parte do mundo da eletrnica, dos computadores, por causa do meu trabalho com calculadoras. Quando descobri os microprocessadores, fiquei intrigado, pensando sobre o que era aquilo. No conseguia entend-los totalmente, por isso comecei a ler a respeito. Eu me sentia desconfortvel porque o mundo, de certa forma, havia se antecipado a mim subitamente havia microcomputadores pequenos e baratos baseados em microprocessadores, mas

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eu sequer tinha ouvido falar no assunto, no fizera parte daquilo. Numa noite, analisei um microcomputador e descobri que era igual aos que eu projetava no ensino mdio e que, alis, eram muito bons. Um dia pude examinar o computador Altair, que dera incio a tudo. Foi o primeiro microcomputador, mas no era realmente um computador. No para mim. Eu s precisava de uma coisa. No segundo grau, disse a meu pai que teria um Data General Nova com memria de 4k. Essa a quantidade mnima de memria necessria para executar uma linguagem de programao. Voc tem que ser capaz de codificar em Fortran ou Basic ou em alguma outra linguagem para criar novos programas, fazer coisas novas. O Altair, que estava sendo vendido a um preo ridiculamente baixo, no era mais que uma verso melhorada de um microprocessador da Intel. Tudo o que fizeram foi lan-lo no mercado dizendo que, a partir daquilo, era possvel conectar todas as coisas que um microprocessador normalmente j aceitaria. Era possvel adicionar RAM (Random Access Memory), placas que se comunicavam com teletipos, ou at comprar um teletipo por alguns milhares de dlares... Para ter um computador que realmente executasse uma linguagem de programao, contudo, era necessrio gastar uns cinco mil dlares, algo fora do alcance de quase todos ns, que estvamos apenas comeando e queramos explorar aquele mundo. A turma do clube no tinha tanto dinheiro assim, mas todos queriam ter seus prprios computadores. Eu me lembro tambm que, cinco anos antes, em 1970, eu tinha projetado e construdo um computador que era exatamente igual ao Altair. Chamava-o de Cream Soda, por conta de uma histria que contarei mais adiante. Como eu no tinha um microprocessador naquela poca, tive que constru-lo usando chips. Constru um processador que ficava em uma placa muito pequena, cerca de 9 x 12 cm. Tinha interruptores, luzes, parecia uma cabine de avio, exatamente como o Altair. E tinha tanta memria quanto o Altair (a memria inicial era de apenas 256 bytes). Eu podia configurar os interruptores, apertar botes, colocar seqncias binrias na memria e execut-las como um programa, e tambm podia ver que o cdigo realmente estava l, sendo executado.

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Novamente, j tinha feito aquilo cinco anos antes. Na poca eu estava vendo o Altair e os microprocessadores e sabia que aquilo no bastava. Era necessrio algo mais para rodar uma linguagem de computador completa. Contudo, a eletrnica havia avanado, estvamos mais prximos. Ento fui pesquisar. Quando projetava qualquer coisa, queria que fosse vivel e que no fosse algo caro, mas precisava no mnimo de 4k de memria RAM. As primeiras RAMs dinmicas de 4k foram introduzidas em 1975. Era a primeira vez que as RAMs custavam menos do que as memrias com ncleos magnticos que os computadores usavam at ento. De repente, o mundo inteiro estava passando a usar RAMs. O silcio se tornaria a nossa memria. Todo o resto o Altair, os computadores da Sphere, da Polymorphic e da Insight eram mquinas projetadas por engenheiros essencialmente incapazes, e no engenheiros de alto nvel. Eram tcnicos que sabiam como comparar as folhas de dados dos chips de RAM com as de um microprocessador, achar o ponto onde cada diagrama especificava endereamento e conectar as duas coisas com um fio. um trabalho muito simples enquanto as RAMs so estticas. As RAMs dinmicas custariam metade ou mesmo um quarto do preo. Com elas, o computador teria memria suficiente para rodar uma linguagem de programao com apenas oito chips de RAM, em vez de 32. Mas a RAM dinmica, que continuamos usando em nossos computadores atuais, precisa de um circuito de apoio para acessar cada endereo individual da RAM a cada dois milsimos de segundo, ler o que est l e escrever de volta, do contrrio o valor existente naquele endereo se perde. Resolver este problema me custou um bom tempo de reflexo e alguns circuitos extras, mas, quando montei meu computador, j tinha os contadores usados para criar seqncias regulares para a tela de TV do meu terminal, ento decidi que usaria os mesmos contadores para fornecer os valores e dizer ao microprocessador, constantemente, que endereos deveriam ser atualizados. Isto exigiu um projeto mais sofisticado, mas, no fim, no s havia menos chips como tambm eram menores. Impressionava qualquer um que o visse. Era

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mais barato e mais rpido. Voc sempre consegue coisas baratas e rpidas se usar a abordagem certa. No final dos anos 1960, surgiram diversos minicomputadores, todos usando os mesmos chips 7400, com quatro portas cada. E todos seguiam o mesmo padro: estabelecer um conjunto bsico de instrues que torna o computador utilizvel. A partir da possvel criar um sistema operacional e desenvolver linguagens de programao. Ento a Data General lanou o minicomputador Nova e, em vez de precisar de cinqenta instrues para realizar uma seqncia bsica de operaes matemticas, tinha uma s: uma instruo de 16 bits. Todos esses bits tinham um sentido e executavam aes. Pude observar como o Nova funcionava quando estudei seu projeto. Era uma forma mais simples de lidar com as operaes lgicas. Refiz o projeto, como sempre, e quando terminei minha verso, o meu Nova tinha quase metade dos chips de todos os outros minicomputadores da Varian, da Digital Equipment Corp., da HewlettPackard todos os minicomputadores da poca (eu estudava o projeto de todos eles). E com metade dos chips, o Nova era um computador to bom quanto os outros. O que mudou? A arquitetura se ajustava ao menor nmero possvel de chips. Jessica: Voc estudava e refazia o projeto de todos esses computadores no ensino mdio, em casa, s por diverso? Wozniak: Sim, porque nunca pude construir um de fato. Eu ia alm, contudo, e refazia os projetos de cada um dos computadores sempre que novos chips apareciam. Pegava um dos novos chips e refazia o projeto de um daqueles computadores porque assim surgiam idias sobre como economizar mais alguns chips. S fazia tudo isso porque no tinha dinheiro, no podia construir um computador de fato. Naquela poca os chips eram carssimos: como eu disse, um computador funcional valia tanto quanto a entrada de uma boa casa. Ento a nica coisa que eu podia fazer era projetar as mquinas no papel e tentar otimiz-las o tempo todo. Competia comigo mesmo para ter idias que ningum mais teria. Foi assim que refinei minha habilidade.

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J sabia que eu usava muitas abordagens que nenhum ser humano utilizaria na prtica. Nada daquilo sequer poderia ser ensinado formalmente na universidade. Fiz muitas coisas de cabea, aprendi sozinho. Sequer havia computadores na escola onde eu estava cursando o ensino fundamental, naquela poca. E mesmo assim eu os projetava. Dei sorte por ter conseguido alguns peridicos da rea e descobri como obter manuais dos computadores, enquanto meu pai conseguia os manuais de chips para mim. Foi quando comecei a pensar em como se construa um computador partindo daqueles chips. Eu tinha uma habilidade especfica e um objetivo definido: queria um computador. Minha habilidade era a de combinar chips com muita eficincia para atingir o meu objetivo, mesmo sem ter projetado nada parecido antes. No sabia como fazer todas as coisas, mas, quando chegava o momento de elaborar um projeto um controlador de floppy disk, uma interface para modem ou impressora, o que fosse , eu projetava as coisas do meu jeito, de forma nova, sem saber como as outras pessoas faziam. As melhores coisas que fiz na Apple vieram do fato de eu no ter dinheiro e de nunca t-las feito antes. Jessica: Voc chegou a entrar na faculdade mas depois abandonou o curso, certo? Wozniak: No exatamente. No sa nem abandonei a faculdade. Depois do primeiro ano, trabalhei por um ano em programao para pagar o terceiro ano. Depois do terceiro ano, fiquei fora um ano para trabalhar e ganhar dinheiro para fazer o quarto ano. Foi quando consegui o emprego na Hewlett-Packard. Que emprego incrvel! Minha carreira comeou a deslanchar. Tinha aqueles projetos paralelos que eu fazia e depois veio o Apple. No tive oportunidade de voltar a estudar naquele momento, apesar de ter esse desejo. Em 1981, sofri um acidente de avio que me deixou com amnsia. Cinco minutos aps sair da amnsia, compreendi que era hora de voltar faculdade. No haveria outra oportunidade. Voltei e me formei. Sempre gostei da universidade e era um bom aluno, um estudante nota dez. Meus pais tinham formao universitria e eu achava que os meus filhos precisavam saber que o pai deles tambm tinha formao universitria. Ainda assim, no aprendi nada

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sobre computadores na faculdade. Nunca tive uma aula sobre linguagens de programao, por exemplo. Jessica: Quando se deu conta de que podia construir o Apple I? Quando constru o Apple I, usei o terminal de TV que eu j tinha desenvolvido. Mas o Apple I era quase um prottipo: no havia sido projetado para ser eficiente, este seria o Apple II. O que fiz na poca foi pegar o terminal que funcionava com meu aparelho de TV, um teclado e juntar alguns outros componentes. Pensei: Esses computadores que esto surgindo tm interruptores e luzes e parecem cabines de avio. E so como o Cream Soda que constru h cinco anos: lentos e sem graa! Era legal ter um computador, mas ele ainda no fazia o que eu queria. Tinha vontade de desenvolver programas, fazer um jogo e jog-lo, ou desenvolver um programa que resolvesse as minhas simulaes para o trabalho na HP. (Eu usava o grande computador deles. O minicomputador era compartilhado por quarenta engenheiros. Para us-lo, era necessrio agendar um horrio.) Naquele ponto, j sabia que, para construir o computador que queria, precisava de um microprocessador. J tinha descoberto que os microprocessadores eram muito similares queles minicomputadores que eu costumava projetar. Usar RAM dinmica era a escolha ideal para economizar dinheiro e peas e, como disse, j possua o terminal. Faltava, ento, uma linguagem de programao, o que era possvel agora, com 4k de memria. O problema era que ainda no havia linguagens de alto nvel para aquele microprocessador da Motorola. Por um lado, fiquei um pouco desapontado, mas por outro me empolguei, porque eu seria o primeiro a escrever uma linguagem de programao para aquele processador. Iria ganhar um certo prestgio com isso. Como era muito tmido, para mim a nica maneira de ser notado era projetando coisas importantes. Mas nunca havia implementado uma linguagem. Ento, abri o manual da Hewlett-Packard no trabalho e estudei BASIC. Estudei todos os comandos e a partir deles desenvolvi minha prpria implementao da linguagem. Alm de criar uma verso dessa linguagem e de fazer o projeto do computador, eu tambm montava e soldava as peas. Eu tambm era o tcnico: fiz de tudo nos meus projetos da Apple.

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Voltando ao Apple I, eu soube que teria o computador com que havia sonhado a vida inteira no primeiro encontro do Homebrew Computer Club. Entendi isso naquela noite, quando descobri o que era um microprocessador. Fui para casa e estudei o assunto, pensando que teria que conseguir dinheiro para comprar um deles. Foi difcil porque o processador da Intel custava 400 dlares, e eu no tinha como conseguir tanto dinheiro rpido. Seria como conseguir 2 mil dlares hoje, no fcil. Ento descobri que havia um processador da Motorola que eu poderia comprar por 40 dlares na Hewlett-Packard, mas logo em seguida a Motorola lanou o 6502 por 20 dlares. Foi o que comprei porque era muito barato e tambm o melhor naquele momento. A prxima etapa era construir o hardware. Examinei todos os computadores minha volta, e percebi que eles sempre seguiam o padro daqueles computadores antigos interruptores e luzes, alm de slots para inserir placas e conectlos a teletipos. E pensei que no queria nada daquilo, queria algo completo porque, naquele momento, o preo era vivel. Tinha meu terminal com um teclado para digitar. O problema era carregar o programa na memria. Estava comeando com um microprocessador que nem mesmo tinha uma linguagem de programao, e a no tem jeito, voc tem que colocar seqncias de nmeros binrios diretamente na memria. Resolvi escrever um programa simples, 256 bytes armazenados em apenas dois chips. Meu programa lia o que era digitado no teclado e cumpria as funes do painel frontal, porm cem vezes mais rpido. Tambm podia mostrar na TV o que estava na memria. Era possvel inserir dados e rodar um programa. Isso me possibilitou ir mais longe ao digitar meus uns e zeros. Enquanto desenvolvia minha verso de BASIC, precisava digitar os uns e os zeros manualmente, at chegar a um ponto em que levava quarenta minutos para carregar todo o meu programa na memria. No digitava em binrio; usava o sistema hexadecimal (nmeros em base 16). Ento carregava o programa na memria e testava diferentes partes a cada vez para ver o que acontecia. Este no era um projeto normal, em que voc tem ferramentas. No havia ferramentas; minha abordagem da vida era justamente usar meu prprio conhecimento. Tenho mais controle sobre o que est acontecendo se no usar uma ferramenta.

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Jessica: Alm de sua TV, voc tinha um gravador cassete para armazenar dados, no ? Wozniak: Tinha. Depois que o Basic chegou a certo ponto, tinha que armazenar um programa grande de forma eficiente em algum tipo de mdia. Usei um gravador para no ter que ficar digitando durante quarenta minutos. Mas isso foi bem no final, quando meu BASIC j estava quase pronto. Jessica: Voc apresentou esse trabalho no Homebrew Computer Club? Wozniak: A cada duas semanas eu apresentava meu projeto, que eventualmente virou o Apple I. Eu o levava ao clube e mostrava s pessoas, alm de levar os diagramas. No trabalho, tirava cpias de todos os meus diagramas e os distribua no clube para ser conhecido por fazer coisas legais. Fazia questo de que meu nome estivesse em todos eles, pois eu era tmido e queria que me conhecessem por estar fazendo algo legal. Era tambm uma forma de dizer aos outros que eles podiam construir os prprios computadores, por um preo bem barato, e no do jeito que os fabricantes do Altair queriam. Estava tentando dizer que havia outro tipo de computadores, outra forma de pensar. Algumas pessoas sacaram, outras no. Jessica: As pessoas que entenderam tentaram construir seus prprios computadores? Wozniak: Ainda era um processo muito trabalhoso. Muitos ali eram ligados programao e no ao hardware. No eram tcnicos, muitos participantes do clube sequer sabiam como soldar. Ento Steve Jobs comeou a dizer que devamos abrir uma empresa, pois muitas pessoas queriam construir um computador mas, mesmo que comprassem os chips em um kit, no iam querer soldar as peas. Ele sugeriu que crissemos uma placa na qual as pessoas poderiam colocar seus chips e ter um computador pronto. Soldar peas em um circuito impresso fcil, no h fios. A idia era fundar uma empresa, construir placas a 20 dlares e vend-las a 40. O nico lugar em que eu poderia vender era o clube. Pensei se haveria cinqenta pessoas ali dispostas a comprar meu computador em vez do Altair com um Intel. Achava que no, mas Steve disse que, mesmo que no consegussemos recuperar o investimento, ao menos teramos uma empresa.

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Jessica: Como voc conheceu Steve? Wozniak: Atravs daquele computador que eu tinha construdo antes, o Cream Soda. Falei a respeito com um amigo, Bill Fernandez, e combinamos de soldar umas peas na garagem da casa dele, gastamos mais ou menos duas semanas nisso. Fomos de bicicleta comprar cream soda, voltamos, bebemos, e por isso chamamos a mquina de Cream Soda. Um dia, Bill foi at a minha escola e me disse que havia um outro cara ali na Homestead High School, mais novo que eu, interessado em eletrnica e coisas do gnero, e que eu devia conhec-lo. Ele nos achava parecidos. O que me lembro que Steve apareceu. Ficamos l no fim da rua, apenas conversando. Comeamos comparando as coisas que j tnhamos feito e falando sobre tipos diferentes de equipamentos eletrnicos e chips. Havia muitas experincias similares, por isso tnhamos tanto para conversar e ficamos amigos por tanto tempo. No havia tantos jovens que entendessem de tecnologia. Nossas personalidades no eram semelhantes, mas sou do tipo que se d bem com qualquer pessoa que queira falar de tecnologia. Alm disso, combinvamos no gosto musical. E estvamos muito mais interessados em Bob Dylan, em msicas sobre a vida, sobre de onde viemos, sobre o que funciona ou no, do que nas msicas mais populares. Sempre amos a shows juntos. Eu ia para Berkeley durante a semana, mas voltava no sbado e a sempre nos encontrvamos, comamos uma pizza, fazamos alguma coisa. Jessica: Quais foram as primeiras coisas que fez depois que Steve sugeriu a criao da empresa? Voc ainda estava na HP, no ? Wozniak: De cara lembrei que tinha assinado um documento dizendo que tudo o que desenvolvesse pertenceria Hewlett-Packard. Na ocasio, achei justo. Queria que a HP construsse o meu projeto, pois eu gostava da empresa e pensava que trabalharia l para sempre, no setor de calculadoras. A HP era o lugar certo para fazer aquele tipo de computador. Procurei a administrao e me reuni com trs nveis de chefes acima de mim, alm de outros engenheiros. Apresentei as idias e disse-lhes o que poderamos fazer, a que preo e como

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funcionaria. Eles se interessaram, mas no podiam justificar o projeto como um produto HP por algumas boas razes. A Hewlett-Packard no poderia fazer um projeto simples. Isso era realmente interessante. Queriam fazer um computador para cientistas, muito caro, no seriam eles a comear um movimento de massa. No estavam interessados em usar um aparelho de TV que no viesse da HP. Um dia, Steve telefonou para o meu trabalho dizendo que tinha um pedido de cinqenta mil dlares, cem placas de computador a quinhentos dlares cada o que era um bom dinheiro. Era duas vezes o meu salrio anual na Hewlett-Packard. Procurei todos os setores e ningum se interessou. Nem mesmo o setor de calculadoras, o mais baixo na HP. Mas aquilo era muito barato, at mesmo para o departamento de calculadoras. Fui ao departamento jurdico e obtive uma resposta deles por escrito dizendo no haver interesse. Ns nos sentimos os maiorais. amos vender computadores. Tudo bem, ns vendemos uns 150 Apples I apenas, mas era um computador de verdade. E o nosso nome estava em todas as revistas, com grficos e comparaes. Aquela era uma indstria em pleno desenvolvimento e havia muitas reportagens a respeito. Ningum poderia ignorar uma companhia com um nome como Apple. Jessica: Como surgiu esse nome? Wozniak: Foi idia de Steve. Fui peg-lo no aeroporto de So Francisco e quando seguamos em meu carro ao longo da Baa, ele disse: Tenho um nome para a companhia: Apple Computer. Estvamos tentando achar um nome inteligente ligado tecnologia, mas nada seria melhor do que Apple. Perguntei sobre a Apple Records (o que engraado, pois ainda temos problemas com eles) e Steve respondeu que era uma empresa diferente. Concordei. Abriramos a Apple Computers. Naquela poca, ainda no havia dinheiro no negcio de microcomputadores, e companhias e investidores com muita experincia gente treinada em negcios e muito mais esperta que ns no pensavam que este seria um mercado realmente grande, mas apenas um hobby, como robs domsticos ou radioamadores. Uns poucos nerds entrariam nessa, mas no seria para as massas.

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No Homebrew Computer Club, sentimos que aquilo afetaria todos os lares do pas, s que pelas razes erradas. Ns achamos que todo mundo teria habilidades tcnicas o suficiente para usar o computador, desenvolver seus programas e resolver, assim, seus problemas. Mesmo quando comeamos a Apple, tnhamos idias erradas sobre o quanto aquele mercado cresceria. Jessica: Como conciliava tudo isso com seu trabalho na HP? Wozniak: Estava ficando cada vez mais difcil. Mas quando comeamos a vender o Apple I, eu ainda pretendia ficar na Hewlett-Packard para sempre. Ento o setor de calculadoras foi transferido para Corvallis, no Oregon. Minha mulher no quis se mudar, o que foi muita sorte, seno eu acabaria no Oregon, e o Apple jamais teria acontecido. Fiquei onde estava, mas fui transferido para o setor da HP que produzia os minicomputadores Hewlett-Packard 3000. Trabalhei l durante algum tempo enquanto aprendia sobre o HP 3000 para o Apple II. Sabamos que nosso produto era muito bom. Ele rompia limites em todos os aspectos. O Apple I, isso bastante estranho, foi provavelmente muito mais importante, pois mostrou que um computador do futuro teria um teclado e uma tela de vdeo e se pareceria com uma mquina de escrever. Teria basicamente aquele tamanho. E, engraado, todo computador desde o Apple I, inclusive a tecnologia Polymorphics do computador Sol que veio em seguida (e saiu do nosso clube), tinha um teclado e uma tela de vdeo. Nenhum computador tinha feito isso antes. Nenhum computador pequeno vinha com teclado. O Apple I foi o primeiro e o Apple II, o terceiro. Depois disso, todo computador passou a ter, basicamente, teclado e tela de vdeo. O mundo nunca mais foi o mesmo depois desse dia. E o Apple II era o grande design. Eu o projetei com muito poucas peas e ainda pusemos cor. Como era possvel ter cor e ainda assim reduzir o nmero de chips pela metade? Foi uma idia bastante inteligente que pipocou na minha cabea numa madrugada, na Atari. Quando voc fica muito cansado e eu tinha ficado quatro noites sem dormir, pois Steve e eu tivemos mononucleose , a sua cabea entra num estado realmente criativo, gerando idias que normalmente jogaria fora. Tive a idia para gerar imagem a cores. Mas ser que funcionaria?

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Quando fiz o circuito e coloquei alguns dados na memria que deveriam aparecer como cor, e as cores realmente apareceram, foi um daqueles momentos eureca que fazem voc vibrar por dentro. Inacreditvel! Fizemos com apenas alguns chips. Tinha cor, depois grficos, depois alta resoluo, controles e sons para colocar jogos na mquina, e memria dinmica o mais novo tipo de memria dinmica que poderia se expandir quase que para sempre. Alm de todo tipo de slots com um minissistema de operao que trabalhava realmente bem. Assim era o Apple II. Qualquer pessoa podia construir coisas para acrescentar a ele. Era possvel desenvolver programas sofisticados, escrever em linguagem de mquina, ou escrever na minha Basic. No havia limites. Sabamos que precisvamos vender mil por ms, mas no tnhamos dinheiro para isso. Ento samos atrs de dinheiro. Um dos primeiros lugares onde fomos foi a Commodore, procurar o antigo gerente de marketing de produto para o microprocessador 6502 que eu tinha comprado por vinte dlares num estande em uma apresentao em So Francisco. Compramos esses nossos primeiros microprocessadores de Chuck Peddle, e com eles fizemos o Apple I e o Apple II. Chuck estava se mudando para a Commodore para fazer um computador. Precisvamos mostrar a ele o Apple II. Ns o levamos at a garagem. Ele era uma pessoa que eu respeitava, tinha desenvolvido o microprocessador que eu havia escolhido. Ele foi at l e olhou o Apple II, eu mostrei todas as especificaes dos padres na tela, como rolar textos, e os jogos, tudo que eu tinha feito. Ele olhou, mas no disse muita coisa. Pensei que ficaria mais impressionado. Soubemos, mais tarde, que a Commodore havia nos descartado. Fomos at eles e falamos com Andre Sousan, engenheiro-chefe. Ele nos disse que Jack Tramiel, o diretor da empresa, tinha aconselhado Chuck Peddle a no usar todas aquelas coisas exticas, como cor. A verdade que eles no sabiam como faz-lo. No sabiam como fazer cor de forma barata. Havia placas para computadores pequenos. A Cromenco possua um sistema de cor. Voc comprava duas placas para o seu Altair; cada uma delas com mais chips do que o Apple II. Era assim que a maioria fazia para acrescentar

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cor. E Chuck Peddle disse: Vocs deveriam faz-lo barato. Apenas em preto-ebranco, com o teclado mais barato que se pode imaginar e a menor tela. Manter o custo baixo. Eles queriam que fosse barato para que todos pudessem comprar. O mais engraado que o Apple II tinha pouqussimas peas e era mais barato, mas, ainda assim, era muito mais funcional. No tivemos que incluir um aparelho de TV, pois sabamos que todo mundo tinha um. Jessica: E por que a Commodore no quis? Wozniak: Boa pergunta. Andre Sousan deixou a Commodore algumas semanas depois e veio Apple dizendo sentir que tnhamos o produto certo e que queria ficar conosco. Eles perderam o momento certo. Acho que Chuck Peddle sabia o que podia desenvolver, mas sabia que no podia desenvolver o que o Apple II era. Eles deveriam t-lo comprado. Teria sido um timo negcio, muito barato. Quando isso aconteceu, ainda estvamos tentando conseguir dinheiro. No eu, mas Steve. Eu me importava bem pouco. Tudo o que queria era mostrar meu produto no Homebrew e ter crdito por ter feito um grande computador. Fomos casa de Al Alcorn, visitar alguns amigos da Atari, e ele tinha uma televiso de projeo a primeira que vi na vida. Usei o meu produto com a TV dele e ele gostou, ficou realmente interessado. A Atari faria o computador. S que eles tinham um outro produto quentssimo para sair: o primeiro jogo Pong para uso domstico. Seriam milhes de consoles, o que quer dizer que todos os esforos da companhia tinham que estar voltados para isso, no dava para fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Ento nos puseram de lado. De maneira bem gentil, tenho de reconhecer. Procuramos, ento, alguns investidores. Don Valentine foi garagem ver o que tnhamos, mas no pareceu muito impressionado. Fez perguntas do tipo: Qual o mercado? Um milho, respondi. Como voc sabe?, ele perguntou. Bom, h um milho de radioamadores e computadores so mais populares do que rdios. Ningum poderia negar isso. Mas no era o tipo de anlise

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que eles queriam. Don no se interessou, mas nos indicou Mike Markkula, que estava interessado em tecnologia e procura do que fazer. Steve o procurou e Mark achou que realmente tnhamos um grande produto, que haveria um mercado enorme para computadores de uso domstico. No havia ainda a expresso computador pessoal, que s surgiu um tempo depois. Com essa ltima expresso, estvamos tentando dizer: Como vamos estabelecer esse novo tipo de computador? O que ele tem de especial? Antigamente, muitas pessoas compartilhavam um computador. Pela primeira vez, voc teria um computador s para voc. Da ser um computador pessoal. Talvez fosse quase um ponto negativo, mas estvamos tornando-o positivo. Mike disse que ele iria investir o dinheiro necessrio para fabricar mil computadores 250 mil dlares. Pareceu assombroso. Seria como uns dois milhes de dlares, hoje. Jessica: Vocs ainda estavam na garagem da casa dos pais de Jobs? Wozniak: Na verdade ns nunca fizemos grande coisa na garagem. As pessoas pensam que era l que sentvamos e ficvamos soldando e desenvolvendo. Os projetos do hardware e do software dos Apple I e II foram feitos no meu apartamento em Cupertino ou na minha baia na Hewlett-Packard, tarde da noite. Os computadores eram manufaturados num lugar em Santa Clara. Eles faziam as placas, colocavam as peas e soldavam tudo. Steve levava para sua garagem, onde tnhamos um laboratrio e plugvamos as placas, as testvamos no teclado. Se funcionassem, a gente encaixotava. Se no funcionassem, a gente consertava e encaixotava. Depois Steve levava tudo para o Byte Shop em Mountain View ou qualquer outro lugar e recebia o pagamento vista. Comprvamos as peas a prazo e recebamos pagamento vista. Foi a nica maneira de conseguirmos fazer o Apple I. Jessica: Ento vocs continuaram se autofinanciando? Wozniak: Continuamos. Chegamos a ter uns dez mil dlares no banco. No era uma fortuna, mas j era o bastante para nos mudarmos para um escritrio. O Steve realmente queria fundar uma empresa.

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Jessica: Onde foi o primeiro escritrio? Wozniak: Abrimos o primeiro escritrio antes mesmo de firmarmos o acordo com Mike Markkula. Arranjamos uma sala em um complexo de escritrios em Cupertino. No muito longe de onde a Apple est localizada hoje em dia, nem longe do lugar onde era o nosso primeiro prdio na Brandley. Steve conseguiu que s pagssemos a metade do aluguel at que comessemos a usar a sala inteira. Era um pouco frio e vazio quando nos mudamos. Mike ia nos financiar e um dia ele me disse que eu tinha de sair da HP. Perguntei por qu. Eu havia desenvolvido dois computadores, interfaces de fitas cassete, interfaces de impressoras e portas seriais. Tinha escrito uma implementao de Basic, diversos programas, demonstraes e todo o resto, em um ano. Ele me disse que eu deveria sair da Hewlett-Packard, no tinha opo. Refleti, pensei em quem eu era, o que queria da vida. Eu realmente queria um emprego para sempre, como engenheiro, numa grande companhia. E queria construir computadores e mostr-los, criar programas... Podia fazer isso sozinho, no precisava de uma empresa. Um dia recebi um ultimato. Encontrei Mike e Steve em Cupertino. Eu disse que no queria abrir a empresa e expus meus motivos. Mike disse apenas OK, mas Steve ficou aborrecido. No dia seguinte, meus pais me telefonaram e disseram que eu deveria abrir a empresa, porque 250 mil dlares era um grande negcio na vida de qualquer pessoa. E os amigos comearam a me telefonar. Meu amigo Allen Baum me telefonou tarde e disse que eu poderia fundar a Apple, administr-la e ficar rico, ou poderia fundar a Apple, continuar como engenheiro e ficar rico. Quando ele disse que eu poderia continuar sendo um engenheiro, aquilo realmente me libertou. Meu bloqueio psicolgico me dizia para no abrir a empresa, eu tinha medo. No sou bom em negcios e em poltica. No iria dizer s pessoas o que fazer. Jamais dirigiria nada na vida. Era uma pessoa apoltica e contra a fora. Desde a guerra do Vietn. No podia dirigir uma empresa. Quando me disseram que eu poderia ser engenheiro, foi tudo de que precisava. Eu teria a empresa e seria apenas um engenheiro. Desde aquele dia, estive

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na base do organograma da empresa. Nunca fui nada alm de um engenheiro que trabalha. Jessica: A voc telefonou para o Steve? Wozniak: Tomei a deciso naquela noite e comuniquei ao Steve. No dia seguinte fui HP e disse aos amigos do setor de calculadoras que ia sair da empresa. Depois fui falar com meu chefe, mas ele estava numa reunio ou qualquer coisa assim. Durante todo o dia as pessoas comentaram comigo o assunto. S o chefe no sabia. At que ele apareceu, e contei a ele que ia sair e fundar a Apple. Ele perguntou quando eu queria sair e respondi que naquele exato momento. Fui embora e meu acordo com Mike Markkula era que eu teria o mesmo salrio para abrir a Apple, ou seja, 24 mil dlares anuais. Jessica: Voc foi direto para a Apple? Wozniak: Fui embora no mesmo dia. Ainda no tnhamos um escritrio, ento trabalhava em casa. Estava concluindo a Basic, alguns hardwares, escrevendo cdigos para alguns grficos especiais, esse tipo de coisa. A Steve e eu conhecemos um amigo de Markkula, Mike Scott, e gostamos muito dele, pois era um sujeito persuasivo (era diretor na National), do tipo que faz as coisas que precisam ser feitas. Decidimos que seria o nosso presidente. Ele ocupou o cargo desde o primeiro dia da Apple como empresa at o dia em que abrimos o capital. O papel dele foi realmente importante na nossa histria, mas no muito lembrado. Acho que ele foi muito importante. Jessica: Como voc o conheceu? Wozniak: Ele era amigo de Markkula. A amizade deles mais ou menos acabou quando Markkula o expulsou da presidncia por ter tomado decises precipitadas. Foi no dia em que ele demitiu um monte de gente. A Apple havia crescido e tnhamos um monte de engenheiros trabalhando em diferentes projetos, mas no estvamos fazendo coisas boas nem to rpido como costumvamos fazer. Mike Scott mandou nosso gerente de engenharia, Tom Whitney (um cara para quem eu tinha trabalhado por trs vezes, duas na HP, e agora na Apple) tirar frias por uma semana, e foi conversar com todos os engenheiros para saber quem estava trabalhando de verdade e quem estava enrolando.

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Demitiu os que no estavam fazendo nada. S que ele deveria ter dado uma chance a eles antes. Mike Markkula era prximo de Ann Bowers naquele tempo (acho que era casada com Robert Noyce), e ela cuidava da rea de recursos humanos. Essa histria quase manchou a imagem da empresa. Mike Scott estava comeando a se precipitar, realmente, tomando decises muito rpidas, e no era to cuidadoso quanto necessrio, nem como tinha sido no passado. A diretoria resolveu lhe dar outro cargo, mas ele escreveu uma carta de demisso chocante, que, basicamente, dizia que a vida era importante demais para aquele tipo de situao poltica. Fiquei triste quando Mike saiu porque ele apoiava as pessoas eficientes da empresa. Jessica: E Ron Wayne? Ele no foi um dos fundadores? Wozniak: Foi, mas no quando nos tornamos uma companhia de fato. Tivemos duas fases. Uma foi a sociedade com Steve Jobs para o Apple I. Para produzir o Apple II, ns nos tornamos uma empresa, a Apple Computer, Incorporated. O Steve tinha conhecido Ron na Atari e gostado dele. Ron era um cara superconservador. Eu no sabia nada de poltica, e at evitava saber. Ele tinha lido todos os livros de direita como None Dare Call It Treason (Ningum ousa chamar de traio), de Gary Allen, e podia ficar falando daquilo tudo. S me toquei mais tarde. Ele dava respostas imediatas para tudo, tinha experincia em negcios e fizera bons acordos acionrios. Ele sabia argumentar de forma rpida e parecia conhecer muito do assunto. Sentou-se em frente a uma mquina de escrever e redigiu da prpria cabea nosso contrato social, usando aquele jargo jurdico. Apenas pensei como ele sabia o que escrever, como conhecia todos os direitos e privilgios e todas aquelas palavras, cujo significado eu ignorava. Ele fez uma gravura do Newton debaixo da macieira para a capa do manual do Apple I. Tambm escreveu o manual. Ou seja, ajudou de muitas maneiras. Steve tinha 45% da sociedade, eu tinha 45%, e Ron, 10%, pois ns dois concordamos que poderamos confiar nele para resolver qualquer problema entre ns. Confiaramos no julgamento dele.

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Naquele momento, amos vender placas de PC por vinte dlares cada, financiadas do nosso prprio bolso. Vendi minha calculadora HP, e Steve vendeu sua van. Cada um levantou alguns milhares de dlares. Ento Steve recebeu o pedido de cinqenta mil dlares. A empresa que fazia nossa placa de PC nos deu trinta dias para pagar. E o mesmo prazo para pagar as peas. Seria uma corrida alucinada contra o relgio. Mas quando fizemos as entregas nas lojas, recebemos pagamento vista. Os fornecedores tinham checado junto ao dono da loja e sabiam que ele ia nos pagar. Basicamente, no tnhamos crdito. Mas se a loja tivesse recuado e desistido da compra, ou se no tivesse pagado, ficaramos muito endividados. Steve e eu no tnhamos dinheiro. No tnhamos carro, poupana, casas. A Ron se tocou de que iriam atrs do patrimnio dele. Ento vendeu sua parte da Apple para ns por uns quinhentos dlares, algo assim. Foi muito pouco. Isso aconteceu quando tnhamos o projeto do Apple II e nos encaminhvamos na direo de um futuro negcio. Ele simplesmente estava apavorado com a possibilidade de ter que pagar a conta. Jessica: Naquela poca, como vocs dividiam o trabalho? Wozniak: Nunca falamos sobre isso. Se tivesse alguma coisa de engenharia, hardware ou software para fazer, eu fazia, porque o Steve no era to bom quanto eu, nem tentava ser. Jamais conseguiu olhar para um circuito e sugerir qualquer coisa. Eu no queria administrar uma empresa minha vida a engenharia. Por isso era ele quem falava com reprteres, negociava com lojas e fornecedores, cuidava da impresso das brochuras, da publicidade. Jessica: Quer dizer que as habilidades de vocs eram complementares? Wozniak: , e se tivesse alguma coisa que nenhum dos dois soubesse fazer, Steve fazia. Ele sempre encontrava uma maneira. Ele era o empreendedor, tinha pressa de fazer a empresa dar certo. Eu era mais o cara tcnico que lidava com circuitos. Jessica: Como era o relacionamento de vocs? Havia muitas discusses? Wozniak: Discutamos muito pouco. Houve s uma ou duas discusses sem grande importncia. Certa vez, o prazo para envio de um pedido havia

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estourado. Tnhamos de cumpri-lo e manter o custo baixo. Ento Steve me perguntou se era possvel economizar alguns chips, e comeou a me pressionar. Mas aquele projeto era muito bom, e eu s poderia economizar dois chips, isso se desconsiderasse a alta resoluo, pois no tinha certeza se algum iria us-la (ela veio a se tornar muito importante). Steve disse que, se fossem apenas dois chips, era melhor manter a alta resoluo. Mas isto no foi como se estivssemos brigando. Eu s disse a ele o nico lugar onde eu poderia economizar alguns chips. Tivemos uma discusso de verdade por causa de slots. Mike Markkula estava chegando e amos construir o Apple II. Eu tinha desenhado um circuito inteligente por sugesto de um amigo Allen Baum, de novo que decodificava oito slots onde era possvel plugar placas de computadores pequenas. No mundo do Altair, em cada placa se usava cinco chips. Ento, se voc tivesse oito placas, seriam quarenta chips. No meu caso, eu tinha usado dois chips com resultado muito melhor. E estava muito orgulhoso com isso. Steve disse, ento, que o que todo mundo precisava era de uma impressora e de um modem. O que era falso, pois ele vinha de um mundo diferente do meu. Ele nunca tinha feito um software nem estado muito prximo de usurios de computador. Ele tinha trabalhado na Hewlett-Packard, onde eram feitos softwares, mas nunca muito prximo de usurios que plugavam placas que transformavam o computador num osciloscpio, ou que controlavam determinado equipamento numa fbrica, por exemplo. Essas placas eram grande parte da minha vida. Nos computadores que eu conhecia, o melhor estava nelas. E ele queria apenas um slot para a impressora e outro para o modem. Hoje em dia estamos em um mundo bem diferente e muito mais livre. Os computadores esto prontos, no temos muito que acrescentar alm de uma impressora e de dispositivos de telecomunicaes coisas como rede local, modem, WiFi. Mas Steve estava brigando por causa de dois slots. O problema era que dois slots no me economizariam um nico chip. Por outro lado, eu queria mostrar que tinha conseguido oito slots com pouqussimos chips seria um desperdcio de chips ter apenas dois slots. Estava muito

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apegado minha idia e disse a ele que arranjasse outro computador, se quisesse s dois slots. Esta foi a nica vez em que tivemos uma briga de verdade. Jessica: Ele continuou insistindo? Wozniak: No, eu no lhe dei escolha. No final, ter seguido meu projeto tornou-se muito importante. Mais tarde fizemos um controlador de drives de disquetes, outras empresas fizeram placas capazes de exibir oitenta caracteres de texto na tela o que resolvia vrios problemas e abria campo para muitas aplicaes , havia placas para expanso de memria, placas especficas para determinadas linguagens de programao e, ainda, placas para conectar os equipamentos mais variados. Era um verdadeiro mundo de placas de expanso. Algumas pessoas tinham Apples II com todos os slots ocupados por placas. Jessica: Quando voc mostrou o Apple II, as pessoas ficaram surpresas? Wozniak: Sempre que eu mostrava o computador, antes mesmo de abrir a empresa, todo mundo o elogiava. Os engenheiros da Hewlett-Packard me diziam que era o melhor produto que j tinham visto. E eles mesmos tinham um dos melhores produtos j criados as calculadoras HP, algumas das quais se tornaram clssicas e so vendidas at hoje , alm de fazerem parte de uma grande empresa de tecnologia. J conheciam meu trabalho desde o Apple I, que usei para desenvolver trabalhos para a Hewlett-Packard. Jessica: Qual o segredo da excelncia para um engenheiro? Wozniak: preciso ser muito cuidadoso, checar cada pequeno detalhe. Deve-se pensar mais a fundo do que o normal. difcil fazer isso usando os programas de hoje, que so enormes. Eu programei muita coisa mo, num processo muito complexo, vrias rotinas matemticas diferentes, rotinas grficas, linguagens de computador, emuladores de outras mquinas, maneiras de botar e tirar o seu cdigo de um modo de emulao, e mesmo assim no havia bugs, nem no hardware nem no software. No possvel encontrar produtos deste tipo hoje em dia. Contudo, era um processo muito intenso na minha cabea, era uma parte de mim. Tudo que fosse criado tinha que ser importante para mim. O computador era eu e tudo tinha que ser to perfeito quanto poss-

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vel. E eu tinha muito contra mim, pois no dispunha de um computador para compilar meu cdigo, meu software. Jessica: Foi difcil para voc fazer com que as pessoas dissessem: Sim, quero ter um computador no escritrio, em minha casa? Wozniak: Quase todo mundo que via a mquina queria uma igual e perguntava: Quanto custa? Poucos mil dlares. Ento quero um. E muitos comeavam a planejar seus oramentos para poder comprar um. Nunca encontramos algum que dissesse no tenho nenhuma utilidade para isso. Estou excluindo pessoas mais velhas, para quem em geral no mostrvamos a mquina. Mas adultos e crianas queriam ter, em casa e no escritrio, uma mquina em que pudessem jogar. O Apple II tambm marcou o incio da indstria dos games, pois pela primeira vez um computador tinha som, controles, cores e grficos para os jogos. Eu mesmo implementei o Breakout, um sucesso do console Atari, em software. Um ano antes, quando eu estava na Atari, eles estavam comeando a falar a respeito de criar um microprocessador para games. At ento, tudo era feito por hardware. Em outras palavras, era preciso soldar alguns fios em determinados chips e colocar outros chips em volta e isto determinava onde o placar ficaria na tela. completamente diferente de digitar cdigo e criar um programa para dizer ponha o placar neste lugar. Naquele tempo, tudo era feito com fios, portas, chips e registros. Era muito difcil naquela poca. Eu tinha uma mquina na qual podia programar um game (eu ou outra pessoa) e tive a idia maluca de tentar fazer o Breakout em Basic, que de cem a mil vezes mais lento do que linguagem de mquina. Uma noite consegui juntar todos os comandos em Basic para mexer com as cores e comecei a digitar em Basic, e em meia hora eu tinha, alm do meu jogo Pong funcionando, mais ou menos cinqenta variaes de cores, velocidades, tamanhos, essas coisas. Algo que levaria um sculo para fazer em hardware. Chamei Steve. Eu estava tremendo. Mostrei para ele o jogo funcionando e disse: Este jogo muito fcil de escrever. Olha s, v em frente mude a cor dos tijolos. Teria levado uma eternidade para fazer a mesma coisa em hardware,

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e fiz em meia hora. Ento eu lhe disse: Agora os games podem ser feitos em software, isso muda tudo. Ao comprar um Apple II, muitas pessoas comearam a experimentar e descobrir coisas que podiam ser feitas com ele. Creio que foi um dos grandes motivos para o sucesso da mquina no fizemos algo fechado que s ns sabamos usar, como a Commodore e Radio Shack fizeram. Elaboramos manuais que tinham centenas de pginas com listagens de cdigo bsico, as descries dos circuitos, exemplos de circuitos para placas que voc poderia plugar. Com tudo isso, as pessoas podiam ler, estudar e descobrir como fazer as coisas por conta prpria. Todos podiam criar programas para seus Apple II e ver como funcionava instantaneamente qualquer um podia programar muito facilmente. A possibilidade de usar placas de expanso foi, talvez, ainda mais importante. Muitas companhias comearam a desenvolver placas que podiam ser acrescentadas ao seu Apple II e escrever um pequeno software (no comeo, a maior parte eram games) em fitas cassete. Bastava ir a uma loja comprar os componentes variados para incrementar o Apple II. Uma das nossas maiores chaves para o sucesso foi o fato de sermos muito receptivos, de forma que outras pessoas se juntavam a ns. De 1980 a 1983, quando o Apple II era o computador mais vendido do mundo, no anunciamos o produto sequer uma vez. Jessica: Houve algum outro momento eureca nesse comeo? Wozniak: Contei para voc dois momentos eureca importantes. Um foi colocar cor, usando um esquema esquisito que no estava certo se iria funcionar ou no. O outro foi que eu no sabia se o Basic serviria para programar um videogame. Nos dois casos, tive sorte. O disquete foi, provavelmente, a terceira histria eureca. O computador estava pronto e eu trabalhava projetando placas com portas paralelas para se comunicarem com impressoras baratas antigas, placas seriais para falar com impressoras de melhor qualidade, placas que se comunicavam com modems... Fiz tambm uma placa que podia controlar a sua linha telefnica

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e gravadores cassete, e servir de secretria eletrnica. No era um modem, contudo, apenas controlava a linha telefnica. A Apple nunca lanou este produto porque no gostaram do cara que eu tinha levado para fazer, que era o Capito Crunch. Foi ele quem criou o projeto. Era uma placa fantstica. Naquele momento, s tnhamos uma interface para fitas cassete. Para carregar um programa na mquina, voc colocava uma fita cassete em um gravador, digitava um comando no teclado e ento apertava play no gravador. Funcionava bem, mas era lento. Mike Markkula queria levar adiante os planos de marketing. De maneira geral, a questo era como iramos apresentar aquele computador de forma a torn-lo interessante o suficiente para se ter um em casa. Significava mudar a imagem daquela mquina para torn-la acessvel a um pblico mais amplo. Criamos vrios programas para uso domstico, mas para us-los, havia grandes perodos de espera. Era difcil e lento demais. Mike disse que precisvamos de duas coisas: um Basic que trabalhasse com ponto flutuante (ou seja, uma linguagem de programao capaz de lidar com decimais, algo que no tnhamos) e uma unidade de disquete. Decidi tentar resolver o problema do disquete. Comecei a estudar um chip novo da HP e surgiram as primeiras idias de como fazer aquele chip mandar dados para o disquete. Eu precisava de um pouco de inteligncia correndo a altssima velocidade, e apresentei um dispositivo chamado mquina de estado. Eu tivera aula disso em Berkeley. Constru uma bem simples, que basicamente era um registro que contm um endereo onde voc est um lugar determinado em um programa. Transformei-o num pequeno microprocessador. Peguei, ento, o disquete do Shugart, um disco de 5 polegadas novo. Eu nunca tinha visto nem usado um disquete na vida. Nada sabia sobre eles. Nunca tive aulas sobre controladores flexveis, no os conhecia, no sabia o que faziam. Mas sabia que, em uma fita cassete, eu gerava sinais de um certo padro de tempo e eles voltavam da fita cassete, analisava-os para entender o que eram os uns e os zeros. O microprocessador fazia o timing porque o timing era frouxo; no era em fraes de um microssegundo. Eu apenas desenvolvia programas que esperavam um

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certo tempo e via quando o sinal ia de cima para baixo ou de baixo para cima e tomava decises diretamente no microprocessador do nosso Apple II. Mas eu no podia fazer a mesma coisa no disquete. Olhei para o desenho do Shugart para entender como funcionava. E entendi que se colocar alguns dados aqui e alguns sinais ali, e acertar um relgio a uma certa velocidade a cada 4 microssegundos, possvel enviar para dentro alguns dados novos. Fui de chip em chip no deles e disse se eu tirar estes, muito fcil passar os fios direto sobre a cabea que est escrevendo no disco. E com o sinal dele voltando, s passei um fio sobre o meu controlador e fiz todo o timing. Ento no preciso de toda a interface complicada deles para trabalhar. Tirei vinte chips da placa deles! Steve realmente gostou disso porque, quando chegava o momento de negociar, dizia, esta uma boa razo para nos vender a um preo mais baixo. No precisamos da sua placa controladora, s de parte dela. Vocs podem vender para ns mais barato do que para outras pessoas. Era um bom negcio para a Shugart e para a Apple. Eu achava que podia escrever dados em um disquete e interpretar o que estava voltando como uma seqncia de um e zero. Eis o problema: voc tem uma trilha de dados e h centenas de milhares de uns e zeros e a trilha se repete. A cabea gira, e voc tem que saber onde e quando os dados comeam e param. Eu nunca fizera isso na vida. Minha abordagem foi escrever certo tipo de dados, usando determinado padro. Escrevi para uma seqncia longa o bastante no comeo de cada seo de dados, e foi algo que de alguma forma colocou os meus circuitos em sincronia, ento eles sabiam quando um um e um zero comeavam um byte, em vez de estar no meio de um byte. Isso fez, automaticamente, que eles cassem em seus lugares. Foi uma sorte essa descoberta. Tinha medo de nunca ser capaz de resolver esse problema. No design, estvamos indo primeira feira CES (Consumer Eletronics Show) aberta aos computadores pessoais o que significava Radio Shack, Commodore e Apple. Nunca tinha ido a Las Vegas e queria conhecer aquela linda cidade, mas s o pessoal de marketing deveria ir. Minha presena no era necessria. A perguntei: Se eu conseguir fazer o disquete, posso ir l demonstr-lo? Tinha duas semanas. Algo como o design do disquete precisaria nor-

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malmente de seis meses entre o projeto e a aprovao da gerncia. um longo ciclo horrvel. Faltavam duas semanas e Mike Markkula disse sim. Foi o que me motivou. Sempre tive essas pequenas motivaes fictcias que me faziam executar um trabalho grandioso. Sentei-me e desenhei o disquete, e Randy Wigginton (ele era o cara do colgio) e eu trabalhamos todos os dias durante uma semana incluindo Natal e Ano-Novo. Todos os dias, at mais ou menos 5 de janeiro, quando fomos para Las Vegas. Quando fomos para Las Vegas, ainda no estava funcionando 10%, e Randy e eu trabalhamos a noite toda at conseguir faz-lo funcionar. s seis da manh eu disse que precisvamos fazer um backup do disquete. Tnhamos um disco bom em que havamos inserido os dados mo, para ficar correto. Comecei a copiar e, quando terminei, olhei para dois floppies que pareciam iguais. E percebi que tinha escrito no bom a partir do ruim, e perdido tudo. Voltei para o hotel. Dormi um pouco. Levantei por volta das dez horas. Consegui recriar tudo de cabea e fiz funcionar a tempo da apresentao. Foi um grande sucesso, todos diziam: Puxa! O Apple tem floppy! Parecia lindo, plugado num slot do nosso computador. E foi uma grande mudana. Mas o verdadeiro momento eureca para mim foi a primeira vez que li os dados. Escrever era fcil. Quando li os dados e vi que estavam corretos, quase morri. Jessica: Que conselho voc daria s pessoas dessa rea que tm vontade de abrir uma empresa? Wozniak: Primeiro, tente ser o mais tico possvel, aberto e confivel. No esconda nada. Se isso for necessrio por questes de trabalho, pelo menos explique o que est fazendo. No engane as pessoas. Tenha certeza em seu corao de que voc uma boa pessoa com bons ideais, porque isso influenciar sua autoconfiana e a crena em suas habilidades. Procure sempre a excelncia; faa o seu produto melhor do que uma pessoa mdia faria. E mesmo se voc consegue fazer algo assim rapidamente, sempre preciso pensar e repensar: Ser que eu posso fazer melhor do que isso? Seu produto no ficar neces-

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sariamente melhor no final, mas voc chegar mais perto do produto e sua prpria cabea o entender melhor. Seus neurnios estaro sempre estudando o problema, e assim, s vezes, a soluo pode surgir de modo inesperado. Tambm, se for necessrio modificar ou acrescentar algo, voc pode fazer isso rapidamente quando tudo est na sua cabea. No tem que pegar listagens para descobrir onde errou. Voc no comete tantos erros, assim. Acredite que o que voc tem melhor do que qualquer coisa que tenha existido antes. Em tecnologia, devemos sempre avanar, nunca andar para trs. Se no tem as ferramentas necessrias, encontre uma maneira de resolver mesmo sem elas. Se no consegue imaginar uma maneira de testar alguma coisa e faz-la funcionar, no acho que seja o tipo certo de pessoa para ser um empresrio. Empresrios tm que estar sempre se ajustando... tudo muda, tudo dinmico, e se voc tem uma idia que no funciona, presica buscar outra, para substitu-la. O tempo sempre crtico porque algum pode sempre derrubar voc. melhor ser jovem porque voc pode perder muito mais noites, trabalhar at muito, muito tarde. Porque voc tem que fazer o que tem que ser feito, e quase no h outra maneira de resolver. Quando chega o momento, sempre crtico. Jessica: Voc teve mononucleose por causa disso? Wozniak: Isso aconteceu quando preparvamos o lanamento do Breakout da Atari. Fiquei sem dormir por quatro dias e quatro noites. Como que se pode desenhar um game significa meses de design constru-lo, criar a placa, faz-lo funcionar, solucionar os bugs em quatro dias? Steve precisava do dinheiro rpido. Ele no me disse. Tambm no me disse o total. Ele recebeu muito mais do que me disse, e s me deu metade de uma pequena soma. Ele no precisava ter feito isso. Eu teria feito o trabalho por 25 centavos. No era essa a questo. Eu estava feliz de desenhar um game para a Atari, que estava trazendo os jogos de fliperama para o mundo uma coisa a ser lembrada para o resto da vida. Nessa poca, ns dois pegamos mononucleose. Acho que foi uma Coca-Cola que dividimos.

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Jessica: Ele ficou com mais dinheiro do que voc, mas os dois trabalhavam no projeto? Wozniak: , descobri 12 anos mais tarde. Ele talvez precisasse do dinheiro mais que eu, que era engenheiro na Hewlett-Packard. O valor era muito pequeno para mim. Mas teria sido melhor se ele tivesse falado e sido honesto. Jessica: Vocs receberam algum investimento de Mike Markkula? Wozniak: Duzentos e cinqenta mil dlares. Ele injetou oitenta mil dlares, como investimento meio a meio entre mim e Steve; e o resto foi um emprstimo, que pagamos. Jessica: Foi tudo o que a Apple recebeu? Wozniak: Foi. E aconteceu logo no comeo, com investidores que tnhamos encontrado atravs da Intel. Mike percebeu que precisaramos de algum dinheiro em caixa, que amos crescer rpido. E quando voc cresce rpido, precisa de mais dinheiro. Tivemos um investimento muito antes de mandar para as lojas o primeiro Apple II. Depois disso, conseguimos cerca de meio milho com uma firma de investimentos. Jessica: Na Costa Leste? Wozniak: Acho que sim. Markkula trabalhou com Hank Smith na Intel, foi assim que eles se conheceram. E acho que Don Valentine realmente investiu algum dinheiro, mas chegou a um ponto em que ele queria ganhar mais dinheiro e comprar algumas aes de Steve Jobs por US$ 5,50 cada uma, antes de abrirmos o capital. Steve achou que era muito pouco. Ah, aqueles dois. Don Valentine no gosta quando discordam dele. Jessica: H alguma coisa que as pessoas entenderam mal sobre o comeo da Apple? Wozniak: Steve e eu nunca tivemos uma briga de verdade. Ningum nunca nos viu brigar. As discusses eram raras e de menor importncia. E, em geral, eram apenas mal-entendidos. Ele tinha lido alguma coisa no jornal como se eu tivesse dito. Muitos jornais entendiam errado. Fizeram parecer que eu estava deixando a Apple porque estava zangado com coisas na empresa e me atriburam palavras. O Wall Street Journal fez isso. Eu disse ao reprter: A

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razo por que estou saindo para comear uma nova companhia que vai fazer controles remotos. Eu tinha mostrado a todos os executivos da Apple o que era; ento, ningum me acusaria de sair e tentar abrir uma empresa concorrente. Na verdade, eles me mantiveram na folha de pagamento como funcionrio da Apple. Desejaram-me sorte e disseram que eu no era concorrente. Mas o Wall Street Journal entendeu mal a histria, dizendo que eu ia embora porque no estava gostando do que acontecia l. Eu tinha me queixado da forma como alguns engenheiros do Apple II estavam sendo tratados, como se no existissem nos dias do Macintosh. Quero dizer, no tnhamos nem mesmo permisso de comprar o disquete da Sony que queramos para a diviso do Apple II, porque seria melhor do que o que seria usado no Macintosh. Mas era o certo. Falei de salrios, bnus, esse tipo de coisa na reportagem. Defendi esses engenheiros, mas os jornalistas fizeram parecer que eu estava indo embora por causa disso. E no era. Nunca busquei o sucesso, nem a riqueza. Dinheiro para mim no significava muito. A maior parte dei para caridade, museus... Isso nunca foi minha motivao. O que queria era ser a mesma pessoa que era antes da Apple. Foi por isso que voltei a dar aulas. Eu teria ficado no ensino se a Apple no tivesse existido.

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Mike Lazaridis
co-fundador da research in motion (criadora do blackberry)

Mike Lazaridis fundou a Research In Motion (RIM) com o amigo Doug Fregin em 1984, quando ainda cursava a Universidade de Waterloo. Um de seus primeiros projetos foi uma rede local que rodava sistemas de monitoramento industrial. Pouco antes de Lazaridis se formar, os dois amigos fecharam um contrato de seiscentos mil dlares com a General Motors para fazer uma rede semelhante. Lazaridis abandonou a universidade para se dedicar integralmente empresa. A RIM foi uma das primeiras empresas a perceber a importncia das redes sem fio. No incio dos anos 1990, quando o mundo empresarial americano ainda desconhecia o uso de e-mails, Lazaridis previu o potencial do e-mail pelo celular. Em 1999, uma srie de projetos no setor culminou no BlackBerry, produto dominante nesse mercado at o surgimento do iPhone. O BlackBerry foi uma inovao que no s se tornou popular, mas mudou a maneira de as empresas operarem. Algumas das pessoas mais poderosas nos negcios e na poltica organizaram suas vidas em torno desses aparelhos. Em 1997, a RIM abriu o capital, sendo uma das mais admiradas empresas de tecnologia do Canad.

Jessica: Como voc conheceu Doug e como se deu o incio da Research In Motion? Lazaridis: Eu o conheci no ensino fundamental e comeamos a trabalhar juntos no ensino mdio. Nessa poca, um industrial local montou laboratrios

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e financiou um programa de ponta de oficinas de eletrnica em nossa escola. Quando aquele equipamento chegou, ainda encaixotado, lembro que pedi ao professor para abrir algumas das caixas e tirar o material. Ele concordou, com a condio de que eu sempre lesse os manuais. Sei que no parece muito mas, para um aluno recm-chegado ao ensino mdio, aqueles manuais que ensinavam como usar um osciloscpio, um gerador de sinal, um computador simulado, enfim, vrios equipamentos avanados eram livros cheios de coisas estranhas demais para entender. Naturalmente, depois de provar que sabia usar o equipamento e entendia para o que servia, eu podia abrir a caixa. E abrimos todas. Jessica: E como foi esse perodo no ensino mdio? Lazaridis: Era uma poca esquisita porque comeou a haver uma diviso entre os alunos que tiravam notas maiores e os que freqentavam as oficinas. Os professores tentaram corrigir a situao antes que ela fugisse do controle e se tornasse comum. Muitos de ns, que estvamos no programa das oficinas, tambm fazamos parte do outro grupo. Havia l em cima e l embaixo. L em cima tnhamos as aulas de matemtica e informtica, l embaixo, as oficinas. Tentamos diminuir a diferena e explicar aos professores e alunos de cima o que aprendamos nas oficinas e como estvamos aplicando a matemtica e os conceitos cientficos que aprendamos l em cima. E de fato aplicvamos. Eu era capaz de dar palestras nas aulas de matemtica, explicando como a trigonometria podia ser aplicada para gerar, controlar e transformar fora, coisas que aprendamos nas oficinas. Jessica: Li que seus professores de eletrnica disseram que o passo seguinte seria conectar os computadores sem usar fios. Vocs percebiam a dimenso do que ia acontecer? Lazaridis: Claro que no. Na poca tnhamos de fazer todos aqueles cursos e trabalhos e ainda havia outros interesses que nos ocupavam, no tnhamos tempo. Tentvamos fazer tudo ao mesmo tempo porque queramos ir para a universidade e, para isso, era preciso tirar boas notas. Era um desafio porque havia uma carga enorme de cursos. Os programas nas oficinas eram praticamente um

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curso, exigiam muito trabalho. amos para as aulas cedo, depois para as oficinas, trabalhvamos l e voltvamos no final do dia, esperando poder terminar os deveres de casa a tempo de continuar fazendo os trabalhos das oficinas. Era exaustivo mas compensador, porque tnhamos todos aqueles recursos, a grade curricular era nova em folha e podamos ir at o limite. Doug e eu comeamos a aprender como lidar com computadores por conta prpria. Estvamos no final dos anos 1970. Os computadores ainda usavam o sistema de cartes perfurados, eram mquinas que ficavam em prdios separados e voc nunca as via. Mas comeamos a brincar com aqueles computadores simulados eram da Digital Equipment Corporation, na poca um dos principais fabricantes de mainframes e minicomputadores e aprendemos os fundamentos dos computadores: como construir portas lgicas, como construir registradores e como ligar isso tudo em seqncia, controlados por um clock, um temporizador. Eram conhecimentos bsicos e realmente fizeram diferena com o passar do tempo. Meu professor de eletrnica tambm era o presidente do clube local de amadores de rdio e televiso. Ele nos levava televisores para que desmontssemos e convertssemos seus sintonizadores para a banda de radioamadores. Sabamos como alterar as freqncias, mas no compreendamos exatamente o que acontecia. S fomos entender na faculdade, mas pudemos ver como as coisas funcionavam e percebemos o potencial. Ao perceber que estvamos de fato interessados em computadores e o que ramos capazes de fazer, aquele professor nos disse que quem conseguisse juntar a tecnologia de transmisso de dados sem fio com os computadores estaria com algo grande nas mos. No acho que ele estivesse prevendo o que iria acontecer, mas compreendeu que os computadores nos davam duas vantagens fundamentais: o envio de informaes sem qualquer ambigidade (por serem digitais) e a possibilidade de controlar o processo de radiofreqncia, tornando-o mais eficiente. S entendi o que isso significava anos mais tarde. No incio dos anos 1980 fomos para a universidade e, mais uma vez, estavam acontecendo coisas cujo significado e relevncia as pessoas no tinham idia. A Universidade de Waterloo tinha um

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poderoso sistema de computadores. Era um grande mainframe da IBM, que ficava no prdio central do campus. Mais importante ainda, ele ficava vista de todos. Era uma sala enorme, a Sala Vermelha, sada diretamente de um filme de fico cientfica: tinha piso elevado para o cabeamento e refrigerao, um mezanino envidraado sua volta e, l dentro, havia diversos computadores. Todas as salas de aula em torno do mezanino estavam equipadas com terminais. Tnhamos acabado de passar dos cartes perfurados para terminais de vdeo, portanto estvamos em outro perodo de transio. No cheguei a trabalhar com cartes perfurados, comecei direto nos terminais. Comeamos a usar uma coisa chamada e-mail para receber e entregar nossos trabalhos e tambm para trocar mensagens entre ns. Comeamos a trabalhar com a internet, ento chamada Arpanet. Era uma colaborao entre universidades, pesquisadores, empresas e os militares. No dvamos muito valor quilo na poca, mas estvamos sendo treinados para usar algo que s seria importante uma dcada depois. Ao mesmo tempo, trabalhvamos com redes de computadores. Nesta poca, as redes ainda eram projetos de pesquisa nas universidades. Tnhamos o nosso prprio programa de pesquisa, o Watlan (Waterloo Local Area Network). Possuamos compiladores, sistemas operacionais em tempo real no dava para ver a relevncia que tudo aquilo teria em nossas vidas porque ficvamos soterrados por trabalhos e ainda tnhamos nossa vida social. fcil esquecer que voc est recebendo treinamento para tecnologias, aplicaes e tcnicas de ponta. Com o tempo, percebemos que aquilo era bem legal, algo realmente avanado. E cada vez mais nos envolvamos com diversos aspectos desses diferentes programas e projetos de pesquisa. Nos ltimos anos de estudo, cuidei de projetos da universidade, basicamente tentando custear meus gastos. No ltimo ano, j fazia trabalhos como programador. Foi quando veio a recesso de 1984 e a indstria de tecnologia sofreu um grande impacto. Muitos engenheiros perderam o emprego, apesar de a Universidade de Waterloo ter orgulho de encaixar no mercado seus alunos de programas de estgio e graduao. Foi um dos piores anos que j tivemos. Lembro que muitos alunos ficaram irritados por no conseguirem emprego, mesmo depois de um curso

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puxado. Era inacreditvel, porque eram excelentes s alunos excepcionais eram admitidos naquela universidade. Estvamos sendo treinados com informaes tiradas de um livro de fico cientfica, estvamos na melhor situao possvel. Eu me lembro dos debates que tivemos e um dia me desafiaram: Se acredita tanto nisso, por que no abre uma empresa? Foi o que fiz, literalmente, poucas semanas depois. Jessica: Faltava s um ms para a formatura? Lazaridis: . Abri uma empresa antes disso. Conseguimos um contrato que nos manteve incrivelmente ocupados. Comeamos a contratar pessoas e vi que no dava mais para estudar. Tive que pedir uma licena. Jessica: Quando voc abriu essa empresa? Lazaridis: Os trabalhos para fora comearam no terceiro ano. No quarto ano dei incio ao que se tornou a RIM. Jessica: No terceiro ano, voc trabalhava apenas para conseguir algum dinheiro para pagar a faculdade? Lazaridis: Sim, mas tambm havia alguns trabalhos interessantes na universidade. Eu estava usando novas linguagens, de alguma forma os primrdios do que se tornou Java. Toda a idia de mquina virtual. um paralelo difcil de traar, mas eu estava trabalhando em algo chamado STOIC. Era uma linguagem interpretada que estava sendo usada em diversos microcomputadores na poca. Na verdade, acabamos comprando um dos computadores que a universidade colocou venda. Aparentemente estava quebrado, e me lembro dele porque o usvamos na aula de engenharia, era especificamente nele que fazamos nossos trabalhos. Eu o arrematei por uns quatrocentos ou seiscentos dlares, porque no funcionava. Era um computador enorme. Levei-o para o escritrio e desmontei tudo. Quando comecei a testar cada um dos componentes, notei que a fonte de alimentao estava quebrada. Ns a consertamos e o computador funcionou na mesma hora. Foi um grande negcio. Jessica: Como voc conseguia contratos sendo um jovem universitrio? Lazaridis: Quando se tem acesso educao de ponta e se sabe usar as mquinas, quando voc se sente vontade com elas, ento basta um pulo para

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perceber que pode fazer algo pelas pessoas. Existe uma demanda por esse tipo de experincia, mas o problema que muitas empresas nem sabiam que tinham aquela necessidade. Bastou sair da concha e comear a falar com as pessoas procurar nos jornais, nas BBS locais, entrar em contato com diversas empresas e perguntar quem estava precisando de trabalho. Basicamente, uma espcie de venda. O interessante foi que, em todos os casos, era possvel usar essa experincia para resolver um problema antigo, que podia ser solucionado de forma rpida e sofisticada com os conhecimentos adquiridos. Foi como conseguimos trabalhos com a General Motors, o National Film Board e a Kodak, o que nos levou ao prmio Emmy e ao Oscar Tcnico. Mais tarde, percebi que o conhecimento a que fui exposto no ensino mdio e na universidade tinha me preparado para as duas dcadas seguintes. Precisamos ter certeza de que estamos expondo os alunos a tecnologias do futuro, e no reduzindo as aulas a algo que seja um ensino relevante. O que ensino relevante? O que pesquisa relevante? Quando estava na universidade, algum que visse o que estvamos fazendo podia perguntar por que no amos fazer outra coisa algo relevante, por exemplo , achando que ningum iria usar aquilo, que seria intil. Imaginavam que pouqussimas pessoas teriam um computador em casa. Ento para que servia aquele negcio de comunicao em rede? Para certas pessoas podia parecer fico cientfica, nada importante. O que era importante naquele tempo tornou-se obsoleto logo depois que samos da universidade. Jessica: Doug tambm fazia parte da consultoria? Lazaridis: Doug estava na Universidade de Windsor e colaborvamos um com o outro. S quando resolvi criar a RIM chamei-o para trabalhar comigo. Ele veio duas semanas depois do telefonema. Jessica: Voc teve de dizer a seus pais que ia largar a faculdade, no? Lazaridis: Tive, claro. Mas o mais difcil foi falar com o diretor e pedir para sair. Eu no o conhecia e foi interessante porque ele me pediu desculpas por ser obrigado a tentar me fazer mudar de idia. Quando acabou de falar, desejou-me

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sorte e apertou minha mo com um grande sorriso. Por ironia, vinte anos depois, tornou-se membro da diretoria da RIM. Jessica: Ento voc comeou a RIM e tinha um contrato de seiscentos mil dlares com a General Motors. O que vocs estavam fazendo? Lazaridis: Uma das coisas que fizemos foi prestar ateno ao que a General Motors estava tentando realizar. O edital j tinha sado havia mais de dois anos. Pegamos uma cpia e vimos que alguns dos projetos s podiam ser desenvolvidos usando as tecnologias de ponta que tnhamos aprendido na universidade. Um deles praticamente exigia uma rede local, portanto tivemos de criar uma, com base naquilo de que nos lembrvamos. Voltei universidade, falei com alguns professores e estudei algumas das pesquisas que estavam em curso. Tivemos de desenvolver a rede do zero, mas tnhamos de estar certos de que seria muito resistente, porque seria usado no ambiente hostil das fbricas. Havia coisas como soldagem por arco eltrico e sistemas operando com 4.800 volts. Era difcil de fazer. Depois nos asseguramos que os sistemas de vdeo poderiam ser inicializados a partir de um computador central. Por falar nisso, s hoje estamos comeando a ver o PC sem disco PCs que podem ser inicializados remotamente, um dos aplicativos que a internet oferece hoje. Precisamos criar um sistema que fizesse isso. O interessante foi que tivemos a oportunidade de usar um dos primeiros PCs da IBM. Quando o encomendamos, os discos rgidos tinham acabado de ser lanados. Mudamos nosso pedido de um sistema de fita para um de disco rgido. Achamos que era um grande luxo, tnhamos um HD enorme, de 10 megabytes. Jessica: Li que receberam uma verba do governo do Canad. Por que pediram esse financiamento, para crescer? Lazaridis: preciso lembrar que no incio sempre difcil. Havia preocupaes bsicas sobre como pagar o aluguel, por exemplo. Doug e eu dividamos um Honda Civic financiado. O grande luxo do carro era ter um cmbio de cinco marchas em vez de quatro. Morvamos juntos, mas era importante economizar porque no sabamos quanto tempo amos levar para ter alguma estabilidade.

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Ouvimos falar dos programas do governo e nos inscrevemos. Deu um bocado de trabalho, era muita burocracia. Naquela poca, os valores eram pequenos e ficvamos pensando se a coisa toda valia pena, tamanho o trabalho que dava. Mas foi de grande ajuda quando precisamos do dinheiro. Com a nossa experincia, e conforme as agncias governamentais foram reconhecendo nosso trabalho, os valores se tornaram mais interessantes. Mas o grande avano, para ns, foi quando conhecemos a tecnologia de transmisso de dados sem fio. Em 1987, numa palestra, as pessoas comentavam que, no Japo, havia sido instalado um sistema desse tipo para a Coca-Cola. Era muito caro manter caminhes cobrindo Tquio inteira para ter certeza de que as mquinas de venda estavam cheias. Descobriram que, na maioria das vezes, no havia necessidade de recarreg-las. Os custos do sistema foram amortizados com a reduo do nmero de viagens dos caminhes e a economia de combustvel as mquinas podiam avisar quando precisavam ser recarregadas. Um sistema de computador era capaz de fazer uma agenda de entregas, assegurando que nenhuma mquina jamais ficasse vazia. Foi quando me lembrei das palavras do meu professor do ensino mdio. Resolvi que era o que eu queria fazer. Tambm me lembrei das coisas que fizemos na universidade e que envolviam muito processamento digital de sinais. Eu tinha sido contratado por causa desse meu interesse foi estranho, mas aconteceu de estar na hora certa, no local certo. A Cantel, agora Rogers, me procurou. O presidente quis me conhecer e falar sobre o sistema que tinham acabado de comprar, o Mobitex. Era um sistema de transmisso de dados sem fio (wireless) e eles precisavam de algum para desenvolver programas e ajud-los com aquilo. Era um pedido diferente, mas eu fui olhar o equipamento e vi que era coisa muito nova, ainda nos estgios iniciais. A documentao ainda nem tinha sido totalmente traduzida do sueco. Lembro que me disseram que se eu fizesse aquilo funcionar, conseguiria o contrato. Michael Barnstijn, um dos meus primeiros scios, achou que conseguia ler o bsico do texto (ele holands). Passamos horas ligando tudo e ficaram surpresos porque de fato conseguimos fazer a mquina funcionar. Ficamos com o contrato e comeamos a desenvolver programas.

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Isso foi o incio de tudo. Desenvolvemos boa parte do primeiro protocolo para transmisso de dados sem fio, interfaces de programao de aplicativos (APIs), ferramentas de desenvolvimento tudo o que era necessrio para as primeiras redes sem fio. Foi a primeira grande chance, a oportunidade de deixar as consultorias e realmente comear a fazer produtos. Jessica: Voc diria que foi uma das maiores viradas da RIM? Lazaridis: Diria que foi o comeo de uma virada. Ningum sabia o que era transmisso de dados sem fio no dava para pedir um financiamento para fazer aquilo. Era bizarro. Os telefones celulares tinham acabado de surgir, estavam comeando a ser usados sobretudo por advogados e corretores de imveis. Quando se falava sobre wireless, ningum sabia do que se tratava. Imagine, ningum tinha computador em casa, as pessoas no se conectavam internet. Tudo era muito restrito, era preciso discar para acessar os servidores. O mundo era muito diferente. Jessica: Como voc foi to bem-sucedido fazendo coisas to frente do seu tempo? Lazaridis: Como se percebe uma tendncia do mercado? Uma tendncia industrial? Como voc transforma em produtos o que aprendeu e o que est acontecendo no espao tecnolgico de forma que passe a ter valor para os consumidores? Como encontrar esses consumidores? O que aprendemos com o Mobitex, e mais tarde com o Datatech, foi que havia aplicativos interessantes sendo desenvolvidos e ns estvamos no lugar certo, na hora certa. Mas foi necessrio ter f. Voc chama de viso, mas uma combinao de viso e f de que: 1) o que voc faz vai acontecer algum dia; 2) aquilo de fato tem valor; 3) voc realmente pode executar as coisas de maneira rentvel, promovendo o produto de modo a conseguir financiamento para o desenvolvimento e o crescimento do negcio. bem complicado. Jessica: Quais foram outros momentos de virada importantes? Lazaridis: Um dos meus sonhos no ensino mdio era construir uma espcie de tecnologia ligada explorao do espao. Quando voc jovem, imagina-se trabalhando na NASA, construindo um foguete ou peas de uma nave espacial.

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Quando estava mais envolvido com a transmisso de dados sem fio, recebi uma proposta para trabalhar para a empresa canadense SPAR Aerospace. Eles queriam um produto para a Estao Espacial Internacional parecido com um que j tnhamos feito. E ele seria usado no que seria o Canadarm2 na Estao. preciso lembrar que as pessoas estavam comeando a compreender o que era o Canadarm1.1 E a estao espacial era apenas uma proposta esperando a aprovao do Congresso o Canadarm2 seria construdo mais tarde. Parecia timo, como se eu estivesse me preparando para aquela oportunidade h muito tempo. Mas a o lado comercial veio tona e tive que perguntar SPAR de quantas unidades do produto eles precisariam. De seis, responderam. Perguntei se era uma encomenda inicial ou total. Embora aquelas placas de circuito fossem custar muito dinheiro, seriam apenas seis. Perguntei sobre o prazo. Primeiro iam querer alguns prottipos, s iam precisar do produto quando a estao espacial fosse construda e isso dependia da aprovao no Congresso. Tomei a deciso sensata: desisti da ambio infantil e continuei a fazer produtos de transmisso de dados sem fio. Por ironia, anos depois estava no escritrio do antigo diretor da NASA, Sean OKeefe, um grande entusiasta do BlackBerry, que usado pela NASA. Eles consideraram que o BlackBerry foi extremamente til durante a temporada dos furaces. Comearam usando os aparelhos para coordenao e como sistema de backup, depois passaram a us-los diariamente. Sean contou que, uma vez, voltando para casa (ele tem motorista e trabalha pelo BlackBerry no caminho), recebeu um e-mail de algum que ele achou familiar, com vrias perguntas sobre a Space Shuttle. Sean comeou a responder e recebeu mais perguntas. Achou que o nome era realmente familiar e viu que a pessoa estava na lista de pessoal ativo da NASA: era um astronauta da estao espacial perguntando, gentilmente, quando voltaria para casa. Anos depois, o BlackBerry me permitiu realizar aquela aspirao infantil, porque foi usado pela NASA para se comunicar com a Estao Espacial Internacional.
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Sistema robtico usado no espao para funes de manuteno da estao espacial. (N. da T.)

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Jessica: Vamos adiantar a histria para a poca em que voc teve a idia do BlackBerry, que surgiu quando voc estava no poro. O que fazia l embaixo (risos)? Lazaridis: um bom lugar para se esconder. No meio de tudo o que estava acontecendo, eu me perguntava onde estava o valor das redes wireless para dados. H tempos tnhamos visto que receber e-mails por WiFi tinha valor, mas era algo difcil de implantar. Havia muito trabalho a realizar, um processo de tentativa e erro, muito investimento em pesquisa e desenvolvimento para fazer o sistema funcionar. At agora, o BlackBerry o nico sistema que funciona bem e considerado seguro. H 15 anos, ainda era um projeto de pesquisa e estvamos nos dedicando um bocado a ele. Mas o produto, na sua forma final, ainda no cabia dentro do bolso, o que era a nossa meta. Tnhamos compreendido a funcionalidade mas seu valor estava limitado pela tecnologia da poca. Comeamos, ento, a trabalhar nesta parte. Foi quando meu filho nasceu. Lembro que cheguei em casa e meu filho no tinha passado muito bem, tive que cuidar dele. Levei-o para o bero e fui para o computador. Botei uma msica e comecei a escrever. Trs horas depois, dei os ltimos retoques no que virou o plano para o que finalmente se tornou o BlackBerry. Na poca, chamei de pager interativo. Logo em seguida pensei em cinco melhorias nas redes sem fio que nos dariam um produto confivel, e que usasse pouca energia. Estabeleci a premissa bsica sobre onde residia o valor do produto. A partir desse ponto, isso se tornou a base fundamental da nossa tecnologia durante quase uma dcada. Assim que mandei o trabalho para o escritrio, meu filho acordou. Esse foi um ponto crucial porque usamos aquele documento at hoje. Alm de definir a essncia da experincia do BlackBerry, ele nos permitiu sermos fiis ao que realmente agrega valor para nossos consumidores. Isso nos ajudou a ficar longe dos modismos que no acrescentam valor e tornam apenas o produto mais complicado e mais caro, alm de causarem impactos negativos sobre coisas importantes, como a durao da bateria.

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Jessica: Em 1997, foi difcil convencer as pessoas de que elas iriam querer acessar os e-mails durante as viagens? Lazaridis: importante lembrar que e-mail no era novidade para quem fez faculdade no incio dos anos 1980. Mas a indstria demorou a adot-lo. No que houvesse algum problema com a indstria, mas a tecnologia ainda no tinha chegado ao tipo de ubiqidade de que precisava. Era preciso alcanar uma massa crtica de usurios em potencial. Vimos que, em 1997 e at antes, havia uma cultura do paging na Amrica do Norte (essas redes eram fundamentalmente norte-americanas). Decidimos construir um pager bastante avanado; assemelhava-se a um pager, era do tamanho de um pager e at parecia funcionar como um. Mas era um terminal completo, que enviava e recebia e-mails. Foi necessrio experimentar um bocado de processos de back-end para ele funcionar. Muitas pessoas no percebem que o BlackBerry, o produto, na verdade um sistema e que o recebimento e o envio de e-mails dependem de um servidor. Passamos muito tempo acertando detalhes, sabendo que o mercado no estava preparado para ele. Ns disfaramos de pager o que depois se tornou o Blackberry. Jessica: Como as pessoas j sabiam o que era um pager, podiam pensar: Cara, eu preciso de um desses... Lazaridis: Exatamente. Estvamos dando a elas a possibilidade de ter comunicao nos dois sentidos: era um pager que no s recebia como tambm enviava mensagens. Todos acharam que aquilo tinha grande valor, mas o sistema era caro e a taxa mensal alta porque tudo era muito novo, embrionrio. Sabamos, contudo, que o uso de e-mail iria disparar. Na RIM, tivemos e-mail desde o incio. Nossos e-mails estavam impressos nos cartes de visita, quando todo mundo ainda colocava os nmeros do telex. As pessoas me perguntavam do que se tratava. S fomos botar o nmero do fax cinco anos mais tarde. Apenas 15 anos depois da universidade comeamos a ver as pessoas, de maneira geral, usando e-mail nas empresas que constavam na lista da Fortune 1000. Em 1999, sabamos que tinha chegado a hora e fizemos diversas pesquisas para ter certeza de que o lanamento iria ocorrer no momento

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certo. Decidimos lanar o produto em Nova York, nos mercados financeiros, grandes usurios de sistemas e de e-mail. Tinham dinheiro e podiam pagar pelo servio naquele estgio. Precisavam de muitos dados e informaes, e em tempo real. Para eles, tempo mesmo dinheiro. O sistema BlackBerry lhes fornecia tudo isso. interessante dizer que o nome que demos surgiu de pesquisas, que remetem a nossas razes. Decidimos fazer isso de maneira cientfica e procuramos uma companhia especializada em encontrar nomes para empresas, a Lexicon. Trabalhamos durante seis meses at encontrar o nome. Foi provavelmente a palavra mais cara que j comprei. BlackBerry tornou-se uma das marcas mais famosas do mundo. Funciona em todos os lugares. Ns a testamos mundialmente. Foi um dos quarenta nomes de uma lista que foi sendo afunilada. Pesquisamos o que esse nome significava para as pessoas. Seria possvel usar o nome para criar uma marca, uma experincia? Foi um nome bem pensado. Jessica: Como canadense, voc gostaria de dizer aos leitores as vantagens de estar no Canad? Nunca teve a tentao de se mudar para o Vale do Silcio? Lazaridis: Estvamos to ocupados que nunca pensamos que faria diferena. Uma das melhores coisas de estar no Canad a educao de alto nvel disposio de todos foi isso que realmente nos ajudou. Nunca pensei em ir para outro lugar. A idia era deixar a RIM no Canad, e no lev-la para os Estados Unidos isso sempre foi uma certeza. Era importante ter a empresa perto da Universidade de Waterloo e de Wilfrid Laurier, uma universidade perto de casa, porque eu sabia que precisvamos atrair todo este talento em potencial. importante estar perto dos alunos e da universidade em termos de conscincia de marca. O primeiro imvel que ocupamos era bem prximo universidade. Quando colocaram o letreiro com o nome da empresa, me perguntaram se havia gostado do resultado. Respondi que o importante eram os letreiros na parte de trs do edifcio, para serem vistos pelos alunos. A partir da, todos os nossos edifcios puseram letreiros na parte de trs, com vista para a universidade. Percebi que para conseguir conquistar os melhores alunos preciso comear cedo: no segundo ano voc j os perdeu para

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outra empresa. Comeamos a contratar alunos do primeiro e do segundo ano, sabendo que no poderiam cumprir horrio integral por trs ou quatro anos. Mas era um investimento de trs ou quatro anos que comeamos a fazer com eles porque sabamos do seu valor. Eles eram tratados como empregados de tempo integral. Hoje somos o maior empregador em programas de estgio no Canad.

captulo 3

Sabeer Bhatia
co-fundador do hotmail

Quando os colegas de trabalho Sabeer Bhatia e Jack Smith comearam a desenvolver sua primeira idia um banco de dados pessoais baseado na internet, a que deram o nome de JavaSoft ficaram frustrados porque o firewall de seu empregador impedia o acesso a suas contas pessoais de e-mail. Para resolver o problema, tiveram a idia de criar contas de correio eletrnico que pudessem ser acessadas anonimamente atravs de um browser. Foi uma idia pioneira. Em 1996, surgiu o primeiro webmail, oferecendo s pessoas contas gratuitas que poderiam ser acessadas de qualquer computador ligado rede. Menos de dois anos depois, tinham feito a base de usurios do Hotmail crescer mais rpido que qualquer outra empresa de mdia na histria. Na vspera do Ano-Novo, em 1997, a Microsoft comprou o Hotmail por quatrocentos milhes de dlares.

Jessica: Conte-me como voc e Jack chegaram ao Hotmail. Bhatia: Conheci Jack Smith na Apple. Estvamos projetando PowerBooks, os laptops da empresa naquela poca. Nosso gerente saiu da empresa e foi trabalhar numa startup no Vale do Silcio, a FirePower Systems. Jack e eu sabamos que, na Apple, teramos um emprego estvel, fixo, mas no teramos chance de comprar aes. Decidimos sair e ir para a FirePower. Trabalhamos duro na produo de chips usados para projetar PCs que rodavam no processador PowerPC. Eles rodavam mais de um sistema operacional e, na poca, a idia

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era que, se a eletrnica interna do computador fosse melhor e mais rpida, as pessoas usariam aquela mquina porque ela seria capaz de executar diversos sistemas operacionais, fosse UNIX ou Windows. Se o processador tivesse melhor qualidade, eliminaria a necessidade de processadores Intel, porque a arquitetura de sistemas usando chips RISC seria melhor. Com o tempo, contudo, a Intel acabou chegando ao mesmo nvel de preo e desempenho. Depois de dois anos, a empresa no ia muito bem. O gerente que nos contratou foi cuidar da prpria vida. Eu pensava no que fazer, se devia estudar administrao de empresas ou aplicar meu tempo em outra coisa. A internet estava se desenvolvendo e comecei a dedicar cada vez mais tempo a ela, o que era bem interessante. Era incrvel ver aquelas pequenas empresas comeando. Dois colegas meus de Stanford tinham fundado o Yahoo!, e eu pensei: Uau! apenas uma lista, um diretrio que permite a voc localizar informaes. E algum injetou um milho de dlares nisso. Aquilo era impressionante. Percebi que a internet viera para ficar e comecei a pensar no assunto; tive a idia de fazer um banco de dados simples de instalar nos servidores. O browser seria usado como front-end. Seria possvel guardar qualquer tipo de informao nos servidores, mas o browser seria usado como interface de acesso. As pessoas poderiam criar um banco de dados pessoal de qualquer coisa: informaes de contato, telefones, arquivos especiais, qualquer coisa que se pudesse fazer num PC. Elaborei um plano de negcios, mas me perguntava como criar uma empresa sozinho. Conheci Jack e sabia que ele era um timo engenheiro de software e de hardware. Contei a idia para ele, que leu o meu plano e, no dia seguinte, perguntou apenas onde devia assinar. Comeamos a trabalhar e eu disse que o prximo passo seria levantar algum dinheiro e tentar ver como contratar pessoas, e ir adiante. Jessica: Vocs largaram os empregos? Bhatia: No, resolvemos dedicar as noites e os fins de semana ao produto. A certa altura, chegamos a um ponto em que um dos dois tinha de pedir demisso para se dedicar integralmente ao projeto. Sugeri a Jack que se demitisse. Eu era solteiro, sem filhos e daria metade do meu salrio para ele sustentar a

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famlia, no precisava de muito dinheiro para me sustentar. Comeamos a trabalhar e a procurar investidores. Alguns nos negaram ajuda, alegando no saber qual era o mecanismo de retorno financeiro. Explicamos que coletaramos informaes demogrficas detalhadas e, a partir da, poderamos fazer uma propaganda dirigida. Mas, naturalmente, fazer anncios no era um modelo que garantia retorno. Jessica: Como a idia do JavaSoft se transformou no Hotmail? Bhatia: Enquanto planejvamos o JavaSoft e trabalhvamos na FirePower Systems, instalaram um firewall na intranet da empresa que nos impedia de acessar nossas contas pessoais de e-mail. Eu tinha uma conta em Stanford, Jack tinha uma na AOL, e no podamos mais trocar e-mails entre ns por causa do firewall. Passamos a usar disquetes ou papel. Foi quando pensamos que o problema estaria resolvido se os e-mails ficassem acessveis por meio de um browser, j que era possvel acessar qualquer website de qualquer lugar do mundo usando um browser. Isso seria a soluo para um nmero enorme de pessoas que trocavam emails. O que havia de brilhante na idia era permitir o acesso total aos e-mails usando qualquer browser, em qualquer lugar do mundo. Jessica: Essa idia sensacional surgiu especificamente porque estavam tentando resolver o problema de e-mail de vocs? Bhatia: Isso mesmo. Queramos acessar nossos e-mails pessoais de dois lugares: de casa e do trabalho. E, no trabalho, no podamos. Jessica: Quando tiveram a idia do webmail, imediatamente descartaram o projeto do banco de dados JavaSoft e se dedicaram ao Hotmail? Bhatia: Ficamos divididos. Nosso plano era usar a idia do JavaSoft para conseguir dinheiro de investidores. Mas, na verdade, sempre consideramos que os e-mails eram uma idia ainda melhor. Jessica: Vocs no queriam divulgar a idia, contudo, com medo de serem copiados. Bhatia: Medo que nos copiassem ou que levassem o projeto para a Netscape. Ou para outra empresa. Entenda que, na poca, tnhamos apenas a idia,

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nada mais. Quando procurvamos os investidores, eles nos descartavam por uma razo ou outra, dando desculpas frvolas, por exemplo, perguntando sobre nossa experincia. Explicvamos que tnhamos experincia com engenharia de hardware. Perguntavam, ento, por que estvamos desenvolvendo software. Tambm diziam que ramos muito jovens, queriam saber se tnhamos experincia em gerenciamento de empresas. Dizamos que no ramos apenas dois jovens com uma grande idia. A comunidade de investidores se comunica. Nunca se sabe. A Netscape, na poca muito poderosa, estava construindo servidores de e-mail. Imagine se os investidores perguntassem empresa por que no fazia e-mails com base na internet. Essa era a idia, certo? No havia tanta proteo em termos de propriedade intelectual. Quem fizesse primeiro ficaria com o mercado. Tnhamos medo e mantnhamos tudo em segredo. Mas, de um jeito ou de outro, amos levar a idia adiante, mesmo se consegussemos o dinheiro para o outro projeto. Jessica: Li que vocs julgaram os investidores em potencial pela reao que tinham idia do JavaSoft. Vocs planejaram essa abordagem inteligente? Bhatia: Planejamos, sim. No possvel conseguir uma entrevista com um investidor sem ter um plano de negcios, mas no queramos que o nosso plano com a idia do e-mail circulasse. Ento, apresentvamos o plano de negcios do JavaSoft. Se no nos rejeitassem pelas razes erradas e aceitassem nossa juventude e o fato de no termos experincia gerencial, passavam no teste. Apenas quando comeassem a botar dinheiro na primeira idia, falaramos sobre o Hotmail. Fizemos isso porque no confivamos neles. Jessica: Vocs finalmente fizeram contato com a Draper Fisher Jurvetson (DFJ) e eles passaram no teste. Conte-me sobre como conseguiram o investimento. Bhatia: Eles gostaram da idia de cara. Disseram que iam chamar um dos quatro scios para examinar o projeto que se mostrava promissor. Na semana seguinte, Tim Draper nos visitou e tambm gostou da idia. Depois de outra reunio, ele disse que queriam fazer o aporte do dinheiro, que tinham gostado do projeto. Perguntou quanto queramos. Fiz alguns clculos no verso de um envelope e pedi trs milhes de dlares, o que tnhamos calculado pensando em

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contratar alguns engenheiros de programao. Acharam que era demais e perguntaram: De quanto vocs precisam apenas para nos provar que podem fazer o que dizem colocar as contas de e-mail disponveis na internet? Ento pedi meio milho de dlares, eles ofereceram trezentos mil, eu aceitei. Eles queriam 30% da empresa, avaliando o negcio em um milho de dlares. A negociao foi intensa; ameacei procurar outros investidores se no nos dessem o dinheiro. Finalmente, combinamos 15%, com a empresa avaliada em dois milhes depois da injeo de dinheiro. Mas colocaram uma clusula que lhes garantia preferncia. Como jovem empreendedor, no compreendi que isso significava que no podamos procurar outros investidores. Mesmo no tendo ficado com um bom pedao na primeira mordida, na avaliao seguinte poderiam ficar com o restante. Jessica: Seu advogado no falou sobre a clusula? Bhatia: Nosso advogado no era muito bom. A DFJ nos passou a idia de que gostava tanto de ns que queria ter o direito de comprar o prximo lote. Mas a clusula nos impediu que procurssemos outros investidores. O que acabou acontecendo foi que no conseguimos ter uma avaliao superior porque a prpria DFJ queria botar mais dinheiro na empresa. Assim, quando procurvamos outros investidores, o pessoal da DFJ dizia que no ramos uma boa empresa. Dessa forma, ficamos presos DFJ at a prxima rodada. Jessica: Eles no ajudaram em nada? Bhatia: Steve Jurvetson foi muito prestativo. Ele nos apresentou a muitas pessoas. No final das contas, foram uma boa empresa de VC (capital de risco), no sentido de que tentaram fechar alguns acordos. Mas nem sempre jogaram conforme as regras. Ningum sabe disso, mas na negociao antes do acordo com a Microsoft, eles literalmente injetaram cinco milhes de dlares na empresa porque sabiam que ela seria vendida e que precisvamos de algum dinheiro no meio-tempo. Isso nos custou muito caro porque fizeram certas imposies que no deviam existir, como participao preferencial, ou seja, eles tirariam o dinheiro deles primeiro e depois continuariam tendo uma parcela do restante. Fazia sentido para as primeiras rodadas, mas no para as seguintes. S precisvamos de dinheiro enquanto estvamos negociando com

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a Microsoft. Eles sabiam muito bem que seramos comprados e s estvamos negociando o preo final. Jessica: Vamos retomar a negociao com a Microsoft mais frente. Agora eu queria saber se a experincia que tinham com hardware ajudou na hora de construir servidores que pudessem suportar arquivos pesados? Bathia: Ajudou porque sabamos que tipo de hardware seria necessrio para suportar o trfego no nosso site. E quando voc projeta hardware, tem muito mais disciplina para desenvolver e especificar programas, porque no possvel errar ao criar hardware. A impresso de cada chip custa milhes de dlares. Ento, quando os designers de hardware projetam um novo programa, normalmente fazem direito. Usam as chamadas state machines para descrever o funcionamento do software. Ao fazer isso, a coisa se torna muito determinista: se esta a entrada, aquela a sada resultante. Isso escrito de uma forma bastante clara, com espao para poucos erros. Por outro lado, quem desenvolve software criativo para pensar e arquitetar o produto. Enchem o programa de firulas mas pensam que, se houver um problema, podem consertar e remendar o cdigo. diferente do hardware. Jessica: Vocs no estavam preocupados em relao a questes de propriedade intelectual quando deixaram a empresa para comear o Hotmail? Bhatia: No, eram negcios completamente diferentes. Estvamos desenvolvendo chips, no tinha nada a ver com a internet. Jessica: Ento, tinham trezentos mil dlares e passaram a trabalhar no Hotmail em tempo integral. O que aconteceu nos seis meses anteriores ao lanamento? Bhatia: Conseguimos o dinheiro em 14 de fevereiro de 1996 e o site foi lanado em 4 de julho. Tnhamos cem mil assinantes nos primeiros trs meses e comeamos a crescer rapidamente. A cada dia conseguamos mil, duas mil, cinco mil assinaturas. Jessica: Como? Bhatia: Foi no boca a boca. Preparamos uma propaganda macia de RP com uma empresa especializada e comeamos a falar com diversos jornalistas.

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Fizemos uma turn de divulgao na Costa Leste e na Costa Oeste dos Estados Unidos e, a partir da, o servio deslanchou. Jessica: Vocs tinham uma tagline no corpo do e-mail encorajando os destinatrios a tambm abrir suas contas gratuitas no Hotmail. Como surgiu essa idia? Bhatia: Na verdade, foi idia de Jack. Falamos com nossos investidores para saber se estava tudo bem. Quando se altera o e-mail de algum, preciso ter muito cuidado. Quando algum enviava uma mensagem para um amigo ns estvamos, de alguma maneira, violando a santidade do e-mail, colocando no final uma linha dizendo: Esta mensagem foi enviada pelo Hotmail. Crie um e-mail grtis no Hotmail.com. Falamos com Tim, pois no queramos criar a imagem de uma empresa maldosa, que alterava e-mails. Ele disse: tima idia, sigam em frente. Pouco depois descobrimos que ele comeou a dizer que era o autor da idia. Deu vrias entrevistas literalmente se declarando o pai do webmail, afirmando que, sem ele, isso nunca teria acontecido. Acho inacreditvel que ele tenha alegado que o crdito era todo dele, at mesmo em relao tagline, a linha final (que se tornou conhecida como um exemplo clssico de marketing viral). Ele afirma isso abertamente em palestras, o que no considero correto. Jessica: Ele declarou que o webmail era idia dele? Bhatia: No, ele diz que a idia era nossa mas que, sem eles, no teria acontecido e teramos feito o JavaSoft. A verso deles que nos disseram, em nosso primeiro encontro, que devamos criar um webmail. Por que teriam nos dito isso? Jessica: Vocs fizeram crescer a base de usurios do Hotmail mais rapidamente do que qualquer outra empresa naquela poca. Voc acredita que isso aconteceu por conta do produto ou de uma boa campanha de RP? Bhatia: Na internet, se voc faz algo realmente bom, a coisa se espalha muito rapidamente entre os usurios, como fogo no mato. Basta contratar uma empresa pequena de RP.

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Jessica: Sempre esteve nos seus planos que o Hotmail fosse gratuito para os usurios? Bhatia: Sempre. Jessica: Como convenceram as pessoas de que poderiam ganhar dinheiro a partir de propaganda dirigida? Era uma grande novidade na poca. Bhatia: Era novidade, mas, ao mesmo tempo, no era foi assim que o Yahoo! conseguiu investimentos (e depois abriu o capital). O conceito deles era crescer atravs da propaganda, mesmo sendo um diretrio, porque as pessoas pagariam pelos anncios. Nossa idia era que, se pageviews acessos a uma pgina web eram uma mercadoria vendvel, podendo ser quantificada, iramos gerar muito mais pageviews, porque a navegao muito mais intensa quando voc est trocando e-mails. Voc clica numa mensagem e a pgina aparece; clica em outra e mais uma pgina aparece. Ento estvamos pensando no nmero de pginas e no nmero de pageviews como a quantidade que se poderia quantificar em termos financeiros. Estimamos que poderamos ultrapassar o Yahoo! em nmero de pageviews que iramos oferecer, que era o que eles anunciavam. Nos ltimos dez anos, a publicidade cresceu mais ainda. No se trata apenas de pageviews, mas do nmero de cliques para se chegar s pginas. A parte de maior valor da propaganda (pelo menos na propaganda on-line, hoje) o click-through ou seja, quando voc clica em um banner ou link que leva aos anunciantes que uma busca. Na busca, as pessoas esto mais dispostas a clicar, porque esto procurando alguma coisa. O Google provou definitivamente que o nmero de click-throughs mais valioso do que o de pageviews. Voc pode ter cem pageviews isso tem um valor , mas o valor dos click-throughs muito maior porque como os anunciantes medem se a propaganda est funcionando. Jessica: Foi difcil conseguir anunciantes no incio? Bhatia: Leva-se um bom tempo at chegar a um anunciante e comear a receber dinheiro dele. Na verdade, nos primeiros trs ou quatro meses, fazamos propaganda de graa. Demos aos anunciantes seus banners apenas para

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mostrar que aquele era um mecanismo para que eles pudessem apresentar seus produtos a milhes e milhes de consumidores. As pessoas perguntavam como ganharamos dinheiro e tnhamos apenas aqueles anncios estranhos como resposta. Os anncios eram vistos como algo negativo. Por isso, das 25 ferramentas de busca da poca, apenas duas ou trs sobreviveram. As outras sucumbiram porque suas pginas iniciais pareciam cassinos de Las Vegas, em oposio interface limpa e simples do Google. Acho que a estratgia do Google foi muito melhor. Eles ganharam a confiana do consumidor final. Jessica: O Hotmail conseguiu lucros com a propaganda? Bhatia: No, nunca nos tornamos lucrativos. Mas no estvamos perdendo muito dinheiro. Achamos que no ramos os melhores na venda de anncios e terceirizamos o servio. Dissemos empresa: Vocs vo vender os anncios para ns e vamos apenas cuidar de coloc-los no ar para vocs, no importa o preo. Queremos apenas uma percentagem com um valor mensal mnimo e no vamos procurar outra empresa. Esse valor mensal mnimo que nos davam, cerca de um milho de dlares por ms, era suficiente para no termos prejuzo. Nossos custos eram baixos, cerca de um milho de dlares por ms. No obtivemos lucro, portanto, mas tambm no tnhamos grandes prejuzos. Jessica: Voltando ao incio, quais foram os momentos marcantes nos meses que antecederam o lanamento? Bhatia: O primeiro foi conseguir um investimento de trezentos mil dlares. Foi o mximo para ns, dois garotos, conseguir aquele dinheiro. O segundo foi quando comecei a usar o sistema e contei a novidade para meus amigos e para a famlia. Todos que usavam o Hotmail (umas cinqenta ou cem pessoas) estavam adorando. E quando realmente lanamos o servio, cada um de ns tinha pagers e recebamos mensagens de hora em hora com o ritmo de crescimento da base de usurios. Era fenomenal cem novos assinantes h duas horas, duzentos novos assinantes na ltima hora. Todos sabiam quantas pessoas estavam se associando e isso motivava a empresa.

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Jessica: Em algum momento pensaram que teriam problemas? Bhatia: Apenas quando tivemos de procurar o segundo investimento. No tnhamos dinheiro algum. Tim estava nas Olimpadas em Atlanta e se recusou a nos financiar porque queramos uma avaliao um pouco mais alta. Era o que todos os outros investidores nos diziam, mas ele queria investir usando uma avaliao mais baixa. S tnhamos dinheiro para agentar poucas semanas, no conseguiramos fechar a prxima virada de ms. Assim que ele voltou, aceitamos os termos que ele literalmente imps para continuar. Jessica: Vocs no poderiam ter alegado legalmente que, no concordando com uma avaliao maior, eles estavam recusando o negcio? Bhatia: quela altura estvamos de mos atadas: era preciso tomar uma deciso e seguir adiante. Jessica: Ento o maior desafio no incio do Hotmail foi conseguir investimentos? Bhatia: Sim. E naturalmente era difcil equilibrar isso com o crescimento. Nossos servidores apresentavam algum defeito e tnhamos que nos preocupar com problemas de escala e tambm como acrescentar novos servidores para tornar o servio mais confivel. No eram guas tranqilas. Jessica: Vocs nunca saram do ar? Bhatia: Isso aconteceu por algumas horas, algumas vezes, e no tnhamos backups adequados, nem capacidade de restaurar dados. Havia um problema de confiabilidade e levamos algum tempo para contorn-lo. Jessica: Como lidaram com isso? Bhatia: Resolvamos os problemas medida que apareciam: usvamos um novo sistema, rearquitetvamos algumas coisas. Os engenheiros trabalhavam duro e, no geral, fazamos as coisas funcionarem. Mas, mesmo hoje, acontece de voc fazer o log in no Hotmail e receber um aviso de servidor fora do ar. So problemas de quem tem uma ampla base de usurios. Jessica: O webmail era uma novidade. O que os consumidores no entenderam? Bhatia: Um de nossos vendedores inscreveu a me como usuria. Ela disse: Vejo que recebi um e-mail seu, mas como fao para ler? Clique nele, o filho

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respondeu. Ela no sabia que tinha que clicar! Um homem contou que a irm entrava na conta do Hotmail indo ao Yahoo!, digitando hotmail, navegando at a pgina e ento fazendo o log in foi como uma amiga ensinou a ela. As diferentes formas como as pessoas usavam a internet nos deixavam perplexos. Jessica: Nesse cenrio, quem era a concorrncia mais ameaadora? Bhatia: Qualquer um no mundo da internet. Ficvamos mais nervosos com empresas como a Netscape, porque tinham servidores de e-mail e forneciam acesso via web aos servidores. A questo, contudo, que eles forneciam apenas uma interface de gerenciamento dos servidores via web para que os administradores pudessem configur-los. Um administrador de sistemas poderia conferir o nmero de assinantes ou qualquer outra coisa, mas no oferecia webmail. A parte boa, contudo, que muitas pessoas acreditavam que e-mail no era um produto para ser usado a partir de um browser. Diziam que funcionava melhor em clientes locais de e-mail, como o Outlook Express, que fica na mquina do usurio. No algo para ser feito com um browser, foi o que Jerry Yang, do Yahoo!, disse. Adoramos! No tivemos competio, portanto, ao menos durante os primeiros oito meses, at atingirmos um patamar em que foram forados a comprar uma empresa. Soube que o Yahoo! deixou escapar a oportunidade de comprar o Google por um milho de dlares na poca, o pessoal do Google teria achado o preo timo. Jessica: O Yahoo! finalmente acabou comprando o Rocketmail. Eles foram o primeiro concorrente de vocs, no foram? Bhatia: No incio foram nossos parceiros porque precisvamos de um diretrio de usurios que tivesse uma funo de pesquisa para que as pessoas pudessem encontrar seus destinatrios e mandar mensagens. Essa era a especialidade do Rocketmail e em vez de construir um diretrio, fizemos uma parceria com eles. Dissemos: O.k., vamos usar seu diretrio no nosso website e mandar nossos dados de registro para vocs registrarem as contas de e-mail das pessoas. Eles viram quantos registros estvamos enviando diariamente e perceberam nosso crescimento de centenas para milhares, de milhares para

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dezenas de milhares. Foi quando decidiram partir para o negcio de e-mail e surgiram com o Rocketmail. Jessica: Vocs ficaram irritados? Bhatia: Eles tambm receberam investimentos da Draper Fisher Jurvetson, que viu duas de suas empresas criando dois sistemas diferentes de e-mail. No gostamos da idia, mas no podamos reclamar com a Draper. Foi uma deciso do Rocketmail, segundo a Draper, e obviamente estvamos irritados com eles, mas na poca tambm sabamos que no podamos compartilhar muitas informaes com eles. Jessica: Ento no tiveram um confronto com o Rocketmail? Bhatia: Rompemos a parceria e decidimos que, a partir dali, ramos concorrentes. Jessica: Foi a que decidiram conversar com a Microsoft? Bhatia: As conversas com a Microsoft comearam depois do nosso primeiro ano, em julho de 1997. Mais ou menos em agosto, a Microsoft nos procurou. Estavam impressionados com os nossos sete milhes de assinantes. Sabiam que estvamos crescendo e queriam descobrir como conseguamos oferecer e-mail para tantos assinantes, pois estavam penando para oferecer o servio aos 2,5 milhes de clientes do MSN. Foi ento que comeamos a falar de uma parceria. Preparamos um plano de negcios que detalhava como forneceramos email para os assinantes deles. Disseram que queriam investir na nossa empresa. Pelo nosso plano de negcios, viram que tnhamos a inteno de ser mais que uma empresa de e-mail. Queramos incorporar vrias outras funes, como notcias personalizadas, enfim, queramos nos tornar um portal mais adiante. Era o que eles tambm estavam querendo e propuseram a compra. Respondemos que no havamos pensado naquilo, mas, por um bom preo, poderamos analisar a situao. Jessica: Como foi o processo de negociao? Bhatia: Marcaram uma reunio com Bill Gates em 13 de outubro de 1997. Eles nos mostraram o campus da Microsoft, a sede principal, tudo. Fomos

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apresentados ao Bill, conversamos com ele, depois nos levaram a uma sala com uma mesa gigantesca, onde havia uns 15 negociadores da Microsoft. Pessoas ligadas ao desenvolvimento de novos negcios, advogados, contadores, tudo. Fizeram uma apresentao ressaltando quanto gostavam da nossa empresa, disseram que queriam comprar o nosso negcio e nos ofereceram 160 milhes de dlares. Eu sabia que era o primeiro lance e disse: Obrigado pela oferta. Ns realmente gostamos da sua empresa e ficamos felizes por vocs gostarem tanto da nossa. Vamos discutir a proposta com a nossa diretoria e voltaremos a conversar. O diretor financeiro deles me perguntou se no achava aquela quantia razovel. Mas j haviam me alertado que, se eu falasse qualquer coisa, no haveria como negociar frente a tantas pessoas. ramos apenas trs: Jack Smith, eu e nosso vice-presidente de marketing. Jessica: O que os levou a negociar at conseguirem os quatrocentos milhes? Bhatia: Se voc j tem uma enorme base de usurios, no h como questionar isso. Mesmo se eles comeassem a desenvolver o produto do zero, com tantos engenheiros e pessoas competentes na Microsoft, no seria fcil conseguir o que tnhamos. Sabamos que poderiam ter feito o produto, tinham os desenvolvedores, muitas pessoas inteligentes no desenvolvimento. Na poca, eles contavam com uns 16 mil desenvolvedores, enquanto eu tinha sessenta empregados, dos quais 14 desenvolvedores. Seria fcil para eles escolher 15 pessoas entre as 16 mil e criar o produto. Mas eu sabia que tnhamos um forte impulso e aquilo seria muito difcil de atingir. Jessica: Voc chegou aos Estados Unidos com apenas 250 dlares no bolso. No foi uma tentao aceitar vender a empresa por trezentos milhes de dlares? Bhatia: Depois de ter visto que o negcio funcionava, que os assinantes elogiavam o produto, eu sabia que ia chegar l. Na verdade, foi exatamente o que aconteceu. Os seis meses de vantagem que j tnhamos em relao aos nossos concorrentes hoje se traduzem em uma vantagem de cinqenta a cem milhes de usurios. Eu sabia dos problemas que a Microsoft tinha para fornecer e-mail para seus 2,5 milhes de assinantes, e que eles no tinham uma tecnologia prpria.

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Se dominassem a tecnologia, no teriam nos procurado para obter uma licena. Se tivssemos seguido o caminho do licenciamento, acho que seramos do tamanho do Google. Foi o que o Google fez, no foi? Esse era o modelo de negcios original deles: primeiro, licenciaram a ferramenta de pesquisa para o Yahoo!, a Microsoft e a AOL, e ento cresceram com base em todos esses assinantes. Jessica: Voc gostaria de ter feito o mesmo? Bhatia: No, teria sido muito mais difcil, porque o custo de prover e-mail era muito mais alto do que o de fornecer um sistema de busca, embora a busca seja mais lucrativa em termos de retorno financeiro da propaganda. Quando algum faz uma busca, deseja achar alguma coisa, est disposto a clicar. E-mail mais um fim em si: quando voc troca mensagens, no quer ser perturbado por links que esto direita da tela, quer ler o que seus amigos lhe escreveram. um produto final, no um produto adequado a click-throughs. No sei aonde teramos chegado se tivssemos licenciado a tecnologia. Jessica: Olhando para trs, o que acha ter sido mais surpreendente na experincia com o Hotmail? Bhatia: No fundo, eu sabia que um dia o Hotmail seria bem-sucedido. S fiquei impressionado porque isso se deu em apenas vinte meses, do incio ao fim. Esse tipo de coisa no acontece com freqncia: sucesso em menos de dois anos! No consegui ter novamente esse tipo de crescimento e sucesso metericos. Mas tambm tive sorte. Estava no lugar certo, na hora certa. Nos ltimos cinco anos, tenho pensado em novas idias e novas empresas, e tenho trabalhado em projetos com potencial. Mas acho que nada disso ser bem-sucedido em to pouco tempo. Jessica: O webmail foi uma dessas grandes idias que estavam bem debaixo do nariz das pessoas. Por que voc e Jack tiveram a idia primeiro? Bhatia: No tenho uma explicao. Acho que preciso entender que, em relao internet, h sempre milhares de boas idias bem debaixo dos nossos narizes, agora mesmo. No sei dizer por que certas coisas acontecem. Talvez algum tenha uma necessidade, o que era nosso caso. Algumas vezes, idias

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surgem da necessidade: voc resolve um de seus problemas e, quem sabe, resolve tambm o de muitas outras pessoas. A lio que aprendi enquanto criava o Hotmail que voc tem de conquistar o cliente. Os clientes no pagavam para se associar. Mesmo assim, os ltimos dez a quinze anos na internet me ensinaram que no um problema no transformar tudo em dinheiro logo de cara. Um dia isso vai acontecer. Se voc tem um cadastro de clientes e capaz de atingi-los, vendendo servios adicionais ou mostrando anncios, sempre ser possvel ganhar dinheiro. Jessica: Voc daria algum conselho a quem est pensando numa startup? Bhatia: Um conselho geral, bem conhecido e muito repetido: no deixe de redigir um plano de negcios, pois ele vai cristalizar seus pensamentos para transmitir suas idias a outras pessoas. Tendo o plano redigido, d para algum ler, criticar e lhe fazer perguntas. No tem de ser um plano de negcios todo arrumadinho, impresso em papel caro com montes de informao. Essencialmente, ele deve contar a finalidade da empresa, o problema que ela pretende resolver, o tamanho do mercado, as fontes de ganhos, qual sua estratgia de retorno para os investidores, o capital necessrio, como ele ser gerido, que tipo de empregados ser preciso, quais os riscos inerentes tecnologia e execuo do projeto. So itens fundamentais de um plano de negcios. Em segundo lugar, no tente mudar radicalmente o comportamento do usurio. Se voc depende de uma mudana drstica nos usurios, no vai dar certo. Tente provocar uma mudana pequena, mas importante. Por exemplo, a razo do sucesso do Hotmail foi que as pessoas estavam acostumadas a navegar por diferentes websites. Bastava colocar o nome, a senha e fornecer algumas informaes para ter uma conta de e-mail. A mudana aqui foi que se tornou fcil fazer o log in e ter uma conta em seu nome. Outra razo para o Hotmail ter se tornado um RP sensacional para si mesmo foi que cada e-mail enviado mostrava como origem @hotmail.com. Isso deu um enorme valor marca, por sempre acompanhar as mensagens das pessoas. Sempre que algum entregava um carto de visitas, l estava @hotmail. com, perpetuando a marca.

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H outras lies, como conquistar o cliente e ter certeza de que h uma distncia entre seu produto e o consumidor final, com o mnimo de resistncia nisso. Faa parcerias; o que o Google fez com parcerias fenomenal fornecendo a busca de graa para outras empresas para que construssem seus portais. No final, o Google ficava com o cliente, porque tinha a marca. Jessica: Voc era programador. Como aprendeu a escrever um plano de negcios? Como foi o plano que redigiu para o Hotmail? Bhatia: No importa o que voc aprenda na universidade, cada um de ns possui alguns talentos naturais, e acho que tenho talento para me comunicar. Um plano de negcios nada mais do que comunicar idias a algum que no est sua frente e vai ler aquilo. Tente responder a todas as perguntas que a pessoa poder fazer. Na verdade, essa a descrio de um plano de negcios. No tive aulas a respeito. Apenas me sentei e escrevi sobre o problema que estvamos tentando resolver e, em dois pargrafos, descrevi a web, como ela tinha crescido, que potencial futuro poderia ter. Expliquei como espervamos transformar nossa idia em dinheiro e o que as pageviews representavam no mundo do papel. Se traduzirmos isso para o mundo on-line, aqui esto as coisas que iro acontecer. Este era o cerne de nosso plano. Escrevi em uma noite e, no dia seguinte, fui trabalhar com sono e cansado. Meu chefe perguntou se eu tinha passado a noite na farra. Disse que era mais ou menos isso. Ele me deu a manh de folga, dizendo que eu s renderia na parte da tarde. Mal sabia ele que eu passara a noite redigindo um plano de negcios.

captulo 4

Evan Williams
co-fundador da pyra labs (blogger.com)

Evan Williams foi um dos fundadores da Pyra Labs em 1999. A idia original era construir uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseada na web. Williams desenvolveu o Blogger para gerenciar o prprio weblog, e o Blogger logo se tornou para a Pyra um importante mecanismo interno de compartilhamento de idias. O Blogger tornou-se popular e cresceu rapidamente, ento a Pyra Labs decidiu se concentrar nele integralmente. Mas o Blogger.com no gerou muito lucro no incio, pois a Bolha das pontocom estourou em 2001 e aquele parecia ser o fim da empresa. Williams se manteve como nico funcionrio e conseguiu reerguer a firma. Em 2003, o Blogger tinha um milho de usurios registrados. Isso atraiu a ateno do Google, que fez da Pyra sua primeira aquisio. Williams saiu do Google em 2004 para ser o co-fundador de uma empresa de podcasting, a Odeo.

Jessica: Como voc comeou a Pyra Labs? Williams: Sempre tive esprito empreendedor e j havia fundado outras empresas. No final de 1998, quando abri a Pyra, j lidava com a internet havia cinco anos. Fundei uma empresa em Nebraska sem jamais ter trabalhado antes. Era totalmente autodidata em termos tcnicos, mas fundei uma empresa e, digamos, administrei-a por cerca de trs anos, o que foi uma experincia bastante educativa e dolorosa. Mas sabia que tentaria outra vez. Estava certo de que teria meu prprio negcio. Larguei a faculdade porque no achava necessrio ter

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um diploma, j que no ia sequer tentar encontrar um emprego. Ento fui para a Califrnia, depois de ficar fuando na internet por alguns anos. Obviamente Nebraska era o lugar errado para estar. Fui trabalhar na OReilly por alguns meses, o que acabou sendo muito compensador mais tarde, embora soubesse que no queria ser empregado de ningum. Aprendi desenvolvimento web sozinho. Estvamos no boom da internet e havia muitos empregos. Sabia que eu ia fundar outra empresa, s no estava pronto ainda. Durante um ano e meio trabalhei como desenvolvedor web para diversas empresas, como a Intel e a HP, at decidir que j era hora de abrir minha empresa. Estvamos bem em meio ao boom e eu imaginava levantar dinheiro e criar alguma coisa legal. Originalmente, a Pyra seria uma empresa de gerenciamento de projetos ou projetos colaborativos com base na web, uma rea pela qual eu me interessava havia muito tempo. A idia era criar um sistema para gerenciamento de informaes de projetos e gerenciamento de informaes pessoais criar projetos para clientes centrados em suas intranets para ajud-los a organizar seus trabalhos e informaes pessoais. Um aplicativo para guardar idias, as tarefas que devem ser cumpridas, aquilo que se quer compartilhar. No h exatamente um formato padro para isso hoje, mas similar ao Basecamp ou ao Ta-da List, porm mais complexo. Diversos produtos ajudam a organizar seu trabalho e suas coisas. Isso, para mim, era uma grande idia e eu tinha uma viso especfica sobre como poderia ser feito de uma forma melhor. Quando estava pensando em abrir uma empresa, conversei com uma amiga, Meg Hourihan, que adorou a idia e quis se associar. Ela era inteligente e tinha sido consultora de gerenciamento, ento concordei. Eu tinha feito bons trabalhos, portanto dispunha de algum dinheiro e podia agentar por um tempo, mas no conhecamos ningum ligado s startups. Todo mundo estava conseguindo financiamento, mas para isso era preciso ter uma rede de contatos conhecer as pessoas certas e falar a lngua delas. Como no conhecamos as pessoas ligadas a capital de risco, decidimos comear pela programao de nosso produto enquanto trabalhvamos eu tinha

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um contrato terceirizado com a HP na poca para pagar as contas. Mudei o acordo com a HP de forma que passasse a ser um contrato com a minha empresa. Trabalhvamos um pouco para a HP e um pouco em nosso projeto. Jessica: Quando voc realmente achou que ia dar certo e resolveu se dedicar ao projeto em tempo integral? Williams: Para mim no tinha mais volta. Meg manteve seu emprego, mas apenas por alguns meses. Entramos com tudo formamos a empresa e tnhamos um produto com o qual espervamos levantar dinheiro, mas ainda no sabamos como. Estvamos decididos a terminar o produto. Jessica: Com o produto desenvolvido, vocs conseguiram levantar dinheiro ou continuaram a se sustentar com consultorias e contratos externos? Williams: Tentamos falar com alguns conhecidos, mas no tnhamos como chegar s pessoas certas. Acho que fizemos um plano de negcios. No primeiro ano, bancamos tudo sozinhos. Eu estava trabalhando principalmente para a HP. A HP basicamente bancou a Pyra durante o primeiro ano sem saber, porque naquele tempo podia-se ganhar um bom dinheiro apenas fazendo desenvolvimento de aplicativos para a web. Uma pessoa trabalhando no projeto em tempo integral bastava para pagar o salrio de trs de ns no ganhvamos muito, mas as contas fechavam. Comeamos a trabalhar em novembro de 1998. Tecnicamente, s iniciamos a empresa em janeiro de 1999. Meg comeou a se dedicar totalmente em fevereiro e, em maio, contratamos o primeiro empregado Paul Bausch e montamos um escritrio aqui em SoMa.1 Jessica: Foi quando vocs comearam a desenvolver o Blogger.com? Williams: No. Tnhamos websites pessoais e ramos viciados em web, mas eram coisas separadas. Na poca, apenas se comeava a falar dos blogs (chamados de weblogs) como algo distinto. Existe mesmo quem afirme que o primeiro website era um weblog. Mas isso no tem importncia. Foi s no incio de 1999 que as pessoas comearam a dizer que tinham um weblog. A
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South of Market, bairro em So Francisco, estado da Califrnia. (N. da T.)

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forma e a comunidade estavam comeando a se desenvolver. Paul e eu j tnhamos websites pessoais havia alguns anos. No eram blogs; eram homepages experimentais tpicas, experincias com tecnologias da web. Paul transformou seu site onfocus.com em um blog antes de mim. Como desenvolvedores web, acho que ns dois escrevemos os scripts2 para isso. Basicamente, tinha a mesma funcionalidade do Blogger. No parecia nada importante na poca, mas realmente mudou minha relao com meu website, at mesmo com a web. Jessica: Foi fcil? Williams: Sim, e isso foi fundamental para mim, porque significou que eu sabia como publicar na web. Por muito tempo, as pessoas entendiam o Blogger como algo que tornava fcil ter um website. Mas muitas coisas antes disso j facilitavam a vida de quem queria ter um site. Era o caso do GeoCities, por exemplo, mas ele no facilitava publicar as coisas de forma contnua. Para mim, a idia de que eu podia ter um pensamento, digit-lo em um formulrio e coloc-lo no meu website em alguns segundos transformou completamente a experincia. Quando o processo se tornou automatizado, tudo mudou. Se eu podia colocar o que quisesse no meu site, poderia, naturalmente, potencializar isso, que passaria a ser uma forma de comunicao completamente diferente. Tive uma espcie de insight e vi como aquilo era til. No era diferente do que outras pessoas estavam fazendo com weblogs, exceto que elas estavam escrevendo o cdigo HTML mo ou talvez escrevendo seus prprios scripts. Foi ento que tive o clique. Percebo isso agora, em retrospecto, mais do que naquela hora. Pegamos o script que escrevi para publicar no meu site e criamos um site interno onde pudssemos fazer a mesma coisa. Quando ramos apenas Meg e eu, tnhamos esse pequeno blog interno chamado Stuff, onde postvamos coisas. Era um blog, mas era apenas o lugar onde apresentvamos o produto de um concorrente, uma pgina potencialmente til ou informaes de um para
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Pequeno programa codicado para web a m de realizar uma tarefa simples. (N. do R.T.)

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o outro. Era onde juntvamos tudo e, quando comeamos a crescer, passou a ser o centro da Pyra. Foi onde as coisas aconteceram. Naquele perodo, estvamos construindo a nossa verdadeira ferramenta de colaborao, com diversas estruturas, e tentvamos implementar grandes idias no produto, mas na prtica usvamos muito o Stuff. Foi quando Paul escreveu um pequeno acrscimo a ele de modo que certas coisas que postvamos no nosso blog interno pudessem aparecer no blog externo da empresa. Fomos uma das primeiras empresas a ter um blog no prprio site no que muitas pessoas estivessem lendo, mas era legal. Publicvamos notcias, qualquer outra coisa de que gostssemos. Tudo aconteceu muito depressa. Em maro de 1999 tive a idia de fazer o Blogger e registrei o domnio. Consegui imaginar exatamente como seria porque se baseava no que eu j fazia ao publicar nosso prprio blog num site externo. Decidi transformar aquilo em um produto. Sempre fui um homem de produtos, estava sempre pensando nisso e achei a idia legal. Embora parecesse fcil de construir, foi um dilema me dedicar a ele, porque uma das principais lies que aprendi com minha primeira empresa foi a necessidade de concentrao. Quando ela fechou, fiz um levantamento dos projetos em que tinha trabalhado no ltimo ano e havia uns trinta projetos iniciados e no concludos. Minha maior fraqueza era no me concentrar nas coisas. Ento surgiu aquela idia que adorei, mas estava muito claro que ramos apenas trs pessoas e tnhamos contas a pagar. No podamos inventar mais um produto. Mas a idia no me largava. Continuava a me perturbar e, naturalmente, continuava a pensar no produto porque ns o usvamos para suprir necessidades internas da empresa. Estvamos programando a ferramenta de colaborao, mas usvamos o Stuff para trocar idias, links, anotar coisas. Chegamos a nos perguntar muitas vezes se nosso produto no seria o Stuff, porm sempre concordamos que era simples e trivial demais. E voltvamos ao ponto de no termos recursos para criar dois produtos. Isso durou um bom tempo e acho que foi apenas em julho que finalmente lanamos Pyra, o aplicativo. Ele teve uma aceitao muito boa, embora limitada.

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Conforme as pessoas comearam a trabalhar no aperfeioamento do Pyra e ele foi evoluindo, finalmente encontrei uma justificativa para fazer o Blogger. A idia que havia um problema realmente srio a ser resolvido: como organizar as mais diversas informaes das pessoas. Essa definio ainda era muito abrangente, por isso decidimos nos concentrar nas pessoas que estavam construindo websites, como um espao para elas colaborarem. Pensamos nessa arquitetura onde haveria miniaplicativos e o Blogger seria um deles. Tendo encontrado esta justificativa incrvel (na verdade, Meg estava de frias por uma semana), Paul e eu programamos o Blogger e o lanamos enquanto ela viajava. Claro que foi uma forma ruim de fazer a coisa, mas acabou sendo bom. No incio, era extremamente bsico, mais fazia o que precisvamos e j tnhamos o script. Pensamos que isso levaria alguns dias, mas foi necessria uma semana para lanarmos, antes de Meg voltar. Ela ficou uma fera, com toda razo. Tnhamos lanado um produto novo sem uma das fundadoras da empresa. Mas conversamos com ela, alegando que aquilo fazia sentido. Dissemos que no iria exigir quase nenhum esforo, que o produto seria lanado e iria atrair as pessoas para o que realmente nos interessava. Depois podamos voltar a nos dedicar ao nosso grande objetivo. Jessica: E deu certo rapidamente? Williams: Muito mais do que espervamos. Tinha sido projetado para atrair os geeks da web, no era um produto de consumo de massa. A idia era: Se voc um geek como ns, achar isso interessante. s vezes bom atrair os alfa geeks, as grandes cabeas dominantes que esto espalhadas pela web. Achei que ia ser bem legal se mil pessoas usassem o Blogger. Ele no explodiu no incio porque era realmente tcnico. Era necessrio ter um website e saber como funcionava um FTP (File Transfer Protocol Protocolo de Transferncia de Arquivos). Era necessrio saber muitas coisas, informaes que s geeks e nerds teriam. Lanamos o produto e as pessoas comearam a us-lo. Os weblogs que existiam comearam a falar dele. Peter Merholz, a quem se atribui o termo blog, recomendou-o, e ele comeou a chamar a ateno. Muitas pessoas antenadas estavam usando-o e se mostravam bastante entusiasmadas.

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Ns o lanamos em agosto e imediatamente nos vimos com um problema nas mos. Era natural, porque tnhamos um produto que as pessoas estavam usando, mas no era o produto real. No vamos o Blogger como um negcio. Isso ocorreu em pleno boom, mas no ramos uma dessas empresas do tipo vamos conseguir pageviews. Falvamos um bocado a respeito da estupidez de diversas empresas pontocom, preocupadas apenas em levantar dinheiro. Estvamos realmente direcionados para o produto: queramos criar algo legal e ter um negcio sustentvel. Provavelmente um dia venderamos a empresa, mas no era nosso principal objetivo. Como no tnhamos dinheiro, era importante ganhar algum. O outro produto que tnhamos atendia a uma necessidade real e achvamos que era algo pelo qual as pessoas pagariam. Achamos que o Blogger era a amostra grtis que faria as pessoas pagarem pelo que realmente interessava. Assim, tnhamos um dilema nas mos: deveramos nos concentrar no pequeno aplicativo bobo chamado Blogger que as pessoas estavam usando ou trabalhar no nosso produto real? Tentamos nos dividir entre as duas coisas e ainda pagar as contas. ramos trs pessoas, ento ficava meio difcil. Tnhamos discusses infindveis sobre o que fazer a respeito. Creio que em novembro acabamos implementando uma alterao no Blogger que o tornou muito melhor e ento as pessoas realmente comearam a us-lo. Jessica: Vocs comearam a ganhar dinheiro? Williams: S muito depois. Mas digamos que estvamos nas bocas, por assim dizer. O Blogger nos tornou conhecidos: primeiro entre os geeks que faziam web design em So Francisco. Depois a novidade se espalhou para o Vale do Silcio e entre diversas cabeas pensantes da internet. Todos gostavam de publicar blogs e nossa ferramenta permitia que fizessem os seus. A divulgao ajudou bastante. Por exemplo, conhecemos Jerry Michalski, que, de repente, mandou um e-mail e se tornou nosso conselheiro. Ele conhecia todo mundo, o que foi de grande ajuda. Nosso outro aplicativo tambm era usado, mas ainda no era um produto completamente maduro, por ser muito mais complicado. No incio de 2000,

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realmente comeamos a levantar dinheiro e a OReilly investiu em ns. Tinha trabalhado l por sete meses como funcionrio e, depois, mais alguns meses como terceirizado em um projeto completamente diferente, mas deixei uma tima impresso. Por isso pude voltar e mostrar meus produtos. Eles conheciam o Blogger e havia o Pyra. Concordaram em investir na empresa. Jessica: Vocs tinham lanado o Blogger, mas no estavam totalmente concentrados nele. No tinham medo de que os concorrentes tentassem copi-lo, j que era uma coisa simples? Williams: Havia outros produtos, mas no eram muito importantes. Ningum estava prestando ateno. difcil entender agora, mas levou um bom tempo at os blogs serem levados a srio. Sentimos que precisvamos melhorar o produto e dedicar mais tempo a ele, porm no tnhamos recursos. Ao mesmo tempo, no pensvamos que pudesse se tornar um negcio, ento no estvamos preocupados com a idia. Ficvamos debatendo se havia ou no alguma coisa sria ali e por que as pessoas se sentiam atradas. Pensei muito no assunto, acabei chegando a uma concluso sobre por que as pessoas se interessavam e por que o produto teve tanto impacto. Foi quando comecei a perceber o seu potencial. No final de 1999, passei a me dedicar cada vez mais ao Blogger. Acho que Meg e Paul eram muito mais pr-Blogger. Eu estava em cima do muro. O Pyra era meu projeto pessoal e tinha idias que eu queria implementar. Sabia que precisava me concentrar nele, mas tambm pensava no Blogger, o produto legal que estava decolando. No conseguia me decidir. Tnhamos feito algo que despertava interesse e tnhamos tambm um produto com potencial maior. Acabaram nos dando algum dinheiro para trabalharmos, sem um plano muito especfico. Conseguimos o dinheiro apenas em abril ou maio de 2000, mais ou menos na poca do estouro da Bolha, mas pelo menos aqui aquele momento no significou que tudo iria acabar de repente. As pessoas tinham f. Ainda podamos obter o dinheiro sem muitos problemas. Conseguimos meio milho de dlares com a OReilly, a Advance.net (empresa controladora da CondNet), Jerry

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Michalski, os pais de Meg, John Borthwick da AOL e o sogro de Jerry. Meio milho de dlares era muito dinheiro para ns naquela poca. Aumentamos a equipe para sete pessoas e, logo depois, decidimos nos concentrar no Blogger e desenvolv-lo. Jessica: Por que finalmente resolveu se dedicar ao produto? Williams: Eu cheguei concluso de que os blogs teriam um impacto enorme na internet. Pensei bastante e vi o que as pessoas estavam fazendo. Percebi que aquilo fazia todo o sentido. Teria grande impacto por ser uma forma nativa daquele meio de comunicao. Exatamente como as outras novas formas de mdia, tinha comeado imitando as anteriores para depois descobrir seu verdadeiro propsito. O Blogger, tecnicamente, era simples (pelo menos at surgir o problema de escala). No era baseado em novas tecnologias. Para mim, entretanto, o sentido no estava na novidade tecnolgica, mas no fato de termos decifrado esse meio, pelo menos uma das formas nativas para a qual a web era especialmente boa. Tinha a ver com novidade e freqncia de uso, era a democratizao da mdia, era dar poder a todas as pessoas e satisfazer o desejo universal de expresso pessoal e a atrao por uma voz pessoal real. Foi a primeira vez que comecei a pensar seriamente a respeito daquela mdia. O Pyra era uma grande idia, mas demoraria a ser finalizado. O Blogger era muito mais divertido. Foi quando me vi capaz de transform-lo em um negcio: Podemos cobrar por contas profissionais, licenci-lo para empresas e realizar todos os negcios ligados ao produto (embora no fossem to fortes assim). Jessica: Foi fcil gerar negcios em torno do Blogger e conseguir ganhar dinheiro? Williams: Demorou um pouco. Primeiro conseguimos o dinheiro e decidimos nos concentrar no Blogger. Escrevi o plano de negcios depois de levantar o dinheiro e contratamos algumas pessoas. No meio de 2000, ramos sete, concentrados em diversas coisas. Redesenhamos o Blogger, com a ajuda de Derek Powazek, que criou o famoso B laranja. Continuamos a crescer. Talvez fossem centenas de novos usurios por dia.

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Jessica: Mas era tudo de graa? Williams: Era. E tnhamos muitos recursos planejados. Muitos desses recursos depois se tornaram padro no mundo dos blogs, alm de outros que at hoje no existem. Quando conseguimos o dinheiro, nos concentramos totalmente na criao do produto e na comunidade ao seu redor. Naquela poca, acreditava-se que bastava chamar a ateno, ter muitos visitantes e estar na moda para dar certo. Demoramos a perceber a dimenso do estouro da Bolha. Acho que aconteceu a mesma coisa com muitas pessoas. Queramos ganhar espao e criar uma comunidade de usurios com aqueles quinhentos mil dlares para levantar mais dinheiro no final do ano. Novamente, acreditava-se que, se voc despertasse interesse e tivesse usurios e bons investidores, sempre poderia levantar mais dinheiro. Pensvamos que amos ganhar dinheiro mais tarde e que no precisvamos nos concentrar naquilo. Queramos primeiro dar ateno ao desenvolvimento do produto e conquista de novos usurios. No segundo semestre vimos que estvamos sem dinheiro e comeamos a procurar algumas pessoas. Nada muito sofisticado. Tnhamos muitos contatos, mas no necessariamente o pessoal que possua dinheiro. De qualquer maneira, acho que no seramos capazes de falar a mesma lngua que os investidores. No conseguimos dinheiro, ento decidimos fazer algo pelo qual pudssemos cobrar. Outras firmas de internet da poca estavam procurando empresas como clientes, j que elas tinham dinheiro. Era uma mudana de viso, quando passaram a achar que, como os consumidores no estavam pagando, as empresas iriam pagar. Fomos testar a idia de usar o Blogger em empresas. Tnhamos um amigo na Cisco que nos chamou e instalamos o produto para eles, internamente. Era apenas um piloto da idia e comeamos a anunciar em nosso site: Temos Blogger para empresas. Mas houve muita presso interna, muita discusso a respeito de abordar empresas e eu tinha uma posio rgida de que no deveramos fazer aquilo, mesmo se desse dinheiro. Para mim, no tinha sentido. Na poca, estava empolgado com a idia de democratizar a mdia, era o que

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realmente importava. Na verdade, importava mais que a empresa. Mas quando voc pensa assim, no d para dizer que a empresa no importa, pois todos esto colocando seu esforo e seu corao ali, alm de dependerem da empresa para sua prpria sobrevivncia. Jessica: Como solucionaram essa divergncia interna? Williams: No poderamos dar conta dos consumidores e das empresas ao mesmo tempo. Se cuidssemos das empresas, amos nos concentrar nelas e o lado dos consumidores ficaria abandonado. No tinha a menor graa para mim. E no achava que seramos bons ao lidar com empresas, porque no sabamos como vender e prestar servios. Tnhamos muitas discusses sobre o tema. Ento eu disse que devamos cobrar dos consumidores para terem Blogger Pro, o que sempre tinha sido nosso plano. Todos disseram que isso no ia dar dinheiro, que ningum ia pagar por isso na internet. No final de 2000, construmos uma verso com muito mais recursos, mas nunca achamos que havia motivos suficientes para cobrarmos. Foi quando falamos com algumas empresas investidoras sobre fuso. Houve algumas conversas srias e chegamos perto de um acordo. Na verdade, um deles foi com a Moreover, que fez a agregao de chamadas (headline aggregation) antes que o RSS fosse disseminado. Ela foi criada por Nick Denton, que dirige a Gawker Media. Nick e David Galbraith, seus fundadores, eram fs do Blogger e queriam comprar a empresa. No fizeram uma oferta especialmente atraente, mas ficamos tentados, imaginando que poderamos ter emprego. Eu era o nico que no queria o acordo, mas concordei porque no seria o idiota que negaria a todos a oportunidade de conseguir um emprego. Afinal, no tnhamos dinheiro. Por sorte, a diretoria da Moreover no aprovou o negcio. Era uma oferta ridcula, coisa como um milho de dlares pelas aes. Na verdade, trocaramos a empresa por empregos. Jessica: O seu futuro financeiro dependia da compra ou da abertura de capital. Williams: Isso. Depois de dois anos nos dedicando de corpo e alma, parecia uma opo terrvel. Ainda bem que no deu certo. Havia uma startup em Nova York que ainda tinha algum investimento e conversamos sobre uma fuso. O

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grupo que a financiava realmente nos deu algum dinheiro: cinqenta mil dlares para usarmos enquanto no sabamos o que fazer. Mas tambm no parecia um bom negcio. Eles queriam, mas decidimos no nos associar. Aquela empresa quebrou logo depois. Jessica: Foi quando conheceram Dan Bricklin. Williams: Foi. Era dezembro de 2000, talvez janeiro de 2001. Uma segunda possvel aquisio no tinha ido adiante. Ns nos reunimos e eu disse: O.k., todo mundo est despedido, inclusive eu. Algumas semanas antes, avisamos que no tnhamos dinheiro para o pagamento do ms. Numa situao assim, as tenses crescem, o moral baixo. E as relaes com minha scia no estavam boas. Eu estava decidido a ficar. Pensava nos usurios. O servio continuou a funcionar e a crescer durante todo aquele tempo. Em termos de usurios, o sucesso aumentava, o que causou outros problemas, pois precisvamos de mais hardware e ainda tnhamos que resolver problemas de escala. Em janeiro, exatamente quando os outros integrantes da empresa estavam sendo despedidos, fizemos o que chamamos de campanha de financiamento pelo usurio. Publicamos no website: Sabemos que o Blogger realmente lento. porque precisamos de mais hardware. No temos dinheiro para comprar. Mandem-nos dinheiro, compraremos mais hardware e tornaremos o Blogger mais rpido. Foi surpreendente, funcionou muito bem. As pessoas gostavam de ns. A marca era forte entre os usurios porque nossa comunicao era bastante pessoal. Usamos o blog e fomos honestos. Explicamos que no tnhamos como comprar hardware, mas que havia planos e que no amos desaparecer depois. Assim, pedimos que nos ajudassem. E as pessoas mandaram dinheiro. Jessica: Qual foi o maior cheque enviado? Williams: Usamos o PayPal, e acho que conseguimos valores maiores enviados por menos pessoas do que espervamos. Tnhamos milhares de usurios. Cerca de cem pessoas deram quantias maiores, mas no tenho certeza de qual foi a maior. Sugerimos dez, vinte dlares. Muitos deram cem. Uma empresa, a CMP, que publicava a revista Web Techniques, ofereceu-se para comprar e nos

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enviar um servidor no valor de quatro mil dlares. Entre usurios e a CMP, levantamos cerca de 17 mil dlares para investir em servidores. A campanha funcionou melhor do que espervamos. Dissemos s pessoas que amos comprar hardware, ento aquele dinheiro no poderia ser usado para pagar funcionrios. O site estava funcionando bem, mas, nesse meiotempo, despedimos todo mundo. Meg e eu no nos entendamos. Ela decidiu sair e todo mundo resolveu sair junto. Jessica: Vocs tinham uma divergncia grande? Williams: Tnhamos. Achei que estvamos excessivamente ligados idia de vender para empresas, algo que agradava a Meg e aos outros porque era nossa melhor chance de ganhar dinheiro. Eu era contra a idia e estvamos afundando. Foi normal jogarem a culpa em mim. claro que eu poderia ter feito outras coisas. E, certo dia, todos foram embora e, no dia seguinte, eu estava sozinho no escritrio. Jessica: Como se sentiu naquela manh? Williams: Foi muito ruim. Na verdade, no dia em que todos souberam que estavam na rua, pedi que, se pudessem, continuassem trabalhando comigo. Mas, quela altura, todos j estavam com um ms de salrio atrasado. Caso contrrio, teriam ficado. Eram meus amigos. Saamos juntos, convivamos, eram muito mais do que empregados. Acho que, na mesma noite, terminei um namoro de seis meses. Foi barra pesada. A boa notcia era que o Blogger ainda funcionava, sem qualquer empregado. No tnhamos despesas. Fomos de uma folha de pagamento mensal de cinqenta mil dlares para poucos mil dlares gastos com a infra-estrutura do servidor e o aluguel. Provavelmente perto de dez mil, mas era razovel. Eu no recebia nada. Peguei dinheiro emprestado algumas vezes para pagar o aluguel. Botei todo o meu dinheiro no negcio e usei todo o limite de meus cartes de crdito. Mas foi mais razovel ficar, porque no precisvamos de cinqenta mil dlares mensais para pagar salrios. Bastava ganhar alguns milhares de dlares por ms. Ento comearam a aparecer idias mais viveis e tive algumas conversas com possveis clientes conhecidos. Uma das primeiras foi com uma pequena

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empresa chamada KnowNow, que queria que crissemos alguma coisa. Mais tarde duas pessoas da Pyra, incluindo Meg, trabalharam para eles. Eles contrataram o desenvolvimento de um produto jamais lanado. Cancelaram o projeto, mas recebi 35 mil dlares, num momento em que estava no vermelho havia meses. Logo depois disso, em fevereiro, conheci Dan Bricklin, que me escreveu depois de ler o blog. Nossa comunicao era pblica. Tudo o que aconteceu na empresa foi postado no blog, que era bastante lido. Escrevi: Todos foram embora. Fiquei sozinho. Recebi muitas mensagens de apoio, uma delas de Dan Bricklin. Ele elogiou o que tnhamos feito e ofereceu ajuda. Ns nos encontramos em uma palestra na OReilly, em fevereiro de 2001. Nos entendemos muito bem. Expliquei a ele nossa situao. Disse do que precisvamos para continuar (tnhamos dvidas atrasadas, precisvamos pagar a hospedagem para no sair do ar). Dan tinha uma empresa chamada Trellix, que ele vendeu depois era uma plataforma de publicao on-line. A Trellix obteve licenciamento da Blogger para ter blogging como parte de seus recursos. No foi muito dinheiro, uns quarenta mil, mas houve um contrato posterior que tambm nos ajudou. Era tudo de que precisvamos na poca. Jessica: Ento voltaram a ser uma empresa? Williams: Mais ou menos, mas os dois contratos no me levaram para frente. Eles me ajudaram por alguns meses, mas entre manter o servio funcionando e cumprir os contratos, nada aconteceu. Eu no estava conseguindo avanar porque estava sozinho. Primeiro, tinha de manter o servio, o que j era difcil. Eram milhares de usurios. Eu precisava aprender a administrao dos sistemas Linux e Java para manter os servidores e resolver diversos problemas. Quando algo quebrava, eu consertava com o site no ar, imaginando a soluo enquanto trabalhava. Perdia muito tempo nisso. A tecnologia era dinmica, as coisas estavam avanando e eu no queria parar no tempo. Entre isso e o cumprimento dos contratos, que tratavam de fornecer programas para outras pessoas, eu no conseguia desenvolver nada real que fosse transformar o que j tinha em um negcio. Foram meses de tarefas cotidianas e superficiais.

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A tive a idia de construir uma verso paga do Blogger. Mas isso iria requerer mais desenvolvimento e trabalho. Ao mesmo tempo, havia outra coisa acontecendo, sobre a qual no posso falar muito. Basta dizer que meus antigos companheiros no foram embora muito felizes. Gastei praticamente tudo o que ganhei em 2001 com advogados. Quando todas as outras pessoas foram embora, fiquei mal falado na comunidade. Diziam que eu tinha demitido meus amigos sem pag-los e que havia ficado com a empresa para mim. Foi horrvel. Tnhamos vrios amigos em comum, amos s mesmas festas. Fiquei deprimido e tudo o que fazia era tentar manter o Blogger funcionando. Jessica: Havia todo um componente social na hora de fundar uma startup com amigos, no? Williams: Acho que isso acontece com todas as startups, porque as pessoas vivem e respiram aquilo. Tornam-se amigas, namoram, misturam suas vidas. Se as coisas do errado, tudo fica muito mais srio em termos pessoais do que em termos de trabalho. Estvamos, ento, em 2001. engraado ver como cada ano da Pyra foi diferente. Em 1999, fundamos a empresa; em 2000, conseguimos dinheiro e deslanchamos. Depois, em 2001, eu estava sozinho e era horrvel. Mas, de alguma maneira, no final de 2001, comecei a me reerguer. Resolvi o problema jurdico e estava esperanoso. Ento, finalmente, comecei a cobrar por alguns recursos do Blogger, coisas pelas quais as pessoas pagariam. Depois de dois anos, o prprio Blogger comeou a dar dinheiro embora no diretamente. Os blogs que hospedvamos tinham anncios, mas isso no dava dinheiro. Nessa poca, a propaganda na internet no dava lucro. Criei um mecanismo pelo qual as pessoas pagariam para eliminar os anncios de seus blogs. E isso deu dinheiro. Eu dizia: Por 12 dlares ao ano, voc pode tirar os anncios do seu blog. Comecei com esse produto porque talvez fosse a coisa mais fcil que eu podia programar pela qual as pessoas pagariam. E elas pagaram. Fiz outras pequenas coisas do mesmo gnero at que chegou a hora em que j conseguia pagar a conta da hospedagem dos servidores. Havia sado do escritrio e no tinha lugar para trabalhar em casa. Postei no blog que precisava

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alugar uma mesa em algum lugar. A empresa Bigstep me ofereceu uma mesa sem custos, o que foi simptico. Comecei a desenvolver mais coisas. Trabalhava no escritrio da Bigstep. Foi onde projetei e lancei a API do Blogger, que no deu dinheiro, mas depois se tornou importante. Contratei um programador e comecei a trabalhar com Jason Shellen no desenvolvimento do negcio. As coisas comearam a melhorar, e 2002 foi um ano completamente diferente. Finalmente lanamos o Blogger Pro, a verso paga do Blogger. Foi bom para ns e chamamos outras pessoas. Com a ajuda de Jason, fechamos um grande negcio no Brasil com uma empresa que queria obter a licena do Blogger. O ano de 2002 foi bem-sucedido. Tudo caminhava bem. Tnhamos uma equipe completamente diferente, crescamos, o dinheiro entrava, programvamos coisas novas e tudo dava certo. At que, em outubro de 2002, o Google apareceu. Usvamos um escritrio pequeno no centro, uma salinha, que antes pertencia Adaptive Path. Tnhamos naquele momento uma pessoa para apoio tcnico e um administrador de sistemas. Nessa poca, o Google nos procurou. No lembro bem como aconteceu, acho que foi novamente por meio da OReilly. Naquela altura, eu via a Pyra como algo que tinha ressuscitado. A atividade de blogging estava fazendo enorme sucesso no mundo inteiro. Tnhamos mais concorrentes, mas o fenmeno havia acabado de explodir. ramos uma parte menos substancial do que veio a se chamar blogsfera, mas a atividade era agora um negcio muito maior. Isso motivou nosso crescimento e nos legitimou como os maiores em um espao que crescia cada vez mais. A OReilly acreditava na Pyra. Tnhamos um encontro na OReilly, e Tim OReilly e Mark Jacobsen ficaram pensando numa forma de nos ajudar. Uma das sugestes foi nos apresentar a pessoas da Amazon e do Google. Logo depois, de acordo com a histria que ouvi, Larry ou Sergey estavam visitando Tim, que falou a nosso respeito. Sergey havia ido a uma reunio onde todos falavam sobre blogs. Ele se interessou e quis conversar conosco. No entendemos bem por qu. Nem imaginamos que pudessem nos comprar, porque o Google no tinha comprado nenhuma empresa at ento. E, na poca, eram uma empresa de busca. Pensamos sobre todas essas coisas e resolvemos procur-los.

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Ns nos encontramos com a equipe de desenvolvimento de negcios pessoas que compram outras empresas. Comeamos falando sobre idias e, nos primeiros cinco minutos, eles disseram: H muitas idias, mas difcil para ns fazer uma parceria com uma empresa to pequena. Por que vocs no vm para c fazer isso? Dissemos que seria interessante, tentando parecer indiferentes. Eu tinha conversado com outros possveis compradores em 2001. Um foi a Lycos. Teria sido horrvel fechar com eles, embora parecesse razovel para ns, porque eles tinham o Tripod e o Angelfire (dois dos maiores sites de publicao da poca). Mas no tinham dinheiro para aquela rea e nada aconteceu. O Google perguntou se tnhamos pensado na compra. Como todo mundo, achvamos o Google uma grande empresa. Comeamos a conversar e quatro meses depois estvamos l. No foi uma deciso fcil. Pensei muito se era a coisa certa a fazer. No estvamos desesperados. Tnhamos uma proposta de investimento de um milho da Joi Itos Neoteny (que depois investiu na Six Apart). Depois de quatro anos de dedicao ao Blogger, eu achava muito arriscado desistir do controle. Finalmente decidi que o Google estava certo. Realmente achei que poderamos fazer algo importante e que o Google era responsvel pelas coisas mais importantes de todas. Eu queria ir para l e aprender, conseguir aqueles recursos. Jessica: Em que altura voc se sentiu mais tentado a sair? Williams: Em muitas ocasies ao longo de 2001 pensei seriamente em sair. Meus conhecidos pensavam que eu estava maluco. Que havia problemas comigo na internet porque meus antigos amigos postavam relatos negativos a meu respeito. Saiu muita coisa na imprensa... A Industry Standard, a bblia da era pontocom, tinha uma lista anual, a Net 21, algo como As 21 pessoas que fizeram limonada de limes, e eu era uma delas. Foi legal, mas o ttulo para mim era O Idealista, porque eu no tinha me vendido. Como se estivesse perdido a chance de ficar rico. Algum escreveu uma pardia a respeito, O Egosta. Porque havia uma histria a meu respeito, que circulava na comunidade, sobre o problema que acontecera nos ltimos dias da Pyra, quando as pessoas foram embora insatisfeitas, o que perfeitamente compreensvel.

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A maior parte dos antigos empregados da Pyra resolveu bem esse problema mais tarde, mas, em 2001, diziam que eu tinha tomado o controle da empresa, despedido todo mundo, que eu era um canalha. Esta foi a pior parte. Eu mantinha aquele servio grtis usado por milhares de pessoas e tudo que ouvia eram queixas quando ele no funcionava. Ento, por muitas razes, foi ruim. No sei quo prximo estive de largar tudo. Mas eu era extremamente otimista e s por isso continuei. No por achar que poderia agentar por muito tempo a situao, mas por acreditar que tudo iria melhorar. Eu tinha todas aquelas grandes idias, no parava de pensar sobre produtos e no que iria criar em seguida. Foi esse foco constante que me fez ultrapassar o perodo ruim. Isso e meu orgulho. Eu era conhecido: se desistisse, todos saberiam. Jessica: Esse foi o momento mais estressante? Williams: Houve muitos momentos estressantes. Quando o site foi atacado por hackers no dia de Natal, por exemplo. Estava visitando minha me em Iowa e s descobri no dia seguinte. Algum conseguiu rodar uma atualizao no banco de dados que mudou as senhas de milhares de usurios para o nmero 1 (o que as pessoas comearam a perceber quando no conseguiam fazer login e usavam o recurso de senha esquecida via e-mail para obter a senha). Quando algo assim acontece bastante estressante, mas foi ainda pior porque eu estava em Iowa, tentando resolver o problema com uma conexo discada e um laptop. E eu no tinha um administrador de sistemas nem qualquer outra pessoa trabalhando para mim. Acabei passando a maior parte do dia num terminal da loja de fotocpias Kinkos tentando minimizar o problema. Um programo para o Natal. Jessica: Que conselhos voc daria s pessoas que desejam abrir o prprio negcio? Williams: Acho que as concesses, com freqncia, podem acabar com as grandes coisas. No se deixe convencer de nada que v contra seus instintos. Dou valor s idias alheias, mas s vezes preciso ter fora para ignor-las. Voc pode ver coisas que as outras pessoas no vem. Talvez o que voc v seja poderoso e diferente. Se todos esto de acordo, provavelmente voc no est

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fazendo nada original. Jamais gostei da escola e rejeitava a maneira comum de fazer as coisas. No colgio, tentava oferecer solues alternativas para os problemas de matemtica. Quando estive trabalhando dentro do Google, eles davam muito valor parte acadmica: as notas e o currculo do ensino formal eram muito importantes. Boas notas em uma boa faculdade so um filtro de crebros, mas tambm pode sugerir que voc gosta de seguir regras. Outra coisa: a sorte vem sob muitas formas e pode parecer ruim no incio. Eu sempre me lembrava dos acordos que no fizemos, das coisas que no funcionaram, e vejo que uma experincia aparentemente ruim, com o tempo, trouxe algo bom. Como as primeiras oportunidades de compra. Naturalmente teriam sido ruins em relao ao que aconteceu depois. Por meio de toda essa experincia, uma das coisas que aprendi foi: se voc tem algum plano que no funciona, no desista. S possvel saber se bom ou ruim mais tarde ou talvez nunca. Jessica: O que mais o surpreendeu? Williams: Eu no prestava muita ateno aos sentimentos das outras pessoas. Por isso surgiram os problemas com meus colegas de trabalho que me pegaram totalmente de surpresa. Eram coisas que no deviam me surpreender, mas aconteceu. Acho que tambm fiquei surpreso com o sucesso de algo to simples. Isso um mantra para muitas pessoas no mundo da tecnologia simplicidade. Mas o que construmos no era to impressionante. Foi a idia de juntar algumas coisas e ser capaz de traar um caminho fazendo algo realmente simples. impressionante como se pode chegar longe com uma idia simples. Minha tendncia acrescentar cada vez mais as idias ficam sempre grandes demais para que sejam implementadas mesmo antes de sarem do papel. Mas a simplicidade poderosa.

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Tim Brady
primeiro funcionrio contratado pelo yahoo!

O Yahoo! comeou em 1994 como uma compilao de links para pesquisar artigos mantida por dois alunos da universidade de Stanford, Jerry Yang e David Filo. Aos poucos, eles acrescentaram links para novos tipos de informao e o site rapidamente cresceu em popularidade. No final do mesmo ano, Yang e Filo comearam a pensar em transform-lo em empresa e pediram a Tim Brady que redigisse um plano de negcios. Brady tinha sido colega de dormitrio de Yang na universidade e, na poca, estava fazendo MBA na Harvard Business School. Brady inicialmente imaginava poder terminar o semestre, mas quando o potencial de crescimento do Yahoo aumentou, ficou claro que no poderia esperar. Fez do plano de negcios da empresa seu trabalho final nas matrias em que ainda precisava passar e pegou um avio para o Oeste dos Estados Unidos para se tornar o primeiro funcionrio real do Yahoo!. Durante os oito anos que passou na empresa, foi vice-presidente de produo. Sua responsabilidade, diz ele, era com o produto. Ele era o verdadeiro editor do site do Yahoo!. O Yahoo! abriu o capital em abril de 1996 e, desde ento, tornou-se uma das redes mais populares de websites do mundo. O Yahoo! foi um dos grandes vencedores da guerra dos portais por sua qualidade, e tornou-se o site que principalmente por causa de Tim Brady.

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Jessica: Voc foi o primeiro empregado contratado pelos fundadores do Yahoo!. Como isso aconteceu? Brady: Conheci Jerry quando estudvamos engenharia eltrica em Stanford. No primeiro ano, fomos colegas de quarto. ramos amigos dentro e fora da faculdade. Ele continuou a estudar engenharia eltrica (ele gosta do assunto mais do que eu) e eu fui para o Japo, trabalhar na Motorola, em marketing e engenharia. Stanford tem um programa em Kyoto. Jerry estudou l por um trimestre e conseguiu um emprego de vero perto de Tquio. Eu estava no Japo havia algum tempo e voltamos a nos falar. Quando retornei aos EUA, fui fazer MBA e ele foi terminar seu Ph.D. Mantivemos contato. Na faculdade, sempre conversvamos sobre os empregos dos nossos sonhos, sobre o que pretendamos realizar. Eu estava no segundo ano do curso quando Jerry me chamou para conhecer o que ele e um amigo vinham fazendo em um trailer e que estava dando certo. Ele no queria conselhos, desejava apenas me contar o que pretendia fazer. Fiquei fascinado com toda aquela coisa da web. Eu tinha trabalhado na AOL, sabia um pouco sobre a internet, mas nada sobre a web. Ainda era algo muito incipiente. Apenas olhei e achei legal. Ele disse que aquilo ia dar certo, ia ser grande. Quando perguntei o que queria dizer com grande, respondeu qualquer coisa como: Isso vai crescer e, se continuar crescendo, talvez voc esteja interessado em fazer alguma coisa aqui de noite, depois das aulas. Achei que podia ser interessante, porque gosto muito de empresas pequenas e adoraria trabalhar com Jerry. Era o final de 1994. Eles j tinham investido oito meses de trabalho naquilo. Jessica: Estavam trabalhando para si mesmos, fazendo ndices de coisas legais na web, no ? Brady: Jerry e Dave me contaram que, quando trabalhavam em suas teses de doutorado, procuravam o material tcnico de referncia que estava on-line. Eles criaram uma lista de endereos que foi descoberta pelos estudantes de engenharia eltrica no apenas em Stanford, mas em todos os principais

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cursos da especialidade e eles comearam a mandar e-mails pedindo para acrescentarem coisas novas. No seu tempo livre, Jerry e Dave acrescentavam os temas em que estavam interessados por exemplo, sum, algo de que Jerry, recm-chegado do Japo, gostava muito. Eles tinham na lista tudo o que existia na web relacionado engenharia eltrica e a outras reas interessantes. Era apenas uma grande lista, mas era o melhor que havia na poca. Como alguns dos tpicos eram pequenos, as pessoas continuaram mandando e-mails pedindo que mais coisas fossem acrescentadas. Jerry e Dave foram adicionando categorias. De repente, no estavam mais trabalhando em suas teses. Passavam oito horas por dia listando websites. Por sorte, o orientador estava em um perodo sabtico, ningum lhes cobrava produo acadmica, ento tudo funcionou. Se o orientador deles estivesse presente, talvez nada tivesse acontecido. Foi assim por oito meses. E ento criaram essa lista enorme, na hora certa, no lugar certo, e aquilo comeou a decolar. Quando comecei a falar com eles, senti que havia uma fora enorme ali. O tom da conversa, bem no incio, era algo como: Talvez no prximo vero, quando voc se formar, arranje um emprego de 9h s 17h no Vale do Silcio e consiga trabalhar conosco depois do expediente. Trs meses depois, a conversa era: Isso est uma loucura, venha para c agora! Eles no tinham idia do que vinham criando e, entre outubro de 1994 e janeiro de 1995, o trfego aumentou dez vezes. De repente, a comunidade de investidores reconheceu o que eles vinham fazendo. Nessa poca, todo mundo estava de olho em novas mdias. Eles receberam telefonemas de empresas como LA Times, AOL e Microsoft querendo se associar. As conversas eram do tipo: Tragam o seu projeto para ns, aqui ele vai estourar. Isso fez com que vissem o projeto como um negcio, no apenas um hobby. No fim de 1994, acho que em novembro, saiu uma reportagem na Newsweek. Os meses anteriores foram um perodo crtico, da passagem de hobby a um negcio de verdade. Pensavam em conseguir algum investimento, mas no

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queriam se vender. Acreditavam que valia a pena continuar. As pessoas estavam loucas para lhes emprestar dinheiro, mas eles acharam melhor ir com calma e preparar um plano de negcios para levar nas visitas aos investidores, embora isso no fosse essencial. Como eu precisava produzir um plano de negcios para o meu curso, pedi que me passassem suas idias e escrevi o plano, que eles levaram a alguns investidores e eu apresentei como trabalho no curso. Isso foi muito bom, pois, mais ou menos em fevereiro de 1995, eles me chamaram para trabalhar, dizendo precisar de mim naquele momento, e no em junho, quando eu me formasse. Respondi que meu pai pagava pelo curso como dizer a ele que no ia me formar? Jerry insistiu que precisava de mim naquele momento. Falei com meus professores. Na Harvard Business School, possvel se formar mesmo sendo reprovado em algumas disciplinas. Eu no tinha sido reprovado em nenhuma; podia levar bomba em trs e, tecnicamente, me formar. Eu cursava cinco matrias, ento transformei meu plano de negcios em trabalho final para duas delas e acabei o curso no final de maro de 1995. Ns quatro Jerry, Dave, Donald Lobo (amigo de Dave) e eu estvamos muito entusiasmados, mas no sabamos bem o que amos fazer. Jessica: Quando escreveu o plano de negcios, a internet era muito nova. Voc se lembra qual estratgia usou? Brady: Ningum tinha idia do tamanho da internet, mas o modelo era propaganda. A propaganda era bem conhecida, no era como se estivssemos inventando aquilo. A HotWired, verso web da revista Wired, estava on-line na poca e vendia anncios. Havia, ento, um modelo, mas no havia ferramentas de busca ou diretrios vendendo anncios. Usei um formato bsico de plano de negcios, incorporei as idias de Jerry e Dave, acrescentei as minhas. Jessica: Ento voc saiu mais cedo da HBS e se mudou para a Califrnia. O que fez primeiro quando chegou l? Brady: Havia uma exposio de material eletrnico em San Jose, em maro de 1995, e o lanamento do Yahoo! foi em um estande nessa feira, que era mais de empresas de hardware e software. No havia outras empresas de

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internet, apenas ns. Era como se fosse nosso primeiro dia de trabalho. Ainda fazamos a maior parte do trabalho no trailer de Jerry e Dave suas mesas de trabalho da faculdade ficavam em um trailer temporrio em Stanford. Parte era feita no apartamento de Jerry. Algumas semanas depois da exposio, conseguimos dinheiro e fomos para um escritrio em Mountain View. Jessica: O investidor foi a Sequoia? Brady: Foi. Jessica: Quanto conseguiram? Brady: Um milho de dlares. Era muito dinheiro para dois universitrios que nunca tinham tido um emprego, um programador e eu, sem experincia nos Estados Unidos, em uma indstria que ainda no existia. Jessica: Qual era o principal objetivo quando comearam? Levar mais pessoas para a internet? Brady: Tnhamos trfego suficiente para continuar a vender anncios. Sabamos que se vendssemos anncios em todas as pginas que tnhamos na poca, a vinte dlares por mil impresses/visualizaes de pgina, isso cobriria nossos custos. difcil lembrar o que pensvamos na poca, mas sei que no era: Vamos levar todo mundo para a internet. Isso veio muito depois de ns. Na poca, a idia era mais: No vamos deixar a empresa afundar, vamos adiante. Parte dessa motivao era apenas ganhar dinheiro, ento fazamos um monte de coisas malucas alm de vender propaganda para tentar trazer dinheiro para o negcio. Fizemos negcios com livros e outras coisas pequenas que nada acrescentaram. Tudo era vlido para conseguir verba enquanto procurvamos por executivos adequados. Sabamos que, se a coisa se tornasse to grande quanto queramos, no seramos as pessoas certas para gerir o negcio. Passamos seis meses procurando por um CEO, at que encontramos Tim Koogle. Jessica: Quais foram as grandes viradas nesses seis meses? Brady: O Netscape era o nico browser na poca, bem antes do Internet Explorer. Eles tinham um diretrio que era parte do browser e criaram um link para nosso site de graa a partir desse boto. O trabalho da Netscape na verdade era fazer crescer a internet eles iam ganhar dinheiro levando todo

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mundo para a internet, para depois vender servidores. Qualquer coisa que atrasse pessoas os ajudaria. Acharam que o Yahoo! era o melhor que havia, ento nos deram o link. Fazia sentido para eles na poca. Foi sensacional. Isso disparou o nosso trfego. Contratamos uma empresa para nos ajudar a comear a anunciar. Vendemos cinco pacotes para grandes empresas, uma das quais foi a MasterCard. Conseguimos a primeira rodada de anncios antes de Koogle chegar. Nessa poca, conseguimos incluir grficos no site, o que era algo importante. Hoje parece realmente ridculo, mas, na poca, o Yahoo! tinha apenas texto. A velocidade de conexo era muito baixa e, assim, qualquer website que usasse muitos grficos tinha problemas de navegao, porque ficava lento demais. A maioria dos desenvolvedores com linhas dedicadas no percebia isso porque no se lembravam que quase todos os usurios, naquela poca, se conectavam por linhas telefnicas, usando modems lentos. Mas sabamos que, se amos ter alguma marca, teria de ser uma imagem. Ento fizemos a mudana grfica ao mesmo tempo em que fazamos anncios. Comeamos a contratar pessoas e construmos uma empresa sem um CEO. Tnhamos uma gerncia temporria que a Sequoia nos ajudou a contratrar um CEO e um gerente financeiro. Como no conseguimos encontrar um executivo, a Sequoia insistiu na contratao desses gerentes. Eles no eram bons. No estavam empenhados em ajudar o Yahoo! a longo prazo, como ns. Havia uma clara diviso entre quem era interino e algum que, como eu, estava totalmente disposto a fazer aquilo crescer. Eu tinha transferido toda a minha vida de um lado para outro do pas por causa da empresa. Meu destino estava ligado a ela. O deles, no. Na verdade, acho que eles nem nos atrapalharam nem nos auxiliaram muito nos seis meses em que nos ajudaram a manter o negcio at a chegada de Tim Koogle. Jessica: Foi difcil convencer as pessoas a trabalhar para o Yahoo!, uma empresa de um ramo to novo? Brady: Foi, sim. Contratamos um monte de amigos e amigos de amigos. Sempre se ouve dizer que melhor no misturar amizades e negcios. Mas to-

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dos os primeiros vinte contratados se conheciam. Conseqentemente, havia um alto nvel de confiana. ramos jovens, era o primeiro emprego de quase todo mundo, exceto dos gerentes e dos interinos. As pessoas no se preocupavam em pensar no caminho que a internet estava tomando. Estavam apenas procurando alguma coisa interessante para fazer e chegavam ao Yahoo! com as qualificaes necessrias. A internet comeou a decolar realmente em julho de 1995. A Netscape abriu o capital, e isso levou todos a pensarem em assessoria de comunicao e relaes pblicas. A internet no era s legal; de repente, tambm dava dinheiro. Jerry e Dave se tornaram um assunto para a imprensa, ento passvamos muito tempo lidando com jornalistas. Contratamos uma firma terceirizada de assessoria que no era nada boa. Nem sequer precisvamos dela porque as pessoas estavam aparecendo e Jerry era muito bom em lidar com jornalistas. Tudo acontecia quase automaticamente. Quando Tim chegou, em um ms contratou Jeff Mallett, que levou dois ou trs meses para formar sua equipe. Jessica: Em que voc estava concentrado pessoalmente? Brady: Produto. Trabalhava para Jeff Mallett, responsvel por operaes, abaixo de Tim Koogle. Eu me tornei parte da equipe de Jeff, cuidando de produtos. A ele tambm estavam subordinados desenvolvimento de negcios, vendas e marketing. Jessica: Vocs no se preocupavam com a concorrncia? Brady: Houve alguns eventos seminais em que pensamos que seramos derrotados pelos concorrentes. O primeiro foi quando o boto de diretrio no browser da Netscape se tornou um boto de busca e a Netscape resolveu vender o direito de possuir o link que partia desse boto. A Architext (depois chamada Excite), que recebia investimentos de Kleiner Perkins, era formada por um bando de alunos de Stanford. Eles compraram o boto de busca da Netscape com o dinheiro recebido de investidores. A Netscape tambm era financiada por Kleiner Perkins. Jessica: Vocs fizeram uma oferta pelo boto? Brady: Vrias, at o limite em que achvamos que no teramos mais retorno financeiro. Depois da, sabamos que se tornaria investimento na marca e no

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acho que queramos investir tanto na marca. Na poca, no sabamos a dimenso que a internet ia tomar. Embora a imprensa estivesse fascinada, os nmeros ainda eram bem pequenos se comparados a qualquer outro meio de comunicao de massa. Acho que a Excite pagou cinco milhes de dlares pelo boto. Ns realmente nos preocupamos com a Excite. Tambm estvamos preocupados com a Microsoft. No incio de 1995, Bill Gates postou um de seus famosos memorandos na internet. Falava sobre a necessidade de a Microsoft entrar no jogo e terminava assim: Meu site favorito: Yahoo!. Legal. Legal. Legal. Nossa primeira reao foi achar legal, legal, legal, mas logo depois ficamos preocupados: aquilo queria dizer que havamos despertado o interesse de Bill Gates ou apenas que ramos legais? A Microsoft tem seu estilo de fazer negcios eles tm o potencial de fazer qualquer coisa que queiram; ento, quando voc os procura, eles pensam: Podemos nos associar a vocs ou fazer sozinhos. Sempre ficamos nervosos com o que eles estavam fazendo. Na poca, acho que o Internet Explorer tinha acabado de sair, era simples, a primeira tentativa deles de fazer um navegador, mas estava claro que iam crescer. Eram sempre uma sombra sobre ns. E ainda havia outros concorrentes, como a Lycos e a WebCrawler. E a AOL cresceu mais rpido que a internet por um certo perodo. Todo mundo que ouvia falar em internet se inscrevia na AOL, porque era a forma mais fcil de se conectar. Embora achssemos uma loucura, o jardim murado da AOL foi maior que a internet por alguns meses, o que tornou a nossa estratgia impossvel. Realmente era uma ameaa. Jessica: Vocs nunca viram nada em um site concorrente que os tenha feito pensar: Eles lanaram esse recurso; temos que fazer tambm? Brady: No incio, no muito. Jerry e Dave estavam frente de todos. Suas primeiras idias eram corretas em termos de estratgia e criatividade. Em tudo que fizemos at a metade de 1997 sempre fomos os primeiros e ramos muito bons. No fazamos buscas, ao contrrio de todos os nossos concorrentes. Eles estavam usando web crawlers pequenos programas que navegavam sozinhos para indexar novos sites ou pginas e faziam busca de textos. Nossa estratgia era: Isso um jogo tecnolgico. No somos uma empresa de

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tecnologia, mas uma empresa de comunicao. Como h tantos deles por a, podemos sempre alugar. Era o pensamento naquele tempo e foi uma estratgia perfeita at o Google aparecer. Tnhamos um grande diretrio de busca, com todos os sites populares. Era possvel buscar qualquer coisa nele. Mas no tnhamos tudo. E havia muitos acessos. Contudo, se algum quisesse realmente procurar uma agulha no palheiro, no era conosco. Para resolver isso, passamos a alugar tecnologia de busca. Se nada fosse encontrado na primeira busca em nosso diretrio, mandvamos o usurio para uma pgina de busca de texto completo. Eram essas empresas que faziam parte da busca por ns. Jessica: Foi o que fizeram com o Google? Brady: Foi. Estrategicamente, foi perfeito at o Google aparecer. Sempre achamos que seria como um jogo para ver quem estava na frente e que ningum seria capaz de fazer uma ferramenta de busca em texto completo to poderosa que fosse um risco para ns. Mas foi o que o Google fez. At 2000/2001, tnhamos primeiro Open Text, depois acho que AltaVista, depois Inktomi. Ns mudvamos quando apareciam tecnologias melhores. Trocvamos os antigos parceiros por novos e sempre tnhamos a melhor busca como ferramenta auxiliar. Jessica: Isso era invisvel para os usurios? Brady: Sim. Mesmo que as marcas deles estivessem l, voc tinha que ir at a home principal do Yahoo! fazer a busca, e o resultado tinha a marca Yahoo! no canto superior esquerdo. A marca do provedor da tecnologia era menor. Tentvamos fazer o mais discretamente possvel. Jessica: Quando voc estava redigindo o plano de negcios original, tinha idia de que haveria a abertura de capital da empresa um ano depois de obter o primeiro financiamento? Brady: No. Nem Jerry e Dave tinham. Naquele tempo, no se imaginava que a internet alcanaria sua atual dimenso. Tinha menos a ver conosco e muito mais com a rapidez do seu crescimento o fato de sermos capazes de sobreviver quando ela ficou do tamanho que ficou.

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Jessica: Voc se lembra das razes para abrir o capital, ou foi idia dos investidores? Brady: No, a abertura no foi orquestrada pelos investidores. Havia diversas razes. Eu no tinha acesso a todas as conversas, mas havia algumas consideraes a serem levadas em conta. As oportunidades de ofertas pblicas iniciais no duram para sempre. Os mercados se aquecem e isso pode no durar para sempre. S se pode fazer a oferta pblica inicial quando o mercado est quente. E a Netscape aqueceu o mercado para ns. Tambm percebemos que uma das maneiras para competir era adquirir outras empresas. A melhor maneira para isso era ter outra moeda alm de dinheiro no banco para compr-las: aes. Assim, para crescer rapidamente o que achvamos ser necessrio , precisvamos lanar aes. Talvez essa tenha sido a maior razo. A terceira coisa importante a fazer era levantar dinheiro, naturalmente. Jessica: Vocs temiam que a Universidade de Stanford reclamasse a propriedade do Yahoo!? O site no estava rodando nos servidores deles? Brady: Estava, mas nunca se falou nisso. Claro que eu estava nervoso e falei a respeito com Jerry e Dave, que me acalmaram tinham cuidado de tudo. Stanford bastante progressista nesse assunto. O Yahoo! no foi a primeira empresa a se originar ali, nem ser a ltima. Era nova, mas no era uma tecnologia especfica. Era uma marca, no uma inveno ou uma tecnologia. Eles eram espertos para saber que qualquer coisa que fizessem para sufocar a empresa poderia mat-la. Acharam melhor deixar as coisas acontecerem, esperando que Jerry e Dave lhes dessem algum dinheiro depois, o que eles realmente fizeram. A universidade otimizou o resultado para eles, pode ter certeza. Jessica: Stanford no estava preocupada que o Yahoo! causasse problemas em seus servidores? Brady: Estava, e exatamente por isso pediu que sassemos de l. O Yahoo! tornou-se to grande que estava comeando a saturar as conexes de Stanford.

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Jessica: Soube que vocs chegaram a usar os escritrios da Netscape. Brady: verdade. Mark Andreessen adorava o trabalho de Jerry e Dave. Ele soube que Stanford estava nos despejando e ofereceu o escritrio por um ms ou dois. Jessica: Voc acha que o seu passado misto de administrao e engenharia o ajudou? Brady: difcil dizer, pois no sei qual seria a alternativa. Provavelmente mais que qualquer coisa, o estudo de administrao me deu a confiana de entender o que eu sabia e o que eu no sabia. Conhecia minha zona de operao, em que assuntos eu era bom e nos quais devia pedir conselhos. Jessica: Voc era melhor do que pensava em algumas coisas? Brady: Sabia que gostava de fazer certas coisas em geral somos melhores naquilo de que gostamos. Sou bom em inventar coisas, especialmente produtos. Acabava me dirigindo para marketing criativo, marketing de produto, o que tinha feito antes, no meu primeiro emprego em Tquio. Jessica: No primeiro ano no Yahoo!, o que mais o surpreendeu a respeito da vida em uma startup? Brady: No havia muito tempo para refletir. Tudo aconteceu to depressa que nem me lembro de parar e pensar que era diferente do que eu tinha imaginado. Tudo foi uma surpresa, porque ningum tinha idia do que a internet se tornaria. Olhando para trs, acho que eu no compreendia o nvel de envolvimento pessoal e o investimento de tempo necessrios para fazer um negcio decolar. Apesar da maneira como tudo cresceu, era uma tarefa difcil conseguir se manter em cima da grande onda que era a internet. Reunimos um grupo sensacional, ento no sentamos o tempo passar. Gostvamos de estar no trabalho, embora, s vezes, fossem 16 ou 18 horas por dia. Essa , na verdade, a nica coisa em que penso bastante sobre aquela poca. Jessica: Imagino que foi porque era ainda o incio da Bolha e no havia muitas pessoas envolvidas. Brady: Foi realmente sensacional pelas razes certas. medida que a internet crescia, dizamos para ns mesmos que estvamos no vrtice de uma

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grande tempestade. E a maioria das pessoas no tem o privilgio de saber que est no centro de alguma coisa na hora em que ela est acontecendo. Mas sabamos que aquilo estava acontecendo naquele momento, o que nos deixava muito alegres, mas tambm dava um sentimento de responsabilidade. Jessica: H alguma coisa no primeiro ano que voc hoje acha que pode ter sido feita da forma errada? Brady: Nada importante. Porque ramos muito bons em localizar e corrigir os erros. No havia uma disputa de egos. As pessoas no defendiam uma idia idiota s por ser delas. Mas houve certamente empresas que deixamos de notar. Perdemos o Hotmail. Jerry e eu jantamos com Sabeer Bhatia e Jack Smith e detesto admitir que no vimos a dimenso que as coisas iam tomar. J estvamos em um foguete e eles falavam de uma coisa que ainda no tinha colado. Tudo que sabamos que as pessoas recebiam e-mails na conta do trabalho, e eles diziam que muitas detestavam receber mensagens na conta do trabalho porque podiam ser filtradas pelos administradores de sistemas das empresas. Toda a noo de ubiqidade, de se conectar de casa, de ter acesso a partir de qualquer lugar tudo isso estava muito longe. No tnhamos idia de que iria mudar to depressa. Certamente no persistimos to arduamente quanto deveramos e nos demos mal. Mas descobrimos a empresa nmero dois, a Rocketmail. Deu certo e o Yahoo! tornou-se maior que a Hotmail. Mea culpa, mas demos um jeito. Jessica: Voc se lembra de algumas coisas que as pessoas centrais do Yahoo! no perceberam como uma grande idia? Brady: O que realmente era central no nosso entendimento a respeito da internet que era um sistema aberto em que no era possvel construir muros. Um exemplo do bom trabalho de Filo foi colocar links para nossos concorrentes. Quando algum fazia uma busca no Yahoo! e no achava o que queria, em vez de aparecer uma mensagem no est aqui ou procure essa outra coisa, era permitido clicar no Excite e continuar tentando. Faculdades de administrao no ensinam a indicar os concorrentes, mas ele conseguiu levar a mensagem certa para os usurios: Voc o mais impor-

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tante. Vamos conseguir os dados que voc quer. Se esto na web, vamos encontrar para voc, mesmo que no ganhemos dinheiro diretamente com isso. Mas isso faz as pessoas voltarem, porque sabem que cuidamos dos seus interesses. Acho que foi uma grande idia. Era o reconhecimento de que uma simples empresa no pode ser tudo para todo mundo. Ns no ramos um jardim murado como a AOL. ramos um ponto de conexo, ramos abertos. Nosso trabalho sempre foi levar o usurio aonde ele quisesse ir. Jessica: Quais eram as categorias mais populares no incio? Brady: Os sites de sexo eram, provavelmente, um quarto de tudo que havia na web. No apenas no Yahoo!, mas em toda a web. Como na indstria de VHS quando foi lanada. Com a internet no foi diferente. E tambm se buscava muita informao a respeito de produtos de consumo. As pessoas logo comearam a fazer pesquisas antes de realizar compras grandes os links de automveis e resenhas para consumidores ficaram muito populares. Uma das grandes novidades que fizemos nos seis primeiros meses foi colocar a Reuters on-line. A CNN estava on-line na poca, acho, mas de maneira precria, lenta, com montes de grficos, no era boa. A Reuters tinha diversas notcias que no colocava em lugar nenhum. Eles as vendiam s pessoas aos poucos e ningum jamais as leria por inteiro. Isso foi um sucesso. Jessica: Como lidavam com a pornografia? Brady: um assunto difcil. Sempre falvamos a respeito, sempre foi encarado seriamente. Mas tambm apoiamos a liberdade de expresso. Era uma dessas coisas sobre as quais nunca tnhamos a certeza exata quanto a quem era o responsvel final. As pessoas nos procuravam para encontrar informao. No mostrvamos as fotos em si. Tambm questionvamos se era nossa responsabilidade saber a idade dos usurios, se tudo devia ficar no site, etc. Depois de cerca de um ano e meio lutando para saber qual a melhor maneira de agir, qual o modo mais responsvel, sem chegar a qualquer concluso, finalmente tiramos todos os links para esses sites. Naquela poca, estavam sendo editadas as leis sobre proteo aos menores, mas acho que tiramos tudo mesmo antes disso.

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Jessica: Voc lembra qual foi o maior debate que houve na empresa? Brady: Havia sempre a questo da velocidade versus um visual mais apurado. preciso haver equilbrio. Discutir com Filo sobre a necessidade de grficos sempre foi difcil. Nunca vou esquecer dos nossos oito anos de debates. Outro problema foi como lidar com a pornografia, como j mencionei. Houve muitas questes, na verdade, mas no acho que nenhuma delas tenha sido um divisor de guas. Foram criadas muitas leis relacionadas internet em seus primeiros anos. Mas o Congresso, na minha opinio, no tinha uma idia clara do que estava acontecendo. Os polticos foram influenciados pelos lobistas dos meios de comunicao tradicionais que tinham interesses prprios a defender, no necessariamente a favor do desenvolvimento da internet. Ficvamos sem saber se devamos dizer alguma coisa, reagir essas eram as questes. Muitas vezes deixamos o site com o fundo negro e o texto branco, em protesto. No lembro contra a aprovao de que lei. Se algumas das novas leis sobre copyright e outros direitos de mdia digital tivessem sido redigidas de modo um pouco diferente, poderamos ter uma internet diferente. Jessica: Que outras viradas interessantes ocorreram nessa poca? Brady: Eu me lembro do dia em que Yitzhak Rabin, primeiro-ministro de Israel, foi morto. Foi a primeira vez que pusemos uma notcia na nossa home principal. Pensvamos no site como um tipo de servio pblico para se encontrar informaes na web e para dar notcias. Rabin assassinado foi nossa primeira notcia, e a reao de todos ao uso do Yahoo! para esse propsito foi extremamente boa. Jessica: O que o deixou orgulhoso nessa histria? Brady: O elogio de Bill Gates foi bem legal nos deu orgulho e medo ao mesmo tempo. Abrir o capital foi um momento de orgulho. Maior ainda foi entrar na lista NASDAQ 100. Jessica: Foi difcil para o Yahoo! recusar ofertas de compra no incio? Brady: Naturalmente nunca tive peso igual nessa deciso. Eram sempre Jerry e Dave que resolviam. No conheo toda a lista de candidatos a compradores. Um foi a AOL, o outro foi o LA Times e sei que houve ofertas informais

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da Microsoft. Muitas foram feitas bem no incio, antes de conseguirmos os primeiros investimentos. Para Jerry e Dave, que no cresceram em famlias ricas, recusar um bocado de dinheiro naquele estgio, sem garantia de que a empresa faria algo depois, foi, na minha opinio, muita ousadia. Eles tinham muita confiana no que estavam fazendo. Jessica: Qual foi um dos momentos mais engraados no incio? Brady: O mais engraado que lembro foi quando houve uma grande tempestade em maio de 1995, e a eletricidade caiu por alguns dias. Tivemos de alugar um gerador e aliment-lo com leo diesel por quatro dias, 24 horas por dia. Ramos, perguntando: Quantas pginas para o galo hoje? Foi uma tempestade louca, que provocou um vazamento no prdio. Tnhamos vrios compromissos agendados que no podamos cancelar. Tivemos reunies luz de velas com executivos de diversas empresas importantes. As pessoas entravam, no havia luz; fios estavam espalhados por todo canto, na direo de um gerador que ficava nos fundos. Pingava gua do teto. Estvamos tentando convencer as pessoas de que ramos realmente um bom negcio e, de repente, algum dizia: Um momento, tenho de encher o tanque. Eu me lembro bem desses dias. Jessica: Vocs tiveram de recorrer a algum truque para parecerem maiores do que realmente eram? Brady: Lembro quando Jeff Mallett chegou. Eu estava trabalhando como um louco e ele mal havia comeado. Alm das minhas prprias tarefas, tambm estava tentando fazer uma parte da divulgao. Apesar do nosso kit de imprensa ter sido feito profissionalmente, era um kit de startup. Mallett tinha acabado de chegar da Novell. Ele me dizia que meu trabalho era medocre. Fazia dias que eu no dormia, tive vontade de dar um soco nele, que tinha razo: era preciso agir como se fssemos importantes. Eu me lembro bem dessa passagem. Foi uma boa lio para mim. Ele reconhecia meu esforo, mas falava que no devamos parecer uma startup. Quando Jeff chegou, fazia oito meses que eu dava duro e estava bastante cansado. No achei que ele fosse agentar. No o conhecia bem, mas ele tinha o dobro da energia de qualquer pessoa. Comeamos fazendo dois vos noturnos

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por semana para Nova York para fechar negcios. O.k., temos uma reunio na MTV amanh. Vo noturno. Reunio. Voltamos no mesmo dia. Fizemos isso por trs ou quatro meses, e me lembro que, cada vez que o via entrando no escritrio, pensava que eu no ia mais resistir. Mas trabalhvamos de maneira cada vez mais rpida, brilhante, com afinco. Foi um passo adiante em termos de esforo e profissionalismo. Estar em todos os lugares o tempo todo nos fez parecer maiores do que ramos. Ele marcava compromissos sem problemas em qualquer lugar. Eu dizia que tinha trabalhos para fazer, mas ele insistia. Era algum que tinha vindo de uma grande empresa e sabia agir como uma grande empresa, mesmo estando em uma startup. Jessica: Voc nunca quis sair? Brady: No. Houve alguns poucos dias em que fiquei realmente aborrecido, mas no a ponto de querer sair. Era muito divertido. Depois dos primeiros quatro ou cinco meses, era possvel ver o que estava por vir. Eu sabia que estava na onda, que as coisas s iriam crescer. Nos primeiros meses, houve dias em que eu pensava se fazia sentido ter largado a faculdade para fazer aquilo. Porque ainda no sabia se ia conseguir me formar. Tinha 70% de certeza de acabar o curso, mas ainda havia aqueles 30% de dvida. E meu pai tinha pagado. Era duro pensar em dizer a ele que eu no tinha conseguido. Aquela situao se arrastava. Era um pssimo panorama. Jessica: O seu pai lhe deu apoio? Brady: Muito. Ele conhecia Jerry da poca da faculdade. Jessica: Que conselho voc daria a quem est iniciando uma empresa? Brady: Primeiro conhea a si mesmo. Tente saber antecipadamente quais so os seus limites. Algo bom para mim foi que nunca fiquei pensando em sair, nem fiquei avaliando os piores cenrios possveis. Antes de comear, sabia o limite, quando sairia, em que ponto. Quando estava no jogo, isso nunca passou pela minha cabea. Tambm sabia por que estava envolvido, o que me motivava, no ficava o tempo todo pensando naquilo. Pensava antecipadamente: Por que estou nisso? Quando devo sair? Se eu sair, por que sa? O que me faz

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levantar de manh? O que poderia acontecer que me impedisse de levantar de manh? Vi muitas pessoas ficarem abaladas porque comearam algo por um capricho. Pensam demais quando deveriam estar fazendo negcios e, quando as coisas no do certo, ningum age racionalmente, para dizer o mnimo. Jerry era um dos meus melhores amigos antes de iniciarmos a empresa, e a empresa dele. Todo mundo diz que no boa idia fazer negcios com amigos. Uma das coisas que me ajudou muito foi que conversei com ele antes de comearmos a trabalhar. Soube qual eram as regras e pensei a respeito, decidindo sair se alguma coisa acontecesse. Tivemos uma conversa sobre como preservar nossa amizade, sem ter idia do que ia acontecer. E eu refleti sobre o que falamos, sobre por que eu estava envolvido. Jessica: H algo sobre os primeiros dias do Yahoo! que o resto do mundo deva saber? Brady: Sei que um clich, mas as pessoas que o iniciaram eram espetaculares. Em todos os aspectos da palavra. No apenas em relao a esforo ou responsabilidade, mas eram boas pessoas, trabalhando pelas razes certas. Voc pode perceber isso no produto que realizamos.

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Craig Newmark
fundador da craigslist

Em 1995, Craig Newmark criou uma lista de e-mails para divulgar eventos em So Francisco. A craigslist (Lista de Craig) tornou-se cada vez mais popular e passou de lista para um website em que categorias foram acrescentadas. Sem se dar conta, ele estava a ponto de conseguir boa fatia da rea de negcios de anncios classificados. Em 1999, Newmark resolveu transformar a craigslist.org de hobby em um negcio de verdade. Jim Buckmaster entrou como principal programador e responsvel tcnico no incio de 2000, transformando-se em CEO no mesmo ano. Dedicado misso de construir uma comunidade na internet, Newmark queria manter a craigslist o mais livre possvel. Todos os anncios e acessos so gratuitos, exceto alguns anncios de emprego em determinadas cidades e anncios de corretores de imveis em Nova York. No h banners. Apesar de ter tido diversas oportunidades de aumentar seus ganhos, a craigslist jamais fez concesses e sempre respeitou os usurios. Como os usurios fazem a maior parte do trabalho, a operao barata e a craigslist tem apenas cerca de vinte empregados, nmero bem reduzido quando comparado a outros sites de grande popularidade. Embora o eBay tenha comprado, em 2004, 25% das aes da empresa que pertenciam a um antigo empregado, a craigslist ainda uma empresa de capital fechado. Em processo de expanso, hoje tem sites em mais de trezentas cidades em todo o mundo.

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Jessica: Como a craigslist comeou? Newmark: J faz mais de 11 anos, no lembro exatamente quando foi. Sei que em 1994 eu trabalhava na Charles Schwab, na rea de segurana de computadores. Minha contribuio l foi catequizar as pessoas quanto ao uso da internet, dizendo como o negcio de corretagem iria funcionar um dia. Via pessoas ajudando umas s outras e achei que deveria fazer minha parte. Ento, no incio de 1995, comecei a enviar a amigos notcias sobre eventos que considerava legais. Enviei e-mails com cpia para umas dez pessoas, listadas em CC (carbon copy), usando o Pine,1 e funcionou muito bem. Normalmente eram eventos ligados a arte e tecnologia, que aconteciam no Anon Salon ou no Joes Digital Diner. Outras pessoas se interessaram em entrar nessa lista, que passou a ser chamada de craigslist. Com o passar do tempo, elas sugeriram outros itens, como avisos sobre empregos, objetos venda. No meio de 1995, a listagem em CC no permitia mais a quantidade de nomes necessria. Tive de encontrar um nome formal e usar um programa servidor de listas. Sugeriram o Majordomo e eu ia usar o nome SFEvents. Mas as pessoas insistiram que eu mantivesse craigslist, por ser pessoal e fora dos padres. E estavam certas. Eis o resumo da nossa histria: as pessoas faziam sugestes, eu via o que valia a pena publicar (o que as pessoas mais pediam) e publicava. Mesmo agora, como empresa, fazemos a mesma coisa e ouvimos os usurios cada vez mais. O que fazemos quase cem por cento baseado no que nos pedem. A maior lio de negcios que aprendi foi que necessrio seguir os instintos. Acreditei em algumas pessoas que meus instintos dizam ser pouco confiveis e, de forma geral, meus instintos estavam certos. Agora tudo se ajeitou. Tive sorte de compreender relaviamente cedo que no sou um bom gerente. Jim Buckmaster um timo CEO, e por isso que o meu ttulo atualmente Representante de servios aos clientes e Fundador. s vezes exploro meu

Program for Internet News & E-mail: ferramenta para troca de e-mails desenvolvida na Universidade de Washington. (N. da T.)

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lado George Costanza aquele personagem do Seinfeld e ajo como figura decorativa quando vou fazer alguma apresentao. Mas passo quarenta horas por semana ou mais cuidando do relacionamento com clientes. Estava fazendo isso h alguns minutos. E vou voltar a fazer daqui a pouco. Jessica: Vamos retornar a 1995. A craigslist comeou como uma lista de emails que voc colocou on-line. Como programou isso? Newmark: No final de 1995, percebi que eu tinha e-mails em pastas; acho que estava usando um sistema Solaris e tambm o Pine. Tinha mensagens em diversas categorias e sei escrever cdigo em Perl, ento transformava relatrios de e-mail em pginas web. Isso permitia que as informaes entrassem no ar imediatamente. Tudo cresceu a partir da. Usamos o Pine como ferramenta de base de dados at o final de 1999, quando mudamos para a MySQL. Nos primeiros anos, ao longo de 1998, sobretudo, usvamos basicamente Solaris, mas estvamos sempre usando alguma coisa da famlia UNIX/Linux. Comeamos a usar Apache logo no incio. Perl, que agora mais mod_perl. E MySQL desde 1999. Nesse momento estamos trabalhando com mais de 120 servidores Linux, mquinas pequenas e baratas. As mquinas de trabalho rodam principalmente Linux, com alguns Macs e outras rodando Windows. Ns nos preocupamos muito com a confiabilidade do Windows, que pouco estvel. No temos muitos dados crticos ou confidenciais, mas encaramos o Windows como um risco em potencial. Jessica: Quando voc transformou a craigslist num website, obteve imediatamente uma resposta positiva? Newmark: Nosso trfego sempre foi lento, porm constante. Somos a tartaruga, no a lebre. De vez em quando h um pico de crescimento, mas normalmente algo previsvel e tranqilo. Jessica: Voc cuidava da craigslist noite, de casa? Newmark: Depende da poca. Mesmo quando estava trabalhando, eu fazia um acordo com os patres. De vez em quando abria meus e-mails e fazia o que fosse necessrio. Meia hora, digamos. Por exemplo, estava realizando uma

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tarefa que fosse parte do meu trabalho e a completava; cuidava da craigslist por meia hora e voltava a trabalhar. Jessica: Voc fazia isso em casa? Newmark: Na maior parte do tempo. Jessica: Voc precisou da ajuda de outras pessoas? Newmark: No final de 1997, estvamos com cerca de um milho de visitas por ms. Naquele ponto, a Microsoft Sidewalk ou o pessoal de RP deles me procurou querendo colocar anncios em banners. J tinha decidido no fazer isso, em parte porque deixavam o site lento e tambm porque, no geral, acho os banners meio bobos. Mais que isso, examinei meus valores e conclui que no precisava de mais dinheiro. Os trabalhos me pagavam o necessrio, ento resolvi no aceitar os banners. Foi quando tive o primeiro palpite do que hoje chamo minha bssola moral. Entendi melhor depois, especialmente na poca das eleies presidenciais, porque vi que as pessoas estavam exigindo um padro moral mais alto do que pregavam, e est na hora de pessoas de boa vontade reafirmarem suas idias sobre o que acham certo e errado. Jessica: Voc decidiu que o site estava bom daquele jeito, no precisava de mais dinheiro, e manteve essa posio? Newmark: No s isso, como fui cada vez mais nessa direo. Em 1998/1999, pensamos a fundo no lado moral de cobrar pelas coisas. Perguntvamos s pessoas se achavam que devamos cobrar pelos servios e elas diziam que devamos cobrar de pessoas que, de outra forma, estariam pagando por anncios com menos alcance. Disseram especificamente que achavam mais que justo cobrar por anncios de emprego e de aluguel ou compra de imveis. A partir desse ponto havia opinies variadas, ento paramos por a. Jessica: Voc determinou essa poltica sozinho? Newmark: No incio, a comunidade ditava a poltica e dava seu feedback. No final de 1997, fui procurado por alguns voluntrios que se ofereceram para cuidar da craigslist, tentando dirigi-la como uma entidade sem fins lucrativos. Para resumir uma histria complicada e chata, no deu certo. Em meados de

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1998, j tinha entendido que aquilo no ia funcionar, mas no quis acreditar. Dois dos nossos maiores anunciantes de vagas de emprego me convidaram para um almoo e mostraram que no estava funcionando, que era preciso levar aquilo a srio. Levei alguns meses at reconhecer esse fato e transformar a craigslist numa empresa de verdade, e Jim assumiu a administrao. Jessica: Quando voc diz empresa de verdade significa constituir uma sociedade? Newmark: Em parte, mas significava minha dedicao exclusiva e tambm ter pessoas trabalhando o tempo todo nas reas em que precisvamos, incluindo publicidade, relacionamento com clientes e tecnologia. Jessica: Voc ainda aceitava trabalhar para terceiros enquanto estava cuidando da craigslist? Newmark: Por alguns meses, no final de 1998, eu me associei a uma startup, mas sa no incio de 1999 porque era necessrio levar a craigslist a srio. Jessica: Voc entrou em outra startup? Newmark: Lembre-se que, no sentido convencional, nunca fomos uma startup. Entende-se uma startup como uma empresa, talvez com grandes idias, que se torna uma companhia sria. Normalmente ela consegue investimentos, tem uma estratgia e os scios querem ganhar muito dinheiro. Fizemos algo muito diferente. Eu tinha desistido de receber uma grande quantia e segui adiante. Em 1999, tornamos aquilo real. Cometi outros erros, mas, a partir de 2000, com Jim encarregado de vrias funes, eles se tornaram apenas ocasionais. Jessica: O site nunca saiu do ar? Newmark: Acho que sim, mas por motivos razoveis. s vezes problemas desse tipo ocorrem, mas o fato que sempre conseguimos solucion-los rapidamente e colocar o site novamente de p, o que difcil porque estamos em nova fase de crescimento acelerado. Temos agora pelo menos cinco milhes de visitas por ms e estamos em 170 cidades.

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Jessica: Quando comearam, estavam preocupados que spammers e outras pessoas tentassem se aproveitar do site? Newmark: Temos uma boa cultura de confiana no site, de boa vontade. Descobrimos que os usurios compartilham da mesma moral a minha e a das pessoas que trabalham nele. As pessoas so boas. H aquelas que no so, mas se trata de uma minoria e nossa comunidade tem sua prpria poltica. Todos querem que os outros joguem limpo, e isso funciona bem. Requer que gastemos algum tempo nisso, at mesmo eu, mas tudo bem. Jessica: Voc estabeleceu uma forma para que a comunidade auto-regulamentasse o site, no foi? Newmark: Usando marcadores, ou flags. Com os flags, na prtica, transferimos o controle dirio do site para as pessoas que o utilizam no dia-a-dia. Mas precisamos descobrir um modo melhor de fazer isso e ainda estamos tentando. Jessica: Como surgiu a idia de usar flags? Newmark: No lembro. Acho que foi a equipe de atendimento ao cliente. No lembro, faz muito tempo. Jessica: Mas funcionou bem, no? Newmark: Funciona muito bem e tambm uma expresso de valores. Confiana mtua. uma espcie de democracia na vida real. Todo mundo ganha, exceto os maus. Jessica: Voc se lembra de um momento em que desejou sair? Newmark: Nunca. Algumas vezes fico ansioso. Por exemplo, quando o site tem algum problema, ou quando no consigo resolver uma questo, mas isso no freqente. Jessica: Houve um momento em que voc achou que no tinha tempo para a lista, ou sempre esteve comprometido com ela? Newmark: Sempre estive. Sou teimoso, digo que sou um nerd bastante persistente. Jessica: Voc nunca se sentiu sobrecarregado? Newmark: Os maiores problemas foram conseqncias de ms decises que tomei em relao a confiar em determinadas pessoas.

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Jessica: Com quem voc aprendeu? Newmark: Com amigos, com empresrios que conheo. Devo dar um crdito especial para o principal advogado da empresa, Ed Wes, do escritrio Perkins Coie. Ele foi brilhante em diversas questes e nos ajudou bastante. Jessica: A virada foi quando resolveu se dedicar integralmente craigslist, quando os anunciantes o convidaram para almoar? Newmark: Em dezembro de 1997 eles me convidaram para almoar e basicamente me disseram que as coisas no estavam indo bem. Disseram que eu precisava assumir mais responsabilidade, e foi o que fiz. Jessica: Voc achou que aquela era a hora certa? Newmark: Achei. Significava que eu teria que viver das minhas economias por diversos meses, mas no era um problema. Funcionou. Jessica: Voc mesmo financiou a craigslist no incio ou negociou um investimento? Newmark: Usei meu tempo como investimento. Jamais recebemos dinheiro de investidores. Enquanto tentvamos ser uma entidade sem fins lucrativos, fizemos pequenos emprstimos, mas de poucos milhares de dlares. Jessica: Estou interessada em saber com quo pouco dinheiro possvel comear certas startups baseadas na web. Newmark: Boa questo. Tive uma certa ajuda, recebi alguns favores. Mas, na maior parte do tempo, nos primeiros anos, o que investi na empresa foram meu tempo e minha energia. Se estivesse cobrando pelas horas de servio, seria bastante dinheiro. Mas isso no importa agora. Jessica: Voc sempre toma por base o feedback dos usurios para implementar novas funes e recursos? Newmark: Quando se tratava de recursos visveis para os usurios, sim. Internamente, fazamos isso o tempo todo... Vamos quais as ferramentas necessrias e as construamos. Isso funciona at hoje, porque esse o trabalho do relacionamento com o cliente ver como podemos trabalhar melhor e dizer aos tcnicos de que o cliente precisa. o processo de reengenharia, sobre o

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qual as empresas falavam bastante no final dos anos 1980, mas em geral no seguiam. Jessica: Houve investidores que o procuraram, oferecendo dinheiro? Newmark: Comearam em 1999, e voltaram h um ano. Jessica: Quando lhe ofereceram dinheiro pela primeira vez, no ficou tentado? Newmark: Fiquei, mas decidi resistir. No estou julgando ningum; no somos antitradicionalistas, de maneira alguma. Apenas tomamos uma deciso especfica com base em nossos valores e a seguimos. Jessica: E ganham o suficiente para cobrir os custos? Newmark: Estamos indo bem. Atualmente cobramos por menos de 1% do site. Comeamos a cobrar por listas de aluguel de apartamentos em Nova York, mas ainda basicamente grtis. Jessica: Voc nunca pensou em cobrar mais caro dos corretores? Newmark: Eles nos pediram para cobrar deles porque acharam que isso iria melhorar a qualidade. Especialmente os mais srios. Acho que isso vai ajudar a controlar os maus corretores. um processo lento, mas os corretores esto se comportando cada vez melhor. Antes eles colocavam anncios usando mltiplos endereos de e-mail, esse tipo de coisa. Eu os bloqueava repetidamente at que eles desistiram e pediram desculpas. Agora tudo vai bem. Jessica: O que mais o surpreendeu no incio? Newmark: O que me impressiona, de certa forma, como quase todas as pessoas so confiveis e boas. H diferenas e discordncias, mas em geral as pessoas so boas. No importa a religio; dividimos quase sempre os mesmos valores. Discordamos em alguns pontos, mas so diferenas de 5%. Isso bom. Jessica: Como reagiram s ofertas de compra? Newmark: Recusamos educadamente. Voc sabe que o eBay conseguiu uma parte da empresa. Ainda bem que foi o eBay, pois temos uma moral parecida. Um antigo empregado vendeu a parte dele em 2004. Infelizmente, anos atrs, resolvi dar participao acionria aos funcionrios. Isso, ao menos, me ajudou a evitar a tentao, pois normalmente consigo resistir a qualquer coisa menos tentao.

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Somos diferentes de qualquer outra startup. Mas as coisas esto funcionando. Mais uma vez, devo dizer que Jim a maior razo do nosso sucesso. Jessica: Quando voc achou que eram uma empresa de verdade? Newmark: No incio de 1999. Jim comanda a empresa desde 2000. Jessica: Como contrata seus empregados? Newmark: Anunciamos no site. s vezes algum indica uma pessoa. Jessica: O que mais importante na cultura da empresa? Newmark: A cultura da confiana. A bssola moral. Jessica: H alguma coisa na craigslist que as pessoas no compreendem? Newmark: s vezes as pessoas pensam que ainda somos uma entidade sem fins lucrativos, mesmo que a gente negue. Outras vezes, pensam que vendemos parte da empresa para o eBay, e tenho de esclarecer isso de vez em quando. Jessica: O eBay no interfere, no ? Newmark: No. Jessica: Que conselho voc daria a algum que pensa em iniciar uma startup? Newmark: Confie nos seus instintos e na sua bssola moral. Usei essa expresso muitas vezes nesta conversa. No somos inocentes, tentamos no ser piegas. assim que as pessoas vivem realmente; mas no falamos a respeito disso. Prefiro ser cnico e no falar a respeito, mas a vida assim.

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Caterina Fake
co-fundadora, flickr

Caterina Fake criou a Ludicorp em 2002, com Stewart Butterfield e Jason Classon. O primeiro produto da empresa foi o Neverending, um jogo on-line de muitos jogadores com interao em tempo real por sistema de mensagem instantnea. Em 2004, acrescentaram um novo recurso um ambiente de chat com compartilhamento de fotos que rapidamente ultrapassou a popularidade do Neverending. A equipe percebeu que tinha algo quente nas mos e deixou o Neverending um pouco de lado para desenvolver um site de comunidades de compartilhamento de fotos, o Flickr, que se tornou extremamente popular e foi comprado pelo Yahoo! em maro de 2005. Com nfase em contedo gerado pelo usurio e sua devotada comunidade on-line, o Flickr um dos exemplos mais citados de empresas de Web 2.0.

Jessica: Como vocs comearam? Como conheceu os outros fundadores? Caterina: Stewart e eu somos casados. Quando nos conhecemos, eu vivia em So Francisco, e ele, no Canad. Uma de suas estratgias de conquista foi sugerir que abrssemos uma empresa. Ambos fazamos desenvolvimento web e a idia era criar uma empresa transnacional o que era um tanto precipitado. No abrimos a empresa, mas nos apaixonamos e comeamos um relacionamento a distncia. Finalmente, me mudei para Vancouver e nos casamos. Dois dias depois de voltarmos da lua-de-mel, comeamos a Ludicorp.

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O nome vem do latim ludus, jogo. Construmos um jogo multiplayer online, o Neverending. Era leve para baixar, algo atpico para aquela espcie de jogo. A maioria desses jogos tinha como temas fantasia ou fico cientfica e normalmente ocupavam um CD-ROM inteiro. O Neverending se baseava em interaes sociais: voc podia formar grupos, comunicar-se com eles por sistemas de mensagem instantnea e havia uma rede social associada a ele. Quando tivemos a idia do jogo, Stewart estava trabalhando na CBC, no site infantil. Em suas pesquisas aprendeu muito sobre jogos on-line. O Neopets foi uma das inspiraes para o Neverending. muito divertido. Fiquei completamente viciada. H mascotes, do tipo Tamagotchi, e voc pode comprar presentes, dar brinquedos para eles. O interessante que no jogo existe um mercado onde as pessoas trocam coisas. Minha irm adorava o jogo, o que me chamou a ateno. Stewart e eu tnhamos experincia em design e desenvolvimento web, e eu tenho interesse em software social. Antes da Ludicorp, eu tinha trabalhado ou participado de diversas comunidades on-line, como a WELL, a Electric Minds, as comunidades da Netscape e diversos sites que havia criado. Na Interval Research, trabalhei em um jogo de animao colaborativo, uma espcie de primo da idia do Neverending. Jessica: Eram s vocs dois? Caterina: No incio ramos Stewart, Jason Classon e eu. Jason e Stewart tinham criado uma empresa juntos em 1999, que foi comprada, menos de um ano depois, por uma startup que recebeu financiamento de uma empresa sediada em Boston. Jason trabalhou em Boston por um ano, voltou e ns trs comeamos a trabalhar juntos no jogo. Fiz o design do jogo, Stewart, o design da interao, e Jason, o cdigo em PHP1 para o prottipo. Jessica: Eles usaram o dinheiro recebido com a venda da empresa para financiar o jogo? Caterina: Parcialmente. Era um investimento de famlia e amigos. Logo depois Eric Costello juntou-se a ns. um desenvolvedor web fenomenal, re1 Hypertext Preprocessor, linguagem de programao de cdigo aberto usada sobretudo na web. (N. da T.)

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conhecido como um dos gurus em HTML dinmico, ou DHTML. Ele mora em Nova York, no pretendia se mudar (tem famlia e est estabelecido l). Trabalhvamos de longe e ele foi uma tima aquisio para o grupo. Ele desenvolve interfaces para usurios. Logo depois, comeamos a procurar um desenvolvedor para o programa que rodaria nos servidores, profissional difcil de achar em Vancouver. Queramos uma pessoa local, no queramos nos dispersar. Existem muitas empresas virtuais, com pessoas trabalhando em lugares diferentes, mas acho que um esquema difcil. Pode funcionar com uma ou duas pessoas, mas acho que melhor ter as pessoas concentradas no mesmo lugar. Jessica: Onde voc comeou a trabalhar? Caterina: Um amigo alugava um espao no escritrio dele. Era 2002, quando a Bolha estourou e havia empresas pontocom falidas por todo lado, o aluguel era barato. E alguns desenvolvedores sensacionais (como Eric) estavam disponveis, o que no teria acontecido dois anos antes. Era a poca certa. Isso foi importante porque pudemos operar de forma mais independente. Tnhamos pouco dinheiro, mas acredito que os tempos difceis inspiram a criatividade. Quanto menos dinheiro, quanto menos pessoal e recursos, mais criativa a pessoa precisa se tornar. Isso tem muita relao com o fato de sermos capazes de agir e inovar de forma to rpida. O Flickr foi um tipo de aventura. Era um projeto paralelo que construmos enquanto fazamos o Neverending. O desenvolvimento de programao dos servidores foi feito muito depois da parte dos usurios. Enquanto espervamos pelos servidores, sendo todos ns codificadores irriquietos, construmos um aplicativo de mensagem instantnea no qual se formam pequenas comunidades e se partilham objetos. Apenas acrescentamos a habilidade de partilhar fotografias. O Flickr comeou como um recurso adicional, no como um produto. Era uma espcie de sistema de mensagem instantnea para o qual voc podia arrastar fotografias e coloc-las na rea de trabalho das pessoas e mostrar a elas o que voc estava vendo. Programamos bem rapidamente; j tnhamos cdigos desenvolvidos para o jogo. Desenvolvemos a primeira verso do Flickr em oito

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semanas. Tivemos a idia em dezembro, ficou pronto em fevereiro e foi apresentado na OReilly Emerging Tech Conference. Jessica: Qual foi a reao ao lanamento? Caterina: Foi positiva, mas no era um produto atraente, por ser um recurso. Ele tinha um problema de massa crtica: a menos que todos os seus amigos tambm estivessem cadastrados, o recurso de compartilhar fotos no funcionava. O crescimento foi lento e s ganhou fora quando acrescentamos a habilidade de colocar as fotos no site. Jessica: Por que decidiram torn-las disponveis em um site? Caterina: Quando comeamos, tnhamos a iluso de criar algo novo, mas no um site para compartilhar fotografias. estranho, mas uma das particularidades que nos permitiu inovar nesse campo foi que no fizemos pesquisa. No resolvemos construir um site para as pessoas compartilharem fotografias, nem fizemos pesquisa ou imaginamos um modelo de negcios, nem levantamos capital. ramos ingnuos e otimistas. Comeamos criando e programando. Se tivssemos feito pesquisa com as empresas que atuavam na rea Ofoto, Shutterfly, Snapfish constataramos que todas viam o compartilhamento de fotos como uma etapa inicial no lucrativa para os servios de impresso de fotografias. Era parte do funil que termina com pessoas pagando por fotos impressas. O compartilhamento de fotos no era visto como uma atividade pela qual as pessoas pagariam. Foi nossa ingenuidade que tornou tudo possvel. Tambm havia outras coisas acontecendo. Stewart e eu tnhamos blogs havia muito tempo. Comecei o meu em 1999, mas tinha um site pessoal desde 1994. Quando estvamos desenvolvendo o Flickr, os sites de relacionamento tipo Friendster, Myspace e Tribe estavam aparecendo. Havia convergncia entre toda essa publicao de dados pessoais, sites de relacionamento e o surgimento dos telefones com cmera. Uma das novidades no Flickr era a idia de ser algo pblico, que no existia quando Ofoto e Shutterfly foram lanados isso veio da cultura de blogs. No h fotos pblicas nesses sites, enquanto que, no Flickr e nos blogs, o padro que tudo seja pblico.

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As redes sociais fizeram com que as pessoas se acostumassem com essa idia de criar uma identidade digital on-line. Podiam publicar fotografias, comentar quem eram seus amigos, quais eram seus interesses. Mas as redes sociais por si s logo se mostraram uma atividade sem sentido. As pessoas apenas juntavam os amigos. No havia o que fazer, nenhum interesse central. Mas quando isso foi ligado a uma atividade especfica, que conecta as pessoas, como o compartilhamento de fotografias, deu certo. Jessica: O Flickr comeava a decolar. E a empresa? Caterina: Tentamos programar em paralelo o Flickr e o Neverending. Era difcil porque ramos apenas seis e no tnhamos recursos suficientes para as duas coisas. Finalmente, em julho de 2004, deixamos o jogo de lado porque o Flickr estava decolando. Ficamos tristes, pois adorvamos o jogo. E j havia vinte mil pessoas inscritas para testar o prottipo. No foi fcil desistir dele. Tnhamos aberto a empresa para fazer o jogo, mas percebemos que aquele era o momento certo, que poderamos ter grandes ganhos com o Flickr. Jessica: Quais foram as prximas etapas? Alguma coisa deu errado no novo caminho? Caterina: Tivemos muita sorte porque o caminho foi bem tranqilo. A mar virou completamente a nosso favor com o Flickr. Estvamos tentando fazer a empresa decolar. Tinha sido muito difcil encontrar investidores para o jogo. difcil pedir investimento, especialmente nesse mercado. As pessoas no entendiam o que fazamos. S saberiam o que era se fosse um jogo de caixinha, lacrado e vendido na Best Buy. Jessica: Vocs estavam procurando capital de risco ou angel investors? 2 Caterina: Na poca procuramos investidores, porm os VCs no nos compreendiam. Mas tudo mudou com o Flickr, tal o mpeto que havia por

Pessoas ou empresas dispostas a fazer um investimento inicial em startups por acreditarem no projeto. Em geral recebem seu dinheiro de volta, com uma margem de lucro, quando investidores de empresas de capital de risco fazem aportes maiores ou, mais raramente, se o projeto se tornar rapidamente lucrativo por si s. (N. da T.)

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trs do projeto. Trs ou quatro interessados telefonavam por semana. Eles que nos procuravam. Isso era muito diferente de bater de porta em porta para levantar capital. Jessica: No final, aceitaram um investidor com capital de risco? Caterina: Recebemos um pequeno aporte de angels, mas no pegamos dinheiro de VCs. Tivemos sorte e conseguimos um emprstimo sem juros do governo canadense. Fizemos o pedido e nos negaram, mas fizemos um segundo pedido e foi aprovado. Logo depois do lanamento do Flickr, fomos procurados por possveis compradores. Isso demonstrava nossa importncia. As pessoas ainda no sabiam do que se tratava, mas havia muito interesse e empolgao. Jessica: Por que resolveram no recorrer a investidores? Caterina: Por diversos motivos. No achvamos que estivssemos prontos e decidimos esperar. No sabamos se queramos receber um aporte srio de capital. Tnhamos dinheiro para mais seis meses e j contvamos com timos angels, como Esther Dyson e Reid Hoffman, portanto estvamos tranqilos. Isso era irnico porque, quando voc precisa de dinheiro, ningum responde aos seus telefonemas. Quando dizemos que no queremos nada, os telefonemas no pram. Nossas despesas operacionais estavam quase equilibradas. Se aceitssemos capital de investimento, seria para uma grande aposta, uma expanso rpida em vez de um crescimento orgnico. J estvamos crescendo muito depressa, mal dava para segurar a onda. O crescimento rpido traz muitos problemas de equilbrio. Jessica: O que mais aconteceu? Caterina: O tagging realmente revolucionou o comportamento do produto. Tagging um conceito incrivelmente simples: basta acrescentar uma palavra-chave fotografia. Uma vez compartilhada, voc pode ver no apenas aquilo em que ps uma tag (ela age como uma forma de organizao para voc uma etiqueta), mas tambm aquilo em que as outras pessoas puseram suas tags, j que tudo pblico. Voc vai a Tquio e tira fotografias e pode pesquisar a tag de Tquio e ver as fotos das outras pessoas. Pode achar fotografias de

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qualquer coisa no Flickr: um cabrito monts, lojas do McDonalds, tudo. O tagging tambm permite visualizar fotos de eventos, notcias. Tudo pode ser imediatamente mapeado pelas pessoas espalhadas pelo mundo. Quando colocaram uma bomba na embaixada australiana em Jacarta, em 24 horas as pessoas tinham postado fotografias do lugar do atentado. Na poca, o Flickr tinha apenas sessenta mil usurios. Trs estavam em Jacarta com cmeras, perto da embaixada. Tiraram fotos, fizeram upload e puseram o tag Jacarta. As pessoas tambm estavam criando grupos para a criatividade colaborativa e isso resultou em um novo uso da fotografia. O grupo mais conhecido o Squared Circle (Crculo Quadrado) as pessoas tiram uma fotografia de alguma coisa circular e a cortam em um quadrado. muito bonito observar, em slide show, sis, tampas de bueiros e miolinhos de dentes-de-leo se fundindo. Diversos grupos criativos foram criados. O Flickr d s pessoas um frum pblico para a criatividade. Quando as fotografias eram muito caras, tirar uma foto era como mandar pintar um quadro. Meus avs tinham uma fotografia deles tirada em um estdio, posada: era um acontecimento. Com a popularizao das cmeras, passou-se a fotografar casamentos, batizados, aniversrios... A fotografia digital mudou tudo, pois no h custo. Voc pode tirar centenas de fotos e salvar cinco. As pessoas comearam a fotografar mais, mas mostrar as fotos virou um problema. O prximo passo para a evoluo da fotografia foi lig-la a um sistema de distribuio. A cmera agora est no telefone, voc pode mandar a imagem imediatamente. As cmeras esto por toda parte. A Nokia o maior distribuidor de cmeras no mundo e as pessoas comeam a tirar fotos de coisas que no seriam normalmente fotografadas, como algo engraado no caminho para o trabalho. Percebemos, tambm, que as pessoas comearam a tirar fotos especialmente para participar de um grupo no Flickr. O contedo tambm se torna cada vez mais bem definido. Se h um acidente de carro ali na esquina agora, ser interessante para mim, para voc e para as pessoas prximas, mas no para quem vive em Istambul ou para quem est do

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outro lado da cidade. As pessoas descobrem mais facilmente o que relevante para elas. O tagging em grande parte a razo disso ser possvel. Por exemplo: uma pessoa est em frias no Maine e recebe um telefonema dos vizinhos sobre um incndio em seu prdio em Atlanta, no estado da Georgia. Ela vai ao Flickr e digita o nome do condomnio, Atlantic Landing Georgia, e v as fotos do incndio, constatando que o problema do outro lado do prdio e no afetou seu apartamento. No precisa se apavorar nem chamar a companhia de seguros, pode curtir as frias. Jessica: O que a surpreendeu mais? Caterina: Tudo foi uma surpresa. Espervamos fazer um jogo e acabamos fazendo um site de compartilhamento de fotografias. O sucesso do Flickr foi uma grande surpresa. Claro que, ao se iniciar um negcio, espera-se sucesso, reza-se para isso, mas acho que uma surpresa quando realmente acontece. No poderamos ter programado melhor. Todas as coisas estavam prontas: blogs, rede social, telefones com cmeras, a onipresena da rede, mais pessoas com conexo de banda larga. Tudo isso convergiu simultaneamente, e estvamos bem posicionados para pegar a onda. Jessica: Ficaram nervosos com a concorrncia? Caterina: Algumas empresas fizeram coisas como ns, como a Ofoto, mas a concorrncia no era aparente. Jessica: No temiam que a Ofoto tentasse copiar vocs? Caterina: Sabamos que no iam fazer isso porque quiseram nos comprar. Jessica: Hoje voc acha que deveriam ter feito algo de outra maneira? Caterina: Talvez esta seja a entrevista mais aborrecida deste livro, porque nosso caminho foi muito fcil. Mas houve momentos em que estvamos sem dinheiro, antes de conseguir os nossos angels, uma poca em que apenas um funcionrio que tinha filhos recebia salrio. Um dos grandes riscos das startups que so inerentemente instveis. No um negcio estabelecido, muitas vezes esto tentando inventar alguma coisa. Elas dependem totalmente de investimentos e no de renda comprovada.

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Jessica: Como foi iniciar uma startup com seu marido? Caterina: No incio foi difcil, porque as nossas vrias habilidades se misturavam. Nossa experincia era em design. Havia uma espcie de competio, no comeo, para vem quem fazia as coisas, quem tomava decises. Mas conseguimos contornar isso e tudo funcionou bem. Nossas personalidades so complementares. Stewart sabe improvisar e fazer as coisas de uma maneira tranqila. Eu gosto de administrar e de ter metas. Juntando os dois, ele me deixa mais solta e eu o coloco no caminho. Jessica: Que tipo de desafios enfrentou por ser mulher? Caterina: H muito machismo institucionalizado no mundo dos negcios. As pessoas no se do conta. Uma vez fomos ao Vale do Silcio nos encontrar com representantes de uma firma de investimentos. Depois da reunio, um investidor falou com um de nossos scios que no era para Stewart me levar s reunies de captao de capital. Eu fiquei chocada; Stewart, furioso. Falou alto e disse a todos que eu no era a esposa dele, mas um instrumento para o sucesso da empresa e que nossa importncia era equivalente. muito difcil para as mulheres enfrentar esse preconceito, que est em todos os lugares, mesmo nos mais surpreendentes. Acham que no estamos altura, que no somos boas e fortes o suficiente. Das mulheres espera-se o dobro. Ouo repetidamente das empresrias: precisam estar duas vezes mais preparadas que os homens. Acontece o tempo todo: vou a reunies depois de ter dormido tarde preparando minha apresentao. Tudo est em ordem, conheo o assunto e, na hora, vrios homens perguntam qual o assunto da reunio no se prepararam para a apresentao. Jessica: As mulheres levam alguma vantagem numa startup? Caterina: A empresria Judy MacDonald Johnston me disse que as mulheres so mais apaixonadas pelos negcios. Ligam menos para dinheiro e mais para o empreendimento. Isso me parece verdade. As mulheres so capazes de empenhar o corao e a alma de um jeito que os homens no conseguem fazer pelo menos esse o esteretipo.

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Tambm tenho conscincia de que importante dar algo em troca tenho sido muito participativa em organizaes de mulheres da rea de tecnologia, como o Forum for Women Entrepreneurs (frum de mulheres empreendedoras). Acho importante ns nos apoiarmos mutuamente e assegurarmos a igualdade entre homens e mulheres. Tenho um blog de grupo, www.misbehaving.net, com diversas mulheres da rea de tecnologia, e cada vez temos maior presena em conferncias da indstria. Ser convidado para conferncias e melhorar seu perfil na indstria uma parte importante para o crescimento dos negcios, para fazer contatos e estabelecer parcerias. Queremos garantir que as mulheres tenham a sua fatia.

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Charles Geschke
co-fundador da adobe systems

Na diviso de pesquisa e desenvolvimento da Xerox em Palo Alto (PARC), Chuck Geschke e John Warnock desenvolveram uma linguagem chamada Interpress, que permitiria a conexo de qualquer computador a qualquer impressora. Como a Xerox demorou a comercializar essa tecnologia, Geschke e Warnock abriram a prpria empresa, a Adobe, para produzir um sucessor do Interpress, o PostScript, que tornou possvel descrever documentos complexos em formato simples. Em 1983, a Adobe associou-se Apple Computer para criar a nova impressora LaserWriter, que, ao ser introduzida, em 1985, deu origem a rea que hoje conhecida como desktop publishing DTP ou, mais simplesmente, editorao. A Adobe abriu o capital em 1986 e reconhecida como a indstria lder em programas de editorao e design grfico devido s suas fontes para tipografia e os conhecidos aplicativos Photoshop, Illustrator e Acrobat.

Jessica: Como era o trabalho no PARC e o que o levou a abrir a Adobe? Geschke: Fui para o PARC logo que ele comeou. Entrei em outubro de 1972. Quando cheguei, minha primeira tarefa foi fabricar uma mquina que simulasse um mainframe da poca que, por razes polticas, os pesquisadores no podiam comprar, mas queriam usar. Ento, basicamente, construmos nosso prprio mainframe. Quando o projeto ficou pronto, eu me envolvi com programao de linguagens e desenvolvi as ferramentas usadas para construir

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a estao de trabalho Star, que ficou pronta mais ou menos na mesma poca do PC da IBM na verdade um pouco antes. O PARC era um lugar impressionante. Bob Taylor era quem atraa as pessoas para a informtica. Ele tinha dirigido o Information Processing Technology Group, do ARPA,1 que havia patrocinado muitas das universidades que comearam a lidar com computao no final dos anos 1960, incio dos 1970. Bob Taylor sabia onde estavam os talentos que tentava contratar. Se voc pesquisar a lista de quem estava no PARC naquela poca, encontrar um quem quem de pessoas que depois realizaram projetos no Vale do Silcio em outras reas, como John e eu. No segundo semestre de 1977, no meu escritrio, havia um computador pessoal com um monitor grfico cuja tela funcionava com bitmaps tudo era em grficos, e no letras , e ficava de p como uma folha de papel, no como uma televiso, por razes bvias da Xerox. Ele rodava um programa to bom quanto o Microsoft Word na verdade, desenvolvido por Charles Simonyi, que trocou o PARC pela Microsoft e desenvolveu a linha Office para eles. Eu tinha um timo sistema de correio, pelo qual podia me comunicar com qualquer pessoa da comunidade Arpanet2 e dentro da Xerox. Foi um precursor da tecnologia 3Com Ethernet, desenvolvida por Bob Metcalfe, que mais tarde saiu do PARC e criou a 3Com. A rede conectava os PCs a impressoras a laser. Tnhamos uma impressora a laser em preto-e-branco, que imprimia sessenta pginas por minuto, e uma colorida, que imprimia dez. Podamos armazenar arquivos em um servidor e compartilh-los em projetos. Todos esses computadores estavam conectados na rede interna da Xerox Corporation e tambm com a Arpanet, precursora da internet. Tudo isso estava acontecendo ao mesmo tempo no Xerox PARC, em 1977. No segundo semestre, fizemos uma demonstrao para a direo da Xerox. Havia reunies peridicas de cerca de 250 executivos do mundo todo era

Advanced Research Projects Agency Agncia do Departamento de Defesa dos EUA. (N. da T.) Rede WAN parcialmente nanciada pela ARPA para interligar mainframes de pesquisa nos EUA. (N. do R.T.)
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tambm um encontro social. Numa das reunies, fomos encarregados de demonstrar qual poderia ser o futuro da Xerox. Alugamos dois avies DC-10 (os computadores pessoais no eram to pequenos na poca) e fomos para a Flrida. A apresentao foi uma experincia impressionante. A linguagem corporal dos executivos da empresa era dobrar os braos sobre o peito, inclinar o corpo para trs, olhar para aquilo tudo e fazer observaes incisivas. Se voc j trabalhou com vendas, sabe que quem age assim no quer comprar, provavelmente tem um pouco de medo do que est vendo porque no compreende e s quer sair dali. Como tambm era um evento social, esposas e namoradas estavam presentes. Creio que todos os 250 executivos eram homens, na poca. Muitos eram casados e suas esposas haviam trabalhado em escritrios. E elas adoraram! Brincavam com o mouse, alteravam algumas coisas na tela, apertavam o boto imprimir e viam a imagem da tela impressa no papel. Comentavam que aquela tecnologia poderia mudar o ambiente de trabalho. Quando a reunio terminou e tivemos discusses a respeito com a direo da Xerox, ficou evidente que estvamos em desvantagem em uma batalha para que os executivos compreendessem o potencial daquela tecnologia. Lembre-se de que estvamos em 1977, quatro anos antes da IBM lanar seu PC, muito antes do Macintosh. Sendo justo com a gerncia, acho que ns, como pesquisadores, fomos um pouco ingnuos quanto ao trabalho que daria a partir daqueles prottipos conceituais e chegar at os produtos finais, sustentveis. Mas espervamos que eles contratassem as pessoas que pudessem executar nossas idias. Logo depois, tive a oportunidade de criar um novo laboratrio dentro do PARC, a princpio focado em tecnologias grficas e impresso. Uma das minhas primeiras tarefas foi contratar um cientista para ser o chefe da pesquisa. Conhecia a reputao de John Warnock, e tinha assistido a uma palestra dele quando ainda era universitrio na Carnegie Mellon. Ele acabava de concluir sua tese sobre grficos digitais na Universidade de Utah. No nos conhecamos pessoalmente. Contudo, telefonei para ele e samos para almoar. Ele usava

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barba; eu tambm. Ele tinha trs filhos (dois meninos e uma menina); eu tambm. Ele era rbitro de futebol; eu tambm. Ns combinvamos. Ofereci-lhe um emprego, ele aceitou. Foi entrevistado no PARC e se tornou o cientistachefe do laboratrio. Comeamos a nos concentrar no problema de integrar impressoras de velocidades e caractersticas diferentes a qualquer computador. Algumas s imprimiam em preto-e-branco, outras tambm em cor (j conhecamos a tecnologia de jato de tinta, embora no fosse disseminada na poca). Fizemos um projeto para a Xerox, o Interpress. Na verdade, era um precursor do PostScript, a primeira tecnologia desenvolvida na Adobe. A idia era construir uma rede de impressoras e computadores que pudessem se intercomunicar. Mostramos o Interpress para a direo da Xerox, que ficou entusiasmada. Disseram que passaria a ser o padro interno da empresa e que usariam a tecnologia nos produtos. Perguntei quando podamos comear o programa de marketing e disseminar as notcias. Argumentaram que, na Xerox, levavam pelo menos sete anos para lanar um produto. Esse perodo, na nossa indstria, dava duas ou trs geraes. Para mim, era muito tempo. Quando o produto sasse, teramos sido ultrapassados. Mas no mudaram de idia. Foi uma frustrao para John e para mim. John me disse que ia ver como poderamos abrir nossa empresa. Seu orientador na universidade era Dave Evans, que fazia parte da diretoria da Hambrecht & Quist, uma empresa de investimentos em So Francisco. Ele nos apresentou a Bill Hambrecht. Falamos sobre construir impressoras a laser e equipamentos de tipografia capazes de produzir no apenas textos, mas tambm imagens, e como combinar isso com todo o software e vender como sistemas de publicao interna para as empresas da Fortune 500. Elas poderiam us-lo para ter mais controle e uma resposta mais rpida s suas necessidades de impresso. Bill gostou da idia em parte porque estava frustrado com as grficas para fazer seus prospectos e disse que ia nos apoiar. Mas vocs nunca administraram uma empresa, no verdade? Respondemos a ele que no. Ele disse: Andei fazendo pesquisas por a e vi que vocs so respeitados na comunidade

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tcnica, mas vou contratar uma pessoa de marketing como consultor. Ela vai ajudar vocs a redigir um plano de negcios, pois preciso disso para conversar com os investidores. Ento comeamos a fazer o plano. John e eu tnhamos administrado vrios projetos e sabamos quanto custava para desenvolver um primeiro produto. Determinamos esse valor e entregamos o plano a Bill, que nos disse que podamos abandonar nossos empregos. Dissemos que ainda no tnhamos o dinheiro, mas ele argumentou que precisvamos confiar nele. Ns nos demitimos e Bill nos emprestou cinqenta mil dlares a fim de alugar um computador Vax para que trabalhssemos. Finalmente escolhemos o nome Adobe Systems e comeamos a empresa. Jessica: Por que esse nome? Geschke: Comeamos a pensar em nomes vagamente associados ao que amos fazer. Mas havia tantas empresas na Califrnia, que era difcil escolher um nome. Decidimos ter um nome no muito ligado atividade porque no sabamos bem em que direo iramos. No PARC, quando inicivamos um novo projeto e precisvamos de um codinome, literalmente lanvamos um dardo no mapa. Se o dardo parasse num rio ou numa cidade, aquele seria o nome do projeto. Eu estava olhando um mapa e vi o nome Adobe Creek um rio que passa atrs da minha casa. Sugeri Adobe, e John concordou. Foi assim. Jessica: Voc e John deixaram os empregos ao mesmo tempo? Geschke: Foi. Meus pais acharam que eu estava maluco, porque tinha um emprego timo na Xerox, um belo escritrio que dava para a Bay Area. Expliquei que meu ego podia sair machucado se no desse certo, mas eu sempre teria um emprego eu era Ph.D. em cincia da computao. Eu queria tentar meu prprio negcio. Jessica: Voc tinha uns quarenta anos e uma famlia. No ficou nervoso por comear uma startup? Geschke: John e eu tnhamos quarenta e poucos anos; talvez meus filhos estivessem preocupados, imaginando que no poderiam ir para a universidade.

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Eu no estava, porque sabia que podia conseguir outro bom emprego por causa da minha experincia no PARC e pelo que via no mundo dos investimentos. Conhecia uma pessoa que faliu e voltou a abrir vrias empresas, e aps cada falncia parecia conseguir investimentos ainda mais altos. Depois que voc quebra, as pessoas imaginam que no vai voltar a cometer os mesmos erros. Nunca tive medo realmente. O difcil seria lidar com o estigma da falncia. Mas achava que havia boas chances de sucesso. A primeira coisa a fazer foi encontrar um lugar. John tinha um amigo corretor de imveis comerciais que encontrou um lugar em Mountain View com algumas centenas de metros quadrados. Comeamos a procurar funcionrios entre as pessoas conhecidas. Muitas estavam ou tinham estado recentemente no PARC. Logo depois recebi um telefonema de um dos meus professores de Carnegie Mellon, Gordon Bell, que tinha sado de Carnegie e voltado para a Digital Equipment, onde trabalhava com pesquisa e desenvolvimento. Ele queria conversar e lhe explicamos nosso plano de negcios para construir os computadores e as impressoras, reunindo tudo em um pacote. Ele disse que no precisava de computadores estava na Digital Equipment. Nem precisava de impressoras tinha um acordo com a Ricoh que lhe fornecia impressoras a laser. Mas ele tinha diversas equipes tentando desenvolver um software para fazer a interface entre os dois, sem sucesso. Ele nos props comprar o software que tnhamos mostrado o precursor do que se tornou o PostScript. Era disso que precisava. Contudo, dissemos que j tnhamos levantado US$ 2,5 milhes e que nosso plano de negcios era outro. Ele ficou desapontado, mas disse para o procurarmos se mudssemos de idia. Dois meses depois, fomos procurados por Bob Belleville, que tinha trabalhado na Xerox e estava na Apple, responsvel pela gerncia de engenharia para o Macintosh. Ele disse que queria chamar Steve Jobs para ver nosso trabalho. Entramos em sintonia e Steve nos disse que estava trabalhando no Macintosh, que seria lanado em breve, ento no precisava de um computador. Tambm disse que j tinha um acordo com a Canon para as impressoras a laser, mas o desenvolvi-

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mento para fazer a interface entre os computadores e as impressoras no estava dando certo. Props comprar a nossa empresa, mas dissemos que no queramos isso, e sim construir nosso prprio negcio. Ele respondeu que tudo bem, mas desejava comprar o software. Repetimos que j tnhamos nosso investimento e um plano de negcios e que era aquilo que iramos seguir. Ele achou que estvamos loucos. Pediu que repensssemos a situao ele voltaria a nos procurar. John e eu conversamos com a pessoa que Bill Hambrecht nos indicara para a diretoria, Q.T. Wiles, que estava no ramo havia muito tempo. Contamos os dois episdios e ele disse que ramos malucos, sim; que era para jogarmos fora o nosso plano de negcios. Nossos clientes ou clientes em potencial , disse ele, estavam indicando o rumo dos negcios. O plano, explicou, servira apenas para levantar dinheiro. Aconselhou-nos a reescrever o plano de negcios, concentrando-nos no que os clientes queriam. Voltamos a falar com Steve Jobs, que disse: Legal. Quero comprar a empresa de vocs!. Dissemos que no estvamos venda. Ele entendeu e ajudou a construir uma proposta de licenciamento do software. Fizemos um acordo pelo qual recebamos royalties por cada impressora vendida. Logo depois, fechamos tambm um acordo com a Digital Equipment. Comeamos a desenvolver para a Apple a impressora a laser que veio a se tornar a LaserWriter. Assinamos um acordo com a Apple no final de 1983, quase um ano depois de fundarmos a empresa (constitumos a sociedade em dezembro de 1982). Diferentemente de outras startups, conseguimos lucro no primeiro ano, graas ao contrato com a Apple. Nossa histria atpica. Steve fez um adiantamento dos royalties para ter certeza de que teramos recursos para manter a empresa, e a Apple tambm comprou em torno de 20% da companhia, o que quintuplicou o valor do investimento original. Steve queria ter certeza de que finalizaramos o produto era vital para ele ter a LaserWriter. Nesse meio-tempo, conversamos com outras empresas, como a IBM. No tnhamos

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procurado a IBM antes porque sabamos que seria difcil negociar com eles sem ter alguns contratos. O escritrio em Mountain View ficou pequeno e, em cerca de um ano, mudamos para um lugar maior em Embarcadero, do outro lado do Palo Alto Golf Club. No segundo semestre de 1984, quando a LaserWriter ficou pronta, tivemos um problema. Steve foi ao encontro anual de vendas no Hava com executivos de vendas da Apple. Foi a primeira vez que exps o novo produto, a LaserWriter, e eles no gostaram nem um pouco. Disseram que no podiam vender uma impressora que custava mais que o computador na verdade, dentro daquela impressora havia um computador mais poderoso que o Macintosh. Jessica: Porque cada uma das pginas era renderizada dentro da impressora, no? Geschke: Sim, nesta impressora todas as pginas eram renderizadas, toda a tipografia era gerada... Era um computador sofisticado, por isso era caro. Os preos da memria RAM (Random Access Memory) tinham subido no ano anterior. Felizmente, pouco antes de o produto chegar ao mercado, os preos baixaram. Ela precisava de 1.5 MB de memria RAM, o que parece muito pouco hoje, mas, na poca, era muita coisa. Steve voltou da reunio e mandou o responsvel pelo marketing e Bob Belleville falarem conosco. Eles nos disseram que iriam cancelar o produto se no consegussemos uma soluo para aquele problema. John e eu conversamos com Steve e explicamos que o cancelamento seria um desastre. Era necessrio lanar o produto porque ia fazer uma grande diferena em relao IBM. Ele concordou, e disse que os preos da memria RAM tinham voltado a cair. Disse que no se importava com a opinio do pessoal de vendas, ele iria se comprometer a lanar a impressora. Quando isso aconteceu, o produto foi muito festejado, as pessoas adoraram. Analistas de indstria, como Jonathan Seybold, estavam sempre em contato com o mercado editorial e acompanhavam a influncia dos computadores e as mudanas que estavam acontecendo. Seybold adorou o produto.

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Simultaneamente apresentao da LaserWriter, apresentamos um produto de composio tipogrfica, uma impressora de imagens, em conjunto com a Linotype Corporation, e anunciamos que tnhamos licenciado a biblioteca de fontes Linotype. Era extremamente importante que os clientes do mercado editorial soubessem que havia as marcas dos criadores tradicionais de tipografias nos produtos e na tecnologia que desenvolvemos. O produto foi lanado e bem recebido. Quando comeamos a acompanhar as vendas, constatamos que houve uma demanda inicial, que caiu logo em seguida. Isso nos deixou muito preocupados. Na poca, a Apple estava anunciando seus computadores e a LaserWriter num programa de marketing chamado Macintosh Office, uma tentativa de se igualar IBM. Mas no estava funcionando porque era muito difcil ocupar o posto de um pilar da indstria americana, uma empresa sobre a qual se dizia, por exemplo, que Ningum jamais perdeu um emprego por ter comprado um IBM. Felizmente, havia um jovem no marketing da Apple, John Scull, que sabia o que estava acontecendo (como ns sabamos) na Aldus, em Seattle, porque o PageMaker fora lanado na mesma poca em que a LaserWriter. Ele teve a idia de juntar as trs empresas Apple, Aldus e Adobe em uma campanha chamada desktop publishing. Foi um grande impacto para as trs companhias e para o mercado editorial, e mudou completamente o destino do Macintosh e da LaserWriter. Jessica: Por que a idia de desktop publishing era to nova? Geschke: At ento, as pessoas usavam basicamente tecnologias analgicas e trabalhosas. Meu pai e meu av eram tipgrafos eu sabia como era trabalhar com banhos de gua-forte e bandejas de cobre, as emulses e tudo o mais. Era txico, caro e trabalhoso. Estvamos comeando a demonstrar que era possvel obter uma boa qualidade (talvez at melhor) usando um computador e o PostScript em vez das antigas tecnologias analgicas. A edio e publicao por meios digitais se tornaram muito populares. Com um investimento de alguns milhares de dlares, qualquer pessoa podia se tornar editor e grfico. Isso abriu um novo leque de negcios. Quando os artistas grficos e os designers comearam a aprender a usar o computador, lanamos produtos

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como o Adobe Illustrator. De repente, toda a indstria comeou a se movimentar. Em menos de uma dcada, o mercado editorial passou do mundo analgico para o digital. Foi maravilhoso vivenciar isso, e, naturalmente, nos trouxe enormes benefcios. Jessica: Quando vocs comearam, planejavam construir o computador e a impressora e a linguagem de programao que os conectaria. Usaram as mesmas idias do Interpress? Geschke: Muitas coisas no tinham sido feitas no Interpress. No era realmente uma linguagem de programao como o PostScript: era mais esttico. E, no projeto do Interpress, jamais conseguimos lidar com fontes. No mundo anterior Adobe, a idia era que, para conseguir impresses de alta qualidade na resoluo de uma impressora a laser, ou, pior ainda, na de uma jato de tinta, era preciso refinar mo mapas de bits para cada estilo e cada tamanho de todas as fontes. Literalmente, redesenhar cada uma delas. Era um trabalho insano. O que ficaria bom em uma impressora a laser provavelmente no teria o mesmo resultado em uma jato de tinta e ficaria pssimo na tela do computador. Ento, na verdade, voc precisava fazer o design para diferentes tamanhos de ponto e diferentes famlias de fontes e ainda repetir tudo nas especificaes de cada equipamento. Para fazer isso, seria preciso contratar todos os trabalhadores de alta tecnologia da China e no seria o bastante. No ia funcionar. Jessica: Ento criaram fontes escalonveis? Geschke: Tivemos a idia de usar uma descrio puramente matemtica do contorno das letras. A trabalhamos com alguns algoritmos sofisticados para decidir quais bits ligar e quais no ligar a fim de obter a melhor qualidade possvel. Esta foi a tecnologia inovadora que diferenciou o PostScript de tudo que o antecedeu, inclusive o Interpress. Jessica: Quando estavam trabalhando no Interpress, quais as grandes idias que vocs apresentaram Xerox mas eles no entenderam? Geschke: Em um nvel conceitual, era a mesma idia do PostScript. Para qualquer computador rodando todo tipo de aplicativo, seria possvel, pela rede, interfacear com impressoras de qualquer resoluo ou caractersticas,

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com a garantia de que o arquivo funcionaria sempre. Para uma empresa da rea de impresso, como a Xerox, isso significava que bastava fornecer uma nica interface digital no computador do usurio para poder se conectar a qualquer coisa. O contrrio tambm era verdade para quem desenvolvia software, era possvel imprimir usando comandos PostScript que ficariam bons em qualquer impressora PostScript. O mesmo valia para vendedores de plataforma, como Apple e Microsoft: bastava escrever um driver de impresso a fim de gerar a sada para qualquer equipamento PostScript seria o mesmo, no caso da Xerox, se rodassem Interpress. Jessica: Vocs tambm construram o hardware para a impressora? Geschke: Ajudamos o pessoal da Apple no projeto. No o construmos, mas conhecamos algumas das caractersticas de design necessrias para tornar a impressora capaz de lidar com a rasterizao do PostScript a converso final em um mapa de bits. Sabamos como controlar a mquina para conseguir o melhor resultado. Foi um trabalho compartilhado e o hardware pertencia Apple. Acabamos fazendo um projeto de hardware e o oferecemos aos nossos clientes em OEM,3 para que no tivessem de comear com uma folha em branco e chegassem ao mercado mais depressa. Mas nunca entramos realmente na rea de produo de equipamentos. Jessica: Por que a Apple e a DEC tiveram dificuldade em criar o que vocs fizeram? Geschke: Acho que, em parte, foi falta de entendimento das exigncias da indstria grfica e editorial. Embora o passado de John no fosse to ligado a este setor como o meu, ele tinha trabalhado para a Evans & Sutherland, que fazia desenvolvimento para diversas empresas de alta tecnologia, incluindo a RR Donnelley, em Chicago, na poca a maior grfica dos Estados Unidos, talvez do mundo. Assim, ele percebia bem no que estava envolvido. Com seu passado liga-

3 Original Equipment Manufacturer empresa que compra equipamento, modica ou combina diversos componentes e revende com sua marca. (N. da T.)

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do pesquisa em grficos, entendia as questes envolvidas na converso de uma determinada forma, partindo da definio abstrata, em termos matemticos, at colocar isso em dados que controlariam uma impressora ou um monitor com um mapa de bits. Foi uma combinao de todas essas habilidades e experincias que nos deixou em uma posio nica. Tambm tivemos sorte de conseguir um contrato com dois ou trs clientes muito importantes logo no incio. Jessica: No PARC, voc trabalhou na linguagem de programao Mesa. Isso ajudou na hora de fazer o PostScript? Geschke: No diretamente. A Mesa estava muito focada na programao convencional, do tipo feito para criar sistemas operacionais. Mas tinha uma caracterstica que, conceitualmente, parecida com o PostScript. Nos dois casos percebemos no ser necessrio programar em linguagem de mquina. No PostScript, voc pode programar em nvel mais alto, numa linguagem mais afinada com o que se quer imprimir do que com o modo de ser impresso. Com Mesa, desenvolvemos uma linguagem de programao para os programadores organizarem programas grandes e mais complexos e tambm uma mquina que transformaria o resultado daquela linguagem e o processaria de forma bastante eficiente. Isso foi construdo na estao de trabalho Star, que a Xerox apresentou em 1981. Jessica: Quais foram os momentos mais importantes desse perodo de crescimento? Geschke: Em certo momento, a HP era uma das lderes do mercado de impressoras para escritrio com sua LaserJet. E eles nos chamaram para conversar. Ficamos animados com a possibilidade de ver o PostScript nas impressoras LaserJet. Seria um excelente negcio para ns, como empresa. Ao mesmo tempo, conseguimos negociar com a IBM. Nossa estratgia de no procurar a IBM mais cedo deu certo. Quando viram o mercado crescendo para a Apple, a IBM e a HP decidiram tomar uma posio, e foi assim que conseguimos os contratos. Outra lio a aprender que no se pode ser uma empresa de apenas um produto um risco muito alto. Uma combinao de mudanas no panora-

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ma tecnolgico e na competio pode fazer voc perder sua fatia de mercado. Quando isso acontece, seus ganhos comeam a cair. Felizmente, decidimos que, para realmente demonstrar a capacidade da LaserWriter, no podamos ficar apenas com os aplicativos padro nem mesmo os aplicativos grficos. A Apple tinha dois produtos, MacDraw e MacPaint. Eram concebidos para a impresso em uma ImageWriter, no tinham as caractersticas que mostrariam que a LaserWriter era uma impressora profissional completa. Na LaserWriter, era possvel combinar grficos, imagens e texto de maneiras inovadoras, como nenhum outro aplicativo fazia at ento. Alm disso, os designers queriam ser mais criativos, porm no tinham as ferramentas necessrias para se expressar. Mas havia outra razo para desenvolver o Illustrator. A mulher de John era designer grfica e, quando lanamos a LaserWriter, ela queria que a mquina imprimisse alguns de seus conceitos de design. John estava programando em PostScript mo para conseguir o que ela desejava e entendeu que precisava construir um aplicativo que se comportasse mais como algo que um artista grfico esperasse em termos de canetas, tintas e desenhos, para no final gerar o cdigo PostScript. Foi como surgiu o Illustrator, apresentado no inverno americano de 1987. Tambm estvamos trabalhando com equipamento de digitalizao de imagens, alm de fotografias. Os scanners ainda eram muito caros e no havia muitas oportunidades na rea da fotografia, mas pressentimos o que estava por vir. Fomos apresentados a dois irmos de Michigan, Tom e John Knoll, que tinham construdo um pacote que permitia que se trabalhasse com uma imagem fotogrfica modificando, melhorando-a. Isso era feito em um Macintosh com 512k de RAM, um pequeno monitor preto-e-branco e um disk drive de 10 ou 20 mega. No existiam cmeras digitais e os scanners custavam 20 mil dlares. O software parecia realmente muito bom, mas faltava um componente. Havia aplicativos que produziam texto e ns tnhamos o Illustrator, um aplicativo que poderia produzir line art e desenhos. Mas no tnhamos um aplicativo para lidar com fotografias, em-

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bora a impressora pudesse imprimi-las. Comeamos a investir no Photoshop, e acompanhamos com cuidado os japoneses, que estavam comeando a desenvolver cmeras digitais e scanners de baixo custo. Apresentamos o Photoshop provavelmente dois ou trs anos antes de o mercado estar pronto para ele. No sou um caador, jamais usei uma arma, mas me disseram que, se voc quer atirar em um pato, tem de atirar onde o pato vai estar, no onde ele est agora. O mesmo acontece ao criar tecnologia: se voc est focado no mercado de hoje, quando apresentar a soluo para um problema haver muitas outras no mesmo nicho. Vai ser difcil conseguir espao, convencer as pessoas de que seu produto melhor e que devem passar a us-lo. prefervel imaginar onde estar o mercado em alguns anos, concentrar-se em uma soluo futura e deixar o mercado se esforar para alcanar voc. Foi o que fizemos com o Photoshop, o que se revelou uma grande deciso para ns e para os irmos Knoll, que receberam muitos royalties e desenvolveram toda uma indstria em torno de cmeras e fotografia digitais. Jessica: Se estavam lanando produtos antes de o mercado estar pronto, no havia o risco de as pessoas no reconhecerem que eram timos produtos? Geschke: Nesse momento inicial nos concentrvamos em uma comunidade restrita que compreendia tanto a tecnologia quanto o potencial. Nosso marketing era feito sobretudo por meio dos analistas tcnicos e pesquisadores de produtos. No tentvamos atingir um mercado de massa, isso sequer existia. Tambm tnhamos de combater a resistncia interna. Quando apresentamos o Illustrator, vimos que as margens de lucro iam ser bem diferentes porque tnhamos de empacotar e distribuir o software fisicamente. Precisvamos construir relaes de negcios com um canal de vendas diferente, porque o PostScript havia sido vendido diretamente para grandes clientes de OEM tnhamos apenas dez clientes para o PostScript. Seria necessrio conseguir milhares, milhes de clientes. Era uma proposta diferente de negcio, um outro mercado, outro canal de vendas. Muitos dentro da empresa disseram que era uma loucura, que amos investir muito dinheiro, que podia dar errado havia o risco de no termos lucro algum. John e eu estvamos convencidos de que

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no podamos nos restringir a um s produto, nem a um nico canal de vendas para distribu-lo. Isso pode arruinar as relaes de negcios. Voc pode no conseguir distribuir seus produtos nem responder ao mercado. Jessica: A Adobe teve grandes perdas de relacionamentos? Geschke: Claro. A mais famosa foi no segundo semestre de 1989. Estvamos trabalhando na tecnologia para obter texto de alta resoluo com qualidade no monitor, no apenas em pginas impressas. At ento, o texto nos monitores de computador eram bitmaps criados mo. Queramos demonstrar que ramos capazes de usar na tela a mesma tecnologia da pgina impressa. A Apple j estava trabalhando nisso, com a tecnologia TrueType. Tentamos vender nossa soluo para a Apple, mas sem sucesso. Steve Jobs j havia deixado a empresa. Ele tinha sido o primeiro defensor da Adobe na Apple. Agora, Jean-Louis Gasse era o responsvel pelos produtos, mas ele e a Adobe nunca se deram bem. Surgiu, ento, um problema com a Apple. Estavam cansados de nos pagar royalties pela LaserWriter. Achavam que no deviam mais pagar. Chegamos concluso de que a nica forma de contornar a situao seria convencer a Microsoft a adotar nossa tecnologia para o Windows. Chegamos a convencer um dos maiores clientes da poca, a IBM, a adotar nossa tecnologia no OS/2 e nas verses deles do Windows. Mas no conseguimos chegar a um acordo com a Microsoft. Foi muito frustrante, pois era uma tecnologia comprovada. Podamos fazer demonstraes. J tnhamos adquirido licenas de todas as principais famlias de fontes, ento esta questo estava resolvida. Mais importante ainda, no amos cobrar a mais por isso. O objetivo era dar aos nossos clientes as mesmas possibilidades tanto no Macintosh quanto no Windows. Assim no seriam obrigados a escolher entre os dois na hora de usar nossa tecnologia. Sempre foi nossa estratgia manter a neutralidade em relao a plataformas. Isso culminou na Seybold Conference em So Francisco, em setembro de 1989. A Microsoft nos disse que no ia licenciar a nossa tecnologia e, pior, fariam uma aliana com a Apple. Nosso maior cliente e nosso maior concorrente foram

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juntos para o palco e Bill Gates anunciou que usaria o TrueType no Windows e que tinha adquirido uma implementao clone do PostScript, que licenciaria para a Apple para que eles no pagassem mais royalties Adobe. Ali estavam, no mesmo palco, Gates e Steve Jobs falando sobre NeXT. E John Warnock (ele e eu nos alternvamos e, naquele ano, ele era o sortudo que estava l). As palavras de Bill Gates foram exaustivamente repetidas porque John entrou depois dele. Gates tinha falado como aquilo melhoraria o mercado editorial e a indstria grfica mas, na poca, nem podiam demonstrar a tecnologia. John se levantou e disse que nunca tinha ouvido tanta bobagem na vida. E comeou a falar sobre o Adobe Type Manager (ATM) e o que amos fazer. Quando soubemos que ia haver uma aliana Apple-Microsoft, decidimos que nossa resposta seria lanar imediatamente o ATM para as plataformas Apple e Microsoft, como um subproduto bastante barato. No me lembro mais do preo, mas acho que eram US$ 99, um preo barato para software na poca. Vendemos centenas de milhares de unidades no primeiro ano. Apple e Microsoft levaram trs anos para comear a distribuir seu produto. Durante esse tempo, contudo, a Apple decidiu que no podia criar um produto usando uma implementao clone do Postscript, ento refizeram o acordo conosco. O que era realmente mais importante, sendo uma startup apesar de no sermos mais uma startup, pois j tnhamos aberto o capital, mas ramos uma empresa jovem era a relao que construmos com os clientes. Queramos que sentissem que o acordo tinha sido decente para eles e que confiassem em ns para lev-los aonde precisassem. Na mesma conferncia, os organizadores decidiram rapidamente criar um tpico extra no ltimo dia e fazer um debate ao vivo sobre o que a platia que inclua os maiores nomes das reas grfica e editorial preferia, ter a Apple e a Microsoft tomando conta do futuro deles, ou permanecer com a Adobe. Antes do incio da mesa, o moderador disse que gostaria de sentir a tendncia da platia e pediu a quem quisesse que a Apple e a Microsoft tirassem a Adobe do mercado que levantasse a mo. Havia alguns empregados da Apple e da Microsoft ali, mas, entre cerca de mil e quinhentas pessoas, apenas umas

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vinte levantaram a mo. Isso reforou o que John e eu sempre pregamos na empresa em relao aos clientes. Preste ateno ao que eles dizem, entenda seus pedidos, suas necessidades. No preciso fazer exatamente o que pedem, mas necessrio ter viso para fazer mais do que eles esperam. Seguimos isso religiosamente. Sempre ensinamos aos nossos funcionrios que devemos tratar o cliente como gostamos de ser tratados. Somos responsveis pelo sucesso do cliente e, se voc no fizer bem o seu trabalho, a empresa deles pode ter problemas tambm. Podemos ser criticados pelos cnicos, que talvez nos achem fingidos ou bonzinhos demais. Mas isso apenas ser bom nos negcios. E aquele fato demonstrou que daramos certo. Basicamente todos votaram a nosso favor. Apesar de uma queda em nossas aes por causa do anncio da unio Apple-Microsoft, o nosso negcio nunca teve grandes problemas. Jessica: Por que a Microsoft e a Apple no conseguiram fazer um produto competitivo? Geschke: Eles gastavam esforo demais especulando o que podiam e deveriam fazer. Quando a gente conversava com as duas empresas sobre o licenciamento de nossa tecnologia, j estvamos trabalhando com prottipos. As duas empresas so um exemplo do mau caador de patos: estavam atirando onde j estvamos. Nos j as havamos ultrapassado em relao ao lanamento do produto. Ele j era basicamente irrelevante para o mercado. Jessica: No havia um concorrente que os preocupasse? Geschke: Alguns. Quando levantamos dinheiro para o plano de negcios original, uma dzia de empresas tinha obtido investimento para fazer algo similar, embora no exatamente a mesma coisa. Felizmente umas cinco executaram o plano de negcios. Ns, no. E todas elas desapareceram. Isso mostra a importncia de ter bons conselheiros e pacincia para seguir conselhos. No perodo de menos de dois anos surgiram algumas empresas na Costa Leste e tambm aqui no Vale do Silcio que conseguiram financiamentos e tentavam fazer a mesma coisa. Quando seus representantes falavam em eventos e conferncias, chegava a dar medo. A HP continuava a competir conosco

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com a LaserJet alguns de seus produtos, especialmente para escritrios, tornaram-se muito bons. Tambm ficou claro que, com o aperfeioamento e barateamento da tecnologia de jato de tinta, no seria possvel colocar nosso software em um controlador na impressora, pois as impressoras tornaram-se descartveis. Comeamos ento a nos dedicar a outros produtos e a outras oportunidades de mercado, pois sabamos que o PostScript deixaria de ser uma oportunidade de ganho para ns. At hoje temos contratos para impressoras a laser com algumas fbricas talvez a maior seja a Xerox, ironicamente e diversos contratos de impresso de imagem com empresas que fazem equipamento de impresso de alta resoluo, mas h poucos negcios para o PostScript no mercado de desktop e nenhum no negcio de impressoras de jato de tinta. Ainda uma parte lucrativa no nosso negcio, mas perdeu a importncia. O Acrobat e outros produtos nossos de varejo, alm da aquisio da Macromedia, ficaram em destaque. Tambm fundamental estar disposto a ir em frente, mesmo se voc j tem um grande sucesso. A Xerox no fez isso e teve problemas. A 914, a copiadora original, fez tanto sucesso que no procuraram lanar outro produto, que provavelmente seria menos bem-sucedido. Novos negcios nascem pequenos e crescem. preciso estar disposto a tomar decises arriscadas e investir com a esperana de que outros no sejam bem-sucedidos. A Xerox no foi boa nisso. Ainda bem que melhoraram ao longo dos anos. Jessica: O PARC era famoso por deixar de perceber o valor comercial das inovaes. Voc ficou surpreso por no terem visto o valor daquilo em que voc e John estavam trabalhando? Geschke: Nossa experincia com o Interpress no me surpreendeu porque eu sabia o que tinha acontecido com as tecnologias precedentes. Eles nunca acharam uma forma de comercializar a Ethernet. Conseguiram comercializar a impressora a laser original (a 9700), mas era para mainframes. Ela substituiu as impressoras matriciais, que antigamente eram usadas em mainframes. Eram grandes e barulhentas e imprimiam apenas texto. A 9700 fazia um tra-

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balho mais sofisticado, mas ainda era impresso para mainframes, no para escritrios, e no estava focada em edio e artes grficas. Se voc olhar um memorando tpico de hoje ver que no h comparao com o que se fazia h vinte anos. Havia as famlias de fontes Courier ou Elite de mquina de escrever. Agora tudo diferente, as pessoas nem pensam nisso. Apenas querem texto de alta qualidade, com espaamento proporcional, pginas com ilustraes e fotografias. Jessica: Hoje algo que todos consideram absolutamente natural... Geschke: Saber que causou um impacto verdadeiro o mais legal. E sei que posso falar em nome de John: a maior emoo no o sucesso financeiro. Ns dois somos engenheiros, e no fundo esse o sonho de todo engenheiro: construir algo que milhes de pessoas usem. As pessoas que no tm intimidade com as artes grficas agora podem desenvolver materiais que passam uma mensagem de forma mais contundente. Jessica: O que mais o surpreendeu no incio? Geschke: A aceitao rpida da indstria editorial. Pensando nisso mais tarde, percebi que tinha prestado ateno ao que meu pai falava sobre sua profisso naturalmente ele me dizia para nunca me meter no negcio de grficas. Ele reconhecia intuitivamente que aquele setor ia sofrer mudanas. No sabia de onde viriam, mas alguma coisa ia acontecer para executar de forma melhor e mais eficiente o trabalho que ele fazia. Acho que era um mercado que j procurava uma soluo, que ns providenciamos na hora certa. A quantidade de impresses no diminuiu com o escritrio sem papel, pelo contrrio. Ns (a Adobe e nossos outros scios) somos responsveis por todos os catlogos que o correio leva para voc. H 25 anos, no recebamos muitos deles, porque a produo era muito cara. Jessica: O que o motivou a desenvolver produtos que estimulassem uma melhoria geral no design grfico? Geschke: Aprendi a diferena entre o bom e o mau design. Sabemos que, quando voc vende martelos, no pode exigir que o comprador seja um bom

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carpinteiro. Ns abrimos nossas ferramentas para uma comunidade maior. Alguns dos primeiros impressos pareciam um festival de fontes. As pessoas usavam todas as fontes possveis numa mesma pgina, o que no bom design. Elas tinham encontrado um novo meio e ainda no sabiam lidar com ele. A situao no perfeita, mas melhorou muito. Os grandes designers, principalmente, tm mais liberdade de criao. Podem trabalhar a um custo menor e mais rpido como nunca antes. Muito do trabalho de design feito hoje no poderia ser realizado com mtodos manuais. Com a possibilidade de manipular camadas dentro de uma fotografia, com toda essa arte sofisticada, possvel criar imagens jamais imaginadas na rea do design. Acreditamos firmemente que as regras de qualidade para o que era produzido no foram estabelecidas pela indstria dos computadores, mas pela indstria editorial. No importava se algum da IBM gostava da forma. O importante era o gosto do pessoal da Random House, da Time-Life ou da Ogilvy & Mather. Certa vez, no incio, levei para casa o nosso primeiro trabalho de separao de cores. Eu o mostrei ao meu pai, que pegou um conta-fios, olhou para os padres em meio-tom e me disse que no estavam bons. Respondi que iam ficar melhores. Alguns anos depois, levei para casa algo que eu sabia que estava muito bom. Mostrei a meu pai e ele aprovou. Foi um momento maravilhoso. Jessica: A Adobe faz alguma coisa para preservar a eficincia ou as caractersticas de startup? Geschke: Fica mais difcil medida que se cresce. O que John e eu tentamos fazer como membros da diretoria reforar para o atual CEO, Bruce Chizen, a importncia da inovao e de pegar alguma parte do capital da empresa e no reinvesti-lo imediatamente no negcio atual. Como disse antes, quando estvamos tentando desenvolver o nosso canal de venda no varejo, as pessoas acharam que era um desperdcio de tempo e dinheiro. As linhas de produto que trazem os maiores ganhos tm direito a todos os recursos da empresa. Parte do bom gerenciamento e parte da atitude de uma

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startup reconhecer que, com todos esses negcios incrivelmente bem-sucedidos hoje e espero que isso dure por muito tempo , a lei da probabilidade e a experincia dizem que haver um ponto de pique e depois vir o declnio. Assim, necessrio investir naquilo que o futuro trar em cinco ou dez anos. Tentamos manter essa atitude. Desenvolvemos projetos com base em novas idias e conceitos, mas difcil. Ento fizemos uma combinao de investimento interno ao longo dos anos e de aquisies. Foram diversas aquisies como a do Photoshop, a partir da qual percebemos uma nova idia e um novo conceito parcialmente desenvolvido e conseguimos recursos para levar aquilo ao mercado e integr-lo a outros produtos a fim de ter mais sucesso do que os demais grupos. Jessica: Voc e John continuaram como engenheiros e pesquisadores, mesmo sendo os principais executivos da empresa at alguns anos atrs. Naturalmente so, hoje, empresrios melhores do que na poca que pediram investimentos. Geschke: No acho que haja qualquer mistrio em comandar um negcio. Acho que ajudou o fato de estarmos na faixa dos quarenta anos, de j termos trabalhado para outras empresas. Deixamos em outros empregos todas as idias ruins, como um direito deles. Tentamos escolher o melhor. Quando comeamos, queramos criar uma empresa onde gostaramos de trabalhar e continuamos aplicando esse critrio. Quando contratamos os primeiros empregados, John e eu nos alternvamos distribuindo em mos uma dzia de rosas se houvesse uma esposa, uma garrafa de conhaque se fosse um marido e champanhe para o funcionrio ou funcionria. Coisas assim ajudam os funcionrios a se sentirem parte da comunidade, a criar um elo com a empresa. Nosso ndice de rotatividade sempre esteve entre os mais baixos do Vale do Silcio. Especialmente com as pessoas de melhor atuao. Nossa taxa de rotatividade tem apenas um dgito, basicamente 1 a 2%. Isso porque tornamos o lugar interessante e compensador para se trabalhar. s vezes fico frustrado com pessoas que nunca abriram o prprio negcio e do opinies sobre contabilidade, opes de aes, etc. No tm a menor idia do trabalho que d ter um negcio.

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Jessica: Que conselho daria a quem est pensando em iniciar uma startup? Geschke: Se voc no apaixonado pelo que vai fazer, no faa. Trabalhe de forma inteligente, mas sem exageros. Voc precisa preservar toda a sua vida, no apenas o que diz respeito a trabalho.

captulo 9

Blake Ross
criador do firefox

Blake Ross e Dave Hyatt deram incio ao Firefox como um projeto paralelo quando trabalhavam na Mozilla Foundation. L, estavam encarregados de reativar o navegador Netscape, na poca lutando para sobreviver, mas ficaram frustrados pelas restries que lhes eram impostas. Foi quando decidiram criar um browser que realmente gostassem de usar. No tempo livre, comearam a desenvolver um novo browser rpido, simples e confivel. Em 2002, lanaram uma verso inicial, a Phoenix e, em 2004, o Firefox 1.0, que foi um sucesso instantneo. Como muitos dos inventos descritos neste livro, o Firefox era uma novidade. Era um projeto de cdigo aberto, dirigido como uma startup, tanto no sentido de sua preocupao com o usurio final como pela ateno dada ao marketing. Os resultados foram impressionantes: o Firefox conseguiu um bom pedao da anteriormente inabalvel fatia de mercado do Internet Explorer e reina entre os usurios tcnicos. Em 2005, Ross deixou a Stanford University para iniciar uma startup com o colega Joe Hewitt, desenvolvedor do Firefox.

Jessica: Como surgiu o Firefox? Ross: O Firefox surgiu do Mozilla. Comecei a trabalhar no projeto Mozilla em 2000. Era de cdigo aberto, ou seja, qualquer pessoa podia trabalhar nele. Comecei trabalhando bem prximo equipe da Netscape, porque o Mozilla era a base do produto deles. Eu os ajudava a consertar bugs. Eles me convida-

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ram para fazer um estgio de vero. Era uma oportunidade de trabalho bem legal para um primeiro emprego. Jessica: Voc tinha apenas 14 anos, na poca? Ross: Isso. Trabalhei na Califrnia e foi um timo vero. A comecei a trabalhar em casa e, quando voltei Califrnia no vero seguinte, as coisas tinham piorado muito. A Netscape vinha perdendo mercado. Naquela altura, tinha cerca de 5%. Isso j era depois da aquisio feita pela AOL, aps a guerra dos navegadores (contra o Internet Explorer, pelo domnio do mercado). As coisas chegaram a um ponto desesperador quando a AOL quebrou e comeou a exigir maior retorno financeiro do navegador. Queriam um retorno do investimento, pois compraram a Netscape por cerca de 4 bilhes de dlares. O browser estava se tornando apenas um veculo para encaminhar as pessoas para o portal Netscape.com. Havia botes de busca e anncios em todo lugar, uma confuso. A cultura da empresa no estava direcionada aos usurios. Era duro trabalhar ali. O Firefox foi mais uma resposta nossa experincia na Netscape do que ao navegador dominante, o Internet Explorer. O Explorer tinha sido basicamente abandonado quela altura: em 2001, a Microsoft dissolveu a equipe do Internet Explorer. Comeamos o Firefox com a idia de fazer o browser que sabamos poder desenvolver se no fssemos controlados por presses de marketing, vendas e vrias outras dentro da Netscape. No incio, ramos um grupo pequeno, de trs ou quatro pessoas as mesmas que sempre brigavam dentro da Netscape para defender as decises certas para os usurios. Queriamos, por exemplo, incluir um bloqueador de pop-up no Netscape 7. Teria sido o primeiro browser de primeira linha a fazer isso. O pessoal do Mozilla tinha o cdigo pronto, mas a Netscape no queria incluir o bloqueador porque o portal Netscape.com tinha anncios pop-up. Esse tipo de deciso doloroso e era frustrante ter nossos nomes nos produtos que eram distribudos. Assim, iniciamos um projeto chamado Phoenix, que tinha esse nome em aluso ao pssaro mtico renascido das prprias cinzas. Era como se o projeto renascesse das cinzas da Netscape.

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Jessica: Quem estava envolvido? Ross: David Hyatt, Joe Hewitt que agora meu scio em uma nova startup, a Parakey e eu cuidvamos do desenvolvimento, e Brian Ryner e Asa Dotzler do suporte e do controle de qualidade. Durante os primeiros seis meses ou um ano o projeto era algo que fazamos em segundo plano. Trabalhvamos na lanchonete Dennys, depois do expediente. Acabei voltando para Miami e trabalhamos on-line durante algum tempo. O Phoenix era basicamente uma derivao do cdigo bsico do Mozilla controlada por ns. Fechamos o acesso ao cdigo porque vimos que era impossvel criar qualquer coisa com foco no consumidor final quando havia mil pessoas da Netscape procurando obter lucro e mil geeks ligados a desenvolvimento de cdigo aberto tentando chegar a um consenso. Queramos fechar o acesso e fazer o que pensvamos ser a coisa certa. Mudamos de nome algumas vezes. O Mozilla nos oferecia mais suporte e foi mais ou menos assim que tudo comeou. Jessica: Quais foram os outros nomes? Ross: Comeou como Phoenix, mas logo tivemos problemas com marcas j registradas. ramos s ns trs, nenhum de ns era advogado e estvamos duros. Provavelmente teramos feito qualquer coisa que algum nos pedisse. Nesse caso, a Phoenix Technologies reclamou porque tinham um tipo de web browser tambm. Escolhemos o nome Firebird, que leva mesma imagem, mas tambm havia uma base de dados de cdigo aberto com esse nome, ento trocamos novamente. J tnhamos alguma popularidade no como agora, claro , e queramos manter a palavra Fire (fogo) no nome. Ficamos alguns meses circulando entre diversos Fire-qualquer-coisa, at que algum sugeriu Firefox (raposa de fogo), o nome chins para um panda vermelho. Jessica: Os desenvolvedores do Firefox estavam em lugares diferentes? Ross: No incio, trabalhvamos todos na Netscape. Ento, Dave foi para a Apple para trabalhar no Safari. Em seguida pessoas como Ben Goodger, da Nova Zelndia, Pierre Chanial, da Frana, e Jan Varga, da Eslovquia, juntaram-se a ns. Voltei para Miami, e continuamos a trabalhar juntos on-line.

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Joe e eu colaborvamos por instant messenger no Parakey, embora estivssemos a uma distncia de vinte minutos, porque tnhamos nos acostumado ao ambiente do Firefox. muito mais rpido trabalhar on-line do que um ir casa do outro. Jessica: Houve conflito pelo fato de Dave trabalhar na Apple? Ross: Houve. Tambm faziam um navegador simplificado para os usurios finais e na verdade ele no devia estar envolvido com algo similar que fosse um concorrente. Era um problema deles, contudo. Jessica: Ele saiu da Apple? Ross: No. Ele est trabalhando no Safari. Ele fez o Firefox e foi para a Apple. Jessica: Vocs eram poucos, no? Ross: A equipe do Firefox est sempre mudando. No justo dizer que somos poucos porque nossa base continua sendo o Mozilla, que, naturalmente, tem dezenas de desenvolvedores, e h diversos desenvolvedores trabalhando no Gecko, o mecanismo central de layout. A equipe do Firefox em si as pessoas que se preocupam com tudo que est em torno do mecanismo e que trabalham nessa verso separada do cdigo era de quatro ou cinco pessoas durante o primeiro ano. Mas agora somos muitos mais, porque a vertente principal do cdigo. Todas essas pessoas que estavam trabalhando no Mozilla agora trabalham no Firefox. Jessica: Quando vocs perceberam que tinham alguma coisa importante nas mos? Ross: Quando disponibilizamos nossa primeira verso completa, que na verdade nem era completa. Pusemos num site de FTP e publicamos um artigo no mozillaZine, um site de notcias da comunidade. Logo tnhamos tantos downloads quanto uma verso do Mozilla. De um lado, havia vrias pessoas ligadas ao Mozilla desenvolvedores radicais que no gostavam do que estvamos fazendo, porque achavam que nosso foco eram usurios do tipo pais e mes, uma grande heresia quando se est no mundo do cdigo aberto. Por outro lado, muita gente comeou a dizer que, finalmente, o Mozilla tinha se afastando das razes geek e feito algo mais direcionado para o mercado. Ti-

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vemos um bocado de cobertura da parte dos blogueiros, da PC World, coisas no gnero. E logo a situao estava fora de controle. Jessica: No incio, vocs tiveram problemas para conseguir usurios? Ross: No, mas os usurios que conseguamos no eram o nosso pblicoalvo, eram pessoas que baixavam verses beta do Mozilla. Era um pblico geek. Tnhamos de transformar a cultura em torno do Mozilla porque ela era totalmente regida pelo esprito do cdigo aberto, segundo a qual os programadores so reis, o pessoal do marketing a escria e as outras pessoas podem ler o manual. Toda a percepo de marca do Mozilla parecia muito comunista o logo era um dinossauro e os anncios em banners eram... no mnimo estranhos, tinham imagens que no atraam a maioria das pessoas. Precisvamos abandonar aquilo e procurar um mundo mais tradicional. Jessica: Como fizeram isso? Ross: Primeiro a Netscape se separou do Mozilla, tornou-se independente. Originalmente, o Mozilla tinha sido apenas o brao de tecnologia de cdigo aberto da Netscape. Criavam uma tecnologia que a Netscape distribua. Com a separao, o Mozilla no tinha outro grande distribuidor. Com o Firefox amadurecendo, o Mozilla decidiu que poderiam tentar distribuir diretamente para os usurios sem ter um intermedirio, que era a funo da Netscape. Naquele ponto, a cultura comeou a mudar por conta da necessidade: a organizao tinha de conseguir mais usurios ou entraria em colapso. Jessica: Enquanto trabalhava nisso, preocupava-se com a concorrncia? Ross: No, o Firefox era muito diferente das startups tradicionais. As empresas em geral se preocupam com a concorrncia por razes financeiras. Mas, quando fizemos o Firefox, sempre houve algum dinheiro. Houve doaes, investimentos da AOL. Finalmente conseguimos um contrato com o Google. Tambm no havia motivo para medo porque ningum esperava ganhar dinheiro. Era uma espcie de hobby, sem muita importncia. Eu estava na escola, no tinha necessidade de ser bem-sucedido. No fica muito bem dizer isso, mas desde o comeo o projeto parecia feito sob medida para ns. Faramos algo que sabamos ser capazes de fazer, mas

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no seria dentro da Netscape. Era uma forma de compensar as nossas frustraes. Queramos que as pessoas usassem o produto, mas no amos nos matar se desse errado. Definamos o sucesso em termos de usurios, no de concorrentes. De qualquer forma, a equipe do Internet Explorer tinha sido dissolvida, a Netscape havia sado da competio o mercado estava aberto. Nunca ficamos revirando nmeros nem fizemos anlise de mercado; apenas permanecemos na nossa e seguimos nossos instintos. H muito mais presso agora com a Parakey. As pessoas esperam outro Firefox ou coisa parecida. Jessica: As pessoas devem ter grandes expectativas em relao a voc. Como voc lida com isso? Ross: No ruim, mas voc tem de relaxar. difcil prometer menos e fazer mais quando todo mundo est prometendo coisas em seu lugar, esperando algo grandioso. Procuramos no fazer alarde, at termos algo que se possa usar. Se voc promete o mundo, vai precisar realizar essa promessa, e no fcil. Jessica: Algum concorrente fez algo que o aborreceu? Ross: No diretamente. A nica coisa que me aborrece que a Microsoft parece totalmente guiada pela competio. Tentamos nos guiar inteiramente pelos usurios. Surge uma necessidade, tentamos supri-la. Nunca dizemos vamos tentar esmagar a Microsoft pelo simples prazer de fazer isso. No era a inteno, embora seja um tipo de objetivo para alguns projetos de cdigo aberto mal direcionados. A Microsoft venceu a guerra dos navegadores e, em 2001, saiu da competio. Foi irresponsvel da parte deles, porque o aplicativo mais usado no mundo e eles pararam de desenvolv-lo. S voltaram ao jogo porque agora h concorrncia. Foi por isso que retornaram, com o Internet Explorer 7, que deveria ter sido lanado anos antes. Tambm percebemos que a Microsoft tenta nos imitar e se apropriar do esprito de comunidade autntico que ns construmos. As pessoas gostam do Mozilla porque somos um cdigo aberto; tentamos ser transparentes e honestos com a comunidade. Somos um produto gratuito. Trabalhamos com pessoas. Estamos comeando a ver que tipo de coisa emana da Microsoft. Agora

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que esto tentando ser amigveis, criaram um blog da equipe, mas parece uma coisa de RP, como se eles olhassem para a nossa posio e tentassem conquistar um pouco dessas nossas boas intenes. Se fossem sinceros, seria algo fantstico, mas soa como papo de vendedor. A situao est melhorando, contudo. Respeito empresas como a Opera, que tambm produz um navegador. No esto indo bem no momento, mas, pelo menos, esto no jogo pelas razes certas. Faz uma dcada que esto no mercado e so apaixonados pela web. A Microsoft entra e sai dependendo do dinheiro e da competio. Isso no me parece ser a razo correta para fazer um bom produto. Jessica: Em retrospectiva, o que as pessoas no compreenderam no Firefox? Ross: Muitos fs radicais do cdigo aberto no compreenderam nosso objetivo. Normalmente, em um projeto de cdigo aberto, se voc no um desenvolvedor, as pessoas te olham como se voc no devesse estar ali. Muitas pessoas no compreenderam o tipo de pblico que queramos atingir. difcil explicar exatamente o que isso significa, mas possvel imaginar o seguinte cenrio: no projeto Mozilla, tudo bastante aberto e todos podem opinar. Se voc um desenvolvedor, votar para decidir se um recurso ser implementado ou no. Por outro lado, ns dissemos: Estamos fazendo um produto para pais e mes, pessoas comuns. Vocs ainda podem opinar, mas alguns dos recursos que acham fundamentais podem no ser os que os usurios querem. Tero que aceitar nossa palavra quanto a isso, porque, mesmo que haja quinhentos de vocs querendo determinada coisa agora, podem ser minoria em um grupo muito maior a que estamos visando e que vai ficar em silncio durante toda a fase do desenvolvimento. difcil convencer quinhentos desenvolvedores radicais de que o recurso de estimao deles pode no ser desejvel para quinhentos milhes de usurios imaginrios, especialmente quando voc no tem nenhuma prova de que esses usurios sequer existem. De qualquer forma, fico feliz de sermos apenas ns dois no Parakey podemos trabalhar de forma rpida e no h poltica alguma.

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Jessica: Em projetos de cdigo aberto, vocs tm de ouvir os outros desenvolvedores? Ross: Sem dvida. So eles que criam o produto. S precisamos tomar muito cuidado com nossa voz interna de geeks para ter certeza de que estamos considerando as necessidades do mundo em geral. No acho que o Mozilla tenha feito isso e o projeto estagnou em alguns milhes de usurios. Jessica: Voc acha que o Firefox alcanou um mercado amplo porque melhor? Ross: H um milho de razes diferentes. Muitas pessoas o consideram mais fcil de usar. Outras se acostumam a ele quando os filhos o colocam no computador de casa. Naturalmente, tambm trabalhamos arduamente para chegar aos usurios comuns. Houve um grande marketing boca a boca. Temos um site chamado Spread Firefox, que iniciei com Asa Dotzler, em 2004, quando lanamos o Firefox. basicamente uma forma de alavancar os talentos de quem no programador. Pensamos: Em vez de sermos apenas desenvolvedores, como a maioria dos projetos de cdigo aberto, como podemos alavancar universitrios e pessoas que tricotam pessoas com as mais diversas habilidades e nas mais variadas organizaes? Como podemos colocar voc em contato com outras pessoas da sua regio e lhe dar ferramentas para divulgar o Firefox? Foi um sucesso. Cerca de 250 mil pessoas se inscreveram. Tambm pusemos um anncio no New York Times. Dez mil pessoas doaram entre dez e trinta dlares para pagar uma pgina dupla no New York Times quando o Firefox foi lanado. Isso d duzentos mil dlares. Mas no tnhamos um oramento para marketing. Foi a comunidade que pagou, o que no comum no caso de um projeto de software, muito menos um projeto de cdigo aberto. Jessica: Ento o Firefox se espalhou porque o navegador melhor e porque houve propaganda boca a boca? Ross: Foi. No tivemos pessoas fazendo RP, preparando discursos e trabalhando junto imprensa. Foi propaganda boca a boca, entre pessoas comuns,

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feita atravs do site Spread Firefox. Foi interessante porque vimos dezenas de empresas adotando o mesmo modelo desde ento. Hoje existem sites como GoTrillian.com, SpreadOpenOffice.org, que so essencialmente cpias do que fizemos. Jessica: Houve algum momento em que voc ficou realmente preocupado? Ross: No fundo, no. Contudo, falando assim, agora, parece que startups no causam estresse. Claro que no verdade. s que h muita liberdade em no ter que fazer algo. No estamos tentando ficar ricos com o Firefox: cdigo aberto e grtis. No queremos dominar o mundo. Nossos objetivos eram bastante modestos e estaria tudo bem se desse errado. Assim, tivemos muito mais liberdade para tomar decises arriscadas. Se voc pode fazer coisas dessa maneira, muito melhor. Voc no fica pensando em investidores, em marketing ou vendas. Pode pensar s em produtos e nos usurios. Jessica: Voc era muito jovem quando trabalhou no Firefox. Descobriu algo em que se saiu melhor do que esperava? Ross: Eu achava que marketing exigia uma faculdade e experincia formal. Mas, na verdade, marketing apenas tornar o produto bom o suficiente para que as pessoas o divulguem. dar s pessoas meios de fazer isso. muito mais fcil e mais natural do que pensava. Agora no suporto reunies com profissionais do marketing que tentam construir a mensagem e coisas assim. Isso tudo bobagem. Jessica: O que mais o surpreendeu? Ross: A facilidade com que o Firefox decolou, apesar de pressgios nefastos. Sempre ouvimos que ningum mais faria download de um navegador, que esta classe de programas no existia mais, que o Mozilla no ia dar certo. Nada ia dar certo e o mercado estava monopolizado pelo Explorer. Ignoramos isso tudo, fomos em frente e funcionou. Agora mais difcil levar analistas e outros especialistas da indstria a srio, pois o Firefox provou que estavam errados. Muitas pessoas na indstria que no escrevem cdigo nem contribuem para o projeto querem se sentir importantes, por isso fazem previses abrangentes e sensacionalistas para

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conseguir ateno. necessrio estar no projeto e querer lev-lo adiante para entender se voc vai realmente conseguir se dar bem. Um analista j se disse ctico em relao ao Parakey, mas ele mal sabe do que se trata e jamais testou nada. Isso nos lembra o mesmo cenrio que enfrentamos com o Firefox. Esse tipo de comentrio estimulante. Adoro desafios. Falamos com muitas pessoas bem no incio do Firefox. Era bvio que no estavam contentes com seus navegadores e, se consegussemos fazer algo melhor, poderamos conquist-las. Jessica: Como as pessoas reagiram ao testar a verso demo? Ross: Adoraram a simplicidade e ficaram loucas com a navegao usando guias (tabs). O estranho que eu no tinha falado com nenhum conhecido durante o desenvolvimento do Firefox. Meus pais e a maioria de meus amigos nem sabiam que eu estava trabalhando no Firefox at que houve o lanamento e saiu uma reportagem na Business 2.0. Eles tinham idia que eu fazia alguma coisa com computadores, mas... Jessica: Seus pais no sabiam? Ross: Mais ou menos. Acho que sabiam que eu trabalhava no Mozilla. Sabiam que trabalhava na Netscape, com navegadores, mas no conheciam meu envolvimento com o Firefox antes de lerem na revista. Preferi assim, porque era mais fcil passar uns meses fazendo alguma coisa, fracassar em silncio e voltar a estudar do que espalhar que todos iam usar nosso produto. mais fcil para as pessoas no ficarem especulando at voc ter alguma coisa pronta para poderem dizer se o produto bom. Jessica: Ento os riscos eram menores. Voc nunca quis abandonar tudo? Ross: De certa maneira, quis. Voltei a estudar por seis meses e no me dediquei muito ao projeto nesse perodo. No que eu tenha largado tudo. Havia outras pessoas trabalhando nele, mas sem muito empenho, porque sabemos que a Microsoft no ia voltar logo ao mercado. Jessica: Agora voc est em uma startup de verdade. Como iniciou a empresa? Ross: De certa forma, a mdia e toda a indstria de capital de risco fizeram com que isso acontecesse. Desde nossos primeiros dias na Netscape, Joe e eu

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sempre falvamos para o vento sobre todos os problemas que havia nos programas e como mudaramos o cenrio, se pudssemos. Depois das reportagens sobre o Firefox, comeamos a receber e-mails de investidores querendo marcar reunies. E pensvamos para qu?. Do nosso ponto de vista no fazia sentido, aquele era um projeto de cdigo aberto levado como um hobby. Mas percebemos que queriam nos financiar, que poderamos criar uma empresa em conjunto com eles. Imaginamos que era a oportunidade perfeita de agir depois de tanto tempo de conversa. Jessica: Foi uma questo de aproveitar o momento? Ross: Isso mesmo. J tnhamos idias a respeito do software. E aquela era a hora certa de fazer alguma coisa. As pessoas iam nos escutar. No podamos perder a onda. Jessica: Vocs tm um nome? Ross: Por enquanto chamamos de Parakey, mas no sabemos se vai permanecer. Firefox foi o nosso quarto nome. Jessica: Quais foram os maiores desafios que enfrentou? Ross: Sem dvida, o tempo. Quando estou fazendo alguma coisa, acho que devo estar fazendo outra. Se eu me casar amanh, provavelmente estarei preocupado com um problema de cdigo durante a cerimnia e farei os votos para a noiva em linguagem Python. um eterno estado de estresse. Nos primeiros meses da empresa, havia muitos investidores nos mandando mensagens e achvamos que tnhamos de nos reunir com cada um deles. Agora percebemos que o tempo o nosso recurso mais valioso e que cada minuto passado nessas reunies tempo perdido. As coisas esto melhorando. Comeamos a afastar as pessoas do caminho a fim de ter espao para trabalhar, mas teria sido muito mais fcil se o Firefox no tivesse acontecido. Poderamos ser donos do nosso tempo. tarde, porque agora as pessoas esto esperando pelo nosso prximo passo. difcil relaxar nessas circunstncias, h muita presso. Jessica: Quem so seus mentores? Esta a primeira startup de Joe, no ? Ross: Sim. Isso tambm um problema, pois no temos uma pessoa experiemente que j tenha feito isso mil vezes e possa nos dar conselhos. Temos um

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bom advogado e estamos procura de um mentor que no tenha interesses escusos, que esteja alinhado com o que queremos. Jessica: O que tambm um problema, porque vocs so muito conhecidos. Para muitas pessoas vocs podem parecer uma oportunidade nica de se dar bem, no? Ross: Perdi a conta dos e-mails de pessoas que querem apenas sair para jantar. Ento samos para jantar, falamos sobre poltica, sobre o tempo, qualquer coisa. Vamos jantar novamente e, aos poucos, comeam a mostrar o que realmente querem. Descubro que querem trabalhar comigo ou, s vezes, nem sabem o que querem, apenas querem alguma coisa. difcil saber, no incio, quais so as intenes das pessoas. Tambm ficamos excessivamente paranicos porque a primeira coisa que fizemos quando abrimos a empresa foi conversar com diversos empreendedores que nos alertaram em relao aos VCs, os investidores de capital de risco. Por outro lado, os investidores dizem que somos muito paranicos. difcil encontrar o equilbrio do ser humano, porque voc no sabe quem sincero. Jessica: Que lies aprendidas na poca do Firefox esto sendo usadas na nova startup? Ross: Uma a de sempre ter certeza de estar se comunicando com as pessoas que vo usar o produto de fato. muito fcil se fechar numa sala e escrever cdigo o dia inteiro, esquecendo os problemas reais das pessoas. preciso continuar a falar com elas e refinar o que voc est fazendo. Tambm aprendi a fazer o tipo certo de publicidade do produto de forma honesta. Com o Firefox, fizemos contato primeiro com os blogueiros, embora no fossem o nosso pblico alvo primrio. Conseguindo a ateno dos blogueiros importantes, possvel atrair a imprensa intermediria, como PC World e a CNET. Voc ainda no chegou aos pais e mes, no atingiu os leigos, mas quando a grande imprensa v que a PC e a CNET esto falando de um produto, ela comea a cobrir a histria e faz uma espcie de profecia que se cumpre. Escreve que todo mundo est falando do Firefox quando, naturalmente, os

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usurios comuns jamais ouviram falar. Mas, claro, vo ouvir depois que o New York Times publicar um artigo a respeito. Jessica: Quais os maiores desafios ao iniciar uma startup? Ross: Um deles no saber o que normal. Os investidores nos entregam acordos normais, os consultores pedem remuneraes normais. Tenho 21 anos, ainda no conheci os extremos para saber o que normal. Nossa abordagem, antes de assinarmos qualquer coisa, tem sido tomar decises de forma lenta e metdica, fazer a nossa pesquisa e ver quem est sendo legal e quem quer nos enrolar. O outro problema achar tempo para terminar o projeto e conseguir ver minha famlia, meus amigos e minha namorada. muito difcil porque somos duas pessoas e um grande projeto. Jessica: At agora, o que foi mais surpreendente ao iniciar a sua prpria startup? Ross: Uma coisa que eu no sabia como todos no Vale do Silcio esto to interconectados. Vamos encontrar algum, depois encontramos uma segunda pessoa e ela j sabe do primeiro encontro. uma indstria pequena e muitos negcios so feitos atravs de conhecimentos pessoais, o que meio irritante. Seria prefervel que as boas empresas ficassem com os bons contratos e que as ruins no conseguissem contrato nenhum. Em vez disso, as coisas dependem muito de quem voc conhece. Eu realmente compreendi a perspectiva do pessoal do Google quando se recusaram a jogar de acordo com essas regras. No conheciam ningum e no tiveram que estender tapetes vermelhos.

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Bob Davis
fundador da lycos

A Lycos surgiu em 1995, quando o grupo de investimentos da CMGI, @Ventures, comprou uma ferramenta de busca desenvolvida por Michael Mauldin na Carnegie Mellon University e Bob Davis assumiu o cargo de CEO. A empresa cresceu rapidamente nos anos seguintes com a exploso do uso da internet. No auge da Bolha, era o quarto site mais popular da web. Em 2000, a Lycos foi comprada por 5,4 bilhes de dlares pela Terra Networks, subsidiria da companhia espanhola Telefnica. Davis atualmente scio-gerente da empresa de investimentos Highland Capital.

Jessica: A tecnologia original da Lycos veio da Carnegie Mellon University (CMU). Como se iniciou a empresa? Davis: A tecnologia foi inventada na CMU, em 1994, por um cientista de computao brilhante, Michael Mauldin, cujo apelido Fuzzy. O projeto foi resultado de uma doao federal para pesquisas. O prprio Fuzzy fez a pesquisa, em seu escritrio no laboratrio da CMU. Ele sabia que tinha algo importante em mos, mas ainda no sabia o que fazer. No queria trabalhar no escritrio de uma empresa comercial. Conseguiu ajuda do Escritrio de Transferncia de Tecnologia da CMU para vender a tecnologia. Chegaram at Dan Nova, da CMGI, na poca uma empresa em estgio inicial, com 35 milhes de dlares e que se tornou uma das investidoras mais bem-sucedidas no campo da internet.

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A empresa de investimentos da CMGI foi fundada por Dave Wetherell, que percebeu a magnitude que o meio ia ter enquanto muita gente ainda estava aprendendo a soletrar internet. Para resumir, ele comprou 80% da empresa, 10% ficaram com Fuzzy e outros 10% com a Carnegie Mellon. Jessica: Como voc se envolveu com o incio da Lycos? Davis: Eu era vice-presidente de vendas de uma empresa de tecnologia tradicional que vendia memria para grandes mainframes IBM. No era um trabalho muito excitante. Eu estava infeliz. Um dia meu amigo Dan Nova me telefonou para bater papo e falou de um acordo que estava fechando com a Carnegie Mellon sobre uma nova tecnologia e coisas assim. Ele ia precisar de um CEO quando tudo estivesse pronto. Sugeri meu prprio nome. Ele pensou que fosse brincadeira, mas era srio. Conversamos a respeito e ajudei-o a dar a forma final ao acordo com a CMU. Tornei-me CEO de uma empresa que ainda no existia porque a Carnegie Mellon ainda detinha a tecnologia e no havia fechado o acordo com a CMGI. Por cerca de uma semana, em junho de 1995, fui CEO de uma Lycos que no existia. No havia empregados, clientes ou produtos. Jessica: Mas detinham a tecnologia. Davis: verdade. Mas a Lycos tinha menos a ver com tecnologia e mais com o significado da marca para o consumidor. Jessica: Em que se concentraram no primeiro ms? Davis: A primeira tarefa foi montar uma equipe, colocando pessoas-chave para trabalhar. E tentar compreender o que realmente amos fazer. ramos uma empresa de tecnologia ou de comunicao? Ou algo hbrido? Entramos tarde no jogo porque, quando viramos uma empresa, j existiam outros mecanismos de busca no mercado como o Infoseek e o Yahoo!. Tnhamos de saber o que queramos fazer, mas estvamos indecisos porque no conseguamos escolher entre tecnologia e comunicao. Cunhamos o termo Tecnomedia, o que significava que estvamos licenciando nossa tecnologia e, ao mesmo tempo, construindo nosso site e vendendo anncios. No era um termo bom.

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Finalmente acabamos abandonando a parte da tecnologia e nos tornamos uma empresa apenas de comunicao. Jessica: Por que o grupo da tecnologia funcionava em Pittsburgh? Davis: Fuzzy era muito compenetrado como cientista e pesquisador e no queria fazer parte da empresa nem estar ligado ao lado comercial. Nosso acordo com a Carnegie Mellon, contudo, exigia funcionrios em Pittsburgh. Portanto, a sede da Lycos era em Boston e tnhamos algumas pessoas trabalhando em Pittsburgh. Tivemos sorte porque a CMU nos forneceu estudantes, ps-graduandos e recm-formados, pois uma instituio de primeira linha na rea de cincia da computao. Contratamos nossos primeiros engenheiros tcnicos na Carnegie Mellon. Um era um aluno, assistente de Fuzzy; outro trabalhava no laboratrio de dados da CMU. Chegamos a trezentos funcionrios em Pittsburgh. Parte substancial das nossas operaes de engenharia estava l. Jessica: O gerenciamento foi difcil, especialmente em um ambiente de startup? Davis: Foi bem difcil. Boston e Pittsburgh so prximos, se voc pegar um avio. Mas entre ns havia quase um oceano, porque no podamos resolver coisas numa conversa de corredor. Isso foi um fardo para a empresa. Jessica: Quais foram os outros grandes problemas no incio? Davis: Quais no foram? Admitir pessoas, despedir pessoas, compreender o modelo de negcios, conseguir clientes, prestar-lhes servios, encontrar um escritrio, adequar a empresa, derrubar a concorrncia, abrir o capital, levantar dinheiro, satisfazer os acionistas. Tudo isso nos primeiros nove meses. Jessica: Desde o incio vocs tinham a inteno de abrir o capital? Davis: No. Quando iniciamos, achei que podamos ir bem longe com os negcios, mas no imaginava que chegaramos onde chegamos. Uma semana depois de iniciarmos a empresa, Dan Nova me disse que ela iria requerer muitos funcionrios. Quando finalmente sa da empresa, eram 3.500. Tambm brincvamos que teramos, com sorte, um milho de usurios. Na

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poca, tnhamos cinqenta ou cem mil. Quando sa, havia mais de cem milhes por ms. Jessica: Qual foi o momento de virada nesse comeo? Davis: No houve bem uma virada. Foi uma evoluo, com uma nova oportunidade e um novo desafio a cada dia. Ultrapassava-se um obstculo e logo surgia outro. Havia uns seis ou sete incndios para apagar todos os dias. Resolviam-se as questes ao mesmo tempo em que se tentava construir o plano de ao da empresa. preciso lidar com as emergncias do dia-a-dia quando se tenta construir um negcio. Mas essa a natureza de qualquer empreendedor e a natureza de uma empresa jovem. No fcil encontrar uma empresa que tenha feito um plano de negcios e realmente se pautado por ele. Isso no acontece. O ambiente muda o tempo todo. Enfrentamos muitos problemas. Montar a equipe, por exemplo, foi um grande desafio. A Lycos tornou-se atraente depois de alguns anos, mas, no incio, ningum tinha ouvido falar dela. Muitos achavam que era uma idia louca, sem futuro. As pessoas do meio no acreditavam, por isso foi difcil contratar profissionais. Foi complicado encontrar bons nomes para a diretoria porque no tnhamos um caso de sucesso para demonstrar. Jessica: Foi antes de quando fazer parte de uma startup se tornou popular? Davis: Sempre houve startups, mas trabalhar para uma no tinha o apelo que passou a ter meses mais tarde. Sempre houve empresrios e pessoas dispostas a correr riscos. A internet no era uma coisa considerada quente e a Lycos era desconhecida. Jessica: O que as pessoas no compreenderam? Davis: Acho que faltou uma viso clara do que a internet se tornaria. Ningum pensava que se tornaria uma ferramenta de uso domstico. Estvamos em 1995, quando at mesmo ter um computador em casa era raro. Eles ficavam nos escritrios, no nas residncias, e a garotada no os usava. Hoje olhamos para a internet e dizemos que a maior mdia que j existiu. Em 1995, contudo, s havia e-mails nas empresas.

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Jessica: Como a Lycos conseguiu o trfego inicial? Davis: Tivemos sorte de possuir um bom produto naquele momento, apesar de haver outras empresas nossa frente. Promovemos a empresa, fizemos anncios e tnhamos uma poltica de RP muito ativa. Ao longo dos anos, conseguimos bastante espao na imprensa. Encorajvamos nossos empregados a divulgar o Lycos entre amigos, familiares e vizinhos, a dizer a todos como utilizar nossos servios. Por um perodo de cerca de ano e meio, tudo cresceu como uma bola de neve gigante rolando montanha abaixo, com um mpeto que ningum conseguiria frear. Jessica: Quais foram os primeiros clientes? Davis: Na Lycos falvamos constantemente sobre os nossos trs clientes: os empregados, os anunciantes (clientes pagantes) e os usurios. Do meu ponto de vista, os usurios eram prioritrios porque, sem eles, no haveria empresa. curioso que os mais importantes para o nosso sucesso fossem os mais distantes. No tnhamos qualquer interao formal com as pessoas que viam o nosso produto. No incio, sobretudo, no sabamos quem eram. No sabamos quando estavam no site, mas sabamos que estavam. Sabamos pelos logs que o pblico crescia rapidamente. O nosso primeiro cliente pagante foi a AT&T, um anunciante. Era uma pequena quantia, uma insero de cinco mil dlares. Mas foi uma euforia. Nossos investidores e empregados ficaram muito animados. No entanto, quando aceitamos fazer o anncio, percebemos que no tnhamos a tecnologia para colocar um anncio no nosso servidor! O pessoal de desenvolvimento ficou uma semana e meia quebrando a cabea at conseguir colocar o primeiro banner de anncio no site. Jessica: O que a Lycos fazia diferente da concorrncia? Davis: Os produtos que vendamos eram em grande parte similares. Se voc olhasse os sites da Lycos, Yahoo!, Infoseek ou Excite, veria que tinham mais coisas em comum do que diferenas. Nosso diferencial estava menos na tecnologia e mais no consumidor. E isso marca. Trabalhvamos arduamente no nosso posicionamento e na marca da empresa para representarem exatamente

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o que queramos ser. Tentvamos criar um ambiente seguro e confortvel para as pessoas que estavam buscando compreender o funcionamento da internet. Considervamos que ns ramos um campo de treinamento para a internet. Para quem estava comeando, uma boa forma de se situar na rede era usando o Lycos, e nos esforamos muito para marcar esse posicionamento. Utilizamos uma comparao de um vice-presidente de marketing, no estvamos tentando ser um carro esportivo mas tambm no estvamos tentando ser um fusquinha apertado. Gostvamos de pensar que ramos como um sedan familiar. No o que havia de mais sexy, mas muito determinados no que fazamos. Tambm ramos diferentes de outros porque nos concentramos em ganhos desde o primeiro dia em que nos tornamos uma empresa, enquanto muitas outras no fizeram isso. ramos uma empresa rentvel logo no incio, talvez aps um ano e meio de funcionamento. ramos a exceo. Jessica: Que concorrente mais incomodava? Davis: Dependeria do dia da semana. Provavelmente a Yahoo!. No comeo, no havia Google, que s surgiu em 1998. Nos preocupvamos com as intenes da Microsoft de entrar no mundo on-line. Sabamos que tinham recursos ilimitados. Podiam lanar um produto importante, com muita publicidade. Tambm nos preocupvamos com o Yahoo!, que, na poca, era uma empresa gigantesca. Concorramos com eles, que tinham um pblico maior que o nosso. Jessica: Voc se lembra de sentir necessidade de fazer a empresa parecer maior do que era na verdade? Davis: O tempo todo. Ns nos tornamos o destino mais popular na web em abril de 1999. ramos o lugar mais acessado da internet, passamos o Yahoo!, com quem competamos nos anos anteriores. Sempre nos gabvamos e falvamos sobre as vantagens do Lycos. Com o tempo, as coisas mudaram, mas no tanto para o consumidor. Ns, na indstria, vamos de outro modo. O Lycos se tornou mais ligado a buscas e o Yahoo! se tornou um servio de diretrio. Se voc se lembrar como

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era o Yahoo! em 1995/1996, no havia ainda um recurso de busca. Cada um clicava seguindo seu prprio caminho. Algum podia escolher sucessivamente, por exemplo, literatura, livros, livros sobre empreendedores no era uma busca direta. Jessica: Vocs abriram o capital com a oferta pblica mais rpida da NASDAQ. Como conseguiram? Como conseguiram criar um plano de negcios, ter uma viso para a empresa, faz-la crescer, fazer todo o trabalho de RP e se preparar? Davis: Desenvolvemos um plano de negcios, mas estaria mentindo se dissesse que o consultvamos todos os dias. Passamos muito tempo tentando identificar em que tipo de negcio estvamos, qual o nosso caminho. Nossos objetivos eram aumentar o nmero de usurios, expandir a base de anncios e fazer parcerias. Conseguir que outros promovessem a Lycos foi muito eficaz. Tnhamos um grande nmero de clientes como AT&T, CompuServe e Prodigy, os primeiros para quem licenciamos a tecnologia da empresa. Eles criaram seus prprios mecanismos de busca on-line, exibindo a linha Powered by Lycos. Tambm fizemos joint ventures com outros pases. Em menos de um ano fizemos uma joint venture com a Bertelsmann, a maior empresa de mdia da Europa. Entramos com a tecnologia e eles investiram dez milhes de dlares. Criamos, assim, a Lycos Europe, que, no incio, era o mesmo Lycos nos idiomas de 12 pases europeus. Jessica: Ento essas parcerias e licenciamentos atraram muitos novos usurios? Davis: Foram extremamente importantes no incio. Tnhamos acordos de licenciamento com empresas que pagavam desde centenas de milhares at milhes de dlares para usar nossa tecnologia. Conseguimos bastante dinheiro e tambm obtivemos muito mais visibilidade. Jessica: Conseguir visibilidade era prioridade? Davis: Era. ramos evangelizadores em termos de relaes pblicas e divulgao, estvamos sempre nos autopromovendo. Boas relaes pblicas so

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a forma mais barata de publicidade, e sempre nos trouxe timos resultados. a maneira mais eficiente de atingir os clientes. Fomos crescendo at nos tornamos um grande anunciante em termos nacionais. Fizemos comerciais, patrocinamos corridas de automveis e at em pra-quedas exibimos a marca da Lycos. Penso na vida de um empresrio cheia de altos e baixos. O sucesso de seu negcio no determinado pela forma como voc celebra as vitrias, mas sim por como ultrapassa problemas e adversidades. E era o que fazamos bem. Tnhamos um ditado na Lycos: Parou, perdeu. Diz respeito perseverana e superao dos perodos difceis, sempre questionando como alcanar o sucesso. Uma de nossas maiores preocupaes sempre foi a de contratar pessoas eficientes. Os funcionrios so os alicerces de qualquer empresa. Maquiavel disse que voc julga um lder pela fora de seus generais, e verdade. A equipe da empresa determinou o sucesso da Lycos. ramos muito cuidadosos na seleo. Muitas dessas pessoas no estavam na indstria da internet, o que tornou mais difcil avaliar suas habilidades. Outra grande questo era a construo da base de clientes, o desenvolvimento de um relacionamento com ela. Naturalmente, isso significou contratar uma equipe de vendedores para conseguir anncios para ns. Tambm demos importncia infra-estrutura. Lembre-se de que, na poca, no tnhamos nada. Precisvamos de computadores e isso era difcil, pois, no incio, tnhamos pouco ou nenhum dinheiro. Ento, fizemos acordos com empresas como a Sun Microsystems e outras que nos forneciam equipamentos com grande desconto. Em troca, exibamos em nosso site frases Powered by Sun e, mais tarde, Powered by Digital Equipment. Na poca, no considervamos um anncio, mas era. As pessoas estavam trocando produtos por cliques. Jessica: Vocs nunca receberam outro aporte de dinheiro alm do contrato original? Davis: No. Acho que, no total, recebemos dois milhes de dlares de investimento. Como parte do acordo de compra, tnhamos de pagar Carnegie

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Mellon 50% do nosso primeiro 1,5 milho de dlares de ganhos. Assim, do fluxo de caixa, 750 mil dlares foram para a CMU. Tnhamos 1,25 milhes de dlares de capital de giro. E nos preocupamos com a construo de uma infraestrutura, o que foi difcil. ramos verdadeiros nmades, mudvamos de escritrio conforme crescamos, tentando estar um passo frente das nossas necessidades de espao. Tambm vivamos permanentemente ocupados com a integrao do produto. No queramos ficar para trs, o que nem sempre era fcil. A indstria copiava qualquer idia muito rapidamente. No digo isso no sentido jurdico, de abuso de propriedade intelectual ou autoral. Mas quando lanvamos um novo servio on-line, no levava mais de uma semana para um concorrente fazer a mesma coisa. Acrescentamos, por exemplo, a habilidade de procurar imagens on-line (hoje comum, mas fomos os primeiros a faz-lo), e dois meses depois todos faziam o mesmo. Muitos servios que hoje so comuns eram novidade naquela poca. Vivamos um dia de cada vez. Havia uma grande inovao e essa inovao mudou a maneira como o mundo se comunica pelas prximas dcadas. Jessica: Era uma inovao tecnolgica? Davis: Havia pouca tecnologia. Os engenheiros em Pittsburgh tinham uma idia e a desenvolviam. Nossos especialistas de marketing de produtos, empregados da gerncia ou autnomos, tambm davam idias para o pessoal de Pittsburgh. Licencivamos muita coisa. Depois de cerca de um ano, o pblico se tornou substancial. De repente a indstria tinha seus quatro cavaleiros: Lycos, Yahoo!, Infoseek e Excite. Incluindo ns quatro, tnhamos tudo. A busca o grande aplicativo da internet, a killer app dessa mdia. Imagine a internet como o grande catlogo da biblioteca do Congresso americano. De repente, as fichas do catlogo caem, todos aqueles papis esto no cho e voc no consegue achar nada, no sabe onde esto os livros. A busca significa colocar ordem no caos. E o pblico aumentava cada vez mais.

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Jessica: Voc realizou muito como um CEO estreante. Em que atividades acredita ter se sado melhor do que esperava? Davis: Acho que me surpreendi com o nosso crescimento. E me deu muita satisfao conseguir manter o equilbrio da empresa durante todo o crescimento. Estvamos crescendo de 200 a 300% por ano. As pessoas no se do conta de que uma empresa que cresce to rapidamente tem muitos problemas o tempo todo porque nada funciona como era um ano antes. Em um negcio que no pra de crescer o que voc obviamente deseja, como empresrio, pois a melhor alternativa h dificuldades dirias. O sistema de contabilidade usado em 1995 estava obsoleto em 1998. Os sistemas e os computadores que usvamos j no serviam um ano depois. Os escritrios ficaram pequenos. O datacenter no dava conta de gerenciar todos os computadores de que precisvamos. Tudo rua e era necessrio dar um passo alm o tempo todo. O crescimento nesse nvel foi um desafio, mas tambm trouxe muita diverso. E importante ter perseverana. necessrio ser determinado, corajoso e ter a certeza de que vai superar todas as adversidades. Jessica: Voc pensou em desistir, em algum momento? Davis: Houve ocasies em que me senti sobrecarregado. Embora nunca tenha realmente desejado sair, cheguei perto. A poca em que me senti mais sobrecarregado foi quando tentamos uma fuso com a USA Networks de Barry Diller, em 1999. Foi uma transao repleta de questes controversas, a primeira tentativa de fundir ativos off-line e on-line. Anunciamos a fuso, mas ela no se concretizou devido a divergncias entre os acionistas. Jessica: Foi difcil permanecer em evidncia? Davis: Se houve algum resultado positivo nisso foi a grande publicidade que tivemos. Foi valioso para ns porque o pblico da Lycos cresceu. A empresa obteve um espao na imprensa pelo qual no poderia pagar. Ao mesmo tempo em que o acordo com a USA no deu certo, ultrapassamos o Yahoo! no nmero

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de visitas e, ainda falando sobre a importncia da perseverana, um ano mais tarde o Terra Networks acabou nos procurando com uma proposta atraente. Vendemos a Lycos por 5,4 bilhes de dlares, o que representou um retorno de capital investido de cerca de 300.000%.

captulo 11

Max Levchin
co-fundador do paypal

O PayPal foi fundado em dezembro de 1998 por Max Levchin, recm-formado na faculdade, e pelo gerente de investimentos Peter Thiel. A empresa tentou diversos projetos, dentre eles um software de criptografia e um servio para remessa de dinheiro atravs de computadores de mo (PDAs), antes de achar seu nicho como um sistema de pagamento com base na web. O servio se tornou extremamente popular para negociantes on-line, especialmente vendedores do eBay, que preferiam us-lo em vez dos mtodos tradicionais de pagamento. O PayPal abriu o capital no incio de 2002 e foi comprado no mesmo ano pelo eBay, por 1,5 bilho de dlares. O PayPal surgiu durante o fenmeno da Bolha da internet, mas no foi, de maneira alguma, uma startup da Bolha. Seu sucesso foi reflexo direto da inteligncia das pessoas que o conceberam. Tornou-se um vencedor porque construiu um mecanismo mais eficiente. Como ocorre com qualquer mtodo de transferncia de dinheiro, surgem novas maneiras de fraude. Em grande parte, o sucesso do PayPal se deu por ser capaz de lidar com as fraudes, ao contrrio dos concorrentes. O software que Levchin e sua equipe desenvolveram para combater fraudes roda de maneira silenciosa e invisvel. At hoje, o PayPal no fala muito a respeito. Mas o software de Levchin foi o principal fator do sucesso do PayPal como um produto vivel.

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Jessica: Como foi o incio do PayPal? Levchin: A empresa, na verdade, no foi criada para fazer pagamentos. Meu foco, quando estava na faculdade, era a segurana. Queria lidar com criptografia, coisas assim. Abri trs empresas durante a faculdade e no ano seguinte formatura, realizada em Urbana-Champaign, onde fica a University of Illinois. Como no queria fazer ps-graduao, decidi ir para o Vale do Silcio e abrir outra empresa. Assim, estava por l em 1998, sem saber direito o que fazer. Morava em Palo Alto e dormia no cho da casa de um amigo. Um dia, fui assistir a uma palestra em Stanford, dada por um sujeito chamado Peter, de quem tinha ouvido falar mas que no conhecia pessoalmente. Havia apenas seis pessoas na platia. Era o auge do vero e, por isso, ningum apareceu. Peter no se importou com a pouca audincia. Fui falar com ele depois e fiquei impressionado. Marcamos um caf-da-manh para a semana seguinte. Eu tinha duas idias diferentes a respeito de empresas que queria abrir e pedi sugestes a Peter, que cuidava de um fundo de investimentos. Depois de algumas semanas, finalmente ele apontou uma de minhas idias como a melhor. Eu devia me dedicar a ela e abrir uma empresa. Talvez ele investisse algum dinheiro, algumas centenas de milhares de dlares. Isso foi bom, porque eu estava comeando a ficar sem grana. Eu tinha acabado de me mudar de Champaign. A maior parte de meus contatos e amigos era daquela rea, em Chicago. Tentei convencer um deles a ser o CEO, mas ele no podia, por isso comecei sem um executivo. Chamei Peter e disse que no tinha quem administrasse a empresa. Eu ia apenas escrever o cdigo e contratar os desenvolvedores. Peter sugeriu que ele mesmo fosse o CEO e concordei. Nas duas semanas seguintes, ficamos fazendo acertos em torno dessa idia e, em 1o de janeiro de 1999, concordamos que ele seria o CEO e eu, o responsvel tcnico. Jessica: Como voc teve a idia? Levchin: A idia inicial, na verdade, era bem diferente. Na poca, eu estava desenvolvendo um software para aparelhos portteis, o que um misto de arte

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e cincia. Eu estava muito envolvido com segurana. Na faculdade, tive uma idia que alcanar algum sucesso: um aparato de autenticao com um pequeno carto que gera nmeros para que uma pessoa possa fazer um login. similar a um gerador de senha nica, como S/Key, Digital Pathways e CRYPTOCard. A maioria dos algoritmos so variaes do padro chamado X9.9, mas no o usam da maneira correta. Um dia, na faculdade, comprei todos os tipos de carto. No eram caros, entre 50 e 100 dlares cada. No foi difcil aplicar a engenharia reversa, pois o padro era conhecido e as variaes no podiam ser muito diferentes. Fiz isso com todos, exceto um, cuja tecnologia era muito complicada e eu era muito pobre para me envolver com processos por quebra de patentes. Quando os decifrei, escrevi para cada um deles um emulador que rodava em um Palm Pilot. Eu tinha muitos amigos no campus que tambm se interessavam por segurana em sua maioria, administradores de sistemas, que carregavam montes dessas coisas nos bolsos, porque, na maior parte das vezes, s se pode usar um emulador por computador ou por sistema. Num laboratrio com dez servidores, necessrio carregar um monte deles no bolso, o que atrapalha. So pesados, precisam de baterias. Como eu tinha emulado tudo em um Palm Pilot, meus amigos puderam jogar fora seus cartes e usar apenas meu programa. Coloquei minha criao na web, algo que se faz quando se jovem e ingnuo. Houve milhares de downloads. As pessoas comearam a me oferecer dinheiro para eu aumentar os recursos do sistema. Pensei que poderia transformar aquilo em uma empresa. Na poca, eu era hbil em fazer empresas decolarem. Quando fui para o Vale do Silcio, mostrei a idia a Peter. Ele concordou que havia demanda para operaes criptografadas, uma rea que pouco compreendida. Embora no seja exatamente difcil aplicar a engenharia reversa nesse caso, ningum tinha feito isso antes, o que tornava as coisas mais complexas. O mais difcil era implementar um algoritmo criptogrfico em um Palm Pilot, porque uma mquina lenta naquele tempo, eram realmente lentos, como um processador de 16 MHz. Assim, era muito caro fazer uma criptografia usando chave pblica em um Palm Pilot. H uma certa arte envolvida em fazer isso

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de modo mais rpido. Matematicamente, necessrio saber quanto se pode extrair da mquina e, do ponto de vista da interface com o usurio, era preciso dar a impresso de que no demorava muito, mesmo que levasse uns dois segundos, o que bem lento. Com os aparelhos de mo, basta ter o carto e digitar a senha. Consegui que a operao fosse instantnea num Palm Pilot. Hoje esses aparelhos so brinquedos de criana, mas eram muito importantes na poca. De qualquer maneira, eu queria criar uma empresa que realizasse essa rara habilidade de implementar criptografia em aparelhos de mo para criar bibliotecas de desenvolvimento e produtos. Presumia que as empresas logo usariam aparelhos de mo como meio primrio de comunicao. Todos os executivos nos Estados Unidos iriam andar por a com um Palm Pilot ou coisa parecida. Meu desejo era capitalizar a emergncia dessa tecnologia. E, claro, toda empresa precisa de segurana; segurana exige uma habilidade rara; eu tinha essa habilidade; ento era lgico que criasse uma empresa. Esse foi o projeto que Peter financiou. Na poca em que nos associamos, vimos que, mesmo sendo uma teoria lgica, criar uma empresa para atender demanda dos handhelds no era bvio. Como os primeiros cristos no sculo I, trabalhamos duro, espera do sculo II. Sempre espera, imaginando que, a qualquer momento, haveria bilhes de pessoas implorando por segurana em seus palmtops e similares. Como isso no acontecia e ainda no aconteceu , tomamos a deciso acertada de mudar nossa estratgia. Jessica: Que mudana foi essa? Levchin: No incio, eu queria trabalhar com bibliotecas de criptografia, pois tinha acabado de me formar. Pensei que no precisaria cuidar da parte de comercializao. Iria programar as bibliotecas e vend-las a algum que, ento, criaria um software. Poderia ganhar um centavo por cpia e ficar muito rico rapidamente. Mas ningum estava produzindo o software, porque no havia demanda. Resolvemos, ento, fazer o software. Visitamos algumas empresas para conversar sobre nossos planos. A recepo foi positiva, mas ningum quis o produto.

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Era bem legal, usava uma matemtica complexa, era muito seguro, mas ningum precisava dele de verdade. Tnhamos criado uma tecnologia complicada e difcil de compreender e de reproduzir. Pensamos que tnhamos todas aquelas bibliotecas que garantiam segurana em qualquer aparelho porttil. O que poderamos assegurar, ento? Algo que os consumidores tivessem. Decidimos deixar as empresas de lado e nos concentrar nos consumidores finais. Construmos uma carteira na qual o usurio pudesse guardar, no PDA, todos os seus dados privados, como os do carto de crdito. Fizemos isso, o que era muito simples, pois j havamos imaginado todo o processo de criptografia. Mas ningum tinha grandes motivos para adquirir algo do gnero. Quem quer saber o nmero de seu carto de crdito, olha no prprio carto que est no bolso, no na carteira do PDA. Mais uma vez, nada aconteceu. Depois disso, comeamos a pensar no que poderamos gravar no PDA que fosse realmente til. O passo seguinte foi imaginar como guardar dados valiosos que no seriam armazenados de outra forma. Por exemplo, guardar senhas no bolso realmente uma idia ruim. Se forem armazenadas no PDA, podem ser protegidas por uma senha secundria. Fizemos isso e conseguimos algum retorno, mas ainda era algo muito amador. Finalmente, tivemos a idia: Por que no guardar dinheiro no PDA? A ao seguinte seria providenciar notas de dbito seguras por criptografia. Eu diria: Devo a voc dez dlares, e digitaria minha senha. Para a interface do usurio no era realmente uma dvida, mas algo bem prximo disso. Para registrar o dbito, as pessoas podiam usar o Palm Pilot em vez de pegar duas notas na carteira. A idia toda era meio boba: num almoo, voc iria preferir tirar uma nota de cinco dlares da carteira para pagar a sua parte ou transmitir informaes entre dois Palm Pilots? Contudo, foi isso que realmente levou a idia adiante, porque era diferente e inovador. Os nerds disseram: Isso o futuro, isso que ns queremos. Conseguimos chamar a ateno e levantar um financiamento.

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A aconteceu a famosa transferncia no restaurante Bucks, em Woodside, que muitos investidores consideram seu segundo lar. Nosso primeiro financiamento nos foi transferido via Palm Pilot. Os investidores apareceram com um Palm Pilot no qual armazenavam 4,5 milhes de dlares, que foram transferidos para ns. O produto ainda no estava terminado e, cerca de uma semana antes da transferncia no Bucks, vi que no seramos capazes de realizar o negcio, porque o cdigo no estava pronto. Claro que seria fcil simular a coisa toda e colocar uma mensagem do tipo: Bip, o dinheiro foi recebido, mas eu no gostava dessa idia. Tnhamos uma empresa de segurana, como eu iria simular uma negciao de 4,5 milhes de dlares? E se desse um problema? Se alguem notasse? Eu seria obrigado a cometer um suicdio ritual para evitar a vergonha. Ento, em vez de apelar para a fraude e descansar, trabalhei com dois programadores sem parar, por cinco dias. Acho que algumas pessoas dormiram. Eu no dormi nem um minuto. Foi como uma maratona insana, em que s pensvamos em fazer tudo funcionar, o que aconteceu. A transferncia foi s dez horas da manh. Acabamos o trabalho s nove. Era uma dessas situaes em que no se pode errar. Na criptografia, um detalhe pode pr tudo a perder. Comeamos os testes meia-noite do dia anterior, resolvemos todos os problemas e continuamos a testar. Ainda havia problemas de memria, mas era seguro. O software no era perfeito, mas o momento em que o dinheiro mudava de mos era comprovadamente seguro. O perigo era dar um problema no Palm Pilot, mas a transao era segura. Eu apostaria minha vida. Por outro lado, o software em si no era perfeito, era meio desajeitado e eu tinha medo de que ele falhasse. Tnhamos, ento, pilhas e pilhas de Palm Pilots pr-carregados com o mesmo software. Claro que o dinheiro s poderia estar em um deles, mas o plano era que, se um deles falhasse, eu providenciaria um novo par, pois precisvamos de dois Palm Pilots, um para receber, outro para enviar. Eu estava completamente preparado. Cada aparelho que enviava e cada aparelho que recebia estava mar-

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cado Envio A, Envio B, Envio C e Recepo A, Recepo B, Recepo C, etc. Ento, com aquela pilha de Palm Pilots, peguei o carro e fui para o Bucks. Eram 9:50h da manh e Peter estava ficando nervoso. por a que tudo fica meio confuso porque eu estava muito cansado para pensar. Havia vrios jornalistas e cmeras de TV, uma grande cobertura. Fizemos a transao e grupos de pessoas que apareceram depois queriam que repetssemos. Eu disse: No, trabalhei como louco por cinco dias, na verdade durante cinco meses inteiros. O essencial neste software de segurana que no possvel reproduzir a transao. Uma vez que tenha sido feita, o dinheiro j mudou de mos. Fizeram com que Peter fingisse o recebimento do dinheiro e ele o fez, mas escondendo a tela, que, na verdade, registrava: Quebra de segurana! No tente reenviar o mesmo valor. Aquilo foi um triunfo para mim, mas um problema para o cmera. Em certo momento, eu estava sendo entrevistado pelo Wall Street Journal, ou por algum outro jornalista importante. Lembro que ele foi ao banheiro e me trouxeram uma omelete. De repente, acordei ao lado da omelete e o restaurante estava vazio. Todos tinham ido embora e me deixado dormindo. Jessica: O que fizeram depois de receber o dinheiro? Levchin: Comeamos loucamente a contratar pessoas e criamos o aplicativo para o Palm Pilot: estvamos em crescimento. Conseguamos uns trezentos usurios por dia. Disponibilizamos uma verso demo no site. Era funcional, pois a pessoa podia fazer no site tudo o que faria no Palm Pilot. Mas o site no era atraente e no demos muita importncia a ele. A idia era que a pessoa fosse ao site e fizesse o download da verso para o Palm Pilot. Jessica: Trezentas pessoas faziam download por dia? Por diverso? Levchin: Bem, h muitos nerds. O nmero logo caiu mas, no incio, conseguimos bastante publicidade. No incio de 2000, vimos que muitas pessoas estavam tentando usar o site para transaes e que o crescimento no site era maior que nos PDAs, o que era inexplicvel, porque a verso para PDAs era bem legal e, no site, havia apenas uma demo. Ento as pessoas do eBay, site de leiles, nos procuraram, pedindo

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para usar nossa logo. No aceitamos, de forma alguma, no entendamos por que queriam isso. Brigamos com eles, achvamos que eram malucos, at que percebemos que estavam implorando para serem nossos usurios. Foi um momento de epifania e, nos 12 meses seguintes, trabalhamos como loucos na verso do site que hoje o PayPal. No final de 2000, paramos de desenvolver a verso do PDA. Tnhamos s 12 mil usurios. Eles ainda a usavam um pouco e ficaram realmente zangados quando encerramos o seu desenvolvimento. Disseram que estvamos na rea de transaes para PDAs e no pela web. Mas insistimos que iramos trabalhar com a web. Jessica: Quantos usurios vocs tinham no site quando resolveram interromper a verso do PDA? Levchin: Entre 1,2 e 1,5 milho de usurios. Foi uma deciso emocional, mas, obviamente, tambm uma deciso de negcios. Jessica: Quando perceberam fraudes pela primeira vez? Levchin: Logo no primeiro dia. Foi bem engraado porque conhecemos muita gente ligada indstria de bancos e cartes de crdito e essas pessoas nos alertaram contra fraudes. Que fraudes?, perguntamos. Disseram que iramos descobrir em breve. Tnhamos alguns consultores na indstria financeira que avisaram para nos preparar para os chargebacks.1 Dissemos OK, mas eles viram que no sabamos do que se tratava. Jessica: Vocs no previram essa fraude? Levchin: Eu no tinha idia do que ia acontecer. Jessica: Ficaram muito surpresos? Levchin: Tentamos ns mesmos atacar o sistema, como algum da rea de segurana faria. Como se pode fraudar, roubar dinheiro? Tomamos providncias desde o primeiro dia para evitar fraudes. Estvamos preparados para todas as fraudes bvias e, ento, acho que no sexto ms, vimos o primeiro chargeback.

Cancelamento de venda feita com carto de dbito ou crdito, quando o titular no reconhece a despesa ou por irregularidade na transao. (N. da T.)

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Imaginamos que poderamos lidar com um a cada semana, mas houve uma grande quantidade de perdas. O ano de 2000 foi basicamente o ano das fraudes, e perdamos cada vez mais dinheiro, um ms aps o outro. Chegamos a perder mais de dez milhes de dlares por ms com fraudes. Uma loucura. Foi quando assumi o problema como meu desafio seguinte. Comecei a pesquisar e a pensar numa soluo para ele. Jessica: Foi uma deciso consciente? Levchin: Foi uma espcie de efeito colateral. Havamos nos associado empresa X.com, numa fuso difcil, porque as empresas eram rivais, grandes concorrentes no mesmo mercado. Peter resolveu se afastar um pouco. O diretor da X.com tornou-se CEO e fiquei como responsvel tcnico. Ele gostava do Windows; eu, do Unix. Houve certa animosidade por um tempo entre os dois grupos de desenvolvedores, pois ele estava convencido das vantagens do Windows e queria que mudssemos, mas eu achava a nossa plataforma bem construda e pretendia mant-la, usando o Unix. Em meados de 2000, parecia que amos migrar para o Windows quando Peter solicitou uma licena para evitar problemas entre os CEOs. O outro scio estava me pressionando para aceitar a plataforma Windows. Aleguei que eu no seria de grande utilidade, pois, na faculdade, s tinha escrito programas para o Unix. Ento me interessei pelos aspectos financeiros do PayPal. Comecei a procurar saber o que acontecia nos bastidores, porque estava me afastando de programao e tecnologia. Vi que estvamos perdendo muito mais dinheiro com as fraudes do que eu pensava. Era o incio de 2001. Quem analisasse as taxas de perda reais, perceberia que eram bem baixas. Estvamos perdendo dinheiro, mas o sistema crescia, por isso o problema no era to grande. Era menos de 1%, realmente pouco. Mas, analisando a taxa de crescimento das fraudes, dava para ver que, se no fossem interrompidas, atingiriam 5% ou mesmo 10% do sistema, o que tornaria o negcio proibitivo. Ento trabalhei como louco, com o estagirio que tinha contratado, escrevendo todo tipo de pacotes, algo bem estatstico, para analisar como tnhamos perdido dinheiro. E em algumas

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semanas ficou bvio que estvamos perdendo rios de dinheiro. No meio do ano, a perda era de dez milhes de dlares por ms, o que era assustador. Jessica: O restante da empresa sabia que voc estava certo? Levchin: Durante o vero acho que muitas pessoas, aos poucos, comearam a perceber que a situao estava ficando sria. Numa certa medida, era bastante evidente. No tive que convencer ningum. No incio, alguns reconheciam que era muito dinheiro, mas alegavam que estvamos crescendo. Em termos absolutos, diziam, cinco milhes de dlares significam muitas perdas, mas tudo bem se a empresa processa trezentos milhes. Havia problemas na alta gerncia, e, com isso, o CEO saiu e Peter voltou chefia. A primeira deciso que ns dois tomamos foi que, alm de cuidar da parte tcnica, eu me ocuparia das fraudes, porque fazia tempo que as estudava. Convenci o estagirio, Bob, a largar Stanford por um ano e trabalhar mais tempo comigo. No ano seguinte, trabalhamos sem parar tentando compreender e resolver esses problemas. Jessica: Qual foi a primeira vez em que voc disse: Isso est funcionando? Levchin: Bob e eu construmos o pacote chamado IGOR. Gostvamos de dar nomes russos aos nossos projetos tinham que ter quatro letras e comear com I. Eu me impus essa exigncia. Havia IGOR, INGA, IVAN e pelo menos outros dois. Era uma ferramenta impressionante. Ela se baseou no pressuposto de todo tipo de chutes aleatrios de nossa parte, mas a maioria deles estava certa. Na verdade, tnhamos de vinte a trinta pessoas fazendo pesquisas em busca de solues para problemas srios de fraude, tentando recuperar algum dinheiro ou mandar a polcia prender algum. No tivemos muito sucesso na busca dos criminosos. Os pesquisadores tentavam descobrir onde tinha ido parar o dinheiro e se poderamos recuperar alguma coisa antes que os valores sassem do sistema. Era bem difcil porque as ferramentas disponveis na poca s permitiam que poucas contas fossem verificadas ao mesmo tempo. Se houvesse uma fraude bem coordenada, com milhares ou centenas de milhares de contas envolvidas, no havia como rastre-las. Lembro-me de um dia entrar na baia de um

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dos investigadores e ver pilhas de impressos. Ele me disse que estava rastreando dinheiro. Perguntei com quantos casos estava lidando. Ele me disse que era apenas um, uma perda de oitenta mil dlares. Era um bocado de dinheiro, mas ficou claro que ele tinha levado no mnimo uma semana para imprimir o material. No estvamos atacando o problema da melhor maneira. Ento Bob e eu construmos uma ferramenta que era em parte um pacote de visualizao, em parte uma ferramenta de grficos balanceados, para representar de forma visual grandes movimentaes de dinheiro no sistema. Com essa base, construmos diferentes ferramentas que permitiam aos computadores prever grandes perdas e indicar as fraudes instantaneamente para os investigadores, de modo que pudessem tomar decises de forma rpida, para cada caso, e optar por prosseguir ou no. Feito isso, tive um momento emocionante com uma investigadora que chorou de felicidade e me cobriu de elogios quando mostramos o projeto. Eles estavam realmente muito atarefados. Houve, a partir da, uma enorme reduo nas fraudes. At aquele momento, havamos tido muitas idias diferentes e chegamos a reduzir as fraudes a um dcimo ou um quinto do total, mas mal se podia notar. Por fim, conseguimos realmente baixar o volume de fraudes. A situao melhorou muito. Nessa poca, uma de nossas funcionrias, Sarah Imbach, entrou numa espcie de exlio voluntrio. Ela se mudou para Omaha e l se tornou gerente do grupo de fraudes e depois de todo o centro. Quando o grupo foi para Omaha, reduzimos bastante os custos. Ela trabalhava com os investigadores e eu fornecia novos programas para ela. Conseguimos manter as fraudes sob controle em um ano. Jessica: Ento a soluo para acabar com as fraudes foi uma combinao de pessoas e software? Levchin: A resposta depende de para quem voc pergunta. Acho que, para Sarah, tinha mais a ver com as pessoas. Para os programadores, era questo de tecnologia. No final, uma fraude algo to pouco determinstico que voc precisa de uma pessoa ou de um computador quntico para cuidar

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dela e tomar uma deciso final. O resultado sempre diz respeito ao dinheiro das pessoas. Voc no quer que o computador diga: Dois dlares para voc, nada para voc. Quer uma pessoa que pense e possa dizer: Isso parece fraude, mas no acho que seja. H vrios processos e formas de lidar com o problema. H ocasies em que voc reconhece a fraude e pensa por que no consegue resolv-la. Com o tempo ficamos bem eficientes. No incio, listvamos perdas, mas logo depois passamos a listar perdas esperadas. Estimvamos a probabilidade de perdas por meio de programas, calculando, ento, o valor em questo. Calculvamos a perda esperada e separvamos os casos para os investigadores por amostragem. Os investigadores teriam de lidar apenas com 5% do total as maiores perdas. Era impossvel lidar com a totalidade das fraudes, mas, como eles fazem avaliaes muito rapidamente, poderiam dar conta da metade dos casos e provavelmente lidar com as maiores perdas. Trabalhar com o mais provvel, os maiores valores possveis, foi uma das tcnicas usadas para guiar o desenvolvimento. Jessica: Os concorrentes estavam fazendo algo parecido? Levchin: Mantivemos tudo em sigilo por muito tempo. Nunca mostramos IGOR para ningum, nem falamos dele com jornalistas. Eu estava completamente paranico. No incio, quando criamos o programa, colocamos um terminal do IGOR numa sala de reunio, aonde as pessoas iam, usavam e saam. No havia outras cpias disponveis. Com o tempo, autoridades federais e estaduais tambm resolveram us-lo, pois viram que ramos eficientes no assunto. Ns os convidvamos, eles entravam na sala, usavam e saam. No podiam levar nada nem imprimir nada. Jessica: Voc patenteou a tcnica? Levchin: No quis patentear porque, em primeiro lugar, no gosto de programas patenteados. Alm disso, se voc registra a patente, ela se torna pblica. Preferimos mant-lo secreto, no mostrar para ningum. Depois de um tempo, IGOR tornou-se bem conhecido na empresa, como todas as outras ferramentas que tnhamos construdo. Patenteamos algumas e outras ns liberamos para

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uso depois de um tempo. Ainda existem muitas ferramentas que no so pblicas. No se fala muito sobre o assunto, o que acho bom. Jessica: Ento o PayPal, de alguma forma, uma empresa de segurana? Levchin: Eis uma boa maneira de descrever o PayPal: uma empresa de segurana que finge ser uma empresa de servios financeiros. O que ela faz julgar o risco de uma transao e, s vezes, realmente aceitar esse risco. Ningum sabe de fato se o dinheiro limpo. Voc estima o risco dos dois lados e decide ser o intermedirio, sabendo que o PayPal pode sofrer ao menos parte da perda, se acontecer. Pode ser enganoso, uma posio difcil. A especialidade da empresa, por definio, a habilidade de julgar riscos, de ser capaz de dizer: quero fazer essa transao ou no porque, ao que nos parece, vocs no so ladres. Acho que essa a parte da segurana. No segurana no sentido de se defender de hackers, mas em sentido amplo: em relao ao risco, a saber qual o melhor caminho, o que seguro e o que no . Tudo mais que o PayPal construiu uma espcie de mercadoria. Tivemos muitos concorrentes em 2000, mas parece realmente simples para quem est de fora: voc se cadastra, d os nmeros dos seus cartes de crdito, envia algum dinheiro e pronto. Jessica: O que vocs faziam que os concorrentes no conseguiam fazer? Levchin: A parte realmente complicada avaliar o risco. As pessoas ligadas ao mundo financeiro compreendiam o risco, mas no estavam dispostas a fazer o nosso trabalho. Queriam descartar logo as pessoas ms. H ferramentas que pedem o nmero da previdncia social, o endereo, o nome de solteiro de sua me, depois enviam um documento impresso que deve ser assinado e devolvido. Somente no fim de tudo isso algum considerado um usurio realmente seguro. Mas, nesse ponto, voc j no ser mais um usurio. H uma desistncia de cerca de 30% em sistemas assim. Se, a cada passo, voc perde um tero dos usurios, no quarto passo no ter mais usurios. E esse processo envolvia muitos passos. Na verdade, como uma startup, no percebemos o componente de risco envolvido nas fraudes, mas tivemos muita sorte. Talvez eu deva agradecer

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por aquele ano feliz de tdio em que estava esperando que o Windows fosse introduzido, apenas estudando e analisando tudo o que encontrasse relativo a fraudes. Mas, seja como for, fomos espertos o suficiente para perceber logo que as fraudes eram um assunto muito srio e tambm tivemos sucesso em combat-las, agindo mais depressa que os concorrentes, que no tiveram xito. Eu me lembro das empresas anunciando que estavam falindo, espera de que acontecesse o mesmo com o PayPal, porque havia uma quantidade enorme de fraudes ningum poderia lidar com aquilo. Uma empresa, acho que a eMoneyMail, encerrou as atividades numa palestra, basicamente dizendo que no havia segurana suficiente para viabilizar transaes na internet. Eles tinham 25% de fraudes. De cada quatro dlares trocando de mos no sistema, um era roubado. E tudo saa do bolso deles. Declararam ter perdido montes de dinheiro e fecharam as portas. Os grandes conglomerados financeiros, como o Citibank, que tambm competiam conosco e conheciam os esquemas de fraudes muito bem por causa dos anos de prtica no abordavam o problema da mesma forma que ns, com a mesma entrega alegre. Pensvamos: Se a fraude vai nos matar, como podemos nos salvar? Eles pensavam: No temos problemas com fraudes. Como podemos construir isso sem abrir espao para que novas fraudes entrem no sistema? Esta era a forma errada de comear, claro, porque dessa forma os usurios ficam limitados, e novos usurios que comeam a usar um sistema no querem ter restries. Jessica: Por que voc acha que os outros pensavam assim? Levchin: H um poder enorme em relao ao que j est estabelecido. Certos comportamentos para resolver um problema especfico so bem compreendidos. H pessoas que fazem carreiras em grandes bancos gerenciando riscos. Sabem o que foi definido como certo e o que considerado errado. Outro problema que muitas dessas pessoas tambm so sociedades de capital aberto. Ns s abrimos o capital quando encontramos a soluo para as fraudes. Se uma empresa com grande visibilidade pblica, como o Citibank,

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anuncia que, de repente, est perdendo dez milhes de dlares mensais em fraudes, isso causaria um choque entre os investidores. Mas acho que, mesmo se fizessem isso, provavelmente no teriam obtido sucesso. Conversamos com muitas dessas empresas como possveis compradores ou scios e, na verdade, nenhuma delas jamais havia tentado combater as fraudes, como ns. Novamente, fomos beneficiados por nossa ingenuidade: ningum nos havia dito que era impossvel, ento simplesmente inventamos tudo. Jessica: O que mais o preocupava? Levchin: Todo dia havia alguma coisa. Passei quatro anos sem dormir direito. Se voc est encarregado da tecnologia em uma empresa que cresce rapidamente, que tem muita publicidade, sempre h preocupaes. No incio de 2000, era a escalabilidade. De vez em quando, o site saa do ar. Continuvamos a acrescentar servidores e a reescrever programas para ampliar a escalabilidade. Mas em certo momento, o projeto original comeou a apresentar problemas srios. Peter era muito bom em me poupar desses problemas. Ele dizia imprensa que estvamos crescendo rapidamente. Pouco antes, o eBay perdeu, acho, 20% do valor de mercado depois que o sistema caiu por problemas de escalabilidade. Alguns reprteres nos perguntavam: Vai ser como no eBay? Vo ficar fora do ar por uma semana? Era bastante tenso. Jessica: Quais foram os momentos mais tensos? Levchin: Um deles foi quando Peter e o nosso relaes pblicas foram surpreendidos por um jornalista que queria falar com o responsvel tcnico, para saber direto da fonte o que ia acontecer. Fui colocado no telefone e ele me perguntou se, como o eBay, iramos sair do ar, se conseguiramos ou no resolver o problema de escalabilidade. Respondi: Cara, estou h trs dias sem dormir para resolver o problema. Claro que o reprter disse que iria publicar as minhas palavras. Peter ficou preocupado. Voc deve seguir seus instintos para resolver os problemas o tempo todo. Seria bom testar o hardware e ter um grande laboratrio para isso. Mas no funciona assim, porque, quando voc est testando um sistema duas vezes

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maior que o utilizado, a necessidade do sistema real j trs vezes maior porque o crescimento muito rpido. Conseguamos vinte mil novos usurios ativos por dia. O crescimento das transaes exponencial, pois as pessoas esto ali o tempo todo. Elas no entram, fazem uma coisa e saem. Elas entram e vo fazendo cada vez mais coisas. Jessica: O crescimento era viral? Levchin: Construmos o sistema para ser viral desde o primeiro dia. A idia era: Posso lhe enviar dinheiro mesmo voc no sendo membro. Envio dez dlares, voc recebe um e-mail avisando que h dez dlares esperando por voc cadastre-se e receba. Este o motivador viral mais poderoso que existe: dinheiro grtis. Para compradores e vendedores do eBay, foi uma confuso. Os compradores diziam querer pagar atravs do PayPal, mas os vendedores no aceitavam. A, os compradores diziam que iam mandar dez dlares e os vendedores poderiam se cadastrar. Os vendedores ento se infectavam, percebiam que era simples e passavam a aceitar apenas PayPal. Jessica: Houve outras viradas durante esse perodo de crescimento? Levchin: Peter e eu gostamos de pensar que tivemos sorte muitas vezes. Escolha um episdio da histria da empresa e a sorte estar presente. Poderamos ter quebrado com as fraudes, mas isso no aconteceu. Tomamos providncias e corrigimos os problemas ou os detectamos logo. Mas acho que foi sorte percebermos logo os sinais. Poderamos no nos dar conta, por estarmos cansados ou aborrecidos. Jessica: Voc chegou a pensar em desistir? Levchin: O problema com o Windows quase me fez desistir, mas eu no teria sado. Ainda estava muito ligado empresa. Jessica: O que mais o surpreendeu nesse processo? Levchin: Tudo foi surpreendente. Um aprendizado contnuo. A maior surpresa foi a dimenso que tudo tomou. No pensei que cresceria tanto. Acho que disse a Peter que eu iria sair quando chegssemos a 25 pessoas, pois gosto de empresas pequenas. Quando falamos novamente a respeito, j ramos 75,

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ento eu tinha perdido meu prazo. Ele props que eu ficasse at sermos cem. Quando voltamos a conversar sobre isso, tnhamos mil empregados. Jessica: Que conselho voc daria a um jovem programador que deseja comear uma startup? Levchin: Tente encontrar um bom scio. As pessoas so o mais importante. Fazer tudo sozinho realmente difcil. No impossvel, especialmente se voc faz o gnero solitrio e introvertido, mas muito difcil. Uma das coisas que o PayPal fez por mim foi me ajudar a superar a introverso ainda sou tmido, mas no como antes. Antes do PayPal, eu comandava uma empresa sozinho. Para mim, estava tudo bem. Mas nesses casos, voc tem apenas sua prpria energia e apoio. No existe outra pessoa para perguntar o que fazer na hora do aperto. Ns s nos mantivemos firmes nos primeiros dias porque sabamos que no tnhamos medo. Quando eu dizia que as fraudes iam acabar conosco, ele me apoiava, falava que tinha examinado os nmeros, que eu ia conseguir e tudo iria dar certo. Por outro lado, quando ele se aborrecia com alguns investidores, com a dinmica da diretoria ou coisas assim, eu estava l, tentando dar apoio. Sei que parece sentimentalismo, mas importante estar cercado de pessoas legais. Uma boa equipe metade do caminho. Mais importante ainda, talvez, ter um scio em quem voc possa confiar inteiramente. Jessica: Voc sentiu isso em relao a Peter quando comearam? Levchin: Ns logo nos demos bem. Gosto de pessoas inteligentes, sei como lidar com elas. Isso foi um fator positivo. Ns dois somos competitivos e jamais quisemos presumir que o outro soubesse do que estvamos falando. Quando nos conhecemos, samos uma noite e passamos oito horas conversando e solucionando quebra-cabeas para ver quem era o mais rpido, numa batalha mental contnua. Depois disso, percebemos que no ramos idiotas completos, pois podamos resolver os quebra-cabeas rapidamente. Ns sempre tentvamos aparecer com algum quebra-cabeas que o outro no conseguisse resolver. Sou bom nisso. No sou muito rpido, s vezes levo mais tempo do que a maioria das pessoas, mas sempre consigo.

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De maneira geral, penso que a razo do sucesso do PayPal foi a sorte de ter Peter como scio, e gosto de pensar que ele teve sorte em relao a mim tambm. Jessica: Com quem voc aprendeu? Levchin: H segmentos diferentes na gerncia de uma startup. Pessoas diferentes me ensinaram coisas diferentes. Muitas pessoas da alta gerncia do PayPal eram realmente boas. Foi divertido e importante trabalhar com elas e aprender com suas habilidades e seus interesses. Na faculdade, nunca liguei muito para economia, nunca tive aula de contabilidade. Uma noite, entrei no escritrio do diretor financeiro e pedi que me ensinasse contabilidade. Eu no entendia o nosso balano era bom em matemtica, mas no compreendia a linguagem. Tivemos uma longa sesso que durou muitas horas at ele me explicar. Aprendi sobre dbitos e crditos, por que certas coisas recebem os nomes que recebem, sobre passivos, ativos e capital, coisas que no sabia at ento. E havia mais ou menos um ano que estava na empresa quando resolvi entender o balano. uma espcie de arte. Eu jamais tinha levantado dinheiro, mas acompanhava Peter quando ele ia falar com investidores, para tentar aprender. Jessica: Voc teve um bom relacionamento com os investidores? Levchin: Se olharmos para trs, depois que todos j ganharam um monte de dinheiro, claro que todo mundo adora todo mundo. Foi bom. Geralmente mais complicado. Quando a empresa vai bem, todos ficam felizes e acham que so bons. Se no vai bem, pensam que pagaram demais, foram gentis demais. Acho que tive a vantagem de ter Peter para lidar com a diretoria mais do que eu. Sempre me reuni com a diretoria, mas as conversas desagradveis eram com Peter. Fiquei mais envolvido quando a questo da fraude cresceu. Por muito tempo na poca eu era muito mais jovem , para os investidores e para a diretoria eu era uma espcie de gnio russo que soprava poeira mgica e fazia a tecnologia funcionar. Por muito tempo eu me saa com: No pergunte como funciona. Max vai resolver. Deu certo at que houve os problemas de escala. Ento precisei ser mais explcito e explicar diretoria o que estava acontecendo, o que eu iria fazer, e

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pedir que tivessem calma. Quando a fraude se tornou minha primeira preocupao, tive, claro, que me envolver muito mais, porque tocava em um problema do dia-a-dia: dinheiro. Tive de preparar mais dados. O lance do gnio teve de ficar de lado. Foi preciso ter uma postura e uma linguagem mais srias. Jessica: Olhando para trs, voc teria feito alguma coisa diferente? Levchin: No. Tomamos inmeras decises tticas e vrias resultaram em erros, mas eu no poderia ter previsto, e no foram coisas que eu poderia resolver melhor agora, por ter mais conhecimento. Dadas as informaes disponveis na poca, provavelmente o resultado teria sido o mesmo. Acho que houve decises de negcios em que talvez tenhamos errado, como quando nos associamos a certas empresas, mas no funcionou, nos demos mal e tivemos que recuar. Porm, em retrospecto, nada disso foi to importante assim. Acho que contratamos as melhores pessoas, fizemos um bom trabalho, no geral, e nos divertimos muito. Jessica: As coisas mudaram muito depois da venda do PayPal? Levchin: Os compradores tendem a ser compensa ser diferentes dos fundadores. No so to ligados cultura original. muito triste, quando se compra uma empresa, ter de alterar muito o que se encontra. preciso resolver logo os problemas e fazer as mudanas. Se isso no acontece, pode haver uma falta de confiana. importante encarar os problemas o mais rpido possvel e continuar os negcios, o que no significa que seja fcil para os fundadores ou para os primeiros funcionrios. Mas no conheo outra forma de comprar empresas. Voc pode deixar que tomem seu caminho, mas a voc no vai obter os benefcios. Normalmente, quem compra a empresa calcula essas sinergias, que so um nmero obscuro. Se combinamos a minha parte e a sua, podemos nos livrar dessas coisas e dessas pessoas. duro ouvir isso, mas o motivo pelo qual as pessoas compram empresas. O eBay nos comprou porque o servio de pagamento deles era ruim. Eram 65 pessoas trabalhando no que chamavam Billpoint, que no funcionava. Embora eles j tivessem sido comprados pelo eBay para solucionar o problema, foram completamente esmagados por ns. O

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pior foi quando o eBay comprou nossa empresa e avisou que aquelas pessoas seriam demitidas. mesmo doloroso. Eu no gostaria de estar no lugar delas. ruim saber que ser dispensado e substitudo pelas pessoas com quem voc competia. Jessica: O que as grandes empresas podem fazer para preservar uma cultura de startup? Levchin: No sei. Menos apresentaes em PowerPoint? Acho que o PayPal mesmo quando fomos comprados ainda tinha caractersticas de startup, de vrias formas. Mas no como era no incio. As pessoas comentavam como a cultura das startups estava se perdendo, mesmo internamente. O eBay era trs vezes maior que ns, quando vendemos a empresa, e havia ainda menos daquela cultura. Com o crescimento, necessrio haver mais estrutura, coordenao e reunies. Minha teoria que voc subdivide, faz unidades menores para as quais transfere poder e responsabilidades, depois deixa que trabalhem. Mas no tenho conhecimento tcnico para dizer se isso funciona ou no. Jessica: Alguma coisa no foi entendida no que voc estava tentando fazer? Levchin: Ns no sabamos bem o que estvamos fazendo. Acho que a marca registrada do bom empreendedor no construir uma empresa especfica. O objetivo, em minha opinio, um dia no trabalhar para ningum. Voc precisa ter o prprio negcio, no importa o que seja. Mudamos seis vezes de plano de negcios: o ltimo foi o PayPal. Se nada funcionasse, se ainda houvesse dinheiro e pessoas, naturalmente no teramos desistido. Teramos mudado o modelo, feito outra coisa. No havia a clareza do que fazamos, at que funcionou. Na poca, montamos nosso setor de divulgao e RP e contamos a todos o que fazamos e o que ramos. Mas, entre a fundao e o verdadeiro PayPal, foi uma batalha. A cada semana falvamos com investidores, explicando o que fazamos e prometendo crescimento. Na semana seguinte, mudvamos tudo. Lembro quando recebemos investimento da Nokia Ventures, nossos primeiros investidores, para o sistema de transferncia em PDAs. Um ms depois, na primeira reunio de diretoria, j tnhamos percebido que aquilo no ia

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funcionar, que deveramos nos dedicar mais ao site. Comeamos a reunio dizendo aos investidores que tnhamos mudado nosso plano de negcios. Eles se espantaram afinal, haviam investido quatro milhes de dlares e esperavam que alguma coisa acontecesse, no que trocssemos o plano. Mas confiaram no que apresentamos e fomos em frente.

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Mitchell Kapor
co-fundador da lotus development

Mitchell Kapor fundou a Lotus Development com Jonathan Sachs em 1982. Seu software de planilha, o Lotus 1-2-3, rapidamente ultrapassou o VisiCalc e se tornou o novo padro da indstria. O VisiCalc havia sido o primeiro aplicativo indispensvel (killer app) para computadores pessoais. Kapor era gerente de produto do VisiCalc na Personal Software quando desenvolveu o VisiPlot e o VisiTrend, produtos que acompanhavam o VisiCalc. Ele abandonou o emprego e fundou a Lotus quando conflitos legais comearam a tomar o tempo dos desenvolvedores do VisiCalc, e a chegada do IBM PC original abria oportunidades para planilhas melhores. O Lotus 1-2-3 podia lidar com planilhas maiores, acrescentando capacidade de grficos e banco de dados. Tornou-se o destruidor de killer apps. A Lotus abriu o capital em 1983. Kapor foi presidente e CEO de 1982 a 1986, e diretor at 1987. A IBM comprou a Lotus em 1995 por 3,5 bilhes de dlares. Kapor foi co-fundador da Electronic Frontier Foundation (EFF), em 1990, e agora est frente da Open Source Applications Foundation, uma entidade sem fins lucrativos que promove o desenvolvimento e a adoo de software de cdigo aberto.

Jessica: Como a Lotus comeou? Kapor: Comprei um Apple II em meados de 1978. Estava obcecado pela idia de ter um computador pessoal. No sabia o que queria fazer, mas, por

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sorte, logo comecei a ganhar algum dinheiro com consultoria, desenvolvendo programas para pessoas que tinham comprado computadores, como um oftalmologista, que queria us-lo em sua clnica, e um analista de investimentos, que desejava pesquisar dados de mercado. Conheci outras pessoas que tambm tinham o Apple II. Era um fenmeno. Criamos um grupo de usurios chamado New England Apple Tree. Um desses usurios era Eric Rosenfeld, estudante de ps-graduao em economia no MIT (Massachusetts Institute of Technology). Como um favor a ele e porque era uma espcie de desafio, ajudei-o a escrever uma rotina de estatsticas que rodava no Apple II e que ele poderia usar para analisar dados na sua dissertao. Levei um fim de semana para faz-lo, depois que ele me explicou a matemtica. Percebi que um produto de estatsticas e grficos no Apple II podia ser til para outras pessoas. Foi chamado de Tiny Troll, por causa de um sistema chamado TROLL que era usado em mainframes do MIT. Ao mesmo tempo, Dan Bricklin e Bob Frankston desenvolviam o VisiCalc, tambm em Cambridge, e quando ficou pronto, chamou a ateno de todos. Era de longe o software mais til que j tinha surgido para um computador pessoal era incrivelmente inovador. Ele comeou a gerar vendas do Apple II, pois estava alm de tudo o que existia. A Software Arts era a autora do VisiCalc. Era publicado pela Personal Software, que mudou seu nome para VisiCorp. Eu conhecia os criadores do VisiCalc porque foram a reunies do grupo de usurios do Apple II, do qual fui um dos fundadores. Foi l que conheci o VisiCalc, talvez em 1979. Eles me apresentaram seus editores Dan Fylstra e Peter Jennings , que pediram para eu reescrever e limpar o Tiny Troll a fim de transform-lo em um produto adicional para o VisiCalc. Queriam ter mais ofertas, pois o produto deles era bom e estava em voga. Concordei. Eu ainda tinha um scio, mas ele estava ocupado, acho que comeando a dar aulas em Harvard. Eu cursava administrao de empresas. Quando isso aconteceu, em novembro de 1979, resolvi que precisava aprender sobre empresas porque este seria nosso mercado.

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Achei que ia trabalhar no produto no feriado de Natal, ganhar uma grana e conseguir me formar. S isso. Mas no tinha a menor idia do tempo que ia levar. No tinha qualquer experincia em informtica. Era autodidata e ainda escrevia em Basic. No tinha experincia de gerenciamento. Era apenas um estudante de administrao. Na verdade, aps concluir meu primeiro curso na faculdade, passei alguns anos trabalhando como DJ numa estao de rdio de rock progressivo. Era professor de meditao transcendental e conselheiro de sade mental na unidade psiquitrica de um hospital da comunidade. Mas a inexperincia no era um grande problema, porque no havia realmente uma indstria de software para computadores pessoais. Ainda era um hobby que comeava a se tornar um negcio, ningum levava aquilo realmente a srio. Ou seja, eu no era totalmente desqualificado pelos padres existentes. Apenas me enganei sobre o tempo que ia levar para desenvolver meu programa. Estava inspirado e queria fazer um timo trabalho para ser usado com o VisiCalc, que era muito melhor do que qualquer coisa que eu j tinha programado. Tive dificuldades, contudo, porque as aulas recomearam. Tive de faltar s aulas para acabar o produto. No segundo trimestre de 1980, eu ainda no o tinha concludo. Havia apenas uma verso alfa do produto, com poucos recursos que podiam ser demonstrados. Decidi que precisava reescrever totalmente o Tiny Troll, criando uma nova interface de usurio. Disse empresa que publicava o programa que queria ir para a Califrnia, onde eles estavam localizados. Queria que me contratassem como gerente de produto e eu terminaria o Tiny Troll nas horas livres. Disse que estava quase pronto. Por que eu queria me tornar gerente de produto da empresa? Principalmente porque havia compreendido que a grande oportunidade econmica era conseguir aes de uma startup e este era um caminho. Eu tinha um contrato de royalties, como o de um livro, mas eles aceitaram a proposta e me mudei para a Califrnia sem ter terminado o meu programa. Depois de escrever e reescrever o Tiny Troll, que finalmente foi chamado VisiPlot, passei a ser gerente de produto de diversas verses do VisiCalc mas no a principal , para o Apple II.

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Trabalhava para a Personal Software (que publicava o produto), com o pessoal da Software Arts (que o desenvolvia). Pude descobrir muitas coisas. Fazia seis meses que estava na Califrnia e no tinha tempo para terminar meus prprios produtos. Mas achava fascinante estar no Vale do Silcio e aprendi muito. A Personal Software tinha obtido investimentos pouco antes de eu chegar e, enquanto eu estava l, trouxeram novos nomes para a gerncia e a direo. Os investidores contrataram executivos de empresas, como a Intel, e fui deixado de lado, marginalizado, o que no me agradava. Comecei a achar que os negcios no estavam sendo conduzidos segundo meus padres de integridade. E no tnhamos feito a troca de royalties por aes. Decidi, ento, terminar o produto prometido e me desligar. Fui para Boston e, em seis meses, conclu o produto, que foi lanado no incio de 1981 e imediatamente comeou a gerar uma quantidade enorme de royalties: cerca de cem mil dlares por ms. Como eu no tinha grandes despesas, era muito dinheiro. Subitamente eu tinha um leque de opes minha frente. Enquanto desenvolvia o VisiPlot, cheguei a algumas concluses. Tambm ajudei o pessoal da VisiCalc a achar uma forma de trocar dados entre o VisiCalc e o VisiPlot. Isso era importante porque oferecia um modo de fazer grficos a partir de dados de planilha, o que bastante til. Bob Frankston tinha desenvolvido um formato de troca de dados (data interchange format) e o VisiPlot foi um dos primeiros aplicativos de software a empreg-lo. Eu trabalhei nisso com Bob, que era quem comandava os projetos. Era problemtico transferir dados entre esses dois programas. No havia discos rgidos naquela poca. Tudo era em floppy disks que tinham uma capacidade muito limitada. Alm disso, a VisiCalc possua um disquete protegido contra cpias a fim de evitar pirataria. Se voc quisesse criar um grfico, tinha que realizar um boot no VisiCalc, fazer a planilha e salvar um arquivo nesse formato de troca de dados num segundo disquete era preciso ter um segundo drive. Depois era necessrio sair totalmente do VisiCalc, abrir o VisiPlot e abrir o arquivo para visualizar o grfico. Se quisesse ver outro grfico e no tivesse salvado os dados naquele formato, tinha de repetir tudo.

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Eu podia pensar em diversas maneiras de simplificar esse processo. Uma delas seria colocar os dois programas em um nico disco. Levei o problema para o pessoal da Software Arts, que tinha feito o VisiCalc, mas eles no estavam nem um pouco interessados. Cheguei a falar com a empresa que publicava o software, tentando chegar a diversas idias para combinar os programas, mas tampouco houve interesse. As pessoas que tinham feito o VisiCalc tinham um longo passado em tecnologia e formao em cincia da computao. Sabiam o que estavam fazendo e tinham um produto quente. Eu no possua qualquer credencial nem experincia, a no ser alguns sucessos de principiante. A empresa que publicava o programa ainda era pior, do meu ponto de vista. E os investidores e as pessoas que eles levaram para l estavam firmemente convencidos de que sabiam como transformar aquilo tudo num grande negcio. Quando eu era gerente de produto, me viam como uma grande chateao, uma praga sem experincia ou credenciais. E acho que eu era mesmo uma praga. Por todas essas razes, eles no tinham interesse algum em fazer mais negcios comigo. Estavam procura de uma soluo tcnica para se livrar de mim. Tirei vantagem disso, apesar de no gostar da situao. A taxa de royalties que a VisiCalc estava recebendo e eu tambm era muito alta. A minha era de 33% da margem bruta. A da VisiCalc, maior: 35,7%. Na poca em que os contratos foram feitos, por se tratar de uma novidade, no se percebeu que aqueles valores no eram viveis. Isso logo ficou claro porque os autores recebiam grandes somas de dinheiro e quem tinha as despesas significativas de suporte, marketing e vendas era a empresa que publicava o produto. Quem conhece o mundo dos negcios percebe que as taxas teriam de cair rapidamente. Era assim que o mundo me via naquela poca: eu tinha um produto de sucesso, embora no o nmero um e que dava dinheiro. E recebia royalties abusivos. No trabalhava mais para a empresa, mas sabia o que pensavam. Fiquei numa situao desconfortvel. Sabia que no queriam mais trabalhar comigo. O melhor era fazer com que comprassem a minha parte. Eles teriam controle

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do cdigo, o pagamento dos royalties deixaria de atrapalhar os negcios e eu iria cuidar da minha vida. Seria melhor para todos, e foi o que aconteceu. Eles compraram a nossa parte por 1,2 milho de dlares, um bocado de dinheiro para quem nunca tinha ganhado mais que 14 mil dlares por ano. Depois de pagar os impostos e dar a parte do meu scio, fiquei com seiscentos mil dlares, que dividi em duas partes (falarei sobre isso em um minuto). A questo principal foi a clusula de no-competio. Aps meu desligamento, eu no podia elaborar um produto concorrente. Comecei a pensar no que queria fazer e, na verdade, j havia contratado Jonathan Sachs, a pessoa que arquitetou e implementou a verso original do 1-2-3. Ns dois tnhamos na cabea o conceito bsico, que era um programa para integrar planilhas e grficos a outros programas. Vendi minha parte seis meses depois, em novembro de 1981. Sachs havia comeado a trabalhar comigo alguns meses antes disso. No tnhamos sequer uma linha de cdigo e estvamos cogitando diversas idias. Era muito, muito cedo, mas eu sabia que queria fazer aquilo. Mas tambm sabia que a empresa no teria comprado a minha parte do outro programa sem a clusula de nocompetio. Como eu tinha feito um programa de grficos e estatsticas, no uma planilha, consegui colocar uma outra clusula de exceo no acordo de sada para fazer um programa de clculo com grficos integrados. Eu apostava que eles estariam suficientemente motivados para resolver logo o assunto dos royalties e achariam que eu no teria habilidade suficiente para fazer algo to grandioso. Tirei vantagem do fato de eles no me levarem a srio. Serve para mostrar que no se deve subestimar as pessoas. Jessica: Quando voc saiu de l, qual a primeira coisa que fez? Kapor: Jon era uma das poucas pessoas que j tinha implementado planilhas. Foi assim que o conheci. Mas ele cometeu um erro ao fazer negcios com pessoas ligadas rea tcnica, sem ningum vinculado ao mundo empresarial. Ele estivera na Data General e a primeira planilha que implementaram foi para o minicomputador da empresa. No havia mercado para aquilo.

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Sachs e os scios no sabiam o que fazer. Foi quando procurei Sachs e o convenci a trabalhar no meu projeto, financiado pelo dinheiro dos royalties. Juntamos nossas idias e obtivemos sucesso, apesar de nossos erros. Eu estava to convencido de que o VisiCalc tinha completo domnio do mercado que tive de me convencer de que no amos fazer uma planilha. O que fizemos era essencialmente uma planilha, claro. Houve um grande esforo, contudo, para poder chamar o produto de software integrado e adicionar outros recursos. O evento central foi o anncio do lanamento do IBM PC, em agosto de 1981, um marco na histria dos computadores pessoais a chancela da IBM legitimava os computadores pessoais. At ento, as empresas que fabricavam o hardware de computadores pessoais eram Apple, Tandy e Commodore. A IBM foi a primeira empresa real de computao a apresentar um PC, e isso legitimou-a no mundo dos negcios. O lanamento me chamou a ateno, e resolvemos apostar em alguma coisa para o IBM PC. Isso foi uma das razes do nosso sucesso. Eles decidiram terceirizar diversos elementos centrais do que estavam fazendo, at mesmo a distribuio. Em vez de usar seus vendedores, a IBM vendia em lojas de varejo como a Computer-Land e a Sears, uma idia radical na poca. Compravam da Intel o microprocessador e da Microsoft o sistema operacional. Foram espertos: por no entenderem do negcio, procuravam os melhores, deixando o ego de lado. As coisas iam funcionar. Eles tinham usado um chip de 16 bits na mquina, que possua maior capacidade de memria. E a memria, nessa poca, era um grande problema. O Apple II tinha 64k no megabytes, apenas kilobytes de memria. Era pouco e nem tudo estava disponvel. Na verdade, ao desenvolver programas no Apple II, comeava-se com um espao de memria de 48K. Por isso os programas eram muito pequenos, os dados do usurio tinham que ser pequenos e as pessoas estavam criando planilhas que excediam a memria. Era uma limitao caracterstica do Apple II, porque este era um microprocessador de 8 bits. A IBM usava um microprocessador de 16 bits, e percebi

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que, com ele, as pessoas poderiam construir planilhas maiores. O espao de memria do IBM PC, quando foi lanado, era de 640Kb, dez vezes maior. Ento juntei as coisas e pensei: se a IBM est apostando numa CPU de 16 bits, uma mquina mais rpida e com mais memria, vamos criar um produto feito para tirar proveito disso. Quando o IBM PC foi lanado, havia uma verso do VisiCalc e uma do MultiPlan, que era a planilha da Microsoft, mas esses dois programas no aproveitavam todos os recursos da mquina. Como houve muita presso para que o produto fosse lanado muito rapidamente, pegaram o cdigo j existente para os processadores 8080 da Intel e Z80 da Zilog (ambos de 8 bits) e mudaram poucas coisas. Em um IBM PC, o VisiCalc ainda rodava em 64k de memria. Voc tinha 640k disponveis, mas no podia usar em uma planilha, ento era como se no existissem. Havia uma oportunidade ali. Tambm havia outro fator: eu conhecia as pessoas e sabia que a Software Arts e a Personal Software estavam brigando por causa dos royalties. Com a ateno desviada, no estavam trabalhando em parceria. E eu soube que a Personal Software estava contratando seus prprios desenvolvedores. Eu me senti culpado por ter um produto que ia competir com o VisiCalc e tentei fingir que no ia ser um concorrente. Mas por fim disse a mim mesmo que eles tinham criado aquela situao, no eu. Se estivessem atentos, eu teria agido de outra forma porque a oportunidade no estaria em aberto, mas vi uma lacuna no mercado e resolvi fazer algo que permitisse planilhas maiores, que fosse mais rpido, que aproveitasse os recursos do IBM PC e que integrasse programas e permitisse criar um grfico apertando apenas um boto. As pessoas queriam esse recurso, assim como queriam uma interface de usurio melhor para os que ainda no estavam familiarizados com computadores (tambm fizemos isso) e que permitisse personalizao e alguma programao do usurio (ento criamos uma linguagem de macros). Havia um conjunto de idias que dava ao Lotus 1-2-3 suas caractersticas e que fez dele um produto de segunda gerao, com um diferencial que j era percebido na demonstrao. Foi o que facilitou sua entrada no mercado.

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Estar no lugar certo e na hora certa tambm foi importante. O mundo dos negcios estava pronto para adotar os PCs. Eles no eram caros e faziam algo bastante til por meio do Lotus 1-2-3. O mercado se expandiu de maneira significativa, mais depressa do que qualquer um de ns na empresa poderia imaginar. Jessica: Quando voc demonstrava o produto, que caractersticas impressionavam mais as pessoas? Kapor: Especialmente a criao de grficos com um nico boto e a velocidade dos clculos. Os usurios do VisiCalc adoravam o VisiCalc, s queriam que ele fizesse mais coisas. Quando mostrvamos as outras coisas que nosso produto fazia, as pessoas achavam o mximo. Eu chegava a ser aplaudido nas demonstraes. Tudo era to novo na poca, acho que seria similar ao que iria acontecer nos primeiros dias do Netscape, quando, pela primeira vez, as pessoas se depararam com um navegador da web e acessavam o contedo da internet; talvez a primeira vez em que entraram na Amazon. Tivemos nossa verso disso nos anos 1980. Jessica: Foi voc o responsvel pela programao? Kapor: No, foi o Sachs. Ele escreveu literalmente todo o cdigo da verso lanada em janeiro de 1983. Ele comeou a trabalhar na base do cdigo por volta de outubro de 1981. Levou mais de um ano. Tudo foi escrito em linguagem Assembly, para conseguir maior velocidade. Era a quinta vez que ele implementava uma planilha, ento estava realmente bom nisso quela altura. Jessica: O VisiCalc tambm no tinha sido escrito em Assembly? Por que o Lotus era o mais rpido? Kapor: Porque estavam escrevendo para uma CPU de 8 bits e, sob diversos aspectos, no tiraram partido da arquitetura de 16 bits. Tnhamos um cdigo otimizado e um algoritmo de recalculagem diferente. Jessica: O cdigo estava em sintonia com a mquina da IBM? Kapor: Estava em sintonia com a arquitetura Intel 808X de 16 bits, usada, entre outros, pelo IBM PC. Sachs era muito competente, um artista com alto de-

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sempenho, mesmo quando os recursos eram limitados. Eu no sabia quo bom ele era: tive sorte, era um gnio. Ns dois juntos funcionvamos muito bem e nos complementvamos. Eu tinha uma viso sobre o produto, conceitos definidos a respeito do conjunto de recursos e da interface do usurio. Sachs em geral me deixava comandar esses projetos, enquanto ficava responsvel pela arquitetura tcnica e pela implementao. Mas como tambm sou bastante tcnico, podia discutir e entender diversas questes e limitaes e adequar o projeto ao que podamos fazer. Juntos, tnhamos uma grande massa de conhecimento que nenhum dos dois teria sozinho. Jessica: O que no funcionou como vocs esperavam? Kapor: Muitas coisas deram errado, ou quase. Quase fiquei sem dinheiro. O Lotus 1-2-3 no era nossa nica idia. Eu tinha desenvolvido com outras pessoas o Executive Briefing System para o Apple II, uma espcie de precursor do PowerPoint, entre outros projetos. Havia contratado outras pessoas e gastado os trezentos mil dlares que pretendia investir. Estvamos quase sem dinheiro e o produto no ficava pronto, por nos dedicarmos a todas aquelas outras atividades. Ento peguei os 600 mil dlares que sobraram e dividi em duas partes. Peguei metade e resolvi comprar uma casa. Em 1981, comprei uma casa de 89 mil dlares a mais barata que encontrei em Cambridge. Achei que podia viver com quarenta mil dlares por ano durante cinco anos. Os outros trezentos mil eram meu capital de investimento. Mas quase fiquei sem dinheiro. Por sorte, Ben Rosen, da Sevin Rosen, decidiu investir. Era o nico investidor com quem eu tinha conversado (eu no entendia nada de investimentos). Sem ele, no sei o que teramos feito. A maioria dos meus erros veio depois de lanar e comear a distribuir o produto, em janeiro de 1983. Eu no possua experincia na construo de uma empresa ou na organizao de uma equipe. De forma intuitiva, no incio me sa bem na liderana da equipe, porm, quando chegamos aos 25 empregados, no deu mais. Tambm cometi uma srie de erros clssicos nas contrataes

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e no implantei uma boa estrutura de gerncia intermediria. Errei por no selecionar executivos que me ajudassem a estruturar a empresa. Tambm no soube escolher um sucessor e a estratgia de produto no tinha disciplina. Eu estava muito mais interessado em ter produtos diferentes e inovadores do que em pensar numa linha de produtos para o nosso negcio. Tambm cometi erros ao expandir a empresa depressa demais. No geral, eu me dou um conceito C ou C-. Jessica: Vocs tinham mil empregados quando abriram o capital. Quando comearam, vocs sabiam que iam oferecer aes ao pblico? Kapor: Sabia que ia acontecer, mas no sabia quando. Eu me guiava pela idia de fazer um grande produto. Desde o princpio compreendi que era apaixonado pelos prprios aplicativos, que deviam ser integrados, mais fceis de usar e mais potentes. Tornariam as pessoas mais produtivas, e eu me importava com isso. Tambm queria independncia financeira, no depender de outras pessoas nem ser obrigado a ter um emprego. Queria ditar as regras. Ento sabia que, a partir de uma oferta pblica, possvel obter dinheiro com liquidez, dinheiro que est imediatamente disponvel. Por isso resolvi apressar a oferta pblica, no que fomos bem-sucedidos. Mas tambm vieram os problemas de sempre. O principal que tnhamos uma empresa muito jovem e as pessoas no compreendiam a indstria ou sua dinmica, e as aes foram pouco valorizadas, pois ningum entendia do que se tratava era algo novo, diferente. Finalmente as pessoas perceberam, mas eu era muito impaciente. No pretendia construir uma grande empresa. Eu queria ser um designer de software. Ser dono de uma empresa era apenas uma boa alternativa para isso, no um objetivo em si. A experincia tinha me convencido de que ser um autor de programas e ter algum que os publicasse no me daria o controle necessrio sobre o processo. Em Hollywood, diretores de grande sucesso como Steven Spielberg logo compreenderam que tambm precisavam ser produtores e criar o prprio estdio para terem controle. Era uma situao similar. Tambm havia algumas outras situaes engraadas. Nos anos 1960, quando me tornei maior de idade,

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o mundo dos negcios no era considerado uma coisa legal. ramos todos da contracultura, cabeludos e adeptos de sexo, drogas e rock-n-roll. Tenho as fotografias para provar. Algum j disse que s quem no viveu nessa poca pode lembrar dos anos 1960. Eu possua algum talento empresarial, o que no surpreendente, porque meu pai e meu av tinham pequenos negcios de famlia. Mas tinha certo preconceito cultural em relao a dar valor a isso e levei algum tempo para super-lo. Quando abri a Lotus, eu a encarava como um meio para fazer um bom produto. Nunca quis ser uma grande empresa. Jessica: A palavra criativa aparece com freqncia quando se faz uma busca por Lotus. Voc fez um esforo consciente para gerar uma atmosfera criativa numa poca em que os programadores eram considerados bobos e nerds? Kapor: verdade. Estava interessado em produtos realmente legais, e acho que da veio o esforo para ser criativo. Eu tinha um passado nada convencional, sem interesse em construir uma cultura empresarial tradicional, mas tambm no sou um engenheiro nerd. Esse tipo de empresa tende a ser reflexo das personalidades e dos interesses dos fundadores. A Microsoft muito ligada imagem de Bill Gates; a Apple, de Steve Jobs. Ns tendemos a ter mais criatividade e inovao. Desde o comeo, sempre me preocupei muito em criar um ambiente de trabalho que tratasse bem as pessoas. Na Software Arts, achavam que eu tinha problemas de atitude, pois no respeitava a autoridade. Eu pensava que quem dirigia a empresa era ignorante e que no me ouviam. No gostava de trabalhar ali, recebendo ordens o tempo todo. Quando me vi inesperadamente dirigindo uma empresa de software bem-sucedida, quis que fosse um tipo de lugar no qual eu gostasse de trabalhar, diferente de todos os outros. Havia pessoas fundamentais na empresa que pensavam da mesma forma e eu provavelmente as contratei por causa disso. Fizemos todo tipo de aes progressistas na cultura corporativa. Investimos muito em recursos humanos. Conversvamos todos os anos com os empregados sobre a questo de qualida-

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de de vida e trabalho, e levvamos a srio suas opinies. A declarao de princpios da empresa no era apenas um papel. Chegamos a condicionar o bnus dos gerentes maneira como seus relatrios defendessem os valores da empresa. Fiz todos os gerentes falarem com os clientes por meio de linhas diretas. Quando dirigi a Lotus, no tivemos sequer um processo por discriminao no trabalho. Eu tinha diversas alternativas de abordagem gerencial para resolver conflitos, sempre por meio da relao pessoal com os empregados. E tnhamos um comit de diversidade, integrado por gays e lsbicas isso em 1984. Fomos a primeira empresa a patrocinar uma passeata ligada aids. Tnhamos um comit de filantropia no qual os empregados decidiam sobre o destino do dinheiro, que no se restringia aos projetos preferidos dos executivos. Para muitas pessoas, a Lotus era o melhor lugar em que j tinham trabalhado. Outra coisa a explicar por que perdi o controle da empresa. Eu me sentia sobrecarregado com o que tinha criado, no sabia como manter aquilo, colocar os devidos freios, contratar as pessoas certas e ainda dar minha colaborao aos projetos. Abandonei o barco bem cedo, em 1987. Meu sucessor, uma escolha ruim da minha parte, no tinha a mesma viso nem os mesmos valores e desfez a maior parte do que eu havia construdo. Jessica: O que mais o surpreendeu nesse perodo? Kapor: Quase tudo. No esperava viver aquela situao. Ter sido to bemsucedido me surpreendeu. Fiquei assustado, principalmente pela dimenso que as coisas tomaram. O VisiPlot tinha sido um sucesso e me deu algum dinheiro, mas no tinha idia de quanto a indstria cresceria. Nosso plano original previa de trs a quatro milhes de dlares em vendas. Em 1983, chegamos a 53 milhes. Era um erro de previso de 1.700%. No ano seguinte, chegou a 150 milhes. Eu estava completamente despreparado para a magnitude do sucesso e para a taxa de crescimento. Se tivesse previsto aquilo, ia parecer maluco. A no ser que pudesse prever o futuro. Naquela poca, o principal era me assegurar de que no desse tudo errado. J tinha conquistado muitas coisas, mas me preocupava que tudo pudesse que-

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brar to depressa quanto tinha acontecido. Internamente, estava apavorado, animado e despreparado. Tornei-me uma celebridade local em Boston, era reconhecido nos restaurantes e tudo era muito estranho. Eu era tratado de modo diferente, porque quando as pessoas passam a ter poder ou recursos especiais, os outros ficam estranhos, projetam suas fantasias e comeam a dizer o que acham que voc quer ouvir. muito divertido observar as pessoas volta de Sergey Brin e Larry Page, do Google, mas no deve ser divertido para eles... Eu no estava especialmente preparado, nem queria aquilo tudo. Claro que gostava da ateno, mas era demais e me incomodava bastante. E administrar uma empresa algo que faz voc questionar muitos de seus valores. Estava despreparado para isso e foi muito doloroso. Jessica: Pode descrever um caso? Kapor: A Lotus comeou a mover processos contra empresas que estavam copiando nosso look and feel, algo como a forma geral de funcionamento e interao do programa. Aquilo no foi feito sob minha direo, eu estava prestes a sair, mas ainda integrava a diretoria quando votamos pelos dois processos votei a favor por lealdade empresa, deciso que lamentei no dia seguinte e lamento at hoje. Achava que era um uso inadequado da lei de copyright tentar evitar que algum fizesse um produto que tivesse a mesma aparncia e funo, contanto que fosse desenvolvido de maneira independente. Para mim, era muito difcil lidar com essas questes. E todo o meu patrimnio estava ligado Lotus. Foram muitas coisas, muito rpido, sem tempo suficiente para amadurecer e sem nenhum tipo de treinamento. No havia pessoas mais experientes com quem aprender, algum que tivesse passado pela mesma situao, algum cujos valores eu partilhasse. Jessica: Quem foram seus mentores? Kapor: Ben Rosen por um tempo, em alguns assuntos, mas quando recebeu seu dinheiro, saiu da diretoria e foi fazer outra coisa. Alm do mais, ele no era ligado a negcios, era analista de investimentos. Algumas pessoas ajudaram, mas no como eu gostaria ou como ocorre hoje.

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Agora tento retribuir e ajudar outras pessoas a enfrentar situaes anlogas. Tenho meus valores muito mais definidos e j se passou algum tempo. Acho que fazer negcios a qualquer preo no vale a pena. H coisas que voc no deve fazer. importante agir com integridade e decncia nos negcios. No compactuo com certas coisas. Quando uma pessoa tem esse tipo de valores ticos e morais, precisa tomar cuidado com os projetos que abraa, pois, do contrrio, vo surgir conflitos srios, de deixar qualquer um perdido. Jessica: Que conselho voc daria a quem quer iniciar uma startup? Kapor: Depende do tipo de conselho que essas pessoas desejam. No adianta dizer s pessoas o que elas no querem ouvir. No vo dar ateno, vai ser perda de tempo. E todo mundo j tem algum tipo de plano. Gosto de trabalhar com empresrios que tm o mesmo tipo de valores e uma certa viso, que so apaixonados por alguma tecnologia diferente, que vo criar alguma coisa que tenha valor real para as pessoas algo que chegue para mudar. um pouco do meu ideal. Mas cada projeto diferente, os conselhos devem ser personalizados. Para mim o mais importante no trabalhar com algum que s queira ajuda para ter mais sucesso. Desejo lidar com empresrios apaixonados, comprometidos, que acreditem no que fazem. Nem todos so assim. Poderiam estar vendendo atum enlatado. S querem uma oportunidade para ganhar dinheiro. Voc acha que Mark Cuban realmente se preocupava com o que estavam fazendo na Broadcast.com? No uma crtica a ele como empresrio, apenas uma observao, mas no acho que ele tenha grande paixo pela empresa. Ele encontrou uma oportunidade, construiu um negcio, vendeu e saiu na hora certa, levando o dinheiro. Jessica: Quando voc estava desenvolvendo o Lotus 1-2-3, sempre teve um cdigo funcional. No era um padro de desenvolvimento avanado para aquele tempo? Kapor: Era. Acho que Sachs e eu pensvamos da mesma maneira. Imaginamos vrias coisas que muitos anos depois se tornaram conceitos populares.

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No ramos mais inteligentes que os outros, mas tnhamos a inteligncia necessria e estvamos no lugar certo e na hora certa. Parecia bvio que havia enormes benefcios em desenvolver programas muito prximos mquina alvo e tendo um cdigo funcional. Mas no era, porque as mquinas em que o programa iria rodar, os PCs dos usurios, quase no tinham a potncia necessria para o desenvolvimento. Os sistemas tpicos em que se faz o desenvolvimento podem consumir muito mais recursos do computador velocidade de processamento, memria, capacidade de lidar com programas complexos do que o realmente necessrio na plataforma final, e este o argumento bsico para fazer o desenvolvimento fora da plataforma alvo. Mas havia um bom nmero de desvantagens, porque o outro mtodo tende a produzir um cdigo inchado, no otimizado. E otimizar recursos limitados fundamental em uma mquina com apenas 64k de RAM, como era o caso do Apple II. O que funcionava no mundo dos minicomputadores as tcnicas e as melhores prticas no funcionava para os microcomputadores. Eu no devia dizer isso, pois Sachs veio do mundo dos minicomputadores. Mas boa parte da sabedoria convencional estava errada, e isso confundia as pessoas. Jessica: Em algum momento voc pensou em largar tudo? Kapor: Sim. Depois da distribuio do produto, o negcio pareceu sair de controle. A parte engraada foi do incio at 1984. Eu ficava apavorado, imaginando como aquilo ia crescer, o que ia acontecer. Quase fui embora. Mas conseguimos o segundo financiamento. Hoje no faria isso. Poderamos apenas ter pedido emprstimos. Se eu tivesse tido mais coragem de arriscar... mas essa outra histria. Quando fechamos o segundo financiamento, o advogado deles era muito melhor que o nosso. No ltimo minuto, apresentaram termos que oneravam muito o contrato. Levantei e disse que no ia assinar, que no era obrigado a fazer aquilo naquele dia, que no estava de acordo. E eles tiraram todos aqueles termos absurdos. Fiquei uma fera com a histria por muito tempo. Eram

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nossos investidores, deviam estar do mesmo lado, mas pareciam adversrios dispostos a tirar vantagem. E achavam que aquilo era muito normal. No gosto de conflitos, sempre os evitei. Demorei para resolver, mas a deciso estava tomada. Eu ia embora para casa, no amos fechar o negcio. Jessica: Voc no estava blefando? Kapor: No, no estava. Estava preparado para conseguir dinheiro em outro lugar. Minha postura era simples: aquela era a forma errada de fazer negcios. No importa se o mundo funciona assim ou no, aquilo estava errado. Mesmo que fosse como a maior parte do mundo dos negcios funcionava e continua a funcionar da mesma forma , s vezes, voc tem que dizer no: no agora, no comigo, no dessa forma. Tambm havia problemas menores, como autorizaes da Blue Sky que no tinham chegado de alguns estados, dos quais queriam que eu cuidasse pessoalmente. Os investidores no querem correr risco algum, o que absurdo. Eles s entram no negcio porque podem sair, porque tm o dinheiro de que voc precisa e voc que se dane. errado, mas quando os investidores preparam os acordos, redigem os contratos e tiram vantagem da ignorncia dos empresrios de primeira viagem. Eles fazem as coisas em termos que os favorecem de maneira injustificvel. Isso no boa forma de fazer negcios. Alguns investidores tentam racionalizar, dizendo que assim que as coisas funcionam. Sinto muito, mas esto errados. No por isso que o capital de investimento tambm tem a reputao de ser um capital predador? No precisa ser assim. Jessica: Voc tentou mudar isso quando se associou Accel Partners? Kapor: Acho que uma verso mais leve do que eu acabei de dizer seria que h contradies inerentes ao mundo dos investimentos porque so aspectos significativos do que os investidores fazem, inclusive na Accel, onde colaboram com os empresrios. Mas h outros aspectos. Eu achava que a Accel tinha mais diferenas do que eu pensava, mas conclu que no era bem assim. Por outro lado, no acho que sejam piores do que

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qualquer outra empresa. Existem normas e prticas nas empresas que so realmente um problema. Por isso digo s pessoas: preciso saber no que esto se metendo. assim que funciona. Se os investidores fossem mais transparentes e mostrassem as coisas de modo que os empresrios pudessem escolher, seria melhor. No teriam que mudar os termos, apenas explicar o que tudo aquilo significa e o que provavelmente vai acontecer. Mas no procedem dessa forma. Vem o negcio como transao na qual quem dispe de informaes que o outro lado no tem leva vantagem. Isso pode resultar em uma vantagem naquela negociao especfica, mas, se voc quer formar uma parceria verdadeira e esconde informaes importantes, est minando uma colaborao a longo prazo. Isso no ser colaborativo. Mas o que acontece. Jessica: O que voc diria a um empresrio que vai se encontrar com um investidor? Kapor: Tentaria explicar a ele como tudo funciona. Hoje em dia h outras opes, como o angel money, por exemplo. Custa menos fazer certas coisas hoje. Voc pode gastar mais usando seu carto de crdito do que antigamente. Quero que os empresrios estejam bem informados na hora de tomar decises sobre financiamento. Que entendam o impacto e as implicaes das diferentes opes financeiras. Jessica: Voc fez alguma coisa apenas para impressionar os investidores? Kapor: Sou ruim para inventar artifcios. Por isso no jogo pquer. Mas quando estvamos levantando dinheiro, j tinha ouvido falar dos investidores (Ben Rosen e L.J. Sevin) havia muito tempo e estava preocupado. L.J., que do Texas, estava em Boston. Ele me telefonou e me chamou para jantar. Fiz reserva no melhor restaurante francs da cidade e corri para casa a fim de trocar o meu jeans por um terno. No jantar, pedi um vinho muito caro, pois sabia que ele estava pagando. Era como se eu dissesse que a conversa era sria e esperava que ele tambm fosse. Eu no estava no clima restaurante francs, terno e vinho caro. Ele s falou trivialidades durante a entrada. Resolvi que ia perguntar sobre o investimento se ele no falasse nada at o prato principal chegar, porque

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eu sabia que estvamos sem dinheiro. Finalmente, no final do aperitivo, depois de 45 minutos (que pareceram durar a noite toda), L.J falou que ele e Ben queriam investir na empresa e perguntou de quanto precisvamos. Eu deixei cair o garfo, como num desenho animado. Jessica: Quanto voc pediu? Kapor: Dois ou trs milhes de dlares. No tnhamos nada. Tnhamos uma planilha comeando a ser desenvolvida Jon Sachs e eu. Foi o maior valor que achei que podia pedir sem parecer completamente absurdo.

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Steve Perlman
co-fundador da webtv

Em um fim de semana de 1995, Steve Perlman testou sua teoria de que a web podia ficar to boa em sua tela de TV quanto num monitor de computador. Em trs dias de trabalho, sem dormir, ele construiu um pequeno aparelho para navegar na web, usando uma televiso como monitor. Perlman convidou seu amigo Bruce Leak para ver a inveno. Imediatamente eles perceberam que era uma grande idia para uma startup. Era um projeto natural para Perlman, na poca um dos maiores especialistas em tecnologias de exibio de dados. Na Apple, ele ajudou a colocar cores nas telas dos Macs. Mais tarde, na sua primeira startup, a Catapult Entertainment, construiu um dos primeiros sistemas para jogos em rede. A seguir, quis levar a web para a sala de visita das pessoas. Pouco mais de um ano aps o lanamento do primeiro prottipo, a Sony e a Philips venderam ao pblico os primeiros aparelhos de WebTV. Em 1997, a WebTV (agora chamada MSNTV) foi comprada pela Microsoft por mais de quinhentos milhes de dlares.

Jessica: Fale sobre o fim de semana em 1995, quando voc construiu o prottipo da WebTV. Por que resolveu fazer isso? Perlman: Por muitos anos me interessei em fazer televiso interativa interativa no sentido de permitir mais que trocar de canais. mais interessante possibilitar o acesso ao contedo, permitir que as pessoas decidam o que assistir. Por exemplo, o que agora se considera DVR (gravador de vdeo digital) ou

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o que se faz com o TiVo. Na poca, isso s era possvel na mesa de edio de uma produtora de vdeo. Se voc fosse um profissional de uma produtora de TV, talvez tivesse um sistema de edio digital em disco rgido. Eu queria fazer todas essas coisas. Em 1989, ainda trabalhava na Apple. Apresentei a eles um sistema de vdeo na tela, imagens em movimento e animao, alm de diversas fontes de vdeo. Era possvel pausar, retroceder e manipular as imagens. Era um excelente prottipo, mas no podia ser lanado porque no havia contedo para um sistema como aquele. Teoricamente, voc podia acrescentar transmisso de vdeo ao vivo, mas em 1990 no havia discos rgidos grandes o suficiente para suportar tal coisa. Em tese, era possvel criar qualquer tipo de contedo, mas por que criar contedo se no havia equipamento para receb-lo? Era um problema do tipo o ovo e a galinha: ningum compraria novos aparelhos porque no havia contedo e no havia contedo porque ningum tinha os aparelhos. Mas isso teve desdobramentos, como o QuickTime. Aperfeioamos a tecnologia de descompresso de vdeo at reduzi-la a um algoritmo de software. Bruce Leak e sua equipe transformaram isso em produto. Muitas outras coisas surgiram da, como produtos de vdeo da Apple. Depois, na General Magic, eu trabalhava em um projeto de PDA em meio expediente; no resto do tempo, trabalhava tentando criar sistemas de distribuio baratos para a TV interativa. Jessica: Voc usava o tempo livre para trabalhar em seus prprios projetos? Perlman: Exato. Abri mo da minha opo sobre aes. Fiz um acordo com eles: dois dias e meio da semana eu trabalhava para a empresa; nos outros dois dias e meio, nos meus projetos. No ltimo ano em que estive na empresa, a General Magic tambm resolveu trabalhar com vdeo, no projeto MagicTV. Passei, ento, a dedicar todo o expediente criao de um sistema interativo para eles. Mas a empresa teve dificuldades financeiras e outros problemas para lanar o produto, e acabaram cancelando o projeto. Foi quando resolvi sair e abri a Catapult Entertainment com outras trs pessoas. Fizemos um modem para os videogames Sega e Nintendo que alterava a forma de execuo dos games. Com ele, as pessoas podiam jogar umas

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com as outras pela linha telefnica. Isso envolvia construir a estrutura da rede para conectar os usurios lembre-se de que, naquele tempo, ainda no havia internet nas residncias , projetar o hardware e aplicar a engenharia reversa nos games. Aprendi muito sobre o mercado de consumo de massa e como fazer mercadorias chegarem s lojas. Entre a fundao da empresa, a chegada do produto s prateleiras de grandes lojas de brinquedos e a rede estar ligada e funcionando passaram-se seis meses. Fizemos tudo nesse perodo, at criar moldes de plstico, embalar e distribuir o produto. Jessica: Fizeram tudo em seis meses? Perlman: Seis meses. Aplicamos engenharia reversa em quatro videogames, entre eles NBA Jam, Mortal Kombat e um game de hquei. Trabalhvamos sem parar. Era normal passar duas noites em claro, dormir por quatro horas e voltar a trabalhar por outros dois dias direto, dormir mais quatro horas e assim por diante. Foi a poca de trabalho mais difcil da minha vida. s vezes, tirava uns cochilos de dez minutos, encostando a cabea no ombro, para conseguir chegar ao sono REM. Dormamos pelas mesas. As pessoas levavam pizzas e minha mulher algumas vezes cozinhava um espaguete com almndegas de peru para todo mundo. Jessica: Como sua mulher reagiu a essa sua rotina de trabalho? Perlman: Ela ficava preocupada. Chegou a levar um colchonete e deix-lo debaixo da minha mesa. No gostava que eu dormisse no cho. A administradora de sistemas, que tinha vindo comigo da General Magic, conta que chegava de manh e tentava limpar um pouco a sala. Ficou apavorada quando levantou uma caixa de pizza dobrada e descobriu o rosto de uma pessoa. Quando minha mulher levava o cachorro, ele sempre encontrava burritos perdidos, porque o lugar estava um chiqueiro. Mas lanamos o produto em seis meses, porque tnhamos de pegar o Natal. Ficou pronto em setembro. Jessica: Ento havia um prazo? Perlman: Um prazo apertado. Isso foi um grande aprendizado para mim. As pessoas que contratamos para fazer o trabalho de software de rede no o entregaram, no conseguiram cumprir o prazo. Ns mesmos tivemos de faz-lo. Foi

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a nica maneira de conseguir que o hardware funcionasse a tempo. Fizemos, ento, uma sociedade com a THQ, uma empresa de videogames, que tinha um canal de distribuio para todas as lojas de varejo de videogames, e conseguimos lanar o produto rapidamente. Tambm aprendi a lidar melhor com as pessoas, pois tive problemas com um dos scios. Tnhamos idias diferentes em relao aos rumos da empresa. Percebi que essas coisas so como um casamento. Quando voc tem um scio, preciso ter o mesmo tipo de perspectiva quanto aos rumos da empresa, ou haver conflitos o tempo todo. Jessica: Vocs j tinham trabalhado juntos? Perlman: Eu o havia conhecido na Apple, onde ele fazia desenho industrial. Ele saiu para fazer seu MBA e depois foi trabalhar na Sony. A General Magic desenvolvia produtos para a Sony, que estava especialmente interessada na MagicTV. No ramos amigos, eu no o conhecia muito bem fora do ambiente de trabalho, mas, quando sa da empresa, comentei que tinha uma idia para trabalhar com videogames. Eu tinha bolado uma forma de fazer videogames j existentes funcionarem on-line. Num jogo para duas pessoas, como o NBA Jam, por exemplo, em vez de um segundo controle, haveria um link entre uma conexo discada com o outro console, de forma que as duas pessoas pudessem jogar a distncia. Naturalmente no precisariam comprar um novo software porque estvamos trabalhando com o jogo j escrito. Era uma boa maneira de comear uma empresa de jogos on-line sem gastar muito. Naturalmente, estvamos muito adiantados para o futuro mercado de games on-line e, posteriormente, do mercado de cartuchos. Aprendi um milho de coisas com isso, porque a empresa no foi um sucesso empresarial. Financeiramente, deu tudo certo, mas no foi um sucesso como negcio. Naquele momento, a maior lio foi que no me entendia com meu scio e era hora de mudar. Comeamos no segundo semestre de 1994, sa no segundo semestre de 1995. Estava muito cansado fisicamente depois de tanto esforo e resolvi ficar um tempo s explorando novas possibilidades. A vi o Netscape

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1.0 e pensei que a web seria muito legal. Conhecia a internet desde a faculdade na poca era a Arpanet que conectava apenas algumas instituies. E mesmo depois de anos, eu a usava principalmente como engenheiro de software. Jessica: Voc formado em engenharia? Perlman: No, minha formao em artes. Mas a engenharia sempre foi um hobby. Aos 16 anos, constru um computador. Projetei um monitor grfico para ele, coisas assim. Lia as revistas Kilobaud e Byte, ento imprimia em papel timbrado com um nome de empresa e enviava cartas para fabricantes de chips com os quais trabalho oficialmente hoje dizendo ter grandes planos para novos produtos e pedindo amostras. Eles me mandavam chips grtis. Eu desenhava circuitos usando suas capacidades. No eram chips ideais, mas o que fazer quando se um estudante secundrio sem dinheiro? Eu estava em Connecticut, todos estavam na Califrnia, com uma diferena de trs horas. Acabei trocando meu horrio e acordava por volta de meio-dia, quando eram 9h da manh na Califrnia e lojas como a Jameco Electronics estavam abertas. Qual o sentido de acordar antes disso? Sempre me dediquei eletrnica como hobby. Acho que por isso ficava to fcil circular entre software, hardware, redes e cincia dos materiais. No importa qual a sua rea, o que interessa que as coisas funcionem. preciso construir coisas, ver como funcionam. Fazer engenharia reversa com outros componentes, aprender como outras pessoas fizeram. Projetei um modem baseado em software quando estava na faculdade e fui reprovado o professor disse que aquilo nunca ia funcionar. Mas consegui que funcionasse na minha primeira empresa. Esse professor foi bem gentil a esse respeito, mais tarde. Eu lhe enviei um e-mail dizendo que aquela mensagem estava sendo enviada pelo modem que eu tinha projetado na Columbia. E ele respondeu que nem sempre possvel fazer um julgamento correto, mas ficou feliz por no ter me desestimulado a desenvolver o produto. Foi simptico da parte dele. Jessica: Retomando a questo da web... Perlman: Certo. O Netscape 1.0 tinha sido lanado e adorei, porque as pessoas estavam construindo websites que qualquer um podia visitar. Fui

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at campbellsoup.com e l estavam a lata de sopa e as receitas. Era o incio da web, no havia muita coisa, e pensei que as pessoas interessadas naquelas receitas provavelmente no estavam usando computadores nem conectadas web. Isso foi muito antes de as pessoas comprarem computadores para trocar e-mails e navegar. Pensei que aquilo podia ser a soluo para o problema do ovo e da galinha: se eu pudesse conseguir que pginas planejadas para telas de PC funcionassem numa tela de televiso... No o contedo ideal, muitas coisas realmente eram mais adequadas para um PC. Mas, por exemplo, havia sites como o da sopa Campbell, ou sites de msica, que eram adequados para entretenimento na televiso. Aquilo podia ser o suficiente para comear uma coisa realmente interessante, com experincias mais ricas, que agora chamamos interativas, de banda larga. Coisas como gravao digital, por exemplo. Antes da Apple, trabalhei na Atari e na Coleco, onde desenhei sistemas de videogames. Eu sabia muita coisa sobre a criao de imagens de altssima resoluo em uma tela de TV, fazendo processamento especial de imagem. No era um processo simples programar imagens digitalmente com qualidade numa tela de TV. As televises no tinham sido feitas para aquilo. Se tentasse programar imagens mais complexas, tudo comeava a piscar loucamente. No incio faziam com que a TV desenhasse apenas metade das linhas, verticalmente. Todos os videogames da poca tinham 240 linhas e no 480, o limite das TVs da poca. Tinha desenvolvido tcnicas para fazer o processamento em imagens originalmente geradas para um computador, mas seriam suavizadas. Pareceriam ntidas na TV e no piscariam, ento voc teria imagens de alta resoluo numa TV. A tecnologia j existia em algum dos Macintoshes, mas poucas pessoas estavam conectando Macs em TVs. Outro fato interessante nos anos 1980, quando desenvolvi essa tecnologia para a Apple, que as pessoas no registravam patentes de software. S comearam a fazer isso mais tarde. A razo que software era considerado um algoritmo, que no se pode patentear. Uma

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transformada de Fourier no pode ser patenteada, considerada uma funo matemtica. Os advogados disseram que essa tcnica de estabilizar a imagem seus princpios bsicos no era patentevel. Seu uso estaria aberto a qualquer pessoa. Mas o que fiz na Apple no bastava em relao ao que precisvamos para que funcionasse com a web. Tnhamos outros projetos para realizar e o que eu fiz foi pegar as idias bsicas e acrescentar outras para essas eu pedi o registro de patentes. Sabia que era possvel pegar uma imagem criada para a tela de um computador e fazer com que funcionasse em uma televiso. Fui at a Frys uma loja de equipamento eletrnico e de informtica e comprei trs mil dlares em peas. Passei trs dias e duas noites construindo alguma coisa (trabalhando de virada, como na Catapult era assim que fazamos na poca). Finalmente consegui colocar os sites em uma TV. Parecia perfeito, como na tela do computador. Saiba que, na poca, os computadores tinham, na maior parte, uma resoluo de 640x480 pixels, e as web pages eram um pouco menores. Por isso deu certo era prximo aos limites mximos de uma TV tradicional. Chamei meu amigo Bruce Leak, com quem tinha trabalhado na Apple. Ele conhecia bastante da tecnologia que tnhamos desenvolvido no Advanced Technology Group, como o QuickTime e o QuickDraw colorido, e transformou essas tecnologias em produtos. Tnhamos uma boa parceria. Mas ele estava em uma outra startup na poca, a Rocket Science Games. Era cerca de meia-noite quando liguei para o celular dele e pedi que viesse correndo. Ele me perguntou o que eu havia feito na TV, porque no acreditou que eu no tivesse feito nada com ela, s com o sinal. Ficou muito impressionado e resolvemos, ali mesmo, criar uma empresa. Pensamos em um nome e imediatamente soubemos que ia ser WebTV. Depois disso, uma coisa levou a outra. Conseguimos atrair Phil Goldman, outro excelente desenvolvedor. Ele criou o MultiFinder para o Mac e escreveu boa parte do sistema operacional para nosso dispositivo da General Magic.

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Ento procuramos Marvin Davis, um investidor rico de Hollywood. Ele tinha ganhado muito dinheiro ao financiar o incio da Catapult. Como j disse, a empresa foi um sucesso financeiro, mas no como produto. Ele me disse que queria investir em qualquer coisa que eu fizesse depois porque tinha vendido as aes da Catapult para a Viacom, obtendo um enorme lucro em apenas meio ano. Ento levei Bruce e fomos nos encontrar com Marvin Davis, a quem mostramos o prottipo da WebTV no aparelho de TV do escritrio dele. Acho que ele no percebeu imediatamente o valor do produto, mas, mesmo assim, resolveu investir. Conseguimos 1,5 milho de dlares e demos incio empresa. Era julho de 1995. Acho que tnhamos conseguido fazer o produto funcionar em abril. De abril a julho, montei o plano de negcios e contratei algumas pessoas para trabalhar comigo, passei muito tempo ligando para outros possveis colaboradores, procurando um escritrio, etc. Trabalhvamos na sala de jantar da minha casa. Depois de conseguirmos o dinheiro com Marvin, alugamos uma antiga revendedora BMW vazia. A maior parte era garagem, mas havia um pequeno escritrio. No havia rede por l, apenas trs linhas telefnicas. Mas era uma ninharia por metro quadrado e era perfeito, perto do centro de Palo Alto. Trabalhvamos usando apenas as trs linhas telefnicas. Uma estava sempre conectada, porque fazamos experincias. Usava as outras para telefonemas de negcios, mas era sempre interrompido por modems. Finalmente conseguimos convencer a companhia telefnica da poca, a Pac Bell, a instalar uma linha T1. Quando falei com o funcionrio, expliquei que precisvamos de uma linha T1 porque estvamos criando uma empresa e amos precisar de conexes de banda larga e fibra tica. Ele pensou que era piada o registro, pelo endereo, era de uma agncia de carros. Respondi que estvamos criando negcio on-line, que seria grande e atingiria todo o pas. Ele continuou achando que estvamos brincando. No era moleza conseguir uma conexo por l. Tivemos de falar com pessoas de alto escalo na Pac Bell at acreditarem no que estvamos dizendo.

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Jessica: Quantos scios iniciaram a empresa? Perlman: ramos trs: Bruce Leak, Phil Goldman e eu. Phil, infelizmente, faleceu em dezembro de 2003 de ataque cardaco fulminante uma tragdia. Bem, ns comeamos a contratar pessoas e a tocar o negcio. Eu estava trabalhando em um ramo com o qual no estava familiarizado, o desenvolvimento de uma empresa. Tudo era novo para mim. Posso no ser formado em engenharia, mas era a minha vocao. Liguei para a Sony e falei do produto eles se mostraram interessados. Entrei em contato com algumas pessoas da poca da General Magic, mas eles demoravam demais para resolver as coisas. Tambm comecei a conversar com a Philips. A Sony finalmente disse que aceitava entrar no negcio da WebTV, mas queria exclusividade por um ano. Iam colocar um logo da Sony na WebTV e distribuir o produto nas lojas. Depois de um ano, poderamos licenciar a tecnologia para outros. Falamos com a Philips que teriam de esperar um ano, embora estivessem querendo muito participar tambm. A Sony era continua sendo a marca mais forte dos Estados Unidos. Ento, fomos levantar mais dinheiro. Os Davis tinham se comprometido a emprestar trs milhes de dlares em parcelas. Conseguimos a primeira metade, mas o outro 1,5 milho de dlares dependia de fecharmos o acordo com um scio da rea de eletrnica... Jessica: ...que seria o encarregado da manufatura? Perlman: Se consegussemos fazer um acordo com a Sony, eles poderiam construir a WebTV. A Sony uma grande empresa. Demora um pouco para conseguir entrar no sistema, e no firmamos o acordo por causa da burocracia. Por mais que tentssemos eles estavam quase prontos para fechar o acordo no conseguimos um compromisso final. Voltamos a falar com os Davis, que ficaram nervosos. No sabiam nada sobre tecnologia e decidiram investir apenas 1,5 milho de dlares. Tnhamos contratado com mais de trinta pessoas quela altura. Embora fssemos frugais, era uma despesa alta. Estvamos quase sem dinheiro. Hipotequei a casa, vendi meus bens e coloquei na empresa todo o dinheiro possvel (embora eu realmente tenha ganhado um bom dinheiro

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com a General Magic e a Catapult, foi s depois dessa poca. As duas empresas fizeram sua oferta pblica inicial depois disso.). No falamos com os empregados sobre os problemas, para que no se apavorassem. S falaramos com eles se no houvesse outro jeito. Consegui manter a empresa por mais algum tempo e comeamos a procurar outros investidores muito mais cedo do que pensamos que seria necessrio. Havia dias em que eu achava que mesmo trs milhes de dlares era pouco para o que queramos fazer. Lembro que entramos em contato com uma empresa de semicondutores com quem fomos bem longe e que fez um microprocessador. Quando faltavam alguns dias para assinarmos o contrato do investimento, eles acrescentaram uma clusula segundo a qual seramos obrigados a usar exclusivamente os chips fornecidos por eles. Ou seja, nos encurralaram. Com um nico fornecedor de chips, no teramos como negociar preos, o que elevaria o custo das unidades. No podamos aceitar aquilo. Tentamos explicar, alegando que eles estavam investindo em uma empresa e que nada daquilo seria interessante para eles mesmos. Ainda assim, acharam tima aquela estratgia em relao a ns, supostamente empresrios ingnuos. Perdemos dois meses com isso. E o dinheiro no banco diminua. Comeamos a buscar diversos investidores, como Paul Allen, da Vulcan. Falamos com a Sony e a Philips sobre um possvel investimento, mas no estavam dispostos a investir. Achamos que ningum queria dar o primeiro passo. Na verdade, muitos estavam torcendo para que quebrssemos e eles pudessem comprar o que sobrasse por uma ninharia sabiam o valor daquilo que estvamos fazendo. Jessica: Como foi a reao inicial dos investidores? Perlman: O maior problema era a preocupao das pessoas no quererem interagir com a TV. Mostrvamos prottipos que funcionavam, mas isso no bastava. Tnhamos, alm disso, desenvolvido um navegador. Em menos de um ano. Nenhum dos outros podia rodar com to pouca memria. Foi preciso comear a escrever do zero. Naturalmente, precisvamos lidar com a realidade de que a tela da TV era muito estreita. Tnhamos uma interface de usurio

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diferente, que seria o controle remoto. Tnhamos um chip customizado. Fazamos o processamento de imagens que mencionei para melhorar a imagem final. Estvamos construindo inteiramente a rede: todos os servidores e a parte da rede que iria manipular e processar as informaes. Por exemplo, se entrasse um JPEG muito grande e soubssemos que uma TV no poderia abri-lo, ns o redimensionaramos em servidores e s depois o mandaramos para o aparelho, porque era a forma mais rpida. Ento tnhamos de criar uma rede que funcionasse com conexes discadas. Tnhamos de estabelecer relaes com provedores de todo o pas, para que eles encontrassem automaticamente um nmero de telefone local para discar. Eram necessrias muitas etapas para aquilo funcionar. Se eu tivesse que dar um conselho a um investidor, diante de muitos sujeitos tentando encaixar as peas do quebra-cabea, trabalhando com to pouco capital, diria que no importava o que fizessem, alguma coisa boa sairia dali. Contudo, no assim que a maioria dos investidores encara a situao. Agora, em retrospecto, acho que alguns investidores nos viam como uma carnia, pronta para ser devorada se ficssemos sem dinheiro. E nenhum deles disse isso. Na poca, eu no sabia disso, mas hoje entendo o que aconteceu. Outros investidores estavam apenas nervosos, eu acho. Era 1996 e grandes negcios em torno da internet estavam sendo fechados. Mas eram puramente baseados na web: um software rodando em servidores em algum lugar. No havia custos reais de capital. Ns estvamos falando de construir uma caixinha que seria colocada na casa das pessoas. Precisava ser fabricada, havia riscos relativos ao estoque, essas coisas. No era algo que eles estivessem acostumados a fazer. Mas a discusso principal que ningum achava que as pessoas iriam querer interagir com a TV. Imaginavam as pessoas usando o controle remoto para trocar de canal ou jogar videogame, mas no para fazer alguma coisa mais avanada, como navegar na web, trocar e-mails ou as novidades futuras que estvamos criando, em que o contedo de vdeo na TV viria junto com o guia da programao (naquela poca no havia guias de programao na TV) ou um

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vdeo gravado em um disco com funes de pausa e retrocesso. Sei que tudo isso parece bvio agora, mas, naquele momento, pensavam que era maluquice. Por fim encontramos um investidor, a Brentwood Venture Capital. Jeff Brody, que trabalhava l, gostou do produto e resolveram financi-lo. Estavam prontos a injetar 4,5 milhes de dlares. No tnhamos mais dinheiro. Eu ia perder tudo, at minha casa, e ficaria todo endividado. A empresa ia fechar, seria terrvel. Quando tudo parecia prestes a se resolver, recebemos uma carta registrada da Sony na qual estava escrito que a empresa no tinha interesse em desenvolver o produto. Como eles haviam nos pedido um ano de exclusividade, no tnhamos negociado com ningum. Dissemos Philips que teramos de protelar por um ano qualquer negociao. Era preciso contar tudo isso ao investidor. Foi um momento crucial para a empresa. Ele podia ter dito que no ia investir, j que no tnhamos quem distribusse o produto. Mas ele mostrou sua confiana em ns e no mudou os termos do financiamento. Assim que comeamos a crescer, Paul Allen quis entrar e investiu outros 4,5 milhes de dlares. Ficamos, ento, com 9 milhes de dlares. Depois disso, tudo comeou a mudar. Primeiro, a Philips voltou a nos procurar e logo quis fazer um acordo tinham ficado observando de longe. Dissemos que podamos tentar fazer um acordo antes de um ano e eles acharam timo. Enquanto isso, contratamos um consultor, Spencer Tall, da Asia Pacific Ventures, que havia firmado diversos acordos com empresas japonesas. Ele era fluente em japons e tinha uma relao pessoal com Idei-san, o CEO da Sony na poca. Dissemos a Spencer que a Sony no queria negociar conosco e ele se props a intervir. Telefonou para Idei-san, que estava nos Estados Unidos em uma reunio de negcios, acompanhado pelo responsvel de tecnologia da empresa. Era abril ou maio de 1996. Estvamos trabalhando muito e, quando se constri algo novo, sempre se faz diferentes verses e sempre h problemas. Nenhuma verso funcionava direito, porque estvamos em um estgio de desenvolvimento. Spencer me telefonou. Disse que tinha conversado com Idei-san e que havia

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recebido um parecer de sua equipe. Estavam cticos quanto ao sucesso do produto, mas Spencer pediu gentilmente que Idei-san reconsiderasse, ento ele mandou o responsvel de tecnologia da empresa pegar um jatinho particular para ver uma demonstrao em nosso escritrio. Era a nossa grande chance. Quando perguntei quando a pessoa chegaria, Spencer disse que o vo j havia partido e que chegaria em pouco mais de duas horas. Tnhamos acrescentado um monte de cdigos quela altura, nos deparvamos com problemas o tempo todo. Falei com Bruce e Phil que era a ltima chance com a Sony. Phil disse que tnhamos a ltima verso que estava sendo compilada naquele momento levava um tempo para compilar todo o cdigo fonte e depois era necessrio testar. Perguntei como saberamos se estava funcionando, e ele respondeu que provavelmente no funcionaria porque todas as verses que havamos feito recentemente apresentavam grandes problemas, mesmo aps muitos reparos. Eu estava preocupado, obviamente, mas no havia escolha. Aquela era nossa grande chance e ainda estvamos num estgio de desenvolvimento. O CTO chegou 15 minutos antes de a compilao ficar pronta. Precisvamos entret-lo, por isso oferecemos drinques e algo para beliscar. Comeamos a conversar, mas o representante da Sony disse que no tinha muito tempo e que precisava ver o prottipo logo. Phil tinha acabado de chegar com o prottipo da WebTV, com a nova verso do software programada naquela caixa. Ento era isso: estava na hora de comear a apresentao. Fiz com que o representante da Sony sentasse em um sof e perguntei a Phil e a Bruce o que tinha acontecido no teste. Disseram que aquele era o teste. Pensei que estvamos ferrados. Quando ligamos o prottipo, entretanto, no sei como, estava perfeito. Foi pura sorte, mas passou por todas as etapas. Podamos visitar os websites, digitar URLs, fazer todas as coisas: a WebTV fez o que devia fazer. Era possvel ver a internet na TV. Falamos sobre o processamento de imagens, a eliminao do problema da tela piscando, mostramos a ele o hardware e tudo o mais. Ele ficou bastante impressionado e, logo depois, recebemos um convite para ir a Tquio mostrar o produto para o prprio Idei-san e sua equipe. Ele acabou chamando equipes de

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engenheiros de toda a empresa para ver o processamento de imagens que desenvolvemos para conseguir uma imagem to ntida em uma TV, porque nunca tinham visto aquilo antes na Sony, nem mesmo aquela nica tecnologia. O nico website que o representante da Sony testou e no funcionou, em sua visita a Palo Alto, era japons. No tnhamos suporte para os caracteres japoneses. Entretanto, tnhamos um engenheiro chamado Mark Krueger, com quem havamos trabalhado na Apple, que estava morando no Japo, casado com uma japonesa. Ele tinha uma linha ISDN uma linha de transmisso digital de dados, muito rpida e avanada para poca numa casa localizada literalmente no meio de uma plantao de arroz, e estava aprendendo japons. No Japo, ficamos no Tokyo Hyatt, e lembro que Bruce tinha um sistema de desenvolvimento l havamos transportado aqueles computadores grandes conosco. E Mark tinha um sistema de desenvolvimento em casa, na tal plantao de arroz. Na noite anterior nossa demonstrao na Sony, eles fizeram uma nova verso do software. No me contaram nada, mas Bruce ficou acordado a noite toda trabalhando com Mark e ele integrou o suporte ao idioma japons no cdigo. Assim, chegamos ao Japo com um navegador que rodava apenas em ingls e, literalmente da noite para o dia, passou a rodar em ingls e tambm em japons. Jessica: Voc no sabia que eles tinham feito isso? Perlman: No, no sabia. Bruce me disse na ida, no txi. Fiquei preocupado com a estabilidade dessa nova verso, mas ele disse que daria tudo certo. Fizemos aquela demonstrao em Palo Alto e agora amos apresent-la ao presidente da Sony Corporation e eu tinha medo que desse errado, claro, mas funcionou sem problemas. O CTO estava l e comentamos que a pgina que ele visitara sem sucesso em Palo Alto iria funcionar. Ele digitou o endereo e l estava a pgina em kanji foi quando ele ficou realmente convencido. Eles disseram ento que queriam firmar o contrato original, com um ano de exclusividade, mas explicamos que j tnhamos fechado um acordo com a Phillips.

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Ficaram muito aborrecidos, mas, no final, acharam que valia a pena. O resultado foram dois contratos, com a Sony e com a Philips, que na poca eram as duas maiores empresas de eletrnicos. Ganhamos 35 milhes de dlares com isso. Jessica: Vocs conseguiram investimentos do grupo original? Perlman: Brentwood e, acho que Vulcan, reinvestiram. Os Davis fizeram o que fizeram na Catapult: venderam suas aes a outros investidores. No so ligados tecnologia, encaravam este setor apenas como um investimento de capital e ficaram muito felizes. Acho que em menos de um ano conseguiram sete vezes o que investiram. A Microsoft, o Citicorp, a Seagate, o Washington Post Group e a St. Paul Venture Capital tambm investiram, assim como investidores individuais. Havia muita gente interessada na rea. Expandimos a diretoria, que possua agora trs fundadores, Randy Komisar, diretor externo, alm de executivos da Brentwood e da Vulcan. Ento metemos a mo na massa. Apresentamos o produto em julho de 1996, quase um ano aps eu ter recebido o primeiro cheque de Marvin Davis para fundar a empresa. Eu tinha hardware personalizado, um bom navegador, servidores proxy, etc. Havia suporte para toda a rede e cumpri minha palavra em relao quele funcionrio da Pacific Bell, quando dissera que teramos um servio on-line cobrindo todo o pas. Jessica: mais difcil criar projetos para usurios no-tcnicos? Perlman: muito difcil, porque voc est criando um produto ou um programa para algum muito diferente de voc. Depois de um tempo, medida que desenvolve interfaces e adquire experincia, voc comea a pensar com a intuio de uma pessoa que no compreende o funcionamento interno dos sistemas. E preciso fazer muitos testes. Voc precisa saber que perguntas fazer s pessoas, que problema apresentar a elas. A histria que vou contar no aconteceu comigo ela me foi relatada por algum da equipe do Mac. Quando fizeram as primeiras caixas de dilogo para o Lisa, em vez de aparecer OK,

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aparecia Do It. [Faa isso.] Descobriram que as pessoas ficavam relutantes em clicar nessa caixa e no sabiam por qu. Uma vez fizeram um teste e encontraram algum que hesitava em clicar no Do It. Perguntaram qual era o problema e o usurio respondeu: Im not a dolt (No sou bobo). O problema que as pessoas estavam lendo dolt (bobo) e no do it (faa isso). As duas coisas podem parecer similares na tela, dependendo da fonte usada, e Do it no era uma combinao usual de palavras foi antes da Nike tornar o Just do it famoso, claro. Por isso trocaram para OK, que resolveu o problema. Muitas vezes so detalhes muito pequenos e simples, mas que so compreendidas da forma errada. A nica maneira de saber fazendo muitos testes. Esta uma das razes do grande sucesso do iPod em relao aos outros mp3 players. O iPod atendeu s necessidades de escutar msica de uma pessoa normal. Os antigos mp3 players eram uma espcie de exerccio tcnico de compreender como armazenar arquivos de msica, e exigiam muita percia para manusear os botes. Jessica: Quais so as vantagens de fundar uma startup no Vale do Silcio? Perlman: Muitas. No posso falar a respeito de todas as startups, mas para as que envolvem tecnologia e seu contedo, muito mais fcil trabalhar na Califrnia, onde h recursos e pessoas que entendem do assunto. Existe uma grande concentrao de talentos a que se pode recorrer, no preciso chamar pessoas de fora. Existe a Sand Hill Road, onde se concentram as grandes empresas de investimento. Tambm h uma espcie de cultura de que as pessoas devem experimentar. Se algo der errado, podem analisar os erros, tentar outra vez e ser realmente bem-sucedidas, mais do que com um sucesso repentino e aleatrio. Jessica: Houve empresas poderosas que no gostaram do que voc estava fazendo e tentaram impedir o surgimento da WebTV? A Microsoft comprou vocs por serem uma ameaa para o Windows? Perlman: A Microsoft se preocupa com ameaas em potencial. No sei se viram a WebTV imediatamente como ameaa, mas certamente como uma

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ameaa em potencial. No vendemos muitas unidades no primeiro Natal, pois o preo era muito alto: 329 dlares. Aprendemos que no se pode cobrar ao mesmo tempo um preo alto e taxa de assinatura. Tem de ser um ou outro. Reduzimos o preo para 99 dlares e vendemos muitas unidades. Quando a Microsoft nos comprou, tnhamos apenas 56 mil assinantes, um nmero bem modesto. Mas ainda estavam muito interessados em ns, o que me convenceu talvez equivocadamente, mas me convenceu que o objetivo da Microsoft era capitalizar nesse mercado e crescer com o que estvamos fazendo. Eles tambm queriam criar o campus no Vale do Silcio. Pensei e talvez este fosse o grande objetivo deles na poca que realmente iriam desenvolver essa rea de sistemas avanados de televiso. Com o tempo, ficou claro que queriam apenas ter certeza de que ningum desenvolveria um produto de sucesso no mesmo campo. Talvez a deciso tenha sido baseada em diversas questes. Talvez tenham pensado que houvesse um mercado interessante ou quisessem apenas proteger a fatia deles. Acho que viam a WebTV como a nica opo vivel na rea. Ningum pode dizer ao certo, mas o fato que havia coisas que eu no tinha permisso para fazer, o que tornou impossvel a minha permanncia. Negaram o compromisso que haviam assumido de manter compatibilidade com a RealNetworks e o Java. Sem isso, no acho possvel navegar pela web de forma satisfatria. Quando teve incio o processo do oramento, conheci os altos executivos da Microsoft, que falavam sobre negociao e financiamento e em cortar produtos a tal ponto que no fariam mais sentido. Eu perguntei se no podamos decidir qual era o objetivo da empresa e ento eles investiriam dinheiro nessa atividade. No me importava se era o grupo deles ou o meu que realizaria o desenvolvimento, contanto que fizssemos algo direito. No foi como as coisas funcionaram, entretanto, e nenhuma grande empresa assim. Existem certas reas que algumas pessoas controlam. Por isso sempre existe politicagem nas grandes empresas.

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No gosto deste ambiente. Meu foco no resultado final. Por todas essas razes o fato de serem muito resistentes em adotar tecnologias potencialmente concorrentes, de serem uma grande empresa, como qualquer outra grande companhia, estou certo, mas, ainda assim, uma grande empresa com muita politicagem , tornou-se insuportvel ficar. Acho que, no fim, reconheceram que a WebTV era lucrativa, porque acabaram investindo mais e ela se tornou a MSNTV. realmente um setor bastante rentvel. A WebTV tornou-se lucrativa depois de 18 meses de operao e permanece assim at hoje. Em 2005, dez anos depois do lanamento, a WebTV (agora MSNTV) gerou um faturamento bruto de 150 milhes de dlares para a Microsoft, com margens de lucro de 65%. Nos seus oito anos de mercado, a WebTV ganhou mais 1,3 bilho de dlares. Nunca achamos que em 2005 as pessoas ainda fossem usar conexo discada e navegar na prpria TV, mas ainda existe um mercado significativo para um aparelho como a WebTV, principalmente para pessoas mais velhas que querem apenas se conectar internet e trocar e-mails, mas no precisam de um computador. Jessica: O que pode dar errado no primeiro ano, quando a startup ainda uma organizao frgil? Perlman: O pior que pode acontecer para uma startup a equipe fundadora no se dar bem. fatal quando as pessoas que esto liderando a empresa deixam transparecer desavenas para os empregados. Com o tempo, percebi que so as pessoas que fazem as empresas. Pensamos que as empresas so como negcios e que os valores de mercado delas podem ser calculados. Concordo que como funciona se voc olhar apenas para as patentes e tudo o que voc quer processar pessoas por violar patentes. Mas em qualquer organizao que tenha um produto ou servio para vender, o importante so as pessoas. E a atitude da empresa, a comear pelos executivos. A chave na relao com Phil e Bruce que ambos tinham um corao de ouro, eram boas pessoas. No entraram no negcio para ficar ricos, embora,

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claro, dinheiro d liberdade. Ambos tinham a viso de criar algo importante que as pessoas adorariam. Essa atitude era transmitida para o resto da empresa, o que funcionava muito bem. Tnhamos um modelo de negcios forte e uma boa execuo da tecnologia. Nos tornamos rentveis em 18 meses. Podamos ter todo o talento tcnico, engenharia e conhecimento do negcio, mas, se ficssemos perdendo tempo com disputas internas, a empresa teria quebrado. Houve problemas, como a falta de dinheiro quando a Sony nos rejeitou, que teriam derrubado um grupo mais fraco. Mas perseveramos. Nunca paramos. Nenhum de ns duvidou do sucesso nem questionou se confivamos uns nos outros, e isso permitiu a sobrevivncia da WebTV.

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Mark Fletcher
fundador da onelist e do bloglines

Mark Fletcher era um engenheiro de software snior na Sun Microsystems quando criou o ONElist, um servio grtis de lista de discusso por e-mail, em 1997. Desenvolveu o ONElist como projeto paralelo por um ano at receber financiamento. O Yahoo! comprou o ONElist (depois chamado eGroups) em junho de 2000. Em 2003, Fletcher criou o Bloglines, um servio de agregao de notcias na web. Ele desenvolveu o programa originalmente para gerenciar a prpria lista de bookmarks, mas, aps ser divulgado, o Bloglines logo se tornou o mais popular agregador de notcias na internet. Foi comprado pela Ask Jeeves em fevereiro de 2005. A startup de Fletcher simboliza muitos aspectos da Web 2.0 que hoje valorizamos: empresas on-line de baixo custo e que crescem rapidamente. O ONElist chegou a um milho de usurios antes de receber investimentos externos, e o Bloglines recebeu apenas duzentos mil dlares de investimento antes de ser comprada.

Jessica: Como comeou o Bloglines? Fletcher: Eu tinha comeado o ONElist, que depois se tornou o eGroups quando foi vendido para o Yahoo!. Deixei a empresa na ocasio da venda, em setembro de 2000. Precisava de um tempo livre, no tirava frias desde o ensino mdio, estava sempre entre a faculdade e o trabalho. Viajei bastante, mas fiquei entediado. Aps passar a vida toda mexendo com computadores, vi que era realmente o que eu gostava de fazer. Por que, ento,

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privar-me da alegria de trabalhar com startups? Isso resolveu uma necessidade minha. Fundei uma empresa anti-spam, a Trustic, que no foi muito longe. Ao mesmo tempo, eu cuidava do que se veio a ser o Bloglines. Eu tinha uma lista de uns cem bookmarks de sites que visitava diariamente, procura de novidades. Coisas como Slashdot, CNN e blogs de amigos. Gastava muito tempo nisso, e imaginei que deveria existir uma soluo melhor. Ento descobri o RSS (Really Simple Syndication1). Na poca, havia alguns programas agregadores para PCs que podiam ser baixados, mas nenhum se adequava ao que eu queria. A qualidade era baixa e, alm disso, eu trabalhava em diversos computadores ao mesmo tempo, por isso era preciso mant-los sincronizados. Com minha experincia em programar aplicativos, foi fcil descobrir que eu podia criar algo especialmente para mim. Fiz isso ao mesmo tempo em que lidava com o projeto anti-spam, mas ficou claro que esse no era um negcio muito divertido: todo mundo odeia voc, ou porque no bloqueia o suficiente ou porque bloqueia os e-mails favoritos de algum. Na poca, o Bloglines j funcionava, mas era s para mim, e no sabia se ele se tornaria popular. Ningum sabia muito sobre os blogs. E os agregadores eram mais complexos, era difcil explicar o conceito para as pessoas. Resolvi lan-lo, de qualquer maneira, e ver o que acontecia. Foi o que fiz em junho de 2003 e ele logo comeou a ter cobertura da imprensa. Vi que eu devia me dedicar a ele, chamei alguns amigos e comecei a fazer um pouco de marketing. Jessica: Foi quando fundou a startup? Fletcher: Tinha uma idia interessante, mas era ousada. Comecei o ONElist porque eu queria fazer uma lista de discusso para os meus pais na poca, voc tinha que baixar o software e ter um computador conectado internet o tempo todo para gerenciar a lista. Era muito difcil para uma pessoa comum fazer uma lista de discusso. Meu conselho : resolva primeiro o seu problema e talvez ento voc possa ajudar outras pessoas na mesma situao.

Sistema atravs do qual o usurio pode receber atualizaes do contedo de sites, como notcias, previso do tempo, trnsito, blogs etc., tudo em um nico agregador. (N. da T.)

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Jessica: Voc chamou pessoas com quem tinha trabalhado antes? Fletcher: Sim. Um grupo fundamental com quem tinha trabalhado no ONElist: uma tima pessoa de marketing, outra de relaes pblicas, uma de interface do usurio e um programador. Mas at setembro de 2004, s eu trabalhava em tempo integral, em casa, sem qualquer investimento externo. Jessica: Ento voc no teve problemas com os investidores? Fletcher: No precisei lidar com nada disso. Foi bem diferente, muito barato. Para iniciar startups assim, no necessrio muito dinheiro. Acho que investi um total de duzentos mil dlares. Cheguei a comprar todos os computadores, mas no faria isso outra vez. melhor usar servios de hospedagem terceirizados. Jessica: Quando foi que decidiu que o Bloglines era uma empresa de fato e como voc lidou com isso? Fletcher: Usei a mesma empresa que montara para o anti-spam, por isso o nome oficial era Trustic. Pensei que j tinha tido o trabalho de abrir a empresa, o Bloglines seria apenas mais um produto. Eu contava com o mesmo advogado da poca do ONElist, um amigo da famlia. Jessica: Voc era, ento, o nico acionista? Fletcher: No, as pessoas que chamei trabalhavam meio expediente em troca de aes. Tenho sorte por serem pessoas que no precisavam de dinheiro rpido. Podiam apostar no projeto e trabalhar em troca de algumas aes. Jessica: Quais os momentos mais importantes no lanamento do Bloglines? Fletcher: Colocamos o site no ar em fins de junho de 2003. E tivemos cobertura imediata da imprensa, mesmo antes de eu chamar meus amigos do marketing. Samos na newsletter NTK (Need to Know) e em duas semanas havia resenhas ou notcias em vrios lugares. Um nmero enorme de menes para algo que normalmente usado por pouca gente. Acho que tivemos sorte porque os blogs em geral comearam a crescer. A crise estava acabando e as pessoas esperavam uma novidade. Muitos jornalistas usavam o Bloglines e gostavam de comentar a respeito, o que foi muita sorte.

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Mas nada foi planejado, foi mgico. Nem d para comparar o espao que tivemos com o Bloglines ao obtido pelo ONElist e o eGroups. Na primeira empresa, tnhamos vinte milhes de usurios quando houve a aquisio, enquanto no Bloglines havia muito menos que isso. A quantidade de notcias era enorme, desproporcional. Ficamos impressionados. Jessica: Em 2003, os blogs eram populares como hoje? Fletcher: De jeito nenhum. Ningum conhecia. Eu ficava envergonhado com o que queria fazer, porque ningum sabia o que era um blog. Jessica: Voc achava que os blogs, um dia, iriam ultrapassar os meios de comunicao tradicionais como fonte de informao? Fletcher: No com a rapidez que aconteceu. Tivemos muita sorte de seguir essa tendncia ao mesmo tempo em que desenvolvemos o produto. Mas no foi planejado. Eu estava apenas tentando resolver meu prprio problema. Jessica: Voc tinha um blog? Fletcher: O wingedpig.com, que mantive por algum tempo. Era mais um marketing pessoal. Jessica: Voc no estava tentando dizer: Os blogs vo ser o mximo, vamos entrar nessa? Fletcher: Gostaria de dizer que eu era esperto assim, mas no foi o caso. Eu era apenas um tolo com uma lista de favoritos com cem sites que me dava muito trabalho. Fiquei viciado em ler essas coisas. Foi s isso. Jessica: Quais foram os momentos mais marcantes na histria do Bloglines? Fletcher: Duramos cerca de um ano e meio antes de sermos comprados, no foi muito. Como eu mesmo bancava tudo, no houve um nico grande investimento que provocasse uma mudana expressiva. Foi uma espcie de construo gradual tambm em termos de interesse da imprensa, de investidores e das empresas. Chegou um ponto em que todas as grandes empresas nos procuravam, mas isso bem tpico das startups. Jessica: Nunca pensou em pedir dinheiro a investidores? Fletcher: Fiz isso com o ONElist mas, naquele momento, desejava tentar algo diferente. Queria ver aonde podia chegar. Acreditava piamente na tese de que

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essas empresas podem ser realmente baratas de manter, basta um pouco de inteligncia. Consegui dinheiro de investidores para o ONElist porque estvamos crescendo to depressa que ficamos sem capital e eu no tinha mais de onde tirar recursos. O ONElist chegou a ter 150 funcionrios! Isso no necessrio hoje. Jessica: Durante o desenvolvimento do Bloglines, voc seguia um plano, ou foi um processo espontneo? Fletcher: Minha filosofia em relao a esse tipo de empresa de internet baseada em consumidores que inicialmente no preciso se preocupar com o modelo de negcio. Caso voc consiga usurios, tudo caminha para frente. Tecnologias e conceitos sempre podem ser copiados, por isso o que torna as empresas valiosas so os usurios: algo que no pode ser copiado. Jessica: Voc pensou na idia de democratizao da internet enquanto fazia isso? Havia uma ambio social? Fletcher: No, no sou to inteligente. Eu s pensava em amigos e sites de notcias. Mas estava seguindo as tendncias, naturalmente, pois o nmero de websites na internet crescia exponencialmente. Eu tinha aquele problema e, como era um novo usurio, percebi que outras pessoas acabariam por ter o mesmo problema, uma hora ou outra. Era s uma questo de saber quando isso ia acontecer. Achei que estava um pouco adiantado, mas no. Quem poderia saber? Jessica: Por que achou que estava adiantado? Fletcher: Porque eu falava com meus amigos e ningum sabia o que era um blog. Mesmo hoje, se eu perguntar o que syndication, ningum vai saber, pois essa foi uma das lutas que tive com o Bloglines tentar explicar os conceitos s pessoas comuns. Syndication, RSS, agregao? O que isso? Mas no precisamos ensinar o que era blog, porque a imprensa fazia isso. Jessica: Voc no se preocupava com a concorrncia? Fletcher: Sempre e nunca. Fiquei muito competitivo, muito paranico. Tudo me deixava maluco. Mas tambm sabia que ningum estava fazendo um trabalho to eficiente quando comeamos, ento estvamos em vantagem. Se no fizssemos besteira, seria difcil algum nos alcanar, a no ser que tives-

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sem muito dinheiro e fizessem uma guerra de anncios, por exemplo. Eu estava preocupado, mas o que podia fazer? Jessica: Quem era seu maior concorrente? Fletcher: Quando comeamos, o nico servio que se aproximava do nosso era o News is Free. No incio, quando dava entrevistas, sempre me perguntavam quem era meu concorrente. Eram basicamente os agregadores de desktop, os programas que podiam ser baixados. ramos melhores que eles, pois muitas pessoas no querem instalar softwares em seus computadores, no podem instalar nos computadores do trabalho ou usam mais de uma mquina. Tnhamos vrias vantagens fceis de descrever. Seis meses depois do nosso lanamento, acho que a NewsGator lanou um agregador com base na web. Eram o concorrente mais prximo. Jessica: Houve lies que voc aprendeu com o ONElist e evitou repetir na segunda empresa, ou no? Fletcher: Da segunda vez, no foi necessrio receber investimentos, como j disse. Houve alguns componentes de software do ONElist que levamos para o Blogline, a forma como o site era montado e tambm como algumas coisas iriam ser escalonadas. Levamos tambm algumas pessoas, claro. Todo mundo com quem trabalhei na Bloglines tinha trabalhado comigo no ONElist. Era como uma segunda verso. Jessica: Quais foram os maiores problemas nos tempos de ONElist? Fletcher: Foram muitos. Estvamos crescendo depressa demais com o ONElist, 1,5% por dia durante o primeiro e o segundo ano. Em 11 meses, tnhamos um milho de usurios, o que, em 1998, era impressionante. Tivemos muitos problemas de escala no primeiro ano. Saamos do ar porque eu no sabia como criar sistemas de monitoramento. Foi algo que fiz melhor no Bloglines. Quando iniciei o ONElist, eu sequer tinha um celular. Agora fcil usar o celular para receber mensagens de monitoramento dos sistemas. Com o ONElist, eu sempre tinha medo de sair de perto do computador porque sabia que algo podia dar errado. Com o Bloglines, tinha muito mais liberdade. Especialmente porque possua um PDA como o Treo, que permite que se faa login

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pelo telefone. Eu me lembro de resolver problemas diante de uma mquina caa-nqueis em um cassino. Jessica: Sua relao com os investidores foi boa? Fletcher: As respostas poderiam ser no e sim. Como empresrio, nunca tinha falado com investidores, no sabia como pensavam; era um aprendizado o tempo todo. Jamais tive um mentor, os investidores no tinham blogs e eu no conhecia ningum que tivesse iniciado uma empresa. Era como dar um tiro no escuro. Ganhamos quatro milhes de dlares com a CMGI e com a Bertelsmann Ventures em dezembro de 1999, numa primeira rodada de investimentos. At ento, no tnhamos recebido qualquer investimento. Sobrevivemos durante o primeiro ano com 55 mil dlares do nosso bolso. Isso nos levou a um milho de usurios, depois recebemos 4 milhes de dlares. Eu jamais tinha visto um contrato antes, no sabia como negociar, o que exigir. Houve erros, mas no me culpo. No sabia o que devia excluir do contrato e o advogado no sabia me dizer. O que bom para os empresrios hoje que existe muito mais informao do que nos anos 1990. Muitas pessoas que passaram por isso tm blogs. Os investidores tambm. H muito mais publicaes, possvel pesquisar, obter modelos de contratos. Considerando-se tudo o que aconteceu, no posso ser culpado pelo resultado, mas cometi alguns erros ao longo do caminho. Os investidores apareceram duas semanas depois que recebemos o dinheiro e disseram que iriam me substituir como CEO, o que foi interessante. Meu ego estava muito ligado empresa. Quando voc funda uma companhia, ela vira a sua vida, voc pensa que a nica pessoa capaz de dirigi-la. Pensa que, se no estiver por perto, ela vai quebrar pelo menos era o que eu pensava. Foi difcil me separar da empresa. Houve certa resistncia at eu concordar. Ento, eles apontaram um novo CEO. Acabou sendo bom para a empresa. Se eu fosse mais maduro, teria sido um processo menos doloroso. Jessica: Voc trabalhou na Sun antes, no foi? Fletcher: Fui para a Sun depois da compra da startup em que eu trabalhava, a Diba.

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Jessica: Ento tinha alguma experincia em startups, certo? Fletcher: Como engenheiro, j tinha trabalhado em algumas startups. Jessica: Mas no tinha mentores? Fletcher: No. Meus pais so um timo exemplo. Os dois so gerentes da IBM. Mas, para todos ns, foi um tiro no escuro. O contrato previa prazos de direitos adquiridos para aes de fundadores, e no era possvel saber o que esperar e como negociar. Jessica: Como se sentiu quando os investidores disseram que iam substitu-lo como CEO? Fletcher: Foi um choque. Acho que todos os lados se comportaram mal. Durante todo o processo eles disseram que estavam interessados em ns porque tnhamos uma equipe de gerenciamento tima, fantstica. Pelo telefone, David Wetherell, da CMGI, me disse que estava fazendo o investimento exatamente por isso. Duas semanas depois, eles me mandaram embora do escritrio. Na primeira reunio de diretoria anunciaram a inteno de me substituir. Hoje posso entender por qu. Na hora de fechar o contrato eles j tinham percebido que eu no era um bom negociador. Mas eu estava muito envolvido e foi difcil. A boa notcia que o novo CEO conseguiu que fssemos comprados pelo Yahoo!, o que foi maravilhoso. No tenho queixas. Jessica: Voc acha importante que a gerncia e investidores tenham discusses mais abertas? Fletcher: Sempre. Diziam que eu no tinha habilidade para comunicao, o que verdade. Mas todo nerd assim, no? O processo de investimento, em geral, foi bastante reservado, em grande parte porque os investidores queriam que fosse assim. No queriam disputas contra outros investidores, no queriam que os termos do acordo vazassem, queriam que tudo fosse mantido em segredo. Mas bom que as negociaes tenham comeado a se tornar mais abertas, gostem eles ou no. Para os investidores, tudo o que importa o poder. bom que isso esteja mudando e, se est mudando, porque as pessoas comearam a se impor, pois muito mais barato abrir uma empresa hoje em dia. Sempre

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ser necessrio conseguir de dez a cinqenta milhes de dlares para algumas empresas, mas para as startups de internet mais focadas em usurios no preciso tanto dinheiro. Jessica: Quais os recursos e funes mais surpreendentes desejados pelos usurios? Fletcher: Na verdade, o que mais interessava a eles era a consistncia do site. Acho que eu era louco, pois ia ao Bloglines o tempo todo, dez, vinte vezes por dia. Quando estudava o comportamento do usurio, a mdia de visitas era de quatro vezes por dia, com 12 pageviews por visita, o que muito. Normalmente o usurio comum no volta ao mesmo site mais do que uma vez e meia por dia. Nossos nmeros de visitas e de pageviews eram incrveis. Quando eu dizia isso para usurios do Bloglines, eles achavam os nmeros baixos, diziam visitar o site dez vezes por dia. Era gratificante ver as pessoas dizendo que isso tinha mudado o modo como usavam a internet. Jessica: O que mais o surpreendeu em sua experincia com uma startup? Fletcher: No acho que exista uma coisa s. As startups so incrivelmente divertidas e incrivelmente estressantes. Como engenheiro ou fundador, ao menos para mim, toda a emoo multiplicada por cem. Quando bom realmente bom, quando ruim arrasador, mais do que em qualquer outra experincia de trabalho. A empresa toma conta de toda a sua vida. Por isso, faa isso enquanto jovem e no tem famlia, do contrrio voc pode acabar perdendo tudo. Jessica: Voltando a falar do dinheiro, por que voc afirma que as startups podem ser investimentos relativamente baratos? Fletcher: Com o ONElist, s usamos servidores prprios muitos anos depois de ter a empresa. A hospedagem era terceirizada. Tnhamos quarenta ou cinqenta mquinas na Digital Nation, na Virgnia, com as quais sequer tnhamos contato. uma abordagem mais inteligente. O maior erro que cometi no Bloglines foi no fazer exatamente o que tinha feito nos anos 1990. Porque quando voc terceiriza a hospedagem dos servios, no precisa se preocupar em comprar roteadores, colocar as malditas mquinas em racks, mud-las de lugar

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quando no tem mais espao. Ou ir ao local onde esto suas mquinas s duas da manh para reiniciar um sistema que apresentou problemas. Essas caractersticas de uma startup nunca so levadas em conta nos contratos. Voc no consegue mais dinheiro pelo nmero de mquinas que possui e o trabalho que do. A no ser que voc seja o Google... Tnhamos quarenta ou cinqenta mquinas na Bloglines quando fomos comprados e isso no influenciou em nada o preo. O melhor a fazer, portanto, lanar logo algum produto. Se voc procurar verses antigas do ONElist ou do Bloglines no archive.org, ver que os websites so horrveis. So uma porcaria, no tm recursos, tentam fazer apenas uma coisa. E voc vai melhorando de acordo com o que os usurios querem, pois eles lhe daro o melhor retorno. muito importante ter resultados rpidos. Apenas para comear, finalizar uma verso funcional do produto, pois essa finalizao um grande divisor de guas. Fiz parte de empresas que tinham grandes problemas em terminar projetos. uma barreira psicolgica. Jessica: difcil passar por isso? Fletcher: Voc quer que tudo seja perfeito, e o grande lance dos servios baseados na internet que no precisam ser perfeitos. Se houver um erro, ele pode ser resolvido em cinco minutos. No necessrio se preocupar em lanar uma atualizao que todos tero que instalar em suas mquinas pessoais. Jessica: O que voc diria a um empresrio que no consegue lanar novos recursos por se prender demais aos detalhes? Fletcher: Isso acontece, compreensvel. Em minha opinio, a melhor opo para a empresa lanar um produto logo e fazer atualizaes com freqncia. Porque voc comea um dilogo com os usurios, que enviaro mensagens dizendo o que desejam. Recebemos cerca de cinqenta a cem emails no Bloglines diariamente, a maioria com sugestes para novos recursos. Quando voc comea a trabalhar nessas sugestes, os usurios percebem que est prestando ateno no que dizem e se tornam mais leais ao site. Percebem que podem participar. uma espcie de crculo virtuoso. Por isso, no uma desvantagem pode, pelo contrrio, ser uma vantagem lanar o produto sem todos os recursos.

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Jessica: Voc disse que era um nerd. Qual a diferena entre fundadores com um background tcnico e fundadores com mentalidade empresarial, que fizeram MBAs? Fletcher: Acho que h muitos tipos de fundadores de empresas. Quando voc se refere a uma pessoa tcnica, pode ser um nerd radical mas tambm pode ser algum que compreenda como funciona um produto. Gosto de pensar que tenho um pouco de conhecimento a respeito dos produtos, o que me ajuda a desenvolver os sites na web. Muitos engenheiros no tm essa habilidade, mas so melhores engenheiros do que eu. Se eles conseguirem se associar a um designer de produtos, isso ajudaria bastante. Quanto aos MBAs, essas empresas da internet focadas nos usurios no so negcios muito complicados; ento, at voc construir de fato alguma coisa que atraia usurios e tome fora, no precisa se envolver com grandes processos burocrticos e administrativos. Na verdade, no tenho uma opinio muito favorvel a respeito de pessoas que fazem apenas isso e querem mandar na empresa, pois acho que no so necessrias. No comeo, voc pode se manter ou falir sozinho. Se construir uma empresa poderosa, conseguir os usurios, e ento vo surgir as pessoas interessadas em investir, fazer acordos ou fuses. Como a maioria desses acordos no faz sentido, em geral algum com um MBA no necessrio. mais importante se concentrar no produto e cuidar da engenharia. Jessica: Voc acha que os fundadores tcnicos tm condies de avaliar se um acordo no faz sentido? Muitos deles podem pensar que um investimento de cinco milhes de dlares incrvel... Fletcher: No h nada de errado nisso. Se h duas pessoas criando algo numa garagem por seis meses ou um ano e algum chega e oferece a elas cinco milhes, no me parece que fizeram uma imbecilidade caso aceitem. Voc pode contratar pessoas para ajudar nas aquisies. Quando o Yahoo! comprou o eGroups, Mike Moritz cuidou disso ele era da nossa diretoria e tambm da diretoria do Yahoo!. O Ask estava interessado no Bloglines. Falamos com

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o Google, o Yahoo! e outras empresas, e as negociaes estavam progredindo com o Ask. Eu sabia que precisava de ajuda para negociar um acordo. Foi quando chamei um banco de investimentos. O que um banco de investimentos faz especialmente os menores, que lidam com valores de at cem milhes de dlares, digamos , servir como intermedirio. Basicamente criam um leilo e tentam elevar o preo. Vo ajudar voc a negociar um acordo melhor em troca de 2 a 3% do preo de aquisio. Tive uma boa experincia com o Bloglines. Jessica: Como voc sabia que era a hora certa de vender o Bloglines? Fletcher: Porque o interesse era grande, e o Google e o Yahoo! davam sinais de que iam lanar algo similar. Talvez eu seja mais paranico que o necessrio. No estvamos crescendo to depressa quanto eu desejava, e eu digo mais uma vez que so os usurios que do valor real e protegem a sua empresa. Quando algum compra sua empresa, na verdade compra por causa dos usurios e, em segundo lugar, pelo seu nome no mercado. Houve uma combinao de fatores, e achei que era a hora certa. Eu no conhecia bancos de investimentos, nunca tinha lidado com um deles antes, por isso pedi indicaes a meu advogado, que um dos scios da Wilson Sonsini. Ele me deu trs nomes. Conversei com os trs e fechei com um porque gostei das pessoas, e a mesma firma havia fechado um negcio com o Ask Jeeves, que eu sabia ser o lder naquele momento. Sabia que tinham experincia e que conheciam o mercado. Foi em outubro, comeo de novembro de 2004. A compra foi anunciada no dia 7 de fevereiro de 2005. Jessica: Que lies voc daria a um empresrio principiante a respeito do processo de aquisio? Fletcher: A maior questo o momento de vender. Mesmo com o ONElist, recebi ofertas quando a empresa tinha quatro meses. Ofertas feitas por websites que j no existem mais. Escapei de uma fria. Com o ONElist, crescemos to depressa que era bvio que no devamos vender ainda, at por no termos tanta concorrncia na poca. Tnhamos apenas que seguir em frente.

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Com o Bloglines, foi mais lento. Eu sentia a concorrncia por perto. Acho que estvamos em outra espcie de Bolha. No em termos de dinheiro entrando nas empresas, mas, se algum fizer uma lista das empresas mais importantes da Web 2.0, vai ver que cada uma tem uns trinta concorrentes. Eu estava comeando a pensar nisso. Tnhamos muita divulgao na imprensa, e isso era maravilhoso, mas era uma faca de dois gumes. Eu me lembro de pensar que preferia no ter tanta publicidade at crescer mais um pouco. No d para reclamar, mas... Houve um perodo de seis meses em que aparecemos quatro vezes no Wall Street Journal. Com o ONElist, nunca fomos citados por eles. Eu sempre brincava com minha divulgadora: Faz duas semanas que no samos no Wall Street Journal, assim no d! E ela me dizia para no contar com aquilo para sempre. O mais importante perceber a hora certa para vender, saber o que voc deseja da aquisio, em termos de dinheiro, e se quer permanecer na empresa depois. Voc ficaria feliz em ver outra pessoa dirigindo a empresa? uma deciso muito pessoal e existem momentos melhores para vender do que outros. Se ningum o procurou, ser difcil fazer um leilo, voc no vai conseguir muito dinheiro e no ficar satisfeito. Para escolher um banco de investimentos, preciso achar algum com quem voc se sinta vontade e que compreenda sua empresa. Um dos bancos com quem falei no tinha a menor idia do que fazamos, no fez pesquisa alguma, era muito indiferente. Como algum vai representar voc e vender bem a sua empresa se no conhece seu negcio? Jessica: Vocs foram comprados pelo Yahoo! e pelo Ask. O que muda ao se tornar parte dessas grandes empresas? Fletcher: Elas eram diferentes. Nunca fiz parte do Yahoo!, deixei a empresa quando houve a aquisio. No Ask, fiquei por 14 meses. No era uma obrigao contratual da aquisio, mas era a coisa certa a fazer. Quando o eGroups foi comprado pelo Yahoo!, eram 150 pessoas. Eu no usava o cdigo base havia um ano, no cuidava das operaes dirias, foi muito fcil sair. No caso

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da compra pelo Ask, ficaram dois de ns. No seria correto sair. Eu queria ter certeza de que a aquisio seria considerada um sucesso pelo Ask um ano, cinco anos depois. Aprendi que a reputao como empresrio tcnico no Vale do Silcio muito importante, e me importava com ela. Quando apenas duas pessoas permaneceram e percebi que eu detinha grande parte do conhecimento, no me pareceu correto sair. Fiquei algum tempo, ajudei a construir uma equipe, assegurei-me que meu conhecimento tinha sido transferido e ento sa, sem problemas para a empresa. Jessica: Voc disse que comeou a receber ofertas de compra da ONElist bem cedo. Foi difcil recusar? Fletcher: Muito. envaidecedor ser procurado pelas empresas. Mas voc tem de saber o que deseja fazer com a startup e com sua vida. No caso do ONElist, foi muito fcil, sabia que seu valor estava nos usurios. Mas h detalhes intangveis: se voc gosta das pessoas com quem conversa, se acha que vai conseguir um acordo satisfatrio... Mas o que um acordo satisfatrio? o mximo de dinheiro que voc pode conseguir? Quanto isso? Ningum sabe. uma situao complicada para muitos empresrios. Por que voc inicia uma empresa? Para ficar rico? Para se divertir? Isso conta muito. E qual a sua definio de rico? No preciso tanto dinheiro assim para nunca mais ter que trabalhar, se voc est pensando apenas em dinheiro. Quais so seus objetivos na vida? importante pensar em tudo isso. Jessica: Que outros conselhos prticos daria para quem pensa em iniciar uma empresa? Fletcher: Arrume um advogado. Com o ONElist, virei empresa sem ter um advogado. Havia uma empresa em Delaware chamada Company Corporation, que ajudava pessoas a abrirem suas empresas, e eu mesmo criei uma sociedade limitada sem qualquer assessoria. Comeamos a funcionar e acertei as coisas depois... Foi um problema porque, normalmente, os investidores querem uma sociedade annima, pois disso que eles entendem.

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No caso da Bloglines, eu tinha um contador, era barato. Um dos problemas com o ONElist foi que eu fazia a contabilidade no primeiro ano, alm de responder a duzentos e-mails de suporte toda noite, entre outras coisas. Fico espantado de ver como se pode gastar pouco com uma startup. timo ter um contador. Muitas pessoas no sabem nada sobre sites de terceirizao de servios, que so maravilhosos. Uma das coisas que fiz de diferente com a Bloglines foi usar, para muitas atividades, o eLance, um site de contratao de servios. Se precisasse fazer uma apresentao com grficos, fazia uma proposta no eLance. Acabei trabalhando com uma mulher na Austrlia, pagando cinqenta dlares por seis horas de trabalho. Esses sites so timos e ajudam muito a abrir empresas pequenas, porque no preciso, necessariamente, contratar um designer grfico. Jessica: Quais foram os momentos mais difceis no ONElist? Fletcher: Foram muitos. Principalmente no primeiro ano, enquanto ainda estava em regime de expediente integral na Sun e trabalhava no site em paralelo. Jessica: Voc ainda trabalhava? Fletcher: No falei disso? Minha vida era bem conservadora do ponto de vista econmico. Eu tinha as prestaes da minha casa e no queria ficar sem salrio. Iniciei o ONElist ainda como empregado em tempo integral na Sun e permaneci nessa situao por um ano. Jessica: Voc no teve receio de que eles reclamassem a propriedade intelectual? Fletcher: Tive, e falei com um advogado a respeito. Como o ONElist no era concorrente de nada produzido na Sun e eu no trabalhava no site no horrio do expediente, no havia problemas. Mas era uma possibilidade. No entanto, ao menos quanto a isso, no queria correr riscos, porque havia as prestaes da casa e eu tinha poucas economias. O primeiro ano foi incrivelmente estressante. Lembro de um vero em que tirei um fim de semana de folga. Quando voltei, havia quinhentos e-mails de suporte para responder no domingo noite. Eu fiquei arrasado... Precisava trabalhar na manh seguinte, mas como no responder a todas as mensagens? Era uma loucura.

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Lembro do meu aniversrio naquele ano. Fui acordado por telefonema avisando que o site estava fora do ar. Constatei que toda a base de dados na Virgnia no funcionava. ramos o maior cliente da Digital Nation e eles no tinham muita experincia com as mquinas que usvamos. Ficamos imaginando o que havia de errado. Liguei para o trabalho e disse que estava doente. Foi estressante. Tivemos problemas de escala durante vrios meses. Precisamos recusar novos usurios por trs meses porque no conseguamos lidar com o fluxo de pessoas que entravam. Isso no deve acontecer, uma loucura. Jessica: Voc recomendaria a algum iniciar uma startup ainda estando empregado? Fletcher: Deu certo para mim. s vezes a nica maneira de conseguir fazer as coisas. Certamente uma forma de diminuir o risco porque, se nada der certo, voc ainda tem o seu emprego. Naturalmente, preciso prestar ateno aos problemas da empresa em que trabalha voc no pode se dedicar sua startup no horrio do expediente. Dependendo do seu contrato, eles tambm podem se tornar proprietrios do que voc fizer paralelamente, importante se informar a respeito. Jessica: Voc era o nico que fazia isso? Fletcher: No final do primeiro ano, ramos cinco, todos trabalhando apenas durante a noite e nos fins de semana. Jessica: Quando voc resolveu se demitir e se dedicar ONElist? Fletcher: Quando recebemos financiamento. Assinamos um acordo para receber 4 milhes de dlares no primeiro aporte de capital. Era a hora de sair. Jessica: Houve momentos em que voc quis desistir? Fletcher: No com o Bloglines, mas certamente no primeiro ano do ONElist. Especialmente com todos aqueles e-mails, todas as noites, que me deixavam muito cansado e estressado. Minha famlia foi tima e me encorajou muito. Eu jamais me perdoaria se tivesse desistido. Sempre existem perodos obscuros nas startups. Eu estava em uma startup em San Diego e ficamos trs meses sem salrio. Mas para muita gente, nada mais divertido.

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Jessica: Voc nunca ficou desanimado, achando que no ia dar em nada, que era melhor desistir? Fletcher. Fiquei. Algum me perguntou qual era a minha maior fora e qual a minha maior fraqueza. Acho que a resposta para as duas perguntas a mesma: eu me entedio facilmente. Consigo me concentrar em uma coisa, mas logo me aborreo. No sou bom em me dividir entre vida e trabalho, por isso em alguns momentos exagerei e cheguei beira da exausto. Era como eu estava depois do eGroups e do Bloglines. Agora estou de frias. Vou esquiar e depois comear algo novo.

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David Heinemeier Hansson

scio da signals

David Heinemeier Hansson ajudou a transformar a 37signals, ento uma empresa de consultoria, em uma desenvolvedora de produtos no incio de 2004. Ele desenvolveu o primeiro produto da empresa, o Basecamp, ferramenta de gerenciamento on-line de projetos. Tambm desenvolveu outros produtos para a mesma linha: Backpack, Ta-da List e Campfire. Em julho de 2004, lanou a camada de software que constitua a base desses aplicativos como um framework de desenvolvimento para a web de cdigo aberto. Ruby on Rails tornou-se uma das ferramentas mais populares entre os desenvolvedores de sistemas para a web e deu a Heinemeier Hansson o prmio de Hacker do Ano na OReilly Open Source Convention (OSCON), em 2005. Em julho de 2006 (depois desta entrevista), o presidente da 37signals, Jason Fried, anunciou no blog da empresa que Jeff Bezos tinha feito um investimento privado de participao acionria minoritria.

Jessica: A 37signals no comeou como uma startup, correto? Heinemeier Hansson: A empresa foi fundada por Jason Fried como um escritrio de web design, em 1999. Deixou de ser uma empresa de consultoria para transformar-se em desenvolvedora com a criao da ferramenta Basecamp. Fao parte da equipe de gerncia 2.0 da 37signals. Jessica: O lanamento do Basecamp foi uma virada para a empresa? Heinemeier Hansson: No foi uma transio da noite para o dia. Enquanto desenvolvamos o Basecamp, a 37signals tinha trabalhos de muitos clientes,

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no podamos dedicar mais de um tero do nosso tempo ao produto. No era um projeto para um cliente, mas uma ferramenta criada internamente para nos ajudar a gerenciar o trabalho feito para os clientes. Jessica: Como foi o lanamento do Basecamp? Heinemeier Hansson: Eu prestava servios para a 37signals quando estava terminando a faculdade. Eles faziam o design e eu, a programao. Depois de alguns anos, ficou claro que precisavam de uma ferramenta para gerenciar o processo dos projetos dos clientes. Uma pessoa no sabia o que a outra estava fazendo. O processo era muito desorganizado e estava comeando a causar uma imagem de falta de profissionalismo. Percebemos que os blogs tinham sido eficientes em distribuir informaes entre as pessoas. Eu mesmo tinha um blog, o Loud Thinking, e a 37signals possua o Signal vs. Noise. Imaginamos aplicar a idia de blogs ao gerenciamento de projetos. Foi assim que comeamos: o blog de projetos foi a primeira parte do Basecamp a ser programada. Em um ms comeamos a us-lo para gerenciar o prprio Basecamp. Ou seja: desde o incio usamos o Basecamp para construir o prprio Basecamp. Mostramos aos colegas da indstria e vimos que eles tinham o mesmo problema. No havia muitos programas disponveis para gerenciamento de projetos em empresas pequenas. O Microsoft Project e outras abordagens pesadas eram voltados para o gerenciamento de projetos complicados, coisas que podiam funcionar bem para um projeto de duzentas pessoas em construo civil, mas no para trs pessoas tentando fazer um aplicativo para web. Pensamos que aquilo ia resolver nossas necessidades de consultoria. medida que recebemos mais retorno dos usurios, percebemos que era hora de pensar em lanar o produto pela 37signals. Pessoas que respeitvamos tambm estavam querendo o produto e achamos que era egosmo no divulg-lo. Jessica: Quais eram os recursos de que as pessoas mais gostavam? Heinemeier Hansson: O engraado que muitas pessoas estavam impressionadas com o que o Basecamp no fazia. Acostumaram-se com aqueles pro-

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dutos complexos que tentavam resolver tudo, quando precisavam de algo bem mais simples. Havia apenas duas opes extremas nessa poca: usar o Microsoft Project ou gerenciar usando e-mails, e h uma enorme distncia entre as duas coisas. Usar e-mails confuso e no funciona. Por outro lado, se voc for usar uma ferramenta complexa, como o Project, precisa adaptar o seu processo forma de organizao do aplicativo. Basicamente, o Basecamp tentava estar um degrau acima do e-mail. Com objetivo to humilde em mente, era necessrio fazer escolhas que simplificassem tudo o mximo possvel. Tentamos fazer software leves desde o incio. um dos nossos mantras. uma vitria cada vez que conseguimos usar um modelo mais simples, pois precisamos programar menos. Eu era o nico programador e estava dedicando dez horas por semana ao projeto durante o perodo de desenvolvimento. A 37signals me pagava para fazer isso usando o dinheiro das consultorias, pois no tnhamos verba dedicada ao projeto. Assim, era apenas 1/4 de um programador se dedicando ao desenvolvimento, sem ter exatamente uma verba. Os designers davam 1/3 de seu tempo. Por meio desse processo, percebemos que as maiores dificuldades o que parece negativo foram, na verdade, o maior presente para o desenvolvimento do Basecamp. Com todas as restries impostas, nos concentramos no que era realmente necessrio. Fomos obrigados a fazer escolhas difceis o tempo todo para conseguir fazer um software leve. E continuamos a receber feedback dos clientes, que afirmavam que era simples de usar, que bastava ter aqueles recursos. No era preciso acrescentar mais nada. Quando voc cria o mnimo necessrio em um programa, no termina com mais recursos do que realmente vai utilizar, por isso no tnhamos medo da concorrncia das grandes empresas. Se a Microsoft decidisse concorrer com o Basecamp, convocaria vinte pessoas, que teriam seis meses para apresentar alguma coisa. Em grandes empresas, sempre se usam muitos recursos para os projetos. E ningum chega a um produto como o Basecamp a menos que haja muitas limitaes, como era o nosso caso. tentador querer criar um produto mais completo.

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No adotamos nossa abordagem porque ramos programadores e designers visionrios, mas porque tnhamos muitas limitaes. Se contssemos com as mesmas pessoas e as pusssemos em um ambiente com tempo e dinheiro de sobra, jamais conseguiramos fazer o Basecamp novamente. Jessica: Vocs se preocupavam com produtos concorrentes? Heinemeier Hansson: Algumas empresas tentaram realizar projetos similares, mas a maioria quis fazer o gerenciamento completo de projetos: contas, controle de tempo e outras coisas que jamais tentamos resolver. Escolhemos algumas coisas simples: um blog para os projetos, acompanhamento de metas, compartilhamento de lista de tarefas e de arquivos. No fomos alm disso. Tentamos apenas refinar esses poucos elementos simples. engraado dizer que a outra razo pela qual o Basecamp um sucesso por no ser muito focado. No incio queramos construir uma ferramenta para empresas como a nossa, de servios de criao. Mas nunca inclumos ferramentas especficas para esse tipo de servio. As pessoas, ento, comearam a usar o Basecamp para diversos tipos de projetos, como gerenciamento de casamentos, reforma da casa, organizao dos estudos... Atraamos todos aqueles que precisavam de ajuda no gerenciamento de projetos porque no estvamos tentando ser mais especficos. Por isso, acho que, se tivssemos mais tempo e dinheiro para acrescentar recursos especficos para empresas de servios de criao, teramos fechado o nosso mercado para todas as outras pessoas que usavam o Basecamp em projetos que sequer tnhamos imaginado. Jessica: Como fizeram para promover o produto? Heinemeier Hansson: No gastamos nem um dlar em publicidade na poca do lanamento. Embora o Basecamp seja um servio mensal, no preciso pagar nada quando a pessoa se inscreve. Se voc precisa gerenciar um nico projeto, o produto gratuito para sempre. Assim, muitas pessoas se inscreveram para us-lo como teste em um projeto. Quando percebiam que gostariam de continuar usando-o em outros projetos, podiam passar para o nvel seguin-

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te. Podiam comprar a primeira verso paga, que inclui trs projetos e permite armazenamento de arquivos no servidor por nove dlares mensais. Era possvel ter uma curva ascendente da verso grtis a uma paga, porm barata. A verso mais cara custava apenas US$ 99 mensais. Como a cobrana era mensal, os clientes tinham a vantagem do baixo risco. Poderiam se inscrever por dois meses e, se no quisessem mais, cancelar a assinatura com facilidade. E esta foi uma das melhores ferramentas de marketing. Alm disso, o blog Signal vs. Noise era muito popular na comunidade de desenvolvedores. O primeiro grande mercado para o Basecamp foram as empresas de servios de criao. Como j estavam lendo a respeito do que a 37signals produzia, fizemos o caminho inverso: primeiro formamos o pblico e depois imaginamos um produto. Falvamos sobre o Basecamp no blog mesmo antes do lanamento, deixando verses preliminares, e, a partir da, foi viral. Ajudou porque a 37signals tinha um grande pblico, fcil de atingir. A maior parte dos nossos novos clientes ouviu falar do produto por intermdio de outros ou leu alguma coisa no blog. Muitos se inscrevem para ter a verso grtis, e essa a melhor oportunidade de venda que voc pode planejar. Para comear, no nos custava nada e era uma boa forma de promover o produto. Embora muitas pessoas iro ter apenas um projeto a vida inteira, formamos um grupo grande que simpatiza com o que estamos vendendo simplesmente porque oferecemos algo sem cobrar, que eles de fato usam. E no vamos tirar isso deles em trinta dias, como algumas verses de demonstrao de programas. Nossa postura conquista a boa vontade no incio da relao com os clientes. uma excelente forma de venda. Jessica: Quais foram os seus maiores erros? Heinemeier Hansson: Cometemos diversos erros. Tivemos de atrasar o lanamento por quase um ms. Inicialmente, pensvamos em cobrar das pessoas anualmente os valores eram US$ 99, US$ 299 e US$ 499 pelos diferentes planos. Fizemos todo o sistema de cobrana assim, o que consumiu um tempo razovel de desenvolvimento. S descobrimos que o banco no nos deixaria cobrar dessa forma trs dias antes do lanamento. O banco no nos deixaria ven-

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der um servio anual porque seriam responsveis caso quebrssemos poucos meses depois. ramos clientes recentes, no tnhamos um histrico com eles. Ento fomos obrigados a mudar tudo para tornar as cobranas mensais, mas acabou sendo timo. Atrasamos o lanamento em um ms, e passamos a cobrar mensalmente, mas tambm passamos a cobrar duas vezes mais. O plano anual de US$ 99 passou a ser um plano mensal de US$ 19, ou seja, US$ 224 por ano. Portanto pudemos aumentar os preos e, ao mesmo tempo, criamos uma proposta menos arriscada para pequenas empresas, que no precisariam pagar por um ano inteiro. Um dos nossos erros tcnicos do incio foi achar que o Basecamp era para empresas de servios de criao. Ou seja, era programado para haver sempre uma empresa e um cliente, uma relao bilateral. Este pressuposto ia bem fundo: no banco de dados havia apenas um identificador para o cliente e um identificador para a empresa. Entre nossos usurios, contudo, havia situaes em que as pessoas queriam duas empresas. O Basecamp simplesmente no fazia isso. Essa situao estava to arraigada no sistema que levamos um ano e meio para resolver o problema, o que no foi nada bom. Outro erro interessante foi que no consideramos os fusos horrios. O Basecamp rodava considerando o horrio padro americano (Central Standard Time), mesmo se eu estivesse em Copenhague, que tem uma diferena de menos sete horas em relao a Chicago. As pessoas na Austrlia teriam metas com um dia de atraso. No nos incomodamos porque normalmente no tnhamos prazos to fixos. Havia coisas que queramos fazer, mas no importava se ficassem prontas duas horas mais cedo ou mais tarde. Claro que nem todas as empresas trabalham assim. Isso tambm foi disfarado pelo fato de que o Basecamp quase no usava horas o nico lugar onde exibamos a hora era nos comentrios. Nos posts s havia a data e a verso, ento no dava para descobrir, a no ser que estivesse usando o fuso horrio padro americano, que o horrio estaria sempre errado. Mas era srio sempre que isso causava uma mudana de datas. Na Dinamarca, por exemplo, s sete da manh o sistema continuaria registrando que era o dia

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anterior. Era um complicador para as empresas que usavam horas especficas, principalmente para quem estivesse na Austrlia, pois em metade do tempo haveria uma diferena de um dia. Tivemos de resolver isso tambm. Jessica: Voc era o nico programador? Heinemeier Hansson: Era, at fevereiro de 2005, quando o segundo foi contratado. Por mais de um ano fui o nico programador e administrador de sistemas no Basecamp. Jessica: Alm de suas responsabilidades, voc tambm estava iniciando o projeto Rails. Como conciliava as duas coisas? Heinemeier Hansson: Quando se tem um projeto como o Basecamp e apenas dez horas por semana, voc no pode gastar seu tempo com atividades no produtivas. preciso ficar alerta em relao a ferramentas que no estejam de fato ajudando a sua produtividade e procurar as que possam ajudar. Foi como descobri o Ruby. Foi uma tima experincia para mim e um bom impulso na produtividade. Eu vinha da linguagem PHP. Tambm tinha estudado Java e outros ambientes e no achava nada que me permitisse, como nico programador, fazer aquilo tudo. Ento constru o Rails com base no Ruby para me permitir desenvolver o Basecamp e conduzir o projeto como eu queria. No tnhamos a inteno de contratar mais programadores. Queramos manter nossas restries e precisvamos construir ferramentas que nos permitissem trabalhar assim. Acho que essa tambm uma boa explicao para o sucesso do Rails: ele nasceu em um ambiente muito focado em produzir com muitas restries. Criei o Rails enquanto programava o Basecamp ou melhor, estava construindo o Basecamp e, a cada etapa, extraa uma parte do Rails. Fazia o que fosse necessrio para o Basecamp e, enquanto isso, descobria muitas coisas genricas que eu podia usar na caixa de ferramentas do Rails. Com o passar do tempo, a caixa de ferramentas ficou cada vez maior e, em algum ponto do processo, percebi que a caixa de ferramentas genrica que eu tinha era, na verdade, muito til, e talvez outras pessoas pudessem us-la para

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fazer o que estvamos fazendo na 37signals: usar menos recursos para desenvolver software. Quando lanamos o Basecamp, eram quatro mil linhas de cdigo no era muito. Uma pessoa agora envolvida com o Rails me disse que tinha um nico arquivo de configurao em XML com cinco mil linhas! O lanamento do Basecamp foi em fevereiro de 2005, quando eu j sabia que queria lanar o Rails. Teve incio, ento, uma poca agitada, pois comeamos a acrescentar novos recursos. Sempre fazamos uma ampla atualizao trinta dias depois do lanamento de um novo produto, pois isso realmente refora a simpatia das pessoas em relao ao projeto. Se elas recebem uma atualizao grande em duas semanas, ficam realmente satisfeitas. Para ns, um dos segredos para divulgar o produto ter a certeza de que o lanamento no o fim. No dissemos que estava tudo pronto e samos de frias. a partir do lanamento que voc continua para mostrar que o produto est funcionando. Tudo isso ocorreu em fevereiro, quando tnhamos uma estrutura pronta para o Rails, mas ainda no queramos lan-lo, pois faltava a documentao. Vinha usando sofware de cdigo aberto havia muito tempo e ficava chateado porque a documentao de muitos era pssima. No queria que isso acontecesse com o Rails, por isso atrasei o lanamento em cerca de dois meses. Ele saiu trs a quatro meses aps o Basecamp. Jessica: Houve um momento em que vocs acharam que no seriam capazes de fazer tudo isso? Heinemeier Hansson: Algumas vezes. Nessas horas, entretanto, encarvamos aquilo como um pressgio de que estvamos complicando demais e pensvamos em uma forma de fazer com que um recurso exigisse menos engenharia e menos programao. Sempre pensvamos desse modo. Quando queramos realizar algo novo, nos reunamos para trocar idias e tentvamos achar uma sada que exigisse menos trabalho. Sempre tive isso em mente durante o desenvolvimento do Rails. Quando se tenta fazer 100% do que algum quer, necessria uma combinao perfeita.

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muito difcil que haja uma completa harmonia entre o que voc pensa que as pessoas precisam e o que de fato elas precisam. Se tentar fazer 80% do que precisam, h uma boa chance de chegar bem perto. A idia por trs do Rails, portanto, tentar chegar a 80% do necessrio, no se importando com os outros 20%, que so muito especficos para uma dada situao. Quando o Rails foi lanado, tinha apenas mil linhas de cdigo. Embora tenhamos feito todas essas coisas, no h uma fora sobre-humana envolvida. No estamos produzindo mais linhas de cdigo que os outros. Apenas fazemos com que cada linha importe mais. Jessica: Ento, muito das inovaes que voc introduziu foram dirigidas mais pelas suas prprias necessidades do que pelos pedidos dos clientes? Heinemeier Hansson: Muito mais. bom tentar atender s necessidades do mercado, porque isso permite que voc saiba o que est acontecendo, mas no se pode deixar os clientes gerenciarem o desenvolvimento do produto. Voc deve ser capaz de inovar a favor deles, mas, muitas vezes, eles no sabem o que querem. O mesmo vale para os programadores. Se voc sair perguntando o que desejam em um framework de desenvolvimento, no ter um bom produto. preciso recolher dados de diversas fontes e, depois, ter a sua viso do resultado e de como chegar at ele. Precisa gerenciar o desenvolvimento do framework e o desenvolvimento do produto com uma viso forte, sem medo de desagradar algum. No temos medo de dizer a um cliente que talvez o Basecamp no seja adequado, que ele deve procurar outra opo. Jessica: Quando conseguiram bastante publicidade, foram procurados por investidores? Heinemeier Hansson: Recebemos muitas ligaes de investidores. Mas uma das coisas que notamos em relao a investimento que vrias empresas esto recebendo dinheiro de que no precisam. A idia que tnhamos era fazer um timo produto com o mnimo de dinheiro, pois assim seria possvel nos concentrar. Decidimos ento que no queramos investimento. No queramos sequer aumentar a equipe.

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Tentamos projetar nossos produtos de modo a trabalhar com mais usurios sem ter de crescer proporcionalmente como empresa. Assim, por meio do Signal vs. Noise, tentamos nos contrapor a empresas que acreditam precisar contratar um monte de gente o mais rpido possvel e conseguir investimentos para realizar o que desejam. Caso seu produto custe um milho de dlares para o desenvolvimento, tente reconfigurar as coisas em sua cabea, de forma que possa fazer tudo com 100 mil dlares e possa lanar algo antes. Em vez de ter um ciclo de produto de um ano, o que voc poderia fazer em um ms? Isso no serve para todas as empresas, mas, na era da internet, serve para a maioria. Jessica: Voc cogita uma aquisio no futuro? Heinemeier Hansson: No uma de nossas maiores preocupaes, porm no ignoramos o mundo em que vivemos. No h pressa, porque somos uma empresa rentvel. Mas, se algum nos oferecer cem milhes de dlares amanh, eu seria tolo se dissesse no. Jessica: O que foi mais surpreendente? Heinemeier Hansson: Acho que fiquei surpreso com a capacidade de nos mantermos fiis aos nossos valores iniciais. Desde que lanamos o Basecamp, contratamos apenas mais um funcionrio, embora o produto tenha crescido loucamente. Realmente estou surpreso com nossa capacidade de crescer sem precisar escrever montes de software e, mesmo assim, ter uma influncia no mercado.

captulo 16

Paul Buchheit
criador do gmail

Paul Buchheit foi o 23o funcionrio do Google. Foi o criador e desenvolvedor-chefe do Gmail, o sistema de webmail do Google, que antecipou a maioria dos aspectos do que hoje chamamos de Web 2.0. Como parte de seu trabalho no Gmail, Buchheit desenvolveu o primeiro prottipo do AdSense, o programa do Google para rodar anncios em outros websites. Ele tambm sugeriu o famoso lema da empresa, Dont be evil (No seja malvado), na reunio sobre valores da empresa em 2000. Embora no tenha sido um dos fundadores do Google, a contribuio de Buchheit para a empresa provavelmente foi maior do que a de muitos fundadores de startups. O Gmail foi uma startup dentro do Google um projeto marginal, digno de um drama romanesco, iniciado por um pequeno grupo e levado a cabo contra muita resistncia.

Jessica: O Gmail comeou como projeto paralelo ou era patrocinado pelo Google? Buchheit: Um pouco de cada. Comecei a trabalhar em software para e-mail h muito tempo, talvez em 1996, mas era apenas um pequeno projeto. engraado, mas acho que j usava o nome Gmail, na poca, por outra razo. Era apenas um projeto aleatrio, no necessariamente o predecessor do Gmail, s algo em que eu j vinha pensando por no estar satisfeito com os sistemas de e-mails. Isso foi antes da existncia do Hotmail, quando eu estava na faculdade. Qualquer um que quisesse verificar seu e-mail tinha que voltar ao dormit-

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rio. Achava aquilo uma idiotice, pois queria poder checar as mensagens de qualquer lugar, queria fazer um sistema de e-mail baseado na web. Cheguei a escrever cdigo, mas no sabia bem o que estava fazendo, ento no ia a lugar nenhum. Pulando essa parte e indo adiante, estava no Google e tinha trabalhado no Google Groups. H uma relao entre os dois projetos, mas eles no so a mesma coisa. Depois que a primeira gerao do Google Groups estava quase finalizada, perguntaram se eu queria desenvolver um sistema de e-mail. As metas do projeto no eram muito especficas, mas fiquei entusiasmado. Jessica: Ento no pediram um produto especfico para e-mail? Buchheit: Foram muito genricos, dizendo apenas que podia ser interessante, mas no me deram uma lista de recursos necessrios ou prioridades. Ningum sabia dizer exatamente como seria. Naquela poca, o Google ainda era essencialmente um servio de buscas. A prpria idia de fazer alguma coisa como e-mail era estranha e as pessoas estavam inseguras. Hoje seria diferente, mas, na ocasio, era controverso. Trabalhei sozinho por um tempo. Comecei usando parte do cdigo do Google Groups simplesmente porque eu o conhecia bem. Criei a primeira verso do Gmail em um dia, usando apenas os cdigos do Groups, mas ele pesquisava apenas o meu e-mail. Eu dei acesso a alguns Googlers, que o consideraram til e as coisas seguiram a partir da. Jessica: Quando voc fez a primeira verso, a idia era construir um programa melhor de e-mail ou algo que lhe permitisse fazer buscas em seus e-mails? Buchheit: As duas coisas. Claro que a busca muito importante. Era vital para o que fazamos na poca e realmente til para lidar com e-mails. Queria fazer mais que isso, mas a busca parecia ser o primeiro passo. Todo mundo tinha montes de e-mail, eles fazem parte da cultura da empresa. Eu recebia cerca de quinhentos por dia. Havia, ento, grande necessidade de ter uma busca. Era a coisa mais bvia para eu fazer e tambm uma das mais fceis. Como disse, a primeira verso pesquisava apenas o meu prprio e-mail, mas at isso j era til para os outros, pois muitos recebiam as mesmas mensagens. Foi quando algum disse que seria realmente til se a busca pudesse ser aplicada a cada conta de e-mail.

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Jessica: Voc podia buscar por palavra-chave, remetentes, etc.? Buchheit: , era texto livre, como no Google, mas para e-mail. Jessica: Era a sua tarefa especfica ou fazia parte dos 20% do tempo que voc dedicava a seus prprios projetos? 1 Buchheit: Nada era uma ocupao em tempo integral, mas esta era quase. Eu ainda tinha outros projetos nos quais devia trabalhar e, inevitavelmente, acabava em projetos paralelos porque algo me chamava a ateno e eu me dedicava a isto durante algum tempo. Talvez tambm tivesse relao com a cota de 20% dedicada a meus projetos, porque criei outras coisas ao mesmo tempo. O AdSense, sistema de anncios de contedo direcionado, se bem me lembro, foi algo que criei numa sexta-feira. Era uma idia sobre a qual falvamos havia algum tempo, mas no acreditvamos que fosse funcionar. Uma noite implementei esse sistema como um projeto paralelo, que no tinha a obrigao de fazer. E funcionou. Jessica: o AdSense do Google de hoje? Buchheit: o mesmo conceito. Eu tinha escrito um prottipo simples, mas chamou a ateno das pessoas porque provei que era possvel de ser feito e que no era difcil: afinal, tinha feito tudo sozinho em menos de um dia. Mais tarde, outras pessoas se encarregaram da parte difcil: transformar aquilo num produto real. Jessica: Voc fez duas coisas completamente inovadoras no Google. Buchheit: Provavelmente. Fiz diversas coisas aleatrias e a maioria no deu em nada. Gosto de experimentar idias, mas muitas no vo a lugar algum. Jessica: Ento voc trabalhou no Gmail por um s dia, viu que tinha chegado a alguma coisa... e depois? Buchheit: Primeiro trabalhei nele sozinho. Depois veio Sanjeev Singh. Mas no fcil trocar de projetos na empresa, no naquele tempo, especialmente. No se passava de um projeto para outro em um dia. Por isso ele ainda

O Google encoraja os funcionrios a dedicarem cerca de 20% de seu tempo na empresa a projetos pessoais. (N. da T.)

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tinha de dedicar boa parte de seu tempo a fazer busca corporativa, o projeto em que ele trabalhava na poca. Demorou at Sanjeev poder dedicar a maior parte de seu tempo ao Gmail. Portanto, no incio avanamos lentamente. Mais tarde entrou Jing Lim. O progresso ainda era lento, as pessoas ainda no estavam muito convencidas de que seria importante fazer algo to diferente quanto um sistema de e-mail. Jessica: Quais foram os maiores desafios? Buchheit: Houve muitos. Primeiro, por ser um projeto enorme. Para comear, demos a cada pessoa 1 gigabyte de espao de armazenamento. Na poca, o padro eram 2 ou 4 megabytes. Muitos usurios no acreditavam que fosse verdade. Pensavam que era uma piada, principalmente porque lanamos o produto no dia 1o de abril. Alm disso, acreditavam que era impossvel. A questo a que, se voc fizer as contas, constatar que h uma quantidade enorme de dados. So milhes de usurios, todos posseum muitos dados e, para tornar o sistema realmente confivel, preciso ter diversas cpias dos dados, backups, coisas assim. Isso exige muita pesquisa. H muitas mquinas e diversos sistemas para fazer com que tudo funcione sem que seja necessrio um monte de gente para manter o sistema e permitir que continue operando. Tambm estvamos fazendo outras coisas que eram novas no Google. Imagino que esta seja uma grande diferena entre uma startup comum e outra que est dentro do Google. Hoje diferente, porque temos um monte de produtos que vo alm disso, mas, na poca, a viso era a de que a empresa s fazia busca na web. Muitas pessoas dentro da empresa no estavam seguras a respeito da idia de criar um produto que iria receber tantos e-mails. Tnhamos de guardar os e-mails e isso, no que diz respeito aos sistemas, bem diferente de buscas na web. Na busca, voc navegar e indexar dados e o tempo decorrido entre as operaes diferente. Voc indexa uma pgina e ela pode ser pesquisada pouco tempo depois. No e-mail, contudo, tudo tem de ser instantneo e, naturalmente, no se pode perder dados. Acaba fazendo uma diferena enorme na forma de criar. Muitas das estratgias utilizadas para uma busca na web podem ser problemticas se aplicadas a um sistema de e-mail, simplesmente porque

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preciso fazer tudo muito imediatamente. No se pode dizer que uma mensagem s vai aparecer meia hora depois de recebida. Soa curioso agora, mas era assim que funcionava uma das minhas primeiras verses o e-mail chegava e havia um script que o incorporava ao ndice, mas demorava algum tempo e isso era pssimo. Todos esses detalhes foram criando desafios, e apenas para fazer o programa funcionar direito. Usar JavaScript tambm era algo inovador e complicado. Quando comeamos a criar a interface usando JavaScript, a maioria das pessoas via essa forma de programar como uma ferramenta para anncios pop-up e outras coisas banais. Estvamos, claro, muito antes do Ajax. Muitos tinham srias dvidas, pensavam que o JavaScript jamais iria funcionar de forma confivel. Eles tinham boas razes para questionar a idia j que, se voc cometer determinados erros, trava o navegador. Para fazer tudo isso funcionar direito, eu precisava aprender e imaginar as tcnicas corretas e determinar onde traar os limites em relao aos recursos disponveis no sistema. Jessica: Qual era seu recurso favorito? Buchheit: difcil dizer. Uma das coisas que acrescentamos logo no incio e que agora parece bastante bvia foi o recurso de autocompletar os endereos assim que voc comeasse a digit-los ao enviar e-mails. Hoje parece um recurso bvio, mas creio que fomos os primeiros a implement-lo em webmail. J havia coisas similares em programas rodando localmente, fora da web. Jessica: Desde o incio voc j tinha pensado em arquivar tudo e nunca apagar os e-mails, mesmo sabendo da necessidade de uma enorme capacidade de armazenamento que isso iria gerar? Buchheit: Sempre possvel apagar os e-mails, mas h informaes valiosas neles. A pergunta, ento, passou a ser: por que as pessoas deveriam apagar emails? Encontramos trs ou quatro razes para isso. Primeiro, h a questo do espao disponvel, pois naquela poca os usurios tinham apenas 2 megabytes. A concluso que, aumentando o espao disponvel, resolveramos essa parte. A segunda razo para as pessoas apagarem e-mails que, do contrrio, eles se empilham rapidamente e ningum acha mais nada. Mas, como tnhamos

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um mecanismo de busca, amos us-lo para resolver isso. Posso ter milhes de mensagens na minha caixa postal na verdade, no sei quantas tenho agora, porque no importa mais: as mensagens no se perdem. Ficam ali guardadas, e, se eu quiser achar uma mensagem de quatro anos atrs, posso encontr-la. A terceira razo que a mensagem pode conter algo que seja delicado ou inconveniente para a pessoa e ela deseja apag-la, o que uma situao mais rara. Conclumos que seria necessrio manter a possibilidade de apagar coisas, mesmo que no fosse o caso mais comum, porque a maioria das razes so apenas conseqncias de uma limitao. Jessica: Quais eram os outros recursos novos, os que ningum conhecia ainda? Buchheit: A idia de poder ver as mensagens como conversas era nova. No Gmail, quando voc clica em uma mensagem, v todas as outras relacionadas quela troca de e-mails como se fossem cartes, em vez de ficar com muitos e-mails separados. Jessica: Foi idia sua? Buchheit: Foi conseqncia de vrias coisas. Primeiro, no Google Groups j tnhamos criado algo similar. Segundo, mais uma vez havia a questo de termos muitos e-mails internos. Tipicamente, um mesmo e-mail era respondido por quatro pessoas diferentes, algumas delas dizendo a mesma coisa s que alguns vinham cinco horas depois. Dava trabalho organizar a caixa postal para tentar juntar as conversas. Punham tudo na mesma pasta ou esqueciam e colocavam na pasta errada, ento a conversa se dividia em partes diferentes e as pessoas nunca conseguiam achar a resposta quela mensagem. Havia uma srie de pequenos programas e alguns truques que as pessoas usavam para juntar as conversas. Ento, por que no juntar tudo desde o incio? Resolvemos tambm ocultar o texto citado, pois assim possvel ler mais rpido, sem passar de novo por todo o contedo que est repetido. Tambm queramos muito integrar um sistema para chats e mensagens instantneas. No houve tempo para que o chat fosse includo no lanamento original, mas estava nos primeiros prottipos porque queramos muito integrar as duas atividades, j que so muito prximas. Uma das coisas que fizemos foi pensar no

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e-mail com uma perspectiva de chat, como se fssemos acrescentar e-mail ao chat e no o contrrio. Naturalmente, o chat est muito mais voltado para as conversas ningum pensa sobre mensagens individuais num chat. As conversas tambm saram desse pensamento chegamos a formatar o e-mail para que se parecesse mais com um aplicativo de chat. Jessica: Parece que voc realmente se colocou no lugar do usurio ao desenhar o Gmail. Buchheit: Sim, foi como eu o desenvolvi. Toda vez que nos irritvamos com algum problema ou quando um usurio reclamava de alguma coisa, analisvamos a situao em busca de solues. Jessica: Quantos vocs eram quando o Gmail foi lanado? Apenas trs? Buchheit: No, o grupo havia crescido. O nmero exato depende de como voc conta, mas diria que ramos cerca de uma dzia. Jessica: Houve um momento em que voc achou que seriam necessrios mais programadores para continuar o trabalho? Buchheit: Eu sempre pedia mais pessoas. Ainda pedimos. H muitas coisas novas que queremos fazer. O produto bom, mas todos os dias encontramos coisas que desejamos mudar. Contudo, quando se pensa no funcionamento de um grande servio, muito trabalhoso lidar com o crescimento e as melhorias. Muitas delas so invisveis. Por exemplo, acho que acrescentamos 43 novos idiomas. Os falantes nativos de ingls nem percebem, mas para o mundo inteiro importante. Surge muito trabalho medida que o produto cresce e precisa atender a milhes de usurios. Jessica: Quando lanaram o produto, j tinham usurios? Buchheit: Desde o primeiro dia, tnhamos os usurios internos, literalmente. Uma coisa legal a respeito do Google que podemos lanar coisas internamente e contar com muita gente para testar o produto. O pessoal da empresa j vinha usando o Gmail havia muito tempo. O nome-cdigo era Caribou. Eu, inicialmente, continuava usando o antigo nome de Gmail, mas no era muito sutil e mudamos para Caribou.

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Jessica: Foi voc que escolheu Caribou? Buchheit: Foi. H uma tirinha do Dilbert que fala de um Projeto Caribou. Achei o nome engraado e resolvi usar. Jessica: Quais foram os piores momentos nessa fase de desenvolvimento do produto? Buchheit: Havia uma certa controvrsia, principalmente no incio, porque as pessoas no tinham certeza se realmente deveramos fazer aquilo. A atitude geral era instvel, muitas vezes se virava contra ns. Com o tempo, a situao melhorou. Tivemos alguns problemas internos nos sistemas. Numa das primeiras verses, ele no era to redundante quanto na verso finalmente lanada. Certo dia, o disco rgido de uma das mquinas contendo os e-mails de todo mundo quebrou. Quando cheguei na empresa, ia passando e as pessoas me perguntavam quando que o Caribou voltaria a funcionar. Eu entrei na sala dos servidores com chaves de fenda na mo e as pessoas que me viram ficaram assustadas. Consegui abrir o disco rgido e transplantar os componentes eletrnicos de outro disco. Felizmente nada se perdeu. Durante todo o proceso, jamais perdemos dados, o que quase inacreditvel, considerando-se o que aconteceu. Muitas das mquinas sobre as quais o Google se ergueu eram PCs comuns, nem sempre os mais confiveis. Jessica: Como foi o lanamento? Ocorreu algo realmente desastroso? Buchheit: Nada mais empolgante do que finalmente mostrar o produto para o mundo e ver que as pessoas gostam dele. Tudo correu de maneira surpreendentemente calma. Sempre h alguns problemas, mas nada ruim o bastante para ficar na memria. No lanamento, eu estava sem dormir havia quase 72 horas. Fiquei acordado trs dias porque tive de juntar alucinadamente as ltimas partes para poder lanar o produto estava reunindo componentes para permitir o acesso pblico, como o sistema de login, por exemplo. Tambm ficava testando tudo. Jessica: Por que, no incio, s era possvel se inscrever por meio de um convite? Buchheit: Por diferentes fatores. Mais uma vez, quero dizer que um projeto realmente enorme em termos da quantidade de informaes. A maior

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preocupao sempre foi a de no perder nenhum dado, porque ningum quer perder seus e-mails. Se alguma coisa d errado com uma busca, voc pode voltar e refazer a pesquisa. Mas se perder um e-mail, no tem jeito. Eu me preocupava muito em manter os sistemas operando e, para que fosse possvel, era preciso controlar a taxa de adeses, de forma que no excedesse certos limites. Queramos que os usurios tivessem um bom servio. Isso tambm controla certos abusos, dificultando muito, por exemplo, um usurio criando dez milhes de contas para enviar spam. Jessica: Com quem voc aprendeu no Google? Voc teve mentores? Buchheit: Antes de trabalhar no Google, eu no sabia nada sobre projeto e desenvolvimento de grandes sistemas. Eu observava o que j tinha sido feito na empresa e pensava se aquilo se aplicava ao meu caso, se poderia reutilizar um modelo bem-sucedido que j existisse. Um dos desafios era saber quando copiar partes de produtos do Google e quando eu estava s voltas com problemas novos e era necessrio criar algo novo. Demorei um pouco para descobrir como atingir um equilbrio. Seria um erro ignorar todas aquelas lies, mas, ao mesmo tempo, o problema podia ser completamente diferente. Por exemplo, em relao atualizao, precisvamos que fosse instantnea. No caso da busca, pode haver uma pequena latncia. Se um documento no for indexado imediatamente, no h problema. Pensando em termos de projeto de sistemas, isso faz uma grande diferena, embora parea ser uma coisa simples. Jessica: Parece que uma das grandes vantagens de desenvolver uma startup dentro de uma grande empresa ter acesso a todos os seus recursos. O que mais havia de importante? Buchheit: As pessoas so o maior recurso: voc est cercado de pessoas inteligentes a quem pode recorrer para discutir e encontrar solues. Larry e Sergey so realmente muito inteligentes. Outro dia, ouvi algum dizer algo como esses dois caras tiveram sorte e agora se acham muito inteligentes. Mas eles de fato so inteligentes e tm boas idias. A sorte um fator importante para tudo, mas no basta. preciso mais que isso para montar uma estrutura to bem-sucedida.

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Retomando sua questo: havia muitos recursos disponveis, tanto pessoas quanto de sistemas. Tnhamos mquinas no era preciso constru-las. Foi bom ter aquela infra-estrutura. O armazenamento foi, surpreendentemente, uma grande dificuldade, ainda no totalmente resolvida. H aplicativos para armazenamento em rede (Network Attached Storage NAS), mas so caros e tm outros problemas. Existe a questo tecnicamente desafiadora de trabalhar com PCs: como, a partir de uma grande rede de mquinas que no totalmente confivel, construir um grande sistema de armazenamento muito confivel? Estamos um pouco mais perto disso hoje, mas no algo que uma startup possa sair e comprar na loja, no sem pagar caro. Jessica: Voc recebeu o prmio Googles Founders? Buchheit: No. A maioria dos nossos projetos foi criada antes do prmio. Mas, de forma geral, tivemos sucesso no que fizemos. Jessica: Quais foram as maiores surpresas e desafios durante todo o processo de desenvolvimento? Buchheit: Acho que alguns dos problemas envolvendo os sistemas em si foram mais difceis do que imaginvamos. Principalmente a necessidade de atualizao rpida dos dados. H uma saturao, em vrios nveis, se voc precisa trabalhar com latncias muito baixas. Se uma mquina pra de funcionar, o que se deve fazer? preciso resolver qualquer problema muito rapidamente e isso um desafio. De certa forma fiquei surpreso com a boa recepo. Estvamos bastante nervosos em relao a alguns dos recursos do sistema. Tivemos a idia de fazer tudo em JavaScript, o que foi outro ponto difcil, no incio, porque muitos achavam que era uma soluo pouco confivel. Tambm estvamos ansiosos porque existem muitos programas de navegao por a e todos tm plugins, sendo que alguns deles podem causar problemas. Creio que, no final, as coisas funcionaram melhor do que espervamos e nossos usurios adoraram.

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Jessica: Voc disse antes que teve sucesso no que fez. A maioria dos que iniciam uma startup se arrisca pela recompensa financeira em potencial. Voc recebeu um bnus ou algo parecido? Buchheit: H muitos bnus significativos no Google. No sei quais so os valores mdios, mas so bem maiores do que em outras empresas. Estou aqui h tempo suficiente para saber que existe apenas um bnus que importa para mim. Por isso, para funcionrios mais novos, coisas como prmios so muito mais importantes, porque eles no vo conseguir comprar aes por um centavo ou coisa parecida. Um prmio Founders Award no to importante para mim, mas pode ser para novos empregados. Jessica: Voc foi o empregado nmero... Buchheit: 23. Jessica: Como entrou no Google? Buchheit: Trabalhava na Intel, mas estava procurando alguma coisa mais interessante. Mandei meu currculo para o Google. O engraado que, na primeira vez que o enviei por e-mail, a mensagem voltou porque o servidor estava fora do ar. Reenviei no dia seguinte e eles me chamaram. A partir da comecei a trabalhar para eles. Deu tudo certo, mas eu no olhava para essa empresa e pensava que ia ser incrivelmente bem-sucedida. Pensava apenas que ia ser mais divertido do que o trabalho anterior, pois as pessoas eram inteligentes e o trabalho, interessante. Jessica: Como teve a idia do famoso princpio Dont be evil? Buchheit: Acho que foi no incio de 2000. Houve uma reunio para decidir os valores da empresa. Chamaram vrias pessoas que j trabalhavam no Google. Eu tinha acabado de chegar da Intel e achava curiosa aquela conversa sobre os valores corporativos. Estava tentando bolar algo bem diferente do j banal busque sempre a excelncia. Tambm queria uma frase de efeito. Foi quando pensei em Dont be evil, que engraado e tambm funciona como um soco em outras empresas, especialmente as concorrentes, que, em nossa opinio, estavam explorando os usurios. Enganavam as pessoas vendendo resultados

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de buscas, o que considervamos questionvel porque o pblico no percebia que eram anncios. Jessica: As pessoas no sabiam? Buchheit: As empresas misturavam os anncios com os resultados de busca, ento as pessoas no percebiam. Como se fosse uma notcia falsa. Nos jornais, separam bem o que anncio do que no . Mas as ferramentas de busca da poca estavam vendendo propaganda misturada com o resultado real da busca. No Google sempre dissemos que jamais faramos isso e jamais fizemos. um diferencial. Consegui juntar todas essas inspiraes numa boa frase. O divertido que as pessoas se sentem incomodadas com tudo o que diferente. O responsvel por coordenar a reunio ficava tentando tirar a frase da lista de seleo, mas Amit Patel e eu fazamos fora para que ela no fosse removida. Acabou ficando entre as finalistas e, finalmente, foi escolhida. A partir de ento, parece que ganhou vida prpria. Amit comeou a escrev-la em todo o prdio, em quadros, em todo lugar. a nica moral que todo mundo conhece, no ? No uma daquelas declaraes tpicas de empresas, triviais e sem sentido. Jessica: Inicialmente, como voc disse, houve controvrsia em torno do Gmail. Qual a situao atual? Buchheit: Em geral, as pessoas ficam desconfortveis com que o que diferente. Mesmo agora, quando falo em acrescentar novos recursos ao Gmail, se no apenas uma pequena variao ou uma reorganizao do que j existe, as pessoas no gostam. Muitos tm um conceito muito estreito do que possvel, e nossas prprias idias a respeito se tornam o maior fator limitante. O resultado que novas idias so atacadas por qualquer motivo que se possa imaginar. Estou sempre interessado em coisas novas, quero saber o que vai acontecer depois. Foi uma das maiores razes de ter ido para o Google. No estava to convencido de que fosse um bom negcio para mim, mas queria ver as conseqncias. Da mesma forma, com o Gmail, parte da empolgao era saber como

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o mundo ia responder. Gosto de uma certa insegurana, um pouco de suspense e aventura. possvel aprender muito, mesmo que as coisas no funcionem. Mas nem todos gostam de aventuras. Muito preferem segurana em todas as reas da vida. Lembro que cheguei a perguntar a algumas pessoas que, se estivessem fazendo roleta-russa com um revlver com uma nica chance de disparar em um bilho (o nmero no importa muito, a idia que a probabilidade de morrer seja realmente baixa), quanto teriam que receber para participar do jogo? Muita gente se sentiu quase ofendida e respondeu que no faria aquilo por dinheiro algum. Isso , contudo, algo que fazemos todos os dias. As pessoas vo de carro para o trabalho, correm riscos o tempo todo, mas no gostam de reconhecer os fatos. Querem fingir que nada arriscado. Jessica: No houve controvrsia quando decidiu testar o AdSense? Buchheit: Claro, todos detestaram. Muitos ficaram com raiva de mim porque no entenderam o conceito mais amplo. O tema j havia sido muito discutido e as pessoas acharam que no ia funcionar, que no era boa idia. De certa forma, no gostaram de eu estar perdendo meu tempo. Jessica: Mas voc no implementou tudo em um nico dia? Buchheit: Praticamente. Jessica: Ainda assim ficaram chateados? Buchheit: Pessoas diferentes, em diferentes graus. Alguns no gostaram de eu me desviar da minha tarefa. Outros no gostaram do conceito, por ser algo obviamente controverso: no fica claro como funciona antes de ser usado. Primeiro parece haver algo errado, as pessoas estranham, leva um certo tempo para se acostumarem. Depois fica tudo bem. Jessica: A maioria dos fundadores de startups tem investidores, mas voc tinha de se reportar a Larry e Sergey. Como t-los como investidores, num certo sentido? Buchheit: Diria que razovel. Nunca tive de lidar com outros investidores para poder comparar, mas eles so abertos a idias loucas, mais do que qualquer outra pessoa que j conheci. Quando contava minhas idias,

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as pessoas me diziam que eu no entendia como o mundo funcionava, que eu estava errado. Uma das grandes vantagens em relao a ter vindo para o Google foi que, pela primeira vez na vida, quando contava essas idias loucas, as pessoas adoravam e diziam que pensavam da mesma forma. um ambiente em que se encontra gente aberta a idias pouco comuns, especialmente Larry e Sergey. Jessica: Eles no tm medo de correr riscos, como muitos investidores? Buchheit: Claro que levam em conta os riscos, como as outras pessoas, mas so abertos a idias inusitadas, diferentes. assim que pensam. Jessica: Que conselho voc daria para quem trabalha em uma grande empresa de tecnologia (que, ao contrrio do Google, no estimule novas idias) e tenha uma grande idia, uma que possa ajudar a companhia? Buchheit: Depende do quanto essa pessoa tem medo de arriscar. Ela pode considerar trabalhar no Google, comear uma startup ou ir para uma empresa onde tenha o mesmo tipo de oportunidade. Se algum est em um escalo muito baixo de uma grande empresa e as mudanas so estruturais, tenho dvidas de que possam funcionar. Quando estava saindo da Intel, um dos gerentes tentou me convencer a ficar dizendo que era possvel criar uma startup l dentro. Jessica: Quando voc estava trabalhando no Gmail, sentia-se como se fosse realmente uma startup? O trabalho funcionava como numa verdadeira startup? Buchheit: Sim. Tnhamos uma equipe bem pequena de pessoas inteligentes, com quem era divertido trabalhar. No sou uma pessoa diurna, trabalho sempre de noite, normalmente de meia-noite s trs da manh. difcil ir para casa no final do dia porque voc comea a trabalhar em algo novo, diz que s vai fazer mais uma pequena mudana e, quando nota, j so trs horas da madrugada. Jessica: Isso afetou a relao com sua mulher? Buchheit: No, no era novidade, sempre foi assim. Ela estava acostumada. Agora h uma grande mudana porque eu a vejo todos os dias. Mas tudo

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depende da situao de cada um se a pessoa pode arriscar e comear uma startup ou se mudar para uma nova cidade, se ela no tem lugar certo para morar. Na poca, eu era solteiro, no tinha prestao de casa prpria para pagar. A idia de comear uma pequena startup que podia dar errado chegava a ser divertida. Para mim, mesmo no dando certo, eu achava que ia aprender alguma coisa no Google. Honestamente, achava que o AltaVista ia destruir o Google.

Este livro foi composto em Minion e impresso pela Ediouro Grfica sobre papel offset 75g para a Agir em 2009.