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Balanced Scorecard

Alumnos:

Carrera: Asignatura: Docente:

Sr. Vctor Fuentes Balboa Srta. Blanca Mella Luengo Srta. Camila Simpson Arratia Sr. Cesar Villanueva Bascun Ingeniera (E) en Administracin (V) Informtica para la Gestin Sr. Marco Daz Villanueva

Lunes, 19 de noviembre de 2012

NDICE
Contenido Pagina

Introduccin

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Objetivos Objetivo general Objetivos especficos 04 04

1. Definicin 2. Estructura 3. Metodologa 4. Perspectivas del Balance Scorecard 4.1. Financiera 4.2. Cliente 4.3. Proceso interno 4.4. Aprendizaje y crecimiento 5. Implementacin 6. Descripcin 7. Problemas tradicionales de la gestin y solucin 8. Preguntas aplicadas

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Conclusin

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Linkografa

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INTRODUCCIN
A continuacin se presenta el Balanced Scorecard como una herramienta metodolgica de trabajo que ayuda a la organizacin a traducir las estrategias en trminos de mediciones, impulsando el comportamiento y desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos, enfocado hacia las diferentes reas que la integran. Permitiendo ver la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. Todo lo anterior, mediante la misin, valores y objetivos estratgicos.

Considerndose adems que el Balanced Scorecard es uno de los modelos de Planificacin y Gestin ms importantes de los ltimos aos. Se transforma en una til herramienta para la Direccin de la Empresa en la toma de decisiones, tanto a largo como corto plazo, involucrando adems en ella al Recurso Humano de Organizacin

OBJETIVOS
Objetivo General

Dar a conocer el uso de una herramienta eficiente donde las organizaciones puedan comunicarse implementado mediciones de trabajos con objetivos claros, donde

principalmente involucra su recurso humano y hacindolo participe de las tareas, decisiones y del xito de las metas fijadas y alcanzada de la organizacin.

Objetivos Especficos

Como desarrollar funciones claras y especficas a travs de una metodologa determinada para lograr resultados esperados.

Conocer la importancia del trabajo en equipo. Saber cmo mejorar la rentabilidad de la empresa y la satisfaccin de los clientes.

CONTENIDOS
1. Definicin

El Balanced Scorecard es una herramienta gerencial desarrollada por los acadmicos Kaplan y Norton que consiste en organizar, estructurar y controlar la ejecucin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin. Esta metodologa permite implementar la Planificacin Estratgica Organizacional a travs de un conjunto de Objetivos Estratgicos, es decir; facilita una estructura para convertir la estrategia en accin. El Balanced Scorecard, apoyado en un software de gestin permite que la direccin controle peridicamente el cumplimiento de las metas planificadas, permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

2.

Estructura

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del Cuadro de Mando Integral. Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. Es comparado con el control de mando de un avin. En l se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinacin, velocidad, distancias, oxgeno durante el vuelo; de la misma manera, el Balanced Scorecard controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos, motivacin del personal, capacitacin para evitar que los gerentes y directivos desven sus esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia empresarial.

3.

Metodologa

La metodologa est basada en estos 5 principios fundamentales: 3.1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por reconocer que no se trata de un proceso de medicin sino de un proceso de cambio. Roles de liderazgo: Crear un clima para el cambio: descongelar la organizacin, demostrar la necesidad de un cambio. Crear el equipo de liderazgo: eliminar el sesgo funcional. Crear la visin y la estrategia: proceso de visin, clarificar la estrategia. Crear una responsabilidad para el equipo: para los temas estratgicos, interfuncionales a nivel de equipo ejecutivo. Cambiar la cultura.

3.2.

Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.

El objetivo: vincular el proceso de administracin con la estrategia. El problema: Cmo describir una estrategia? No se puede administrar algo que no se puede describir!

3.3.

Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia.

El valor para la empresa se crea de dos maneras distintas:

UEN*: Unidad Estratgica de Negocios.

3.4.

Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.

El 95% de la fuerza laboral tpica no comprende la estrategia

Los procesos de RRHH son esenciales para transmitir la estrategia de arriba abajo.

3.5.

Hacer de la estrategia un proceso continuo.

El problema: la mayora de las organizaciones no cuenta con un proceso de administracin estratgica

Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales. La metodologa sugiere la clasificacin de sus objetivos en 4 perspectivas de igual importancia: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin

Cada una de las perspectivas contendr los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarn a alcanzar la visin empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa. El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma grfica en un mapa estratgico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones causa - efecto entre objetivos. Adicionalmente, los objetivos estratgicos deben definirse claramente en trminos de: quien contribuir a su logro, en qu medida, como se calcular y medir, en que tiempo y a travs de qu acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y evaluacin puedan ser

4.

Perspectivas

Existe una visin y una estrategia explcita en la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin. La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes indicadores.

4.1.

Perspectiva financiera

El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Cliente Cmo nos ven los clientes? Procesos Internos En qu debemos sobresalir? Formacin y Crecimiento Podemos continuar mejorando y creando valor? Finanzas Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento Cosecha Equilibrio (Sostenimiento) Contraccin

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

4.2.

Perspectiva del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas las organizaciones son los siguientes: Cuota de Mercado Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son: Tiempo Calidad Precios.

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4.3.

Perspectiva del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de gestin de clientes: Indicadores como; seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir): Indicadores; porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia, etc. Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores tpicos de gestin ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.

4.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

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La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas: Gestin de los empleados. Indicadores: Satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin. Sistemas de informacin: Sistemas que proveen informacin til para el trabajo Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, patentes y copyright. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa. Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades, satisfaccin, retencin y productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de informacin La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.

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5.

Implementacin

5.1. Seleccin del Equipo para la Implementacin. El equipo lder responsable de la implementacin est liderado por la gerencia de la empresa. El despliegue se realiza a nivel de toda la organizacin con cada uno, con funciones claramente definidas y en el horizonte de tiempo planteado.

5.2. Construccin. En este punto se empieza por definir la misin y la visin que no estaban definidas y se realiza un anlisis FODA que determinar las diferentes estrategias que permitirn la consecucin de los macro objetivos.

5.3. Despliegue a toda la organizacin El despliegue se logra deduciendo que los objetivos de perspectivas inferiores son condicin necesaria de cumplimiento para los objetivos de perspectivas superiores, garantizando as la consistencia de la estrategia.

En este punto se renen los objetivos y temas estratgicos definidos por cada perspectiva los mismos que se encuentran alineados a la estrategia. Se definen indicadores para cada objetivo estratgico, se los agrupa por fichas donde se establece el nombre del indicador y toda la informacin relevante a los mismos.

La frecuencia de medicin, metas, mximos y mnimos se deben consolidar en el tablero de control.

Las iniciativas estratgicas son consideradas el motor que impulsa los cambios organizacionales que permiten la consecucin de los objetivos estratgicos. En este punto se desarrollarn las iniciativas que mayor impacto tienen en la consecucin de los objetivos planteados las mismas que se ha logrado determinar a travs de una ponderacin realizada a cada una respecto a su impacto con cada uno de los objetivos estratgicos.

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5.4. Modelo de mejora continua. Para manejar la estrategia y retroalimentar la estrategia, el Balanced Scorecard hace nfasis en un proceso de doble circuito que integra el presupuesto financiero y las revisiones mensuales. Este proceso vincula la estrategia con el presupuesto, cierra el circuito a travs de la retroalimentacin efectiva, reuniones de gestin y por ltimo prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida en la retroalimentacin.

Haciendo uso de los resultados y adapta la estrategia constituyndose la mejora continua.

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6.

Descripcin

7.

Problemas tradicionales de la gestin y su solucin

Problemtica
Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia Alienta el pensamiento a corto plazo Aporta informacin abstracta para los trabajadores.

Mtodo Tradicional
El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciacin sobre la real situacin competitiva. El anlisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual comprometen el buen desempeo futuro Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin

Mtodo Balanced Scorecard


El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes Al visualizar completamente los efectos y las causas de una decisin se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecucin de los objetivos de la entidad

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8.

Preguntas de aplicacin 8.1. Cules son las ventajas del BSC?

Algunos de los beneficios que las organizaciones obtendrn por la implementacin son: Maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada

detalladamente y entendida por todos los colaboradores. Todos los colaboradores saben que resultados se esperan de cada uno de ellos y

cmo dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto. Contar con informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de la

organizacin para su seguimiento y control. Alinear a todos los colaboradores con la filosofa organizacional. Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. Comunicacin clara de las estrategias, logrando una integracin total hacia el

cumplimiento de los objetivos y metas. Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de

todas las reas de la organizacin.

8.2.

Quines deberan implementar el BSC?

Todas las organizaciones que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeo y rentabilidad, etc. La implementacin de la metodologa Balanced Scorecard en las organizaciones simplemente requiere de la decisin y el respaldo incondicional de la alta direccin.

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8.3.

Cmo saber lo que la organizacin requiere?

Para saber si la organizacin requiere la implementacin del BSC, se puede guiar por las siguientes interrogantes; Estn claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de

sus resultados financieros? Qu ocurre si la Planificacin Estratgica est correctamente definida pero no se

est ejecutando de una manera adecuada? Cmo verificar esto? Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados financieros? Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que stos son los idneos para

la organizacin? Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y

en qu medida? Qu elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y

correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor desempeo y rentabilidad?

8.4.

Se puede implementar en una organizacin no lucrativa?

El Balanced Scorecard es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro, orientacin social, empresas privadas o pblicas, etc. El xito de la implementacin del BSC depende de la habilidad de estructurar la estrategia, manejando la relacin causa - efecto en los objetivos estratgicos definidos. La consideracin bsica al definir la estrategia es colocar en el mapa estratgico en primer lugar la perspectiva que refleje el giro del negocio, es decir organizar la estructura jerrquica en funcin de las prioridades organizacionales.

8.5.

Cunto tiempo toma la implementacin?

Es relativo. Depende de variables como; tipo de organizacin, alcance del proyecto, planificaciones estratgicas anteriores, participacin de funcionarios, etc. No obstante, en base a literatura se puede estimar un tiempo promedio de 12 semanas que incluyen una actualizacin de la planificacin y estructuracin de la estrategia. La ejecucin y evaluacin estratgica es constante con el fin de determinar acciones preventivas o correctivas a travs de un sistema de alertas.

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8.6.

Cundo se justifica su aplicacin?

La aplicacin del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cules son los elementos estratgicos que deben definirse para cumplir la misin y alcanzar la visin de la empresa y adems porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos especficos cuyo logro es medible a travs de indicadores de desempeo.

8.7.

Cules son los factores de riesgo para el xito? Falta de compromiso de la alta direccin Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Errnea interpretacin del concepto del Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia

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CONCLUSION
De acuerdo a lo estudiado se puede concluir la enorme importancia del Balanced Scorecard, como herramienta de gestin dentro de la Empresa moderna. Permitiendo centrarse en los indicadores crticos de la empresa, siendo muy til para la Direccin de la organizacin que debe considerar indicadores financieros como los no financieros. Permitiendo con ello

adems controlar los cumplimientos de metas trazados y la toma de decisiones correctivas y preventivas, evitando con ello el aumento de costos innecesarios.

Importante resulta instaurar un liderazgo ejecutivo, definir claramente las estrategias de la organizacin y que esta sea el objetivo de todos y que su desarrollo sea continuo.

El BSC nos permite ver a la organizacin bajo la perspectiva del cliente, de los procesos internos, de la formacin y crecimiento y del mbito financiero.

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LINKOGRAFA

Pagina Web: ContaServices


http://www.contaservices.cl/index.php?option=com_content&view=frontpage&Itemid=1

Video: Como implementar el BSC


www.youtube.com/watch?v=T4OcrXcxOBM

Pagina Web: MateriaBiz


http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=32013

Pagina Web: Wikipedia


http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

Tesis: Universidad de Chile


http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2003/cortes_n/html/index-frames.html

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