You are on page 1of 140

MS Word Export To Multiple PDF Files Software - Please purchase license. T.C.

DZCE N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS TUR ZM VE OTEL LETMEC L ANAB L M DALI

YUNUS EMRE TAG T DZCE N VERS TES

HAVAYOLU YOLCU TAIMA RKETLER NDE UYGULANAN REKABET STRATEJ LER : TRK RKETLER NE YNEL K N TEL B R ARATIRMA

Yunus Emre TAG T

Haziran- 2008

T.C. DZCE N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS TUR ZM VE OTEL LETMEC L ANAB L M DALI

HAVAYOLU YOLCU TAIMA RKETLER NDE UYGULANAN REKABET STRATEJ LER : TRK RKETLER NE YNEL K N TEL B R ARATIRMA

Yksek Lisans Tezi

Hazrlayan Yunus Emre TAG T

Danman Yrd. Do. Dr. M. Akif NC

Akakoca 2008

SOSYAL B L MLER ENST TS MDRLNE,

Yunus

Emre

TAG Te

ait

HAVAYOLU

YOLCU

TAIMA TRK

RKETLER NDE UYGULANAN REKABET STRATEJ LER :

RKETLER NE YNEL K N TEL B R ARATIRMA adl alma, jrimiz tarafndan Turizm ve Otel letmecilii Anabilim Dalnda YKSEK L SANS TEZ olarak kabul edilmitir.

Akademik Unvan ve Ad Soyad

ye (Bakan): Do. Dr. Orhan BATMAN ye (Tez Danman): Yrd. Do. Dr. M. Akif NC ye: Yrd. Do. Dr. zzet KILIN

Yrd. Do. Dr. Memduh CEYLAN Sosyal Bilimler Enstits Mdr

iii

ZET HAVAYOLU YOLCU TAIMA RKETLER NDE UYGULANAN REKABET STRATEJ LER : TRK RKETLER NE YNEL K N TEL B R ARATIRMA Yunus Emre TAG T Yksek Lisans Tezi Turizm ve Otel iletmecilii Anabilim Dal Tez Danman: Yrd. Do. Dr. M. Akif NC Haziran, 2008, 128 sayfa, Havaclk sektr, son dnemler de yaanan ekonomik, sosyal, siyasal gelimeler nedeniyle rekabetin en fazla yaand sektrlerden birisidir. Rekabet stratejisi, deien bu rekabeti evrede firmalarn baarsn etkileyen nemli bir kavramdr. Bu almann amac, havaclk sektrnde faaliyetlerini srdren Trk havayolu yolcu tama irketlerinde uygulanan rekabet stratejilerini, sektrn temel dinamiklerini ve irketlere rekabet avantaj salayan unsurlar belirlenmeye almaktr. Bu amala alma kapsamna, havaclk sektrnde faaliyetlerini srdren Trk sermayeli havayolu yolcu tama irketleri dhil edilmitir. Aratrmada nitel aratrma yntemi kapsamnda grme yntemi kullanlmtr. Aratrma verileri almaya dhil olan st dzey irket yneticileriyle birebir yaplan grmeler sonucunda elde edilmitir. Veri analizi nitel deerleme yntemiyle (dokman analizi ve raporlama) gerekletirilmitir. Sonu olarak, havayolu iletmelerinin genel olarak dk maliyet stratejisini esas aldklar, fakat ksmen de olsa baz firmalarn farkllatrma ve odaklama stratejilerini de uyguladklar anlalmtr. Ayrca havayolu iletmelerinin genelde savunmac ve takliti rekabet stratejilerini tercih ettikleri, yeniliki stratejileri ikinci planda tuttuklar grlmtr. Ulalan dier bir nemli sonu ise, sektrn gelecekte daha rekabeti bir yapya dnecei ve nemli birleme ve ekilmelerin yaanaca ynndedir. Anahtar Kelimeler: Stratejik Ynetim, Rekabet, Rekabet Stratejileri, Havayolu irketleri, Nitel Aratrma, Trkiye

iv

ABSTRACT COMPET T VE STRATEG ES APPL ED IN THE A RL NE TRAVEL COMPAN ES: A QUALITATIVE RESEARCH TOWARDS TURKISH COMPAN ES Yunus Emre TAG T MASTER THESIS Division of Tourism and Hotel Management Supervisor: Asst. Prof. Dr. M. Akif NC June, 2008, 128 Pages

Airline Sector is one of the most competitive sectors, because of the social, economical and political developments experienced nowadays. Competitive strategy is one of the most important concepts that affect the success of the companies in this changing environment. The aims of the study are to determine what the competitive strategies applied in Turkish airline travel companies are, the key dynamics and competition advantages factors of the sector are. Turkish airline travel companies, performing their activities in the airline travel sector, are included in the context of the research. Qualitative research method was preferred and structured interviewing technique was used in the research. The data was obtained from the face to face interviewing with the managers of the companies. The data has been analyzed with qualitative methods, document analyzing and reporting. In conclusion it is reached that the Airline Travel Companies generally practice low-cost strategies, but some of them rarely practice differentiation and focused strategies too. Also, it is understood that the Airline Travel Companies usually prefer defender and analyzer strategies, prospector strategies are evaluated in second plan. Another important conclusion, the sector is going to transform more competitive structure and consolidation and concordat will have been experienced in the near future. Keywords: Strategic Management, Competition, Competitive Strategies, Airline Travel Companies, Qualitative Research, Turkey.

GNLMDEN GEENLERE

vi

TEEKKR

alma sresince sabr, anlay ve mkemmel rehberliiyle, beni hedefe ynlendiren deerli danmanm Sayn Yrd. Do. Dr. M. Akif NCye sonsuz kranlarm sunuyorum. Aratrmann amaca ulamasnda, gstermi olduklar ilgi ve anlayla nemli bir pay sahibi olan, iletmelerin deerli st dzey yneticileri Ersin EKER, Gliz ZTRK, Nasuh ET N ve Onur ANa minnettarlm ifade ediyorum. Lisans ve yksek lisans eitimim srecinde, bilgi ve tecrbelerinden yararlandm deerli hocalarm Sayn Yrd. Do. Dr. zzet KILIN, Yrd. Do. Dr. Said KINGIR, Yrd. Do. Dr. M. Selim SELV ve Yrd. Do. Dr Atilla AKBABA ya baarlarnn devam dileiyle sayglarm sunuyorum. Aratrmann yazlmas, dzenlemesi srasnda fedakrlklarn, maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen Annem, Babam, Kardelerim, Z.Emin TAG T ve M. Arif TAG T ve arkadalarma katklarnn devam dileiyle teekkr ediyorum.

vii

NDEK LER D Z N
ZET............................................................................................................................................... ABSTRACT .................................................................................................................................... V TEEKKR.................................................................................................................................... V NDEK LER D Z N ................................................................................................................ V EK LLER D Z N ....................................................................................................................... X TABLOLAR D Z N .......................................................................................................................X BLM I ......................................................................................................................................... 1 G R ................................................................................................................................................ 1 1.1. ALIMANIN KONUSU VE NEM ................................................................................................ 1 1.2. ALIMANIN AMACI.................................................................................................................... 2 1.3. ALIMANIN KAPSAMI ................................................................................................................ 3 1.4. ALIMANIN YAPISI .................................................................................................................... 4 BLM II........................................................................................................................................ 5 STRATEJ K YNET M VE REKABET STRATEJ LER ........................................................ 5 2.1. REKABET STRATEJ LER LE LG L TEMEL KAVRAMLARIN NCELENMES ................................... 5 2.1.1. STRATEJ .................................................................................................................................. 5 2.1.2. REKABET .................................................................................................................................. 6 2.1.3. PLANLAMA ............................................................................................................................... 6 2.1.4. AMA ....................................................................................................................................... 7 2.1.5. M SYON .................................................................................................................................... 7 2.1.6. V ZYON .................................................................................................................................... 8 2.2. STRATEJ K YNET M ................................................................................................................... 8 2.3. STRATEJ K YNET M N ZELL KLER ........................................................................................ 10 2.4. REKABET STRATEJ LER N N KAPSAMI VE TEMEL ZELL KLER ................................................ 11 2.5. REKABET STRATEJ S MODELLER ............................................................................................ 18 2.5.1. PORTERIN JENER K REKABET STRATEJ LER MODEL ........................................................... 19 2.5.1.1. MAL YET L DERL STRATEJ S .......................................................................................... 19 2.5.1.2. FARKLILATIRMA STRATEJ S .............................................................................................. 20 2.5.1.3. ODAKLANMA STRATEJ S .................................................................................................... 21 2.5.1.4. JENER K REKABET STRATEJ LER N R SKLER ...................................................................... 22 2.5.2. M LES VE SNOWUN REKABET STRATEJ LER MODEL ........................................................... 24 2.5.3. KAYNAK TEMELL REKABET STRATEJ S MODEL .................................................................. 25 2.5.4. D ER ALTERNAT F REKABET STRATEJ MODELLER ............................................................ 27 2.6. REKABET AVANTAJI KAVRAMI ................................................................................................. 34 2.7. BYME STRATEJ LER ............................................................................................................. 38 2.8. KURUMSAL STRATEJ LER .......................................................................................................... 40 2.9. L TERATR BLMNDE ULAILAN SONULAR ....................................................................... 42 BLM III .................................................................................................................................... 44 TRK YEDEK HAVACILIK SEKTRNN DEERLEND R LMES .......................... 44 3.1. TRK YEDEK MEVCUT DURUMUN DEERLEND R LMES ........................................................ 44 3.2. TRK HAVAYOLU LETMEC L N N SWOT ANAL Z .............................................................. 48 3.2.1. HAVAYOLU ULAIM SEKTRNN GL YNLER ............................................................. 50 3.2.2. HAVAYOLU ULAIM SEKTRNN ZAYIF YNLER .............................................................. 51 3.2.3. HAVAYOLU ULAIM SEKTRNE YNEL K FIRSATLAR ......................................................... 52 3.2.4. HAVAYOLU ULAIM SEKTRNE YNEL K TEHD TLER......................................................... 53 3.3. HAVAYOLU YOLCU TAIMA LETMELER N N RKET PROF LLER N N NCELENMES ............... 55 3.3.1. TRK HAVA YOLLARI ............................................................................................................ 55 3.3.2. ONUR A R HAVAYOLU RKET .............................................................................................. 56 3.3.3. PEGASUS HAVAYOLLARI ........................................................................................................ 58 3.3.4. SUN EXPRESS HAVAYOLU RKET ......................................................................................... 59 BLM 4 ....................................................................................................................................... 61 ARATIRMANIN METODOLOJ S ......................................................................................... 61 4.1. ARATIRMANIN AMACI ............................................................................................................. 62 4.2. ARATIRMANIN KONUSU........................................................................................................... 63

viii

4. 2. 1. ARATIRMA KONUSUNUN GENEL OLARAK DEERLEND R LMES ........................................ 63 4.3. ARATIRMANIN YNTEM VE YAKLAIMI ................................................................................. 66 4.3.1. N TEL ARATIRMA YNTEM TANIM VE KAPSAMI ................................................................. 67 4.3.2 N TEL ARATIRMA YNTEM N N ZELL KLER ....................................................................... 68 4.3.3 N TEL ARATIRMA YNTEMLER N N GL VE ZAYIF YNLER ........................................... 69 4.3.4. N TEL ARATIRMA YNTEM N N KULLANILMASININ NEDENLER ......................................... 71 4.3.5. N TEL ARATIRMA DESENLER (METOTLARI) ........................................................................ 71 4.3.6. N TEL ARATIRMADA VER TOPLAMA TEKN KLER ............................................................... 72 4.4. GRME TEKN .................................................................................................................... 73 4.4.1. GRME TRLER ................................................................................................................ 74 4.4.2. GRME TEKN N N OLUMLU VE OLUMSUZ YNLER ....................................................... 75 4.4.3. VER TOPLAMA ARACI OLARAK GRME TEKN N N BEL RLENMES ................................ 76 4.5. GRMEDE KULLANILAN SORU FORMUNUN OLUTURULMASI .............................................. 77 4.5.1. GRME SORULARI .............................................................................................................. 78 4.6. ARATIRMAYA KONU OLAN RKETLER N VE GRME YAPILACAK YNET C LER N BEL RLENMES ................................................................................................................................. 79 4.7. GRMELER N GEREKLET R LMES ..................................................................................... 81 4.7. N TEL ARATIRMALARDA GEERL K VE GVEN RL K .............................................................. 82 BLM V ...................................................................................................................................... 84 ARATIRMANIN BULGULARI ................................................................................................ 84 5.1. SEKTRDEK P YASA YAPISI VE F RMANIN REKABET KONUMUNA L K N BULGULAR ............ 87 5.2. AMA-M SYON-V ZYON VE REKABET STRATEJ LER ARASINDAK L K LERE YNEL K BULGULAR ....................................................................................................................................... 88 5.3. F RMALARIN UYGULAMI OLDUKLARI REKABET STRATEJ LER NE L K N BULGULAR ............ 89 5.4. F RMALARIN TEMEL YETENEKLER NE L K N BULGULAR........................................................ 90 5.5. SEKTR VE F RMALARIN GELECEKTEK E L MLER NE L K N BULGULAR ............................. 91 5.6. F RMA-MTER L K LER VE BU L K LER N REKABET STRATEJ LER NE YANSIMASINA YNEL K BULGULAR ....................................................................................................................... 92 5.7. SEKTRDEK REKABET ETK LEYEN BAARI FAKTRLER NE L K N BULGULAR .................... 94 5.8. SEKTR REKABET N ETK LEYEB LECEK KAME RNLERE L K N BULGULAR ...................... 95 5.9. ENTELEKTEL SERMAYE VE REKABET STRATEJ LER ARASINDAK L K YE YNEL K BULGULAR ....................................................................................................................................... 96 5.10. NOVASYON VE REKABET STRATEJ LER ARASINDAK L K YE YNEL K BULGULAR ............ 97 5.11. REKABET ORTAMININ ET K AIDAN DEERLEND R LMES NE L K N BULGULAR.................. 98 5.12. TEKNOLOJ K YATIRIMLAR VE REKABET STRATEJ LER ARASINDAK L K LERE YNEL K BULGULAR ....................................................................................................................................... 99 BLM VI................................................................................................................................... 101 SONU VE NER LER............................................................................................................. 101 6.1. SEKTRE YNEL K ULAILAN SONULAR .............................................................................. 101 6.2. HAVAYOLU LETMELER NDE UYGULANAN VEYA UYGULANAB LECEK REKABET STRATEJ LER NE YNEL K SONULAR ........................................................................................... 103 6.3. NER LER ................................................................................................................................ 106 SONULARIN ZET ....................................................................................................................... 110 KAYNAKA ............................................................................................................................... 112 EKLER .......................................................................................................................................... 120 EK 1: GRME TALEP MEKTUBU ................................................................................................ 120 EK 3: GRME FORMU VE SORULARI .......................................................................................... 121 EK 4: GRME RNE ............................................................................................................... 124 EK 5: ZGEM ............................................................................................................................ 128

ix

EK LLER D Z N
EK L 1: REKABET STRATEJ S ARKI .............................................................................................. 12 EK L 2: PORTERIN BE REKABET GC MODEL ........................................................................... 17 EK L 3: KAYNAK TEMELL STRATEJ MODEL ................................................................................ 26 EK L 4: STRATEJ SAAT : REKABET STRATEJ S OPS YONLARI ....................................................... 29 EK L 5: PAZAR EK C L VE REKABET POZ SYONU MATR S ....................................................... 30 EK L 6: F RMANIN NDE BULUNDUU REKABET EVRES ........................................................... 31 EK L 7: REKABET AVANTAJININ KAYNAKLARI .............................................................................. 36 EK L 8: SEKTRDEK BAARI FAKTRLER N N BEL RLENMES ...................................................... 37 EK L 9: KURUMSAL STRATEJ B LEENLER ................................................................................... 40 EK L 10 : (20022007)YILLARI T BAR YLE YOLCU SAYISINDAK DE MELER ............................ 45 EK L 11: (20022007)YILLAR T BAR YLE HAVAYOLU LETMELER , HAVA ARACI SAYILARI VE KOLTUK KAPAS TELER ................................................................................................................... 47 EK L 12: N TEL ARATIRMADA VER TOPLAMA YNTEMLER VE E TLEMES ............................ 73 EK L 13: BULGU DEERLEME KILAVUZU ....................................................................................... 85

TABLOLAR D Z N

TABLO 1: SEKTRN P YASA YAPISI ............................................................................................... 16 TABLO 2: BYME STRATEJ S OPS YONLARI .................................................................................. 38 TABLO 3: TRK HAVAYOLU ULAIM SEKTRNN SWOT ANAL Z ............................................... 49 TABLO 4: N TEL ARATIRMA YNTEMLER N N GL VE ZAYIF YNLER .................................... 70 TABLO 5: GRME YNTEM N N OLUMLU VE OLUMSUZ YNLER ............................................... 76 TABLO 6: ARATIRMA KAPSAMINA DH L ED LEN HAVAYOLU RKETLER ................................... 80 TABLO 7: GRME YAPILAN ST DZEY YNET C LERE L K N B LG LER.................................. 81 TABLO 8: N TEL ARATIRMANIN GEERL VE GVEN RL N GEREKL NLEMLER ............... 83 TABLO 9: GRLEN YNET C LER N S MLER , KURUMLARI VE KODLAMALAR .......................... 84 TABLO 10: BULGULARIN DEERLEND R LMES NE YNEL K AMA B LD RGES .............................. 86

BLM I

GR 1.1. almann Konusu ve nemi

evresel deiimlerin en youn ve hzl bir ekilde yaand bir yzylda yaamaktayz. Bu deiimler sektr yaplarn ve dinamiklerini, organizasyon sre ve ileyilerini, pazar yaplarn dorudan etkilemektedir. Yaanan bu etkileimler sonucunda firmalarn performans ve karlln etkileyen, mcadele eklini belirleyen farkl kavramlar ortaya kmaktadr. Bu kavramlar iletmelerin yapsal ve fonksiyonel ileyilerini, mcadele (rekabet) yntemlerini etkileyerek i dnyasn farkl bir yapya dntrmektedir. Baz aratrmaclara gre i dnyas (pazar) bir sava meydan gibidir (Kolar ve Toporiic, 2007). Rekabet edebilmenin tesinde rekabet ss olmak gerekmektedir (Bono, 1992). Etkin oyun planlar hazrlanmal, sistem ierisinde egdm salanmal, geerlilii yksek evresel analizler yaplarak iletme konumu ortaya konulmal ve gl eylem hamleleri gerekletirilmeli, ksacas belirsizliin ynetilmesi gerekmektedir (Courtney ve di, 1998). 21. yz yln performans belirleyicileri incelendiinde; bu belirleyicilerin en nemlilerinin, bilgi, teknoloji, mteri odakllk, hizmet kalitesi, rekabet vb. faktrler olduu grlmektedir. Bu faktrler kapsam ve sonular itibariyle irdelendiinde, temel amalarnn firmann sektrdeki pozisyonunu, karlln korumak ve artrmak, ksaca rekabet avantaj salamak olduu anlalmaktadr. Bu kavramlara niin sorusunu sorarak mantksal bir kurgu

gelitirildiinde, ounlukla sonularn rekabet ve rekabet avantaj kavramlarna denk geldii grlebilir. rn: teknolojik yatrmlar yapan bir firmaya niin teknolojik yatrmlar yapyorsunuz? sorusu yneltildiinde, sektrde stratejik bir

pozisyona sahip olmak veya deiime cevap vermek vb. cevaplar alnmaktadr. Aslnda bu cevaplarn perde arkasndaki gerek rekabet edebilirlik olgusudur. Baary etkileyen dier tm faktrlere ayn soruyu yneltildiinde ounlukla ayn cevapla karlalmaktadr rekabet stratejisi. Porter (1985)a gre rekabet stratejisi, iletmenin sektr ortalamas zerinde kazan salayaca bir konum elde etmesi, be rekabet gcyle baa kabilmesi ile ilgili uzun dnemli eylemleri kapsamaktadr. Firmann ulamaya alt hedeflerle, bu hedeflere ulamak iin kulland aralarn bir kombinasyonudur. Bir rekabet stratejisi gelitirmek, temelde bir irketin nasl rekabet edecei, hedeflerinin neler olmas gerektii ve bu hedefleri gerekletirmek iin hangi politikalar izlemesi gerektii konularnda genel bir forml gelitirmek demektir. Ireland ve Hitt (1999)e gre ise rekabet stratejisi, firmann sahip olduu temel yetenekler araclyla, mteriler iin deer oluturan rekabet stnl salamaya ynelik karar ve davranlar kapsamaktadr. Dier taraftan, rekabet avantajnn, lek ekonomisi ve geni reklm bteleri gibi geleneksel kaynaklar gnmzde etkinliini koruyamamaktadr. Bununla birlikte geleneksel ynetim anlaylar da stratejik rekabete yn verecek dzeyde deildir. Firmalarn ve yneticilerin deien bu rekabet evresinde baarl olabilmesi iin, stratejik esneklik, hz, inovasyon, btnleme ve mcadeleye dayanan yeni anlaylara adapte olmas gerekmektedir (Hitt ve di, 2005).

1.2. almann Amac

almann yrtlmesinde iki temel hedef belirlenmitir. Birincisi, literatre yaplan katk itibariyle, bilimsel hedef. paylamclk ynn yanstan sosyal hedef. 21. yz yln en nemli performans belirleyicilerinden birisi olan rekabet stratejileri olgusunun, stratejik ynetim yaklamnn temel bileenleriyle kincisi ise niversitelerin

ilikilendirilmesi, havayolu iletmelerinde uygulanan rekabet stratejilerinin ve havayolu iletmecilii sektrne ynelik baar faktrlerinin belirlenmesi ve ulalan sonular itibariyle literatre katk yaplmas bu almann yrtlmesindeki temel amatr. Bu kapsamda almann dier alt amalar aadaki gibi sralanabilir; Ama, misyon- vizyon ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, Temel yetenekler\kaynaklar ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, rgt kltr, entellektel sermaye ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, Mteri ilikiler ynetimi ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, novasyon ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, Teknolojik yatrmlar ve rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi belirlemek, Ayrca sektr ve niversite ibirliinin pekitirilmesine ynelik iyi bir rnek oluturulmas ve yeni kurulan niversitemizin kurumsal imajnn geliimine katk yaplmas bu almann yrtlmesindeki sosyal amac oluturmaktadr.

1.3. almann Kapsam

alma kavramsal temel itibariyle, stratejik ynetim, stratejik ynetimin temel bileenleri, stratejik ynetimin zellikleri, rekabet stratejileri kapsam ve zellikleri, rekabet stratejisi modelleri ve rekabet avantaj konularn iermektedir. Uygulama alan itibariyle ise, Trkiyedeki havaclk sektrnde

faaliyetlerini yrtmekte olan, tarifeli-tarifesiz seferler dzenleyebilme yetkisine sahip Trk sermayeli havayolu yolcu tama irketlerini kapsamaktadr. Charter

yolcu tama irketleri sektrde rekabeti bir pozisyonda olmadklar iin alma kapsamna dhil edilmemitir. Kargo irketleri ise farkl pazar yaplar ve fonksiyonel uygulamalar nedeniyle baka bir aratrma konusu olarak dnlm ve alma kapsamna dhil edilmemitir.

1.4. almann Yaps

alma literatr (teori), uygulama ve sonu blmleri dhil olmak zere toplam alt blmden olumaktadr. Birinci blmde almann konusu ve nemi, kapsam ve yaps gibi almaya yn veren zellikler irdelenmektedir. almann teorik erevesini oluturan strateji ve rekabet stratejileri blmnde strateji ve ilikili olduu kavramlar ele alnmakta ve rekabet stratejilerinin kapsam ve zellikleri, rekabet stratejisi modelleri ve rekabet avantaj konular stratejik ynetim bak asyla incelenmektedir. Dier taraftan rekabet stratejileri ile evre ve pazar yaps arasndaki ilikiler yine bu blmde ele alnmaktadr. Son olarak literatr blmnde ulalan sonular deerlendirilerek litaratr blm sonlandrlmaktadr. almann nc blmnde ise aratrma ynteminin belirlenmesi bal altnda aratrmann amac, yntemi ve kapsam aklanmaktadr. Ayrca aratrmada veri toplama teknii olarak kullanlan grme ynteminin belirlenmesine ve bu yntemin stn ve zayf ynlerine ilikin bilgi verilmektedir. almann drdnc blmnde havayolu yolcu tama irketlerinin yneticileri ile yaplan grmeler sonucunda elde edilen bulgular deerleme klavuzu kullanlarak sunulmaktadr. almann beinci blmnde ise literatr ve sektre ynelik aratrma sonular ve neriler paylalmakta ve havayolu iletmelerinde uygulanan\uygulanabilecek rekabet stratejileri deerlendirilmektedir.

BLM II

STRATEJ K YNET M VE REKABET STRATEJ LER

Stratejik ynetim iletmenin, yaamn srdrebilmesi ve rekabet stnl salayabilmesine ynelik uzun dneme odaklanm bir ynetim felsefesi olduu iin bu kapsama giren terim ve kavramlarn, stratejik ynetim yaklam ierisinde ele alnmas ve aklanmas alma konusunun anlalmas adna nemlidir. Bu kapsamda, almann bu blmnde ncelikle, strateji, rekabet, planlama, ama, misyon-vizyon, sektr, pazar (piyasa) gibi kavramlar ve stratejik ynetimin zellikleri aklanmaya allacaktr. Daha sonra rekabet stratejilerinin kapsam ve zellikleri, rekabet stratejisi modelleri ve rekabet avantaj kavram incelenecektir.

2.1. Rekabet Stratejileri le lgili Temel Kavramlarn ncelenmesi

2.1.1. Strateji

Chandler (1962) stratejiyi, bir firmann temel ama ve hedeflerinin belirlenmesi ve bu amalara ulaabilmek iin gerekli kaynak tahsisinin yaplmas olarak tanmlamaktadr. Andrews (1971)e gre strateji, rekabeti evrede ortaya kan frsatlar organizasyon kaynaklaryla karlatrmayla ilgili rasyonel bir karar alma srecidir. Lee ve Carter (2005) stratejiyi, organizasyonun misyonunu ve vizyonunu nasl gerekletireceine ilikin oluturmu olduu bir master plan olarak tanmlamaktadr. Mirze ve lgen (2005)e gre strateji, rakiplerin faaliyetlerini inceleyen, nihai sonuca odakl, uzun dnemli, belirli amalara ulamak iin belirlenmi dinamik kararlar btndr. Hitt ve di (2005: 7)ne gre ise strateji, firmann temel yeteneini gelitirmek ve rekabet avantaj kazanmak amacyla tasarlanm harekt tarz ve taahhtlerin koordine edilmesi ve btnletirilmesidir.

Grant (2005)e gre stratejinin temel amac, firmaya rakiplerine kar rekabet avantaj salayan bir pozisyon oluturmaktr. Walker (2003)e gre ise stratejinin temel amac, rakiplere kar bir avantaj kazanmak ve bunu srdrlebilir klmaktr. Baarl bir strateji organizasyona, rakiplerine gre benzersiz deer salayarak rekabet avantaj kazandran stratejidir. Stratejik ynetim ile ilgili literatr incelendiinde, strateji ile ilgili en kapsaml tanmlamalardan birinin Mintzberg (1996) tarafndan yapld grlmektedir. Yazara gre strateji, bir plan, bir manevra, bir davran biimi, bir bak as ve rakiple ilgili pozisyon alma gibi dinamikleri ieren ok boyutlu bir kavramdr. Strateji birok nemli bileenden olumaktadr. Bunlarn en nemlileri (Evans ve di, 2003; Hitt, ve di, 2005): (I) Uzun dnemli ama ve hedeflerin belirlenmesi, (II) Harekt tarzlarnn seimi, (III) Kaynaklarn tahsisi, (IV) Rekabet ve (V) evre eklindedir.

2.1.2. Rekabet

Grant (2005)e gre rekabet, bir sektrdeki firmalarn rekabet avantaj elde etmek amacyla birbirleriyle yaptklar taktiksel mcadelelerdir. Coulter (2005: 206207) ise rekabeti benzer ekilde mteriler, pazar pay, kt kaynaklarn kullanm ve amalarn gerekletirebilmek iin organizasyonlar arasnda yaanan savaa benzetmektedir.

2.1.3. Planlama

Planlama, iletmenin ama ve hedeflerini saptanmas ve bu amalara ulaabilmek iin gerekli yntem ve ara-gereleri belirlemesi sreci olarak tanmlanmaktadr. Plan ise planlama sreci sonucunda oluan, ne, nerede, ne zaman, nasl, niin ve kim tarafndan gerekletirilecei sorularna k tutan kararlar btndr (Koel, 2003).

2.1.4. Ama

Amalar, firmann kurulu nedenini ve kurumsal deeri yanstan (Harrison ve John, 2004), firmadan belli bir zaman dilimi ierisinde gerekletirilmesi beklenen ak, anlalabilir ve llebilir ifadelerdir (ulalmak istenen bir veya birden fazla sonulardr) (Fitzroy ve Hulbert, 2005). Bir firmann amalarn gerekletirebilmesi, rakiplerine kar rekabet edebilme yeteneine baldr (Walker, 2003). Amalar, stratejik ynetim srecinin ilk admn oluturmaktadr. Stratejiler amalar nda ekillenmektedir. Amalar, iletme kaynaklarnn gelecekte ulalmak istenen durumu gerekletirmek zere dzenlenmesine temel tekil ederler. evreye kar duyarllklar olduka fazladr. Bir firmann sahip olduu amalar; Stratejik amalar, Ekonomik amalar ve Sosyal amalar eklinde sralanabilmektedir (Diner, 2004).

2.1.5. Misyon

Misyon, firmann rekabet etmek iin semi olduu ilgi alann ifade etmektedir (Fitzroy ve Hulbert, 2005). Kelime anlam itibariyle bir kii veya grubun stlendii zel grev anlamna gelen, iletmenin niin var olduunu ve ne yapmak istediini gsteren ve stratejik amalarn nasl gerekletireceini belirleyen ereveyi oluturan (Gen, 2003), kurumsal kimlii belirleyen ifadeler btndr (Harrison ve John, 2004). Misyon, iletmenin temel yeteneinin ne olduunun, hangi mal yada hizmet sektrn setiinin, hangi i kolunda olduunun, temel retim yada hizmetlerinin neler olacann, tketici ve pazar ihtiyalarnn, teknoloji gereksiniminin neler olduunun btnsel ifadesidir (Eren, 2004: 5-8). Misyon, vizyona gre daha ok bugn ile ilikilidir. alanlarn deerleriyle, inanlaryla, motivasyonlaryla, i felsefesi, rgt kltr ve rgt iklimiyle ok yakndan ilgilidir.

2.1.6. Vizyon

Vizyon, iletmenin gelecekte ulamak istedii konumla ilgilidir (Harrison ve John, 2004). (Diner (2004: 5-8) vizyonu, bir rgtn tm alanlar tarafndan paylalan, irketin ne olabileceine ilikin ileri bir gr, gelecekteki durumu ve baars ile ilgili bir rya ve potansiyel geleceini gsteren bir fotoraf olarak tanmlamaktadr. Yazara gre vizyon nemli eden olumaktadr. Bu eler; Ynetim felsefesi ve amalar, Gelecein tahmini ve majdr. Ynetim felsefesi; kii, grup ve rgtn dnce ve davranlarna rehberlik eden idealler, inanlar, deerler ve ilkeler btn olarak tanmlanmaktadr. Gelecein tahmini, salam ve geerli veri temellerine dayanan pazardaki geliim eilimlerinin incelenmesiyle ilgilidir. maj ise firmann oluturmu olduu genel kan olarak ifade edilmektedir.

2.2. Stratejik Ynetim

Kreselleme, hzl teknolojik deiim, yeni oluan pazarlar, mteri beklentilerinin deimesi, ynetsel anlamda yaanan deiimler sonucu ortaya kan ve her geen gn giderek daha da artan rekabet karsnda, organizasyonlar daha stratejik dnmeye ve stratejik karar almaya eskisinden daha fazla nem vermek zorunda kalmlardr. Stratejik ynetim bu gelimeler nda zellikle 1980 lerden sonra ortaya kan ve arln hissettiren bir ynetim tekniidir (Gl, 2003). Ansoff (1965)a gre stratejik ynetim, bir firmann amalarna nasl ulaabileceine rehberlik eden aktif srelerden olumaktadr. Teare ve Boer (1996) stratejik ynetimi, proaktif bir organizasyon iin ideal ynetimsel sistemlerin gelitirilmesi ile ilgili bir sre olarak tanmlamaktadr. Etkin bir stratejinin gelitirilmesi, uygulanmas ve sonularnn izlenmesi (kontrol) ile ilgili karar ve davranlar iermektedir. Aktan (2007)a gre stratejik ynetim, ezici bir rekabetle yz yze bulunan irketlerin rakipleri ile yarabilmeleri iin ne yapmalar, ne tr stratejiler izlemeleri gerektiini inceleyen bir aratrma alandr. Stratejik ynetimin

temel amac, iletmeye uzun dnemli bir bak as kazandrmaktr (Evans ve di, 2003) Johnson ve Scholes (1993)a gre ise stratejik ynetim, iletmenin d evre ve i evresinin analizine odakl, uzun dnemde srdrlebilir rekabet stnl salamasna ynelik tm bilgilerin toplanmas, analiz edilmesi, kararlarn verilmesi, gerekli ara-gere-grev tahsislerinin yaplarak uygulamaya geilmesi ve sonularn deerlendirilmesi ile ilgili dinamik bir sretir. Konuya ilikin literatr incelendiinde, stratejik ynetim sreci evreleri yazarlarca farkl biimlerde ele alnm olmasna ramen, temelde ayn yne bakan, ayn bak asn gerektiren eylemler dizisidir (Mirze ve lgen, 2004: 58). Johnson ve Scholes (1993) stratejik ynetim srecini ve elemanlarn 3 aamada deerlendirmektedir: stratejik analiz, stratejik seim ve stratejinin uygulanmas. Stratejik analiz, organizasyonun stratejik pozisyonunu analiz etmesi ile ilgilidir. Bu analizde evre ve organizasyonun yetenek\kaynaklar en belirleyici unsurlardr. Strateji seimi, analiz sonrasnda alternatifler arasndan firmann kurumsal kimlii ile en uyumlu olanlarn belirlenmesi ile ilgilidir. Stratejilerinin uygulanmas ise, benimsenen stratejilerin harekete dntrlmesi ile ilgilidir. Stratejik ynetim, stratejik dnme ve bilin nda, iletmeye uzun dnemde rekabet avantaj salayacak stratejilerin oluturulmas, uygulanmas ve deerlendirilmesiyle ilgili bir sre olarak dnldnde, stratejik ynetimin bu aamalar baarl bir ekilde gerekletirebilme, pozisyon belirleme, karar alma, evresel analizler vb aktiviteler iin kullanm olduu baz ara ve teknikler vardr. Bunlar (Aktan, 2007: 9-10) ; SWOT Analizi, Prtfy Analizleri, Q- Sort Analizi, Senaryo Analizi, Vizyon/Misyon Bildirileri, Arama Konferans, Delphi Teknii, Nominal Grup Teknii, Ak Grup Tartmalar, Kalite emberleri, Fayda-Maliyet Analizi ve Risk Analizi eklindedir. Bu aralarn her birinin, sektr yaps ve iletme zelliklerine gre uyumlatrlarak, etkin bir ekilde kullanlmas firmann stratejik ynetim uygulamalarnda bir adm nde olmasn salayacaktr

10

2.3. Stratejik Ynetimin zellikleri

Stratejik ynetimi genel ynetimin sahip olduu zelliklerden tamamen ayr olarak dnmek olanakszdr. Bu zelliklerle birlikte stratejik ynetimin kendine has bir takm zelliklerinden de bahsetmek mmkndr. Stratejik ynetimi dier ynetimlerden ayrt etmeye yarayan zellikler u ekilde sralayabiliriz (Diner, 2004:18; Gl, 2003: 74): Stratejik ynetim, rgtteki en st ynetimin bir fonksiyonu olarak deerlendirilmelidir. nk stratejik ynetim tmyle iletmenin geleceine yneliktir. letmenin vizyonuna yneliktir; gelecee ynelik uzun vadeli amalar gelitirir, sonuca varmak iin nelerin yaplmas gerektiini dnr. Stratejik ynetim iletmeyi ak bir sistem olarak deerlendirir. Bu nedenle evreye duyarllk son derece nemlidir. Stratejik ynetimde, iletme amalar ile toplumun karlarn bir btnlk iinde deerlendiren sosyal sorumluluk sz konusudur. Stratejik ynetim, iletmenin temel amalarnn gerekletirilmesine ynelik kaynak datmn en etkin bir ekilde yapar. Strateji ynetimin belirledii amalar, alnan kararlar, en alt birimlere kadar herkesin ortak hareket noktasn oluturur. Buraya kadar tartlan ksm stratejik ynetimin genel hatlaryla ele alnmasyla ilgiliydi. Bundan sonraki aamada genel rekabet stratejileri ve uygulanan dier rekabet stratejileri irdelenerek alma konusunun aydnlatlmas iin altyap oluturulmaya allacaktr. Stratejik ynetim ile ilgili literatr incelendiinde st dzey yneticilerin, kurumsal stratejiler, byme stratejileri ve rekabet stratejileri olmak zere temelde 3 snf strateji gelitirdikleri grlmektedir. Ayrca firmann benimsemi olduu kurumsal stratejiler ve byme stratejilerinin, uygulayaca rekabet stratejilerinin

11

formle edilmesini ve uygulanmasn nemli dzeyde etkiledii anlalmaktadr. Bu nedenle rekabet stratejilerinin, kurumsal stratejiler ve byme stratejileri ile birlikte deerlendirilmesinin daha aklayc olabilecei ngrlmektedir. Bu amala blm sonunda rekabet stratejileriyle dorudan ilgili olduunu dnlen baz kurumsal ve byme stratejilerine yer verilmektedir.

2.4. Rekabet Stratejilerinin Kapsam ve Temel zellikleri

Fiziksel snrlarn kalkmas, ilem hznn artmas, rn taklit edilebilirlii ve bilgiye ulaabilirliin kolaylatrd hzl ve karmak bir ortamda rekabet stratejilerinin oluturulmas daha zor ve nemli bir hale gelmektedir (Parnel, 2005). Porter (1980)a gre bir rekabet stratejisi gelitirmek, temelde bir irketin nasl rekabet edecii, hedeflerinin neler olmas gerektii ve bu hedefleri gerekletirmek iin hangi politikalar izlemesi gerektii konularnda genel bir forml gelitirmek demektir ve rekabet stratejisi firmann ulamaya alt sonularla ( hedefler ), bu sonulara ulamakta kulland aralarn (politikalar ) bir kombinasyondur. Yazar bir firmann rekabet stratejisinin kilit ynlerinin tek bir sayfada gstere bilmek iin ekil 1deki rekabet stratejisi arkn gelitirmitir.

12

Finansman Denetim

rn Yelpazesi

Hedef pazarlar Pazarlama

Ar&Ge Hedefler Satn alma Sat

gc retim

Datm

ekil 1: Rekabet Stratejisi ark


Kaynak: Porter, Michael. E. Rekabet Stratejisi: Sektr ve Rakip Analizi Teknikleri (ev: Glen Ulubilgen). stanbul, Sistem yaynclk, 2000.

arkn ortasnda firmann nasl rekabet etmek istediinin ve belirli ekonomik ve ekonomik olmayan amalarnn genel bir tanm olarak, firmann hedefleri yer almaktadr. arkn etrafndaki dililer ise firmann bu hedeflere ulamak amacyla kulland temel iletme politikalardr. Firma tarafndan kullanlan bu aralar, o fonksiyonel alandaki kilit iletim politikalarnn zet bir ifadesidir. Gerek bir arkta olduu gibi kuvvet merkezden da doru yaylmaktadr. Politikalar hedefleri yanstmaldr, ayrca arkn dilileri de birbirlerine olduka balantldr. Bu balantnn kesilmesi arkn ileyiini olumsuz ynde etkileyecektir. Rekabet stratejisi iletmenin sektrdeki stratejik pozisyonuna (Porter, 1980; 1985), sahip olduu z kaynaklarna (Prahalad ve Hamel, 1990) ve faaliyetini srdrd lke veya blgenin salam olduu avantajlara (Porter, 1990) gre ekillenen bir kavramdr. zellikle stratejik ynetim ats altnda gelimitir. Kapsam ve ierii itibariyle stratejik liderlii, evresel ve durumsal analizleri gerektiren uzun dnemli bir sretir. Porter (1985)a gre rekabet stratejisi, iletmenin sektr ortalamas zerinde kazan salayaca bir konum elde etmesi, be rekabet gcyle baa kabilmesi ile

13

ilgili uzun dnemli eylemleri kapsamaktadr. Ireland ve Hitt (1999)e gre rekabet stratejisi, firmann sahip olduu temel yetenekler araclyla, mteriler iin deer oluturan rekabet stnl salamaya ynelik karar ve davranlar kapsamaktadr. Lee ve Carter (2005)a gre ise rekabet stratejisi, firmann rakiplerine gre avantajlarn maksimize, dezavantajlarn minimize etmek amacyla yrtm olduu aktiviteleri iermektedir. Coulter (2005: 206-207) ise rekabet stratejisini firmann bulunduu sektrde veya pazarda nasl rekabet edeceinin seimi ile ilgili bir kavram olarak grmektedir. Morschetta ve di (2006)ne gre ise rekabet stratejisi, bir iletmenin bulunduu endstride srdrlebilir bir rekabet avantaj kazanmak amacyla yrtm olduu faaliyetlere ilikin stratejik kararlar iermektedir. Harrison ve John (2004)a gre rekabet stratejileri, firmann mteriler iin deer oluturmak amacyla rakiplerinden farkl olarak nasl pozisyon alaca ile ilgilidir. Porter (1980)a gre bir sektrde rekabet eden her firmann, aka tanmlanm olsun veya olmasn bir rekabet stratejisi vardr. Rekabet stratejisi u sorulara cevap aramaktadr; Sektrde rekabeti ynlendiren unsurlar nelerdir? Rakibin hangi eylemde bulunmas olasdr ve buna en iyi karlk verme yntemi nedir? Firmann iinde bulunduu sektr gelecekte nasl bir gelime gsterecek? Uzun vadede rekabet iin firma en iyi nasl konulandrlabilir. Dier taraftan Porter (1985)a gre rekabet stratejisinin belirlenmesini ve baarsn etkileyen 2 temel unsur vardr, irket ii faktrler ve irket d faktrler. irket ii faktrler: firmann gl ve zayf yanlar ve kilit konumundaki uygulayclarn kiisel deerlerinden olumaktadr. irketin gl yanlar, rakipleri ile karlatrldnda finanssal kaynaklarn, teknoloji durumunu, marka tannmln vb. ieren becerilerin ve varlklarn profilidir. Bir organizasyonun kiisel deerleri ise seilen stratejiyi uygulayacak kilit yneticilerin ve dier personelin motivasyonlar ve ihtiyalardr. irket d faktrler; sektrdeki frsatlar ve tehditler ve sosyal beklentilerden olumaktadr. Sektrdeki frsat ve tehditler, beraberindeki riskler ve

14

potansiyel dllerle beraber rekabet ortamn tanmlar. Sosyal beklentiler ise irket zerinde etkili olan sosyo-ekonomik faktrlerle ilgilidir. Rekabet stratejileri ile ilgili literatr incelediinde stratejik dnrlerin konuya ilikin zerinde fikir birliine vard ortak noktalarn olduunu grlmektedir Porter (1980;1985). Bu ortak noktalar; mevcut durum deerlendirmesi, hedef gsterme, konulanma (positioning), mcadele (action) gibi zellikle firmalarn kendilerine, rakiplerine ve bulunduklar ortama ynelik faaliyetlerden olumaktadr. Bu erevede rekabet stratejisinin kapsam daha spesifik bir ekilde yle sralanabilir; Firmaya ilikin mevcut ve gelecee ynelik durum analizleri yaplmas (sahip olunan temel yetenekler, entellektel sermaye, teknolojik yatrmlar vb konularda), Rekabet ortamn etkileyen evresel unsurlarn belirlenmesi, Rakiplerinin mevcut ve olas aktivite ve stratejilerinin tahmini, Faaliyette bulunulan alan ve rakiplere ynelik n koullarn gzden geirilmesi Rakiplerin gl ve zayf yanlarnn derinlemesine incelenmesi Rakipler mevcut konumlar ve bu konumdan memnuniyet durumlar Rakiplerin stratejisinde olmas muhtemel deiiklikler Rakipleri kart faaliyete geirecek unsurlar Rekabet basks, Sektrdeki rekabet basksna ve rakiplerin beklenmeyen

hareketlerine kar iletmenin pozisyonunu koruma yeteneinin belirlenmesi gibi.

15

Rekabet stratejilerinin amac iletmeye uzun dnemde srdrlebilir bir rekabet avantaj salamaktr. Bunun iin iletmenin semi olduu rekabet stratejisinin; iletmenin kaynaklarna, gl ynlerine ve rakiplerine gre ayrt edici yeteneklerine dayanmas, srdrlebilir olmas, rakipler tarafndan kolay taklit edilememesi ve ayn zamanda mteriler tarafndan alglanabilir olmas gerekmektedir (mteri iletmenin bu yeteneklerinin farknda olmal) ( Mintzberg, 1996; Morschetta ve di, 2006). Hitt ve di (2005: 5)e gre stratejik rekabetin baarlmas, firmann tm taraflar iin deer algs yksek bir strateji formle etmesi ile mmkndr. Rekabet stratejilerinin baars iin ncelikle ana pazarn etkin bir biimde analiz edilmesi gerekmektedir. Mirze ve lgen (2005)e gre ana pazarn deerlendirilmesinde temel konu vardr. Bunlar; pazarn yaps, pazar snrlarnn tespiti ve pazarn yaam evresi eklindedir. Pazar yaps; pazardaki oyuncu says, rekabet durumu ve pazara girilerin zorluk dereceleri ile ilgilidir. Pazar snrlarnn belirlenmesi; oyun alannn belirlenmesi anlamna gelmektedir. Pazarn yaam evresi ise pazarn geliim durumu ile ilgilidir. Rekabet stratejisinin uygulanmas eitli rekabeti hareketleri iermektedir. Bunlar; savunmaya ve saldrya ynelik hareketlerdir. Saldrya ynelik hareketler, firmann kendini gl hissettiinde rekabeti pozisyonunu daha gl klmak adna rakibine kar yapm olduu hamlelerdir. Savunmaya ynelik hareketler ise firmann sahip olduu rekabet avantajn korumaya ynelik olarak rakiplerin saldrlarna vermi olduu karlklardr (Coulter, 2005: 206-207). Fitzroy ve Hulbert (2005) rekabet stratejileriyle ilgili olarak yaptklar deerlendirmede 3 temel soruya cevap aramaktadrlar. (I) Nerede rekabet edeceiz? (II) Nasl rekabet edeceiz? (III) Nasl byyeceiz? Nerde rekabet edeceiz? sorusu, iletmenin misyonuyla yakndan ilgilidir. Bu dorultuda iletmenin alabilecei yatay ve dikey olmak zere 2 pozisyon vardr. Dikey pozisyon, firmann hangi aktivitelerini temel yetenee dntrecei, hangi aktiviteleri outsource edecei ile ilgiliyken, yatay pozisyon, iletmenin pazara

16

ynelik blmleme ve rn eitlilii ile ilgilidir.

letme temel yetenei

dorultusunda rekabet edebilecei en uygun rn bileenini ve pazar blmn kendisine belirlemektedir. Nasl rekabet edeceiz? sorusu, iletmenin izleyecei rekabet stratejisi ve avantajyla ilgilidir. Bu doruluda u sorulara cevap aramaktadr. Rekabeti pozisyonumuzu gelitirebilmemiz iin hangi yeteneklere ihtiyacmz var? Pazara ynelik analizlerimiz bize hangi bilgileri salyorlar? Rakiplerimizin mevcut ve olas stratejileri neler olabilir? Nasl byyeceiz? sorusu ise, iletmenin byme ve inovasyona ynelik stratejileriyle ilgilidir. Bu anlamda iletmenin byme iin sahip olduu olanaklar, yeni rn gelitirme ve yeni pazarlara girme imknlar iletmenin rekabet stratejilerini dorudan etkilemektedir. Bono (1992) rekabet stratejilerinin baars iin genelde kullanlan aralar; fiyat, kalite, rn farkllatrma ve zel pazarlar oluturma eklinde sralamaktadr. Rekabet stratejilerinin amacn ise iletmeye uzun dnemde srdrlebilir bir rekabet avantaj salamak olarak ifade etmektedir. Grant (2005)e gre firmalarn semi olduu rekabet stratejilerini, karllklarn ve rekabeti davranlarn etkileyen en nemli faktrlerden biriside sektrn yapsal zellikleridir. Bu anlamda organizasyonlarn yaamlarn devam ettirebilecekleri 4 farkl sektr yaps vardr. Bu sektr yaplarnn zellikleri tablo 1de verilmektedir. Tablo 1: Sektrn Piyasa Yaps
Belirleyiciler Younlama Giri ve k engelleri Mkemmel rekabet Birok firma Oligopol Dopol Monopol

Birka firma

ki firma

Tek firma ok yksek giri engelleri

Engel yok

nemli giri engelleri

rn farkllatrma Bilgi ulalabilirlii

Homojen rn\hizmet Bilgi ak engeli yok

rn farkllatrma potansiyeli var Bilgiye ulam kstl

Kaynak: Grant, Robert. .M. Contemporary Strategy Analysis, Backwell Publishing (UK). 5th Edition. 2005.

17

Sektrdeki rekabetin younluunu ve sektrn karllk dzeyini etkileyen birok faktr vardr. Bu faktrleri snflandran, analiz eden ve dnya genelinde geni bir biimde kullanlan modellerden biriside Portern Be Rekabet Gc modelidir. Bu model 3 yatay ve 2 dikey olmak zere 5 temel rekabet kaynandan olumaktadr. kame rnlerden kaynaklanan rekabet, sektre girecek potansiyel firmalardan kaynaklanan rekabet ve sektrdeki tannm firmalardan kaynaklanan rekabet yatay rekabet kaynaklarn olutururken, verilmektedir.
Sektre yeni girecek firmalarn tehdidi

tedarikilerin rekabet gc ve alclarn rekabet

gc dikey rekabet kaynaklarn oluturmaktadr. ekil 2de modele ilikin bilgiler

Tedarikilerin pazarlk gleri

Sektrdeki mevcut firmalar arasndaki rekabet

Alclarn pazarlk gleri

kame rn\hizmetlerin tehdidi

ekil 2: Portern Be Rekabet Gc modeli


Kaynak: Porter Michael. E. Competitive Strategy, New York: The free press. 1980.

kame rnlerden kaynaklanan rekabet: Bu rekabet tr zellikle benzer rn\hizmet sunan firmalar arasnda yaanmaktadr. Fiyat duyarll fazla olan mteriler bu rekabet trnn temel kaynadr. Talep fiyat karsnda elastik durumdadr. Sektre girecek potansiyel firmalardan kaynaklanan rekabet: Bu rekabet tr sektrn, karllk, sermayenin geri dnm sresi, tevikler vb. yapsal

18

zelliklerinden

dolay

sektr

dndaki

firmalarn

ilgisini

ekmesinden

kaynaklanmaktadr. Sektrdeki firmalarn, potansiyel girileri engellemek amacyla fiyatlar rekabeti bir dzeye ekmesi, mteriler adna olumlu bir durum olurken, firmalar adna kar marjnn dmesi anlamna gelmektedir. Rekabeti bak asyla bu durum, sektrde faal olmayan fakat ileride rakip olabilecek bir firmay kontrol etme ve sektre giriini engellemek iin strateji gelitirme anlamna gelmektedir. Sektrdeki rakip firmalar arasnda yaanan rekabet: Sektrdeki rekabetin eklini, younluunu ve karll etkileyen en temel belirleyicilerden birisi olarak kabul edilmektedir. Bu firmalar arasnda yaanan, fiyatla, reklmla, inovasyonla vb. durumlarla ilgili rekabeti hareketler sektrn ehresini deitirmektedir. Sektrdeki firmalar arasndaki rekabetin yapsn ve younluunu etkileyen 6 temel faktr vardr. Bunlar: younlama derecesi, rakiplerin eitlilii, rn farkllatrma, kapasite artrm, k engelleri ve maliyet unsurlar eklindedir. Tedariki firmalarn pazarlk gcnden kaynaklanan rekabet: bu rekabet tr, tedariki firmalarla alc firmalar arasnda yaanmaktadr. Tedarikiler fiyatlar artrma veya satn alnan rn\hizmetlerin kalitesini drme yoluyla firmalar tehdit ederek sektr rekabetini etkilerler. Alclarn pazarlk gcnden kaynaklanan rekabet: Bu rekabet tr, firma ile mterisi arasndaki rn\hizmet-fiyat bileenlerinde yaanan rekabet trdr. Alclar fiyatlar aa ekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha iyi hizmet iin pazarlk ederek ve rakipleri birbirine drerek sektr rekabetini etkilerler.

2.5. Rekabet Stratejisi Modeller

Konuya ilikin literatr incelendiinde rekabet stratejilerini snflandrmaya ynelik birbirini tamamlar nitelikte eitli yaklamlarn gelitirildiini grlmektedir. Bu yaklamlarn en nemlileri ve literatrde kabul grenlerini yle

19

sralanabilir: Miles ve Snowun uyarlanma (adaptive) stratejileri, Abellin i tanmlamalar (business defination) ve Portern jenerik startejileri. Kaynak temelli yaklam, Bowmannn rekabet saati yaklam ve dier alternatif yaklamlar. Bu yaklamlar aada temel zellikleriyle deerlendirilecektir.

2.5.1. Portern Jenerik Rekabet Stratejileri Modeli

Porter (1980)a gre iletmelerin sektrdeki stratejik pozisyonlarna dayal olarak gelitirebilecekleri 3 farkl jenerik strateji vardr. Bu stratejiler: maliyet liderlii stratejisi, farkllatrma stratejisi ve odaklanma stratejisi eklindedir.

2.5.1.1. Maliyet Liderlii Stratejisi

Porter (1980)a gre maliyet liderlii stratejisi, temelde verimli lekte faal tesislerin kurulmasn, deneyimlerden yararlanlarak gl maliyet dlerinin elde edilmesini, sk maliyet ve genel giderler kontroln iermektedir. Ayrca aratrma ve gelitirme, servis, sat, reklmlar gibi alanlarda kalite ve benzeri unsurlardan dn verilmeden maliyetlerin en aza indirilmesini de iine almaktadr. Dk maliyetli bir konuma sahip olmak iletmeye, byk glerin varlna ramen sektr ortalamasnda gelir, rakipleri karsnda savunma ve gl tedarikiler karsnda savunma salayabilir. Dahas gl alclara kar iletmeleri korur. Yazara gre bu stratejiyi uygulamak, ar bir sermaye yatrm yapmay, saldrgan bir fiyatlandrmay ve pazar pay elde etmek iin balang kayplarn gerektirebilir. Ayrca, firmann bu konumu korumas iin de sektrdeki deiimlere paralel olarak yeni yatrmlara ayak uydurmas da gerekir. Maliyet liderliinin baarlmasyla, iletme kabul edebilir bir kalite seviyesi sunuyorsa, rakipleriyle ya ayn fiyatlar sunarak yksek kar marjlarna ular veya daha dk fiyat uygulayarak srekli sat hacmini artrmaya alr. Bu stratejiyi uygulamann riskleri olarak;

20

maliyet liderlii konumunu korumann firmaya ar yk getirmesi, yeni modern ekipmanlara yatrm yapmak, kullanlan mallarn abuk skartaya kmas, rn yelpazesini geniletmek ve teknolojik gelimeleri takip zorunluluu gsterilebilir. Dier taraftan her firma iin dk maliyet konumuna ulamak kolay deildir. Baz gerekleri vardr. En nemlileri: byk pazar pay, hammadde kaynaklarna ulam kolayl, geni rn yelpazesi (maliyeti yaymak iin), byk mteri guruplarna hizmet etmek eklinde sralanmaktadr. Harrison ve John (2004)a gre dk maliyetlilik stratejisini izleyen firmalarn, bu pozisyonlarn koruyabilmeleri ve kendilerini gelitirebilmeleri iin; yksek kapasite kullanmna gitmeleri, lek ekonomileri oluturmalar, teknolojik geliimlere uyum salamalar, renme ve deneyimin etkilerinden en iyi ekilde yararlanmalar gerekmektedir.

2.5.1.2. Farkllatrma Stratejisi

Porter (1980)a gre farkllatrma stratejisi, iletmenin sunduu rn veya hizmeti farkllatrarak, tm sektrde benzersiz olarak kabul edilen bir rn ortaya koyma stratejisidir. Farkllatrma; tasarm, marka, teknoloji, rn zellikleri, mteri hizmetleri, sat a gibi konularda gerekletirilebilir. Farkllatrma stratejisi uygulayan bir iletme, mteri ihtiya ve istekleri dorultusunda, bulunduu sektrde benzersiz rn ya da hizmet reterek mteri memnuniyeti salamaya alr ve genelde sunmu olduu rne paralel olarak st dzey fiyat politikas izleyebilir. Bu tr firmalarn mterisinin fiyata duyarll azdr. Mterilerin marka bamll, fiyatlar karsndaki hassasiyetinin dk olmas, karlatrma yaplabilecek alternatiflerin olmamas nedeniyle bu strateji firmaya rekabet avantaj salayarak, firmann sektr ortalamas zerinde kazan elde etmesini olanakl klar.

21

Farkllatrma stratejisi, byk pazar pay gerektirmeyen, daha ok aratrma gelitirme, tasarm yenilikleri, yksek kaliteli madde tedariki ve retimini gerektiren bir rekabet stratejisidir. Bu stratejinin olumsuz taraflar olarak, rn tedarikinde ve yatrmlarda maliyetin yksek olmas ile mterilerin her zaman yksek fiyat demeye gnll olmamalar gsterilebilir.

2.5.1.3. Odaklanma Stratejisi

Maliyet liderlii stratejisi ve farkllatrma stratejisi tm endstriye hitap ederken, odaklanma stratejisi bir endstri iindeki daha kk ve zellikli mteri guruplarna hitap etmektedir (Wright, 1987). Odaklanma stratejisini uygulayan firmalarn amac daha dar bir pazar blmne veya corafi bir alana ynelerek maliyet avantaj ve rn/hizmet avantaj salamaya almaktr. Bu strateji, dier iki stratejiyi de ierebilir. Baka bir ifadeyle, iletme hitap ettii pazar blmnde ya maliyet odakl bir strateji uygular yada farkllatrlm bir strateji uygular. Porter (1985)a gre bu jenerik stratejiden birisini, duruma gre, kendisine belirleyip uygulayan iletmeler baarl sonular elde edebileceklerdir. Dier taraftan, bu jenerik stratejiden herhangi birine sahip olmayan iletmeler ve bu stratejiyi birlikte uygulamaya alanlar arada kalma gibi bir sonula kar karya kalacaklardr. Her eyi yapmak isteyen firmalar aslnda hi bir eyi tam olarak yapamayacaklardr. Rekabet avantaj elde etmek, iletmenin bu strateji arasndan bir seim yaparak, onu uygulamaya koymasn gerektirmektedir (Miller ve Dess,1993: 557) Walker (2003)a gre farkllatrma stratejisi ve dk maliyet stratejisi uygulayan firmalarn pozisyonlarn koruyabilmeleri iin, deer artrmaya ynelik yatrmlar ve maliyet drmeye ynelik yatrmlar olmak zere 2 farkl yatrm alan vardr. Deer artrmaya ynelik yatrmlar, daha ok farkllatrma stratejisini

22

uygulayan firmalarn tercih ettii yatrm trdr. Ksmen maliyet odakl firmalar tarafndan yaplmaktadr. Maliyet drmeye ynelik yatrmlar ise tam tersidir.

2.5.1.4. Jenerik Rekabet Stratejilerin Riskleri

Porter (2000: 54)a gre jenerik rekabet stratejilerini izlemenin temelde iki riski vardr: Birincisi, strateji seiminde veya uygulanmasnda (srdrlmesinde) baarsz olmak; ikincisi, stratejinin salad stratejik avantajn deerinin sektrel geliimle birlikte anmas. Bununla birlikte, bu strateji, rekabet gleri karsnda farkl savunma trleri oluturmak zere gelitirilmilerdir ve farkl risk trlerini iermektedirler. Bu risklerin anlalmas firmaya strateji seiminde ve uygulanmasnda nemli katklar salamaktadr. Bu stratejinin tam olduu riskler aadaki gibidir. Yazara gre Toplam Maliyet Liderlii stratejisinin tam olduu riskler yle sralanmaktadr: Teknolojik deiikliklerin gemite yaplan renilenleri geersiz hale getirmesi, Sektre yeni giren veya arkadan gelen firmalarn, taklit yoluyla veya ok iyi tesislere yatrm yapabilme becerileri yoluyla dk maliyetle faaliyetlerini yrtmeleri, Dikkatin maliyete younlam olmas nedeniyle, gerekli rn veya pazarlama deiikliklerin grlememesi, Firmann, rakiplerin marka imajn dengelemek iin fiyat deiimini veya dier farkllatrma yaklamlarn uygulayabilme becerisini daraltacak bir maliyet enflasyonu. Yazara gre Farkllatrma stratejisinin tam olduu riskler yle sralanmaktadr: yatrmlar veya

23

Dk maliyetli rakiplerle kendini farkllatrm firma arasndaki maliyet farkll o kadar artar ki, farkllatrma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir. Bylece alclar, maliyetten byk miktarda tasarruf edebilmek iin farkllatrlm firmann baz zelliklerini, hizmetlerini veya imajn satn almaktan vazgeerler; Alclarn farkllatrma etkenine ihtiyac azalr. Bu durum, alclar daha karmak hale geldike ortaya kar; Taklit, alglanan farkllatrmay daraltr, bu, sektrler olgunlatka ortaya kan yaygn bir durumdur. Yazara gre Odaklanma stratejisinin tam olduu riskler ise yle sralanmaktadr: Geni rn yelpazesi olan rakiplerle, odaklanm firma arasndaki maliyet farkll, dar bir hedefe hizmet vermenin maliyet avantajlarn ortadan kaldracak veya odaklanmayla ulalan farkllatrmay dengeleyecek kadar geniletilir; Stratejik hedefle pazar arasnda istenen rnlerde veya hizmetlerdeki farkllklar bir btn olarak daralr. Rakipler, stratejik hedef dhilinde alt pazarlar bulurlar ve odaklanann odan darda brakrlar. Sonu olarak Portern jenerik stratejileri ile ilgili bir deerlendirme yapacak olursak, baarya ulamak iin -genellikle birincil hedef olarak- stratejilerden birisine odaklanmak gerekmektedir. Bu stratejinin uygulanmas farkl kaynak ve yetenekleri, rgtsel dzenlemeleri, kontrol srelerini, yeniliki sistemleri, farkl liderlik tarzlarn ve kurumsal kltr gerektirir. Ayrca, sektrden sektre farkllk gsteren bu stratejiler sektr ierisindeki iletmeler arasnda da yetenek ve yaplara gre deiiklik gsterebilmektedir. Dolaysyla, iletmelerin bu strateji arasnda bir seim yaparken dikkat etmeleri gereken en nemli konu, iletmenin gl

24

ynlerine en uygun ve rakipler tarafndan en az taklit edilebilecek stratejinin seilmesidir.

2.5.2. Miles ve Snowun Rekabet Stratejileri Modeli

Miles ve Snow (1978)un yaklam: Bu yaklam, organizasyonun, belirsizlik dzeyi yksek rekabet evresine baarl bir ekilde adapte olmak iin kullanm olduu stratejilere dayanmaktadr. Bu anlamda organizasyonlarn uygulayabilecei 4 temel strateji vardr. Prospector (aray) strateji, savunma stratejisi, analize dayal strateji ve tepkici strateji. Prospector strateji: Organizasyonun, pazarda ortaya kacak yeni frsatlar deerlendirme ve yeni rn an geniletmek iin uygulam olduu stratejilerdir. Bu rekabet stratejisini benimseyen firma, srekli yenilik aray iindedir. Deien evresel artlarda rekabet avantaj elde edebilmek amacyla yeni rn\hizmet gelitirmeye odakldr. Rakipler bu stratejiyi uygulayan firmann stratejik karar ve hareketlerini tahmin etmede zorlanrlar. Savunmac strateji: Organizasyonun, snrl ve eitlilii az bir rn yaps ve politikasyla, pazarn dar bir blmnde varln korumak iin uygulam olduu stratejilerdir. Bu rekabet stratejisini benimseyen firma, pazar istikrar iin aray iindedir. Daha dar bir pazar blmnde snrl rnle mcadele vermeye alr. yi yapm olduu ileri koruyabilmek iin agresif bir tavr sergiler. Analizci (takliti) strateji: Organizasyonun, potansiyel pazardaki rn ve uygulamalar analiz etmek ve benzerlerini yapmaya (taklit etmeye) ynelik olarak gelitirmi olduu stratejilerdir. Bu rekabet stratejisini benimseyen firma, pazardaki baarl uygulamalar, fikirleri kopyalayarak hayatn devam ettirmeye alr. Kendine zg bir oyun stili yoktur, dierlerinin oyununu bozar. Tepkici strateji: Organizasyonun, tutarl bir stratejik plannn ve uygun bir rekabet aracnn olmamasndan kaynaklanan zmszlk nedeniyle, karlk vermek

25

amacyla uygulam olduu stratejilerdir. Kaynak ve yetenek olarak hazrlkl olmad iin evresel deiimlere hzl bir ekilde cevap veremez. Mecburi deiikliklere gitmek zorundadr. Miles ve Snowun yaklamna ilikin yaplan aratrmalar, yaklamn teorik ve uygulamal olarak geerli olabileceini ve organizasyonun nasl rekabet edeceini belirlemede yeterli olduunu gstermektedirler (Coulter, 2005).

2.5.3. Kaynak Temelli Rekabet Stratejisi Modeli

Kaynak temelli yaklam, rekabet avantajnn firmalarn temel yetenek ve kaynaklarndan kaynaklandn savunmaktadr (Barney, 1991; Prahalad ve Hamel, 1990; Kay, 1995; Heene ve Sanchez, 1997 ve Petts, 1997). Yaklama gre firmann rekabet stratejisi, dsal evreye odaklanmaktan ziyade z kaynak ve yeteneklerine dayanmaldr. Stratejistler organizasyonun bu yeteneklerini belirleyerek rakiplerine kar firmay avantajl pozisyona getirebilirler (Feurer ve Chaharbaghi, 1995: 15). Yaklam Portern be rekabet gc modeline gre daha kompleks bir yapdadr. Fakat daha kapsaml bir analitik at sunmaktadr. Firmaya, sektrdeki rekabet yapsn anlama, yeni sektr ve pazarlardaki potansiyel frsatlar belirleme ve rakiplerin gerekletirebilecekleri davranlar tahmin edebilme yetenei kazandrmaktadr. Barney (1991), Prahalad ve Hamel (1990) ve Kay (1995)a gre sahip olduu kaynaklar koruya bilen srekli gelitirebilen iletme veya lkeler rakiplerin bu kaynaklar elde ettii zamanlarda bile rekabet avantajlarn srdrebilmektedirler. Bu gre gre sahip olunan temel maddi ve manevi deerler rekabet gcnn zn oluturur ve bu nedenle kendini daha iyi tanyan ve sahip olduu deerleri bilen, en iyi ekilde koruyan ve gelitiren iletmeler rakiplerine kar stnlk kurabilirler. Maddi deerlere rnek olarak corafi konum, sahip olunan hammadde, sermaye yaps patentler ve ncelik anlamalar gsterilebilir. Manevi kaynaklara rnek olarak

26

firmann imaj, sahip olduu insan kaynaklar, rgtsel kltr, i birlii analamalar ve yenilie ak olma verilebilir. Bu gre gre sahip olduu z deer ve becerileri belirleyebilen ve bunlar koruyup gelitirebilmek iin srekli yatrm yapan iletmeler veya lkeler ayn anda hem maliyette liderlik hem de rnde farkllatrmay gerekletirebilirler. Evans ve di (2003)ne gre kaynak temelli yaklam birbiriyle ilgili 5 bileenden olumaktadr. Bu bileenler: (I) Firma, (II) Sektr, (III) rn pazarlar, (IV) Kaynak pazarlar ve (V) Dier sektrler eklindedir. Bileenlerle ilgili detaylar ekil 3de sunulmaktadr.

Firmann iinde bulunduu Sektr Firmann rnleri Kaynak Pazarlar

Firma

rn Pazarlar

Yeni pazarlar kameler

Sektrel Yetenekler

ekil 3: Kaynak Temelli Strateji Modeli


Kaynak: Evans, Nigel., Campbell, David ve Stonehouse, George. Strategic Management for Travel and Tourism. First Edition, Oxford, Butterworth-Heinemann, 2003.

Firma: Bu bileen rekabet analizine konu olan firmay temsil etmektedir. Organizasyon sahip olduu kaynak ve yeteneklerle sektrdeki deiimlere uyum salamaya almaktadr. sel evresiyle dsal evresi arasnda salam olduu denge rekabetteki baarsn belirlemektedir. Sektr: Bu bileen, benzer rn\hizmet reten, benzer yetenek ve teknolojiyi kullanan firma ve firma gruplarndan olumaktadr. Rakiplerin yetenek ve

27

becerileri, deer oluturan aktiviteler, sektrdeki rekabet yaps ve younluu, rakiplerin performans, sektre giri-k engelleri ve stratejik gruplamalar bu bileen kapsamnda deerlendirilmektedir. Bu bileenin analiz edilmesi firmaya, temel yeteneklerini anlama, esas rakiplerini belirleme, rekabeti ve birlemeci frsat ve tehditleri belirleme olana sunmaktadr. rn pazarlar: Bu bileen firmann, rn ve hizmetlerini sata sunduu pazarlar, girilmesi muhtemel potansiyel pazarlar ve ikame rnlerden olumaktadr. Mteri ihtiya ve motivasyonlar, pazar blmleme, rakip says, datm kanallar bu bileenin temel unsurlarn oluturmaktadr. Bu bileenlerin etkin bir ekilde analizi firmann operayonel etkinliini ve rekabet avantajn etkilemektedir. Kaynak pazarlar: Bu bileen firmann finans kaynaklar ve insan kaynaklarn, hammadde, materyal ve donanmlarn temin etmi olduu pazarlarla ilgilidir. Kaynaklarn yaps ve ulalabilirlii, tedarikiler bu bileenin temel belirleyicileridirler. Belirleyicilerin etkinlii firmann rekabet avantajn etkilemektedir. Ayrca bu bileenlerin analiz edilmesi firmann, tedarikilerin rekabet ortamna etkisini belirlemesine yardmc olmaktadr. Dier sektrler ise, benzer ve ikame rn\hizmet reten sektrlerin analizi ile ilgili bileendir. zellikle baka firmalarn sektre mdahalesini ve firmann baka sektrlere giri ihtimalini belirlemesi adna nemli bir bileendir.

2.5.4. Dier Alternatif Rekabet Strateji Modelleri

Abell (1980)in i tanmlama (business defination) yaklam, arlkl olarak pazarlama odakldr ve boyutlu bir i tanmlama stratejisinden olumaktadr. (I) organizasyonun hitap ettii mteri gruplar (kimler), (II) mteri ihtiyalar (neler), ve (III) bunlar karlamak iin gerekli olan teknoloji ve ayrt edici yetenekler (nasl).

28

Bu modellere ek olarak literatrde kabul grm iki farkl yaklam daha vardr. Bunlar: Btnletirilmi dk maliyetli-farkllatrma stratejisi ve Mintzbergin rekabet stratejisi yaklamdr. Btnletirilmi dk maliyetli-farkllatrma stratejisi, bir organizasyonun e zamanl olarak dk maliyet uygulamasn ve rn\hizmet farkllatrmasn baarmasyla rekabet avantaj salama stratejisidir. zellikle son zamanlarda yaanan teknolojik gelimeler nedeniyle, Porter (1980)n arada kalmak olarak nitelendirdii bu stratejinin uygulanmas olas grlmektedir. Henry Mintzberg (1988)in rekabet stratejisi tipolojisi, rekabeti evrenin artan karmakln daha iyi yanstmak iin gelitirilmi bir modeldir. Model 6 olas rekabet stratejisinden olumaktadr. Bu rekabet stratejileri: fiyat farkllatrma, pazarlama imaj, rn dizayn, kalite, rn destekleyicileri ve farllatrma yapmama (undifferentation) eklindedir. Bir dier rekabet stratejisi yaklam, pazar temelli stratejiler olarak adlandrlan strateji saati yaklamdr. Model Bowman ve Faulkner (1997) tarafndan gelitirilmitir ve Haberberg ve Rieple (2001), Jonhson ve Scholas (2002) ve Evans ve di (2003) gibi yazarlar tarafndan rekabet stratejilerini belirlemede kullanlabilecei savunulmaktadr. Modelin temel karakteristii, pazar ve mteri odakl olmasdr. Fiyat ve alglanan katma deer temel belirleyicileridir. Modele gre mteri iki nedende dolay firmay semektedir: fiyat ve deer algs. Bu ynyle model Portern be rekabet gc modeliyle rtmektedir. Firmann pozisyonuna ve kaynak\yeteneklerine ilikin koullar gz ard etmesi modelin snrll olarak gsterilebilir. Bununla birlikte, modelde rotalara ve opsiyonlara ynelik genel bir erevenin izilmesi kullanmn kolaylatrmaktadr. Model, zet aklamalaryla birlikte ekil 4de sunulmaktadr.

29

Hibrid (3)

Farkllatrma(4)

Odaklanma(5)

Alglanan Katma Deer

Yksek

Dk fiyat(2)

(6)

Dk

Dk fiyat\katma deer (1)

(8)

(7)

Dk

Fiyat

Yksek

Stratejiler 1. Dk Fiyat\Dk Katma Deer 2. Dk Fiyat 3. Hibrid 4. Farkllatrma 5. Odaklanma 6. Standart Deer\Yksek Fiyat 7. Yksek Fiyat\Dk Deer 8. Dk Deer\ Standart Fiyat

Gereklilikler \riskler zel Pazar blmlerine uygun olabilir Fiyat savalar riski tayor ve dk kar marjlar\maliyet lideri olunmas gerekir. Dk maliyetlilik, dk fiyat ve farkllatrmann birlikte uygulanmas Kullancnn katma deer algs ve fiyat seviyesi yksek Pazarn belli bir blmne; a) Farkllatrlm rn-yksek fiyat, b) Dk maliyet- dk fiyat Rakipler takip etmezlerse yksek kar paylar olabilir\ Pazar payn kaybetme riski var. Yalnzca monopol yaplarda uygulanabilir Pazar paynda kayplar yaanr.

ekil 4: Strateji Saati: Rekabet Stratejisi Opsiyonlar


Kaynak: Johnson, Gerry. and Scholes, Kevan. Exploring Corparate Strategy, Third edition. Simon & Schuster, Prentice Hall International (UK). 1993.

Day (1995) firmann pazardaki konumunu belirlemesi ve buna uygun rekabet stratejileri gelitirmesi iin 2 boyutlu bir portfolyo matrisi nermektedir. Matrisin dikey boyutunu pazarn ekicilii, yatay boyutunu ise rekabet

30

pozisyonu oluturmaktadr. Matrisin en nemli zellii firma pozisyonunu daha belirgin (spesifik) hale getirmesidir. Statik olmas, rakip firma analizine imkn vermemesi ve dier evresel artlar gz ard etmesi matrisin snrllklarn ortaya koymaktadr. ekil 5de matrisin yaps ve zellikleri verilmektedir.

Pozisyonu koruma Sindirilebilir dzeyde yatrm Gl ynlerini korumaya younlama Seici Yatrm Yapma ekici blmlere ykl yatrm Rekabete karlk verecek yetenek gelitirmek Verimlilii artrarak karll Koruma ve yeniden odaklanma Mevcut kazanmlar ynetme, ekicilii yksek blmlere younlama Gl ynleri Dk

Yaplanmaya Yatrm Liderlik mcadelesi verme Gl ynlere seici yatrm Saldrya ak alanlarn glendirilmesi Seici karllk ynetimi Mevcut proramlar kurumak Verimliliin yksek, riskin dk olduu Pazar blmlerine younlamak

Seici Yatrm Yapma Snrl gl ynler etrafnda younlama Zayf noktalar gl klacak yollar bulma Srdrlebilir geliim grnmyorsa geri ekil Snrl genileme veya sonulandrma Yksek riskli olmayan alanlara genileme yollar arama, yatrm minimize etme ve rasyonel operasyonlar. ekilmek Sabit maliyetleri kesmek ve yatrmdan kanmak, Nakit deeri maksimize edecek fiyata firmann elden karlmas

Uzak

Orta

Yksek

Kazanmlar Ynetme ok karl blmlerde pozisyonu koruma, rn yapsn glendirmek Yatrm minimize etmek

Dk

Orta

Yksek

Rekabet pozisyonu

ekil 5: Pazar ekicilii ve Rekabet Pozisyonu Matrisi


Kaynak: Day, S. George. Strategic Marketing Planing: The Pursuit Of Competitive Advantage. Ninth Edition, United States of America West Publishing Company, 1994.

Strateji gelitirmek iin en temel girdilerden biriside evresel analizlerdir. evresel analizler, firmalarn sektre ynelik cazip frsatlar daha iyi deerlendirmesine ve nerede-nasl rekabet edebileceini belirlemesine yardmc olmaktadr (Fitzroy ve Hulbert, 2005). Yaanan deimeler geleneksel birok i

31

modelini ve aracn pasifize etmekte ve mevcut rekabet kurallarn ve mcadele ekillerini deitirmektedir. Fitzroy ve Hulbert (2005)e gre bir firmann baarl bir strateji gelitirmek iin dikkate almas gereken farkl dsal evre vardr. Bu evrelerin her birinin kendine zg deerlendirilme ve analiz zellii vardr. Ayrca firmann operasyonlar, rakipleri ve mterileri zerinde nemli bir etkiye sahiptir. ekil 6da firmann iinde bulunduu dsal evreler verilmektedir.

Uzak Endstri
Rekabet Firma evresi

evresi evre

ekil 6: Firmann inde Bulunduu Rekabet evresi


Kaynak: Fitzroy, Peter and Hulbert, James M. Strategic Management:Creating Value in A Turbulent World, John Wiley & Jons Inc. U.K. 2005.

Uzak evre: Bu evre firmalarn ierisinde rekabet ettikleri, PESTL diye adlandrlan, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve hukuki evreyi ifade etmektedir. Stratejilerin gelitirilmesi ve uygulanmasnda gl bir etkiye sahiptir.

32

Endstri evresi: Bu evre firma ve rakiplerinin zerinde dorudan bir etkiye sahiptir. letmenin operasyonlarn ve baarsn etkileyen, tedarikiler, alclar, pazar potansiyeli olan firmalar ve dorudan rakip olmayan firmalar bu evrede yer almaktadr. Rekabeti evre: Bu evre firmann rn\hizmet\pazarlama karmas gibi bileenlerde dorudan kar karya kald yakn evresidir. Bu evrede yaanan her tr deiim firmann dorudan mdahalesini gerektirmektedir. Harrison ve John (2004) rekabet stratejilerini ve avantajlarn etkileyen isel kaynak ve yetenekleri drt gruba ayrmaktadr. Bunlar: finansal kaynaklar, fiziksel kaynaklar, insan kaynaklar ve organizasyonel kaynaklar eklinde sralanmaktadr. Bu kaynaklarn firmaya rekabet avantaj salayabilmesi iin, deer algs yksek, benzersiz ve taklit edilmesi zor veya pahal olmas gerekmektedir. Finansal kaynaklar, iletmenin sahip olduu sermaye yaps, nakit ak, kredibilitesi, duran varlklar ve dnen varlklar ile ilgilidir. Fiziksel kaynaklar, iletmenin konumu, ulalabilirlii ve hammadde kaynaklarna yaknl ile ilgilidir. nsan kaynaklar, iletmenin sahip olduu entelektel sermaye ile ilgilidir. st dzey liderlerin zellikleri, rgt kltr-iklimi, eitimi, motivasyonu yksek, sadk alanlar bu kapsamda deerlendirilebilmektedir. Organizasyonel kaynaklar ise, firmann organizasyon yaps, ynetim stili, renme kapasitesi, teknolojik yeniliklere uyumu, bilinmilik dzeyi, imaj gibi kritik faktrleri iermektedir. DAveni (1994) gnmzde iletmelerin faaliyetlerini yrtm olduklar evreyi hiper rekabet evresi olarak adlandrmaktadr. Hiper rekabet, rakiplerin avantaj elde edebilmek amacyla ok hzl hareket etmek zorunda olduklar ve ykc hamlelerle rakiplerin avantajlarn ortadan kaldrmann temel hedef olduu belirsizlik dzeyi yksek bir rekabet evresidir. Byle bir evrede iletmelerin baarl olabilmeleri iin kaynaklarn, misyon ve vizyonunu, yeteneklerini, i srelerini, pazar esnekliklerini farkl bir ekilde deerlendirmeleri gerekmektedir. Bu faktrlere geleneksel yaklamann baar ansn zora sokacan ifade etmektedir. Artk yeteneklerin hz ve artc

33

hamlelere ynelik gelitirilmesi, vizyonun paydalarn memnuniyetlerini en st dzeye karabilecek stratejik khinlik mahiyetinde olmas ve taktiklerin oyunun kurallarn deitirir nitelikte, yanl sinyaller vermeye, ezamanl ve ard arda gerekletirilen stratejik hareketlere dayal olmas gerekmektedir. DAveni (1994) firmann byle bir evrede etkin bir rekabet analizi yapabilmesi iin birbiriyle balantl drt alan (arena) nermektedir. Yazar bu alanlar: maliyet ve kalite, zamanlama ve know how (beceri), kaleler (strongholds) ve derin ukurlar (deep pockets) eklinde ifade etmektedir. Bu alanlarn her biriyle ilgili yaplacak analizler firmaya, rekabet pozisyonunu deerlendirme, rakip hareket\hamlelerini tahmin etme ve hangi alanlarn u anda ve gelecekte rekabet merkezi olacan belirleme imkan salamaktadr. Bu kapsamda firmann yapabilecei iki tr rekabet analizi vardr. Birincisi, bu drt alanda imdiye kadar gerekleen rekabet trendlerini (evrelerini) belirlemek ve rakipler arasndaki stratejik etkileimleri tespit etmeye ynelik, ikincisi ise, lens analizi diye adlandrlan, tek bir (single) rekabeti hareketin bu drt alan zerindeki etkisini belirlemeye yneliktir. DAveni (1994) firmalarn rekabet younluu yksek (hypercompetition) evrelerde baarl bir ekilde mcadele edebilmesi iin, vizyon, yetenekler ve taktiklere dayanan 7 yeni dinamik stratejik yaklam (New 7s) nermektedir. Bu bileenler; paydalarn memnuniyet dzeyinin ykseltilmesi, stratejik khinlik (soothsaying), hzl deiime imkan veren bir pozisyona sahiplik, srpriz yapabilecek bir esneklik, oyunun kurallarn deitirmek, yanltc sinyal vermek ve ezamanl ve birbiri ardna stratejik ataklar dzenlemek eklinde sralanmaktadr. Bu yaklamn temel stratejisi, pazardaki dengeyi srdrmek ve avantaj srdrlebilir klmaktan ziyade pazardaki dengeyi bozarak (distruption), oluacak ortama ynelik kazanl kacak yeni yntemler bulmaktr. DAveni (1994)nin dinamik strateji yaklamnn 4 temel amac vardr. (I) Statkoyu bozmak (hz ve artc eylemleri gerektiriyor), (II) Geici avantajlar oluturmak (bozulan dengeden faydalanarak), (III) nisiyatif kullanmak (rakiplerin

34

stratejik davrann kontrol etmek), (IV) Momentumu devam ettirmek (bir boksrn boks manda rakibini test etmek iin kulland yntem) Yazara gre firmann, evresinde yaanan hzl ve ani deiimlerden dolay dengesini srekli koruyabilmesi ok zordur. Bu yzden yaanan bu deiimlere proaktif olarak cevap vermesi gerekmektedir. Reaktif bir cevap vermek byle bir ortamda baarszlkla sonulanabilecektir. Hiper rekabetin hkim olduu bir evrede firmann baarl olabilmesi iin; Mevcut avantajlar deitirerek yeni avantaj salayc unsurlar bulmas, Rakipler tarafndan giri engeli olarak alglanabilecek engeller oluturmas, Hareketleri tahmin edilmeyen ve irrasyonel olan bir davran tarz sergilemesi, Firmaya ksa dnemli avantajlar salayabilecek uzun dnemli stratejilere sahip olmas gerekmektedir. Grld gibi evresel deiim ve geliimlerin ok hzl yaand gnmz hiper rekabeti i evresinde, firmalarn uygulam olduklar rekabet stratejilerini deitirme veya uyarlama yzdesi olduka yksek olmaktadr. Bu nedenle, gelecei tahmin edebilme zellii yksek, fonksiyonel anlamda etkin, manevra ve taktiksel yetenei st dzey stratejik liderlere ihtiya duyulmaktadr.

2.6. Rekabet Avantaj Kavram

Rekabet avantaj, organizasyona rekabeti evresi iinde dier rakiplerine kar st dzey performans sergileme becerisi kazandrabilen temel yetenekler, uzmanlklar ve ilikiler btn olarak tanmlanmaktadr. Rekabet avantaj,

35

organizasyonun mteriler ve evresel parametrelere ilikin bu gnn tesinde dnebilme yeteneiyle ilgilidir (Lee ve Carter, 2005: 197). Fitzroy ve Hulbert (2005) rekabet avantajn, firmann kaynak ve yeteneklerini kullanarak, dier firmalar tarafndan taklit edilmesi zor bir strateji gelitirmesi olarak tanmlamaktadr. Evans ve di (2003)e gre rekabet avantajnn kayna, mteriler iin deer oluturan yetenek ve kaynaklarn kombinasyonuna dayanmaktadr. Bu avantajn srdrlebilmesi iin rakipler tarafndan taklit edilememesi gerekmektedir. Prahalad ve Hamel (1990), Kay (1995), Heene ve Sanchez (1997) ve Petts (1997) gibi stratejik ynetim dnrleri rekabet avantajnn firmann sahip olduu temel yeteneklerden kaynaklandn savunmaktadrlar. Yazarlara gre yetenek, sektrdeki dier iletmelerinde sahip olabilecei bilgi, beceri, teknoloji, know-how gibi zelliklerdir. Temel yetenek ise, firmaya st dzey performans ve rekabet avantaj salayan, dier firmalarn taklit edemeyecei bir zelliktir. Evans ve di (2003: 56) temel yetenein zelliklerini yle sralamaktadr: temel yetenekler; firmaya zgdr, kompleks bir yapya sahiptir, taklit edilmesi zordur, st dzey performans olana salar, tm taraflar (firma ve paydalar) iin deer oluturur, organizasyonel bilgi ve beceriye dayanr. Hitt ve di (2005)ne gre srdrlebilir bir rekabet avantaj, firmann, rakiplerinin taklit edemeyecei veya ok pahal bulaca, deer algs yksek bir strateji formle etmesi ve uygulamas ile ilgilidir. Porter (1985)a gre bir firmann rakibine kar daha yksek bir karllk oran ve rekabet avantaj elde etmesi iin izlemesi gereken iki temel yol bulunmaktadr (bkz. ekil 7). Firma rakipleriyle benzer rnlerini\hizmetlerini ya daha dk bir maliyete salar ya da rn ve hizmetlerini farkllatrarak mterinin demeye gnll olaca en st dizey fiyattan satarak rekabet avantaj salayabilir.

36

Rekabet Avantaj

Daha dk maliyete Benzer rn

Maliyet Avantaj

Yksek fiyat Benzersiz rn

Farkllatrma Avantaj

ekil 7: Rekabet Avantajnn Kaynaklar


Kaynak: Porter, Michael. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. 1985.

Dk maliyetlilik yoluyla rekabet avantaj salamaya alan bir firmann baary yakalayabilmesi iin kaliteden dn vermeden isel ve dsal kaynaklarnda maliyeti en dk dzeyde tutmas gerekmektedir. Farkllatrma avantaj elde etmeye alan bir firma ise, mteri gznde deer algs yksek, rakiplerine kyasla benzersiz (farkl) bir rn konsepti oluturmas gerekmektedir. Maliyet avantajnda firma maliyetlerini en alt seviyede tutmayla kar orann artrrken, farkllatrma avantajnda, firma rnnn\hizmetinin deerlilik zelliini vurgulayarak st dzey fiyatlandrma yoluyla kar orann artrmaktadr. Her iki stratejinin de eitli avantaj ve dezavantajlar vardr. nemli olan nokta, firmann amalar, misyonu-vizyonu ve kaynaklaryla uyumlu stratejiyi seebilmesidir. Grant (2005)a gre bir firmann kapsaml bir rekabet avantaj analizi yapabilmesi iin temelde iki soruya cevap vermesi gerekmektedir. (I) Mterilerimiz bizden ne istiyor? (II) Firmann rekabet ortamnda varln srdrebilmesi iin neler yapmas gerekmektedir? Konuya ilikin daha kapsaml bilgiler ekil 8de verilmektedir.

37

Baarnn n gerekleri

Mterilerimiz bizden ne istiyor?

Firma rekabet ortamnda nasl varln srdrebilir?

Talep analizi Mterilerimiz kimler? Mterilerimizin istekleri neler?

Rekabet analizi Rekabet ortaya karan unsurlar? Rekabetin temel boyutlar neler? Rekabet younluu nasl? Benzersiz bir rekabeti pozisyonu nasl elde edebiliriz?

Temel baar faktrleri

ekil 8: Sektrdeki Baar Faktrlerinin Belirlenmesi


Kaynak: Grant, Robert. M. Contemporary Strategy Analysis, 5th Edition. Backwell Publishing (UK). 2005.

Walker (2003: 17)a gre bir firmann rekabet avantaj salayabilmesi iin, mterilerine, rakiplerinin taklit edemeyecei bir deer sunmas ve bu pozisyonunu savunmas gerekmektedir. Yazara gre rekabet avantajnn iki temel eleman vardr: (I) rn\hizmete ynelik iyi bir pozisyon alma, (II) Bu pozisyonunu savunmaya ynelik stratejiler gelitirme. Bu deerlendirmeler nda rekabet avantajnn, firmann sektrdeki konumu, sahip olduu temel yetenekler ve rekabet stratejilerini oluturma ve uygulamada gerekletirmi olduu organizasyonel ve sektrel analizlerin etkinliine bal olduu ngrlmektedir. Avantajn hangi kaynaktan olursa olsun elde edilmesinin yannda srdrlebilir olmas olduka nemlidir. Dier taraftan rakipler tarafndan taklit edilememesi ve mterinin deer algsn olumlu ynde deitirmesi bir baka zelliidir.

38

2.7. Byme Stratejileri

Harrison ve John (2004)a gre byme stratejileri, temel yetenekler dorultusunda firmann byyebilecei alanlarn belirlenmesi, nasl byyebileceinin saptanmas ve bu alanlara kaynak tahsisinin yaplmas ile ilgili konular kapsamaktadr. Yazarlar byme stratejilerini, sel byme stratejileri ve Dsal byme stratejileri eklinde 2 gruba ayrmaktadrlar. Tablo 2de bu stratejiler zet olarak verilmektedir. Tablo 2: Byme Stratejisi Opsiyonlar 1. sel Byme (Geliim) Opsiyonlar Taktik: reklm ve promasyon almalaryla Pazar payn Pazara Nufz Etme artrmaya alma, istikrarl sat abalar gelitirme Taktik: rn ve hizmetlerin Pazar alann geniletmek Pazar Gelitirme iin, yeni Pazar blmleri bulma ve fonksiyonel uygulamalar gelitirme Taktik: mevcut rn ve hizmetleri modife etme veya rn\Hizmet mevcut\potansiyel mteriler iin yeni rn\hizmet Gelitirme gelitirme 2.Dsal Byme (Geliim) Opsiyonlar Taktik: Pazar payn artrmak amacyla ayn i kolundaki Yatay Btnleme baka bir firmay satn alma Taktik: Pazar pozisyonunu korumak ve gelitirmek, rn Stratejik ttifak veya sre gelitirmek iin dier firmalarla ittifaklar oluturmak 3.Yava Byme (Geliim) Opsiyonlar Taktik: eitli amalarla statkoyu devam ettirmek Duraanlk
Kaynak: Harrison, S. Jeffery ve John, St. H. Caron. Foundation in Strategic Management. Third Edition, United States of America, Thomson: Southwestern, 2004.

sel byme stratejileri, firmann isel kaynaklarna yatrm yapmayla bymesini salamaya ynelik gelitirilmi stratejilerdir. Firmann izleyebilecei, pazara nfuz etme, pazar gelitirme ve rn\hizmet gelitirme eklinde 3 temel isel byme stratejisi vardr.

39

Pazara nfuz etme stratejisi, firmann mevcut pazardaki pazar payn ve sat hacmini artrmaya ynelik gelitirilen bir isel byme stratejisidir. Bu strateji; mevcut pazarn doyuma ulamad, sektr byrken rakiplerin pazar paylarnn dt durumlarda kullanlabilir. Pazar gelitirme stratejisi, yeni mteri gruplar ve rne ilikin yeni kullanm alanlar bulma ile ilgili bir isel byme stratejisidir. Bu strateji, firmann belirli bir alanda tekelci bir zellik kazanmaya balad ve hkmetin bunu nlemeye ynelik mdahalesinin olmad, sektrn giderek byd, firmaya rekabet stnl salayacak kaynaklarn mevcut olduu durumlarda uygulanabilecek bir stratejidir. rn\ Hizmet gelitirme stratejisi ise, daha fazla sat yapmak amacyla, var olan rnleri modife etme veya yeni rn\hizmet gelitirme ile ilgili bir isel byme stratejisidir. Dsal byme stratejileri, firmann, byme hedeflerini gerekletirmek veya benzer stratejik karlar nedeniyle baka firmalarla birlemeye ynelik gelitirmi olduu stratejilerdir. Bu stratejiler genelde yatay btnleme ve dikey btnleme (joint venture veya alliance) eklinde gereklemektedir. Yatay btnleme stratejisi, firmann ayn i kolundaki bir firmayla birlemesiyle ilgilidir. Bu strateji, genelde firmann pazar payn artrmak, corafik olarak pazar geniletmek veya rn\hizmet izgisini ykseltmek amacyla uygulanmaktadr. Dikey btnleme stratejisi, firmann, yerli veya yabanc yeni pazarlara girmek, yeni rn veya hizmet gelitirmek veya mevcut rn\hizmet srelerini gelitirmek amacyla baka organizasyonlarla birlemeye ynelik izlemi olduu stratejidir.

40

2.8. Kurumsal Stratejiler

Kurumsal stratejiler, genellikle st dzey yneticiler (ynetim kurulu) tarafndan gelitirilen, firmann bu gnnn ve geleceinin ekillenmesinde rol oynayan en kritik stratejilerdir (Fitzroy ve Hulbert, 2005). Stratejik ynetim literatr incelendiinde, eitlendirme ve Stratejik Birleme stratejilerinin kurumsal stratejilere rnek olarak verildii grlmektedir. Yazarlara gre rekabet stratejilerinin belirlenmesinde en temel referans kaynaklarndan birisi olan kurumsal stratejiler, birbiriyle yakndan ilikili 5 temel bileenden olumaktadr. Bu bileenler ekil 9da verilmektedir.

Gelecekteki Yn Belirlememe

Finansal Kararlar

Kurumsal Stratejinin Elemanlar

eitlendirme

Merkezileme Stili

Kaynak Tahsisi

ekil 9: Kurumsal Strateji Bileenleri


Kaynak: Fitzroy, Peter and Hulbert, James M. Strategic Management:Creating Value in A Turbulent World, John Wiley & Jons Inc. U.K. 2005.

Gelecekteki yn belirleme: Bu bileen firmann misyo-vizyon, ama ve hedeflerinin oluturulmas ile ilgilidir. Farkl payda gruplarnn beklentileri ve memnuniyet dzeyleri bu bileenin belirlenmesinde en nemli unsurlardan birisi olarak grlmektedir. Rekabet stratejilerinin ekillenmesine yn vermektedir. Merkezileme Stili: Bu bileen firmann, dier firmalar ve kendi i birimleriyle arasndaki ilikilerle ilgilidir. Ynetim anlay ve rgtsel iletiim

41

konularn kapsamaktadr. liki ve iletiimin ekli ve etkinlii, rekabet stratejilerinin oluturulmas ve uygulanmasnda olduka belirleyici bir unsurdur. Kaynaklarn Tahsisi: Bu bileen firmann, benimsenen stratejilerin uygulanmas iin gerekli ara-gere, sermaye, igc vb. kaynaklarn salanmas ile ilgilidir. Stratejik analiz ve deerlendirme sonucunda olumaktadr. eitlendirme: Firmann geliimini srekli klacak alan ve pazarlarn belirlenmesi ile ilgilidir. eitlendirmenin tr, genilii, oran, ekonomik ve sosyal sonular kurumsal olarak olduka kritik kararlardr. Finansal Kararlar: Firmann ksa ve uzun dnemli faaliyetlerini yrtebilmesi iin gerekli olan finansal kaynaklarn temini ve elde etmi olduu karlarn paylam ile ilgili konular kapsamaktadr. Firmann sermaye yaps, borlanma politikas, kredi kullanma imknlar, risk ynetimi, stok ynetimi ve kar paylam politikalar bu kararlara rnek olarak verilmektedir. Grld gibi byme stratejileri ve kurumsal stratejiler kapsam ve sonular itibariyle, rekabet stratejilerinin oluturulmasnda ve uygulanmasnda olduka etkili belirleyiciler olarak karmza kmaktadr. Genel anlamda bir firmann temel stratejisinin olumasna katk salayan bu l strateji kombinasyonunu birbirinden farkl dnmek olduka zor grnmektedir. Bu aamaya kadar yaplan aklamalar dorultusunda st dzey rekabet gcne sahip iletmelerin ortak zellikleri aadaki gibi sralanabilmektedir (Miner, 1990: 17): Ynetim anlay: Hedeflere ulaabilmek iin gerekli olan sistemlerin gelitirilmesi ve demokratik bir idarenin oluturulmas konusunda zerine den grevlerin bilincinde bir ynetim anlay benimsemek. Mteri odakllk: Tm mteri gruplarnn (Mteriler-alanlarPaydalar) ihtiya ve beklentilerini tam olarak anlayan ve karlayan bir anlay iinde faaliyet gstermek.

42

gc

motivasyonu:

letmeyi

hedefe

ulatrma konusunda

motivasyon konusunun nemine inanarak, alanlarn gsterdikleri abalarn tannmasn ve dllendirilmesini salamak. Katlmc ynetim anlay: Problem zme, fikir retme, neri gelitirme ve karar almada tm alanlarn grlerinin dinlendii bir ynetim sreci oluturmak. Ama birlii: Tm alanlarn ortak amac gerekletirme ynnde birlemelerini salamak. Doru verilerle hzl karar alma ve uygulama: Gelecek iin verilen kararlarda grlerini gerek verilere dayandran ve kararlarn rakiplerine gre daha hzl uygulamaya geiren bir ynetim stili oluturmak. Eitim: Yksek performansn ancak yksek kaliteli elemanlarla yaplabileceine inanan ve alanlarn bilgi dzeyinin ykselmesine ynelik eitim faaliyetlerine ncelik ve nem vermek. Sistem: Hedeflere ulamak iin bir sistem dahilinde hareketi salayacak plan ve programlarn gerekletirildii, kendi i dinamikleri ile alabilen bir alma sistemi oluturmak.

2.9. Literatr Blmnde Ulalan Sonular

Stratejik ynetim ve rekabet stratejileri ile ilgili literatr blmnde ulalan sonular aadaki gibi sralanabilir: Stratejinin en nemli bileenlerinden biriside rekabettir. Rekabet stratejisi, stratejik ynetim elemanlaryla yakndan ilikili bir kavramdr. zellikle misyon-vizyon-amalar rekabet stratejisinin oluturulmasnda ve uygulanmasnda olduka nemli bir rol oynamaktadrlar.

43

Gnmzde iletmelerin ou, st dzey rekabetin yaand hiper rekabeti evrelerde faaliyetlerini srdrmektedirler. Bu nedenle hedeflenen konuma ulamak ve konumunu korumak iin stratejik esneklie ve rekabeti zekaya sahip olmalar gerekmektedir. Firmalarn etkin bir rekabet stratejileri gelitirebilmeleri iin, sektr, pazar ve rakip analizlerine ihtiyalar vardr. Stratejik ynetimin kullanm olduu portfy analizi ve rakip analiz tekniklerinin, bu konuda firmalara nemli katklar salayaca ngrlmektedir. Portern jenerik rekabet stratejileri, bir organizasyonun nasl rekabet edeceini tanmlaya en popler stratejilerdir. Mevcut stratejik ynetim kitaplar incelendiinde bu sonu aka grlmektedir. Fakat bu stratejiler firmann daha ok dsal evresine odakl olduu ve firma ii kaynaklar gz ard ettii iin baz stratejik dnrler tarafndan eletirilmektedir. Baz stratejik dnrler ise rekabet stratejilerini, firmann isel kaynaklarna kalmaktadr. Yukarda ifade edilen dier alternatif stratejilerinde, kaynak\yetenek, d evre ve mteri temelli baz snrllklar vardr. Yanl deil fakat eksik olan bu stratejilerin gnmz rekabet evresinde tek balarna yeterli olmas zor grnmektedir. Firmalarn kendi yapsal zelliklerini analiz ederek, bu stratejilerin kullanlabilir ynlerini almalarnn ve btncl bir yaklamla (evrekaynak\yetenek-mteri) hareket etmelerinin daha baarl sonular verecei ngrlmektedir. ve yeteneklerine dayandran kaynak temelli stratejileri savunmaktadrlar. Bu yaklam ise d evreye gereken nemi vermedii iin kstl

44

BLM III

TRK YEDEK HAVACILIK SEKTRNN DEERLEND R LMES

Bu

blmn

hazrlanmasnn

temel

amac,

havayolu

iletmecilii

sektrnde yaanan gelimelere ynelik genel bir deerlendirme yaplmasdr. Deerlendirme Trkiyede i\d hat tarifeli tarifesiz uular dzenleyebilen Trk sermayeli havayolu iletmeleriyle snrldr. Bu blmde yer alan bilgileri elde etmek iin ayrntl olarak havaclk sektrndeki kurum ve birliklerin ve havayolu irketlerin web siteleri kullanlmtr. Burada yer alan bilgiler, almada kullanlacak grme ynteminin sonunda elde edilecek bilgilerle kyaslanmas ve deerlendirmeye k tutmas asndan olduka nemlidir.

3.1. Trkiyedeki Mevcut Durumun Deerlendirilmesi

Havayolu ulatrmas sektr, 14.10.1983 tarihinde kabul edilen 2920 sayl Sivil Havaclk Kanununun yrrle girmesiyle birlikte, zellikle 1980lerin ikinci yarsndan itibaren belirgin bir gelime iine girmitir (DPT, 2004). Bu dnemde havayolu iletmelerinin saysnda ve havayolunu tercih eden yolcu saysnda nemli dzeyde art olduu grlmektedir. Ancak, bu byme ve hzl gelimeye paralel olarak gerekli altyap almalar ezamanl yaplamad iin sektr salksz bym ve nemli bir takm sorunlarla karlamtr. Bu sorunlar; bata insan kaynaklar ynetimi olmak zere talebin mevsimlik olmas, yabanc irketlerin beklenmeyen hamleleri, ulusal ve uluslar aras yaanan krizler eklinde sralanabilir (Utikad, 2008). Trkiye'de son yllarda sivil havaclk sektrnde yaanan gelimeleri incelediimizde havayolu iletmelerinin saylarnda, havaalanlarnn kapasite

45

kullanm oranlarnda ve yolcu saysnda nemli artlarn yaandn grlmektedir. Son be yllk gelimeler deerlendirildiinde 2002 ve 2003 yllarnda havaalanlarnda mevcut yolcu kapasitesinin sadece yars kullanlrken bu oran 2004'te yzde 67,1e, 2005'te yzde 81,7ye ykselmitir(DHM , 2008). Buna paralel olarak, havayolunu kullanan yolcularn says da artmtr. yle ki, 2007 ylnda i ve d hatlarda seyahat eden yolcu says, geen yln ayn dnemine oranla yaklak 9 milyon artarak 70 milyon yolcuya ulamtr. ekil 10da konuya ilikin daha ayrntl bilgiler sunulmaktadr.
TAINAN YOLCU SAYISI
Binler

70.353 61.684 55.545 45.035 33.555 25.055 8.501 25.296 14.438 9.128 34.424 30.596 20.503 35.043 32.884 28.800 38.382 31.971

2002

2003

2004

2005

2006

2007

ekil 10 : (20022007)Yllar tibariyle Yolcu Saysndaki Deimeler


Kaynak: Sivil Havaclk Genel Mdrl (2008) statistikler. Eriim tarihi: 01.03.2008. http://www.shgm.gov.tr/index2.html

Trkiye'de 2003 ylna kadar sadece Trk Hava Yollar'nn i hat tarifeli seferler dzenlemekteydi fakat son 3 ylda tarifeli sefer yapan uak irketleri says Pegasus, Onur Air, Atlasjet ve Sun Expres ile birlikte 5'e ykselmitir (Lojiport, 2008). zel firmalarn sektre girmesiyle hava ulamnda artan rekabet, fiyatlarn dmesiyle sonulanmtr. irketler, 'otobs fiyatna uak bileti' uygulamasyla indirime giderken, dzenlenen kampanyalarla mteriler daha ucuza uma imknna kavumutur (Airhaber, 2008).

46

2007 yl itibariyle havayolu yolcu tama irketlerin uak says ve koltuk kapasitelerini dikkate alarak mevcut arza ynelik u ekilde bir deerlendirme yaplabilir. Sektrde toplam 250 havayolu arac bulunmaktadr. Bu ulam aralarndan 101i Trk havayollar iletmesine, 29u Onur Air havayollarna, 17si Pegasus havayolu iletmesine, 14 Sun Express havayolu iletmesine, 11i Atlas Jet havayollarna, geriye kalanlar ise sektrde faaliyet gsteren charter ve kargo iletmelerine aittir. Koltuk kapasitesi asndan sektrn toplam hacmi 40.017 dir. THYnin koltuk kapasitesi 17.667, Onur Airin 6.682, Pegasusun 3.000, Sun Expressin 2.796 ve Atlas Jetin 1.666 dr. ekil 11de konuya ilikin veriler yllar itibariyle sunulmaktadr.

47

HAVAYOLU LETMELER 20 16 13 11 14 20

2002

2003

2004

2005

2006

2007

HAVA ARACI SAYISI 259

240 202 150 162

250

2002

2003

2004

2005

2006

2007

KOLTUK KAPAS TES

42.894 38.600 34.287 25.114 27.124

40.017

2002

2003

2004

2005

2006

2007

ekil 11: (20022007)Yllar tibariyle Havayolu letmeleri, Hava Arac saylar ve Koltuk Kapasiteleri
Kaynak: Sivil Havaclk Genel Mdrl (2008) statistikler. Eriim tarihi: 01.03.2008. http://www.shgm.gov.tr/index2.html

THYnin uak saysndaki yzdelik pay %40.4, Onur Airin %28.7, Pegasusun %16.8, Sun Expressin %13.9 ve Atlas jetin %10.9 dur. THYnin koltuk

48

kapasitesindeki yzdelik pay %.44.14, Onur Airin %16.69, Pegasusun %7.49, Sun Expressin %6.98 ve atlas jetin %4.16 dr. in ve Hindistan'daki ar talep yznden uak kiralarnn inanlmaz derece de art ve kalifiye personel yetersizlii (pilot, teknisyen ve kabin ekibi) havayolu iletmelerini skntya sokacak nedenlerin en banda gelmektedir. Yakt fiyatlarnn art ve belirsizlii ileriye dnk maliyet ve koltuk sat hazrlnda soru iareti olarak durmakta ve maliyet hesaplarnda daimi sknt oluturmaktadr. Yeni kurulan veya filosunu bytmek isteyen havayolu firmalar havaclktaki hzl byme sebebiyle uak kiralamakta sknt yaamaktadrlar. Bunlarn yannda ksntl nakit ve anapara ile iletmecilik yapan Trk irketlerinin girmi olduu fiyat savalar da bymekte olan Trkiye pazar iin bir tehlike oluturmaktadr. Dier taraftan yurtiinde rekabette en byk eitsizliin arz talep dengesizliinde yattn sylenmektedir. Baz otoritelere gre, THY'nin filosunun bykl, uulacak noktalarn azl pazardaki dier oyuncularn hareket alanlarn snrlandrmaktadr. zellikle THY ile zel sektrn bilet fiyatlar arasndaki farkn da kapanm olmas rekabeti gletirmektedir (SGHM, 2008; DHM , 2008; TSH D, 2008). Bununla birlikte yeni i ve d hat uu noktalarnn oluturulmas, blgesel ve apraz uularn balatlmas, atl havaalanlarnn hizmete almasyla sektrn bymesini srdrecei, rekabetin iddetinin ve ynnn deiecei, sektrn birleme ve ekilmelere sahne olaca ngrlmektedir.

3.2. Trk Havayolu letmeciliinin SWOT Analizi

Trkiyedeki havayolu iletmecilii sektrnn mevcut durumunu ortaya koymak amacyla Devlet Planlama Tekilat (DPT) tarafndan 2004 ylnda sektre ynelik SWOT analizi yaplmtr. Bu analiz yaplrken sivil havayolu ulam sistemi ierisinde yer alan; ynetim, havaalanlar, havayolu iletmecilii, hava arac bakm, eitim, yer hizmetleri, hava trafik ynetimi, genel havaclk gibi alt sistemler

49

dikkate alnmtr. Analizde ncelikle Trk Havayolu Ulam Sisteminin gl ve zayf ynleri ortaya konmu daha sonra evresel unsurlar da dikkate alnarak bu gl ve zayf ynlerin oluturaca frsatlar ve tehditler saptanmtr. 9. Kalknma Plan Havayolu Ulam zel htisas Komisyonu Raporu (2005)na gre Trk havayolu iletmeciliinin gl ve zayf ynleri, karlaabilecei frsat ve tehditler tablo 3de verilmektedir; Tablo 3: Trk Havayolu ulam sektrnn SWOT Analizi Gl Ynler Frsatlar
Trk Havayolu Ulam Sektrndeki Byme Potansiyeli, Trkiyenin Turizm lkesi Olmas ve Yolcu Profili eitlilii, Trkiyenin Corafik zellikleri ve Konumu, Uluslararas Dzeyde Teknolojik Gelimelere ve Yasal Dzenlemelere Uyum, Mevcut Havaalan Ann lke apnda Yaylm Olmas, Gen Gc Potansiyeli, Trk Havayolu Tamacl Sektrndeki Hzl Byme, Trkiyenin Bakm ve Eitim Alanlarnda Cazibe Merkezi Haline Gelmesi, AB le Mzakerelere Balanm Olmas, zel Sektr Giriimciliindeki Art Trkiyenin Transit Yolcu Ve Kargo Tamaclnda nemli Bir Merkez Haline Gelmesi,

Zayf Ynler
Sivil Havaclk Genel Mdrlnn Yeniden Yaplandrlmas, Dnyada Nitelikli nsan Kayna A ve alma Koullar le lgili Sorunlar, Havaalan Standartlar ve Altyap Yetersizlii: Plansz Yaplanma, Mevzuat Eksiklii,

Tehditler
Frsatlar Tehlikeye Drecek lde Otorite Yetersizlii, Hzl ve Plansz Bymenin Yarataca Olumsuzluklar, ABnin Havayolu Tamaclndaki Hzl Liberalleme stei, AB ile uyum kapsamnda yabanc igc girii, Dnyada Yakt Fiyatlarnn Artmas ve Trkiyedeki Yakt Fiyatlar zerindeki Vergilerin Ykseklii, Blgesel Riskler, Nitelikli insan kayna eksiklii,

Kaynak: Devlet Planlama Tekilat Mstearl (DPT) 9. Kalknma Plan Havayolu Ulam zel htisas Komisyonu Raporu (2005). Sayfa 26-29dan uyarlanmtr.

50

3.2.1. Havayolu Ulam Sektrnn Gl Ynleri

Trk Havayolu Ulam Sektrndeki Byme Potansiyeli: Trkiye deki havayolu ulatrma sektrnn mevcut durumunun geliimini tamamlayamam olmas ve son yllarda sektre ynelik yaanan gelimeler Trkiyenin gl ynn oluturmaktadr. Trkiyenin Turizm lkesi Olmas ve Yolcu Profili eitlilii: Trkiyenin nemli bir turizm lkesi olmas ve turistlerin byk lde havayolunu kullanmas havayolu tamacl talebini artrmaktadr. Bunun yannda, yurt dnda yaayan ok sayda vatandamzn olmas havayolu tamaclnn talebini olumlu ynde etkilemektedir. Trkiyenin Corafik zellikleri ve Konumu: Trkiyenin geni bir corafyaya sahip olmas, Avrupa ve Asya arasnda gei yolu olmas hava tamaclna olan ihtiyac artrmaktadr. Uluslararas Dzeyde Teknolojik Gelimelere ve Yasal Dzenlemelere Uyum: Gerek dnya gerekse Avrupa apnda hava tamacl ile ilgili uygulamalara paralel olarak srdrlmekte olan, uygulamada tam olmasa da, yasal dzenlemeler ile ilgili almalar bu konudaki olumlu gelimeler olarak grlmektedir. Mevcut Havaalan Ann lke apnda Yaylm Olmas: Trkiyede hava trafiine ak veya alabilecek yaklak 70 adet havaalan bulunmaktadr. Bunlarn bir ksm kullanlmasa da ok sayda havaalan bulunmas, ksa bir sre ierisinde ortaya kan havayolu ulatrmasndaki hzl talep artnn karlanmas ve lke apnda yaygnlatrlmas iin nemli bir avantaj salamaktadr. Gen Gc Potansiyeli: Trkiyedeki gen nfusun fazla olmas,

havayolu ulatrmasnda ortaya kan hzl byme dorultusunda oluacak insan kayna ihtiyacnn yurt iinden karlanmasnda nemli bir faktrdr.

51

3.2.2. Havayolu Ulam Sektrnn Zayf Ynleri

Sivil Havaclk Genel Mdrlnn Yeniden Yaplandrlmas: Dnyada havayolu ulatrmasnn gelitii lkelerde sivil havaclk faaliyetlerini dzenleyen, kural koyan, uygulanmasn denetleyen, idari ve mali adan zerk sivil havaclk otoritelerinin bulunduu grlmektedir. Trkiyede bu grevi yerine getiren Sivil Havaclk Genel Mdrlnn dnyadaki rneklerinin nitelik ve nicelik asndan sahip olduu zellikleri tamamas Trk Sivil Havaclnn salkl geliimini olumsuz ynde etkilemektedir. Nitelikli nsan Kayna A ve alma Koullar le lgili Sorunlar: Sektrn sorunlar arasnda yer alan nitelikli insan kayna a, sektrdeki hzl ve plansz byme ile birlikte daha da arttrmtr. Sektre ynelik nitelikli personel yetitiren eitim kurumlar da bu gelimelere hazrlksz yakaland iin bu talebi ksa vadede karlayacak alt yapya sahip deildirler. Bu nedenle havayolu iletmeleri nitelie bakmakszn personel istihdam etmek zorunda kalmaktadr. Bu durum havaclk gvenliini ve emniyetini olumsuz ynde etkilemektedir. Havaalan Standartlar ve Altyap Yetersizlii: Trkiyede 70e yakn havaalan bulunmakla birlikte bu havaalanlarnn bir ksm STOL (Short Take Off and Landing) nitelikte olup geni gvdeli uaklar ile sefer yaplmasna uygun deildir. Bu da havayolu ulatrmasnn geliiminde nemli bir engel tekil etmektedir Plansz Yaplanma: Gelimi lkelerde gelecee dnk yatrmlar ve farkl tamaclk modlarnn geliim sreleri uzun vadeli olarak hazrlanan ulatrma ana planlar ile ortaya konmaktadr. Trk Havayolu ulam sektrnn ise ulam modlarnn geliim srelerini ve birbirleri ile etkileimlerini ele alan herhangi bir plan mevcut deildir. Bu durum zellikle son yllarda ortaya kan hzl bymenin etkinlii konusunda endie vermektedir. Mevzuat Eksiklii: Sivil havaclk faaliyetlerini dzenleyen mevzuatn sektrde yaanan hzl byme ve JAAya tam yelik ile ilgili ykmllklere cevap

52

verememesi sonrasnda yeni dzenleme almalar balatlm, bir ksm mevzuat yrrle girmedii halde uygulamann taslak mevzuata gre yaplmas eski mevzuat ile hukuksal olarak elikili bir durum ortaya karmaktadr. Bu gelimeler sektrde faaliyet gsteren kurulular olumsuz ynde etkilemektedir. Ayrca sektrde alan personelin alma koullarn ve haklarn belirleyen hava i kanununun henz kmamas ve hava hukuku ile ilgili mevzuatn yetersizlii AB ile uyum srecinde nemli birer sorun olarak grlmektedir.

3.2.3. Havayolu Ulam Sektrne Ynelik Frsatlar

Trk Havayolu Tamacl Sektrndeki Hzl Byme: Trkiyede havayolu ulatrmasnn daha geliim srecini tamamlamamas ve son yllarda yaanan hzl byme, lkemiz iin yeni istihdam kaynaklarnn olumasn salayacaktr. Bu durum isizlik orannn dmesine ve ekonomik gelimeye katk salayacak, zellikle Trkiyenin dou blgeleri ile bat blgeleri arasnda kltrel, sosyal ve ekonomik btnlk salanmasnda nemli frsatlar douracaktr. Trkiyenin Bakm ve Eitim Alanlarnda Cazibe Merkezi Haline Gelmesi: Son yllarda Trkiye hava arac bakm faaliyetlerinde nemli gelimeler gstermitir. JAR-145 yetkisi alnm ve havayolu iletmeleri kendi bakm merkezlerini kurmaya balamlardr. Bu merkezler Trkiyedeki ihtiyac karlamaya ve evre lkelere bakm hizmeti satmaya balamtr. Bakm alannda salanan bilgi birikimi ve tecrbe, sektrn Trkiyede bymesi ve teknolojik gelimelere ak gen igc potansiyelinin varl dikkate alndnda Trkiyenin hava arac bakmnda nemli bir merkez haline gelebilecei dnlmektedir. THYnin Sabiha Gken Havalimannda balatt HABOM Projesi bunun en nemli gstergesidir. Dier yandan, 11 Eyll saldrlar sonucunda pilotaj eitiminde lider lke konumundaki ABD zellikle Mslman lkelerden gelen talebi geri evirmeye balamtr. Trkiyenin bu talebi karlamas gelecekte deerlendirilmesi gereken nemli bir frsat olarak grlmektedir.

53

AB le Mzakerelere Balanm Olmas: ABye uyum sreci iinde havaclk emniyeti ve gvenliinin salanmasna ynelik tm AB standartlarnn Trkiyede de uygulanr hale getirilmesi sektrel standartlarn gelitirilmesi iin frsat olarak grlmektedir. Bu sayede havaclk emniyeti ve gvenlii artrlarak ciddi bir byme potansiyeli gsteren Trk Havaclk Sektrnn salkl bir biimde gelimesi salanabilecektir. zel Sektr Giriimciliindeki Art: Son yllarda gerek havayolu gerekse havaalan terminal iletmeciliinde zel giriimcilerin pay giderek artmaktadr. zel sektr yaratcl ve dinamizminin sektre girmesi salkl bir byme ve rekabet gc kazanlmas asndan nemli bir frsattr. Trkiyenin Transit Yolcu ve Kargo Tamaclnda nemli Bir Merkez Haline Gelmesi: Trkiye corafi konumu itibariyle Avrupa ve Orta Dou ile Asya Blgeleri arasnda bir gei noktas pozisyonundadr. Sahip olunan bu stratejik pozisyon, Trkiyenin kili Havayolu Tamacl anlamalarnda daha liberal politikalar izlemesini olanakl klmaktadr. Ayrca bu konum Trkiyenin transit yolcu ve kargo tamaclnda nemli bir merkez haline gelebilmesi iin nemli bir frsat oluturmaktadr.

3.2.4. Havayolu Ulam Sektrne Ynelik Tehditler

Frsatlar Tehlikeye Drecek lde Otorite Yetersizlii: Sivil havaclk otoriteleri lkelerin havayolu ulatrma politikalarnn belirlenmesinde ve salkl geliiminde nemli rol oynamaktadrlar. Trkiyede Sivil Havaclk Otoritesi konumundaki Sivil Havaclk Genel Mdrl nitelik ve nicelik bakmndan sektrn ihtiyalarna cevap verecek seviyede deildir. 2920 sayl Sivil Havaclk Kanununda yaplan deiikler de ilgili kurumu olmas gereken hviyete kavuturmamaktadr. Bu durum yukarda belirtilen frsatlarn deerlendirilmesinde nemli bir tehdit olarak ortaya kmaktadr.

54

Hzl ve Plansz Bymenin Douraca Olumsuzluklar: Son iki ylda yaanan hzl byme nedeniyle, havayolu iletmelerinin orta ve uzun vadeli planlar yapmakszn filolarn bytmeleri ve insan kayna arayna girmeleri hizmet kalitesinde, nitelikli personelin istihdamnda ve en nemlisi uu emniyetinde ve havayoluna olan gvende tehdit oluturmaktadr. ABnin Havayolu Tamaclndaki Hzl Liberalleme stei: Avrupa Birlii, ye lkeler arasnda tek bir hava sahas oluturarak ye lkelere ait tm havayolu iletmelerinin AB snrlar ierisindeki istedikleri her noktaya hibir kstlama olmakszn uabilmesini hedeflemektedir. Alt yaps serbest rekabete henz hazr olmayan Trk Sivil Havacl iin bu geliim bir tehdit olarak grlmektedir. AB ile uyum kapsamnda yabanc igc girii: AB bnyesinde kurulan JAA ve EASA gibi kurumlar, havaclk personelinin tanmlanan standartlarda lisansa sahip olmas koulu ile Avrupa Birlii bnyesindeki tam ve aday ye lkelerde alabilme hakkn vermektedir. Avrupada havayolu ulatrmasnn Trkiyeye gre geliim srecini tamamlad ve bu konuda istihdam a olmad gz nnde bulundurulduunda, sivil havaclk sektr gelimekte olan ve byk lde istihdam a olan Trkiye ye yurt dndan azmsanmayacak oranda yabanc i gc girii olaca ngrlmektedir. Trkiyede isizlik orannn dier Avrupa lkelerine gre daha yksek olduu dikkate alndnda bu durumun lke iin bir tehdit oluturaca ve yeni bir istihdam kayna sz konusu olmasna ramen isizlik orannn Trkiye aleyhine olacak ekilde deimeyecei dnlmektedir. Dnyada Yakt Fiyatlarnn Artmas ve Trkiyedeki Yakt Fiyatlar zerindeki Vergilerin Ykseklii: Son yllarda dnya genelinde petrol fiyatlarndaki art havayolu ulatrmasn da olumsuz ynde etkilemektedir. Bu artlarn bilet fiyatlarna yanstlmas mevcut talebin dier ulam trlerine kaymasna neden olmaktadr. Bununla birlikte, Trkiyede vergi uygulamalarnn da dier lkelere gre daha yksek olmas bilet fiyatlarnn dmesini engellemektedir. Bu durum havayolu ulatrmasnn geliiminde nemli bir engel oluturmakta, Trk tescilli havayolu iletmelerinin rekabet gcn azaltmaktadr.

55

Blgesel Riskler: lkemizin Ortadou lkeleri snr komusu olmas nedeniyle, bu lkelerdeki sava ortam ve siyasi belirsizlikler, Trkiyeye gerekleen hava trafiini olumsuz etkileyebilecek, dolaysyla turizm ve havayolu ulatrmasndaki geliimin nne nemli bir tehdit olarak kabilecektir. Nitelikli insan kayna eksiklii: zellikle son iki ylda yaanan hzl byme sivil havaclk sektrn hazrlksz yakalamtr. Sektre nitelikli i gc salayan eitim kurumlar da alt yaplar yeterli olmad iin bu bymeye ayak uyduracak sayda nitelikli personel yetitirmekte yetersiz kalmlardr. nmzdeki yedi yllk dnemde havayolu ulatrmasnda beklenen gelimeler devam ettii takdirde nitelikli insan kayna eksiklii, uu emniyeti ve sektrn salkl bymesi ynnde nemli bir tehdit oluturacaktr.

3.3. Havayolu Yolcu Tama letmelerinin irket Profillerinin ncelenmesi

3.3.1. Trk Hava Yollar

Trk Hava Yollar, 1933 ylnda Milli Savunma Bakanlna bal hava yollar devlet iletmesi olarak kurulmutur. 1935te Bayndrlk Bakanl'na, 1938de de Devlet Hava Yollar Umum Mdrl ad ile Ulatrma Bakanl'na balanan THY, 1984 ylnda kamu iktisadi kuruluu stats'ne gemitir. THYnin, Avrupa lkelerindeki havayollar bata olmak zere, dnyann birok lkesindeki havayolu iletmeleriyle uu anlamalar bulunmaktadr. Japonya, Malezya, Singapur, Kuveyt, Pakistan, Hindistan havayollar bunlardan bazlardr. Trkiyenin ilk IATA (Uluslar Aras Havayolu Tama Birlii) yesi olan THY, 2003 ylnda elektronik bilet uygulamasn balatmtr. Aralk 2004te Avrupa Havayollar Birliinin aklad Tketici Raporuna gre; THY, "uaklarn zamannda kalk" asndan tm Avrupadaki irketler arasnda ikinci olmutur. Dnya Havclk Otoritesinin Trkiye'de yapt Uu Gvenlii ncelemesinde

56

THYye Teknik Bakm ve Onarmda En Yksek Performansla Faaliyet Gsteriyor raporu vermitir. THY, 2006da Trk Hava Yollar ISO 9001:2000 Kalite Belgesi almtr. Trkiyenin bayrak taycs olan THYnin misyonu, aadaki amalarla hava tamaclk hizmeti sunmaktr: Ortakln uzun menzilli uu a (network) yapsn byterek, kresel havayolu irketi kimliini gelitirmek, Ortakln teknik bakm nitesini, blgesinde nemli bir teknik s haline getirerek teknik bakm hizmetleri salaycs olma kimliini ve vasfn gelitirmek, Ortakln yer hizmetleri ve uu eitimi dhil stratejik nemi olan her trl sivil havaclk hizmeti alannda hizmet salaycs olma kimliini gelitirmek, Ortakln yurtii hava tamaclndaki lider konumunu muhafaza etmek, Ortakln yurtdndaki imajn gelitirecek ve pazarlama

imknlarn ykseltecek ekilde kendi uu an tamamlayacak kresel bir havayolu ittifak ile ibirliine girerek kesintisiz ve kaliteli uu hizmeti sunmasn salamak, stanbulu nemli bir uu merkezi haline getirmek. Not: Trk Hava Yollar ile ilgili yukardaki bilgilerin salanmasnda arlkl olarak www.thy.com/tr adresi kullanlmtr. Eriim:18.02.2008.

3.3.2. Onur Air Havayolu irketi

Trkiye'nin en byk zel havayolu irketi olan Onur Air 14 Nisan 1992de kurulmutur. 1992 ylndan beri uluslararas, 2003 ylndan bu tarafa da tarifeli i hat

57

uular ile havaclk sektrnde hizmet vermektedir. Onur Air havayolu tamaclnda sras ile uu emniyeti, uu gvenlii, zamannda operasyon ve uygun fiyatl uu politikasn ilke edinerek, almalarn bu dorultuda srdrmektedir. 1994de Ten Tour, Onur Airin bir ksm hissesini satn almtr. 7 bin yatak kapasiteli 25 oteli ile 1990-1995 yllar arasnda turizm endstrisinin en byk irketlerinden olan Ten Tour ile yaplan bu ibirlii Onur Airin yolcu kapasitesini arttrmtr. Bu kapasite artn karlamak amacyla, irket filosunu bytme karar almtr. Uak says ve koltuk kapasitesinin artyla birlikte kuruluunda 150 olan personel says da gittike artmtr. Filoya katlan uaklarn tm A-320 tipindedir. Onur Air ok gen bir firma olmasna ramen 1997 ylnda dier havayollarna A-320 serisi uaklarda hizmet ve teknik danmanlk verecek uzmanla erimitir. 1998 yl banda Trkiye ve dnyada ekonomik ve sosyal problemlerin art gstermesi Onur Airi de dier firmalar gibi klmek zorunda brakmtr. Filodaki uak says 1998te 13e, 1999da 9a inmitir. Onur Air, ald nlemler sayesinde bu dnemi Trkiyenin en byk zel havayolu irketi olarak gemeyi baarmtr. Hac uularnn balamas ve ekip kiralamas yntemi ile uucu personelin yabanc lke irketlerinde altrlmas bu kriz dneminin baaryla geilmesinde yardmc olan nlemlerden bazlardr. Onur Air ald bu nlemler sayesinde kriz dnemini minimum zarar ile geirerek 2000 ylnda yeniden bymeye balamtr. 2000 ylnda filoya eklenen 2 adet A-300 tipi uakla, uak says 11e, koltuk kapasitesi 2560a karlmtr. 2001 Kasmnda ise 1 adet A-300 tipi uan filoya eklenmesiyle Onur Air 12 uak ve 2883 koltuk kapasitesine ulamtr. Onur Air 2002den bu yana bymeye devam etmi ve filodaki uak saysn 2002de 14e, 2003te 20ye ve 2004te 24e, 2005 ylnda 28e, 2006 ylnda 31e ykseltmitir. Toplam koltuk kapasitesi 7012ye ulam ve personel says 1490 olmutur.

58

Onur Air 9 Aralk 2003 tarihinde Herkes hayatnda bir kere uaa binecek slogan ile Trkiyede havayolu ile seyahat etmenin herkesin kulland bir yol olmasn salamak amacyla tarifeli i hat uularn balatmtr. Yeni uu hatlar aarken prensip olarak, belli bir kapasiteye sahip uu noktalarna gitmeyi temel almakta ve bu noktalarda geen zaman ile sefer saylarn arttrarak bymeyi hedeflemektedir. Gnn deiik saatlerine yaylm istikrarl bir tarife ile seyahat edeceklere rantabl bir uu dzeni sunulmaktadr. Onur Air 2004 ylndan itibaren web sitesi zerinden On-line sat hizmeti vermeye balamtr. Internet satlar beklentilerin zerinde bir ilgi grm olup, devaml bir art eilimi ile srmektedir. Yolcunun kendisine her an rahat eriimini salamay ana ama edinen Onur Air, i hat bilet satlarn 800 civarnda acente zerinden yrtmektedir. Onur Air filosundaki uaklarn her trl bakm kendi kurmu olduu teknik organizasyonlara yaptrmaktadr. Bu Teknik Organizasyon, Trk Sivil Havaclk otoritesi tarafndan JAR145 sertifikas ile belgelendirilmitir. Ayrca Almanyadan yerleik TUV Rheinland firmas tarafndan yaplan denetimler sonucu da havaclk standartlarna uyum bakmndan EN9100:2003 sertifikas verilmitir. Ayrca Onur Air stanbulda oluturmu olduu yerleik depolarnda, filosunda bulunan uaklara ait geni bir yedek para stoku bulundurmaktadr. Not: Onur Air Havayollar ile ilgili yukardaki bilgilerin salanmasnda arlkl olarak www.onurair.com.tr adresi kullanlmtr. Eriim:18.02.2008.

3.3.3. Pegasus Havayollar

Trkiyenin en kkl zel havayolu irketi olan Pegasus Havayollar, 1990 ylnda, Aer Lingus, Silkar Yatrm ve Net Holding'in ortak giriimiyle stanbul'da kurulmutur. Mays 1990'da ilk uuunu gerekletiren Pegasus, iki uakla balad yolculuunu, bugn, son model Boeing 737-800'lerin iinde bulunduu 17 uaktan

59

oluan bir filoya dntrmtr. Pegasus Havayollar, 17 yllk baarl gemiiyle Trkiye'nin nde gelen havayolu irketlerinden biri haline gelmitir. Pegasus Havayollar sahip olduu uak filosuyla, Trkiye'den 25'i aan lke ve 150 farkl noktaya umaktadr. Pegasus Havayollar, elde ettii baarlaryla 2006 ylnda birok dle layk grld. Haber1.com tarafndan 2006 ylnn En yi Markas seildi. Pegasus Havayollar ayrca reklmlarndaki stratejik yaklamdan dolay Effie bronz dlne, radyo reklm ile Kristal Elma, tam zamannda TV reklmlar ile Felis Medya dlne, farkllaan ve uygulamada ilk olan pazarlama fikrinden dolay Think Marketing devrimci pazarlama dlne layk grlmtr. Bunlarn yan sra Pegasus Havayollar, ISO 9001:2000 Kalite Ynetim Sistemi Sertifikasna sahiptir. Sabanc ailesi fertleri tarafndan kurulan ESAS Holding Ocak 2005'te Pegasus Havayollarnn tamamn satn almtr. Not: Pegasus Havayollar ile ilgili yukardaki bilgilerin salanmasnda arlkl olarak www.flypgs.com.tr adresi kullanlmtr. Eriim:18.02.2008.

3.3.4. Sun Express Havayolu irketi

Sun Express, Alman havayolu Lufthansa ile Trkiyenin bayrak taycs Trk Hava Yollar (THY) arasnda 1989 ylnda imzalanan anlamayla kurulmutur. lk etapta charter uularyla Trk turizmine hizmet etmeye balamtr. Lufthansa, 1995 ylnda turistik uular tek bir at altnda toplamak amacyla, SunExpress hisselerini, karde irketi Condor / Thomas Cook Havayollarna devretmitir. SunExpress 7.5 ya ortalamasna ve toplam 2.363 yolcu kapasitesine sahip, tamam Boeinglerden oluan 12 uaklk filoyla hizmet vermektedir. irket uaklarnn iletilmesi, bakm ve tip intibak (type rating) eitim gerekliliklerini kapsayan, ISO 9001:2000 Kalite, ISO 14001: 1996 evre ve OHSAS 18001:1999 Sal ve Gvenlii ynetim sistemleri belgelerine sahiptir.

60

SunExpress, 464 uu personeli olmak zere toplam 715 alanyla, Antalyann en byk ivereni konumunda yer almaktadr. Yer ve uu personeli dahil SunExpressin zmirdeki alanlarnn says ise 104tr. SunExpress, kuruluundan bu yana gerekletirdii 125.000in zerinde uula toplam 12.821.220 yolcu tamtr. 2005 ylnda, d hatlarda tad 1.760.000 yolcu ile bu alanda Trkiyenin nc byk havayolu irketi olmutur. SunExpress, faaliyet gsterdii ehirlerdeki sosyal ve kltrel yaamn gelimesine de katkda bulunmaktadr. SunExpressin destek verdii kurulu ve projeler arasnda Altn Portakal Vakf, Antalya Piyano Festivali, Uluslararas zmir Festivali, Ayvalk Uluslararas Mzik Akademisi (AIMA), Antalya Resim Festivali, Trk ve Alman rencilerden kurulu YounGen Orkestras ve ANTGED (Antalya Genlik Eitim Dernei) yer almaktadr. Not: SunExpress ile ilgili yukardaki bilgilerin salanmasnda arlkl olarak www.sunexpress.com.tr adresi kullanlmtr. Eriim:18.02.2008.

61

BLM 4

ARATIRMANIN METODOLOJ S

Bu blmde aratrmann amac, konusu, yntemi, rneklemi, aratrmada kullanlan veri toplama teknii ve aratrma ile ilgili n almalar hakknda bilgiler verilmektedir. ncelikli olarak aratrma ynteminin daha anlalr ve sade olmasna yardmc olmak amacyla, aratrma sresince izlenilen admlara ilikin genel bir erevenin izilmektedir. Bu kapsamda, aratrma srecinin yaplandrlmas aadaki gibidir: Aratrlacak konunun belirlenmesi (irdelenmesi) Teorik erevenin oluturulmas Aratrma ynteminin belirlenmesi Aratrma yaplacak firmalarn belirlenmesi Seilen firmalarla balant kurulmas Grmelerin gerekletirilmesi Bulgularn deerlendirilmesi

Bu aamalarn her birinin gerekletirilmesi srasnda birincil ve ikincil veriler kapsaml bir ekilde irdelenmitir. Literatr blmne ynelik olarak bata M. E. Porter (1980,1985), A. M. Brandenburger ve B. J. Nalebuff (1998) ve dier referans kaynaklar deerlendirilirken, Aratrma yntemi ile ilgili blmde ise, N. Karasar (2005), A. Yldrm ve H. imek (2005) ve dier bilimsel aratrma kaynaklar incelenmitir. Ayrca aratrmann konusunun aratrlmas ve incelenmesi aamasnda, konuya ilikin trke literatr gelimedii iin, youn olarak yabanc literatrden faydalanlmtr.

62

Aratrma konusu, havayolu iletmelerinde uygulanan rekabet stratejileri, 2007 Yl Bahar Dneminde Turizm ve Otel letmecilii Master Program kapsamnda yrtlen Stratejik Ynetim dersinde rekabet stratejileri konusu tartlrken ilgi ekmi ve daha sonra zerinde aratrma yaplmasna karar verilmitir. Aratrmann teorik erevesi, rekabet stratejileri ve rekabet avantaj kavramlarnn temel alnarak, stratejik ynetimin dier (misyon-vizyon gibi) elemanlaryla ilikilendirilmesi eklinde izilmitir. Ayrca havayolu iletmelerinin bir hizmet iletmeleri olmas nedeniyle, daha ok hizmet sektrn inceleyen stratejik ynetim kitaplar incelenmitir. alma konusu olarak rekabet stratejileri, aratrma konusu olarak da havayolu iletmecilii sektr seildikten sonra, tez danman rehberliinde Dzce niversitesi ve dier niversitelerdeki bilimsel aratrma yntemi konusu uzman hocalardan konuya ilikin fikir alnmtr. Bu dorultuda, aratrma konusunun kapsam ve ierik itibariyle nitel aratrma yntemiyle incelenmesinin daha doru ve geerli bir sonuca ulatrabilecei ngrlmtr. Aratrma ynteminin belirlenmesi ve dier aamalara ilikin detayl analiz ileriki aamalarda verilmektedir.

4.1. Aratrmann Amac

Bu almann amac, son dnemlere de yaanan ekonomik, sosyal, siyasal gelimeler nedeniyle rekabetin en fazla yaand sektrlerden birisi olan havaclk sektrnde faaliyetlerini srdren Trk havayolu yolcu tama irketlerinde uygulanan rekabet stratejilerini aratrmaktr. Bu kapsamda, sektrn temel dinamikleri ve irketlere rekabet avantaj salayan unsurlar belirlenmeye allacaktr. Yaplan deerlendirmeler sonucunda gnmz youn rekabet koullarnda sektr lideri olmaya veya ayakta kalmaya alan irketlere rekabet

63

stratejileri konusunda rehberlik edecek neriler sunulacaktr. Bu amala rekabet stratejileriyle ilgili literatr kapsaml bir ekilde irdelenerek konuya ilikin teorik ereve oluturulmaya allm ve nitel aratrma yntemi kapsamnda tmevarm yaklamyla konunun akla kavuturulabilecei varsaylmtr.

4.2. Aratrmann Konusu

Havayolu

letmelerinde Uygulanan Rekabet Stratejilerinin aratrma

konusu olarak seilmesinde temelde iki neden etkili olmutur. Birincisi, rekabet kavramnn poplerlii, ikincisi ise, havayolu iletmelerinin son dnemlerde yaam olduklar stratejik gelimelerdir. Bu gelimelerin, irketlerin sektrdeki konum ve hamlelerini dorudan etkilemesi, sektre ynelik olarak 21. yz yln en nemli performans belirleyicilerinden birisi olan rekabet stratejileri kavramnn aratrlmasn daha da nemli bir hale getirmektedir.

4. 2. 1. Aratrma Konusunun Genel Olarak Deerlendirilmesi

Havayolu ulatrmas sektr ile ilgili literatr incelediimizde, sektr Amerika ve Avrupa da ilgi eken ve zerinde kapsaml aratrmalar yaplan bir sektr olarak deerlendirilirken Trkiye de konuya ilikin gelimeler, daha yeni denilebilecek kadar yakn gemite, kendine aratrlma ve uygulama alan bulabilmitir. Konuya ilikin olarak sektr ve model baznda zellikle Amerika, Avrupa ve son zamanlarda Asya-Pasifike ynelik kapsaml almalar yapld grlmektedir. Sektr bazndaki almalara; Driver, (1999; 2001), Chan, (2000 ;2002), Huettinger, (2006) ve Glisson ve di (1996) gibi almalar, Model temelli almalara ise Alamdari and Fagan, (2005), Harwood (2005) ve Franke, (2004) gibi almalar rnek olarak gsterilebilir.

64

Havaclk sektr zel yaplanmalardan oluan ve rekabeti bir sektrdr (Jones, 1995). zellikle son yllarda, birok gelime yaamaktadr. Bu gelimeleri, sektre ilikin yasal dzenlemeler, rekabet ekli, yaps ve younluunun deimesi, strateji seiminde yaanan gelimeler, yeni rekabet modellerinin ortaya kmas, uzun dnemli stratejik kararlar ve yatrmlar, birlemeler ve ittifaklar, teknolojik kullanm artmas eklinde sralanabilir. Bu stratejik gelimeler havaclk sektrn yeniden ekillendirmektedir ve bundan sonraki yllarda da geliim ve deiimin devam edecei ngrlmektedir. Yaanan bu gelimeler sonucunda sektrdeki oyuncular farkl oyun alanlar aramaya balamlardr ve hava tamacl iin farkl pazar blmleri ve tayc modelleri ortaya kmtr. Blgesel tamaclk, Uluslararas alanda hub and spoke tayc modeli, yerel anlamda nokta tayclar ( point to point carriers) bunlara rnek olarak gsterilebilir (Chan, 2000). Havayolu iletmeleri faaliyetlerini yrtmek ve hedeflemi olduu amalara ve vizyona ulaabilmek iin kendilerine farkl oyun alan belirlemektedirler. Bunlar; temelde tarifeli ve tarifesiz uular olmak zere, network operasyonlar, lowcost operasyonlar ve charter operasyonlardr. Network sistemini benimseyen iletmelerin genelde uygulam olduu strateji, youn ar&ge almalaryla rn farkllatrmasna giderek uu an geniletmek iin (ulusal ve uluslar aras alanda) yeni pazarlar bulmaktr. Daha fazla mteri kazanmak ve gl datm kanallar oluturmak iin bu firmalar zellikle farkllatrma ve kurumsal imaj (marka) konularna younlamaktadrlar. Geleneksel havayolu ilemeleri, genelde network tayclardan oluur, hizmet etmi olduu mteri kitlesini nce bir hava alannda toplama, daha sonra dier noktalara transfer etme felsefesiyle hareket etmektedir. Bu operasyon etkin bir network stratejisi gerektirir. Network stratejisi, yolcularn uaktan uaa hzl ve kolay bir ekilde transfer edilebilecei hub and spoke sistemi araclyla gerekletirilmektedir (Huettinger, 2006). Low-cost modelini benimseyen firmalar, temel zellikleri ucuz ve ksa mesafeli uular yapmalar, havaclk sektrn farkl bir yapya dntrmektedir.

65

Avrupa ve dnya genelinde uakla seyahat etmeyi herkes iin olanakl hale getirmekte ve sektrde yer edinmi firmalar (markalar) operasyon ve planlamalarnda daha uzun dnemli, esnek ve dikkatli olmaya zorlamaktadr. Southwest rekabet edebilirlik iin low-cost modelini uygulayan ilk irket olarak bilinmektedir. Bu modelin temel karakteristikleri olarak; dk bilet creti, sk uular, nokta hizmetleri, kabin ii cretsiz yiyecek ve iecein olmay, zel koltuk tahsisi olmay, ksa mesafeli ve ikincil hava limanlarna uular saylabilir (Alamdari and Fagan, 2005; Harwood, 2005). Havaclk sektrnn kresellemeye balamasyla birlikte, bir dier alternatif rekabet stratejisi olarak birleme ve ittifaklar mcadele edebilmek iin rabet grmeye balamtr. Birleme stratejisi etkin bir ekilde ynetilirse rekabeti pozisyonunu korumak ve gelitirmek iin uluslar aras pazarlarda en nemli stratejik aralardan biridir. (British Airlines ve Amercan Airlines rnek gsterilebilir). Birleme trlerinin genelde, pazarlama, sermaye ve sk uu programlar tarznda olutuu grlmektedir. Bu stratejiyi uygulayan havayolu iletmelerinin stratejik ittifaklar oluturduklar, birbirlerinin koltuk satlarn yaptklar ve promosyon faaliyetlerine ynelik ortaklklar oluturduklar grlmektedir. Bununla birlikte oteller, seyahat acentalar ve araba kiralama irketleri ile partnerlik de yaplabilmektedir (Glisson ve di, 1996). (r. Delta Air ile Hilton ve Hyatt oteleri ve Alomu araba kiralama irketi arasndaki anlamalar) Genel olarak ittifak ekilleri: operasyonlarn kombinasyonu, ortak kaynak kullanm, anlamal fiyat dzenlemeleri, kod paylam ve tarife koordinasyon dzenlemeleri eklinde gereklemektedir. Havayolu iletmeleri daha rekabeti olmak zorunda olduklar iin maliyetlerini azaltma abas iine girmektedirler. alanlarn saysnn azaltlmas ve firmann temel yetenei olmayan faaliyetlerin outsource edilmesi yoluyla bunu uygulamaya koymaktadrlar. Doani (2001)e gre havayolu iletmelerine maliyet avantaj salayan uygulamalar 4 kategoriye ayrabiliriz. (1)Operasyon avantajlar, (2) rn/Hizmet zelliklerini farkllatrma, (3) Pazar farkllatrma ve (4) Etkin reklm faaliyetleri. Havayolu iletmelerinin bu konularda kendilerini gelitirmeleri,

66

maliyetlerini daha dk bir dzeye ekmelerine ve lek ekonomilerini (kapasitelerini) daha etkin kullanmalarna yardmc olacaktr. Chan (2000: 478)a gre havaclk endstrisinde rekabet edebilmek iin karlln tesinde, etkin politika ve pazarlk yeteneklerine sahip olmak gerekmektedir. (yeni pazarlara girmek, stratejik ittifaklar oluturmak gibi). Driver (2001) havayolu iletmelerinde pazarlama karmas bileenlerini; maliyetler, rn, fiyatlama ve network dzenlemeleri (adjusment) temelli ele almakta ve bu bileenlerin her birinin verimli ve etkin bir biimde srdrlmesinin firmann rekabet stratejisindeki baarsn etkileyeceini ifade etmektedir. Lawton (1999)a gre gelimekte olan bir firma iin, dk operasyon maliyetleri ve ucuz fiyat uygulamalar ile ilgili stratejiler, uzun dnemli rekabet avantaj elde edilmesi iin yeterli deildir. Firmalarn ayn zamanda farkl yetenekleri ve benzersiz deneyimlerini gelitirmeye ihtiyac vardr. Firmann dier irketlerle ve mteriyle gven temeline dayal ilikileri, hizmet kalitesi, kurum kltr bu yetenek ve deneyimlere rnek verilebilir. Low-cost sisteminde operasyon yapan firmalar baz lider ve tannm firmalar tarafndan her ne kadar rakip olarak grlmeseler de, 1990 sonras Avrupa pazarna giren ve tannm irketlerin pazar paylarn nemli derecede etkileyen firmalar grlmektedir.

4.3. Aratrmann Yntemi ve Yaklam

Bu aratrmada, saysal analize dayal nicel aratrma yntemlerine alternatif olarak son yllarda hzla gelien ve sosyal bilimler alannda gittike artan oranda kabul grmeye balayan nitel aratrma yntemi kullanlmtr. Aratrmann yaklam olarak ise, nitel aratrma yaklamlar arasnda nemli bir yere sahip olan tmevarm yaklam seilmitir. Aratrmann ieriini oluturan veriler, nitel aratrma yntemlerinde en sk kullanlan teknik olan yaplandrlm (structured)

67

grme teknii ile elde edilmitir. Bu kapsamda aratrmann yaklam ve yntemi irdelenecek olursa; Tmevarm yaklam: Paralarn incelenmesini ve bu incelemelere dayanlarak btnn tanmlanmas olarak aklanan yaklamda nceden belirlenmi bir kuram ya da hipotez yoktur. Aratrmac, toplad tanmlayc ve ayrntl verilerden yola karak inceledii konuya ilikin ana temalar ortaya karr ve toplad verileri anlaml bir yapya kavuturarak anlalabilir olasn salamaktadr ( slamolu, 2002: 36).

4.3.1. Nitel Aratrma Yntemi Tanm ve Kapsam

Nitel aratrma yntemi en ksa tanmyla saysal verilere oranla szel nitelikteki verilerin daha arlkta olduu bir aratrma yntemidir. Nitel terimi, Winget (2005)e gre bir srecin miktar ya da frekans olarak lmn deil, o srecin aklanmas ile ilgili odak noktalar ifade etmektedir. Konuya ilikin literatr incelendiinde bir ok aratrmacnn kavramn tanmlanmasna ynelik ayn zelliklerden bahsettii grlmektedir. rnein: Yldrm ve imek (2005: 39)e gre nitel aratrma, gzlem, grme ve dokman analizi gibi nitel veri toplama tekniklerinin kullanld, alglarn ve olaylarn doal ortamda gereki ve btncl bir biimde ortaya konulmasna ynelik nitel bir srecin izlendii bir aratrma yntemidir. Benzer ekilde Hancock (1998) ise, nitel aratrmay, sosyal olaylar veya olgular doal ortamlar iersinde tanmlamaya ve fikir, deneyim ve duygular ortaya karmaya ynelik bir aratrma yntemi olarak aklamaktadr. Gardenhire ve Nelson (2003) ise, kavram, sosyal olay veya olgulara ilikin kararlarn, niin ve nasl verildiklerinin anlalmasna ynelik bir sre olarak aklamaktadr. Akgl (2004:132133)e gre nitel aratrmada, kiilerin belirli bir konu hakknda ne dndkleri, niin yle dndkleri esas alnr. Nitel aratrma lm

68

yapmaz, iebak salayarak aratrma konusu ile ilgili bireylerce aklanan bak alarnn uyumlatrlmasn ve analizini gerekletirir. Dier taraftan konuya ilikin literatrde nitel aratrmann blmleri u ekilde aklanmaktadr (Remenyi, 2006): Verilerin Elde Edilmesi: Analize konu olan hammaddelerin elde edilmesi ile ilgilidir. Deiik kaynaklardan elde edilebilir. Nitel aratrmalarda veriler gzlem, mlakat ve anket yoluyla toplanr. Zaman alc olmas dolaysyla kk rneklemler zerinde allr. Analitik (yorumlayc) Prosedrler: Bulgulara ya da teorilere ulamak ve verilerin kavramlatrlmas iin kullanlan yntem ve uyulmas gereken etik kurallar ifade etmektedir. almann bilimsel deeri asndan olduka nemli olan ve dikkat edilmesi gereken bir aamadr. Yazl ya da Szl Raporlar: Analiz sonucunda ulalacak bilimsel deeri olan belgelerdir. Bu raporlar bilimsel dergilerde ya da konferanslarda sunulabilir.

4.3.2 Nitel Aratrma Ynteminin zellikleri

Nitel aratrmann kapsaml bir tanmn yapmak g ise de, bir takm temel zelliklerden sz etmek mmkndr. Bu zellikler literatrde farkl balklar altnda yer almakla birlikte en ok karlalan yedi zellik aadaki gibi sralanabilir (Yldrm ve imek, 2005: 41): Doal ortama duyarllk, Aratrmacnn katlmc rol, Btncl yaklam, Alglarn ortaya konulmas, Aratrma deseninde esneklik,

69

Tmevarmc analiz, Nitel veridir.

Doal ortama duyarllk, aratrmann, aratrma konusunu oluturan olaylar ve olgularn gerekletii ortam ve durumlarda yrtlmesiyle ilgilidir. Aratrmacnn katlmc rol, aratrmacnn aratrma srecinin bir paras olarak konuya yn vermesini ifade etmektedir. Nitel aratrmann btnsel yaklam zellii, btn oluturan paralarn ayr ayr deil btncl bir yaklamla analiz edilmesi gerektiini; alglarn ortaya konmas ise aratrmaya dhil edilen bireylerin alglarnn ve deneyimlerinin ortaya konmasn ifade etmektedir. Aratrma deseninde esnekliin salanmas, aratrma srecinde meydana gelen gelimeler ve ortaya kan verilere bal olarak aratrmann eitli boyutlarnn yeniden ekillendirilmesini ifade etmektedir. Nitel aratrmann son zellii olan nitel veri kavram ise aratrma srecinde toplanan verilerin saylara indirgenememesi ile ilgilidir. Her ne kadar nitel yntemlerle toplanan veriler zerinde baz saysal analizler yapmak mmkn ise de, nitel aratrmada asl ama, saylar yoluyla sonulara ulamak deil, okuyucuya konu ile ilgili betimsel ve gereki bir resim sunmaktr (Ara, 2007). Hancock, (1998: 2) bu zelliklere ek olarak nitel aratrmann; Veriler dorudan iletiimle elde edilmesi, Verilerin toplanmasnn zaman alc olmas, rneklemin az sayda olmas gibi zelliklerinden de bahsetmektedir.

4.3.3 Nitel Aratrma Yntemlerinin Gl ve Zayf Ynleri

zellikle sosyal bilimlerde bilginin elde edilmesine ynelik ilkelerin deimesi, insanlarn sosyal ya da bireysel deneyim ve davranlarna ynelik kuram oluturma ve daha anlaml deneyimlere ulamak isteyen eletirmen ve yorumcularn

70

artmas (Akgl, 2004) sonucu gelien nitel aratrma ynteminin daha iyi anlalabilmesi iin yntemin gl ve zayf ynlerinin ortaya koyulmas gerekmektedir. Konuya ilikin literatr incelendiinde yntemin gl ynleri olarak; aratrmann doal ortamnda gerekletirilmesi, tutum ve davranlar bir btn olarak ele almas ve aratrmacya, deneyimlerinden yararlanarak yorum yapma imkan vermesi gibi zellikler saylabilmektedir. Yntemin zayf ynleri olarak da genellenebilirliinin azl, lm yaplamaz oluu ve zaman alc olmas gibi unsurlar gsterilebilir. Tablo 4 nitel aratrma ynteminin gl ve zayf ynlerini daha aklayc bir ekilde ortaya koymaktadr. Tablo 4: Nitel Aratrma Yntemlerinin Gl ve Zayf Ynleri
GL YNLER
Nitel aratrmann insan davranlarn belirlemede derinlemesine bir bak as salamas, Aratrmacya esneklik salamas, Daha nce nicel yntemlerle incelenmemi konulara alt yap oluturmas veya incelenenleri daha da geniletmesi, Kuram oluturmaya nclk ederek literatr geniletmesi, Olaylar aklamaktan ok olay onu yaayanlarn bak alaryla deerlendirmeye olanak salamas, eitli disiplinlere dayanan gl kuramsal temellere dayanmas ( sosyoloji, felsefe, psikoloji ve dilbilim vb.).

ZAYIF YNLER
Veri toplamann zaman alc ve maliyetinin yksek olmas, Toplanan verilerin analizinde zorluklarn bulunmas, Aratrma sonularnn genellenememesi, Doru ve derin bilgiye ulamada zorluklarn olmas, Aratrmann planlanmasnn zorluu, Verilerin geerlilik ve gvenirliliinin salanmasnn zorluu, Geni kitlelere uygulanamamas (rneklemin kkl).

Kaynak: Ara, Sleyman. Stratejik liderlik Uygulamalarna likin Trk Turizm Sektrndeki Trk letmelerinde Nitel bir Aratrma. Yaynlanmam Master Tezi, Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, 2007.

Nitel aratrma ynteminin bu zelliklerini ve aratrma konumuzun kapsam ve niteliini dikkate alarak aada bu aratrmada nitel aratrma ynteminin kullanlmasnn nedenleri irdelenecektir.

71

4.3.4. Nitel Aratrma Ynteminin Kullanlmasnn Nedenleri

Bu aratrmada, nitel aratrma ynteminin kullanlmasnn en nemli nedeni, aratrma konusunun kapsam ve ierik itibariyle nitel aratrma ynteminin kullanlmasna daha elverili olmasdr. Rekabet stratejileri konusunun iletmelerin st dzey yneticilerinin sorumluluunda olmas ve irketler adna gizlilik ve nemlilik derecelerinin olduka yksek olmas gibi faktrler dikkate alndnda nicel aratrma yerine nitel aratrma ynteminin seilmesinin daha doru olaca ngrlmtr. Bununla birlikte aratrmada nitel aratrma ynteminin kullanlmasnn dier nedenleri u ekilde sralanabilir: Aratrma konusunun firmann st dzey yneticilerine hitap ediyor olmas, Aratrmaya dhil edilen iletmelerin snrl olmas. Aratrmann amacna uygun olarak st dzey yneticilerin konuya ilikin grlerinin derinlemesine elde edilmek istenmesi, Nicel yntem kullanlmasnn st dzey yneticilerin grlerini snrlayaca varsaym gibi. Dier taraftan nitel aratrma yntemi ile nicel aratrma ynteminin gl ve zayf ynlerinin aratrma konusu asndan irdelenmesi sonucu nitel aratrmann konuyu daha aklayc ve kapsayc olaca kansna varld iin nitel aratrma yntemi tercih edilmitir.

4.3.5. Nitel Aratrma Desenleri (Metotlar)

Nitel aratrma deseni: aratrmann yaklamn belirleyen, aratrma etkinliklerinin birbiriyle tutarl ve amaca uygun bir biimde gerekletirilmesine

72

yardmc olan, aratrmann odan belirleme, veri toplama ve analiz etmeye ynelik aratrmacya yn gsteren bir olgu olarak tanmlanmaktadr (Yldrm ve imek, 2005). Konuya ilikin olarak literatrde; Tracer ( z Srme) almalar, Payda Analizi (Stakeholder), rnek Olay (Vaka)Yntemi, Szl Tarih, Odak (Focus) Gruplar Yntemi, Kltr Analizi, Olgubilim, Kuram Oluturma, Durum almas ve Eylem Aratrmas gibi farkl isimler altnda birok desen bulunmaktadr. Burada konumuza temel tekil eden kuram oluturma deseni aklanmaya allacaktr. Kuram Oluturma: Kuram oluturma deseni, anlamlara ve yaantlara odaklanarak var olan kavramalara ve anlaya yeni (zgn) bir katk yapmayla ilgilidir. Grmeler ve gzlemler desende en ok bavurulan veri toplama yntemleridir. Bunlarn yannda dokman analizi de olduka nemlidir. Desenin en nemli zellii veri toplama ile veri analizinin birlikte yrtlebilmesidir. Veri toplama arac olarak grme ya da gzlem formu veri toplamann ilk aamasnda yar yaplandrlm durumda ve sorular ak ulu olabilir. Srekli karlatrma yntemiyle sonraki aamalarda sorular gelime ve deiimler nda tam yaplandrlm hale getirilebilir. Bu sre sonunda elde edilen kavramlar aratrma konusunu aklamaya ynelik nemli veriler ortaya koyar. Bu verilere dayanarak literatre katk yapabilecek kuramlar oluturulabilir (Hancock, 2004).

4.3.6. Nitel Aratrmada Veri Toplama Teknikleri

Nitel aratrmada en yaygn olarak kullanlan veri toplama yntemlerini grme, odak grup grmesi ve gzlem eklinde 3 gruba ayrabiliriz. Bunlarn yannda eitli trdeki dokmanlar da (belgeler, yazmalar, fotoraflar gibi), nitel aratrmada kullanlan verilere temel oluturabilir. Dier taraftan bu yntemler ayr ayr kullanlabildii gibi hepsi bir arada eitleme (triangulation) yaplarak ayn aratrmada birlikte de kullanlabilirler (Yldrm ve imek, 2005: 88). eitlendirme nitel aratrmann geerlilik ve gvenilirliini artrmaya ynelik olarak farkl veri kaynaklar ve farkl veri toplama yntemlerinin bir arada kullanlmas ile

73

ilgili bir kavramdr. Nitel aratrmada veri toplama yntemleri ve eitlemenin yaplmas ekil 12de grlmektedir.

YNTEMLER

E TLEME

Grme

Grme

Gzlem

VER
Gzlem

Dokman nceleme

Dokman nceleme

ekil 12: Nitel Aratrmada Veri Toplama Yntemleri ve eitlemesi


Kaynak: Giray, Hatice. Niteliksel Aratrmalar, web.deu.edu.tr, 2007.

ekil 4.1de grld zere nitel aratrmalarda veri toplama yntemleri birbirinden bamsz kullanlabilecei gibi birlikte de kullanlabilmektedir. eitleme yntemi aratrlan konu, aratrmann yapsna gre tercih edilen bir durumdur. Bununla beraber bu yntemlerin her biri ayrca kendi ierisinde de farkl ekillerde yaplabilmektedir. Bu aratrmada veri toplama yntemi olarak grme ve dokman analizi teknii kullanlmtr.

4.4. Grme Teknii

Grme, nceden belirlenmi ve ciddi bir ama iin yaplan, soru sorma ve yantlama tarzna dayal karlkl ve etkileimli bir iletiim sreci olarak tanmlanmaktadr (Giray, 2005: 5). Benzer ekilde birok alanda yaygn olarak kullanlan grme teknii; szel bilgi toplama ya da yz yze veri toplama arac

74

olarak da tanmlanmaktadr. Grme yntemiyle iletiim ekilleri; yz yze grme, grntl ve grntsz telefonla grme, simgesel grme, (sar ve dilsizlerle) bilgisayar tabanl grntl ve sesli grme olmak zere drt farkl ekilde olabilmektedir (Yazcolu ve Erdoan, 2004: 84). Nitel aratrmalarda kullanlan grme tekniinin temeli szl iletiime dayanmaktadr. Grme teknii, insanlarn bak alarn, deneyimlerini ve alglarn ortaya koyabilmek amacyla pek ok sosyal bilim alannda kullanlan olduka gl bir veri toplama yntemi olarak grlmektedir (Yldrm ve imek, 2005). Grme ynteminde veriler, kayt cihaz, not alma ve hem kayt cihaz hem de not alma eklinde ekilde elde edilebilir. Szl iletiim yoluyla veri toplama teknii olarak tanmlanabilen grme teknii, kendi ierisinde farkl snflara ayrlarak incelenebilmektedir (Giray, 2005 ve Karasar, 1999).

4.4.1. Grme Trleri

Grme trleri, aratrma konusunun kapsam ve grme kurallarnn katlna gre; yaplanm, yar yaplanm ve yaplanmam olmak zere e ayrlmaktadr (Karasar, 1999). Yaplanm (structured) grmeler, belli bir ama dorultusunda, nceden hazrlanm sorular dorultusunda gerekletirilen grmelerdir. Yar yaplandrlm (semi-structured) grmeler ise grme konusuna ilikin hem ak ulu sorularn hemde belirli cevaplara ynelik sorularn sorulduu grme trdr. (Winget, 2005). Yaplandrlmam (unstructured) grme ise grmecinin belli bir konu zerinde tartma ortam oluturduu ve ak ulu sorularla grme konusuna ilikin ayrntlara inmeye alt grme trdr (Hancock, 1998:10).

75

Ayrca grmeler, grmeye katlanlarn saysna gre; bireysel grmeler ve grup grmeleri olarak iki farkl ekilde de olabilmektedir. Bireysel grme, sadece grmeci ile grlen kii arasnda gerekleirken, grup grmesi ise grmeci ile bir grup arasnda karlkl etkileim eklinde gerekletirilen grme eklidir (Remenyi, 2006). Grlmek istenen kiiye gre grmeler ise genel olarak liderler, uzmanlar ve halk ile yaplan grmeler olmak zere ekilde olabilmektedir (Karasar, 1999). Patton (1987), bu grme trlerinin yan sra tr grme trnn olduunu belirtmektedir. Bunlar, sohbet tarz grme, grme formu yaklam ve standartlatrlm ak ulu grme trleridir. Sohbet tarz grme, aratrmacnn gzlem amal olarak dorudan ortama katld alan aratrmalarnda kullanlmaktadr. Grme formu yntemi ise benzer konulara ynelik olarak farkl kiilerden ayn tr bilgilerin alnmas amacyla uygulanan bir yntemdir. Son olarak standartlatrlm ak ulu grme tr ise belli bir sraya konulmu bir dizi sorudan oluan ve her grlen bireye ayn tarzda ve srada sorulan dier yntemlere gre daha kat bir grme eklidir (Patton, 1987den aktaran Yldrm ve imek, 2005:120123).

4.4.2. Grme Tekniinin Olumlu ve Olumsuz Ynleri

Grme ynteminin gerek katlmclar davransal zelliklerinden gerekse grme ortamnn uygunluu\uygunsuzluundan kaynaklanan birtakm olumlu ve olumsuz ynleri bulunmaktadr. Ayrca aratrma konusunun nemlilik ve gizlilik derecesi de yntemin bu ynleri zerinde etkili olmaktadr. Grme ynteminin olumlu ve olumsuz ynlerine ilikin zet bilgiler tablo 5de sunulmaktadr.

76

Tablo 5: Grme Ynteminin Olumlu ve Olumsuz Ynleri


GRME YNTEM

Olumlu Ynleri Esneklik, Yksek yant oran, Ortam zerindeki kontrol, Sorularn sras, Anlk tepki, Veri kaynann dorulanmas ile artan geerlilik,, Derinlemesine bilgi.

Olumsuz Ynleri Zaman alc ve maliyetli oluu, Olas yanllk, Kaytl ya da yazl bilgileri kullanamama, Gizliliin ortadan kalkmas, Soru standardnn olmay, Soru saysnn snrl oluu. Bireylere ulama zorluu

Kaynak: Yldrm, Ali ve imek, Hasan. Sosyal Bilimlerde Nitel Aratrma Yntemleri, 5.Bask, Ankara, Sekin Yaynclk 2005. s.123-127den uyarlanmtr.

Bu ynlerin her biri aratrma amacnn gerekletirilmesini dorudan etkilemektedir. Aratrmann daha baarl bir ekilde yrtlebilmesi iin grme ynteminin olumlu ynlerinin daha arlkl olmas gerekmektedir. Olumsu ynlerin tmyle ortadan kaldrlmas istenilen durum olmasna ramen olduka zor bir durumdur. Fakat bu ynlerin minimize edilmesi aratrma sonularnn gvenilirlik ve geerlilii asndan olduka nemlidir.

4.4.3. Veri Toplama Arac Olarak Grme Tekniinin Belirlenmesi

Bu aratrmada veri toplama aracn belirlemek amacyla aratrma konusu kapsam ve ierik itibariyle derinlemesine irdelenmi ve aratrma yntemi olarak nitel aratrma ynteminin kullanlmasna karar verilmitir. Bu kapsamda veri toplama teknii olarak da nitel aratrmalarda en sk kullanlan veri toplama tekniklerinden biri olan grme tekniinin seilmesi ngrlmtr. Dier taraftan konuyu daha

77

aklayc ve spesifik bir hale getirmek amacyla grme teknii irdelenmi ve veri toplama arac olarak; yaplandrlm grme soru formu oluturularak bireysel grme trnn seilmesi uygun grlmtr. Bu aratrma iin grme ynteminin tercih edilmesinin en nemli nedenlerinden biriside, grmenin gerekletirilecei st dzey yneticilerin grmeye ayrabilecekleri zamann kavramdr. Yneticiler iin ok snrl ve nemli olan bu kavramn, hem yneticileri olumsuz etkilemeyecek hemde aratrma konusunu aydnla kavuturabilecek yeterlilikte olmas olduka nemlidir. Bu nedenle aratrma verilerinin en hzl ve etkin bir ekilde toplanmasnn grme yntemi ile mmkn olabilecei varsaylmtr. Bununla birlikte, grme ynteminin yukarda ifade edilen olumlu ynlerinin ar basmas bu yntemin bir dier tercih edilme nedeni olmutur. rnein, verinin dorulanmas ile aratrmann geerliliinin attrlabilecei, esnek davranmakla grlen kiinin grlerini serbeste ifade edilmesine olanak salanabilecei ngrlmtr. Ayrca yant oran ve anlk tepkilerle etkin bir iletiimin salanabilecei dnceleri nitel yntemin kullanlmasnda etkili olmutur.

4.5. Grmede Kullanlan Soru Formunun Oluturulmas

Grmede kullanlacak grme formunun hazrlanmas iin rekabet stratejileri literatr ve havayolu iletmecilii literatr kapsaml bir biimde taranmtr. Elde edilen sonulara gre ilk etapta konuya ilikin 50 nermelik bir soru listesi hazrlanmtr. Sonrasnda bu form, tez danman rehberliinde 20 soruya indirilmitir. Havayolu iletmelerine randevu talebi iin gnderilen bu listeden, st dzey yneticilerin eletirileri dorultusunda, sorularn bazlar birletirilmi, bazlar ise soru formundan karlmtr. Yaplan bu dzenleme sonucunda, havayolu iletmelerinde uygulanan rekabet stratejileri konusunu aydnlatabilecek toplam 12 soru oluturulmutur. Sorular grme srasndaki durumsal zelliklere uyarlanabilmek amacyla esnek bir biimde yaplandrlmtr.

78

4.5.1. Grme Sorular

Konuya

ilikin

yaplan

kapsaml

literatr

aratrmas

sonucunda,

Havayolu Yolcu Tama irketlerinde Uygulanan Rekabet Stratejileri konusunu deerlendirebilecek kapsaml sorular oluturulmutur. Bu sorular aadaki gibidir. Stratejik olarak sektrdeki mevcut durumu nasl deerlendiriyorsunuz? Firmanzn sektrdeki rekabet konumu hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn uzun ve ksa dnemli amalar, misyon- vizyonu ile rekabet stratejilerinizi belirlemeniz arasndaki ilikiler hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn genelde benimsemi olduu rekabet stratejileri hakknda bilgi verebilir misiniz? Rakiplerinize gre hangi ileri ok iyi yaptnz ve devam ettirmeniz gerektiini dnyorsunuz? Sektrn gelecekteki yapsnn nasl ekilleneceini dnyorsunuz? Frsatlar ve tehditler neler olabilir? Byyebileceiniz ya da kendinizi gelitirebileceiniz alanlar hangileridir? Mterileriniz kimler? Sizi niin tercih ediyorlar? Ve tatmin dzeyleri konusunda bilgi verebilir misiniz? Sizce sektrde rekabet edebilirlik iin nemli olan baar faktrleri nelerdir? kame rnler sektr rekabetini ve rekabet stratejilerinizi nasl etkiliyor? Sahip olduunuz entelektel sermayenin rekabet baars elde etmenizdeki nemi nedir? novasyon (yenilikilik) sizce rekabet ortamn nasl etkiliyor? Rekabet ortamn etik adan nasl deerlendiriyorsunuz?

79

Rekabet stratejilerinizin baarsnda teknolojik yatrmlarnzn rol ve neminden bahsedebilir misiniz? Bu sorularn yan sra grme srecinde st dzey yneticilerin verdikleri cevaplar karsnda, bilginin derinlii ve doruluu salayabilmek amacyla ek sorular sorulmas ngrlmtr.

4.6. Aratrmaya Konu Olan irketlerin ve Grme Yaplacak Yneticilerin Belirlenmesi

Aratrmaya konu olan Trk Havayolu irketlerinin belirlenebilmesi iin Ulatrma Bakanl (UBAK), Sivil Havaclk Genel Mdrl (SHGM), Trkiye zel Sektr Havaclk letmeleri Dernei (TSH D) ve Devlet Hava Meydanlar Mdrl (DHM ) gibi sektre ynelik kurumlarn web siteleri incelenmi ve aratrma amacna uygun havayolu irketleri belirlenmitir. Aratrmann amac dorultusunda tarifeli ve tarifesiz yolcu tama belgesine sahip Trk meneli havayolu iletmeleri aratrma kapsamnda deerlendirilmitir. Kargo tamacl yapan iletmeleri alma kapsamna dhil edilmemitir. Sektrde charter seferleri yapan iletmelerle iletiim kurularak konuya ilikin grme talep edilmi fakat yaplan telefon grmeleri sonucunda bu irketlerin sektrdeki rekabet pozisyonuna ve pazarn ekillenmesine etkileri olmad anlalnca, aratrma kapsamndan karlmtr. Yaplan deerlendirme sonucunda aratrma evreni olarak alt irket belirlenmitir. Bu irketler: Trk Hava Yollar, Pegasus Hava Yollar, Onur Air Havayolu irketi, Sun Expres Havayolu irketi, Atlas Jet Havayolu letmesi ve Kbrs Havayolu letmesi eklindedir. Bu irketlerden Kbrs havayolu iletmesinin genel mdrl Trkiye dnda olduu iin alma kapsam dnda tutulmutur. Atlas jet havayolu iletmesi ile de, son zamanlarda st ynetim takmnn deimesi, TMSF olaylar nedeniyle, gerek telefonla gerekse mektup ve internet araclyla

80

iletiim salanmasna ramen gerekli grme randevusu alnamamtr. Dolaysyla alma kapsamndan karlmtr. Tablo 6da grme yaplacak irketlere ilikin bilgiler yer almaktadr. Tablo 6: Aratrma Kapsamna Dhil Edilen Havayolu irketleri
HAVA YOLU LETMELER S.NO 1 LETMEN N ADI THY A.O RUHSAT KAPSAMI ve D Hatlarda Tarifeli ve Tarifesiz Seferlerle Yolcu, Yk ve Posta Tamacl ve D Hatlarda Tarifeli ve Tarifesiz Seferlerle Yolcu, Yk ve Posta Tamacl ve D Hatlarda Tarifeli ve Tarifesiz Seferlerle Yolcu ve Yk Tamacl ve D Hatlarda Tarifeli ve Tarifesiz Seferlerle Yolcu ve Yk Tamacl ADRES Atatrk Hava Liman 34830 Yeilky/ STANBUL TEL/ FAX (212) 463 63 63 (212) 465 24 91

ONUR AIR TAIMACILIK A..

enlik Mah. atal Sok. No:3 34810 Florya / STANBUL

(212) 663 23 00 (212) 663 23 19

PEGASUS HAVA TAIMACILIK A.

Pegasus Plaza Basn Ekspres Yolu No:2 34660 Halkal / STANBUL Mehmetik Mah. Aspendos Bulvar Aspendos Merkezi No:63/1-2 07300 ANTALYA

(212) 663 29 34 (212) 465 34 21

SUN EKSPRES HAVACILIK A..

(242) 310 26 26 (242) 310 26 19

Aratrmaya konu olan iletmelerin belirlenmesinin ardndan, sz konusu irketlerin web siteleri incelenerek rekabet stratejileri konusunun grlebilecei irket yneticileri belirlenmeye allmtr. Bu yneticilere ilikin adres, telefon, mesleki ilgi alan gibi gerekli bilgiler ulaldktan sonra, telefon grmeleri ve internet ortamnda yazmalarla gerekli geri dnmler salanmtr. Bu dorultuda

81

aratrma konusunu, kapsamn, amacn ve grme sorularn ieren belgeler yneticilerin adreslerine gnderilmitir. Tablo 7de grlen st dzey yneticilere ilikin bilgiler yer almaktadr. Tablo 7: Grme Yaplan st Dzey Yneticilere likin Bilgiler
letme Ad st Dzey Yneticinin Ad Soyad letmedeki Unvan Uzmanlk Alan letmede st Dzey Ynetici Olarak alma Sresi 5 yl 3 yl 5 yl 3 yl

Trk Hava Yollar Pegasus Havayollar Onur Air Havayollar Sun Express Havayollar

Ersin EKER Gliz ZTRK Nasuh ET N Onur AN

Stratejik Yatrmlar ve Planlama Md. Sat-Pazarlama Md Hatlar Md

StratejiUak mhendislii
Sat-Pazarlama

Strateji
Sat-Pazarlama Pazarlama

Gelir Ynetimi Md.

4.7. Grmelerin Gerekletirilmesi

Grme talebi ve grmede kullanlacak soru formu hazrlandktan sonra, Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Mdrl araclyla, grme yaplacak st dzey yneticilere posta yoluyla (iade taahhtl) grme isteine ilikin randevu talep mektuplar gnderilmitir. Mektuplarda aratrmann ama, kapsam ve neminden bahsedilerek randevu alnmasnn kolaylamas salanmaya allmtr. Mektuplara ilikin geribildirim salandktan sonra, e-mail ve telefon yoluyla yneticilerle grme yer ve zamanna ilikin yazmalar gerekletirilmitir. Baz irketlerden hemen Yazma yant sresi alnrken, devam irketlerden birisiyle da iletiim tarihleri salanamamtr. ederken, biryandan

kararlatrlan grmeler gerekletirilmitir. Birinci seferde iletiim kurulamayan irketle telefon ve mektup yoluyla ikinci, nc sefer ulalmaya allm, fakat iletiim salanamamtr. Sonuta iletiim kurulamayan irket tez danman gzetiminde grme kapsamndan karlmtr. Grmeler st dzey yneticilerin alma ofislerinde gerekletirilmitir. Grmelerde aratrma amacnn gerekletirilebilmesi iin gereken nezaket kurallarna (grme yerine nceden

82

varlmas, gerekli materyallerin zamannda temini ve kyafete zen gsterme gibi) uyulmaya allmtr. Grme srasnda kayt cihaz bulundurulmu ve kimi zaman nemli noktalar da ayrca not alnmtr. Yneticilerin verdikleri cevaplar ve gsterdikleri davranlar karsnda sorular teyit amacyla farkl ekillerde yeniden sorulmutur. Bunun yan sra duruma gre kimi zaman sorularn srasnda deiiklie gidilerek esneklik salanmtr. Grlen yneticilerin konu ile ilgili grlerini rahat bir ekilde ifade edebilmeleri ve grmelerin etkin gerekletirilmesi iin fiziki ve beeri unsurlarn aratrmann amacna uygunluu salanmtr.

4.7. Nitel Aratrmalarda Geerlik ve Gvenirlik

Nitel aratrma bir olgunun varlna ve anlamna ynelirken, nicel aratrma ne derece var olduuna yneliktir. Ama ve kapsam itibariyle aralarnda nemli farkllklar olan iki aratrma ynteminin, geerlik ve gvenirlik konularna da yaklamlar ve deerlendirmeleri farkl olmaktadr. zellikle nitel aratrmann temel varsaymlarndan kaynaklanan bir takm avantaj ve kstlklar vardr (Akgl, 2004). Aratrmacya esneklik salamas, yz yze grmeler yoluyla ayrntl ve derinlemesine bilgi toplama imkn, doal ortam iinde bilgi toplama, bulgularn teyit edilebilmesi iin alana geri gidebilme ve ek bilgi toplama gibi olanaklar nitel aratrmann avantajlar olarak ifade edilebilirken, aratrma srecine katlan bireylerden ve ortamdan kaynaklanan bir takm olumsuzluklar nitel aratrmann kstlklarn oluturmaktadr (Hancock, 2004). Sonularn inandrcl ve bilimsellii asndan geerlik ve gvenirlik bilimsel aratrmann en nemli ltleri olarak kabul edilen iki kavramdr. Geerlik, aratrma sonularnn doruluu ile ilgili bir kavram iken gvenirlik, aratrma sonularnn tekrar edilebilirlii ile ilgilidir. Dsal ve isel olmak zere iki tr geerlik ve gvenirlik yapsndan sz edilmektedir. D geerlik, elde edilen

83

sonularn benzer gruplara ya da ortamlara aktarlabilirlii (genellenebilirlik), i geerlilik ise aratrmann sonularna ulamak iin izlenen srecin, gerei ortaya karma yeterlilii ile ilgilidir. Bulgularn ve sonularn doruluunu konu edinir. D gvenirlik, aratrma sonularnn benzer ortamlarda ayn ekilde elde edilip edilemeyeceine, i gvenirlik ise baka aratrmaclarn ayn verileri kullanarak ayn sonulara ulap ulaamayacana ilikindir (Yldrm ve imek, 2005). Nitel aratrmada sonularn geerlii ve gvenirlii iin aratrmac tarafndan gz nnde bulundurulmas gereken noktalar tablo 8de sunulmaktadr. (Yldrm ve imek, 2005); Tablo 8: Nitel Aratrmann Geerlii ve Gvenirlii in Gerekli nlemler
Aratrmann geerlii iin; Toplanan verilerin ayrntl olarak rapor edilmesi ve aratrmacnn sonulara nasl ulatn aklamas, Bulgularn kendi ierisinde tutarl ve anlaml olmas ve bir btnlk arz etmesi, Bulgularn daha nce oluturulan kavramsal ereveyle uyumlu olmas, Bulgularn benzer ortamlarda edilebilme kolaylnn olmas test Aratrmann gvenirlii iin; Aratrmacnn, aratrma srecindeki roln ak bir ekilde tanmlamas (baka aratrmalara rehberlik iin), Aratrma yntemi ve aamalarnn (srelerin) ayrntl bir biimde tanmlanm olmas, Veri toplama, ileme, analiz etme, yorumlama ve sonulara ulama konularnda ayrntl bilgi verilmesi, Ayn konu zerinde yaplm baka aratrmalarn sonularnn sunulmas, Aratrmada elde edilen ham veriler ile sonularn uyum iinde olmas gibi faktrler aratrma sonularnn gvenirlii iin ok nemlidir.

Seilen rneklemin genellemeye izin verebilmesi gibi

Kaynak: Yldrm, Ali ve imek, Hasan. Sosyal Bilimlerde Nitel Aratrma Yntemleri, 5.Bask, Ankara, Sekin Yaynclk 2005. sayfa 255-273ten uyarlanmtr.

84

BLM V

ARATIRMANIN BULGULARI

Bu blmde aratrma kapsamnda irket yneticileri ile gerekletirilen grmeler sonucunda elde edilen bulgulara yer verilecektir. Bulgular grmede yneticilere yneltilen her bir soruya ilikin bir deerleme klavuzu kullanlarak elde edilecektir. Deerleme klavuzunda nesnel ve effaf olabilmek amacyla aratrmacnn alg ve duygularna yer verilmeden, yalnzca hangi sorular sorulmu? Hangi amala sorulmu? Alnan cevaplar neler? Gibi kriterler birbirleriyle karlatrlarak sre sonundaki bulgu havuzu doldurulmaya allacaktr. Grmede geen ifadelerin olduu gibi aktarlmasna son derece dikkat edilecektir. Aratrmacnn gzlem ve dncelerine sonu blmnde yer verilecektir. Bilisel aratrma uzmanlarna gre, Nitel aratrmann gvenilirlik ve geerlilii asndan bu olduka nemli bir konudur. Dier taraftan, verilerin sunumuna akclk kazandrmak ve gereksiz tekrardan kanmak amacyla, irket yneticilerinin sorulara verdikleri cevaplarda ynetici isimlerinin ba harfleri kullanlacaktr. Ayrca irket yneticilerinin, isimlerinin aka ifade edilmesinde saknca grmemeleri nedeniyle isimleri yazlmtr. irket yneticilerinin isimlerinin kodlanmasna ynelik tablo aada sunulmaktadr. Tablo 9: Grlen Yneticilerin simleri, Kurumlar ve Kodlamalar Ynetici simleri Ersin EKER Gliz ZTRK Nasuh ET N Onur AN Kurum Trk Hava Yollar Pegasus Airline Onur Air Hava yollar SunExpress Airline Kodlamalar E.E G. O.A O.C

85

Bulgularn deerlemesini daha anlalr klmak iin bir deerleme klavuzu oluturulmutur. Bu klavuzun amac almay inceleyenlere, bulgularn deerlendirilmesinde takip edilen admlara ilikin bir bak as sunmaktadr. ekil 13te deerleme klavuzunun yaps ve ileyii sunulmaktadr.

Niin Sorulmu?

Ne Sorulmu?

Ne Cevap Alnm?

Sorunun Amac

Sorularn Yneticilerle Paylalmas

Yneticilerin konuya bak asnn deitirilmeden yanstlmas

Ama ve verilen cevaplarn karlatrlmas (Analiz)

Aratrma amacna uygun veriler

Bulgu Havuzu

ekil 13: Bulgu Deerleme Klavuzu

ekilde grld gibi, deerleme klavuzu be admdan olumaktadr. Bu admlarn her birisi aratrma amacnn daha etkin bir ekilde gerekletirilebilmesi iin kurgulanmtr. Grmede yneticilerle paylalan her bir soru, alnan cevaplar ve bu cevaplarn aratrma amacna uygunluunun saptanmas gibi aamalardan (klavuz srecinden) geirilerek bulgu havuzuna aktarlmaktadr. Bulgu havuzunda alnan cevaplara ilikin vurgu cmleleri bulunmaktadr. Her bir soruya ilikin bulgu havuzu kendi blmnn sonunda italik yaz eklinde yer almaktadr. Dier taraftan aratrma bulgularna geilmeden nce, grmede

yneticilerle paylalan sorularn hangi amalar iin sorulduunu gstermek

86

amacyla dokuz bileenden oluan bir ama bildirgesi hazrlanmtr. Bu amalar tablo 10da sunulmaktadr. Tablo 10: Bulgularn Deerlendirilmesine Ynelik Ama Bildirgesi
Ulalmak stenen Amalar
Sektrdeki mevcut piyasa yapsnn belirlemek, Firmann sektrdeki rekabet konumunu belirlemek, Ama-misyon-vizyon ve rekabet stratejileri ilikisini belirlemek, Firmann izledii rekabet stratejisini belirlemek, Firmann temel yeteneklerini belirlemek, Sektrn ve firmann gelecee ynelik eilimlerini belirlemek, Firma mteri ilikilerinin rekabet stratejisine nasl yansdn belirlemek, Sektrdeki rekabeti etkileyen baar faktrlerini belirlemek,

Yneticilerle Paylalan Sorular


Stratejik olarak sektrdeki mevcut piyasa durumu nasl deerlendiriyorsunuz? Firmanzn sektrdeki rekabet konumu hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn uzun ve ksa dnemli amalar, misyonvizyonu ile rekabet stratejilerinizi belirlemeniz arasndaki ilikiler hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn genelde benimsemi olduu rekabet stratejileri hakknda bilgi verebilir misiniz? Rakiplerinize gre hangi ileri ok iyi yaptnz ve devam ettirmeniz gerektiini dnyorsunuz? Sektrn gelecekteki yapsnn nasl ekilleneceini dnyorsunuz? Frsatlar ve tehditler neler olabilir? Byyebileceiniz ya da kendinizi gelitirebileceiniz alanlar hangileridir? Mterileriniz kimler? Sizi niin tercih ediyorlar? Ve tatmin dzeyleri konusunda bilgi verebilir misiniz? Sizce sektrde rekabet edebilirlik iin nemli olan baar faktrleri nelerdir? kame rnler sektr rekabetini ve rekabet stratejilerinizi nasl etkiliyor? Sahip olduunuz entelektel sermayenin rekabet baars elde etmenizdeki nemi nedir? novasyon (yenilikilik) sizce rekabet ortamn nasl etkiliyor? Rekabet ortamn etik adan nasl deerlendiriyorsunuz? Rekabet stratejilerinizin baarsnda teknolojik yatrmlarnzn rol ve neminden bahsedebilir misiniz?

Literatrde son zamanlarda tartlmaya balayan; entelektel sermaye, inovasyon, etik kurallara uymak ve teknolojik yatrmlar gibi performans etkileyen kavramlarn rekabet stratejileriyle ilikisini irdelemek,

Bulgularn oluturulmasna ilikin genel bir ereve izildikten sonra, bu aamada aratrmann en nemli blmlerinden birisi olana bulgularn sunulmas ksmna geilecektir.

87

5.1. Sektrdeki Mevcut Piyasa Yaps ve Firmann Rekabet Konumuna likin Bulgular

Ama: Sektrdeki mevcut piyasa yapsnn belirlemek, firmann sektrdeki rekabet konumunu belirlemek, Soru: Stratejik olarak sektrdeki mevcut piyasa durumunu nasl

deerlendiriyorsunuz? Firmanzn sektrdeki rekabet konumu hakknda bilgi verebilir misiniz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, Sivil havaclk sektrnn 2002 ylndan bu yana dnyada ve Trkiyede ciddi bir byme gsterdiini, zellikle Trkiye deki bymenin, dnya ortalamasnn ok zerinde olduunu ifade etmitir. Bunun da Trkiye de son 5 ylda birok havayolunun sektre girmesi ve atl birok havalimannn hizmete almas ile sonulandn belirtmitir. Pegasus yneticisi, G., zellikle i hat tamaclnda, gemite olmayan, imdi ciddi bir rekabet ortamnn mevcut olduunu sylemitir. Bu rekabet ortamna da, hava limannda yolcu bilet cretlerindeki bir takm vergilerin kaldrlmas, Trk hava yollar dndaki zel sektre bu pazara, i hat pazarna, giri imkn verilmesi, yeni havaclk yasasnn karlmas gibi uygulamalarla ulatrma bakanlnn nclk ettiini ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C, sektrde tam bir monopol piyasa yapsnn varlndan sz edilemeyecei gibi, tam rekabet piyasasndan da bahsedilemeyeceini vurgulamtr. Rekabetin genellikle low-cost tayclar arsnda younlatn, THY ile dier firmalar arasnda ksmen yaandn ifade etmitir. Onur Air yneticisi O.A ise benzer ekilde THYyi, eitli nedenlerden dolay, sektrdeki rekabetin dnda tutmak gerektiini belirtmi, rekabetin dk maliyet uygulamas yapan irketler arasnda olduunu ve genelde fiyat rekabeti yaandn ifade etmitir. E.E, firmalarnn yurtiinde nemli bir pazar payna sahip olduunu ve yurtii pazarnda lider konumda olduunu sylemitir. G., firmalarnn kendisine dk maliyetlilik pozisyonunu setiini, bu pozisyonunun glendirilmesi iin

88

gerekli almalarn yapldn ifade etmitir. O. A, firmalarnn sektrdeki dier low-cost tayclara gre daha dk maliyetli bir konumda olduunu ve uak bakm ve onarm, yedek para depolar gibi teknolojik yatrmlarla bu konumunu korumaya altn belirtmitir. S. E ise, rakiplerin uu saylarnn az olduu daha dar bir pazara ynelerek (blgesel havaclk gibi) mteri memnuniyeti konusunda markalamayla daha spesifik bir konum elde etmeye altklarn vurgulamtr. Bulgu Havuzu: Sektrde tam bir rekabet piyasasndan ve monopolcu bir piyasa yapsndan sz edilemez. Rekabet dk maliyetli tayclar arasnda younlamaktadr. Dk maliyetlilik modeli esas alnmaktadr. Savunmac stratejiler kullanlmaktadr.

5.2. Ama-Misyon-Vizyon ve Rekabet Stratejileri Arasndaki likilere Ynelik Bulgular

Ama: Ama-misyon-vizyon ve rekabet stratejileri ilikisini belirlemek, Soru: Firmanzn uzun ve ksa dnemli amalar, misyon- vizyonu ile rekabet stratejilerinizi belirlemeniz arasndaki ilikiler hakknda bilgi verebilir misiniz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, ama-misyon-vizyon ve rekabet stratejileri kavramlarnn birbirleriyle olduka balantl olduklarn ifade etmitir. Buna rnek olarak, THYnin, stratejilerini ve ksa-orta-uzun dnemli amalarn olutururken; Sivil Hava Tamacl sektrnde Trkiye Cumhuriyeti Devletinin Bayrak Taycs kimliiyle; uu emniyeti, gvenilirlii, rn yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabeti konumu ile tercih edilen, Avrupann nde gelen ve kresel lekte faal bir havayolu olmak misyonunu temel aldn, bu ifade de yer alan tm unsurlarn irketin rekabet stratejisinin oluumunu ve uygulanmasn dorudan etkilediini belirtmitir. Pegasus yneticisi G., kavramlarn birbirinden bamsz dnlemeyeceini vurgulamtr. Ve rnek olarak, firmalarnn misyonlarnn

89

kaliteden dn vermeden, operasyonel etkinlii salayarak mteriler iin ekonomik ve zamannda uu salamak olduunu ve bu kriterler nda benimsemi olduklar rekabet stratejisinin ekstralardan mmkn olduunca kanarak maliyet liderlii salamak olduunu ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C, firmalarnn izlemi olduu rekabet stratejilerinin, misyon-vizyon ve amalarnn eyleme dntrlm ekli olduunu belirtmitir. Onur Air yneticisi O.A ise kavramlarla rekabet stratejileri arasndaki ilikiyi, akl ile davran arasndaki iliki gibi deerlendirmitir. Bulgu Havuzu: Firmann amalar, misyonu, vizyonu ve uygulam olduu rekabet stratejileri arasnda ciddi bir iliki vardr. Kavramlar bir plann kt zerindeki soyut dncelerini olutururken, rekabet stratejileri bu dncelerin somut hareketlere dntrlm eklidir.

5.3. Firmalarn Genelde Uygulam Olduklar Rekabet Stratejilerine likin Bulgular

Ama: Firmann izledii rekabet stratejisini belirlemek, Soru: Firmanzn genelde benimsemi olduu rekabet stratejileri hakknda bilgi verebilir misiniz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, firmalarnn uygulam olduu rekabet stratejilerini, mterilerimizin biletlerini satn almalar srecinden balamak zere yolculuklarnn tamamlanmasna kadar olan zaman dilimi ierisinde fark oluturan, tekrar THYyi tercih etmelerini salayacak sreler sunan bir havayolu olmak olarak ifade etmitir. Bu kapsamda ikram hizmetinin mkemmelletirilmesi iin sermayesinin %50sinin THYye ait olan Do&Co firmasnn kurulmas, uzun uularda mkemmel konfor salamak iin geni gvdeli uaklarmzn kabin ii koltuk konfigrasyonu ve elence sistemlerinin yenilenmesi, Star Alliancea yelik srecinin tamamlanmas ile dnyann hemen hemen her noktasna tek biletle ulam gibi uygulamalar bu stratejilerin rn olduunu belirtmitir. Ayrca, uak ierisinde

90

kabin farkllatrmasna giderek, ekonomik ve business klas snflar oluturduklarn, bunun sonucunda da hem dk maliyetli hemde farkllatrma tarznda bir strateji uygula imkan bulduklarn vurgulamtr.Onur Air yneticisi O.A, firmalarnn genelde benimsemi olduu rekabet stratejisini, temel yeteneklerinin (yolcunun bir yerden baka bir yere gvenli ve en ekonomik bir ekilde tanmas) dndaki btn ekstralarn kaldrlmasyla maliyet avantaj salamak olarak aklamtr. Pegasus yneticisi G., firmalarnn uygulam olduu rekabet stratejilerini kaliteden dn vermeden, ekip almasyla operasyonel verimlilii artrmak ve maliyetlerini en aza indirerek avantaj salamak olarak ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, mteri memnuniyetini gz nnde tutarak, rakip analizine dayal en uygun fiyat belirleyip sunmak olarak ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Genelde maliyet liderlii stratejisi benimsenmektedir. Fakat farkllatrma ve odaklanma stratejilerinden de bahsedilmektedir. Dk Maliyet stratejisi ve farkllatrma stratejisi bir arada uygulanabimaktedir. Alt yaps fiyat temeline dayal stratejiler oluturulmaktadr. Kaynaklarn gelitirilmesi bir rekabet avantaj olarak grlmektedir.

5.4. Firmalarn Temel Yeteneklerine likin Bulgular

Ama: Firmann temel yeteneklerini belirlemek, Soru: Rakiplerinize gre hangi ileri ok iyi yaptnz ve devam ettirmeniz gerektiini dnyorsunuz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, firmalarnn hemen hemen tm alanlarda en iyiyi en doruyu geekletirmeye altn, fakat spesifize etmek gerekirse rakiplerine oranla zellikle hizmet kalitesi konusunda daha baarl olduklarn ifade etmitir. Yapt deerlendirmede firmalarnn sunmu olduu hizmet kalitesinin lke iindeki dk maliyetli havayollarna gre kyaslanamayacak derecede yksek olduunu, belirtmitir. Dier taraftan, THYyi

91

yurtdnda rekabet ettii Avrupann nde gelen havayollarna gre kyaslamak gerekirse; havaclk sektrnn saygn deerlendirme kuruluu SkyTraxin 750 kriteri baz alarak yapt yolcu memnuniyeti deerlendirmelerine gre 5 yldz zerinden 4 yldz alan irketin bu konuda Avrupal havayollarnn hizmet kalitesini yakaladn vurgulamtr. Pegasus yneticisi G., firmalarnn rakiplerine gre maliyet kontroln iyi yaptn ifade etmitir. Bunun dnda ticari anlamda hzl kararlar aldklarn ve uyguladklarn, daha dinamik olduklarn, pazarlama politikalar hem ok esnek hem de dinamik olduunu ve Trk hava yollar dndaki firmalara gre hem sermaye hem de itibar bakmndan daha farkl bir durumda olduklarn belirtmitir. Onur Air yneticisi O.A, firmalarnn dier firmalara oranla, zellikle uaklarnn zamannda kalk ve ekonomik hizmet sunma ve insan kaynaklar planlamasn daha etkin ve iyi yaptklarn ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, dier firmalara gre, mteriyi memnun etme dzeyi, gelir ynetimi ve maliyet kontrol gibi uygulamalar daha iyi gerekletirdiklerini ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Benzer ve ayrt edici yetenekler mevcuttur. Hizmet kalitesi, maliyet azaltc politikalar, esneklik ve dinamikli, gl sermaye, mteri memnuniyeti gibi. Taklit edilmesi kolay yeteneklerden bahsedilmektedir. Gnmz bilgi ann temel karakteristiklerini yanstan yetenek yoktur.

5.5. Sektr ve Firmalarn Gelecekteki Eilimlerine likin Bulgular

Ama: Sektrn ve firmalarn gelecee ynelik eilimlerini belirlemek, Soru: Sektrn gelecekteki yapsnn nasl ekilleneceini dnyorsunuz? Frsatlar ve tehditler neler olabilir? Byyebileceiniz ya da kendinizi gelitirebileceiniz alanlar hangileridir? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, sektrn 2007de en parlak yllarndan birini geirdiini, 2010lu yllarda hem lkemizde hem de dnya

92

havaclnn nemli merkezi olan Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik blgelerinde birleme veya satn alma yoluyla konsolidasyonlarn grleceini ve byk lekli havayollarnn kk havayollarn bu yolla yutacan ifade etmitir. Onur Air Yneticisi O. A, sektrn gelecekte byyen pazar yaps ierisinde birlemelere olduka ak bir konuma geleceini, pazar koullarnn gelecekte daha rekabeti olacan, yeni uluslararas iletmelerin pazara gireceini ve pazarn byyeceini, firmalarnn byyen bu pazardan daha fazla pay alabilmek iin evresel gelimelerle uyumlu byme stratejilerini uygulayabileceklerini ifade etmitir. Pegasus yneticisi G., pazarn gittike daha da byyeceini, birlemeler yoluyla pazardaki oyuncu says azalrken daha byk apta havayolu irketlerinin oluacan ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, kresellemenin etkisinden kanlmayacan, dier sektrlerde olduu gibi havaclk sektrnde de dier dnya lkelerinde yaanan gelimelere paralel gelimeler yaanacan ifade etmitir. ABye yelik kapsamnda yeni pazarlarn oluacan, ayn zamanda lke pazarna da yeni oyuncularn gireceini, bu durumun hazrlkl firmalar iin bir frsat olutururken uzun dnemli planlamalardan ve vizyoner liderlikten yoksu firmalar iinse bir tehdit unsuru olacan belirtmitir. Blgesel havaclkta firmalarnn kendini gelitirebileceini ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Pazar gittike daha da byyecektir. Yeni parlar ortaya kacaktr. nemli dzeyde byme ve ekilmelere sahne olacaktr. Pazar koullar daha rekabeti bir hal alacaktr.

5.6.

Firma-Mteri

likileri

ve

Bu

likilerin

Rekabet

Stratejilerine

Yansmasna Ynelik Bulgular

Ama: Firma mteri ilikilerinin rekabet stratejisine nasl yansdn belirlemek

93

Soru: Mterileriniz kimler? Sizi niin tercih ediyorlar? Ve tatmin dzeyleri konusunda bilgi verebilir misiniz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, mteri kitlelerinin, geni rn yelpazesinden dolay, karma bir zellie sahip olduunu, fakat spesifize etmek gerekirse genelde fiyat duyarll az ve konfor arayan mteriler tarafndan tercih edildiklerini ifade etmitir. zellikle bir network taycs olmalarnn bu tercihlerde etkili olduunu belirtmitir. Trkiyede havaclk sektrne ynelik ilk defa yaplan TMME(Trkiye Mteri Memnuniyeti Endeksi)ye gre de firmalarnn birinci olduunu, Yurtd deerlendirmelerde ise SkyTrax tarafndan 5 yldz zerinden 4 yldz aldn vurgulamtr. Pegasus yneticisi G., 6 ayda bir kez genel olarak mteri profillerindeki deiimleri gsteren mteri temelli anket almalar gerekletirdiklerini belirtmitir. Mterilerinin genellikle genler olduunu, arlkla lise ve niversite mezunlarndan olutuunu, ounlukla erkeklerden olutuunu ve memnuniyet derecelerinin ortalamann stnde olduunu ifade etmitir. Mteri kitlelerinin gelir seviyelerini de orta dzey gelire sahip yolcular olduunu ve genelde ziyaret ve i amal seyahat ettiklerini belirtmitir. Ayrca, Rekabet stratejilerini belirlemede, mteri profillerini dikkate aldklarn vurgulamtr. rnein, genler iin dk maliyet tercih nedeni olurken yallar iin farkllatrma ve konfor daha nemli olduunu ve bu dorultuda stratejinizi ekillendirmeniz gerektiini ifade etmitir. Onur Air Yneticisi O. A, fiyat duyarll fazla olan, gelir durumu st dzey olmayan mterilerin firmalarn tercih ettiklerini ifade etmitir. Bu mteri grubunun beklenti dzeyinin dier mteri gruplarna gre daha dk olduu iin, sunmu olduklar hizmete ilikin tatmin dzeyini ortalamann stne ktn belirtmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, mteri kitlelerinin, yurt dnda yaayan gurbetiler ve tur operatrlerinin ynlendirdii mteri ve i adamlarndan olutuunu ifade etmitir. Memnuniyet dzeylerine belirlemeye ynelik olarak mteri anketleri kullandklarn, zellikle mteri ilikilerindeki gven veren ve ekonomik olularnn tercih edilme nedenleri arasnda yer aldn belirtmitir.

94

(Bu aamada yaplandrlmam soru olarak, firmalarn mteri ilikiler ynetimine (CRM) ilikin programlar kullanp kullanmadklar sorumu ve firmalar henz byle bir program kullanmadklarn ifade etmilerdir) Bulgu Havuzu: Mteri profili rekabet stratejilerinin oluturulmasnda ok nemlidir. Farkl mteri yaplar dolaysyla farkl pazarlar sz konusudur. Odaklanma stratejisi etkilidir.

5.7. Sektrdeki Rekabeti Etkileyen Baar Faktrlerine likin Bulgular

Ama: Sektrdeki rekabeti etkileyen baar faktrlerini belirlemek Soru: Sizce sektrde rekabet edebilirlik iin nemli olan baar faktrleri nelerdir? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, Her yolcu segmenti iin deiik faktrler n plana ktn, rnein, Business class bir yolcu iin sefer saysnn skl, birincil havalimanlarna uu, zamannda kalk, hizmet kalitesi n planda iken ekonomi snf bir yolcunun tercihinde fiyat ve promosyonun ne ktn belirtmitir. Ayrca, gnmzde baarl rn ve hizmetlerin ok ksa bir sre ierisinde rakipler tarafndan taklit edilmekte olduunu, bunun da farkllk iin biran nce tekrar yeni rn ve hizmetlerin gelitirilmesini gerektirdiini ve dolaysyla srekli rekabet edebilmek iin yeni rn ve hizmet gelitirme becerisinin srekli olmas gerektiini ifade etmitir. Pegasus yneticisi G., sektrdeki baar faktrlerini, gvenlie, emniyete, uu emniyetine ncelik verilmesi, mteri istek ve beklentilerine duyarl olmak, ticaret politikalarnn etkinliini salayacak doru kararlar doru zamanda almak, kriz dnemlerine ynelik esnek stratejilere sahip olmak, maliyet politikanz kontrol altnda tutmak gibi faktrler eklinde ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C, mteri memnuniyeti bata olmak zere, hizmet kalitesi, maliyet kontrol sisteminin oluturulmas, gelir ynetimi ve uu emniyeti ve gvenlik gibi faktrlerin baarda nemli rol oynadn ifade etmitir. Onur Air

95

Yneticisi O. A ise, maliyet avantaj salama, emniyetli, gvenilir, dakik ve ekonomik uu hizmeti salama, uzun dnemli planlama ve gelecek trendleri okuyabilme gibi faaliyetleri baar faktrleri olarak ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Maliyet, mteri memnuniyeti, gvenlik ve uu emniyeti, gelecei ynetmek, esnek karar ve uygulamalara sahip olmak sektrdeki rekabet avantaj elde etmeyi etkileyen faktrler olarak sralanabilir.

5.8. Sektr Rekabetini Etkileyebilecek kame rnlere likin Bulgular

Ama: Havayolu irketlerine rakip ikame rnleri belirlemek Soru: kame rnler sektr rekabetini ve rekabet stratejilerinizi nasl etkiliyor? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, Ksa mesafeli uularda havayoluna ikame olabilecek yeni rnn hzl trenler olduunu ifade etmitir. E.Eye gre, lkemizde u an yapm ve deneme aamasnda olan hzl trenlerin yurtdnda ksa mesafede havacla en byk alternatif olmutur. Orta ve uzun mesafeli uularda ise ikame rnler seyahat sresi ok uzun olduu iin havayoluna ciddi bir alternatif olamamaktadr. Dier yneticiler G., O.C ve O.Ann ortak gr ise, benzer ekilde, u anda havayolu tamaclna ikame rn olarak gelimi lkelerde hzl trenin gsterildiini, fakat Trkiye deki alt yapnn u an iin yeterli olmadn dolaysyla ikame bir rnden bahsedilemeyeceini ifade etmilerdir. Dier taraftan, otobs firmalaryla fiyat farknn kapanmasnn bir ikame rn gibi dnlmesinin yanl olacan belirtmilerdir. Bulgu Havuzu: Trkiye deki havayolu ulatrma sektrnde, u anda havayolu yolcu tama iletmelerine ikame olabilecek bir rnden bahsedilememektedir.

96

5.9. Entelektel Sermaye ve Rekabet Stratejileri Arasndaki likiye Ynelik Bulgular

Ama:

Firmalarn

sahip

olduu

entelektel

sermayenin

rekabet

stratejilerinin uygulanmasndaki baarya katksn belirlemek Soru: Sahip olduunuz entelektel sermayenin rekabet baars elde etmenizdeki nemi nedir? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, THYnin yaklak 11.000 kiilik byk bir aile olup, son 5 ylda ulat rekor byme ve karllk rakamlarn, ilerini ok iyi yapan alanlarnn oluturduu sinerji ile yakaladklarn ifade etmitir. Ayrca, irketlerinin global lekte bir havayolu olmas hedefini yakalamasnda, gler yzl, teknolojik gelimeleri yakndan takip eden ve iini ok severek yapan 11.000 alanlarnn enerjisinin en byk avantajlar olduunu belirtmitir. Pegasus yneticisi G., entelektel sermayenin btn sektrlerde olduu gibi havayolu iletmecilii sektrnde ok nemli olduun ifade etmitir. Entelektel sermayenin operayonel alanlar ve beyin takm olmak zere iki boyutta deerlendirilebileceini belirtmitir. Sonuta irketin bir noktadan bir noktaya

gelebilmesi iin btn alanlarn ayn hedef dorultusunda ilerine kendilerini adamalar gerektiini ifade etmitir. Onur Air Yneticisi O. A, zellikle hizmet sektr olmalar nedeniyle, sahip olduklar alanlarn zellik ve yeteneklerinin baarlarn dorudan etkilemekte olduunu belirtmitir. nk sahip olduklar alanlar mteri ile birebir iliki ierisinde olduklarn, kurumu onlarn temsil ettiini, dolaysyla baardan sorumlu olduklarn ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, entelektel sermayenin firmann baarsndaki en nemli role sahip olduunu ifade etmitir. Ve oluturmu olduunuz stratejilerde dikkate almanz gereken en temel kaynak olarak vurgulamtr. rnein, irketinizin saha bilgisi yksek, ileri grl bir beyin takmna sahip olmas rekabet stratejilerin daha doru bir ekilde oluturulmasn salarken, operasyonel ve servis personelinizin yksek motivasyonla grevlerini yerine getirmeleri rekabet stratejilerini uygulamadaki

97

baary yanstacan vurgulamtr. Dier taraftan gnmz rekabet ortamnda hz ve etkinlik kavramlarnn daha da nemli hale geldiini, bunun iin entelektel sermayenin niteliinin, kararlarn etkin bir ekilde alnmasnda ve uygulanmasnda olduka nemli olduunu vurgulamtr. Bulgu Havuzu: Entelektel sermaye rekabet stratejilerinin oluturulmasnda ve uygulamadaki baarsnda en nemli unsurlardan biridir. Taklit edilmesi ok zor olduu iin temel yetenek olma zelliine sahiptir.

5.10. novasyon ve Rekabet Stratejileri Arasndaki likiye Ynelik Bulgular

Ama: rn\hizmet gelitirmenin ve ilkleri gerekletirmede firmalarn tutumlarn ve bunun rekabet stratejisine yansmasn belirlemek Soru: novasyon (yenilikilik) sizce rekabet ortamn nasl etkiliyor? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, havayolu tamaclnda inovasyonun rol ok byk olduunu rekabetteki baary dorudan etkilediini vurgulamtr. nternet zerinden check-in yaplmas, uaklarda cep telefonu ve laptop kullanm, havalimanlarnda RFID ile yolcu ve bagaj takibi gibi teknolojik yeniliki uygulamalarn ok ksa bir sre ierisinde olmazsa olmazlar arasna gireceini belirtmitir. Pegasus yneticisi G., yeniliki olmann her sektrde insanlarn dikkatini eken bir durum olduunu, kiilerin firmaya kar algsn etkileyerek, rekabet edebilirliini artrdn ifade etmitir. Yapm olduklar yeniliki uygulamalara rnek olarak, kendilerinin balatt ar merkezinden bilet sat, kredi kart ile bilet sat, ilave gelir elde etmek iin uak stne reklam almak, bilet satnda ok fonksiyonellik, hi kimseyle karlamadan direk olarak bilet alabilmek, deitirebilmek ve iptal edebilmek gibi, uygulamalar rnek gstermitir. Sun Expres yneticisi O.C, inovasyonun aslnda hava tamaclnda herkesin kesinlikle yapmam gerekir diye dnd ama uygulamalara baktmzda ok az rneine rastladmz bir durum olduunu, rekabeti dorudan etkilediini

98

ifade

etmitir.

Ayrca,

sektre

ynelik

yeniliki

gelimelere

yabanc

kalnamayacan, bunun iin ya deimeniz yada deitirmeniz gerektiini, baarl olan firmalarn gidiat deitirenler olduunu belirtmitir. Dier taraftan yeniliki uygulamalar ilk balatm olmann ilgi ekici olduunu ve zellikle imaj konusuna etki ettiini, bununda rekabette bir adm ne gemenizi saladn vurgulamtr. Onur Air Yneticisi O. A ise, inovasyon gerekletirenlerin gnmz rekabet ortamnda genelde ksa dnemli bir farkllk sunduklarn, bu yeniliki uygulamalarn bir takm maliyetler oluturduunu, taklit edilebilirliin olduka yaygn ve hzl olduu iin bazen bu maliyetlerin karlanamadn belirtmitir. Fakat tm bunlara ramen ihtiyaca uygun ve iyi ynetilirse rekabet avantaj salayabileceini ifade etmitir. Bir dier nemli konunun ise hangi alanda yeniliki olacanzn ve semi olduunuz alann frsat ve tehditlerinin, rekabet edebilirliinizi, uzun dnemli pozisyonunu etkilediini vurgulamtr. Yani srekli yenilikilie ihtiya var fakat ok iyi bir maliyet planlama ve kontrolu yaplmas gerekmektedir. Bulgu Havuzu: olduka nemli bir kolaylatrmaktadr. novasyon uygulamalar rekabet avantaj salamada unsurdur. Firmann sektrel deiimlere uyumunu

5.11. Rekabet Ortamnn Etik Adan Deerlendirilmesine likin Bulgular

Ama: Firmalarn sektrdeki mevcut etik uygulamalara (devlet-firmalar aras davranlar ve mteri ilikileri) ynelik bak alarn renmek Soru: Rekabet ortamn etik adan nasl deerlendiriyorsunuz? Cevaplar: Trk Havayollar Yneticisi E.E, firmalarnn lkenin sivil hava tamaclnda nc olma grevini bu konuda da yerine getirdiini, mterilerine, i ortaklarna, hissedarlarna, alanlarna ve rakiplerine kar bu sorumluluklarnn bilincinde hareket ettiini ifade etmitir. Uygulamakta olduklar Etik Kurallarn Web

99

sitelerinde yaynlanmakta olduunu belirtmitir. Pegasus yneticisi G., devletin sektrdeki mdahalelerinin zaman zaman rekabet ortamn etkilediini, rnein, ilave sefer verilmesi bu konulardan birisi olduunu ifade etmitir. Baz firmalarn bu konuda ok rahat olduklarn, fakat baz firmalrn ek sefer almakta zorlandklarn belirtmitir. Onur Air Yneticisi O. A, sektrdeki firmalarn birbirlerine kar davranlar olduka iyi olduunu, fakat devlet tarafndan baz firmalara farkl imtiyazlar verildiini ifade etmitir. zellikle bu konunun rekabet ortamn olumsuz etkilediini belirtmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, rekabet ortamnda etik adan bir sorun yaanmadn, tm firmalarn hassasiyet iinde bu sorumluluu mterilerine, rakiplerine, alanlarna ve ilikili olduklar firmalara kar yerine getirdiini ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Sektrde firma-mteri-rakip firmalar-paydalar arasnda etik adan sorun yaanmad, fakat devletin baz konularda baz firmalara kar imtiyazl davrand ifade edilmektedir. Dk maliyetli tayclar ikyetiler.

5.12. Teknolojik Yatrmlar ve Rekabet Stratejileri Arasndaki Ynelik Bulgular

likilere

Ama: Havayolu iletmelerinin teknolojik gelimelere-deiimlere kar sergiledikleri davranlar ve bu davranlarn rekabet stratejilerine nasl-ne lde yanstldn belirlemek Soru: Rekabet stratejilerinizin baarsnda teknolojik yatrmlarnzn rol ve neminden bahsedebilir misiniz? Cevap: Trk Havayollar Yneticisi E.E, havayolu tamaclnn teknolojik yeniliklerin belki de en hzl uyguland sektrlerden birisi olduu iin hem maliyet azaltc hem de gelir artrc etkisi olan teknolojik yatrmlarn rekabet avantaj dorudan etkilediini vurgulamtr. Son 5 ylda firmalarnn yakalam olduu rekor byme ve karllk rakamlarnda teknolojik yatrmlarnn rolnn

100

nemli olduunu ifade etmitir. Pegasus yneticisi G., teknolojik yatrmlarn mteri alglamalarnda nemli deiikliklere neden olduu ve firma imajn yeniliki olarak deitirdiini ifade etmitir. Dier taraftan sektrel deiimlere uyum salamak ve maliyet drc avantajlardan faydalanmann teknolojik yatrmlarn bir dier katks olduunu belirtmitir. Onur Air Yneticisi O. A, zellikle teknolojik yatrmlarn, maliyete yapm olduu katk asndan rekabet avantaj salamakta olduunu ifade etmitir. Sun Expres yneticisi O.C ise, deien artlara ve sektrel yeniliklere uyum konusunda teknolojik yatrmlarn olduka nemli olduunu ve firmann rekabet edebilirliini etkilediini ifade etmitir. Bulgu Havuzu: Teknolojik yatrmlar maliyet ve deiim konularnda firmalara avantaj salamaktadr. Mteri algsn etkilemektedir.

101

BLM VI

SONU VE NER LER

Aratrma sonucunda ulalan genel yarglar ieren bu blm ksmdan olumaktadr. Birinci ksmda, sektre ynelik ulalan sonular deerlendirilecektir. kinci ksmda, havayolu iletmelerinde uygulanan ve uygulanabilecek rekabet stratejilerine ynelik sonular irdelenecektir. nc ksmda ise, sektrel ve rgtsel temelde neriler deerlendirilecektir.

6.1. Sektre Ynelik Ulalan Sonular

Havaclk sektrne ynelik genel bir deerlendirme yapldnda, sektr, pazar dinamizminin en yksek olduu sektrlerden birisi olarak grlmektedir. Bununla birlikte, Havayolu iletmelerinin bir hizmet iletmeleri olmalar nedeniyle gerek hizmet kavramnn kendisinden kaynaklanan; soyutluk, standart salama zorluu, stoklama olmay, znellik vb zellikler, gerekse havayolu iletmelerinin sunmu olduu rnden kaynaklanan; uu emniyeti, gvenlik, maliyet vb. bir takm zellikler sz konusudur. Bu zellikler gz nnde bulundurulduunda, rekabet avantajnn elde edilmesinin ve srdrlmesinin dier sektrlere gre daha zor olduu anlalmaktadr. Bunun iin kurumsal imaj, mteri memnuniyeti, gvenlik, hizmet kalitesi ve sunulan deer gibi kavramlar havayolu iletmeleri iin farkl bir anlam ifade etmekte ve rekabet stratejilerinin ekillendirilmesinde olduka nemli bir rol oynamaktadrlar. Sektrn dinamik pazar yaps esnek planlama yapmay gerektirirken, belirsizlik dzeyinin yksek olmas, gelecee ynelik uzun dnemli planlar hazrlamay daha karmak bir hale getirmektedir. Bunun iin oyun teorisi ve senaryo

102

planlamas gibi stratejik ynetim aralarnn kullanlmasnn havayolu iletmelerine uzun dnemde baar salayabilecei ngrlmektedir. Sektrn gelecekteki eilimlerine ynelik aratrma sonucunda ulalan sonu, hem lkemizde hem de dnya havaclnn nemli merkezi olan Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik blgelerinde birleme veya satnalma yoluyla konsolidasyonlarn grleceini ve byk lekli havayollarnn kk havayollarn bu yolla yutaca ynndedir. Sektrn gelecekte byyen pazar yaps ierisinde birlemelere olduka ak bir konuma gelecei, pazar koullarnn gelecekte daha rekabeti olaca, yeni uluslararas iletmelerin pazara girecei ve pazarn byyecei, firmalarnn byyen bu pazardan daha fazla pay alabilmek iin evresel gelimelerle uyumlu byme stratejilerini uygulayabilecekleri bir dier sonutur. Dier taraftan, ABye yelik kapsamnda yeni pazarlarn oluaca, ayn zamanda lke pazarna da yeni oyuncularn girecei ve blgesel havaclkta firmalarnn kendini gelitirebilecei ngrlmektedir. Sektrn mevcut piyasa yaps incelendiinde ise, tam bir rekabet piyasasndan ve monopolcu bir piyasa yapsndan uzak olduu ve rekabetin genelde dk maliyetli tayclar arasnda younlat anlalmaktadr. Portern be g denklemi asndan havayolu iletmecilii sektr deerlendirildiinde; Tedarikilerin (Boeing ve Airbus) sektrde tekelci bir konumda olduklar iin pazarlk glerinin olduka yksek olduu anlalmaktadr. Hatta bu gcn firmalar uzun dnemli filo planlamasna ittii de sylenebilir. Otoriteler havayolu iletmeciliinde bir uan sipari verildikten sonra teslim alnma sresinin 4-5 yl bulduunu ifade etmektedirler. Dolaysyla gerek uak fiyatlarnn ykseklii, gerekse teslim alnma sresinin uzunluunun sektrdeki firmalarn rekabeti gcn snrlad sylenebilir. Havayolu tamaclna hzl trenler ikame rn olarak grlmektedir. Karayolu ulam aralar bu kapsamda deerlendirilmemektedir. Bu adan havayolu yolcu tama sektrnde, u anda sektr rekabetini etkileyebilecek ikame rnlerin

103

sz konusu olmad sylenebilir. Bununla birlikte Ankara- stanbul hzl tren projesi ile ilgili yaanan gelimelerin, havayolu iletmelerini uzun dnemli tedbirler almaya zorlayaca ngrlebilir. Firmalar arasndaki rekabetin younluunun, zellikle dk maliyetli tayclar arasnda, sektrdeki rekabet gcn etkileme yzdesi olduka yksek olmasndan, bu faktrn sektrdeki rekabeti srkleyici zellii bulunduu sylenebilir. zellikle birbirine benzer rn\hizmet sunan firmalar arasndaki rekabetin younlu nedeniyle alclarn pazarlk gleri artmaktadr. Bu durum sektrn fiyat elastikiyeti yksek bir yapya dnmesine neden olmaktadr. esneklii gittike artmaktadr. Sektrdeki son zamanlarda yaanan olumlu gelimeler, ulusal ve uluslar aras gl sermaye kurulularn dikkatini sektre younlatrmaktadr. Bu kapsamda gelecekte sektre girmek isteyecek firmalar, sektrdeki rekabet gcn nemli dzeyde etkileyecektir. zellikle birlemelerin sektrn ehresini deitirecei, stratejik alt yap olarak hazr firmalar iin frsatlar olutururken, hazrlkl olmayan firmalar iin tehdit unsuru olaca sylenebilir. Sektrdeki firmalarn rekabet evreleri uzak-endstri-rakipler eklinde blmlendirildiinde, firmann ksa dnemli rekabeti hamlelerinin zellikle yakn evresi olan rakiplerine gre ekillendii, bunun yannda uzak evre ve sektr evresinin de uzun dnemli rekabet stratejilerinin gelitirilmesinde dikkat edilmesi gereken stratejik noktalar olduu sylenebilir. zellikle talep

6.2. Havayolu

letmelerinde Uygulanan veya Uygulanabilecek Rekabet

Stratejilerine Ynelik Sonular

Havayolu iletmelerinde uygulanan rekabet stratejileri, Portern jenerik rekabet stratejileri asndan deerlendirildiinde;

104

Yrtlen aratrmada Dk Maliyet Stratejisinin tm sektrlerde olduu gibi havayolu iletmecilii sektrnde de zerinde vurgu yaplan en nemli konulardan birisi olduu anlalmtr. Grme yaplan havayollarnn tm maliyet avantaj salamadan firmalarn amalar dorultusunda ilerlemelerinin mmkn olamayacann belirtmilerdir. zellikle low-cost tayclarn temel yeteneklerinin bu strateji olduu sylenebilir. Dier taraftan, bu stratejiyi gelitiren Portern stratejiye ynelik uygulanabilirliiyle ilgili belirlemi olduu noktalarla, firmalarn bu stratejiyi anlama ve uygulama noktalarnda ciddi skntlarn olduu grlmektedir. rnein, Porter, stratejinin uygulanabilirlii iin lek ekonomilerinin oluturulmas gerektiini vurgularken, havayolu firmalar ise stratejinin yalnzca maliyet dleri ksmn alarak, filolarn geniletmek, uu noktalar artrma, daha sk uu programlar gerekletirmek yerine kabin ii bir takm hizmet kstlamalarna gitmektedirler. Bu uygulamalar ksa dnemde geici bir maliyet d salayabilir. Fakat uzun dnemde bu yeteneinin kaybolmasna ve rekabet edemeyecek duruma gelmesine neden olacaktr. Bunun iin uzun dnemde maliyet dleriyle stratejik bir konuma ulaabilmek iin havayolu iletmelerinin dk maliyet stratejisini iyi anlamas ve uygulamaya koymas gerekmektedir. Farkllatrma stratejisi, zellikleri itibariyle almaya konu olan havayolu iletmelerinde ksmi olarak uygulanan bir strateji olarak karmza kmaktadr. Stratejinin zellikleri ve uygulamaya yansmas karlatrldnda, dk maliyet stratejisinde rastlanan benzer yanl uygulamalarn bu stratejide de olduu grlmektedir. Strateji srekli yeniliki olmay, benzersiz taklit edilemeyecek rnler ortaya koymay, yksek fiyatlandrmay gerektirirken, havayolu iletmelerindeki uygulamada yalnzca ksa sreli bir rekabet hamlesi olarak yeni bir ey gelitirmek ve geri ekilmek eklinde ilemektedir. Odaklanma stratejisi ise, kapsam itibariyle daha dar bir pazar blmne ve mteri grubuna hizmet etmesi nedeniyle havayolu iletmelerinde uygulanabilir grnmektedir. Pazar blmlendirme kavramnn havayolu iletmeleri tarafndan benimsenmesinin ve anlalmasnn stratejinin baarl bir ekilde uygulanmasnda ki rol byktr. Bilerek veya bilmeyerek bu stratejiyi uygulayan havayolu

105

iletmelerinin daha dar bir pazar blmnde ya dk maliyet stratejisini, ya farkllatrma stratejisini ya da her ikisi bir arada uygulad grlmektedir. Havayolu iletmelerinde uygulanan rekabet stratejilerini, Miles ve Snowun rekabet stratejileri modeli asndan deerlendirecek olursak; Havayolu iletmelerinin rekabet glerini artracak stratejiler formle etmeye ynelik olarak aray (prospector) strateji roln ksa sreli olsa da iyi oynadklar sylenebilir. zellikle sektr liderinin bu konuda olduka duyarl olduu daha uzun dnemli admlar att ifade edilebilir. Dk maliyetli tayclarn genel de savunma stratejileri benimsediklerini, ksmen aray stratejist roln stlendikleri grlmektedir. Dier taraftan takliti stratejinin, dier sektrlerde olduu gibi, havayolu iletmeciliinde de youn olarak izlenilen bir strateji olduu anlalmaktadr. Portfoy analizini havayolu iletmeleri asndan deerlendirirsek; Portfoy analizinin, zellikle iletmelerin pazardaki mevcut konumunu belirleme, pazar ekicilii olan alanlar tespit etme, yatrm yaplabilecek yeni alanlar belirleme ve duruma uygun davran tarz gsterme konularnda iletmelere yardmc olaca ngrlmektedir. Fakat izlenilebilecek rekabet stratejileri konusunda kapsaml bir bak as sunmad iin, gerekli ama yeterli olmad sylenebilir. Trkiyedeki yurt ii\d tarifeli sefer yapan havayolu iletmelerinin uygulam olduklar rekabet stratejilerine ilikin genel bir deerlendirmede aadaki sonular ortaya konulabilir: Trkiyenin bayrak taycs konumunda olan THYnin benimsemi olduu rekabet stratejisinin, etkin bir maliyet kontrol sistemiyle birlikte pazarda mteri temelli farkl (benzersiz) bir rn oluturmak olduunu sylenebilir. En nemli Lowcost tayclar olarak, Pegasus ve Onur Airin benimsemi olduklar rekabet stratejisi de, operasyonel srelerde nemli maliyet dleri salamak, misafirlerine mmkn olan en dk bilet fiyatn sunmak ve uu noktalarn artrmak olarak ifade edebilir. SunExpress havayolu iletmesinin izlemi olduu rekabet stratejisi ise, maliyet ve ihtiya odakl bir ileyi ekliyle blgesel tamaclkta gelimek olarak ifade

106

edebilir. Grld gibi THY kendisine maliyet ve farllatrma odakl bir pozisyon seerken, dier low-cost tayclar pegasus ve onur air maliyet odakl bir ileyi stratejisini, SunExpress ise maliyet ve odaklanma stratejilerini benimsemektedir. Aratrma sonularna gre, stratejik ynetim alannda kapsaml bir ekilde tartlma imkn bulan ama-misyon-vizyon gibi kavramlarn, firmalarn rekabet stratejilerini oluturmasnda ve uygulamasnda nemli bir rol oynamaktadr. Benzer ekilde firmalarn sahip olduklar temel yetenek ve kaynaklarn da, rekabet avantaj elde etmelerini ve rekabet stratejilerini oluturmalarn etkiledii grlmektedir. Havayolu iletmelerinin rekabet avantaj elde etmelerinde ve stratejilerini oluturmalarnda bir dier nemli unsurun, hitap edilen mteri kitlesinin zellikleri ve gelecekteki eilimleri olduu anlalmaktadr. Ayrca ulalan bir dier nemli sonu, havayolu iletmelerinin sahip olduklar entelektel sermayenin rekabet stratejilerinin oluturulmasnda uygulanmasnda olduka etkili bir unsur olduudur. zellikle sektrel dinamizmin ok yksek olduu bu alanda, belirsizlii etkin bir ekilde ynetebilecek stratejik lider sermayesinin firmalar sektrde farkl konumlara taya bilecei ngrlmektedir. Bununla birlikte, yeniliki teknolojik yatrmlarn da firmann rekabeti pozisyonunu glendirmesin de olduka nemli bir unsur olduu anlalmaktadr.

6.3. neriler

Aratrma

sonucunda,

sektre

ynelik

yukardaki

deerlendirmeler

yapldktan sonra sektre ve literatre ynelik aadaki neriler sunulabilir: Sektrn gelecekteki bymesi, firma saysndaki art\azallar, AB uyum kapsamnda yeni pazarlarn ortaya kmas, yeni oyuncularn mdahalesi ve sektrn gl-zayf ynleri, ortaya kacak frsat ve tehditler gerek havayolu iletmeleri gerekse devlet ve sektrle ilgili kurum ve birlikler tarafndan dikkate alnmaldr. Bu kapsamda kurumsal ve oranizasyonel anlamda ynetiimin salanmas sektrn

107

stratejik esneklie kavumasna ve deiimlere proaktif cevap verebilmesine yardmc olabilecektir. Literatrn gelimesi ve konunun daha iyi anlalmas iin, havayolu ulatrma sektrnn ulusal\uluslararas rekabet edebilirliinin analizi, sektrde baar faktrlerini belirleyen unsurlara ynelik uygulamal almalar yrtlmesi, havayolu ulatrmas konusunda geliimini tamamlam lkelerin uygulam olduklar model uygulamalarn Trkiye asndan deerlendirilmesi aratrlmas gereken konular olarak nerilebilir. Sonu olarak yukarda ifade edilenlerle birlikte havayolu iletmelerine alternatif olarak u nerilerde bulunulabilir: Havaclk sektr ani deiimlere ak, gelecekteki belirsizliin olduka fazla olduu dinamik bir sektrdr. Bu nedenle havayolu iletmelerinin rekabet avantaj elde edebilmeleri ve uzun-ksa dnemde baarl olabilmeleri iin; Operasyonel anlamda; ncelikli olarak ar&ge almalarna daha fazla nem vermeleri, fiyat savalarna girmekten ziyade rn farllatrmaya ve maliyetleri drmeye ynelik sreler gelitirmeleri, yeni pazarlar bularak uu noktalarn artrmalar, ortak kaynak kullanm ve etkin pazar analizine dayal esnek planlar oluturmalar gerekmektedir. Organizasyonel anlamda ise; Modern iletme ynetim tekniklerinin benimsemeleri, Sosyal, ekonomik ve siyasal alanda yaanan krizleri frsata dntrebilecek liderlere sahip olmalar, savunulabilir bir stratejik konum elde etmeleri, renen organizasyon olma ynnde ilerlemeleri ve rgt kltrlerini gelitirmeleri, Rakiplerinden daha hzl ve etkin bir ekilde bilgiye ulamalar ve onu kullanmalar, Strateji gelitirmede reaktif olmak yerine proaktif olmay tercih etmeleri, olabilmeleri gerekmektedir. Gl bir finanssal pozisyona sahip

108

Alternatif stratejiler olarak ise, younluu az pazarlara daha kk hava yolu aralaryla operasyon yapmak, etkin franchising uygulamalar gerekletirmek, uluslararas birlemeler yapmak, pazara giri engelleri oluturmak ve potansiyel ulam noktalarn ele geirmek nerilebilir. Genel deerlendirme; Havayolu iletmelerinin, artan mteri talebi ve youn rekabete cevap vermek, operasyonel etkinlii gelitirmek, srdrlebilir bir rekabet avantaj salama ve etkin bir rekabet stratejisi formle etmesi iin; renmeyi renme (By learny how to learn), novasyon, Kalite, Entelektel sermaye, Bilgi ynetimi, Bilgi teknolojisi( internet), Uzun dnemli mteri ilikiler yntemi konularnda z yetkinlie sahip olmas gerekmektedir. Havayolu iletmelerinin uygulam olduu dk fiyat stratejisi, uzun dnemli pazar baars iin tek bana yeterli deildir. Dk fiyat taktikleri gerekli olsa bile ksa dnemlidir. Maliyet azaltmalar ve dk fiyat uygulamalar rakipler tarafndan taklit edile bilir, hatta tannm pazar liderleri tarafndan daha iyisi yaplabilir. Bunun iin firmalarn onlar farkl klan yeteneklerini ve deneyimlerini gelitirmeleri gerekmektedir. Dk fiyat uygulamas bir firmann mteri temelini arttrabilir. Fakat firma sektrdeki en dk fiyat uygulamasn devam ettiremezse mteri bamlln kaybeder. Ayn ekilde eer firma deien mteri ihtiya ve beklentilerine cevap vermede baarsz olursa, deiik fiyatl olsa bile pazar payn kaybedebilir. Pazar istikrarszl, fiyat savalar, sorgulanabilir hizmet standartlar, firma ii yapsal zayflklar firmann rekabet avantajn olumsuz ynde etkileyebilir. Amerika ve Avrupadaki havaclk sektrndeki stratejik gelimeleri ve kararlar incelediin de, tannm firmalarn gelimekte olan pazarlara nfus ettiini grlmektedir. Burada izlenilen strateji, gelimekte olan pazardaki yerel ve daha kk bir taycy satn alma veya birleme tarznda olmaktadr. Bu anlamda son yllarda Trkiye de havayolu iletmeciliinde yaanan gelimeler, yakn gelecekte Trkiye pazarna da byk hava yolu irketlerinin girebileceini, zellikle bir hub

109

noktas olarak Asyaya almak iin kullanlabileceini, rekabetin eklinin deieceini gstermektedir. Avrupann tannm havayolu firmalarn bymek ve uu noktalarn artrmak adna izlemi olduu stratejilerden birinin de, i hatlarda sermaye destekli low-cost firmalar oluturmak olduunu grlmektedir. Bu anlamda Trkiyedeki low-cost firmalarnn kreselleme ve rekabette daha iyi bir pozisyon elde edebilmek iin uluslararas tayclarla ittifak ynl bir rekabet stratejileri izleyebilecekleri ngrlebilir. Bir dier ilgi ekici gelime, 1978de Amerika da yaanan stratejik gelimelerin daha sonralar benzer ekilde Avrupada da yaanmasdr. Bu anlamda Trkiyenin de yaplan yasal dzenlemeler sonucunda, u anda gelinen noktada benzer gelimeleri yaanaca ngrlebilir. Yaanan gelimeler gsteriyor ki yerel havaclk sektrnn kresel standartlar yakalamasnda ve krsel pazarlara almasnda devlet politikalarnn, zellikle ulatrma bakanlnn rol olduka nemlidir. Devletin gelecee ynelik planlar, sektre ynelik tutumu ve dier lkelerle kurulan ilikiler havaclk sektrnn geliimini yakndan ilgilendirmektedir. Otoritelere gre dnya genelinde eitli endstrilerde, finanssal hizmetler, telekomnikasyon, bilgi teknolojisi, otomobil retimi vb. yaanan kresel birlemeler ve ittifaklar, havaclk sektrnde u anda yava olmasna ramen, yakn gelecekte gerekleecektir.

110

Sonularn zeti Havayolu tamacl pazar gittike daha da byyecektir. Yeni pazarlar ortaya kacaktr. Pazar nemli dzeyde birleme ve ekilmelere sahne olacaktr. Pazar koullar daha rekabeti bir hal alacaktr. Sektrde tam bir rekabet piyasasndan ve monopolcu bir piyasa yapsndan sz edilemez. Rekabet dk maliyetli tayclar arasnda younlamaktadr. Dk maliyetlilik modeli esas alnmaktadr. Savunmac ve takliti stratejiler kullanlmaktadr. Firmann amalar, misyonu, vizyonu ve uygulam olduu rekabet stratejileri arasnda ciddi bir iliki vardr. Kavramlar bir plann kt zerindeki soyut dncelerini olutururken, rekabet stratejileri bu dncelerin somut hareketlere dntrlm eklidir. Havayolu iletmeleri Genelde maliyet liderlii stratejisini benimsenmektedir. Fakat farkllatrma ve odaklanma stratejilerini de uygulayanlar vardr. Dk Maliyet stratejisi ve farkllatrma stratejisi bir arada uygulanabilmektedir. Alt yaps fiyat temeline dayal stratejiler oluturulmaktadr. Kaynaklarn gelitirilmesi bir rekabet avantaj olarak grlmektedir. Sektrde benzer ve ayrt edici yetenekler mevcuttur. Hizmet kalitesi, maliyet azaltc politikalar, esneklik ve dinamikli, gl sermaye, mteri memnuniyeti gibi. Taklit edilmesi kolay yetenekler daha youndur. Gnmz bilgi ann temel karakteristiklerini yanstan yetenek yoktur. Mteri profili rekabet stratejilerinin oluturulmasnda ok nemlidir. Farkl mteri yaplar dolaysyla farkl pazarlar sz konusudur. Odaklanma stratejisi etkilidir. Maliyet, mteri memnuniyeti, gvenlik ve uu emniyeti, gelecei ynetmek, esnek karar ve uygulamalara sahip olmak sektrdeki rekabet avantaj elde etmeyi etkileyen faktrler olarak sralanabilir.

111

Trkiye deki havayolu ulatrma sektrnde, u anda havayolu yolcu tama iletmelerine ikame olabilecek bir rnden bahsedilememektedir.

Entelektel sermaye rekabet stratejilerinin oluturulmasnda ve uygulamadaki baarsnda en nemli unsurlardan biridir. Taklit edilmesi ok zor olduu iin temel yetenek olma zelliine sahiptir.

novasyon uygulamalar rekabet avantaj salamada olduka nemli bir unsurdur. Firmann sektrel deiimlere uyumunu kolaylatrmaktadr.

Sektrde firma-mteri-rakip firmalar-paydalar arasnda etik adan sorun yaanmad, fakat devletin baz konularda baz firmalara kar imtiyazl davrand ifade edilmektedir. Dk maliyetli tayclar ikyetiler.

Teknolojik yatrmlar maliyet ve deiim konularnda firmalara avantaj salamaktadr. Mteri algsn etkilemektedir.

112

KAYNAKA Adam M. Brandenburger ve Barry J. Nalebuff. Ortaklaa Rekabet. (ev: levent Cinemre). stanbul: Scala yaynclk.1998. Abell, Derek. F. Defining The Business: The Starting Point Of Strategic Plannning. Engle-Wood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1980. Ara, Sleyman. Stratejik liderlik Uygulamalarna likin Trk Turizm Sektrndeki Trk letmelerinde Nitel bir Aratrma. Yaynlanmam Master Tezi, Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, 2007 Akgl, Olcay. Niteliksel Aratrma ve Turizmde Uygulamalar, Seyahat ve Turizm Aratrmalar Dergisi, cilt: 4, say:2, 2004, ss:130136. Aktan, Cokun Can. Strateji ve Stratejik Ynetim Kavramlar, www.canaktan.org. 2007. Alamdari, Fariba ve Fagan, Simon. Impact of the adherence to the original low-cost model on the profitability of low-cost airlines, Transport Reviews, Vol. 25 No. 3, 2005. ISSN 0144-1647. Andrews, Kenneth. R. The Concept of Corporate Strategy. Dow JonesIrvin, Homewood, IL. 1971. Ansoff, H. Igor. Authors praface to Corporate Strategy: An Analytic Approach To Corporate Strategy. New York. McGrow-Hill. (1965). Barney, Jay. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.17. s.1. 1991. pp: 99- 120. Bono, Edward. De. Sur/petition, Harper Collins Publisher Inc. 1992. Bowman, C., Faulkner, D. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, London. 1997. Chandler, Alfred. Strategy and Structure, Cambridge: The MIT Pres.1962. Coulter, Morag. Strategic Management in Action, 3th Edition. Pearson Education International Inc. Upper Saddle River, New Jersey. 2005.

113

Courtney, Hugh., Krkland, Jane ve Vguere, Patrick. Belirsizlik Koullarnda Strateji, Harvard Business Review Dergisinden Semeler: Belirsizlii Ynetmek, (ev: Gndz Bulut). MESS Yaynlar. 1998 Daniel Chan. Air wars in Asia: competitive and collaborative strategies and tactics in action, Journal of Management Development, Vol. 19 No. 6, pp. 473488. MCB University Press, 2000. 0262-1711 Daniel Chan. The development of the airline industry from 1978 to 1998 A strategic global overview, Journal of Management Development, Vol. 19 No. 6, , pp. 489-514. MCB University Pres. 2002. 0262-1711 D'Aveni, A. Richard (With Gunther, R.) Hypercompetition: Managing The Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free Press.Maxwell Macmillan Canada Inc. 1994. Day, S. George. Strategic Marketing Planing: The Pursuit Of Competitive Advantage. Ninth Edition, United States of America West Publishing Company, 1994. Devlet Hava Meydanlar Mdrl (DHM ). Haberler, Havayolu letmeleri, www.dhmi.gov.tr. Eriim Tarihi: 15.02.2008. Devlet Planlama Tekilat (DPT), 9. Kalknma Plan Havayolu Ulam zel htisas Komisyonu Raporu. Ankara. 2005. Diner, mer. Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 7. Bask, stanbul; Beta Yaynlar, 2004. Doganis, Rigas. The Airline Business in the Twenty-First Century, Routeledge, London. 2001. Eren, Erol. Ynetim ve Organizasyon ada ve Kresel Yaklamlar, 6. Bas, stanbul, Beta Yaynlar, 2003.

114

Evans, Nigel., Campbell, David ve Stonehouse, George. Strategic Management for Travel and Tourism. First Edition, Oxford, ButterworthHeinemann, 2003. Fitzroy, Peter and Hulbert, James M. Strategic Management:Creating Value in A Turbulent World, John Wiley & Jons Inc. U.K. 2005. Franke, Michael. Competition between network carriers and low-cost carriers retreat battle or breakthrough to a new level of efficiency?, Journal of Air Transport Management, No. 10, pp. 15-21. 2004. Gardenhire Alissa ve Nelson, Laura. Intensive Qualitative Research Challenges, Best Uses, and Opportunities, MDRC Working Papers on Research Methodology, 2003, ss:137. Gen, Nurullah. Ynetim ve Organizasyon, ada Sistemler ve Yaklamlar, 2. Bask, Ankara, Sekin Yaynlar, 2005. Giray, Hatice. Niteliksel Aratrmalar, www.google.com. 2007, ss:1-11. Glisson, L. Milton Cunningham, William A. Haris, James R. Janet, Di Lorenzo-Aiss, Airline industry strategic alliances: marketing and policy implications, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 26 No. 3, pp. 26-34. Grant, Robert. M. Contemporary Strategy Analysis, 5th Edition. Backwell Publishing (UK). 2005. Haber 12.02.2008 Haber Havayolu letmelerinde Yaanan Gelimeler, havayolu iletmelerinde yaanan gelimeler, Eriim tarihi:

http://www.utikad.org.tr/haberler/haber_oku.asp?haber=275.

http://www.lojiport.com/, Eriim tarihi: 12.02.2008 Haberberg, A ve Rieple, A. The Strategic Management Of Organization. Hallow: Pearson Education, 2001.

115

Hancock, Baverley. Trent Focus For Research and Development in Primary Health Care: An Introduction to Qualitative Research, Trent Focus Group, 1998, ss:1-31 Harrison, S. Jeffery ve John, St. H. Caron. Foundation in Strategic Management. Third Edition, United States of America, Thomson: Southwestern, 2004. Heene, A ve Sanchez, R. Competence-based Strategic Management. London, John Wiley, 1997. Harwood, James. (2005), Ba.com uppance for no frills?, Marketing Week, Vol. 28 No. 5, ISSN: 0141-9285. Hitt, Michael. A., Ireland, R.Duane and Hoskisson, Robert.E. Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), 6th Edition. Thomson Corporation, South-Western, 2005. Huettinger, Maik. Air Baltic and SAS a case study in the European airline industry, Baltic Journal of Management, Vol. 1 No. 2, 2006. pp. 227-244. Emerald Group Publishing Limited. 1746-5265. Ireland, R.Duane. and Hitt, Michael. A Achieving and Maintaininig Strategic Competitiveness in The 21st Century: The Role of Strategic Leadership, Academy of Management Executive, 13 (1). 1999. pp. 43-57. slamolu, Ahmet Hamdi. Bilimsel Aratrma Yntemleri, stanbul, Beta Yaynlar, 2002. John A. Parnell, Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy, Management Decision, Vol. 44 No. 8, pp. 1139-1154. q Emerald Group Publishing Limited. 2006. John C. Driver. Developments in airline marketing practice, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 5. No. 5, , pp. 134-150. 1999.

116

John C. Driver Airline marketing in regulatory context, marketing nteligence & planning, 19/ 2. pp. 125-135. MCB University Press. 2001. ISSN 0263-4503. Johnson, Gerry. and Scholes, Kevan. Exploring Corparate Strategy, Third edition. Simon & Schuster, Prentice Hall International (UK). 1993. Karasar, Niyazi. Bilimsel Aratrma Yntemi, 9.Basm, Ankara, Nobel Yayn Datm, 1999. Kay, John. Foundations of Corparate Succes. Oxford, Oxford University Press, 1993. Kay, John. Learninig How To Define The Core Business, Financial Times, 1 December 1995. Koel, Tamer. letme Yneticilii, 9.Bask, stanbul, Beta Yaynlar, 2003. Kolar, Tomaz. and Toporiic, Andrej. Marketing as warfare, revisited, Marketing Intelligence & Planning, Volume: 25 Issue: 3. 2007. pp: 203 216. Lee, Kiefer. and Carter, Steve. Global Marketing Management: Changes, Challenges and New Strategies. Oxford University Press Inc. New York. 2005. Lawton, C. Thomas. The Limits of Price Leadership: Needs-Based Positioning Strategy and The Long-Term Competitiveness of Europes Low Fare Airlines, Long Range Plannning, Vol. 32, no. 6. 1999. pp. 573-586. Miller, Alex. ve Dess, G. Gary. Assessing Porters (1980) model for its generalizability, accuracy, and simplicity, Journal of Management Studies, 30. 1993. pp. 55385. Miner, John B., Timothy M. ve Luchsinger, V. The Practice of Management Text Readings, Cases, Columbus, Ohio: Charles E. Merrill Publishing Company. (1990),

117

Mintzberg, Henry. Generic Strategies: Toward A Comprehensive Framework, Advences in Strategic Management, Vol. 5. Greenwich, CT:JAI Press. 1988. pp. 1-67. Mintzberg, Henry., Generic business strategies. In: Mintzberg, H., Quinn, J. (Eds.), The Strategy Process, Prentice Hall International, Upper Saddle River/NJ. 1996. Morschetta, D., Swobodab, B. and Schramm-Klein, H. Competitive strategies in retailingan investigation of the applicability of Porters framework for food retailers, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol:13 .pp.275287. 2006. Nezahat GL. Stratejik Ynetim, G.. Gazi Eitim Fakltesi Dergisi, Cilt 23, Say 2. ss. 61-85. (2003) Onur Air, Hakkmzda, www.onurair.com.tr. Eriim Tarihi: 15.02.2008. Patton, M.Q. How to Use Qulititive Medhos in Evelution, Nexbury Park, CA:Sage, 1987. Aktaran Yldrm, Ali ve imek, Hasan. Sosyal Bilimlerde Nitel Aratrma Yntemleri, 5.Bask, Ankara, Sekin Yaynclk 2005. Pegasus, Kurumsal Tantm Dokman, Kalite Politikas, www.flypgs.com. Eriim Tarihi: 15.02.2008. Peter Jones, Developing new products and services in flight catering, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 7 No. 2/3, 1995. pp. 24-28 MCB University Pres. 0959-6119 Petts, Nigel. Building Growth on Core Competences- A Pravtical Approach, Long Range Planning, 30 (4), August, 1997, pp. 551-561. Porter, Michael. E. Competitive Strategy, The Free Press, New York.1980. Porter, Michael. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. 1985.

118

Porter, Michael. E. The competitive advantage of nations, New York: The free press. 1990. Porter, Michael. E. Rekabet Stratejisi: Sektr ve Rakip Analizi Teknikleri (ev: Glen Ulubilgen). stanbul, Sistem yaynclk, 2000. Prahalad, C.K., and Hamel, Gary. The Core Competence of Corporations, Harvard Business Review, May-June, Vol. 68 No.3. 1990. ss: 79- 91. Rainer Feurer and Kazem Chaharbaghi, Strategy Development: Past, Present and Future, Management Decision, Vol. 33. No. 6. pp.11-21. MCB University Press, 0025-1747. 1995. Raymond E. Miles and Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure And Process. New York. McGrow-Hill. 1978. Remenyi, Dan. Introduction to Qualitative Research 2006.

www.tcd.ie/Statistics. Eriim tarihi: 12.02.2008. Sivil Havaclk Genel Mdrl, Eriim tarihi: 01.03.2008. Sivil Havaclk Genel Mdrl, tibariyle Havayolu statistikler, (20022007)Yllar statistikler, (20022007)Yllar

tibariyle Yolcu Saysndaki Deimeler, http://www.shgm.gov.tr/index2.html

letmeleri, Hava Arac saylar ve Koltuk Kapasiteleri,

http://www.shgm.gov.tr/index2.html Eriim tarihi: 01.03.2008. Sivil Havaclk Genel Mdrl (SHGM), Haber, Havaclk Sektr, www.shgm.gov.tr Eriim Tarihi: 15.02.2008. Sun Express, biz kimiz,www.sunexpress.com.tr.Eriim Tarihi:15.02.2008. Teare, Richard ve Boer, Andrew. Strategic Hospitality Management: Theory and Pratice for the 1990s. Fourth Edition, London Cassell, Educational Limited, 1996. Trk Hava Yollar (THY). Kurumsal, THY hakknda www.thy.com.tr, Eriim Tarihi: 15.02.2008.

119

Trkiye zel Sektr Havaclk letmeleri Dernei (TSH D). Haberler. havayolu iletmeleri, http://www.toshid.org. Eriim Tarihi: 15.02.2008. Ulatrma Bakanl (UBAK), Haber. Havaclk Sektr,

www.ubak.gov.tr Eriim Tarihi: 15.02.2008. Utikad Haber. Havayolu letmelerinde Yaanan Gelimeler, www.

utikad.org.tr. Eriim Tarihi: 12.02.2008 lgen Hayri ve Mirze, Kadri. letmelerde Stratejik Ynetim, stanbul, Literatr Yaynlar, 2004. Walker, Gordon. Modern competitive strategy. International edition, New York, Mc Graw Hill Companies Inc, 2003. Winget, Megan. Qualitative Research: The Ethnography of Annotation Model, www.unc.edu/~winget/research/Winget_Methods.pdf. Eriim Tarihi: 12.02.2007. Wright, Peter. A refinement of porter's strategies, Strategic

Management Journal, Vol. 8, No. 1. 1987. pp. 93-101. Yazcolu, Yahi ve Erdoan, Samiye. SPSS Uygulamal Bilimsel Aratrma Yntemleri, Ankara, Detay Yaynclk, 2004. Yldrm, Ali ve imek, Hasan. Sosyal Bilimlerde Nitel Aratrma Yntemleri, 5.Bask, Ankara, Sekin Yaynclk 2005.

120

EKLER EK 1: Grme Talep Mektubu T.C. DZCE N VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TS 12.01.2008 KONU: Grme Talebi Sayn Temel KOT L Genel Mdr, Trk Hava Yollar Genel Ynetim Binas Atatrk Havaliman, Yeilky 34149- stanbul
Bu mektubun konusu, akademik bir alma erevesinde grlerinizi renebilmek amacyla randevu talebemizi iermektedir. Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits, Turizm ve Otel letmecilii Ana Bilim Dalndaki Yksek Lisans renimimi srdrmekteyim. Master tez almas kapsamnda Havayolu Yolcu Tama irketlerinde Uygulanan Rekabet Stratejileri: Trk irketlerine likin Nitel Bir Aratrma konulu bir alma yrtmekteyim. almann amac, havayolu yolcu tama irketlerinde uygulanan rekabet stratejilerini, sektrn temel dinamiklerini ve irketlere rekabet avantaj salayan unsurlar belirleyererek gnmz youn rekabet koullarnda sektr lideri olmaya veya ayakta kalmaya alan irketlere rekabet stratejileri konusunda rehberlik edecek neriler sunmaktr. Bu amala sektrde nc kurumlar arasnda yer alan iletmenizin yneticisi olarak konuya ilikin grlerinize ihtiya duyulmakta ve sizden randevu talep edilmektedir. Grme srasnda elde edilen bilgiler yalnzca akademik amalar iin kullanlacaktr. Baka bir amala kullanlmas sz konusu deildir. lginize sunulan grme talebini deerlendirdikten sonra uygun grdnz takdirde 15 Ocak 2008 10 ubat 2008 tarihleri arasnda randevu yerine ve saatine ilikin bilgileri aada yer alan e-posta adresine gndermenizi veya telefona bildirmenizi rica ederim. almann sektr-niversite ibirliine ynelik iyi bir rnek oluturmas dileiyle salayacanz katklara imdiden teekkr ederim.

Memduh CEYLAN Dzce niversitesi, Sosyal Bilimler Enstit Mdr LET M B LG LER : Yunus Emre TAG T Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Turizm ve Otel letmecilii Ana Bilim Dal TEL: 0537 515 16 78 E-mail: yemre1453@gmail.com.

121

EK 3: Grme Formu ve Sorular GRME FORMU

Aratrma Konusu: Havayolu Yolcu Tama irketlerinde Uygulanan Rekabet Stratejileri: Trk irketlerine likin Nitel Bir Aratrma Tarih: /../. Kurum : Yer:.. Balang: Biti: Yunus Emre TAG T
Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Turizm ve Otel letmecilii Anabilim Dal

Sayn Ynetici, Merhabalar, ismim Yunus Emre TAG T. Dzce niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Turizm ve Otel letmecilii Anabilim Dalnda yksek lisans eitimimi srdrmekteyim. Bu grme yksek lisans tezimin verilerini oluturma amacyla yaplacaktr. Grmenin amac, daha nce ilginize sunulan randevu talebi nda, havayolu yolcu tama irketlerinde uygulanan rekabet stratejilerini, sektrn temel dinamiklerini ve irketlere rekabet avantaj salayan unsurlar belirlemeye ynelik bilgiler elde etmektir. Bu amala sektrde nc kurumlar arasnda yer alan iletmenizin yneticisi olarak konuya ilikin grlerinize ihtiya duyulmaktadr. Konuya ilikin gr ve dncelerinizi byk bir rahatlk ve aklkla dile getirmeniz, aratrmamn amalarna ulamas asndan byk nem arz etmektedir. Katklarnz iin imdiden ok teekkr ediyorum. Grme srasnda elde edilen

122

bilgiler yalnzca akademik amalar iin kullanlacaktr. Baka bir amala kullanlmas sz konusu deildir. Bunun yan sra aratrma raporunda isminizin gememesini arzu ederseniz, isminizin yerine bir kod isim kullanlabileceini belirtmek isterim. Sizce bir sakncas yoksa daha sonra belge haline dntrebilmek amacyla grmeyi kaydetmek istiyorum. Grme sonunda istemediiniz bilgiler silinebilir. Sormak istediiniz bir soru ya da belirtmek istediiniz herhangi bir dnce yoksa grme sorularna balamak istiyorum.

Grme Sorular Stratejik olarak sektrdeki mevcut durumu nasl deerlendiriyorsunuz? Firmanzn sektrdeki rekabet konumu hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn uzun ve ksa dnemli amalar, misyon- vizyonu ile rekabet stratejilerinizi belirlemeniz arasndaki ilikiler hakknda bilgi verebilir misiniz? Firmanzn genelde benimsemi olduu rekabet stratejileri hakknda bilgi verebilir misiniz? Rakiplerinize gre hangi ileri ok iyi yaptnz ve devam ettirmeniz gerektiini dnyorsunuz? Sektrn gelecekteki yapsnn nasl ekilleneceini dnyorsunuz? Frsatlar ve tehditler neler olabilir? Byyebileceiniz ya da kendinizi gelitirebileceiniz alanlar hangileridir? Mterileriniz kimler? Sizi niin tercih ediyorlar? Ve tatmin dzeyleri konusunda bilgi verebilir misiniz? Sizce sektrde rekabet edebilirlik iin nemli olan baar faktrleri nelerdir? kame rnler sektr rekabetini ve rekabet stratejilerinizi nasl etkiliyor? Sahip olduunuz entelektel sermayenin rekabet baars elde etmenizdeki nemi nedir?

123

novasyon (yenilikilik) sizce rekabet ortamn nasl etkiliyor? Rekabet ortamn etik adan nasl deerlendiriyorsunuz? Rekabet stratejilerinizin baarsnda teknolojik yatrmlarnzn rol ve neminden bahsedebilir misiniz? Grlen Kii le lgili Bilgiler: Grlen Kii Ya Uzmanlk Alan : : :

letmedeki nvan: letmede st Dzey Ynetici Olarak alma Sresi bilgiler Grmeye katldnz ve verdiiniz nemli bilgiler iin ok teekkr ederim

124

EK 4: Grme rnei Aratrma Konusu: Havayolu Yolcu Tama irketlerinde Uygulanan Rekabet Stratejileri: Trk irketlerine likin Nitel Bir Aratrma Tarih: 01 / 27 / 2008 Kurum: Trk Hava Yollar Yer: Yeil Ky\ stanbul Balang: 11:00 Biti: 11:45 Yunus Emre TAG T
Dzce niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Turizm ve Otel letmecilii Anabilim Dal

TAG T: Stratejik olarak sektrdeki mevcut durumu nasl deerlendiriyorsunuz? Firmanzn sektrdeki rekabet konumu hakknda bilgi verebilir misiniz? EKER: Sivil havaclk sektr 2002 ylndan bu yana dnyada ve Trkiyede ciddi bir byme gstermitir. zellikle Trkiyedeki byme, dnya ortalamasnn da ok zerindedir. Bu da lkemizde son 5 ylda birok havayolunun sektre girmesi, atl birok havalimannn hizmete almas ile sonulanmtr. Bu yl 75. kurulu yldnmn kutlayacak olan THY, 2002 ylnda 10 milyon yolcu tarken 2007 ylnda 20 milyon yolcuya ulamtr. THY, yurtiinde nemli bir pazarpayna sahiptir ve yurtii pazarnda lider

konumdadr. Yurtdnda ise Star Alliancea katlmnn tamamlanmas ile uu noktas saysn 850ye kararak mterilerine tek bilet ile dnyann hemen hemen tm noktalarna ulama imkan sunmaktadr. TAG T: Firmanzn uzun ve ksa dnemli amalar, misyon- vizyonu ile rekabet stratejilerinizi belirlemeniz arasndaki ilikiler hakknda bilgi verebilir misiniz? EKER: THY, stratejilerini ve ksa-orta-uzun dnemli amalarn olutururken; Sivil Hava Tamacl sektrnde Trkiye Cumhuriyeti Devletinin Bayrak Taycs kimliiyle; uu emniyeti, gvenilirlii, rn yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabeti

125

konumu ile tercih edilen, Avrupann nde gelen ve kresel lekte faal bir havayolu olmak misyonunu temel almaktadr. Bunlar arasndan son yllarda zellikle kresel lekte faal bir havayolu olmak stratejisi n plana kmaktadr. TAG T: Firmanzn genelde benimsemi olduu rekabet stratejileri hakknda bilgi verebilir misiniz? EKER: Mterilerimizin biletlerini satn almalar srecinden balamak zere yolculuklarnn tamamlanmasna kadar olan her bir alt srete fark yaratan, tekrar THYyi tercih etmelerini salayacak sreler sunan bir havayolu olmak buna rnek olarak verilebilir. Bu kapsamda ikram hizmetinin mkemmelletirilmesi iin sermayesinin %50sinin THYye ait olan Do&Co firmasnn kurulmas, uzun uularda mkemmel konfor salamak iin geni gvdeli uaklarmzn kabin ii koltuk konfigrasyonu ve elence sistemlerinin yenilenmesi, Star Alliancea yelik srecinin tamamlanmas ile dnyann hemen hemen her noktasna tek biletle ulam gibi uygulamalar bu stratejilerin rndr. TAG T: Rakiplerinize gre hangi ileri ok iyi yaptnz ve devam ettirmeniz gerektiini dnyorsunuz? EKER: Biz bir network tayc olduumuz iin hizmet kalitemiz lkemizdeki dk maliyetli havayollarna gre kyaslanamayacak derecede yksektir. THYyi yurtdnda rekabet ettiimiz Avrupann nde gelen havayollarna gre kyaslamak gerekirse; havaclk sektrnn saygn deerlendirme kuruluu SkyTraxin 750 kriteri baz alarak yapt yolcu memnuniyeti deerlendirmelerine gre 5 yldz zerinden 4 yldz alan irketimiz bu konuda Avrupal havayollarnn hizmet kalitesini yakalamtr. TAG T: Sektrn gelecekteki yapsnn nasl ekilleneceini dnyorsunuz? Frsatlar ve tehditler neler olabilir? Byyebileceiniz ya da kendinizi gelitirebileceiniz alanlar hangileridir? EKER: Sektr 2007de en parlak yllarndan birini geirdi. 2010lu yllarda hem lkemizde hem de dnya havaclnn nemli merkezi olan Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik blgelerinde birleme veya satnalma yoluyla konsolidasyonlarn

126

grlecei ve byk lekli havayollarnn kk havayollarn bu yolla yutaca tahmin edilmektedir. TAG T: Mterileriniz kimler? Sizi niin tercih ediyorlar? Ve tatmin dzeyleri konusunda bilgi verebilir misiniz? EKER: 2007 ylndaki 20 milyon mterimizi yaklak 150 uu noktasna tadk. Trkiyede havaclk sektrnde ilk defa yaplan TMME(Trkiye Mteri Memnuniyeti Endeksi)ye gre THY birinci oldu. Yurtd deerlendirmelerde ise SkyTrax tarafndan 5 yldz zerinden 4 yldz alan irketimiz bu konuda Avrupal rakipleri ile yarmaktadr. TAG T: Sizce sektrde rekabet edebilirlik iin nemli olan baar faktrleri nelerdir? EKER: Her yolcu segmenti iin deiik faktrler n plana kmaktadr. Business class bir yolcu iin sefer saysnn skl, birincil havalimanlarna uu, zamannda kalk, hizmet kalitesi nplanda iken ekonomi snf bir yolcunun tercihinde fiyat ve promosyon ne kmaktadr. Gnmzde baarl rn ve hizmetler ok ksa birsre ierisinde rakipler tarafndan taklit edilmektedir. Bu da farkllk yaratmak iin biran nce tekrar yeni rn ve hizmetlerin gelitirilmesini gerektirir. Dolaysyla srekli rekabet edebilmek iin yeni rn ve hizmet gelitirme becerisinin srekli olmas gerekmektedir. TAG T: kame rnler sektr rekabetini ve rekabet stratejilerinizi nasl etkiliyor? EKER: Ksa mesafeli ularda havayoluna ikame olabilecek yeni rn hzl trenlerdir. lkemizde u an yapm ve deneme aamasnda olan hzl trenler yurtdnda ksa mesafede havacla en byk alternatif olmutur. Orta ve uzun mesafeli uularda ise ikame rnlerin seyahat sresi ok uzun olduu iin havayoluna ciddi bir alternatif bulunmamaktadr. TAG T: Sahip olduunuz entelektel sermayenin rekabet baars elde etmenizdeki nemi nedir? EKER: THY yaklak 11.000 kiilik byk bir aile olup, son 5 ylda ulat rekor byme ve karllk rakamlarn, ilerini ok iyi yapan alanlarmzn oluturduu

127

sinerji ile yakalamtr. irketimizin global lekte bir havayolu olmas hedefini yakalamasnda, gleryzl, teknolojik gelimeleri yakndan takip eden ve iini ok severek yapan 11.000 alanmzn enerjisi en byk avantajmzdr. TAG T: novasyon (yenilikilik) sizce rekabet ortamn nasl etkiliyor? EKER: Havayolu tamaclnda inovasyonun rol ok byktr. Teknolojik yeniliklerden rnek verirsek; internet zerinden check-in yaplmas, uaklarda cep telefonu ve laptop kullanm, havalimanlarnda RFID ile yolcu ve bagaj takibi gibi yeniliki uygulamalar ok ksa bir sre ierisinde olmazsa olmazlar arasna girecektir. TAG T: Rekabet ortamn etik adan nasl deerlendiriyorsunuz? EKER: THY lkemiz sivil hava tamaclnda nc olma grevini bu konuda da yerine getirmektedir. irketimizin uygulamakta olan Etik Kurallar Web sitemizde yaynlanmakta edilmektedir. TAG T: Rekabet stratejilerinizin baarsnda teknolojik yatrmlarnzn rol ve neminden bahsedebilir misiniz? EKER: Havayolu tamacl teknolojik yeniliklerin belki de en hzl uyguland sektrlerden birisi olduu iin hem maliyet azaltc hem de gelir artrc etkisi olan teknolojik yatrmlar uygulamada ilk sralarda yer almaktadr. Son 5 ylda irketimizin yakalad rekor byme ve karllk rakamlarnda teknolojik yatrmlarmzn rol byktr. Grlen Kii le lgili Bilgiler: Grlen Kii Ya Uzmanlk Alan : Ersin Eker : 46 : Stratejik Planlama-Ynetim olup mterilerimize, i ortaklarmza, hissedarlarmza, alanlarmza ve rakiplerimize kar bu sorumluluklarmzn bilincinde hareket

letmedeki Unvan: Stratejik Planlama ve Yatrmlar Mdr letmede st Dzey Ynetici Olarak alma Sresi: 5 yl Grmeye katldnz ve verdiiniz nemli bilgiler iin ok teekkr ederim.

128

EK 5: zgemi

ZGEM 1982 ylnda Erzurum da dodu. lk ve ortarenimini Erzurum da tamamlad. nlisans eitimini 20012003 yllar arasnda, Abant zzet Baysal niversitesi, Bolu Meslek Yksek Okulunda tamamlad. Lisans eitimini 20012005 yllar arasnda, Abant zzet Baysal niversitesi, Akakoca Turizm letmecilii ve Otelcilik Yksek Okulunda turizm iletmecilii ve otelcilik blmnde tamamlad. 2006 ylnda ayn niversitenin Sosyal Bilimler Enstitsne bal Turizm ve Otel letmecilii Anabilim Dalnda yksek lisans eitimine balad. Akademik ilgi alanlar; stratejik ynetim, rekabet stratejileri, oyun teorisi, senaryo planlama, turizm politikas ve planlamasdr.

Akademik Yaynlar: 1. M HALKO, G. ve RATZ, T. (2007). Akdenizde Turist evresi. (ev: Yunus Emre TAG T), Anatolia: Turizm Aratrmalar Dergisi, Vol. Say. S. 2. TAG T, Y. E. ve KILI, . (2007). Otel letmelerinde Rekabet Stratejileri: Porterin Jenerik Stratejileri erevesinde Bir Deerlendirme. eme Ulusal Turizm Sempozyumu, 21-23 Kasm, eme, ZM R. 3. AKBABA, A. ve TAG T, Y. E. (2008). Otel Endstrisinde Hizmet Kalitesinin llmesi: Termal Otel letmelerinde Bir Aratrma, III. Balkesir Ulusal Turizm Kongresi, 17-19 Nisan, BALIKES R.