TEMA 1 - PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La organizacin es una realidad muy diversa que engloba multitud de realidades. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO=OB) DEFINICIN Ciencia (campo de estudio) que se ocupa de DEPI (describir, explicar, predecir y intervenir) el comportamiento humano en el contexto organizacional de las organizaciones. (Wagner y Hollenbeck, 1992) Estudio de la conducta humana en los mbitos organizacioneales, de la propia organizacin como tal y de la interaccin entre ambos (Van Fleet,1991). -2 unidades de anlisis Campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, grupos y las estructuras producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de las mismas (Robbins, 1993) -3 niveles de anlisis, debemos usar sta perspectiva de anlisis-.

EL MBITO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional estudia las conductas de los individuos, grupos y organizaciones humanas, as como sus interrelaciones. Como ya hemos comentado existen 3 niveles de anlisis que son realidades distintas. Cada una de estas realidades se caracteriza por unas variables concretas: - Individual: Actitudes Toma de decisiones Productividad

- Grupal: Comunicacin Toma de decisiones Conflicto

- Organizacional: Cultura Establecimiento de metas Estructura

La toma de decisiones individual no es la misma que la grupal. Por ello deben estudiarse como dos variables distintas.

Un conocimiento profundo de la organizacin implica el esfuerzo de anlisis de los distintos niveles de sta. Dado que estos tres niveles estn interrelacionados entre s, lo que sucede en un nivel afecta a los otros. Esto implica que no slo se deben estudiar independientemente las realidades, sino tambin la relacin existente entre stas.

RESUMEN (WAGNER Y HOLLENBECK, 1992) - Nivel de anlisis individual: El comportamiento organizacional estudia la conducta de personas no slo como individuos, sino tambin como miembros de grupos humanos y como elementos de las organizaciones. (individuos vinculados a sus contextos) - Nivel de anlisis grupal u organizacional: El comportamiento organizacional se ocupa tambin de estudiar la conducta de los grupos y de las organizaciones en s mismas, sobreentendiendo que la conducta grupal y organizacional, sus procesos y manifestaciones, son diferentes de la conducta individual y no pueden explicarse en los mismos trminos, sino que deben usarse variables de grupo u organizaciones.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN (Porter, Lawler y Hackman, 1975) Realidad muy diversa. Qu tienen en comn todas las organizaciones para ser consideradas como organizaciones? Existen cientos de definiciones. Porter, Lawler y Hackman sacan de todas ellas las VARIABLES COMUNES: 1. Antes de todo, una organizacin es una entidad social. Pero no toda entidad social es una organizacin. Cundo lo es? Cuando cumple 4 caractersticas especficas: 2. Composicin: dos niveles: individuos y grupos. Podemos diferenciar Dos tipos de grupos: Los formales que son los que crea la propia organizacin para ser mximamente eficaz en su logro de las metas. Estos son fcilmente detectables ( un mal diseo de la org. la daa) Los informales que son los que crean los miembros de las organizaciones para satisfacer las necesidades que no cubren los formales. Son muy importantes para las organizaciones. No son visibles a simple vista. (Transmisin de rumores, si convences al lder informal los tienes convencidos a todos. Etc.)

3. Orientacin: Para que una entidad social se considere organizacin debe tener unos objetivos y una meta, el propsito de la cual debe ser conseguirla. 4. Mtodos bsicos: Trabajo diferenciado y especializado: cada componente del grupo se encarga de realizar una parte del trabajo. No siempre fue as. Coordinacin: junto con la diferenciacin es necesaria la coordinacin de los distintos miembros

5. Necesidad de continuidad: la organizacin nace con el afn de mantenerse en el tiempo.

* Cualquier entidad social con estas caractersticas se considera ORGANIZACIN. MODELO DE ANLISIS DEL CO/OB El modelo en el que nos basamos para hacer el anlisis del comportamiento organizacional presenta 3 niveles de anlisis: individual, grupal y organizacional. Considera que para que el anlisis del comportamiento de la organizacin sea perfecto, debe realizarse a los tres niveles. Dicho modelo trata de responder a 3 CUESTIONES BSICAS: Cuales son los criterios de xito organizacional? Cuales son los elementos o variables que componen el modelo y las relaciones entre ellas? Cul es el rol de los individuos (gerencia /direccin) a la hora de intervenir en el xito organizacional?

SOCIOMETRIA: Jacob Moreno la invent, es una tcnica de la poca de Kurt Lewin. Con ella podemos detectar al lder informal (el que tiene mas relaciones) y tambin al aislado (el que tiene menos). Ambos son dos miembros muy importantes a la hora de realizar intervenciones. El aislado tiene problemas para colmar sus necesidades y probablemente presente desmotiviacin, hay que incluiro en la red. Una forma sencilla, barata y eficaz detectar la estructura organizacional informal es EL SOCIOGRAMA. La primera vez que fue aplicado por los americanos en la 2a GM, tenan el problema de que no funcionaban los comandos y los solucionaron detectando mediante el sociograma las CLIQUES. - CLIQUE: Grupo de individuos muy cohesionados que se eligen entre s. - LOS OLVIDADADOS aquellos que eligen pero no son elegidos. El sociograma tiene 2 partes: 1. Test Sociomtrico Manera de recoger los datos de la red mediante preguntas como: Con quien tomas caf? Cuando tienes problemas a quin se los cuentas? 2. Representacin sociomtrico. grfica de los resultados del test

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD EN LOS TRES NIVELES DE ANLISIS DE LA ORGANIZACIN Tiene que ver con la efectividad organizacional, es decir con la capacidad de la organizacin para adquirir y utilizar adecuadamente los recursos que necesita para alcanzar sus objetivos. Los criterios de efectividad deben evaluarse a los 3 niveles: Individual: Cumplimiento de expectativas

 Grupal: -

Satisfaccin y desarrollo personal Motivacin individual (logro de los objetivos individuales)

Productividad de los grupos Cohesin grupal Buenas relaciones entre miembros (clima de trabajo)

Organizacional: Logro de objetivos Eficiencia de los recursos (sacar el mximo partido de ellos) Adaptacin al ambiente (responder a los cambios del entorno)

Una organizacin eficaz es aquella que funciona bien en los 3 niveles!

NIVELES DE ANLISIS Y VARIABLES * Psicologa como ciencia estocstica (no determinista basada en el probabilismo) En el mbito de la psicologa social no trabajamos a nivel experimental sino correlacional. Por ello no hay variables dependientes ni variables independientes sino v. Criterio y v. Perdictoras. VARIABLES CRITERIO (dependientes) Son aquellas que pretendemos estudiar. De las que queremos conocer algo. Acostumbran a ser comportamientos. Los 4 ms estudiados son: Productividad: una organizacin es productiva cuando es eficaz y eficiente al mismo tiempo: Eficacia: alcanzar metas/objetivos Eficiencia: ser eficaz al menor coste

Absentismo: falta al trabajo, o interrupcin del flujo de trabajo, durante una de las partes de la jornada laboral. Satisfaccin laboral: ms que un comportamiento (al igual que los restantes) es una actitud Rotacin: Permanencia temporal de los individuos en la organizacin por un perodo de tiempo inferior al deseado por la misma

VARIABLES PREDICTORAS (independientes) Son aquellas que usamos para explicar las variables criterios.

La nica manera de estudiarlas es analizndolas en sus tres niveles: individual, grupal, organizacional. Del individuo: Historia previa, personalidad, valores, actitudes, habilidades, capacidades, percepcin, toma de decisiones, aprendizaje, motivacin, etc. Del grupo: Toma de decisiones, comunicacin, relaciones intergrupales, liderazgo, estructura grupal, conflicto, poder, etc. De la organizacin: Estructura y diseo organizacional, recursos humanos y sus polticas, cultura organizacional, tensin laboral, etc.

A diferencia del enfoque clnico, que se centrara en el estudio de las variables a nivel individual, en el enfoque del trabajo y las organizaciones se estudian los 3 niveles, dado que cada uno de ellos son realidades distintas. *Las variables predictoras y criterio no son fijas. Al buscar covarianzas pueden cambiar de papel. LA PTO Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS INTEGRADAS EN EL ANLISIS OB/CO El mbito del CO est dividido en dos subreas: El COMPORTAMIENTO MICRO ORGANIZACIONAL: Se ocupa principalmente de la conducta de los individuos que trabajan en pequeos grupos. Las principales contribuciones proviene de 4 campos de la psicologa: Psicologa experimental: teoras del aprendizaje, la motivacin, la percepcin y el estrs. Psicologa clnica: teoras de la personalidad y el desarrollo humano Psicologa del trabajo y organizaciones: teoras de la seleccin de personal, las actitudes laborales y la evaluacin del desempeo Psicologa social: teoras de la socializacin, el liderazgo y la dinmica de grupos

EL COMPORTAMIENTO MACRO ORGANIZACIONAL: Se centra en la comprensin de las conductas de los grandes grupos y las organizaciones en su conjunto. Las principales aportaciones proviene de cuatro disciplinas principales: Sociologa: teoras de la estructura, estatus social y relaciones institucionales Ciencia poltica: teoras del poder, conflicto, negociacin y control Antropologa: teoras del simbolismo, influencia cultura y el anlisis comparativo Economa: teoras de la competicin y la eficiencia * Por eso en un departamento de RRHH hay mas que psiclogos.

OTRAS DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL CO Gestin de recursos humanos: Tcnica que aplica lo que se conoce sobre CO a la gestin de las organizaciones eficazmente. Se encarga de temas como la seleccin del personal, la formacin del personal, el anlisis de puestos, planes de retribucin (compensacin), etc. Desarrollo organizacional: disciplina que se ocupa de gestionar el cambio de las organizaciones. Manera en que las distintas disciplinas psicolgicas que trabajamos en recursos humanos entendemos lo que hacemos. Es un enfoque ms actual de la gestin del comportamiento humano en las organizaciones.

TEMA 2- ENFOQUES TERICOS DE LA ORGANIZACIN

Teoras clsicas de la organizacin: El Taylorismo y la Administracin Industrial. Teoras de la Burocracia. Los estudios Hawthorne y la Teora de las Relaciones Humanas.

El Desarrollo Organizacional Las organizaciones como sistemas abiertos complejos. Apuntes: La clave de cualquier organizacin son las personas. De ah la importancia de saber gestionar a stas para conseguir un buen funcionamiento de la organizacin. * Sucede que las personas que llegan a un puesto de jefe llegan por sus mritos acadmicos y profesionales y no por su gestin de las personas. Por ello hay muchos los. Nuestro objetivo es conocer las teoras clsicas ms bsicas y significativas. TEORAS CLSICAS DE LA ORGANIZACIN Supusieron el principio de la gestin de las organizaciones. Explican en gran medida porqu son as las organizaciones actuales. 1. El Taylorismo y la Administracin cientfica del trabajo 2. Teoras de la Burocracia 3. Los estudios de Hawthorne y la Teora de las Relaciones Humanas

1. ADMINISTRACIN CIENTFICA DEL TRABAJO (ACT): TAYLORISMO Taylor fue el primero que se plante seriamente que se deba hacer para conseguir una buena gestin de las organizaciones. Antecedentes Vamos a intentar tener claros los antecedentes y contexto en el que aparece su propuesta. Todo ello surge durante la segunda Revolucin Industrial, entre 1850-1914. Lo caracterstico de este momento es la revolucin en los sistemas de produccin que tiene lugar. El capitalismo se asienta como sistema dominante. Aparecen las grandes fbricas situadas en la periferia de las ciudades. Aparece adems la electricidad y con ella las grandes mquinas y la automatizacin de la produccin. Los artesanos ya no son necesarios. Ahora se necesita gente con poca especializacin capaz de hacer trabajos rutinarios en fbricas y cadenas de montaje. A nivel ideolgico, es una poca de liberalismo a ultranza. El gobierno americano no interviene en las acciones de los empresarios. Es una poca de abundantes migraciones; la gente se desplaza del campo a las ciudades; de Europa a EEUU. Eso da lugar a mucha mano de obra barata y poco especializada.

Aportacin de F. W. Taylor Su historia: Hijo de familia adinerada, con buena educacin, que empieza a estudiar Medicina. Una enfermedad que casi le deja ciego, le hizo dejar sus estudios. Empez a trabajar en una fbrica, desde abajo y progresivamente con los aos fue subiendo puestos. Su recuperacin, le permiti estudiar ingeniera y llegar a ser el director general. La mayor preocupacin de Taylor era saber cmo se poda conseguir que la gente trabajara eficientemente. De su experiencia extrajo que lo necesario no es que trabajen ms horas, sino que las que trabajen lo hagan de manera eficiente. A esto responde de la siguiente manera: -Esquema normativo con un doble objetivo: Conocer cul era el mejor modo de realizar una tarea: la gente haca las cosas cmo quera. Taylor consideraba que haba una forma correcta de hacer las cosas y las otras eran incorrectas. Es lo que se conoce como The One Best Way. Cmo motivas a las personas a hacer las tareas de la forma correcta y no cmo quieren?

Su sistema el ACT Para cumplir estos dos objetivos decide disear el sistema ACT, los principios del cual son: 1- Divisin del trabajo: crea que no todo el mundo vale para todo. Distingui dos tipos de trabajos dentro de una organizacin: - Responsables de programacin: encargados de disear las tareas y planificarlas. (staff). -Responsables de la ejecucin: encargados de obedecer y hacer las tareas planificadas por los programadores (la lnea). 2- Seleccin del personal: Seleccionar a la gente para hacer una u otra tarea (programacin o ejecucin), en funcin de lo que valgan. Ya que unos sern mejores para llevar a cabo una y otros otra, pero difcilmente lo sern para realizar las dos. Era un seleccin muy rstica. Acarreador de lingotes (grande, fuerte, manso, parecerse a un buey). 3- Mtodos y tcnicas empleadas: Estudio de tiempos y movimientos: Coger una tarea y dividirla en tareas simples (estudio de movimientos) y seguidamente determinar el tiempo que requieren cada uno de los pasos simples (estudio de tiempos). Todo esto lo recoga en el manual. En l se especificaban los pasos: la mejor manera de realizar la tarea. A nivel cientfico, consideraba que la mejor manera de realizar una tarea era la especificada por el manual. Una vez descrita la mejor manera para hacer las tareas, cmo conseguir que la gente lo hiciera tal y cmo apareca en el manual? Empleo de capataces especializados: Considera que la nica manera que la gente haga las cosas cmo estn establecidas en el manual, es que estn controladas por otra persona. Antes que l, exista la especializacin. Taylor introduce la especializacin del

jefe. Cada trabajar tena varios capataces, cada uno de ellos especializado en una funcin: uno en el control, otro en el castigo, otro en el diseo de las tareas. Incentivos y fundamentos motivacionales para el trabajo, el salario: Slo con control por parte de los capataces no era suficiente. Establece que tambin son necesarios los incentivos: motivacin del trabajo: el dinero. La gente trabaja por dinero. Por eso dise un sistema de motivacin basado en el salario. Consideraba que el salario deba ser doble: o o Salario base: Dinero que recibe todo aquel capaz de hacer las cosas de acuerdo con el manual. Salario complemento: Dinero que reciben aquellos capaces de hacer ms trabajo en el tiempo marcado por el manual. Se premiaba la rapidez.

No era un sdico, buscaba en beneficio de los trabajadores como de los empresarios. El sistema funcion tan bien que se extendi por todos Estados Unidos y luego por Europa. En sus sistema a dems la gente ganaba mucho ms dinero. Tuvo un xito tremendo, la gente produca ms, y tanto la empresa como los trabajadores ganaban mas. Muchos de los principios planteados por Taylor se siguen aplicando. Crticas a la obra de Taylor A pesar del tremendo xito, en poco tiempo le empezaron a llover las crticas por varios lados. - Contestacin por parte de los trabajadores: La maldita herramienta de trabajo! A pesar de que dicho sistema les permita ganar mucho dinero, una de las primeras crticas vino dada por los propios empleados quienes llamaban al sistema la maldita herramienta de trabajo. Consideraban que era muy competitivo, que no permita satisfacer las necesidades sociales y personales. Se limitaba nicamente a las individuales. El primer error de Taylor fue creer que la motivacin humana se basaba exclusivamente en el salario. sta no slo se basa en lo econmico, hay muchas ms variables que la determinan. - Contestacin por parte de las autoridades: La crtica por parte de las autoridades, tuvo lugar en el congreso de los EUU, en 1911. Fue muy revolucionario porque hasta entonces el gobierno no se meta en los asuntos de los empresarios. Se nombr una comisin que estudiase la propuesta de Taylor, y el gobierno de EEUU prohibi hacer estudios de tiempos y movimientos con subvenciones pblicas. Fue una oposicin muy potente. - Crticas tericas a los valores y principios en los que se asienta la teora Deficiente consideracin de la fisiologa y psicologa humana: trat al individuo como una mquina, un engranaje ms. Concepcin mecanicista y economista del ser humano: fuerte pragmatismo y utilitarismo (las personas son un recurso ms, se gastan, se tiran)

- Crticas a cuestiones tecnolgicas: Escasa fiabilidad de los estudios de tiempos y movimientos y poca fiabilidad interjueces, dos equipos en dos lugares distintos llegaban a conclusiones muy diferentes acerca de cmo hacer una misma tarea.

Actualidad: Aun as la propuesta de Taylor tubo mucho xito aunque se fue modificando. Hoy en da se siguen haciendo estudios te tiempos y movimientos. Continuadores de la ACT Los esposos FRANK Y LILIAN GILBRETH: Mejoraron la fiabilidad interjueces de los estudios de tiempos y movimientos. En vez de hacerlos por observacin directa emplearon grabaciones de audio y vdeo, consiguiendo: - Mejorar la fiabilidad - Mayor replicabilidad Porque se siguen aplicando el Taylorismo, ..etc.? Se sigue aplicando porque algunas cosas funcionan. Taylorismo (incremento de la produccin), el problema es que son absolutamente intil para gestionar personas. Y esa es la parte que nos toca a nosotros. Es la parte que le toca a al psiclogo. 2. LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL (AIG): H. FAYOL Es una prolongacin heterodoxa de lo que Taylor propone. Trabaja en un sentido inverso y complementario al de Taylor. Fayol, al contrario de Taylor se preocup de los de arriba, de los que gestionan en trabajo en las organizaciones, se centra en las funciones administtrativas. Taylor en su trabajo se encarg de los de abajo: del comportamiento de los responsables de la ejecucin, de la lnea. - Divisin de funciones Segn Taylor haba 2 funciones bsicas (programacin y ejecucin). Segn Fayol, existen 6 tipos de funciones, que l denomina operaciones: Operaciones tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin Operaciones comerciales: compras, ventas, intercambios Operaciones financieras: captar y gestionar recursos: capital Operaciones de seguridad: proteccin de las personas Operaciones contables: proteccin de los bienes de la organizacin Operaciones administrativas: Taylor se centra en stas, que son las propias de la gerencia.

*Fayol busca de one best way centrandos een las operaciones administrativas - Seleccin de personal Si existen distintos tipos de operaciones, hay diferentes funciones. Igual que crea Taylor, considera que no todo el mundo vala para todo. Cada uno tiene una capacidad distinta, y en

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funcin de sta valdr para una u otra operacin. Podemos dividir por tanto las capacidades en: Capacidad tcnica Capacidad comercial Capacidad financiera Capacidad de seguridad Capacidad contable Capacidad administrativa

- De qu dependen cada una de las capacidades? Considera que el poseer una capacidad u otra depende de la combinacin de 2 elementos; por un lado las cualidades, que diferencia entre las fsicas, las intelectuales y las morales, y por otra de los conocimientos, que diferencia entre cultural general, experiencia y conocimientos especiales. Para poseer la capacidad en cuestin establece que son necesarios unos conocimientos y cualidades concretas. No son los mimos para todas las capacidades. LA CAPACIDAD se basa en un conjunto de cualidades y conocimientos especficos.

- Principios administrativos La mejor manera de conseguir una buena gestin del personal, tiene que ver con el diseo de la organizacin segn Fayol. El diseo de la organizacin depende de 14 principios administrativos (son los que se aplican hoy en da en casi todas las organizaciones). 1. Divisin del trabajo: ya que hay distintas funciones y distintas capacidades. 2. Autoridad: Derecho a mandar y capacidad de sancionar a quien lo merece. 3. Disciplina: Obligacin de obedecer al personal. 4. Unidad de mando: Va en contra de Taylor, quien crea que deba existir ms de un jefe (o como l llamaba capataz). Considera que si fuera as el conflicto sera inevitable, ya que te cuestionaras a quin debes obedecer. Crea que lo planteado por Taylor estaba condenado al estrs laboral. 5. Unidad de direccin: Un nico plan de accin. Varios proyectos a la vez no harn ningn bien.

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6. Subordinacin intereses particulares al inters organizacionales estn antes que los de las personas.

general:

6.

Los

objetivos

7. Remuneracin: Cmo conseguir que el salario sea motivador? Debe ser proporcional al esfuerzo. Sigue la idea planteada por Taylor: el que ms hace ms gana, y el que menos hace menos gana. Se sigue creyendo que a base de dinero solo, es muy difcil gestionar el trabajo. 7. no hay ningn sistema totalmente justo y perfecto. 8. Centralizacin: Es una constatacin que hace Fayol. Toda organizacin tiene una cierta centralizacin. Dice que es un Fenmeno natural, ni bueno ni malo. Debe adecuarse a cada actividad y tipo de personal. De estructura de la organizacin, de procesos como comunicacin, toma de decisiones, etc. 9. Jerarqua: Se debe definir la estructura de mando que va desde la autoridad superior a los inferiores y a travs de las cuales circulan las comunicaciones (sin olvidarse de las comunicaciones laterales). 10. Orden: La organizacin soslo funcina si existe orden. Puede ser material y/o social (existe un lugar para cada cosa y cada persona debe estar en su lugar). 11. Equidad: Resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia, siendo esta ltima la realizacin de los convenios establecidos. (La equidad es una percepcin de trato justo, cuando las persoans no se sienten justamente tratadas su motivacin cae en picado.) 12. Estabilidad del personal: Uno de los factores ms importantes de la empresa. 13. Iniciativa: Es necesario estimular y desarrollar esta caracterstica en el mayor grado posible. (Esto es lo que le ha dado el mximo xito a alguna empresas, ej.: Appel decidieron plantarle cara a IBM; ser los primeros la innovacin y creatividad). 14. Unin del personal: Es responsabilidad del jefe asegurar dicha unin, practicando la unidad de mando y no abusando de las comunicaciones escritas. - Crticas a la AIG La principal crtica que se le hace a la propuesta de Fayol es su excesiva inconcrecin y pragmatismo: Sus propuestas se basan en su experiencia personal y no en la comprobacin y verificacin de los principios postulados. El nmero de principios administrativos necesarios no est completamente definido (en unos casos cita 14, en otros ms, y a pesar de ello, seala que no se agotan con los mencionados). No se ocupa de los aspectos estructurales, slo del funcional.

Ambos modelos se utilizan en la actualidad (Fayol y Taylor) pero no para lo que ellos pretendan, es decir para la gestin de personas, se usan para la gestin de procesos. *Concepto de Organizaciones adhocrticas: No hay estructuras fijas, ni departamentos, publicidad. Hay creativos que se unen para proyectos, hoy voy de subordinado y maana de jefe.

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3. TEORAS DE LA BUROCRACIA Aunque hoy en da es un insulto en el pasado careca de sta connotaciones negativas. Tambin denominada teora estructuralista, por centrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional. 1) Teora clsica de la Burocracia: M. Weber (1864-1920) La burocracia de Weber es un modelo ideal de organizacin, la mxima expresin de una organizacin eficiente. Para conseguir una organizacin burocrtica (ideal), tal y cmo la plantea Weber, es necesario seguir una serie de principios interdependientes. Weber para conseguir una organizacin que funcione eficientemente cree que es conveniente eliminar a las personas, por ser muy complicadas de estudiar. Se centra en el estudio de la estructura formal de la organizacin. Segn este autor, hay que preocuparse de la estructura y para disearla hay que aplicar los principios de la organizacin burocrtica: PRINCIPIOS INTERDEPENDIENTES 1. Las funciones formales vienen fijadas mediante reglas escritas, sin dejar nada al azar. Buscaba eliminar la subjetividad, la incertidumbre. Para que dichas reglas funcionen deben cumplir 3 caractersticas: Racionalidad: coherentes con los fines perseguidos. Legalidad: confieren poder de coaccin sobre los subordinados y medios coercitivos para imponer la disciplina. Exhaustividad: pretenden cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las contingencias y enmarcar en un sistema definido.

2. Tipo de organizacin basada en la divisin del trabajo: A diferencia de Taylor, lo que est especializado son los puestos y no las personas. Cada miembro tiene su propio cometido, debe saber cul es su capacidad de mando y cules los lmites de su tarea para no interferir en las atribuciones de otros elementos. La atribucin de tareas y competencias se hace de manera impersonal y sin consideracin hacia las personas. Las tareas se asignan a los puestos y no a las personas. El poder de cada miembro procede de la norma que crea el cargo y cuando cesa o desaparece el cargo, tambin desaparece el poder de manado del mismo (poder de puesto). La obediencia del subordinado es impersonal, es decir no obedece a la persona, sino a quien ocupa el cargo. 3. Los cargos estn establecidos segn un principio jerrquico: Cada cargo inferior es supervisado y controlado por otro superior, no quedando ningn cargo sin control. 4. El desempeo del cargo est regulado: La regulacin de la organizacin procede de las reglas y normas tcnicas fijadas por la propia organizacin. Lo que pretenda es que las cosas funcionaran independientemente de las personas que ocupaban los puestos. 5. La seleccin de miembros es impersonal y se basa en el mrito, la competencia y la capacidad tcnica del individuo. La movilidad y la promocin en los puestos se basan en normas universales de evaluacin, y no en criterios particulares.

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6. Separacin entre la propiedad y la administracin o gerencia: Esto da lugar, por un lado, a la aparicin del profesional en administracin de la organizacin y por otro lado a que el directivo, el gerente y el jefe no necesariamente sean los dueos de la organizacin, sino profesionales especializados en administracin. 7. Los miembros de la burocracia son funcionarios profesionales presentan las caractersticas siguientes: Son especialistas, pero a diferentes niveles; siendo los de abajo muy especializados y los de arriba poco especializados (teniendo una visin ms general del trabajo). Son asalariados, se busca su fidelizacin, entrega. Su cargo es su principal actividad: Se quiere conseguir el mximo compromiso con la organizacin Son nombrados por un superior jerrquico: Al primero que se conoce cuando se entra a formar parte de una organizacin es al superior, para saber quin es el que manda. Su permanencia es por un tiempo indefinido: se garantiza el puesto indefinido, una cierta estabilidad. Hacen carrera dentro de la organizacin: promocin laboral. Administran la organizacin en nombre de lo propietarios. Son fieles al cargo y se identifican con los objetos de la organizacin (por delante de los propios). Tienden a controlar cada vez ms la organizacin (llegan a mandar ms que los propietarios). Tiene mucho poder en las organizaciones porque: Aumento del nmero de accionistas y propietarios (muchos y poder pequeo); adems invierten en varias organizaciones, diversifica el capital. Adems ascienden en la jerarqua y que tiene el mximo control de la organizacin. Aumento del nmero de accionistas/propietarios. Diversificacin del capital Ascenso en la jerarqua

Muestran un comportamiento previsible y acorde a normas y reglamentos

WEBER CONSIDERA QUE LA BUROCRACIA ES: Comparando las consecuencias de la actividad burocrtica con la de otras formas de organizacin, Weber considera que la burocracia es: Tcnicamente superior: Ms precisa y rpida Produce un conocimiento de superior calidad

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Permite continuidad, discrecin y disminucin de los conflictos y fricciones entre sus miembros: permite que las cosas funcionen a pesar de que cambien las personas. no hay conflictos entre las personas, ya que stas son conscientes que obedecen a puestos y no a personas. Promueve la racionalidad en la toma de decisiones, al excluir cualquier tipo de componente emocional y personal.

Optimizadora de los medios de administracin: centrada en los procesos con los mismos medios consigue ms cosas. Creadora de un sistema de autoridad indiscutible Paradjica: mi organizacin presenta una paradoja, por un lado es 1) fuertemente democrtica (puede entrar cualquiera independientemente de su estatus y contactos) pero al mismo tiempo 2) los burcratas dentro de la organizacin suelen convertirse en una especie de casta que se preocupa de defender sus posiciones sin tendencia democrtica.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA Cuando aplicamos el modelo real aparecen una serie de disfunciones. R. Merton (1961) considera, bsicamente, tres: Relaciones despersonalizadas: las personas se relacionan con puestos, no con personas. Eso afecta muy negativamente a la motivacin del trabajador, puesto que no puede satisfacer muchas de sus necesidades. Hiperinteriorizacion de las normas: la norma deja de ser un medio y pasa a ser un fin. Los burcratas acaban dando ms importancia al cumplimiento de las normas que al fin. No ven la situacin personal de la persona, lo importante es aplicar la norma y respetarla. Eso afecta a la eficiencia de la organizacin. Jerarquizacin y centralizacin de la toma de decisiones: la decisin la suele tomar el jefe, aunque a veces no sea lo ms adecuado. Esto se debe a la jerarqua.

March y Simon (1958), hablan de: Rigidez comportamental Apego a los reglamentos Formalismo (abuso de papeleo: informas, oficios, actas) Exhibicin de seales externas de autoridad: status en la jerarqua de la organizacin. Dificultad en la atencin al cliente Defensa de las presiones externas y desconfianza ante la innovacin y el cambio: un gran problema no le gustan los cambios ni las innovaciones. Por miedo a que eso pueda afectar a su estatus, el problema es que hoy en da las cosas cambian muy rpido. Ejemplo clsico en la banca y la introduccin de los

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ordenadores, consiguieron un conflicto impresionante; miedo a que la introduccin de las nuevas tecnologa afectara a su estatus. Resistencia al cumplimiento de las normas Conformismo e incapacidad entrenada o deformacin profesional

Otras aportaciones La aparicin de estas disfunciones llev a otros autores a proponer modificaciones al modelo clsico. De entre ellos habra que destacar, por la relevancia de los estudios empricos, sobre el anlisis de la burocracia que han realizado a: Phillip Selznick Alvin Gouldner Michel Crozier

4. LOS ESTUDIOS HAWTHORNE Y LAS TEORAS DE LAS RELACIONES HUMANAS (PRIMER MODELO QUE PROVIENE DE LA PSICOLOGA) Las teoras de las relaciones humanas se centran en aspectos no formales de la estructura de la organizacin. Se basan en el anlisis de las redes informales, centrndose en el anlisis de la interaccin de unos individuos con otros, la constitucin de los grupos informales, el desarrollo de normas y valores grupales, etc. Existen numerosas teoras de las relaciones humanas; nosotros nos vamos a centrar en la primera y ms bsica, basada en los estudios Hawthorne. LOS ESTUDIOS HAWTHORNE (ELTON. MAYO, 1880-1949) El estudio: Elton se formn ene Autralia y se consagr como uno de los psiclogos industriales mas importantes de su poca. Bsicamente el trabajo que hacia era determinar las variables de contexto que afectaban ala desarrollo del trabajo (manipulaba iluminacin, msica, etc) Y veia si esas manipulaciones afectaban al rendimiento. La Empresa Hawthorne lo llamaron. En esa fbrica las seoras montaban piezas de telfonos. En un momento determinado, sin que supieran porque, la produccin cayo en picado. Elton Mayo fue llamado a resolver el problema, y se puso a modificar las caractersticas del ambiente para solucionar el problema. Fundamentalmente cambi la iluminacin. Al cabo de dos aos se encontr que la cosa no mejoraba es decir no aumentaba la produccin. Empez a recibir crticas por su metodologa de investigar: usted no hace experimentos le faltaba validez interna, es decir control experimental, no haba grupo control. Dentro de la propia fbrica cre un laboratorio un TEST ROOM. Este consista en una mini cadena de montaje. Se cogi a unas pocas de las trabajadoras y era amo y seor , es decir decida todas las condiciones, ah si tena control de las variables extraas. Dentro del Test room manipul, iluminacin, descansos y midi no solo rendimiento sino estado de salud, etc. El comportamiento laboral de stas trabajadoras se dispar y

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aumentaron muchsimo su rendimiento. Producan ms, estaban mas motivadas y estaban mas satisfechas, faltaban menos al trabajo. Este conjunto de teoras tienen sus orgenes en los estudios realizados en la factora Hawthorne de la Western Electric Company (Chicago) entre 1927 y 1932. El objetivo inicial de los experimentos era examinar las condiciones (contexto) de trabajo en relacin con la produccin, en la creencia de que era posible encontrar: el mejor hombre posible, el mejor trabajo posible, y el ajuste ms satisfactorio entre ambos. Los resultados de la investigacin Fase de estudio del factor humano Serie de experimentos sobre la relacin entre iluminacin y nivel de produccin de las obreras No mostr relaciones concluyentes entre variables

Tres investigaciones sobre los efectos de variables bio-psicolgicas sobre la productividad Grupo de 6 obreras experimentadas en un test-room, despus de haber medido su productividad sin que stas lo supieran. Se analizaron variables tales como: salud, prima proporcional a la productividad, pausas, etc.

De esta fase se concluye la existencia de: Tendencia ascendente en el rendimiento Mayor satisfaccin Menor absentismo Mejora de la salud

Explicacin de los resultados: la explicacin de los resultados estara, no tanto a nivel industrial o contextual, sino ms bien en las caractersticas de las redes de interaccin social que se crean. Papel decisivo del grupo o grupos que se crean espontneamente, mediante la interaccin de los miembros de la organizacin, y que influyen sobre los sujetos a travs de 2 mecanismos: CONFORMIDAD a las normas informales fijadas por el grupo y sanciones fsicas o sociales cuando stas no se cumplen. Aparicin de mecanismos de IDENTIDAD en el grupo as como existencia de funciones informales de liderazgo.

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Resultados globales Existencia de una organizacin interdependientes entre s. informal junto a la formal,

Existencia de motivaciones de orden social. Importancia de la comunicacin como medio de cohesin y participacin. Necesidad de preparar a supervisores y directores en un estilo de direccin participativo. Importancia de los fenmenos de liderazgo informal.

6. ENFOQUE ACTUAL: EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Las organizaciones como sistemas abiertos complejos DEFINICIN BECKHARD, 1969: Accin planificada para todo sistema, dirigida desde la alta direccin, para mejorar la eficacia de la organizacin y su salud mediante intervenciones programadas en los procesos de la organizacin, utilizando la aportacin de las ciencias de la conducta. CARACTERSTICAS ESPECFICAS DEL DO Se distingue de otros procesos de cambio en que: No es una tcnica especfica (Ejemplo: grupos T o el GRID administrativo) No es una metodologa educativa (ejemplo: desarrollo de directivos o cualquier otro tipo de informacin) No es una accin de cambio tecnolgico (ejemplo: la investigacin operativa)

IMPLICACIONES DE LA DEFINICIN DE DO Se trata de una estrategia global de cambio, orientada a la solucin de los problemas de supervivencia y adaptacin de las organizaciones a un contexto en permanente evolucin. Se basa en la INVESTIGACIN ACCIN. Su unidad de anlisis son los individuos y los grupos organizacionales y su marco de referencia el de las ciencias de la conducta. PRESUPUESTOS Y VALORES BSICOS DEL DO Humanizacin de los RR.HH Desarrollo pleno del potencial individual, grupal y organizacional Incremento de la eficacia organizacional Creacin de un contexto de trabajo estimulante y creativo Participacin individual en los procesos de toma de decisiones Consideracin de las necesidades y motivaciones propias de cada individuo

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ELEMENTOS BSICOS DEL DO 1. Objeto de estudio. 2. Objetivo. 3. Modelo de actuacin. 4. Caractersticas de la intervencin. 5. Agentes implicados.

1. OBJETO DE ESTUDIO: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO COMPLEJO (KATZ Y KAHAN)

- Sistemas cerrados: Independientes del contexto-entorno.

- Sistemas abiertos: Interdependientes del contexto. Las teoras clsicas fallaron porque, no slo no tenan en cuenta a las personas, sino que tambin definieron a las organizaciones como sistemas cerrados, siendo stas sistemas abiertos. Katz y Kahan trasladan la teora de sistemas al mbito de las organizaciones. Son dos autores muy importantes dentro del mbito. La organizacin entendida como sistema abierto tiene las CARACTERSTICAS siguientes: Fundamentalmente lo que la distingue es una interdependencia con el contexto. Debemos entender la organizacin como parte de un contexto. Principio de entropa negativa: Todo sistema abierto organizado tiende al caos, a la desintegracin. Todo sistema abierto est sometido al principio de equilibrio dinmico: Todo sistema abierto trata de equilibrarse dentro de su entorno. Cualquier cambio que se produce fuera de l, lo obliga a experimentar cambios internos para mantener el equilibrio. Feedback o retroalimentacin: Mecanismo por el que el sistema reconoce los cambios que se producen fuera y se adapta. Todo sistema abierto tiende a la diferenciacin de funciones: Y se divide en subsistemas especializados. El principio de equifinidad: Se puede conseguir lo mismo de diferentes formas. Es lo que nunca entendi Taylor (por ejemplo, diferentes sistemas vivos se desplazan de forma distinta). La organizacin es un sistema de tipo artificial. Los sistemas abiertos pueden ser de dos tipos: naturales o artificiales. Las organizaciones no estn sometidas a las leyes naturales como la seleccin natural.

CONSECUENCIAS DE LA CONCEPCIN SISTMICA DE LAS ORGANIZACIONES

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Hay que asumir que no son sistemas fsicos ni biolgicos. La intervencin en un subsistema afecta al resto de los subsistemas. Causalidad mltiple. Difcilmente una causa responde a un solo efecto dentro de las organizaciones. Para explicar un fenmeno tendremos que recurrir a varias variables. La perspectiva de intervencin es sistmica. Utilizaremos un anlisis funcional. Sistemas sin lmites determinados. Lmites permeables zona de contacto. Consideracin del medio externo. En el anlisis deberemos incluir lo que sucede en el entorno dado que ocurre fuere incluye y determina lo que sucede dentro. El papel de la jerarqua (administradores) desde sta perspectiva est para luchar contra la entropa negativa y mantenerse integrado. Para coordinar y organizar. Se trata del elemento autopoytico dentro de la organizacin. Analizamos subsistemas frente a individuos.

2. OBJETIVO: LA SALUD ORGANIZACIONAL El objetivo del psiclogo en el mbito de las organizaciones es promover la salud. Esta concepcin va ms all del concepto tradicional, al que nicamente le preocupaba la eficacia, entendida como: alta productividad, mximos beneficios, servicios eficientes, disminucin de costes, alta competitividad, etc. La salud organizacional sera la capacidad que tiene la organizacin, como sistema abierto y complejo, para sobrevivir, adaptarse, conservarse y crecer, independientemente de las funciones particulares que realice. Criterios de salud organizacional Grado de INTEGRACIN del sistema respecto a personas grupos objetivos, etc: Necesidades personales y objetivos organizacionales. Atencin a la produccin y a las personas. Equilibrio en la integracin y diferenciacin organizacionales en relacin con el ambiente. de los sistemas

Capacidad de ADAPTACIN de la organizacin al medio: capacidad para solucionar problemas y reaccionar a las demandas del ambiente. Nivel de IDENTIDAD de la organizacin: Conocimiento que la organizacin tiene de sus objetivos, de sus medios y de la forma que sus miembros los comparten y los entienden.

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CARACTERSTICAS DE LAS INTERVENCIONES EN DO Existen dos orientaciones. En la medida de lo posible hay que tomar una u otra. En la ORIENTACIN TERICA se trata de abordar el problema diseando una investigacin y aplicando los datos. Sigue un procedimiento cientfico que se ajusta en lo posible al mtodo experimental aplicado a cada una de las etapas del modelo de investigacin-accin. El problema de sta es su elevado coste en todos los aspectos. La ORIENTACIN TECNOLGICA utiliza tcnicas o programas prt--porter, creados por DO a partir de sus presupuestos y valores, o tcnicas usadas en otras reas de las ciencias sociales y adaptadas a dichos valores y presupuestos. A veces se trabaja as, porque es ms econmico, aunque ms pobre. 3. MODELOS DE INTERVENCIN Todos los planteamientos de intervencin del do se caracterizan por la utilizacin de un consultor en DO: el agente de cambio; y por desarrollarse a lo largo de 4 fases. Tcnicas Consultora del proceso: el consultor ayuda al cliente a percibir, comprender y actuar sobre los procesos que ocurren en el entorno del ste. Ayuda a la organizacin a aprender a cmo resolver sus propios problemas. Grupos T o grupos de encuentro: Esta tcnica utiliza la interaccin en grupos poco estructurados para ayudar a los trabajadores a alcanzar un mayor conocimiento sobre sus motivaciones y sus pautas de conducta en sus interacciones con los dems. Su mayor inters es el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades personales. Encuesta de retroalimentacin (Survey Feedback): Recoge datos para resolver problemas especficos Attitude Survey) o para instaurar un programa de gestin del cambio. Desarrollo de equipos (Team building): Rene a grupos de trabajadores para discutir los modos de mejorar su nivel de ejecucin, mediante la identificacin de los puntos fuertes y los dbiles de las interacciones que se dan entre ellos. Su mayor inters es mejorar el funcionamiento del grupo y el logro de metas. Direccin por objetivos (Management by Objectives-MBO): Tcnica basada en la teora del establecimiento de metas, mediante la cual las metas propias de cada trabajador se coordinan con las de sus superiores y subordinados, y con las de la organizacin en su conjunto. Los requisitos para el uso de esta tcnica son: tener unas metas claramente especificadas y evaluables, y la formulacin conjunto entre todas las partes.

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TEMA 3 LA MOTIVACIN LABORAL

1. Objeciones a la motivacin. 2. Concepto de motivacin. 3. Teoras basadas en la satisfaccin de 4. necesidades. 5. Teoras basadas en el diseo del puesto. 6. Otras teoras sobre la motivacin.

1. OBJECIONES A LA MOTIVACIN - Es su obligacin - Si ya lo sabe, Para qu decirlo? - Se lo va a creer - Puede penar que soy blando - Es el momento oportuno?

2. CONCEPCIN DE MOTIVACIN La motivacin es un trmino que designa los determinantes de: - La decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea. - La decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo en el cumplimiento de dicha tarea. - La decisin de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado perodo de tiempo.

3. TEORAS BASADAS EN LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Basadas en el supuesto de que las personas sienten determinadas necesidades (de carcter fisiolgico o psicolgico), cuya satisfaccin acta como un importante determinante motivacional de su conducta.

3.1 TEORA JERRQUICA O PIRAMIDAL DE MASLOW Segn Maslow, las necesidades se estructuran de forma jerrquica, piramidalmente. Cada uno de los escalones de la pirmide est formado por unas necesidades. El individuo va ascendiendo en sta a medida que va satisfaciendo las necesidades que lo conforman.

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Presupuestos: Es imposible motivar mediante la satisfaccin de orden superior si no se han satisfecho antes, de un modo suficiente, todas las necesidades de orden inferior. A su vez cuando un nivel de necesidades se ha satisfecho, de modo suficiente, deja de ser motivador.

Pirmide de Maslow

Necesidades fisiolgicas: relacionadas con la salud e, incluso con la supervivencia fsica del individuo: comer, beber, dormir, vestirse/abrigarse Necesidades de seguridad: Afn por garantizar, en el futuro, la satisfaccin de las necesidades del primer nivel (fisiolgicas): planes de pensin, seguridad social, jubilacin, contratos indefinidos, funcionariado Necesidades sociales: afn por interaccionar con otras personas, manteniendo con ellas unas relaciones lo ms agradables que sea posible. Se relaciona con conceptos tales como: afecto, cario, amor, cohesin grupal, etc. Necesidades de estima: afn por obtener una valoracin lo ms positiva posible por parte de los dems. Se relaciona con conceptos tales como: influencia, poder, estatus, control, etc. Necesidades de autorrealizacin: afn por desarrollar al mximo las propias capacidades, habilidades y aptitudes. Se relaciona con el crecimiento y la maduracin individual a diferentes niveles: personal, profesional, acadmico, etc.

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS La motivacin del comportamiento laboral, teniendo en cuenta la aportacin de Maslow, se basa en la satisfaccin de las necesidades de los 3 niveles superiores de la pirmide: Para satisfacer las necesidades sociales se propone: Promocin del trabajo en equipo Consideracin de los grupos informales a la hora de formar equipos de trabajo 23

Mejora del clima organizacional Etc.

Para cubrir las necesidades de estima personal se propone: Retroalimentacin positiva en funcin del desempeo Enriquecimiento del puesto de trabajo Delegacin de autoridad (hacen falta indios responsables y autnomos) Cursos de perfeccionamiento (capacitarlos, darles la formacin que necesitan para el buen desempeo del puesto) Participacin en la toma de decisiones y en la fijacin de objetivos Etc.

Para dar respuesta a las necesidades de autorrealizacin: Fomentar la creatividad y la innovacin: (Es lo que ha llevado a Apple a dnde est. Es muy bueno para la organizacin y tambin para los individuos.). Ej: Programa de motivacin de 3M de las 40 h. Dedican 30 para la organizacin y las otras 10 h. Cada uno hace lo que le apetezca; como naci el psit?. Lo bsico es crear valor incluso en la muerte (atades biodegradables). Disear planes de carrera dentro de la organizacin: Contratan para consultor junior, pero nada mas entrar en la primera semana disean un plan de carrera, una estrategia de motivacin que consiste como va a ser su promocin en funcin de su desempeo y no en funcin de otros criterios subjetivos. Si cumples estos objetivos en ao y medio te promocionamos a... CONSIDERACIONES SOBRE LA TEORA DE MASLOW Dicha teora ha recibido mucha atencin, no slo por parte de los psiclogos, sino tambin de los profesionales de la industria, la educacin y otras reas afines. Modelo con mucha aceptacin y en muchos campos distintos No obstante, la investigacin no ha proporcionado demasiados apoyos empricos a la teora. Maslow cre su teora a partir de sus intuiciones en su experiencia clnica. Por lo tanto tampoco puede llamarse un modelo cientfico. Se la considera como un bueno modelo descriptivo, pues detalla cuales son las necesidades de los humanos, pero con un escaso poder como predictor de la conducta. Principales aportaciones del modelo Fue el primero en considerar un nmero significativamente ms amplio de necedades como motivadoras de la conducta en el trabajo, respecto a teoras anteriores. Dicha teora es la primera que pone especial nfasis en la importancia de las necesidades de autoestima y/o de desarrollo personal como factores de motivacin laboral.

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3. TEORA ERG DE ALDERFER Intenta superar las deficiencias del modelo de Maslow respecto a la jerarqua. El modelo de Alderfer tiene 2 caracterticas: Transforma los niveles de la pirmide de Maslow y los Reduce a 3 y adems elimina la jerarqua de necesidades: Existence; necesidades de supervivencia:Se corresponde con los dos primeros niveles de la pirmide de Maslow. Relatedness; necesidades de Relacin: Similares a las del tercer nivel eslabn de Maslow. Growth; necesidades de crecimiento:. Que tiene que ver con el afn por desarrollar al mximo nivel posible las potencialidades personales.

Elimina la jerarqua de necesidades: Lo ms importante es que elimina la jerarqua de necesidades, sino que los sujetos se mueven libremente a travs del conjunto de necesidades a travs de dos mecanismos. Debido a esto coloca los niveles en horizontal.

E
Principios de funcionamiento del modelo ERG

A diferencia de Maslow, Alderfer no considera que exista un orden jerrquico en la satisfaccin de necesidades. Los individuos pueden moverse arriba y abajo en los niveles de necesidades, mediante 2 tipos de mecanismos: Satisfaccin/progresin (como consideraba Maslow): A medida que se satisface un nivel de necesidad se pasa al siguiente. Frustracin/regresin: Cuando un individuo se estanca en la satisfaccin de una necesidad se diferencia de lo que dice Maslow. Alderfer dice que en se momento el sujeto utiliza el mecanismo de frustracin regresin. ste consiste en que se vuelven a satisfacer necesidades de otro carcter. Se regresa, se satisface otra necesidad. De derecha a izquierda o de izquierda a derecha.

. Consideraciones sobre el modelo ERG: - Existe poco apoyo emprico al modelo ERG. Alderfer tambin era un clnico. - Por lo tanto al igual que el modelo de Maslow el modelo ERG es un buen modelo descriptivo pero no nos ayuda a predecir el comportamiento de las personas. - En realidad se ha utilizado mucho menos este modelo de Maslow. 4. TEORA DE LA MOTIVACIN DE LOGRO DE MCCLELLAND Baso su modelo en un estudio cientfico. Su inters era principalmente la motivacin laboral. Quera saber que motiva a la gente que tiene xito en las organizaciones. Llevo a cabo un

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estudio emprico muy grande con el objetivo de establecer los determinantes de las personas de xito. Encontr que no todo el mundo se motiva por lo mismo. Las personas se hallan motivadas distintas pautas de motivacin, cada individuo tiene un perfil motivacional distinto. En se perfil de cada individuo resulta de la combinacin de tres motivos o necesidades bsicas: McClelland, considera que las personas se hallan motivadas por diferentes pautas de necesidades o motivos. Tipos de necesidades Los factores que determinan la motivacin laboral pueden diferir de persona a persona, dependiendo de su particular pauta de necesidades. Todos ellos configuran el perfil motivacional. ste resulta de la combinacin de tres motivos o necesidades bsicas: 1. Necesidad de logro Afn por tener xito en la realizacin de las tareas Necesidad de terminarlas en su totalidad Los sujetos altos en esta motivacin muestran: Predileccin por los trabajos difciles, que constituyan un reto a su capacidad Necesidad de ser los mejores

La necesidad de logro es un rasgo innato. Consiste en el afn de tener xito en la realizacin de la tarea. Y la necesidad de terminarlas en su totatalidad. El experimentador entra con los nios y los sienta a hacer el rompecabezas imposible. Cuando estn enfrascados en el rompecabezas el investigador dice que se va. El investigador sale y los observa, los nios con alta motivacin de logro se van directos al rompecabezas. Tiene predileccin por los trabajos difciles, que constituyan un reto a su capacidad. Encontr que la gente que mejor xito tenia eran aquellos que tenan una alta motivacin de logro. Al principio crey que era lo mas importante. 2. Necesidad de poder Afn por controlar y dirigir las actividades de los dems, ejerciendo influencia sobre ellos Los individuos altos en esta motivacin se caracterizan por: o o Orientados hacia el estatus Motivados por la oportunidad de ganar influencia y prestigio.

3. Necesidad de afiliacin Deseo de sentirse unido a y aceptado por los dems

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Los individuos altos en este motivo se caracterizan por: o o o Dar mucha importancia a las relaciones personales en el contexto laboral Poner la calidad de dicha relacin por encima de la ejecucin de la tarea A diferencia de los dos casos anteriores, se hallan ms motivados a la cooperacin que a la competicin

Individuos orientados a las relaciones interpersonales. Ponen la calidad de las relaciones por delante de todo. Son los ms cooperativos. Perfil motivacional de un individuo Todos participamos, en alguna medida, de los tres tipos de necesidades. A pesar de ello, en cada individuo tiende a predominar una combinacin especfica de una o ms de estas necesidades. La evaluacin original del perfil motivacional de un individuo se haca mediante una variacin del TAT (Thematic Apperception Test). Consideraciones sobre el modelo de McClelland En su modelo original, el autor pone el nfasis en la necesidad de logro como dimensin clave del perfil motivacional en el contexto laboral (de ah el nombre de la teora). Posteriormente, ha de reconocer la importancia del papel jugado por los otros dos tipos de necesidades en la motivacin de los miembros de la organizacin.

Los estudios parecen concluir la existencia de una correlacin entre la eficacia que se obtiene en un tipo de trabajo particular y las necesidades motivacionales especficas del que lo realiza: PUESTOS IDEALES SEGN PERFILES: 5. Alta motivacin de logro: Solucin de problemas (por ejemplo: cientfico, ingeniero, etc.) Relacin directa entre esfuerzo personal y xito laboral (por ejemplo: vendedor a comisin)

6. Alta motivacin de poder: Puestos de mando (directivos, militares, etc.)

7. Alta motivacin de afiliacin: Aplicaciones El trabajo de McClelland y colaboradores ha dado lugar a diversas aplicaciones a contextos reales, entre los que destacan: Trabajo en equipo

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Programas para emparejar los perfiles motivacionales de los trabajadores a los requerimientos de una tarea particular.

Desde la perspectiva opuesta, se han realizado: LA ADICCIN AL TRABAJO (MACHLOWITZ) 8. Afn por trabajar sin descanso 9. Sensacin de falta de tiempo 10. Uso de listas y otros artilugios ahorradores de tiempo 11. Horario laboral mucho ms largo de lo normal 12. Pocas horas de sueo 13. Comidas rpidas 14. Incapacidad para disfrutar del tiempo libre 15. Solapamiento de trabajo y ocio (Las nuevas tecnologas lo facilitan pq abren el contexto). 16. Deseo de alcanzar la excelencia 17. Pnico a la jubilacin 18. Energa intensa (exceso que a menudo se paga) 19. Capacidad de trabajar en cualquier lugar Va en incremento, cada vez hay ms. Afecta principalmente a las personas muy sesgadas ala motivacin de logro. La previsin es que haya mas personas que presenten ste sndrome cada vez. Hace unos aos en Espaa la cultura del pelotazo, los Yuppy (los que basaban todo su poder en el xito social, econmico y profesional). Cuando los Yuppis ya no pudieron alcanzar mas poder individualmente aparecieron los Dink (dos salarios y no hijos, venerados por la sociedad). Hoy en da prima el movimiento Shift Down, movimiento neo-hippy, lo importante es la calidad de vida. 4. TEORAS BASADAS EN EL DISEO DE PUESTOS Parten de un supuesto: lo importante para que un sujeto est motivado en su trabajo lo importante es el diseo de su puesto: las tareas de ese puesto. Es necesario un puesto ben diseado. Un puesto de trabajo estar bien diseado cuando las tareas satisfagan tanto las necesidades de la organizacin, como las propias. Es decir, aquel compuesto por tareas enriquecidas. Dentro de este tipo de teoras, existen varios autores. Programas de entrenamiento para lograr que los sujetos que as lo precisen sean capaces de ejecutar planes y tareas orientadas al logro.

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Aqu estara el modelo MCP. Solo trataremos una teora que es de la que surgen todas las dems. Hace hincapi en la consideracin de la estructura y el diseo de los puestos de trabajo como elementos fundamentales Si queremos que la gente se motive debemos darle un puesto de trabajo bien diseado es decir intrnsecamente motivadores. Principio en el que se basan: Si el puesto est bien diseado, contiene todos los elementos que el trabajador necesita para satisfacer sus necesidades fsicas y psicolgicas, lo que implica que estar altamente motivado a la realizacin de sus tareas. TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG Herzberg era psiclogo social. Estaba preocupado por la motivacin laboral. Hizo una investigacin muy importante tratando de averiguar cules eran las variables que motivaban a los sujetos laboralmente. De su experiencia haba llegado a una conclusin: los mtodos clsicos de motivacin que se haban empleado, no eran motivadores: las organizaciones empleaban estrategias que forzaban a la gente a hacer lo que quera la organizacin; consideraba que stas no eran motivadoras. La motivacin no slo consiste en satisfacer lo que la organizacin quiere, sino tambin en satisfacer las propias necesidades del sujeto. Los Mtodos de Motivacin Tradicionales no son tales, sino, nicamente, mtodos para forzar al trabajo. No buscan la satisfaccin del individuo, sino su utilizacin en beneficio ajeno. Constituyen KItas.

Para Herzberg satisfaccin laboral y motivacin laboral es lo mismo! Definicin de KITAS y tipos Las estrategias en las que se basaban las organizaciones, que Herzberg consideraba que no eran motivacin, las denomin KITAS: Son todas aquellas estrategias que utiliza la organizacin para que el sujeto realice sus tareas dentro de sta, sin tener en cuenta las satisfacciones personales del sujeto. Manera de hacer lo que quiero sin tener en cuenta sus necesidades personales. Considera que este tipo de estrategias no buscan la satisfaccin del individuo sino que lo utilizan para un beneficio ajeno. Este autor distingui 3 tipos de KITAS: 1. KITA fsica negativa: empleo de la fuerza para conseguir que el individuo trabaje. S que se consigue que se hagan las tareas, pero no son motivadoras. 2. KITA psicolgica negativa: Usar la debilidad psicolgica del individuo para para someterlo al trabajo, mediante el uso de la presin moral y tcnicas de castigo. 3. KITA psicolgica positiva: Usar la persuasin, seduccin y el refuerzo postivo, para conseguir que el individuo trabaje mas. Sigue sin ser motivador.

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Lo que Herzberg vea en las organizaciones no era motivacin; ms bien era imposicin. Frente a eso, propone poner en prctica determinadas estrategias que s que sern motivadoras para los sujetos, es decir incidirn sobre su satisfaccin. Sern aquellas estrategias que adems de conseguir los objetivos de la organizacin, tambin satisfacen las necesidades personales de los trabajadores. Para l, satisfaccin laboral y motivacin laboral es lo mismo. A diferencia de otros autores que las diferencian. Propone un modelo que postula la existencia de dos conjuntos de necesidades bsicas: Tipos de necesidades Necesidades extrnsecas (higinicas) Necesidades intrnsecas (motivadoras)

Satisfaccin vs. Insatisfaccin; dos dimensiones independientes La perspectiva clsica, considera la satisfaccin cmo un continuo (una lnea recta, donde en un extremo encontramos la mxima insatisfaccin y en el otro la mxima satisfaccin). Cada individuo se encuentra en un punto de esa recta. Herzberg considera que no es as. Plantea un modelo diferente. Cree que no se trata de un nico continuo, sino de dos. Establece una diferencia entre satisfaccin e insatisfaccin, otorgndole a cada una de estas dos dimensiones una recta independiente. Una cosa es que ests satisfecho y otra insatisfecho. En que se basa para decir esto? A partir de su estudio observ que las respuestas que le daba la gente sobre los determinantes de la motivacin y de desmotivacin eran distintas. Ello le llev a separarlas en dos dimensiones.

Segn sus estudios: los continuos de motivacin-desmotivacin se relacionan con las necesidades extrnsecas e intrnsecas: Necesidades extrnsecas (higinicas): Tienen que ver con las condiciones externas del propio trabajo: las condiciones contextuales dnde se trabaja. Son las responsables que la insatisfaccin del individuo. Estamos hablando de: salario, normas, compaeros, jefe, seguridad en el puesto Si tiene unas buenas necesidades higinicas, el sujeto estar satisfecho, pero no significa que vaya a estar motivado. Necesidades intrnsecas (motivadoras): Dependen de las tareas que el sujeto hace. Tienen que ver con las condiciones relativas a la tarea en s misma. Son las responsables de la motivacin del individuo, y por tanto de su realizacin. Estamos hablando de: rendimiento personal, reconocimiento de la labor bien hecha, ascensos, caractersticas de la tarea a realizar

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Si no se dan esas condiciones, el sujeto no estar motivado; pero no significa que no vaya a estar satisfecho. Tcnicas de rediseo y enriquecimiento del trabajo En qu consiste intervenir en motivacin segn este modelo? Rediseando y enriqueciendo los puestos de trabajo haciendo que no slo se satisfagan los objetivos de la organizacin, sino tambin las necesidades personales del sujeto.
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Son la formula para incrementar la motivacin de las personas. Atendiendo sus necesidades intrnsecas. El salario no es una condicin de motivacin sino de insatisfaccin. Deberemos darle un puesto de trabajo enrriquecido. Relacionado con el rediseo que hicimos en prcticas, que actuamos sobre variables intrnsecas. Actuamos sobre el compromiso de la persona.

Desde sta perspectiva con el dinero no podemos incrementar la motivacin: - Suprimir algunos controles. - Incrementar la iniciativa personal. - Variando el tipo y aumentar el nmero de tareas a realizar en un puesto. - Potenciando la autonoma, la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones. - Proponiendo tareas con un cierto grado de dificultad. Comparacin modelo Maslow y Herzberg La aportacin de Herzberg es que centra su atencin en las necesidades de tipo intrnseco. Es decir en las necesidades de 4 y 5 nivel de Maslow. La estrategia consiste primero en estabilizar las condiciones fisiolgicas de seguridad y sociales ( extrnsecas) y luego intervenir sobre las intrnsecas. Las necesidades extrnsecas vendran a ser los tres primeros niveles de la pirmide de Maslow, mientras que las intrnsecas se corresponden a los 2 niveles superiores. Herzberg considera que con los tres primeros niveles de la pirmide de Maslow, no es suficiente para motivar al sujeto, a pesar de ello para que exista motivacin, antes de centrarse en las necesidades intrnsecas, es necesario

*Cuando Hersberg investigo, en su poca, las cosas eran as tal y como el las describi porque hizo su trabajo cuando haba, seguridad y empleo para todos. Podemos cuestionarnos si eso sigue siendo as hoy en da que no hay seguridad.

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7. OTRAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

TEORAS RACIONALES DE LA MOTIVACIN Consideran al miembro de la organizacin como un ser racional, que realiza una evaluacin cognitiva de los costos y beneficios antes de realizar una accin. Asumen que los individuos cuando se decide a realizar una accin ha sido precedida de una toma de decisin racional: balance entre beneficios y costos. Hacemos lo que hacemos porque previamente hemos realizado una evaluacin. Teora de la equidad Se basan en: que lo que realmente motiva es que se sientan tratados de forma equitativa (igual) y justa. Si un individuo se siente justamente tratado estar motivado laboralmente. Si por el contrario se siente injustamente tratado se sentir desmotivado en su puesto de trabajo. Un ejemplo de teora de equidad es la Teora de Adams: un individuo en una organizacin aporta muchas cosas: experiencia, currculum, esfuerzo, dedicacin por lo que o aporto espero recibir algo a cambio, espero recibir una serie de recompensas como por ejemplo salario, otro tipo de retribuciones, reconocimiento El balance que hace el individuo para saber si estar motivado o desmotivado ser entre los INPUTS y los OUTPUTS. Para determinar si este balance ser positivo o negativo lo hace comparndose con los dems: con los iguales de su misma organizacin, con los que tienen un mismo cargo en distinta empresalleva un proceso de comparacin socialsi ese proceso es positivo su motivacin ser alta, si por el contrario es negativa, su motivacin y satisfaccin ser baja. La clase de esta teora es que la motivacin tiene mucho que ver con la percepcin subjetiva: cmo la gente percibe esa situacin. La falta de motivacin puede venir por dos motivos: Percibe que lo que recibe est por debajo de lo que lo que da. Percibe que lo que recibe est por encima de lo que da.

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TERORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS (Locke, 1968; Locke y Latham, 1984). Dicha teora pone el nfasis en el papel de las metas de ejecucin estimulante y retadoras, as como en el compromiso de los trabajadores con dichas metas, como los aspectos clave de la motivacin.

Principios rectores de la teora - Para que sean motivadoras, las metas deben ser operativas, es decir: claras, especficas y cuantificables (siempre que sea posible). - Las metas difciles resultarn altamente motivadoras en la medida en que hayan sido asumidas y aceptadas por quienes han de cumplirlas. Es muy importante por tanto el compromiso de los sujetos con las metas a realizar. - No obstante, dichas metas no han de ser tan difciles que se haga imposible su cumplimiento (dificultad asequible). Consideraciones sobre la teora - Esta teora ha sido ampliamente investigada, sobre todo en el laboratorio, obtenindose resultados que evalan sus supuestos. - Muchas de las tcnicas y programas que se aplican en el contexto organizacional, son compatibles con los principios de esta teora, tal es el caso de: Los programas de incentivos La direccin por objetivos (MBO)

TEORAS DEL REFUERZO (APRENDIZAJE) Dos paradigmas principales condicionamieto clasico (pasivo) y condicionamiento operante (activo). El condicionamiento instrumental es ovbiamente el mas aplicado. Altera la probabilidad de ocurrencia en el futuro. En el instrumental 2 tipos de refuerzos apetitivo y aversivo. La modificacin de conducta, basada en el condicionamiento operante, ha sido aplicada al contexto industrial y organizacional. Dicha teora difiere de las dems porque defiende que la mayor parte de la conducta est determinada ambientalmente y no en funcin de los procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el control del comportamiento es el refuerzo. Un refuerzo es cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que esa respuesta se repita. Puede ser tanto refuerzo positivo como negativo. Conceptos aplicables a la motivacin laboral - Castigo: Consecuencia desagradable que se sigue de la realizacin de una conducta. Su problema es que no establece los comportamientos deseados ni elimina los

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indeseados. El castigo es un comportamiento bastante ineficente. En el comportamiento organizacional suele utilizarse el castigo para evitar que las personas hagan algo. Ponerse el casco. Castigando al que no lo ponen no lo podremos conseguir, lo conseguiremos reforzandolo. - Extincin: Eliminacin de una respuesta condicionada previamente, debida a la falta de refuerzo (se deja de presentar el estmulo condicionado). - Programas de reforzamiento: Especifican los tipos de condicionamiento atendiendo a los diferentes modos de administracin del estmulo reforzante. Cada programa de refuerzo produce unas caractersticas especiales en el condicionamiento operante, en particular en relacin con la resistencia a la extincin. De refuerzo de intervalo Intervalo fijo: se le presenta el estmulo reforzante cuando pasa en tiempo determinado desde la ltima presentacin. Es decir en funcin de un intervalo temporal constante. Por ejemplo: cada minuto.

Intervalo variable: Si dicho intervalo temporal no es constante, sino que una vez se le presenta cada minuto, despus cada dos

De refuerzo de razn Razn fija: se le administra el estmulo reforzante slo cuando realice un nmero determinado de veces la conducta en cuestin, por ejemplo cada tres veces. Razn variable: administramos el refuerzo cuando el sujeto realice un nmero variable de conductas, por ejemplo a veces cada tres, otras cada cinco

En general, podemos afirmar que los programas de razn producen unos niveles ms altos de motivacin y una mayor productividad que los de intervalo. Los mas eficientes son los de razn variable. Modificacin de conducta organizacional La aplicacin de esta teora en programas dirigidos a aumentar la motivacin laboral recibe el nombre de modificacin de la conducta organizacional. Mediante dicha estrategia, se especifican, evalan y refuerzan determinadas conductas objetivo. Tales programas se han utilizado para motivar a los miembros de una organizacin hacia: Una mayor productividad Una ms alta calidad en la produccin La disminucin de conductas absentistas, retrasos o accidentes laborales

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