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TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Introduccin. 1. Concepto de Administracin 1.1 Proporcionalidad de las funciones administrativas 2. Diferencias entre organizacin y administracin 2.1 principios generales de la administracin 3. Teora de la organizacin

3.1 divisin del trabajo 3.2 coordinacin 3.3 concepto de lnea y staff 4. elementos de la administracin 4.1 elementos de la administracin segn Urwick y Gulick 4.2 principios de la administracin segn Urwick 5. Evaluacin crtica de la teora clsica 5.1 enfoque simplificado de la organizacin. 5.2 ausencia de trabajos experimentales 5.3 el ultra racionalismo en al concepcin de la administracin 6. Teora de la maquina 6.1 enfoque incompleto de la organizacin 6.2 enfoque de sistema cerrado

INTRODUCCIN

A medida que en los Estados Unidos se estaba dando la Administracin Cientfica (Taylor), en Francia se desarrollaba la Teora Clsica en el ao 1916. La Administracin Cientfica (Fayol) se caracterizaba por el nfasis en las tareas del obrero, mientras que la Teora Clsica se preocupa por la estructura y fisiologa de la organizacin. Las dos teoras buscaban el mismo fin busca una excelente estabilidad econmica.

LA OBRA DE LA TAYLOR

Frederick Taylor (1856- 1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios, tubo contacto directo con los problemas empresariales y sociales, derivados de la revolucin Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 Midvale Steel co, pasando despus a ser

capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de formarse en el Stevens Institution.

En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el tema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajos.

La administracin cientfica constituye una combinacin global:

ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarrollo en cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: 1. Estudio de tiempo y estndares de produccin 2. Supervisin funcional 3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos 4. Planeacin de tareas y cargos 5. El principio de excepcin 6. Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo 7. Guas de instrucciones de servicio 8. La idea de la tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente 9. La clasificacin de los productos y el material utilizado en la manufactura

10. Diseo de la rutina de trabajo.

OBRA DE FAYOL:

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y muri en pars, vivi las consecuencias de la revolucin Industrial y la primera guerra mundial. Fayol expuso en su teora en su libro famoso administracin industrial y general, publicado en pars en 1916, sus libros fueron bastantes publicados por Urwick y Gulick, Fayol siempre afirmo que su xito no solo se deba a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que utilizaba.

Taylor y fayol emplearon los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. As como en los estados unidos la Taylor society fue fundada para la divulgacin y desarrollo de la iba de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motivaron la fundacin del centro de estudios administrativos.

LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA:

1. FUNCIONES TCNICAS: relacionadas con la produccin de bienes y de servicios de la empresa 2. FUNCIONES COMERCIALES: relacionadas con la compra, La venta o el intercambio.

3. FUNCIONES FINANCIERAS: relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas 5. FUNCIONES CONTABLES: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y

sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar sus esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la contabilidad. Dichas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR. Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador: 1. PLANEAR: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. ORGANIZAR: construir tanto la estructura material como social de la empresa. 3. DIRIGIR: guiar y orientar al personal. 4. COORDINAR: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. stos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con la direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos, buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones bsicas. La administracin no es slo una de las seis funciones cuya dinmica est asegurada por la direccin, sin embargo ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual no es verdad.

FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN 1. PLANEACIN: implica la evolucin del futuro y la previsin en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin. 2. ORGANIZACIN: proporciona todos los elementos necesarios funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. para el

3. DIRECCIN: conduce la organizacin para que funcione. su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados en inters de los aspectos generales. 4. COORDINACIN: armoniza todas las actividades de una empresa, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. 5. CONTROL: consiste en la verificacin para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es y ubicar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. 1.1 PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Segn Fayol, existe una PROPORCIONALIDAD de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa, ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas. Fayol afirma que en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes: a) La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica b) A medida que asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad tcnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel jerrquico. c) La capacidad principal del director e3s la capacidad administrativa. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico del director, ms necesita de dicha capacidad.

d) Las capacidades COMERCIAL, FINANCIERA, de SEGURIDAD y CONTABILIDAD tienen la mxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerrquico. A medida que asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora. e) A partir del cuarto o quinto nivel jerrquico, el coeficiente de las funciones administrativas aumenta a costa de los de las funciones, que disminuyen. 2. Diferencia entre Administracin y Organizacin: Aun reconociendo el empleo de la palabra Administracin como sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estos dos vocablos. Para l, administracin es un todo el cual la organizacin es una de sus partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por si solano abarcara, como la planeacin, coordinacin, direccin y control. La organizacin se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por tanto esttica y limitada. Despus de la diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados: 1. La organizacin como unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin denota cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede ser visualizada desde dos perspectivas: a) Organizacin formal: se basa en una divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e interaccin de las partes, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organizacin planeada: la que est en el papel, generalmente aprobada por la direccin y explicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organizacin formalizada oficialmente. b) Organizacin informal: es la que emerge espontnea y naturalmente entre personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de los cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o de el surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de cargos. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control). En este sentido,

organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. 2.1 principios generales de la administracin, segn fayol: La ciencia de la administracin, como toda ciencia, debe basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopil de muchos autores de su poca. Como la funcin administrativa se circunscribe solo al personal, es decir, al componente social, es necesario establecer cierto nmero de componentes y reglas a las que se podra denominar como principios, para asegurar su buen funcionamiento. Fayol adopta la denominacin principio, apartndose as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en la materia administrativa. Todo en la administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de sentido comn. En consecuencia, tales partes principios son maleantes y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son: 1. Divisin del trabajo: o especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. la energa, el

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. 5. Unidad de direccin: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. 8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio del mando.

10.Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11.Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12.Estabilidad y duracin del personal en un cargo: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor. 13.Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14.Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin. La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica. 3. TEORIA DE LA ORAGANIZACIN

1. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Los seguidores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la administracin deben estudiarse y planearse de modo cientfico y que el empirismo y la improvisacin deben sustituirse por tcnicas cientficas. Se intenta desarrollar as una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad. Su posicin era de la que, siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era absolutamente posible y necesaria.

2. TEORIA DE LA ORGANIZACIN La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Este modo de concebir la estructura organizacional est bastante influenciado por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica),

rgidas y jerarquizadas. En este aspecto; la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos primitivo que enfrentaba desde el comienzo de ste siglo, como consecuencia de la revolucin industrial, la teora clsica avanz poco en trminos de teora de la organizacin. Para Fayol, la organizacin slo abarca el establecimiento de la estructura y de la forma, y es, en consecuencia, esttica y limitada. Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, hizo un anlisis histrico de las estructuras organizacionales, buscando identificar en las estructuras militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn ste autor, la organizacin es la manera como se da toda asociacin humana, cuando se requiere el logro de todo objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita, entonces, como la manera de intercambiar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para ste principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De ste modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencial la teora clsica. Para Fayol, los principales aspectos de la teora de la organizacin son tratados en algunos de los principios generales de la administracin: a) DIVISIN DEL TRABAJO: es el principio de la especializacin necesaria para utilizar eficientemente a las personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin. b) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas (autoridad oficial), y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal). c) UNIDAD DE MANDO: una persona debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. d) UNIDAD DE DIRECCIN: es el principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, de tener un solo jefe y un solo plan. e) CENTRALIZACIN. Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. f) JERARQUA O CADENA ESCALAR: debe existir una lnea de autoridad, del nivel ms alto al ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. Solo se circunscribe a los aspectos de la organizacin formal.

Para la teora clsica, los aspectos organizacionales desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin)n y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. 3.1 DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; de hecho, es la razn de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, es decir a la heterogeneidad. La idea bsica era la que de las organizaciones con elevada organizacin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del mismo. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, por los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: a) Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad como en la escala jerrquica de Fayol, definiendo los diferentes niveles de organizacin con sus varios grados de autoridad. Esta ltima a medida en que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea principal era que las organizaciones con lneas de autoridad rgidamente especificadas serian ms eficientes que las de lnea de autoridad con menor rigidez. La jerarqua define la graduacin no de acuerdo con las diferentes funciones, sino con los diferentes grados de autoridad. La lnea de autoridad significa la autoridad de un superior sobre un subordinado, como de mando como de tipo jerrquico b) Horizontalmente: Segn los tipos de actividades desarrollados en la organizacin, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especfica y propia. Urwick destaca mejor las dos formas de divisin del trabajo al enunciar que En una organizacin el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios; uno en el que las lneas son verticales e indican los tipos o variedades de actividades, y otro, en el cual las lneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad

En la divisin del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que la divisin de los rganos que componen la estructura de la empresa debe hacerse a travs de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio, pues se obtiene cuando se rene en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo, por el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cuando cualquiera de estos procesos vara se hace necesaria una seleccin para determinar a cual de ellos se debe dar prelacin en la delimitacin de lo que es y lo que no es homogneo, y en consecuencia combinable La homogeneidad se obtiene mediante la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de la homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, mas eficiente seria. 3.2 COORDINACIN Fayol incluye la coordinacin como uno de los elemento de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen en entre los principios. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria Mooney la coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de accin en la consecuencia de un fin comn. La coordinacin debe basarse en una comunin real de intereses, ella indica que hay un punto de vista u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos.

El presupuesto bsico plantea que cuanto mas grande sea la organizacin y mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser la necesidad de coordinacin, para asegurar su eficiencia como un todo. 3.3 CONCEPTO DE LINEA Y STAFF

Fayol se intereso por la organizacin lineal, uno de los tipos ms simples de organizacin, la cual se basa en los principios de: a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo, b) Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organizacin c) Centralizacin de autoridad : la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima d) Cadena escalar : La autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior.( autoridad de mando)

La organizacin lineal presenta una forma ntidamente piramidal. En ella se ad supervisin lineal (o autoridad lineal), basada en la autoridad de mando, siendo lo opuesto de la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de al supervisin funcional porque creen que constituye una negacin dela unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades de al organizacin. En la organizacin lineal, los rganos de lnea, es decir, los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicio, denominados Rogarnos de Staff o de asesora, proveen servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los rganos de lnea cundo estos no estn en condiciones de proveerse por si mismos. T ales servicios y asesoras no pueden ser impuestos a los rganos de lnea, solo pueden ofrecerse. En consecuencia los rganos de staff no se rigen por el principio escalar, ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea. Su autoridad llamada autoridad de staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando. 4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION Al determinar que es la administracin, fayol defini de manera implcita los elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de fayol no aceptaron la definicin que de los elementos de la administracin propuso el viejo maestro. Cada autor clsico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administracin, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana. 4.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGN URWICK Los elementos de la administracin segn urwick (funciones del administrador) son exactamente los propuestos por fayol, aunque urwick los desdobla en siete elementos:

a) Investigacin b) Previsin c) Planeacin d) Organizacin e) Coordinacin f) Direccin g) control En el fondo, urwick lo nico que hizo fue desdoblar el primer elemento de fayol, la previsin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para una mayor calidad. Los elementos de la administracin constituyen, para urwick, la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en principios establecidos a largo plazo y que tengan prioridad sobre las personas. 4.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGN GULICK Luther gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador: a) Planeacin (planning) b) Organizacin (organizing) c) Asesora (staffing) d) Direccin (directing) e) Coordinacin (coordinating) f) Informacin (reporting) g) Presupuestacin (budgeting)

Las palabras en ingles (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) forman el acrstico POSDCORB, que gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administracin, y cuyas definiciones son la siguiente: Planeacin: es la tarea de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y de los mtodos para hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas hacia el objeto buscado. Asesora: es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo. Direccin: es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en ordenes e instrucciones especificas y generales, y adems de asumir el liderazgo de la empresa. Coordinacin: el proceso de establecer relaciones relaciones entre las varias partes del trabajo. Informacin (o relato): es el esfuerzo para mantener informados de lo que pasa a aquellas ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspeccin; Presupuestacin: es la funcin que incluye todo lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Entre los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera la planeacin, la organizacin, la conduccin y la coordinacin mencionados por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesora (staffing), informacin (reporting) y presupuestacin (budgeting), son nuevos en apariencia. En realidad, para fayol la organizacin implica la constitucin de un doble organismo material y social en la empresa, lo que incluye el staffing de Gulick. El reporting encierra la previsin y el control de fayol, simultneamente, por cuanto a la fase preliminar de previsin se fundamenta en la investigacin y documentacin, y la fase de control contiene la presentacin de los datos e informes a la autoridad superior. El budgeting, en la concepcin moderna, es un instrumento tanto de planeacin y previsin, como de control. La proposicin Fayoliana fue alterada por urwick (investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, conduccin y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclsicos, retomaron el asunto e hicieron algunas proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en da, los elementos de la administracin tomados en su conjunto forman el denominado proceso administrativo, que se estudiar con la teora neoclsica. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN: Para los autores clsicos no bastaba enunciar los elementos de la administracin que servan de base para las funciones del administrador. Era necesario ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deberan aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador. El administrador debe obedecer ciertas

normas o reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempear bien las funciones de planear, organizar dirigir, coordinar y controlar. De all surgieron los denominados principios generales de la administracin o, simplemente, los principios de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos, a manera de normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la disposicin de los principios muestra algunas divergencias entre los autores clsicos. Fayol lleg a recopilar cerca de catorce principios. Los dems autores son ciertamente menos ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a continuacin.

Principios de la administracin, segn Urwick Urwick, quin procur los puntos de vista de los autores clsicos de su propuso cuatro principios de la administracin: poca,

1. principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto sea posible. El principio da origen a la organizacin en lnea, a la de staff y la funcional. La coordinacin de las especializaciones, segn Urwick, debe ser efectuada por los especialistas de la lnea de staff. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. 3. Principio de amplitud de control: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados que vara segn el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos. El superior no slo supervisa personas sino tambin, y especialmente, las relaciones entre personas. 4. Principio de definicin: la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

5. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las dems teoras de la administracin se preocuparon por sealar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque, que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. Para facilitar didcticamente su comprensin, clasificamos a continuacin algunas de las principales crticas hechas a la teora clsica: 5.1 Enfoque simplificado de la organizacin formal

Todos los autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social. Se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y normativos cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones a travs del proceso de administracin, y cules son los principios generales que debe seguir para obtener mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas del juego es fundamental. Los autores clsicos partan del supuesto de que la adopcin de los principios generales de la administracin como la divisin del trabajo, la unidad de mando y la amplitud del control permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible. Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal. De ah, la critica contundente de esta visin simplista y reduccionista de la actividad de la organizacin. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una ampliacin significativa del objeto de estudio de la TGA. El micro enfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampla significativamente a la empresa, como un todo en relacin con su estructura organizacional.

5.2Ausencia de trabajos experimentales La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y tratar la organizacin y la administracin de modo cientfico, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin embargo, como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simon consideran que la falla ms grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin. Hoy en da se critica el hecho de dominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca, quienes acostumbraban caracterizar como tal sus ideas mas importantes, lo que provoc muchos cuestionamientos, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsin en su aplicacin, tal como sucede en otras ciencias. Wahrlich destaca que Fayol, con sus principios de administracin, completamente con el estudio de los elementos de la administracin, lanzo las bases para una concepcin terica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor a la critica que otros sugeridos posteriormente

por otros autores clsicos; tanto es as, que varios de sus principios son hoy verdades evidentes. La misma autora agrega: sus principios de administracin carecen de presentacin metdica: muchas veces se presentan muy enfticos y aun dogmaticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones. En resumen, falta de comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos.

5.3 El ultra racionalismo en la concepcin de la administracin Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. Se les critica intensamente el abstraccionismo y el formalismo que lleva el anlisis de la administracin a la superficialidad, a la supersimplificacin y a la falta de realismo. El hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universales aplicables ha llevado a la denominacin de escuela universalista, mientras otros, por el espritu pragmtico y utilitarista del enfoque clsico, han preferido la denominacin de teora pragmtica. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato. El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la eficiencia mxima en los aspectos tcnicos y econmicos. De all, la visin anatmica de la organizacin en trminos apenas de organizacin formal; esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.

6. Teora de la mquina:

Algunos de los autores modernos denominan la Teora clsica como Teora de la mquina, precisamente por hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas, ocurran determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe ser dispuesta como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin del trabajo, en la que la divisin de las tareas es el medio de que se vale el sistema; en ello radica la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos. Ese enfoque mecnico, lgico y determinista y determinista de la organizacin fue factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, la bsqueda de una ciencia de la administracin. 6.1 Enfoque incompleto de la organizacin:

Como sucedi con la administracin cientfica, la teora clsica slo se preocupaba por la organizacin formal, descuidando por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. La llamada teora formal no ignoraba, de hecho, los problemas humanos de la organizacin; sin embargo, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre la personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales, como tampoco al progreso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales, esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias (), tratar una organizacin como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora clsica, en otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto de la experiencia de Hawthorne, quien dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Urwick el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias, quedndose con la corriente tradicionalista que, aunque tomaba en consideracin el factor humano, no lo haca como uno de los elementos fundamentales para la administracin, sea que la tomemos como actividad o como disciplina. Esa preocupacin por el enfoque exclusivista por la estructura y la forma de la organizacin caracteriza el enfoque anatmico de la teora clsica. El estudio de la organizacin desde el punto de vista de su anatoma.

6.2 enfoque de sistema cerrado: de la misma forma como ocurra en la administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a travs de principios generales y universales de administracin. Sin embargo, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin, permite un abordaje sistemtico del campo. Tambin para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente manejar con confianza las funciones de su cargo da a da. Manteniendo esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar de base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa.

TAYLOR

FAYOL

rea de actividad: industrial.

Desarrolla un esquema de supervisin funcional. Desarrolla la Planificacin de todas las tareas, estableciendo normas y mtodos de operacin para las mismas. Cronomtrica los tiempos de proceso, elimina los transportes y los movimientos intiles. Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimensin. Fue empirista y trabaj nicamente en el campo formal.

rea de actividad: administrativa y de direccin general. Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma. Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

Racionaliza y sistematiza los procesos industriales. Estudia e implementa sistemas de incentivos econmicos. Idea de implementacin de capataces informales.

Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta las variables de la conducta del hombre. Su concepcin de las comunicaciones y de la estructura est viciada por sus ideas formalistas. Define seis reas bsicas de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, administrativas. Enuncia catorce principios de administracin. Idea de Unidad de mando.

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