Estrategia PDD

PAEX
Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD
ESTRATÉGIA
Prof. Carlos Bonato

2007
COMPETITIVIDADE
Função da adequação das estratégias das

empresas ao padrão de concorrência vigente no
mercado específico.
Material elaborado e sob a responsabilidade de Carlos Bonato

VANTAGEM COMPETITIVA
Conjunto de Atributos que fazem com que

determinada organização (ou seus produtos /
serviços) seja “escolhida” pelos clientes.

CONCEITOS
“Depois do Downsizing e da Reengenharia,

a agenda corporativa voltou-se para o crescimento,
e a estratégia está novamente em voga.”
Business Week
“As empresas brasileiras necessitam focar seus esforços na

sua estratégia e a longo prazo, não a curto prazo como estão
atuando. Devido ao ambiente instável, as empresas pensam
em sobreviver e não em ter estratégias. Com a estratégia,
reduz-se a vulnerabilidade com os ups and downs do
ambiente.”
Michael Porter

ESTRATÉGIA
O que é Estratégia?

ESTRATÉGIA / COMPETITIVIDADE
Busca permanente de vantagens competitivas sustentáveis.
Processo constante de monitoramento e análise do ambiente externo

e interno que leva a:
Opções excludentes
Comprometimento de recursos
Posicionamento diferenciado no mercado

ESTRATÉGIA X EFICIÊNCIA OPERACIONAL
EFICIÊNCIA OPERACIONAL ESTRATÉGIA
Fazer Certo as Coisas Fazer as Coisas Certas
Resgatar o Passado Construir o Futuro
Reestruturação/Redução de Custos Geração de Valor
Melhorar com Relação aos Mudar os Paradigmas de

Concorrentes Competição do Setor
Melhoria das Partes Criação de um Novo Conjunto
Ex.: Downsizing, TQM, TPM, Posição Única no Mercado,

Reengenharia, Kaizen Competências Distintivas

ESTRATÉGIA X EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Análise do
Alta
Criar e Concorrentes
Posicionamento
produzir
Qualidade da Estratégia
Estratégico Fortes
valor sob o
Ponto de
vista do cliente
Reestruturação
e redução de custos
Concorrentes Reduzir diferenças

Baixa
em relação a concorrentes
Fracos
(benchmarking)
Frágil Consolidada
Eficiência Operacional

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Toda Indústria LIDERANÇA EM

DIFERENCIAÇÃO
CUSTO
Segmento de
Mercado ENFOQUE
Fuente: PORTER, 1991. p. 53.

DIFERENCIAÇÃO
 Benefícios do Produto
• Funcionalidade: é o que o produto permite que o seu usuário faça
com ele
• Acessórios: é o que permite melhorar, mas não substituem, as
funções do produto
• Performance: desempenho relativo das funções do produto face
ao desempenho dos produtos dos concorrentes
 Benefícios dos Serviços: atividade que a empresa exerce para facilitar o
aprendizado sobre o produto, a avaliação, a compra, o pagamento, a entrega,
a utilização, a manutenção, o reparo, a atualização, a disposição ou a
reciclagem do produto
 Valor da imagem: como o consumidor pensa que os outros (e ele próprio)
vão considerá-lo pelo uso do produto
 Valor da interação pessoal: percepção do valor decorrente da interação do
consumidor com a rede de colaboradores da empresa

LIDERANÇA NO CUSTO
 Custos financeiros: preços pago pelo produto e serviços durante

o seu ciclo de uso
 Custos de tempo: na aquisição e no uso do produto
 Custos de energia: esforço gasto na aquisição e no uso do
produto
 Custos psíquicos: sentimentos de ansiedade ou risco decorrentes
da aquisição e do uso do produto

VALOR LÍQUIDO PERCEBIDO
 VLPC = Benefícios Percebidos – Custos Percebidos
Valor do Produto Financeiros

+ +
Valor do Serviço Tempo
+ +
Valor da Imagem Energia
+ +
Valor da Interação Psíquicos
Pessoal

ESTRATÉGIA
Michael Porter Treacy e Wieserma

 Liderança em Custo  Eficiência Operacional
 Diferenciação  Liderança no Produto
 Intimidade com cliente

LIDERANÇA NO CUSTO
Capacitações Requeridas
 Investimento e acesso ao capital necessário

 Boa capacidade de engenharia de processo
 Supervisão intensa de mão-de-obra
 Sistema de distribuição com baixo custo

LIDERANÇA NO PRODUTO
 Grande habilidade em marketing

 Boa capacidade em engenharia de produto
 Capacidade criativa elevada – inovação
 Grande capacidade em pesquisa básica
 Reputação da empresa como líder em qualidade ou
tecnologia

LIDERANÇA NO CLIENTE
 Monitoramento e análise sistemática do cliente

 Sistema de identificação dos Momentos da Verdade e de
integração da empresa
 Conhecimento profundo do cliente
 Capacidade de segmentar os clientes
 Capacidade de relacionamento com o cliente
 Plano de fidelização

HISTÓRICO
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 30
ANOS 30 ee 40
40 ANOS 50 e 60 ANOS 80 ANOS 90
Gestão Estratégica
ABRANGÊNCIA
ABRANGÊNCIA
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico Flexibilidade
 Flexibilidade
 Ênfase
Ênfase na na
 Pensamento
Pensamento informação
informação
Planejamento
Planejamento aaLongo
LongoPrazo
Prazo
estratégico
estratégico  Conhecimento
Conhecimento
Qualidade Total
 Análise das
Análise das como recurso
como recurso
Planejamento Financeiro
Planejamento Financeiro  Projeção
Projeção mudanças
mudanças nono crítico
crítico
de tendências
de tendências ambiente
ambiente  Integração
Integração dede
 Orçamento anual
Orçamento anual  Análise
Análise  Análise das
Análise das processos,
processos,
de lacunas
de lacunas forças
forças ee pessoas,
pessoas, e e
 PDCA fraquezas
fraquezas dada recursos
recursos
organização
Cumprimento do Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e

ÊNFASE orçamento organização
Orientado pela Não previsão de Dissociação entre Maior complexidade de

PROBLEMA disponib . financeira mudanças plan. e implement. abordagem
Material elaborado e sob a responsabilidade de Carlos Bonato Fonte:
Fonte Tavares, 2000
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento
Estratégico
Implementação
Estratégica
Gerenciamento
Estratégico
ESTRATÉGIA
Deliberada x Emergente
Pr
et en
did a da
a ali z
Deliberada Re
Não-
Realizada
Emergente

ESTRATÉGIA
Dentre as 500 MM da
9,2% Revista Exame:
possuem
Planejamento
Estratégico
não possuem
Planejamento
Estratégico
90,8%
Fonte:
Fonte Tendências do Desenvolvimento das
Empresas no Brasil, FDC, 2002

ESTRATÉGIA
Pesquisas em empresas nacionais e americanas:

 Menos de 10% das estratégias eficazmente
formuladas são efetivamente executadas.
 70% dos fracassos de CEO’s concentram-se na má
execução e não na formulação da estratégia.
 85% das equipes executivas gastam menos de uma
hora por mês discutindo estratégia.

NÍVEIS DE DECISÃO
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional

TRABALHO I
Construção da Metodologia da

GESTÃO ESTRATÉGICA
Stakeholders
Acionistas Empregados Clientes Comunidades
O Que Eu
Preciso Fazer
METAS PESSOAIS O Que Nós
• Equipe • Individuais Precisamos
Fazer
AÇÕES ESTRATÉGICAS
• Programas de Mudança • Melhorias de Processos
ANÁLISE ESTRATÉGICA
• Contexto em que estamos inseridos
O Que
Queremos VISÃO
Ser • Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o
direcionamento dos seus rumos Quem somos
MISSÃO
• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades
Em que
acreditamos VALORES
• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos

ESTRATÉGIA
Ideal x Teste de Defeitos Críticos
 Consistência
 Consonância
 Vantagem Competitiva
 Viabilidade

VALORES
Convicções claras e fundamentais que a empresa

defende e adota como guia para a gestão do seu
negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado,
bom e ruim, importante e não importante).
No que acreditamos?

EXEMPLO – COCA-COLA
 Proteger o meio-ambiente
 Fortalecer a comunidade
 Enriquecer o ambiente de trabalho
 Refrescar os consumidores

VALORES – SOUTHWEST AIRLINES
O trabalho pode ser divertido...aproveite.
O trabalho é importante... não o estrague

com excesso de seriedade.
As pessoas são importantes... cada uma

delas faz a diferença.

VALORES – SONY
Inovação
Respeito à iniciativa individual
Comunicação intensa
Informalidade
Tolerância com os erros
Relação estreita com os clientes

NEGÓCIO
É o entendimento do principal benefício esperado pelo

cliente
Orientação específica quanto à atividade desenvolvida;

aquilo que é explorado para atender às necessidades
do cliente.
“Negócio é algo que nunca deve ser contestado

pela empresa, mas pelo consumidor”.
Peter Drucker

NEGÓCIO
 Ajuda a focar o diferencial competitivo
 Orienta os investimentos
 Orienta o posicionamento estratégico
 Auxilia a identificação dos concorrentes e clientes
1. Quem são nossos clientes?
2. Que benefício estão buscando?

EXEMPLOS – NEGÓCIO
Negócio Míope Negócio Estratégico

Empresa
(Produto) (Valor para o cliente)
Montblanc Caneta A arte de escrever
Fedex Encomendas Paz de Espírito
Natura Cosméticos Bem estar bem
BMW Automóveis O Prazer de Conduzir
Arezzo Sapato Moda
Harley Davidson Motos Estilo de Vida
Danone Iogurte Saúde

NEGÓCIO
Negócio Miope Chocolate
Negócio Presentes
Estratégico
Sucesso
GODIVA
 Preço
 Produto / Embalagem
 Distribuição / Localização
 Comunicação
MISSÃO
 Razão da existência da empresa em seu negócio.
 A missão da empresa pode compreender:

• Benefício para o cliente, forma de atuar e
competências distintas.
 “Uma empresa não se define por seu nome, estatuto
ou produto, ela se define por sua missão. A definição
clara da missão é a razão de existir da organização e
torna possíveis, claros e realistas os seus objetivos.”
Peter Drucker

EXEMPLOS DE MISSÃO
Empresa Missão
Servir alimentos de qualidade com rapidez e
Mc Donald's simpatia num ambiente limpo e agradável.
Criar e comercializar produtos e serviços que
Natura contemplem e promovam o bem estar/estar bem.
Agregar valor aos acionistas, superando as
expectativas de consumidores e clientes, possuindo
Brahma produtos, serviços e gente de qualidade superior,
a melhor rede de distribuição, mantendo de forma
ética o cumprimento das obrigações com a sociedade.

MISSÃO
 A Missão orienta a criação de um negócio
 Atrai, motiva e retém talentos
 Orienta a formulação da estratégia

VISÃO
 “Articula as aspirações de uma empresa tendo em

conta seu futuro”. (Hart)
 “Idealiza o futuro projetado para a empresa.” (James C.

Collins y Jerry I. Porras)
 O foco da Visão é o futuro.
 Explicita o que se vislumbra para a empresa.

VISÃO
 “Mais do que nunca, ter uma visão focada no futuro é

a diferença entre o sucesso e o fracasso”.
Peter Drucker

VISÃO
 Petrobrás: “Transformar-se em uma empresa de

energia de classe mundial.
 Perdigão: “Ser percebida como a marca mais
saborosa”.
 China In Box: “Ser a melhor delivery de comida
chinesa do mundo”.
 Disney: “Criar um mundo onde todos se sintam
crianças”.

TRABALHO II
Desenvolver o Negócio, a Missão e a Visão
Caso “Casas Bahia”

ANÁLISE DO AMBIENTE
“Em épocas turbulentas, as empresas não podem

pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do
presente. Pelo contrário, devem administrar pensando
nas mudanças que representem oportunidades e
ameaças”.
Alvin Tofler

AMBIENTE EXTERNO
A análise do comportamento futuro das variáveis

ambientais críticas externas mostra os possíveis
Cenários futuros que a empresa irá enfrentar,
determinando as oportunidades e ameaças do seu
negócio.

ANÁLISE AMBIENTAL
Macroambiente
Sócio-Cultural
Demográfico
Microambiente
Clientes
Novos
Entrantes Organização
Político- Tecnológico
legal
Fornecedores
Substitutos
Concorrentes
Econômico Natural

MACROAMBIENTE
Identificar as variáveis críticas externas
Analisar o comportamento futuro da variável
Estimar o impacto sobre o negócio
Definir – oportunidade ou ameaça

MACROAMBIENTE
Ambiente demográfico
- crescimento da população
- composto etário
- grupos educacionais
- padrões de moradia (mulher, homem e filho)
- mudanças geográficas da população
Ambiente econômico
- distribuição de renda
- disponibilidade de crédito, poupança e empréstimos
Ambiente tecnológico
- mudança tecnológica
- inovação

MACROAMBIENTE
Ambiente natural
- escassez de matéria-prima
- custo de energia
- níveis de poluição
Ambiente político-legal
- legislação
- política
Ambiente cultural
- valores (no trabalho, casamento, caridade,
honestidade)
- Costumes e comportamentos

EXEMPLO – ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
Variável: Tecnológica – Internet

Comportamento futuro da variável: evolução tecnológica
e uso mais freqüente.
Oportunidades: utilizar a internet para criar diferenciais na
prestação de serviço; facilidade de pesquisa; queda do
custo de matéria-prima motivada por leilões.
Ameaças: queda dos preços das obras motivada por leilão
eletrônico.

MEGATENDÊNCIA
 Sociedade industrial  Sociedade do Conhecimento

 Economia Nacional  Economia em Blocos
 Curto-Prazo  Longo-Prazo
 Centralização  Descentralização
 Hierarquias  Redes

TENDÊNCIAS – CLICK (FAITH POPCORN)
1. Encasulamento
2. Formação de clãs
3. Femininamente
4. Emancipação masculina
5. Viver com qualidade
6. Consumidor vigilante
7. SOS (salve o social)

TENDÊNCIAS – O BRASIL QUE DÁ CERTO
(STEPHEN KANITS)
1. Ingresso maciço das mulheres no mercado de trabalho
2. Queda da taxa de crescimento da população
3. Surgimento de um novo consumidor: jovem casal sem filhos
4. Interiorização através de franquias
5. Novos modelos industriais voltados aos produtos populares

CARACTERÍSITCAS DO CENÁRIO
(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)
OPORTUNIDADE
Situação favorável do Ambiente externo, que a empresa pode aproveitar
para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho,
relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
AMEAÇA
Situação desfavorável do ambiente externo, que pode prejudicar
quantitativamente ou qualitativamente o desempenho da empresa,
relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

TRABALHO III
Identificação das Oportunidades e Ameaças

do Macroambiente

MICROAMBIENTE
ENTRANTES BARREIRAS DE ENTRADA
CONCORRENTES
PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA
FORNECEDORES CLIENTES
Rivalidade
(Barreiras de Saída)
ARMADILHA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
OU SERVIÇOS SUBSTITUIDOS

MICROAMBIENTE
AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Barreiras à entrada
 Economia de escala
 Efeito experiência
 Diferenciação de produto
 Custos de troca
 Acesso a canais de distribuição
 Exigências de capital
 Acesso a matérias-primas
 Regulamentação
 Possibilidade de retaliação dos concorrentes estabelecidos

MICROAMBIENTE
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

 Número de competidores e concentração
 Diferenciação dos produtos
 Crescimento da demanda
 Flutuação da demanda
 Relação entre custos fixos e variáveis
 Barreiras de saída

MICROAMBIENTE
PODER RELATIVO DE CLIENTES E FORNECEDORES

 Número e concentração
 Diferenciação ou custos de troca
 Ameaças de integração
 Contribuição para a qualidade dos serviços/ produtos
 Nível de concorrência entre clientes e fornecedores

MICROAMBIENTE
SUBSTITUTOS
 Disponibilidade
 Custo de troca
 Lucratividade e agressividade das empresas
 Preço relativo

MICROAMBIENTE
Perfil dos Concorrentes
Metas Estratégia
Futuras Atual
CARACTERÍSTICAS
• Satisfeito com situação atual?
motivações • Quais suas prováveis ações?
intenções e
do • Quais seus pontos vulneráveis?
capacidade
concorrente do concorrente
• Quais ações nossas provocariam reações?
• Quais as reações mais prováveis?
• As reações seriam eficazes?
Premissas Habilidades

MICROAMBIENTE
SEGMENTAÇÃO
Processo pelo qual grupos de consumidores são

identificados em uma ou mais dimensões, com o
objetivo de:
1. Elaborar programas de marketing mais eficientes
2. Posicionar um produto ou serviço, buscando uma

vantagem competitiva em relação à concorrência

MICROAMBIENTE
DIMENSÕES PARA A SEGMENTAÇÃO
 Demográfica
 Socioeconômica
 Psicográfica
 Comportamento

MICROAMBIENTE
AS TRÊS FASES DO PROCESSO

DE SEGMENTAÇÃO
SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO POSICIONAMENTO

DO MERCADO DO MERCADO DO PRODUTO
3. DEFINIÇÃO DOS
1. IDENTIFICAÇÃO 5. DEFINIÇÃO DO POSICI-
ÍNDICES DE
DAS BASES DE ONAMENTO DO PRODUTO
ATRATIVIDADE DOS PARA CADA SEGMENTO -
SEGMENTAÇÃO
SEGMENTOS ALVO
DO MERCADO
2. DEFINIÇÃO DOS 4. SELEÇÃO DOS 6. DEFINIÇÃO DO MIX DE

PERFIS DOS SEGMENTOS SEGMENTOS - ALVO MARKETING PARA CADA
DETERMINADOS SEGMENTO - ALVO

AMBIENTE INTERNO
A análise da situação atual das variáveis

ambientais críticas internas identifica os pontos
fortes e fracos da empresa e onde a empresa
deve investir em Capacitação para ter sucesso no
mercado em que atua.

AVALIAÇÃO DAS FONTES DE VANTAGENS
COMPETITIVAS
 A questão do valor
 A questão da raridade
 A questão da “imitability”
 A questão da organização

TIPOS DE COMPETÊNCIAS
 Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que

não são raras e podem ser facilmente imitadas.
 Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e
dificilmente imitadas ou substituídas.
 Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente
imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
Competências para Competências para

Competências para ganhar o jogo dentro de ganhar o jogo em
entrar no jogo um setor específico vários setores
Competências Competências Competências

básicas essenciais centrais
Baixa Elevada
Importância Estratégica
EXEMPLO DE COMPETÊNCIA CENTRAL
 Honda: competências centrais na concepção e

fabricação de motores e transmissão.
 Alavancou suas competências para diferentes
produtos/mercado: cortadores de grama, barcos,
automóveis.

CRIAÇÃO DE VALOR NA CADEIA DE VALOR
Três Questões Fundamentais:

 Quem são os meus clientes-alvo?
 Que valor eu quero entregar a estes clientes?
 Como vou criar este valor ao cliente?
Elementos do Modelo de Negócios
Valor
Sistema de
Criação Cliente
de Valor

CADEIA DE VALOR
Infra-estrutura Sistemas de Poucos níveis Práticas de

da empresa informação gerenciais, visando planejamento simples
centrados nos reduzir os custos de
custos overhead para reduzir custos
Gestão de Políticas consistentes Treinamento intensivo e eficaz

voltadas à reducão dos
Ma
voltado à melhoria de produtividade
RH custos de turn-over e eficiência dos colaboradores
rg
em
Desenvolvimento Investimentos em tecnologias para
Tecnologias de produção
de Tecnologia reduzir custos associados com os
fáceis de operar
processos de fabricação
Sistemas e procedimentos para
encontrar as matérias-primas e Processos de avaliação freqüentes
Suprimentos
suprimentos de menor custo (com para monitorar a performance dos
qualidade aceitável) fornecedores
Sistemas Uso das Uma escala Uma força de Instalações
altamente economias de de entregas vendas eficientes dos
eficientes escala para capaz de pequena e produtos
capazes de ligar reduzir os custos reduzir os altamente visando reduzir
os produtos dos de produção. custos. treinada. a freqüencia e
fornecedores severidade das
m
ge
com os Construção de Seleção das Preços chamadas de
ar
processos instalações de modalidades de capazes de manutenção.
M
produtivos da produção transporte de gerar
empresa. eficientes. baixo custo. volumes de
vendas
significativos.
Logística de entrada Operações Logística de Vendas e Serviços

entrega marketing
FATORES-CHAVE
Atributos que a empresa deve ter para ser

sucesso no seu ramo de negócios. Dependem da
definição da missão.

FATORES-CHAVE
Análise da Empresas e Fatores

Produtos determinantes
Concorrência de Sucesso do Sucesso
FATORES-
CHAVE DE
SUCESSO
Análise da Comportamento Fatores valorizados e

decisivos na compra
Demanda dos Clientes

EXEMPLOS DE FATORES-CHAVE DE SUCESSO: SETOR
DE MODA
Como competem as
O que desejam os clientes?
empresas? Fatores-Chave de Sucesso
Análise da demanda
Análise da concorrência
 Demanda fragmentada por  Poucas barreiras de entrada  Qualidade
tipo de roupa e estilo. e saída
 Custo de operação
 Os clientes pagam preços  Muitos concorrentes
 Velocidade de resposta
mais elevados pela moda –
 Baixa economia de escala
exclusividade e qualidade.  Moda e estilo
 Mercado de massa sensível  Forte concorrência
 Reputação
a PREÇO internacional
 Os  Cadeias varejistas com forte

varejitas querem
confiabilidade e velocidade poder de compra
de entrega

FATORES-CHAVE DE SUCESSO
FATORES-CHAVE DE
SUCESSO PESO CONCORRÊNCIA
Nosso
negócio A B C
35% 4 5 1 2
1 - Moda e Estilo
20% 2 4 3 3
2 - Reputação
20% 5 5 2 3
3 - Qualidade
4 - Velocidade de 15% 1 3 4 2
resposta
5 - Custo da operação
10% 3 4 1 2
POSIÇÃO
100% 3,25 4,4 2,05 2,4
COMPETITIVA

VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS
Variáveis internas, cujo comportamento

afeta um ou mais fatores-chave de sucesso.

EXEMPLO DE VARIÁVEIS CRÍTICAS
Fator-chave de Sucesso Variáveis Críticas Internas

Pesquisa de Mercado
 Relacionamento Preparação da equipe de
vendas
Mapeamento dos momentos
da verdade e necessidades do
cliente
 Competitividade na Desenvolvimento de
Proposta fornecedores
Qualidade do orçamento
Capacidade financeira

TRABALHO IV
Identificação dos Fatores Críticos de

Sucesso e das Variáveis Críticas Internas

MATRIZES DE PORTFÓLIO
São técnicas desenvolvidas com o objetivo de expor as

operações de uma empresa diversificada na forma de um
portfólio de negócios
São aplicadas no desenvolvimento de estratégias em

indústrias

MATRIZ BCG
Fluxo de Caixa
+ -
- Participação Relativa De Mercado
ALTO ALTA BAIXA
ESTRELA DÚVIDA
Crescimento do
Fluxo de Caixa
+ =
(2) - (1)
Mercado
0 -2
GERADOR GERADOR DE
DE CAIXA PROBLEMAS -
BAIXO
+
+ +
(3) (4)
+2 0

CICLO DE VIDA DO PRODUTO
U R
N E UNIDADES
N 3 4
I VENDIDAS
D T
A A 2
D B
E I
S L
I RENTABILIDADE $
D 1 LUCRO
A
D
E PREJUÍZO TEMPO

MATRIZ GE
Atratividade do Ramo de Negócio

AL
TA
POSIÇÃO EXCITANTE POSIÇÃO DESAFIANTE OPORTUNISTA
INVESTIR INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE

PARA MANTER PARA CRESCIMENTO PARA CRESCIMENTO
M
É
D POSIÇÃO SELETIVA “PRIME” OPORTUNISTA
I
A INVESTIR INVESTIR SELETIVAMENTE INVESTIR PARA CRESCER OU
PARA MANTER PARA CRESCIMENTO PRESERVAR PARA COLHER
B
A
I PROTEGER / REFOCALIZAR REESTRUTURAR POSIÇÃO DESFAVORÁVEL
X
A INVESTIR SELETIVAMENTE COLHER OU
PARA GANHOS DESINVESTIR DESINVESTIR
ALTA MÉDIA BAIXA
Força do Negócio

MATRIZ GE
Força do Negócio Atratividade do Ramo

(Fatores Internos) (Fatores Externos)
 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO  TAMANHO DO MERCADO

 FORÇA DE VENDAS  TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
 MARKETING  SAZONALIDADE
 ESTRUTURA COMPETITIVA
 SERVIÇO AO CLIENTE
 BARREIRAS DE ENTRADA
 P&D
 LUCRATIVIDADE DO RAMO
 PRODUTIVIDADE
 TECNOLOGIA
 DISTRIBUIÇÃO
 REGULAMENTAÇÃO
 RECURSOS FINANCEIROS
 DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA
 IMAGEM  QUESTÕES SOCIAIS
 FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS  QUESTÕES AMBIENTAIS
 QUALIDADE  QUESTÕES POLÍTICAS
 CAPACITAÇÃO GERENCIAL  QUESTÕES LEGAIS

PONTOS FORTES E FRACOS
(situação atual das variáveis ambientais críticas internas)
PONTO FORTE
Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente
favorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais
fatores-chave de sucesso.
PONTO FRACO
Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente
desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais
fatores-chave de sucesso.

MATRIZ SWOT
Análise
do Externo Oportunidades Ameaças
Ambiente Oportunidades
Resultados
e AmeaçasInvestimento Novos Investir no Destaque na Vantagem Desalinhamento Boa situação Situação
Forças e Acesso ao
Interno mercados - relacionamen mídia sobre o Tecnológica - de preços financeira do tributária e Transporte
Fraquezas do Governo Park Sul
novo produto to meio ambiente produtividade (concorrência) concorrente fiscal
Marca 3 2 4 2 2 2 3 1 1 20
Ações ecológicas e
1 3 1 4 3 1 1 1 15
sociais
Conhecimento Menos
2 4 1 1 3 2 1 14
técnico do produto atuante
Forças Estrutura física 3 3 2 2 4 3 2 2 2 23
Foco na
2 3 4 2 4 4 4 2 25
produtividade
Mais
Gestão 3 4 3 4 4 4 3 3 2 1 31
atuante
Foco no cliente 2 4 3 2 2 4 3 3 23
Gestão financeira 1 2 1 1 2 4 2 1 2 1 17
Relação com
1 3 1 3 8
fornecedores
Menor
Aluguel 1 1 1 2 2 7
fraqueza
FraquezasAlta rotatividade 3 4 2 1 3 3 2 2 1 21
Foco no resultado 2 3 2 2 3 3 1 1 3 20
Maior
Comunicação 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 25
fraqueza
Segurança 3 3 1 2 2 3 3 17
8 8 10 6 5 6 -1 -4 -2
     
Resultados Menos Mais Menos Mais
acessível acessível impactante impactante
Capacidade ofensiva = 32 Posicionamento estratégico = 18

Capacidade defensiva = 4
MATRIZ SWOT
Análise
do Externo Oportunidades Ameaças
Ambiente Oportunidades
Resultados
e AmeaçasInvestimento Novos Investir no Destaque na Vantagem Desalinhamento Boa situação Situação
Forças e Acesso ao
Interno mercados - relacionamen mídia sobre o Tecnológica - de preços financeira do tributária e Transporte
Fraquezas do Governo Park Sul
novo produto to meio ambiente produtividade (concorrência) concorrente fiscal
Marca 3 2 4 2 2 2 3 1 1 20
Ações ecológicas e
1 3 1 4 3 1 1 1 15
sociais
Conhecimento Menos
2 4 1 1 3 2 1 14
técnico do produto atuante
Forças Estrutura física 3 3 2 2 4 3 2 2 2 23
Foco na
2 3 4 2 4 4 4 2 25
produtividade
Mais
Gestão 3 4 3 4 4 4 3 3 2 1 31
atuante
Foco no cliente 2 4 3 2 2 4 3 3 23
Gestão financeira 1 2 1 1 2 4 2 1 2 1 17
Relação com
1 3 1 3 8
fornecedores
Menor
Aluguel 1 1 1 2 2 7
fraqueza
FraquezasAlta rotatividade 3 4 2 1 3 3 2 2 1 21
Foco no resultado 2 3 2 2 3 3 1 1 3 20
Maior
Comunicação 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 25
fraqueza
Segurança 3 3 1 2 2 3 3 17
8 8 10 6 5 6 -1 -4 -2
     
Resultados Menos Mais Menos Mais
acessível acessível impactante impactante
Capacidade ofensiva = 32 Posicionamento estratégico = 18

Capacidade defensiva = 4
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Objetivos estratégicos definem “o que deve ser feito” e não “como

deve ser feito”. O como fica ressaltado nas ações (ações são
cronogramáveis).
 Geralmente são expressos a partir de uma combinação entre
verbo e nome. (Ex.: Melhorar a qualidade da informação).
 Devem ser claros (para viabilizar seu alcance).
 Devem ser mensuráveis em termos de resultado (podendo ou não
em seu corpo já conter a meta).
 Cada objetivo estratégico deve ser descrito em poucas linhas.
 Devem ser correlacionados e mutuamente alcançáveis
Fonte: Hillcrest Associates

MATRIZ SWOT – Empresa de Software
Oportunidades Ameaças
Fatores Externos 1) Obtenção de recursos públicos 1) Dificuldade de entrada no mercado financeiro
2) Necessidade de qualificação de pessoal 2) Conhecimento do mercado financeiro
3) Consultoria pelos concorrentes
4) Serviços consorciados através da FMS 3) Agressividade comercial de alguns concorrentes
5) Aproximar de clientes insatisfeitos dos conc. 4) Falta de uma marca reconhecida no mercado
Fatores Internos 5) Escassez e custo de pessoal qualificado
Forças
1) Captar recursos com taxas atrativas 1) Intensificar o relacionamento com os clientes
1) Know how em treinamento 2) Aumentar o faturamento com qualificação 2) Maximizar a qualidade do serviço prestado
3) Aumentar a participação da venda de
2) A empresa utiliza tecnologias de ponta soluções em Java (mentoring, consultoria e
3) Padrão definido em processo de software MPSBR)
4) Implatanção do MPS.Br em andamento 4) Aumentar a presença nos clientes
5) Clientes satisfeitos / boas referências (Rural e Séculos)
Fraquezas
1) Falta de expertise em gestão de projetos 1) Não investir recursos e esforços no
1) Elevar o nível de desenvolvimento de desenvolvimento de novos clientes no mercado
2) Falhas no dimensionamento dos sistemas software financeiro
2) Aprimorar a gestão comercial na venda de
3) A diversidade de mercados em que a Eteg soluções e qualificação
atua dificulta o conhec. de uma área específica
4) Falta de trabalho comercial
5) Falta gerenciamento estratégico

CAMPOS DE RESULTADOS
A Visão e a Missão
Para satisfazer Perspectiva Financeira

nossos
acionistas, quais Objetivos Indicadores Metas Ações
objetivos
financeiros
devemos
Lucro
Econômico-
descrever? Crescimento
ROI Financeiro
Para Perspectiva do Cliente
cumprirmos os
objetivos Objetivos Indicadores Metas Ações
financeiros,
como devemos Imagem
tratar nossos
clientes? Custo
Clientes
Serviço
Para Perspectiva dos Processos Internos

cumprirmos
os objetivos Objetivos Indicadores Metas Ações
do cliente, em
Quatro Campos de Resultados

quais
processos
Qualidade
Processos
Produtividade
devemos ser
excelentes? Inovação
Internos
Para cumprirmos os Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
objetivos dos
processos internos, Objetivos Indicadores Metas Ações
quais competências,
clima organizacional,
capacitações e
Competência
s Aprendizado e
Tecnologia
tecnologias devemos
desenvolver? Clima
Crescimento
ATIVOS INTANGÍVEIS
Valor das empresas no mercado
100%
80% 38%
62%
60% 85% Ativos Intangíveis
40%
62%
20% 38% Ativos Tangíveis
15%
0%
1982 1992 1998

ATIVOS INTANGÍVEIS
O valor de uma
organização moderna é
derivado de ativos
intangíveis
Capital Capital Capital

Humano + Informacional + Organizacional
• Habilidades • Sistemas • Cultura

• Valores • Base de Dados • Liderança
• Conhecimento • Networks • Alinhamento
• Equipe

CAMPO DE RESULTADO ECONÔMICO-FINANCEIRO
Conceitos que impulsionam o desempenho financeiro:

Crescimento da Receita: novas fontes de receita e rentabilidade.
-Produtividade: melhor estrutura de custo e melhor utilização do ativo.
Aumentar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento da Receita Estratégia de Produtividade
Cliente Processos
Internos
Novas Fontes Valor para os Clientes Estrutura de Custo Utilização do Ativo
-Novos mercados, -Desenvolvimento de -Reduzir os custos diretos -Reduzir ativo circulante e

produtos e clientes. soluções para aprofundar dos produtos e serviços, o ativo fixo (melhor
os relacionamentos com os os custos indiretos e utilização dos recursos
clientes e vendas cruzadas. compartilhar recursos existentes, aquisições ou
comuns com outras baixas de itens da atual
unidades. base de ativos).

CAMPO DE RESULTADO DO CLIENTE
Market share
Aquisição de Penetração no Retenção do

Novos Clientes Cliente Cliente
Satisfação do
Cliente
Valor = (Atributos do Produto/Serviço) + Imagem + Relacionamento
Funcionalidade Qualidade Preço Tempo

CAMPO DE RESULTADO DO CLIENTE
Liderança no Custo
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
Funciona- Relaciona-
Preço Qualidade Prazo Serviço Marca
lidade mentos
Qualidade e Funcionalidade em categorias críticas, com preços “Comprador Infiel”
imbatíveis.
Liderança no Cliente Diferenciador

lidade mentos
Serviços pessoais sob medida. de “Marca de
modo a produzir resultados para Confiança”
os clientes e relacionamentos de
longo prazo. Serviço
Liderança no Produto Exigência Geral
lidade mentos
Produtos e Serviços exclusivos “O Melhor Produto”

CAMPO DE RESULTADO DOS PROCESSOS INTERNOS
A Processo de Processo de Processo

Necessidade Processo de Necessidade
Estratégia do Cliente é Inovação
Gerenciamento Eficiência Reguladores do Cliente é
Identificada do Cliente Operacional e Ambientais Atendida
-Inovação
Liderança -Desenvolvimento
X X X
no Produto de produtos
- Velocidade
-Desenvolvimento
Liderança de Soluções
X X X
-Gestão do
no Cliente Relacionamento
-Gestão da
Demanda –
Liderança X X -Gestão X
no Custo da Cadeia de
Fornecimento
X Atender às Exigências Básicas Práticas Estratégicas

CAMPO DE RESULTADO DE APRENDIZAGEM &
CRESCIMENTO
A perspectiva de
Aprendizagem e
Crescimento representa a
base da qual depende o
sucesso estratégico da
empresa.
Estes capacitadores
exigem suas próprias Aprendizagem Competências Infra-Estrutura Clima para
=ƒ Humanas , ,
estratégias específicas Organizacional Tecnológica Ação
focadas em:
Habilidades e Recursos Tecnológicos e Clima para
Competências do Conhecimento Ação
• Habilidades • Tecnologias • Liderança
estratégicas Estratégicas
• Responsabilização /
• Níveis de • Bancos de Dados Empowerment
Treinamento Estratégicos
• Alinhamento
• Competências • Acúmulo de Experiência
Centrais • Moral
• Melhores Práticas
• Equipe
• Patentes, copyrights
Fonte: Hillcrest Associates

MAPA ESTRATÉGICO PADRÃO
Melhorar o Valor para os Acionistas

Perspectiva Estratégia de Crescimento da
Financeira Estratégia de Produtividade
Receita
Novas fontes Aumento do

de Receita valor p/ os
Perspectiva do clientes
Cliente
Proposição de Valor para o Cliente
Funcio- Relacio-
Preço Qualidade Tempo Serviços Marca
nalidade namentos
Gerenciamento Reguladores Melhor estrutura

do cliente Ambientais de custo
Perspectiva
dos Processos Inovação Operacionais Melhor Utilização
Internos do Ativo
Perspectiva de Força de Trabalho Motivada e Preparada

Aprendizado e
Crescimento Clima
Competências Tecnologias
Organizacional

MAPA ESTRATÉGICO
Satisfazer o
Financeiro
Acionista Otimizar custos

Aumentar a Receita com
lucratividade
Cliente
Criar sinergia entre

Ter eficácia na cadeia
os processos
Interno
do fornecedor ao
corporativos
cliente
Aprendizado e
Crescimento

MAPA ESTRATÉGICO
Financeiro
Aumentar a Receita com

lucratividade
Ter o mercado como

força propulsora
Cliente
Ter imagem além de Inovar com Satisfação do

tubos e conexões soluções completas cliente
Interno
Desenvolver Utilizar informações Ter eficácia na

produtos qualificadas de Cadeia do
inovadores mercado fornecedor ao
cliente
Aprendizado e
Crescimento

Financeiro
Cliente
Interno
MAPA ESTRATÉGICO
Aprendizado e
Crescimento
Praticar o Ter práticas alinhadas

Desenvolver Motivar os
código de ao desenvolvimento
competências funcionários
conduta sustentável

ESTAR COMPROMETIDO COM O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL DO HABITAT HUMANO
Financeiro
Aumentar a Receita com Satisfazer o

lucratividade Acionista Otimizar custos
Ter o mercado como

força propulsora
Cliente
Ter imagem além de Inovar com Satisfação do

tubos e conexões soluções completas cliente
Ter eficácia na
Desenvolver Cadeia do
produtos fornecedor ao
Interno
inovadores Utilizar informações cliente

Criar sinergia entre
qualificadas de os processos
mercado corporativos
Aprendizado e
Crescimento
Praticar o Ter práticas alinhadas

Desenvolver Motivar os
código de ao desenvolvimento
competências funcionários
conduta sustentável

TRABALHO V
Montar o Mapa Estratégico
Conexão dos Objetivos

(relação de causa e efeito)

“Bom senso o seu concorrente também tem.”
Descartes
“Um verdadeiro líder precisa ter o foco a longo prazo e não

perder a visão da floresta por causa das árvores.”
Robert Dilts
Consultor Munidal (Fiat, HP, Telecom Itália, Apple
“Há pouco tempo ninguém tinha o hábito de planejar a longo

prazo, mas, hoje, já é considerado pelos executivos a
segunda maior preocupação.”
Robert Quinn
Consultor e Professor da Universidade de Michigan

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EFICIÊNCIA OPERACIONAL ESTRATÉGIA

Fazer Certo as Coisas Fazer as Coisas Certas

Resgatar o Passado Construir o Futuro

Reestruturação/Redução de Custos Geração de Valor

Melhorar com Relação aos Mudar os Paradigmas de

Melhoria das Partes Criação de um Novo Conjunto

Ex.: Downsizing, TQM, TPM, Posição Única no Mercado,

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Concorrentes Reduzir diferenças

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