1.1.

Sistemul de management i componenetele sale a) Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informaional i organizatoric subsistemul metodologic evideniaz la Societatea GRUP EST SECURITY SRL urmatoarele: Sistemele de management utlizate n mic masur, n formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea i urmarirea bugetului de venituri i cheltuieli i mai puin n restul aciunilor n care acesta ar trebui s apar. Metodele i tehnicile de management: edinta: metoda raspandit, nu numai la nivelul oraganismelor participative, ci i la alte nivele organizatorice, desfurate fie periodic, fie ad-hoc Tabloul de bord reprezentat de situaii informaionale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior Diagnosticarea regasit sub forma unor analize periodice n folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al administratorului Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de ctre subordonai Metode de control Metode de calculaie a costurilor Analiza valorii b) Subsistemul decizional Societatea Grup Est Security l are ca asociat unic pe Cucos Alexandru. Acesta este i administratorul firmei. n cadrul societii acesta are urmatoarele atribuii: aprob structura organizatoric a societii; numete i revoc, in condiiile legii, administratorul societii, comisia de cenzori, stabilete comisioanele i indemnizaiile acestora i le d descarcare de activitate; aprob regulamentul de ordine interioar al societii; stabilete competenele i responsabilitile administratorului (administratorilor); analizeaz, modific i aprob programul de activitate al societii i bugetul anual de venituri i cheltuieli; hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare i acordarea de garanii; Modific i aprob bilanul, contul de profit i pierderi dup aprobarea raportului administratorului i Comisiei de Cenzori; aprob repartizarea pe destinaii a profitului net; decide att majorarea, ct i reducerea capitalului social i n privina cesiunii prilor sociale;

 decide n privina modificrilor aduse actului constitutiv; decide referitor la ntreprinderea de noi investiii majore; hotrte modalitile de evaluare pentru determinarea valorii patrimoniului societii; hotrte asupra modificrii obiectului de activitate sau a sediului social. Lista deciziilor adoptate de ctre administrator ce urmeaz a fi analizate: 1. Adoptarea bilanului contabil i a raportului de gestiune al administratorului aferent anului 1999; 2. Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2001. 3. Aprobarea propunerilor privind strategia global de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiar pentru perioada 2001-2004; 4. Aprobarea retehnologizrii; 5. Stabilirea nivelului salariilor i al indemnizaiilor lunare; 6. Hotrrea contractrii unui mprumut bancar pe termen lung; 7. Aprobarea structurii orgnizatorice pentru 2010 8. Aprobarea numrului i structura personalului; 9. Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtrii profesionale a personalului; 10. Aprobarea nfiinrii unui nou post de dispecer. ncadrarea tipologic a deciziilor administratorilor este realizat in tabelul 2. Deciziile luate n cadrul firmei pot fi ncadrate pe funciile managementului i funciunile firmei. Aceast ncadrare va fi prezentat n tabelul 3. Modul n care se regasesc principalele cerine de raionalitate este evideniat n tabelul 4. c) Subsistemul informaional Sistemul informaional este compus dindate i informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloacele de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate. Informaiile sunt stocate n cadrul unor programe aplicative, precum programul de contabilitate, programul de eviden a personalului. Tabel 5. - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7
Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat

Ordin de plat Dispoziie de plat, ncasare Nota de contabilitate CEC cu limit de sum Balana de verificare sintetic lunar Balana analitic lunar Bilan

Tipizat Tipizat Tipizat Tipizate speciale editate de banc Tipizat Tipizat Tipizat

Tabel 6. - Lista documentelor care se indosariaz n comapartimentele financiar-contabilitate Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Denumirea documentului elaborat Proces verbal Registrul de cas Extrasul de cont Factura Statele de plat Nota de intrare-recepie a mijlocului fix
Tipul documentului Tipizat/Netipizat

Tipzat Tipzat Tipzat Tipzat Tipzat Tipzat

Fiecare situaie informaional se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecventa ntocmirii, numr de exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consisten sistemului informaional al componenetelor procesuale i structurale ale societii. Dotarea informatic la nivelul compartimentului financiar-contabil cuprinde: Dotare tehnic: - Calculator HP Pro 3405 AMD Dual-Core E2-3200 2.4GHz, 2GB, 500GB HDD - Laptop HP 630 cu procesor Intel CoreTM i3-370M 2.40GHz, 2GB, 320GB, AMD Radeon HD 6370M 512MB - Imprimant multifunctional HP OfficeJet 4500, A4 Aplicaii informatice: Program informatic pentru salarizare i personal Program Informatic Contabilitate / Facturare Program pentru eviden parteneri/clieni

d) Subsistemul organizatoric Aceast component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual n cadrul societii GRUPESTSECURITY SRL se regsesc doar 3 din cele 5 funciuni de baz ale ntreprinderii: comercial, personal, financiarcontabil. Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i un coninut inedite, prelund un model lansat pe pia n urm cu civa ani. Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional.

Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani. Firma dispune de 7 compartimente, din care: - 5 compartimente funcionale - 2 compartimente operaionale dup cum urmeaz: Compartimente funcionale: Resurse umane Facturare Logistic SSM Centralizare date Compartimente operaionale: Dispeceri Echipaje de intervenie proprii

1.2.Analiza sistemului de management 1.2.1. Analiza subsistemului metodologic Din analiza instrumentarului managerial folosit la Societatea Grup Est Security i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa rezult cateva concluzii: Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode de management la care se apeleaz n mod curent este foarte mic, evideniindu-se edina, delegarea i ntr-o masur mai mica lista de obiective. Pe lng acestea se regsete ntr-o form mai simplificat diagnosticarea, adic analize economico-financiare realizate la solicitarea directorului. Ca metod de management, delegarea este folosit curent de la nivele ierarhic superioare ctre cele inferioare, de la superior la subordonat. n funcie de scopul lor, edinele se mpart in edine de informare, edine decizionale i eterogene. edinele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general. n cardul instrumentarului managerial, pe lng metodele de management folosite, se disting unele elemente ale managementului regsite de exemplu sub forma bugetului de venituri i cheltuieli. Att metodele ct i tehnicile de management folosite la Societatea Grup Est Security nu satisfac exigenele managementului n adevratul sens al cuvntului. Nu sunt utilizate metode i tehnici evoluate, iar caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. n concluzie, metodele i tehnicile de management utilizate n societate nu reprezint punctul forte al acesteia, ns, aa cum se desfaor, ele realizeaz cel puin minimul necesar bunei funcionri. Nici o metod sau tehnic utilizat nu respect o etapizare recomandat de tiina managementului. Printre cauzele care determin aceasta situaie se numr: lipsa unei strategii

clare n domeniu, criza economico-financiar, utilizarea insuficient a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unor prioriti n abordarea decizional, existena unei liste de decizii insuficient detaliat i elaborat imparial, competena mangeriala insuficient. Din analiza activitii managerilor deducem faptul c acetia ii desfaoar activitatea decizional n conformitate cu diferite criterii, unele chiar de ordin personal, printre acestea neexistnd sau existnd n proporii forte reduse criterii mangeriale. Activitatea mangerilor se desfaoar fr cunoaterea elementelor teoretice ale mangementului prin obiective, prin bugete sau prin excepii. Chiar dac la nivelul societii exist o list de obiective, aceasta nu nseamn c ne aflm n faa unui sistem de obiective corect fundametat. De asemenea, managementul prin bugete nu este stucturat corespunzator, bugetele trebuind a fi urmarite, de la lansare spre execuie pe fiecare centru de gestiune. Acest lucru este relativ greu de realizat la nivelul Societii Grup Est Security, pentru c n acest caz nu exst mai multe centre de gestiune. Lipsa preocuprii la nivelul mangerial pentru dezvoltarea acestui domeniu duce la existena unor mari neajunsuri ce pot fi ndepartate numai prin reproiectarea componentei metodologice. 1.2.2. Analiza subsistemului decizional n primul rnd, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale i structurale ale firmei. De asemenea, am remarcat orientarea decizional a conducerii acesteia spre o mai bun poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific. Din punct de vedere tipologic se remarc existena unor ponderi ridicate a deciziilor: dup orizontul de timp i influena asupra firmei: - tactice (70%), cu intervale de timp i influente directe ale unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei dup natura variabilelor implicate: - certe (70%), cu variabile controlabile si anticipare ct mai exact a rezultatelor - incerte (30%), cu unele variabile necontrolabile, n special cele referitoare la pia dup numrul de criterii decizionale: - n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional dup frecvena adoptarii: - aleatorii i periodice, pentru ealonul superior (80% aleatorii, 20% periodice) dup amploarea competenelor decidentului - integral pentru toate deciziile adoptate n procesul de fundamentare a deciziilor nu se regsete nici o metod decizional fundamentat matematic cum ar fi metoda Electre, metoda arborelui decizional etc. Cu toate acestea, deciziile sunt luate de organul n a crei competena intr. n felul acesta, deciziile ii ating n general scopul pentru care sunt luate, devenind astfel eficiente. Pentru ca o decizie s devin eficient, aceasta trebuie luat ntr-un interval de timp optim; acest interval de timp variaz funcie de ct de acut este problema pentru care se ia decizia. Cand avem de luat o decizie legat de o problem curent, actul de decizie este mult mai simplu

de efctuat; n cazul n care ne confruntm cu o situaie inedit, criteriile de decizie se multiplic i se complic, actul decizional devenind mai complex. Eficiena lurii unei decizii se reflect att n acurateea formulrii ei ct i n completitudine. O decizie ar fi complet n cazul n care ar fi menionat obiectul decizional, modalitaea de realizare a lui, decidentul, data adoptrii lui, a aplicrii, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei.

1.2.3. Analiza subsistemului informaional Componenta major a ntreprinderii, prin care se asigur fundamentarea deciziilor precum i a aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista si funciona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul sistemului informational i cuprinde: Informaii vehiculate n sistem Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxuri i circuite informaionale este foarte variat, situaie ce este reclamat de o mulime de documente informationale. Fluxuri si circuite informationale Traseul parcurs de informaiile regasite n diverse documente, de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. Trebuie facut precizarea c acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor intern nu se regaseste n nicio decizie sau document organizatoric. Proceduri informaionale Sunt de regul precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de calcul. Existena unui ROF necorespunztor i a altor documente scrise cu referire la sistemul informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de culegere, nregistrare i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele structurale. Mijloace de tratare a informaiilor Sunt, n mare parte manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni sau executani n timp util. n ultima perioad, ponderea aplicaiilor informatice a crescut, fapt ce permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i de execuie. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional Scoate n eviden att atuurile ct i disfuncionalitile actualului sistem informaional.Tabelul 5 este edificator n aceast privin. Dac ne referim la subsistemul informaional specific activitilor financiar-contabile, rezult: Majoritatea ducumentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o anumit preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munc

a celor care ntocmensc aceste documente i o oarecare standardizare a purtatorilor de informaii. Frecventa ntocmirii documentelor difer de la caz la caz, ns majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi atunci cnd apare o anumita cerin Volumul de informaii este de cele mai multe ori mediu sau mic, ns aceste informaii sunt indispensabile continurii procesului productiv sau adoptrii unor decizii. 1.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dupa o metodologie specific, structurat astfel: analiza prin prisma posibiliilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice; analiza ncadrrii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice; Analiza prin prisma posibiliilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate Pentru perioada urmtoare, Societatea Grup Est Security i-a propus atingerea mai multor obiective: n primul rnd creterea eficienei i a profitului i n al doilea rnd creterea competitivitii pe pia. Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate se axeaz n cazul acestei societi pe dimensiunea uman a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din dou puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale i structura socio-profesional a personalului. Activitile care se desfoar ntr-o societate se pot ncadra pe mai multe categorii: Nr. crt. 1 2 Activitatea Previzionare(elaborare de strategii si politici globale) Organizare manageriala Situaie n actuala structur organizatoric Nu se ragsete n activitatea societii. Se realizeaz la nivelul ntregii societi, nu pe compartimente, de ctre directorul general. Activitatea const n principal n asigurarea condiiilor adecvate desfaurrii muncii(trebuie s avem n vedere faptul c muncile n societate se desfasoar n mediul ambiant, indiferent de condiiile meteorologice) i n elaborarea de fie de post sau organigrame. Nu exist la aceast societate. Aprovizionarea se desfasoar sub stricta ndrumare a

3 4

Marketing Aprovizionare (asigurarea si

gestiunea resurselor materiale)

5 6

Bugetare Financiar-contabil

7 8

Control financiar de gestiune Relaii cu publicul

Selecia i ncadrarea personalului Evaluarea i motivarea personalului Formarea i perfecionarea personalului Protecia salariailor Investiii

10

11 12 13

preedintelui socitii,cu colaborarea contabilului ef i cu ajutorul muncitorlior. Aceast activitate se desfaoar n limita posibilitilor financiare i a navoilor existente. Activitate inexistent din punct de vedere organizatoric Cea financiar are caracter administrativ, iar cea contabil este bine dimensionat, desfasurandu-se in conformitate cu normele contabile in vigoare. Se realizeaz n cadrul departamentului financiarcontabil, nu exist independent. Aceast activitate este realizat de secretariatul societii. Din punct de vedere organizatoric, aceast activitate nu exist independent. Deciziile privind acest domeniu sunt luate de conducerea societii, activitatea n sine neregsinduse independent. Evaluarea personalului se face in funcie de rezultatele obinute, iar metoda cea mai folosit de motivare este cea material. Nu exist la nivelul societii. Activitatea se materializeaz n contribuiile la asigurrile sociale i n protecia muncii. Investiiile se fac n general n sisteme de supraveghere, antiefracie si antiincendiu.

Concluzia acestei analize este c exist foarte puine activiti solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective i c lipsesc multe activiti foarte importante sau se desfaoar n cadrul altor departamente. n multe cazuri personalul nu satisface cerinele postului respectiv sau cele impuse de realizarea scopurilor. innd cont de mediul ambiat, de climatul concurenial al pieei pe care iese societatea, este necesar refacerea sistemului de mangement al societii, i implicit a celei organizatorice.

I.
Nr. Crt . 1

Identificarea cauzal a principalelor puncte forte

Puncte forte Termen de comparaie Realizarile nregistrate n anii anteriori Cauze Efecte -Creterea economic i comercial a firmei -mbunatirea imaginii pe piaa intern, n ciuda Intensificriii concurenei

Situaia economicofinanciar este de ansamblu pozitiv, n sensul c firma a nregistrat profit n perioada investigata, iar dinamica acesteia a fost ascendenta Respectarea relaiilor principale dintre obiectivele, respectiv rezultatele obinute, n perioada investigat ICa>IFs>INs si IW>IS

Dinamica nregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii i salariul mediu Nivelul nregistrat n anii analizai

- Orientarea managementului societii spre noi piee i asigurarea unei caliti care sa raspund ct mai bine exigenelor acestora - Promovarea unui management dinamic -Dinamica ascendent a indicatorilor de volum i eficien avui n vedere n aceste corelatii -Orientarea spre latura calitativa, intensiv a proceselor de munc -Accentul pus pe latura calitativ a proceselor de munc -Meninerea n cote rezonabile a numrului de salariai -Creterea numrului serviciilor oferite -Asumarea responsabilitatilor de catre manageri. -Orientare pe termen lung -Orientarea managementului spre performan -Intensificarea concurenei n domeniul produciei i comercializrii de echipamente industriale

-Asigurarea premiselor economice necesare obinerii de profit i a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitii -Consolidarea economic i comercial a ntreprinderii. -Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelaiilor dintre principalii indicatori economici i pentru creterea profitului

nregistrarea unei dinamici accelerate a productivitii muncii, n intervalul de timp analizat

Ponderea foarte ridicat a deciziilor integrale(100%)

Cerine ale managementul ui tiinific Cerinele impuse de funcionarea firmei in condiiile economiei de piaa

Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n pofida dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora din acestea

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice -Asigurarea unor condiii de ordin i disciplin

II.
Nr. Crt. 1

Indentificarea cauzal a principalelor puncte slabe

Puncte forte Termen de comparaie Cerinele managementului strategic, cu adevrat performant Cauze -Lipsa unor prioriti n abordarea decizional i acional a problemelor cu care se confrunt domeniile conduse Efecte -Apare posibilitatea unor evoluii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic -Asigurarea unei dimensiuni predominant operaional a managementului -Existena unui sistem de management ineficient n ansamblul su -Funcionarea la parametri inferiori ai previziunilor managementului prin bugete -Adaptarea dificil a ntreprinderii la cerinele i exigenele pieei Dificulti n fundamentarea deciziilor strategice i tactice

Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomic

Deficiene metodologice n conceperea si funcionerea sistemului de management i a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementului firmei

-Insuficiena cunoaterii acestor aspect metodologice de ctre cei implicai n derularea unor astfel de demersuri -Insuficiena de delimitare i dimensionare procesual a unor componente structurale ale firmei -Amatorismul unor manageri n exercitarea proceselor de management -Dotare tehnic n domeniu deficitar -Existena altor prioriti n ceea ce privete derularea activitilor firmei -Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei - Atenie redus acordat obiectivelor - Amatorismul proceselor de management - Atitudine contradictorie fa de management i rolul su din partea personalului de conducere - Insuficiena personalului cu studii superioare - Elemente motivaionale insuficient de atractive pentru personalul cu studii superioare - Deficiene n management

Grad nc redus de informatizare a managementului firmei

Cerinele managementului firmei

Lipsa unui sistem de obiective n care s fie implicate toate componentele procesuale

Cerinele managementului tiinific

Structura nefavorabila a personalului

Cerinele economiei de pia Cerinele mangementului tiinific

- Lipsa unor prioriti n abordarea problemelor cu care se confrunt managerii - Amplificarea caracterului experimental al managementului - Grad redus de fundamentare a deciziilor - Greuti n adaptarea la noile condiii ale pieei

III.

Formularea recomandrilor Cauze vizate Incheierea unui contract pe termen lung i pentru cantitati mai mari cu furnizorii de echipamente, obtinand astfel o reducere semnificativa Atitudinea contradictorie fata de management si rolul sau din partea personalului de conducere si executie Eficiene ateptate Obtinerea unor preturi rezonabile la vanzari. Obtinerea deavantaj concurential pe piata interna Stabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii din intreaga firma Cresterea cotei-parte de piata ocupata de firma Observaii

Nr. Recomandare Crt. 1 Reducerea cheltuielilor

Perfectionarea sistemului demanagement din cadrul firmei.

Cresterea profitului

Imbunatatirea activitatilor comerciale Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente Motivarea salariatilor

Inregistrarea unei dinamici superioare a profitului comparativ cu dinamica cheltuielilor, a ciferi de afaceri Marirea portofoliului de clienti Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei

Cresterea cifrei de afaceri si implicit a profitului O mai buna valorificare a unor rezerve de crestere a eficientei

Elementele motivationale atractive

Valorificarea eficienta a unor rezerve de amplificare a eficientei