Human Resources Development (HRD)

1.1 Pengertian HRD Berikut ini adalah definisi dari human resources development atau pengembangan sumber daya manusia menurut beberapa tokoh: a. Menurut McLagan dan Suhadolnik (1989): HRD is the integrated use of training and development, career development, and organization development to improve individual and organizational effectiveness. b. Menurut Chalofsky (1992): Human resource development is the study and practice of increasing the learning capacity of individuals, groups, collectives, and organizations through the development and application of learning-based interventions for the purpose of optimizing human and organizational growth and effectiveness. c. Menurut Watkins (1989) HRD is the field of study and practice responsible for the fostering a longterm, work-related learning capacity at the individual, group, and organizational level of organizations. d. Menurut Werner dan DeSimone (2009) a set of systematic and planned activities designed by an organization to provide its members with the opportunities to learn necessary skills to meet current and future job demands.

Berdasarkan berbagai pengertian HRD oleh beberapa tokoh yang telah disebutkan, maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya manusia (SDM) merupakan studi dan praktek yang sistematis mengenai optimalisasi ketrampilan anggota organisasi untuk menghadapi tuntutan pekerjaan masa kini dan mendatang. 1.2 Tujuan HRD Secara umum, tujuan dari human resources development terpusat pada sumber daya manusia yang membawa kesuksesan bersama. Berbagai pelatihan dalam pengembangan SDM suatu organisasi memiliki berbagai tujuan khusus, misalnya: untuk mengembangkan kemampuan dan teknik dalam kerja, mengembangkan sikap untuk membangun kerjasama tim yang produktif, atau tujuan lainnya. Dua alur inti dari pengembangan SDM adalah pembelajaran individu dan organisasi serta pelaksanaan kerja individu dan organisasi. Meskipun ada yang menganggap bahwa pembelajaran tersebut sebagai alternatif, tetapi sebagian besar orang memahaminya sebagai formula untuk sukses.

2.4 Job Enrichment Job enrichment atau pengayaan kerja adalah mendesain ulang pekerjaan sehingga para pekerja memiliki otonomi, tanggung jawab, dan timbal balik yang lebih tinggi. Pendekatan ini juga disebut vertical-loading karena juga turut menggerakkan pengambilan keputusan bagi pekerja yang berada d hierarki lebih

rendah. Misalnya, manajer memperkenankan karyawan untuk menyelesaikan tugasnya dan menilai hasil kerjanya sendiri. Job enrichment bagi pekerja akan meningkatkan rasa memiliki dan bertanggung jawab pada pekerjaannya. Job enrichment membuat pekerjaan tidak monoton sehingga mampu meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja. Biasanya orang bekerja lebih keras pada tugas yang bagi mereka menyenangkan dan ada penghargaannya. Mereka akan mengerjakan tugas tersebut seperti mereka sedang melakukan kegiatan yang menjadi hobi. Dalam pelaksanaan job enrichment, ada lima prinsip dapat diikuti, antara lain: a. Meningkatkan tuntutan pekerjaan Pekerjaan sebaiknya diubah dengan menambah tingkat kesulitan dan tanggung jawab yang lebih besar. b. Meningkatkan akuntabilitas pekerja Memberikan kontrol dan wewenang individu yang lebih dalam pekerjaan sedangkan manajer lebih fokus pada pertanggungjawaban akhir. c. Memberikan kebebasan pengaturan pekerjaan Tanpa adanya pembatasan yang terlalu ketat, pekerja dapat mengatur sendiri pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan. d. Memberikan umpan balik Laporan secara periodik mengenai hasil kerja sebaiknya diterima langsung oleh pekerja daripada jika diberikan kepada supervisornya. e. Memberikan pengalaman dan pembelajaran yang baru

Situasi kerja sebaiknya mendukung munculnya peluang bagi pengembangan pengalaman dan kemampuan pribadi setiap pekerja. Selain itu, menurut Andre (2008) dalam Organizational Behaviour, lima langkah dalam memperkaya pekerjaan, yaitu: 1. Memberikan dua tugas atau lebih secara bersamaan Tujuan dari langkah ini adalah untuk menciptakan hasil kerja yang lebih bermakna dan menantang. 2. Menciptakan unit kerja yang alamiah Penetapan pekerjaan harus berdasarkan tugas yang bermakna. 3. Menciptakan hubungan baik dengan klien Menciptakan hubungan langsung antara pekerja dengan pelanggan akan meningkatkan umpan balik yang akan memberikan dampak positif bagi pengembangan ketrampilan kerja. 4. Mengembangkan atau memperluas pekerjaan secara vertikal Dengan memberikan kesempatan kepada pekerja untuk mengambil alih beberapa pekerjaan yang sebelumnya ditugaskan pada pihak manajemen, akan memberikan mereka otonomi yang lebih. Manajer boleh

mengizinkan para pekerja untuk menyelesaikan tugas secara bersama atau mempelajari bagaimana cara yang lebih baik untuk berinteraksi dengan pelanggan. 5. Membuka kesempatan untuk saling memberikan umpan balik

Umpan balik dapat datang dari pekerjaan itu sendiri, pelanggan ataupun dari manajer. Kritik dan saran sebaiknya selalu berlangsung secara rutin, tidak hanya dalam waktu tertentu. Desain dari sebuah pekerjaan yang telah diperkaya mencakup karakteristik dalam bagan 2.1. Pemilik perusahaan atau manajer yang mengatur pekerjaan harus memahami bahwa karakteristik tersebut adalah bagian dari sebuah pekerjaan. Sebuah riset menunjukkan bahwa seringkali antara supervisor dengan pekerja memiliki persepsi yang berbeda atas karakteristik pekerjaan atau job characteristic. Misalnya, supervisor menganggap sebuah pekerjaan memiliki pengaruh yang kuat bagi kemajuan organisasi. Tetapi, karyawan yang bertanggung jawab atas pekerjaan tersebut justru menganggap pekerjaannya tidak terlalu penting.

Bagan 2.1 Characteristics and Consequences of an Enriched Jobs Berikut ini adalah penjelasan dari karakteristik dalam pekerjaan yang diperkaya: a. Direct feedback

Pekerja sebaiknya menerima evaluasi atas kerjanya secara langsung. Umpan balik ini dapat berdasarkan pada pekerjaannya atau diberikan oleh supervisor. b. Client relationships Pekerjaan akan diperkaya secara otomatis ketika pekerja melayani konsumen, baik konsumen internal maupun eksternal. Melayani pelanggan atau konsumen lebih memuaskan bagi sebagian besar orang dibanding hanya bekerja semata-mata untuk manajer. c. New learning Pekerjaan yang diperkaya memberi peluang untuk menerima pengetahuan yang baru. Proses belajar dapat diperoleh dari pengalaman kerja atau dari berbagai pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. d. Control over scheduling Kemampuan untuk mengatur jadwal pekerjaan seseorang dapat berkontribusi pada job enrichment. Pengaturan jadwal termasuk wewenang untuk memutuskan kapan melakukan pekerjaan yang mana dan berhak berpendapat dalam penetapan jam kerja. e. Unique experience Sebuah pekerjaan yang diperkaya memilik kualitas yang unik dan istimewa. f. Control over resources Pengayaan kerja juga bisa didapat dari adanya kontrol terhadap sumber daya yang ada, seperti: uang, bahan, dan orang. g. Direct communication authority

Job enrichment memberikan kesempatan kepada pekerja untuk dapat berkomunikasi secara langsung dengan orang-orang yang menggunakan barang atau jasa yang dihasilkan. Keuntungannya hampir sama dengan apa yang didapat dalam poin menjaga hubungan baik dengan pelanggan. h. Personal accountability Dalam job enrichment, pekerja bertanggung jawab atas hasil kerja mereka sendiri. Mereka menerima penghargaan atas tugas dan pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Mereka juga akan mendapat celaan apabila pekerjaan yang dilakukan buruk. Pengayaan kerja dengan mendahulukan kedelapan karakteristik yang telah disebutkan di atas, memberikan kepuasan psikologis yang tinggi. Terkadang, pekerjaan dari seorang manajer terlalu diperkaya dengan terlalu banyak tanggung jawab dan resiko. Job enrichment sebaiknya dilakukan dengan wajar. Perluasan konsep dari job enrichment menghasilkan job characteristics model, yaitu sebuah metode dari job enrichment yang memfokuskan pada tugas dan dimensi interpersonal dari pekerjaan. Lima ukuran karakteristik pekerjaan memperbaiki motivasi, kepuasan, dan hasil kerja karyawan. Kelima ukuran tersebut antara lain: a. Skill variety Sebuah tingkatan di mana sebuah pekerjaan memerlukan banyak ketrampilan. b. Task identity Tingkatan di mana satu pekerja menyelesaikan sebuah pekerjaan dari permulaan sampai selesai dengan hasil yang nyata. c. Task significance

Derajat di mana pekerjaan mempengaruhi pekerjaan yang lain dalam organisasi maupun di lingkungan sekitar. d. Autonomy Tingkatan di mana pekerjaan menwarkan kebebasan dan keleluasaan dalam mengatur jadwal kerja dan menentukan prosedur dalam pelaksaanaannya. e. Feedback Sebuah tingkatan yang mana sebuah pekerjaan menyediakan informasi secara langsung mengenai hasil kerja yang telah dilaksanakan. Job enrichment berlaku bagi semua jenis organisasi. Dalam pelayanan kesehatan, contohnya adalah: rotasi kerja bagi perawat, memberikan laporan rutin atas hasil kerja dokter, serta mengizinkan petugas dapur untuk mengatur sendiri menu makanan yang sehat dan bergizi.

Daftar Pustaka Andre, Rae. 2008. Organizational Behaviour: an Introduction to Your Life in Organization. New Jersey: Pearson Education Inc. DeSimone, Randy L. dan Jon M. Werner. 2009. Human Resource Development. USA: Cengage Learning. DuBrin, Andrew J. 2003. Essentials of Management. Ohio: South-Western. Fisher, Cynthia D, Lyle F. Schoenfeldt, James B. Shaw. 2006. Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company. Mondy, R. Wayne. 2008. Human Resource Management. New Jersey: Pearson Education Inc.

Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright. 2004. Fundamentals of Human Resource Management. New York: The McGrawHill Companies, Inc. Reid, Margaret Anne, Harry Barrington, Mary Brown. 2004. Human Resource Development: Beyond Training Interventions. London: CIPD House. Swanson, Robert A dan Elwood F. Holton. 2009. Foundations of Human Resource Development.California: Berrett-Kohler Publishers, Inc.