Sfera psihologiei muncii i organizaional

Psihologia muncii i organizaional este o ramur a psihologiei care s -a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloa ce de subzisten, prin care s -i satisfac trebuinele materiale i spirituale. Psihologia muncii i organizaional a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere, n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legtura cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfe l nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social -economice i tehnice contemporane. In ansamblu, psihologia muncii i organizaional are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia muncii i organizaional este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a muncii, ea fiind strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei, cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia muncii i organizaional este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Dac cineva se angajeaz azi ntr -o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale, traseul acesteia s -i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de interveniile specifice psihologiei muncii i organizaional. Psihologul organizaional v poate ajuta s trecei peste toate demersurile de angajare ntr -o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v ncadreaz ntr -o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul organizaional organizeaz cursurile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motiva re a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main. Psihologia muncii i organizaional este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei, tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei muncii i organi zaional suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor om calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologia muncii i organizaional. Domeniul psihologiei muncii i organizaional este divizat n: psihologia muncii, cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i psihologia organizaional. Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este ancor at n sfera de interes a diferenelor

individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii, fiind preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc Temele de interes specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii, c t i n aceea organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separ doar perioada istoric n care au aprut. Principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei muncii i organizaional sunt urmtoarele: a) Psihologia personalului care se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context, ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesi i, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea mbuntirii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei muncii i organizaional, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese. b) Comportamentul organizaional i procesele organizaionale . Dac psihologia personalului opereaz la nivelul indi vidual al persoanei implicate ntr -o anumit activitate de munc, comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere munca n echip, cultur a i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. c) Psihologia inginereasc sau ergonomia vizeaz nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om -main. Este preocupat de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operator, s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizr ii deprinderilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om main-mediu. d) Ergonomia cognitiv este un domeniu nou aprut da torit cercetrilor din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om -calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). e) Orientarea profesional i consilierea n carier este o ramur important care mpletete consilierea cu psihologia muncii i organizaional; consilierea aplicndu-se n acest caz la oamenii care se confrunt cu probleme la locul de munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag un traseu profesional care s -i satisfac i unde s obin succes, sai rezolve conflictele personale i interpersonale, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihologii organizaionali care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin concret n

rezolvarea problemelor menionate. f) Dezvoltarea organizaional. Psihologii organizaionali care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme legate de schimbri care survin la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul organizaional t rebuie s fie capabil s fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oa meni, procedee de munc sau teh nologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor organizaionali s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le ofer tranziia social economic i modificrile tehnologice accelerate. g) Relaiile industriale se refer la problemele care pot aprea ntre angajai, angajai i patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii organizaionali specialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi: cooperarea dintre angajai, servicii, conflictel e de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai nevoilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc. h) Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei . Muli psihologi organizaionali lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii psihologice al pieei i al consumatorilor pe baza crora se realizeaz campaniile publicitare, Ei proiecteaz o serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pen tru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au multe de spus. Cercetrile lor sunt ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii avnd un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gradul de absorbie d e ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de ctre consumatori, cat de eficient va fi o reclama sau alta, care va fi reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a achiziiona un anumit produs etc. i) Psihologia siguranei/proteciei muncii . n majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente au ca scop instruirea i urmrirea respectr ii unor norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional diversificat. Psihologul organizaional este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele post-accident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidente lor de munca. n acest context, psihologul organizaional dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai mult despre problema calitii vieii angajailor. j) Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate, n ult imul timp, ca dou realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr -un mediu stresant va duce la absenteism, declanarea unor boli somatice i, n final, la prsirea locului respectiv de munc. Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea . Psihologii

organizaionali studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvoltnd programe de management al stresului. Trebuie precizat c domeniul comportamentului organizaional nu este un domeniu cu o ramur tiinific omogen, la baza sa stau rezultatele investigaiilor din numeroase alte tiine sociale. Comportamentul organizaional se ocup, ntr -un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaii cu scopul de a le face mai eficiente. O defini ie comprehensiv a comportamentului organizaional i pe care o gsim adecvat noilor orientri din psihologia organizaional, a fost propus de Cole (1995): "Comportamentul organizaional este un termen aplicat n studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de munc, incluznd o analiz a naturii grupurilor, 9 a dezvoltrii structurilor dintre i n interiorul grupurilor i proceselor de implementare a schimbrii. Raiunea comportamentului organizaional este s anticipeze i/sau contro leze comportamentul individual i de grup n contextul urmririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de ctre organizaie" (p. 3). Comportamentului organizaional ncearc s explice i s fac predicii referitoare la experiena i manifestrile comportamentale specifice a patru niveluri de analiz organizaional (Nicholson, 1998): (1)individul actor: proprietarii, managerii i conducerea de la toate nivelele; (2)grupul: grupele de munca, echipele i alte subuniti sociale organizaio nale i relaiile dintre ele; (3)grupurile de interes: ocupaional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; (4)organizaiile: instituiile publice i private, firme cu i fr profit. La acestea, Cole (1995) adaug: (1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii; (2) procesele implicate n adaptarea comportamentului adecvat implementrii condiiilor schimbrii. Aceste procese au n vedere contextul organizrii muncii i procedurile utilizate n realizarea obiectivelor formula te de conducere. Psihologii organizaionali i specialitii n managementul resurselor umane sunt angajai n proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoz, intervenie i evaluare a schimbrii cu scopul realizrii unei adaptri optime a organizaiilor la condiiile socio -economice respective. Comportamentului organizaional sau psihologia organizaional cunoate n zilele noastre o orientare din ce n ce mai pregnant spre sfera aplicativ.

Mediul organizaional i structura organizaional

Organizaiile sunt construcii sociale care au drept scop realizarea unor scopuri colective, controlndu-i performana i modalitile de realizare a acestor obiective. Teoria despre organizaii este caracterizat de diversitate i pluralism. Exist mai multe teorii cu privire la organizaii, exist mai multe perspective de nelegere a organizaiilor, exist o mare diversitate de organizaii. Dei exist o evoluie a acestor perspective multiple, de la pe rspectiva clasic, caracteristic nceputului secolului XX, i pn la perspectiva post -modern, caracteristic sfritului secolului XX, este greu de precizat cu strictee unde a nceput i s -a sfrit fiecare. Exist mai multe domenii ale tiinei care a u drept obiect organizaiile i multe discipline academice care vizeaz organizaiile i care contribuie la teoria organizaional. Dac la nceputul secolului XX, teoria despre organizaii era furnizat de economiti, ingineri i sociologi (influenai de lucrrile lui Adam Smith, 1776, Karl Marx, 1867, Emile Durkheim, 1893, Max Weber, 1924, Henri Fayol, 1919, F.W. Taylor, 1911, Chester Barnard, 1938) la mijlocul secolului, n anii 50, perspectiva privind organizaiile s -a modernizat, inspirat fiind de lucrrile oferite de Herbert Simon (1945, 1958), Talcott Parsons (1951), Alfred Gouldner (1954), James March (1958), Ludwig von Bertalanffy (1968). Odat cu dezvoltarea perspectivei simbolic -interpretative n anii 80, teoria organizaional s-a inspirat din antropologie social i cultural, din semiotic i lingvistic, permind n anii 90 apariia perspectivei post -moderne n studierea organizaiilor. Tot n anii 90 ncep s apr discuii privind emergena unor noi perspective n teoria organizaiilor i despre aplicarea teoriei complexitii n mediul organizaional. Teoria complexitii s-a dezvoltat, n principal, n fizic i mecanic, ns a fost adoptat i n tiinele sociale, datorit caracterului complex i interacionist al sistemelor i organiz rilor sociale, dar i expansiunii emergente a tiinei complexitii nsi. Pn n ultimii ani, majoritatea teoreticienilor din domeniul organizaiilor au avut n comun presupoziia c teoriile reprezint adevruri, c unii sunt mai buni dect alii i c tiina este efortul de determinare a celei mai corecte teorii. Din aceast perspectiv modernist, judecile cu privire la corectitudinea i adevrul teoriilor se bazeaz pe comparaii empirice ntre prediciile unei teorii i fapte relevante colectat e din realitate. Teoriile incorecte sau deficitare pot fi astfel identificate, prin confruntarea cu datele empirice ale realitii i pot fi, astfel, eliminate din cunoaterea organizaiilor. ns, testarea teoriilor despre organizaii n acest fel ntmpi n probleme destul de serioase, fenomenele vizate nefiind ntotdeauna direct verificabile. Adic, n realitatea organizaional constatm anumite fapte care sunt departe de conceptele teoretice i de situaiile precizate n teorie. Teoreticienii organizaiilor folosesc deseori metafore pentru a ilustra modelele pe care le propun. Metaforele sunt utile n recunoaterea i nelegerea esenei unui anumit fenomen, iar utilizarea metaforelor are o lung tradiie, att n tiinele naturale, ct i n cele socia le. Metaforele ne permit nelegerea unui tip de experien n termenii alteia, sugernd o entitate ntre cele dou lucruri care, n mod normal, nu pot fi considerate ca fiind echivalente. In

"Images of Organizations", Gareth Morgan (1997) prezint numeroa se exemple n care metaforele servesc teoriei organizaiilor. Teoreticianul britanic a explorat paralele ntre organizaii i maini, organisme biologice, creiere, culturi, sisteme politice i nchisori ale psihicului. O metafor ofer o modalitate distinc t de percepere, gndire i comunicare, capturnd esena unui tip de experien bine stabilit care organizeaz toate celelalte experiene ntr -o perspectiv singular, puternic i foarte sugestiv. Metaforele sunt, forme de experien prin care oamenii tr iesc, organizeaz i neleg lumea" (Morgan, 1983). Metaforele i analogiile elibereaz imaginaia i orienteaz atenia spre concepii alternative despre realitate, luminnd selectiv anumite aspecte ale realitii i elucideaz aciunea n concordan cu aceast concepie (Tsoukas, 1993). Metaforele, alturi de alte modele mentale, ofer indivizilor i organizaiilor instrumente de creare i mprtire a inelegerii lumii, articulnd imagistic ceea ce este important i neimportant. (Hill i Levenhagen, 1995). Metaforele captureaz i conin mari cantiti de informaie i permit transferul rapid al acestui volum, lsnd posibilitatea dezvoltrii de noi informaii.

Metaforele asociate diferitelor perspective privind organizaiile sunt prezentate n urmto rul tabel. Tabel 1.1. Principale diferene ntre perspectivele teoriei organizaiilor (metafore i imagini), adaptare dup Morgan (1997) Imaginea managerului Perspectiva Metafora Imaginea organizaiei ca fiind... ca fiind ...
Clasic Maina 0 main proiectat i construit de management pentru a atinge anumite scopuri pre-definite Un inginer care proiecteaz, construiete i opereaz mainria organizaional element al unui

Modern

Organismul

Un sistem viu care i realizeaz Un funciile necesare pentru sup ravieuire, interdependent mai ales cele de adaptare la un mediu sistem adaptiv. ostil

Simbolicinterpretativ

Cultura

Un model de nelegere creat i Un artefact care dorete s meninut de oameni prin valori, tradiii fie un simbol al i obiceiuri organizaiei. Teoria despre organizaii este un colaj Un teoretician mai alctuit din pri de cunoatere i apropiat de art dect de nelegere puse laolalt astfel nct este tiin. generat o nou perspectiv, care are referine n trecut.

Post-modern

Colajul

Complexitii

Un lider care conduce Limita haosului Un sistem dinamic, adaptiv, care este eficient atunci cnd este la limita dintre schimbarea ntr-o manier ordine i haos. paradoxal

Metafora "mainii" a aprut n secolul al XlX -lea, pe fondul inventrii noilor mainrii caracteristice revoluiei industriale. Aceast metafor a dominat arta i literatura n secolul al XlX-lea i la nceputul secolului XX, fiind adoptat de teoria managementulu i clasic datorit accentului pus pe structur i eficien. Metafora mainii a ncadrat discuii privind cel mai bun proiect de main organizaional, destinat s realizeze anumite sarcini (de obicei,

sarcini de producie) i a inspirat imaginea manageru lui ca fiind un inginer care are drept sarcin proiectarea i operarea unei organizaii eficace i eficiente. Metafora organizaiilor ca "sisteme vii" este asociat, adesea, cu ideea funcionrii organismelor i adaptrii la ecosistem. Organizaiile trebui e s i dezvolte funcii care s le ofere permanen, s le ntrein viaa, la fel ca i n cazul organismelor vii (respiraie, circulaie, digestie, etc.) i att organismele vii, ct i organizaiile trebuie s se adapteze la mediul de care depinde sup ravieuirea. Metafora organic accentueaz procesele organizaionale specifice supravieuirii i interaciunile organizaiei cu mediul su. Faptul c exist diferite tipuri de organizaii adaptate la diferite medii a permis dezvoltarea unor abordri situaionale n teoria organizaiilor. Aceast metafor ne reamintete c diferite specii organizaionale trebuie s fac fa unor cereri diferite i s rspund n maniere diferite la aceste cereri. Astfel, nu exist o reet ideal de organizare, care s prod uc rezultate pozitive pentru diferite tipuri de organizaii. Metafora organismelor vii caracterizeaz abordarea modern n teoria organizaiilor i accentueaz dependena de mediu, tehnologia ca proces transformaional, adaptarea structural i strategiil e de supravieuire / dezvoltare specifice organizaiilor. Metafora organizaiilor ca i "culturi" dezvluie noi surse pentru nelegerea organizaiilor. Accentund obinuinele i tradiiile, povetile i miturile, artefactele i simbolurile organizaiei, aceast metafor contureaz imaginea managerului ca povestitor sau pstrtor al tradiiei, interpretat n diferite moduri de membrii organizaiei. Metafora "colajului", specific post -modernismului n teoria organizaiilor, recunoate valoarea perspectivelor multiple i a folosirii unor pri din diferite teorii n construcia unei noi teorii. Generarea teoriilor despre organizaii seamn astfel cu realizarea unui colaj de ctre artist. Colajul este o form artistic n care obiecte i pri ale obiectelo r (adesea reproduceri artistice) sunt aranjate mpreun pentru a forma un nou obiect artistic. Artistul simuleaz surpriza prin juxtapunerea unor imagini incongruente care surprind idei i sentimente puternice. Cercettorii organizaiilor folosesc pri al e teoriilor vechi, mpreun cu experiena i cunoaterea acumulat de -a lungul timpului, pentru a crea noi teorii, utile n situaii particulare. Metaforele "complexitii" ilustreaz organizaiile ca fiind sisteme vii, care au un comportament coerent gene rat de interaciunile competitive / cooperative dintre agenii specifici sistemului, care se reorganizeaz permanent n diferite reele sociale de schimb, n funcie de modificrile din peisajul caracteristic mediului. Organizaiile nu pot fi controlate ia r comportamentul lor nu poate fi prevzut, aa cum se considera n perspectiva modern. Dei aduce o oarecare savoare n nelegerea organizaiilor, abordarea metaforic este parial. Oricum, metafora dezvluie doar similarit ile dintre dou entiti non identice, fr a spune nimic despre diferenele dintre ele.

Mediul organizaiilor i complexitatea organizaional

Avnd n vedere diversitatea perspectivelor i poziiilor teoretice n privina organizaiilor, putem considera c organizaiile sunt sistem e de interaciune uman care au scopuri specifice i sunt influenate de tehnologie, structur social, cultur i structur fizic n cadrul unui mediu specific. Gradele de realizare a scopurilor specifice sunt apreciate n termeni de eficien i

performan.

Mediul organizaiilor
n concepiile moderne despre organizaii, mediul este conceptualizat ca fiind o entitate care exist n afara granielor organizaiei. Mediul influeneaz rezultatele organizaionale, impunnd constrngeri i solicitnd adapta re din partea organizaiei, ca pre al supravieuirii.

Figura 1.1. Organizaia i mediul su Concepia simbolic-interpretativist consider mediul ca fiind un construct social, adic mediile sunt construcii teoretice aprute ca urmare a credinelor cu p rivire la existenele lor i care constau n seturi de ateptri derivate din aceste credine. Din aceast perspectiv, mediul are consecine materiale, dar ele sunt n principal simbolice, semnificaia lor la nivelul organizaiei depinznd de interpretri le date. Perspectiva post-modern pune n discuie grania dintre organizaii i mediul lor, propunnd conceptul de organizaie fr granie (engl. boundaryless organization) i introduce noi forme de organizaii precum modelul organizaiei ca reea i al organizaiei virtuale. Conceptualizarea mediului i a relaiei dintre organizaie i mediul su s -a modificat substanial de-a lungul timpului. O ilustrare a acestei dinamici o constituie incertitudinea mediului. Din perspectiv modern, mediul organizaie i este definit, de obicei, prin elementele constitutive ale acestuia. Cel mai adesea se folosete o tipologie alctuit din reeaua inter organizaional, mediul general i mediul internaional/global. Vlsceanu (2003) vorbete de mediu organizaional, definindu-1 ntr-o accepiune mai larg, ca un ansamblu de lucruri, persoane, condiii (resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative) care interfereaz cu funcionarea sa", remarcnd totodat att complexitatea definirii mediului or ganizaional, ct i existena unei game variate de mediu. Mediul organizaional este ntr -o permanent dinamic de aceea putem vorbi despre o dubl determinare a mediului unei organizaii: a) una intern, conferit de armonizarea relaiilor dintre indivizii unei organizaii, precum i dintre indivizi i resursele tehnologice existente la locul de munc; b) una extern, conferit de influena mediului social global asupra climatului organizaional. Indiferent de perspectiva de analiz a mediului unei organizaii - ca variabil a mediului general sau ca dimensiune de sine stttoare -, acesta prezint cteva caracteristici ce ar putea explica att comportamentul indivizilor, ct i succesul sau insuccesul unei organizaii. n acest sens, M. Vlsceanu (2003) d etaliaz un set de patru indicatori de

caracterizare a mediului unei organizaii: 1. Predictibilitatea care ofer o imagine asupra modului n care va evolua o organizaie. Accentul cade pe latura anticipativ n structurarea mediului pentru o anumit perioad de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaional. Cercetrile realizate n 1972 de ctre Duncan [apud M. Vlsceanu, 2003) susin c incertitudinea apare la niv elul percepiilor indivizilor i nu la nivelul mediului. n acest sens, considerm c incertitudinea ar putea fi impresia imposibilitii, reale sau imaginate, a indivizilor de nelegere i asimilare a informaiilor ce descriu perspectiva de evoluie a organizaiilor. 2. Diversitatea factorilor de mediu care influeneaz funcionarea unei organizaii. Cu ct mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu att serviciile organizaiei respective vor fi mai diversificate. Cuvntul de ordine aici este adaptabilitatea organizaiei la cerinele mediului extern. Principala funcie a organizaiei n acest sens va fi cea de adaptare care e mobilizeaz resursele pentru atingerea scopurilor urmrite. 3. Orientarea mediului fa de organizaie, ceea ce nseamn c m ediul, intern sau extern organizaiei, are capacitatea de a frna sau favoriza dezvoltarea organizaiei. De exemplu, susine Mintzberg (1979) competiia la nivelul intra sau interorganizaional poate determina apariia unei opoziii, a unei ostiliti la n ivelul relaiilor. 4. Stabilitatea care vizeaz perpetuarea unei stri de fapt pentru o perioad mai lung de timp. Efectele stabilitii pot fi n egal msur favorabile sau nefavorabile climatului organizaional, n funcie de gradul de ancorare a organiza iei la cerinele mediului general, dac organizaia dovedete o bun capacitate de anticipare a schimbrilor, gravitatea fluctuaiilor intra-organizaionale va fi mai mic. Fiecare organizaie interacioneaz cu alte organizaii aflate n acelai med iu. Aceste interaciuni permit organizaiei achiziionarea de materii prime, angajarea personalului, obinerea capitalului, achiziionarea - cunoaterii, construcia facilitilor, cumprarea echipamentelor i serviciilor. Organizaia interacioneaz i cu clienii si, oferind produse i / sau servicii. Ali actori din mediu, care reglementeaz sau supravegheaz aceste schimburi interacioneaz cu organizaia (distribuitori, asociaii de pia, agenii guvernamentale, etc). Toate aceste interaciuni alc tuiesc reeaua inter-organizaional, aceasta fiind constituit din furnizori, clieni, competitori, sindicate, agenii de reglementare, grupuri de interes care interacioneaz dinamic.

Figura 1.2. Reeaua inter-organizaional specific unei organizaii (exemplificarea unui sistem simplu) Mediul este caracterizat de manifestarea diferitelor fore, aciunea acestora fiind sectorizat. Mediul general este sectorizat, fiind alctuit din: Sectorul social - structura populaiei, indicatori demografici, stilur i de via, instituii sociale (coala), practici religioase, piee, profesiuni. Sectorul cultural - istorie, tradiii, ateptri, comportamente dezirabile, valorile sociale dominante n societatea n care activeaz organizaia. Sectorul legal constituia i legile rii n care activeaz organizaia, reglementrile legale care previn apariia monopolurilor, care reglementeaz taxele i impozitele, precum i regimul legal al investiiilor. Sectorul politic - natura sistemului politic, concentrarea sau dis tribuirea puterii, n zona n care activeaz organizaia (tipul regimului politic autoritar/democratic, tipul de democraie, organizarea politico administrativ, etc). Sectorul economic - piaa muncii, pieele financiare i pieele de bunuri i servicii; r aportul dintre proprietatea privat i proprietatea public, politicile fiscale, modele de consum, de economisire i de investire, sistemul bancar. Sectorul tehnologic - dezvoltrile tiinifice pe care le poate achiziiona i folosi organizaia pentru a obine rezultatele dorite (informaii, cunoatere i tehnologii). Tehnologia a jucat n ultima parte a secolului XX un rol dominant. Dezvoltarea comunicaiilor, apariia noilor tehnologii informatice, dezvoltarea accelerat a computerelor i apariia Intern etului sunt toate schimbri care modific substanial viaa oamenilor. Sectorul fizic - natura i resursele naturale, infrastructura de transport, reglementrile de protecie a mediului natural, dinamica impredictibil a mediului natural. Aceste sectoare nu influeneaz independent i unitar activitatea organizaiei, ci interacioneaz dinamic, genernd complexitate. Aceast complexitate este accentuat de dezvoltarea n ultimii ani a mediului internaional i global. Elemente ale mediului internaional i global sunt: Companiile multinaionale / globale

 Ageniile i organizaiile internaionale (Organizaia Naiunilor Unite, Fondul Monetar Internaional, Acordul general asupra comerului i tarifelor), Companiile internaionale de consultan Mediul acioneaz asupra organizaiei i produce modificri n starea acesteia, a parametrilor i cerinelor de funcionare specifice organizaiei. Un mediu dinamic, aflat n permanent schimbare, solicit organizaiei creterea capacitii de adaptare i de inovare (Zamfir, 2005). Mediul determin astfel modalitile specifice de structurare a organizaiilor, structurri care cresc sau scad eficiena general a organizaiei. Organizaiile exist att timp ct sunt performante, adic i ndeplinesc eficient scopurile pentru care sunt create i reuesc s persiste n condiii competitive. Sigur c anumite tipuri de organizaii pot exista i dac sunt ineficiente, cel puin att timp ct au un sprijin n mediul lor specific, ns imperativul performanei este unul general valabil pentru acionarea organizaiilor. Organizaiile dispun de o capacitate de adaptare care le permite supravieuirea n condiiile schimbrii dramatice a mediului. Aceast capacitate se bazeaz pe capacitatea individual de adaptare. Faptul c indivizii dintr-o anumit organizaie aparin n acelai timp altor grupuri sociale permite organizaiilor s fac fa cu succes schimbrilor i varietii din mediu. Incertitudinea, dinamismul, turbulena i varietatea sunt principalele caracteristici ale mediului organizaiilor actuale, iar organizaiile ntmpin deseori dificulti de adaptare. Creterea exploziv a comunicaiilor, transporturilor i tehnologiilor i reelelor informaionale a dus la micorarea ratei de nlocuire a produselor i modelelor org anizaionale. Dificultile de adaptare la nivel organizaional au sczut durata medie de via a organizaiilor. O treime din cele mai bune 500 companii americane din anii 1970 au disprut la mijlocul anilor 1980. Durata medie de via a companiilor din l ista celor mai bune 500 de companii (Fortune 500) este sub 50 de ani, dei exist corporaii care au 200, 500 sau chiar 700 ani. Mediul organizaiilor contemporane impune organizaiilor s -i dezvolte mecanisme adaptive eficiente care s le permit supravi euirea i succesul. Ins, complexitatea organizaional se rsfrnge asupra mediului. Relaia dintre organizaii i mediul lor este reciproc: mediul influeneaz organizaiile, dar organizaiile pot schimba mediul. Dezvoltarea susinut a devenit, astfel , principala grij a organizaiilor, reflectnd capacitatea acestora de a suporta mai multe cicluri de via, de a fi n permanent dezvoltare i potrivire la mediu, de a obine performanele planificate fr a periclita ansele viitoare.

Organizaia ca sistem deschis

Ludwig von Bertalanffy a fost primul care a articulat o teorie a sistemelor n 1950, Katz i Kahn fiind primii care aplic teoria sistemelor deschise n domeniul organizaiilor n 1966. Teoria sistemelor este una dintre cele mai puternice sch eme conceptuale de nelegere a dinamicii organizaiilor i schimbrii organizaionale. Sistemele denot interdependen, inter -

conectivitate, inter-relaionare a unui set de elemente care constituie un ntreg identificabil (French i Bell, 1995). Toate sistemele deschise sunt constituite din mecanisme de input - transformare output. Orice sistem are o grani care l: separ de mediu. Regula de stabilire a granielor este c se Consum mai mult energie n schimburile din interiorul graniei dect n sch imburile peste grani. Graniele sistemelor deschise sunt permeabile, care permit schimburi de informaie, resurse i energie ntre sistem i mediul su. Sistemele deschise au scopuri i obiective, raiuni ale existenei lor. Legea entropiei afirm c toa te sistemele se dezintegreaz dac nu reduc procesele entropice prin producerea / achiziionarea unei energii mai mari dect energia consumat. Organizaiile obin entropie negativ dac reuesc s schimbe suficiente output-uri pentru input-uri, astfel nct sistemul s funcioneze. Informaia i feedbackul sunt elemente eseniale ale sistemelor. Sistemele au nevoie de dou tipuri de feedback (Hanna, 1998): feedback pozitiv sau feedback de amplificare a deviaiei (msoar dac scopurile organizaiei se potrivesc sau nu cu nevoile mediului) i feedback negativ sau feedback de corectare a deviaiei (msoar dac output -ul este n concordan sau nu cu scopurile organizaiei.).

Figura 1.3. Organizaia ca sistem deschis O alt caracteristic a sistemelor desch ise este echilibrul dinamic; sistemele ating un nivel de constan sau un punct de echilibru pe care doresc s -1 menin, n pofida forelor contrare interne i externe. Sistemele tind s devin din ce n ce mai elaborate, difereniate, specializate i complexe odat cu trecerea timpului, tendin denumit difereniere. Cu ct diferenierea este mai mare cu att se manifest o nevoie mai presant pentru integrare i coordonare. n cazul sistemelor mari exist subsisteme, ele fiind ierarhizate n ordinea importanei, ntr-o ierarhie de sisteme.

Componentele sistemului organizaional

Input (Resurse) - materii prime, bani, oameni (resurse umane), echipamente, informaii, cunoatere, autorizri legale pe care organizaia le obine din mediu i care ' contribuie la crearea output-urilor. Output - produse, servicii, idei care rezult din activitatea organizaiei. O organizaie transfer

n mediu principalele rezultate i folosete unele dintre acestea n interior. Principalele consecine productivitatea i perform ana vizeaz, evaluarea cantitii i uneori calitii rezultatelor. Exist i consecine umane, foarte importante pentru funcionarea sistemului, exprimate n termeni comportamentali: absenteism, efort de munc, cooperare, conflict, fluctuaie, sigurana i sntatea angajailor. n plus exist i consecine subiective satisfacia angajailor, percepia calitatea vieii profesionale, etc. Transformri (procesri) - modul n care organizaie transform inputul n output. Dou mari componente contribuie la p rocesare: tehnologia -instrumente, echipamente, tehnici folosite pentru procesarea inputului, i comportamente i procese organizaionale: modele de interaciune a indivizilor i grupurilor care contribuie direct sau indirect la transformarea inputului n output. Componentele comportamentale sunt eseniale pentru funcionarea sistemului: cooperare, conflict, coordonare, comunicare, control, recompensare, procese de influen, supervizare, leadership, luarea deciziei, rezolvarea problemelor, organizarea info rmaiei, evaluare, nvare, stabilirea scopurilor, etc. Mediu - mediul apropiat" se refer la acele fore i organizaii externe care au un impact imediat asupra proceselor i tehnologiilor: furnizri, finanatori, distribuitori, sindicate, clieni, legislaii specifice, competitori, parteneri strategici, piee, stadiul cunoaterii tehnologice. Mediul generic" include instituii i condiii care au un impact pe termen lung asupra organizaiei i mediului ei apropiat: economia, instituii sociale, cultura local / naional n care opereaz organizaie. Structura relaiile constante dintre indivizi, grupuri, sau alte entiti organizaionale; sunt' incluse descrierea rolurilor (fia de post, autoritatea, responsabilitatea, privilegiile ataate poziiei); gruparea poziiilor n divizii, departamente, uniti; procedurile standard pentru operaii; stabilirea unor contexte administrative pentru derularea proceselor: control, managementul resurselor umane, recompensare i beneficii, planificare, designul posturilor, condiii fizice de munc. Cultura - norme, valori credine, presupuneri i comportamente mprtite de membrii organizaiei; simboluri, ritualuri, poveti, limbaj. Cultura vizeaz nelegerea identitii organizaiei, relaiilor dint re superiori i subordonai, posibilitile de schimbare i inovare a strii organizaiei. Dinamica sistemului - este reprezentat de bucle de feedback i de interaciuni cu mediul; sunt incluse procesele de cretere, contracie, dezvoltare, ajustare, ino vare, nvare i schimbare a componentelor de baz ale sistemului.

Consecine pentru diagnoza organizaional

1. Modelul sistemelor deschise poate fi aplicat la diferite nivele de analiz, de la reele de interaciune ntre organizaii, departamente, grupuri , echipe i pn la interaciuni ntre indivizi. 2. Orice sistem organizaional poate fi descris ca fiind alctuit din componente interdependente 3. Eficiena i succesul organizaiei depinde foarte mult de abilitatea acesteia de a se adapta la mediu, de a configura mediul sau de a gsi medii prielnice pentru dezvoltare. 4. Organizaiile folosesc multe dintre produsele, serviciile i ideile generate ca input -uri pentru

meninere i dezvoltare. 5. Oamenii sunt o resurs vital a sistemului 6. Eficiena organizaiei depinde substanial de propria abilitate de a rspunde la nevoile interne i de adaptarea la mediu. 7. Dezvoltrile care au loc n interiorul i n afara organizaiei creeaz o presiune pentru schimbare, dar i fore de inerie i stabilizare

Aplicarea modelului sistemelor deschise

Modelul sistemelor deschise ajut practicienii n diagnoza organizaiilor s dezvolte o perspectiv general asupra organizaiei investigate. n primul rnd, acest model este un ghid pentru culegerea datelor privind organizaia. Aplicnd acest model, consultanii stabilesc ce informaii sunt necesare cu privire la componentele sistemului, la subcomponentele cel mai importante i cu privire la dinamica sistemului. Informaiile privind aceste lucruri sunt deinute de civa membri importani ai organizaiei i n registrele i documentele organizaiei. n al doilea rnd, servete pentru formularea strategiei prin aplicarea unei scheme de analiz relativ simpl: SWOT - Puncte tari {Strengths), Puncte slabe {Weaknesses), Oportuniti (Opportunities) i Ameninri {Threats). Ameninrile se refer la condiiile care produc (sau se presupune c produc) ineficient, un declin la nivelul input -ului, proceselor de transformare sau output-ului. Oportunitile se refer la situaiile pe care membrii or ganizaiei le pot exploata pentru a depi ameninrile sau pentru a mbunti eficiena organizaiei n viitor. Identificarea punctelor tari i a slbiciunilor sistemului ajut la identificarea elementelor care afecteaz capacitatea organizaiei de a rs punde la provocri i ameninri. Punctele tari sunt o combinaie de factori de succes, care fac ca organizaia s obin resurse, s le proceseze eficient i s ofere produse i servicii de valoare. Slbiciunile sunt fore interne sau caracteristici ale mediului care genereaz o performan slab a organizaiei sau care blocheaz dezvoltarea. n al treilea rnd, modelul sistemelor deschise atrage atenia asupra interaciunilor dintre componentele sistemului. Acest model de diagnoz analizeaz interaciunil e dintre diferite nivele: mediu, organizaia ca ntreg, grupuri interdepartamentale, echipe, indivizi. Prin analiza dinamicii dintre diferite nivele pot fi descoperite cauze ale ineficientei care nu pot fi depistate prin concentrarea analizei pe un singur nivel. De asemenea, pot fi evideniate discontinuitile dintre nivele. Atunci cnd alegem un model de diagnoz trebuie s respectm cteva criterii (Johansson, 1996). Astfel, modelul trebuie s corespund realitii, n sensul c trebuie s acopere sufici ent de mult informaie fr a deveni prea complexe. Dac modelul este prea simplu, informaii relevante ar putea fi scpate din vedere, iar dac devine prea complex, crete dificultatea aplicrii lui. Modelele trebuie s fie aplicate natural, adic s fie posibil s recunoatem realitatea diagnosticat, iar limbajul folosit s fie ct mai apropiat de limbajul obinuit. Mai mult, modelele trebuie s surprind relaii / conexiuni, ntre diferite componente ale organizaiei, fapt ce permite surprinderea dinam icii organizaiei. Modelele de diagnoz organizaional reprezint elementul central al cercetrii de tip diagnostic (Burke, 1994). Vom prezenta n continuare un

model de diagnoz organizaional frecvent folosit n practic. Modelul Pentagramei Modelul pentagramei a fost dezvoltat de H. Bridger i L. Vansina i corespunde perfect unei perspective teoretice sistemice (Johansson, 1996). Acestui model i se pot aduga componente sau poate fi simplificat fr a pierde sensul perspectivei generale. Acest lucru f ace ca acest

Figura 1.4. Modelul pentagramei -1 model s poat fi adaptat la cerinele situaiei concrete a organizaiei diagnosticate. Organizaia este privit ca un grup de oameni, aflai n relaii de interdependen, care urmresc scopuri i obiective comune realiznd diferite aciuni i activiti. Grania dintre mediul intern i extern nu este niciodat foarte precis trasat, organizaiile fiind sisteme semi-deschise (sau semi-nchise). Sistemul organizaionale are scopuri i obiective n funci e de mediul intern / extern, care se reflect n rezultate (output) -bunuri, servicii, bani, etc- i pentru realizarea crora are nevoie de resurse (input) - materii prime, energie, bani, informaie, etc. Componentele sistemului sunt interdependente i sunt detaliate n cele ce urmeaz. SARCINILE Pentru a obine rezultatele dorite sistemul trebuie s realizeze diferite sarcini. Realizarea sarcinilor este influenat att de sistem n sine, ct i de mediul extern. De pild, n cazul oferirii de servicii, clienii influeneaz foarte mult realizarea sarcinilor, fr ca s fie inclui ca i component a sistemului.

Figura 1.5. Modelul pentagramei - 2 OAMENII Sistemul organizaional este o entitate care triete prin oameni i care este influenat intern i extern de ctre oameni. Urmtoarea component o reprezint oamenii, laolalt cu competenele, atitudinile, relaiile, caracteristicile fizice i psihologice, etc. n acest caz este i mai evident conexiunea dintre mediul intern i extern, deoarece ca angajai petrecem un timp limitat n interiorul organizaiei, atitudinile noastre fiind influenate de nenumrate alte sisteme. Cele dou componente discutate pn acum sunt n relaie de interdependen. Organizaia angajeaz i instruiete oamenii astfel nc t s realizeze sarcinile specifice. Pe de alt parte, oamenii sunt n permanen influenai de realizarea sarcinilor att la nivel contient, ct i incontient.

STRUCTURA Fiecare organizaie / sistem proiecteaz o structur pentru a organiza i coo rdona realizarea sarcinilor. Avem n vedere planificrile organizaiei (formale i informale), sistemele de norme i reguli, procedurile i distribuirea autoritii.

Figura 1.6. Modelul pentagramei 3 Structura trebuie adaptat specificului sarcinilor i specificului resurselor umane. De obicei, structura organizaiei este mprumutat din mediul extern, fiind adaptat la necesitile specifice. Structura se modific n concordan cu tendinele generale din mediul specific organizaiei, odat cu apariia a noi modele, forme i concepii privind organizaiile. Schimbrile structurii pot fi fcute peste noapte, dar este necesar un timp foarte lung pentru ca oamenii s uite vechea structur i s o nvee pe cea nou (cel puin 2 -3 ani). De asemenea, energia cheltuit este semnificativ, indiferent dac schimbarea este dorit sau nu. Interdependena dintre sarcini, oameni i structur este un aspect esenial pentru funcionarea sistemelor. Ultimele dou componente sunt tehnologia i managementul sistemelor de informaii.

Informaiile i sistemele de control includ toate instrumentele necesare sistemului s realizeze sarcinile, s evalueze succesul sau insuccesul n realizarea sarcinilor i s ia msurile de corecie necesare (bugete, planuri de producie, rapo arte, etc.).

Figura 1.7. Modelul pentagramei - 4 Tehnologia se refer la echipamentele tehnice folosite pentru a obine rezultatele dorite i la metodologia specific a muncii. De exemplu, n cazul unui spital ne vom referi att la echipamentele tehnice, ct i la metodele terapeutice specifice.

Structura organizaional
Structura organizaiei definete modul n care sunt distribuite, grupate i coordonate sarcinile de munc. Structurile organizaiilor faciliteaz urmrirea i atingerea obiectivelor i implementarea planurilor. Pentru sarcinile care trebuie executate sunt alocate resurse umane , tehnologice i materiale. Sunt create metode i proceduri de lucru, reguli i proceduri care definesc modul de realizare a sarcinilor i stabilesc standardele de performan sau calitate. Aceste elemente in de sistemele de recompensare, planificare i monitorizare. Structura organizaiei este direct legat de un sistem informaional i ofer un sistem de decizie. n structurarea organizaiilor sunt cteva elemente care trebuie luate n considerare: 1. Specializarea muncii - gradul n care activitile organizaiei sunt divizate n posturi de munc. Diviziunea muncii i specializarea sarcinilor a jucat un rol deosebit n prima jumtate a secolului XX pentru cretere a productivitii i a performanelor organizaiilor. ns, dup o vreme, a devenit evident c accentul pe specializarea sarcinilor duce la rezultate negative n raport cu productivitatea (absenteism, plictiseal, oboseal, stres, calitate proast, etc). 2. Departamentele gruparea sarcinilor de munc similare pentru a putea fi coordonate. Gruparea sarcinilor de munc poate fi realizat utiliznd drept criteriu funciile ndeplinite (producie, marketing, aprovizionare, financiar, resurse umane, etc), punnd laolalt angajai cu abiliti asemntoare. O alt posibilitate este de a grupa sarcinile n funcie de produsele organizaiei, cu scopul de a crete responsabilitatea pentru performana produselor la nivelul managerilor. Un alt criteriu de creare a depar tamentelor este criteriul geografic sau cel teritorial, ilustrat de structura companiilor multinaionale, care au uniti grupate la nivel

3.

4.

5.

6.

continental sau la nivelul rilor dintr -o anumit regiune. O alt posibilitate de grupare a sarcinilor este aceea care folosete procesele. Fiecare departament se ocup de o anumit faz a procesului de creare a produselor / serviciilor organizaiei. Specificitatea clienilor poate fi folosit ca i criteriu de creare a departamentelor, presupunnd c, n funcie de natura i specificul clienilor vizai de organizaie, grupuri de specialiti pot s rspund mai eficient la nevoile clienilor. Companiile mari pot folosi mai multe criterii n crearea departamentelor. Lanul de comand - linia direct de autoritate care se ntinde din vrful organizaiei i pn la cel mai sczut nivel de comand i care clarific cine i cui raporteaz. Dezvoltarea tehnologiilor informaiei i tendinele de mputernicire a angajailor scade relevana acestui concept, ns autoritatea i unitatea de comand rmn aspecte importate pentru fiecare manager. Intervalul de control - sau ct de muli angajai poate un manager s conduc. Interval ul de control are un impact direct asupra numrului de nivele i a numrului managerilor dintr -o organizaie. Intervale de control mai largi sunt avantajoase din punct de vedere al costurilor financiare, ns poate crea probleme managerilor datorit insufi cienei timpului dedicat conducerii i sprijinirii subordonailor. Totui, intervale de control mai largi permit o mai mare autonomie a angajatului, cresc viteza de comunicare a deciziilor i dau mai mult putere angajailor. Centralizare / descentralizare gradul n care luarea deciziilor este concentrat la un singur nivel sau ntr-un singur punct n organizaie. Centralizarea include autoritatea formal, iar nivelul de centralizare /descentralizare depinde de disponibilitatea i posibilitile de participare la luarea deciziilor. Formalizarea -gradul n care sarcinile realizate de angajai sunt standardizate. Dac sarcina este foarte standardizat atunci angajatul nu poate decide ce, cnd i cum trebuie s fac. Sarcina este foarte bine definit, exist numeroase reguli care trebuie respectate iar procedurile care acoper procesele de munc sunt bine definite. Daca formalizarea este sczut, comportamentele de munc sunt relativ neprogramate, iar angajaii au suficient spaiu de exercitare a propriei voin e. Nivelul de formalizare variaz att ntre organizaii, ct i n interiorul organizaiilor (n diferitele departamente).

Tipuri de structurri organizaionale

Exist mai multe forme de structurare a organizaiilor. Formele de organizare timpurii sunt structura simpl, birocraiile i structura matriceal. Formele recente includ organizaia structurat pe proiecte / echipe, structura organic (o reea de legturi superficiale) i organizaia ca reea de schimb. La sfritul anilor 90, au fost avansate n oi forme de structurare organizaional, precum organizaia virtual, organizaia fr granie i organizaia reconfigurabil. Structura simpl poate fi caracterizat, mai degrab, prin ceea ce nu este, dect prin ceea ce este. Astfel, structura simpl nu este elaborat. Are un nivel redus de departamente, intervale largi de control, autoritate centralizat la nivelul unei singure persoane i un nivel sczut de formalizare. Structura simpl genereaz organizaii plate, care au, de obicei, dou trei

niveluri ierarhice. Dei am putea fi tentai s considerm c acest tip de structur caracterizeaz organizrile de mici dimensiuni (mici firme, proiecte antreprenoriale, etc), sunt numeroase exemple de mari corporaii care, n momente de criz i pentru o scurt perioad, adopt structura simpl. Cum ar fi cazul restructurrii IBM la nceputul anilor 1990 de ctre Louis Gerstner, care angajat ca CEO n 1993 pentru a reduce cheltuieli de 9 miliarde de dolari anual, a transformat corporaia IBM ntr -o organizaie puternic centralizat, caracterizat de o conducere personal (o dictatur luminat) (Robbins, 2005, p.460). Avantajele structurii simple sunt viteza, flexibilitatea, sunt ieftin de ntreinut iar responsabilitatea este clar precizat. Pe msur ce crete n mrime, luarea deciziei este ncetinit, iar organizaia trebuie s se structureze, dependena de o singur persoan putnd fi riscant. Birocraia, n sens weberian, este acea organizaie n care funcioneaz un sistem de autoritate raional-legal. "Precizia, rapiditatea, claritatea, cunoaterea dosarelor, continuitatea, discernmntul, unitatea, subordonarea strict, reducerea friciunii i costurilor materiale i personale - toate acestea sunt aduse la un nivel optim ntr -o administraie birocratic tip ic" (Weber, 1970). Standardizarea este conceptul cheie al birocraiei. Principalul avantaj adus de birocraie const n abilitatea acesteia de a realiza eficient sarcini standardizate.

Exist mai multe tipuri de organizri birocratice, conform lui Mo rgan (1989): Structura birocratic rigid nfieaz birocraia weberian. Organizaia opereaz ntr -un mediu stabil. Structura este piramidal i este controlat de un singur ef. Principalele principii sunt codificate, situaiile fiind anticipate i n elese de membrii organizaiei, astfel nct ntlnirile dintre conducere i ceilali membri sunt rare. , .-

Structura birocratic cu o echip de conducere apare datorit faptului c n mediu apar noi probleme care nu pot fi anticipate. eful central orga nizeaz echipa de conducere alctuit din efii de departamente care se ntlnesc regulat pentru a rezolva probleme deosebite, acetia avnd autoritate n zona pentru care sunt responsabili.

Structura birocratic cu echipe inter -funcionale. Pentru probleme care necesit o perspectiv interdepartamental sunt construite echipe alctuite din angajai din diferite departamente rezultnd o structur birocratic cu echipe inter -departamentale. Membrii echipelor particip la discuii ca reprezentani ai depar tamentelor i raporteaz efilor de departamente progresele, transmit problemele i informaiile efului de departament i ateapt decizia acestuia.

Problemele birocraiilor nu apar la nivel de principiu, ci la nivelul funcionrii organizaiilor. Astfel, la nivelul funcionrii organizaiilor birocratizate, principalele disfuncii sunt: a) Disfuncii legate de specializare Birocratizarea organizaiilor a dus la o specializare din ce n ce mai nalt a departamentelor, fapt ce a crescut, pn la urm, eter ogenitatea organizaiilor i potenialitatea conflictual. n plus, specializarea crescut, genereaz o anumit solidarizare a specialitilor, mai ales c ei au un limbaj comun, principii i valori comune, solidarizare care determin etichetarea altora ca fiind "outsideri". b) Disfuncii legate de ierarhie Ierarhia birocratizat presupune meninerea unitii de comand, coordonarea activitilor i personalului, creterea i ntrirea autoritii, i formalizarea comunicrii. In practic, cele mai multe probleme le ridic proiectarea implementarea i meninerea unui sistem informaional formal eficient, deoarece, adeseori comunicarea ntre nivelele ierarhiei este scurtcircuitat, att de persoane de la nivele superioare ct i de persoane de la nivele inferi oare. c) Disfuncii legate de reguli Birocraii pot adopta credina c regulile procedurale sunt instrumentele moralitii, dar de fapt regulile procedurale nu pot determina ceea ce este bun sau ru. O a doua eroare const n credina c regulile se subst ituie judecii raionale (raionamentului). A treia eroare se refer la faptul birocraii vd n reguli mijloace de control punitiv. Structura matriceal Matricile organizaionale combin, n principal, dou criterii de creare a departamentelor: criteriul funcional i criteriul de produs. Avantajele matricilor organizaionale constau n faptul c faciliteaz coordonarea atunci cnd organizaiile trebuie s realizeze activiti interdependente i complexe. Sunt facilitate i alocrile de specialiti n proiecte sau grupuri de activiti, precum i comunicarea dintre specialiti cu specializri diferite.

ns matricile pot genera i mult confuzie i stres la nivelul angajailor. De obicei, este neclar cine i cui raporteaz, cine evalueaz rezultatele munci i i cine ce autoritate are. Astfel, apar deseori contestri ale poziiilor, i sunt deschise spaii pentru conflicte i tensiuni, n ciuda acestor dezavantaje, structura matriceal ofer o flexibilitate deosebit n lansarea i administrarea proiectelor n oi i confer un avantaj de adaptabilitate organizaiei. n plus, este maximizat valoarea specialitilor (experii), acetia putnd fi folosii n diferite proiecte, care depesc graniele departamentului n care sunt localizai. Astfel, este limitat an gajarea redundant de expertiz similar n departamente diferite. maximizat valoarea specialitilor (experii), acetia putnd fi folosii n diferite proiecte, care depesc graniele departamentului n care sunt localizai. Astfel, este limitat angaja rea redundant de expertiz similar n departamente diferite. Noi forme de organizare n ultimii ani poate fi sesizat o tendin a organizaiilor de a organiza munca n echipe. Complementar cu birocraia n cazul organizaiilor mari, structura pe echip e permite organizaiei s combine avantajele standardizrii birocratice cu flexibilitatea i dinamismul oferit de echipe. Dei contestate, echipele autonome dau organizaiei un caracter interactiv i relaional, acionnd independent n limitele fixate de orientarea strategic a organizaiei.

Noi forme de organizare n ultimii ani poate fi sesizat o tendin a orga nizaiilor de a organiza munca n echipe. Complementar cu birocraia n cazul organizaiilor mari, structura pe echipe organizaiei s combine avantajele standardizrii biroc ratice cu flexibilitatea i dinamismul oferit de echipe. Dei ce echipele autonome dau organizaiei un c aracter interactiv i relaional, acionnd independent n limitele fixate de o: strategic a organizaiei. Structura organic slab conectat este reprezentat de un grup puternic care d direcia strategic, aflat n interiorul" organizaiei i care ntreine o reea de legturi cu alii, aflai n exterior. Aceste organizaii contracteaz principalele activiti din ext erior, reeaua de organizaii fiind generat de produsele/serviciile furnizate.

Structura organic slab conectat este reprezentat de un grup puternic care d direcia

strategic, aflat n interiorul" organizaiei i care ntreine o reea de legturi cu alii, aflai n exterior. Aceste organizaii contracteaz principalele activiti din exterior, reeaua de organizaii fiind generat de produsele/serviciile furnizate.

Organizaia virtual Odat cu dezvoltarea i expansiunea pe scar larg a tehnologi ilor informaiei i comunicrii o nou form de organizaie a emers. Interaciunile sociale virtuale (mediate de computer) sunt caracterizate de acelai nivel de complexitate ca i interaciunile, sociale concrete" manifestate n realitatea social percep tibil (Nadolu, 2004). Atractivitatea organizaiei virtuale const n faptul c deruleaz activiti utiliznd tehnologiile informaiei i n viteza de adaptare i reconfigurare la orice instabilitate a mediului (cum ar fi, de exemplu, Internetul). Mai pre cis, este capabil s adopte noi tehnologii (informaionale) ntr-un timp foarte scurt, dezvolt produse cu o vitez i o calitate crescut i susine noi forme de colaborare ntre furnizori, productori i clieni. Organizaiile virtuale sunt asocieri spo ntane ale membrilor, care se aliaz pentru a fructifica o oportunitate aprut pe pia. Nu are o structur fizic, fiind definit n termenii unei reele de membri care colaboreaz, n pofida unei dispersii teritoriale. Sarcinile sunt divizate i mprite unor indivizi dispersai teritorial, iar rezultatul este reintegrat n diferite moduri. Membrii organizaiei virtuale contribuie cu principalele lor competene (cele care sunt definite ca fiind eseniale pentru organizaie) pentru a crea o alian cu val oare adugat. Sunt folosite tehnologii informaionale i comunicaionale sofisticate, care leag electronic oameni, proprieti, idei mult mai repede. Organizaia are o abilitate deosebit de a schimba rapid furnizorii, mai ales c sunt pstrate doar func iile dependente de competenele principale (de obicei cercetare, dezvoltare i proiectare), restul funciilor fiind subcontractate. Conducerea organizaiei virtuale este asigurat de un grup central de management care coordoneaz funciile externalizate, crend colaborri dinamice. Unul dintre cele mai cunoscute exemple de organizaie virtual este Amazon.com. Fondat n 1994 de Jeffrey Bezos i ncepnd s opereze n spaiul virtual n iulie 1995, Amazon.com este astzi cea mai cunoscut companie virtual i o organizaie virtual global. Amazon.com este un model de organizaie specializat n comer electronic, fiind o constelaie de indivizi, grupuri, departamente, fabrici i depozite dispersate teritorial n ntreaga lume. Interaciune cu clienii nu mai este una fizic, ci este una virtual. Clienii pot cumpra diferite tipuri de produse oriunde s-ar afla n lume. Amazon.com nu deine spaii proprii, avnd proprieti nchiriate n America de Nord, China, India, Japonia, Marea Britanie, Irlanda, Fran a, Germania, Luxemburg, realiznd n 2005 vnzri nete de peste 8,4 miliarde de dolari. Un alt exemplu notabil de organizaie virtual este Google.com. Google este un joc de cuvinte provenit de la 'googol' ce a fost dat de Milton Sirotta, nepotul matematic ianului american Edward Kasner, pentru numrul reprezentat de 1 urmat de 100 de zerouri. Google folosete acest termen pentru a reflecta misiunea companiei de organizare a imensei cantiti de informaii disponibila pe web i n ntreaga lume. Doi studeni doctoranzi la Universitatea Stanford, Larry Page i Sergey Brin, au fondat Google n 1998. Misiunea Google este de a oferi

cea mai buna experien n cutarea pe Internet, fcnd public lumii, accesibil i folositoare informaia. Google, dezvoltator al celui mai mare motor de cutare din lume, ofer un mod rapid i uor de a gsi informaii pe web. Prin accesarea a mai mult de 1,3 miliarde de pagini, Google ofer rezultate relevante ctre utilizatori i ntreaga lume, n mod obinuit n mai puin de jumtate de secund. Azi, Google rspunde la mai mult de 100 de milioane cutri pe zi. Modelul de organizaie virtual prezentat nu ar putea fi conceput i pus n practic fr tehnologia informaiei, din ce n ce mai sofisticat. Aceast tehnologie a oferit ansa muncii autonome dispersate geografic, realizat ntr -o manier neprogramat i non -liniar i, n acelai timp, a integrrii i controlrii rezultatelor acestei munci. Din acest punct de vedere, organizaia virtual este un pas revoluionar fa de o rganizaia tradiional i fa de organizaia de tip reea. Organizaia virtual i noile forme de organizare reprezint o tem central a gndirii organizaionale post-moderne, foarte frecvent n reviste i foarte comentat de jurnaliti, practicieni i consultani. Ins, cercetrile academice sunt puine, astfel nct trebuie s adoptm o poziie sceptic cu privire la caracteristicile i specificul acestor organizaii.

Problematica lurii deciziei

Modele tradiionale ale lurii deciziilor
Abordarea tradiional n nelegerea lurii deciziilor la nivel individual se bazeaz pe teoriile decizionale clasice i pe modelul raional economic. Ambele s -au dezvoltat n cmpul tiinelor economice i conin cteva presupoziii cu privire la oameni i la compor tamentul lor decizional. Modelul raional economic presupune c luarea deciziilor este i ar trebui s fie un proces raional care const ntr -o succesiune de pai care duc la obinerea rezultatului dorit (a se vedea figura 3.1.).

Figura 3.1. Modelul raional /economic de luare a deciziilor Dei modelele alegerii raionale folosesc o metafor economic, ele sunt teoretic generalizate pentru a explica nu numai comportamentul economic ci i comportamentul studiat de majoritatea disciplinelor tiinelor soci ale, de la filosofia politic pn la psihologie. Aria comportamentelor umane explicate cuprinde un ntreg spectru ce include procesul de luare a deciziei la nivel guvernamental (Allison,1971); deciziile consumatorilor individuali (Becker, 1976), ale agenilor economici colectivi (Allison i Szanton, 1976); instituiile sociale ca sistemul judiciar criminalistic (Becker, 1968; Ehrilch, 1973) sau familia (Becker, 1981) i comportamentul social, n general. Perspectiva clasic n luarea deciziilor implic r aionalitatea i decizia raional n toate discuiile i prescripiile ei. Raionalitatea este echivalent cu raionamentul tiinific, empirist i pozitivist i cu folosirea faptelor drept criterii decizionale i utilizarea argumentaiei logic organizate n luarea deciziilor. Prescripiile acestei perspective i -au dovedit incorectitudinea de -a lungul timpului. Cercetrile din psihologia cognitiv au demonstrat c deciziile se bazeaz pe folosirea modelelor euristice, a judecii i cunoaterii tacite.

Modelele prescriptive n luarea deciziilor

Modelele prescriptive n luarea deciziilor precizeaz comportamentele dezirabile ale decidenilor astfel nct decizia s duc la rezultatul dorit. Modelele prescriptive adese a conin tehnici, proceduri i procese specifice, care, n opinia promotorilor acestor modele, conduc la o mai mare precizie i eficien a deciziilor. Aceste modele, adesea, se bazeaz pe observarea unor procese decizionale defectuoase, n care etapele cheie au fost eludate sau tratate inadecvat. Ele sunt promovate de consultanii n management ca fiind instrumente de mbuntire a performanelor organizaie. Exist o multitudine de modele prescriptive prezentate n manualele de management, unele fiind prescriptive n sensul c precizeaz cum anume ar trebui s abordeze oamenii problemele, altele specificnd care ar fi cele mai potrivite stiluri decizionale n diferite situaii. Caracteristicile comune ale modelelor prescriptive constau n prezentarea pai lor de urmat n luarea deciziilor, un cadru logic i accentul pus pe raionalitate. Un exemplu de strategie normativ n luarea deciziilor este analiza utilitii multiatribuite MAUA (Edwards i Newman, 1982). MAUA este considerat ca fiind o strategie dec izional compensatorie deoarece valori mari ale unei dimensiuni de evaluare pot fi balansate de valori sczute n cazul unei dimensiuni importante; toate informaiile sunt integrate ntr -un singur model. Din pcate analizele compensatorii cer foarte mult t imp. Ele sunt utile atunci cnd contextul este limitat, presiunea timpului este sczut i nivelul expertizei este, de asemenea, sczut. De fapt, n condiii de timp limitat, oamenii adopt strategii decizionale non -compensatorii (Payne, Bettman, Johnson, 1988). Adic, ei nu evalueaz toate alternativele n funcie de toate criteriile de evaluare, dar opteaz pentru scurtturi n obinerea rezultatului dorit. Critica modelelor prescriptive Datorit diversitii abordrilor din perspectiva unor discipline di ferite este important de menionat c nu exist o "teorie a alegerii raionale" ci mai degrab perspective asupra alegerii raionale. Pentru a sesiza limitele acestui model va trebui s -i analizm presupunerile i s vedem dac ele sunt confirmate de reali tate sau nu. Prezentm n tabelul urmtor presupoziiile acestui model i realitate acestora. Tabel 3.1. Presupoziiile i realitatea modelului raional de luare a deciziei Realitate

Presupoziii Sunt luate n calcul Datorit diversitii, rareori pot fi luate n toate alternativele calcul toate alternativele Luarea Anumite alternative nu sunt surprinse Sunt calculate n calcul a consecinelor fiecrei de ctre decident consecinele alternative este fiecrei inutil alternative Este foarte greu s se estimeze corect toate consecinele Procesul de estimare este costisitor

 Informaia este rareori corect (cel mai adesea fiind datat), de obicei fiind relevant doar parial pentru decizie nu au capacitatea de a stoca i Oamenii procesa Generarea / cumprarea de informaii cost toat informaia relevant pentru decizie Cel mai adesea oamenii nu au capacitatea de a realiza mental O critic mai larg a modelelor prescriptive examineaz urmtoarele premise ce stau la calcule complicate. baza teoriilor alegerii raionale (Zey, M., 1992): 1. Individul este anterior i independent n raport cu grupul 2. Fiinele umane sunt auto-interesate (self-interested) 3. Fiinele umane acioneaz numai pe baza raiunii 4. Valoarea este subiectiv 5. Oamenii sunt maximizatori de utilitate 6. Utilitatea este subiectiv 7. Viziunea neoclasic este neutr din punctul de vedere al valorii 1. Individul este anterior i independent n raport cu grupul Comportamentul individual este variabila independent in raport cu modelele alegerii raionale. Indivizii separai sunt definii ca maximizatori raionali autointeresai ai utilitii, anterior existenei grupului. Aciunea individual es te exponentul primar al tuturor organizaiilor sociale. Dar dac alii constrng deciziile individuale? Alegerile sunt interdependente n cel puin patru moduri: Modelele alegerii raionale afirm c alegerile individuale sunt independente unele de altele. Ele eueaz ns n a remarca faptul c utilitatea poate fi rezultatul nu numai al propriei bunstri ci, de asemenea, a acelora la care inem. Dac cretem propria bunstare n detrimentul celor la care inem, vom fi mai puin realizai. Astfel o alegere dat are implicaii nu numai pentru sine , ci pentru sine prin ceilali. O a doua form de independen este c utilitatea sau valoarea depind de msura n care ceilali prefer serviciul sau bunul. De exemplu, valoarea statutului sau funciei crete n funcie de valorizarea dat de ceilali. Alegerea decidentului i poate determina pe alii s -i constrng alegerile sale viitoare. Alegerile prezente precum i cele viitoare depind de ceilali. Nu toate rezultatele sunt sum -zero. Astfel, cu privire la anu mite resurse, oamenii pot urma propriul interes, numai dac l stimuleaz i pe al altora. Pe msur ce un membru al grupului obine o influen mai mare, la fel se va ntmpla i cu ceilali membrii ai grupului, ca funcie a aciunii colective sau ca func ie a unui statut mprit. 2. Fiinele umane sunt interesate de scopuri proprii Susintorii alegerii raionale susin c oamenii fac numai alegeri determinate de scopuri proprii. Aceste fiine umane sunt, n mod separat .i economic, raionale. Aceasta nseamn c ei dein o ordonare complet, reflexiv i tranzitiv a aciunilor alternative. Preferinele se

Exist informaie gratuit i corect sunt Decidenii despre fiine raionale alternative

bazeaz pe aceste ordonri. Oamenii caut satisfacie maxim i eficient a opiunilor lor. Fiecare tie c toi ceilali oameni sunt maximizatori ec onomici raionali. tiind acest lucru, fiecare caut satisfacia maxim i eficient a preferinelor lui sau ei. Ceea ce motiveaz comportamentul uman este autosatisfacerea i plcerea. Actele morale i emoionale au surse fundamental diferite ale valoriz rii i explicrii motivelor aciunii oamenilor dect acelea ale teoriei alegerii raionale bazat pe cumularea plcerilor i maximizarea profitului. Moralitatea i afectele sunt fundamente diferite ale comportamentului fa de cel al plcerii. Dac analiz m toate aciunile ca i cum ar fi simple surse ale plcerii, satisfaciei sau altor surse ale preferinei vom neglija diferenele dintre aciunile raionale bazate pe plcere i dedicarea moral sau expresia sentimentelor pasionale i a obiceiurilor. 3. Fiinele umane acioneaz numai pe baza raiunii Toi reprezentanii tiinelor sociale sunt de acord cu faptul c oamenii au motive /raiuni pentru aciunile lor. Ins ceea ce constituie raiunea este discutabil. Mai mult, sub semnul ntrebrii se afl si faptul dac raionalitatea este singura baz pentru aciune. Economitii folosesc termenul de "iraional" foarte larg pentru a desemna orice comportament care nu poate fi considerat a se potrivi n modelele alegerii raionale (Becker, 1962). De asemenea, ei folosesc termenul de "raionalitate" foarte des pentru a exclude aciunile bazate pe emoii, obiceiuri i valori. Modelul neoclasic definete alegerea ca raional dac rezultatul este raional. Toate comportamentele care nu produc rezultate raionale s unt iraionale. Dei modelele timpurii ale alegerii raionale conineau premise legate de motivaii ale comportamentului cum ar fi egoismul, hedonismul sau interesul propriu, economitii mai receni au definit aciunea raional ca alegerea ce corespunde p referinelor actorilor aciunii i are utilitate. Orice preferin este considerat a avea utilitate. Definind raionalitatea ca fiind preferinele actorilor nseamn a defini toate comportamentele ca raionale. Preferinele sunt inferate din alegeri. Prob lema este oricum aceea c un analist imaginativ poale construi un calcul al alegerii maximizatoare valoric pentru orice aciune sau set de aciuni care au avut loc (Allison, 1971). De fapt, preferinele sunt construite dup fapte ca explicaii ale deciziei (alegerii). Acestei definiii a raionalitii i lipsete specificitatea. Cnd economitii neoclasici se confrunt cu alegeri variante ale factorilor de deciziei sunt deranjai ntruct alegerile raionale ar trebui s fie invariante. Cnd li se prezint probe contrarii, economitii neoclasici motiveaz sau discrediteaz probele: 1. Cnd inteniile i rezultatele nu sunt n acord, cei care lucreaz din perspectiva alegerii raionale ncearc s explice neconcordana dintre obiectivele vizualizate i rezul tatele obinute ca fiind consecine neateptate sau latente, rezultate neprevzute sau incertitudini 2. Ei explic incongruentele prin analizarea inconsistentelor n proces. 3.0 a treia explicaia a variantelor este ceea ce psihologii cognitivi i social i au etichetat ca fiind "erori sistematice" ale modelelor raionale, tiinifice i obiective ale lurii deciziilor. Chiar dac afirmm c oamenii dein informaii complete i c acioneaz fr legtur cu preferinele altora i numai n propriul interes, c ei au un unic set de preferine neambivalente i c ei fac orice alegere cu intenia maximizrii utilitii , ei tot nu acioneaz

raional. Psihologii au artat c oamenii sunt dispui s accepte o alternativ mai riscant dar vzut ca avnd succes dect una vizualizat ca pierdere. Oamenii nu fac ntotdeauna alegeri raionale. 4. Valoarea este subiectiv Ceea ce este bine pentru individ este definit prin preferine i dorine. Valoarea este subiectiv ntruct este definit ca preferin individual i, de aceea, ea difer de la individ la individ. Pot fi preferine care se susin n mod colectiv dar ele nu sunt preferine colective pentru binele colectiv. Ele sunt subiective n sensul c nu exist nici o ordine obiectiv sau standard moral exteriori zat n raport cu care s fie evaluat o preferin. Astfel, nu exist un set de valori unic la care toi oamenii trebuie s aspire, care s ghideze preferinele sau dorinele. Aceast subiectivitate previne formarea valorilor sociale i a unei ordini moral e. Valorile trebuie s provin din preferinele individuale ale actorilor. De aceea, orice relaie este subminat de preteniile raionalitii. O relaie trebuie s existe nde ageni care vor genera cooperarea necesar pentru o nelegere postulat. Solidaritatea, dedicarea i ncrederea sunt. relaionale i nu exist n lipsa relaiilor. Dac actorii au ncredere unul n cellalt, ei pot stabili o nelegere. Dar nciederea n ea nsi este o relaie ntre indivizi i nu poate fi presupus fr a viola asumpfiile teoriei alegerii raionale. ncrederea, ntruct apare n interiorul unei relaii, trebuie explicat de teoria alegerii raionale, nu afirmat sau presupus. n punerea bazei unei relaii, actorii trebuie s aib ncredere unii n alii sau o alt form de solidaritate pentru a susine schimbul. Dar n acord cu teoria alegerii raionale- nu exist valori, individuale sau fore externe individului suficiente pentru a -i face pe actori s conserve nelegerea sau ncrederea. ncrederea este imposi bil de stabilit fr un anumit set de valori extern. 5. Fiinele umane sunt maximizatori ai utilitii Teoreticienii neoclasici vd utilitatea ca fiind unitatea de baz pentru toate preferinele umane i maximizarea profilului ca scopul individual ultim. Majoritatea analizelor deciziei organizaionale afirm faptul c agenii economici caut s creasc utilitatea, dar i alte scopuri organizaionale nu numai c exist, dar primesc cteodat o prioritate mai mare dect maximizarea profiturilor. Modelele alegerii raionale sunt insensibile la limitrile cognitive ale indivizilor i organizaiilor. Simon (1987) a nfiat conceptul de "raionalitate limitat" care recunoate limitrile de informaie care apar n capacitile de luare a deciziei de ctre indivi zi sau organizaii. Satisfacerea n luarea deciziei nseamn c actorii s -au oprit s verifice cnd au gsii o alternativ satisfctoare. Aceasta este o explicaie mai valid dect maximizarea i optimizarea, deoarece constrngerile de timp i limitrile umane interzic maximizarea i optimizarea. Oamenii nu pot optimiza ntruct nu sunt n totalitate raionali i ntruct ei nu pot implementa n totalitate procesul raional. Ei nu pot obine informaii complete, nici chiar nainte de a lua decizii importan te, toate alternativele nefiindu -le cunoscute, rezultatele acestora nefiind nici ele evidente. Adunarea informaiilor complete ar fi prea costisitoare. Deoarece nu au informaii complete i nu pot prezice n mod complet rezultatul deciziei lor, deciziile vor fi suboptimale. Actorii au imagini mai simple i mai incerte ale domeniului deciziei lor dect ar fi optim s aib. n locul considerrii tuturor alternativelor, actorii consider numai acele alternative definibile imediat, care sunt n numr redus ns suficiente pentru gsirea unei

soluii satisfctoare a problemei. 6. Utilitatea este subiectiv Utilitatea, definit subiectiv, este diferit de valoarea obiectiv. Astfel, dac a argumenta c o anumit aciune este bazat pe emoii, o poziie plauzib il pentru un susintor al alegerii raionale ar fi s argumenteze c emoiile au i ele o anumit utilitate. Mai mult, dac emoiile reprezint sentimente bune, ele pot fi definite ca avnd utilitate i, de aceea, ca fiind raionale. Datorit definiiei subiective a utilitii care este post facto pentru aciune, nimic nu l va reine pe cercettor s atribuie utilitate distrugerii de sine sau comportamentului altruist. Astfel, oamenii aflai n situaii destructive sunt descrii ca raionali, putnd afir m c ei capt utilitate din abuzul pe care l primesc. Altruismul i masochismul sunt, de aceea, ambele reduse la alegeri raionale. 7. Viziunea neoclasic este valoric neutr Economia neoclasic este singura disciplin din tiinele sociale care nc ine s afirme teza neutralitii valorice: De exemplu, modelele alegerii raionale pun ntrebri despre cum se poate maximiza eficiena i creterea. Ei nu realizeaz ns c eficiena, productivitatea i creterea sunt valori. Accentul pus pe eficien, ca baz a modelelor alegerii raionale, valorizeaz alegerea individualizat cu valoare pentru sine, n raport cu alegerea colectiv i scopurile publice. Economitii neoclasici eueaz din a pune ntrebri n legtur cu ale cui interese sunt servite de v alorile ascunse la baza modelului alegerii raionale. In .folosirea modelului alegerii raionale, luarea deciziei i rezolvarea problemelor sunt ndeplinite prin mecanisme de pia ce delimiteaz n mod drastic interesele celor care conteaz de cele ale ce lor care nu conteaz. Valoarea paradigmelor clasice n luarea deciziilor Abordrile tradiionale n cercetarea deciziei i -au relevat importana prin existena unor elemente ce nu pot fi ignorate. Abordrile analitice, derivate din teoriile economice, au f ost folosite pentru a cerceta acele sarcini pentru care cercettorul poate determina alegerea optimal (Einhorn, Hogarth, 1981). Teoriile economice presupun c decidentul caut s optimizeze rezultatul deciziei i consider c opiunile, criteriile i valo rile sunt cunoscute. Teoriile normative (prescriptive) chiar dac nu spun cum se iau deciziile, ofer metode formale pentru obinerea unor soluii optimale. Analiza deciziilor bazat pe modele prescriptive este util atunci cnd se dorete o decizie optima l, mai ales cnd consecinele sunt critice. Modelele prescriptive servesc i pentru evaluarea raionalitii (dup criteriul consistenei logice) persoanelor implicate n decizie (de exemplu, utilizarea euristicilor ca scurtcircuitare a logicii formale). Cercetarea derivat din aplicarea modelelor prescriptive este caracterizat prin faptul c cercettorul definete problema, domeniul (contextul), opiunile (alternativele) i dimensiunile (criteriile) evalurii, accentul cznd pe rezultatul deciziei i nu pe procesul decizional. / Modelele descriptive n luarea deciziilor Modelele descriptive n luarea deciziilor vizeaz modul n care indivizii iau deciziile. Fiecare decizie realizat att la nivel individual, ct i de grup este influenat de o serie de factori, cum ar fi:

Personalitatea decidentului Relaiile de grup Comportamentul politic i relaiile de putere Ia nivel organizaional Presiunile mediului extern Strategia organizaional Informaiile disponibile, accesibile (sau lipsa lor).

Scopul acestor modele este de a analiza care dintre aceti factori este mai important i cum se relaioneaz n realizarea procesului decizional. Abordarea procesrii informaiei n cercetarea lurii deciziei ncepnd cu jumtatea secolului XX perspectiva procesrii i nformaiei" a fost cadrul (paradigma) teoretic i metodologic al cercetrii n domeniul alegerii i judecii umane. Parte a revoluiei cognitiviste din psihologie, aceast perspectiv s -a dezvoltat pe baza cercetrilor timpurii iniiate de Herbert A. Simo n. Perspectiva procesrii informaiei n cercetarea deciziei s -a concentrat pe nelegerea aspectelor cognitive (minte / creier) n luarea deciziei. Herbert Simon definete elementele cheie ale acestei abordri n trei afirmaii: 1. O teorie a raionalitii umane trebuie s aib n vedere att raionalitatea procedural maniera n care sunt luate deciziile ct i raionalitatea substanial - coninutul acelor decizii " (Simon, 1981, p.57) 2. n termenii modelelor raionalitii procedurale sarcina principal este de a nlocui raionalitatea global a omului economic cu un anumit tip de comportament raional care este compatibil cu accesul la informaie i cu capacitile computaionale deinute" de oameni (Simon, 1955, p.99). 3. Comportamentul raional al oamenilor este configurat ca un foarfece ale crui lame sunt structura mediului i, capacitile computaionale ale actorului" (Simon, 1990, p.7) Perspectiva procesrii informaiei mut interesul spre procesele de judecare i de alegere folosind diferite metode pentru a surprinde procesele decizionale, n contrast cu orientarea tradiional economicist care viza ce decizii se iau i mai puin cum se iau aceste decizii. Aceast perspectiv i propune astfel nlocuirea presupunerilor economiei clasice re feritoare Ia actorul raional (o persoan care deine cunotine complete, cu un sistem stabil de preferine, cu abiliti computaionale nelimitate) cu o imagine a actorului care ia decizii mai apropiat de sistemele memoriei umane i de capacitile comp utaionale reale. Simon (1955) consider c aceast capacitate computaional este o limit important a alegerii raionale, oamenii demonstrnd doar o raionalitate limitat". nelegerea proceselor decizionale trebuie s reflecte intersecia limitrilor cognitive cu cerinele diferitelor sarcini decizionale. O concluzie consistent a multor studii n domeniul decizii este c alegerile i judecile depind de varietatea sarcinilor i a factorilor contextuali, datorit interseciei dintre sistemul uman de procesare a informaiilor i mediului decizional.

Aspecte comportamentale / organizaionale n luarea deciziei

Teoria comportamental n luarea deciziei Unul dintre primele modele care a rmas nc de referin ca model descriptiv este teoria comportamental n luarea deciziei care a fost dezvoltat de Richard Cyert, John March i Herbert Simon (Simon, 1960; Cyert i March, 1963; March, 1988). Atributul comportamental" se refer la faptul c luarea deciziei este un aspect al comportamentului uman. Teoria comportamental n luarea deciziei se refer la comportamentul individual de alegere, avnd rdcinile n teorii decizionale statistice i n teoriile economice ale comportamentului raional. Unele dintre aceste rdcini sunt studiile probabilitii ale l ui Edwards (1954), analiza diagnosticului clinic (Meehl, 1959), descrierile teoriei jocurilor (Luce i Raiffa, 1957), luarea deciziei n organizaii,(Simon, 1947, 19,55) n ultimii 40 de ani, cercetarea comportamentului de alegere a dus la dezvoltarea paradigmei euristici-erori n cazul deciziilor n condiii de incertitudine (Kahneman, Slavic, Tversky, 1982) i la dezvoltarea teoriei prospective i a ncadrrii comportamentului individual de alegere (Kahneman i Tversky, 1984). De-a lungul anilor, teoria comportamentului decizional a generat o serie de rezultate despre aspectele cognitive ale comportamentul individual de alegere, neglijnd ns efectele factorilor sociali i emoionali cum ar fi conflic tul inerent lurii deciziilor ( Cahneman, 1993). Uneori, teoria comportamental este denumit i modelul administrativ" i presupune faptul c, n realitate, deciziile luate nu sunt soluiile ideale datorit limitrilor la care trebuie s fac fa decidenilor. Teoria comportamental a lurii deciziilor consi der c oamenii iau decizii pe baza raionalitii limitate. Modelul raionalitii limitate accept faptul c: Definirea situaiei este incomplet; Este imposibil s se genereze toate alternativele; Este dificil s se estimeze toate consecinele fiecrei alternative; - Deciziile sunt adesea influenate de factori individuali i social -politici. Toate acestea reflect ideea c oamenii iau acele decizii care sunt "suficient de bune" i nu iau deciziile ideale. Astfel, se presupune c oamenii urmresc soluia satisfctoare n condiiile date i nu cea mai bun soluie. Maximizarea se refer la activitatea de evaluare simultan a alternativelor disponibile i selectarea celei mai bune soluii. Satisfacerea presupune activitatea de evaluare secvenial a unei singure alternative pn este gsit alternativa suficient de bun, astfel nct s fie acceptat. Modelul raionalitii limitate n luarea deciziilor consider c procesul decizional se bazeaz pe trei mecanisme: 1.Prin acordarea unei atenii secveniale soluiilor alternative, oamenii analizeaz fiecare alternativ ca o problem independent. Atunci cnd se gsete o alternativ acceptabil (nu neaprat cea mai bun) comportamentul de cutare este stopat. 2. Utilizarea euristicii, adic alternativele sunt cutate n ariile n care exist o mare probabilitate de a gsi soluii satisfctoare. 3. Satisfacia. O alternativ este optim dac: (a) exist un set de criterii care permit compararea alternativelor i (b) alternativele ndeplinesc sau depesc toate aces te criterii. O alternativ satisfctoare este aceea care corespunde nivelului de aspiraie curent.

Acest tip de proces decizional nu caut cea mai bun soluie ci una ct mai acceptabil.

Figura 3.2. Modelul raionalitii limitate in luarea deciziilo r Teoria organizaional n luarea deciziei Din categoria modelelor descriptive face parte i teoria organizaional n luarea deciziei care se bazeaz pe studierea lurii deciziei la nivel organizaional concentrndu -se, la nceput, asupra rolului procesrii informaiei n analiza deciziei (Thompson, 1967). Alte curente n cercetare au vizat diferite aspecte ale lurii deciziei la nivel organizaional, cum ar fi: analiza puterii (Pfeffer, 1981), procesele de escaladare (Staw, 1981), ncrederea (Salancik, 1977), construirea sensului (Weick, 1994), .a. Agenda de cercetare a lui March s -a focalizat pe aspecte alternative ale deciziei organizaionale, extinzndu -i cercetrile timpurii n cteva direcii: dezvoltarea unor noiuni alternative n decizia organi zaional (March, 1978), analiza deciziilor ca procese ntmpltoare (Cohen, March, Olsen, 1972) i cunoscutul model al coului de gunoi (engl. garbage cart decision making model), efectele alocrii ateniei n deciziile organizaionale (March 1988) i rolul pe care l joac regulile, obligaiile i miturile organizaionale n luarea deciziei (March, 1994). Caracteristicile deciziilor organizaionale care le difereniaz de luarea deciziilor la nivel individual, studiate n laborator sunt: 1. ambiguitatea - cel mai des, ambiguitatea n deciziile organizaionale se manifest Ia nivel informaional, dar i la nivelul preferinelor sau la nivelul interpretrii istoriei deciziilor, n contrast, cele mai multe studii experimentale cu privire la decizia individual c onsider subiecii ca avnd informaii clare, gndind n termeni statistici i fiind orientai de rezultatele financiare derivate din opiunile pe care le aleg. 2. contextul longitudinal - participanii la luarea deciziilor organizaionale sunt pri integran te ale unor procese continue. Chiar dac nu joac un rol activ n toate fazele procesului decizional, ei influeneaz consecinele proceselor la care i -au parte. Procesele decizionale

organizaionale sunt realizate secvenial i, n anumite cazuri, ncrede rea este mai important dect corectitudinea judecii. Toate aceste caracteristici deriv dintr -o analiz dependent de istoria deciziilor organizaionale i subliniaz rolul construirii sensului vieii organizaionale. n contrast, cele mai multe studii de laborator se realizeaz n condiii artificiale care nu sunt legate de activiti individuale continue. 3. recompensele joac un rol important n luarea deciziilor organizaionale. Recompensele, fie ele pozitive sau negative, sunt reale i au efecte pe ter men lung (Shapira, 1995). Aceste efecte sunt ntrite de caracterul longitudinal al lurii deciziilor. Mai mult dect att, supravieuirea este un element cheie al vieii organizaionale, fiind o caracteristic aproape imposibil de reprodus n condiii exp erimentale. In contrast, recompensarea folosit n studiile experimentale are un impact limitat i nu produce efecte nlnuite. Argumentul nu este c beneficiile elimin erorile de judecat; de fapt, ele le intensific. Adevrul este c beneficiile i penalizrile sunt fenomene importante n orice organizaii, ele orientnd cel mai adesea atenia managerilor. 4. decizii repetitive - muli manageri trebuie s ia decizii n probleme similare. Astfel, aceti ajung s-i dezvolte propriile reguli n luarea decizi ilor, fapt care poate da un cu totul alt sens deciziei i poate genera rezultate greu previzibile. Credinele despre luarea controlului i utilizarea unei singure abiliti este prezent n gndirea managerial despre asumarea riscului (Shapira, 1995). De asemenea, deciziile repetitive sunt luate dup reguli ce deriv din folosirea frecvent a modelelor de procesare a informaiilor (March, 1994). 5. conflictul este inerent lurii deciziilor organizaionale. Adesea, jocurile de putere i interesele determin un anumit rezultat al deciziei, diferit de calculele bazate pe parametrii deciziei. Mai mult, organizaiile sunt sisteme ierarhice astfel nct natura relaiilor de autoritate poate influena decisiv luarea deciziilor. Deciziile comportamentale se suprapun de stul de mult cu deciziile organizaionale, deoarece multe decizii organizaionale sunt luate de manageri ntr -o manier individual. n acest caz, tratarea deciziei se face n context organizaional. Teoria comportamental (n contrast) trateaz cu precde re procesele individuale de judecare i decizie, dar nu ntr -un anumit context (fie el organizaional sau nu). Cele dou perspective difer din punct de vedere metodologic dei i furnizeaz reciproc explicaii i rezultate empirice. Decizia la nivel individual i organizaional din perspectiva psihologiei cognitive Perspectiva cognitivist i studiul deciziilor individuale sunt necesare pentru nelegerea modului n care se iau deciziile organizaionale. Multe dintre conceptele vehiculate de psihologia cognitiv pot fi folosite pentru nelegerea fenomenului decizional, att la nivel individual, ct i la nivel organizaional. Kleindorfer, Kunreuther i Schoemaker (1993) afirm c comportamentul individual decizional nu este o baz suficient pentru descri erea modului n care organizaiile ajung la decizii. Pondy (1982) argumenteaz c teoriile decizionale organizaionale difer de cercetrile comportamentului decizional deoarece trateaz probleme referitoare la cum mai muli indivizi fac alegeri complexe, chiar dac se afl n condiii de ambiguitate a informaiilor i obiectivelor. n msura n care sunt interesate de modul n care omul proceseaz informaia, toate sau aproape toate ramurile psihologiei sunt marcate de paradigma cognitiv (Miclea i Cureu , 2003). La rndul su, psihologia industrial i organizaional valorizeaz cercetrile cognitive

asupra deciziei, reprezentrii cunotinelor, rezolvrii de probleme, etc. Psihologia cognitiv ofer o punte de legtur ntr -o manier integrativ - explicativ ntre cercetrile asupra deciziei la nivel individual i studiul organizaional, dup urmtoarele coordonate: 1. Conceptul de raionalitate limitat 1 2. Asumarea riscului 3. Tema preferinelor constructive Caracteristicile deciziilor organizaionale care le difereniaz de luarea deciziilor la nivel individual, studiate n laborator sunt: 1. ambiguitatea - cel mai des, ambiguitatea n deciziile organizaionale se manifest Ia nivel informaional, dar i la nivelul preferinelor sau la nivelul interpretrii istor iei deciziilor, n contrast, cele mai multe studii experimentale cu privire la decizia individual consider subiecii ca avnd informaii clare, gndind n termeni statistici i fiind orientai de rezultatele financiare derivate din opiunile pe care le a leg. 2. contextul longitudinal - participanii la luarea deciziilor organizaionale sunt pri integrante ale unor procese continue. Chiar dac nu joac un rol activ n toate fazele procesului decizional, ei influeneaz consecinele proceselor la care i -au parte. Procesele decizionale organizaionale sunt realizate secvenial i, n anumite cazuri, ncrederea este mai important dect corectitudinea judecii. Toate aceste caracteristici deriv dintr -o analiz dependent de istoria deciziilor organizaionale i subliniaz rolul construirii sensului vieii organizaionale. n contrast, cele mai multe studii de laborator se realizeaz n condiii artificiale care nu sunt legate de activiti individuale continue. 3. recompensele joac un rol important n luarea dec iziilor organizaionale. Recompensele, fie ele pozitive sau negative, sunt reale i au efecte pe termen lung (Shapira, 1995). Aceste efecte sunt ntrite de caracterul longitudinal al lurii deciziilor. Mai mult dect att, supravieuirea este un element c heie al vieii organizaionale, fiind o caracteristic aproape imposibil de reprodus n condiii experimentale. n contrast, recompensarea folosit n studiile experimentale are un impact limitat i nu produce efecte nlnuite. Argumentul nu este c beneficiile elimin erorile de judecat; de fapt, ele le intensific. Adevrul este c beneficiile i penalizrile sunt fenomene importante n orice organizaii, ele orientnd cel mai adesea atenia managerilor. 4. decizii repetitive - muli manageri trebuie s ia decizii n probleme similare. Astfel, aceti ajung s-i dezvolte propriile reguli n luarea deciziilor, fapt care poate da un cu totul alt sens deciziei i poate genera rezultate greu previzibile. Credinele despre luarea controlului i utilizarea unei singure abiliti este prezent n gndirea managerial despre asumarea riscului (Shapira, 1995). De asemenea, deciziile repetitive sunt luate dup reguli ce deriv din folosirea frecvent a modelelor de procesare a informaiilor (March, 1994). 5. conflictul este inerent lurii deciziilor organizaionale. Adesea, jocurile de putere i interesele determin un anumit rezultat al deciziei, diferit de calculele bazate pe parametrii deciziei. Mai mult, organizaiile sunt sisteme ierarhice astfel nct natura relaiil or de autoritate poate influena decisiv luarea deciziilor. Deciziile comportamentale se suprapun destul de mult cu deciziile organizaionale, deoarece multe decizii organizaionale sunt luate de manageri ntr -o manier individual. n acest caz, tratarea deciziei se face n context organizaional. Teoria comportamental (n

contrast) trateaz cu precdere procesele individuale de judecare i decizie, dar nu ntr -un anumit context (fie el organizaional sau nu). Cele dou perspective difer din punct de ved ere metodologic dei i furnizeaz reciproc explicaii i rezultate empirice. Decizia la nivel individual i organizaional din perspectiva psihologiei cognitive Perspectiva cognitivist i studiul deciziilor individuale sunt necesare pentru nelegerea modului n care se iau deciziile organizaionale. Multe dintre conceptele vehiculate de psihologia cognitiv pot fi folosite pentru nelegerea fenomenului decizional, att la nivel individual, ct i la nivel organizaional. Kleindorfer, Kunreuther i Scho emaker (1993) afirm c comportamentul individual decizional nu este o baz suficient pentru descrierea modului n care organizaiile ajung la decizii. Pondy (1982) argumenteaz c teoriile decizionale organizaionale difer de cercetrile comportamentulu i decizional deoarece trateaz probleme referitoare la cum mai muli indivizi fac alegeri complexe, chiar dac se afl n condiii de ambiguitate a informaiilor i obiectivelor. n msura n care sunt interesate de modul n care omul proceseaz informaia , toate sau aproape toate ramurile psihologiei sunt marcate de paradigma cognitiv (Mic lea i Cureu, 2003). La rndul su, psihologia industrial i organizaional valorizeaz cercetrile cognitive asupra deciziei, reprezentrii cunotinelor, rezolvrii de probleme, ele. Psihologia cognitiv ofer o punte de legtur ntr -o manier integralist - explicativ ntre cercetrile asupra deciziei la nivel individual i studiul organizaional, dup urmtoarele coordonate: 1. Conceptul de raionalitate limitat 2. Asumarea riscului 3. Tema preferinelor constructive