MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCŢII

Prof.univ.dr. Zenovic GHERASIM

Asist.univ. Alexandru DUMITRU

Codul cursului:
Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcţii
Tip curs: opţional
Durata cursului / Nr. credite: un semestru /
Perioada de accesare a cursului: prelegeri 25 febr. 2008- iunie 2008
seminar
consultaţii
Manuale recomandate:
1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2008.
2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producţiei de construcţii,
Culegere de probleme, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti, 2005.
5. Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

Obiectivele cursului:
Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcţii se concretizează în
însuşirea de către studenţi a noţiunilor de bază legate de managementul proiectelor, cu
particularizare pentru proiectele de construcţii.
De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenţii cu lucrul la calculator pentru
însuşirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităţilor specifice
managementului proiectelor. Pentru studenţii anului II, specializarea Management, rolul acestui curs
este de a le forma gândirea managerială în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvolta
deprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităţilor sub formă de proiecte prin utilizarea
instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.
Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezultă din evaluarea prin teste grilă, pe
platforma BlackBoard.
Consultaţii pentru studenţi: în fiecare marţi de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenţii:zgherasim.mfc@spiruharet.ro
Titularul / titularii cursului / serie:Prof.univ dr. Zenovic GHERASIM
zgherasim.mfc@spiruharet.ro sau
zenovic.gherasim@yahoo.com
Str. Splaiul Independenţei nr. 313, 3169785/110
Consultaţii: în fiecare marti orele 10.00-12.00
pe perioada cursurilor.
Asistent seminarii-laboratoare: Asist.univ. Alexandru DUMITRU
alexd@ines.ro
 1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1.1. Problematica generală a managementului proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului iniţiată în anii

1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe din industrie.
Apariţia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniţierea
şi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentru
supremaţie în domeniul militar, de cerinţa clienţilor mediului socio-economic conform căreia
proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a
investiţiilor.
În abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au în vedere
următoarele tendinţe:
a) Organizaţiile tind spre globalizarea activităţilor lor, aspect ce conduce la intensificarea
influenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradiţională şi sistemele CPM
(Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea
şi lucrul în echipă.
b) Creşterea accelerată a volumului de informaţii şi a cunoştinţelor. Puternicele facilităţi
oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în
sistemul informatic organizaţional care asigură funcţionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce
înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locaţii geografice diferite şi pot lucra ca şi cum
s-ar găsi în acelaşi loc).
c) Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate.
d) Creşterea competiţiei pe piaţă.
Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de
domeniul în care se desfăşoară:
- în domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură,
telecomunicaţii, informatică;
- în domeniul organizaţiilor non-profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor,
precum şi creşterea numărului organizaţiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi
diversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înfiinţat Institutul pentru
Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins în anii ’90 peste 10.000
de membri1.
Abordarea orientată pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor,
instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri.
Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor, sunt:
managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul
costurilor, managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şi
managementul achiziţiilor. Potrivit aceleiaşi surse, alte activităţi generice pentru managementul

1
Irina Manolescu – Managementul Proiectelor, www.feaa.ro
proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, admionistrare, metrici,
planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementul
programelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc.
Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau
de a asigura un serviciu. Aceasta este definiţia „PMBOK” – Project Management Body of
Knowledge Guide, adică Ghid pentru corpul cunoştinţelor de managementul proiectelor.
Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune în
evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de bază ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp2.

obiectiv: proiect
conform cerinţelor
clientului
(îndeplinirea sarcinilor
prin activităţi şi faze)
termen
timp

cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un
început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste
îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).
Momentul iniţial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la
conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate
prevăzută în proiect.
În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un inceput si un sfârşit bine definite;
• implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
• utilizează un ansamblu de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei economice;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii acestui proiect.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
• Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi precise; proiectul este, de
regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite
prin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă de iniţiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă),
apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină.
• Interdependenţă. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale organizaţiei economice
şi, adesea, cu alte proiecte.

2
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.
• Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic.
• Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale folosite deja, în cadrul organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarte
adesea, proiectul concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate de alte organizaţii
economice.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)
sarcinilor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile aplicării unor
restricţii (constrâgeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă o
dată de început şi o dată de sfârşit. Realizarea fiecărei sarcini condiţionează realizarea proiectului în
ansamblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru
îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop
cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie să
fie de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie realizat prin
proiect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuie
să poată fi măsurat), A- acceptabilitate (toţi membrii echipei de lucru trebuie să dispună de
motivaţia muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism
(proiectul poate fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este
realistă). Un minimum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sau
constrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect.
În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare,
managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun
domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a
construcţiilor publice conţine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă
postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii
calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă – componenta reducerea riscului
seismic etc. În managementul mai multor proiecte se foloseşte, de regulă, tehnica multiproiectului3.

Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat

Activităţi
ÎNCEPUT SFÂRŞIT

RESURSE LIMITATE

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi

3
W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.
 Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaţionale, locale
(localitate, judeă, grup de judeţe), regionale, naţionale, internaţionale. După domeniul obiectivului şi
activităţilor proiectului, se deosebesc proiecte ştiinţifice (de cercetare ştiinţifică), proiecte
industriale, proiecte comerciale, proiecte educaţionale, proiecte ecologice, proiecte culturale,
proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepţie
(cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concepţiei
(punerea în practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă
produse sau tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaţionale,
culturale etc.). După finanţare, proiectele pot fi cu finanţare integrală de la un finanţator sau cu
cofinanţare.
Din punct de vedere conceptual, există o diferenţă clară între noţiunile de proiect şi
organizaţie economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizaţia economică reprezintă o
structură. Proiectul se desfăşoară pe o durată prestabilită, iar organizaţia economică are o durată
nedeterminată. Performanţele organizaţiei economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de
funcţionare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizaţia economică
este „gazda” proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activităţii de manager de proiect cu
aceea de manager (conducător) de organizaţie economică, deoarece experienţa practică
demonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul
(strategic) organizaţional.
Ciclul de viaţă al unui proiect urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială până la
finalizare. Ciclul de viaţă al proiectelor cuprinde şase etape4: Programarea, Identificarea,
Formularea, Finanţarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM
(Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul
proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică
(LogFrame Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, supoziţiile,
indicatorii de verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenţiei
(prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supoziţiile (a
patra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra
cărora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a
doua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la
cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsire
a informaţiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia
coloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe
organizaţii finanţatoare internaţionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi este
recomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică (OCDE).
Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă
acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau
a unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele şi reglementările în vigoare.
Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un
proiect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga
responsabilitate pentru reuşita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se

4
Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba română, 2003
descompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi), d) abordarea de la obiectivul
proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activităţi necesare-alocare
resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele-
cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului),
f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau
extern de către evaluatori independenţi sau de către reprezentanţii organizaţiei sau persoanei
finanţatoare).
În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o
bază de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente
informatice special destinate managementului proiectelor.
Sintagma de „resurse limitate” din definiţia proiectului se referă la restricţiile impuse
asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:

timpului (resurse de timp);

costului (resurse materiale, financiare, umane);

obiectivului final (descris prin specificaţii, pentru obiectivul produsului sau
serviciului; descris prin activităţi şi faze pentru obiectivul proiectului).
Managerul de proiect urmăreşte realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de
restricţii (timp, cost şi obiectiv).
Dacă timpul de execuţie a unui proiect se măreşte atunci:

scade costul deoarece sunt necesare mai puţine resurse umane pentru a îndeplini
obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului;

se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi cost, cu aceleaşi specificaţii
privind calitatea.
Dacă factorul cost se măreşte, atunci:

scade timpul de execuţie al proiectului cu acelaşi obiectiv;

se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi timp de execuţie.
Dacă obiectivul proiectului se micşorează, atunci:

timpul se reduce, în condiţiile existenţei aceloraşi costuri de execuţie;

costul se micşorează pentru acelaşi timp de execuţie.
Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale
necesare pentru execuţia unui proiect.
Clasa conţine caracterizarea unei resurse sub aspect funcţional. Clasa nu face referire la
calitate.
Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs (serviciu) ce conţin
parametri şi valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui produs
(serviciu).
Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe
activităţi şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului.
Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea
problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni.
Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menţionează:
• Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect
• Echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în
stabilirea unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale
proiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de
planificare a reţelei şi nu permite ca planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus,
 echipa proiectului se foloseşte de birocraţie, politici şi proceduri şi nu acţionează împotriva
acestora
• Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate activ încă de la
începutul proiectului.
Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele:
• Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite, structură,
planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului
• Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor
• Comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect

Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcţiei de

manager de proiect dintr-o organizaţie. Ca orice manager, şi managerul de proiect implică o
mulţime de aptitudini profesionale recunoscute5 în domeniu pe baza cărora titularul funcţiei de
manager de proiect, cu un anumit nivel de competenţă, îşi exercită această profesie. În practică sunt
folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect,
manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor
titulaturi de manager de proiect le sunt asociaţi termeni ce definesc nivelul de competenţă legat de
vârsta titularului sau nivelul organizaţional pe care se situează: junior, senior, asociat, executiv etc.
Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecare
dintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune ale
proiectului.
Managerii de proiect trebuie să se concentreze, să fie raţionali şi puternic motivaţi. Ei trebuie
să fie capabili să înţeleagă obiectivele unei anumite activităţi, punctele tari, nevoile şi punctele slabe
ale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup.
Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupra
modului în care se face selecţia membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şi
defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul de
beneficii din punctele lor tari, atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.
Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor.
Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelaţie cu:
• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale
• Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare
• Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi
• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor
• Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei.
Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent, corect responsabil
faţă de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect.
Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie:
• Să o înţeleagă în profuzime
• Să o planifice corespunzător
• Să o organizeze în mod corespunzător
• Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute

5
Richard Newton, Managerul de proiect, Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureşti, 2007.
 • Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului
• Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar
• Să ia decizii rapid, lucid şi raţional şi să le comunice în consecinţă.
Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie:
• Să se gândească la ei şi să le înţeleagă nevoile
• Să le stabilească obiective realiste
• Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie
• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul
• Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi
• Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.
În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerinţe pentru certificarea
personalului în managementul proiectelor şi programelor”, realizat pe baza standardului Asociaţiei
Internaţionale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management
Association) – standard denumit International Competence Baseline –ICB.

1.3 Particularităţi ale managementului proiectelor de construcţii

În construcţii, managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 - 30 de ani,

dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităţilor
ramurii. Deşi a apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele
încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din
Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte
organizaţii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management
Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire în
domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind
calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.
Managementul proiectelor de construcţii constă în planificarea, organizarea, coordonarea
şi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele
clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu
respectarea standardelor de calitate, a costurilor şi a termenelor de execuţie stabilite prin contracte.
Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniile
directoare de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturi
execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi planul proiectelor.
La realizarea unui proiect de construcţii participă mai multe organizaţii economice diferite:
beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, constructor, proiectant, consultanţi, furnizori de
materiale şi echipamente etc. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant,
cu persoane din alte organizaţii economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe,
autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui manager
obişnuit.
Proiectul de construcţii este o întreprindere cu durată de acţiune limitată care are ca obiect de
activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcţii prin executarea de lucrări de
natură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit buget şi cu respectarea
specificaţiilor de calitate convenite.
Un ansamblu în construcţii este gruparea de subansamble şi elemente cu funcţiuni omogene sau
conţinut similar de lucrări, cum sunt: fundaţii, structură de rezistenţă, acoperiş, închideri, instalaţii,
finisaj etc. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcţii aflat la cel mai înalt nivel de agregare.
Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcţie.
 Lucrările de construcţii reprezintă ansamblul acţiunilor succesive de executare, întreţinere şi
reparare a obiectelor de construcţii, precum şi de montare a utilajelor, instalaţiilor şi altor elemente de
construcţii şi prin care se prestează servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcţii este
produsul rezultat de procesul de construcţie fără însă a constitui un obiect de construcţie finit.
Codul de practică pentru construcţii este un document legal ce stabileşte cerinţele de bază
referitoare la protejarea sănătăţii publice, siguranţei, bunăstării generale în raport cu construcţiile,
ocupanţii clădirilor şi structurile (ieşirile, protecţia la foc, instalaţiile sanitare, de iluminat şi ventilaţie,
proiectarea structurală etc.). Codurile de construcţii sunt coduri de specificaţii (materiale folosite,
dimensiuni unităţi, metode de asamblare) sau coduri de performanţă (descrierea obiectului de
construcţie).
Un proiect de construcţii prezintă următoarele caracteristici:
• necesită atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri şi calitate;
necesită construirea unei structuri (reţele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect;
• prezintă caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale;
• rezultatul său este un obiectiv de construcţii (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construcţii) cu
caracter de unicat;
• necesită contribuţia mai multor organizaţii economice pentru realizarea obiectivului de construcţii,
ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un potenţial conflictual ridicat;
• presupune resurse financiare, materiale, umane şi informaţionale importante şi diversificate;
• necesită realizarea de activităţi între care există condiţionări tehnologice şi organizatorice complexe;
• procesul de construcţie propriuzisă este mobil şi se desfăşoară sub acţiunea directă a factorilor de
mediu; în acelaşi timp obiectul de construcţii este fix.
Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuţia totală
sau parţială a lucrărilor, inclusiv cu punerea la dispoziţie a resurselor, eventual livrări de materiale şi
echipamente. Aria construită este suprafaţa ocupată în principal de către construcţie.
În realizarea unui proiect de construcţii se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viaţă
al proiectului. Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare
Industrială) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viaţă al proiectului cuprinde
următoarele faze:
1. Faza preinvestiţională
• Studii de identificare a necesităţii şi oportunităţii investiţiei
• Studii de prefezabilitate
• Studii de fezabilitate
• Studii de evaluare şi decizie.
2. Faza investiţională
• Negociere şi contractare
• Proiectare
• Construire
• Punere în funcţiune.
3. Faza operaţională
• Exploatare şi mentenanţă.

Managementul proiectelor de construcţii foloseşte modelul ciclului de viaţă ce aparţine lui

P.Morris6 (fig.1.3). Se disting astfel următoarele etape:
1. Definire
După ce proprietarul (investitor, iniţiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un
obiectiv de construcţii, trebuie să-şi definească cerinţele şi constrângerile bugetare. Definirea

6
Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.
proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul,
dimensiunile, configuraţia, criteriile de performanţă, echipamentele necesare etc. În această etapă se
realizează proiectul general al viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitatea
proprietarului, care poate apela însă la un proiectant.
2. Proiectare
Etapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate, încheindu-se,
în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. În practică, în
cazul anumitor forme de înţelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea şi construirea se suprapun,
construcţia realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Proiectarea poate fi realizată de către
beneficiar, dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se apelează la un
proiectant specializat sau la consultanţi (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).
3. Contractare
În această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcţii conform
legislaţiei în vigoare.

100%
Finalizarea lucrărilor

Încheierea
Decizia de Contractului
de antrepriză
a realiza Atingerea
Proiectul parametrilor
proiectaţi

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Planificare
Fezabilitate Construire Punere în
şi
Proiectare funcţiune
şi Operare

Fig.1.3. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii (P. Morris)

4. Aprovizionare şi construcţie
Aprovizionarea priveşte comanda şi recepţia echipamentelor şi materialelor de bază necesare
pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepţia lor.
Aprovizionarea este realizată, de regulă, de către antreprenorul general, de către client sau de către o
firmă specializată angajată de client. Construcţia este procesul de utilizare practică a materialelor şi
echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi monitorizarea
realizării lucrărilor de construcţie. Realizarea construcţiei este sarcina unui antreprenor general care
poate executa anumite părţi ale lucrării prin intermediul unor subcontractanţi. Etapa de construcţie se
termină cu recepţia finală realizată de către beneficiar.
 5. Intreţinere şi reparaţii
După introducerea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectaţi obiectivul de construcţii
necesită, de regulă, executarea unor lucrări de întreţinere şi reparaţii. Pentru realizarea acestor lucrări se
contactează constructorul obiectivului (în perioada de garanţie) sau la o altă firmă de construcţii, dacă
beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat.
6. Demolare sau reconversie
După expirarea duratei normate de viaţă a obiectivului de construcţii sau înainte de aceasta, din
raţiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcţii trebuie demolat sau modificat. Pentru
aceasta operaţie se pot solicita serviciile unei firme de construcţii. Pentru ca un proiect să fie construit
cu respectarea bugetului şi a termenului de execuţie stabilite este necesar un management al proiectulşui
la nivel de şantier. Complexitatea tehnică, importanţa realizării lucrărilor la termenul stabilit,
constrângerile legate de resurse, în special de costuri, impun planificarea, programarea şi controlul
riguros al operaţiilor. Procesul de construcţii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesită intervenţii
bine coordonate ale specialiştilor pentru ca activităţile să fie realizate conform planurilor. Realizarea
construcţiei poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. În
astfel de condiţii perturbatoare, costurile şi duratele activităţilor se modifică în mod constant şi chiar
rapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL

PROIECTELOR.
2.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect

În capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, două definiţii pentru noţiunea de

proiect: definiţia PMBOK şi definiţia proiectului ca ansamblu de activităţi. Se reiau cele două
definiţii ale proiectului. Definiţia PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare
depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiţie a proiectului
(prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un
început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste
îndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiţie are caracter restrictiv în sensul că prin proiect se
înţelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiţie are un
caracter mai general, ceea ce înseamnă că se poate denumi proiect orice ansamblu de activităţi care
îndeplinesc cerinţele impuse prin această definiţie.
Alte definiţii7 pentru proiect ce corespund, în mare parte, cu cele două definiţii de mai sus,
sunt următoarele:
• “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordare
planificată şi organizată” (Lientz&Rea, 1998);
• Un complex de activităţi specifice noi, programate în conformitate cu un plan de activităţi în
scopul realizării unuia sau mai multor obiective, într-un interval de timp definit, cu ajutorul
unor resurse umane, tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborării
propunerii de proiect;
• O investiţie de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau
unui set de obiective precise;
• Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumite
constrângeri de timp, buget, resurse şi calitate;
• O idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri.
7
Zaharia, S.E., Marinas, L. – Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro
 Project Management Institute (PMI) defineşte proiectul ca fiind "un efort temporar realizat
pentru a obţine un produs, un serviciu sau un rezultat unic".
Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze
situaţia economico-financiară unei organizaţii şi a mediului său economic şi concurenţial la un
moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect).
La modul generic, orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective, resurse,
activităţi şi rezultate poate constitui un proiect.
Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele:
scop definit
caracter realist
localizare bine delimitată în spaţiu şi timp
caracter complex
caracter colectiv
caracter unic
caracter cuantificabil
caracter multistadial.
Fiecare proiect conţine cultură, structură, sisteme şi procese. Structura, sistemele şi
procesele sunt definibile şi pot fi descrise. Mai puţin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descris
şi cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect.
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului
presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

2.1.1 Conceptele de program şi portofoliu

PMI defineşte programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel
încât să se obţină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual al
acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activităţi exterioare scopului
proiectelor din program." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activităţi
operaţionale sub formă de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaţiei economice.
Programele sunt, de regulă, mai complexe decât proiectele.
Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. Definiţia dată de
către Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecţie de proiecte sau
programe şi alte activităţi ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora în
sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în mod
obligatoriu interdependente sau corelate în mod direct."
În concluzie, diferenţa de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unui
program toate activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependenţe, în timp ce
un portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unele
faţă de altele. Se poate concluziona că portofoliul unei organizaţii economice este suma tuturor
resurselor pe care aceasta le implica în proiecte şi programe. Astfel, singura legătură reală dintre
proiectele, programele şi operaţiunile unui portofoliu este aceea cî toate contribuie la obiectivele
strategice ale organizaţiei economice. De asemenea, modul în care un portofoliu de activităţi este
administrat în cadrul unei organizaţii coincide cu cel în care acţiunile, obligaţiunile şi fondurile
mutuale sunt administrate pe piaţa financiară. Managementul organizaţiei urmăreşte resursele ce au
fost consumate şi monitorizează permanent eficienţa investiţiei pentru a se asigura că obiectivele
strategice sunt realizate.
 Managementul de portofoliu presupune8:
• Alocarea, monitorizarea si controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal,
timp, buget);
• Reducerea riscurilor cărora se expune organizaţia ca urmare a unei performanţe slabe din
partea unui proiect sau program;
• Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;
• Evaluarea eficienţei investiţiei aduse de portofoliu;
• Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate;
• Soluţionarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri;
• Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practică.
Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape:
1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în funcţie de gradul de urgenţă în realizarea
acestora, într-un plan strategic de afaceri al organizaţiei economice.
2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1;
3) definirea priorităţilor prin încadrarea în trei clase de priorităţi: prioritate ridicată, prioritate
moderată şi prioritate scăzută.

2.2 Managementul proiectelor

2.2.1 Problematica generală

Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode şi tehnici de lucru

pentru planificarea şi execuţia de către o echipă de lucru, sub conducerea unui manager, a unui
proiect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificaţiile conţinute în obiectivele
produsului sau serviciului nou.
Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig.2.1.

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

8
www.trilex.ro
 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate
în fig.2.2.
Managementul proiectelor permite o abordare sistemică (System Approach) adică proiectul
ca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate funcţional cu un obiectiv comun este un
sistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări:

• Ce ?
• Unde ?
• Cum ?
• Când ?
• Cine ?
• De ce ?
şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod raţional şi la timp a deciziilor.
Luarea deciziilor în mod raţional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele
mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziile
furnizează de asemenea o motivaţie pentru felul în care se desfăşoară diferite activităţi.
Alcătuirea unui proiect conţine următoarele etape:
1. Asigurarea unui consens în ceea ce priveşte proiectul
2. Clarificarea obiectivelor
3. Căutarea soluţiilor posibile
4. Propuneri
5. Revederea planului proiectului şi aprobarea lui
6. Punerea proiectului în practică.
Comunicarea corectă şi transferul de informaţie este foarte important pentru toate activităţile
din cadrul managementului proiectelor.
Comunicarea ar trebui să fie:
· limpede
· concisă
· completă
· exhausivă
· înţeleasă de cel care o primeşte.
Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informaţie pentru un proiect este o
sarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie
să fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. Comunicarea
trebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informaţie iar
sistemul trebuie să conţină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmarea
faptului că o anumită informaţie a fost comunicată respectiv primită.
O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în mod
adecvat comunicare şi evită să-i copleşească pe participanţii din cadrul unui proiect cu prea multe
informaţii sau cerinţe.
Unii specialişti9 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unui
management al calităţii aplicat şi anume managementul calităţii totale, TQM (Total Quality
Management). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectivă integratoare
sub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întreg
ciclul de viaţă al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planului
proiectului şi controlul total al schimbării.
Noţiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare.
Trebuie realizată deosebirea dintre noţiunea de managementul proiectelor şi managementul
pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin
proiecte, reprezintă un stil de management organizaţional care foloseşte elementele tehnicii
specifice denumită managementul proiectelor.
Managementul pe (prin) proiecte permite:
• un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile în care
resursele disponibile în activitatea unei organizaţii economice sunt restrânse;
• relaţii mai bune cu clienţii;
• timpi mai mici de dezvoltare a organizaţiei economice, costuri mai mici, calitate mai bună şi
rate de profit mai mari;
• creşterea eficienţei activităţii în ansamblul organizaţiei, prin orientarea spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi creşterea moralului angajaţilor.
Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, în acelaşi timp, la:
• creşterea complexităţii organizaţiei;
• apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a
firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate
folosind stilul de management pe proiecte;
• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea
inadesvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului
proiect.
Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului
(Project Acceptance).
În managementul proiectelor se folosesc şabloane (Templates) şi formulare (Forms) care
servesc pentru crearea mai rapidă a documentelor, valorificând experienţa anterioară (cele mai bune
practici) şi contribuind la micşorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizare
a proiectului.

9
Victor Iliescu, Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005.
 2.2.2. Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului

Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului. În fig.2.3 sunt
prezentate elementele de bază ale definirii unui proiect, ca etapă a managementului proiectului. În
conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar în concordanţă cu acestea,
este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca
urmare a realizării proiectului respectiv.

2.2.3 Operaţiile proiectului

Operaţiile proiectului (fig.2.4) sunt, în esenţă, planul, organizarea şi controlul. Activitatea

reprezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.
Planificarea – implică identificarea activităţilor necesare şi include:
· stabilirea obiectivelor
· detalierea sarcinilor
· estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină
· dispunerea sarcinilor în cadrul unei planificări temporare.

Plan Strategic

Obiectivele
Proiectului
Planuri Impact
Definirea
Beneficii Proiectului Presupoziţii

Riscuri Restricţii

Rezultatele proiectului
Orientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul
Foloseşte optim resursele şi aptitudinile
Calitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a
activităţilor
A o largă răspândire şi nu limitată
Fig.2.3 Definirea proiectului

Activităţile de planificare sunt definite în funcţie de o scară temporală: termen scurt, termen
mediu şi termen lung.
 Definirea reală a fiecărui proiect, precum şi perioadele pot varia pentru fiecare
organizaţie/proiect/activitate.
Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Sarcina organizării include potrivirea
activităţilor planificate cu resursele disponibile.
Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigură
atingerea obiectivelor şi include:
· monitorizare
· comparare
· ajustare.
Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprinde
planificarea, organizarea şi controlul unui proiect.

2.2.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de

parametri daţi de:
- noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizaţiei;
- perioada ca durată în timp până la finalizarea acestuia;
- numărul societăţilor implicate;
- competenţa personalului;
- distribuţia cât mai corectă a specialiştilor implicaţi, în subcategorii organizatorice;
- seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă;
- managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia;
- personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.

Operaţiile Proiectului

Plan Organizare Control

Nivel de Planul Graficul de Raportul atingerii

punctelor responsabilităţi punctelor
Proiect intermediare intermediare

Nivel de Graficul de activităţi Raport de

activitate
Activitate
Fig.2.4 Operaţiile proiectului
 Se disting mai multe lucruri esenţiale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv şi
rolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaţia şi managerul de proiect.
În multe situaţii, echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizaţia economică. Nu se
recoamandă, însă, ca managerul de proiect să fie aceeaşi persoană cu conducătorul organizaţiei
economice respective.
Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se referă la mediul în care membrii
unei organizaţii sau echipe de proiect, individual sau constituiţi în grupuri, sunt reuniţi şi organizaţi
pentru a-şi duce la îndeplinire munca. Se încadrează această definiţie cât mai aproape de faptul
social întrucât o structură organizatorică nu permite o definiţie clară şi exactă deoarece ea ocupă un
domeniu vast. Într-o structură organizatorică se regăseşte invariabil modalitatea de alocare a
responsabilităţilor reprezentate în organigramă.
În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca şi în cadrul unei organizaţii
economice, structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelor
de muncă (compartiment de producţie, compartiment economic, compartiment de resurse umane,
administrative etc): Este important modul de constituire al entităţilor echipei de proiect sau ale
organizaţiei, forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele. Există două dimensiuni
fundamentale ale diviziunii muncii, una verticală şi una orizontală, dimensiuni stabilite în urma
faptului că indivizii sunt condiţionaţi de limite fizice sau intelectuale, iar munca şi responsabilităţile,
înainte de toate, trebuiesc împărţite.
a) diviziunea verticală a muncii; are ca preocupare împărţirea autorităţii pentru planificarea şi
luarea deciziilor, în acest caz, ca exemplu, o entitate de construcţii poate avea mai multe nivele de
mangement;
b) diviziunea pe orizontală a muncii; se regăseşte gruparea posturilor şi a compartimentelor cu
scopul de a îndeplini activităţile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru
la proiect sau ale organizaţiei economice.
Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic. Din
punct de vedere static, prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea clară a elementelor ce
intră în componenţă, a atribuţiilor fiecărui compartiment în parte, în cadrul ansamblului şi a
relaţionării dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile şi procedurile necesare
realizării obiectivelor organizaţionale, se promovează trecerea de la structuri rigide la structuri
adaptate condiţiilor concrete ale organizaţiilor economice.

2.2.5. Forme de organizare a proiectului

În funcţie de tipul proiectului (proiect în construcţii, proiect de sistem informatic etc),

managerul de proiect este obligat încă de la început să ia o decizie fundamentală şi anume ce
structură organizatorică va folosi pentru realizarea proiectului.

Organizarea de tip piramidă (fig.2.5) reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de la

managerul general, situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri,
în coborâre spre baza piramidei aflându-se departamentele, secţiile şi birourile. Există, de asemenea,
mangeri de departamente ce se află în subordinea mangerului general, având la rândul lor alte
persoane în subordine, astfel formându-se o structură piramidală. Linia de autoritate are, în acest
caz, direcţie verticală, comenzile şi cererea de informaţii urmează strict liniile de autoritate, faţă de
rapoarte şi informaţii care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza elaborării unui proiect
acestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumită autonomie şi totodată autoritate pentru
realizarea respectivului proiect (aceşti manageri rămân în continuare în subordinea mangerului
general având însă o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director de
departament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramidă

Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectele
complexe. În acest tip de organizare specialiştii răspund în faţa mai multor şefi: managerul lor
ierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unităţii
de comandă prin faptul că angajaţii sunt obligaţi să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajul
direct decurge din aptitudinile profesionale ale angajaţilor, acestea putând fi folosite în mai multe
proiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice

 În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) ale
acetui tip de organizare:

a) puncte tari:
• Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru
realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.
• Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită
multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.
• Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi
ale managementului strategic al organizaţiei economice.
• Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite
şi la nivelul organizaţiei economice.
• Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte
abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizaţiei
economice.
b) puncte slabe
• Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei.
Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în
optimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizaţiei economice.
• Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelor
funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare
de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice
necesare.
• Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.
• Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea
autorităţii şi responsabilităţii şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru.
• Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

Organizarea de tip funcţional

Organizarea de tip funcţional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului în organizaţia
economică. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolul
cel mai important în implementarea lui.
Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcţional de organizare sunt următoarele:
a) puncte tari:
• Asigură centralizarea resurselor similare.
• Permite disponibilitatea forţei de muncă.
• Generează stabilitate mare.
• Asigură standarde profesionale înalte.
• Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în
proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită.
• Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte.
• Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul
compartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă,
ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului.
• Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.
• Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite
şi la nivelul organizaţiei economice
• Asigură specializare în cadrul funcţiilor.
• Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră pentru membrii echipei de lucru din
cadrul organizaţiei.

Fig.2.7 Organizarea de tip funcţional

b) puncte slabe:
• Generează număr mare de niveluri ierarhice.
• Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
• Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat
proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale
proiectului.
• Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi
nu către problemele globale ale proiectului.
• Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.
• Motivaţia echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal în cadrul activităţii firmei.
• Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de lucru la proiecte în
lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei economice.
• Succesul este totdeauna însuşit, iar eşecul nu aparţine nimănui.
• Favorizează rezistenţa în faţa schimbării.
• Generează un proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecte
Această formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”.
În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectul
constituie o entitate separată de restul organizaţiei economice, cu propriul său personal tehnic, propria
administraţie, legată de firma de construcţii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de
proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în
ceea ce priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă o
libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte

Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organizaţie sunt:

a) puncte tari:
• Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupra
proiectului. Deşi este subordonat managerului general, el are la dispoziţie o forţă de muncă dedicată
doar realizării proiectului.
• Dispune de obiective clare şi scop unic.
• Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă a
managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor.
• Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cu
nivelul de management strategic al organizaţiei economice.
• Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de lucru la
proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
• Motivaţia echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un
aspect central în cadrul activităţii organizaţiei economice.
• Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.
• Permite autonomie şi control asupra deciziilor.
• Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi
ale managementului strategic al organizaţiei economice.
• Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului.

b) puncte slabe:
• Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcţii, pentru fiecare
proiect funcţionează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile
financiare să se multiplice.
• Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul
firmei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului.
• Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia
(echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii
contabilizării fluxului de proiecte.
• Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în
proiect), adică o tezaurizare a experienţei acumulate.

Alegerea formei de organizare se face în funcţie de specificul şi dimensiunea proiectului.

Dacă proiectul necesită investiţii mari în echipamente şi utilizeză cu precădere tehnologii
speciale, se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcţional.
În cazul in care, în cadrul proiectului specialiştii nu sunt folosiţi cu normă întreagă, se poate
susţine că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matice.
În construcţii, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează
realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării termenelor
de execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, ci
de către managementul strategic al organizaţiei economice.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate
opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea procedură:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determină activităţile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele
funcţionale din cadrul organizaţiei economice care le pot realiza.
3. Se descompun activităţile-cheie în pachete de activităţi mai simple.
4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi
relaţiile de colaborare între acestea.
5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei
necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul care va
fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectele
ce se desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa firmei în
organizarea proiectelor anterioare.
6. Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă de decizie
multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

2.2.6. Organizarea echipei de lucru la proiect

Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în funcţie de complexitatea şi importanţa

proiectului. Cu toate acestea, există câteva posturi-cheie, aflate în subordinea managerului
proiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig.2.9).

Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect

• Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor, fiind

responsabil de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul de
proiect acţionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarece
managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acţioneze adesea din
proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate
largă asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună diferitele
elemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru
terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este
membru al managementului strategic al firmei, care realizează această activitate cu normă întreagă.
Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de lucru la proiect care dispune de un birou dacă
este cazul în locul unde are loc execuţia proiectului sau de către persoane care lucrează în diferite
compartimente, în sediul central al firmei.
 Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de
proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esenţiale:
1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect, astfel încât să fie
familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii.
2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care deţin competenţe şi
experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlul
lucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport
informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizării
instrumentelor software disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniul
comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii
şi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii:
• Şeful de lucrare - lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii, conduce realizarea
lucrărilor şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă managerului de
proiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte.
• Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului.
Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare.
• Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine evidenţa
modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale ale
contractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului.
• Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de muncă necesare proiectului.
Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutarea
personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu personal a firmei
o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de managerul
proiectului.
• Asistentul managerului este responsabil de relaţiile cu subantreprenorii, procesarea informaţiilor
legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici
atribuţiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.7. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect: unul în cadrul firmei
de care este responsabilă de proiect şi altul în organizaţia-client, care veghează ca interesele
beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniul
respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru a-
i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai mulţi
contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite
lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate exista câte un manager de proiect
în fiecare organizaţie implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a defini cu
claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace între
părţile implicate (fig.2.10). Nu sunt puţine cazurile în care participanţii la un astfel de proiect se află
la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuie
vehiculate şi complexităţii deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie
desemnat câte un manager de proiect.

Subantreprenori
• - Manager de proiect, în fiecare organizaţie

Fig. 2.10. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulţi manageri de proiect

2.2.8. Descompunerea proiectului orientată pe scop

Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto)

care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru realizarea proiectului. Activităţile
sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire
şi control adecvat al proiectului.
Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în care
posturile sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate (fig.2.11).
Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregul
proiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de
vedere al performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului de execuţie.
Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele:
• Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare pentru
realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executanţilor interesaţi.
• Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toţi managerii şi specialiştii
până când se ajunge la un consens asupra valabilităţii acesteia.
• Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuţie a
lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoară
execuţia acestuia.
 Clădire

Finanţare Proiectare Autorizaţii

Construcţie

Structură Arhitectură Instalaţii

Zidărie Instalaţii Finisaje

Electrice Sanitare
Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientată pe scop pentru realizarea unei clădiri10

2.2.9. Matricea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care prezintă în plus

faţă de canalele de comunicare formală (împărţirea pe compartimente şi niveluri ierarhice
evidenţiate în organigramele tradiţionale) modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi.
Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi
sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate/
responsabilitate care se creează între participanţii la realizarea unui proiect.
Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înţelegerea
relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi
necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până
la niveluri inferioare de detaliu necesare.
În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilităţilor11 pentru relaţiile dintre
compartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale.
Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe
persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şi
prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului
constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei
responsabilităţilor.

10
A. Purnuş, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicaţii în managementul proiectelor”, Editura Tehnică, 1997
11
Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc.,
1990
 Matricea responsabilităţilor Tabelul 2.1
Director Managerul Manager Manager
ACTIVITATEA general proiectelor de proiect compartiment
funcţional
Stabilirea obiectivelor a c c c
Integrarea proiectelor b a c c
Conducerea proiectului f b a e
Organizarea proiectului d b a c
Planificarea proiectului d b a c
Rezolvarea conflictelor a c c c
intraorganizaţionale
Planificare funcţională b d c a
Conducere funcţională b d e a
Bugetul proiectului d f a c
Controlul proiectului d b a c
Control funcţional b d c a
Programe strategice f c d a
unde, a = responsabilitate
b = supervizare
c = trebuie consultat
d = poate fi consultat
e = trebuie informat
f = aprobare.
În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mulţi participanţi din cadrul unor organizaţii diferite
(fig.2.12), care formează consorţii. Ca şi în cazul organizaţiei economice, membrii consorţiului
trebuie să deţină competenţe de ordin profesional, competenţe cu destinaţie clară, orientate spre
rezolvarea în bune condiţii a problematicii obiectivelor şi activităţilor proiectului. Consorţiul nou
creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organizaţie (de regulă, virtuală) în care
membrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune, printr-un efort comun, neluând
în seamă faptul că organizaţia nou creată este de fapt una virtuală, indiferent de modul de dispunere
în spaţiu a resurselor şi a oamenilor.
 Fig. 2.12 – Modul de alcătuire a unui consorţiu pentru un proiect comun

Un consorţiu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate, prin posibilitatea reală şi

imediată de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaţionale, logice dar şi a resurselor
fizice în scopul realizării obiectivelor proiectului.
Prin proiecte este regăsită nevoia organizaţiilor de adaptare la contextele şi caracteristicile
unei pieţe în schimbare având ca scop obţinerea profitului.
La momentul finalizării unui proiect, membrii consorţiului formează, de regulă, noi structuri
care au ca scop realizarea unui nou proiect, această condiţie de formare a unor noi structuri nefiind
însă obligatorie, legăturile dintre instituţiile care au dat nastere acestui consorţiu pot activa în aceiaşi
formulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte.

2.2.10 Studiul de fezabilitate

În general, un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determina

dacă un curs al acţiunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project)
este o fază în care se urmăreşte demonstrarea faptului că toate cerinţele clientului pot fi satisfăcute
de către proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele opţiuni de
realizare a proiectului.
Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc:

Analiza de produs/serviciu;

Identificarea alternativelor (opţiunilor) de realizare;

Analiza cost/beneficiu;

Metode matematice.
Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate, se obţin:

Justificativul proiectului;

Raportul de impact al proiectului;

Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor;

Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă;

Distribuirea sarcinilor rezultate din activităţi.

2.2.11. Etapele managementului proiectelor

În sinteză, etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de viaţă al acestora sunt:

iniţierea proiectului, planificarea proiectului, execuţia proiectului şi încheierea proiectului.
Iniţierea proiectului (Project Initiation) conţine următoarele elemente principale: studiile de
prefezabilitate şi de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi a
obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatorică, lista de
livrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde şi
proceduri folosite, roluri şi responsabilităţi, planul de revizuire a elementelor specifice iniţierii
proiectului.
Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planul
general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de
management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calităţii, planul de
management al riscurilor, planul de obţinere a aprobărilor, planul de comunicare, planul de achiziţii,
planul de management al externalităţilor (furnizori de servicii externe organizaţiei, respectiv echipei
de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerinţe de informare, contracte, planul de revizuire a
elementelor specifice planificării proiectului.
Execuţia proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare, cuprinde următoarele
elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor
umane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activităţi şi persoane, procesul de
management al costurilor, înregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurăţii calităţii,
înregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificărilor (faţă de planul aprobat iniţial),
procesul de management al articolelor, procesul de management al achiziţiilor, procesul de
management al aprobărilor, procesul de management al comunicării, rapoarte asupra stadiului de
realizare a proiectului în diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului.
Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, între altele, raportul de
încheiere a proiectului şi revizuirea post-implementare.

2.2.12. Conceptul de PRINCE

PRINCE – PRojects IN Controlled Environments, adică proiecte în mediu controlat,

reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale
sistemului PRINCE sunt:

Organizarea;

Planificarea;

Controlul.
Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig.2.13.
 CONSILIUL DE PROIECT

ASISTENŢĂ PROIECT
MANAGERUL DE
PROIECT
COORDONATORI

MANAGERI DE FAZĂ

ECHIPE DE FAZĂ
Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE

Responsabilităţile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt:

Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală);

Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului);

Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil).
Managementul de proiect PRINCE se asigură prin:

Managerul de proiect;

Managerii de fază.
Echipa de proiect PRINCE îşi manifestă responsabilităţile în trei sectoare:
1. Sectorul de control al activităţii;
2. Sectorul tehnic;
3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE ŞI COMERCIALE ÎN CADRUL

MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
3.1 Cererile de ofertă

Un proiect nou, în faza de definire, este fundamentat pe cerinţele clare, înţelese şi structurate
ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se câştigă prin licitaţie de oferte. Firma contractoare
care participă la licitaţie trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. Cererile de ofertă
(Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluare
prin care sunt determinate dimensiunile potenţiale, riscurile şi valoarea proiectului12. Un proiect
bine definit serveşte, în această fază, pentru o cât mai exactă evaluare financiară, cu prognozarea
profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaţiile de proiect
12
Dennis Lock, op.cit.ant.
ale clientului (specificaţii tehnice, specificaţii comerciale etc) sunt elemente de referinţă într-un
proces de licitaţie, dar şi ulterior la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigură
un formular relativ complet în dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii
importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi a
documentaţiei licitaţiei care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate,
testele şi probele ce trebuie executate, ordinea de execuţie şi aspectul final al rezultatelor proiectului,
cu scopul determinării volumului necesar de resurse, inclusiv financiare.
Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde, în principal:

Descrierea generală a proiectului;

Suma totală a cheltuielilor estimate;

Termenul estimativ de finalizare;

Durata de viaţă estimată;

Prognoza costurilor ulterioare execuţiei;

Costurile de operare şi întreţinere;

Considerente fiscale;

Planificări calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.
Procesul de definire a unui proiect începe cu relaţia client-proiectant (fig.3.1).

CLIENT

COMERCIAL PROIECTARE

ACHIZIŢII
Fig.3.1. Relaţia client-proiectant

Specificaţiile comerciale cuprind:

Text descriptiv;

Tabele de flux;

Schiţe;

Estimări de costuri;

Schiţa de contract.

Proiectantul asigură:

Planificarea proiectării;

Proiectarea propriu-zisă şi calculele;

Planificarea achiziţiilor (listă de repere);

Specificaţii tehnice;

Dispoziţii de achiziţie.
 În faza iniţială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, întocmite de consultanţi
independenţi, pentru proiecte majore.

3.2 Estimările costurilor proiectelor

Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menţionarea

nivelului de precizie (+/- XX %). În managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile şi
duratele.
Estimarea corectă a costurilor proiectului asigură fundamente solide pentru controlul şi
deciziile manageriale. Abaterile sunt diferenţele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şi
valorile realizate după terminarea activităţii respective. Abaterile pun în evidenţă erorile şi
îndeplinesc principiul managementului prin excepţie.
Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau la
revizuirea planurilor proiectului.
Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifică în mod specific cu un
proiect sau contract.
Costul pe ciclul de viaţă (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului de
viaţă.
Costul efectiv al activităţilor realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP)
reprezintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activităţi pe o perioadă
dată de timp.
Costul estimat de referinţă (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau
serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preţului propus de un posibil contractor.
Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adiţional la
costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activităţi, grup de activităţi sau a unui
proiect. În stabilirea ETC se ia ca bază nivelul de execuţie a proiectului la momentul respectiv.
Costul participării la licitaţie (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firmă atunci
când licitează, indiferent dacă câştigă sau nu licitaţia.
Costul planificat al activităţilor programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sau
Costul conform bugetului pentru activităţile programate reprezintă suma estimărilor de cost
aprobate, pentru activităţile sau fracţiunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioadă de
timp dată.
Costul planificat al activităţii realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sau
Costul conform bugetului pentru activităţile realizate reprezintă suma estimărilor de cost
aprobate pentru activităţile sau fracţiunile de activitate realizate într-o perioadă dată.
Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimat
pentru o activitate, grup de activităţi sau proiect, în momentul terminării sale. Se obţine prin
ajustarea estimării iniţiale a costului, având ca bază nivelul de execuţie al proiectului la momentul
respectiv.
Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al
proiectului.
Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaţie estimativă
privind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect; valoarea totală a unui contract de finanţare
semnat de Project Manager.
 Relaţiile dintre tipurile de costuri ale proiectului13 sunt prezentate în fig.3.2.

u.m. Diferenţă Diferenţă EAC

datorată finală
costului estimată
ACWP

BCWS
BAC
Diferenţă
BCWP datorată
întârzierii

Momentul actual
timp
Fig.3.2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului

Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat în
funcţie de timp sau cantitatea de produse/servicii obţinute.
Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metodă de
estimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale
structurii detaliate orientată pe activităţi a proiectului.
Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metodă de
estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumită valoare a acestui buget, urmată de
repartizarea pe activităţile proiectului.
Estimarea duratei activităţilor (Activity Duration Estimating) se referă la estimarea
perioadelor de acţiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităţilor
proiectului.
Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şi
bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru muncă şi
materiale. La proiecte, se compară costurile standard reale cu standardele corespunzătoare din
bugete. Analiza abaterilor serveşte pentru controlul managerial.
Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimările
iniţiale. Precizia estimării costurilor măreste eficienţa bugetelor de costuri şi planificarea resurselor.
După gradul de certitudine, estimările costurilor proiectelor se clasifică în:

Estimări aproximative (pe bază de informaţii vagi, se efectuează în situaţii urgente);

Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut);

13
Asociaţia Project Management România – Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activităţi semnificative din definirea proiectului
(definirea concepţiei proiectului);

Estimări definitive (cu acurateţe de +/- 5%; se efectuează spre finalul proiectării).
Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorită erodării din cauza costurilor
ce depăşesc estimările. Sunt situaţii când, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare
dintre costul real şi costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune
estimări a costurilor unui proiect este evidentă.
În activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor.
Codul este o metodă de reprezentare a datelor esenţiale ce se referă la un anumit element sau
activitate a proiectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un
sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).
Prima fază a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini
(activităţi sau task-uri), prezentată sub formă de tabel ce conţine şi codurile de costuri.
Pentru a nu uita unele activităţi ale proiectului, se foloseşte o listă de verificare.
Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcţie de lista de
activităţi, prezentată sub formă de tabel.
În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe
bază de formulare (şabloane).
Estimarea costurilor proiectului nu este o ştiinţă exactă; se bazează pe judecata subiectivă
a oamenilor. Astfel, se deosebesc:

Estimatorii optimişti;

Estimatorii pesimişti;

Estimatorii inconsecvenţi;

Estimatorii exacţi (foarte puţini).
Adevărul, ca întotdeauna, şi în materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.

3.3. Managementul comercial al proiectelor

Domeniile de bază ale managementului comercial al unui proiect14 sunt:

Evaluarea financiară a proiectelor;

Finanţarea proiectelor;

Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile);

Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor.

Asigurarea

Evaluarea financiară a proiectelor

Pentru fiecare opţiune de proiect posibilă, se evaluează, rezultatul financiar scontat
materializat în costuri totale şi economii.
Se folosesc două metode:

Metoda simplă a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul îşi acoperă cheltuielile);

Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieşiri principale de numerar); se
calculează valoarea netă actualizată, NPV.
Finanţarea proiectelor se referă la sursele de finanţare.
Sunt importante:

Punctul de vedere al contractorului;

14
Dennis Lock, op.cit.ant.

Viabilitatea financiară a participanţilor la proiect;

Controlul creditelor şi fluxul de numerar.
Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile) între client (proprietar) şi
contractor (vânzător)
Se reamintesc condiţiile pentru ca un contract să fie legal:

Intenţia (implicită; părţile contractante sunt de acord că respectivul contract cuprinde
obligaţii asumate în faţa legii);

Oferta şi acceptarea ei;

Angajamentul;

Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legală” a firmei);

Sfera de cuprindere a contractului

Condiţii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel
internaţional, definit pe domenii);

Structurile de plată contractuală;

Stabilirea preţurilor (există contracte cu: preţuri fixe sau ferme, preţuri ţintă, preţuri maxime
garantate, facturare la cantitate cu rate eşalonabile, costuri simplu decontabile, costuri
decontate plus onorariul pentru management).

Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor.

Momentul de efectuare a plăţilor:

Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu preţuri fixe (specificaţii
clare în contract);

Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile.

Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru:

Compensaţii legale;

Protecţie împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie;

Plăţi referitoare la probleme de personal;

Pierderi băneşti.
Nu se acordă asigurare pentru situaţii ca:

Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare;

Există situaţii posibile de risc de acelaşi fel.
Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă economică a proiectelor sunt:

Valoarea Netă Actualizată (VAN)

Rata internă de rentabilitate (RIR) se obţine pentru VAN=0

Relaţia dintre VAN şi RIR este reprezentată în fig.3.3.

 Rata de
actualizare (%)

Fig.3.3 Relaţia dintre VAR şi RIR

4. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI

4.1. Conceptele de planificare şi programare

Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării, al ordonării

logice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităţilor proiectului (se foloseşte analiza de
reţea).
Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului iniţial, cu luarea în considerare a
tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităţilor din proiect.
Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere:
1) Planificarea liberă (estimări, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării
proiectului);
2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită, în afara voinţei
planifiatorului).
Resursele în planificare:
• Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv;
• Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure, ce trebuie dispuse într-o ordine
logică;
• Cooperare eficientă şi atentă între participanţii chei la proiect.
Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului,
delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şi
tacticilor corespunzătoare specificului proiectului15.

15
Zaharia, S.E., op.cit.ant.
 Planificarea proiectului

1. Definirea 2. Contextul de
obiectivelor realizare a
proiectului proiectului

3. Strategii şi
tactici potrivite

Realizarea efectivă a obiectivelor

proiectului

Fig.4.1. Procesul planificării proiectului

Obiectele planificării oricărui proiect sunt:

• Definirea obiectivelor de atins
• Alocarea de resurse
• Definirea calendarului de respectat.
Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari şanse de succes. Punerea la punct
a proiectelor constă în a traduce ideile în acţiuni practice.
Alcătuirea unui proiect constă în:
• a evalua necesitatea unei planificări;
• a formula o idee clară asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului;
• a înţelege ce trebuie făcut pentru a obţine susţinere pentru aprobare şi resurse, a clarifica
obiectivele, a căuta soluţii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului şi adaptarea
lui, a proceda la realizarea proiectului;
• a soluţiona problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor

Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat.

Resursele corespunzătoare activităţilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:
• materiale
• oameni
• utilaje
• bani
 • metode
• comunicaţii
• timp
Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitată în
contextul fiecărui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului
cu “utilizarea optimă a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de aceste
resurse”. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activităţile din
cadrul proiectului.
Fiecare tip de resursă este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de
bani cheltuiţi, cantitate de materiale, număr de lucrători, energie consumată etc.).
Nivelarea resurselor semnifică realizarea unei programări a activităţilor pe o perioadă de
timp egală cu durata minimă de execuţie a întregului proiect (planificată) pentru care necesarul de
resurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant).
Rezerva totală a unei activităţi se calculează în funcţie de intervalul de timp cu care se
poate întârzia demararea activităţii fără a fi afectată durata de execuţie a proiectului. Când rezerva
totală este zero, activitatea este critică. O activitate este aproape critică atunci când activitatea are
rezerva totală pozitivă apropiată de zero. Activitatea cu durata egală cu zero ce este folosită pentru a
arăta o relaţie logică în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumită activitate fictivă.
Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibilă” la optimizarea unor
anumitor resurse decât la alte aspecte. Este util a identifica de la început acest nivel de
“sensibilitate” în sensul că unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele. Rezultatele sunt
deseori influenţate de efectele acumulate ale unor factori minori, decât ale unora mai mari şi mai
uşor de identificat.
Timpul este cea mai dificilă resursă sub aspectul controlului şi conducerii. În timp ce este
posibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplică
următoarele reguli:
» Timpul nu poate fi stocat
» Timpul nu poate fi tranzacţionat
» Timpul nu poate fi cumpărat
» Timpul nu poate fi vândut
» Timpul nu poate fi decât folosit.
Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umane
necesare la un proiect şi cuprinde comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţele
de management ale personalului (fig.4.2).

PLANIFICAREA ŞI
ALOCAREA RESURSELOR
COMPETENŢE
DELEGARE ŞI DE
COMUNICARE METODOLOGIE MANAGEMENT
ALE
PERSONALULUI

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

 Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se înţelege recrutarea
personalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şi
experienţă). Se au în vedere comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţele de
management ale personalului.
Resursele umane pot fi programate cu destul de multă uşurinţă în funcţie de necesităţi şi de
stadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca şi în cazul resurselor umane, resursele non-umane la
nivelul lor pot fi programate plecând de la aceleaşi principii, în schimb lucrurile care pot fi diferite
sunt denumirile şi unităţile de măsură. În programarea resurselor apare o dimensiune nouă, destul de
dificil de programat şi anume spaţiile de lucru. Dacă se ia ca exemplu construirea unui avion, având
în vedere o singură caracteristică şi anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de
lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale
grele etc.
Trebuie să se aibă în vedere folosirea optimă a spaţiului, folosirea înălţimii necesare,
organizarea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai mult
spaţiu. În acest caz nu pot fi folosite unităţi obişnuite de măsurare a resurselor, situaţia fiind
deosebită managerul va trebui să apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtie
până la modelarea pe calculator.

4.2.1. Analiza de reţea şi rolul acesteia în programarea resurselor

De obicei reţelele indică constrângerile dintre diversele activităţi care fac parte din
succesiunea logică a lucrărilor. Cu toate că reţeua poate fi corectă, constituită logic, este destul de
probabil ca toate activităţile programate în cadrul acesteia să înceapă la momentul optim.

Evenimentul 5 al
proiectului (NOD)

Activitate
fictivă
Schema logică cu săgeţi Timp minim
de realizare
Durata 24 Activitatea 4-5 a a evenim. 6
a activ.4-5 proiectului (ARC)

Fig.4.3. Elementele de bază ale analizei de reţea

 La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienţa resurselor poate fi
ireversibil să se respecte timpii indicaţi pe drumul critic. În procesul de programare a resurselor,
construirea reţelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii paşi importanţi în
cadrul procesului.
Stabilirea priorităţilor diferitelor activităţi se realizează în funcţie de rezultatele analizei
timpilor de lucru. În cazul în care o resursă este necesară în cadrul mai multor activităţi se
procedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesară va merge în primul
rând acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are în vedere activităţile care au marja cea mai mică
de timp pentru asigurarea unor priorităţi maximale. În funcţie de toate datele problematicii
respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificilă.
În decursul timpului, s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a reţelelor: analiza
reţelei de activităţi (PERT) şi analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai târziu, în
completarea acestor tehnici s-a ataşat diagrama GANTT. Analiza reţelei de activităţi (PERT)
presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare, precum şi a
rezervelor de timp asociate activităţilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de
analiză a unei reţele de activităţi prin care se determină durata minimă a proiectului, activităţile
critice, rezervele totale etc.
Diagrama GANTT16 prezintă perioada şi duratele activităţilor, iar legăturile şi
interdependenţa dintre activităţi sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM.
DIAGRAMA PERT reprezintă o diagramă de reţea pentru reprezentarea activităţilor dintr-un
proiect şi a relaţiilor dintre acestea. Activităţile sunt reprezentate în noduri, iar relaţiile dintre
activităţi sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Diagrama PERT este o diagramă de
fluxuri (fig.4.4).
PERT se foloseşte de regulă atunci când timpul necesar completării unei activităţi este
cunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. Faţă de PERT care utilizează aceste valori
şi se numeşte metodă probabilistică, metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activităţi valori
de timp cunoscute fiind o metodă deterministă. În cadrul unei activităţi, pentru determinarea
timpului necesar pentru încheierea în bune condiţii a acesteia, managerul de proiect ia în considerare
următoarele:
- cea mai optimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare
- cea mai pesimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare
- timpul de finalizare cel mai probabil.
Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia:
x + 4( z ) + y
tp =
6
Se notează cu tp- timp prognozat, x- cel mai optimist timp, y- cel mai pesimist timp şi z- cel
mai probabil timp.
Dacă pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni, cel mai pesimist de
13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este:
7 + 4(11) + 13
tp = = 10,66 săptămâni.
6
Analiza de reţea se realizează prin metoda drumului critic, faţă de diagramele anterioare de
tip temporal.
Avantajele analizei de reţea sunt următoarele:

16
Henry Gantt foloseşte această procedură la începutul anilor 1900
1) Reţelele cu drum critic asigură utilizarea unui sistem de notaţii mult mai sugestiv ce permite
reprezentarea tuturor interdependenţelor dintre activităţi diferite.
2) Reţelele cu drum critic asigură cuantificarea priorităţilor (urgenţelor) pe baza analizei tuturor
estimărilor referitoare la durata diverselor activităţi.

Momentul de timp Durata Momentul de timp

de pornire cel mai estimativă de terminare cel
apropiat mai apropiat
Numărul activităţii
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII

Momentul de timp Momentul de timp

de pornire cel mai Marja de timp de terminare cel
îndepărtat mai îndepărtat

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITĂŢI PRIN

NOTAŢIA DE PRECEDENŢE
Fig.4.4. Reprezentarea unei activităţi în analiza de reţea

Sisteme de notare (fig.4.3):

1) Activităţile sunt reprezentate prin săgeţi (reţele cu săgeţi). Exemple de metode care folosesc
reţele cu săgeţi: diagramele cu săgeţi (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau
metoda drumului critic (MDC sau CPM).
2) Activităţile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenţă (DP), metoda
Roy (denumită şi metoda potenţialelor, MP).
Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele
de precedenţă (DP) adică diagrame secvenţiale. Se folosesc şi combinaţii DS-DP.
Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeţi (DS) ia forma unor scheme logice
sau organigrame.
Rezerva de timp (marja de timp) arată cantitatea de timp de manevră aflat la dispoziţie
între pornirea şi terminarea unei activităţi.
Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maximă egală cu cea
minimă (marja de timp este zero).
 Diagramele cu bare
Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de
lucru zilnic.

Codificarea
Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de şase culori) sau haşuri
distinctive; de regulă, culoarea roşie este utilizată pentru activităţi critice.

Diagramele cu bare interconectate

Se folosesc pentru reprezentarea intercondiţionărilor dintre anumite activităţi; se utilizează la
proiecte relativ mici.

Diagramele liniilor de echilibru

• Sunt mai complexe decât diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat.
• Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe
produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimonială necesită repetarea
de mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activităţi ce se încadrează
în şabloane de lucru identice).

Drumul critic reprezintă succesiunea de activităţi critice care determină un drum situat între
nodul iniţial şi nodul final al grafului ataşat proiectului. Lungimea drumului critic determină
durata minimă de execuţie a proiectului.
Rezerva liberă a unei activităţi se calculează prin timpul cu care durata activităţii poate fi
prelungită, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activităţile care succed activitatea
considerată.

Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele:

Precizarea activităţilor proiectului;

Determinarea duratei activităţilor;

Precizarea resurselor şi a intensităţii acestora;

Stabilirea relaţiilor de precedenţă dintre activităţi;

Realizarea grafului reţea.
ADC poate fi aplicată dacă sunt îndeplinite două condiţii:

Drumul critic trebuie să conţină un număr cât mai mare de activităţi, iar durata fiecărei
activităţi trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execuţie;

Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel puţin 15% de lungimea oricărui alt drum
complet din graful proiectului.
O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli
GOLDRATT, introduce două concepte noi:

Teoria lanţului critic (Critical Chain Theory) înlocuieşte drumul critic cu lanţul critic;

Teoria restricţiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricţii, alături de
duratele activităţilor şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.
 4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT

Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activităţi, ci numai perioadele de începere şi

de încheiere, acestea fiind convertite în diagrame de reţea când funcţiile sunt reprezentate.

Exemplul 1
O societate comercială de construcţii execută prin contract montarea unui depozit de
materiale. Construcţia se execută pe suport metalic cu pereţi din pal şi se acoperă cu tablă. Echipa de
lucru a proiectului este constituită din patru oameni calificaţi. Proiectul începe pe data de 03 martie
2008. Activităţile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4.1. În fig.4.5 este
reprezentată diagrama GANTT a proiectului de construcţii.

Tabelul 4.1
Activităţile şi duratele proiectului de construcţii privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA DURATA
1. Montarea structurii metalice 4 zile
2. Montarea acoperişului din tablă 3 zile
galvanizată
3. Montarea pereţilor din pal 4 zile
4. Montarea uşilor şi geamurilor 1 zi
metalice
5. Izolarea şi vopsirea pereţilor, 2 zi
uşilor şi geamurilor metalice
6. Montarea instalaţiei electrice 1 zi
7. Montarea rafturilor metalice 1 zi
8. Revizuiri (rezervă)

Martie 2008
Activitatea 03 06 07 10 11 14 15 17 18
1. Montarea structurii metalice
2. Montarea acoperişului din
tablă galvanizată
3. Montarea pereţilor din pal
4. Montarea uşilor şi geamurilor
metalice
5. Izolarea şi vopsirea pereţilor,
uşilor şi geamurilor metalice
6. Montarea instalaţiei electrice
7. Montarea rafturilor metalice
8. Revizuiri (rezervă)

Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcţii

 Exemplul 2
Se prezintă în continuare activităţile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-o
instituţie publică. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Data planificată de
începere este 4 mai 2007. Activităţile şi duratele proiectului pentru implementarea softului sunt
prezentate în tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.6.
Tabelul 4.2
Activităţile şi duratele pentru implementarea unui soft
ACTIVITATEA DURATA
1. Instalarea calculatoarelor 12 zile
2. Instalarea softului 6 zile
3. Programarea aplicaţiei 10 zile
4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile
5. Testarea softului 8 zile
6. Remedierea problemelor 8 zile
7. Testarea finală 5 zile

Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007

Activitatea 4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 2
1. Instalarea calculatoarelor
2. Instalarea softului
3. Programarea aplicaţiei
4.Interconectarea calculatoarelor
5. Testarea softului
6. Remedierea problemelor
7. Testarea finală

Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-o
instituţie publică

Exemplul 3
Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale
de la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reşedinţa solicitantului.
Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Activităţile şi duratele proiectului de
transport materiale sunt prezentate în tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.7.
 Tabelul 4.3
Activităţile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materiale
ACTIVITATEA DURATA
1.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie
2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie
3.Transportul până la graniţă 4 zile – 7-10 iulie
4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie
5.Verificarea sigiliilor la graniţă 1 zi – 11 iulie
6.Transportul de la graniţă până la 2 zile – 12-13 iulie
solicitant
7.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie

Iulie 2007
Activitatea 4 5 6 7 10 11 12 13 14 15
1.Încărcarea materialelor
2.Sigilarea containerelor
3.Transportul până la graniţă
4.Verificarea actelor de transport
5.Verificarea sigiliilor la graniţă
6.Transportul de la graniţă până
la solicitant
7.Descărcarea mărfii
Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat în
altă ţară faţă de reşedinţa solicitantului

4.2.3. Stabilirea unităţilor de măsură în managementul timpului

Atunci când se doreşte programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unităţile ce vor
servi la identificarea resursei respective. Unităţile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid de
identificat într-un sistem de înregistrat. De asemenea unitatea alocată, spre exemplu m de la
muncitor sau m1……mn, trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflată
în discuţie. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă, specificarea resurselor se va
face cu ajutorul unităţii ore/om. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poate
însemna o zi normală de lucru de 8 ore, iar 8 unităţi din orice resursă folosită în activitatea
respectivă arată 8 ore pe zi. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul de
lucru al persoanei pe durata activităţii.

4.2.4. Eficienţa şi rezervele resurselor umane

Se presupune că în cadrul departamentului y există n oameni dintr-o resursă oarecare, în

acest caz se poate afirma că există la dispoziţie pentru realizarea unui proiect n unităţi din acea
resursă. Trebuie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situaţie în care oamenii
respectivi să fie implicaţi şi în alte proiecte, nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficienţă,
care din practică ne arată că nici un departament nu este eficient 100%. Pe lângă aceste aspecte noi
pot apărea pe parcursul proiectului situaţii neprevăzute (concedii, îmbolnăviri), apariţia unor sarcini
neplanificate etc.
Soluţia este efectuarea unei estimări mai mici faţă de totalul de 100%. În acest fel dacă sunt
considerate un n număr de persoane, dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% din
categoria respectivă ce poată fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului, iar restul
de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaţiilor neprogramate.
Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obişnuită,
apariţia orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adiţională folosită în cazurile de urgenţă.

4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare)

Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect, arată “ce nu trebuie să faci”, se
foloseşte doar la proiecte simple.
Se poate utiliza un calendar implicit după formula, 5 zile de lucru şi 2 zile libere, unde pot fi
distribuite toate tipurile de resurse aşa cum hotărăşte managerul de proiect, resursele fiind
considerate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. În alte condiţii în funcţie de
tipul de activitate desfăşurat, se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului.
În acest context, Dennis Lock17 evidenţiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezentate în
tabelul 4.4.

Tabelul 4.4
Etapele programării proiectelor
ETAPA METODA
1.Definirea obiectivelor Proiectarea soluţiilor, a conceptului sau a
- tehnice fezabilităţii
- financiare Estimare de costuri propuse
- programul Elaborarea unei scale de timp pe baza
experienţei din programele anterioare
2. Împărţirea proiectului în secţiuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii
controlabile prin care se definesc domeniile principale în
care se acţionează şi departamentele sau
organizaţiile direct responsabile de aceste
domenii
3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie Folosirea pentru proiecte simple a
făcut şi ordinea evenimentelor diagramelor cu bară iar în celelalte cazuri
diagrame de reţele
4. Estimarea duratei pentru fiecare activitate Va fi calculat timpul estimativ de la începerea
în parte unei nactivităţi până la finalizarea ei. În
această fază nu va fi luat în considerare
calculul pentru resurse.
5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata Folosirea analizei de reţea iar în cazul în care
proiectului şi semnificaţia relativă a fiecărei rezultatele nu sunt acceptabile înseamnă că
activităţi în raport cu obiectivele temporale trebuie modificate fie estimările, fie reţeaua
sau obiectivele temporale

17
D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000
6. Analizarea programului cu resursele În cazul proiectelor simple se utilizează
disponibile diagramele cu bare pe post de diagrame de
încărcare. Pentru proiectele mari sau proiecte
ce folosesc în comun aceleaşi resurse
alocarea acestora se face cu ajutorul
computerului, luându-se în calcul datele
obţinute din analiza de reţea
7. Repartizare nominală a sarcinilor ce Această etapă presupune competenţă tehnică,
trebuie duse la îndeplinire viteză de lucru şi cunoaşterea fiecărei
persoane în parte

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT

5.1 Prezentarea principalelor caracteristici

Instrumentele informatice dedicate managementului activităţilor sub formă de proiecte

folosesc elemente din teoria ordonanţării potrivit căreia este necesară obţinerea unei succesiuni a
activităţilor proiectului, cu respectarea interdependenţelor dintre activităţi, astfel încât să fie
minimizate:

durata totală de execuţie a proiectului;

consumul de resurse.
Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adică
din categoria programelor de birotică. Microsoft Project reprezintă un instrument activ de
planificare a proiectelor.
Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005) sunt:
• Gestionarea tuturor datelor şi informaţiilor referitoare la durată, resurse şi cerinţe
referitoare la proiect;
• Planificarea activităţilor şi resurselor;
• Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului;
• Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului;
• Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de
proiect.
Managerul de proiect execută activităţi grupate în două categorii:
1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu şi de detaliu);
2) urmărirea şi raportarea evoluţiei activităţilor de execuţie a proiectului.

5.2. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project

Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic Microsoft

18
Project sunt următoarele:
1) Planificarea proiectelor se face, de regulă, cu data de început a proiectului (fereastra Project
Information).
2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informaţii despre proiect; în
acelaşi timp, pot fi introduse noi date necesare.

18
Chatfield, C.S., Johnson, T.D. – Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea
instrucţiunilor aplicaţiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate în funcţie de
comenzile cel mai des folosite de către utilizator.
4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuţia
rapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).
5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart.
6) Activităţile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu
Microsoft Project şi sunt acţiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului.
Activităţile descriu lucrul la proiect pe baza noţiunilor de secvenţă, durată şi cerinţe de
resurse.

Cele patru tipuri de relaţii între activităţile unui proiect

A. Finish-to-Start (Sfârşit-la-Început)
B. Start-to-Finish (Început-la-Sfârşit)
C. Start-to-Start (Început-la-Început)
D. Finish-to-Finish (Sfârşit-la-Sfârşit)

7) Secvenţa reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurg

activităţile proiectului prin folosirea unei scări de timp.
8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data de
sfârşit a acestuia.
9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activităţi, resurse sau
alocări.
10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârşit determină data de început
sau de sfârşit a altor activităţi (activităţi succesoare).
11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiţionată de o altă activitate
(activitate predecesoare).
12) Dependenţa este o legătură ce se stabileşte între o activitate predecesoare şi o activitate
succesoare, în sensul că data de sfârşit a activităţii predecesoare reprezintă data de început a
activităţii succesoare.
13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activităţile rezumat, adică
acele activităţi constituite din subactivităţi localizate după activităţile rezumat.
14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaţia
MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. În tabelul Entry identificatorul de
activitate este situat în stânga acestuia.
15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente şi materiale (cu costuri asociate) ce
sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se
introduc prin opţiunea Resource Sheet de la bara View.
16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin care
cantitatea de muncă depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul de
resurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate selectată se
efectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).
17) Unităţile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacităţii de lucru a resursei ce este
alocată unei activităţi. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate, durata acesteia se
micşorează, dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resursele
alocate.
 18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activităţi care, dacă sunt întârziate, pot
provoca amânarea datei de sfârşit a proiectului. MS Project calculează în mod continuu
drumul critic şi semnalizează apariţia situaţiilor în care unele activităţi pot conduce la
depăşirea termenului de finalizare.
19) Aplicaţia MS Project permite introducerea unor restricţii, adică a unor constrângeri sau
limitări referitoare la elementul timp (de exemplu, “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”,
Finish No Later Than). Restricţiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modifica
datele de început şi de sfârşit ale activităţii, cu menţinerea constantă a duratei de execuţie a
acesteia) sau inflexibile (de exemplu, “Trebuie să se finalizeze la…”, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

6.1. Noţiuni de bază

Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri, precum şi din nevoi
identificate şi relevante ale comunităţii beneficiare reprezentată prin grupuri-ţintă directe şi
indirecte19. Un proiect european se realizează prin acţiuni determinate cu competenţe şi expertiză
confirmate prin acţiuni similare anterioare.
Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele:
• proiectul este o proiecţie în viitor
• proiectul este pluridisciplinar
• proiectul este unic
• proiectul cere o organizare temporară specifică
• proiectul este un factor de îmbogăţire
• proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european20.
Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compoziţia parteneriatului, localizarea
acţiunilor, acţiunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea
comparativă/Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la bază inovarea ouă metodă
de muncă, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compoziţia
parteneriatului.
Printr-un proiect european se realizează:
4Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UE
4Promovarea obiectivelor transversale ale UE
4Anticiparea perenităţii/ durabilităţii
4Crearea sau punerea în reţea.
Reţeaua de parteneri:
4Ansamblează organisme partenere, din ţări diferite, din sectoare diverse
4Stabileşte obiective comune în proiecte determinate
4Obţine toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectului
4Implică toţi partenerii în aceeaşi măsură în pregătirea proiectului
4Încredinţează coordonarea şi anumite responsabilităţi unui unic coordonator comun al
proiectului

19
Zaharia, S.E. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanţare, APART, M.Ed.C.,
2008.
20
Idem, op.cit.
4Într-un mediu multicultural, economic şi social câteodată dezechilibrat.

Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european

Definirea scopurilor şi Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transformări va

obiectivelor produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele aşteptate?
Cine este beneficiarul proiectului şi grupul ţintă?
Conţinutul proiectului Care este tema şi conţinutul proiectului ? Care este metodologia de
abordare? Ce activităţi vor fi desfăşurate? Ce resurse sunt necesare
pentru realizarea proiectului?
Delimitare şi localizare a Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când va
proiectului începe şi se va finaliza proiectul?
Aspecte practice Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice,
concrete legate de realizarea proiectului?
Finanţarea proiectului Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obţinute resursele
financiare necesare?
Parteneri Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realiza
coordonare activităţii partenerilor?
Mijloace de acţiune Este proiectul calificabil pentru a obţine susţinere financiară din partea
diferitelor programe şi/sau institutţii?
Comunicare Comunicarea internă (cum este diseminată informaţia între membrii şi
partenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informaţia
referitoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultatele
proiectului?)
Evaluare şi continuare Periodicitatea evaluării proiectului, inclusiv data când trebuie evaluat
(follow up) proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce acţiuni de
continuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate în

sinteză în tabelul 6.1.
Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul:
• De ce trebuie iniţiat acest proiect?
• Care sunt potenţialele beneficii, cine şi ce anume va avea de câştigat?
• Proiectul îndeplineşte un plan strategic sau reprezintă numai o variaţie sau o simplă expunere
logică?
• Care sunt rezultatele concrete ale proiectului?
• Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane?
• Care din costuri poate fi recuperat?
• Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obţine rezultatele sau
rezultatul?
• Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut
apel la resurse adiţionale
• Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizaţia economică?
 Mod de organizare Resurse umane
Materiale şi echipamente Experienţă/Competenţă
Prestigiul organismelor Motivare, Lucru în echipă

PROIECT
EUROPEAN

Schimb de practici şi de “savoir- Produse şi clienţi noi,

faire”, Metode de muncă, Reţea consolidată,
Experienţă, Contacte Finanţare, Visibilitate

Beneficii pentru organizaţie

Fig.6.1 Realizarea unui proiect european în reţea (groupware)

Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet, cu ajutorul

compendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate
(CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Pentru creşterea vizibilităţii sale, proiectul
trebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanţare, cu personalităţi politice
sau instituţionale (miniştri, deputaţi, primari, directori generali etc.).
Componentele dosarului de candidatură pentru câştigarea unui proiect european sunt, în
principal, următoarele:
•Formularul pentru cererea de finanţare
•Formularul pentru buget
•Confirmarea de primire
•Check-list (Lista de control).
La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii:
•Mai multe copii ale formularului semnat
•Statute şi rapoarte financiare
•Fişa de identificare bancară
•Scrisorile de intenţie
•Convenţia de parteneriat
•CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor.
 Se mai pot adăuga, suplimentar, anexe de tipul:
•Scrisoarea de susţinere (de interes)
•Detalii despre anumite puncte ale proiectului
•Informaţii despre sub-contractanţi (deviz, nume).
Grupurile de informaţii cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele:
1. Organismul contractant
2. Reţeaua de parteneri
3. Acţiunile
4. Bugetul.
Grupul de informaţii referitor la Organismul contractant conţine:
•Structura organizaţiei (coordonate, statut, numărul de salariaţi)
•Reprezentantul legal
•Şeful de proiect/ Persoana de contact
•Modul de finanţare al organizaţiei
•Experienţa în domeniul respectiv
•Istoria participării organizaţiei în programe europene.
Grupul de informaţii referitor la Reţeaua de parteneri conţine:
•Coordonatele partenerilor
•Competenţe, experienţă
•Responsabilităţile partenerilor
•Repartizarea rolurilor
•Modul de gestiune al reţelei prevăzute.
Grupul de informaţii referitor la Acţiuni conţine:
•Contextul (nevoi, obiective generale)
•Acţiunile (programul de realizare a proiectului)
•Obiectivele specifice
•Relevanţa proiectului/ programul/ politica şi
obiectivele transversale
•Impactul (ţinta, efectul multiplicator)
• Comunicarea/difuzarea
•Aspectele inovante
•Alte elemente calitative
Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activităţile de realizat,
durata activităţilor, metodologia folosită, principalele rezultate aşteptate, utilizarea şi difuzarea.
Grupul de informaţii referitor la Buget conţine rezumatul bugentului:
•Costul total estimat al proiectului
•Suma subvenţiei cerute
•Alte surse de finanţare asigurate (co-finanţare)
•Contribuţia proprie (autofinanţarea)
•Contribuţia financiară adusă de către parteneri
•Veniturile generate de către proiect.
Principiile redactării unui proiect european sunt, în principal, următoarele:
a) Formatul
•Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mână)
•Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerinţe
•Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini
•Nu se realizează un dosar prea încărcat.
b) Conţinutul dosarului:
•Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esenţiale prevăzute în cerinţe
•Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului.
c) Redactarea proiectului
•Proiectul se redactează într-o limbă de circulaţie universală (de preferinţă engleza sau franceza)
•Nu se specifică o situaţie naţională
•Se folosesc acronime (proiect, reţea de parteneri).
Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt:
•echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli)
•coerenţa bugetară
•respectarea condiţiilor financiare impuse, a proporţiilor care intervin, contrapartide la financiare,
costurile eligibile.
•folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiunea
globală a structurii.
Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se menţionează:
•Trebuie luat la cunoştinţă în integralitate de informaţiile şi documentele financiare
•Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program
•Trebuie realizată înţelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile
•Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile
•Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventuale
confruntări ulterioare.
Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter
general (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobânzi debitoare, creanţe nesigure, pierderi de
schimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepţional), precum şi la alte costuri precizate în
mod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene.
Comisia Europeană recomandă ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetară a anumitor
cheltuieli să fie redusă astfel:
•cheltuielile de traducere şi interpretare, în special în cadrul gestiunii interne a reţelelor de parteneri
•cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasări, în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C
(spaţiu de muncă virtual, info-mail etc.)
•cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, în special în cazul numărului de persoane deja
angajate de organizaţie şi afectate proiectului
•cheltuielile de sub-contractare.
Dintre modalităţile de calcul a cheltuielilor, se recomandă:
•Salarii
-Calcularea costului unitar/zi X numărul de zile alocate proiectului
• Cheltuieli de călătorie
-Estimarea pe bază de deviz (preţ mediu)
• Cheltuieli de sejur
-Cheltuieli reale pe zi
•Echipamente
-Alegerea celei mai puţin costisitoare soluţii: achiziţii noi, de ocazie, sau închiriate pe durata
subvenţiei.
Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european:
Achiziţia unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro, cu o durată de viaţă probabilă
de 4 ani (48 de luni) şi utilizată part-time în cadrul proiectului european
-Data de cumpărare (data facturării): 29 februarie 2008
-Durata convenţiei de subvenţie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni)
-Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41,66 Euro
-Durata de utilizare în cadrul proiectului: 16 luni
-Totalul costurilor eligibile ca amortisment este:
(41,66 X16) X 0,5=333,28 Euro.
Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele
europene, se obţin obţine sinteza din tabelul 6.221.

Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european

Etapă Scop
Iniţiere Schiţarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şi
încadrarea în priorităţile Programului european
Definire Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului,
evaluarea eligibilităţii parteneriatului
Redactare Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activităţi de
realizare a proiectului, atribuirea responsabilităţilor, planificarea
temporală a activităţilor, metodologie şi planificare temporală a
activităţilor de autoevaluare şi monitorizare, plan de diseminare a
rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor şi
necesarului de cofinanţare
Implementare Realizarea obiectivelor: derularea activităţilor prevăzute în planul de
lucru, asigurarea conformităţii cu proiectul aprobat
Evaluare Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactului
proiectului, corectarea deficienţelor apărute în derularea proiectului pe
baza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale
Diseminare şi Diseminarea şi valorificarea rezultatelor
sustenabilitate

6.2. Managementul Ciclului de Proiect

Comisia Europeană a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”, PCM

(Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şi
managementului proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia.
Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătăţirea managementului
proiectelor, respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.
Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie:
1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice);
2. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării procesului
de luare a deciziilor;
3. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesaţi (stakeholders);
4. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile;
5. Incorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calităţii.

21
Zaharia, S.E., op.cit.ant.
 Cele şase faze ale ciclului de proiect22 sunt: programarea, identificarea, formularea,
finanţarea, implementarea şi evaluarea.
1. Programarea, adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau o
regiune a unei ţări. Se stabileşte acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi se
creionează idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional.
2.Identificarea, adică analiza problemelor, a nevoilor şi intereselor factorilor interesaţi. Se
identifică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate.
3. Formularea, adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor
beneficiarilor interesaţi în realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct
planuri detaliate de implementare a activităţilor de realizare a proiectului conform cadrului logic
(matricei logice), inclusiv planul de resurse.
4. Finanţarea, adică elaborarea cererii de finanţare (formular standardizat) ce se depune la Unitatea
de implementare a Proiectului/Programului.
5. Implementarea, adică folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale alocate
pentru realizarea proiectului. Se încheie contracte şi se realizează toate activităţile prevăzute în
planul de management al proiectului.
6. Evaluarea, adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului, respectiv a unei
politici în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Se
compară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. După evaluare, se
ia decizia de continuare, revizuire sau încetare a unui proiect sau program.
În cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente şi decizii sunt:
- Documentul strategic de ţară;
- Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri
de finanţare oficiale – propunerea de finanţare preliminară);
- Propunerea de finanţare preliminară şi propunerea de finanţare;
- Propunere de finanţare (decizia de finanţare), acord de finanţare;
- Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului);
- Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea
viitoare).
Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logică) şi are
următoarele secţiuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorială a problemelor, Descrierea
proiectului sau programului, Precondiţii şi supoziţii, Aranjamente şi condiţii de implementare,
Factori ai calităţii, iar ca anexă este ataşată Matricea logică.
Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintă
rezultatele analizei unei probleme (situaţie problematică) astfel încât se reiasă din aceasta, într-un
mod sistematic şi logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin această abordare sunt puse în
evidenţă relaţiile cauză-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor, cu identificarea influenţelor
asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice în
format logic denumită Matricea Logică (fig.6.2).

22
Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureşti, 2003
 Logica Indicatori de Surse de
intervenţiei verificare a verificare Supoziţii
obiectivelor

Obiective
generale

Scopul
Proiectului

Rezultate

Activităţi Mijloace Costuri

Pre-condiţii

Fig.6.2. Matricea Logică

Titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele,

activităţile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare şi supoziţiile sunt comune în formatul
propunerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logică).
Construirea Matricei Logice se execută în două faze:
1. faza de analiză (se analizează situaţia problematică), cu patru paşi: analiza factorilor interesaţi,
analiza problemelor, analiza obiectivelor şi analiza strategiilor;
2. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic, se formulează şi se planifică
activităţile şi resursele.