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pdf CO 10062013

Anticiparse al futuro Para Jac Fitz-enz, fundador y Chairman del Saratoga Institute, la medicin del retorno de la inversin debe ser incorporada por los Directores de RRHH a su gestin si desean asumir un posicionamiento estratgico. En esta entrevista, Fitz-enz se refiere tambin a la gestin del conocimiento y a las dificultades que presenta su implementacin. Jac Fitz-enz es uno de los especialistas en medicin y benchmarking ms reconocidos. En 1977 fund el Saratoga Institute, que actualmente dirige, a travs del cual realiz numerosos estudios sobre la contribucin del rea de recursos humanos, como as tambin sobre benchmarking del capital humano. Es autor de seis libros sobre estas temticas. El ms reciente, The ROI of Human Capital, se centra en cmo se debe gestionar al Capital Humano en la nueva economa. La medicin del retorno de la inversin (ROI) es un tema tan clave como polmico. Los Directores de RRHH deben medir el valor agregado de su gestin sistemticamente si desean asumir un rol estratgico. Pero cmo se mide el ROI en RRHH? "Concretamente para avanzar en el terreno de la medicin recomiendo seguir seis principios tiles tanto para empresas con gestin muy avanzadas como para aquellas que estn dando sus primeros pasos (ver recuadro). Yo soy de los que dicen que es necesario ser flexible en las estrategias y rgido en los principios que nos guan. Creo que cuanto ms se aceleran los cambios ms necesitamos de los principios para saber qu debemos hacer. La medicin de la Gestin de los Recursos Humanos es una palanca fundamental para reforzar su posicionamiento", afirm Fitz-enz. Fitz-enz reconoce que la medicin no es una prctica habitual en los hombres de recursos humanos y explica que sto se da por dos razones. "Por un lado, existe la creencia de que la gente es muy variable e impredecible y por lo tanto no es posible medir lo que estn haciendo o la efectividad de lo que hicieron, porque hay muchas otras cosas que estn sucediendo simultneamente. La segunda razn es que la gente de recursos humanos, que normalmente es la que debera realizar la medicin, no le gusta medir. Esto est comenzando a cambiar lentamente porque estn recibiendo la presin del exterior. La presin por medir se haba ido imponiendo en un departamento tras otro y finalmente lleg a RRHH, que ahora siente la presin de responder en qu est invirtiendo y si est agregando valor", explic. Desde la visin del Chairman del Saratoga, las dificultades para medir tambin responden a una cuestin generacional. Muchos de los Directores de RRHH mayores de 50 aos nunca han tenido contacto con las estadsticas o las matemticas en su educacin, por lo tanto no tienen la habilidad para realizar mediciones y nunca lo han intentado. Los menores de 40 aos, en cambio, no tienen inconvenientes para hacerlo. Qu es lo que genera tantas opiniones encontradas con el tema de la medicin? "El problema que se le atribuye a la medicin es que si la persona hace algo y luego espera un perodo de tiempo para medirlo, existen demasiados elementos en el medio que interfieren, por lo que nunca podr probar ningn efecto directo. Por lo tanto, el punto fenomenal es que en negocios no es posible probar nada, incluso en investigacin no se puede tratar de probar nada. Experimentalmente, lo que se trata de hacer es refutar algo. No tratamos de probar, sino de mostrar una direccin y posibles razones por las cuales un hecho sucede. Pero si uno realmente comprende el proceso es fcil decir por qu motivo se dio ese resultado y qu otros factores pueden haber influenciado. La gente se queda involucrada con las mediciones del proceso y el nico modo en que se puede evaluar es al final del proceso. Ah es donde la gente se equivoca", sostuvo Fitz-enz. Para el Fundador de Saratoga, el problema principal es que la gente no tiene en claro sus objetivos. "Si te subes a un auto y no sabes a dnde vas, el lugar a donde vas es el lugar en el que ests, pero no sabes si ests en el lugar correcto porque no sabes a dnde ests yendo. Es necesario tener un objetivo, una meta. Si la tienes y sabes donde ests parado, entonces, es fcil medir cunto cuesta, cunto llevar. La gente no analiza el objetivo; si lo hiciera, la medicin sera algo sencillo", seal. Avanza la gestin del conocimiento? Fitz-enz tambin brinda su visin acerca del grado de implementacin de la gestin del conocimiento en las empresas. "Lo que veo, si nos remontamos a diez aos atrs, cuando esto comenz, es que se tom la tecnologa como punto de partida para implementar la gestin del conocimiento y se crearon bases de datos. Luego, las compaas se dieron cuenta de que nadie estaba colocando la informacin all o tomndola", explic Fitz-enz. "Es que no se trata de un tema tcnico, sino cultural. La cultura nos dice que no compartamos la informacin. Por lo tanto, esta cuestin es la que tenemos que abordar primero.

Ah es donde empieza la gestin del conocimiento. Desde ya que es necesario tener las herramientas que apoyen el cambio de comportamiento, pero es necesario cambiar la conducta primero. Ah est el problema y en general ste es un aspecto del tema que se ignora", sostuvo el Fitz-enz. "La tecnologa est aqu para facilitar las cosas, ese no es el problema. La cuestin pasa por un tema humano y es mucho ms compleja. Lo que hay detrs de esto es una cuestin de confianza. El management tiene miedo de compartir informacin y por lo tanto el resto de los empleados tampoco comparten la informacin. Cuando el management comience a compartir la informacin con los empleados, los empleados tambin lo harn", sostuvo Fitz-enz. Para este especialista, muchas empresas que exhiben sus polticas al personal y sostienen que son transparentes en la comunicacin con sus empleados en realidad slo estn facilitando el acceso a la informacin, pero no compartindola. "La informacin crtica de la compaa no es compartida, pero en realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas regulaciones en EEUU acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes momentos. Por ejemplo, los resultados de la compaa no pueden comunicarse a los empleados antes de hacerlo pblicamente, porque de lo contrario ellos podran usar esa informacin en su beneficio, para comprar o vender acciones en funcin de esos datos. El problema es que en situaciones menos dramticas, no les hablamos a los empleados con honestidad, abiertamente. En algunos casos le damos buenas noticias, en otros solo malas, pero nunca les damos todas las noticias. Entonces, la gente no confa en el management. Es como la familia o el matrimonio, si no hablamos mutuamente con honestidad, no hay bases sobre las cuales construir la relacion. Y el management nunca le habla a la gente honestamente, excepto cuando las cosas estn realmente mal", explic Fitz-enz. "Hace 25 aos, cuando trabajaba en una compaa de computadoras, sola publicar la cotizacin de la bolsa todos los das para conocimiento de los empledos. Era una informacin pblica, pero mucha gente no la lea en los diarios. Cuando las acciones cayeron, dejamos de hacerlo porque temimos que la gente entrara en pnico, dejara de trabajar o dejara la compaa. En lugar de confiar en la madurez de la gente y de hablar con ellos acerca de por qu las acciones estaban cayendo, les dijimos que el negocio andaba muy bien, que un analista habia contado una historia que no era cierta y haba hecho caer el precio de las acciones. Entonces, no confan en la madurez de la gente y no se les comunica la verdad. Es en este tipo de cosas sobre las cuales se debe trabajar", afirm Fitz-enz. Desde su punto de vista, ste no es la nica dificultad para el desarrollo de la gestin del conocimiento. "Todava no escuch a nadie decir que el CEO tiene un gran compromiso con este tema y que debe trabajar en sto todos los das. Generalmente, es conducido por alguien de Recursos Humanos o de Tecnologa de informacin, lo que implica que no se llegar a ningn lado, hasta tanto no se convierta en un tema de negocios. Hoy por hoy, este tema est aislado, no est en el negocio. Y hasta que sto no suceda no se va a llegar a ningn lado. Las personas, como los animales, responden a estmulos y en este caso, el estmulo es lo que el CEO dice. Una de las razones por las que esto sucede es porque muchos CEOs no saben realmente qu es el capital humano, porque provienen de reas de marketing o finanzas. Y en situaciones de stress, todos nos aferramos de las cosas que conocemos. Entonces podrn hablar de este tema, pero van a gerenciar aquello que saben gerenciar", opin Fitz-enz. Fitz-enz observa que la gestin del conocimiento est ms avanzada en Europa que en los Estados Unidos y que la puesta en prctica de este tema, del que comenz a hablarse hace diez aos, ser lenta. "Creo que va a ser algo similar a lo que sucedi en la crisis de los 70 con la calidad total. Los managers apoyaron el tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos de Japn, y vieron que en Japn se estaba trabajando muy efectivamente de esa forma y dijeron, hagmoslo aqu. Ser necesaria una crisis de este tipo para que los managers digan, tenemos que incorporar la gestin del conocimiento", afirm

Principios gua para la medicin de la Gestin de RRHH "Si lo puedes medir lo puedes entender y Si lo puedes entender lo puedes mejorar". La informacin es la mayor fuente de poder, si no se obtiene, lo que se pierde es el poder. "La Gente y la informacin, en ese orden, son las claves para la Economa del Conocimiento". Ningn recurso dentro de la Organizacin es capaz de agregar valor sin estos dos primeros.

"El Management demanda informacin y slo con informacin relevante se puede empezar a gerenciar" La gente que posee la mejor informacin en el momento oportuno es la que tiene ms posibilidades de ganar. "La informacin sobre capital humano nos muestra el cmo, el por qu y el dnde". La gente, sus conductas y sus capacidades, son la principal causa de todo lo que pasa en la empresa. "La informacin crtica de la compaa no es compartida y en realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas regulaciones en EEUU acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes momentos". La validez demanda consistencia y slo siendo consistente se promueve la validez. La informacin sobre el capital humano debe ser precisa y obtenida de manera rigurosa y continua. "La incertidumbre de la economa actual requiere de indicadores de anticipacin y slo con indicadores de anticipacin se reduce la incertidumbre". Caminar hacia el futuro mirando los resultados del pasado es peligroso por lo tanto necesitamos sistemas inteligentes que provean informacin de lo que va a ocurrir.

Nota publicada en la Revista C&D Conocimiento y Direccin - N 34 - Septiembre de 2000 www.conocimientoydireccion.com C&D Table of Contents

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