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Gestión pública:
un caso práctico de análisis organizacional para la toma de
decisiones
Julio de 2004
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ÍNDICE
1. Desde la tería p. 1
1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional p. 1
1.2 Modelo de Diagnóstico Organizacional p. 4
1.2.1. Modelo de Burke- Litwin p. 4
2. Desde la práctica p. 5
2.1. Aspectos institucionales p. 6
3. Modelo metodológico integrado p. 7
3.1. Modelo gráfico de diagnóstico p. 8
4. Metodologías de diagnóstico p. 8
5. Sistemas p. 9
5.1 Aspectos a diagnosticar p. 10
5.2 Resumen aspectos organizacionales a evaluar p. 11
6. Aspectos organizacionales p. 12
Organigrama p. 14
7. Aspecto normativo p. 15
8. Aspecto funcional p. 18
9. Aspecto recursos humanos p. 20
9.1- Conformación de la planta de personal p. 20
9.2- Liderazgo p. 22
10. Aspecto comunicacional p. 23
11. Aspecto de control p. 24
11.1. Desempeño y auditorias p. 25
11.2. Trámites administrativos p. 27
11.2.1 Movimiento de expedientes: casos testigos p. 27
11.3. Control de procesos p. 31
11.3.1 Análisis de situaciones puntales p. 32
11.4. Desviaciones p. 35
12. Otros aspectos considerados p. 37
12.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral. P. 37
12.2 Programa Carenciados p. 39
13. Conclusiones-Propuestas p. 41
Propuesta 1. p. 41
Propuesta 2. p. 44
Bibliografía p. 46
FIGURAS
Figura 1. Fases de cambio planeado p. 3
Figura 2. Modelo de Triángulo Integrado p. 8
Figura 3. Esquema gráfico sistémico p. 10
Figura 4. Variable comunicacional p. 24
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1. DESDE LA TEORÍA
1
MEZA, Adriana y CARBALLEDA, Patricia (2003): “El diagnóstico organizacional: elementos, métodos
y técnicas”, México, 2003. Versión on line en http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm
2
http://solaas.com.ar/harald/es/diagnostico
2
FASE 2: Contexto Interno: para determinar la manera como las acciones que
conducen a los logros de los objetivos son llevadas a cabo por los agentes
organizativos, la organización que lo soporta y la tecnología que lo apoya.
3
ROBLEDO, Edgardo (2003): Desarrollo Organizacional. Ver http://www.edgardorobledo.com/Prefacio.htm
3
Figura 1
4
“Diagnóstico Organizacional” (2004) en http://www.scribd.com/doc/3559805/Diagnostico-Organizacional
4
5
ORTIZ, Alberto y TOCHIMANI, Pedro (2003) “Marco Teórico” en Diagnostico de clima organizacional
del departamento de conservación de la Universidad de las Américas, Puebla, Tesis, Capítulo II,
Puebla, México, version on line en
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf
6
LAWRENCE, Paul R. y LORSCH, Jay W. (1969): “Developing Organizations: Diagnosis and Action”.
Edit. Addison- Wesley Publishing Company, p. 4
7
SÁNCHEZ CORTÉS, J. A. (2003): La importancia del desarrollo organizacional en una institución
pública de educación superior, Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2003b/390/ Capítulo II.
5
2- DESDE LA PRÁTICA
A tal fin se asignó un equipo compuesto por tres integrantes del Cuerpo de
Administradores Provinciales, que se abocaron a la tarea haciendo extensiva la
misma a un análisis de los procesos más relevantes, atento que esta fue una de las
problemáticas presentadas por personal de gabinete de la gestión de gobierno.
6
Estrategia comunicacional
La comunicación es un elemento crucial en cualquier organización, pues de
ella depende el éxito o el fracaso de cualquier emprendimiento. No solo hay que
evaluar y definir el contenido de la información a transmitir, sino los medios que se
utilizarán para llegar a las personas, dentro y fuera de la organización. Esta
estrategia esta vinculada directamente a los canales comunicacionales que se
tienen tanto con el Comité Técnico como con el Comité Asesor.
MODELO DE DIAGNOSTICO
Estructura Normativa
RR HH Servicios
Medición
ENTORNO
Control Comunicación
SISTEMAS
Comportamiento Organizacional
Aspectos característicos
de la Organización Resultados del
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONA
5.- SISTEMAS
A los fines del diagnóstico para realizar el examen de los diversos aspectos,
se han considerado diferentes sistemas. Desde una perspectiva orgánica, las
unidades que componen la Administración Pública pueden ser consideradas como
sistemas multivariables.
8
LEAVITT, H (1964): “Applied Organization Research Industry; structural; technical and human
approaches” en New Perspectivas in Orgational Research, Wiley, New York
9
CAMPERO, Gildardo Héctor (2000): “Modelos de sistemas orgánicos para un Programa de Reforma
Administrativa” en Revista Jurídica de la UNAM, México. Versión on line en
http://www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/rap/cont/31/pr/pr14.pdf
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Estructural
Recursos
Teleológico Sistema
Humanos
Auditoria
Aspectos analizados
Teleológico De Control
Recursos
Organizacional
Humanos
Normativo Comunicacional
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6. ASPECTO ORGANIZACIONAL
Definición
Ordenamiento y sistematización que realiza la organización de sus planes
estratégicos, sus procesos productivos, administrativos, financieros y de
administración de RR HH que tienen como fin organizar la Dirección General en sus
lineamientos específicos.
Resumen
Organización que tiene como fin estructurar los procesos al interior de la Dir.
General.
Elementos considerados
ORGANIGRAMAS OBSERVACIONES
Formal Análisis de cada organigrama
Real (según Subdirectora)
Real (según diagnóstico)
Dado que la Dirección General se crea recién en noviembre del 2003 mediante
Decreto Nº 4177, realizamos un breve análisis de la estructura anterior
perteneciente a la Coordinación Técnica Ejecutiva (Decreto 2910/99)
OBSERVACION
Del análisis realizado surge que existirían algunas misiones y funciones que
podrían corresponder a otras áreas, otras inadecuadas o que excederían las
competencias de la Coordinación, y áreas innecesarias por las dimensiones
propias de la estructura que crea (habilitación, personal, por ejemplo).
OBSERVACIONES
• Asimismo cuenta con áreas que exceden las funciones propias de una
Dirección General (por ejemplo, prensa, comunicaciones, jurídica, mesa
de entradas), funciones éstas que podrían ser asumidas por las áreas ya
existentes del Ministerio Coordinador.
OBSERVACION
Organigrama Real
Se observa que en la realidad, la Organización está a cargo de la
Subdirección, con una Coordinación Zona Norte y otra en Zona Sur. En el caso de
la primera si bien no se pudo evaluar profundamente, estaría vinculada con el perfil
de la persona que desempeña el cargo (actualmente en licencia por maternidad).
La Coordinación Zona Sur la lleva delante una Licenciada en Servicios Sociales, que
domina la temática, aunque se encuentran limitadas sus actividades a la de las
Juntas Evaluadoras.
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7. ASPECTO NORMATIVO
Definición
Es el conjunto de reglas de creación y funcionamiento de la Comisión Provincial y
de la Dirección General
Resumen
Se analizan las leyes y decretos que instituyeron la Coordinación y posterior la
Dirección Gral.
Legislación analizada
1794/00 Sistema de
Prestaciones Básicas
4177/03
Analizada en el aspecto
Creación de la organizacional
etc. Dirección General
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Marco normativo
OBSERVACIONES
8. ASPECTO FUNCIONAL
Definición
Los servicios prestados por la Dirección General son las funciones que ellas
realizan, en tanto atención al público en general por tramitaciones varias y los
proyectos y programas que ella implementa.
Resumen
Se reseñan los logros en función de los objetivos de la organización
Elementos analizados
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Prevención Implementación de
programas
Órganos de la
Comisión
Ejecución Certificados Personas con Le corresponde?
discapacidad
Juntas
Categorizadoras
Sistema teleológico
A continuación se presentan los datos relevados a partir de lo manifestado
por la Subdirectora: el Objetivo de la gestión es lograr una plena integración de las
personas con capacidades diferentes en la sociedad.
SISTEMA TELEOLOGICO
POLITICAS
b) En diseño:
c) En implementación:
OBSERVACIONES
Definición
Cantidad de agentes asignados a la organización, puestos de trabajo, funciones
desarrolladas y relaciones entre el personal de conducción y subalternos
Resumen
Observación de características del personal de la Dirección General.
Elementos considerados
PERSONAL SISTEMA DE REVISTA CARACTERISTICAS
Cantidad Personal permanente Personal con y sin discapacidad
Personal interino
Personal pasante
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OBSERVACIONES
OBSERVACION
9.2- Liderazgo
Definición
Es la capacidad de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen
voluntariamente hacia las metas de grupo u organización. El líder toma su lugar
frente al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para alcanzar las metas
planteadas.
Resumen
Capacidad de una persona de organizar, promover y conseguir metas de un equipo
o área de la Dirección General que se refleja en acciones grupales y directrices
organizacionales.
OBSERVACIONES
Definición
Todo intercambio de información expresado mediante flujos o canales
organizacionales, signos y símbolos, además de expresiones verbales o no verbales
que producen un impacto, términos de optimización o entorpecimientos en los
procesos productivos y en relaciones de trabajo entre las personas al interior y
exterior de la Dirección General.
Resumen
Flujos de información que afectan positiva o negativamente los procesos operativos
y/o las relaciones de trabajo en la Dirección
Se observa en la gráfica que hay una relación fluida con las entidades
intermedias, los municipios y el público en general
VARIABLE COMUNICACIONAL
MINISTRO COMISION
COORDINADOR NACIONAL
COMITÉ
TECNICO COMITÉ
ASESOR
DIRECCION
GENERAL
MUNICIPIOS Y
ONGs, COMUNAS
ENTIDADES,
HOSPITALES
PUBLICO
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Ahora bien, dado que hace cuatro meses que la Comisión Provincial no toma
decisiones sobre los distintos temas de la Dirección (becas, pedido laborales,
subsidios, etc.) la implementación administrativa se encuentra acotada a lo
urgente, que no requiere toma de decisiones, y está muy retrasada en otras
temáticas, con las graves consecuencias que ello esta acarreando.
Definición
Es una herramienta que permite tener actualizada la información de la organización
verificando los procesos que la misma lleva a delante y posibilitar controles sobre el
grado de cumplimiento de las misiones y funciones de la dirección general
Resumen
Verificación de los resultados de la gestión
Elementos considerados
MEDICIONES OBJETIVOS
La Dirección realiza además Auditorias Médicas a las ONG a las que se les
entrega dinero para costear gastos de internación de los pacientes carenciados.
Estas auditorias son llevadas a cabo por diferente personal. Los casos testigos
seleccionados pertenecen a octubre - noviembre de 2003
Auditorias
Estas auditorias denominadas “auditorias médicas” por el personal de la
Dirección General, no son las previstas como tales en la normativa, sino que en
realidad tienen por objetivo verificar la atención a los beneficiarios in situ donde
eran atendidos.
CONCLUSIONES
• Las auditorias no son médicas y no deberían confundirse
• No se sabe el destino final del informe pues eran enviados al Sr. Secretario
Gral. de la Gobernación
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OBSERVACIONES
SOLICITUD DE BECA
Junta de
Salud
Mesa de Entrada
de la Dir. Gral Pase sin
indicaciones al
Ministro
Coordinador
Mesa Entrada
de Gobernación
En mano paso a
Dirección
la Dirección Gral
General
No saben que
¿ hacer con el
expediente
OBSERVACIÓN
Son erróneos los pasos administrativos del expediente; no hay informes
sino meros pases de oficinas; finalmente se encuentra en la Dirección
porque fue llevado en mano y aún se encuentra sin resolver
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Ingresa por la Privada del Gobernador, pase a Secretaría Privada del Ministro
Coordinador, pase a Mesa de Entrada de la Comisión para Personas con
Discapacidad (sin resolver)
SOLICITUD DE INGRESO A LA
ADM. PUBLICA
Privada del
Gobernador
Privada del
M.Coord.
Mesa de Entrada Pase sin
de la Dir. Gral indicaciones
No saben que
hacer con el
¿ expediente
OBSERVACIÓN
SOLICITUD DE UN TRANSPORTE
Mesa de Entrada
de la Dir. Gral
Le da número
Mal la salida.
Dir. Adm Debió ir a la
de Subs. de
Transport Transporte
e
Mesa Entrada
de Gobernación
Ingreso sin
Dirección
registro de pase
General
No saben que
¿ hacer con el
expediente
OBSERVACIÓN
JUNTA DE CATEGORIZACION
DEL HOGAR
No se ha hecho
Junta expediente
Evaluadora
Hay falencias en
el informe
Pase sin
Sec. Gral de la indicaciones
Gobernación
No es ingresado
Aparece al por la Mesa de
final en la Dir. Entradas de la
Gral sin pase Gobernación
No hay control
jurídico
No hay proyecto
de Resolución
Resolución
firmada
OBSERVACIÓN
Muchos errores. No se formó expediente, no se hacen los pases
correspondientes, no hay controles de ninguna naturaleza, no hay
proyectos de resolución, no se solucionaron previamente los problemas
detectados por la auditoria antes de seguir adelante con el trámite
A) De las facturaciones
De los hospitales
La nómina de hospitales públicos beneficiados con el Programa de Carenciados es
• Hospital Central “Olga Stucky”
• Hospital Provincial
• Hospital de Niños “Dr. Orlando Alassia”
• Hospital de Rehabilitación “Dr. Carlos Vera Candioti”
• Hospital Italiano – Clínica Vitalis
• Hospital Provincial Sayago
CONSIDERACIONES
• Si corresponde que estos hospitales accedan al Programa de Carenciados,
dado que estarían percibiendo DOBLE por un servicio que prestan (por un
lado con presupuesto provincial y por otro con fondos nacionales)
destinados a la atención de carenciados.
mismos.
11.4. Desviaciones
• Cambio de rol para la dirección en relación con las normas que rigen la
comisión: la Dirección ha asumido funciones que son más propias de la
Comisión Directiva de la Comisión Provincial para Personas con
Discapacidad, posiblemente originadas en que durante la gestión anterior la
Dirección General tenía un rol más decisor y ejecutivo.
• No sólo tiene a su cargo una tarea que también lleva adelante la Dirección
de Rehabilitación –dependiente del Ministerio de Salud-, como es la de la
emisión de los certificados de discapacidad y el Registro de Beneficiarios,
sino también ha asumido un rol ejecutivo respecto de los Programas
Nacionales.
OBSERVACION
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OBSERVACIONES
año 2002 donde mediante Decreto Provincial 1712 se reglamentó dicho artículo
estableciendo que: “El certificado de discapacidad será extendido por la Dirección
Provincial de Rehabilitación, dependiente del Ministerio de Salud y Medio Ambiente,
previa expedición de aquél otorgado por el equipo oficial especializado –Junta
Evaluadora de Discapacitados- que actúa bajo la órbita de la Comisión Provincial
para Personas con Discapacidad.
OBSERVACIONES
discapacidad de aquellas personas sin cobertura de obra social, todo ello teniendo
en cuenta la normativa vigente donde se establece que la Provincia deberá atender
estos casos. Según los medios de comunicación nacionales, se está evaluando la
reducción progresiva a la ley de cheques. Esto significaría la reducción progresiva
de los recursos afectados al Programa de Carenciados, fundamentándose
consecuentemente más aún la idea de que la Provincia debería prever las partidas
provinciales que suplanten estas cifras.
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONE
S
TRANSFORMACION
MANTENIMIENTO
DE LA DIRECCION
DE LA
GENERAL
COMISION
PROPUESTA PROPUESTA
1 2
PROPUESTA Nº 1
Transformación de la actual Comisión Provincial para Personas con
Discapacidad:
OBSERVACION
tomando decisiones. Ante ello observamos que, dado que el Comité Asesor está
integrado por las ONG, se daba la circunstancia de que las mismas, defendiendo
sus propios intereses, tomaban un rol activo en las decisiones de políticas,
quitándole con esto fuerza al poder decisor en la materia que debe tener el Estado
Provincial.
PROPUESTA Nº 2
Mantenimiento de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad,
con la transformación de la Dirección General en Coordinación Técnica
En resumen
• Entendemos que el cambio de una Coordinación Técnica Ejecutiva
respondió principalmente a una decisión meramente política y no a una
necesidad organizacional o de funcionamiento.
En consecuencia,
Debería evaluarse la conveniencia de mantener o modificar la conformación
actual de la Comisión, y luego clarificar el rol de cada parte integrante.
Esta propuesta requiere dejar sin efecto la parte pertinente del Decreto
4177/03 y la modificación del Decreto 49/04, así como la elaboración de normativa
específica para la temática.
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BIBLIOGRAFÍA
En base al trabajo de: CATALÍN Claudia, DI NUCCI, Luis y VIOTTI Rosana (2004):
“Diagnóstico Organizacional sobre Comisión Personas con Capacidades Diferentes”,
Cuerpo de Administradores Provinciales, CAP, Santa Fe, Argentina.
• DOMENELLA, Oscar (2003): “El diseño organizativo como factor clave en el modelo
de gestión por resultados: de la certeza a la incertidumbre”, Congreso Argentino de
Administración Pública, Cuerpo de Administradores Gubernamentales, Buenos Aires.