Modele bazate pe portofoliu de activiti

Aceste modele au aprut n mai multe etape succesive dup 1970, fiind mpuse de modificrile care s-au produs n mediul concurenial i care influeneaz procesul de elaborare a strategiilor economice. Astfel, schimbri majore au fost nregistrate pe pieele de desfacere unde se accentueaz caracterul de pia a cumprtorilor, cresc exigenele clienilor, se amplific concurena ntre productori, n condiiile internaionalizrii pieelor i creterii ariei de rspndire a produciei individuale, de serie mic i mijlocie. Ca urmare a acestor caracteristici, crete rolul opiunilor strategice de diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la noile exigene ale mediului concurenial. Avnd n vedere aceast cerin, modelele bazate pe portofoliu de activiti se caracterizeaz printr-o analiz atent a diverselor domenii de afaceri din cadrul ntreprinderii sub raportul etapelor ciclului de via al acestora. Scopul urmrit const n asigurarea unui portofoliu de activiti echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii difereniate i adaptate trsturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de via al activitilor analizate. Deasemenea, n condiiile ncetinirii creterii economice, accenturii fenomenelor inflaioniste, amplificrii numrului productorilor angajai n acelai domeniu i a gradului lor de competitivitate, se nregistreaz o mrire semnificativ a necesitilor de resurse financiare ale firmelor angajate n diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai bun a variabilei financiare n reflecia strategic, mai ales n varianta de diversificare a portofoliului de activiti al firmelor. Modelele bazate pe portofoliu de activiti asigur aceast cerin prin studierea aprofundat a diferitelor afaceri ale ntreprinderii sub raportul posibilitilor acestora de regenerare a resurselor financiare investite. n acelai timp, pentri o mai bun adaptare a firmei la noile exigene ale mediului concurenial, modelele de reflecie strategic folosite n cazul unor portofolii de activiti diversificate se bazeaz pe o analiz amnunit i multicriterial a gradului de competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri n care este implantat sau dorete s se implanteze firma respectiv. n acest context, modelele bazate pe portofoliu de activiti au adus n prim plan cerina de integrare a strategiilor segmeniale ntr-o strategie concurenial global, adaptat la posibilitile firmei i la exigenele mediului de competiie. Pentru aceasta, modelele de reflecie strategic incluse n aceast categorie se bazeaz pe construirea unor matrici ntr-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul crora se analizeaz comparativ poziia diferitelor activiti din portofoliul firmei i se definesc strategiile specifice lor. n grupa modelelor de reflecie strategic bazate pe portofoliu de activiti se include: modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) bazat pe elaborarea unei matrici a poziiei relative pe pia, cu patru cadrane; modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric Mc Hinsey &Company bazat pe constituirea unei matrici cu nou cadrane; modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe elaborarea unei matrici a evoluiei produs pia; modelul Shell ( direcional al firmei Shell ) bazat pe construirea unei matrici de orientare strategic cu nou cadrane; modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu nou cadrane. Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activiti presupune efectuarea n prealabil a unui proces de segmentare strategic a ansamblului activitilor firmei. Segmentarea strategic este procesul prin care se definete fiecare activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activiti care sunt incluse n cadrul acestuia. n general, activitatea este definit pe baza produsului executat i oferit pe pia de ctre aceasta. Dar, Levitt susine c definirea unei activiti din punct de vedere al pieei este mai concludent dect cea legat de produsul rezultat prin desfurarea ei. n acest sens, activitatea trebuie apreciat ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, i nu ca un proces de producere a unui produs. 1

 Produsele sunt trectoare, pe cnd consumatorii i nevoile lor primare vor exista ntotdeauna. Trebuie evitate definiiile de pia prea nguste sau prea largi. D. Abell consider c o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumprtorilor care este satisfcut, grupul de consumatori i tehnologia folosit. Procesul de segmentare strategic poate fi abordat ntr-o concepie intern i ntr-una extern firmei. Privit ntr-o viziune intern, segmentarea strategic, const n delimitarea i definirea diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare i aplicare a strategiilor la nivelul activitilor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activiti ( afaceri ) al unei firme se reflect n ansamblul unitilor strategice de activitate ( afaceri ) U.S.A. constituit la nivelul ntreprinderii. O unitate strategic de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaz de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componena firmei: este o activitate individual sau o grup de activiti conexe care poate fi gestionat separat de celelalte activiti din portofoliul firmei; are proprii si concureni cu care se confrunt ntr-un context competitiv specific, pe pieele domeniului de activitate n care opereaz; are un manager propriu care deine controlul asupra majoritii factorilor determinani ai activitii sale rspunznd n acelai timp pentru planificarea i rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaz n organizarea structural a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate i iniiativ ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ). Segmentarea strategic ntr-o concepie extern const n stabilirea frontierelor prin care se separ diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecrui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D.A.S. n cadrul cruia firma este integrat alturi de concurenii si ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privit n acest sens, segmentarea strategic extern apare ca o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice interne. Individualizarea diferitelor uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategic se poate realiza prin dou modaliti : prin decupare sau prin regrupare. Decuparea presupune identificarea i separarea din ansamblul activitilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul ei. Regruparea const n mprirea ansamblului activitilor firmei pe diviziuni elementare i n reunirea lor n cadrul unitilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activitilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategic se bazeaz pe trei criterii principale: concurena, piaa i tehnologia. n acest sens, se includ n uniti strategice de afaceri distincte activitile care au concureni diferii, care execut aceleai produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaz produsele rezultate pe piee diferite. n anumite cazuri, pot fi folosite i unele criterii preluate din procesul de segmentare de tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separ activitile n funcie de destinaia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de via, categoria socio-profesional. n aceeai categorie se ncadreaz i motivaia cumprrii produselor. Segmentarea strategic a ansamblului activitilor firmei poate lua n considerare i alte criterii, specifice unor situaii concrete, ca de exemplu: reeaua de distribuie folosit ( aceeai sau diferit ); competenele manageriale, comerciale i productive dobndite ( comune sau diferite ); structura costurilor prin care se reflect ponderile deinute de costurile partajate pe activiti i de cele specifice diferitelor activiti; n acest sens, atunci cnd costurile partajate sunt predominante, activitile respective vor fi incluse n aceeai unitate strategic de afaceri; sinergia atunci cnd dou activiti au o rentabilitate mai mare dac sunt efectuate n comun, comparativ cu cea obinut prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse n aceeai unitate strategic de afaceri. Modelul Boston Cosulting Group B.C.G. Este primul model de reflecie strategic bazat pe portofoliu de activiti. 2

El se fundamenteaz pe urmtorul raionament: ntr-un mediu concurenial, nivelul preului de vnzare este determinat de costurile productorului care acoper cea mai mare parte a cererii n domeniul respectiv, chiar dac el este mai puin eficace, neavnd costurile cele mai mici. n aceste condiii, firma va avea ntotdeauna interesul s-i desfoare activitatea n acele domenii n care deine un avantaj competitiv de cost fa de concurenii si, ceea ce-i permite s obin produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj i asigur firmei posibilitatea: generrii unor lichiditi superioare n raport cu cele ale concurenilor si; efecturii unor investiii mai mari; manifestrii unei rezistene mai bune n caz de recesiune; atingerii unor performane superioare fa de ceilali competitori. Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui s aib n vedere i ciclul de via al domeniilor de activitate n care opereaz. n acest sens, B.C.G. urmrete att regenerarea continu a resurselor financiare investite, ct i orientarea acestor resurse ctre domeniile de activitate n care firma deine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea progresiv a altor domenii mai puin eficace. Modelul B.C.G. se deruleaz n trei etape: stabilirea segmentelor strategiice; poziionarea firmei pe segmentele strategice; formularea strategiei. 1. Stabilirea segmentelor strategice n aceast etap se determin domeniile de activitate strategiice n care firma i-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenilor si, prin intermediul procesului de segmentare strategic n concepie extern. Pentru aceasta, se analizeaz barierele de cost care permit delimitarea unor astfel de domenii. n cadrul modelului B.C.G., prin barier de cost se nelege un element care introduce o diferen de cost semnificativ fa de ceilali competitori, ca de exemplu : deinerea controlului asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existena unui grad ridicat de automatizare a produciei; deinerea unor capaciti de producie mari; exploatarea n exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumit reea de distribuie. Determinarea segmentelor strategice presupune, n primul rnd, alegerea unor domenii de activitate care prezint o omogenitate cert sub raport tehnologic sau comercial. n acest sens, segmentul strategic poate s corespund cu o activitate n care se execut, spre exemplu: un produs comercializat pe o anumit pia; un grup de produse care folosesc aceeai materie prim; un grup de produse care sunt executate prin aceeai tehnologie; un grup de produse cu aceeai destinaie de utilizare; un grup de produse livrat prin aceeai reea de distribuie; un grup de produse legate ntre ele de un anumit lan amonte aval. n al doilea rnd, n cadrul fiecrui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita unele segmente strategice mai restrnse. Pentru aceasta, se vor lua n considerare anumite bariere de intrare n domeniul respectiv uor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al echipamentelor de producie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existena unor norme de calitate impuse, calificarea superioar a executanilor, folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe, deinerea unor brevete sau licene, etc. Odat stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura costurilor. Scopul analizei const n identificarea barierelor de cost de care va trebui s se in seama pentru asigurarea competitivitii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este impus de faptul c productorii din cadrul fiecrui domeniu de activitate strategic nu au acelai nivel al costului i aceeai structur a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeai condiii sub raportul preului de achiziie a materiilor prime folosite, al posibilitilor de asigurare, utilizare i salarizare a personalului, al performanelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizrii proceselor de producie i de distribuie, al politicilor de promovare a produselor, etc.

2. Poziionarea firmei pe segmentele strategice n cadrul acestei etape se realizeaz: evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segment strategic; determionarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment strategic; poziionarea propriu-zis a firmei pe fiecare segment strategic. A Evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segement strategic Un domeniu de activitate este cu att mai interesant cu ct ritmul su de cretere este mai mare. Ca urmare, evaluarea presupune n principal estimarea procentului de cretere previzibil a fiecrui domeniu de activitate strategic al firmei. n acelai timp, se vor lua n considerare i alte criterii, ca de exemplu: msura n care potenialul firmei i competenele deinute de ea corespund factorilor cheie de succes specifici fiecrui domeniu ( o concordan deplin reprezint o cerin esenial pentru reuita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot s provoace modificri profunde n activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice, cum sunt cele de naionalizare, riscuri privind reglementrile, cum sunt cele referitoare la controlul preurilor, legislaia antipoluant ). B Determinarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment strategic Poziionarea firmei se realizeaz prin intermediul unitii strategice de afaceri din portofoliul ei care opereaz pe segmentul strategic respectiv. n acest scop, se determin avantajele i dezavantajele pe care le posed firma fa de concurenii si n domeniul costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea acestora se realizeaz n funcie de fenomenul de experien. Conform efectelor acestuia, firma care are producia cumulat cea mai mare va avea costurile cele mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul s cucereasc o cot de pia ct mai ridicat posibil, ceea ce-i va permite s execute o producie mai mare. Experiena acumulat prin aceasta i va asigura posibilitatea deinerii unui avantaj de cost fa de concurenii si din segmentul strategic respectiv. n vederea obinerii unei politici concureniale avantajoase pe pieele domeniului de activitate, firma va trebui s practice o strategie bazat pe curba de experien. Conform acesteia, preul de vnzare al domeniului reflect costurile firmei ce deine o parte important de pia. Dac pe segmentul studiat se aplic o astfel de strategie, diferenele de costuri ntre concureni vor aprea ca o consecin a diferenei de producie cumulat n timp. n aceste condiii, poziia concurenial a firmei pe fiecare segment strategic poate fi msurat prin raportul ntre producia cumulat a firmei considerate i cea a firmei care reprezint principalul concurent din domeniu. Indicatorul obinut prin acest raport este cota relativ de pia a firmei respective specific fiecrui domeniu de activitate strategic. Dac firma considerat deine pozoia de lider n domeniu, iar principalul concurent este firma situat ime- diat n urma sa, cota relativ de pia pe segemntul strategic respectiv este supraunitar. Ea arat de cte ori producia sau cota de pia a firmei analizate este mai mare dect producia sau cota de pia a celui mai periculos urmritor. Atunci cnd firma considerat deine o poziie n plutonul de urm- ritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie firma situat imediat naintea sa, cota relativ de pia pe segmentul strategic respectiv este subunitar. Ea arat ponderea produciei sau cotei de pia a firmei analizate fa de cea a firmei lider sau a firmei poziionate imediat naintea sa. C. Poziionarea propriu zis a firmei pe fiecare segment strategic n funcie de variabilele strategice stabilite n primele dou etape, modelul B.C.G. presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite poziionarea diferitelor uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniilor de activitate strategice pe care opereaz. Matricea B.C.G., costruit n aceast etap, este ncadrat ntr-un sistem de axe corespunztor celor doi indicatori de poziionare evaluai pe o scal bidimensional. Pe axa absciselor se evideniaz poziiile concureniale ale unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele strategice n care opereaz, exprimate prin cotele relative de pia specifice lor. Pe baz de experien practic, poziionarea se realizeaz pe o scal de la 0 la 10. n mijloc se afl axa corespunztoare unei cote relative de pia egal cu 1. n partea dreapt a axei, sunt poziionate unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de pia supraunitare, care sunt lideri n domeniile lor de activitate. 4

n partea stng a axei se plaseaz unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei care au cote relative de pia subunitare, ocupnd poziii de urmritoare ale liderului n domeniile lor de activitate. Pe axa ordonatelor se evideniaz interesul pe care l prezint domeniile de activitate n care opereaz diferitele uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzibile de cretere ale domeniilor respective. n conformitate cu datele statistice ale mediului concurenial actual, ritmurile de cretere pot ajunge pn la 20%, iar n cazul unor domenii dinamice, aflate ntr-o dezvoltare puternic, chiar pn la 30%. n mijloc se afl axa corespunztoare unui ritm previzibil de cretere a activitii din domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, n partea superioar vor fi poziionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri previzibile de cretere mari, iar n partea inferioar vor fi plasate segmentele strategice mai puin dinamice, cu ritmuri previzibile de cretere mici, sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de cretere care tind spre zero ). n interiorul matricii se vor poziiona n raport cu cei doi indicatori diferitele uniti strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecrui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a unitii strategice respective n totalul cifrei de afaceri a firmei. Atunci cnd este cazul, poziionarea unitilor strategice de activitate poate fi urmrit i n dinamic pe o anumit perioad strategic. Previziunile privind noile plasamente ale acestora i modificrile de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate i vectori orientai n sensul evoluiei activitilor din portofoliul firmei. Unitile strategice de afaceri incluse n portofoliul firmei pot fi grupate n patru categorii, corespunztoare celor patru cadrane ale matricii, n care ele sunt dispuse. Caracterizarea acestor grupe de activiti se face n funcie de: ciclul de via al activitilor; necesitile de resurse financiare investite pentru meninerea pe segmentele strategice; rentabilitatea activitilor, prin care se evalueaz capacitatea lor de regenerare a resurselor financiare investite. Ritmul previzibil de cretere a DAS - ului mic 20% C1 activ. dilem C2 activ. vedet rentabilitate mare mari

10% C4 activ. apuse C3 activ. vaci de muls

Nevoi de resurse financiare investite

mici 0% 1 5 10 cota relativ de pia

n cadranul I sunt incluse activitile dileme ( dilemmes ) numite i semne de ntrebare (question marks ) sau copii problem. Ele sunt activiti aflate n etepa de lansare a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice de afaceri opereaz n domenii dinamice, cu ritmuri de cretere mari, unde au cote relative de pia reduse. Pentru meninerea ntr-un domeniu cu cretere rapid i pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului fa de lider, unitile de activitate strategice din aceast grup necesit cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producie i personalul, cu reelele de distribuie i promovarea produselor pe pia etc. Pentru a crete ele au nevoie de cash, de aceea, unii analiti le numesc copii problem. Toate activitile debuteaz ca dileme. Firma este pus n faa unei alegeri care impune o decizie: continu sau nu s investeasc n activitatea respectiv. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorit succesului lor pe pia vor evolua spre etapele urmtoare ale ciclului de via, n timp ce altele pot eua, aducnd pierderi nsemnate firmei. Activitile dilem se caracterizeaz printr-o rentabilitate sczut, prezentnd posibiliti reduse de regenerare a resurselor investite n dezvoltarea lor. Fluxul de resurse financiare este negativ, firma investete n dileme mai mult dect ctig prin intermediul lor. O firm nu trebuie s aib n portofoliul su de activiti prea multe uniti strategice de afaceri din grupa dilemelor. n caz contrar, se realizeaz o dispersare excesiv a resurselor financiare investite. n cadranul II se gsesc activitile vedet sau stea ( star ). Ele sunt activiti aflate n etapa de cretere a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice de afaceri dein poziii de lider n cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitile dilem caracterizate printr-o profitabilitate crescut. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri pentru firm. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ine pasul cu ritmurile nalte de cretere a domeniilor n care activeaz i pentru a rezista la atacurile concurenei. Dar au o rentabilitate ridicat aducnd venituri firmei. Vedetele cresc i se finaneaz singure, avnd un flux financiar egal cu zero. Ele prezint importan pentru firm deoarece prin evoluia lor devin vaci de muls n portofoliul de activiti al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activiti al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul ei. Cadranul III cuprinde activitile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt activiti aflate n etepe de maturitate a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice de afaceri ocup poziii de lider n domenii cu o rat anual de cretere redus. n aceste condiii firma nu trebuie s investeasc n extinderea capacitilor sale de producie. Poziia de lider i permite s genereze economii de scar i s realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevrate nestemate pentru portofoliul firmei, producnd lichiditi care pot fi folosite pentru finanarea altor activiti. O firm trebuie s dein mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabil. Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitile apuse sau pietre de moar sau ra chioap. Ele sunt activiti aflate n etapa de declin a ciclului lor de via. Unitile strategice de afaceri din aceast grup dein cote relative de pia reduse n domenii cu o cretere lent. n general, ele au nevoi sczute de resurse financiare, dar i o rentabilitate redus. Ca urmare, fluxul financiar este nul, n unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele consum banii i timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive. Firmele menin aceste uniti strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neateptat a evoluiei domeniului sau o nou ans de rectigare a unor poziii avantajoase, fie din raiuni sentimentale. Dar, este indicat reducerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activiti al firmei. Pietrele de moar nu reprezint neaprat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele i le-ar dori n portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse ns acum la faza de btrnee neproductiv. Analiza activitilor sale pe baza acestei matrici permite firmei s evalueze starea n care se gsete portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci cnd cuprinde prea multe dileme portofoliu juvenil sau poveri portofoliu mbtrnit ori cnd are pre puine vedete sau vaci de muls. n astfel de cazuri se impune acionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activiti, prin adoptarea unor strategii corespunztoare. 6

Orice unitate strategic de afaceri are propriul ei ciclu de via. Ea debuteaz ca dilem. Dac prezint perspective demne de luat n considerare, evolueaz i devine vedet, apoi vac de muls, ajungnd spre sfritul ciclului piatr de moar. Analiza se poate face nu numai static, ci i n dinamic, evideniindu-se ( prin cerculee punctate ) poziiile de evoluie pe o anumit perioad a afacerilor din portofoliu. 3. Formularea strategiei Prin strategia adoptat, firma trebuie s imprime o traiectorie de evoluie avantajoas pentru fiaecare unitate strategic de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evoluiei, va stabili obiectivele i modalitile strategice de aciune, va elabora bugetele de alocare a resurselor necesare i va fixa calendarul ( termenele ) de transpunere n practic a acestora. Se formuleaz astfel o anumit strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei. n acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, n funcie de caracteristicile fiecrei grupe de activiti din matricea B.C.G. a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creterea cotei de pia deinut de unitatea strategic de afaceri, chiar cu preul renunrii la veniturile pe termen scurt. Este specific dilemelor care trebuie s fie susinute pentru a deveni vedete i pentru vedetele care-i extind activitatea. b. Strategia de meninere ( consolidare ) are ca obiectiv pstrarea cotei de pia a unitii strategice de afaceri, consolidarea poziiei ei pe pieele domeniului de activitate. Este recomandat pentru vedetele care acioneaz n domenii cu o concuren acerb i care au de protejat anumite poziii dar i pentru vacile de muls care trebuie s asigure firmei venituri permanente. c. Strategia de fructificare are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitii strategice de afaceri pe termen scurt, fr a se lua n considerare efectele pe termen lung, care nu prezint perspective prea atrgtoare. Se utilizeaz n cazul dilemelor i pietrelor de moar care nu au un viitor avantajos, dar deocamdat aduc nc firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabil n cazul vacilor de muls a cror capacitate de regenerare a resurselor investite a nceput s scad i al cror viitor este neatractiv, evideniind o evoluie spre ultimul stadiu al ciclului de via. d. Strategia de eliminare are ca obiectiv scoaterea unitii strategice de afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele s poat fi folosite mai bine n alte direcii de activitate. Aceast strategie va fi folosit pentru dilemele fr perspective i cu rezultate nefavorabile pe termen scurt i pentru pietrele de moar care constituie o frn n obinerea profiturilor. Se pot ntlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu: s se atepte ca toate unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei s realizeze acelai ritm de cretere a cotelor de pia sau acelai nivel al profiturilor, fiecare unitate strategic de activitate are un potenial diferit i se bazeaz pe obiective proprii; s li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la slbirea lor i la reducerea rentabilitii generale a firmei; s li se permit vacilor de muls s rein o parte prea mare din resursele investite, aceasta ar reduce posibilitile de investire n activiti noi; efectuarea de investiii majore n pietrele de moar, n sperana reabilitrii lor, ceea ce ar putea duce la pierderi nsemnate; meninerea prea multor dileme, crora le sunt alocate investiii insuficiente, dilemele trebuie s fie ori sprijinite suficient, ori abandonate. Avantajele modelului B.C.G. poate fi aplicat n orice mediu concurenial, fie aflat n cretere, fie cu caracter de stagnare; principala optic pe care se bazeaz este cea de marketing, n acest sens, modelul presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidenierii probabilitilor de a obine poziii dominante pe acestea; 7

aspectele financiare sunt mai bine integrate n raiunea modelului. Limitele modelului B.C.G. singura variabil a marketingului mix luat n considerare pentru aciunile firmei este preul de vnzare al produselor oferite pe piaa fiecrui domeniu, n acelai timp, el presupune omogenitatea produselor executate i comercializate de firmele concurente, n aceste condiii modelul nu poate fi aplicat n sectoarele unde produsele au un grad ridicat de difereniere, iar armele concurenei sunt altele dect preul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post-vnzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca n cazul sectoarelor productoare de bunuri de larg consum; resursele strategice bazate pe curba de experien, ca de exemplu, progresul tehnic care poate anula efectele experienei, pericolul diferenierii produselor oferite, saturarea rapid a pieii .a.; modelul consider c rentabilitatea este dependent numai de volumul produciei i de partea de pia deinut, care asigur acumularea de experien cu efectele specifice ei, neglijndu-se factorul calitativ. Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultan din Boston propune la nceputul anilor 80 o nou versiune a matricei B.C.G., inspirat din studiile lui M. Porter realizate n aceeai perioad Ideea pe care se fundamenteaz aceasta este urmtoarea: ntreprinderile care au succese deosebite sunt cele care anticipeaz corect evoluia pieei i care-i creaz avantaje competitive excepionale, adic importante i unice. n acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaz pe dou aspecte definitorii ale contextului concurenial, abordate bidimensional: importana avantajelor competitive, care poate fi mare sau redus ( mic ); numrul modurilor de a obine avantaje competitive: multe sau puine. n acelai timp, contient de ipotezele restrictive ale modelului su, B.C.G. are n vedere un demers cu un caracter global, corespunztor noilor caracteristici ale mediului concurenial din perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o nou surs de avantaj concurenial, pe lng partea de pia deinut i nivelul costurilor, i anume: gradul de difereniere a produselor executate i comercializa- te. Pe aceast baz, aduce n discuie o nou variabil concurenial: prima de pre de care beneficia- z ntreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri. n acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleac de la principiul c nivelul profitului realizat depinde de doi factori eseniali preul i costul produsului oferit. Ca urmare, ntreprinderea are dou posibiliti de cretere a profiturilor sale: reducerea costului, ca efect al fenomenului de experien specific produciei de mas, avantajul de cost este generat de partea mare de pia deinut de ntreprindere n domeniul strategic considerat; beneficierea de o prim de pre pe care clientul va fi dispus s o plteasc pentru a obine produsul solicitat, cu elementele de difereniere dorite, mrimea primei de pre reflect randamentul capitalului investit n domeniul de afaceri considerat. Cele dou atribute concureniale existena avantajului de cost, a crui importan depinde de partea de pia deinut i mrimea primei de pre, care exprim randamentul capitalului investit sunt abordate pe o scal bidimensional: mare i mic. La intersecia celor dou dimensiuni ale celor dou perechi de variabile pot fi identificate patru grupe de activiti ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte concureniale i strategii diferite. Cadranul I activiti de volum sau de anvergur n cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de pia deinut de ntreprindere i rentabilitatea sunt riguros legate ntre ele. Volumul mare al produciei comercializate asigur creterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experin. Exis, deci, un avantaj concurenial important de cost bazat pe puine moduri de obinere a acestuia: n principal creterea cotei de pia, dar i folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, deinerea controlului total asupra unor reele de distribuie. 8

Sunt sectoare de activitate n care mediul concurenial permite aplicarea unor strategii de dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evideniate sectoarele de produse electro-menajere sau cele productoare de echipamente pentru construcii. Nr. modurilor de ob a avant. compet. multe prima de pre randamentul cap. invest. mare p c p c

C3 activ. fragmentate C4 activ. specializate C2 activ. n impas p c mic( ) mic( ) puine redus mare C1 activ. de volum ( de anvergur ) p c avantajul de cost partea de pia importana mare avant. compet.

Cadranul II activiti n impas sau inerte n cadranul acestora, nu exist nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea unor strategii eficiente, se poate obine, pe termene scurte i prin moduri puine, un anumit avantaj de cost sau de difereniere. Astfel, prin gsirea i cucerirea unor nie de pia cu efecte de volum de producie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui personal de vnzare mai bine pregtit, prin mrirea salariilor acestuia se poate obine un avantaj de importan redus, bazat pe difereniere ( serviciu prompt ). n ambele cazuri, efectele asupra rentabilitii sunt mici i de scurt durat. Este cazul industriei siderurgice, de producere a oelului. Cadranul III activiti fragmentate n cadrul acestora, avantajul de difereniere este predominant i exist multe moduri de obinere a acestuia. Factorii de difereniere sunt multiplii i foarte evolutivi. n acelai timp, ei sunt de mic importan pentru c sunt uor de anihilat, prin imitare sau pe baz de concuren. Diferenierile nu duc la creterea semnificativ a volumului vnzrilor. Sunt sectoare de activitate n care mediul concurenial se bazeaz pe adoptarea unor strategii de dominare prin difereniere, care deschid calea competitivitii i rentabilitii. ntreprinderile care tiu s le foloseasc, indiferent de mrimea lor, pot beneficia de prime nsemnate. Este cazul, spre exemplu, sectoarelor productoare de confecii. Cadranul IV activiti specializate n cadrul acestora, firmele dein, n funcie de strategiile adoptate, fie avantaje importante de cost, fie de difereniere. Sunt avantaje ce pot fi obinute prin mai multe moduri, concretizate n diverse posibiliti de cretere a cotelor de pia sau de difereniere pe baza unor atribute semnificative: calitate, tehnologie, servicii post-vnzare, promptitudine, rapiditate, stil, funcii de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate n care coexist concureni de mrimi diverse i care i asigur succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de difereniere. ntreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicat ca i cele mari. 9

n aceast categorie se include sectoarele productoare de instalaii speciale i de autoturisme. n acest ultim caz, exist, spre exemplu, companii care i datoreaz prosperitatea strategiilor de difereniere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe .a. dar i firme care i asigur succesul pe baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot .a. Aceast nou abordare mbuntete metoda iniial, asigurnd un demers cu un grad de generalizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica n diverse situaii concureniale i permite o mai bun definire a strategiilor adaptate mediului competitiv n care evolueaz ntreprinderea. Modelul General Electric G.E. Specialitii de la General Electric au conceput o matrice multifactorial de analiz a portofoliului de afaceri al unei firme, bazat pe dou criterii complexe: potenielul unitii strategice de afaceri i atractivitatea domeniului de activitate n care acesta este integrat. La baza acestui model stau urmtoarele argumente: o firm se impune cu succes numai atunci cnd opereaz ntr-un sector atractiv i dispune de un potenial competitiv; rezultate bune nu va realiza nici o firm puternic i competitiv care acioneaz ntr-un domeniu puin atrgtor i nici o firm slab, necompetitiv care opereaz ntr-un sector atractiv. Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinani ai celor dou criterii multifactoriale, gsirea modalitilor de msurare i combinare a lor ntr-un indicator complex de comensurare a ficrui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determin potenialul competitiv al unei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt: mrimea pieei ocupate de unitatea strategic de afaceri respectiv, exprimat prin cota ei de pia, i evoluia acesteia n timp; nivelul calitativ al produsului oferit; costul unitar al produsului comercializat; reelele de distribuie folosite; eficiena politicilor de promovare a produsului; politica de pre i competitivitatea acestuia; eficacitatea forei de vnzare; mrimea capacitii de producie aferente unitii strategice de afaceri; productivitatea muncii la nivelul unitii strategice de afaceri; potenialul de cercetare dezvoltare; eficiena sistemului de management; nivelul i eficiena folosirii resurselor materiale i de munc etc. Factorii principali care determin atractivitatea domeniului strategic n care opereaz firma: mrimea pieei domeniului de afaceri strategic; rata anual de cretere a acestuia; numrul competitorilor i capacitile lor de competitivitate ( intensitatea concurenei ); marja unitar de profit n domeniu; cerinele de ordin tehnologic i perspectivle evoluiei tehnologice; vulnerabilitatea pieei la inflaie; impactul asupra mediului etc. Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaz printr-o not de la 1 ( foarte slab ) la 5 ( foarte puternic ) i printr-un coeficient de importan subunitar. Indicatorul complex de evaluare se obine prin nsumarea produselor dintre notele acordate ( Ni ) i coeficienii de importan relativ ( Ki ) (Ni * Ki) unde Ki = 1. Indicatorii sunt cuprini ntre 1 i 5. Se calculeaz indicatorii afereni celor dou criterii pentru fiecare unitate strategic de afaceri din portofoliul firmei. Pe baza lor se poziioneaz n matrice unitile strategice de afaceri din cadrul firmei. Poziioanrea se realizeaz ntr-un context tridimensional de evaluare a celor dou criterii: nivel sczut (S) 1 - 2,33 nivel mediu (M) 2,33 - 3,67 nivel ridicat (R) 3,67 - 5 10

Amplasarea unitilor strategice de afaceri n interiorul matricei, n funcie de coordonatele stabilite prin indicatorii celor dou criterii, se face prin cerculee cu diametre diferite, care au n interior un sector de cerc nnegrit. Diametrul fiecrui cerc exprim mrimea pieei pe care opereaz unitatea strategic de afaceri respectiv. Dimensiunea prii nnegrite reflect cota deinut pe piaa considerat de unitatea strategic de afaceri respectiv. Analiza se poate efectua i n dinamic. n aceste condiii, lungimea i orientarea vectorilor ataai fiecrui cercule din matrice indic previziunea poziiei pe care o va ocupa fiecare unitate strategic de afaceri n urmtoarea perioad de aplicare a strategiei adoptate ( 3 5 ) ani. Acesta implic luarea n considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci i a altor factori, cum sunt: etapa ciclului de via n care se afl unitatea strategic de afaceri, implicaiile posibilelor strategii aplicate de concuren, influenele evoluiei tehnologice i a eventualelor evenimente majore din domeniul de activitate analizat .a. 5 Atractivitatea domeniului R 3,67 C4 M 2,33 C7 S 1 1 S 2,33 M Potenialul USA 3,67 R 5 C8 C9 C5 C6 C1 C2 C3

Zona 1 C2, C3, C6 uniti strategice de afaceri puternice Zona 2 C1, C5, C9 uniti strategice de afaceri medii Zona 3 C4, C7, C8 uniti strategice de afaceri slabe n interiorul matricii se formeaz 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone cu contexte concureniale specifice. Zona 1 grupeaz cadranele C2, C3 i C6 n care se gsesc unitile strategice de afaceri puternice di portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate MR, RR, RM. n aceste uniti firma trebuie s investeasc, adoptnd strategii de dezvoltare sau de protejare a poziiei concureniale. Zona 2 cuprinde cadranele C1, C5 i C9 n care se gsesc unitile strategice de afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate SR, MM, RS. Pentru aceste activiti firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare. Zona 3 cuprinde cadranele C4, C7 i C8 n care se gsesc unitile strategice de afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate SM, SS, MS. Pentru aceste uniti firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare. Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n funcie de caracteristicile concureniale ale unitilor strategice de activitate din cadrul lui. 11

Cadranul C1 potenial S i atractivitate R strategie de dezvoltare specializat. Presupune o specializare n funcie de punctele forte existente n potenialul unitii i de posibilitile de eliminare sau de ameliorare a slbiciunilor din cadrul acestuia. Dac nu apar semne evidente de cretere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate. Cadranul C2 potenial M i atractivitate R strategie de dezvoltare. Presupune investiii pentru creterea potenialului acumulat, n vederea atacrii poziiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin ntrirea punctelor mai slabe din potenialul existent. Cadranul C3 potenial R i atractivitate R strategie de protejare a poziiei. Presupune concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual i investiii de cretere n ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate i de protejarea poziiei de lider pe care o ocup. Cadranul C4 potenial S i atractivitate M strategie de extindere limitat. Presupune cutarea unor modaliti de extindere a activitii fr riscuri majore, pe baza punctelor forte i a posibilitilor de ameliorare a slbiciunilor existente n potenialul unitii. Dac nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a poziiei ctigate n domeniu, prin raionalizarea proceselor n condiiile reducerii investiiilor alocate. Cadranul C5 potenial M i atractivitate M strategie de valorificare selectiv. Presupune protejarea aciunilor demarate i concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc relativ redus, n vederea realizrii obiectivului de obinere a unor beneficii mai mari. Cadranul C6 potenial R i atractivitate M strategie de dezvoltare selectiv. Presupune investiii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitii de contracarare a principalilor concureni i orientarea spre creterea productivitii muncii ca surs de profitabilitate. Cadranul C7 potenial S i atractivitate S strategie de eliminare. Presupune reducerea costurilor fixe i evitarea investiiilor, iar atunci cnd se poate obine cel mai bun pre este necesar vnzarea afacerii. Cadranul C8 potenial M i atractivitate S strategie de valorificare a posibilitii. Presupune protejarea poziiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile i nnoirea portofoliului de produse, n condiiile reducerii resurselor financiare alocate. Cadranul C9 potenial R i atractivitate S strategie de protejare i reorientare. Presupune concentrarea activitii pe segmentele atractive i aprarea potenialului acumulat, n paralel cu analiza posibilitilor de reprofilare pe alte domenii n vederea obinerii de ctiguri mai mari. Modelul Arthur D. Little Matricea de poziionare strategic se elaboreaz pe baza a dou criterii multifactoriale: gradul de maturitate a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, se structureaz pe patru niveluri corespunztoare celor patru etape ale ciclului de via al activitii ce definete unitatea strategic de afaceri analizat: lansare, cretere, maturitate i declin. poziia concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniului de activitate n care este integrat; aceasta se divide pe cinci niveluri de intensitate dominant, puternic, medie, redus i marginal; spre exemplu, n cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat n modelul G.E., scala de evaluare are urmtoarele limite pe cele cinci niveluri: marginal 1 - 1,8 redus 1,8 - 2,6 medie 2,6 - 3,4 puternic 3,4 - 4,2 dominant 4,2 - 5 Pe baza analizei unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot individualiza trei orientri strategice: dezvoltare normal, n partea superioar a matricei, dezvoltarea selectiv, n zona din mijlocul acesteia, i abandon, n partea inferioar a grilei.

12

Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. ) 5 ( dominant ) 4,2 ( puternic) 3,4 Poziia concurenial n ( medie ) domeniu 2,6 ( redus ) 1,8 ( marginal ) Abandon 1 Lansare Cretere Maturitate Declin Gradul de maturitate a activitii Dezvoltare normal Dezvoltare selectiv

Modelul Shell Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategic bazat pe dou criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensional: Matricea Shell 5 ridicat Capacitatea USA 3,67

C1
Diversificare

C2
Segmentarea pieei

C3
Dominaia pieei i inovaie

C4
Retragere progresiv i fuziune

C5
Meninerea poziiei i penetrarea pieei

C6
Expansiune i diferenierea produselor

normal 2,33

C7
Lichidare 1 1

C8
Imitaie i retragere progresiv

C9
Rentabilizare

sczut

2,33 3,67 5 sczut moderat ridicat Atractivitatea pieei poteniale 13

atractivitatea pieei poteniale din cadrul domeniului de operare a fiecrei uniti strategice de afaceri inclus n portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate: ridicat, moderat i sczut; capacitatea ( potenialul ) fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, structurat pe trei niveluri de evaluare: ridicat, normal i sczut. n funcie de factorii care definesc cele dou criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior. Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele dou criterii de analiz se obin 9 cadrane cu orientri strategice specifice. Pe baza lor, se determin direciile de evoluie a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei. Modelul ABC Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de poziionare a activitilor din portofoliul firmei se folosesc dou criterii multifactoriale: interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaz firma; atuurile concureniale de care dispune fiecare unitate strategic de afaceri din portofoliul firmei. Ambele criterii sunt evaluate pe o scal cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau sczut (S) i atuuri ridicate (R), medii (M) sau sczute (S). n cele 9 cadrane ale grilei de poziionare sunt recomandate trei tipuri de orientri strategice: B pe diagonala matricei, A n partea superioar a acesteia i C n zona inferioar a grilei. Matricea ABC 5 R Atuurile concureniale 3,67 M 2,33 S 1 1 2,33 3,67 S M R Interesul prezentat de segmentul strategic 5 C C B C B A B A A

Cele trei orientri strategice se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte privind o serie de elemente de definire a coninutului lor ( vezi tabelul de la pagina urmtoare ) Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activiti realizeaz detalierea analizei pe diferitele activiti din portofoliul firmei i nelegerea mai bun a mecanismelor interne ale acestora; pun accentul pe cerina integrrii strategiilor segmeniale ntr-o strategie global a firmei; 14

asigur creterea comunicrii ntre conducerea firmei i responsabilii unitilor strategice de afaceri; Tabel privind elementele definitorii ale orientrilor strategice din modelul ABC Elemente definitorii Investiii Risc Partea de pia Politica de pre Orientarea strategic B C Selecionare Dezinvestire Limitare Evitare Protejare axare pe Neglijarea rentabilitii segmente cu cretere i imediate rentabilitate ridicate Stabilizare pt sporirea marjei de profit Specializare Cretere

A Privilegiere Acceptare Cretere agresiv

Reducere pt sporirea prii de pia Noi produse i Portofoliul creterea volumului de produse produciei Cercetare Mrirea efortului de dezvoltare cercetare Costuri Personal Utilizarea efectului de experien Programe de angajare i instruire

Eliminarea produselor cu marj de profit redus Privilegierea efortului Abandonarea cercetrii de dezvoltare dezvoltrii Reducerea chelt. Selectarea structurii Variabile i economii pe produciei pt reducerea seama chelt. fixe chelt. fixe Blocarea angajrii i Limitarea angajrii reconversie

cer informaii amnunite cu privire la mediul concurenial; permit o alocare mai bun a resurselor financiare disponibile; eliminarea din portofoliu a activitilor nerentabile i reorientarea investiiilor spre activitile atractive i de perspectiv. Dezavantajele modelelor de portofoliu acordarea unei importane exagerate cotei de pia i lansrii n domenii de activitate cu o rat de cretere mare; prin aceasta se neglijeaz alte sectoare de activitate care, dei nu asigur creterea vnzrilor, permit meninerea nivelului cererii sau chiar micorarea acestuia cu cheltuieli mai mici; se bazeaz pe presupunerea c ntre diferitele activiti din portofoliul unei firme nu exist legturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individual; n realitate, aceast ipotez nu este confirmat de practic; afacerile din portofoliul unei firme, deseori, au n comun tehnologii, piee, resurse i anumite funcii suport; pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notri i coeficieni de importan care, n general, au un caracter subiectiv; de obicei se opereaz cu mrimi medii, astfel c dou activiti cu note i importane diferite pot s ocupe aceeai poziie n matricea elaborat; datorit sistemului de evaluare folosit, unitile strategice de afaceri se vor concentra n zona de mijloc a matricei, ceea ce ngreuneaz procesul de stabilire a opiunilor strategice.

15