Nissan Motor Co

304- S07
REV. : 9 OCTUBRE, 2 0 0 3

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El caso de LACC nmero 304-S07 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-303-042. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.

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forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

MI CHAEL YOS HI NO
MAS AKO EGAWA
Nissan Motor Co., Ltd., 2002

Si estos compromisos no se cumplen, dimitir.
Carlos Ghosn, anunciando el plan de reactivacin de Nissan,
octubre de 1999.
Hemos logrado los objetivos establecidos en el plan de reactivacin de Nissan un ao antes de lo previsto.
Carlos Ghosn, anunciando unos beneficios rcord durante dos
aos consecutivos, el 31 de marzo de 2002.
Nuestro rival es Nissan.
Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Co., anunciando una
nueva minifurgoneta en mayo de 2002.

En mayo de 2002, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado del fabricante de coches japons
Nissan Motor Co., Ltd., anunci sus resultados financieros para el ejercicio finalizado el 31 de marzo. El
beneficio de explotacin y el beneficio neto haban aumentado un 68% y un 12,4%, respectivamente, en
relacin con el ejercicio anterior, y el margen de explotacin haba subido del 4,75 al 7,9%, superando
el 7,4% de Toyota. Era el segundo ao consecutivo que Nissan consegua unos resultados rcord (vanse
Anexos 1 y 2).
En cifras absolutas, el beneficio de explotacin de Nissan para aquel ejercicio, aun estando por detrs
de los de Toyota y Honda, ocup el sexto lugar entre todas las empresas que cotizaban en bolsa en
Japn, unos resultados muy notables para una empresa que haba estado al borde de la quiebra tan slo
tres aos antes.
Gracias a los logros de Nissan, Ghosn se gan los elogios de la comunidad empresarial japonesa, los
medios de comunicacin y el pblico en general. En febrero de 2002, Fortune lo nombr Hombre de
negocios del ao de Asia. Ghosn se convirti en una celebridad nacional en un pas que estaba
experimentando unos cambios fundamentales.
Pero, por muy destacada que hubiera sido la reactivacin de Nissan, Ghosn era muy consciente de que
an quedaba mucho por hacer para que la empresa se convirtiera en un autntico protagonista de
categora mundial en un sector tan competitivo como la industria automovilstica global.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
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La dcada perdida de Nissan
Fundada en 1933, Nissan fue una de las primeras empresas japonesas que fabric automviles. En
1936, el gobierno japons nombr a Nissan y Toyota fabricantes nacionales de coches. Entre 1936 y 1945,
la produccin de Nissan se dedic casi exclusivamente al esfuerzo blico.
Una vez recuperada de la devastacin sufrida durante la segunda guerra mundial, Nissan empez a
crecer a finales de los aos cincuenta. A principios de los setenta se haba hecho con el 33% de la cuota
del mercado nacional, situndose justo detrs de Toyota. Desde aquel punto culminante, la posicin de
Nissan en el mercado haba ido descendiendo constantemente. Algunas de las razones ms citadas eran
su organizacin muy burocratizada y una cultura divisiva hostigada por la poltica de la empresa. En el
mercado tena que enfrentarse a rivales muy fuertes, como Toyota y Honda. En 1986, una repentina
revalorizacin del yen como consecuencia del Acuerdo del Plaza asest a la empresa un golpe
demoledor que la llev a las prdidas de explotacin.
La suerte de Nissan dio un giro en 1987, cuando la demanda de coches, y en especial de los de lujo,
floreci sbitamente con la entrada de Japn en la denominada burbuja econmica. La direccin de
Nissan lanz un enrgico plan de expansin para conseguir vender 1,5 millones de unidades en Japn,
casi el doble de las ventas de 1986. Durante los aos siguientes, la empresa invirti 500.000 millones de
yenes, unos 4.500 millones de dlares, para reforzar su red de distribucin nacional, y 200.000 millones
de yenes, unos 1.800 millones de dlares, en instalaciones de fabricacin (algunos de sus planes de
inversin se anularon posteriormente). El dinero era fcil de conseguir, ya que los principales bancos
japoneses proporcionaban gustosamente los fondos necesarios. La deuda de Nissan se triplic, pasando
de 1,3 billones de yenes (11.800 millones de dlares) en marzo de 1987 a 3,6 billones de yenes (32.700
millones de dlares) en marzo de 1992.
Alarmado por la coincidencia del crecimiento desorbitado de la deuda y la grave crisis de la
economa japonesa posterior a la burbuja, a principios de 1992, su ltimo ao como presidente, Yutaka
Kume inici el primero de tres planes de reestructuracin que exigan: 1) cambiar las prcticas de diseo
e ingeniera para aumentar la productividad un 10% al ao a lo largo de un trienio; 2) reducir la
capacidad cerrando fbricas; 3) recortar el nmero de piezas en un 30% y aumentar las piezas comunes
entre los diferentes modelos (el ahorro tena que compartirse con los proveedores); 4) racionalizar el
nmero de modelos, y 5) alargar el ciclo de cambio de modelos.
Sin embargo, pese a los esfuerzos, el rendimiento continu empeorando. En el ejercicio finalizado en
marzo de 1993, Nissan registr prdidas en el beneficio recurrente (similar al beneficio antes de
impuestos) por primera vez desde que sali a bolsa en 1951.
Yoshifumi Tsuji sucedi a Kume en 1992. En una entrevista con un periodista en 1993, el nuevo
presidente diagnostic los problemas de Nissan de la forma siguiente: 1) falta de disciplina y de
determinacin para avanzar; 2) poco sentido de la responsabilidad; 3) distribucin deficiente; 4) cultura
dominada por la tcnica; 5) ausencia de orientacin hacia los clientes, y 6) una cultura que daba mucha
importancia al consenso y a las soluciones de compromiso.
Para tratar estos problemas, en febrero de 1993 Tsuji anunci otro plan destinado a reducir los gastos
totales en 200.000 millones de yenes, unos 2.000 millones de dlares, en tres aos. El plan tambin exiga
el cierre de una fbrica importante, la reduccin de 5.000 empleados mediante la extincin de los
puestos, la reduccin de las ms de 2.000 categoras y tipos de modelos diferentes en un 35%, y el recorte
del nmero de piezas en un 40%. Los objetivos del plan, generar beneficios para el ejercicio de 1993 y
lograr un margen de explotacin del 3% en 1995, no se cumplieron. Unos resultados igual de
decepcionantes en 1995 llevaron a Tsuji a anunciar otro plan de reestructuracin que prevea un ahorro
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
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de 40.000 millones de yenes mediante una reduccin general del 10% en los gastos y la eliminacin de
entre 6.000 y 7.000 puestos ms.
En junio de 1996, Yoshikazu Hanawa sucedi a Tsuji como presidente. En el ejercicio de 1996, Nissan
registr unos exiguos beneficios de 78.000 millones de yenes (el 1,2% de las ventas), gracias a la gran
demanda en Estados Unidos y a la debilidad del yen. A finales de 1997, Honda arrebat a Nissan el
segundo lugar en el mercado japons.
En Nissan sigui imperando la proliferacin de modelos y una inversin insuficiente en el desarrollo
de nuevos productos. Con sus coches vendindose con grandes descuentos, para el ejercicio de 1998 la
empresa comunic unas prdidas netas de 14.000 millones de yenes. Toyota y Honda, gracias en gran
parte a su buen funcionamiento en el mercado de Estados Unidos, comunicaron unos beneficios rcord.
En mayo de 1998, Hanawa anunci otro plan de reestructuracin destinado a: 1) reorganizar los
negocios de Nissan en Estados Unidos; 2) consolidar la organizacin de ventas de la empresa en Japn;
3) reducir la deuda en 1 billn de yenes; 4) seguir reduciendo los costes y mejorando la productividad, y
5) crear una organizacin con menos personal y con ms capacidad de reaccin. El da del anuncio, el
precio de las acciones de Nissan cay un 12%, mientras que la bajada del ndice general slo fue del 3%.
Nissan en 1999: la alianza estratgica con Renault
El crecimiento lento, el exceso de capacidad y el aumento de los gastos en I+D, especialmente para la
tecnologa respetuosa con el medio ambiente, condujeron a la intensificacin de la competencia y a
la consolidacin de la industria automovilstica mundial durante los aos noventa. La creencia
generalizada de que para sobrevivir como empresa global se necesitaban unas ventas anuales de al menos
cuatro millones de coches, llev a una serie de fusiones, adquisiciones y alianzas. Toyota adquiri el
control de la gestin de las filiales Hino y Daihatsu; General Motors aument su participacin en Suzuki (a
un 10%) y en Isuzu (a un 49%), y Ford adquiri Volvo. Pero quiz lo ms destacado fue la fusin, en mayo
de 1998, de Chrysler (nmero 3 de Estados Unidos) y Daimler (nmero 3 de Alemania).
La situacin financiera de Nissan empeoraba rpidamente en aquellos momentos. Sus dos bancos
principales, abrumados por la enorme cantidad de crditos morosos, ya no podan socorrer a su cliente
con problemas. En un ltimo esfuerzo para salvar la empresa, en 1997 Hanawa empez a buscar un
socio extranjero. Tena la esperanza de que Nissan, pese a su situacin financiera, an fuera un socio
atractivo para una empresa automovilstica importante con ambiciones globales.
Despus de las frustradas negociaciones con Ford y DaimlerChrysler, Nissan se asoci con Renault el
27 de marzo de 1999. Renault inyect 585.700 millones de yenes para comprar 1.464 millones de las
acciones de Nissan recin emitidas, lo que representaba el 36,8% de la propiedad. Renault accedi
posteriormente a comprar un bono con warrants emitido por Nissan por valor de 216.000 millones de
yenes, que permitira a Renault adquirir 540 millones adicionales de acciones para obtener el 44,4% de la
propiedad. La inversin de Renault era la mayor que haba realizado una firma extranjera en una
empresa japonesa. En el Anexo 3 se resumen las caractersticas clave del acuerdo.
Renault consideraba su inversin en Nissan como una oportunidad para poder acceder de inmediato
a dos mercados clave, Norteamrica y Asia, incluido Japn. Pero la inversin tambin comportaba unos
riesgos enormes. Aunque la empresa conjunta sera el cuarto fabricante de coches ms importante del
mundo, la comunidad inversora no reaccion precisamente con entusiasmo. Un analista coment
burlonamente que no haba futuro para aquella unin de perdedores.
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Ghosn se hace cargo de la situacin
En marzo de 1999, Louis Schweizer, consejero delegado de Renault, encarg a Carlos Ghosn, su
vicepresidente ejecutivo, de 45 aos de edad, que saneara Nissan. Nacido en Brasil, Ghosn, hijo de un
empresario libans y de madre francesa, se educ en el Lbano y en Francia. Despus de graduarse
en ingeniera en la Ecole Polytechnique, y luego en la Ecole des Mines de Pars, entr a trabajar en
Michelin. A los 30 aos le enviaron de nuevo a Brasil para que remontara las operaciones brasileas
de Michelin. Cuatro aos despus haba ascendido a director de operaciones de Estados Unidos, y
como tal supervis la difcil integracin de la adquisicin Goodrich-Uniroyal. Contratado en 1996 por
el consejero delegado Louis Schweizer como vicepresidente ejecutivo de la entonces en dificultades
Renault, tuvo un papel fundamental en el fructfero saneamiento de la empresa, ganndose un apodo:
El aniquilador de costes.
Los tres primeros meses
La informacin obtenida de sus conversaciones con varios centenares de empleados de todos
los niveles durante su recorrido por las instalaciones de la empresa llev a Ghosn a diagnosticar los
problemas de Nissan por sus carencias, que eran: orientacin hacia los beneficios, enfoque en los clientes
(la empresa se fijaba demasiado en los competidores), una orientacin transfuncional y transfronteriza,
el sentido de urgencia y una visin participativa y una estrategia a largo plazo. Ghosn lo denomin los
cinco problemas, y segn l, Nissan sufra una actitud culpabilizadora, y explic: Si la empresa no
iba bien, siempre era culpa de otro. Los de ventas culpaban a los de planificacin de productos; los de
planificacin de productos culpaban a los de ingeniera, y los de ingeniera culpaban a los de finanzas.
Tokio culpaba a Europa y Europa culpaba a Tokio
1
. Una de las causas fundamentales de este problema
era el hecho de que los ejecutivos no tenan sus reas de competencia y sus responsabilidades bien
definidas.
En la junta de accionistas se cre un nuevo consejo de administracin, y se vot a Ghosn como
director general de operaciones. El nmero de miembros del consejo de administracin se redujo de
cuarenta y tres a nueve. El nuevo consejo de administracin, que tambin actuaba como comit
ejecutivo, inclua a Ghosn y a otros directivos que representaban a Renault. Hanawa sigui siendo
presidente y consejero delegado
2
. Dieciocho altos ejecutivos, incluidos cuatro de los seis vicepresidentes
ejecutivos, dimitieron, con lo que la edad media de la alta direccin pas de 58 a 54 aos.
La formacin de equipos transfuncionales
Ghosn record:
Incluso despus de la alianza, Nissan tena una deuda de ms de 13.000 millones de dlares.
Era una situacin literalmente de vida o muerte. Y tambin era una situacin extremadamente
delicada. En las operaciones de saneamiento de las empresas, y en especial en las que intervienen
alianzas, el xito no es simplemente una cuestin de hacer cambios fundamentales en la
organizacin y las operaciones de la empresa. Tambin hay que proteger la identidad de
la compaa y la autoestima de su gente. Estos dos objetivos hacer cambios y salvaguardar la
identidad pueden entrar fcilmente en conflicto, y conseguir ambos implica actuar manteniendo
un equilibrio difcil y precario. Esto era especialmente cierto en este caso. Despus de todo, yo era

1
Ghosn, Carlos, Saving the Business Without Losing the Company, Harvard Business Review, 2 de enero de 2002, pg. 40.
2
Hanawa pas a ser presidente honorfico en junio de 2001, y al mismo tiempo Ghosn fue nombrado presidente y consejero
delegado.
5
alguien de fuera, no era de Nissan ni japons. Saba que si hubiera intentado simplemente
imponer los cambios desde arriba habra fracasado.
Sus experiencias en Michelin y Renault haban convencido a Ghosn de que la mayora de los
problemas importantes a los que se enfrentaban las empresas con dificultades requeran soluciones
transfuncionales. Pero aun as, la mayor parte de las empresas no alentaban precisamente la solucin
transfuncional de los problemas. La organizacin tan burocratizada de Nissan exacerbaba todava ms
esta tendencia.
En julio, Ghosn cre nueve equipos transfuncionales (ETF) en reas clave (vase Anexo 4). Cada ETF
deba estar formado por unos diez miembros con experiencias funcionales diferentes y un historial
probado en las filas de mandos intermedios. Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas. Cada ETF
estaba encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio-alto, que tena dos cualidades
importantes: una gran experiencia en primera lnea y una gran credibilidad personal. Para transmitir
autoridad y categora, Ghosn asign a cada ETF dos lderes del comit ejecutivo que representaban reas
funcionales diferentes. En el ETF responsable de compras, por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo a
cargo de ingeniera y fabricacin, y el vicepresidente ejecutivo responsable de compras, eran los
colderes. Su papel consista en actuar como patrocinadores del equipo y facilitar su trabajo, en
especial eliminando las barreras existentes en la organizacin.
Y tambin en julio, Ghosn se dirigi a toda la empresa para compartir su diagnstico de los
problemas de Nissan y al mismo tiempo destacar los puntos fuertes importantes de la empresa, como la
presencia internacional, el sistema de fabricacin, la tecnologa punta en algunas reas y unos
empleados leales y con talento. Anunci la formacin de nueve ETF encargados de ayudar a desarrollar
un plan de reactivacin que se anunciara en octubre, y anim a los empleados a compartir con los ETF
ideas creativas para mejorar el rendimiento de Nissan.
Poco despus de la asamblea general, Ghosn celebr una reunin inicial para lanzar los ETF, en la
que les pidi que aportaran recomendaciones especficas que serviran de base para un plan de
reactivacin. El comit ejecutivo era el rgano que decida qu recomendaciones adoptaran. Los ETF
tampoco seran responsables de la puesta en prctica. Por ltimo, Ghosn insisti en que cada propuesta
estuviera apoyada por cifras, y afirm que no haba nada que se tuviera que considerar sagrado. Los
ETF tenan que cuestionarlo todo y ser atrevidos. Se fij un plazo para mediados de septiembre.
La reunin impresion a los pilotos de los ETF. Akira Kaetsu, director del grupo de planificacin de
recursos humanos y piloto del ETF responsable de organizacin y del proceso de toma de decisiones,
coment: En mis 19 aos en Nissan, nunca me haba sentido tan motivado y entusiasmado como en
aquella reunin. Ghosn nos ret dicindonos: Mostradme lo que realmente sois capaces de hacer.
Los miembros de los ETF se pusieron manos a la obra de inmediato. Hicieron largas jornadas
laborales y trabajaron los fines de semana. La mayora anul sus vacaciones de verano. Excepto el piloto,
los miembros del equipo no fueron liberados de sus responsabilidades habituales. Los miembros de los
equipos tenan que mantener la confidencialidad de sus discusiones. Philippe Klein, el jefe de personal
de Ghosn, asista a muchas de las reuniones, con lo que actuaba como caja de resonancia para los
miembros del equipo y mantena a Ghosn informado sobre los progresos que estaban haciendo. Klein
segua presionando a los equipos para que estuvieran abiertos a todas las ideas y aportaran sugerencias
contundentes.
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Las experiencias de los pilotos de los ETF
Ghosn estaba convencido de que el plan de reactivacin deba ser algo ms que una simple
reestructuracin; es decir, que la meta final deba ser convertir a Nissan en una empresa de automviles
de categora mundial. Por tanto, el ETF n 1, responsable de desarrollo empresarial, era, con mucho, el
mayor de todos, con ocho subgrupos y unos setenta miembros, procedentes de operaciones importantes
de todo el mundo. Se peda a los miembros del equipo que examinaran una gran variedad de temas, que
incluan oportunidades de productos, valor de marca, tiempo de desarrollo, etc. Sakai, el piloto del
equipo, record:
Los miembros de nuestro equipo tenan montones de ideas, pero muchas de ellas no se
haban puesto en prctica jams, debido a la falta de recursos. El hecho de tener que apoyar
nuestras recomendaciones con cifras nos impona una gran disciplina. Era la primera vez que en
la empresa haba una autntica sensacin de urgencia. Creamos sinceramente que sta era la
ltima oportunidad. El reto ms difcil para m fue garantizar que todos los subgrupos aportaran
planes drsticos, pero al mismo tiempo viables.
El convencimiento de Ghosn de que en los gastos de compras de Nissan, que eran significativamente
mayores que los de Renault, se podan conseguir importantes ahorros, espole rpidamente al
responsable del ETF dedicado a compras. Otani, responsable de aquel grupo, record:
Tardamos unos das en acostumbrarnos a nuestro nuevo papel. Y luego ya empezamos a
asimilar la enormidad de nuestra tarea. La ventaja era que todos sabamos qu estaba pasando
a nivel de base y tenamos muchas ideas... Nuestro reto era dar forma a aquellas ideas para llegar a
propuestas concretas avaladas por repercusiones financieras claramente demostrables. Fue la
experiencia ms agotadora, tanto fsica como mental, por la que he pasado nunca. De hecho, hacia el
final, me encontr mal en una reunin y me tuvieron que hospitalizar durante unos das.
Kaetsu, que haba pasado la mayor parte de su carrera en recursos humanos, se encontr con que
encabezar el equipo dedicado a organizacin no era menos interesante. La misin del equipo consista
en recomendar cambios fundamentales en la organizacin de Nissan y en su gestin de los recursos
humanos. Kaetsu coment:
Dedicamos los primeros das a las tormentas de ideas, en las que animbamos a todos a
aportar las suyas y las bamos colgando en la pared. Acabamos con casi 1.000 ideas. Pero en el
proceso se vio claramente que estbamos considerando los problemas desde nuestra propia
perspectiva funcional. Durante aquel perodo, en muchas ocasiones se produjeron acaloradas
discusiones entre personas representantes de funciones diferentes respecto a las ventajas de una
idea determinada. Y como todos estbamos all escuchando las discusiones, result que aquello
era muy educativo. Aquellas discusiones nos convencieron de que todos llevbamos anteojeras
que nicamente nos permitan ver los problemas desde nuestra perspectiva funcional. Como
tenamos tiempo para profundizar en muchos de los problemas, pudimos compartirlos e ir ms
all de la superficie. Este proceso nos ayud a comprender lo que estaba realmente mal en nuestra
organizacin desde el punto de vista empresarial. Adems, nos hizo darnos cuenta de que todos
estbamos en el mismo barco.
Y Kaetsu continu diciendo:
A mediados de agosto empezamos a sentir una gran presin procedente de diferentes
sectores de la organizacin. La gente empez a comprender que nos lo tombamos en serio y
queran saber cules seran nuestras propuestas. A nosotros nos interesaba saber su opinin, pero
no queramos que interfirieran. Haba personas que intentaban claramente influir sobre nuestras
7
propuestas. En la vieja Nissan habra sido impensable que un pequeo grupo de mandos
intermedios propusiera un plan para la futura organizacin de la empresa o una revisin drstica
de nuestras prcticas de recursos humanos sin dedicar mucho tiempo a conseguir un consenso. El
plan se habra ido elaborando cuidadosamente a travs de la organizacin antes de llegar a la alta
direccin. Por tanto, las propuestas seran conservadoras. Algunos no se daban cuenta de que esta
vez era diferente. Como es lgico, los miembros del equipo se sentan especialmente presionados
por su propia gente. No hay que olvidar que tenan que relacionarse con ellos constantemente
para desarrollar su tarea habitual. Adems, pronto volveran a sus puestos cuando el proyecto
terminara. Y perseveramos en nuestro cometido porque sabamos que, si fracasbamos, no habra
ningn lugar al que volver.
A mediados de septiembre, los equipos hicieron llegar sus recomendaciones al comit ejecutivo. Las
presentaciones duraron una media de noventa minutos. Sakai describi la reunin como la ms intensa
de toda su vida. Para el responsable del ETF dedicado a compras, la experiencia fue especialmente
demoledora. Otani record:
Ghosn rechaz nuestras recomendaciones de plano. Nos dijo que no eran lo bastante
drsticas y que volviramos con unas propuestas que generaran un 20% de ahorro en los
prximos tres aos. Nuestras recomendaciones slo llegaban a la mitad de aquella cifra y ya nos
haba parecido una cantidad muy importante.
Nos pusimos de nuevo manos a la obra. Todos sabamos que la mayor barrera sera el
departamento de ingeniera. Conseguir el nuevo objetivo exigira efectuar un cambio fundamental
en unos valores defendidos durante mucho tiempo. El departamento de ingeniera era grande,
cohesionado y muy poderoso. All consideraban las compras como una mera funcin de apoyo.
En la vieja Nissan era impensable que el departamento de compras, ni cualquier otro, de hecho,
pudiera desafiar al departamento de ingeniera. Ahora sabamos qu quera decir Ghosn cuando
coment que no habra vacas sagradas.
Las dos semanas siguientes fueron literalmente un infierno. Incluso mi propia gente del
departamento de compras me dijo en unos trminos muy claros que no quera participar en unas
propuestas tan poco realistas. Los lderes de nuestro equipo, dos vicepresidentes ejecutivos, nos
ayudaron a convencer al departamento de ingeniera de que apoyara los pasos necesarios para
lograr la reduccin del 20% en los prximos tres aos. Tambin confi mucho en mi red personal
en el departamento de ingeniera. Al cabo de dos difciles semanas de arduo trabajo y duras
negociaciones, por fin aportamos unas recomendaciones acordes con las expectativas de Ghosn.
Despus de hacer la presentacin final, camos en la cuenta de que nuestras
recomendaciones, aunque parecan radicales, no lo eran en absoluto, sino que eran bastante
directas y obvias. Este proyecto hizo que me diera cuenta de que el problema de Nissan en el
pasado era nuestra incapacidad de poner en prctica algo que era muy evidente.
El plan de reactivacin de Nissan
El comit ejecutivo, con la ayuda de algunos miembros clave del personal, dedic algunas de las
semanas siguientes a desarrollar un plan exhaustivo basado en ms de 400 recomendaciones efectuadas
por los ETF. Ghosn desvel el plan de reactivacin de Nissan (PRN) el 18 de octubre, la vspera de la
Feria del Motor de Tokio. Era un plan directo, que exiga el recorte de costes en un billn de yenes, unos
9.000 millones de dlares, y la reduccin de la deuda en un 50% para el ao 2002. Ghosn prometi que
Nissan volvera a ser rentable en el ao 2000 y que generara un beneficio de explotacin de al menos el
4,5% de las ventas en 2002. Subray la importancia del desarrollo de productos y del crecimiento de las
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ventas, y coment: Aunque el ahorro en los costes ser la parte ms drstica y visible del plan, no
podemos conseguir el xito tan slo ahorrando. Nissan tena que introducir 22 modelos nuevos en el
perodo hasta 2002. En el Anexo 5 se muestran los detalles del PRN. Ghosn dijo que l y el comit
ejecutivo dimitiran si no se cumplan los objetivos prometidos en el plan.
Poco despus del anuncio, Ghosn y los miembros del comit ejecutivo se reunieron con todos los
ejecutivos por encima de director de departamento de todo el mundo, durante una jornada entera, para
iniciar la implementacin inmediata. El propio Ghosn respondi a las preguntas de los directivos. Uno
de los ejecutivos que asistieron a la reunin coment:
El tono de la reunin fue totalmente diferente al de los viejos tiempos. La discusin fue muy
especfica y centrada en cada tema. Habamos dejado atrs la poca de las divagaciones sobre
generalidades y los objetivos imprecisos. Era evidente que la nueva direccin tena una clara
visin de la realidad e ideas concretas sobre qu debamos hacer. Aunque an haba un
escepticismo considerable, muchos empezamos a pensar que aquello poda ser el inicio de una
nueva era para la empresa.
La implantacin
La reduccin de los gastos de compras
Al da siguiente de anunciar el PRN, en una reunin con varios centenares de inquietos proveedores
de Nissan, Ghosn dijo sin rodeos: Nissan est decidida a reducir sus gastos de compras en un 20%, y
para lograrlo recortaremos el nmero de proveedores en un 50% y concentraremos nuestras compras en
los que sean competitivos.
Segua habiendo escepticismo en cuanto a que el plan pudiera ponerse realmente en prctica. Para
demostrar su resolucin, Ghosn le pidi a Otani que empezara con el acero, que era con mucho el
componente ms importante de los gastos de compras totales. Los proveedores eran grandes empresas
japonesas con las que Nissan haba tratado durante dcadas. Ghosn quera reducir el nmero de cinco a
tres para mejorar el poder negociador de Nissan.
Durante el proceso, Nissan redujo significativamente la cantidad comprada a NKK, el segundo
fabricante de acero ms importante de Japn y durante mucho tiempo proveedor de Nissan. Aquella
decisin fue muy controvertida, ya que aquella empresa no slo perteneca al mismo keiretsu bancario, sino
que tambin colaboraba estrechamente en reas tcnicas. Los ingenieros de las dos empresas haban
desarrollado estrechas relaciones profesionales, como la participacin en actividades de investigacin
y desarrollo conjuntas, y NKK, como era normal en los grandes proveedores japoneses, proporcionaba un
completo servicio y apoyo tcnico. La decisin hizo estremecer a toda la comunidad de proveedores,
record Otani. Esto habra sido impensable antes de la alianza, pero se puso en prctica en abril de 2000.
Para implantar las recomendaciones del ETF dedicado a compras, Ghosn inici el Programa 3-3-3,
cuyo objetivo era una reduccin del 20% en los gastos de compras a lo largo de tres aos mediante una
estrecha colaboracin entre tres grupos, ingeniera, compras y proveedores, en tres mercados importantes,
Japn y Asia, el continente americano y Europa, y Oriente Medio y Africa. Joji Masuda, al que se pidi que
liderara aquel esfuerzo, reclut a unos 340 empleados de todo el mundo, 207 de ellos procedentes de
ingeniera, de tecnologa de fabricacin y de gestin de costes y beneficios de Japn, y el resto
de departamentos de fuera del pas. Masuda observ: En dos meses nos habamos puesto de acuerdo
sobre tres lemas para nuestro grupo: 1) nos convertiramos en expertos en ingeniera de costes; 2) nos
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esforzaramos por ganarnos la confianza de nuestros clientes y colegas, y 3) empezaramos a actuar de
inmediato.
El Programa 3-3-3 exiga una revisin a fondo de las prcticas de ingeniera y fabricacin, as como
de las normas y de las prioridades en el diseo. Segn Masuda, la ingeniera de los coches de Nissan era
excesiva porque los ingenieros consideraban que lo ms importante era la calidad y que las
consideraciones sobre los costes eran secundarias. Sobre aquella mentalidad imperante, Masuda
coment lo siguiente:
Para Nissan, la prioridad era claramente la calidad en primer lugar, seguida por los costes
y luego la distribucin. A esto lo llambamos QCD Mindset (mentalidad calidad-coste-
distribucin). Cuando examinbamos las especificaciones tcnicas, veamos que las nuestras eran
ms estrictas que las de nuestros competidores, sin que hubiera diferencias perceptibles en las
prestaciones a los clientes. Y de hecho, en muchos casos, no creaban valor adicional para los
compradores. Nuestro objetivo era cambiar la mentalidad del grupo ms poderoso de la empresa, lo
que nos pareci un reto enorme. Pero, como es lgico, al mismo tiempo tenamos que cumplir los
dos requisitos incuestionables dictados por el comit ejecutivo, es decir, ofrecer a los clientes el
mximo valor por un precio determinado sin sacrificar el coste en favor de la calidad, ni viceversa.
En mayo de 2000, la empresa interrumpi todo el trabajo de desarrollo durante un mes en la divisin
de ingeniera de nuevos vehculos, y todos los tcnicos se dedicaron a trabajar exclusivamente en
actividades relacionadas con el Programa 3-3-3. Las ideas propuestas e implementadas a travs de dicho
programa representaban ms del 40% del objetivo total de reduccin de costes.
Mientras el equipo 3-3-3 pona en prctica los cambios internos, Nissan modific por completo su
proceso de compras. Cada uno de sus 1.200 proveedores fue evaluado rigurosamente. Los pedidos que
anteriormente se haban efectuado a empresas del keiretsu casi automticamente, ahora salan a concurso
pblico. Aproximadamente el 30% de las piezas y los suministros se identificaron como piezas de
abastecimiento integrado globalmente, y las compras de los mismos se hicieron de una forma
centralizada y conjunta con Renault, a fin de beneficiarse de los descuentos por volumen. Tambin se
pidi a los proveedores que presentaran propuestas para convertirse en miembros de un panel de
proveedores aprobados de Nissan. Varios antiguos proveedores del keiretsu no fueron seleccionados. Se
invit a los miembros del panel a presentar ofertas a concurso, y las decisiones de compra las tomaban
conjuntamente los departamentos de compras, fabricacin e ingeniera. La actuacin de Nissan anim a
muchos de sus proveedores japoneses a buscar socios extranjeros para reforzar su capacidad global.
En abril de 2001, la organizacin de compras de Renault Nissan se estableci en Pars para
aprovechar mejor el poder de compra mundial de las dos empresas. El objetivo era incrementar el
porcentaje del abastecimiento de piezas integrado globalmente del 30 al 70%.
Deshacer el keiretsu
En junio de 1999, Nissan tena unos 4.000 millones de dlares invertidos en participaciones en
67 empresas del keiretsu y en centenares de otras compaas. La mayor parte de lo que se denominaba
empresas del keiretsu eran proveedores de Nissan en los que sta sola tener entre el 15 y el 30% de las
acciones. Adems, en la mayora de los casos Nissan era el cliente dominante, y a menudo los cargos de
la alta direccin los ocupaban ejecutivos de Nissan retirados. Ghosn cuestionaba el valor de tales
prcticas, y pidi que Nissan considerara vender sus participaciones en todas las empresas, excepto en
cuatro que eran fundamentales, y que diera un uso ms productivo a los ingresos obtenidos con ello.
Ghosn puso a Sasaki, un vicepresidente senior, a cargo de este proyecto. Dado que la mayor parte de su
carrera se haba desarrollado en los departamentos de personal y comunicaciones empresariales, Sasaki
10
no tena ninguna vinculacin previa con las empresas afectadas, y era famoso por su gran habilidad en
las relaciones interpersonales y en las negociaciones.
Sasaki trabaj en estrecha colaboracin con el director financiero Thierry Moulonguet para reducir el
nmero de filiales consolidadas de 67 a 25 en menos de tres aos, generando un ahorro de 100.000
millones de yenes (830 millones de dlares). Sasaki insisti en que cortar los vnculos del keiretsu no
implicara inconvenientes en las compras, y seal: Nuestras relaciones han cambiado drsticamente.
La tradicional mentalidad de dependencia ha desaparecido. Ahora las empresas se han vuelto mucho
ms disciplinadas, e incluso las compaas en las que an tenemos participaciones tambin han
cambiado. Ghosn les entrega nuestros compromisos y objetivos anuales, igual que hacemos con nuestros
directivos. Y naturalmente ya no las usamos como el paraso para los ejecutivos de Nissan retirados.
Nissan, siguiendo una prctica comn en Japn, haba mantenido unas relaciones de intercambio de
acciones con unas 1.400 empresas, entre las que haba bancos y otras empresas importantes con las que
tena relaciones histricas. A principios de 2002, la empresa haba vendido aquellas acciones y obtenido
unos 300.000 millones de yenes (2.500 millones de dlares). Tambin obtuvo 200.000 millones de yenes
(1.700 millones de dlares) por la venta de bienes inmuebles.
Los cierres de fbricas
La reduccin de un 30% de la capacidad en Japn a lo largo de tres aos estipulada en el PRN exiga
el cierre de cinco fbricas con ms de 4.000 empleados. La produccin se tendra que consolidar con la
de otras fbricas y trasladar a los empleados. Se calculaba que los cierres de fbricas generaran un
ahorro de 30.000 millones de yenes, unos 250 millones de dlares. Tadao Takahashi, un vicepresidente
senior, fue en quien recay la responsabilidad de los cierres.
Despus de aprender una amarga leccin por el cierre de una fbrica unos aos antes, Nissan estaba
decidida a evitar problemas similares. Ghosn se reuni con los lderes sindicales y les pidi su apoyo
aproximadamente una semana antes del anuncio del PRN. A los empleados dispuestos a trasladarse se
les garantiz un puesto de trabajo, y los que no podan o no queran trasladarse alrededor del 18%
aceptaron las condiciones ofrecidas por la empresa.
Takahashi record:
Fueron un par de aos muy duros. Aprend que la transparencia y la comunicacin eran la
clave. Dedicamos mucho tiempo a reunirnos con los trabajadores, a menudo en grupos reducidos.
Trabajamos en estrecha colaboracin con los lderes sindicales. Era necesario tratar una enorme
cantidad de detalles que requeran una gran atencin, porque en muchos aspectos importantes
la situacin de cada persona era diferente y requera soluciones personalizadas. Lo ms
impresionante fue la manera de tomar las riendas por parte de la direccin de la fbrica. Durante
el proceso, se me recordaba cada da la vala de nuestros supervisores de primera lnea, muchos
de ellos veteranos con 30 aos de antigedad. Sin su ayuda no habramos logrado lo que hicimos.
Como estbamos trasladando a la mayor parte de los trabajadores junto con las cadenas de
produccin, se necesitaba una gran coordinacin con los grupos de ingeniera y fabricacin, y esto
en el preciso momento en que se les estaba pidiendo que ellos mismos hicieran muchos cambios.
Tomamos medidas para cerciorarnos de que los trabajadores que accedan a trasladarse quedaran
integrados en los grupos de trabajo de las nuevas ubicaciones.
En marzo de 2001 se haban cerrado tres fbricas, y las otras dos se cerraron un ao despus.
11
La reconstruccin de la organizacin de ventas
Una dcada de bajo rendimiento, unida a la falta de ofertas de productos interesantes, haba
desmoralizado a la organizacin de ventas de Nissan en todo el mundo, pero en especial en Japn y
Estados Unidos. Nissan tena que descontar ms de 1.000 dlares, a diferencia de Toyota y Honda, para
dar salida a sus coches. En 1999 se deca que el 70% de los concesionarios de Nissan en Japn estaban
perdiendo dinero, y la rotacin del personal de ventas era muy elevada.
La organizacin de concesionarios de Nissan estaba fragmentada. Adems, mientras que la mayor
parte de los concesionarios de Toyota eran propiedad de empresarios locales, ms de la mitad de los
de Nissan estaban controlados por la propia empresa. Esta cifra aument en los aos noventa, porque
Nissan se hizo cargo de muchos de los concesionarios de propiedad local cuando el rendimiento de
stos empeor.
Ghosn quera despertar el espritu emprendedor entre los concesionarios. Tom medidas enrgicas
para consolidar los concesionarios ms pequeos e ineficientes de Japn en empresas mayores. Anunci
un importante plan de inversiones destinado a financiar la remodelacin de la mayor parte de los
concesionarios existentes y la modernizacin del sistema de Nissan, a fin de garantizar que las opiniones
relevantes de los clientes llegaran rpidamente a los responsables del diseo y la ingeniera de nuevos
modelos. Ghosn tambin integr las operaciones administrativas internas sobre una base regional, y
facilit a los concesionarios, igual que haca con los ejecutivos de Nissan, compromisos y objetivos
anuales, adems de controlar su rendimiento mucho ms de cerca que antes.
Pero, en definitiva, el xito vendra determinado por el atractivo de los nuevos modelos que se
introduciran en los prximos aos. Las lneas de productos de Nissan estaban recuperando su inters.
El Altima, midiendo sus fuerzas directamente con el Camry de Toyota y el Acura de Honda, gan el
Premio al Coche del Ao en Estados Unidos en 2002. El March, un coche compacto que era el primero
que comparta una plataforma con Renault, se lanz en Japn en marzo de 2002. Las ventas de los
primeros meses fueron excelentes. El legendario coche deportivo Z, reintroducido tanto en Japn como
en Estados Unidos en verano de 2002, fue recibido en el mercado con gran entusiasmo.
La creacin de una organizacin global
Decidido a inculcar un claro sentido de responsabilidad en la organizacin de Nissan, Ghosn nombr
seis directores de programa, cada uno de ellos responsable de una o ms plataformas clasificadas por el
tamao y la naturaleza de los productos (vehculos comerciales ligeros, coches todo terreno, etc.)
3
. A los
directores de programa se les dio un claro objetivo en cuanto a beneficios para cada modelo bajo su
gestin. Pese a su extensa presencia internacional, en la vieja Nissan las decisiones importantes se
tomaban en Japn, sin tener demasiado en cuenta los mercados internacionales clave, y en especial los
de Estados Unidos y Europa. Cada regin se llevaba de manera autnoma, con la consiguiente
duplicacin en esfuerzos e inversiones. Para remediar estos problemas, Ghosn cre Global Nissan
(GNX), una organizacin comn que deba garantizar que, al tomar decisiones importantes, se tuvieran
en cuenta todas las opiniones relevantes de las regiones, los programas y las funciones. Para integrar
an ms las operaciones globales, Nissan cre cuatro comits de direccin regionales. En el Anexo 6 se
describe el modelo de funcionamiento global de Nissan. Norio Matsumura, vicepresidente ejecutivo
de ventas y marketing y presidente del comit de direccin norteamericano, explic: Es parte de
mi responsabilidad garantizar que la informacin clave sobre el mercado norteamericano, que ahora
representa la mitad de los ingresos totales, se tenga en cuenta en las decisiones importantes. Hacemos

3
La plataforma era la configuracin bsica de los vehculos, que inclua el chasis y el tren de accionamiento.
12
todo lo posible para integrar nuestras operaciones estadounidenses en el funcionamiento global de
Nissan.
El nuevo enfoque global de Nissan tambin qued reflejado en sus relaciones con los bancos. Antes,
la empresa y sus filiales haban mantenido relaciones con casi 300 bancos en todo el mundo. La
centralizacin de las funciones de tesorera gener un ahorro aproximado de 11.000 millones de yenes,
casi 100 millones de dlares.
El sistema de personal
Ghosn tena unas opiniones muy claras sobre el empleo vitalicio y el sistema retributivo basado en la
antigedad, dos prcticas de personal implantadas desde haca mucho tiempo entre los japoneses. El
empleo vitalicio, aunque no careca de valores, lo consideraba como un lujo que slo se podan permitir
las empresas bien gestionadas, y en especial en el competitivo entorno de nuestros das. Del sistema
retributivo basado en la antigedad, que vinculaba en gran medida la promocin y la remuneracin a
los aos de trabajo en la empresa, pensaba que era injusto y un asesino de la motivacin. Ghosn
insista en que la promocin y la retribucin tenan que estar relacionadas con el rendimiento. Introdujo
la nocin de compromiso, un conjunto de objetivos anuales a los que se vinculaba la remuneracin y la
promocin. Tambin introdujo unos objetivos de estmulo, a los que denomin metas. Los directivos
que alcanzaban sus metas reciban primas adicionales. Los que rendan ms podan percibir unos
incentivos en metlico equivalentes a un tercio de su retribucin anual total. Los compromisos y las
metas solan incluir dos o tres objetivos especficos, en su mayor parte definidos cuantitativamente.
Ghosn, con la ayuda del comit ejecutivo, ofreci opciones de compra de acciones a varios centenares
de ejecutivos clave. Ghosn comunicaba los objetivos en una carta personal dirigida a cada participante.
El sistema de promocin tambin se modific. Ejecutivos ms jvenes con historiales de xitos
destacados fueron promocionados a cargos clave. De hecho, algunos de los vicepresidentes senior recin
nombrados no llegaban a los cincuenta aos, algo totalmente inusual en las empresas japonesas
importantes. Para garantizar la equidad en las promociones por encima de cierto nivel, Ghosn cre el
consejo asesor para nombramientos, un grupo selecto de altos ejecutivos que examinaban todas las
promociones a los niveles superiores.
Reforzar la colaboracin con Renault
El consejero delegado de Renault, Louis Schweizer, manifest que, en el ao 2005, la alianza con
Nissan habra generado una sinergia potencial de unos 3.000 millones de dlares. Pero al mismo tiempo
que procuraban aprovechar todas las oportunidades de sinergia, los altos ejecutivos de ambas empresas
tambin hacan todo lo posible para respetar su identidad propia.
El comit para la alianza global, presidido por Schweizer y del que tambin formaban parte el
presidente de Nissan Hanawa, cinco altos ejecutivos y, naturalmente, Ghosn, se reuna mensualmente
para decidir sobre cuestiones clave. Se crearon once equipos transempresariales (ETE) para desarrollar
propuestas de proyectos conjuntos que pudieran generar sinergias, y que incluan planificacin
de productos, trenes de accionamiento, ingeniera de vehculos, compras, fabricacin, logstica y
regiones clave como Mxico y Sudamrica.
En slo tres aos, la alianza haba hecho unos progresos considerables. El rea de compras fue una de
las primeras en producir resultados inmediatos. En verano de 2002, Nissan y Renault compraban ms
del 30% de los componentes a proveedores comunes. Para facilitar el abastecimiento conjunto, ambos
socios establecieron una organizacin de compras de la que eran propietarios al 50%, dedicada a definir
13
la estrategia de compras conjunta y la identificacin y seleccin de proveedores globales y las
negociaciones con ellos. La compra propiamente dicha se dej en manos de las respectivas
organizaciones de compras de ambas empresas. Se esperaba lograr un objetivo del 60% en compras
conjuntas en un perodo de dos aos. Las dos empresas comparaban los precios incluso para los
componentes adquiridos independientemente.
Otro ejemplo de sinergia fue el xito de la entrada de Renault en Mxico, potenciada por la fuerte
presencia de Nissan en aquel mercado. Nissan tambin sali beneficiada debido al exceso de capacidad
de sus fbricas mexicanas. De forma similar, Nissan aprovech la fuerza de Renault para introducir una
lnea limitada de vehculos en Brasil. Las operaciones de oficinas administrativas de los distribuidores
de Nissan en Europa se integraron con las de Renault, y la fabricacin de Renault se benefici de
la aportacin de Nissan. Los esfuerzos para desarrollar plataformas comunes desembocaron en la
introduccin de un coche compacto en Europa y en Japn en marzo de 2002.
A principios de 2002, Renault aument su participacin en Nissan del 36,8 al 44,4%, y Nissan
adquiri el 15% de Renault. Algunos analistas financieros cuestionaron aquella operacin, especialmente
para Nissan, que segua arrastrando fuertes deudas y necesitando sustanciales inversiones de capital.
Las altas direcciones de las dos empresas justificaron aquel paso como parte del acuerdo original y como
una manera ms de solidificar la relacin. Adems, en el mismo ao ambos socios constituyeron en
Pases Bajos la sociedad Renault-Nissan BV, cuya propiedad se repartieron al 50%, en sustitucin del
comit para la alianza global. Los miembros del Comit pasaron a ser consejeros de la nueva empresa.
Desarrollo de nuevos productos
Dado que su meta final era el crecimiento de la empresa, Ghosn anunci que Nissan introducira
28 modelos nuevos en los tres aos que faltaban hasta 2004, y record a la organizacin que en una
empresa automovilstica no hay ningn problema que los buenos productos no puedan resolver. La
compaa introdujo un cambio bsico en su enfoque del desarrollo de productos. En las decisiones sobre
productos se tuvo ms en cuenta la opinin de las organizaciones regionales, y en particular de Estados
Unidos y Europa. En respuesta al reto del vicepresidente ejecutivo Partick Pelata, que les incitaba a crear
coches ms estimulantes, el grupo de diseo, dando un paso que aument su categora dentro de la
organizacin, contrat al internacionalmente famoso diseador de automviles Shiro Nakamura, que
estaba trabajando en Isuzu, para que fuera su director gerente.
Mientras tanto, la inversin de capital aument del 3,5% en 1999 al 5,5% en 2002. Matsumura
coment:
Antes de la alianza, sabamos que nuestras lneas de productos estaban envejeciendo y que
necesitbamos una renovacin importante, pero debido a nuestra situacin financiera tuvimos
que recortar drsticamente el desarrollo de nuevos productos. La cuestin principal al decidir
sobre la inversin de capital en la vieja Nissan era cunto costara, pero ahora el nico parmetro
determinante es la rentabilidad de la inversin. Por tanto, ahora podemos entrar en segmentos
nuevos.
Nissan anunci su entrada en los segmentos de las camionetas y los vehculos todo terreno grandes
en Estados Unidos. Para producir estos vehculos invirti ms de 930 millones de dlares en una fbrica
en Canton, Mississippi. Tambin invirti varios centenares de millones de dlares para ampliar la
capacidad de fabricacin de motores y vehculos en Smyrna y Decherd, Tennessee, y 300 millones de
dlares para producir coches Nissan en la fbrica de Renault en Brasil.
14
El liderazgo de Carlos Ghosn
Ghosn dominaba el francs, el ingls y el portugus, y tambin hablaba espaol y rabe. Haba
ocupado cargos directivos en Brasil, Estados Unidos y Francia antes de llegar a Japn. Shiro Nakamura,
el recin contratado diseador en jefe de Nissan coment: Es evidente que no es japons, pero tampoco
es brasileo ni francs. Es un lder. Si su personalidad hubiera reflejado una fuerte nacionalidad,
probablemente no habra tenido demasiado xito
4
.
Ghosn hizo la reflexin siguiente: Siempre he vivido y trabajado con personas con antecedentes
culturales distintos, lo que me ha enseado a respetar otras culturas. Y al mismo tiempo, mis
antecedentes multiculturales me ayudan a mantener una distancia suficiente respecto a cualquier
cultura.
Al principio, Ghosn fue recibido con bastante escepticismo por los empleados de Nissan, pero les
sorprendi llegando a la oficina a primera hora de la maana del primer da y quedndose hasta muy
tarde. Pronto se gan el apodo de Seven Eleven, por la popular cadena de establecimientos de
conveniencia de Japn abiertos de 7 de la maana a 11 de la noche.
Ghosn se hizo notar por la claridad de su visin de la situacin y su habilidad para comunicarse a
travs de toda la organizacin. Un alto ejecutivo explic: Sus mensajes son directos y sencillos. Su
prioridad est muy clara. Esto contrasta mucho con la vieja Nissan, en la que haba mucha ambigedad.
Adems, estaba convencido de la eficacia de dar a sus directivos unos objetivos precisos y
cuantificables.
Otro alto ejecutivo aadi:
Aprovecha cualquier oportunidad para comunicar su opinin y sus prioridades. Tambin
llega directamente a la gente. Por ejemplo, cuando anunci el PRN en 1999, su presentacin lleg
a toda la empresa a travs de la conexin de vdeo. Era la primera vez en la historia de la
compaa que el presidente hablaba directamente a todos los miembros de la organizacin. Se
dirige peridicamente a toda la empresa. Vaya donde vaya, se dedica a hablar con empleados de
Nissan de todos los niveles, a menudo en grupos reducidos.
Ghosn tambin era famoso por hablar con personas a las que los japoneses se referan como gemba
(el lugar en el que se hace realmente el trabajo). Un ejecutivo que sola acompaarle en sus visitas a los
concesionarios explic:
Primero se dirige a las personas que estn en contacto con los clientes cada da, que son los
vendedores de planta y los tcnicos que trabajan en el departamento de servicio tcnico. Los
escucha atentamente. Les hace un montn de preguntas. Y ellos se dan cuenta de que Ghosn es
totalmente formal y sincero cuando les pide su punto de vista, y suelen informarle con mucha
franqueza. Aunque tiene que hablar a travs de un intrprete, tiene una gran habilidad para
relacionarse con estos empleados.
Ghosn tambin dedicaba un esfuerzo considerable a conectar con el pblico. Despus del drstico
saneamiento de Nissan, se haba convertido en una celebridad nacional en Japn, un pas que haba
estado acosado por graves males econmicos e incapaz de realizar los cambios necesarios. Se escribieron
libros sobre l y sus extraordinarios logros. Un libro escrito por Ghosn sobre su filosofa de gestin
empresarial entr en la lista de bestsellers, y en Japn se vendieron ms de 200.000 ejemplares.

4
Fortune, 18 de febrero de 2002, pg. 37.
15
Adems, Ghosn era conocido por acceder a discutir abiertamente sobre cuestiones importantes. Un
ejecutivo record:
En la vieja Nissan, apenas haba discusiones en la mayor parte de las reuniones de la alta
direccin, incluidas las del consejo de administracin. Las propuestas se haban elaborado
cuidadosamente antes de la reunin. Se supona que nadie, y en particular los miembros ms
jvenes, planteara ninguna pregunta, y mucho menos objeciones. Hoy nuestras reuniones son
distintas. Debatimos realmente los problemas. Discrepamos abiertamente entre nosotros. Nos
cost un poco acostumbrarnos, pero ahora nuestras reuniones son mucho ms productivas y se
llega hasta el fondo de las cuestiones.
Ghosn tambin introdujo la orientacin hacia la implementacin en una organizacin que haba
carecido de disciplina. Un alto ejecutivo recordaba: En la vieja Nissan ramos muy buenos en esto de
los planes. De hecho, dedicbamos el 90% de nuestro esfuerzo a desarrollarlos y elaborarlos
cuidadosamente, y slo el 10% a ponerlos en prctica. Ghosn, nada ms llegar, subray la importancia
de la accin, la rapidez y los resultados. Y segua muy de cerca cmo iban las cosas. Si se produca
cualquier desviacin, la trataba inmediatamente. En esto del seguimiento era incansable.
Y el ejecutivo que sola acompaar a Ghosn en sus visitas a los concesionarios aadi: Cuando nos
desplazamos en coche desde un concesionario hasta el siguiente, l repasa rpidamente lo que ha visto
y odo en el anterior, y me indica varias acciones concretas que hay que poner en prctica
inmediatamente. Cuando salimos a visitar los concesionarios, siempre llego a casa con un montn de
deberes para hacer.
Otro ejecutivo dijo: Jams haba trabajado con alguien tan exigente. Espera muchsimo de cada uno
de nosotros, pero no podemos dejar de respetarle, porque tambin es muy exigente consigo mismo.
Despus de todo, cuando anunci el PRN, puso su cargo en juego pblicamente.
Respondiendo a las crticas, a menudo procedentes de Nissan, Ghosn puntualiz: Estoy dispuesto a
escuchar a los crticos, pero no soy candidato a un cargo poltico. No necesito ser popular. Mi misin es
reactivar a Nissan.
Ghosn aadi: En los ltimos tres aos hemos aprendido mucho, y la leccin ms importante es que
mientras tengamos unos objetivos y una estrategia claros, demos responsabilidad a la gente, vigilemos
atentamente los resultados y no perdamos de vista la realidad, podemos obtener unos resultados
sorprendentes. Trabajar con los japoneses es un placer. Cuando entienden una manera de ver las cosas y
la comparten, son excelentes en cuanto a comprometerse y ponerla en prctica.
Los retos pendientes
Por muy extraordinaria que hubiera sido la reactivacin de Nissan, Ghosn estaba convencido de que
an quedaba mucho por hacer. Aunque le haba puesto muy buena nota a la organizacin de compras,
los gastos de compras de Nissan seguan siendo ms altos que los de Renault. A los grupos de diseo,
ingeniera y fabricacin, les haba dado simplemente aprobados, y sus notas finales dependeran de lo
eficaces que fueran en el lanzamiento de los nuevos modelos. Ghosn saba que la marca Nissan, aunque
haba mejorado notablemente, no contaba con el mismo valor de mercado que las de Toyota y Honda.
La organizacin de ventas de Nissan tambin tena que mejorar mucho, y la satisfaccin de los clientes
no llegaba al nivel de la de los dos rivales principales de Nissan.
Algunos crticos sealaron que la excelente recuperacin de Nissan se haba conseguido, al menos en
parte, a expensas de sus proveedores, a los que se pidieron grandes sacrificios. Subrayaron que muchos
16
de sus proveedores haban sufrido prdidas en 2001, en la misma poca en que muchos proveedores de
Toyota comunicaron unos beneficios rcord. Otros no estaban de acuerdo y afirmaban que la disciplina
impuesta por la empresa haba llevado a sus proveedores a emprender esfuerzos para convertirse en
ms eficientes y diversificar su base de clientes. Algunos de ellos haban creado alianzas con empresas
europeas para poder suministrar tanto a Renault como a Nissan. En el ao 2002, estos esfuerzos haban
empezado a reflejarse en mejoras significativas en el rendimiento.
Mientras tanto, Toyota haba iniciado una importante campaa para reducir los gastos de compras, y
Honda haba anunciado un plan para aumentar las ventas nacionales de coches un 8% anual en 2003
y 2004, en un mercado en que la demanda total, en el mejor de los casos, era estacionaria. La
competencia se haba pasado a los coches compactos, el nico segmento en el que se prevea
crecimiento. Aunque la introduccin del rediseado March de Nissan haba recibido una respuesta
entusiasta, los modelos introducidos por Toyota y Honda planteaban una seria amenaza. La
competencia era igual de intensa en Estados Unidos, donde Nissan no slo se enfrentaba a los dos
rivales japoneses, sino tambin a los Tres Grandes. Adems, en verano de 2002, la continuacin de la
recuperacin de la economa estadounidense era dudosa.
Debido a la notable reactivacin, el gran sentido de urgencia tan extensamente compartido durante la
implementacin del PRN se iba disipando gradualmente.
El mayor reto para Nissan en verano de 2002 era, con mucho, lograr los nuevos objetivos fijados por
Ghosn. Despus de haber alcanzado los objetivos del plan de reactivacin con un ao de antelacin
respecto a lo programado, en mayo de 2002 Ghosn haba anunciado el Plan Nissan 180. En proceso de
desarrollo casi durante un ao, este plan exiga que en marzo de 2005 se hubieran conseguido los tres
objetivos siguientes: 1) aumentar las ventas mundiales en un milln de unidades, para llegar a 3,6 millones
de vehculos (300.000 en Estados Unidos y otros 300.000 en Japn, 100.000 en Europa y 300.000 en el resto
del mundo); 2) llegar a un margen de explotacin del 8%, para situar a Nissan en primera lnea de los
fabricantes de automviles mundiales, y 3) eliminar deuda neta de automocin o llegar a la deuda cero.
Muchos expertos y analistas del sector eran escpticos en cuanto a la habilidad de Nissan para
conseguir aquellos objetivos, y consideraban especialmente difcil el de aumentar las ventas en un
milln de unidades, incluida la venta de 300.000 unidades ms en Japn. Ghosn reconoca que los
objetivos eran muy ambiciosos, pero estaba firmemente convencido de que eran alcanzables. Replic a
los escpticos sealando que los objetivos se basaban en anlisis detallados y en una cuidadosa
reflexin, y que la empresa contaba con planes especficos para lograrlos. Para Carlos Ghosn, que iba a
convertirse en el consejero delegado de Renault cuando Schweizer se retirara en 2005, conservando al
mismo tiempo su cargo de consejero delegado de Nissan, los tres aos siguientes seran cruciales. Sera
capaz de pasar de ser el aniquilador de costes a convertirse en el gran constructor?
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Anexo 3 La alianza con Renault
Resumen de la transaccin
Renault comprar 1.464 millones de acciones de nueva emisin de Nissan a 400 yenes. La
inversin asciende a 5.857 millones de yenes, lo que representa el 36,8% de la propiedad.
Renault comprar un bono a cinco aos con garantas emitido por Nissan por 216.000 millones
de yenes, que le permitir a Renault comprar 540 millones de acciones ms para obtener una
participacin del 44,4%.
Renault comprar una participacin del 22,5% en Nissan Diesel, el cuarto fabricante de
camiones ms importante y filial de Nissan, por 9.300 millones de yenes.
Renault comprar las filiales de financiacin europeas de Nissan por 38.000 millones de yenes.
Renault efectuar una inversin minoritaria de 5.000 millones de yenes en la filial sudafricana
de Nissan.
Gestin
Renault ocupar posiciones clave en la alta direccin de Nissan. C. Ghosn ser el director
general de operaciones; P. Pelata, el vicepresidente ejecutivo a cargo de planificacin de
productos y estrategia, y T. Moulonguet, director financiero adjunto y director general.
Se crear el comit para la alianza global, presidido por el consejero delegado de Renault y el
presidente de Nissan. Entre los miembros habr cinco altos ejecutivos de Renault y otros cinco
de Nissan.
Operaciones
Plataformas integradas. El nmero de plataformas (actualmente ocho en Renault y veinte en
Nissan) se reducir a diez.
Uso de piezas comunes para los trenes de accionamiento y las transmisiones. Nmero de
piezas (actualmente siete en Renault y veinte en Nissan) se reducir a ocho.
Desarrollo conjunto de motores disel pequeos.
Renault volver a entrar en el mercado mexicano usando la infraestructura de fabricacin y
ventas de Nissan.
Nissan entrar en el mercado sudamericano usando la infraestructura de fabricacin y ventas
de Renault.
Nissan suministrar sistemas CVT y 4WD a Renault.
Comercializacin conjunta en mercados fuera de Japn y Francia.
Fuente: Archivos de la empresa.
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Anexo 5 El plan de reactivacin de Nissan
(I) DESARROLLO EMPRESARIAL
Objetivo: Crecimiento rentable
Acciones:
1. Oportunidades de nuevos productos
Norteamrica: reforzar las lneas de productos mediante la introduccin de ocho lneas de
productos totalmente nuevas, como Altima, Q45, Z, etc.
Japn: racionalizar las lneas de productos e introducir productos nuevos fuertes; la primera
plataforma compartida de la alianza se lanzar, como el March (Micra en Europa) y el Cube, en
2002.
Europa: la gama de coches se habr sustituido totalmente en 2003, y se lanzar un modelo 4x4
pequeo.
2. Desarrollo de negocios asociados
Negocio de coches de ocasin, venta de piezas y negocio financiero.
3. Identidad de marca y poder de marca
El estudio de un consultor revel que la diferencia en poder de marca respecto a la
competencia es de 1.000 dlares en Estados Unidos, 700 euros en Europa y 40.000 yenes en
Japn.
Plan para eliminar esta diferencia en los prximos diez aos.
Contratacin de Shiro Nakamura, procedente de Isuzu, como diseador en jefe; equipo de diseo
global para crear y desarrollar diseos interesantes para los coches de Nissan.
4. Reducir los plazos para los productos
Desarrollo de coches/trenes de accionamiento: reducir del 30 al 50% utilizando la plataforma
existente.
Tiempo desde el pedido hasta la entrega.
Reducir el tiempo desde el lanzamiento de productos en Japn hasta el inicio de las ventas en
mercados extranjeros de 12-18 meses a 3 meses.
5. Alianza con Renault
Reforzar las ventas de los coches de Nissan en Europa.
Aprovechar la infraestructura de Renault en Brasil y Argentina.
Estudio de viabilidad de una empresa financiera en Mxico.
23
Anexo 5 (continuacin)
(II) COMPRAS
Objetivo: Reducir los costes iniciales excesivos en un 20% en 3 aos (8% en el ejercicio de 2000, 7% en el de
2001 y 6,5% en el de 2002).
Acciones:
1. Centralizar las compras de piezas y materiales
2. Incluir los servicios en la estrategia de compras global
3. Reducir el nmero de proveedores a la mitad
Reducir los proveedores de 1.145 a 600.
Reducir los suministradores de servicios de 6.900 a 3.400.
4. Asociaciones con proveedores globales competitivos
5. Impulsar las mejoras en especificaciones y normas
Fomentar el trabajo en equipo entre compras, desarrollo y proveedores.
Conseguir una reduccin de costes de al menos un tercio a travs del Plan 3-3-3 de Nissan.
Compras conjuntas.
Compras a proveedores comunes.
(III) FABRICACION
Objetivo: Conseguir nivel ptimo de eficiencia en fabricacin y efectividad en costes
Acciones:
1. Reducir la capacidad de montaje de vehculos y fabricacin de trenes de accionamiento
Reducir la capacidad para fabricar 2,4 millones de coches (a 4.400 horas/ao) en un 30%.
Cerrar las fbricas de montaje en Murayama, Kyoto (Nissan Shatai) y Minato (Aichi Kikai).
Cierre de las fbricas de trenes de accionamiento de Kurihama y Kyushu.
2. Racionalizar y simplificar la organizacin industrial
Ao 1999 2002 2004
Fbricas 7 4 4
Plataformas 24 15 12
Aumentar el nmero de coches fabricados por plataforma de 50.000 a 100.000.
24
3. Reducir los gastos de explotacin globalizando la logstica, las mejores prcticas y el
benchmarking
4. Extender el uso del sistema de fabricacin flexible
(IV) GASTOS DE VENTAS, GENERALES Y ADMINISTRATIVOS
Objetivo: Reducir los gastos de ventas, generales y administrativos en un 20%
Accin:
1. Reducciones de incentivos restableciendo el poder de la marca
2. Publicidad global de las fuentes principales
3. Racionalizacin de la estructura de distribucin
Remodelar la organizacin de concesionarios nacionales.
Reducir las filiales concesionarias en un 20%
Cerrar el 10% de los establecimientos de venta al pblico
Ampliar los horarios
Crear centros empresariales de distrito (oficinas administrativas comunes)
Racionalizar la estructura regional en Norteamrica.
Reestructurar la red de concesionarios europeos gracias a
Aprovechar la alianza con Renault mediante centros de distribucin y oficinas
administrativas comunes
Alianza de comercio electrnico con Carpoint.
4. Reducir los gastos generales fijos
(V) GESTION FINANCIERA
Objetivo: Mejorar la gestin financiera; reducir los gastos financieros
Accin:
Centralizar las operaciones financieras en todo el mundo.
Desarrollar controles financieros y gestin de riesgos globales
Crear funciones de tesorera, financiacin y gestin de caja globales
Ninguna tenencia de acciones se considera estratgica.
Enajenar terrenos, valores y activos que no sean clave.
25
Reducir la relacin existencias/ventas en un 30%.
Alianza con Renault.
(VI) I+D
Objetivo: Optimizar la capacidad de I+D
Acciones:
1. Pasar a una organizacin integrada globalmente
2. Fomentar las actividades conjuntas de reduccin de costes con los proveedores
Programa Nissan 3-3-3.
3. Enfoque en las tecnologas clave
(VII) ORGANIZACION
Objetivo: Pasar de una organizacin multirregional a una organizacin global
Acciones:
1. Crear una sede central mundial para estrategia, planificacin empresarial, control de la gestin
y gestin de la marca
2. Las funciones controladas globalmente incluyen I+D, finanzas, sistemas de fabricacin,
compras y recursos humanos
3. Responsabilizar a los directores de programa respecto a la transfuncionalidad y la orientacin
hacia los beneficios
4. Retribucin basada en el rendimiento: planes de primas y opciones de compra de acciones
implementados en 2000
5. Promocin profesional basada en el rendimiento
(VIII) IMPACTO
Reducir la plantilla del grupo Nissan en 21.000 empleados, pasando de 148.000 (ejercicio
1999) a 127.000 (ejercicio 2002).
26

El desglose de los 21.000 puestos reducidos es: 4.000 de fabricacin, 6.500 de la red de
concesionarios japoneses, 6.000 de funciones de venta, generales y administrativas, 5.000
mediante la escisin de filiales (y un aumento de 500 en personal de I+D).
Provisin de 200.000 millones de yenes contabilizada en el ejercicio de 1999 para cubrir la
amortizacin de activos y gastos sociales.
Reducir los costes en 1 billn de yenes (el desglose de la reduccin es: 60% en compras, 28%
en gastos de ventas, generales y administrativos, 10% en fabricacin y 2% en otros).
(IX) COMPROMISOS
Volver a la rentabilidad en el ejercicio de 2000
Alcanzar un margen de beneficio de explotacin del 4,5% o superior en el ejercicio de 2002.
Reducir la deuda neta (excluida la financiacin de ventas) en un 50%, hasta llegar a 700.000
millones de yenes.

Fuente: Archivos de la empresa.
27
Anexo 6 Modelo del funcionamiento global de Nissan

GNX
Programas
de vehculos
Regiones
Rentabilidad
regional
y presencia en
el mercado
Optimizacin
Coherencia
Trabajo en equipo
Eficiencia y
coherencia globales
Funciones
Objetivos
Rendimiento
general de
la empresa
Fuente: Documentos de la empresa.
El mismo objetivo comn: globalizacin
de la rentabilidad y la presencia en el
mercado de Nissan
Tres ngulos superpuestos para conseguir
este objetivo:
Regiones: beneficios y presencia en el
mercado dentro del mbito regional, con un
enfoque a ms corto plazo de los negocios
Funciones: eficiencia y coherencia
globales, con una perspectiva a ms largo
plazo
Programas: rentabilidad global de los
vehculos, retorno de la inversin y presencia
en el mercado durante el ciclo de vida
Optimizacin mediante el encaje entre
las tres dimensiones:
Para detectar problemas y oportunidades
a travs de los retos mutuos
Para fomentar el trabajo en equipo
transfuncional y global
Multiplicidad de mandos y reporting
Resultados
Resultados
Objetivos
Resultados
Objetivos
Principios de la optimizacin
Rentabilidad global de los
vehculos,
retorno de la inversin
y presencia en el mercado
durante el ciclo de vida

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