You are on page 1of 217

PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA

PENGURUSAN SUMBER

JUNE M.L. POON

Dewan Bahasa dan Pustaka Kuala Lumpur 2002

KK 6506623 4102 Cetakan P~rtama 1994 Cetakan Kedua 2002 June Poon Meaw Ling 1994

Hak Cipta Terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang manamana bahagian artikel, ilustrasi dan isi kandungan buku mi dalam apajugabentukdan dengan cara apajua sama ada secara eiektronik, fotokopi, mekanik, rakaman atau cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Ketua Pengarah, Dewan Bahasa dan Pustaka, Peti Surat 10803, 50926 Kuala Lumpur, Malaysia. Perundingan tertalduk kepada perkiraan royalti atau honorarium.

Perpustakaan Negara Malaysia

Data Pengkatalogan-dalam Penerbitan

Poon, June Meaw Ling Pengurusan sumber manusia / June Poon Meaw Ling. Bibliografi: hIm. 195 Mengandungi indeks. ISBN 983-62-3896-4 1. Personnel management. I. Judui. 658.3

Muka Taip Teks: New Century Schoolbook Saiz Taip Teks: 10/12 poin

Dicetak oleh Percetakan Dewan Bahasa dan Pustaka Lot 1037, Mukim Perindustrian PKNS Ampang/Hulu Kelang Selangor DarulEhsan

Khas untuk pelajar-pelajarku

KANDUNGAN

PRAKATA xi Bab 1 PENGENALAN 1


Pendahuluan 1 Fungsi-fungsi Pengurusan Sumber Manusia 2 Persekitaran Pengurusan Sumber Manusia 5 Ringkasan Bab 15

Bab 2 PERANCANGAN SUMBER MANUSLA 16


Pend Iuluan 16 Proses Perancangan Sumber Manusia 17 Perama~an Keperluan Sumber Manusia 18 Peramalan Ketersediaan Sumber Manusia 21 Perbandingan Keperluan dengan Ketersediaan 25 Pembentukan dan Pelaksanaan Rancangan Sumber Manusia 25 Penilaian Rancangan 26 Sistem Makiumat Sumber Manusia 26 Analisis Kerja 27 Ringkasan Bab 35 Latihan Kes 36

Bab 3 PENGAMBILAN DAN PEMELIHAN PEKERJA 39


Pendahu~uan39

vii

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Proses Pengambilan Pekerja 40 Sumber-sumber Pengambilan Pekerja 41 Kaedah-kaedah Pengambilan Pekerja 43 Proses Pemilihan Pekerja 51 Kriteria Pemilihan Teknik Pemilihan Pekerja 52 Borang Permohonan 55 Temu Duga Pekerjaan 56 Ujian Pemilihan 63 Pusat Penilaian 64 Pemeriksaan Latar Belakang 65 Pemeriksaan Fizikal 65 Tawaran Pekerjaan 66 Tempob Percubaan 66 Ringkasan Bab 66 Latihan Kes 67

Bab 4 ORIENTASI PEKEBJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA 75


Pendahuluan 75 Orientasi Pekerja 75 Latihan dan Pembangunan Pekerja 78 Penentuan Keperluan Latihan 79 Kaedah-kaedah Latihan 83 Penilaian Latihan 92 Ringkasan Bab 96 Latihan Kes 97

Bab 5 PENILAIAN PRESTASI 99


Pendahuluan 99 Tujuan Penilaian 100 Kriteria Penilaian 101 Format Penilaian 102 Temu Duga Penilaian 114 Ringkasan Bab 115 Latihan Kes 116 Lampiran A 120 Lampiran B 121 Lampiran C 122 Lampiran D 123 Lampiran E 124
yin

KANDUNGAN

Bab 6 PENGURUSAN PAMPASAN 126


Pendahuluan 126 Kesetaraan Pampasan 127 Penilaian Kerja 129 Penentuan Harga Kerja 141 Pampasan Insentif 144 Premium Kerja 148 Faedah dan Perkhidmatan Pekerja 149 Ringkasan Bab 154 Latihan Kes 155

Bab 7 PERHUBUNGAN PERINI)USTRIAN 158


Pendahuluan 158 Tawar-menawar Kolektif 159 Kebuntuan dalam Perundingan 164 Pentadbiran Kontrak 168 Tatacara Kilanan 169 Disiplin Pekerja 172 Ringkasan Bab 178 Latihan Kes 179

Bab 8 KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA 182


Pendahuluan 182 Keselamatan Pekerja 183 Kesihatan Pekerja 187 Tekanan Kerja 188 Ringkasan Bab 189 Latihan Kes 190

BIBLIOGRAFI 195 INDEKS 199

ix

PRAKATA

uku mi bertujuan menyediakan pembaca dengan pengetahuan asas tentang konsep-konsep dan prinsipprinsip pengurusan sumber manusia agar mereka dapat membuat keputusan yang rasional ketika menghadapi masalah-masalah personel. Sasaran utama buku mi ialah para pelajar institusi pengajian tinggi yang mengambil kursus berkaitan dengan pengurusan sumber manusia. Namun demikian penulis berharap buku mi akan dapat memberi manfaat kepada setiap pihak yang berminat mengenali dan mempelajari pengurusan sumber manusia, khususnya mereka yang lebih mahir berbahasa Melayu. Buku mi dibahagikan kepada lapan bab. Bab yang pertama memberi pembaca gambaran keseluruhan tentang fungsi-fungsi pengurusan sumber manusia serta membincangkan faktor-faktor ibm persekitaran yang dapat mempengaruhi aktiviti pengurusan sumber manusia. Babbab yang seterusnya membincangkan setiap fungsi pengurusan sumber manusia dengan Iebih mendalam. Pada bahagian akhir setiap bab mi dimuatkan suatu kes ringkas yang menghuraikan situasi sebenar yang dihadapi oleh sebuah organisasi di Malaysia. Latihan kes mi bertujuan membolehkan para pembaca menerapkan prinsip-prinsip yang dipelajari dalam keadaan yang sebenar dan memahirkan din mereka dengan penganalisisan kes. Saya ingin mengambil kesempatan mi untuk merakamkan penghargaan kepada pihak Dewan Bahasa dan Pustaka terutama kepada editor bentugas, yang mengusahakan xi

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

penerbitan buku mi. Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada rakan-rakan sekerja serta para pelajar saya yang telah memberikan sumbangan terhadap projek penulisan mi, sama ada secara langsung atau tidak langsung. Akhir sekali ucapan terima kasih khas untuk suami saya kerana dorongan dan pengorbanannya. June Mi. Poon U.K.M.

xii

PENDAHULUAN
Sesebuah organisasi yang hendak mencapal objektif-objektifnya mesti mempergunakan sumber-sumber strategiknya dengan berkesan. Sumber-suinber mi termasuklah sumber manusia, modal, teknologi dan bahan-bahan mentah. Antara sumbersmnber sumber manusia merupakan sumber yang paling penting kerana tanpa sumber mi, sumber-sumber lain tidak mungkin dapat digunakan dengan cekap dan berkesan. OIeh sebab sumber manusia memainkan peranan yang begitu penting dalam kejayaan sesebuah organisasi, maka pihak pengunisan organisasi mesti menumpukan masa dan tenaga yang lebih banyak terhadap pengunisan sumber manusia. Pihak pengurusan atasan bersama-sama dengan pengurus sumber manusia hams memastikan kuantiti dan kualiti suniber manusia organissi dapat menyokong segala misi, matlamat dan strategi organisasi. Pengurusan sumber manusia (atau pengurusan personel) ialah penggi.maan aset-aset manusia organisasi untuk mencapai objektif-objektif organisasi. Fungsi stal mi menijuk pada perekrutan, penggunaan, pembangunan, penilaian, pengekalan dan pengurusan ahli-ahli organisasi. Pengunisan sumber manusia bertujuan untuk meningkatkan swnbangan produktif pekeda kepada organisasi. Antara objektif-objektifpengurusan sumber manusia termasuklah:

mi,

(1)

Penempatan orang yang sesuai dalam kerja yang sesuai dan pada masa yang sesuai.
I

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(2)

Penetapan sistem pengambilan dan pemilihan peke~a yang membolehkan organisasi memperoleh pekeija paling berkelayakan dan sesuai untuk memenuhi keperluan organisasi. Pemaksimuman potensi setiap pekeija supaya matlamat para pekeija serta matlamat organisasi dapat dicapai. Pengekalan pekeija berprestasi tinggi agar matlamatmatlamat organisasi tercapai. Pemeliharaan keselamatan, kesihatan dan kebajikan pekerja dengan menyediakan program-program yang sesuai.

(3) (4) (5)

Untuk mencapai semua objektif di atas, organisasi hams menetapkan dasar-dasar sumber manusia yang dinyatakan dengan tepat dan terang. Misalnya, Mattel (1(L) Sdn Bhd salah sebuah pengilang patung di Malaysia mempunyai dasar-dasar perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan pekerja, kenaikan pangkat dan pampasan yang eksplisit. Dasar pengambilan dan pemilihan pekeija syarikat berbunyi begini:

ml

Untuk memberikan peluang pekerjaan kepada semua orang yang berkelayakan termasuk mereka yang cacat, pekak, atau buta dan bekas pekeija syarikat.

FUNGSI-FUNGSI PENGUIRUSAN SUMBER MANUSIA


Perancangan Sumber Manusia Perancangan sumber manusia merupakan proses mengkaji keperluan guna tenaga dan mengenal pasti tmndakan-tindakan untuk memenuhi keperluan Dalam proses ramalan keperluan pekerja organisasi akan dibandingkan dengan:

mi.

mi,

(1) (2)

Bilangan danjenis pekerja yang sedia ada dalam organisasi. Penawaran buruh yang dijangka. Kemudian, rancangan-rancangan dibuat untuk menam2

PENGENALAN

bahkan, mengurangkan atau menyusun semula tenaga pekerja organisasi. Secara umumnya, perancangan sumber nianusia melibatkan tiga langkah asas, seperti yang berikut: (1) (2) (3) Menentukan sumber manusia semasa yang sedia ada. Menentukan keperluan sumber manusia masa depan. Membentuk program-program untuk memenuhi keperluan sumber manusia masa depan.

Perancangan sumber manusia boleh dilakukan mengikut jabatan atau dibuat berasaskan anggaran keperluan sumber manusia organisasi secara keseluruhan. Pengainbilan Pekerja Pengambilan pekerja merupakan suatu proses mencari mengenal pasti dan menarik minat bakal-bakal pemohon kerja yang berkelayakan agar mereka memohon jawatan kosong yang ada dalam organisasi. Semua organisasi menjalankan pengambilan pekerja; tetapi skop pengambilan pekerja dan banyaknya usaha yang dicurahkan pada aktiviti mi ditentukan oleh faktor-faktor seperti saiz organisasi dan jenis jawatan yang hendak diisi. Sebagai contoh, sesebuah syarikat yang kecil barangkali akan mengambil pekeija secara ad hoe sahaja tetapi syarikat yang lebih besar berkemungkinan besar mempunyai proses pengambilan pekeija yang lebih teratur. Selain itu, lazimnya sesebuah syarikat bersedia mencurahkan sumber yang lebih banyak untuk memenuhi jawatan pengurusan daripada jawatan bukan pengurusan. Pemilihan Pekei~ja Setelah para pemohon keija diperoleh, langkah seterusnya adalah untuk memilih calon-calon yang sesuai daripada kumpulan pemohon keija Pemilihan pekeija merupakan proses yang menapis pemohon-pemohon keija agar calon yang paling layak dan sesuai dipilih untuk memenuhi kekosongan jawatan yang ada. Proses pemilihan mi biasanya melibatkan langkah-langkah yang berikut:

mi.

(1)

Pengisian borang permohonan.


3

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(2) (3) (4) (5)

Temu duga. Pengujian. Pemeriksaan latar helakang calon. Pemeriksaan doktor.

Para pemohon ya9g didapati tidak sesuai pada sebarang tahap proses mi akan ditolak permohonan mereka. Pembangunan Suinber Manusia Calon-calon keija yang telah diambil bekeija hans diperkenalkan kepada organisasi dan dengan tugas-tugas mereka melalui program orientasi. Selain itu, mereka mungkmn perlu menjalani latihan yang bertujuan membekali mereka dengan pengetahuan dan kemahiran yang membolehkan mereka melakukan keija dengan cekap. Para pekeija lama organisasi pula perlu diberikan latihan dan semasa ke semasa untuk memperbaiki dan mengemaskinikan kemahiran mereka agar keberkesanan keija mereka tetap kekal atau dapat dipertingkatkan. Penilaian Prestasi Penilaian prestasi merupakan satu proses menentukan keberkesanan keija para pekeija dan memberi mereka maklum balas agar dapat memperbaiki prestasi mereka. Dalam proses mi, prestasi pekeija akan dinilai dan dibanclingkan dengan piawai-piawai atau objektif-objektifyang tertentu. Data prestasi keija boleh digunakan untuk membuat keputusan berkenaan dengan kenaikan pangkat, pemberian pampasan dan keperluan latihan. Pengurusan Pampasan Pengurusan pampasan ialah fungsi yang berhubung kait dengan isu-isu kewangan seperti gaji, upah serta isu-isu faedah sampingan seperti pencen, insurans dan cuti tahunan. Pampasan merangkumi segala ganjaran yang diberikan kepada pekerja kerana sumbangan mereka (dan segi masa, usaha, kepakaran dan sebagainya) kepada organisasi. Objektif sistem pampasan adalah untuk membolehkan organisasi 4

PENGENALAN

memperoleh dan mengekalkan pekeija yang berprestasi tinggi. Untuk mencapai tujuan miii, pampasan yang diberikan haruslah ditanggap oleh pekeija sebagai memadai dan setara. Hubungan Perindustrian Hubungan penmndustnian m~upakan interaksi formal antara pekeija dengan pihak pengurusan onganisasi. Bagi organisasi yang pekeijanya tidak diwakmli oleh kesatuan sekeija, pengurus sumben manusia memainkan penanan penting dalam usaha mempereratkan lagi hubungan antara pekerja dengan pmhak pengurusan. Jika pekeija diwakili oleh kesatuan sekeija, maka kesatuan inilah yang bertindak sebagai ejen pekerja dalam halhal yang berkaitan dengan gaji serta upah dan syarat-syarat pekerjaan lain. Keselaniatan dan Resihatan Pekerja Keselamatan pekeija merujuk pada perlmndungan pekeija danipada kecedenaan kemalangan semasa menjalankan keija. Kesihatan pekeija pula merujuk pada hal-hal kesihatan fizikal dan mental pekerja. Isu-isu keselamatan dan kesmhatan pekeija hams dititikberatkan oleh pmhak majikan kerana sebelum pekeija dapat bekerja dengan cekap dan produktif, pensekitaran keija yang selamat dan sihat mesti wujud.

PERSEKITARAN PENGUIRUSAN SUMBER MANUSIA


Pelbagai faktor persekit.aran mempengaruhi pengurusan sumber manusia. Faktor-faktor mu dapat dibahagikan kepada fakt.on persekitaran dalaman dan faktor persekitaran luaran (lihat Rajah 1.1). (1) Persekitaran Dalaman Persekitaran dalaman terdiri danipada fakton-faktor
organisasi yang mempengaruhi sumber manusia organisasi.

Faktor-fakton mi termasuldah misi, dasar, sumben-sumber dan budaya organisasi. 5

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Persekitaran luaran
Kerajaafl Persekitaran dalarnan

Masyarakat

D!ar-daSar

-C C C

Pengurusan Mis,
Sumber manusia
-~-

CD

Budaya

C C CD
CD

C
U

Sumber-sumber

Ekonomi

Teknologi

Rajah 1.1

Alam persekitaran pengurusan sumber manusia

(a)

Misi Mmsi organisasi ialah tujuan asas organisasi dan menentukan jenis perniagaan yang sedang dan akan dijalankan oleh organisasi. Segala objektif jabatan sumber manusia mestilah selaras dengan mmsi mi. Oleh itu, sebelum seseorang pengurus sumber manusia mula merancang sebarang aktiviti sumben manusia, dia harus memahamm misi organisasthya. Umpamanya, jika misi sesebuah syarmkat elektronik adalah untuk menjadi pemimpmn dalam pembangunan keluaran, maka pengurus sumber manusia syarikat tersebut mesti dapat mereka bentuk sutu sistem pampasan yang dapat menarik minat dan mengekalkan para pekeija yang kreatif dan inovatif. 6

PENGENALAN

(b)

Dasar Dasar ialah garis panduan am yang digunakan sebagai panduan membuat keputusan. Dasar-dasar organisasi akan mempengaruhi usaha dan aktiviti jabatan sumber manusia. Misalnya, pengurus sumber manusia yang berkhidmat dalam organisasi yang mempunyai dasar pampasan yang kurang menarik akan menghadapi masalah dalam fimgsi pengambilan pekerja.

(c)

Sumber-swnber Sumber kewangan yang tersedia akan mempengaruhi dasar-dasar dan amalan-amalan sumber manusia. Sumber kewangan yang terhad akan membataskan aktmvitm sumber manusia. Misalnya, sesebuah syarikat yang mengalami kesulitan kewangan mungkin akan mengurangkan belanjawan program-program latmhannya.

(d)

Budaya Budaya ialah sistem nilam, kepercayaan, adat dan amalan ahli-ahli organisasi yang boleh mempengaruhi tingkah laku dan sikap mereka. Organisasi yang berbudaya autokratik mungkin mengalami banyak masalah pusing ganti pekerja. sudah tentu sekali akan membeni implikasi pada fungsi pengambilan dan pemmlihan pekeija organisasm tersebut.

mi
(2)

Persekitaran

Luaran

Persekitaran luaran terdiri daripada faktor-faktor di luar sempadan organisasi dan sukar dikawal oleh organisasi. Faktor-faktor mi termasuk tenaga buruh, kesatuan sekerja, kerajaan, ekonomi, teknologi dan masyarakat. Perubahan-perubahan persekitaran luaran, seperti perubahan darm segi teknologi, boleh memberi kesan pada perancangan strategi korporat organisasi. Seseorang pengurus sumber manusia harus dapat menentukan kesan sebarang perubahan dalam jabatan7

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

nya dan bertindak balas terhadap perubahan mi sebagai langkah untuk membantu organisasinya mencapai segala objektif organisasi. (a) Tenaga Buruh Tenaga buruh terdiH dathpada undividu-individu di luar organmsasm yang merupakan sumber pekeija bagi organisasi. Perubahan dan segi saiz dan komposisi tenaga buruh (dan segi umur, jantina, bangsa dan sebagamnya) boleh membeni kesan pada aktiviti sumber manusma. Misalnya, sesebuah negara yang mengalami penurunan dan segi pertumbuhan jumlah penduduknya akan menghadapi kekurangan pekeija pada masa depan. mi akan memberi kesan pada usaha perancangan sumber manusma semua syarikat yang beroperasi di negara tersebut. Oleh itu, seseorang pengurus sumber manusia hams sentiasa maklum akan isu-msu dan aliran tenaga buruh. Berdasarkan statmstmk Jabatan Perangkaan Malaysma, kadar pertumbuhan tenaga buruh di Malaysia kira-kira 3.1 peratus dalam tempoh Rancangan Malaysma Kelmma (19861990). Pada tahun 1990, jumlah tenaga buruh sebanyak 7.047 juta dan bmlangan mi merupakan 39 peratus daripada jumlah penduduk. Daripada jumlah mm, 425 500 orang (6 peratus) ialah penganggur. Tenaga buruh dmanggarkan akan meningkat pada kadar 2.9 peratus dalam tempoh Rancangan Malaysia Keenam (19911995). Berdasarkan anggaran mi, jumlah tenaga buruh akan mencatat 8.114 juta menjelang 1995. Jumlah tenaga buruh dianggarkan akan mencatat 9.365 juta menjelang tahun 2000. Komposisi tenaga buruh di Malaysia juga berubah-ubah. Antara perubahan-perubahan mi termasuklah perubahan dani segi komposmsi umur, janthia dan kaum. Komposisi Uinur. Mengikut anggaran Jabatan Perangkaan Malaysia, pada tahun 1980 bilangan 8

PENGENALAN

penduduk yang berada dalam kumpulan umur bekerja, iaitu yang berumur di antara 15 hingga64 tahun, merangkumi 56.9 peratus daripada jumlah penduduk. Pada tahun 1990, kumpulan ui merangkumi 58.8 peratus daripada jumlah penduduk dan menjelang tahun 2000, kumpulan mi dijangka akan menangkunii 60.8 peratus danipadajunilah penduduk. Bilangan orang dalam kumpulan tenaga buruh yang utama, iaitu yang benimur di antara 25 hingga 54 tahun, dijangka akan terus meningkat. Kumpulan him, yang merangkumi 61 peratus daripada jumlah tenaga buruh pada tahun 1980 dan 65 peratus pada tahun 1990, dianggarkan akan merangkumi 68 peratus daripada jumlah tenaga buruh menjelang tahun 2000. Komposisi efantina. Penyertaan kaum wanita dalam dunia pekezjaan Man meningkat. Kadar penyertaan tenaga buruh wanita meningkat daripada 37.2 peratus pada tahun 1970 kepada 46.7 peratus pada tahun 1990. Akan tetapi, kadar penyertaan mi masih lebih rendah daripada kadar penyertaan kaum lelaki sebanyak 81.3 peratus dan 85.6 peratus dalam tempoh yang sama. Mengikut Rangka Rancangan Jangka Panjang Kedua, 1991-2000, kadar penyertaan t.enaga buruh wanita dijangka akan mencatat 49 peratus path tahun 2000. Sepanjang dua dekad yang lalu, status tenaga bumh wanita telah meningkat selaras dengan perkembangan pekeijaan dan perubahan dan segi struktur ekonomi. Path masa lepas, kebanyakan pekeija wanita tertumpu path pekeijaan yang benintensif buruh dan yang kurang memerlukan kemahiran (lihat Jadual 1.1). Sungguhpun kini masih terdapat ramsi wanita dalam pekeijaan seperti kejururawatan dan pendidikan, pekeija wanita telah mula memasuki bidang pekeijaan profesional dan teknikal yang pada masa dulu dikuasai oleh kaum lelaki.
9

PENGURUSAN SUMI3ER MANUSIA

Jadual Li Pengagihan guna tenaga mengikut pekeijaan dan jantina (dalam peratusan)

1970
Kategoni pekerjaan Profesional, teknikal dan yang berkaitan Pentadbirnn dan pengurusan Perkeranian dan yang berkaitan Penjualan dan yang berkaitan Perkhidmatan Pertanian Lelaki Wanita

1980
Lelaki Wanita

1990
Lelaki Wanita

4.6 1.0 5.4 9.8 8.1 47.6

5.3 0.1 4.1 4.9 8.4 66.8 10.4

6.4 1.4 6.8 10.3 9.0 35.9 30.2

8.5 0.3 11.1 7.2 9.0 46.3 17.6

6.4 2.8 7.0 11.4 9.9 29.4 33.1

9.4 0.6 14.1 11.4 14.1 28.1


.

Pengeluaran dan yang berkaitan 23.5

22.3

(Sumber: Rancangan Malaysia Keenam, 1991 1995, hIm. 464)

Komposisi Kauni. Komposisi tenaga bunuh mengikut kaum juga tidak tetap. Misalnya, bahagian penyertaan kaum Bumiputera dalam pekerjaan profesional seperti kejuruteraan, kedoktonan dan perakaunan telah meningkat daripada 6300 pekeija (22.2 peratus) pack tahun 1985 kepada 11 800 pekerja (29 peratus) pada tahun 1990 dan dijangka akan meningkat kepada 19 500 pekeija (32.3 peratus) menjelang 1995. (b) Kesatuan Sekerja Kesatuan sekeija boleh dianggap sebagai pihak ketiga yang dapat mempengaruhi dasar-dasar senta aktivitiaktiviti sumber manusia. Sekmnanya organisasi mempunyai kesatuan sekeija, pihak onganisasi dan pihak kesatuan sekeija akan menandatangani persetujuan kolektif yang menetapkan hal-hal berkenaan dengan pampasan, jumlah jam bekeija dan keadaan keija. Dengan adanya peijanjian yang sedemikian, se10

PENGENALAN

seorang pengurus sumber manusia mesti sentiasa benhati-hati supaya aktiviti sumber manusianya tidak bercanggah dengan syarat-syanat yang terdapat dalam persetujuan kolektif. Pengurus iii juga hams banyak menumpukan tenaganya dalam perundingan dan pentadbiran kontnak. Jika organisasi tidak mempunyai kesatuan sekeija, pengurus sumber manusia hams mereka bentuk dan mentadbirkan dasar-dasar sumber manusia yang dapat memelihara hubungan baik antara pihak majikan dengan pihak pekeija. (c) Kerajaan dan Perundangan Perundangan merupakan salah satu danipada daya kuasa luaran yang memberi kesan besar terhadap perkara-perkara yang berkaitan dengan sumber manusia. Seseorang pengunis sumben manusia selain memakiumi undang-undang buruh mesti sentiasa mengemaskmnikan din dengan perubahan-perubahan dalam perundangan dan keputusan mahkamah yang ada kaitan dengan keijanya. Antara akta-akta yang ada kaitan dengan persekitaran pekeijaan di Malaysia termasuklah seperti yang berikut: Akta Pekerjaan 1955. Akta mi menetapkan peruntukan-peruntukan yang melindungi pekeija di sektor swasta. Perkara-penkara utama yang diliputi oleh akta mi termasuk syarat-syarat berkenaan dengan kontrak pekeijaan, pembayaran gaji dan faedah-faedah lain, jumlah jam bekeija dan penggajian pekeija wanita. Secana umumnya, peruntukan akta pekeijaan tenpakai kepada sesiapa sahaja yang telah membuat peijanjian perkhidmatan dengan majikan sekiranya gaji peket-ja mi tidak melebihi RM1250 sebulan. Walau bagaimanapun, para pekeija yang terlibat dalam pekerjaan buruh kasan termasuk tukang dan perantis serta penyelia mereka juga dilmndungi akta mi walaupun pendapatan mereka melebihi RM 1250 sebulan. Syarat-syanat pekeijaan bagi para pekeija yang tidak dilindungi oleh akta mi dikawal selia oleh 11

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Common Law atau syarat-syarat yang tenkandung dalam kontrak pekeijaan mereka. AMa Perhubungan Perindustrian 1967. Akta mi mengawal selia hubungan antara majikan dengan pekeaja atau kesatuan sekeija. Akta mi menetapkan peraturan-peraturan yang bertujuan menahan dan menyelesaikan pentikaian antara kedua-dua pihak in Perkara-perkara yang diliputi oleh akta mi termasuk pengiktirafan kesatuan sekenja, penundingan kolektif, pentikaian perdagangan, mogok, sekat masuk keija dan pendamaian. AMa Kesatuan Sekerja 1959 Akta mi bertujuan mengawal aktiviti kesatuan-kesatuan sekeija agar kesatuan-kesatuan mi dapat membangun dengan cara yang aman dan tenatur. Akta mi meliputi halhal yang berkaitan dengan pendaftaran kesatuan sekerja, hak dan liabiliti kesatuan sekeija, pertikaian dan sebagainya. AMa Keselamatan Sosial Pekerja 1969. Akta mi ditadbirkan oleh Pertubuhan Keselamatan Sosial (PERKESO). Akta mi melindungi pekeija yang diinsuranskan dengan menyediakan bayaran ganti mgi untuk mereka yang tertimpa kemalangan perusahaan, penyakit-penyakit akibat keija dan ilat atau kematian akibat sebarang sebab. Faedah-faedah ganti nugi yang disediakan tenrnasuk faedah perubatan, faedah hilang upaya, faedah pengebumian dan bayaran pencen. AMa Kumpulan Wang Simpanan Pekerja 1951. Akta mi diperbuat untuk memperuntukkan satu skim simpanan wajib yang bertujuan membeni perlindungan kepada seseorang pencarum skim mi apabila dia bersara atau jika dia hilang keupayaan untuk bekerja. Seandainya pencanum tersebut meninggal dunia, warisnya boleh mengeluarkan carumannya. AMa Kilang dan Jentera 1967. AMa mi menetapkan piawai-piawai keselamatan dan kesihatan 12

PENGENALAN

yang wajib dipatuhi oleh majikan. Akta mi bertujuan melmndungi pekerja daripada bahaya kemalangan di tempat keija dan penyakit akibat kesan sampingan danipada keija tersebut. Akta mi meliputi pekeija di tempat pekeijaan yang menggunakan jentera atau yang mempunyai lebih danipada lima pekerja yang menjalankan aktiviti pembuatan. (d) Ekonomi Tekanan-tekanan ekonomi turut mempengaruhi pengurusan sumber manusia. Apabila keadaan ekonomi berubah, pihak pengurusan organisasi mesti mengubahsuaikan rancangannya agar organisasi dapat memenuhi keperluan-keperluan keadaan semasa. Pihak jabatan sumber manusia onganisasi mesti mereka bentuk dasar-dasar dan rancanganrancangan sumber manusia yang memungkinkan organisasi mencapai segala rancangan dan objektif barunya. Umpamanya, dalam keadaan ekonomi meleset, keputusan tentang pemberhentian pekeija perlu dibuat dan pihak organisasi mesti benusaha mengurangkan kos buruhnya. Setengah-setengah organisasi akan mengurangkan belanj awan program latihan atau program keselamatan dan kesihatan pekerja. Apabila keadaan ekonomi pulih kembali, organisasi pula akan menghadapi tekanan untuk menyediakan program pampasan yang lebih menarik. Benikutan pemulihan ekonomi Malaysia danipada kemelesetan ekonomi yang dialami pada pertengahan tahun 1980-an, ekonomi Malaysia Man meningkat maju. Ekoran danipada pertumbuhan ekonomi yang berterusan mi, permintaan terhadap buruh turut meningkat dan keadaan liii menyebabkan setengah-setengah industni seperti industni pembuatan mengalanii masalah kekurangan pekeija. Usaha kerajaan menjadikan Malaysia sebagai negara maju menjelang tahun 2020 akan memberi implikasi pada permintaan buruh, terutamanya buruh yang mahir. Untuk memenuhi permintaan buruh yang semakin meningkat i, pembangunan sumber 13

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

manusia perlu dibeni tuinpuan oleh semua organisasi. (e) Teknologi Perubahan teknologi dapat membeni perubahan terhadap cara sesuatu keija dilakukan atau jenis kemahiran yang diperlukan untuk melakukan keija. Penubahan yang demikian sudah tentu akan memberi kesan tenhadap pengurusan sumber inanusia. Pengenalan peralatan dan kaedah operasi yang lebih cekap akan memindahkan onientasi daripada keija yang memerlukan kemahiran rendah kepada keija yang memenlukan kemahiran tinggi. Pihak majikan hams menyediakan program-program pembangunan manusia untuk membantu pekerja memperoleh kemahiran yang dapat memenuhm tuntutan-tuntutan teknologi bahanu. Kemajuan teknologi juga akan menyebabkan berlakunya perubahan dani segi corak pekeijaan. Misalnya, menumt Jabatan Perangkaan Malaysia, jenis pekeijaan yang dijangka akan mengalami pertumbuhan yang paling pesat di antana tahun 1990 dengan tahun 2000 ialah pekeijaan di bidang pentadbiran, pengurusan, profesional, teknikal, penjualan dan pengeluaran. Bidang-bidang mi dijangka akan menyumbangkan 1.8 juta pekeijaan baharu atau 76.7 penatus daripadajumlah pekerjaan baharu yang akan diwujudkan dalam tempoh tersebut. (1) Masyarakat Masyarakat termasuk orang awam, pelanggan dan pekerja onganisasi dapat memberi desakan kepada pengunis sumber manusiajuga. Oleh sebab organisasi juga merupakan ahli masyanakat, onganisasi hams bekeijasama dengan ahli-ahli masyarakat lain untuk mempenbaiki keadaan masyarakat. Seseorang pengurus sumber manusia hams melibatkan dii dalam isu-isu sosial sepenti kawalan pencemaran alam. Selain in pengurus sumber manusiajuga bertanggungjawab kepada pekeija dalam hal keselamatan, kesihatan dan kebajikan pekerja.
14

PENGENAI AN

RINGKASAN 1MB
Sumber manus1a ruerupakan sumber organisasi yang terpenting. Oleh itu, sumben mi hams diuruskan dengan sebaik-baiknya. Pengurusan dan penggunaan aset-aset manusia untuk mencapai objektif-objektif organisasi disebut sebagai pengurusan sumber manusia. Fungsi-fungsi utama pengurusan sumber manusia terdini danipada perancangan sumber manusia, pengambilan dan pemilihan pekeija, pembangunan sumber manusia, penilaian prestasi, pengurusan pampasan, perhubungan perindustnian dan keselamatan dan kesihatan pekerja. Dasar-dasar dan aktiviti-aktiviti pengurusan sumber manusia boleh dipengaruhi oleh pelbagai fakton termasuk faktorfaktor dalaman seperti misi, dasan, sumber-sumber dan budaya organisasi serta faktor-faktor luaran seperti tenaga buruh, kesatuan sekeija, kerajaan, ekonomi, teknologi dan masyarakat. Seseorang pengurus sumber manusia harus dapat memaldumi dan mengesan kesan fakton-faktor mi terhadap onganisasi secara amnya dan jabatan sumben manusia secara khususnya agar pihak organisasi dapat bertindak balas terhadap kesan-kesan

mi.

15

Bab2

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

PENDAHULUAN
Pada pertengahan tahun lapan puluhan, semasa negara kita mengalami kemelesetan, banyak syarikat termasuk beberapa syarikat yang besar terpaksa mengurangkan tenaga keijanya. Akan tetapi, apabila keadaan ekonomi pulih semula pada tahuntahun yang benikutnya negara telah mengalami kekunangan pekerja pula, terutamahya pekeija mahir dalam sektor pengeluaran dan pembinaan. Permintaan terhadap pekeija mahir mi dijangka akan tens meningkat dengan bentambahnya pelabur asing yang melabur di negana mi serta usaha kenajaan untuk menjadikan Malaysia sebagai negara maju menjelang tahun 2020. Oleh sebab organisasi beroperasi dalam keadaan persekitaran yang sentiasa berubah-ubah, maka perancangan strategik merupakan fungsi organisasi yang penting. Perancangan yang dijalankan dengan baik membolehkan organisasi bertindak balas terhadap kehendak pasaran dengan benkesan. Satu aktiviti yang penting dalam proses perancangan strategik organisasi ialah penancangan sumber manusia. Perancangan sumber manusia merupakan proses mengkaji keperluan sumber manusia organisasi dan menentukan langkahlangkah untuk memenuhi keperluan mi. Untuk tujuan mi, pihak organisasi hams menentukan keperluan tenaga kerja masa depan organisasi, membandingkan keperluan mi dengan bekalan pekeija yang sedia ada dan seterusnya menentukan 16

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

bilangan serta jenis pekerja yang hams diambil bekerja atau diberhentikan.

PRO SES PERANCANGAN SUMBER MANUSIA


Pada asasnya proses perancangan sumber manusia melibatkan peramalan keperluan sumber manusia, penentuan ketersediaan sumber manusia dan penentuan bezanya antara keperluan dengan ketersediaan supaya program-program yang sesuai boleh dilaksanakan untuk menyelaraskan sebarang perbezaan yang wujud. Langkah-langkah penting dalam proses perancangan sumber manusia (ithat Rajah 2.1) diterangkan satu per satu dalam bab

mi

mi.

Rajah 2.1 Proses perancangan swnber manusia

17

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

PERAMALAN KEPERLUAN SUMBER


MANUSIA Ramalan keperluan atau permintaan sumber manusia merupakan suatu anggaran bilangan dan jenis pekeija yang diperlukan oleb organisasi pada masa depan. Seseorang perancang sumber manusia semestinya mengenal pasti dan mengkaji matlamat-matlamat organisasi sebagai langkah pertama dalam proses peramalan mi. Data berkenaan dengan rancangan pengeluaran, ramalan jualan dan sebagainya merupakan input asas perancangan sumber manusia juga. Tanpa makiumat yang tepat berkenaan dengan aktiviti organisasi, perancangan sumber manusia tidak dapat dilakukan. Selain makiumat dalaman mi, makiumat luaran seperti arah aliran pasaran, keadaan ekonomi dan iklim politik juga hams diperoleh. Terdapat pelbagai teknik yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan suinber manusia. Selain berasaskan pertimbangan subjektif pengurus, teknik kuantitatif seperti anal isis arah aliran, analisis nisbah dan analisis korelasi boleh digunakan. Namun begitu, hams diperhatikan bahawa modelmodel kuantitatif adalah berasaskan hubungan yang wujud antara tingkat permintaan guna tenaga dengan faktor-faktor perniagaan yang tertentu, iaitu faktor peramal. Oleh itu, ketepatan ramalan banyak bergantung pada ketepatan menentukan faktor-faktor perarnal yang berkait.an serta rapatnya kekuatan hubungan antara tingkat permintaan dengan faktor peramal dan sama ada hubungan mi dapat ditentukan dengan tepat oleh model yang digunakan atau tidak. Analisis Arah Aliran Analisis arah aliran (atau analisis sin masa) merupakan suatu teknik yang mengkaji keperluan guna tenaga lepas organisasi bagi suatu tempoh masa tertentu (misalnya beberapa tahun) untuk meramalkan keperluan guna tenaga masa depan organisasi tersebut. Analisis dapat memperlihatkan perubahan dan segi tingkat guna tenaga dan suatu tempoh ke suatu tempoh dengan memplot pemboleh ubah pada sesuatu graf. Jika arah aliran nyata kelihatan pada graf, maka ekstrapolasi boleh dibuat untuk mendapatkan ramalan-ramalan

mi

mi

18

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

keperluan sumber manusia masa depan. Oleh sebab tingkat guna tenaga pula jarang-jarang bergantung pada faktor masa semata-mata dan arah aliran guna tenaga tidak sentiasa tetap, maka penggunaan analisis anah aliran adalah terhad. Analisis Nisbah Analisis nisbah merupakan suatu teknik peramalan yang menentukan kepenluan sumber manusia dengan menentukan nisbah antara jumlab pekeija yang dipenlukan dengan petunjuk perniagaan tertentu. Misalnya, bilangan pensyarah yang diperlukan oleh sesebuah institusi pengajian tinggi boleb jadi benkadar dengan pendaftaran pelajar. Andai kata nisbah pensyarahpelajan adalah 1:50, maka jika pendaftanan pelajar bertambah 50 orang, seorang pensyanah tambahan mesti dinekrut. Analisis nisbah boleh juga digunakan untuk menamalkan keperluan pekeija tak langsung dengan menghubungkaitkan kepenluan mi dengan jumlah pekeija langsung yang tertentu atau dengan jumlah pekerja yang ada dalam organisasi. Sebagai conthh, seseorang pentadbmr universiti mungkin akan mengira jumlah pembantu penyelidik yang diperlukan untuk membantu pensyarab menjalankan keija-keija penyelidikan dengan menentukan satu nisbah pembantu penyelidik dengan pensyarah. Analisis Korelasi Analisis korelasi melibatkan penentuan hubungan statistik antana dua pemboleh ubah. Dalam hal perancangan sumber manusia, dua pemboleh ubah mi terdini danipada tingkat guna tenaga dan aktiviti perniagaan yang tertentu seperti jumlah jualan, output pengeluaran dan kadar inflasi. Jika wujud pentalian antara dua faktor mi, maka keperluan sumber manusia dapat diramalkan lazimnya melalui regresi linear atau regresi benbilang. Regresi linear mudah menggunakan satu faktor peramil (pemboleb ubah bebas) untuk meramalkan keperluan guna tenaga sedangkan regresi berbilang menggunakan beberapa faktor peramal untuk benbuat demikian.

Pemodelan Komputer Pendekatan-pendekatan peramalan yang paling canggih 19

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

melmbatkan penggunaan komputen. Model-model komputen boleh digunakan untuk menentukan kepenluan sumber manusia. Pada asasnya, model-model mi terdini daripada satu sii numus matematik dan rumus-numus mi didinikan berdasarkan pemboleh ubah bebas yang tertentu. Organisasi yang mempunyai kemudahan komputen boleh menggunakan teknmk-teknik penyelidikan operasi seperti pemprognaman Imnean dan simulasm untuk menamalkan keperluan sumben manusianya. Ramalan Pertimbangan Akhirnya, keputusan berkenaan dengan kepenluan sumber manusia tenletak pada tangan manusia. Oleh itu, pentimbangan (mntuisi, pengalaman dan seumpamanya) para pengurus atau pihak lain yang berkaitan hams cliambil kira dalam proses peramalan sumber manusia. Satu cara yang mudah untuk mendapatkan ramalan-ramalan pertimbangan adalah dengan memajukan soalan-soalan kepada pihak-pihak yang dapat memberi pertimbangan yang baik. Kaedah-kaedah yang mudah seperti soal selidik bertulis atau teknik-teknik yang lebih formal seperti teknik kumpulan nominal dan teknik Delphi dapat digunakan untuk meninjau pandangan pihak-pihak tersebut. Richard B. Fnantzreb (1981) telah memberikan beberapa ganis panduan yang boleh dipegang apabila mengemukakan soalan kepada seseonang pengurus tentang keperluan sumber manusianya. Antaranya termasuklah: (1) Asingkan isu-isu permintaan daripada isu-isu penawaran guna tenaga. (2) Ben para pengurus makiumat yang mencukupi agar mereka dapat membuat pertimbangan yang benasas. Makiumat mi boleh terdini danipada data yang lepas atau hasil analisis statistik yang benkaitan. (3) Kemukakan soalan-soalan yang dapat dijawab dan elakkan soalan yang tidak penlu. (4) Pastikan klasffikasi pekerja dan segala definisi lain membawa makna yang sama bagi semua pengurus yang terlibat. (5) Dapatkan sokongan pihak pengurusan dengan menjelaskan bagaimana ramalan yang baik dapat memanfaatkan organisasi. 20

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

PERAMALAN KETERSEDIAAN SUMBER MANUSIA


Penamalan ketensediaan sumben manusia (atau peramalan penawaran) bentujuan menentukan sama ada organisasi dapat memperoleh pekeija dengan kemahinan yang dikehendaki dan dalam jumlah yang diperlukan atau tidak. Pnoses mi melibatkan penentuan sumber penawaran guna tenaga. Sumber penawaran mi boleh dibahagikan kepada sumber dalaman dan sumber luaran. Sumber dalaman terdmni danipada pekeija onganisasi yang sedia ada dan yang boleh dinaikkan pangkat, diturunkan pangkat atau dipmndahkan ke bahagian lain untuk memenuhi kekosongan jawatan yang ada. Sumber luaran pula terdmni danipada individu-individu di luar onganisasi sepenti penganggur dan pekerja organisasi lain. Peramalan Penawaran Dalaman Penawaran pekeija danipada sumber dalaman dipenganihi oleh perubahan dalaman dan fakthr-fakton alam persekitaran luaran sepenti kadan upah pasaran. Dalam soal kenaikan pangkat dan persanaan, pengunjuran yang tepat tentang bilangan yang tenlibat dapat dibuat. Man tetapi, penganggaran tentang bilangan yang akan berhenti atau diberhentikan daripada jawatan hanya dapat dibuat melalui pertimbangan pengunus atau dengan mengkaji nisbah pusing ganti pekeija yang lepas. Pusing ganti pekeija pula selalunya dipenganuhi oleh dasar kenaikan pangkat dan pampasan onganisasi serta keadaan pasanan bunt. Sekiranya faktor-faktor mi benubah, maka nisbah pusing ganti pekenja yang lepas kurang dapat dipencayai. Kesesuaian pekeija bagi satu-satu jawatan juga hams dipertimbangkan dalam peramalan penawaran. Sesuatu audit sumben manusia untuk mengenal pasti kemahmnan dan kebolehan pekeija yang ada hams dijalankan. Maklumat audit mi boleh diningkaskan dalam bentuk inventori sumber manusia. Inventoni sedemikian digunakan untuk menyimpan maklumat berkenaan dengan kebolehan, kemahinan dan potensi pekeija yang ada. Maklumat yang tenkandung dalam inventoni sumber manusia kemudiannya boleh digunakan untuk membuat keputusan tentang kenaikan pangkat dan sebagainya. 21

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Inventoni sumber manusia boleh dibahagikan kepada dua jenis, iaitu inventori hemahiran dan inventori pengurusan. Inventori kemahiran yang lazimnya digunakan untuk pekerja bukan pengurusan mengandungi maldumat seperti pengetahuan dan kemahiran khusus seseorang pekeija, pengalaman keijanya, latar belakang pendidikannya, program latihan yang pernah disertainya dan prestasi keijanya. Inventori pengurusan yang seakan-akan sama dengan inventori kemahiran pula digunakan untuk menyimpan maklumat tentang pekerja pengurusan. Inventoni mi mengandungi maklumat yang terpeninci berkenaan dengan seseorang pengurus dengan membeni tumpuan pada aspek-aspek seperti kelebihan dan kelemahannya, kejayaan dan kegagalannya, pengalaman pengurusannya dan potensinya untuk dinaikkan pangkat. Cara lain untuk meramalkan ketersediaan sumber manusia adalah dengan menggunakan carta penggantian. Carta mi merupakan carta organisasm yang mengandungi nama dan huraian ningkas tentang para pemegang jawatan serta bakal pengganti mereka. Carta mi memperlihatkan pelbagai jawatan di sesuatu bahagian organisasi senta status pekeija dalam jawatan-jawatan mi dengan menggunakan suatu sistem pengekodan. Sekiranya didapati tiada pekeija yang dapat dinaikkan pangkat untuk memenuhi sesuatu jawatan yang akan dikosongkan, maka tindakan mesti diambil untuk membetulkan keadaan i. Contohnya dengan melatih pekeija yang berpotensi atau merekrut pekeija barn dani luar organisasi. Contoh canta penggantian ditunjukkan dalam Rajah 2.2. Pendekatan sains pengunusan boleh juga digunakan untuk membentuk namalan penawanan guna tenaga dalaman. Salah satu daripada teknik sains pengurusan yang boleh digunakan bagi tujuan mi ialah analisis Markov. Analisis Mankov boleh digunakan untuk menamalkan kebarangkalian sesuatu sistem yang benada dalam: (1) (2) Sesuatu keadaan yang tertentu pada masa yang tertentq. Sesuatu keadaan dalam jangka panjang.

Bagi tujuan perancangan sumber manusia, analisis Markov menggunakan pola-pola peralihan lepas pekeija untuk meramalkan ketersediaan pekeija pada masa depan. Sebagai 22

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

contoh, andaikan Fakulti Pengurusan Perniagaan (FPP) di Universiti Kebangsaan Malaysia hendak membuat perancangan staf akademiknya. Berdasarkan data dan pengalaman lepas, pihak FPP mendapati bahawa setiap tahun lebih kurang 20 peratus danipada pensyarahnya akan berhenti keija. Bagi tutornya pula, lebih kurang 20 peratus akan dinaikkan pangkat dan 10 peratus lagi akan berhenti keija. Data mi boleh diningkaskan dalam bentuk jadual dan digunakan untuk membentuk suatu matriks peralihan seperti yang berikut:

Prestasi Semasa

Poten~iontuk Dinaikkan Pangkat I Sesuai dinaikkan pangkal 2 Memerlukan Ialihan...pengalaman yang icbih hanyak 3 Tidak sesuai dinaikkan pangkat

A B
C

!J

(emerlang Baik Memuaskan Lcmah

Rajah 2.2

Contoh sehahagian Carla pcnggantian

23

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Pensyarab Pensyarah Tutor Mereka yang berhenti keija 0.8 0.2 0

Tutor 0 0.7 0

Mereka yang berhenti kerja 0.2 0.1 1.0

Matriks peralihan

ro.8 0.2

0 0.7 0

0.21 0.1 i.0J

Untuk menentukan jumlah staf akademik yang sedia ada dalam satu-satu talnm, pihat FPP boleh mendarabkan bilangan staf dalam setiap kategori jawatan yang ada path awal thhun dengan kebarangkalian peralihan. Misa].nya, sekiranya path awal tahun terdapat 30 pensyarah dan 10 tutor, maka selepas tempoh setahun bilangan pensyarah dan tutor yang ada ialah 26pensyarah dan 7 tutor. Jawapan dapat ditentukan dengan cara begini:

mi

Bilangan pada Mereka yang awal tahun Pensyarab Tutor berhenti keija Pensyarah Tutor Ramalan staf yang sedia ada 30 10 24 2

6 1

26

atau

(30, 10, 0)

ro.s
0.2

0
0.7

o~1
0.1~
=

(26, 7, 7)

L0

Peramalan Penawaran Luaran Tidak semua kekosongan jawatan yang ada dilam sesebuab organisasi dapat dipenuhi oleh pekeija organisasi tersebut. Boleh jadi pekerja organisasi yang sedia ada kurang sesuai 24

PERANcANGAN SUMBER MANUSIA

atau tidak benkelayakan untuk mengisi setengah-setengah kekosongan jawatan yang wujud. Bagi organisasi yang hendak memperluas perniagaannya pula, penlu mengambil lebih ramai pekeija. Dalam keadaan yang sedemikian, sumben pekeija dart luan organisasi penlu ditentukan. Peramalan penawaran pekeija dart luar organisasi melibatkan penamalan keadaan ekonomi dan pasaran buruh. Maklumat benkenaan dengan keadaan ekonomi dan pemiagaan boleh diperoleh daripada sumber-sumben penerbitan sepertiAsian Business, Business Week, Fortune, Malaysian Business dan majalah-majalah ekonomi dan pemiagaan lain. Selain itu bebenapa agensi kenajaan, bank dan firma bruker saham tint juga mengeluarkan terbitan-terbitan tentang keadaan ekonomi dart semasa ke semasa. Sumber-sumben daripada pihak kenajaan yang boleh dirujuk tennasuk laporan-laporan Bank Negara dan laporan-laporan ekonomi keluaran Kementenian Kewangan. Jabatan Penangkaan Malaysia, Unit Penancang Ekonon,i, Kementenian Sumber Manusia dan Kementenian Pendidikan juga menupakan sumber yang baik untuk mendapatkan makhimat pasaran buruh. Contoh terbitan pihak bank ialah Business Condition Malaysia yang ditenbitkan oleh Jabatan Penyelidikan Ekonomi United Malayan Banking Corporation Berhad dan Economic Review yang diterbitkan oleh Jabatan Perancangan Konporat dan Penyelidikan Bank Buruiputna Malaysia Berhad.

PERBANDINGAN KEPERLUAN DENGAN


KETERSEDIAAN Sebaik saja penmintaan dan penawanan sumben manusia ditentukan, langkah seterusnya adalah untuk membandingkan jumlah pekeija yang diperlukan dengan pekeija yang sedia ada. Perbandingan akan menunjukkan sebanang ketidakseimbangan yang wujud dan membolehkan pihak onganisasi (lazimnya pengunus sumben manusia) membentuk bebenapa nancangan dan program untuk memadankan ketidakseimbangan mi.

mi

PEMBENTUKAN

DAN PELAKSANAAN

RANCANGAN SUMBER MANUSIA


Sebarang ketidakseimbangan antana keperluan dengan ketensediaan sumben manusia boleh diselaraskan melalui 25

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

program-program sumber manusia yang tententu. Misalnya, jika sumben pekerja dalaman tidak dapat memenuhi kepenluan organisasi, kekurangan mi hams diatasi melalui program pengambilan pekeija barn. Dalam jangka panjang pula, pihak onganisasi harus melatih pekeija untuk memastikan mereka mempunyai kebolehan dan kemahiran bagi memenuhi sebarang kekosongan jawatan yang ada pada masa hadapan. Jika jumlah pekerja yang ada dalam organisasm melebihi kepenluan organisasi, maka lebihan pekenja mi harus dikurangkan. Mondy dan Noe (1990) telab mengesyonkan pelbagai cana untuk berbuat demikian. Antaranya termasuklah: (1) (2) (3) (4) (5) Membekukan jawatan, iaitu menghentikan buat sementara waktu pengisian jawatan kosong. Mengurangkan jumlah jam bekenja. Menggalakkan pekeija bensara awal. Melepaskan pekeija danipada pekeijaan secara sementara. Memberhentikan pekerja danipada jawatan.

PENThAJAN RANCANGAN
Tahap akhir proses penancangan sumber manusia ialah penilaian rancangan. Pada peningkat i, pihak organisasi semestinya mengawasi pelaksanaan segala rancangan sumber manusianya lalu menilai keberkesanan rancangan-rancangan tersebut. Jika penn, rancangan-rancangan hams direka bentuk semula untuk mengatasi segala kelemahan dan ketidaktepatan yang wujud.

mni

SISTEM

MAKLUMAT

SUMBER MANUSIA

Sistem makiumat sumber manusia merupakan sebarang pendekatan tenatun yang membolehkan maklumat yang berkaitan dan tepat pada waktunya diperoleh bagi tujuan membuat keputusan sumber manusia. Sistem mi membolehkan onganisasi mengumpul, menyimpan, menganalisis dan 26

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

melaponkan maklumat tentang pekeija dan keija. Kebanyakan organisasi yang besan menggunakan kemudahan komputer untuk menyimpan dan memproses makiumat sumber manusianya. Sistem makiumat sumber manusia memungkinkan organisasi menyimpan data inventoni personel dalam bentuk yang mudah digunakan bagi tujuan perancangan sumber manusia. Malah rancangan sumber manusia organisasi merupakan sebahagian penting sistem maklumat sumber manusia. Makiumat yang terdapat pada nancangan sumben manusia boleh dijadikan panduan membuat keputusan pengambilan pekerja, latihan, pembangunan kenjaya dan sebagainya. Selain maklumat nancangan sumber manusia, makiumat khusus berkenaan dengan kerja juga merupakan bahagian sistem maklumat sumber manusia yang penting. Maklumat mi dapat dipenoleh melalum analisis keija.

ANALISIS

KERJA

Analisis kerja merupakan suatu proses tenatur untuk m~nentukan tugas-tugas yang tenlibat dalam sesuatu kenja senta jenis kemahmran dan pengetahuan yang dipenlukan untuk melakukan keija tensebut. Danipada analisis mi maklumat keija dapat diperoleh dan makiumat mi boleh digunakan untuk menyediakan penghuraman kerja dan spesifikasi keija. Antana maklumat-maklumat analisis keija termasuklah: (1) Tugas dan tanggungjawab keija, iaitu aktiviti keija sebenar yang dilakukan dan bagaimana, bila serta kenapa aktiviti mi dilakukan. (2) Penalatan dan mesin yang digunakan dalam sesuatu keija. (3) (4) Konteks keija, iaitu keadaan keija seperti suasana flzikal di tempat keija. Pengetahuan, kemahmran, kebolehan dan tingkah laku yang diperlukan untuk menjalankan sesuatu kerja itu dengan baik. Piawai prestasi yang menetapkan prestasi yang dikehendaki dan kniteria yang akan dmgunakan untuk menilai prestasi kenja pemegang keija. 27

(5)

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Tahap-tahap proses analisms keija ditunjukkan dalam Rajah 2.3.


Tentukan dan p11th kerja-kerja yang hendaic dinilai

Pilib kaedah analisis

Jalankan analisis kerja (I) Kutip makiumat kerja (2) Proses makiumat kerja penghuraian kerja spesifikasi kerja piawai prestasi

Rajah 2.3

Proses

analisis kerja

Penentuan dan Pemilihan Kerja Pemmlihan kerja yang hendak dmnilam merupakan keputusan penting dalam proses analisis keija. Sesuatu keija mungkin dipilih untuk dikajm kenana kandungan keijanya telah banyak bernbah disebabkan oleh perubahan teknologi atau faktorfakton lain. Kebanyakan analisis keija dijalankan kerana benlakunya perubahan dart segi sifat sesuatu keija. Analisis kerja juga dijalankan apabila sesebuah onganisasi barn ditubuhkan atau sesuatu jawatan barn diwujudkan. Setengahsetengah onganisasi pula menjalankan analisis keija mengmkut edaran masa yang tertentu, misalnya setmap tiga tahun. Pemilihan Kaedah Analisis Kerja Pelbagai kaedah boleh digunakan untuk mengutip maklumat analisis kenja. Setiap kaedah mempunyai kelebihan dan Icelemahannya. Oleh itu, seseorangjuruanalisis kerja mestm me28

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

nmmbangkan bunuk baiknya setmap kaedah dart segi kos, masa, ketepatan dan lain-lain lagm sebelum memutuskan jenis kaedah yang akan digunakan. Juruanalisis kerja juga mungkin hendak menggunakan pelbagai teknik supaya maklumat kenja yang dipenoleh cukup tepat dan rnenyelunuh. Bebonapa kaedah analisis kerja yang hmasa digunakan ialah soal selmdmk, temu hual, pemerhatian dan log pekenja. (1) Soal Selidik Pekeija boleh dimmnta menghuraikan tugas dan tanggungjawab keija meneka dengan mengisi satu bonang soal selidik. Soalan-soalan dalam soal selmdmk mi boleh benbentuk benstruktur, tmdak benstnuktur atau kedua-duanya sekali. Teknik menipakan teknik yang munah dan cepat untuk memperoleh maklumat danmpada pekeija yang ramai; tetapi teknik mi tidak akan membenikan maklumat yang tepat sekinanya jawapan yang dibenikan tmdak lengkap, tidak jujur atau berat sebelah. Tambahan lagi, banyak masa dipeniukan untuk membentuk dan menguji sesuatu soal selmdmk yang baik.

mni

(2)

Temu Bual Makiumat keija juga boleh diperoleh dengan menemu bual pemegang keija atau penyelia pemegang keija atau kedua-duanya sekali. Temu bual mi boleh dilakukan secara perseorangan atau dalam bentuk kumpulan. Yang pentmng adalah untuk menentukan orang yang ditemu bual boleh memberikan maklumat yang tepat dan objektif. Dalam mengendalikan suatu temu bual, jurnanalisms keija hams mewujudkan penhubungan yang baik dengan onang yang ditemu bual. Kaedah temu bual membolehkan penemu bual menerangkan objektif analisis keija kepada pekerja yang ditemu bual, menjelaskan soalan-so4lan yang kunang jelas kepada mereka serta meminta penjelasan bagi jawapanjawapan yang kurang jelas. Pekeija yang ditemu bual pula berpe~uangmengeluankan sebarang pandangan dan

mtu

29

PENGURU5AN SUMBER MANUSIA

idea mereka. Masalah utama teknik temu bual mi ialah kemungkinan benlakunya pemesongan maklumat apabmla tugas dan tanggun~awabkeija dilebih-lebihkan daripada keadaan yang sebenan oleh pekeija. Selain itu teknik mi juga mengambil masa untuk dijalankan. (3) Pemerhatian Pendekatan lain untuk mengutip maklumat keija adalah melalui pemerhatian terhadap tingkah laku keija pekeija ketika mereka menjalankan tugas mereka. Hash pemenhatian mi akan dicatatkan. Teknik pemenhatian mi lebmh sesuai digunakan untuk memperoleh maklumat tentang keija-keija yang melibatkan aktmviti fizikal seperti keija operator mesin. Teknhk mnm kurang sesuai bagi keija yang banyak melibatkan aktmvitm mental sepenti kenja penulis iklan dan aktivmti-aktiviti yang dmlakukan sekalisekala sahaja. Seperti juga dengan cana temu bual, teknik mengambil masa untuk dikendalikan dan menelan belanja yang agak banyak.

mnm

(4)

Log Pekeija Pekerja boleh dimmnta mencatatkan aktivitm kexja hanian meneka dalam satu buku log atau diani. Jika dilakukan dengan cana yang betul, kaedah mi dapat membeni gambaran yang terpenmnci dan menyelunuh tentang sesuatu keija. Aktiviti kerja juga dapat disampaikan mengikut susunan yang berturntan. Namun begitu, kaedah mi kunang digemani oleh pekeija kerana ia banyak mengambil masa pekeija. Pengendalian Analisis Kerja

Sebelum seseonang junuanalisis kerja atau onang yang dipertanggungjawabkan mengutip makiumat kerja menjalankan analisis keija, dia hams cuba mempelajani sebanyak yang boleh tentang kerja yang akan dikaji. mi boleh dibuat dengan memeniksa laponan-laponan organisasi dan bertukar pendapat dengan pekeija yang tahu benar akan segala selok-belok keija yang berkenaan. Seseonang juruanalisis keija juga hams berusaha untuk mewujudkan perhubungan erat dengan pekeija 30

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

yang melakukan keija yang hendak dikaji supaya meneka percaya dan yakin kepadanya. Sebaik sahaja makiumat analisis kerja dipemleh, maklumat semestinya diproses untuk menghasilkan maklumat dalam bentuk yang mudah digunakan. Maklumat mi seterusnya boleh digunakan untuk menyedmakan penghunaian keija, spesifikasi keija dan piawai keija.

mm

(1)

Penghuraian Keija Penghuraian keija ialah suatu dokumen yang menenangkan skop, fungsm, tugas, tanggungjawab dan aspek-aspek keija yang lain. Dalam dokumen dinyatakan penmhal kerja dengan ningkas, misalnya cara sesuatu keija itu dilakukan dan keadaan keija yang akan dialami semasa keija itu dilakukan. Contoh penghunaian keija ditunjukkan dalam Rajah 2.4. Sungguhpun tiada format yang piawai untuk menyediakan penghunaian keija, selalunya penghunaman keija merangkumi bahagian-bahagian yang benikut:

mi

Pengenalpastian Kerja. Bahagian mi mengandungi makJumat seperti nama jawatan, kod keija, gred keija, jarak gaji, nama jabatan dan tanikh penghunaian kerja ditulis. Ringkasan Kerja. Bahagian mi menghuraikan fungsi dan aktivitm keija dengan ringkas biasanya dalam satu penenggan sahaja. Ringkasan mi bertujuan memberi pembaca gambanan menyeluruh tentang keija.

Tugas dan Tanggungjawab Kerja. Bahagian mi menyenaraikan tugas-tugas utama kenja dengan lebib terpermncm. Bahagian mi juga menerangkan aktiviti yan5, penlu dilakukan serta tanggungjawab pekeija apabila melakukan tugas-tugas yang tertentu. Kepentingan relatif setiap aktiviti serta bila aktiviti tersebut hams dilakukan juga boleh dinyatakan di bahagian mi. Hubungan Pelaporan. Hubungan pemegang kerja dengan individu-individu di dalam atau di luar organisasi boleh dinyatakan di bahagian mi.

31

PENGTJRUSAN SUMBER MANUSIA

Jawatan : Eksekutif Pentadbiran Ketua Jabatan


Jualan

Pengurus Besar

Penjualan

MesS
Jabatan Penjualan mesin Lokasi : Thu Pejabat Ringkasan Kerja:
Bertanggungiawab menyelenggarakan jualan jabatan dengan cekap. Penyelia

Terdekat:

Pengurusan Jualan

Tarikh: 6 Julal 1993

sernua

aspek

pentadhiran

Butiran

Hurasan tugas

Mass (%)

U) Membantu pengurus jualan membentuk dan melaksanakan rancangan dan dasar pemasaran. (2) Membantu pengurusan jualan mengesan makiumat jualan dan mengkaji semula prestasi jualan. (3) Menyediakan laporan-laporan yang berikut: (a) Laporan prestasi jualan bulanan. (b) Laporan jualan suku tahun. (c) Borang I hingga 10. (4) Menyedtakan belanjawan tahunan jabatan. (5) Mengutip statistik pasaran dnnipada sumber dalaman dan luaran. (6) Bekerjasania dengan kakitangan Jabatan Pengembangan Jualan untuk inenghasilkan makiumat tentang: I a) Aktiviti pesaing. (b) Prestasi jualan. ,j)r (c) Jualan hulang. (71 Bekerjasama dengan kakitangan Jabatan Promosi dalam proses menyiapkan risalah jualan dan penerbitan lain. (8) Meniiai prestasi subordinat dan menyiapkan laporan prestasi tahunan (9) Mengemaskinikan penghuraian keija.

Hubungan dengan Pihak Lain (1) Bertugas di bawah penyeliaan pengurus jualan. (2) Menyelia seorang Kerani I dan dua orang Kerani fl (3) Bertindak aebagai ejen perhubungan antara jabatan dengan
junijual.

(4) Bekeijasama rapat dengan Jabatan Pengembangan Jualan, Jabatan Promosi, Jabatan Kewangan dan Jabatan Perkhidmatan. Keadaan Kez~a
Bertugas liina hart seminggu (lenin Jumaat) di pejabat yang berhawa dingin dan mengikuti wa]ctu keija biasa, iaitu dan 8.00 pagi hingga 5.30 petang.

32

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Kelayakan: (1) Ijazah universiti yang diiktiraf. (2) 1-2 tahun pergalaman keija yang relevan. (3) Kesanggupan belceija dengan pengawasan yang minimum. (4) Kemahiran komunikasi dan pengurusan masa.

Rajah 2.4 Contoh penghuraian keija Keadaan Kerja. Bahagian mi menghunaikan alam pensekitanan fizikal dan sosial yang akan dihadapi oleb pekeija semasa menjalankan keija seperti jumlah jam bekeija, kepanasan dan ancaman kesihatan. (2) Spesifikasi Kerja Spesifikasi kenja ialah dokumen bentulis yang menghuraikan segala cirm, kelayakan dan sifat tingkah laku yang diperlukan oleh seseorang pekerja yang membolehkannya melakukan keija dengan sebaik-baiknya. Dokumen mi menyatakan syarat-syarat kelayakan minimum satu-satu jawatan. Syarat-syarat mi termasuk pengalaman, pendidikan, smfat kepenibadian, kebolehan mental dan kebolehan fizikal. Spesmfikasi keija boleh dimuatkan sebagai sebahagian danipada penghuraian keija atau disediakan sebagai dokumen yang berasmngan daripada penghuraian keija. (3) Piawal Prestasi Kerja Makiumat analisis keija boleh digunakan untuk menetapkan pmawai-pmawai prestasi kerja, iaitu piawai-piawai yang patut dicapai oleh pekerja dalam peijalanan tugas. Prestasi keija sebenar pekeija akan dibandingkan dengan piawampiawai liii. Jika prestasi kerja tidak atau belum sampai ke tahap yang dikehendaki, tindakan pembetulan boleh diambil untuk memperbaiki keadaan mi. Kegunaan Makiumat Analisis Kerja Analisis keija boleh disifatkan sebagai tulang belakang pengurusan sumber manusia. Maklumat analisis keija ada banyak gunanya dan hampir semua aspek pengurusan sumber manusia
33

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

memenlukan makiumat analisis kerja sebagai input keputusan. Bebenapa kegunaan maklumat analisis dibmncangkan di bawah. (1) Analisis keija menjadi asas perancangan sumber manusia. Perancang sumber manusia semestinya menimbangkan tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan bagi setiap keija sebelum dapat menilai sama ada tendapat pekeija dengan kelayakan yang demikian atau tidak untuk melakukan keija yang berkenaan. Maklumat benkenaan dengan tugas, tanggungjawab dan kelayakan yang dipedukan boleh digunakan sebagai panduan oleh pmhak organisasi apabila membuat keputusan pengambilan dan pemilihan pekeija. Makiumat diperlukan untuk membentuk dan mengesahkan penamal-

(2)

mm

peramal pemilihan juga. (3) Maklumat analisis keija dipenhikan untuk menentukan kepenluan latihan dan membentuk pnogram-program pembangunan sumber manusia yang sesuam. Berpandukan makiumat program latihan yang benan-benar memenuhi kepenluan keija dapat disediakan. Di samping itu,

mi,

pekerja yang masih belum cukup pengetahuan, kemahiran dan kebolehan (pada tahap yang ditetapkan da]am spesifikasi kerja) boleh dilatih untuk meniadakan kekunangan meneka.
(4) Makiumat analisis keija dipenlukan untuk menetapkan piawai atau ktmterma pnestasi. Pekeija hams dmnilai dengan

melihat setakat mana mereka sudah memenuhi segala tugas dan tanggungjawab yang dinyatakan dalarn
penghuraian keija. (5) Maklumat analisis keija dipenlukan dalam penilaian kerja dan penetapan pampasan. Maklumat keija seperti tugas,

tanggungjawab dan kelayakan membolehkan pihak onganisasi menganggan nilam relatif sesuatu keija serta memutuskan jumlah pampasan yang wajar.
(6)

Analisis keija membekali pihak majmkan dan pihak kesatuan sekeija maklumat asas bagi tujuan penundingan kontrak dan penyelesaian sebanang rasa tidak puas hati atau pertikaian. Makiumat liii boleh juga digunakan untuk membuat keputusan berkenaan dengan kenaikan pangkat, tunun pangkat atau pemindahan pekenja.
34

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

(7)

Maklumat analisis keija boleh digunakan oleh pmhak onganisasi untuk mengenal pasti bahaya-bahaya di sekitar tempat keija yang boleh mengancam keselamatan dan

kesihatan pekeija. Pihak organisasm seterusnya boleh mengambil tindakan untuk melindungi pekeija daripada bahaya-bahaya sedemikian.

RINGKASAN BAB
Perancangan sumber manusma ialah proses menentukan bilangan dan jenis sumber manusia yang diperlukan oleh organisasi pada masa depan agar tindakan yang wajar boleh diambil untuk memenuhm keperluan mi. Aktiviti-aktiviti proses mi termasuklah: (1) Meramalkan bilangan dan jenis pekeija yang diperlukan pada masa depan (peramalan penmintaan). (2) Meramalkan bilangan dan jenms pekerja yang sedia ada (peramalan penawanan). (3) Membandingkan permintaan dan penawaran sumber manusia. (4) Membentuk dan melaksanakan rancangan sumber manusia. (5) Menilai rancangan-rancangan yang terlaksana untuk menentukan keberkesanannya. Aritana teknik-teknik kuantitatif yang boleh digunakan dalam peramalan sumben manusia ialah analisis arah aliran, analisis nisbah, analisis korelasi, pernodelan komputer dan analisis Markov. Pertimbangan subjektif pengurus penting dalam pnoses peramalan mi juga. Maklumat kerja yang dipenlukan dalam proses perancangan sumber manusia dapat diperoleh melalui anaimsis keija. Analisis keija bertujuan mengumpulkan maklumat keija seperti tugas-tugas sesuatu keija, jenis dan tahap kemahmnan yang diperlukan untuk melakukan keija tersebut dan suasana fizikal kerja. Teknik-teknik pengutipan. maklumat yang boleh digunakan termasuk soal selidik, temu bual, pemenhatian dan log pekerja. Maklumat analisis kenja boleh digunakan untuk
-

35

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

menghasilkan dua dokumen penting. Dokumen-dokumen yang dimaksudkan mi ialah penghurazan kerfa yang menghuraikan tugas-tugas, tanggungjawab dan aspek-aspek lamn tentang sesuatu keija dan spesifikasi keija yang mengganiskan kelayakan minimum yang hams dmpunyai oleh pemegang kerja tensebut.

LATIHAN liES
Kekurangan Pekerja Pengeluaran Ismail Lokman, pengurus pensonel Ryoko (M) Sdn. Bhd. (RSB), tidak dapat tidur lena sejak peijumpaannya dengan penganah urusan dua harm yang lalu. Dalam peijumpaan itu, Ismami telah dimanahi oleh pengarah urusan kenana kegagalannya memenuhi keperluan guna tenaga bahagman pengeluaran. Kata-kata pengarah urusan masih terngiang-ngiang di telinga Ismail: Ketua jabatan pengeluaran telah memberitahu saya bahawa pengeluaran di bahagiannya bulan teijejas kerana kekurangan operator pengeluaran. Menurutnya, operator-operator yang berhentm bulan lepas masmh belum ada pengganti sungguhpun dia telah menyerahkan borang pesanan pekerja kepada jabatan pensonel dua minggu yang lepas. Apakah masalahnya? Adakah mencani pekeija biasa pun susah sangat? Saya mahu kamu selesaikan perkara mi sekarang juga!

mi

RSB ialah syanmkat pengilangan komponen radio yang terletak di kawasan penmndustnian Bangi, tapak penkilangan yang letaknya kina-kira 30 kilometer dan pusat bandar Kuala Lumpur. Kilang RSB mempunyai lebih kunang 150 pekeija yang bekeija secara gilmnan mengilcut waktu keija yang tertentu. Sejak kilang mi mula beropenasi pada pentengahan tahun 1989, jabatan pensonelnya menghadapi masalah mencani dan merekrut pekerja mahir dan separuh mahir yang cukup untuk memenuhi kepenluan sumben manusia di bahagman pengeluanannya. Peningkatan penmintaan terhadap keluaran RSB baru-banu mi telah merumitkan lagi masalah kekunangan pekeija. Pada pendapat Ismail, terdapat bebenapa fakthn yang menyebabkan masalah kekurangan pekerja di RSB dan kebanyakan faktor mni adalah di luar kawalannya. Salah satu daripada faktor yang diutarakan oleh Ismail ialah lokasi kilang 36

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

RSB di kawasan Bangm. Bilangan penduduk di kawasan Bangi yang tidak begitu ramai telah mengehadkan bilangan pekeija yang dapat dipenoleh danipada komuniti mi. Lagipun, bakl pekeija yang ada lebih gemar mencani pekerjaan dm bandarbandar yang besan. Sungguhpun kawasan Bangi mempunyai kemudahan infrastruktur sepertm bekalan elektnik, bekalan air dan jalan raya yang baik tetapm masih ada kekurangan dani aspek kemudahan hibunan dan pengangkutan. Misalnya, komuniti Bangm masih tidak mempunyai panggung wayang dan pusat membeli-belah. Kemudahan pengangkutan ke pusat bandar Kuala Lumpun dan Petaling Jaya juga tenhad juga, menurut Ismail. Ismail berpendapat bahawa penubuhan kmlang-kilang besar yang lamn di kawasan permndustnian Bangi telah menyulitkan lagi usaha pengambilan pekeijanya. Dia bersungut, Kami terpaksa bersamng dengan syarikat-syarikat ternama seperti Nippon, Denso, Hitachi, Sony, Carrier dan Permanis dalam pengambilan pekeija. Setiap kali sebuah kilang baru mula beroperasm di sini, kami akan kehmlangan pekeija. Masalah pusmng ganti pekeija sudab menjadi perkara biasa di sini. Antana kaedah-kaedah yang digunakan oleh RSB untuk menekrut operator pengeluaran tennasuklah pengiklanan melalui radio dan penggunaan poster. Poster-poster yang disediakan lazimnya ditampalkan pada dinding bangunan di tempattempat yang dikunjungi namai. Selain mnm jabatan pensonel RSB juga sentiasa menghubungi Jabatan Buruh dan Tenaga Rakyat untuk mendapatkan senarai calon pekeija yang berdaftar dengan agensi kerajaan mni. Kadang-kadang seonang wakil syanikat dihantar ke kampung-kampung seperti Dengkil dan Semenyih untuk menghebahkan jawatan-jawatan kosong yang ada. Tatacana pemmlmhan yang digunakan untuk memilih operator pengeluaran agak longgar jika dibandingkan dengan tatacana pemilihan bagi pekeija yang lain seperti juruteknik dan penyelia pengeluanan. Pemohon-pemohon jawatan operator pengeluaran hanya dikehendaki mendaftarkan din dengan jabatan personel dan mereka yang memenuhm syarat minmmum yang ditetapkan akan terus diambil bekerja. Operator-operator
-

37

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

baru mi akan menjalani latihan onientasi dan latihan sambil kerja selama seminggu sehelum dibenankan melakukan tugas masing-masing tanpa pengawasan. Operator pengeluanan di RSB dibayan mengikut kadar ikut butir. Selain gaji asas, mereka dibeni elaun makan dan faedah-faedah lain sepenti yang diperuntukkan oleh Akta Pekerjaan 1955. RSB menyediakan kemudahan pengangkutan bagi pekeija yang duduk di Bangi, Kajang, Semenyih dan kawasan-kawasan lain yang jarak jauh tidak melebihi 20 kilometer dan kilang RSB. Memandangkan permintaan terhadap keluaran RSB kian meningkat, pihak pengurusan di syarikat mnduk RSB di Jepun bercadang hendak memperluas operasi RSB dengan meningkatkan kapasiti pengeluarannya sebanyak 50 penatus pada tahun 1993. Keputusan pihak syanikat induk mi merunsingkan lagi fikiran Ismail kerana dia telah ditugaskan untuk menyediakan cadangan perancangan sumber manusia yang memperincikan keperluan dan ketersedmaan sumber manusia RSB serta caracara untuk memenuhi keperluan sumber manusia syanikat mi. Soalan Perbincangan (1) Pada pendapat anda, apakah fakton-faktor yang menyebabkan masalah pusing ganti pekenja dan kekunangan pekeija di RSB? Dapatkah fakton-faktor mi diatasi oleh pihak pengurusan RSB? Bmncangkan cana-cana yang boleh diambil oleh Ismail untuk memenuhi kepenluan operator pengeluaran. Memandangkan pihak syanikat hendak memperluas operasinya, apakah langkah-langkah yang hams diambil oleh pihak jabatan personel RSB? Cadangkan suatu rancangan sumben manusia bagi RSB.

(2) (3)

(4)

38

Bab3

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA


PENDAHULUAN
Kualiti pekeija organisasi banyak bergantung pada kualiti rekrutnya. Oleh itu, fungsi pengambilan pekerja (atau perekrutan) merupakan salah satu daripada fungsi organisasi yang paling penting. Pengambilan pekeija ialah proses mengenal pasti individu-individu yang layak dan menarik minat mereka kepada jawatan kosong yang ada dalam organisasi agar mereka memohon jawatan tersebut. Proses mi berinula apabila bakalbakal pemohon keija ditentukan dan tamat apabila permohonan diterima daripada para pemohon. Bagi firma yang kecil, fungsi pengambilan pekerja lazimnya clipertanggungjawabkan kepada para pengurus lini. Bagi organisasi yang bersaiz sederhana atau besar, fungsi mi biasanya dijalankan oleh jabatan sumber manusia. Sesudah organisasi memperoleh para pemohon keija, aktiviti pemilihan pekerja untuk mendapatkan pekeija yang paling sesuai daripada kumpulan pemohon mi perlu dijalankan. Fungsi pemilihan pekeija bertujuan menentukan dan menggaji individu yang paling layak untuk memenuhi sesuatu jawatan kosong. Tugas pengambilan dan pemilihan pekeija dipengaruhi oleh faktor-faktor organisasi seperti dasar pampasan, suasana keija dan imej korporat organisasi. Misalnya, jika pakej pampasan sesebuah firma kurang menarik jika dibandingkan dengan pakej pampasan finna lain dalam industri yang sama, maka firma mi barangkali akan menghadapi masalah memperoleh para pemohon keija yang paling layak. 39

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Faktor-faktorpenawaran seperti ,jumlah pemohon yang sedia ada bagi jawatan tertentu holeh memberi kesan terhadap tugas pengambilan dan pemilihan pekerja juga. Dalam pasaran buruh yang ketat, jumlah pemohon keija yang ada mungkin terhad. Keadaan mi akan merintangi usaha organisasi mendapatkan pekeija yang paling layak dan sesuai. Sebelum organisasi dapat memperoleb pekeija yang paling layak, organisasi mesti memperoleh sebilangan pemohon keija herkelayakan yang agak ramai. Bagi setiap jawatan, bilangan pekeija yang diambil bekeija dibandingkan dengan jumlah pemohon yang sedia ada dapat diungkapkan sebagai nisbah pemilihan yang berikut: Nisbah
pemilihan
=

Bilangan pekeija yang diambil untuk sesuatu jawatan Jumlah pemohon kerja yang ada untuk sesuatu jawatan

Nisbah pemilihan yang bernilai 1 bermaksud terdapat seorang pemohon keija bagi sesuatu jawatan kosong sahaja. Lagi kecil nilai nisbah mi daripada 1, lagi banyak pilihan pemohon bagi
organisasi.

PROSES PENGAMBILAN PEKERJA


Apabila keperluan sumber manusia sesebuah organisasi telah ditentukan, baik oleh perancang sumber manusia mahupun oleh para pengurus bahagian yang tertentu, keperluan mi boleh dipenuhi melalui pelbagai alternatif (selain pengambilan pekerja barn) seperti kerja Iebih masa, pekeija sementara atau subkontrak. Man tetapi, jika pilihan-pilihan mi tidak sesuai digunakan, aktiviti pengambilan pekeija perlu dijalankan. Pada mulanya, pihak jabatan sumber manusia hams menentukan segala keperluan keija dengan mengkaji semula makiumat analisis kerja. Daripada penghuraian keija dan spesifikasi keija diperoleh makiumat berkenaan dengan ciri-ciri kerja yang dikosongkan serta sifat dan kelayakan orang yang dikehendaki untuk memenuhi kekosongan jawatan tersebut. Ciri-ciri yang demikian boleh dijadikan garis panduan pengambilan pekerja. 40

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKER.JA

Setelah diperoleh makiumat tentang keperluan-keperluan kerja yang hendak diisi, langkah seterusnya adalah untuk menentukan sumber-sumber reknit untuk memenuhi kekosongan keija tersebut. Dua sumber utama ialah sumber dalaman (iaitu pekeija sendiri) dan sumber luaran seperti para penganggur di pasaran bui-uh. Sesudah sumber-sumber mi ditentukan, penn pula ditentukan kaedah pengambilan pekeija yang hendak digunakan. Dengan menilai baik buruknya setiap kaedah, kaedah yang paling sesuai dapat dipilih dan digunakan untuk memperoleh sekumpulan pemohon keija yang layak. Proses pengambilan pekeija digambarkan dalam Rajah 3.1.

SUMBER-SUMBER PENGA1%IBILAN PEKERJA


Sumber pengambilan pekeija dalaman yang penting ialah pekeija sendiri yang sedia ada. Kebanyakan organisasi kalau boleh lebih suka memenuhi jawatan kosong dengan calon-calon dalaman. Amalan yang demikian mempunyai beberapa kebaikan, misalnya ~( 1) (2) (3) (4) Kos pengambilan pekerja yang rendah. Kurang memerlukan penyediaan program orientasi dan latihan bagi pekeija barn. Semangat dan motivasi yang Iebih tinggi di kalangan pekerja. Rekod prestasi lepas pekeija sudah seclia ada.

Namun demikian, setengah-setengah organisasi suka mengambil pekerja barn dan mar organisasi kerana hendak mendapatkan idea dan inovasi. Selalunya, sumber luaran digunakan untuk memenuhi kekosongan kerja peringkat kemasukan. Selain itu, sumber mi ialah sumber penting bagi organisasi yang tidak mempunyai pekerja sendini yang sesuai untuk mengisi kekosongan kerja yang ada. Antara sumber-sumber pengambilan pekeija luaran termasuklah semua sekolah, institusi pengajian tinggi, organisasi lain di kawasan atau industri yang sama, penganggur di pasaran buruh, orang yang bekeija sendini dan bekas pekeija organisasi, 41

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Pckerja sernentara
-

S u hk ont rak

-Lain-lain

Kaedah dalaman

jKumpWa~ rekr~E

Raj~h 3.1

Proses pengambilan pckerja 42

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

misalnya mereka yang telah diberhentikan sementpra atau yang telah berhenti keija.

KAEDAH-KAEDAH PENGAMBIILAN PEKERJA


Pengambilan pekeija daripada sumber dalaman boleh dilakukan dengan kaedah-kaedah dalaman seperti pameron kerja. Pameran keija merupakan suatu prosedur untuk memaklumkan adanya kekosongan keija yang tertentu dengan menampalkan notis jawatan kosong pada papan kenyataan organisasi atau mengedarkan senarai jawatan kosong kepada pekeija. Dengan cara mi, pekeija yang mahu memohon boleh berbuat demikian melalui jabatan sumber manusia atau penyelia mereka. Kaedah pameran kerja mi hanya berkesan jikalau pekeija percaya bahawa sesuatu kekosongan jawatan akan dipenuhi oleb calon yang paling layak dan tiada pilih kasih dalam proses keputusan pemilihan. Pekeija juga mesti berasa yakin bahawa minat mereka pada jawatan yang lain tidak akan menjejaskan kedudukan dan masa depan mereka dalam jawatan mereka sekarang. Cara lain untuk memperoleh pekeija daripada sumber dalaman adalah dengan meneliti rekod personel atau fail latar diii pekerja. Cara mi membolehkan pihak organisasi menentukan para pekeija yang sesuai untuk memenuhi satu-satu jawatan kosong. Maklumat daripada inventori pengurusan atau inventori kemahiran juga boleh digunakan untuk memadankan pekeija yang sedia ada dengan kekosongan kerja yang ada. Pekeija yang layak boleh diminta memohon. Jika calon-calon daripada sumber luaran dikehendaki, maka kaedah-kaedah pengambilan pekeija luaran boleh digunakan. Terdapat pelbagai kaedah luaran dan setiap jenis mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Oleh itu, tiada satu kaedah yang boleh disifatkan sebagai yang paling berkesan bagi semua situasi. Beberapa kaedah pengambilan pekeija luaran dibincangkan pada bahagian di bawah. Permohonan Menulis Terus dun Jumpa Tens Organisasi yang mempunyai reputasi yang balk biasanya dapat menarik minat para pemohon keija yang berkelayakan tanpa
43

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

berusaha dengan sungguh-sungguh untuk berbuat demikian. Selalunya, para pencani keija dengan inisiatif meneka sendiri akan mengemukakan permohonan mereka dengan menulis secara terus kepada organisasi. Setengah-setengah pencani kerja pula akan pergi terus ke onganisasi untuk menyatakan minat mereka untuk bekeija di organisasi tersebut. Para pemohon ml boleh diminta mengisi satu borang permohonan yang akan disimpan oleh organisasi dan dirujuk apabila sesuatu kekosongan keija wujud. Rujukan Pekei~a Sening kali, apabila pekenja tahu akan adanya sesuatu kekosongan jawatan dalam organisasi mereka, mereka akan memberitahu saudara-mana atau kawan-kawan mereka tentang kekosongan mi. Pihak organisasi pula boleh menggalakkan pekeija mencadangkan kenalan-kenalan mereka yang berminat dan layak sebagai calon keija. Rujukan pekeija yang demikian merupakan cana mudah untuk mendapatkan pemohon. Rujukan pekeija mempunyai beberapa kelebihan lain. Misalnya, pekerja yang sedia ada tentu tidak mahu menjejaskan kedudukan meneka dalam organisasi dengan mencadangkan calon dengan sewenang-wenangnya. Malahan, mereka akan mencadangkan kenalan-kenalan yang benar-benar berminat dan berkelayakan. Seseorang pekeija barn yang diambil bekeija melalui rujukan pekerja pula sedikit sebanyak sudah tahu tentang organisasi danipada pekerja yang menujukkannya. Di samping itu, seseorang pekeija barn yang diambil bekeija melalui saranan kawan banangkali akan bekerja dengan lebih tekun kerana tidak mahu mengecewakan kawan yang mencadangkannya. Salah satu danipada knitikan terhadap rujukan pekeija ialah kemungkinan timbulnya masalah nepotisme. Pengildanan Organisasi boleh menghebahkan keperluan-kepenluan pekerjanya kepada orang ramai melalui media massa. Kekosongan jawatan yang diiklankan dengan menggunakan sebaran am lazimnya dapat menarik minat ramai pemohon. Suatu kajian yang dijalankan oleh Rozhan Othman (1991) mendapati kaedah pengikianan merupakan kaedah yang paling 44

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PRKERJA

kerap digunakan oleh firma-firma pembuatan di Malaysia. Dalam kajian mi, 92 peratus daripada firma yang dikaji menggunakan kaedah mi untuk merekrut pekeija pengumsan dan 76 penatus lagi menggunakannya untuk merekrnt pekeija bukan pengurusan. Masalah utama kaedah mi ialah kadangkadang jumlah calon keija yang diperoleh tenlilu banyak. Dalam soal penggunaan pengiklanan, dua isu penting penlu dipertimbangkan, yakni media yang hams digunakan dan penyusunan iklan. Antara perkara-perkara berkait dengan media pengiklanan yang penlu dipertimbangkan termasuklah jenis jawatan yang hendak diisi, desakan masa dan konstren kos. Media yang paling kerap digunakan untuk mengiklankan jawatan kosong ialah surat khabar. mi merupakan suatu cara yang murah untuk mendapatkan liputan yang luas dalam masa yang singkat. Selain itu, banyak kekosongan jawatan boleh dimuatkan dalam satu iklan. Walau bagaimanapun, tiada jaminan bahawa orang yang dikehendaki akan membaca ikian yang disiarkan. Firma-firma yang kecil lazimnya akan mengikiankan kekosongan jawatan kolar biru sebagai iklan kedil di akhbarakhbar tempatan seperti Berita Harian, New Straits Times dan Malay Mail. Jawatan kosong yang hendak dihebahkan oleh organisasi yang lebih besar lazimnya diiklankan sebagai ikian peraga. Contoh iklan peraga ditunjukkan d&am Rajah 3.2. Organisasi boleh juga mengiklankan sesuatu kekosongan jawatan dengan menggunakan iklan yang melenyapkan nama organisasi (lihat contoh pada Rajah 3.3). Para pemohon yang berminat dikehendaki mengalamatkan surat permohonan mereka kepada pihak surat khabar yang menyiarkan ilcian itu atau kepada pengiklan di alamat peti surat pejabat pos. Iklan jenis iiui membolehkan organisasi menyembunyikan identitinya kerana bebenapa sebab. Ada setengah-setengah organisasi yang hendak mengelakkan masalah perhubungan awam yang mungkin timbul sekmranya terpaksa menolak permohonan ramai pemohon. Setengah-setengah organisasi pula tidak mahu dibanjiri pertanyaan melalui telefon. Organisasi yang hendak merekrut pekeija profesional atau pekeija yang mempunyai kemahiran khusus boleh inengikiankan keperluannya dalam jurnal profesional atau majalah yang 45

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

diterbitkan o~eh persatuan profesmonal. Umpamanya, organisasi yang memerlukan akauntan bo~ehmengiklankan keperluan mi dalam Akauntan Nasional, keluaran Institut Akauntan Malaysia yang diedarkan kepada ahli-ahli persatuan mi. Ikian jawatan profesional, pengurusan dan teknikal boleh juga disiarkan dalam

D&C BANK
DEVIl OPUS \ r ~sO (OMMERlIU B~XK BERIIAI)

PELATIH-PELATIH SISWAZAH
Bagi mernenubi keperluan program pengembangan Bank di Malaysia Barat Serta Sabab dan Sarawak, pemohon-pemohon ada!ah dipelawa dan graduangraduan lepasan I azah daripada un iversiti-universiti yang diiktiraf bagi menyorlal Fasa Ketiga Program Latiha n Peg awal yang mel i putt pelbagmi aspek dalam operasi dan pengurusan bank. Latihan akan diadakan di Kuala Lumpun/Petaling JaVa. Coloncaton dan Sahah dan Sarawak mungkin dihantar bekerja di cawangan-cawangan bank di negeri-negen berkenoan selepas tamat latihan. Kelayekan: Memiliki ;azah yang dakt iral datam bidang Ekonomi, Pengurusan Perniagaan, Kewangan - Perdagangan - Perakaunan, Pengalian Bank atau Pain-lain bidang proPr~ional seperii dMA, CACA, MACPA Kelulusan akadernik yang memuaskan dengarl pencapalan CGPA 2.8 Besgiam aktif dolor,, aktieiti-aktivit, ko-kunikulun, Bersedia untuk berkhrdmat di mana-manra cawangan bank yang sedia ada dan yang akan ditubuhkart Colon-colon yang bern,inat hendaklah rnenghantor permohonan hertulis dengan rn,emberikan bulir-butir peribadi lengkop, kelayaken akadernik, pengalarnan, nornbor telefon untuk dihubungi dan sekeping gambar berukuran pasport tidak dikembotikoni kepada: PENGURUS KANAN JA8ATAN SUMBER MANUSIA DEVELOPMENT AND COMMERCI~I. BANK BERHAD PElt SURAT 10145
50901 KUALA LtJMPUR Tarikh tutupr 1mb Jtalai 1992. Sits nyatakan jawatan yang dipohon di sudut tori sebelah atas sampul surat dart hanya calon-calon yang ditapis senarar sahapa akan diberitahu.

kajab 3.2

Contoh ikian peraga

(Sra,nher. Herita Harian, 30 Jun 1992)

46

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

_____

terbitan-terbitan seperti Asian Wall Street Journal dan Business

Times.

Keselaniatan
(Minimum bulanan sebanyak $500.00) Kelulusan SAP atau peringkat tinggi Berurnur di antara 25 40 tahun Bekas anggota-anggota keselamatan adalab dialu-alukan Calon-calon yang berminat sila serahkan permohonan anda (nyatakan jawatan yang dipohon di sebelah atas kin sampul surat permohonan) dengan metampirkan butir-butir Iengkap peribadi berserta gaji sekarang dan gaji yang dipohon, nombor telefon untuk dihubungi dan sekeping gambar terbaru bersaiz pasport sebelum 24hb Oktober 1991 kepada Pengiklan Peti Surat 11718 50754 Kuala Lumpur Hanya calon-calon yang disenaraipendek akan diberitahu.

Pengawal

Rajali 3.3 Contoh ikian yang melenyapkan nama organisasi


(Sumber: Berita Harian, 12 Oktober 1991)

Selain surat khabar, pihak majikan boleh mengikiankan kekosongan jawatan melalui radio atau televisyen. Namun, dua media mi kurang digunakan kerana kos yang agak tinggi. Mesej yang disampaikan melalui radio atau televisyen biasanya ringkas untuk menjimatkan belanja. Bakal pemohon tidak dapat merujuk kembali ikian yang disiarkan melalui media radio atau televisyen. 47

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Di samping mempertimbangkan faktor media, pihak organisasi juga hams memberi perhatian pada penyusunan dan kandungan iklan. Ikian pekerjaan harus dapat menarik perhatian bakal-bakal pemohon kerja, menimbulkan minat mereka terhadap jawatan kosong yang diiklankan dan mendorongkan mereka memohon jawatan tersebut. Untuk mencapai tujuan i, ikian pekerjaan semestinya mengandungi huraian kerja yang jelas serta kelayakan kerja minimum yang dikehendaki. Maklumat tentang bagaimana permohonan boleh dibuat juga hans diberikan. Agensi Pekei~aan Pihak majikan boleh menggunakan perkhidmatan agensi pekerjaan dalam pengambilan pekerja. Agensi pekeijaan merupakan saluran perkhidmatan bagi organisasi yang hendak merekrut pekeija dan individu-individu yang sedang mencari keija. Kelebihan utama agensi pekerjaan ialah ia dapat menapis para pemohon keaja bagi pthak majikan terlebih daliulu dan setenisnya mengurangkan bilangan pemohon yang tidak layak yang akhirnya akan dinilai oleh majikan. Agensi pekerjaan merupakan kaedah pengambilan pekeija yang penting bagi organisasi yang tidak mempunyai jabatan swnber manusia atau yang hendak memenuhi sesuatu kekosongan jawatan dengan segera. Agensi pekeijaan swasta digunakan oleh pihak majikan bagi hampir semua jenis dan peringkat jawatan yang ada. Jenis agensi jul mengenakan bayaran kepada majikan untuk setiap pekeija yang diperoleh. Untukjawatan peringkat rendah, bayaran ii biasanya dibayar oleh pihak pekerja. Bayaran khidmat agensi pekerjaan lazimnya dikenakan berdasarkan sesuatu peratusan gaji calon yang diambil bekerja atau dalam b~ntuk jumlah wang yang dibayar sekali gus. Setengah-setengah agensi pekerjaan menawarkan khidmat pekerja sementara dengan membekalkan pekerja seperti jurutaip, kerani, setiausaha dan pekerja separuh mahir kepada majikan yang memerlukan pekerja dengan segera. Pekeija sementara jul digunakan untuk memenuhi keperluan sumber manusia yang sementara sahaja, misalnya untuk menggantikan pekerja yang bercuti panjang atau memenuhi sesuatu 48

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

kekosongan jawatan sehingga kekosongan mi dapat dijawat oleh pekerja sepenuh masa. Agensi pekerjaan yang lebih khusus ialah firma carian eksekutif. Firma carian eksekutif memberi tumpuan pada pengambilan para pekeija yang tertentu sahaja, lazimnya eksekutif perirgkat atasan dan pekeaja profesional. Agensi mi yang mempunyai banyak hubungan akan berusaha mendapatkan calon-calon keija yang paling layak bagi kliennya, kadangkadang dengan memujuk pekeija organisasi lain bertukar keija. Perbuatan yang seumpama mi yang telah menyehabkan firma carian eksekutif digelar pengayau. Agensi mi lazimnya mencari dan menghubungi calon-calon melalui telefon. Bayaran khidmat yang merupakan sesuatu peratusan daripada pendapatan tahun pertama calon yang ditawarkan keija ditanggung oleb organisasi yang menggunakan khidmat agensi mi. Selain agensi pekerjaan swasta, agensi pekerjaan awam juga boleh digunakan untuk mempemleh pekeija baru. Kerajaan Malaysia, melalui Kementerian Sumber Manusia, menyediakan pejabat-pejabat pekeijaan di seluruh negara untuk mendaftarkan para pencari kerja dan menempatkan mereka dalam pekerjaan yang sesuai serta membantu majikan memperoleh calon-calon keija yang sesuai. Pejabat pekerjaan kerajaan merupakan sumber pekerja kolar bin dan pekeaja kurang mahir yang penting. Perkhidmatan yang diberikan oleh pejabat mi adalah percuma. Persatuan Profesional Kebanyakan persatuan profesional memberikan khidmat penempatan keija kepada ahli-ahli mereka, misalnya dengan membekalkan senarai nama ahli yang sedang mencari keija kepada wakil-wakil organisasi yang menghadiri persidangan atau mesyuarat persatuan. Setengah-setengah persatuan menerima ikian pekeijaan daripada majikan yang ada kekosongan jawatan untuk disiarkan dalam terbitan-terbitan persatuan. Terbitan-terbitan mi akan diedarkan kepada semua ahli persatuan. Perekrut Pihak organisasi boleh menghantar perekrut ke tempat-tempat yang terdapat ramai penganggur atau bakal pekeija seperti

49

______

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

______

kawasan di luar bandar dan institusi pengajian tinggi untuk merekrut pekerja. Kebanyakan institusi pengajian tinggi seperti sekolah vokasional dan universiti mempunyai pejabat penempatan atau pejabat hal elwal pelajar yang memberikan khidmat penempatan keija kepada pelajar tahun pengajian akhir dan alumninya. Perkhidmatan yang disediakan oleh pejabat mi termasuk penyiaran maklumat berkenaan dengan jawatan-jawatan kosong yang ada dan penjadualan temu duga pekerjaan antara wakil majikan dengan pelajar. Perekrut yang menjalankan temu duga kampus berfungsi sebagai ejen penapisan peringkat pertama organisasi serta wakil organisasi yang akan memberi maklumat tentang organisasi kepada pelajar yang bermmnat. Perekrut mi semestinya pegawai organisasi yang berpengetahuan tentang organisasi, bersifat objektif, bersopan dan benar-benar bennmnat dengan tugas pengambilan pekeija. Perekrut lazimnya berusaha mendapatkan maklumat berkenaan dengan kecerdikan, motivasi, kematangan dan sifat Icepimpinan calon keija dengan mengemukakan soalan-soalan yang bertumpu pada gred, bidang pengkhususan dan penglibatan dalam kegiatan sekolah atau universiti. Selain itu, perekrut juga akan memberi makiumat tentang jawatan yang hendak diisi dan maklumat am tentang organisasi seperti struktur, keluaran, dasar dan program pampasan organisasi kepada calon.

Program Latihan Amali Setengah-setengah organisasi membenarkan pelajar institusi pengajian tinggi menjalani latihan amali di dalam organisasi untuk sesuatu tempoh yang tertentu. Dalam tempoh latihan amali i, seseorang pelajar berpeluang mengalami dan mengamati amalan-amalan perniagaan sebenar dan menentukan sama ada dia berminat untuk bekeija dengan organisasi tersebut atau tidak jika diberikan tawaran kerja. Pihak organisasi pula dapat menentukan sama ada para pelatih dalam program latihan amalinya sesuai untuk diambil bekeija atau tidak setelah mereka menamatkan pengajian mereka. 50

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

Pengambilan Peristiwa Khas Sebagai usaha perekrutan tambahan, organisasi boleh menyertai rancangan-rancangan khas yang dianjurkan oleh institusi pengajian tinggi, agensm kerajaan, persatuan perniagaan dan sebagainya. Contoh rancangan khas mi ialah pesta keija dan pameran kerjaya. Dalam pesta kerja misalnya, para pencari kerja berpeluang bertemu dengan wakil-wakil beberapa organisasi di sesuatu lokasi yang sama. Wakil-wakil organisasi pula dapat bertemu dengan sebilangan bakal pemohon keija yang agak ramai dalam jangka masa yang singkat lazimnya satu atau dua han. Setengah-setengah organisasi pula akan mengadakan han terbuka dan semasa Ice semasa untuk membolehkan bakalbakal pemohon keija melawat premis organisasi dan bertemu dengan wakil-wakil organisasi. Amalan mi, selamn membolehkan organisasi mendapatkan pekerja bpru, dapat meningkatkan imej organisasi juga, terutamanya di dalam komuniti yang organisasi itu beroperasi.

PROSES PEMILIHAN PEKERJA


Proses pemilihan pekerja merupakan suatu langkah yang perlu dilalui oleh seseorang pemohon keija. Proses mi boleh mengambil masa dan sehari hingga beberapa bulan, tertakluk padajumlah pemohon yang ada dan pentingnya jawatan yang hendak diisi itu. Prosedur yang digunakan berbeza-beza antara organisasi. Faktor-faktor seperti saiz organisasi, jenis jawatan yang hendak diisi dan filsafah pihak pengurusan boleh mempengaruhi prosedur yang akan diamalkan. Misalnya, organisasi yang lebih besar mungkin akan menggunakan prosedur pemilihan yang lebih raptm daripada prosedur yang digunakan oleh organisasi yang kecil. Prosedur pemilihan bagi jawatan perkeranian barangkali lebih ningkas danipada prosedur bagi jawatan peningkat pengurusan. Akhir sekali, setengah-setengah organisasi lebih mengutamakan kaedah-kaedah pemilihan tertentu. Sungguhpun tiada prosedur piawai yang digunakan oleh semua organisasi dalam proses pemilihan pekeija, kebanyakan 51

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

organisasi memenlukan pemohon kenja mengisi bonang permohonan dan menjalani temu duga pekerjaan. Langkahlangkah lain dalam proses pemilihan tenmasuklah pentadbinan ujian pekeijaan, pemeniksaan latar belakang pemohon keija dan pemeniksaan fizikal. Setengah-setengah onganisasi pula menjalankan temu duga awal sebagai langkah menggugnrkan calon-calon keija yang nyata tidak sesuai danipada pertimbangan seterusnya. Teknik-teknik pemilihan pekeija yang umum digunakan dalam pnoses pemilihan akan dibincangkan dengan lebih lanjut ~agi pada bahagian lain dalam bab mi.

KUITERIA PEMILIHAN TEKNUC PEMILIHAN PEKERJA


Sebelum membincangkan teknik-teknik pemilihan pekeija yang boleh digunakan, elok diteliti faktor-faktor yang harus dipentimbangkan dalam pemilihan teknik pemilihan pekerja. Antara faktor-faktor yang hams diberi penhatian apabila menentukan kesesuaian sesuatu teknmk termasuklah: (1) (2) (3) (4) Kos menggunakan dan mentadbirkan teknik tersebut. Teknik tersebut mudah untuk ditadbirkan termasuk masa dan kepakaran yang dipenlukan. Keobjektifan teknmk tersebut menapiskan calon kerja. sebagai alat untuk

Kesenagaman prosedur dan suasana benkaitan dengan penggunaan teknik tensebut.

Selain faktor-fakton yang dinyatakan di atas, dua lagi knteria yang mustahak untuk dipertimbangkan ialah keesahan dan kebolehpercayaan. Keesahan Konsep keesahan adalah berhubung kait dengan kemampuan sesuatu alat peramal (teknik pemilihan pekerja) mengukur perkara yang hendak diukur. Sebagai contoh, ujian trengkas yang digunakan untuk mengukur kepantasan seseonang inengambil trengkas dianggap alat penamal yang sah jika ujian
52

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

benan-benar dapat mengukur kepantasan mengambil tnengkas. Keesahan ditentukan dengan mengkaji hubungan antana pemboleh ubah peramal (sepenti markah ujian, data bonang penmohonan dan makiumat temu duga) dengan kritenia yang tententu (seperti prestasi kerja). Hubungan mi boleh ditentukan dengan menghitung pekali konelasi antara dua pemboleh ubah mi. Lagi hampin nilai pekali korelasi pada nmlai 1, maka lagi napat hubungan antara dua pemboleh ubah ml dan semakin tinggi keesahan Terdapat tiga jenis keesahan utama yang boleh digunakan untuk mengesahkan teknik atau alat pemilihan pekerja, yakni keesahan berasaskan kritenia, keesahan kandungan dan keesahan berandaian. (1) Keesahan Berasaskan ICriteria

mi

Keesahan berasaskan kriteria ditentukan dengan mengkaji hubungan statistik antana keputusan yang diperoleh danipada teknik pemilihan yang digunakan dengan knitenia kenja yang tententu (lazimnya ukuran prestasl kerja adalah sepenti kuantlti keija). Jika teknik yang digunakan benar-benar dapat mengukur prestasi keija, ialtu dapat membezakan antana pekeija yang balk dengan yang tidak baik, maka teknik itu dikatakan mempunyai keesahan berasaskan knitenia yang tinggi. Umpamanya, sesuatu ujian pemilihan itu dikatakan ujian yang sah jika markah ujian tersebut berkorelasi tlnggi dengan prestasi kenja, iaitu orang yang mendapat mankah tinggi dalam ujian itu ialah onang yang benprestasi kerja tinggi juga Keesahan berasaskan kritenia boleh dibahagikan kepada dua bentuk asas, iaitu keesahan selari dan keesahan telahan. Keesahan selari ditentukan apabila data peramal seperti mankah ujian dan data knitenia seperti data pnestasi kerja dikutip pada masa yang serentak dan danipada pekeija yang ada sekanang. Sebagai contoh, seseonang pengunis sumben manusia boleh membeni sekumpulan pekerja organisasi ujian, lalu menentukan korelasi antana markah ujian mereka dengan prestasi kenja meneka. Maklumat prestasi keija boleh dipenoleh daripada borang penilaian prestasi tahiman pekeija. Keesahan telahan pula melmbatkan pengutipan data knitenia pada suatu waktu yang kemudian danipada pengutipan data 53

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

peramal. Dalam Ices mi, pemohon keija yang akan diberikan ujian; tetapi, hasil ujian mi tidak akan digunakan dalam proses keputusan pemilihan pekerja. Sesudah para pemohon kenja yang tententu telah dipilih dan diambil bekeija, pnestasi rnereka akan dicatatkan untuk suatu jangka masa yang tertentu ~alu dikorelasikan dengan markah ujian yang telah diambil oleh meneka semasa memohon kerja. Jika pekenja yang berprestasi tinggi terdiri danipada mereka yang mendapat markah yang tinggi dalam ujian, maka ujian yang digunakan itu boleh dianggap sebagai ujian yang sah bagi tujuan pemilihan pekenja. (2) Keesahan Kandungan

Keesahan kandungan merujuk kepada setakat mana kandungan sesuatu teknik pemilihan pekenja dapat membayangkan knitenma yang hendak diukun. Jika prosedur pemilihan pekerja sesuatu kenja dapat mensimu~asikanaspek-aspek penting dalam kenja itu, maka prosedun atau teknik itu dmanggap mempunyai keesahan kandungan. Misalnya, ujian menaip untuk memllih junutaip dan ujian daya kekuatan untuk menguji kesesuaian cilon bagi kerja yang memerlukan pemegang kerja mengangkat bendabenda yang berat boleh dianggap sebagai ujian yang mempunyai keesahan kandungan. Keesahan kandungan banyak bengantung pada pertimbangan subjektif. (3) Keesahan Berandaian

Keesahan berandaian ditentukan dengan menganalisms hubungan antana pnestasi kerja dengan cini-cini atau sifat-slfat yang diandalkan pe.nlu dipunyai oleh seseonang sebelum dma dapat menghasilkan pnestasi keija yang balk. Walau bagaimanapun, cini-cini mi (seperti kecerdikan dan kejujuran) tidak dapat dinasai oleh pancaindera. OIeh itu, teknik pemilihan yang digunakan harus dapat mengukur ada atau tidaknya cini-cini yang sedemikian. Misalnya, jika sesuatu keija memerlukan onang yang boleh bekeija dalam keadaan tekanan kerja yang banyak, maka sifat-sifat sanggup tahan tekanan mi hams dapat ditentukan semasa menguji calon keija, barangkali dengan menjalankan temu duga tekanan. 54

PENGAMBILAN DAN FEMILIHAN PEKERIA

Kebolehpercayaan
Konsep kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan sesuatu alat penamal. Alat peramal yang boleh dipencayai hanus dapat menghasilkan keputusan yang tekal dan stabil. Sebagai contoh, markah yang diperoleh oleh calon keija yang dibeni ujian pemilihan yang boleh dipercayai sepatutnya tidak banyak berbeza danipada markahnya dalam ujian yang sama tetapi yang diberikan pada waktu yang lain atau dipeniksa oleh pemeniksa yang lain. Dengan perkataan lain, calon mi sepatutnya mendapat mankah yang hampir sama setiap kali dia mengambil ujian yang sama. Jika tidak ujian itu tidak boleh dlpencayai. Teknik pemilihali yang tidak boleh dipercayam tidak mempunyai keesahan, tetapi teknik yang boleh dipencayai tidak semestinya sah kerana teknik mi mungkin mengukun penkana lain danipada yang dikehendaki walaupun dengan cara yang konsisten. Misahiya, ujian yang direka bentuk untuk menguji kemahinan penenapan pengetahuan yang sebenarnya hanya dapat menguji daya ingatan seseorang adalah tidak sth tetapi masih boleh dipercayai sekiranya ujian liii dapat menghasilkan keputusan yang tekal tentang daya ingatan seseorang.

BORANG PERMOHONAN
Proses pemilihan pekeija oleh kebanyakan organisasi benmula dengan pengisian borang permohonan. Borang penmohonan yang dineka bentuk dengan sebaik-baiknya membolehkan majikan memperoieh maklumat tentang pemohon keija dengan cana yang sistematik dan cepat. Lazimnya, makiumat borang permohonan terdiri daripada data peribadi sepenti nama, alamat, nombon kad pengenalan, latar belakang pendidikan, pengalaman kenja, hobi dan sebagainya. Selalunya, pemohon penlu menarilthkan dan menandatangani bonang permohonan untuk mengesahkan bahawa segala maklumat yang dibenikannya benar dan tepat. Maklumat borang permohonan boleh diband.ingkan dengan kandungan penghuraian keija dan spesifikasi keija untuk menentukan sama ada kelayakan pemohon kenja padan dengan syarat-syarat keija atau tidak. Selain itu, makiumat lxii berguna 55

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

untuk menllai sama ada pemohon dapat menjawab soalan dengan tepat, menulis dengan cara yang mudah dibaca dan mengeja perkataan dengan betul atau tidak. Kadang-kadang tulisan tangan pemohon akan dianalisis untnik menilai pensonalitinya. Pada keseluruhannya, borang penmohonan ialah satu teknik pemilihan pekeijayangboleh dipencayai tetapi kunang mempunyai keesahan. Namun demikian, setengah-setengah makiumat tentang latar belakang seseorang pemohon keija boleh digunakan untuk menelah kejayaan keijanya senta tempoh penkhidmatannya jika dma diambil bekeija. Satu isu penting yang hanus dibeni perhatian apabila menggunakan borang permohonan ialah hubungan soalansoalan yang ditanya dengan keija yang dipohon. Pihak onganisasi semestinya memastikan semua soalan atau butir-butir dalam bonang penmohonan ada kaitannya dengan prestasi kerja. Yang tidak ada hubungan langsung tidak penlu ditanya. Di Amenika Syanikat, umpamanya, soalan-soalan tentang bangsa, agama, umur dan jantina dianggap sebagai maklumat yang tidak ada kaitan langsung dengan pnestasi kenja malahan boleh menimbulkan diskniminasi terhadap golongan minoniti yang tertentu. Oleh itu, soalan-soalan sedemikian tidak digalakkan ditanya melainkan pihak organisasi dapat membenikan sebabsebab yang sak bahawa soalan-soalan mi memang perlu ditanya kerana ada hubungan rapat dengan pnestasi kerja. Bagi jawatan peningkat pengurusan dan profesional, borang permohonan lazimnya dmganti dengan vitae kurikulum. Vitae kurikulum menupakan ningkasan tentang ~atar belakang pendidikan, pengalaman keija dan pencapaian-pencapaian lain pemohon.

TEMU

DUGA PEKERJAAN

Temu duga pekeijaan boleh ditaknifkan sebagai perbualan berhaluan antara penemu duga dengan pemohon keija untuk bentukar-tukar maklumat dan menilai kesesuaian pemohon bagi sesuatu jawatan. Teknik pemilihan pekeija mi selalu digunakan sungguhpun teknik mi tidak begitu berkesan dalam membenikan maklumat yang boleh dipercayai dan sth. Pada 56

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

dasarnya, temu duga pekeijaan bertujuan: (1) Memeniksa benan tidaknya makiumat yang sedia ada tentang pemohon keija, misalnya maklumat yang terdapat dalam bonang pennohonan. Memperoleh makiumat tambahan tentang pemohon keija. Membeni pemohon keija maklumat tentang organisasi dan keija yang clipohon.

(2) (3)

Penemu duga yang mahir akan dapat menentukan kesesuaian seseorang pemohon keija dengan menanyakan soalansoalan yang dapat menghasilkan maklumat-maklumat yang benikut: (1) Pengalaman keija pemohon keija yang lepas-lepas sepenti pnestasi dan pencapaiannya dalam keija-keija yang lepas, tenutamanya keija yang seakan-akan sama dengan keija yang dipohon. Latar belakang pendidikan dan kecerdikan pemohon keija, misalnya purata nilai gred (PNG) yang dicapai dan Icebolehannya melahmnkan idea dan fikinan dengan kata-kata yang jelas dan tenang. Motivasi dan pengharapan kenjaya pemohon kerja, misalnya aktiviti luan keija yang diusahakan dan nancangan keijayanya. Jenis-jenis Temu Duga Pekerjaan Temu duga pekerjaan boleh dijalankan mengikut format yang benstnuktun atau yang tidak benstruktur. Apabila temu duga tidak benstruktur digunakan, soalan-soalan terbuka akan ditanya tanpa mengikut format yang tetap. Jenis temu duga mi membolehkan penemu duga mengemukakan soalan mengikut keadaan. Soalan-soalan yang dikemukakan lazimnya berbentuk am seperti Pada pandangan saudara, apakah kelebihan utama saudara? Atau Apakah cini-cini pengunus yang benkesan? Yang dipentingkan dalam pnoses soal jawab mi ialah proses pemikiran pemohon kerja dan cara dia menjawab satu-satu soalan. Temu duga berstruktur pula menggunakan satu sin soalan 57

(2)

(3)

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

berkaitan dengan keija yang ditujukan kepada setiap pemohon kenja. Salah satu jenis temu duga berstruktur ialah temu duga berpola. Dalam temu duga berpola, satu set soalan yang teratur dan terpeninci akan ditanya dan j awapan pemohon akan dicatatkan oleh penemu duga pada kentas temu duga yang disediakan. Penggunaan temu duga berstnuktur mengunangkan subjektiviti dan ketidaktekalan yang dialami dengan temu duga tidak berstruktun. Cara mi juga menambahkan kebolehpercayaan dan ketepatan maklumat yang diperoleh. Sungguhpun demikian, temu duga berstruktun kurang fleksibel kenana temu duga ml tidak membenarkan pemohon atau penemu duga membincangkan penkana-perkara yang lain danipada yang ditetapkan. Pada amalannya, penemu duga akan menanyakan soalan-soalan yang berstruktur dan yang tidak berstruktun. Temu duga boleh dikendalikan dengan pelbagai cana. Antaranya tenmasuklah: (1) (2) (3) (4) Temu duga satu demi satu dengan calon kenja ditemu duga oleh seonang penemu duga sahaja. Temu duga panel dengan calon keija ditemu duga oleh bebenapa penemu duga pada waktu yang sama. Temu duga bersini dengan calon keija melalui suatu sii temu duga, setiap kali dengan penemu duga yang lain. Temu duga kumpulan dengan beberapa calon keija ditemu duga bersama-sama oleh seonang atau lebih danipada seonang penemu duga. Temu duga tekanan yang sengaja menggelisahkan calon kerja, misalnya dengan menanyai calon soalan-soalan yang sensitif dengan suara yang kasan. Tujuannya adalah untuk menguji kebolehan calon menahan tekanan. Penggunaan jenis temu duga mi tidak begitu digalaklan melainkan keija yang dipohon itu benar-benar memenlukan onang yang boleh bekeija di bawab tekanan. Sekiranya jenis temu duga mi digunakan, maka temu duga itu semestinya dikendalikan oleh penemu duga yang tenlatih dalam penggunaan teknik mi dan bukan oleh siapa-siapa sahaja. 58

(5)

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKER.JA

Kesilapan Menemu Duga Kebanyakan kajian yang dijalankan menyimpulkan bahawa temu duga pekeijaan bukan merupakan suatu teknik pemilihan pekeija yang baik. Penemu duga yang lain mungkmn akan membeni pandangan yang ain tentang seseorang calon keija yang ditemu duga. Kesubjektifan seumpama mi menyebabkan teknik mi kurang boleh dipercayai dan oleh itu kurang sah. Keadaan mi menjadi lebih teruk lagi jika ffingsi temu duga ditugaskan kepada pana pengurus yang tidak tenlatih dalam penggunaan teknik mi. Para pengurus mm mempunyai kecendenungan untuk melakukan pelbagai kesilapan semasa mengendalikan temu duga. Bebenapa kesilapan yang biasa terjadi semasa menjalanican temu duga pekeijaan dihunaikan seperti yang berikut. (1) Pengadilan Lebih Dahulu Pengadilan lebih dahulu berlaku apabila penemu duga membuat kesimpulan dan keputuspn tentang kesesuaian seseorang calon keija (banangkali bendasankan maklumat borang penmohonan atau vitae kunikulum) sebelum menyiasat dengan lebih mendalam. (2) Bias Tanggapan Pertama Bias tanggapan pentama dikatakan wujud sekiranya penemu duga membuat keputusan tentang kesesuaian seseorang calon kenja berdasarkan tanggapan pentamanya terhadap calon mi pada penmulaan temu duga. Masa yang seterusnya digunakan untuk mempenoleh makiumat untuk menyokong keputusan awal mi. (3) Kesan Halo Kesan halo menujuk pada kecenderungan penemu duga menilai seseonang calon kerja benasaskan satu kelebihan atau kekurangan calon semata-mata. Umpamanya, seonang calon yang boleh bertutur dengan baik mungkin akan dibeni penilaian keseluruhan yang baik kerana penemu duga tertanik dengan sifat calon dalam aspek mi. 59

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(4)

Tumpuan Negatif Pada umumnya, penemu duga lebih terpenganub oleh makiumat tentang Son keija yang tidak baik daripada yang baik. Inilah yang dimaksudkan dengan tumpuan negatif.

(5)

Kesan Kontras Calon keija ditemu duga mengikut atunan atau gilinan tertentu dan aturan mi dapat mempengaruhi penilaian penemu duga. Misalnya, seorang calon yang ditemu duga sebaik saja selepas seonang calon ain yang lemah ditemu duga i~nungkmnakan dibeni markah penilaian yang lebih tinggi danipada yang sepatutnya.

(6)

Kecenderungan Memusat Kesilapan kecendenungan memusat dikatakan benlaku jika penemu duga mempunyai kecenderungan membeni calon keija markah penilaian yang sederhana sahaja, tidak kira sama ada calon yang berkenaan baik atau lemah.

(7)

Prasangka Peribadi Prasangka penibadi penemu duga tenhadap sesuatu atau seseonang dapat mempengaruhi keputusan pemilihannya. Misalnya, bias penemu duga yang tidak suka akan orang yang gemuk mungkin akan menyebabkan seorang cakn keija yang gemuk digugunkan daripada pentimbangan seterusnya walaupun dia benkelayakan.

(8)

Tanggapan Stereotaip Penemu duga yang tenkongkong oleh anggapan sendini tentang cini-cini calon keija yang ideal walaupun anggapan mi belum disahkan kebenanannya akan melakukan kesilapan ml. Misalnya, pendapat bahawa kaum wanita tidak sesuai unthk menyandang jawatan pengurusan akan menyebabkan calon-calon wanita yang sesuai ditolak penmohonan mereka. 60

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKER.JA

(9)

Persamaan Penemu Duga Calon kerja yang mempunyai cini-cini yang serupa dengan penemu duga (misalnya sebangsa atau dam-i kampung yang sama) mungkin akan dibeni markah penilaian yang lebih tinggi oleh penemu duga yang berkenaan.

(10) Komunikasi Bukan Lisan Penilaian penemu duga mungkin akan dipenganuhi oldi aspek komunikasi bukan lisan calon yang tidak berkaitan dengan prestasi keija, misilnya gaya pakaian calon (11) Dominasi Penemu Duga Dominasi penemu duga timbul apabila penemu duga menguasai sesi temu duga dengan banyak bercakap manakala calon keija pula tidak benpeluang untuk bercakap. Sungguhpun teknik temu duga mempunyai bebenapa kekunangan, namun begitu kegunaannya dapat diperbaiki dengan menstrukturkan kandungan dan format sesuatu temu duga supaya pembandingan antana pemohon dapat dilakukan dengan lebih mudah lagi. Untuk mengurangkan kesilapan menemu duga, semua penemu duga hams dilatih dalam proses temu duga dengan sebaik-baiknya. Garis Panduan Menjalankan Temu Duga Pekeijaan Temu duga pekeijaan melibatkan beberapa tahap. Panduanpanduan untuk menjalankan temu duga path setiap tahap mi dibincangkan dalam bahagian yang berikut. (1) Persediaan Penemu Duga Seseonang penemu duga hams merancang dan membuat persediaan tenlebih dahulu sebelum menjalankan temu duga. Antara aktiviti-aktiviti awal yang penlu tennasuldah: (a) (b) Menentukan objektif khusus temu duga. Meneliti semula penghuraian kerja dan spesifikasi kerja untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang kepenluan keija dan kelayakan minimum yang dikehendaki. 61

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(c)

Meneliti semula maklumat lain tentang calon keija, misalnya yang tendapat dalam bonang penmohonan, laporan ujian, sunat penakuan dan sebagamnya. Menyecliakan soalan-soalan yang hendak ditanya. Memikirkan soalan-soalan yang mungkin akan dikemukakan oleh calon. Mengatunkan tempat yang selesa dan bebas danipada gangguan untuk menjalankan temu duga.

(d) (e) (0 (2)

Mewujudkan Perhubungan Mesra Seseorang penemu duga hams berusaha menenangkan kekhuatmran calon keija. Dia boleh berbuat demikian dengan membeni sambutan yang mesna kepada calon dan memulakan temu duga dengan penbualan kosong, misalnya berborak tentang kesesakan lalu lintas. Bahasa genak-geni seperti senyuman dapat mengunangkan ketegangan seseonang calon. mi akan membolehkan seseonang calon itu meluahkan pandangannya dengan lebih berkesan.

(3)

Pengendalian Temu Duga Pada tahap in pertukaran makiumat benlaku antara penemu duga dengan calon keija. Seseorang penemu duga semestinya mengemukakan soalan-soalan yang benkaitan supaya dia memperoleh maklumat yang dikehendaki. Soalan-soalan haruslah disampaikan dengan jelas dan dengan cara yang membolehkan calon bencakap dengan lebib panjang lebar. Soalan yang boleh dijawab dengan jawapan Ya atau Tidak hams dielakkan. Selain membeni calon peluang yang banyak untuk bercakap, penemu duga juga mesti mengamalkan pendengaran aktif, misalnya mendengar dengan penuh penhatian apabila calon bencakap. Sesudah semua maklumat penting dipenoleh dan dicatatkan, penemu duga barns membeni calon keija peluang untuk bentanya tentang organisasi, keija yang dipohon dan sebagainya. Penemu duga bertanggun~awab membeni calon gambanan yang tepat tentang organisasi dan penerangan yang nealistik tentang keija yang dipohon. 62

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

(4)

Penutup Temu Duga Apabila tujuan temu duga tencapai, penemu duga harus menamatkan sesi temu duga yang berkenaan. mi boleb dilakukan dengan menanyai seseorang calon keija sama ada dia mempunyai sebarang soalan atau keraguan, atau dengan cara yang lebih nyata ternampak sepenti bangun danipada duduk. Sebelum calon meninggalkan bilik temu duga, dia ham-us dibenitahu tentang tindakan lanjut organisasi benkenaan dengan penmohonannya.

(5)

Penelitian dan Penilaian Makiumat Teinu Duga Sebaik saja seseonang calon keija meninggalkan bilik temu duga, pana penemu duga hams meneliti kembali catatan-catatan mereka senta mencatatkan pemerhatian dan tanggapan lain tentang calon tersebut. Segala maklumat yang ada ham-us dikaji lagi sebelum membuat penilaian keselumhannya. Suatu ningkasan tentang calon juga boleh disediakan.

UJILAN PEMILIHAN
Ujian pemilihan dibentuk untuk membolehkan pihak majikan menapis sebilangan danipada pemohon kerja dengan menggunakan pnosedur yang cekap dan seragam. Ujian yang dibentuk dengan sebaik-baiknya boleh digunakan untuk menentukan kebolehan pemohon kenja dalam melakukan tugastugas tententu dan potensi kejayaan mereka. Lazimnya, ujian pemilihan digunakan bersama-sama dengan teknik pemilihan yang lain. Tendapat pelbagai ujian pekeijaan yang boleh digunakan oleh onganisasi. Setiap jenis ujian mempunyai tujuan dan keistimewaannya sendini. Beberapa ujian yang boleh digunakan untuk membuat keputusan pemilihan ialah: (1) Ujian kognitif yang mengukur kebolehan seseonang mempelajani dan melakukan keija. Contoh-contoh jenis ujian mi ialah ujian kecendasan yang menguji kecerdikan seseorang dan ujian cendening-cerdas yang menguji kebolehan seseorang memperoleh pengetahuan dan kemahiran. 63

_____

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

_____

(2)

Ujian keupayaan psikomotor yang menguji keupayaan fizikal (seperti kekuatan dan stamina) dan keupayaan motor (sepenti kondinasi kakitangan) seseonang. Ujian pencapaian yang menguji sesuatu yang telah dipelajani seseorang, misalnya ujian pengetahuan untuk menguji pengetahuan kerja seseonang pemohon keija. Ujian sampel kerja yang mengukun pencapaian dalam tugas-tugas kerja yang tertentu. Ujian mi memerlukan seseorang pemohon keija melakukan aktiviti-aktiviti keija yang tententu untuk membuktikan kebolehannya. Contoh ujian mi ialah ujian menaip. Ujian personaliti yang digunakan untuk mentaksin nilainilai atau cini-ciri kepenibadian seseorang seperti motivasi, hasrat pencapaian dan sifat agresiffiya. Ujian minat vokasional yang bertujuan menentukan jenis tugas atau pekeijaan yang diminati seseonang.

(3)

(4)

(5)

(6)

PUSAT
Pusat penilaian ialah tempat sekumpulan pemohon kenja akan berhimpun untuk menjalani sin aktiviti atau latihan tertentu dalam tempoh yang tententu (lazimnya antana 1 dan 3 hani) di bawah pemerhatian para penilai yang tenlatih. Pusat penilaian boleh digunakan untuk mengenal pasti potensi pemohon keija untuk menjawat jawatan pengumsan. Kaedah mi boleh digunakan bagi tujuan penilaian prestasi dan pembangunan suinben manusia. Antara aktiviti-aktiviti yang disertai oleh calon keija di pusat penilaian tenmasuklah latihan main penanan, latihan bekas sunat, penmainan pengurusan, perbincangan kumpulan dan pembenthngan individu. Prestasi Son dalam setiap aktiviti atau latihan akan diperhati, dinilai dan dicatatkan oleh penilai. Untuk memperoleh keputusan akhir tentang pnestasi setiap Son, para penilai akan membandingkan dan membincangkan sesama sendini hasil pemerhatian meneka.

64

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

PEMERIIKSAAN LATAR BELARANG


Selalunya majikan memenlukan seseorang pemohon kerja mengemukakan nama-nama onang yang boleh memberi ketenangan tentangnya. Kadang-kadang surat perakuan danipada para penyokong mi perlu disertakan bersama-sama dengan permohonan keija. Keterangan tentang kepenibadian pemohon keija yang diperoleh danipada rakan-nakan atau saudara-mana pemohon lazimnya bersifat berat sebelah dan kurang objektif. Hal mi benlaku sedemikian kerana pemohon yang berkenaan tentu sekali tidak akan menujuk kepada orang yang akan membuat komen yang tidak baik tentangnya. Maklumt tentang latar belakang keija seseorang pemohon keija boleh didapati danipada bekas majikannya atau orang yang tahu tentang pnestasi dan pengalaman keijanya. 0kb sebab kebanyakan onang agak keberatan membeni komen yang negatifsecara bertulis, maka sumben rujukan mi boleh dihubungi melalui telefon.

PEMERLKSAAN FIZIKAL
Sesudah keputusan dibuat untuk menawankan keija kepada pemohon keija yang tertentu, lazimnya pemohon tensebut dikehendaki menjalani pemeniksaan doktor untuk menentukan sama ada cia benada dalam keadaan fizikal dan mental yang sihat atau tidak untuk melakukan keija yang ditawankan kepadanya. Tambahan lagi, pemeniksaan mi membolehkan pihak majikan menyimpan rekod kesihatan pemohon dan mengecamkan pekerja-pekerjanya yang mengbidap penyakit beijangkit. Pemeniksaan dokton selalunya meliputi pemeriksaan fizikal di bahagian-bahagian tubuh badan yang tertentu (seperti mata, hidung, telinga, kerongkong dan kulit), ujian darah, ujian air kencing, pemeniksaan tekanan darah, dan pemeniksaan bahagian dada dengan menggunakan sinan-X. Pemeniksaan doktor lazirnnya dijalankan oleh doktor panel yang dilantik oleh pihak majikan dan kosnya ditanggung oleh majikan. 65

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

________-

TAWARAN PEKERJAAN
Sebaik saja seseorang calon keija melangkaui pemeniksaan dokton, tawanan keija yang formal (dalam bentuk bertulis) boleh dibenikan kepadanya. Tanikh mula keija biasanya dimndmngkan bendasankav kehendak kedua-dua pihak, iaitu pihak majikan dan pihak pekeija bait. Bagi pam-a pemohon keija yang tidak beijaya pula, pihak organisasi semestinya memberitahu meneka tentang hal mi melalui telefon atau sum-at dengan cam-a yang diplomatik.

TEMPOH PERCUBAAN
Kebanyakan organisasi mengadakan tempoh pencubaan (biasanya antara 1 hingga 6 bulan) bagi pekeija barn. Dalam tempoh i, pnestasi pekerja barn akan cliperhatikan dan jika didapati memuaskan, meneka boleh disahkan dalam jawatan pada akhir tempoh percubaan. Pekeija yang didapati tidak begitu memuaskan boleh dibenhentikan.

RINGKASAN

BAth

Pengambilan dan pemilihan pekerja menupakan fungsi pengurusan sumben manusia yang penting kerana kesannya tenhadap kualiti pekerja organisasi. Kualiti pekeija banyak bergantung pada kualiti nekmt yang dipenoleh dan diambil bekeija. Pengambilan pekeija melibatkan aktiviti-aktiviti untuk mempenoleh pana pemohon keija yang benkelayakan sedangkan pemilihan pekeija benkait dengan cara-cana untuk menentukan calon keija yang paling layak danipada kumpulan pemohon mi. Onganisasi boleb mengisi jawatan-jawatan kosong yang ada dengan pekerja sendini atau dengan mengambil pekeija barn dam-i luan onganisasi. Kaedah-kaedah pengambilan yang boleh digunakan untuk perekrutan luaran tenmasuk nujukan pekeija, pengiklanan, agensi pekeijaan dan pereknut. Setiap kaedah mi mempunyai kelebihan dan kelemaharmya. Proses pemiihan pekeija biasanya benmula dengan pemohon keija mengisi suatu borang permohonan. Bonang mi
66

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

memungkinkan pihak majikan memperoleh maklumat asas tentang pemohon. Kebanyakan organisasi memenlukan pemohon menjalani temu duga pekerjaan juga. Temu duga mi bertujuan mempenoleh maklumat tambahan tentang pemohon serta membeni pemohon maklumat tentang organisasi. Selain borang permohonan dan temu duga pekeijaan, seseorang pemohon keija boleh juga ditentukan kesesuaiannya melalui ujian pemilihan, pemeniksaan latar belakang dan pemeriksaan fizikal. Sepenti dengan kaedah-kaedah pengambilan, setiap teknik pemilihan ada kelebihan dan kelemahannya. Faktor-faktor sepenti kos, keobjektifan, kesenagaman, kebolehpercayaan dan kesahan satu-satu teknik penlu dipertimbangkan apabila hendak memilih teknik pemilihan yang akan digunakan.

LATIHAN ICES Pengambilan dan Pemilihan Pekerja di Gedung Berjabatan Belijaya ialah gedung beijabatan yang tenletak di sebuah kompleks membeli-belah di Kuala Lumpur. Gedung mi yang telah mula benopenasi pada tahun 1984 mempunyai hampin 300 pekeija pada awal tahun 1991. Pada awal Ogos 1990, pengums pensonel Belijaya telah meletakkan jawatannya dengan tiba-tiba. Benikutan penletakan jawatan mi, Brian Gomez, salah seorang danipada tiga pegawai pensonel yang ada, dinaikkan pangkat untuk menyandang jawatan pengurus pensonel. Brian ialah seonang lepasan Univensiti Sains Malaysia yang memegang ijazah Saijana Muda Sains Kemasyanakatan. Dia telah benkhidmat di Belijaya selama dua tahun. Pada suatu pagi (pada bulan Januani 1991), Brian dikemmuni oleh bebenapa penyelia jabatan yang masing-masing mendesaknya mendapatkan pekeija tambahan bagi mereka dengan segera. Peristiwa yang demikian sudah menjadi suatu kebiasaan bagi Brian sejak cia menjadi pengums pensonel Belijaya. Setiap bulan namai jumjual dan juruwang yang meletakkan jawatan. Pada tahun 1990, .seramai 54 pekeija telah benhenti kerja (lihat Jadual 3.1). Baiklah, saya akancuba sedayaupaya untuk mencani pekeija 67

PENGURUSAN SUMBER MANUSLA

barn untuk mengisi 15 kekosonganjawatan yang ada; tetapi, saudara semua haruslah bersabar. Mencari pekeija yang begitu ramai dalani masa yang begitu singkat bukannya mudah. Sejak kebelakangan mi, semakin sukar menekrut pekeija barn. Ini mungkin disebabkan oleh kedudukan ekonomi negara yang semakin kukuh. Pembukaan Lot 10 pada bulan Oktober lalu telah merumitkan lagi keadaan, rungut Brian. Jadual
3.1

Data pusing ganti pekeija pada tahun 1990


Bilangan pekerja Bilangan yang maauk 46 12 2 1

Bilangan yang keluar


38 14 1 1

Jurujual (sepenuh masa dan sambilan) Juruwang Penyelia jabatn Pekeija lain
*

179 40 34 45

termasuk pekeija peringkat pengurusan.

Setelah penyelia beredan pulang ke jabatan masing-masing, Brian pun mula memikirkan masalah pusing ganti pekeija dan
urusan pengambilan pekeijanya. Dma sedan bahawa Belijaya bukan memerlukan tambahan pekeija sepenuh masa sahaja tetapi pekeija sambilan yang lebih banyak juga untuk menampung kepenluan musim perayaan Tahun Barn Gina yang hampin menjelang tiba. Brian teringat juga bahawa salah seonang danipada pegawai pensonelnya telah meletakkan jawatan pada minggu lepas dan penggantinya penlu dicari. Apakah sebabnya ramai yang berhenti keija setiap bulan? Gaji dan keadaan kerja di sini pun setanding dengan gedung berjabatan yang lain. Entah berapa onang lagi pula yang akan berhenti esok? Bergumam Brian sambil menggelengkan kepalanya. Pada han itu, Brian mengetepikan segala tugasnya yang lain dan menumpukan selunuh tenaganya pada tugas pengambilan pekeija. Din mengarahkan keraninya menampalkan notis kekosongan jawatan jurujual dan juruwang pada tembok di bebenapa tempat di dalam dan di luar gedung. Notis yang ditampal itu berbunyi begini:
68

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

JAWATAN KOSONG Jurujual (sepenuh masa dan sambilan) dan juruwang dikehendaki segera. Jika berminat, sila datang ke temu duga terbuka (10 pagi 6 petang) di Jabatan Personel, Belijaya Sdn. Bhd., Kompleks Belm-belah, Kuala Lumpur.

Pada pandangan Brian, kaedah perekmtan yang paling sesuai untuk mendapatkan pekeija peningkat bawahan ialah notis pemberitahuan dan rujukan pekenja. Bagi jawatan pegawai personel pula, Brian telah menyediakan suatu iklan pekenjaan untuk dimklankan dalam Malay Mail sepenti yang berikut: Sebuah gedung berjabatan yang maju dan dmnamik mempelawa calon yang berminat dan berkelayakan untuk memenuhi kekosongan jawatan yang berikut: PEGAWA1 PERSONEL Kelayakan: Berumur 30 tahun ke bawah Benkelulusan STPM, (11PM atau DIPM Mempunyai sekurang-kurangnya 2 tahun pengalaman dalam bidang penhubungan bunuh Mempunyam kemahiran antara peronangan yang balk Boleh berbahasa Melayu dan Inggeris Peramah, bermnisiatif dan cergas Berbadan sihat Keutamaan dibeni kepada calon Bumiputena yang berkelayakan Permohonan boleh dmbuat dengan rnenghantan vitae kunikulum dan sekeping gambar berukunan pasport yang terbaru (tidak dikembalikan) kepada:

Pengunus Personel Peti Stint Pos 12345 50774 Kuala Lumpur Tanikh tutup permohonan ialah 15 Febniani 1991. Hanya calon-calon yang disenarai tapis akan dihubungi. 69

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Dalam beberapa hari yang benikutnya, Brian pun sibuk menemu duga pana pemohon keija yang datang ke pejabatnya. Setiap pemohon yang datang diminta mengisi suatu bonang penmohonan (lihat Lampinan A) dan menyerahkan bonang mi kepada Brian apabila tiba gilinannya untuk ditemu duga. Kebanyakan pemohon terdini danipada gadis-gadis yang benusia dalam lingkungan 16 hingga 25 tahun. Ada beberapa pemohon yang benkelulusan SRP atau STPM tetapi kebanyakannya berkelulusan 5PM. Pada pendapat Brian, paras rupa seseorang calon keija penlu diambil kmna bagi jawatan jumjual. Dia benkata, Saat seseorang calon bagi jawatan jumjual itu masuk saja ke dalam bilik saya, itulah aspek pertama yang akan saya catatkan. Brian percaya juga bahawa aktiviti sekolab yang disertai seseorang calon dapat menggambankan keperibadian calon tersebut. Misalnya, calon yang memasuki pensatuan bahasa biasanya mempunyai sifat yang lemah lembut. Sebaliknya, calon yang menjadi kadet polis atau pandu puteni lazimnya bersifat agresif dan suka bergaul, sambung Brian. Bagi jawatan jumwang, Brian lebih suka menekrut calon yang sekunangkunangnya benkelulusan 5PM. Pencapaian calon dalam mata pelajaran Matematik juga diutamakan. Melalui temu duga tidak formal mi, Brian telah beijaya mempenoleh senamai 15 pekeija sepenuh masa dan 20 pekeija sambilan. Kebanyakan pekerja sambilan tendiri daripada meneka yang sedang menunggu keputusan pepeniksaan 5PM. Untuk membantunya menjalankan temu duga bagi caloncalon jawatan pegawai pensonel nanti, Brian telah menyediakan suatu senanam semak temu duga. Senanai semak iiii clitunjukkan dalam Lampinan B.

70

PENGAMBILAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

LAMPIRAN A
Borang Permohonan Pekeijaan Belijaya BELIJAYA SDN. BHD.

Gamban Pemohon

JAWATAN YANG DIPOHON:

NAMA PENUIT:__________ NAMA PENUIT BAPA:______ ALAIvIAT TETAP:__________ ALAMAT SURAT-MENYtJRAT:_ NO. TELEFON:____________ TARIKH LAHIR:__________ TEMPAT LAHIR:__________ UMUR: NO. KP: BANGSA:~ JANTINA:_____________ TINGGI BAPAN: WARGANEGARA: WARNAKP:, AGAMA: TARAF PERKARWINAN:_____ BERAT BADAN:___________

NO. KWSP:_____________ NO. PERKESO:___________

No.

CUKAI PENI3APATAN:

71

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

LAMPII{AN KELAYAKAN Sekolah/Institutl Universiti

A (sambungan)
Tahun Mula Tahun Tamat Kelulusan Pangkat

PENGALAMAN Jawatan Majikan Tarikh Mula Tarilch Tamat Jumlah Gaji Sebab-sebab
Berhenti

PENYOKONG (Dim Orang) Nama 1. 2. Saya mengesahkan bahawa segala keterangan yang saya benikan di atas adalah benan dan betuL TARJKH:_______ TANDATANGAN PEMOHON:_______ Jawatan AlamatlNo. Telefon

72

PENGAMBILAN DAN PEMIIJHAN PEKER.JA

LAMPIRAN B Senarai Semak Temu Duga bagi Jawatan Peningkat Pengurusan

BELIJAYA SDN. BHD. LAPORAN TEMU DUGA NAMA PEMOHON:_________ TAIUKU:____________ ~JAWATANDIPOHON:_______ PENEMU DUGA:_______

PERKARA (1) CIRI-CIRI FIZIKAL (rupa gaya, pakaian)

MAWH (1-10)

CATATAN_-~

(2) CIRI-CIRI PERIBADI (kematangan, keyakinan, ketenangan, kesopanan) (3) LATAR BELAXANG KELUARGA (keluanga, tanggungan)
(4) KOMUNIKASI

(kefasihan bahasa, gaya bercakap, diplomasi) (5) KECERDASAN MENTAL (ketajaman fikiran, lojik, daya cipta)
(6) MOTWASI

(minat kenja, cita-cita) (7) KELULUSAN AKADEMIK 73

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(8) PENGALAMAN KERJA (9) PENGETAHUAN AM (10) PENGETAHUAN TENTANG KERJA AH MARKAJI
____ -

KOMEN LAIN:

Permohonan disokong Permohonan tidak disokong TANDATANGAN PENEMU DUGA

Soalan Perbincangan (1) Benikan kritik anda benkenaan dengan usaha pengambilan dan pemilihan pekenja di Belijaya dan sudut: (a) Kaedah pereknutan yang digunakan. (b) Kaedah pemilihan pekeija yang digunakan. (c) Knitenia pemilihan yang digunakan. (d) Borang permohonan pekeijaan Belijaya. (e) Senanai semak temu duga yang disediakan. Benikan cadangan anda untuk mempenbaiki pnoses pengambilan dan pemilihan pekenja bagi: (a) Jurujual. (b) Juruwang. (c) Pekeija pengunusan. Cadangkan beberapa strategi pengambilan dan pemilihan pekeija untuk mengatasi masalah pusing ganti pekeija cli Belijaya.

(2)

Pertahankan cadangan anda dengan alasan-alasan yang wajar. (3)

74

Bab4

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA


PENDAHULUAN
Organisasi yang telah mengambil para pekeija barn barns membantu pekeija-pekeija mi menyesuaikan din mereka dengan suasana keija barn melalui proses sosialisasi. Proses mi ialah suatu proses yang memungkinkan pekerja memahami dan menerima nilai, norma, kepercayaan dan po1a-po~a tingkah laku ahli-ahli lain dalam organisasi. Mudah-mudahan, nilai dan tingkah laku keija para pekerja barn mi dapat memenuhi harapan organisasi. Pada awalnya, sosialisasi mi dapat dicapai melalui program orientasi. Seterusnya, latihan tambahan boleh diberikan untuk menjadikan proses sosialisasi mi lebih sempurna.

ORLENTASI PEKERJA
Orientasi pekerja mernpakan suatu proses memperkenalkan pekerja ban kepada organisasi agar mereka dapat menyesuaikan din dengan keija barn serta rakan-rakan seke~ja barn mereka. Orientasi mi selain mengurangkan perasaan bimbang dan terasing pekerja juga akan dapat mempercepatkan proses sosialisasi mereka. Program orientasi yang baik juga dapat memberi pekerja barn tanggapan pertama yang positif tentang organisasi. Tanggapan pertama yang positif mi barangkali akan mempengaruhi sikap dan tingkah laku keija pekerja pada kemudian harm nanti. 75

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Program orientasi yang disediakan boleh berbentuk formal atau tidak formal. Program yang formal lazimnya terbahagi kepada dua peringkat, iaitu peringkat organisasi dan peringkat jabatan. Peringkat organisasi, meliputi hal-hal umum yang ada hubungannya dengan semua pekeija. mi termasuk sejarah dan struktur organisasi, dasar dan prosedur organisasi, pembayaran pampasan, prosedur keselamatan di tempat keija dan kemudahan fizikal seperti tempat letak kereta, surau dan kafeteria. Orientasi pada peringkat organisasi lazimnya merupakan tanggungjawab jabatan sumber manusia. Maklumat yang diberikan boleh dalam bentuk lisan atau bertulis. Satu cara yang baik untuk memberikan maklumat bertulis adalah dengan membekalkan pekerja dengan buku panduan pekeija. Buku panduan mi boleb dijadikan sebagai bahan rujukan oleh pekeija pada bila-bila masa. Alat-alat pandang-dengar seperti slaid dan video ,juga dapat digunakan untuk menyampaikan makiumat orientasi. Orientasi pada peringkat jabatan, biasanya dikendalikan oleb penyelia terdekat pekerja. Penyelia mi bertanggungjawab memperkenalkan seseorang pekeija barn kepada rakan-rakan sekeijanya, menghuraikan fungsi, dasar dan prosedur jabatan serta memberikan penerangan kepada pekerja tersebut. Taklimat pada peringkat jabatan mi yang selalunya diberikan secara lisan sahaja juga boleh dipertanggungjawabkan kepada para pekeija yang lama juga. Seseorang pengurus sumber manusia bertanggungjawab menguruskan proses orientasi sehingga selesai. Dalam hal mi, pengurus mi dapat menyediakan satu senarai perkara yang hendak diliputi dalam program orientasi untuk kegunaan orangorang yang menjalankan orientasi. Senarai mi membolehkan pihak organisasi memastikan perkara-perkara yang penting tidak tertinggal. Apabila setiap peringkat orientasi telab tamat, senarai mi hendaklah diisi dan ditandatangani oleh orang yang mengendalikan orientasi serta pekeija barn yang menjalani orientasi. Senarai mi boleh disimpan dalam fail personel pekeija. Contoh butir-butir dalam senarai perkara orientasi diberikan dalam Rajah 4.1. 76

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Peringkat Or~nisasi
(I) Gambaran unium tentang organisasi

Peringfrat Jabatan
(I) Fungsijabatan

sejarah organisasi struktur organisasi

keluaran/perkhidmatan organisasi
operasi organisasi

objcktifjabatan struktur jabatan aktiviti jabatan

hubungan dengan jabatan lais

(2) Dasar dan prosedur


piawai prestasi

(2) Dasar dan prosedur


etika kerja waktu kerja cuti kerja disiplin dan kilanan


kenaikan pangkat latihan

masa rehat waktu makan pengagihan tugas keselamatan

(3) Pampasan dan faedah pekerja skelgaji


(3) Tugas kerja


bayaran kerja lcbili masa cara bayatan gaji insurans, perkhidniatan perubatan, dIl. aktiviU rekreisi dan sosial

tugas-tugas kerja tanggirngjawab kerja

hubungan ktja dengan keija


lain

(4) Maklumat keselamatan


(4) Kennidahan jabatin

dasar dan prosedur kemudahan keceniasan jawatankuasa keselamatan

pera~atan

pintu kecemasan stor bililc air

(5) Kernudahan fizikal


(5) Mengalka organisasi kepada pekerja jabatan

susan atur pejabat/kilng


teinpat letak kereta kafeteria SUraU

Rajab 4.1 Contoh butir-butir senarai perkara orientgsi


77

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Tahap akbir program orientasi ialah tahap susulan. Oleb sebab seseorang pekeija tidak mungkin dapat mengingati semua maklumat yang diberikan semasa ortentasi, maka satu pertemuan susulan yang formal dan teratur barns cliadakan untuk membolehkan pekeija meminta penjelasan tentang perkaraperkara yang masih belum jelas lagi. Maklum balas susulan juga boleh digunakan untuk memperbaiki program orientasi.

LATIHAN DAN

PEMBANGUNAN

PEKERJA

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekeija. Pada uniumnya, pembangunan sumber manusia (atau latihan) merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku keija yang tertentu. Usaha mi bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekeija dengan meningkatkan kebolehan pekeija melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektmf organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekeija dapat clipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka. Objektifpembangunan sumber manusma yang lebib khusus adalah seperti yang berikut: (1) (2) (3) Untuk meningkatkan tahap keinsafan atau kesedaran dirt pekeija. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekeija dalam bidang-bidang yang tertentu. Untuk meningkatkan motivasi pekeija agar mereka melakukan keija mereka dengan baik.

Pada umumnya, proses pembangunan sumber manusia boleb dibahagikan kepada tahap-tahap yang berikut: (1) (2) Menentukan keperluan mengadakan pembangunan sumber manusia. Membuat perancangan dengan menentukan objektif pembangunan sumber manusia, mereka bentuk programnya dan menentukan kosnya. 78

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

(3) (4)

Melaksanakan program pembangunan sumber manusia. Menilai keberkesanan program pembangunan sumber manusia.

PENIENTUAN KEPE1tLUAN LATIHAN


Peringkat pertama dalam proses pembangunan sumber manusia adalah dengan menentukan sama ada latihan diperlukan atau tidak. Sungguhpun latihan aktiviti organisasi adalab penting, pmhak organisasi barns menyedari bahawa tidak semua masalah organisasi dapat diselesaikan melalui latihan. Oleb itu, sebelum sesuatu program latihan diadakan, pihak organisasi perlu menentukan terlebih dahulu sama ada program mi benar-benar sesuai dan perlu. Pada umumnya, latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu pf~stasinya berbeza dartpada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Jurang kelainan antara kebolehan dengan keperluan keija mi biasanya timbul apabila: (1) (2) (3) Terdapat pekeija barn. Berlaku kemajuan teknologi yang menyebabkan pernbahan dart segi cara kerja dilakukan. Seseorang pekeija diberi suatu fungsi atau tanggungjawab barn.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah ancilisis keperluan. Analisis liii bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi keija yang sebenar kurang darmpada prestasm kerja yang dikehendaki dan keadaan mi dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui pernbaban dart segi pengetahuan, kemaliiran atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleb clibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas dan analisis individu.
79

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Analisis Organisasi Tujuan utama anauisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalam organisasi yang memerlukan latihan. Lazimnya, setiap bahagian organisasi mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis mi melibatkan penelmtman terhadap matlamat organisasi, sumber organmsasm, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran. Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah dengan objektif-objektif dan dasar-dasar organisasi tidak akan beijaya. OIeh itu, objektif latiban haruslah selaras dengan objektif organisasi. Ketersediaan sumber juga mempengaruhi keperluan latihan. Batasan sumber, terntamanya sumber kewangan, masa dan tenaga manusia, perlu dipertimbangkan dalam perancangan program latihan. Dalam analisis organisasi, budaya organmsasi iaitu nilai, norma, sikap, tmngkah laku dan perasaan abli-abli organisasi perlu dititikberatkan. Dalam hal mi, perkara-perkara seperti gaya pengurnsan, suasana keija, ciri-ciri strnktur organisasi dan sokongan pihak pengurnsan atasan perlu dikaji. Akhir sekali, pihak organisasi perlu mengkaji faktor-faktor alam persekitaran luaran yang dapat mempengarubi usaha )atihannya. Faktor-faktor mi termasuk faktor ekonomi, teknologi, sosial, politik dan perundangan. Analisis Tugas Analisis tugas ialah suatu kaedah yang digunakan untuk menentukan komponen-komponen khusus sesuatu kerja. Analisis mi digunakan untuk mengenal pasti tugas-tugas yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja apabila menjalankan

tugas.
Analisis tugas boleb dilakukan melalui dua pendekatan, iaitu pendekatan yang berorientasikan pekeija dan pendekatan yang berorientasikan tugas. Pendekatan pertama memberikan tumpuan pada kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang diperlukan untuk melakukan sesuatu kerja. Pendekatan yang kedua menekankan penghuraian aktiviti-aktiviti keija yang dilakukan termasuk bagaimana, kenapa, bila dan di mana pekeija melakukan sesuatu aktiviti.
80

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Pada umumnya, analmsis tugas melmbatkan dna

aktmvmtm

utama, iaitu penghuraian kerfa dan pengenalpastian tugas. Penghuraian kerja malab kenyataan tentang apa-apa yang d~lakukan oleb pekerja dalam kerja mereka. Teknik-teknik yang
boleb digunakan untuk mengutmp data penghuraian keija termasuklah kaji seliclik, temu bual dan pemerhatian. Pengenalpastian tugas bertujuan memperoleh maklumat keija yang lebib terperinci lagm. Proses m~memberi tumpuan pada tingkah laku nyata yang dapat dilihat semasa keija dilakukan. Terdapat beberapa cara untuk mengenal pasti tugastugas yang dilakukan. Antaranya termasuklah persampelan masa, penjujukan linear, inventori kerja dan teknik kejadman genting. Sistem analisis tugas yang lengkap baits menghasilkan maklumat-maklumat yang berikut: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Kenyataan tentang tugas-tugas yang perlu dilakukan. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan. Prestasi yang diingini. Keadaan yang sesuatu tugas itu dilakukan. Kepentingan setiap tugas terhadap matlamat keseluruhan keija. Kecenderungan, kemahiran atau pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan sesuatu tugas. Jenis pembelajaran yang diperlukan. Peralatan dan baban-bahan yang perlu digunakan. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas. Analisis Individu Analisis individu memberi tumpuan pada pekeija mtu sendiri. Melalui analisis mi dapat ditentukan abli-ahlm organisasi yang memerlukan latmhan danjenis latihan yang diperlukan. Langkah pertama analisis mi ialah penilaian prestasi. Sekiranya basil penilaman mi menunjukkan prestasi seseorang pekerja mtu
81

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

memuaskan, maka tmndakan yang selanjutnya tidal diperlukan. Sebaliknya, jikalau prestasi pekerja itu didapati lemab, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan. Maklumat diagnosis mi boleb digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi keija pekeija dapat diperbaiki. Prestasi pekeija boleb dinilai berdasarkan berbagaibagai ukuran. Salab satu daripadanya ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran mi melibatkan pemerhatman terhadap tingkah laku keija seseorang pekerja Prestasi keija juga boleh dinilai berdasarkan ukuran-ukuran ekonomi seperti jumlab unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai bagi menmlai prestasi pekeija bawahan dan kurang sesuai untuk menmlai prestasi pekerja peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujman kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel keijajuga boleb dmgunakan untuk menilam prestasi pekeija. Penentuan Objektif Latihan Sesudab keperluan-keperluan latihan ditentukan, objektifobjektmflatihan pula barns ditetapkan berdasarkan maklumat yang diperoleb daripada analisis organisasi, analisis tugas dan analisis individu. Semua objektif latihan barns menyatakan dengan jelas tingkah laku kerja yang dmharapkan daripada pekeija yang telah dilatih. Objektif-objektif mi selain menjadi input untuk mereka bentuk program latihan, merupakan piawam yang boleb digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Pada umumnya, terdapat dua jenis objektif latihan, iaitu objektif tingkab laku dan objektif pembelajaran. Objektiftingkah laku merupakan suatu kenyataan tentang perkara-perkara yang boleh dilakukan oleb pekerja setelah menyertai latihan sedangkan objektif pembelajaran pula menyatakan perkaraperkara yang hams diketabui oleb pekerja setelah menyertam latihan.

82

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

KAEDAI{-KAEDAH

LATIHAN

Pada masa mi terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah ada bunk baiknya. Pihak organisasi barns menimbangkan beberapa faktor sebelum menetapkan kaedah latihan yang akan digunakan. Misalnya, kaedah latihan yang digunakan hams dapat memenuhm objektif latihan, membolehkan para jurulatih memerhati tingkah laku para pelatib sepanjang proses latihan dan memberi para pelatib makium balas. Selamn itu, kaedah yang berkenaan juga hams dapat mewujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan suasana keija sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudabkan. Akhir sekali, kaedah latihan yang digunakan barns membolehkan pelatib mengambil bahagian yang aktif dalam proses latihan serta mencuba dan mengulangm sesuatu yang telab dipelajari. Selain pertimbanganpertimbangan di atas, pertimbangan kos juga perlu diberikan perhatian. Pada umumnya, kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada latihan tanpa pengalaman dan latihan melalui pengalaman. Latihan tampa pengalaman lebmh menumpukan aspek kognitif (proses pemikiran) dan penglibatan pelatmh pasif. Antara latihan tanpa pengalaman termasuldah kaedah kuliab, teknik alat pandang-dengar dan arahan terprogram. Latihan rnelalui pengauaman pula merupakan suatu pendekatan yang menekankan penglibatan pelatth. Antara latihan-latihan jenis inm termasuklah latiban sambil keija, kajian kes, latiban bekas surat, permainan pengurusan, main peranan dan latmhan kepekaan. Kaedah Kuliah Kuliah atau syaraban boleb ditakrifkan sebagai penyampaman kandungan kursus oleb seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatib atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliab disampaikan. Objektif utama kaedab iiii adalab untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedab liii berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajarm dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbarn yang belum dapat diperoleb darmpada buku.

83

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Semasa kuliah disampaikan, para pelatib boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambml nota dan meminta penjelasan. Kandungan kulmab haruslab mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut aturan yang lojik. Kaedah kuliab akan lebib berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedab lain seperti perbmncangan kumpulan dan teknik alat pandang-dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk menyampaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatib yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Irii disebabkan kemudahan-kemudahan yang dIperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah mi melmbatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan dirt secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedab mi tidak begmtu sesuai bagi pelatib yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.

Teknik Mat Pandang-Dengar


Mat pandang-dengar seperti filem, televisyen litar tertutup dan video dapat membantu seseorang jurulatmh dalam penyampaiannya dan memudabkan proses pembelajaran dan ingatan pelatib. Penggunaan alat pandang-dengar membolehkan seseorangjurulatib menyampamkan mesejnya dengan cara yang seragam di mana-mana babagian organisasi dan pada bila-bila masa. Bahan-baban pengajaran yang dirakamkan, misalnya penggunaan pita video, boleh dmgunakan bernlang kali. Selamn itu, alat pandang-dengar yang menayangkan gambar yang bergerak memang berguna untuk menyampaikan pengajaran yang tidal dapat disampaikan melalui kuliab atau didemonstrasikan secara langsung. Arahan Terprograin Araban terprogram mernpakan suatu teknik pengajaran kendirm. Teknik him membolehkan pelatih mempelaj art sesuatu secara bersendirian dengan bantuan mesin mengajar atau buku kerja. Salab satu perkembangan terbaru dalam arahan terprogram merupakan pembelajaran dengan bantuan komputer. 84

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Kandungan latihan araban terprogram dibahagi-bahagikan kepada beberapa modul atau bahagian yang diskrmt (tersendiri). Babagman-babagian mni akan dirangkaikan antara satu dengan lain mengikut turutan yang lojik. Pelajaran yang diberikan diperingkatkan mengmkut kebolehan pelatib, iaitu bermula daripada pertngkat yang paling mudab hinggalab peringkat yang paling susab. Setiap modul mengandungi isi pelajaran yang tertentu dan disertai deng~nlatihan dalam bentuk soalan atau masalah untuk dijawab atau diselesaikan oleb pelatib. Bahagman latihan bertujuan menguji kefabaman pelatib akan baban pelajaran yang thbacanya. Jika jawapan pelatib betul, mereka boleb beralib kepada modul yang berikut; jika tidak, mereka dikehendakm mengulang semula modul yang lalu. Teknik arahan terprogram memungkinkan pelatib mempelajari sesuatu mengikut tahap keupayaan mereka pada masa dan di tempat yang sesuai bagi mereka. Makium balas tentang pencapaian mereka juga dapat diperoleh dengan sertamerta. Tambahan lagm, teknik mi membolehkan pihak organisasi menyediakan latihan yang seragam bagm semua pekerja. Namun demikian, kos yang diperlukan untuk menyedmakan buku panduan dan mesin mengajar mi adalab agak tmnggm. Latihan Sambil Kerja Latihan sambil keija boleh dikatakan sebagai suatu kaedah yang palmng banyak digunakaii Pelatib dilatmh sambil melakukan kerja masmng-masing di tempat keija. Latiban jul lazimnya dikendalikan oleb penyelia pekeija. Salab satu bentuk latilian sambil keija jalab latihan dengan tunjuk ajar. Dalam proses tunjuk ajar mi, seseorang penyelma atau pekeija lama yang berpengalaman alan menerangkan serta menunjukkan kepada pelatib cara melakukan sesuatu tugas. Selamn diberi tunjuk ajar di tempat keija, pelatib juga boleb diberikan latihan tambaban di luar tempat kerja, misalnya latihan secara syaraban. Latiban perantisan mi lazimnya digunakan untuk melatib pekerja bertukang seperti mekanik dan tukang elektrik. Satu cara yang baik untuk menyediakan bentuk latihan sambil kerja yang lebib formal dan seragam malab teknik 85

-~

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

arahan kerja. Teknik mi membolehkan pelatib mempelajari sesuatu selangkah demi selangkah. Pada mulanya pelatib akan diberi pandangan umum berkenaan dengan kerja mereka; kemudian, jurulatib akan menerangkan serta menunjukkan cara-cara melakukan tugas-tugas kerja kepada pelatih. Seterusnya, pelatili dikehendaki melakukan tugastugas tersebut di bawab pemerhatman dan pengawasan jurulatib. Sebarang kesilapan pelatib akan diperbetulkan. Jika perlu, jurulatib akan mengulangi demonstrasinya sehingga pelatib faham dan dapat memahirkan segala yang telab dipelaj art. Apabila jurnlatih sudah berpuas hati dengan prestasm seseorang pelatib, maka pelatih mi akan dibenarkan melakukan kerjanya secara perseorangan di bawab penyeliaan yang biasa. Antara beberapa kelebihan latihan sambil kerja termasuklah: (1)

mi

Tidak menelan belanja yang tinggi kerana pihak organisasi tidak perlu menyediakan kemudahan atau kelengkapan latihan yang khas. Memungkinkan pemindahan latihan yang positif kerana situas~latihan sama dengan situasi kerja. Dapat disesuaikan dengan latar belakang, keperluan dan kemampuan setiap mndmvidu kerana latihan dmbermkan oleb seorangjurulatmh kepada seorang pelatmh sahaja.

(2) (3)

thtmhan sambil keija juga mempunyai beberapa kelemahan, misalnya pelatib mungkin alan menghadapi tekanan kerana sambml menjalani latihan dia diperlukan bertugas. Organisasi pula terdedab kepada beberapa rtsiko seperti kemalangan dan kerosakan alat semasa latihan sedang dijalankan. Jenis latmhan mi juga mengambil masa yang banyak.
Untuk menjayakan latihan sambil keija pihak organisasi barns memastikan orang yang melatih itu terdiri dartpada mereka yang terlatmh dan bermmnat untuk melatih. Jurulatih dan pelatib juga harnslah mempunyai persesuaian dan persefahaman demi untuk menjamin kejayaan latihan tersebut. 86

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Pusingan Kerja Latiban melalui pusingan keija dilakukan dengan menempatkan pelatih di beberapa jabatan organisasm secara bergmliran. Dengan cara i, pelatih alan dapat memperoleh pelbagai pengalaman keija serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagman organisasi secara keseluruhannya. Pusingan keija juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekeija dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan keija harnslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatib supaya berkesan. Latihan Vestibul Dalam latihan vestibul, prosedur dan peralatan yang sama atau yang hampir sama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan di tempat keija disediakan di ruangan latihan kbas (atau vestibul). Di vestibul mi pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengmkut keupayaan mereka sendirt tanpa menghadapi tekanan kerja yang sebenai~ Misalnya, bakal juruwang boleh dilatib di pusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai. Peralatan yang disediakan di vestibul tidal semestmnya peralatan yang digunakan di tempat keija. Peralatan atau mesin smmulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walau bagaimanapun, peralatan irii hams direka bentuk dengan cara yang dapat memaksimumkan pemindahan pembelajaran. mi bermaksud peralatan smmulasm haruslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakanakan sama dengan keadaan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syartkat-syarikat penerbangan seperti Sistem Penerbangan Malaysia sanggup membelanjakan bertbu-rtbu ringgit untuk membeli smmulasm penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemilcian memungkinkan latmhan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar di samping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.
87

PENGURIJSAN SUMBER MANUSIA

Lembaga Rendah l~embaga rendah ialah suatu kumpulan pengurus bawahan atau pertengahan yang diberi peluang mengamati dan mengaIam~ masalab serta tanggun~awab yang dihadapi golongan pengurus atasan. Para pelatih pengurusan mi dipilih dat-i berhagam-bagai jabatan. Sebagai ahli lembaga pengarah iendah, para peIat~h mi dikehendaki mengkaji masa~ah-masalah penting organisasi dan menentukan penyelesaiannya. Cadangan penyelesaian mereka akan dikemukakan kepada lembaga pengarah rasmi organisasi. Pembelajaran Tindakan Dalani pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendalu bekerja sepenub masa mengkajm dan menyelesaikan Inasa~ah-masaIahyang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dmhadapi oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dart semasa ke semasa, pelatib yang terlibat akan bermesyuarat untuk membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masmng-masing. Ahlm-ahlm kumpulan pembelajaran tindakan Iazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurangan mereka jika kekurangan mi dirasakan sedang menjejaskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka. Kaedah Kajian ICes ICes ialah penghuraian sesuatu situasi atau masalah perniagaan yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatib dalam penyelesaian masalab dan pembuatan keputusan. Kaedah mi memerlukan pelatib mengenal pasti dan menglaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendakm menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu vartasi pada kaedah kes ialah kaedah kejadian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih dibert semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapm,

88

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

jika proses kejadian digunakan, cuma satu kejadian Ices yang genting dihurailcan. Dart sini terpulanglab kepada pelatib untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan tentang kes itu. Setelab semua makiumat yang penting diperoleh, pelatih boleb mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau secara berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatib mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah mi dikendalmkan secara perbincangan, pelatib boleh bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatib yang lain. Latihan Bekas Surat Latihan bekas surat bertujuan membekalkan pelatib kemahiran untuk menentukan prtoriti dan membuat keputusan. Pelatib akan dibert satu set dokumen pemiagaan yang terdirt dartpada dokumen-dokumen yang biasa terdapat di dalam bekas surat seseorang pengurus seperti memo, mesej telefon dan laporan. Pelatib dikehendaki menguruskan isu-isu yang dibertkan dalam masa tertentu, misalnya dalam masa satu jam. Antara soal~soal yang diberikan, termasuklah perkara-perkara yang memerlukan tindalcan segera dan yang kurang mustahak. Jadi boleblab sesuatu keputusan itu ditangguhkan. Pelatib dikebendaki mencatatkan segala jawapan dan keputusan mereka. Main Peranan Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan dengan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatib dikehendaki menyelesaikan masalab-masalab tertentu dengan membayangkan dirt mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalab dalam situasi tersebut. Selain itu pelatib juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkah laku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatib dibert peranan untuk dilakonkan. Setengab-setengah pelatib dibert tugas sebagai 89

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

pemerhati yang bertanggun~awab mencatatkan pemerhatian mereka dan membertkan komen pada akhjr sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain mtu, teknik mi sertng kali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktivitm kaunseling, temu duga pekeijaan, penilaman prestasi, pembuatan keputusan, pernndingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan membert pelatih peluang mempraktiskan teori-teort dan konsep-konsep yang telab dipelajart dalam kelas biasa. Teknik mi juga membolehkan pelatib memperoleb kemahiran komunikasm dan interaksi. Tambahan lagi, peiatih berpeluang memerbati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tmngkah laku pelatib lain, menentukan kelebmhan dan kelemahan dirt berpandukan maklum balas yang dibertkan oleh pelatib lain serta mencontohm tingkah laku pelatib lain yang baik. Oleh sebab main peranan merupakan lakonan sabaja, jadi ia tmdak membert kesan bunk jika berlaku kesmlapan dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk memperbetuilcan kesilapan mereka. Permainan Pengurusan Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan mi bertujuan untuk mengembangkan lagi kemabiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatib dibahagikan kepada pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekeija yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi pernmagaan simulasm yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan mi. Umpamanya, permainan pengurusan yang berbentuk pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dmkehendakm dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan 90

ORIENTASI PEKEBJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dan hasilnya dalam bentuk Iaporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalmsmsan dan keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan mni membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tabun) disimulasikan. Selalunya, kriterta yang digun~an untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriterta kuantitatif seperti keuntungan, pulangan dartpada aset dan bahagman pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh pemahaman tentang operasi organisasi, proses dan interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walau bagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan jenis latiban mi agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan untuk memproses input keputusan pelatih. Latihan Kepekaan j~atihan kepekaan merupakan suatu latihan yang bertujuan untuk meningkatkan kesedaran dan kepekaan seseorang terhadap dirtnya sendirt dan terhadap orang lain melalui proses interalcsi dengan orang lain. Teknik mi juga dikenali sebagai latihan makmal, kumpulan-T, kumpulan pembangunan dan latihan konfrontasi. Latihan mi biasanya dikendalikan dalam kumpulan kecil yang terdirt darmpada 8 hingga 15 orang. AhImabli kumpulan mi dikehendaki meneliti tingkah laku dan bubungan antara satu sama lain dalam suasana yang tidak berstruktur dan tidak formal. Dalam latihan mi jurulatih bertugas sebagai pemerhati dan pemudah cara yang alan membert pelatih panduan untuk membantu mereka mempelajart tentang diii sendirt serta menggalakkan mereka mengambil bahagman dalam perbincangan kumpulan. Dalam latihan kepekaan, pelatih yang bertanggun~awab terhadap pembelajaran mereka sendirt. Mereka mempelajart tentang dirt sendiri dengan meluablcan perasaan mereka kepada abli-abli kumpulan lain. Pembelajaran berlaku apabila pelatmh menertma malclum balas dartpada pelatib lain dan semasa 91

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

mereka berinteraksi dan berkonfrontasi secara bersemuka dalam suasana saling percaya-mempercayai dan saling tolong-menolong. Latihan kepekaan dipercayai dapat menghasilkan pekerja yang lebmh peka, lebih bertimbang rasa dan mempunyai minat yang tinggi terhadap keija mereka. Teknik mi dmanggap sesuai untuk mengubah sikap seseorang serta meningkatkan kemahiran hubungan antara perorangan. Walau bagaimanapun, terdapat juga pelbagai kritikan negatif terhadap jenis latihan mi. Antaranya termasuklah: (1
2)

Teknik mi tidak mudab dmfahami kerana ia melibatkan proses emosi dan tingkah laku dan bukan proses kognitif Tiada bukti nyata yang menunjukkan bahawa latihan dapat mengubab tingkah laku.

mi

(3

Masih samar-samar lagi sama ada tingkah laku yang dipelajari dapat meningkatkan kebolehan seseorang melakukan tugas-tugas pentingnya dengan baik atau tidak. Setengah-setengah pelatmh mungkin akan mengalami kesan psikologi negatif seperti gangguan mental setelah menyertai latihan mi.

4)

Untuk menjayakan latihan kepekaan disyorkan supaya hanya jurulatih yang benar-benar berkebolehan dan berkelayakan diberi tugas mengendalikan latihan mi. Pelatib juga hams dipilib dengan berhati-hatm. Penyertaan pelatih dalam latihan mi mestilab dengan kehendak mereka sendirt.

PENILAIAN

LATIHAN

Keberkesanan dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusma dapat ditentukan melalui penilaian latmhan. Penilaian latihan membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatib telab mempelajari perkara-perkara yang diajar dan setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi prestasi keija mereka. Selain itu melalui penilaman latihan juga dapat ditentukan sejauh mana dan sedalam mana pelatib sudah memperoleh sesuatu kemahiran danlatau pengetahuan. Dart sini, program latiban dapat diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya. 92

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

Penilaian latihan boleb dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Kirkpatrick (1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kritena mi ialah kriteria reaksi. pembelajaran, tmngkah laku dan hasil. ICriteria Reaksi Kriteria reaksi merupakan kriteria penilaian yang subjektif. Kriterta mi mengukur tingkat kepuasan pelatih dengan menilai pandangan mereka terhadap latihan yang disertai. Misa]nya pandangan mereka terhadap kandungan latihan, kaedah latihan yang digunakan, jurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara yang sertng kali digunakan untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu bual. Penilaian berdasarkan krtteria reaksi tidak menunjukkan sama ada perkara-perkara yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka membertkan komen yang positif tentang program latihan yang disertai tidak kira sama ada latihan itu berfaedah atau tidak. Kriteria Pembelajaran Kriteria pembelajaran digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan membertkan pengetahuan serta kemahiran kepada pelatib. Pembelajaran pelatib biasanya diukur melalui ujian seperti ujian lisan, ujian bertulis dan ujian prestasi. Ujian prestasi lazimnya digunakan untuk menilai sama ada pelatib telab memperoleb kemahiran-kemahiran tertentu atau tidak. Ujian mi memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas atau aktmvitm keija dalam tempob percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main peranan, latihan bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik-tekrn k seumpama mi memerlukan pelatib melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan. Kriteria Tingkah Laku Kriteria tingkah laku digunakan untuk menilai sejaub mana pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu sama ada terdapat 93

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

perubahan dart segm tingkab laku kerja pelatib atau tidak setelab pelatib menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran tingkah laku amat berguna tetapi ia sukar dilakukan, tarutamanya bagi pekeija pertngkat atasan yang banyak melakukan aktiviti perancangan dartpada pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengukur tingkah laku keija termasuklab soal selidik, temu bual, laporan dirt dan teknik kejadian genting. Kriteria Hasil Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang positif apabila dinmlam berasaskan krtterta reaksi, pembelajaran dan tmngkah laku tetapi mungkin tidak memberi sebarang basil atau pulangan kepada organisasi. Pada pertngkat kriteria hasil, faedah-faedab latihan kepada organmsasi pula akan dmtentukan. Ukuran-ukuran basil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan, jumlab pengeluaran, produktiviti, keuntungan, kadar kemalangan dan kadar pusing ganti pekeija. Teknik-teknik untuk mengukur basil latihan pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi, audit prestasm organmsasm dan audit pengurusan. Pada amalannya, penmlaian dijalankan pada pertngkat reaksi dan pembelajaran sahaja. Dapatan melalum suatu kajman tentang pembangunan sumber manusma di bank-bank di Malaysia menunjukkan bahawa 95 peratus dartpada bank yang dikaji mtu bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program latihannya (Poon, 1987). Kajian mi juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk soal selidilc. Reka Bentuk Penilaian Latihan Dua pendekatan yang dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan ialah penilaian melalui reka bentuk bukan eksperi men dan penilaian melalui reka bentuk eksperimen. Reka bentuk bukan ekspertmen merupakan pendekatan penilaian yang ringkas dan mudah. Terdapat dua reka bentuk bukan ekspertmen yang sertng digunakan, iaitu reka bentuk satu 94

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

kumpulan dengan lepas ujian saja dan reka bentuk praujian dan lepas ujian. Dalam reka bentuk satu kumpulan dengan lepas ujian saja, prestasi pelatib akan diukur pada akhir program latihan. Masalab utama pendekatan mi ialah tidak adanya sebarang penmlaian yang dibuat sebelum latihan dijalankan. Oleh itu, sukar sekali untuk menentukan sama ada latihan yang dibertkan itu ada membawa kepada perubahan prestasi atau tidak. Dalam reka bentuk praujian dan lepas ujian, peserta diberi praujian sebelum dilatih. Pada akhir latihan, lepas ujian pula dibertkan. Kesan latihan dapat ditentukan dengan mencari kelamnan antara keputusan lepas ujian dengan praujian. Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan reka bentuk bukan eksperimen dan demi mendapatkan hasil penilaian yang lebib tepat, reka bentuk eksperimen dapat digunakan. Antara reka-reka bentuk eksperimen termasuklah reka bentuk praujian dan lepas ujian dengan kumpulan kawalan, lepas ujian dengan kumpulan kawalan dan Empat Kumpulan Solomon. Dalam reka bentuk praujian dan lepas ujian dengan kumpulan kawalan, peserta dipilib dan dibahagikan kepada dua kumpulan secara rawak. Satu kumpulan akan diberi latihan (kumpulan latihan) sedangkan kumpulan yang satu lagi tidak diberi latihan (kumpulan kawalan). Kedua-dua kumpulan mi dibert praujian dan lepas ujian. Dengan pendekatan mi, sebarang perubahan prestasi yang berlaku dapat dihubungkaitkan dengan latihan yang dibertkan. Sekiranya latihan yang diberikan itu berkesan, kumpulan latihan patut menghasilkan prestasi yang lebib baik dartpada kumpulan kawalan. Jika didapati tiada beza dart segi prestasi antara kedua-dua kumpulan in maka mi bermakna latihan yang dibertkan kurang berkesan dan barns diperbaiki atau diberhentikan sama sekali. Reka bentuk lepas ujian dengan kumpulan kawalan hampir sama dengan reka bentuk praujian dan lepas ujian dengan kumpulan kawalan. Cuma dalam pendekatan im, praujian tidal dibertkan sebelum latihan dijalankan. Reka bentuk Empat Kumpulan Solomon ialah reka bentuk penmlaian yang lebib kompleks dan canggih daripada reka bentuk yang dibmncangkan tadi. Reka bentuk mi merupakan gabungan antara reka bentuk praujian dan lepas ujian dengan kumpulan kawalan dan reka bentuk lepas ujian dengan 95

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

kumpulan kawalan. Oleh itu, pendekatan kumpulan kesemuanya.

mi melibatkan empat

RINGKASAN BAB Orientasi pekerja merupakan suatu proses untuk memperkenalkan pekeija barn kepada organisasi. Setiap organisasi hams menyediakan program ortentasi yang teratur untuk membantu para pekeija barunya menyesuaikan dirt dengan suasana kerja barn mereka serta memudahkan proses sosialisasi mereka. Program orientasi mi barns membekalkan seseorang pekeija barn dengan maklumat tentang organisasi dan maklumat tentang tugas-tugas keijanya. Pembangunan sumber manusia merupakan fungsi pengurusan suniber manusia yang penting. Aktiviti mi bertujuan untuk meningkatkan lagi prestasi pekeija agar objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Pada umumnya, proses pembangunan sumber manusia melibatkan penentuan keperluan latihan, perancangan dan pembentukan latihan, pelaksanaan latihan dan penilaian latihan. Penentuan keperluan latihan dapat dibahagikan kepada tiga pertngkat, iaitu analisis organisasi, analisis tugas dan analisis individu. Analisis organisasi bertujuan menentukan babagian di dalam organisasi yang memerlukan latihan sedangkan analisis tugas bertujuan menentukan jenis latihan yang diperlukan. Analisis individu pula bertujuan untuk mengenal pasti siapa yang memerlukan latihan. Pihak organisasi mempunyai pelbagai pilihan kaedah latihan yang dapat digunakan untuk melatib pekeija. Ada yang berortentasilcan pengalaman dan ada yang tidak. Antara teknikteknik latihan yang tidal berortentasikan pengalaman tarmasuklah kaedah kuliah, kaedah alat pandang dengar dan kaedah arahan terprogram. Contoh latihan yang lebih mirtp terhadap pengalaman ialah latihan sambil keija, pusingan keija, latiban vestibul, lembaga rendah, pembelajaran tindakan, kaedah kes, latihan bekas surat, main peranan, permainan pengurusan dan latihan kepekaan. Tahap akhir dalam proses pembangunan sumber manusia ialah penilaian latihan untuk menentukan keberkesanan 96

ORIENTASI PEKERJA DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

program-program pembangunan sumber manusia yang telah dijalankan. Penilaian mi dapat dibuat berdasarkan krtteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku atau basil. Organisasi juga dapat menilai dengan menggunakan pelbagai reka bentuk penilaian, sama ada yang berbentuk bukan eksperiinen atau yang berbentuk eksperimen. Reka bentuk eksperimen merupakan reka bentuk yang lebib baik kerana ia dapat menghasilkan keputusan yang lebib tepat dan sab.

LATIHAN iCES Latihan bagi Pegawai Bank Sunny Sundram yang merupakan lepasan Universiti Pertanian Malaysia, telali ditawarkan pekerjaan sebagai pegawai bank di sebuah bank tempatan. Oleh sebab semua pekerja baru bank tersebut dikehendaki menjalani latihan ortentasi sebelum ditempatkan dalam jawatan yang tetap, Sunny pun melaporkan dirtnya di jabatan latihan di ibu pejabat bank berkenaan. Program latihan yang disediakan oleh jabatan latihan bertujuan untuk mendedahkan keseluruban operasi bank kepada pekeija barn. Dalam dna minggu yang pertama, Sunny dan para pelatih lain dibert syarahan tentang struktur, fungsi, tugas dan operasi setiap jabatan bank. Mereka juga dibert peluang membuat kajian kes dan mengambil bahagian dalam aktiviti main peranan. Di akbir program orientasi mi, pelatihpelatib pun memulakan program latihan sambil keija. Bagi tujuan mi, Sunny ditempatkan di salah satu dartpada cawangan bank di Pulau Pinang. Mula-mulanya, dia diletakkan di bawah penyeliaan pengurus kredit cawangan tersebut. Pengurus mi telab membert Sunny tugas-tugas seperti meneliti kes-kes permohonan kredit yang lepas. Pengurus mi menasihati Sunny supaya memperhatikan tindak-tanduk beberapa pegawai kredit semasa mereka menjalankan tugas mereka. Oleh sebab pengurus kredit sentiasa sibuk, Sunny pun tidak mahu mengganggu beliau sungguhpun ada beberapa perkara yang dia kurang faham dan ingin bertahya. Sesudab menjalanican latihan selama tiga minggu di bahagian kredit, Sunny dipindahkan ke bahagian akaun simpanan untuk meneruskan latihannya. Bentuk latihan

97

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Sunny di bahagian mi tidal banyak berbeza daripada latihan di bahagian lcredit, iaitu lebih bercorak tidak formal. Sesudab membuat latihan sambil keija selama tiga bulan di cawangan bank di Pulau Pinang, Sunny pun ditempatkan semula di ibu pejabat bank di Kuala Lumpur untuk bertugas sebagai pegawai bank dl unit operasi antarabangsa. Oleh sebab program latihan yang disertainya tidak meliputi operasi antarabangsa, Sunny pun berasa ragu-ragu hendak menertma tawaran mi kerana takut sekiranya ia tidal dapat melakukan tugas-tugas yang dibertkan dengan sebaik-baiknya. Soalan Perbincangan (1) (2) Pada pendapat anda, apakab keperluan latihan yang hendak dipenuhi oleb pihak bank dalam kes mi? Apakab tindakan yang dapat diambil oleh pihak bank untuk memastikan program latihannya dilaksanakan dengan sebaik-baiknya? Pada pendapat anda, adakah program latihan bank berkesan? Kenapakah anda berpendapat sedemikian?

(3) (4)

mi

Andai kata anda ditugaskan untuk memperkesankan program latihan bank mi, apakah perubahan-perubaban yang anda alan lakukan?

98

Bab5

PENILAIAN PRESTASI

PENDAIIIULUAN
Setiap organisasi perlu menilai prestasi kerja setiap pekerjanya dan semasa ke semasa. mi adalah untuk menentukan produktiviti dan sumbangan pekerja kepada organisasi serta mendorong mereka meningkatkan produktiviti mereka. Penilaian mi boleh dilakukan melalui proses penilaian prestasi. Langkah pertama dalam proses penilaian prestasi (lihat Rajah 5.1) adalah dengan menentukan matlamat-matlamat khusus penilaian prestasi. Sesudah kesemua matlamat mi ditetapkan, anailsis kerja bagi setiap jawatan yang hendak dinilai hams dilakukan. Berdasarkan analisis i, beberapa kriteria atau piawai prestasi untuk menentukan baik buruknya prestasi pekenja harus ditentukan, didefinisikan dan dihubungkan kepada semua pihak yang terlibat dalam proses penilaian mi. Pihak yang dimaksudkan di sini ialah pihak penilai dan pihak yang akan diniiai. Langkah yang selanjutnya ad&ah dengan mereka bentuk dan membentuk suatu format penilaian; kemudian, penilaian boleh dijalankan dengan memperhatikan dan mendokumenkan prestasi pekeija dan membenitahukan hasil penilaian mi kepada pekeija sama ada melalui temu duga penilaian atau cara yang lain. Akhir sekali, data penilaian hams dikaji semula. Langkah-langkah di atas akan dibincangkan dengan Iebih mendalam di bahagian-bahagian lain dalam bab mi. 99

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

[~ntukan

inatlamat ~eniiaia~1

Menjalankan analisis kerja

Menentukan kriteria prestasi

Menibentuk lhrmat penilaian

Menjalankan penilaian prcstas

1j

Mengkaji semula makiumat prestasi

Rajah 5.1

hoses penilalan prestasi

TUJLJAN PENIIAAIAN
Tujuan asas penilaian prestasi adalah untuk memberikan makium balas kerja kepada pekenja agar mereka dapat memperbaiki prestasi mereka. Penilaian boleh diadakan bagi tujuan pembangunan pekerja atau pengadilan pekerja. Penilaian yang tertumpu pada pembangunan pekeija membolehkan pihak majikan menentukan keperluan pembangunan dan bimbingan pekenja. Andai kata data penilaian menunjukkan bahawa prestasi keija seseorang pekeija kurang memuaskan disebabkan oleh kekurangan kemahiran. Untuk mengatasi kekurangan mi, pihak organisasi boleh memberikan latihan kepada pekerja tersebut. Man tetapi, sekiranya masalah prestasi mi timbul 100

PENILAIAN PRESTASI

bukan kerana kekurangan kemahiran tetapi kerana kekurangan motivasi, maka stnategi-strategi motivasi sepenti penetapan matlamat dan insentif kewangan mungkin perlu digunakan. Apabila penilaian diadakan bagi tujuan pengadilan pekeaja, makiumat penilaian digunakan untuk membuat keputusan tentang hal-hal seperti pampasan, kenaikan pangkat, pemindahan pekerja dan pembenhentian pekerja. Sistem penilaian yang digunakan bagi tujuan pengadilan semestinya dapat membezakan antara pekeija yang berpnestasi bamk dengan pekeija yang berprestasi lemah sama ada dengan membandingkan pekeija antara satu sama lain atau dengan berpandukan piawai-piawai mutlak yang tertentu.

KRITERIA PENILAJAN
Sebelum penilaian prestasi dapat dijalankan, kriteria prestasi mesti ditentukan dan ditaknifkan dengan jelas. Kriteria mi yang merupakan asas pertimbangan untuk menentukan prestasi keija hams dipilih dengan sebaik-baiknya supaya kritenia yang berkaitan sahaja digunakan dalam penilaian. Kriteria yang paling biasa digunakan dalam penilaian prestasi ialah krmteria sifat, hasil keija atau tmngkah laku. Kriteria sifat memjuk pada ciri-ciri keperibadian seperti keyakinan din, inisiatif dan kejujunan. Sifat-sifat seumpama mi merupakan ukunan subjektif yang banyak bergantung pada pandangan orang yang membuat penmlaian. Oleh itu knitenia sifat kurang mempunyai keb6lehpercayaan. Lagipun, hubungan antara sifat-sifat dengan prestasi keija masih saman-samar. Namun begitu, masih ramaj lagi yang menggunakan kriteria mi kerana skel sifat mudah dibentuk dan boleh digunakan untuk semua jenis pekerjaan. kriteria hasil kerfa berkait rapat dengan ukuran-ukuran kuantitatif seperti jumlah jualan, untung, kos dan kadar kemalangan. Kesemua ukuran mi ialah petunjuk keberkesanan organisasi yang baik tetapi kurang berguna apabila digunakan untuk menentukan keberkesanan kerja seseorang. Sebabnya kriteria basil kurang tepat bagi menentukan prestasi mndividu adalah seperti yang berikut:

101

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(1)

Aspek-aspek kenja penting yang tertentu (misalnya kreativitm) tidak dapat dmnyatakan kuantitinya sematamata; Dalam banyak keadaan output atau prestasi pekeija dipengaruhi o~eh faktor-faktor di luar kawalannya; Output yang dihasilkan mungkin dicapai dengan caracara yang mendatangkan untung jangka pendek sahaja, misalnya melalui amalan-amalan penniagaan yang tidak benetika; Ukunan-ukuran kuantitatif dengan sendirmnya tidak memberitahu pekerja bagaimana untuk mempenbamki prestasinya dan oleh mtu kurang berguna bagi tujuan pembangunan pekeija.

(2) (3)

(4)

Kriteria tmngkah laku menunjukkan dengan khususnya tmndakan yang perlu diambml oleh pekeija sekiranya meneka hendak mencapai tahap prestasi yang dikehendaki. Misalnya, satu cana untuk mengukur mnisiatif pekeija (ukuran sifat) adalah dengan mengenal pasti tingkah-tingkah laku khusus yang memperlihatkan inisiatif. Sebagai contoh, inisiatif kenja seseorang pensyarah boleh diukur dengan menggunakan kenyataan-kenyataan tingkah laku yang benikut: (1) Menyediakan rangka kunsus dan menerangkan segala objektmf senta syarat kursus kepada penuntut pada awal kursus. Menggunakan alat bantu mengajan untuk memudahkan proses pembelajanan penuntut.

(2)

Secara keseluruhannya, knitenia tingkah laku lebih berguna bagi tujuan pembangunan pekeija kenana pekerja tahu akan tingkah laku keija yang perlu dipenbamki.

FORMAT PENILAIAN
Reka bentuk dan pelaksanaan penilaian prestasi yang formal memerlukan keputusan tentang format penilaian ~epertm pengaturan masa penilaian, pertanggungjawaban penilaian dan

102

PENILAIAN PRESTASI

kaedah penmlaian yang akan dmgunakan.

Pengaturan Masa Penilaian


Penilaian prestasi yang formal lazimnya dijalankan pada jedajeda masa yang tertentu, misalnya sekali setahun. Setengahsetengah pengurus berpendapat bahawa penilaian bagi tujuan pembangunan pekerja tidak hams diadakan sekali gus dengan penilaian bagi tujuan pengadilan pekeija. Oleh itu, penilaian yang formal hams dijalankan sekunang-kunangnya dua kali setahun. Sungguhpun makium balas pnestasi yang lebih kenap mempunyai banyak kelebihannya, namun begitu kos dan masa yang dihabiskan untuk menjalankan penilaian yang formal juga penlu dibeni pertimbangan. Selamn penilaian yang formal, penilaian yang tidak formal boleh dijalankan. Malahan, penilaian tidak formal haruslah dijadikan aktiviti yang bertenusan. Pertanggungjawaban Penimaian

Pada kebiasaannya, jabatan sumber manusia dipentanggungjawabkan untuk mereka bentuk dan menguruskan pnognam penilaian pnestasi. Man tetapi, aktiviti penilaian yang sebenarnya mungkin dijalankan oleh pihak lamn, misalnya pengurus-pengurus lini. Walau siapa pun yang ditugaskan untuk menilai, onang yang menilam ml hanuslah mempunyai cini-cini yang benikut: (1) (2) Sedan dan tahu akan segala objektif dan tugas pekeija yang dinilam; Benpeluang memperhatikan pekerja semasa pekerja menjalankan tugas-tugas agar ma tahu akan prestasi keja pekerja; Berkebolehan membezakan antara tingkah laku keija yang baik dengan yang tidak baik; Benwibawa menilai; Mempunyai kemahinan komunikasi dan kebolehan penganalisisan. Dalam banyak keadaan, penilai tendini danipada penyelia

(3) (4) (5)

103

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

terdekat pekeja kerana penyelia inilah yang bertanggungjawab terhadap prestasi dan pembangunan pekeija yang berada di bawah penyeliaannya. Lazimnya, penyelia terdekat juga merupakan pihak yang paling biasa dengan keja dan prestasi keja subondinatnya. eJika seseonang pekeja mempunyai lebih danipada seorang penyelia, maka penilalan secana kumpulan, iaitu penilaian oleh beberapa penyelia boleh dilakukan. Kadangkala, penilaian penyelia kurang sesuai digunakan. Dalam keadaan yang demikian, pilihan-pilihan lain boleh digunakan. Antananya termasuklah: (1) Pengkadaran setaraf, iaitu penilaian oleh nakan sekeja. Cana mi sesuai digunakan untuk menilai prestasi golongan pekeja yang selalu beninteraksi antana satu sama lain. Penilaian subordinat, iaitu subondmnat yang akan menilai ketua meneka. Penilaian din yang memenlukan pekeja menilai prestasi dii. Cara mi boleh digunakan untuk menmlai pekerja yang bekeja terasing danipada pekeja yang lain atau yang mempunyal kepakaran khas yang tidak dapat dinilai oleh onang lain. Penilaian pihak ketmga yang melibatkan pihak-pihak di luar tempat keija pekeja seperti pelanggan.

(2)

(3)

(4)

Pendekatan yang paling ideal adalah dengan menggunakan pelbagai surnber penilai. Cana mi bukan saja dapat mengunangkan kesubjektifan tetapi dapat membermkan gambanan yang lebih menyeluruh tentang prestasi pekeija. Kebenkesanan sesuatu sistem penilaian prestasi banyak bengantung pada kenelaan dan kebolehan penilal untuk menilal. Oleh itu setiap penilai semestlnya dibeni penerangan yang sempunna tentang falsafah, tujuan dan pentingnya sistem penilaian i. Penilai juga hams dmlatih dani segi penggunaan kaedah-kaedah penilaian dan cana-cara penilaian yang balk, yang tepat dan yang adil. Supaya penilai tidak benbuat silap semasa menilai, ganis panduan bertulis tentang bagaimana penilaian hams dijalankan penlu dibenikan kepada penilai. Mudah-mudahan, dengan langkah-langkah di atas, kesilapan penilaian seperti kesan halo, bias penibadi, kecendenungan

104

PENILALAN PRESTASI

memusat dan sebagainya dapat dielakkan atau sekurangkurangnya diminimumkan. (Kesilapan-kesilapan mi telah pun dibmncangkan dalam Bab 3). Kaedah-kaedah Penimaian Tendapat benbagal-bagai kaedah penilaian yang boleh digunakan untuk menilai pnestasi pekeja dan setiap satu danipada kaedah tensebut mempunyai kelebihan dan kekurangan yang tersendini. Untuk memutuskan jenis kaedah yang hams digunakan, faktorfaktor seperti tujuan penilaian prestasi diadakan, kategori pekeja yang akan dinilai dan kos yang tenlibat perlu dipertimbangkan. Seboleh-bolehnya, kaedah penilaian yang digunakan harus mempunyai cini-cini yang benikut: sah, boleh dipercayai, benkaitan, bebas danipada sebanang bias, mudah untuk digunakan dan dapat menunjukkan perbezaan antara pekeja yang baik dengan yang tidak baik. Beberapa kaedah penilaian ada dibincangkan di bahagian yang berikut. (1) Kaedah Esei

Kaedah esei lazimnya digunakan bersama-sama dengan kaedah yang lain sungguhpun ia boleh digunakan tersendini. Kaedah mi menierlukan penilai menghunaikan pnestasi pekeja (tenmasuk kelebihan dan kelemahan pekeja) dalam bentuk esei. Selain itu, penilai dikehendaki membenikan syor-syor bagaimana prestasi pekeja dapat diperbaiki. Jenis penilaian mi menupakan satu cara yang baik untuk membeni pekeja makium balas keja; tetapi, perbandingan antara pekeja sukar dilakukan kerana tiadanya kniteria yang sama; ese~yang lain mungkin akan menyentuh aspek prestasi yang lain. Kaedah esei juga banyak bergantung pada kebolehan komunikasi bertulis penilai. (2)

Skem Pengkadaran Bergraf

Salah satu danipada kaedah penilaian prestasi yang paling ningkas dan digemani ialah skel pengkadanan bergnaf. Teknik mi memerlukan penilai menilai berdasarkan satu set cmi atau sifat yang berkaitan dengan keja seperti kuantiti keja dan/ atau yang berkaitan dengan cini-ciri penbadi seperti imsiatif. 105

PENGURUSAN SUMBER MANUStA

Setiap sifat mi ada skala mankah dan penilai perlu memberi mankah yang paling padan dengan tahap pencapaian pekeja bagi cmi yang benkenaan. Mankah tiap-tiap sifat akan dicampurkan untuk mendapatkan jumlah markah yang dipenoleh oleh pekeja yang sedang dinilai. Contoh skel pengkadanan bergrafditunjukkan dalam Rajah 5.2.
Nama Pekerja: Jabatan: Jawatan: Nama Penilal: Ternpoh Penilaian: Tarikh Penilajan: Jumlah Markah:

Arahan: Berikan nilaian yang sewajarnya dengan riembuat tanda pada ruangan yang berkenaan dan berikan ulasan.

C)

1
Pengetahuan kerja Mutu kerja
Kuantiti kerja Inisiatif

ulasan

Dedikasi kerja

Tidak 2 Ku~ang 3 memuaskan memuaskan Rajah 5.2

Sederhana

Baik

5Cemerlang

Contob skel pengkadaran bcrgraf

(3)

Kaedah-kaedah Perbandingan

Kaedah-kaedah penilaian yang bendasankan penbandingan memenlukan penilai membandingkan seonang pekeja dengan pekeja yang lain mengikut cini-cini atau aspek-aspek yang tertentu. Penilaian mi biasanya dilakukan bendasankan satu dimensi yang dianggap boleh membeni gambaran yang menyeluruh tentang prestasi pekeja. Kesilapan-kesilapan menilai sepenti kecendenungan menilai semua pekeja sebagai sedenhana dapat dielakkan dengan menggunakan kaedah-kaedah perbandingan. Man tetapi, jika jumlah pekenja yang hendak dinilai tenlalu namal, maka kaedah-kaedah yang sedemikian menjadi rumit. Tambahan pula kaedah-kaedah penbandingan tidak begitu benguna 106

PENILAIAN PRESTASI

bagi tujan pembangunan pekeja kerana kaedah-kaedah mi tidak memberi pekeja maklum balas prestasi yang khusus. Keadilan menilai pekerja berdasarkan satu kritenia juga boleh dipersoalkan. Antara kaedah-kaedah perbandingan yang boleh digunakan termasuklah teknik pemeningkatan mudah, pemeningkatan berselang ganti, perbandingan berpasangan, taburan terpaksa dan peruntukan mata. (a) Penieningkatan Mud.ah. Teknik mi hanya memenlukan penilai memeningkatkan pekerja, iaitu daripada yang paling balk kepada yang paling tidak baik, berdasankan sifat yang tententu seperti pencapaian keselunuhan. Teknik mi mudah digunakan jika pekeja yang akan dinilal tidak namai. memerlukan penilai melakukan langkah-langkah yang benikut: (i) (Ii) Menyenaraikan semua pekeja yang hendak dinilal pada sehelai kertas; Memilih pekeja yang paling baik dan yang paling tidak balk danipada senanai mi dan menununkan nama dua pekeja ml ke suatu senarai barn dengan nama pekeja yang paling balk di bahagian atas senanai dan nama pekeja yang paling tidak balk di bahaglan bawah senanai; Memotong nama dua pekeja mi danipada senanai asal lalu memilih dua pekeja lagI (yang paling balk dan yang paling tidak baik) danipada nama-nama yang masih ada dalam senarai asal. Proses mi akan diulangl sehingga semua pekeja telah dipenlngkatkan (lihat contoh Rajah 5.3).

(b) Pemeningkatan Berselang Ganti. Teknik mi

(iii)

(c)

Perbandingan Berpasangan. Teknik lid memenlukan penilai membandingkan setiap pekeja dengan pekeja yang lain. Pembandingan mi dibuat secana benpasangan lazimnya bendasankan satu knitenia saja,

107

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

misalnya pnestasi keseluruhan. Penilai dikehendaki menentukan siapa antana dna pekeja yang dibandingkan itu yang lebih baik pnestasinya. Pangkat setiap pekeja ditentukan dengan menghitung jumlah penilaian yang pekeja itu dinilal lebih balk daripada pekeja-pekeja lain. Proses mi boleh dmnlngkaskan dengan menggunakan jadual matniks seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 5.4.
Scnarai asal Ahmad Barn Che.Nue Senarai baru 1. (he Nun 2 Farouk 3.

Devaraj

Rajah

5.3

Contob kaedah pemeringkatan berselang ganti

Rajali

5.4

Contoh jadual pemeringkatan perbandingan berpasangan

Dalam contoh di atas, 6 pekeja sedang dinilai dan sebanyak 15 pembandingan dibuat. Setiap kali seorang pekeja dinilai lebih balk danipada pekeja yang seonang lagi, tanda pangkah dibubuh pada

PENILAIAN PRESTASI

(d)

(e)

petak yang berkenaan. Misalnya, bagi pasangan Ahmad dan Ban, jika Ahrnad dinilai lebih baik danipada Barn, maka tanda pangkah dibubuh pada petak pensilangan di antana nama Ahmad dan nama Barn pada bans yang tendapat nama pekeja yang dmnilal lebih baik. Pekeja yang mendajat markah yang paling tinggi (laitu yang mendapat tanda pangkah yang paling banyak) dianggap pekeja yang prestasinya terbaik. Bilangan pembandingan yang dipenlukan dapat ditentukan dengan menggunakan rurnus n(n1)12 dan n ialah bilangan pekeja yang dmnilai. Dengan itu, jika 10 pekeja hendak dinilai, 45 pembandingan penlu dibuat dan jika 100 pekeja yang hendak dinilai, sebanyak 9950 pembandingan penlu dilakukan. Jelas di sini bahawa penggunaan teknik mi semakin numit apabila semakin namai pekeja yang hendak dinilal. Taburan Terpaksa. Teknik mi memenlukan penilai menguntukkan ahli-ahli kumpulan keja ke dalam kategoni-kategoni prestasi yang tententu (seperti balk, sedenhana dan lemah) mengikut peratusan yang tententu. Pengagihan pekeja dalam semua kategorl mi biasanya hampir sama dengan tabunan normal, misalnya 5 peratus yang cemenlang, 20 peratus yang balk, 50 peratus yang sederhana, 20 peratus yang kurang baik dan 5 penatus yang lemah. Peruntukan Mata. Teknik ml memerlukan penilai menguntukkan sejumlah mata antara pekeja-pekeja dalam kumpulan keja. Pekeja yang berprest.asi tinggl dibenikan mata yang lebih banyak danipada pekeja yang berprestasi lemah. Contohnya adalah seperti yang benikut: Pekerja Cite Nun Farouk Ahmad
Ban

Mata 28 23 19
11

Eileen Devaraj

11 8 100 109

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(3)

Senarai Semak

Senarai semak ialah teknik yang membenikan satu sini kenyataan tentang tingkah laku keja pekeja. Penilai dikehendaki meninjau semula kenyataan-kenyataan ml dan menanda kenyataan-kenyataan yang dapat menggambarkan tingkah laku keja pekeja yang dinilai. Contoh senanai semak dibenikan dalam Rajah 5.5.
Va Tidak

(I) (2) (3)

Pensyanah mi dapat menyampaikan kandungan kunsus mi dengan jelas. Pensyanab ml mengambil berat tentang masalab pelajar. Pensyarah mi sentiasa bersedia bekerjasama dengan pelajar.

Rajah 5.5

Contoh sebahagian

senarai semak bagi menilai pensyarah

Pihak jabatan sumben manusia boleh menguntukkan wajaran-wajanan yang tertentu pada butmr-butir kenyataan dalam senarai semak mengikut kepentingannya dalam pencapalan prestasi keja. Senarai semak berwajaran mi membolehkan kuantiti pengkadaran dinyatakan, misalnya jumlah markah yang diperoleh oleh seseonang pekeja yang dinilai. Lazimnya, wajanan-wajaran yang digunakan tldak dibenltahukan kepada penilal. Tugas penilal cuma menentukan sama ada seseorang pekeja ada atau tidak melakukan tingkah laku keja yang disenaraikan dalam senanai semak. Bentuk senanai semak yang satu lagl ialah senarai semak pilihan terpaksa. Jenis senaral semak ml memerlukan penilal memilib antara bebenapa sifat atau tingkah laku dalam penilaiannya. Misalnya, penilai dibenl dua hingga lima kenyataan

110

PENtLAIAN PRESTASI

tingkah laku bagi setiap kategorl prestasi dan diminta memilih satu kenyataan danlpada setiap kumpulan kenyataan ml yang dirasakan paling dekat dengan tingkah laku keja pekenja yang dinilal. Butir-butmn kenyataan dalam setiap kumpulan kenyataan mungkin nampak sama nilainya tetapi sebenannya tidak. Kenyataan-kenyataan ml sebenarnya dapat membezakan antana pekeja yang balk dengan yang kunang balk. Sungguhpun senanal semak mi mudah digunakan, Ia tidak membolehkan pengkadaran relatif dibuat. Tambahan lagI, senaral semak yang benasingan mesti disediakan untuk kejakeja yang benlainan. Akhinnya, senaral semak sepenti senanal semak benwajaran dan senanal semak pilihan tenpaksa tidak mudah dineka bentuk dan menelan belanja yang banyak. (4) Teknik Kejadian Genting

Teknik ml memerlukan penilai mencatatkan tingkah laku keja genting yang dilakukan pekeja dalam tempoh penilalan. Tingkah laku keja genting merupakan tingkah laku kerja yang dianggap amat berkesan atau yang amat tidak berkesan dalam pencapalan tugas-tugas kerja. Contoh tingkah laku genting bagl pensyanah ialah: Tingkah laku positif Memberlkan kaunseling dan kelas bimbingan tambahan kepada pelajar-pelajan yang lemah. Tingkah laku negatif Bersikap pilih kasih tenhadap pelajar tertentu dalam membuat keputusan pemankahan.
-

Oleh sebab teknik kejadian genting membenl tumpuan pada


tingkah laku keja yang sebenar dan bukan berdasarkan sifatsifat pekeja, maka teknik ml dapat membeni seseorang pekeja maklum balas keja yang boleh digunakan untuk membantu meneka mempenbaikl pnestasi keja meneka. Maklumat tentang kelemahan keja pekeja membolehkan pihak organisasi menentukan keperluan-keperluan latihan pekeja. Namun begitu, teknik ml kurang benguna untuk membuat perbandingan antana pekerja. Tugas mencatatkan kejadian-kejadian khusus bagi semua pekeja juga banyak mengambil masa penyelia.

111

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(5)

Skel Pengkadaran Berasaskan Kelakuan

Skel pengkadaran berasaskan kelakuan (SPBK) menggabungkan unsur-unsun skel pengkadaran bergraf dan teknik kejadian genting. Tingkah l.aku keja yang tertentu bagi dimensi keja yang tertentu dihunaikan pada sesuatu skel yang menggambankan tingkat-tingkat pnestasi yang tententu. Dua jenis SPBK ialah ,Skel Jangkaan Kelakuan (SJK) dan Skel Pemerhatian Kelakuan (SPK). SJK menggunakan hunaian tingkah laku keja khusus sebagal ukunan nujuk untuk membantu penilai untuk menilam. Tingkah laku mi dipangkatkan di sepanjang satu skel sepenti yang dmtunjukkan dalam Rajah

5.6.
SPK menyenanaikan hunalan-huralan tingkah laku keja yang tertentu sebagai ukunan rujuk dan memenlukan penilal melaponkan kekenapan benlakunya tmngkah laku keja tensebut dengan menggunakan sesuatu skel. Perbezaan antana SJK dengan SPK dapat dipenlihatkan dengan membandingkan Rajah 5.6 dan 5.7. SPBK dapat menghapuskan ketaksaan sepenti yang terdapat dalam skel-skel pengkadaran yang berasaskan sifat-

Dimeutsi Xerja: Dorongan Kerja Cemerlang 5 Dapat dihanap untuk menjalankan sekurang-kunangnya satu kajian dan menghasilkan satu artikel bentanaf antanabangsa untuk selama setahun di samping mengajar dua kursus semesten.

Baik Sederhana Agak Lemah Lemah

4 3 2 I 5.6

Dapat dihanap untuk membenikan tutorial tambahan kepada pelajar yang berprestasi lemah.
Dapat diharap untuk mengambil bahagian dalam sebanang aktivitt fakulti jika diminta untuk berbuat demikian. Dapat dijangka untuk tidak kepada pelajan. mahu menjadi pembimbing

Dapat dijangka untuk selalu memonteng kerja. Contoh

Rajab

SJK yang mengukur donongan kerja pensyarah

112

PENILAZAN PRESTASI

I)imeasi Kerja: Dorongan Kerja (I) Menjalankan sekurang-kurangnya satu kajian dan meaghasilkan Saul aniLe) berlaraf antarabangsa sctahun di samping meagajar dua kursus semester. TidaL Pernah I 2 3 4 5 Selalu

(2) Memberikan tutotial tambahan kepada pelajar yang berprestasi Iemah Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu Jumlah Markah 013 Lemah 14lb Agak lemab 1719 Sederhana 2022 Balk

________

2325 Cemerlang

Rajah 5.7 Contoh SPK untuk mengukur dorongan kerja pensyarah

sifat pekerja. Oleh sebab kaedah mi memberi pekeja maklum balas prestasi yang khusus, maka kaedah ml berguna bagi tujuan pembangunan pekeja. Kelemahan kaedah ml ialah masa dan kos yang diperlukan untuk mereka bentuk skel ml agak banyak. (6) Pengurusan Mengikut Objektif

Teknik pengunusan Pengurusan Mengikut Objektif juga boleh digunakan sebagai kaedah penilalan prestasi. Apabila teknik mi digunakan, seseonang penyelia dan subordinatnya akan sama-sama menetapkan matlamat-matlamat kenja yang penlu dicapal oleh subondinat dalam tempoh penilaian (lazmmnya setahun). Kemajuan pekeja dalam pencapalan matlamat-matlamat tensebut akan dikaji semula dan semasa ke semasa. Pada akhir tempoh penilaian, prestasi pekeja akan dinilai untuk menentukan sama ada matlamat-matlamat kejanya telah tereapai atau tidak.

113

_____

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

______

TEMtJ DUGA PENTLAIAN Temu duga penilaian prestasi adalah aktiviti yang penlu ada dalam sistem penilalan prestasi. Seboleh-bolehnya dalam setahun pihak organisasi hams menjadualkan sekurang-kunangnya dua temu duga penilaian; satu danipadanya bagi tujuan bimbingan dan pembangunan pekeja dan yang satu lagi bagi tujuan penilalan agan pihak organisasi dapat membuat keputusan tentang kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan sebagainya. Temu duga penilaian hams dijadualkan tidak lama sesudah tempoh penilaian tamat. Sebelum temu duga mi dikendalikan, jadual dan tujuannya hans dimaklumi oleh semua pekeja yang tenlibat. Tempat yang sesual untuk menjalankan temu duga juga hans ditentukan. Para penilal yang dipertanggungjawabkan untuk menilal hans membuat pensedmaan sebelum harm temu duga, misalnya meneliti semula nekod-rekod penilalan yang ada. Pada waktu temu duga itu, penilai hans memberl pekeja peluang yang cukup untuk melibatkan dith dalam perbincangan temu duga. Benikut mi ialah beberapa ganis panduan yang boleh dlikuti dalam pengendalian temu duga penilalan.

(1) Wujudkan suasana yang tidak mengancarn pada permulaan


temu duga agan pekeja tidak menasa tegang. (2) Mulakan sesi temu duga dengan menenangkan tujuan temu duga dan turutan perbincangan yang dicadangkan. Mulakan perbincangan dengan membeni pekeja peluang untuk membenikan pandangannya tentang kejanya, misalnya masalah-masalah keja yang dihadapi. Pada tahap mi, penilal hans mendengar dengan penuh perhatian. Soalan-soalan terbuka boleh juga ditanya untuk menggalakkan pekeja bencakap. Benikan maklum balas prestasi keja kepada pekeja setelah perkara-penkana yang ditimbulkan oleh pekeja selesal dibincangkan. Maklum balas mi hams meliputi kelebihan dan kelemahan pekeja. Pencapalan pekeja yang balk hans dipuji dan prestasi yang tidak balk hans dibenitahu dengan menghuraikan tingkah laku khusus yang telah diperhatikan. Penilal semestinya mengelak

(3)

(4)

114

PENILAJAN PRESTASI

daripada mengknitik kepenibadian pekeja. Misalnya, penilam boleh menegur pekeja yang telah banyak kali ponteng kerja tetapi dia tidak hans mengatakan pekeja itu pemalas. Maklum balas yang dibenlkan juga hams yang benbentuk membmna dengan menumpukan pada tingkah laku yang dapat diperbaiki.

(5)

Ben pekeja peluang untuk mempentahankan dii terhadap segala maklum balas negatif yang dibenikan dan selesaikan sebarang penselisihan pendapat atau salah faham yang wujud. Masalah-masalah yang menghalang pencapalan matlamat keja pekeja harus dibmncangkan dan penyelesaiannya ditentukan bersama. Bincangkan rancangan-nancangan tindakan untuk meningkatkan prestasi pekeja dan tetapkan matlamatmatlamat keja ban bagi tempoh penilaian yang benikut. Untuk memastikan pekeja benar-benar faham tentang perkana yang telah thbincangkan, pekeja boleh diminta untuk menmuskan perbincangan. Tetapkan tarikh susulan untuk menentukan pada perlngkat mana matlamat-matlamat prestasi ban telah dicapai. Jika perlu tamatkan perbincangan dengan membincangkan prospek pekerja dan pembangunan kerjayanya.

(6)

(7)

(8)

RINGKASAN BAB
Penilaian prestasi bertujuan membeni pekeja maldum balas tentang pencapaian keja mereka agar mereka dapat memperbaiki dan meningkatkan pnestasi mereka. Penilaian prestasi boleh diadakan bagi tujuan pembangunan pekeja atau pengadilan pekeja dan boleh berbentuk formal atau tidak normal. Krltenia penilalan yang biasa dlgunakan untuk menilai ialah knltenia yang bendasankan sifat, hasil kenja atau tingkah laku keja. Selalunya, pihak yang ditugaskan untuk menilai ialah penyelia terdekat pekeja. Pihak-pihak lain seperti nakan sekeja, subordinat dan pelanggan juga menjacli sumber penilal. Untuk 115

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

mengunangkan kesubjektifan dan mendapatkan maklumat prestasi yang lebth menyelunuh, pelbagal sumben penilal boleh digunakan. Walau smapa pun yang dipentanggungjawabkan untuk menilal, penilai mi haruslah menpakan seonang yang berkebolehan dan benmotivasi untuk menilai. Selain dibenl penjelasan tentang tujuan dan peni pentingnya penilalan pnestasi, setiap penilai hams juga dmberm latihan untuk melengkapkan dinl mereka dengan kemahmran menilal. Teknik-teknik yang boleh digunakan untuk menilai prestasi keja tenmasuk kaedah esei, skel pengkadaran bergraf, kaedah penbandingan, senanai semak, tek.nik kejadian genting dan skel pengkadanan berasaskan kelakuan. Setiap teknik mi mempunyai kelebihan dan juga kekunangan. Salah satu danipada aktiviti penting dalam proses penilaian prestasi malah temu duga penilaian. Temu duga mi lazimnya dmadakan sekali setahun. Temu duga penilaian hanus dirancang dan dijalankan oleh pihak onganisasi dengan sebaik-baiknya. Sebelum sesi temu duga diadakan, persediaan yang secukupnya hams disediakan. Penilal hams memastikan pekeja faham akan tujuan temu duga penilaian diadakan. In penting bagi membeni pekeja peluang mengambil bahagian dalam penbincangan temu duga. Sebarang knitikan yang diberikan kepada pekeja hanuslah menupakan knltikan yang membina, yang dapat membantu pekeja memperbaiki pnestasi kerja mereka.

LATJJ{AN

ICES

Penilaian Prestasi di Sebuah Firma Perakaunan Tai Lim Sung & Co. (TLS) ialah firma perakaunan yang ditubuhkan pada tahun 1978. Pemilik firma mi, Tal Lim Sung, ialah ahli Pensatuan Akauntan Awam Bertauliah Malaysia dan Institut Akauntan Malaysia. Beliau pernah bertugas sebagal junaudit di Price Waterhouse & Associates, iaitu sebuah finma perakaunan yang tenkenal di Malaysia. Penniagaan TLS tenbahagi kepada aktiviti pengaudmtan, pencukaian dan kesetiausahaan. Pada tahun 1990, lebih kurang 50 peratus danpada hash firma mi yang bejumlah RM400 000 ialah hash

116

PENILAIAN PRESTASI

danipada akthvhti pengauditan. Pada hujung tahun 1990, TLS mempunyal seramal lapan pekeja yang terdini danipada dua akauntan, tiga jumaudit, seorang setlausaha syarikat, seorang kerani am dan seonang juntaip. Sungguhpun TLS mempunyal lebih kurang 150 onang pelanggan setahun, namun begitu firma mi masih menggunakan sistem manual untuk mengendalikan tugas-tugas haniannya. Oleh sebab pejabat firma ml agak kecil, hanya Tam yang mempunyal bilik sendini. Para pekeja lain melaksanakan tugas meneka di pejabat yang bersmstem terbuka. TLS tidak mempunyai jabatan personel. Kebanyakan hal pensonel dan pentadbinan diunskan oleh Thomas Chin, salah seorang akauntan di firma ml. Thomas telah berkhidmat dm TLS selama setahun. Ban-ban mi beberapa pekeja firma inh telah bersungut bahawa gaji mereka tidak setimpal dengan beban keja mereka. Meneka pun mula meluahkan penasaan tidak puas hati mereka kepada Thomas. Pada suatu hanh, ketika Thomas dan bebenapa pekeja TLS makan tengah han bensama, Thomas pun mengambil kesempatan mencungkil penasaan meneka tentang keadaan keja dm TLS. Pekeja-pekeja yang ada pada han mtu tendini danipada Poon Weng Mun Uunuaudit kanan), Sheena Rajan (junuaudit pelatih), dan Laila Ahmad (kenani). Thomas: PooP, setahu saya, kamu junaudit yang cekap dan berdasarkan pengalaman kamu itu saya nasa kamu patut mendapat gaji lebih danipada RM600 yang kamu tenima sekarang. Tidak pernahkah kamu merayu kepada Encik Tal tentang perkara mi? Thomas, adakah kamu tidak tahu tentang penangai Encik Tai? Dia bukanlah orang yang penamah. Lagipun, dia seorang yang kedekut. Saya rasa lebih balk saya berdmam din sehingga saya lulus pepeniksaan ACCA saya. Betul kata Poon. Kami semua takut hendak mendekati Encik Tai. Apa lagi hendak minta naik gaji! Hanya anak saudananya, Raymond, yang tidak takut kepadanya. Tetapi Raymond dengan gajinya yang senlbu lebih itu sudah tentu sudah puas hati. Stmg117

Poon:

Laila:

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

guhpun dia mempunyai ijazah Sajana Muda Penakaunan daripada sebuah universiti di New Zealand, saya nasa clia tentu tidak akan dapat gaji yang setinggi itu di tempat lain. Sebenarnya, dia masih belum mempunyal pengalaman yang cukup dalam bidang kesetiausahaan syanikat untuk memegang jawatan setlausaha syarikat. Sheena: Saya nasa kami semua tidak puas hati dengan keadaan sekarang. Sebagai junaudit pelatih, gaji saya hanya RM400 sebulan. Juntaip kita pun dapat gaji yang lebih kurang sama tetapi beban tugas saya jauh lebih benat. Selain melakukan tugas-tugas pengauditan, tugas-tugas pencukalan dan kesetiausahaan pun saya kena buat. Berikutan danipada penbualan dengan rakan-rakan sekejanya mi, Thomas pun mengambil keputusan untuk menyemak semula penghunaian kerja setiap pekeja (lihat Lampiran AD) dan membentuk suatu sistem penilaian prestasi bersistem yang dapat menilai prestasi pekeja dengan lebih benkesan dan setensnya membolehkan firma menetapkan sistem ganjaran yang lebih saksama. Thomas berharap sistem yang demikian juga boleh mengurangkan pusing ganti pekeja firma. Bermula dan tahun 1984 seramai 44 pekeija telah meletakkan jawatan seperti dalam Jadual 5.1: Jadual 5.1 Pusing ganti pekeja firma TLS
Bilangan yang telah meletakkan jawatan sejak 1984
.

Jawatan
Akauntan

Gail kasar sebulan (purata)


RM2000

Setiausaha syarikat
Juruaudit
Kerani

6
23

RM 800
RM 500

2
6

RM

Junitaip

400 RM 350

Apabila Thomas telah menyiapkan suatu draf borang penilaian prestasi (lihat Lampiran E) yang pada pandangannya sesuai 118

PENILAIAN PRESTASI

digunakan, dia pun bejumpa dengan Tai untuk membincangkan cadangannya. Tai: Semua jul membuang masa sajalah, Thomas. Apa gunanya kita mengamalkan sistem penilalan yang begitu nmit? Pejabat ml kecil dan kita dapat melihat sendiri cara staf kita bernafas dan cara mereka bekeja. Kalau hendak membenl maldum balas prestasi mereka, benitahu sajalah balk atau buruk! Kenapa perlu bersusah payah?

Thomas: Itu bukan tujuan saya, Encik Tam. Saya nasa kalau kita mempunyai suatu sistem formal untuk menilal prestasi pekeja, maka lebih mudah bagi kita mempertahankan apa-apa kenaikan gajm yang diberikan nanti. Tambahan pula, sistem mi mungkin dapat meningkatkan motivasi pekeja dan mengekalkan mereka di smni.

Tam:

Awak begitu yakin?

Thomas: Ya. Saya sudah pun berbmncang dengan staf kita dan mereka tidak ada apa-apa bant.ahan terhadap sistem yang saya cadangkan. Tai: Baiklah. Kalau awak begitu yakin, laksanakan sajalah ikut suka hati awak. flan tetapi, kalau ada apa-apa permintaan kenaikan gaji yang saya nasa tidak wajar kemudian hani nanti, awaldah yang bertanggungjawab.

119

!~N~URU5A~N SUMBER MANUSIA

LAMPIRAN A
Penghuraian Kerja bagi Jawatan Setiausaha Syarikat Tugas-tugas herb: (1) (2) (3)
(4)

Menetapkan tanikh dan tempat Mesyuarat Agung Tahunan (MAT). Menyediakan agenda MAT, bonang proksi dan senarai kedatangan. Menentukan sama ada akaun teraudit ditenima atau ditolak oleh lembaga pengarah selepas MAT diadakan. Menentukan bayaran audit yang perlu dibayar oleh para pelanggan. Menguruskan hal-hal berkenaan dengan perlantikan semula juruaudit bagi pihak pelanggan. Mengesahkan perubahan dalam daftar ahli, daftar pemegang saham, daftar pengurus, daftar pindahan saham dan daftardaftar lain. Mengaudit rekod kesetiausahaan. Menyedhakan borang pulangan tahunan bagi pihak pelanggan untuk dihantar kepada Pendaftar Syanikat.

(5) (6)

(7) (8)

Keperluan Kerja: (1) (2) Dapat menjalankan tugas dengan pengawasan yang minimum. Mempunyam inisiatif dan kebolehan membuat keputusan benkenaan dengan hal-hal yang berkaitan dengan pendaftanan syarikat, pendaftanan pemegang saham, penyediaan minit mesyuarat agung dan pengawasan perubahan dalam ekuiti syarikat.

Kelayahan: ICSA, ACCA, Diploma Kesetiausahaan Syanikat atau Sajana Muda Pentadbiran PerniagaanlPenakaunan. 3 tahun pengalaman dalam bidang yang berkaitan.

120

FENILAIAN PRESTASI

LAMPIRAN B
Penghuraian Kerja bagi Jawatan Juruaudit Tugas-tugas Kerja: (1) Menyemak dan memeriksa buku akaun yang ditenima danipada para pelanggan.
(2) Menyediakan fail audit dan sijil audit.

(3)
(4)

Menghantar borang pengesahan kepada pemiutang para


pelanggan. Menyemak resit, invois dan dokumen pembayaran lain.

(5) (6)
(7)

Meneliti dan menganalisis catatan urus niaga. Menyemak penyata akaun yang siap ditaip dan membuat pembetulan jika perlu.
Menjalankan audit kastam bagi pana pelanggan yang beroperasi di kawasan pendagangan bebas.

Keperluan kerja:
41) (2) Memahami konsep kontra dalam perakaunan. Mengetahui selok-belok Akta Syanikat dan Akta Cukai

Pendapatan. (3)
(4)

Dapat membuat keputusan dengan menggunakan inisiatif sendini.


Dapat menjalankan tugas tanpa memenlukan penyeliaan yang

rapi. (5) Dapat mengesan dan mentafsmrkan butir-butir akaun yang bermakna untuk menghasilkan laporan audit yang adil dan saksama, yang dapat membenikan gambaran yang tepat dan benar tentang kedudukan kewangan pana pelanggan.

Kelayakan: LCCI Peningkat Tinggi atau STPM dan sekurang-kurangnya 3 tahun pengalaman dalam bidang pengauditan; ACCA; atau Sajana Muda Perakaunan dan institusi pengajian tinggi yang diiktinaf.

121

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

LAMPIRAN C
Penghuraian Kerja bagi Jawatan Kerani Tugas-tugas Kerfa:

(1)
(2) (3)
(4)

Menyalin butir-butir borang masa keja ke dalam kad keja. Mengira kos perkhidmatan yang dicajkan kepada para pelanggan. Mengemaskmnikan buku setem dan buku imbuhan. Mencetak laponan akaun, dokumen kesetiausahaan, dokumen cukai dan dokumen-dokumen lain.
Menyediakan fail audit.

(5)

(6)
(7) (8)

Mengutip dan menghantar dokumen jika perlu.


Menyediakan borang pengesahan pemiutang bagi para

pelanggan.
Menjalankan tugas-tugas pemmndahan lejan.

(9)

Menyediakan kertas program audit.

Keperluan Kerja: (1) (2)


(3)

Dapat melakukan keja tanpa memerlukan penyeliaan yang rapi. Dapat membuat keputusan dengan mengikut tatacana yang ditetapkan. Dapat menaip dengan kepantasan sekurang-kurangnya 20 patah perkataan seminit.

Kelayakan: SPM atau STPM. SRI dengan 5 tahun pengalaman dalam bidang perkeranian.

122

-______

PENILAIAN PRESTASI

LAMPIRAN D
Penghuraian Kerja bagi Jawatan Jurutaip Tugas-tugas Kerja: Menaip dokumen-dokumen yang benlkut:

surat dan memo Borang C boning proksi


borang pulangan tahunan senarai pengarah, pengurus dan sebagainya

senarai kedatangan MAT laporan akaun tenaudit dokumen cukai


dokumn-dokumen lain

-.

Keperluan Kerfa: 1) (2) (3) Dapat menaip dokumen tanpa kawalan yang rapi. Dapat menghasilkan hasil keija yang kemas. Dapat menaip dengan kepantasan sekurang-kurangnya 35 patah perkataan seminit. Kelayahan: 8PM atsu STPM.

123

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

LAMPIRAN E
Draf Borang Penilaian Prestasi Kritenia penilaian

Ulasan

(1) (2)
(3)
(4)

Inisiatif

Daya pertimbangan Penyesuaian dii


Sikap bekejasama

(5)

Komunikasi lisan Komunikasi bertulis Kebolehpercayaan Kesopanan Kesetiaan

(6)
(7) (8) (9)

(10) Pengetahuan keja (11) Mutu keja (12) Kepimpinan (13) Kesanggupan belajar

(14) Kesanggupan menenlma tanggun~awab (15) Kebolehan membuat


keputusan

1
4

Tidak memuaskan 2 Memuaskan 5

Kurang memuaskan Sangat memuaskan

Sederhana

124

PENILALAN I~R~STASI

Soalan Perbincangan (1) Pada pendapat anda, perlukah sistem penilaian prestasi yang formal dilaksanakan di TLS? Dapatkah sistem yang sedemikian mengatasi masalah motivasi ke~adi kalangan pekeija? Apakah faktor-faktor yang perlu dipertimhangkan olell Thomas sebelum beliau melaksanakan sistem peni]aian prestasi di TLS? Adakah borang penilaian yang disediakan oleh Thomas sesuai untuk kegunaan TLS? Berikan hujah-hujah untuk menyokong pendapat anda. Sekiranya anda ialah Thomas, bagaimanakah anda akan mereka bentuk dan melaksanakan suatu sistem penilaian prestasi bagi TLS? Terangkan langkah-langkah yang akan anda ambil.

(2)

(3)

(4)

125

Bab6

PENGURUSAN PAMPASAN

PENI)AHULUAN
Organisasi yang hendak mencapai misi dan objektif-objektiffiya mesti memperoich dan mengekalkan pekeija yang bukan hanya berkelayakan tetapi juga yang bennotivasi untuk berusaha mencapai objektif-objektif tersebut. Untuk mencapai tujuan mi, organisasi hams menyediakan ganjaran yang sewajarnya. Ganjaran ialah sesuatu yang dikehendaki dan dihargai oleh pekeija. Ganjaran mi diberikan oleb organisasi kepada pekeija kerana sumbangan mereka kepada organisasi. Program pampasan organisasi yang lazimnya ditadbirkan oleh jabatan sumber manusia mei-upakan bahagian yang penting dalam sistem ganjaran organisasi. Pada umumnya, pampasan pekerja ialah ganjaran penggajian yang paling penting; ia dapat mempengaruhi sikap, kepuasan dan barangkali prestasi pekeija. Pada keseluruhamiya, program-program pampasan yang direka bentuk oleh pihak organisasi bertujuan untuk: (1) (2) (3) Membantu organisasi memperoleh pekeija yang herkelayakan. Mendorong pekeija berusaha mencapai prestasi keija yang diingini organisasi. Mengekalkan pekeija dalam organisasi.

Program pampasan terdiri daripada ganjaran kewangan langsung dan ganjaran kewangan tak langsung. Pampasan kewangan langsung merangkumi gaji, upah serta bayaran insentif 126

PENGURUSAN PAMPASAN

seperti bonus dan komisen. Jenis-jenis pampasan kewangan tak langsung termasuk faedah perubatan, insurans nyawa, cuti tahunan dan faedah-faedah samprngan lain. Dasar-dasar dan amalan-amalan pampasan organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor termasuk faktor dalaman dan faktor luaran. Antara faktor-faktor mi termasuklah kedudukan kewangan organisasi, pengaruh kesatuan sekeija, undangundang pampasan dan keadaan pasaran buruh. Selain faktorfaktor pengaruh mi, pihak organisasi selalunya akan memberikan pertimbangan kepada perkara-perkara yang berikut apabila menentukan banyaknya pampasan kewangan yang akan dibayar kepada seseorang pekeija: (1) (2) (3) Faktor-faktor pekeija seperti prestasi, pengalaman, kekananaii dan kelayakan. Faktor-faktor kerja seperti tugas, tanggungjawab dan keadaan kerja. Jumlah yang dibayar oleh organisasi ain, terutamanya organisasi dalam industri yang sama. Faktor-faktor sedemikian berkait rapat dengan konsep kesetaraan.

KESETARAAN PAMPASAN
Organisasi yang hendak memperoleh, memotivasi dan mengekalkan pekeija yang cekap mesti berusaha memastikan sistem pampasannya bersifat setara. Kesetaraan pampasan merupakan tanggapan pekerja yang mereka sedang diperlakukan dengan adil dan saksama dilam soal pampasan. Pada asasnya, dua bentuk kesetaraan perlu dipertimbangkan, yakni kesetaraan dalaman dan kesetaraan luaran. Jika pekeija menganggap pampasan mereka saksama dengan yang diterima oleh pekerja ain dalam organisasi, kesetaraan dalaman dikatakan wujud. Kesetaraan luaran pula dikatakan wujud jika pekeija menganggap pampasan mereka saksama dengan pampasan pekerja yang melakukan pekeijaan yang sama dalam organisasi yang lain. Takat kewujudan kesetaraan luaran dapat ditentukan dengan membandingkan kerja-kerja yang serupa antara 127

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

organisasi-organisasi yang serupa; iaitu organisasi-organisasi yang seakan-akan sama dan segi saiz dan yang beroperasm di kawasan geografi yang sama serta bersaing dalam pasaran keluaran yang sama. Misajnya, sebuah syarikat elektronik bersaiz kecil yang bertempat di kawasan perindustrian Bangi boleh membandingkan gaji pekeija pengeluarannya dengan gaji pekeija pengeluaran sebuah syarikat elektronik bersaiz kecil di kawasan yang sama. Untuk memperoleh data yang membolehkan pembandingan dibuat, tinjauan pampasan boleh dijalankan. Tinjauan yang sedemikian membolehkan organisasi mengubahsuaikan kadar gajinya supaya selaras atau lebih baik daripada kadar pasaran. Pelbagai cara boleh digunakan untuk menjalankan tinjauan pampasan. Pendekatan yang Iebih formal ialah penggunaan soal selidik. Pengurus sumber manusia boleh juga mengendalikan perbincangan tidak formal dengan para pengurus sumber manusia organisasi lain atau meninjau iklan-iklan pekeijaan organisasi lain untuk memperoleb data tentang gaji dan faedah sampingan yang ditawarkan. Data pampasan juga boleh diperoleh daripada kajian-kajian umum yang dijalankan oleh organisasi lain seperti firma-firma perundingan, persatuanpersatuan pmfesional dan badan-badan kerajaan. Sebagai contoh, dan semasa ke semasa pihak Kementerian Sumber Manusia menjalankan kajian untuk memperoleh makiumat tentang jumlah gaji dan upah yang dibayar oleh sektor-sektor yang tertentu. Salah satu daripada kajian mi ialah Tinjauan Upab Pekerjaan Sektor Pembuatan yang bertujuan mendapatkan maklumat tentang arah aliran upah di sektor pembuatan. Kajian mi membenikan maklumat gaji pekeijaan-pekerjaan yang tertentu mengikut subsektor (misalnya sektor plastik dan sektor tekstil) dan kawasan pasaran buruh (misalnya kawasan Pulau Pinang dan kawasan Kuching). Kajian mi memberikan tumpuan kepada tiga kumpulan pekexjaan iaitu: (1) (2) (3) Pekerjaan pejabat seperti pengurus dan kerani; Pekerjaan penyelenggaraan seperti penyelenggara stor dan juruelektrik; Pekerjaan pengeluaran seperti jurutera dan operator pengeluaran. 128

PENGURUSAN PAMPASAN

Jadual 6.1 menunjukkan sebahagian danipada data yang terdapat dalam laporan kajian mi. Jadual 6.1 Maklumat bayaran gaji dalam industni elektronik dan

elektrik bagi pekeijaan pejabat Kenalkan gail tahunan purata 153.00 138.00 69.90 75.50 105.65 106.17 168.83

JetS

pekerjaan
Juruanalisis sistem

Jantina Lelaki Perempuan

Gail bulanan purata 2252.13 2310.77 1097.94 1164.17 2493.27 1982.30 3385.06

Perolehan bulanan purata 2543.13 2379.88 1390.08 1286.54 2657.27 2145.73 3490.96

Gaji
permulaan purata 1090.00 1025.00 882.50 983.75 1982.00 1316.67 3184.11

Pengatur earn Lelaki


komputer Perempuan Akauntan Lelaki (Profesional) Perempuan Pen gurus Lelaki pengeluaran Eksekutif (Pejabat) Setiausaha sulit Jurutaip Penyimpan

Lelaki
Perempuan Perempuan

1948.98 1551.55 1268.47

2127.17 1577.85 1340.44

116.77 89.65 56.86

1200.33 1042.20 928.20

Perempuan

418.46

458.68

39.40

297.25

kira/ Lelaki Kerani akaun Perempuan Kerani pejabat Lelaki


Perempuan

785.38 668.37 588.05 592.35

880.50 749.80 623.66 593.78

45.15 35.09 38.34 31.20

455.91 394.96 410.73 387.67

(Sumber: Kementerian Sumber Manusia, Tinjanan Upah Pekerjaan Sektor Pembuatan 1989, hIm. 2)

PENILALAN KE1tJA
Kesetaraan dalaman ditentukan dengan membandingkan nilai satu-satu kenja dengan keija-keija yang lain. Pembandingan
129

FENGURUSAN_SUMBERMANUSIA

nilai relatif mi dilakukan melalui penilaian keija. Penilaian keija merupakan suatu kaedah yang menggunakan prosedurpnosedur yang formal dan teratur untuk membandingkan keija dan menentukan n.ilai relatif antara satu keija dengan keija yang lain. Maklumat penilaian keija menjadi asas untuk membentuk suatu sfstem gaji yang saksama. Peringkat pertama dalam penilaian keija ialah analisis keija (sekiranya aktiviti mi belum dilakukan). Makiumat analisis keija hans diteliti dengan hati-hati sebelum keijakeija dinilai. Aktiviti-aktiviti penting lain dalam proses penilaian kerja termasuklah menentukan penulai-penilai kerja, menentukan keija-keija utama untuk dinilai, memilih faktorfaktor boleh pampas dan menentukan kaedah penilaian keija yang akan digunakan. Penilai Kerja Kebiasaannya, penilaian kerja dilakukan oleh suatu jawatankuasa yang ahli-ahlinya terlatib dalam penilaian keija. Komposisi jawatankuasa mi lazimnya bergantung pada jenis dan peringkat keija yang hendak dinilai. Jawatankuasa mi boleh terdini danipada para pekeija yang melakukan keija yang hendak dinilai, penyelia terdekat para pekeija tersebut, para wakil pengurusan, para wakil kesatuan sekeija dan pana juruanalisis keija. Onganisasi yang tidak ada kepakaran menilai keija boleh menggunakan khidmat perunding luar. Seseorang penilai keija, baik pakar onganisasi sendiri mahupun pakar daH luan organisasi, semestinya mempunyai pengetahuan tentang keija-keija yang akan dinilai serta tahu tentang sistem penilaman yang akan digunakan. Oleh sebab penilaman keija merupakan suatu proses yang agak subjektif dan banyak bergantung pada pertimbangan manusia, maka tugas mi semestinya dilakukan oleh orang yang bukan saja tahu akan selok-belok kerja yang dinilai tetapi juga terlatih untuk menjalankan penilaian keija. Keda Ukuran Rujuk Sistem penilaian keija sering kali dibentuk berdasarkan satu sampel keija terpilih yang dirujuk sebagai kerfa ukuran rujuk atau keija utama. Keija-keija utama ialah keija-keija yang 130

PENGURUSAN PAMPASAN

pertama sekali dinilai. Keija-keija mi benfungsi sebagai ukuran rujuk bagi keija-keija lain. Sebagai contob, sebuah universiti yang hendak menilai keija-keijanya boleh menggolongkan keijakerja mi kepada kumpulan-kumpulan kerja yang benikut: staf akademik, staf pentadbiran, para pustakawan, staf ~teknikal, staf kesetiausahaan dan perkeranian dan staf bukan perkeranian. Kemudian, keija-keija utama boleb dipilih daripada setiap kiasifikasi keija i. Setelah itu perbandingan nilai boleh dibuat antara kerja-kerja lain dalam kumpulan dengan keijakeija utama mi. Faktor Boleh Pampas Faktor boleh pampas merupakan faktor-faktor asas yang dimiliki bersama oleh keija-keija yang akan dmnilai. Faktor-faktor asas mi boleh digunakan untuk menentukan nilai relatif sesuatu keija. Faktor-faktor boleh pampas yang digunakan hams memenuhi knitenia-kritenia yang berikut: (1) Boleh didapati dalam semua (atau hampin semua) keija yang akan dmnilai agar pembandingan antara keija dapat dibuat. Bilangan yang tidak sama banyak antara keija-keija yang akan dinilai untuk membolehkan satu keija dibezakan dengan yang lain. Misalnya, jika semua keija memenlukan tahap kemahinan yang sama untuk melakukannya, maka faktor kemahiran mi bukan merupakan faktor boleh pampas yang balk. Dapat diukur. Organisasi boleh membentuk faktor-faktor boleh pampas
sendini atau menggunakan faktor-fakton yang telah dibentuk oleh onganisasi lain. Misalnya, kaedah Hay yang dibentuk oleh firma perunding Hay menitikberatkan tiga faktor boleh pampas,

(2)

(3)

iaitu kepandaian, penyelesaian masalah dan pertanggungjawaban. Faktor-faktor boleh pampas lain yang boleh digunakan adalah sepertm yang benikut: (1) Keperluan mental yang menggambarkan sifat-sifat mental (seperti kecerdasan, daya ingatan dan imaginasi), pendidikan am dan pengetahuan yang khusus. 131

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(2)

Keperluan fizihal yang melibatkan usaha-usaha fizikal seperti usaha mengangkat barang dan status fizikal seperti daya kekuatan dan penglihatan seseonang. Kemahiran yang merujuk pada sifat kecekatan dan kondinasi bahagian-bahagian tubuh badan. Tanggungjawab termasuk tanggungjawab terhadap bahanbahan mentah, peralatan, keuntungan dan penyeliaan. Keadaan kerfu yang mencerminkan pengaruh alam persekitaran seperti pengaliran udara, pencahayaan, bahaya keija dan jumlah jam bekenja.

(3) (4) (5)

Kesesuaian sesuatu faktor boleh pampas bergantung pada jenis keija yang hendak dinilai dan kaedah penilaman keija yang akan digunakan; Misalnya, fakton pembuatan keputusan lebih sesuai untuk menilai keija peringkat pengurusan dan kurang sesuai untuk menilai keija kolar biru. Kaedah-kaedah Penilaian Kerja Secara keseluruhannya, kaedah-kaedah penilaian boleh digolongkan Ice dalarn dua kategoni, iaitu ko.edah-/w.edah bukan huantitatif dan kaedah.kaedah kuantitatif. Antara kaedah-kaedah bukan kuantitatif tennasuklah kaedah pemeringkatan dan kaedah pengelasan, sedangkan pendekatan-pendekatan kuantitatif termasuklah kaedah perbandingan faktor dan kaedah mata. Walau apa pun kaedah yang digunakan, penilaian kenja tetap merupakan aktiviti yang bergantung path pertiinbangan pengurus dan hanya dapat membenikan suatu anggaran nilai keija sahaja. (1) Kaedah Pemeringkatan Kaedah pemeringkatan merupakan kaedah penilaman keija yang paling mudah. Kaedah mi memerlukan penilai menyusun keija-keija mengikut keutamaan. Lazimnya, keijakeija disusun benasaskan suatu tanggapan umum tentang keija. Walau bagaimanapun, fakton-faktor boleh pampas yang khusus juga boleh cligunakan untuk menentukan tempat atau pangkat sesuatu kerja dalam hienanki keija. Satu cara yang mudah untuk memeningkatkan keija adalah dengan menggunakan kad indeks. Setiap kad mndeks yang mengandungi huraian ningkas tentang sesuatu kerja
132

PENGURUSAN PAMPASAN

--

boleh disusun mengikut pentingnya sesuatu keija. Kaedah pemeningkatan berselang ganti dan perbandingan benpasangan yang dihuraikan dalam Bab 5 juga boleh digunakan bagi tujuan pemeningkatan keija. Kaedah pemeningkatan merupakan cara yang mudah dan murah bagi organisasi bersaiz kecil yang tidak sanggup menggunakan sistem yang lebih teliti. Kaedah mi sesuai digunakan jika bilangan keija yang hendak dinilai tidak begitu banyak. Man tetapi, apabila bilangan keija yang hendak dinilam bertambah banyak dan kompleks, maka penggunaan kaedah mi bertambah rumit. OIeh sebab kaedah mi tidak membenikan perbezaan nilai antara keija, adalah sukar untuk menentukan perbezaan gaji yang patut wujud antara dua keija. Tambahan lagi, kaedah mi tidak menggunakan kriteria yang jelas dan objektif untuk membuat perbandingan tetapi banyak bergantung pada pertimbangan penilai yang sebahagian besarnya bersifat subjektif. (2) Kaedah Pengelasan Kaedah pengelasan atau klasifikasi mengkategorikan keijakeija menjadi kumpulan-kumpulan yang tertentu. Kumpulan-kumpulan keija mi disebut kelas atau gred keija. Huraian-huraman yang menerangkan jumlah atau tingkat faktor-faktor boleh pampas yang diperlukan akan disediakan bagi setiap kelas/gred kenja; kemudian, keijakeija dinilai dengan membandingkan penghuraian keija setiap keija dengan huraian kelas/gred. Huraian kelas! gred yang paling dekat dengan huraian sesuatu keija akan menentukan kiasifikasi keija tersebut. Dengan cara mi, semua keija dapat dimasukkan dalam kelas atau gred berdasarkan persamaan antara keija dengan huraian kelas/ gred yang benkenaan. Keija-keija yang berlamnan boleh dikelaskan dalam kelas/gred kerja yang sama jmka kerjakeija mi memerlukan tingkat kepayahan, tanggungjawab atau kelayakan yang sama untuk dilakukan. Contoh kaedah pengelasan ialah sistem perkhidrnatan yang digunakan untuk mengelaskan pekeija penkhidmatan awam di Malaysia. Di bawah Sistem Saraan Barn (SSB) yang dikuatkuasakan pada tahun 1992, pekeija perkhid183

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

matan awam dibahagikan kepada tiga kumpulan perkhidmatan berdasarkan tugas dan tanggUngjawab keija dan 19 klasifikasi penkhidmatan berasaskan persamaan peranan, bidang dan fungsi. Kumpulan perkhidmatan di bawah SSB ialah kumpulan pengurusan tertinggi, kumpulan pengurusan dan profesional, dan kumpulan sokongan. Contoh klasifikasi perkhidmatan ialah pengangkutan, pendidikan, pertanian, perundangan, pentadhiran dan sokongan dan tentera. Jumlah gaji yang diterima oleh seseorang pekeija ditentukan dengan menggunakan suatu jadual gaji, iaitu Jadual Gaji Matriks, yang mempunyai math gaji yang disusun mengikut tiga peringkat (P) dan susunan tangga (T). Contoh Jadual Gaji Matriks bagi jawatan Profesor Madya ditunjukkan dalam Jadual 6.2. Jadual 6.2 Jadual gaji matriks bagi jawatan profesor madya universiti Kiasifikasi perkhidniatan Kunipuian perkhidmatan
Gred gaji

Perkhidniatan pendidilcan Erngurusan dan profesional

081 T4 3783
3956 4135

TI P1 3336 P2 3491
P8 36.62

T2
3485 3646 3813

TB 3634
3801 3974

T5 3932
4111 4314

T6 4081
4283 4493

TI 4246
4455 4672

TB 4411
4627 4851

Setengah-setengah syarikat di sektor swasta juga mengelaskan keija mengikut gred kerja. Misalnya, sebuah syarikat di Malaysia telah mengelaskan jawatan-jawatan eksekutiffiya kepada tiga kumpulan dengan gned-gred tertentu sepertm yang berikut: Kuinpulan
I Grad 8E1 SE2 8E3 SM

Julat gaji
RM4500 RM3500 11142800 RM2300
. -

7500 6500 5500

4500

134

PENGURUSAN PAMPASAN

Kumpulan II

Grad El E2 JEI JE2

Julat g~i
11M1600 RM1200

III

RM 850 RM 750 RM 650

3500 2800 2000 1500 1325

(3)

Kaedah

Perbandingan Faktor

Kaedah penbandingan faktor merupakan suatu teknik teratun dan kuantitatif untuk menilai kerja. Penilai dikehendaki menilai kerja dengan menimbangkan aspekaspek atau faktor-faktor keija yang berlainan. Kenja-keija diperingkatkan bebenapa kali satu kali bagi setiap fakton boleh pampas yang digunakan. Teknik mi melibatkan langkah-langkah yang berikut:

(a)

Menentukan keija-keija ukuran rujuk, iaitu keijakeija yang biasanya terdapat dalam onganisasi senta pasaran buruh yang berkenaan. Menentukan dan mentaknifkan fakthn-faktor boleh pampas yang juga dimiliki oleh keija-keija yang hendak dinilai. Faktor-fakton boleh pampas yang paling biasa digunakan ialah keperluan mental, keperluan fizikal, keperluan kemahiran, tanggungjawab dan keadaan keija. Memeningkatkan setiap kerja utama bagi setiap faktor boleh pampas yang digunakan. Keputusan pemeringkatan mi dibuat berdasarkan maklumat dalam penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. Contoh pemeningkatan permulaan mi diberikan dalam Jadual 6.3.

(b)

(c)

135

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Jadual 6.3 Pemeringkatan keija-kerja utama mengikut faktor bolch


pampas Faktor Keadaan ker~a 3 2 1

Kerja Pensyarah Jurutrengkas

Mental 1 2 3

Pizikal 2 3 1

Kemahiran 1 2 3

Tanggungjawab 1 2 3

Budak pejahat

(d)

Menguntukkan kadar gajilupah kini mengikut fakton boleh pampas bagi setiap keija utama. Kadar gaji! upah setiap keija utama diagih-agmhkan antara faktorfaktor boleb pampas berasaskan kepentingan setiap faktor terhadap keija tersebut. Mmsalnya, jika kadar gaji kini seorang jurutrengkas ialah RM3.50 sejam, maka jumlah mi boleh diagih-agihkan seperti yang berikut: Kepenluan mental Kepenluan fizikal Keperluan kemahiran Tanggungjawab Keadaan keija RMO.80 0.40 1.10 0.90 0.30 RM3.50

Dalam conthh i, keperluan mental bagi keija jurutrengkas dinilai dua kali lebih penting daripada usaha fizikal. Keputusankeputusan pengagihan yang demikian sebahagian besarnya bersifat subjektif. (e) Memeringkatkan keija-kerja utama mengikut kadar gaji. Sesudah semua kadar gaji diuntukkan bagi setiap keija, maka hasilnya boleh diringkaskan seperti yang dilakukan dalam Jadual 6.4. 136

PENGURUSAN PAMI

3ASAN

Jadual

6.4

Pemeningkatan kerja-kerja utama mengikut kadar gaji Faktor Kadar Ta nggung- Keadaan Fizikal Kemahiran jawab kerja

Kerja

gaji

Mental

Pensyarah RM1ZOO RM6.00(l) RMG7cX2) RM2SO(1) RMa2OW RMO.30(2) Jurutrengkas 3.50 0.80(2) 0.40(3) 1.10(2) 0.90(2) 0.30(2) Budak pejabat 1.60 0.05(3) 0.90(1) 0.15(3) 0.10(3) 0.40(1)

(0

Membandingkan pemenirigkatan Langkah 3 dan Langkab 5 untuk menentukan ketekalan. Keputusan antara dua set pemeningkatan mi sepatutnya hampir sama. Jika terdapat perbezaan yang nyata bagi satusatu keija, maka keija itu tidak hams digunakan sebagai keija utama lagi.
Faktor

Kadar gaji (RM) 30.00

Mental Fizikal

Kemahiran

Tauggungjawab

Keadaan kerja

6.00 5.50 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0

Rajah 6.1

Rangka skel perbandingan kerja

137

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(g)

Membentuk suatu skel atau matniks perbandingan kenja dan memasukkan keija-kerja utama ke dalam skel mi. Contoh skel perbandingan keija ditunjukkan dalam Rajah 6.1. Keija-kerja utama dimasukkan ke dalam skel mengikut jumlah gaji yang diuntukkan kepada setiap fakthr boleh pampas. Mmsalnya, dalam lajun keperluan mental, gelaran jawatan jurutrengkas boleh ditulis di sebelah kadar RMO.80. Menilai keija-keija lain dengan menggunakan skel perbandingan keija. Keija-kenja lamn yang hendak dinilai boleb diselitkan ke dalam skel faktor demi faktor dengan membandingkan setiap keija mi dengan kerja-kerja utama yang terdapat dalam skel. Misalnya, jika keija tutor hendak dinilai, penilai mungkin akan memutuskan bahawa keija mi memerlukan usaha mental yang kurang danipada yang diperlukan oleb keija pensyarah tetapi yang lebih banyak daripada yang diperlukan oleh keija jurutnengkas. Jadi, keija mi akan diletakkan di antana dua keija mm dalam skel, misalnya pada baths kadar RM2.20 dalam lajur kepenluan mental. Prosedur mi diulangi bagi fakthr-fakton boleb pampas yang lain untuk memperoleh kadar gaji tutor. Seterusnya, nilai keija-keija yang lain boleh ditentukan dengan cara yang sama. Sesudah semua keija siap dinilai, keijakerja mi boleh dipeningkatkan mengmkut nilai relatifnya, iaitu kadar gajinya seperti yang ditetapkan melalui kaedah perbandingan faktor.

(h)

(4)

Kaedah Mata Kaedah mata menggunakan sistem mata (dan bukan jumlah upah) untuk menilai faktor-faktor kenja. Mata bagm setiap faktor akan dijumlahkan bagi setmap kerja untuk mendapatkan suatu jumlah nilai mata; kemudian, jumlah mata setmap kenja digunakan untuk menentukan kadar gajm setmap kerja. Kaedah mata melibatkan langkah-langkah yang berikut: (a) Menentukan kumpulan kerja yang hendak dinilai, misalnya kerja-kenja pengurusan, kerja-kerja 138

PENGURUSAN PAMPASAN

perkeranian dan seumpamanya. (b) Memilih faktor-faktor boleh pampas yang hendak digunakan untuk mengukur nilai keija. Bilangan dan jenis faktor boleh pampas yang akan digunakan bergantung pada kumpulan keija yang hendak dinilai. Contoh faktor-faktor boleh pampas yang boleh digunakan ialah pendidikan, pengalaman, usaha mental, tanggungjawab dan keadaan keija. Mentaknifkan faktor-faktor boleh pampas. Setiap faktor boleh pampas yang dipilih hams didefinisi dengan jelas agar faktor-faktor mi membawa makna yang selaras kepada penilai-penilam kerja yang pelbagam. Sebagam contoh, definisi bagi faktor pendidikan dibenikan dalam Rajah 6.2.

(c)

Falter 1: Pendidikan Faktor ml merujuk pada bariyaknya latihan formal yang peniah diikuti di institusi pengajian tinggi dengan melihat pada hilangan tahun pengajian dan diploma alan ijazah yang diperoleh. Darjah Mata ]Definisi darjah

Faktor 2: Pengalaman

inisi darjah 1 2 3 4 30 70 110 Tiada pengalaman dalam bidang pengurusan yang berkaitan Memerlukan I2 tahun pengalaman dalam bidang pengtrusan Memerlukan lebih daripada 2 tetapi kurang daripada 5 tahun pengalaman dalam bidang pengurusan Memerlukan sekurang-kurangnya 5 tahun pengalaman dalan bidang pengurusan

ISO

Rajah 6.2 Contoh definisi darjah bagi dua 139

faktor boleb pampas

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(d)

Menguntukkan wajaran-wajaran kepada setiap faktor boleh pampas mengikut kepentmngan relatmf faktor yang berkenaan kepada kumpulan keija yang sedang dinilai. Umpamanya, jika faktor-faktor seperti pendidikan, pengalaman, tanggun~awab dan keadaan kerja digunakan untuk menilai kumpulan kerja pengurusan, wajaran-wajaran boleh diuntukkan seperti yang benikut: pendidikan 40 peratus, pengalaman 30 peratus, tanggun~awab 20 peratus dan keadaan keija 10 peratus.

(e)

Menentukan bilangan daijah bag~setiap faktor dan mendefmnisi setiap darjah. Daxjah-darjah dalam kaedah mata mi mewakili bilangan tingkat yang berkaitan dengan satu-satu faktor. Bilangan daijab yang perlu bagi setiap faktor tertakluk pada keperluan-keperluan kerja. Mmsalnya, bagi kerja peningkat pengurusan yang memerlukan pendidikan formal pada peningkat pengajian tinggi, faktor pendidikan boleh dibahagikan kepada tiga peringkat atau daijah (lihat Rajah 6.2). Menentukan jumlah mata yang akan digunakan dalam rancangan mata dan mengagihkan nilai mi antara faktor-faktor boleh pampas. Seandainya 500 mata digunakan, faktor pendidikan dengan wajaran sebanyak 40 peratus akan diuntukkan sebanyak 200 mata (40% x 500). Menentukan bilangan mata bagi setiap darjah faktor seperti yang dilakukan dalam Jadual 6.5. Misalnya, bagi faktor pendidikan, jumlah mata maksimum bagi daijah tertinggi faktor mi ialah 200. Jumlah mata minimum bagm daij ah terendah faktor mi pula sama nilai dengan peratusan wajaran yang diagmhkan kepada faktor mi, iaitu 40 mata. Jarak antara daijah dapat dihitung dengan menggunakan rumus yang benikut: Mata maksimum Mata minimum Bilangan daijab 1

(0

(g)

140

PENGURUSAN PAMPASAN

Seandam faktor pendmdikan mempunyai tiga darjah makajarak antara darjah bagi faktor mi malah (200 40)1(3 1) = 80.

Semua mata bagi setiap daijah faktor mi serta faktorfaktor lain ditunjukkan dalam Jadual 6.5. Jadual 6.5 Peruntukan mata kepada faktor dan darjah dengan sistem 500 mata Daz~jah Faktor kei~ja
Pendidikan

Pengalaman
Tanggungjawab Keadaan keija

Wajaran 40% 30%


20%

40 30
20

120 70
40

200 110
60

150
80 100

10%

10

30

50

(h)

Menyedmakan buku panduan atau manual penmiaman kerja, Manual ml mengandungi definisi bagi semua faktor dan darjah~ yang digunakan serta nilai-nmlam ~ y~gharus digunakan (seperti dalam Rajah 6.2). Men1lal kerja-kerja bagi setiap kumpulan kerja dengan menggunakan manual penilalan kerja. Penghuraian kerja serta spesifikasi kerja bagi setiap kerja boleh dmbandmngkan dengan faktor-faktor yang dmhuraikan dalam manual penilaian kerja dan semua nilai mata yang sesuai diagihkan. Jumlah nilai mata bagi satusatu keija dapat ditentukan dengan mencampurkan mata untuk semua faktor boleh pampas kerja yang berkenaan. Selalunya, kerja-kerja utama dmnmlamkan terlebih dahulu. Kaedah mata banyak mengambil masa dan usaha untuk dibentuk tetapi sesudah dibentuk, teknik mi boleh digunakan untuk suatu tempoh yang lama.

(i)

PENENTUAN HARGA KERJA


Setelah nilai relatif setiap kerja ditetapkan, nilai-nilai mi 141

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

perlu ditukarkan kepada nilai Wang melalui penentuan harga kerja. Penentuan harga kerja melibatkan penetapan tingkat gaji (atau kadar gaji) yang berpatutan bagi setiap kerja dan mengelompokkan tingkat-tingkat gaji yang berlainan menjadi suatu struktur gaji yang dapat diuruskan dengan berkesan.

Penetapan Radar Gaji


Rajah taburan boleh digunakan untuk menetapkan tingkat gaji yang berpatutan. Rajah mi dibentuk dengan memplotkan kadar gaji semasa (atau kadar gaji pasaran) keija-keija utama dengan jumlah mata kerja-keija mi. Setiap titik yang diplotkan pada graf (lihat Rajah 6.3) mewakili satu kenja. Satu garis atau keluk upah, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 6.3, dapat dilukis melalui titik-titik mi dengan menggunakan kaedah lakaran tangan atau kaedah kuasa dua terkecil. Berpandukan garis
Kadar Upah (RM)

5.00

4.00

SR

~~0~
3.00

.
2.00

SS

I.00
HI 0 IV 150 200

V
250 Mata

50 Rajak 6.3

100

Taburan yang mcnunjukkan garis upah. gred gaji dan julat kadar gaji 142

PENGURUSAN upah mi, harga keija dapat ditetapkan.

_____

_____

Dalam proses penentuan harga keija, ada kalanya didapati setengah-setengah keija dibayar lebih tinggi atau Iebih rendah daripada yang sepatutnya. Keija yang dibayar kurang daripada yang sepatutnya, iaitu yang letaknya jauh di bawah garis upah (titik S dalam Rajah 6.3) perlu dinaikkan gajinya. Sebaliknya, kerja yang dibayar lebib daripada yang sepatutnya, iaitu yang letaknya jauh di atas garis upah (titik R dalam Rajah 6.3) memerlukan tindakan pembetulan seperti pembekuan gaji atau pemotongan gaji.

Penetapan Struktur Gaji


Organisasi yang mempunyai kerja yang banyak akan menghadapi kesulitan apabila hendak meletakkan kadar gaji pada setiap kerja. OIeh itu, untuk memudahkan proses penentuan harga keija, keija-keija boleh dikumpulkan ke dalam gred-gred gaji untuk memperoleh suatu struktur gaji yang lebih ringkas. Sesuatu gred gaji ialah sekelompok keija yang seakanakan sama dan segi kesukaran kenja dan kepentingannya kepada organisasi. Gred gaji boleh merangkumi keija-keija yang terangkum dalam julat mata yang tertentu, misahiya antara 0 hingga 49, 50 hingga 99 dan seumpamanya. Satu-satu gred gaji boleh diuntukkan satu kadar gaji bagi semua kenja yang tergolong dalam gred itu atau diuntukkan kadar gaji berjulat, iaitu kadar gaji dalam lingkungan antara dua had. Sebagai contoh, dalam Rajah 6.3, julat gaji bagi pekenja dalam Gred Keija IV ialah antara RM3.80 (kadar minimum) dengan RM4.80 (kadar maksimum). Sistem julat gaji membolehkan majikan membayar pekeija mengikut tingkat pengalaman dan prestasi pekeija. Misalnya, pekerja yang belum cukup pengalaman boleh dibayar kurang daripada kadar pasaran dan pekerja yang berprestasi tinggi boleh dibayar lebih banyak daripada pekeija yang berprestasi sederhana walaupun keduadua pekeija mi berada dalam gred gaji yang sama. Namun begitu, apabila seseorang pekerja sudah mencapai kadar gaji makaimum dalam gred gajinya, maka kenaikan gaji tidak diberikan lagi melainkan dia mendapat kenaikan pangkat, iaitu masuk ke dalam gred gaji yang lebih tinggi. 143

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Julat-julat gaji boleh dmbentuk supaya agak bertmndih antara satu sama lain. Penindihan julat mi memungkmnkan pekeija yang lebih berpengalaman atau lebmh kanan memperoleh gaji yang lebmh banyak daripada pekeija yang kurang mempunyai pengalaman atau yang barn bekerja walaupun pekerja pertama tadi berada dalam gred gaji yang lebih rendah daripada pekerja yang kedua mi.

PAMPASAN 1TNSENTIF
Sistem gaji dan upah asas yang setara dan bersaingan akan membolehkan organisasi merekrut dan memperoleh pekeija; tetapi, bayaran gajm asas mi tidak memberi jaminan bahawa pekeija yang diambml bekeija itu akan berusaha lebih daripada biasa untuk mencapai output atau prestasi yang dikehendaki. Oleh itu, untuk mendorong pekeija bekeija lebih bersungguhsungguh lagi, rancangan-rancangan mnsentif boleh digunakan. Program-program pampasan mnsentif menghubungkaitkan pampasan dengan produktivmti, iaitu pekerja dibayar berdasarkan prestasm atau output sebenar mereka. Organisasi mempunyal pilihan rancangan insentif yang banyak untuk mendorong pekeija. Antara rancangan-rancangan mnm termasuklah rancangan keija upah ikut butir, masa piawal, komisen, kenaikan merit, bonus, kongsi untung, kongsi laba, opsyen saham, pemilikan saham pekeija dan sebagamnya. Walau apa pun rancangannya, pihak organisasi semestinya memastikan piaWal-piawal prestasi yang jelas dan adil ditetapkan terlebih dahulu dan output at.au prestasm pekerja dapat diukur dengan tepat. Rancangan Kerja Upah Ikut Butir Di baWah sistem mnsentif kerja upah mkut butir, pekeija dibayar mengikut unit output yang dihasilkan. Umpamanya, jika kadar upah mkut keija sesuatu keluaran ialah 10 sen seunit, maka pekeija yang mengeluarkan 100 unit sehari bekeija akan mendapat bayaran RM1O. Dalam keadaan yang prestasi keija bergantung pada usaha kumpulan, rancangan insentif kumpulan boleh cligunakan. Piawai pengeluaran ditetapkan untuk kunipulan keija dan 144

PENGURUSAN PAMPASAN

ahli-ahlinya dibayar bayaran insentifjika pengeluaran kumpulan rnelebihi piawai yang ditetapkan. Jumlah bayaran boleh didasarkan pada perolehan purata kumpulan atau perolehan pekeija yang menghasilkan output yang paling tinggi ataupun perolehan pekerja yang menghasilkan output yang paling rendah. Rancangan Masa Piawai Di bawah rancangan masa piawai, masa yang diperlukan oleh seseorang pekerja biasa untuk menghasilkan satu unit output dan kadar bayaran mengikut kiraan jam bagm pekerja tersebut perlu ditentukan. Seandamnya seseorang pekerja menghasilkan output yang dikehendaki dalam masa yang ditetapkan atau mengambml masa yang lebih lama untuk berbuat demikian, maka dia akan dmbayar mengikut kadar bayaran yang telah ditetapkan. Akan tetapi, jika pekerja mi dapat menghasilkan output mi dalam masa yang kurang daripada yang ditetapkan, dia akan dmberi bayaran tambahan. Sebagai contoh, jika piawai pengeluaran yang ditetapkan ialah 6 minit seunit (atau 10 unit sejam) dan kadar upah (kadar asas) yang ditetapkan ialah RM5 sejam, maka kadar upab piawai bagi seseorang pekeija yang bekeija 8 jam sehari dan menghasilkan 80 unit ialah RM4O. Seandamnya seseorang pekerja yang bekerja 8 jam sehari berjaya menghasmlkan 100 unit sehari (yang sepatutnya mernerlukan 10 jam untuk dikeluarkan mengikut piawai pengeluaran yang ditetapkan), mi bermaksud dma telah menghasilkan output pada kadar 25 peratus (atau 20 unit) lebih tinggi danpada kadar pmawam. Oleh itu, pekerja mi akan dibayar 1.25 x RM4O = RM5O untuk han bekeija itu. Rancangan Komisen Rancangan mnsentif bagi jurujual biasanya dalam bentuk komisen jualan. Di baWah rancangan komisen, pekeija dibayar suatu peratusan harga jualan atau jumlah yang tetap bagi setiap unit yang dijual. Perolehan pekerja ditentukan semata-mata oleh jumlah jualan mereka. Untuk membeni pekerja jaminan perolehan, kebanyakan organisasi membayar jurujualnya suatu kombinasi gaji dan komisen. 145

PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA

Kenaikan Gaji Merit Kenaikan gaji merit ialah sebarang kenaikan gaji yang diberikan kepada pekerja berdasarkan prestasi kerjamasmngmasing. Oleh itu, sistem mi banyak bergantung pada adanya suatu sistem penilaian prestasi yang sah. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penilaman prestasi yang demmkman biasanya menilai pekeija berdasarkan pertimbangan pengurus. Selalunya, pertmmbangan yang subjektif mi dianggap oleh pekeija sebagai tidak adil dan berdisknimmnasi. Sistem merit tidak akan benjaya jika pekenja tidak percaya bahawa hubungan antana kenaikan gaji dengan prestasi keija wujud. Kenaikan gaji merit boleh dibenikan berdasarkan suatu peratusan daripada gaji asas atau dalam bentuk jumlah sekali gus yang tertentu. Jumlab yang diberikan mi menjadi bahagian gaji yang kekal. Kenaikan gaji merit lazimnya merupakan sebahagian daripada pelarasan gaji tahunan pekerja. Komponen pelarasan gaji yang lain ialah pelarasan kos sara hidup. Rancangan Bonus Rancangan bonus direka bentuk untuk memotivasi prestasi jangka pendek. Bonus ialah pampasan tambahan yang dmbayar selain gaji biasa. Jenis pampasan iru dibayar sekali gus pada masa-masa yang tertentu dan tidak menjadm bahagian yang kekal dalam pakej gajm pekerja. Bonus boleh dmbayar berdasarkan pencapaian indmvmdu atau pencapaian organisasi atau kedua-duanya sekali. Biasanya dmbayar sekali atau dua kali setahun. Lazimnya, jumlah bonus yang diberikan diasaskan pada jumlah perolehan pekerja, misalnya sesuatu peratusan gaji asas atau perolehan tahunan pekerja ataujumlah yang sama banyaknya dengan satu hingga tiga bulan gaji pekerja. Rancangan Kongsi Untung Kebanyakan pekeija akan menerima sebahagian daripada untung syarikat dengan adanya nancangan kongsi untung. Jenis rancangan mi dipercayai dapat meningkatkan motivasi dan komitmen pekeija terhadap organisasi. Bahagian untung pekeija boleh dibayar tmdak lama setelahjumlah tmtung syarikat 146

PENGURUSAN PAMPASAN

______-

_______

ditentukan atau diletakkan dalam sesuatu akaun pekeija yang khas dan pembayanannya dibuat pada kemudian harm, misalnya pada waktu persaraan pekeija. Rancangan Kongsi Laba Rancangan kongsi laba diasaskan pada konsep bahawa laba tambahan yang diperoleh hams dmkongsi antana pekerja dengan organisasi. Rancangan mi lebih menumpukan hasil operasm danipada hasml kewangan. Pekerja digalakkan mencadangkan cana-cara yang lebih cekap untuk mengendalikan operasi keija dan meningkatkan produktiviti. Faedah-faedah yang dihasilkan daripada cadangan-cadangan mnm akan dikongsi antara pekeija dengan organisasi. Contoh jenis rancangan mi ialah Rancangan Scanlon yang menekankan penjimatan kos. Rancangan mi direka bentuk untuk menggalakkan keijasama antara pihak pengurusan dengan pihak pekeija. Sebanang faedah yang diperoleh oleh organisasi daripada cadangan penjimatan kos yang dikemukakan oleh pekeija akan dikongsi dengan pekeija. Rancangan kongsi laba tmdak akan beijaya tanpa sokongan pihak pengurusan dan penyertaan pekeija. Soal-soal seperti berapa banyak yang hams dikongsi, bagaimana jumlah mi hams dikongsi dan berapa kerapnya pembayaran hams dilakukan penlu diberm pertimbangan juga. Rancangan Opsyen Saham Opsyen saham ialah hak untuk membeli sejumlth saham syarikat pada harga yang tertentu (biasanya pada harga pasaran kini atau harga yang Iebih rendah daripada harga pasanan kmni) dalam jangka masa yang tertentu. Rancangan mi membolehkan pekerja syarilcat mempenoleh untung modal apabila syarikat mereka berkembang maju dan harga sahainnya naik. Akan tetapi, tidak semua pekeija mahu membeli sahani syarikat. Misalnya, satu kajian yang menyelidik keutamaan ganjaran pegawai bank di Malaysia mendapati bahawa kumpulan pekeija ii lebih suka akan ganjaran mnsentmf seperti bonus dan kongsi untung daripada opsyen saham (Poon dan Zulkifli Idnis, 1985). 147

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Rancangan Pemilikan Saham Pekerja


Di bawah rancangan pemilikan saham pekeija, majikan akan memberi pekerja saham-saham syarikat. Biasanya, sahamsaham mi akan dipegang secara amanah dalam akaun pekeija yang tertentu. Saham-saham mi hanya akan diagihkan kepada pekeija pada suatu masa akan datang, misalnya apabila pekeija bersara.

PREMIUM KERJA
Premium keija malah pampasan yang diberikan kepada pekerja kerana kesulitan bekeija dalam keadaan keija yang menyusahkan (mmsalnya, keadaan yang kurang selamat) atau kerana bekeija lebih danipada jumlah jam bekeija biasa. Untuk memberi pampasan kepada pekerja yang bekeija pada masa yang agak menyulitkan mi, misalnya bekerja giliran malam, elaun tambahan seperti elaun giliran boleh dibayar. Setengah-setengah organisasi membayar elaun haba kepada pekeija yang terdedah kepada haba pada waktu bekeija. Kebanyakan organisasi yang memerlukan pekeija bukan pengunusannya bekeija lebih masa akan membayar para pekerja mi satu setengah atau dua kalm ganda danipada kadar bayaran biasa. Premium juga dibayar kepada pekeija yang bekerja pada hari cuti rehat dan harm cuti umum, biasanya pada kadar dua atau tiga kali ganda danipada kadar biasa. Menunut Akta Pekeijaan 1955, pekeija yang dilmndungi oleh akta mi yang bekeija lebih masa pada haH keija biasa hams dibayar pada kadar bayaran yang sekurang-kurangnya satu setengah kali ganda danipada kadar bayaran biasanya bagi setiap jam yang melebihi jam bekeija biasa mereka. Jam bekeija biasa ialah jumlah jam bekeija yang dipersetujui antara majikan dengan pekeija dalam kontrak perkhidmatan atau seperti yang dihadkan oleh Akta Pekeijaan, iaitu tidak lebih daripada 8 jam sehari atau 48 jam seminggu melamnkan dalam keadaan-keadaan yang tertentu. Majikanjuga dilarang meminta pekeija bekeija lebih masa melebihi 64 jam dalam sebulan. Pekerja yang dilmndungi oleh Akta Pekeijaan benhak mendapat bayaran tambahan pada kadar yang tidak kurang darmpada dua kali ganda kadan bmasa jika mereka bekeija lebih 148

PENGURUSAN masa pada harm cuti rehat atau tidak kurang danipada tiga kali ganda kadar bayaran biasa jika mereka bekeija pada han cuti umum. Sebagai contoh, seorang pekerja yang bekeija di Kuala Lumpur yang dibayar mengikut kiraan jam pada kadar RM5 sejam akan dibayar pada kadar RM1O sejam bagi setmap jam lebih masa yang cia bekerja pada hari Ahad dan RM15 sejam bagi setiap jam lebih masa yang dia bekeija pada Hari Wmlayah Pensekutuan.

FAEDAH DAN PERKHIDMATAN PEKERJA


Faedah-faedah pekerja merupakan bahagian yang penting dalam pakej pampasan pekeija. Pada keselunuhannya, faedah-faedah dibenikan kepada pekeija kerana keahlman meneka dalam organisasm dan bukan bendasarkan prestasm atau produktiviti mereka. Oleh itu, jenis pampasan mi tidak dapat mendorong pekeija bekeija dengan lebih tekun. Namun demikian, pakej faedah yang menarik perlu disediakan oleh organisasi yang hendak mereknut dan mengekalkan pekeija yang berkelayakan. Tambahan lagi, faedah-faedah yang menanik dipercayai dapat meningkatkan kepuasan kerja dan semangat pekeija.

Faedah Keselamatan dan Kesihatan (1) Faedah Persaraan


Rancangan-rancangan faedah persaraan bertujuan membekali pekeija sejumlah wang yang tetap apabila mereka telah mencapai umur persaraan yang tertentu atau jilca mereka tidak berupaya untuk bekeija lagi kerana hilang upaya. Kedua-dua majikan dan pekeija akan mencarum dani masa ke masa (biasanya secara bulanan) kepada kumpulan wang persaraan. Wang caruman wang mnilah nanti yang akan dibayar kepada pekerja yang bensara. Di Malaysia tiada penundangan yang mewajibkan majikan membayan faedah-faedah persaraan kepada pekeija. Walau bagaimanapun, di bawah penuntukan Akta Kumpulan Wang Simpanan Pekeija (KWSP) 1951, majikan dan pekeija mesti membuat canuman bulanan kepada 149

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA suatu kumpulan wang ~simpanan pekerja. Wang dalam kumpulan wang mi diuruskan oleh Lembaga Kumpulan Wang Simpanan Pekeija dan suatu jumlah faedah seperti yang ditetapkan oleh lembaga mi akan dikreditkan ke dalam akaun setiap ahli dani semasa ke semasa. Seseorang ahli boleh mengeluarkan semua wang yang ada dalam akaun KWSP-nya apabila dia telah mencapal umur 55 tahun atau tidak berupaya lagi (sama ada dani segi fizikal atau mental) untuk menenuskan sebarang pekeijaan. Sekiranya ahli tersebut meninggal dunia, maka onang yang dmnamakannya sebagai pewatsnya berhak menenima wang itu. Pekeija dalam Perkhmdmatan Awam di Malaysia diliputi oleb skim pencen kerajaan. Apabila seseonang pekeija memasuki skim mi, cia tidak penlu mencarum kepada KWSP lagi. Di bawah sldm pencen kenajaan, sejumlah wang akan dibayar dengan tetap kepada pekerja yang telah bersara. Jmka pekeija meninggal dunia, tanggungan-tanggungan pekeija mi akan menenima bayanan pencen mi. (2) Panipasan Pengangguran Pampasan pengangguran ialah bayaran ganti mgi yang dibenikan kepada pekeija yang diberhentikan keija bukan disebabkan oleh kesalahan mereka. Di Malaysia, majikan dikehendaki membayan faedah penamatan keija atau faedah pemberhentman keija sementara kepada seseorang pekeija yang dibenhentikan kerja sekinanya pekeija m~ telah berkhidmat untuk suatu tempoh berterusan yang tidak kurang danipada 12 bulan. Jumlah faedah pengangguran yang penlu dibayar bergantung pada lama penkhidmatan pekeija. Misalnya, seseorang pekeija berhak menenima sekurang-kurangnya 20 hani upah untuk setiap tahun perkhidmatannya jika dma telah bekeija selama 5 tahun atau lebih. (3) Pampasan Pekerja Pampasan pekeija bertujuan menyediakan penlindungan 150

PENGURUSAN

PAMPASAN

kewangan kepada pekeija yang mengalami kemalangan semasa menjalankan keija atau penyakit akibat sampingan danipada keija yang meneka lakukan. Sekmranya pekeija meninggal dunia, tanggungan-tanggungan mereka akan menenima pampasan ganti mgi mi. Akta Pampasan Pekeija 1952 mensyaratkan semua majikan yang menggaji kurang daripada lima pekeija mengmnsuranskan pekerja meneka dengan polisi insurans pampasan pekenja. Faedah-faedah yang dibenikan oleh polisi mi tenmasuk bayanan nawatan penubatan, faedahfaedah hilang upaya dan bayaran pengebumian. (4) Faedah Keselamatan Sosial Akta Keselamatan Sosial Pekeija 1969 melindungi semua pekerja yang diinsuranskan danipada kontingensi kemalangan pekerjaan dan penyakit akibat danipada sesuatu pekeijaan yang dilakukan dan meliputi tempattempat pekeijaan yang mempunyai sekunang-kurangnya lima onang pekeija. Canuman dibuat oleh majikan dan pekeija. Dua jenis skim keselamatan sosial, iaitu Skim Insurans Bencana Pekerj aan dan Skim Pencen hat, dipenuntukkan oleh Akta Keselamatan Sosial Pekeija. Faedah-faedah yang disediakan di bawah dua skim mi termasuk faedah penubatan, faedah hilang upaya, faedah layanan sentiasa, faedah pemulihan, faedah onang tanggungan, faedah pengumsan mayat dan pencen ilat. (5) Insurans Majikan boleh juga melmndungi para pekeijanya dengan menyediakan insurans nyawa atau insurans kemalangan kumpulan untuk meneka. Oleh sebab mnsurans jul menupakan insunans kumpulan, maka premium yang kena dibayar kurang danipada premium yang penlu dibayar jika rancangan insurans penseorangan diambil. Lazimnya, para pekeija yang diliputi oleh insunans kumpulan tidak perk menjalani pemeriksaan doktor sebelum diinsunanskan. 151

}ENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(6)

Faedah Perubatan Kebanyakan majikan membenikan faedah perubatan kepada pekeija dan tanggungan pekenja. Perkhidmatan perubatan mi boleh dibenikan oleh pegawai perubatan atau doktor organisasi sendini atau doktor-doktor yang dinamakan dalam senarai panel yang ditetapkan oleh organisasi. Selalunya, majikan hanya akan menanggung belanja rawatan doktor pakar jika rawatan mi merupakan cadangan doktor organisasi atau doktor panel. Faedahfaedah perubatan lain yang boleh disediakan oleh majikan ialah faedah rawatan hospmtal, faedah bersalmn dan faedah pergig~an. Faedah Bayaran Masa Tidak Bekerja

Faedah bayaran masa tidak bekerja terdiri darmpada tempohtempoh masa yang pekerja tidak bekerja tetapi tetap dibayar. Contoh faedah mi ialah masa rehat, waktu makan tengah han, cuti tahunan, cuti umum, cuti sakit, cuti bersalin, cuti tugas jun dan cuti tugas rukun tetangga. Antara faedah-faedah mi, cuti tahunan, cuti umum dan cuti sakit yang paling banyak memakan helanja organisasi. (1) Cuti Tahunan Dasar tentang cuti tahunan adalah berbeza-beza antana organisasi. Selalunya, bilangan hani cuti tahunan yang seseorang pekerja berhak tenima ditentukan oleh tempob perkhidmatannya. Pekeija pengurusan lazimnya dibermkari cuti tahunan yang lebmh banyak. Pekeija yang diliputi oleh Akta Pekeijaan 1955 benhak menenima cuti tahunan bergaji seperti yang benikut: 8 hani jika tempoh perkhidmatannya kunang danipada 2 tahun; 12 hani jika tempoh perkhidmatannya 2 tahun atau lebih tetapi kurang daripada 5 tahun; dan 16 hani jika tempoh perkhidmatannya sekunang-kunangnya 5 tahun. Setengah-setengah organisasi mempunyai dasar yang memerlukan pekeija mengambil habis cuti tahunan mereka setiap tahun dan pekerja yang tmdak berbuat demikian akan kehilangan cuti yang tidak diambil dalam tahun 152

PENGURUSAN yang berkenaan. Setengah-setengah majikan pula membenarkan pekeija membawa cuti tahunan mereka ke tahun-tahun yang berikutnya atau membayar mereka bayaran sebagai ganti cuti tahunan jika cuti tahunan mereka itu tidak diambil. (2) Cuti Umuni Kebanyakan organisasi membeni pekeija semua cuti umum yang diwartakan. Sekiranya sesuatu cuti umum jatuh path han rehat, maka harm yang benikutnya menjadi cuti umum. Pekeija yang dilindungi Akta Pekeijaan berhak menenima sekurang-kurangnya 10 harm cuti umum yang bergaji. Antara 10 han mi, empat darmpadanya mestilah HaH Kebangsaan; Harm Keputenaan Yang di-Pertuan Agong; Harm Keputenaan Sultan/Raja/Yang Dipertua Negeni atau Harm Wilayah Persekutuan; dan Han Pekeija. (3) Cuti Sakit Cuti sakit dibenikan kepada pekeija yang tidak dapat bekerja kerana sakit. Kebanyakan majikan memerlukan seseorang pekeija disahkan oleh doktor bahawa dia sakmt sebelum berhak mendapat faedah iiii. Seperti cuti tahunan, bilangan hani cuti sakit yang pekeija berhak tenima lazimnya bergantung pada tempoh perkhidmatan pekerja. Di bawah Akta Pekeijaan, seseorang pekeija berhak mendapat 14 hath cuti sakit setahun sekiranya tempoh perkhidmatannya kurang danipada dua tahun. Jika tempoh perkhidmatannya dua tahun atau lebih tetapi belum genap lima tahun, dma berhak mendapat 18 harm cuti sakit setahun dan jika dma sudah benkhidmat lima tahun atau lebih, dma berhak menenima 22 han cuti sakit. Faedah iiii boleh dilanjutkan lagi, iaitu sehingga 60 harm, jika keadaan sakit pekeija memenlukan cia dimasukkan Ice hospital. Perkhidinatan Pekeija Selain faedah-faedah biasa, majikan boleh menyediakan pekeija dengan perkhmdmatan-perkhmdmatan seperti khidmat pengangkutan, tempat tinggal, subsidi makan, kemudahan meletak kereta, surau, kafetenia, bantuan pendidikan, pinjaman 153

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA perumahan, khmdmat kaunseing, aktmvmti-aktmviti sosial yang dibiayai onganisasi dan aktiviti rekreasi. Setengah-setengah onganisasi menyediakan para pengurusnya dengan faedah-faedah istimewa seperti kereta, yuran kad knedit, yuran kelab relcreasi, penginapan makan angin dan bilik makan yang khas. Faedah Kafeteria Program faedah kafetenia membenarkan pekeija memilih faedahfaedah yang sepadan dengan kehendak dan keperluan meneka. Pekeij a boleh membentuk nancangan faedah mereka sendini dengan memilih faedah-faedah yang dmkehendakm danipada opsyen-opsyen yang ada. Walau bagaimanapun, bebenapa faedah sepenti faedah keselamatan sosial wajib dimasukkan dalam pakej faedah pekeija dan nilai pakej faedah ii tidak boleh melebihi had yang tertentu. Sistem kafeteria mi memungkinkan pekeija memilih faedah yang benar-benar dikehendakm mereka. Misalnya, pekenja yang lebih berumur mungkin akan memilih supaya diberikan faedah persaraan yang lebih banyak danipada faedah lamn seperti cuti tahunan.

1UNGKASAN

BAB

Pampasan pekeija ialah ganjanan penggajian yang penting sekali kerana pengaruhnya terhadap sikap, kepuasan dan pnoduktiviti pekeija. Organisasi yang ingin mempenoleh, mendorong dan mengekalkan pekeija yang berkelayakan dan benkebolehan mesti dapat menyecliakan program pampasan yang menanik dan setara. Pampasan pekeija terdini danipada ganjanan kewangan langsung seperti gaji dan upah dan ganjaran kewangan tidak langsung seperti faedah-faedah sampingan. Dalam soal pampasan, konsep kesetanaan amat penting. Sistem pampasan organisasi haruslah mempunyai kesetaraan luaran dan kesetaraan dalaman. Wujud tidaknya kesetaraaii luanan dapat ditentukan dengan membandingkan gaji yang dibayar oleh organisasi dengan .gaji yang dibayan oleh organisasiorganisasi lain. Tinjauan pampasan boleh dijalankan untuk mendapatkan data yang digunakan untuk membuat pembandmngan yang sedemikian. Kesetaraan dalaman pula ditentukan dengan menjalankan
154

PENGURUSAN PAMPASAN

penilaian keija, iaitu aktiviti membandingkan .nilai sesuatu keija dengan keija-keija yang lain untuk menentukan nilai relatmf kerja itu. Antara kaedah-kaedah yang boleh digunakan untuk menilai keija termasuldah kaedah pemeningkatan, kaedah pengelasan, kaedah perbandingan faktor dan kaedah mata. Sesudah nilai setiap keija ditentukan, harga keija atau kadar gaji yang hams dibayan penlu ditentukan. Organisasi yang hendak memotivasi pekeijanya bemsaha mencapai prestasi keija yang lebih tinggi hams menyediakan nancangan insentif yang menghubungkaitkan pampasan dengan prestasi keija. Contoh rancangan insentif ialah rancangan keija upah ikut butin, masa piawai, komisen, gaji merit, bonus, kongsi untung, kongsi laba, opsyen saham dan pemilikan saham pekeija. Selain pampasan insentif, organisasi penlu memasukkan faedah-faedah pekerja dalam pakej pampasannya sekmranya organisasi hendak merekrut dan memperoleh pekeija yang benkelayakan. Faedah-faedah pekerja mi tennasuk faedah keselamatan dan kesihatan sepenti faedah persaraan dan insurans, faedah bayanan masa tidak bekeija seperti cutm tahunan dan penkhidniatan pekeija seperti khidmat kaunseling.

LATIHAN

iCES

Skim Insentif eJunijual di Syarikat Bateni Tahan Lama Syanikat Bateri Tahan Lama Sdn. Bhd. (SBT) ialah pengeluar bateni kenderaan ringan dan berat yang ditubuhkan pada akhir tahun 1984 dengan modal berbayar sebanyak RM11O 000. Syanikat mi mengeluarkan sejumlah 24 model bateri dan memasankan keluanannya di seluruh Malaysia. Hanga jualan baterm SBT terletak dalam lingkungan RM9ORM15O. Pada tahun 1990, syarikat mi telah mendapat untung bersih sebanyak RM92 000. Data jualan SBT dani 1985 hingga 1990 adalab seperti yang benikut: Tahun
1985

Jumlab jualan
RM220 000

1986

RM350 000
155

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

1987 1988 1989 1990

RM680 RM830 1131910 RM880

000 000 000 000

SBT menggaji seramai 30 pekeija. Antara 30 pekerja mi, 18 orang merupakan pekeija kmlang dan 4 orang lagi merupakan wakiljualan. Pekerja kilang clibayar upah pada kadar RM1.20 sejam sementara wakml jualan dibayar gaji pokok RM18O sebulan dan komisen atas jualan mengikut kadar-kadar benikut: Unit yang dijual
1 50 51100 101 150

Kadar komisen
1% 2% 4%

151200
201 ke atas

6% 7%

Pada awal tahun 1991, lembaga pengarah SBT bermesyuarat untuk membincangkan pnestasi syanikat yang lepas dan menetapkan sasaran jualan baru bagi tahun-tahun akan datang. Memandangkan keluaran syarikat mendapat pasaran yang baik sungguhpun jumlah jualan tahun lepas telah merosot sedikit, lembaga pengarah percaya tingkat jualan syanikat boleh dmtmngkatkan lagi. OIeh itu, ahli-ahli lembaga menghendaki peningkatanjualan sebanyak 20 peratus pada tahun 1991. Objektif jualan mi pun dihubungkan kepada wakil-wakil jualan syanikat melalui pengurus jualan. Zakie Zainuddin, salah seorang darmpada empat wakil jualan SET, telah mula berasa risau apabila diberitahu keputusan lembaga penganah. Zakie telah diambil oleh SBT sebagai wakil jualan dua bulan yang lalu. Oleh sebab dma masih barn lagi, maka ia belum begmtu yakin pada kebolehan dininya dalam bidang penjualan. Hati Zakic hertambah runsing lagi apabila dia terdengar sungutan rakan-nakan sekerjanya tentang skim pampasan syanikat. Gaji pokok cuma RM1SO sebulan. Kalau tidak mencapai tingkat jualan tertentu, maka duit k~rnisen yang ditenima pun adalah sedikit. Elaun perjalanan dibayar pada
156

PENGURUSAN PAMPASAN

hujung bu~an. Jadi, setiap kali keluar membuat ~awatan jualan terpaksa keluarkan duit sendiri dulu, bersungut seorang wakil jualan. Setahu Zakie, rakan sekeijanya masing-masing sedang mencari pekerjaan lain. Menurut mereka, jika terdapat saja peluang keja yang lebih baik di tempat lain, mereka akan berhenti keja di SBT. Selepas berfikir panjang, Zakie pun membuat keputusan untuk meletakkan jawatannya. Lebih baik saya balik ke kampung rnembantu ayah mengerjakan sawahnya, fikir Zakie. Soalan Perbincangan (1) (2) Berikan pandangan anda tentang sistem pampasan wakil jualan Syarikat Bateri Tahan Lama. Sekiranya pihak pengurusan syarikat memang tidak dapat menaikkan gaji dan komisen wakil jualan, bagairnanakah pihak pengurusan mi dapat meningkatkan motivasi dan semangat pekerja? Pada pendapat anda, bagaimanakah pihak pengurusan syarikat mi dapat mengatasi masalahnya? Cadangkan suatu struktur panipasan yang akan membolehkan syarikat mi rnencapai objektif jualannya serta mengurangkan pusing ganti di kalangan wakil juilannya.

(3) (4)

157

Bab7

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

PENDAHULUAN
Perhubungan perindustrian merujuk pada hubungan antara majikan dengan pekeija dalam alam persekitaran keija. Di Malaysia, sistem perhubungan perindustrian terdiri daripada tiga pihak, iaitu pihak majikan dan persatuan-persatuannya, pekeija dengan kesatuan-kesatuan sekerjanya dan kerajaan. Salah satu daripada peranan penting kerajaan dalam sistem perhubungan perindustrian ialah penggubalan dan penguatkuasaan undang-undang dan peraturan-peraturan perhubungan perindustrian. Undang-undang utama yang berkaitan dengan perhubungan perindustrian cli Malaysia ialah Akta Pekerjaan 1955, Akta Kesatuan Sekeija 1959 dan Akta Perhubuftgan Perindustrian 1967. Selain undang-undang bertulis mi, prisip berkenaan dengan hubungan antara majikan dengan pekerja boleh diperoleh daripada Common Law atau keputusankeputusan Mahkamah Perusahaan dan Mahkamah Sivil. Kesatuan sekeija ialah suatu pertubuhan pekerja atau majikan yang ditubuhkan untuk memajukan, memelihara dan memperbaiki kepentingan sosial, ekonomi dan politik ahliahlinya melalui tindakan kolektif. Akta Kesatuan Sekerja 1959 mendefinisikan kesatuan sekeija sebagai suatu persatuan atau gabungan majilcan atau pekeija yang bekeija di Malaysia. Menurut peruntukan akta mi, kealilian sesuatu kesatuan sekeija dalam sekthr swasta hendaklah terdiri daripada pekeija atau majikan dalam ketukangan, pekeijaan atau industri yang tertentu atau yang seakan-akan sama. Contoh kesatuan sekerja
158

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

dalam sektor swasta ialah Kesatuan Kebangsaan Pekeija-pekerja Ladang (NUPW) dan Persatuan Majikan-majikan Perlombongan Malaya (MMEA). Bagi sektor awam pula, keahlian kesatuan sekerja dihadkan kepada pekerja-pekexja awam yang bekeija dalam sesuatu pekeijaan, jabatan atau kementerian yang tertentu. Contoh kesatuan sekeija sektor awam ialah Kesatuan Perkhidmatan Perguruan Kebangsaan (Semenanjung Malaysia). Selain kesatuan-kesatuan sekerja yang ada, terdapat beberapa buah persekutuan kesatuan sekerja yang ditubuhkan untuk memajukan kesatuan-kesatuan sekeija yang menjadi ahlinya. Kongres Kesatuan-kesatuan Sekerja dalam Perkhidmatan Awam (CUEPACS) ialah persekutuan badan induk bagi kesatuan sekeija sektor awam. Sebuah badan penasihat dan penyelaras kesatuan sekeija di Malaysia ialah Kongres Kesatuan Sekeija Malaysia (MTUC). Ahll-ahli badan mi boleh terdiri daripada kesatuan-kesatuan sekerja di sektor awam atau swasta. Pada tahun 1990, lebih kurang 658 000 pekeija atau 9 peratus daripada guna tenaga buruh merupakan ahli kesatuan sekeja. Menurut rekod Jabatan Hal Ehwal Kesatuan Sekeija, bilangan kesatuan sekeija yang ada di Malaysia pada tahun 1990 ialah 467, iaitu 446 kesatuan pekeja, 17 kesatuan majikan dan 4 persekutuan kesatuan sekeija.

TAWAR-MENAWAR KOLEWFIF
Akta Perhubungan Perindustrian 1967 telah mendefinisikan tawar-menawar kolektif sebagai suatu perundingan dengan tujuan untuk mencapai perjanjian kolektif. Peijanjian kolektif pula didefinisikan sebagai peijanjian bertulis yang dicapai antar& pihak majikan dengan pihak kesatuan sekeija berhubungaii dengan syarat-syarat dan peraturan-peraturan pekerjaan atau yang berkenaan dengan hubungan antara kedua-dua pihak mi. Pada umumnya, tawar-menawar kolektif merupakan suatu proses yang membolehkan wakil-wakil pihak majikan dan pihak kesatuan sekeija bertemu dengan that jujur untuk merundingkan suatu peijanjian buruh. Peijanjian bunt mi akan mengandungi peruntukan-peruntukan tentang gaji dan upah, jumlah jam bekeija dan keadaan keija. Gaji dan upah bermakna
159

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

segala bentuk pampasan langsung dan tidak langsung; dan jumlah jam bekeija merangkumi lamanya han keija, masa rehat dan cuti tahunan. Keadaan keija piila melibatkan faktorfaktor keselamatan, layanan penyeliaan dan faktor-faktor alam persekitaran keija yang lain. Asas hubungan majikan dan pekeija yang berkesan adalah tawar-menawar dengan that jujur. Perundingan dengan niat jujur bererti kedua-dua pihak yang benunding mesti menghantar wakil ke meja perundingan untuk berkomunikasi dan berunding dengan tujuan hendak mencapai suatu persetujuan. Cadangan satu pihak hams dibalas dengan cadangan balas oleh pihak yang satu lagi dan kedua-dua pihak hams bersedia untuk bertolak ansur dan berusaha mencapai suatu persetujuan. Namun begitu, kedua-dua pihak tidak semestinya menerima cadangan yang dikemukakan oleh pihak yang satu lagi. Tatacara perundingan kolektif diberikan dalam Seksyen 13 Akta Perhubungan Penindustnian. Proses tawar-menawar kolektif melibatkan tahap-tahap yang tertentu. Tahap-tahap mi dibincangkan pada bahagianbahagian yang berikut. Persediaan Sebelum Berunding Tahap pertama dan yang amat penting dalam proses tawarmenawar kokktif adalah membuat persediaan perundingan. Persediaan mi selalunya menipakan proses yang meluas dan berterusan bagi pihak majikan dan pihak kesatuan sekeija. Persediaan yang formal boleh benmula beberapa bulan (atau lebih lama daripada itu) sebelum tamatnya tempoh kontrak kolektif. Pada tahap persediaan, kedua-dua pihak akan memilih pasukan perundingan masing-masing untuk menjadi wakil di meja perundingan. Komposisi pasukan perundingan organisasi yang besar mungkin terdini daripada pengurus perhubungan penmndustnian, penasihat perundingan, pengawal kewangan dan beberapa pengurus lini. Pasukan perundingan kesatuan sekeija pula terdini daripada pegawai-pegawai kesatuan sekeija. Semasa membuat persediaan, pihak kesatuan sekeija mesti menentukan kehendak ahli-ahlmnya dan mengumpulkan semua data tentang kedudukan kewangan organisasi, pampasan yang 160

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

ditawarkan okh organisasi lain dalam industni yang sarna, keadaan ekonomi negara dan sebagainya. Maklumat mi boleh digunakan untuk merumuskan cadangan atau tuntutan kesatuan sekerja. Pihak organisasi, iaitu pihak pengunusan juga, mesti membuat pensediaan. Antana aktiviti-aktiviti persedmaan pihak jul termasuklah: (1) Mengkaji semula bahasa kontnak sekarang, terutarnanya yang telah banyak menmmbulkan masalah dan kilanan dalam tempoh kontrak. Mengutip dan menganalisis makiumat yang berkaitan sepenti data pampasan, pengagihan tenaga manusia dan faktor-faktor alam pensekitaran luaran yang berkaitan. Mendapatkan makiumat tentang sikap pekenja dengan menjalankan kajian sikap. Siain aktiviti-aktiviti i, pihak pengurusan juga harus cuba menentukan tuntutantuntutan yang mungkmn dikemukakan oleh kesatuan sekeija untuk membolehkannya menyediakan alasan dan cadangan balas terlebih dahulu. Implikasi kos setiap cadangan kontrak juga hams ditentukan dan dmkajm. Akhmr sekali, pihak pengurusan hat-us menyediakan nancangannancangan luar jangka untuk membolehkannya menghadapi keadaan kontingensi seperti mogok. Tawar-menawar Tawar-menawar kolektifialah suatu penundingan bertemu muka antara kedua-dua pihak penundingan. Pada tahap mi, setiap pihak akan mengemukakan tuntutan masing-masing. Biasanya, pihak kesatuan sekeja akan mengemukakan tuntutan-tuntutan terlebih dahulu; kemudian, pihak pengurusan akan membalas dengan cadangan balas. Unsun-unsun bertolak ansur mesti wujud untuk mencapai penundingan yang beijaya. Hasil penundingan banyak bengantung pada kuasa setiap pihak dan kemahiran para penunding. Undang-undang buruh di Malaysia tidak menetapkan isuisu rundingan mandatori yang wajib dirundingkan. Namun dennklan, seksyen 13(3 Akta Perhubungan Perindustrian memberikan satu senarai butiran yang mengandungi perkara-perkara yang 161

(2)

(3)

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

tidak boleh dirundingkan mengikut pilihan majikan. Hak-hak atau prenogatif pengurusan mi menangkumi keputusankeputusan tentang kenaikan pangkat, pertukaran pekerja, pengambilan pekeija, penamatan perkhidmatan pekenja, pemecatan, pengembalian kedudukan jawatan dan penugasan keija. Hak-hak jul bdkan hak mutlak tetapi hak yang tertalduk pada batas-batas yang tertentu. Misalnya, keputusan pihak pengm-usan tentang perkara-perkara tensebut boleh dicabar jika didapati keputusan tersebut mencabuli pninsip-prinsip keadilan asasi atau jika pihak pengunusan telah menyalahgunakan kuasanya. Penyelesaian dan Ratifikasi Persetujuan Tahap tawan-menawan kolektif selesai apabila pihak pengunusan dan pihak kesatuan sekeija mencapai suatu persetujuan sementara. Selalunya, sebelum persetujuan muktamad ditandatangani, suatu persetujuan formal danipada pihak pengurusan atasan mesti diperoleh terlebih dahulu. Persetujuan yang dicadangkan itu juga mesti diratifikasikan oleh ahh-ahli kesatuan sekeija. Jika ahli-ahli kesatuan sekeija menolak persetujuan tersebut, penundingan mesti dibuka semula untuk mencari kompromi baru. Sekiranya kebenaran diperoleh danipada kedua-dua pihak, maka persetujuan atau perjanjian k6lektif boleh ditandatangani. Seksyen 14 Akta Perhubungan Penindustrian memperuntukkan bahawa sesuatu peijanjian kolektif hendaklah dibuat secara bertulis dan ditandatangani oleh pihak-pihak dalam pejanjian itu atau orang-orang yang diberikan kuasa untuk menandatangan bagi pihak yang berkenaan. Peijanjian kolektif juga harus: (1) (2)
Menamakan pihak-pihak dalam perjanjian itu;

Menyatakan tempoh kuat kuasanya peijanjian (tempoh mi tidak boleh kurang danipada 3 tahun dani tarikh kuat kuasa peijanjian). Menetapkan prosedur pengubahsuaian dan penamatan peijanjian. Menetapkan prosedur yang akan digunakan untuk

(3)
(4)

162

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

menyelesaikan apa-apa persoalan yang timbul tentang tafsiran dan pelaksanaan perjanjian. Selain itu, kedua-dua pihak dikehendaki secara bersama mengemukakan satu salman perjanjian kolektif yang ditandata~ganikepada Pendaftar Mahkamah Perusahaan dalam masa satu bulan dan tanikh penjanjian itu dibuat. Format dan kandungan peijanjian kolektif benbeza-beza antara onganisasi. Ada yang mengandungi peruntukan-peruntukan am dan ada yang menetapkan penatunan-peratunan dan prosedun-prosedur yang terpeninci. Kontnak yang tipikal lazimnya mengandungi bahagian-bahagian yang benikut: (1) Bahagian berkanun yang menyatakan pihak-pihak penjanjian, tanlkh kuat kuasa serta tanikh tamat tempoh kontrak dan prosedur pengubahsuaian dan penamatan kontrak. Bahaglan pengiktirafan yang menentukan kesatuan sekeija yang dliktinaf sebagai wakil tawan-menawar eksklusmf dan menghunaikan skop peijanjian. Pekeijapekeija seperti staf pengunusan, staf sulit dan staf keselamatan yang tidak dilmputi oleh penjanjian akan dmnyatakan pada bahagian mi juga. Bahagman potongan yunan keahlian yang mengandungi klausa yang membenarkan majikan memotong yunan keahlian danipada gaji ahli kesatuan sekeija dan menyenahkan jumlah potongan mi kepada kesatuan sekeija. Bahagian syanat-syarat pekejaan yang meliputi penkanaperkana sepenti kadan upah, jumlah jam bekeija, keja lebih masa, faedah-faedah sampingan dan peruntukan keselamatan dan kesihatan. Lazimnya, bahagian mi menupakan bahagman yang paling panjang. Kebiasaannya, syarat-syarat yang terdapat dalam sesuatu
peijanjian kolektif dikekalkan dalam peijanjian yang berikutnya melainkan hal-hal benkenaan dengan jumlah gaji dan faedahfaedah pekeija. Kebanyakan peijanjian mengandungi klausa yang menyatakan bahawa peruntukan-penuntukan lama akan tents terpakai sehingga perjanjian kolektif barn dicapai. Klausa

(2)

(3)

(4)

him diadakan kerana kadangkala pensetujuan-pensetujuan masih


163

PENGURUSANSUMBER MANUSLA

belum dicapai sungguhpun pejanjian yang lama telah tamat tempohnya.

KEBUNTUAN

DALAM PERUNDINGAN

Penundingan tidak semestinya menghasilkan persetujuan. Kadangkala nundingan menemul j alan buntu kenana pihakpihak yang benunding tmdak dapat mencapai pensetujuan sama ada sebelum atau sesudah tamat tempoh kontnak. Keadaan ml disebut kebuntuan. Kebuntuan ialah suatu bentuk pentmkaman pendagangan. Seksyen 2 Akta Penhubungan Penmndustnian mentaknifkan pentikaian pendagangan sebagai sebarang pentikaian antana majikan dengan pekejanya benhubungan dengan pekejaan atau bukan peketjaan atau syarat-syanat pekerjaan. Pertikaian boleh disebabkan oleh: (1) (2) (3) Perbezaan pendapat tentang syarat-syarat pekejaan yang sesuai bagi pekeija. Penbezaan pendapat tentang tafsinan dan p&aksanaan peijanjian koiektmf.
Kilanan seseorang pekeja yang dikendalikan oleh kesatuan

sekeija. Kebuntuan boleh diselesaikan dengan pelbagai cana termasuk campun tangan pihak ketiga atau tindakan langsung oleh pihak pengunusan atau kesatuan sekeja. Campur Tangan Pihak Ketiga Tendapat tiga jenis penglibatan pihak ketiga yang utama, iaitu pendamaian/pengantanaan, pencanian fakta dan penimbangtaraan. (1)
Pendainaian/Pengantaraan

Dalam pnoses pendamaian/pengantaraan, suatu pihak ketiga yang berkecuali akan berusaha memujuk pihakpihak yang bertikai supaya menyambung semula penundingan dan mencapai persetujuan. Pendamai atau pengantara merupakan orang tengah yang akan berusaha 164

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

memudahkan penhubungan antana kedua-dua pihak yang sedang bentikai, misalnya bentemu dengan setiap pihak untuk menentukan kehendak dan pendinian masing-masing atau menjadualkan pertemuan antana pihak-pihak yang bertikai. Orang tengah ml juga boleh memberi nasihat dan mengemukakan cadangan-cadangannya tetapi mereka tidak mempunyai kuasa untuk memaksa mana-mana pihak mencapai satu penyelesaian. Dalam pendamaian, pihak ketiga yang tenlibat ialah pegawai-pegawai Jabatan Perhubungan Penindustnian sedangkan pihak ketiga yang terlibat dalam pengantaraan lazimnya bukan orang danipada perkhidmatan awam. Pendarnaian boleh dimmnta oleh sebanang pihak yang bentikai secana sukanela atau dmrujukkan oleh Ketua Pengarah Perhubungan Penindustnian sekinanya beliau benpendapat bahawa dia patut campun tangan demi kepentingan orang ramai. (2) Pencarian Fakta Apabila pencanian fakta digunakan untuk menyelesaikan kebuntuan, pihak ketiga yang benkecuali yang digelar pencani fakta diminta mengkaji isu-isu dalam pentikaian dan mengumumkan dapatan atau cadangannya. Di Malaysia, Akta Perhubungan Penmndustnian menyediakan dua jenis jentena pencanian fakta, iaitu Jawatankuasa Penyiasatan dan Lembaga Siasatan. Kedua-dua badan penyiasatan mi dilantik oleh Menteni Sumben Manusla dan bentugas untuk menyiasat sebab-sebab dan keadaan sekitar sesuatu pertikaian. Dapatan Jawatankuasa Penymasatan dilaponkan kepada Menteni Sumben Manusia. Lembaga Siasatan yang mempunyai lebih banyak kuasa danipada Jawatankuasa Penyiasatan selain melaporkan dapatannya kepada Menteni Sumber Manusia juga dikehendaki membentangkan laporannya kepada Dewan Rakyat. (3) Peninibangtaraan Penimbangtaraan ialah proses yang membenankan suatu pihak ketiga yang benkecuali membuat keputusan 165

______

-__PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

penyelesaian yang mengikat kedua-dua pihak yang bertikal. Penimbangtanaan bentujuan menyelesaikan pentikaian pendagangan dengan cana yang aman dan tidak benat sebelah. Dl Malaysia, hanya Mahkamah Penusahaan yang benkuasa menimbang tara pentikaian buruh. Menteni Sumben Manusia boleh merujukkan sesuatu pentikaian kepada Mahkamah Penusahaan untuk ditimbang tana dengan penmintaan bersama pihak-pihak yang bentikai atau dengan usulnya sendini jika beliau berpuas hati bahawa memang wajan benbuat demikian dan setelah semua cana penyelesaian lain gagal. Keputusan Mahkamah Perusahaan disebut award. Award ~th adalah muktamad dan mengikat kedua-dua pihak yang terlibat. Sekmranya pihak majikan tidak mematuhi sesuatu award mahkamah, maka pihak kesatuan sekeija boleh mengemukakan aduan kepada mahkamah dan mahkamah boleh memermntah majikan supaya mematuhi award tensebut. Tindakan Kesatuan Sekeija Kadangkala, pihak kesatuan sekeja pencaya bahawa tindakan Iangsung yang lebib agresif penlu diambml untuk mendesak pihak onganisasi menenima tuntutan-tuntutannya. Kesatuan sekeja mungkin bertmndak laltu memaksa agan sesuatu penyelesaian dicapai. Tindakan-tindakan yang dimaksudkan mi termasuldah pemulauan (atau pemboikotan), piket dan mogok. (1) Pemulauan Pemulauan ialah keengganan bergabung ahli-ahli ke~ satuan sekeja dan pihak-pihak lain yang berkepentingan (sepenti ahli-ahli keluanga atau rakan-rakan ahli kesatuan sekerja) untuk membeli atau menggunakan barangan dan penkhidmatan sesebuah organisasi. Tmndakan jul adalah bentujuan untuk mendesak pihak onganisasi tersebut menenima tuntutan-tuntutan kesatuan sekeija. Biasanya, kesatuan sekenja akan cuba menggalakkan orang ramai untuk memulaukan barang-barang dan penkhidmatan

166

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

syarlkat tersebut. Kesan pemulauan lazimnya benlanjutan lebili lama danipada kesan mogok. (2) Piket Tindakan piket ialah suatu bentuk tindakan permndustnian kesatuan sekeja yang biasa digunakan. Tujuannya adalah untuk memberitahu orang ramai tentang wujudnya pertikaian perdagangan dengan sesebuah onganisasi dan menggalakkan onang ramai supaya tidak mengunus sebarang perniagaan dengan organisasi tensebut. Selalunya, piket diadakan pada waktu makan tengah han dan sebelum atau selepas waktu keja sekiranya tindakan mogok belum dilancarkan. Sekiranya mogok telah pun dilancarkan, maka kumpulan orang yang berpiket itu akan berpiket sepanjang han. Menurut Seksyen 40(1) Akta Penhubungan Perindustnian, tindakan piket semestinya dijalankan secara aman dan tanpa mengugut atau mengancam sesiapa. Kumpulan onang yang berpiket tidak dibenankan menghalang jalan masuk dan jalan keluan organisasi. (3) Mogok Mogok menupakan suatu tindakan enggan bekeja oleh sekumpulan pekeija sekiranya tuntutan-tuntutan mereka tidak dilayan oleh majikan. Kumpulan pekeja yang sengaja membataskan atau melambatkan pengeluaran melalui tindakan melambatkan keja atau keja ikut peratunan boleh disifatkan sebagai sedang mogok juga. Mahkamah Perusahaan menganggap tindakan melambatkan keija sebagai mogok pada waktu kerja dan oleh itu ia tidak begitu menyokong tindakan mi. Mogok hanya sah jika dilancarkan oleh ahli-ahli kesatuan sekeja yang berdaftar dengan tujuan untuk mendesak majikan dalam pertikaian perdagangan. Sekinanya pertikaian yang berkenaan telah dinujukkan kepada Mahkamah Perusahaan untuk ditimbang tara, maka mogok tidak thbenankan. Di Malaysia, jenisjenis mogok yang berikut adalah menyalahi undangundang: 167

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(1)

Mogok simpati yang benlaku apabila sesuatu kesatuan sekerja melancarkan mogok kerana hendak menyokong tindakan mogok kesatuan sekeja yang lain. Mogok politik yang bertujuan untuk memaksa pihak kenajaan melayan tuntutan-tuntutan yang tertentu. Mogok kilat yang dilancankan serta-merta tanpa mengikut pnosedur-pnosedun yang ditetapkan oleh Akta Kesatuan Sekeja 1959 seperti mendapatkan persetujuan dua pentiga danipada ahli-ahli kesatuan sekeja melalui pengundian sulit dan menyerahkan keputusan pengundian mi kepada Pendaftan Kesatuan Sekeja. Tindakan Pengurusan

(2) (3)

Pihak majikan boleh mengambil bebenapa tindakan apabila menghadapi mogok. Antana tmndakan-tindakan ml tenmasuklah: (1) Menyuruh pckerja-pekerja peringkat pengurusan dan yang bukan ahli kesatuan sekerja melakukan kerja yang dipegang oleh pemogok. Menggantikan pemogok dengan pekeja barn. Membenikan subkontrak kejanya kepada syarikat lain. Membenhentikan openasi di bahaglan yang terlibat.

(2) (3) (4)

Tindakan perindustnian yang boleh diambil oleh majikan untuk mengatasi sesuatu kebuntuan adalah denganmenyekat masuk keja, iaitu enggan membenankan pekeja bekeja selagi pentikaian belum diselesaikan. Seksyen 2 Akta Penhubungan Penmndustnian telah mentaknifkan sekat masuk kej a sebagai penutupan tempat keja atau penggantungan keja atau keengganan majikan untukmenenuskan penggajian pekejanya yang bentujuan memaksa pekerja-pekerja mi untuk menenima syarat-syanat pekerjaan yang tententu. PENTADBIRAN

KONTRAK

Setiap perjanjian kolektif mengandungi syanat-syarat yang menjelaskan hak-hak dan kewajipan majikan dan pekeja.

168

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

Dalani tempoh sesuatu kontnak berkuat kuasa, pengurus sumber manusia memainkan peranan yang penting dalam pentadbinan harlan peruntukan-peruntukan kontrak itu. Namun begitu, tiada kontnak yang begitu menyeluruh dan sempunna, yang dapat meliputi segala kontingensi. Lagipun, syanat-syanat kontnak tidak selilunya ditafsmrkan dan diamalkan secara seragam. Setiap pihak dalam pejanjian itu mungkin mentafsinkan klausa-klausa kontnak secara benbeza. Oleh itu, mekanisme yang tertentu diperlukan untuk menyelesaikan penselisihan faham dan pertikalan kontrak yang timbul dalam tempoh kontnak tensebut. Salah satu danipada mekanisme mi ialah tatacara kilanan.

TATACABA

KILANAN

Tatacara kilanan menupakan cara yang tenatun untuk rnenentukan sama ada peruntukan-peruntukan sesuatu kontnak telah dicabuli atau tidak dan menyelesaikan pentikaian kontnak. Tatacana mi membenarkan pekeja mengemukakan aduan tanpa menjejaskan kedudukan mereka dalam onganisasi. Kebanyakan kontrak mengandungi peruntukan tatacara kilanan yang membolehkan pekeja mendaftarkan sungutan meneka terhadap majikan. Kilanan menupakan sebarang perasaan tidak puas hati, sama ada yang disuarakan atau tidak dan sama ada yang sah ataupun tidak, yang timbul danlpada sebanang perkara yang berkaitan dengan organisasi yang pekeja nasakan tidak adil dan tidak wajar. Sesuatu kilanan mungkin timbul kerana pencabulan kontnak, pelanggaran amalan dan prosedur di tempat keja yang sudah diterima ramai, atau keadaan keija yang tidak memuaskan hati pekeja. Pada umumnya, majikan tidak akan mendaftankan kilanan tenhadap pekeja atau kesatuan sekenja apabila pihak-pihak mi dituduh mencabuli kontrak tetapi akan rnengambil tindakan-tmndakan yang tertentu dan menunggu tindak balas pekeija atau kesatuan sekeja terhadap tindakannya. Misalnya, majikan mungkin akan menggantung keja seonang pekeja yang selalu datang keja lewat. Sekiranya pihak kesatuan sekeja merasakan tindakan majikan mi tidak adil, mereka boleh membantah tindakan mi melalui tatacana

169

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

kllanan. Di Malaysia, kilanan pekeja yang disokong dan diunuskan oleh kesatuan sekerja menjadi pentikaian pendagangan. Prosedun-pnosedun kilanan adalah berbeza-beza antana satu organisasi dengan onganisasi yang lain. Sebagai contoh, suatu kajian tentang amalan-amalan pengurusan sumben manusia syarikat-syarikat asing di Malaysia mendapati bahawa anak-anak syanlkat Amerika Syarikat dan United Kingdom mempunyai prosedur kilanan yang lebih formal danipada anakanak syanikat Eropah yang beroperasi di Malaysia (Poon, 1992). Biasanya, onganisasi yang lebih besar mempunyai tatacana kilanan yang lebih formal danipada onganisasi yang bensaiz kecil. Contoh suatu tatacara kllanan yang digunakan oleh sebuah syarikat pengeluar tayan di Malaysia ditunjukkan dalam Rajah 7.1. Ganis-ganis panduan tentang pnosedur yang hams ditunuti dalam penyelesaian kilanan pekeja diberlkan dalam Tatacara untuk Kehanmonian Penusahaan. Tatacara mi merupakan suatu set pnlnsip dan ganis panduan benkenaan dengan amalanamalan perhubungan penindustnian yang bentujuan untuk memajukan kehanmonian perindustnlan. Tatacana mi dibuat oleh Kongres Kesatuan Sekeja Malaysia dan Majlis Pertubuhan Majikan-majikan Malaya bersama-sama dengan Kementenlan Bunuh. Menunut Perkana 39 tatacana ml, seseorang pekeija hams membmncangkan sungutannya dengan penyelia terdekatnya tenlebih dahulu. ml boleh dilakukan sama ada secana penseonangan atau bensama-sama dengan wakil kesatuan sekejanya. Sekmranya dia tidak mendapat penyelesaian yang memuaskan hatmnya pada tahap mi, dia hendaklah menggunakan tatacara nayuan yang ditetapkan. Perkara 40 tatacara ml pula menyatakan bahawa tatacara-tatacana nayuan hendaklah:

(1) (2)
(3)

Secara bentulis. Dibenitahu kepada setiap pekeja. Seberapa mudah dan sebenapa segena yang boleh dan ditetapkan had masa bagi setiap peringkat. Ditetapkan suatu tatacara rayuan pada 170

(4)

lebih danipada

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

Peringkat I Sebarang pekerja yang mengatakan bahawa din mempunyai sungutan hendaklah mengemukakan sungutan ml kepada penyeima terdekatnya. Jika perlu, pekerja ml boleh berundig dengan kesatuan sekerjanya. Peringkat 2 Sekiranya dalam masa 3 harm bekerja kilanan Ito belum dapat diselesaikan dengan cara yang memuaskan hati kedua-dua pihak. maka perkara in! hendaklah dilaporkan kepada Ketua Jabatan Bahagian. Pekerja yang terkilan boleh ditemankan o.Ieh wakil kesatuan sekerja jika dia mahu. Peringkat 3 Sekiranya pekerja masih merasa terkilan selepas 3 han bekeija, dma bolehmerujukkan kilanannya kepada Pengarah Bahagian secara bertulis dan memberikan satu salman aduan mi kepada kesatuan sekerjanya. Peringkat 4 Sekiranya pekerja masih belum mendapat jawapan yang inemuaskan dalam inasa 6 han bekerja, dia boleh merujukkan kilanannya kepada wakil Jabatan Personel atau wakil syanikat dan kesatuan sekerjanya akan mewakilinya dalam perbineangan kes.

Peringkat 5
Sckiranya tiada penyelesaian dicapai dalam masa 10 han bekeija dan tarikh pertemuan wakil-wakil kesatuan sekenja dengan wakil-wakil syanikat, maka perkara mi akan dinujukkan kepada Jabatan Perhubungan Penindustnian untuk ditimbang tarn.

Rajah 7.1

Contob tatacara kilanan

satu penlngkat sekinanya boleh.

(5)

Dicatatkan hasil keputusan tiap-tiap peningkat, prosedur untuk mjukan peningkat yang seterusnya. Jika boleh catatan mi haruslah dibuat dalam bentuk kenyataan yang dipensetujui secara bertulis. Memberi pekeja hak untuk diwakili oleh wakilnya atau pegawai kesatuan sekejanya.

(6)

Tidak semua kilanan dapat diselesaikan melalui tatacana kilanan. Kilanan yang tmdak dapat diselesaikan melalui prosedun mi akan diselesaikan melalum cana-cana lain sepenti 171

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

pendamaian dan penimbangtanaan. Cara yang paling balk untuk mengendalikan sesuatu kilanan adalah dengan mengelakkan danipada timbulnya kilanan tensebut. Oleh itu, pihak organisasi hams sentlasa sedan akan keadaan-keadaan yang boleh menimbulkan ketidakpuasan atau sungutan dan berusaha untuk mencegah berlakunya keadaankeadaan yang sedemikian. Misalnya, organisasi boleh menyediakan perkhidmatan binibingan, membeni latihan bimbingan serta hubungan antara peronangan kepada penyelia dan mengamalkan dasar pintu tenbuka yang membolehkan para pekeja bentemu dengan ketua meneka pada bmla-bila masa untuk meluahkan ketidakpuasan meneka. Plhak organisasi boleh juga mempenkenalkan sistem ombudsman agan orang tengab yang tidak benat sebelah dan yang berwibawa boleh membantu mengkaji dan mengendalikan aduan senta sungutan pekeja.

DISIPLIN PEKERJA
Disiplin atau tatatertib pekeja merujuk pada kepatuhan pekeja kepada dasan-dasar, penaturan-peraturan dan prosedun-prosedun onganisasi bagi tujuan menjaga ketentenaman di tempat keja agar piawai-piawai dan objektif-objektiforganisasi dapat dicapai. Tujuan utama sistem disiplin adalah untuk memastikan tingkah laku keja para pekeja tidak bercanggahan dengan matlamat~ matlamat organisasi. Tindakan disiplin merupakan hukuman majikan yang dikenakan tenhadap pekeja dengan sebab pnestasi yang tidak memuaskan atau kerana salah laku. Pnestasi yang tidak memuaskan dikatakan berlaku apabila seseonang pekeja sentiasa gagal melakukan tugas-tugasnya dengan cana yang memuaskan, menglkut piawai-piawai yang ditetapkan oleh organisasi. Dalam keadaan yang demikian, pihak majikan harus mengenal pasti dan menentukan sebab-sebab benlakunya pnestasi yang tidak memuaskan itu dan benusaha untuk mengatasi masalah tersebut. Sebagal contoh, jika pencapalan keja yang tidak balk itu disebabkan oleh kekunangan kemahinan, maka pekeja yang berkenaan hanuslah dibenl latihan untuk meningkatkan kemahirannya. Seandainya 172

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

pekeja ml memang mempunyai kebolehan tetapi ti4ak mahu bekeja dengan baik, maka tindakan disiplin barangkali penlu dikenakan. Walau bagammanapun, sebelum sebarang tmndakan disiplin diambil, pekeja tensebut hanus dibeni amanan senta peluang yang mencukupi untuk memperbaikl prestasinya. Salah laku dikatakan berlaku apabila seseorang pekeja sengaja mencabuli penatunan-penatunan yang telah ditetapkan oleh majikan. Mahkamah Perusahaan telah mentaknlfkan salah laku sebagal tingkah laku tidak elok yang mencabuli peraturanpenatunan onganisasi, yang sengaja dilakukan dan bukan bensifat nemeh-temeh sahaja. Tambahan lagi, pekeja yang melakukan salah laku itu tahu bahawa tindakannya salab tetapi dia tidak peduli akan akibat tmndakannya. Salah laku boleh dibahagikan kepada salah laku yang besar dan salah laku yang kecil. Akan tetapi, agak sukar untuk memutuskan dengan jelas salah laku yang mana hams disifatkan sebagai salah laku yang besar dan salah laku yang kecil; sama ada sesuatu salah laku dianggap senlus atau tidak senius banyak bengantung pada jenis penniagaan yang dijalankan, jenis keja pesalah laku dan keadaan sekitan salah laku. Umpamanya, seseorang pengawal keselamatan bank yang didapati tidur pada waktu kerja banangkali dianggap telah melakukan salah laku yang lebih senius danipada seseorang pengawal keselamatan univensiti yang melakukan kesalahan yang sama. Pengawal keselamatan univensiti yang tidun pada waktu keja pula dianggap melakukan salah laku yang lebih besar danipada budak pejabat yang benbuat demiklan. Pada umumnya, penbuatan seperti lewat masuk keja, tidak merakamkan waktu masuk keja, bertingkah laku tidak sopan dan menggunakan bahasa cabul boleh disifatkan sebagai salah laku yang kecil. Contoh-conthh salah laku yang senius adalah seperti mencuni, menipu, bergaduh pada waktu keja, sengaja merosakkan harta syanlkat, berada dalam keadaan mabuk pada waktu bekerja dan sengaja tidak mematuhi anahan ketua. Prosedur Disiplin Pihak majikan hams menyediakan prosedun yang adil dan berkesan untuk mengendalikan hal-hal disiplin dan memastikan 173

-- --

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

segala penatunan dan prosedun dalam proses disiplin dipatuhi. Prosedur disiplin hamslah ditetapkan bensama-sama dengan wakil-wakll pekeja atau kesatuan sekeja. Prosedur disiplin ml juga hams ditenangkan kepada setiap pekeja dengan jelas agar semua pekeja tahu akan tindakan disiplin yang akan diambil jika meneka melakukan salah laku. Pelbagai pnlnsip dan ganls panduan tentang prosedur disiplmn tenkandung dalam Tatacara untuk Kehanmonian Perusahaan. Menunut Penkara 42 Tatacara in tatacara tatatertib hendaklah dibuat secana bertulis dan dibenitahu kepada setiap pekeja. Selain liii, prosiding itu juga hams dijalankan mengikut peratunan-peratunan keadilan asasi dan hendaklah memenuhi syanat-syanat yang benikut: (1) (2) Memastikan pekeja dibenltahu secara bentulis tentang salah lakunya. Menyatakan pihak yang benkuasa untuk mengambil tindakan disiplin dan jenis tindakan disiplin yang akan diambil. Memastikan majikan membenikan pentimbangan yang segera dan sepenuhnya tenhadap semua fakta yang berkaitan. Membenl pekeija peluang untuk menerangkan kesnya senta hak untuk diwakili oleh wakil pekeja atau pegawai kesatuan sekeja. Mempenuntukkan agar amaran darlpada penyelia tendekat dibenlkan tenlebih dahulu dalam kes salah laku yang kunang senius. Memperuntukkan agar amanan formal secara bentu]is yang menenangkan keadaan-keadaan senta tindakan disiplin yang boleh dikenakan terhadap pekeja jika dia melakukan kesalahan itu lagi dibenikan kepada pekeja dalam kes yang lebib senius. Satu salman rekod mi hendaklah dibenikan kepada wakilnya atau pegawai kesatuan sekejanya jika pekeja itu mahu. Membeni pekeja hak untuk merayu bagi membantah tindakan disiplin yang dikenakan terhadapnya kepada peningkat pengurusan lebih tinggi yang tldak terlibat sebelum mi. 174

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

Jenis-jenis Tindakan Disiplin Tindakan disiplin yang diambil oleh majikan boleh benbentuk ningan, sederhana atau benat. Amaran lisan dan amaran bertulis merupakan contoh tindakan disiplin yang lebih ningan. Sedangkan penggantungan keja dan penahanan kenaikan gaji menupakan tindakan disiplin yang boleh disifatkan sebagai sederhana benatnya. Contoh tmndakan disiplin yang lebih benat ialah penumnan pangkat dan pemecatan. Menurut seksyen 14(1) Akta Pekejaan 1955, majikan boleh memecat atau menumnkan pangkat pekejanya kenana salah laku setelah siasatan wajar diadakan tentang salah laku tensebut. Jenis hukuman yang akan dikenakan bengantung pada jenis dan seniusnya sesuatu salah laku, bilangan kali pekeja itu melakukan salah laku itu serta nekod penggajian lepas pesalah laku itu. Pemecatan menupakan hukuman yang paling drastik dan hams diambil untuk salah laku yang senius sahaja. Setengah-setengah majikan tidak memecat pekeja secana langsung tetapi mempenlakukan pekeja dengan cana yang bertujuan untuk menyusahkan pekeja. Umpamanya, majikan boleh menukankan seseorang pekerja ke jawatan yang lebih rendah tanafnya atau memerlukannya membuat keja yang di luan kesanggupannya. Dalam keadaan yang demikian, pekeja mi boleh menganggap dirlnya telah dipecat oleh majikan dengan alasan bahawa majikan telah memecahkan asas kontnak penkhidmatan atau mempenlihatkan niat tidak mahu tenlkat dengan kontnak itu lagi. Doktnin mi disebut sebagai pemecatan konstruktif. Proses Wajar Menunut pninsip-pninsip keadilan asasi, tidak seonang pun hams dihukum tanpa peluang untuk membela diii. Oleh itu, pihak majikan hams menjalankan sesuatu siasatan dalaman sebelum mengambil apa-apa tindakan disiplin. Siasatan mi bentujuan untuk menentukan sama ada pekeja yang dituduh itu memang bersalah atau tidak. Dalam siasatan i, pekeja yang dituduh akan dibenltahu tentang tuduhan-tuduhan tenhadapnya. Dia juga dibenlkan peluang untuk membela dirmnya di hadapan suatu panel pegawal onganisasi. Pihak majikan dan pihak pekeja yang dituduh boleh memanggil saksi masing-masing 175

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

untuk memberlkan keterangan. Bagi tujuan siasatan, majikan boleh menggantung keja seseorang pekeja untu.k suatu tempoh yang tidak melebihi dua minggu dan membayannya upah yang tidak kurang danipada separuh upahnya selama tempoh penggantungan tersebut. Sekinanya siasatan itu mendapati pekeja tidak bersalah, majikan hendaklah memulangkan upah yang ditahan itu kepada pekeja. Oleh sebab imdang-undang tidak menetapkan peratunan yang khusus tentang siasatan dalaman, maka pihak majikan bolehlah menggunakan cara yang dianggap tenbalk untuk menjalaulcan siasatan. Walau bagaimanapun, untuk memastikan bahawa siasatan dijalankan dengan betul dan adil, majikan boleh mengamalkan bebenapa panduan yang telah benkembang darlpada kes-kes Mahkamah Penusahaan. Antana panduanpanduan mi tenmasuklah: (1) Siasatan itu hams dijalankan secepat mungkmn. Walau bagaimanapun, seseonang pekeja yang dituduh hams dibeni masa yang cukup untuk membolehkannya menyediakan kesnya sebelum pembicaraan. (2) Pekeja hams dibenltahu butinan-butiran tentang salah laku yang dikatakan benlaku, sebaik-baiknya secara bentulis. Kalau penlu, pekeja hendaklah ditemani oleh wakil kesatuan sekejanya semasa pembicanaan. Pekeja semestinya dibeni hak untuk membenikan ketenangan dan membela diii. Siasatan hams dikendalikan oleh pihak yang berkecuali, iaitu pegawai-pegawai onganisasi yang tidak tenlibat langsung dalam penylasatan salah laku. Pekeja hams dibenankan menanya soalan dan menyoal siasat saksi-saksi mengikut budi bicana pegawal siasatan. Catatan-catatan dalam bentuk soal jawab dan keputusan tenakhin yang dicapai hanus direkodkan untuk menunjukkan bahawa siasatan telah dijalankan dengan cana yang betul dan adil. 176

(3)
(4)

(5)

(6)

(7)

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

Panduan Mendisiplin Tindakan disiplin bertujuan untuk mempenbetulkan tingkah laku keja yang tidak betul dan bukan hanya menghukum semata-mata. Oleh itu, pihak majikan hams memastikan pnoses disiplinnya dijalankan dengan sebaik-baiknya dan mula sehinggalah tamat. Benikut ml ialah beberapa panduan yang boleh dllkuti oleh pihak majikan dalam pnoses mendisiplinkan pekeja. (1) Majikan hams menetapkan penatunan-penaturan yang jelas. Penatunan-penatunan mi semestinya dihubungkan dan diterangkan kepada semua pekeja. Penatunanpenatunan mi hendaklah ada kaitannya dengan pejalanan openasi onganisasi juga. Pekeja hams dibenitahu dan awal-awal lagl tentang tingkah laku kerja yang dibenarkan dan yang tidak dibenarkan serta aklbat melanggar penaturan-peratunan yang telah ditetapkan, misalnya jenis tindakan disiplin yang akan diambil.

(2)

(3)

Pihak majikan hams menyiasat dengan teliti setiap kes


salah laku sebelum mengambil sebarang tindakan disiplin. Penylasatan yang dijalankan hams menglkut proses yang wajar.

(4)

Jika tindakan disiplmn diambil, tindakan mi hams diambil dengan segena agan seseonang pekeja faham kenapa dia dikenakan tindakan disiplmn.

(5)

Pihak majikan tidak hams bensikap pilih kasih dalam mengenakan penalti. mi bermakna sesiapa yang
melakukan salah laku yang sama, harus dibeni penalti yang sama. Penalti yang dikenakan itu pula haruslah sesuai dengan seniusnya sesuatu salah laku, ialtu tidak lebih benat danipada yang sepatutnya.

(6)

Pihak majikan hams menyediakan proses nayuan yang


membolehkan pekeja merayu atau membuat bantahan tenhadap tmndakan disiplin yang akan diambil.

177

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

RINGKASAN BAB
Penhubungan perlndustnlan merujuk pada hubungan antana majikan dengan pekenja di tempat pekejaan. Hubungan mi lazimnya dmnyatakan dengan fonmalnya dalam suatu pejanjian kolektif antana majikan dengan pekeja. Pejanjian ml dapat dicapal melalui tawan-menawan kolektif. Tawan-menawan kolektif menupakan suatu pnoses yang membolehkan pihak majikan dan pihak pekeja yang diwakili kesatuan sekeja bemnding tentang syanat-syanat pekejaan sepenti gaji dan upah, jumlah jam bekeja dan keadaan keja. Tahap-tahap pnoses tawan-menawan kolektif tenmasuk pensediaan kedua-dua pihak sebelum benunding, aktivlti tawarmenawan dan penyelesalan dan natifikasi pensetujuan. Sekiranya penundingan berjaya menghasilkan persetujuan, maka suatu pejanjian kolektif akan ditandatangani antana pihak majikan dengan pihak kesatuan sekeja. Kadang-kadang, perundingan gagal menghasilkan pensetujuan. Dalam keadaan yang demikian, tindakan-tindakan tententu penlu diambil untuk mengatasi kebuntuan mi. Pihak kesatuan sekeja mungkmn akan melancankan bomkot, piket atau mogok untuk mendesak majikan menenima tuntutan-tuntutan meneka. Pihak majikan pula boleh mengambil tmndakan sekat masuk keja untuk memaksa pekeja menenima syarat-syanat pekejaannya. Tindakan pihak ketiga sepenti pendamalan, pengantanaan, pencanian fakta dan penmmbangtanaan cana juga adalah penyelesaian kebuntuan yang boleh digunakan. Setiap pejanjian kolektif yang dicapai hams ditadbirkan dengan sebaik-baiknya oleh pihak onganisasi. Walau bagaimanapun, tiada pejanjian yang begitu sempurna yang dapat meliputi segala keadaan kontingensi. Oleh itu, mekanisme yang tertentu penlu ada untuk menyelesaikan penselisihan faham dan pertikalan kontnak yang timbul dalam tempoh pejanjian. Tatacana kilanan mempakan salah satu danipada mekanisme mi. Tatacana kilanan ialah cana penyelesaian pentikaian yang memungklnkan pekeja mendaftankan aduan dan sungutan meneka terhadap majikan. Dalam mengendalikan kilanan pekeja, majikan boleh benpandukan ganis-ganls panduan yang diganiskan dalam Tatacana untuk Keharmonian Pemsahaan. 178

____-

PERIIUBUNGAN PERINDUSTRIAN

-_____

Cara yang paling balk untuk mengatasi masalah kilanan di kalangan pekeja adalah dengan mencegah timbulnya kilanan. Pihak majikan hams mempunyai sistem clisiplmn yang adil dan benkesan untuk mengendalikan hal-hal disiplin di kalangan pekejanya. Tindakan tatatentib boleh dikenakan tenhadap pekeja yang tidak bekeja dengan balk atau yang membuat salah laku. Walau bagaimanapun, sebelum sebanang tindakan tatatertib diambil, siasatan yang teliti hams dijalankan tenlebih dahulu demi keadilan. Penylasatan yang dijalankan hanuslah mengikut pnoses yang wajar dan benpandukan pnlnsip-pnlnsip yang telah ditetapkan dalam Tatacana untuk Keharmonian Perusahaan dan kes-kes Mahkamah Pemsahaan.

LATIBAN

ICES

Masalah Disiplin di Kalangan Pekeija Bawahan Pada suatu pagi, semasa Maniam Salleh duduk tenmenung memikinkan soal disiplin di tempat kejanya, seonang pekeja dan bahagian pembensihanjalan naya masuk ke biliknya dengan tiba-tiba lalu menengking, Kenapa puan memotong gaji saya bulan mi? Mariam pun menjawab, Mandun kainu membenitahu saya bahawa kamu sentiasa memonteng keja dan kadangkadang datang keja dalam keadaan mabuk. Si.mgguhpun kamu telah dibeni amanan banyak kali, kamu masih benpenangai tidak bentanggun~awab. Jadi, saya pun tiada jalan lain melainkan memotong gaji kamu. Kejadian seperti di atas sudah menjadi satu kebiasaan bagi Manlam sejak dia memegangjawatan pengurus pensonel di Majlis Penbandanan AB (MPAB) lapan bulan yang lalu. MPAB ialah badan kenajaan negerl yang ditubuhkan pada tahun 1978. Majlis penbandanan mi diunuskan oleh seonang Yang Dipentua dan 24 ahli majlis dengan bantuan bebenapa jawatankuasa tetap. Penkhidmatan yang dibenikan oleh MPAB termasuk penguinpulan dan pembuangan sampah, pencucian longkang, penyelenggaraan jalan naya dan penkhidrnatan penbandanan lain. Kebanyakan pekeja di MPAB tendinl danipada bumh kasar. Pekeja-pekeja mi kebanyakannya buta hunuf dan 179

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

bertaraf hidup rendah. Menunut Marlam, golongan pekeja inilah yang sentiasa tidak mengendahkan penatunan tatatentib. Mereka suka memonteng keja, datang keja lambat, tidun pada waktu keja dan mencuni tulang. Apabila ditegur, ada saja alasan meneka. Ada setengah-setengah danipada meneka, temtamanya yang sudah lama bekeja langsung tidak klsah kenana meneka tahu bahawa mereka sukar dibuang keja. Kalau dibeni sunat amanan, surat tensebut akan tenus dicampak. Sikap degil meneka mi sukan diubah dan saya pun mengambil tindakan tatatertib yang lebih kenas lagl tenhadap meneka. Tindakan yang saya maksudkan ml ialah pemotongan gaji dan penggantungan keja selama seminggu tanpa gaji, kata Manlam. Pihak bumh kasar pula benpendapat bahawa sistem kawalan disiplin MPAB terlalu ketat. Meneka juga tidak benpuas hati dengan keadaan keja senta sikap pana mandur yang suka memanahi pekeja. Menunut meneka, ketidakpuasan mnilah yang menyebabkan meneka sengaja mempenlambatkan keja meneka. Palaniappan Arumugam, pembersih jalan naya di MPAB, membenlkan pandangannya sepenti yang benlkut: Bukan kami tidak mahu mematuhi peratunan tetapi keadaan keja kami sudah menyebabkan kami kehilangan minat tenhadap keja. Sudahlah keja kami menjemukan, upah pun sikit. Ada antara kami yang dikehendaki memulakan keja pada pukul 6:30 pagi; tetapi, kemudahan pengangkutan tidak disediakan oleh pihak majikan. ,Jadi, kami terpaksa benbasikal atau bejalan kaki ke tempat keja. Bagi kami yang duduk jauh, macam mana tidak terlambat? Ada setengah-setengah pekerja pula yang menasakan bahawa cuti tahunan dan cuti sakit meneka tidak cukup memandangkan meneka sentiasa jatuh saklt kenana keadaan keja yang koton dan senba kekunangan dan segl kesihatan. Manlam menyedanl bahawa masalah disiplmn di kalangan pekeja MPAB tidak boleh dibiankan bertemsan. Pada masa sekanang, pekeja yang boleh dipencayai mematuhi penaturan terdini danipada mereka yang masih muda atau yang bam. Manlam tidak mahu kumpulan mi dipengamhi oleh kumpulan pekeja yang tidak bendisiplin. Dia bencadang akan membawa 180

PERHUBUNGAN PERINDUSTRIAN

isu ml kepada jawatankuasa pejawatan dan penkhidmatan untuk penyelesaiannya. Walau bagaimanapun, Maniam menyedani bahawa dma mesti tenlebih dahulu menyediakan suatu kentas cadangan yang lengkap dengan cadangan penyelesaiannya sendinl untuk pertimbangan jawatankuasa peijawatan dan penkhidmatan. Soalan Penbincangan (1) (2) (3) Pada pendapat anda, apakah sebab-sebab yang menimbulkan masalah disiplin di MPAE? Bagaimanakah pihak MPAB dapat meminimumkan masalah disiplin di kalangan pekeja bawahannya? Bezakan antana disiplmn pencegahan dengan disiplmn pembetulan. Pendekatan manakah yang lebih sesual bagi mengatasi masalah di MPAB?

181

Bab8

KESELAMATAN DAN ICESIHATAN PEKERJA


PENDAHULUAN
Pihak majikan bentanggungjawab untuk menyediakan suasana keja yang selamat dan sihat bagi pekeja. Hal keselamatan dan kesihatan pekeja hams dititikbenatkan bukan hanya kenana pentimbangan moral dan undang-undang tetapi juga pertimbangan dan segi ekonomm. Misalnya, kos yang penlu ditanggung oleh onganisasi apabila benlaku sesuatu kemalangan cukup banyak. Selain kos langsung seperti belanja penubatan, kos tak langsung juga hams ditanggung. Misalnya, kemalangan boleh menyebabkan banyak masa dihabiskan untuk menyiasat kemalangan itu senta mempnoses keja-keja menulis butin-butin yang tenlibat. Selain masa yang tenbuang akibat kemalangan, kemalangan yang mengganggu pejalanan openasi onganisasi juga akan memglkan onganisasi. Akhin sekali, pendenitaan yang dialami oleh seseonang pekeja dan keluanganya jika dma tencedera dalam kemalangan tidak dapat dibeni nilal kosnya, temtamanya jika kemalangan itu membawa maut. Pada tahun 1990, sebanyak 118 000 kes kemalangan telah dilaponkan kepada Pentubuhan Keselamatan Sosial (PERKESO), laitu hampmn dua kali ganda bilangan yang dilaporkan pada tahun 1985 (lihat Jadual 8.1). Sungguhpun bilangan pekeja yang mati danipada kemalangan penindustnian telah meningkat, namun begitu kadan kematian

182

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKEILJA

~JacIua18.1 Bilangan kemalangan perlndustnian yang dilaporkan kepada PERKESO menglkut tahun
Tahun 1985 1986 1987 1988 1989 1990 Bilangan kes 61 724 68890 76 488 88 127 107 479 118 000 Bilangan ICes kematian 238 188 280 324 384 371

(Sumber: PERKESO)

semakin menunun pada bebenapa tahun ml.

KESELAMATAN PEKERJA
Keselamatan pekeja merujuk pada penlmndungan pekeja danipada kecedenaan aklbat kemalangan yang benlaku di tempat keja. Kemalangan ialah kejadian yang tidak dijangka yang mengganggu penjalanan sesuatu aktiviti. Kebanyakan kemalangan yang benlaku tidak menyebabkan kecedenaan. Dalam bab in tumpuan dibenikan pada kemalangan ~rang menyebabkan kecedenaan. Punca-punca Kemalangan Kemalangan boleh benpunca danipada beberapa sebab. Secana keselumhannya, sebab-sebab benlakunya kemalangan boleh dibahagikan pada dua fakton utama, iaitu keadaan yang tidak selamat dan tindakan pekeja yang tidak selamat. Contohcontoh keadaan yang tidak selamat tenmasuklah penalatan yang rosak sedikit, pnosedun keja yang tidak selamat, kekunangan alat keselamatan dan tempat keja yang tidak cukup tenang. Antana tindakan-tindakan pekeja yang tidak selamat tenmasuklah penggunaan penalatan tanpa kebenaran, kegagalan mematuhi penatunan-penatunan kej a, keengganan menggunakan alat-alat pelindungan dan kecuaian.

183

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Selain dua sebab utama di atas, fakton-fakton lain yang boleh menyebabkan kemalangan ialah iklim psikologl di tempat keja, jadual keja senta keja itu sendirl. Misalnya, di tempattempat keja yang hubungan antana majikan dengan pekeja kunang memuaskan, kemungklnan benlakunya kemalangan adalah lebih tinggi. Pana pekeja yang bekeja pada gilinan waktu malam juga didapati lebih cenderung mengalami kemalangan. Akhmn sekali, kadan kemalangan dipenganuhi oleh fakton keja itu sendini. Setengah-setengah kerja memang lebih bahaya danipada keja-keja yang laIn. Keja sebagai seonang pegawal polls, umpamanya, lebih bahaya danipada keja seonang pensyanah. Data yang dikumpulkan oleh Kementenian Sumben Manusia menunjukkan bahawa hampin 86 penatus danipada kes kemalangan penlndustnian yang benlaku pada tahun 1989 melibatkan pekeja dalam kumpulan keja pengeluanan, kelengkapan pengangkutan dan bunuh kasan (lihat Jadual 8.2).

Jadual 8.2 Peratusan kemalangan penindustrlan mengikutkumpulan pekejaan dalam tahun 1989 Kumpulan kerja
Pengehiaran, keiengkapan pengangkutan & bunib kant Pertanjan Profesional dan teknikal Peratusan

859 9.6
1.3 1.3

Jualan Perkeranian
Perkhidmatan Pengurusan dan pentadhiran
(Sumber: Kementerian Sumber Manusia)

10 08
01

Peranan Majikan dan Pekerja Kedua-dua pihak, iaitu pihak majikan dan pihak pekeja memainkan penanan yang penting untuk memastikan adanya keselamatan di tempat keja. Pihak majikan bentang184

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA

gungjawab menyediakan tempat keja yang selamat sedangkan pihak pekeja bentanggungjawab mematuhi segala pnosedun dan penaturan keselamatan yang ditetapkan senta melaponkan sebanang bahaya keselamatan yang dikesan di tempat keja. Benikut mi disenanaikan bebenapa banyak aktivlti khusus yang hams dilakukan oleh pihak majikan dalam soal keselamatan pekeja: (1) Menetapkan dasan-dasan dan penatunan-penatunan keselamatan yang khusus dalam bentuk bentulis. Semua dasan dan penatunan ml semestinya dihubungkan kepada semua pekeja dan peningatan dibenikan kepada meneka dani masa ke masa. Majikan juga bentanggungjawab memastikan semua dasan dan penatunan keselamatan dipatuhi. Memastikan semua bahaya dan kemalangan yang dilaponkan disiasat dengan teliti untuk mengecamkan puncanya serta menentukan tindakan pembetulan dan pencegahan. Majikan hams menyimpan nekod-nekod keselamatan. Memastikan pekeja mempunyal keupayaan fizikil untuk menjalankan tugas-tugas meneka, mislnya dengan melatih pekeja atau membenl pekeja keja yang sesuai dengan keupayaan meneka. Membenikan latihan keselamatan kepada semua pekeja untuk menanam nasa tanggungjawab dan kesedanan tentang keselamatan dalam jiwa pekeja. Memastikan semua jentena dan kelengkapan berada dalam keadaan yang baik untuk meminimumkan kejadiankejadian yang mungkin mendatangkan bahaya kepada pekeja. Membekalkan pekeja dengan alat-alat pelindung (sepenti gogal keselamatan, but keselamatan, penlsai muka dan penyumbat telinga) dan mendorong pekeja menggunakan alat-alat in Alat-alat sepenti alat pertolongan cemas dan pengesan api juga hams disediakan. 185

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

(7)

Memastikan semua pengums sedar akan undang-undang benkaitan dengan keselamatan yang tenbanu yang akan membeni kesan pada onganisasi. Memastikan segala cadangan dan aduan pekeja tentang keselamatan diberikan penhatian dan disiasat dengan segena. Membentuk jawatankuasa keselamatan untuk menilai, membincangkan dan menyelesaikan masalah-masalah keselamatan yang timbul.

(8)

(9)

(10) Melancarkan kempen-kempen keselamatan untuk menyedankan pekeja tentang pentingnya keselamatan dl tempat keja. Bagi pihak pekeja pula, mereka beflanggun~awab mengikuti prosedur-pnosedur keselamatan yang telah ditetapkan, mematuhi segala penatunan keselamatan yang ada dan menggunakan alat-alat pelindung dengan cana yang betul. Pekeja juga hams mengamalkan sikap waspada dalam hal keselamatan. Sebarang keadaan atau amalan tidak selamat yang dikesan hams dilaporkan kepada ketua meneka. Begitu juga dengan sebanang kecedenaan dan kemalangan yang benlaku. Peranan Keraj aan Pihak kenajaan memamnkan penanan yang mustahak dalam menentukan keselamatan dan kebajikan pekeja. Kenajaanlah yang bentanggungj awab meluluskan dan menguatkuasakan undang-undang keselamatan pekeja. Akta utama yang benkaitan dengan keselamatan dan kesihatan pekeja di negana mi ialah Akta Kilang dan Jentera 1967. Akta Ini menetapkan piawai-piawai yang minimum tentang keselamatan, kesihatan dan kebajikan pekeja dan dikuatkuasakan oleh Jabatan Kilang dan Jentena. Jabatan mi bentanggungjawab menjalankan pemeniksaan kilang dan jentena di samping membenikan nasihat tentang pnosedun-pnosedun keselamatan kepada majikan. Akta Kilang dan Jentena tenhad kepada kilang-kilang dan tempat-tempat pekejaan yang menggunakan jentena serta 186

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA

sekton-sekton yang tententu sahaja. Sekton-sektor yang diliputi oleh akta ml ialah sekton pembuatan, pelombongan, kuani dan pembinaan. Memandangkan liputan akta mi agak tenhad, maka satu akta barn berkenaan dengan keselamatan dan kesihatan pekeja di tempat kenja sedang digubal. Akta barn yang dicadangkan ml membeni liputan yang lebih menyelumh dan akan meliputi semua aktiviti ekonomi dalam sekton awam dan swasta (kecuali sektor tentena, mann dan pembantu numah). Akta yang dicadangkan mi bertujuan mengunangkan bahayabahaya di tempat keja dan menggalakkan majikan dan pekeija melaksanakan program-program keselamatan dan kesihatan pekeja. Tanggun~awab majikan dan pekeja dalam hal keselamatan dan kesihatan akan dijelaskan dalam akta yang dicadangkan ml. Sebanang pihak yang mencabuli pemntukanpemntukan akta mi boleh didenda.

KESIHATAN PEKERJA
Kesihatan pekeja memjuk pada keadaan pekeja yang benada dalam keadaan sihat, iaitu bebas danipada sebanang penyaklt fizikal atau emosi. Di tempat keja, pekeja mungkmn tendedah pada pelbagai bahaya kesihatan pekejaan yang menyebabkan
penyaklt pekejaan. Penyakit pekejaan

ml dapat

mengganggu

kebolehan fizikal serta keupayaan mental dan emosi pekeja. Bahaya-bahaya kesihatan pekejaan boleh diklasifikasikan kepada empat jenis, laitu: (1) (2) (3) (4) Fizikal
Kimia

sepenti bunyi bising, kepanasan dan penyinanan. seperti habuk, gas dan wasap benacun. seperti baktenia, kulat dan senangga.

Biologi

Tekanan akibat fakton-fakton fizikal, psikologi atau engonomi. Bahaya-bahaya kesihatan pekejaan selain dapat menyebabkan penyakit-penyakit seperti penyakit pemafasan, penyakit jantung dan penyakit banah, dapat juga menosotkan keadaan fisiologi seseonang dan memendekkan jangka hayatnya. Oleh sebab bahaya-bahaya kesihatan dan kesannya lebih 187

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

sukar dikesan dalam jangka pendek jika dibandingkan dengan bahaya-bahaya kesdamatan, bidang kesihatan pekejaan kurang dibenikan penhatian yang wajar oleh masyarakat. Perundanganpemndangan yang adapun lebih menekankan tentang keselamatan pekeja darlpada kesihatan pekerja.

Setiap organisasi hams membentuk program-program kesihatan untuk memperbaiki kesihatan fizikal dan mental pekejanya. Pihak onganisasi hams mengambil sikap pencegahan, iaitu mengambil tmndakan-tindakan yang sewajarnya sebelum benlakunya penyaklt. Onganisasi hams membantu
pekeja menghindani penyakit. Antana aktiviti-aktiviti yang boleh dilaksanakan bagi tujuan ml tenmasuklah menganjurkan

cenamah-ceramah kesihatan, mengatur program untuk mengatasi masalah penaglhan dadah dan ketagihan arak di kalangan pekeja serta mengatur program-program senaman. Organisasi juga boleh menyediakan kemudahan-kemudahan fizikal seperti glmnasium,

TEKANAN KEBJA
Tekanan merupakan suatu keadaan ketegangan yang dapat mempengaruhi emosi, pnoses pemikiran dan keadaan fizikal seseonang. Tekanan pada tahap yang rendah atau sedenhana dapat merangsangkan kreativiti serta menambah produktiviti. flan tetapi, tekanan yang berlebih-lebihan akan mendatangkan akibat negatif kepada pekeja dan organisasi. Misalnya, tekanan keja dapat mengancam kesihatan pekerja. Pekeja yang menghadapi tekanan keja yang berlebihan mungkin akan mengalami hipertensi, tekanan darah tinggl, sakit otot-otot dan
sebagainya. Tekanan juga dapat menyebabkan ketidakpuasan

keja dan keinumngan. Setengah-setengah pekeja yang tentekan pula akan hilang minat untuk bekeja atau hilang keupayaan untuk membuat sebarang keputusan. Akhir sekali, tekanan keja dapat menyebabkan masalah ketagihan arak, penaglhan dadah, kecuaian keja, ketidakhadiran pekeja yang tinggl dan pusing ganti pekeja yang tinggi. Tekanan yang disebabkan oleh faktor keja boleh cliatasi melalui tmndakan yang diambml oleh pihak organisasi. Misalnya, orgariisasi boleh memperbaiki dasar-dasar dan peraturan188

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA

peraturannya atau mereka bentuk semula keja-keija di dalam organisasi supaya pekeija dapat bekeja dalam keadaan yang tidak tertekan. Pihak organlsasi juga boleh menyediakan perkhidmatan kaunseling dan bengkel-bengkel pengurangan masalah tekanan untuk membantu pekeja mengatasi tekanan yang dihadapi dalam hidup mereka.

RINGKASAN BAB
Keselamatan dan kesihatan pekeja hams dibenikan perhatian yang wajar oleh pihak majikan berdasarkan faktor moral, undang-undang dan ekonomi. Keselamatan pekerja memjuk pada perlindungan pekeja danipada kecederaan akibat kemalangan yang berlaku semasa bekeja sedangkan kesihatan pekeja bersangkut paut dengan perlindungan pekeja daripada sebarang penyakit fizikal atau emosi. Antara faktor-faktor kemalangan pekejaan termasuklah keadaan keja yang tidak selamat, tindakan pekeja yang tidak selamat, iklim psikologi organisasi, jadual keja dan cinl-cini keja itu sendini. Oleh itu, kedua-dua pihak, laitu pihak majikan dan pihak pekeja memainkan peranan yang penting dalam usaha pencegahan kemalangan. Majikan bertanggungjawab menyediakan tempat keja yang selamat dan pekeja pula bertanggungjawab mematuhi segala prosedur dan peraturan keselamatan yang ditetapkan oleh organisasi. Kedua-dua pihak bertanggungjawab mematuhi undang-undang berkenaan dengan keselamatan dan kesihatan pekeja yang digubal dan dikuatkuasakan oleh pihak kerajaan. Antana bahaya-bahaya kesihatan pekejaan yang dapat mengancam kesihatan pekeja termasuklah bahaya fizikal, kimia, biologi dan tekanan. Bahaya-bahaya mi dapat menyebabkan pelbagai penyakit fizikal dan mental. Umpamanya, tekanan keja selain menimbulkan kesan-kesan hegatif seperti ketidakpuasan keja dan kecuaian kejajuga dapat menyebabkan hipertensi dan tekanan darah tinggi. Pihak majikan harus
mengambml tindakan yang wajar untuk mengatasi masalah

kesihatan di kalangan pekejanya.

189

?ENGURUSAN SUMBER MANUSLA

LATIHAN ICES
Keselamatan dan Kesihatan Pekerja di Syarikat Kayu Balak Berhad Syarikat Kayu Balak Berhad ditubuhkan pada tahun 1966 dengan modal berbayar sebanyak RM1.5 juta untuk bergiat dalam aktiviti pengeluaran dan pemprosesan balak dan papan. Syanikat mi mengeksport sebahagian besar keluarannya ke negana Singapura dan Jepun. Pada tahun 1992, Kayu Balak Benhad telah memperoleh untung sebanyak RM720 000 daripada hasil jualannya yang bejumlah RM2 400 000. Kllang papan Kayu Balak Berhad tenletak di atas sebidang tanah seluas 20 ekar di Dungun, Terengganu. Pejabat pentadbiran, kawasan menyimpan balak, stor untuk menyimpan papan dan kawasan persampahan terletak di kawasan kilang mi juga. Balak-balak yang dibawa dani hutan disimpan di kawasan menyimpan balak (yang letaknya hampir 200 meter darl kllang) sebelum dibelah dan dipotong dengan mesin-mesin yang tertentu di dalam kilang. Syarikat mi mempunyai sebuah mesin pembelahan dan lapan mesin pemotongan. Setiap mesin disambung dengan paip yang menyalurkan habuk-habuk gergaji ke kawasan persampahan yang letaknya lebih kurang 30 meter dath kilang. Habuk-habuk gergaji dan sisa-sisa papan dibakar di kawasan persampahan mi. Papan-papan yang slap dipotong akan diangkut dengan trak pengangkut ke kawasan stor dan disimpan di stor sebelum dijual. Kayu Balak Berhad mempunyai lima buah stor yang kesemuanya berlantaikan tanah merah dan tidak berdinding. Apabila harm hujan, lantai stor serta kawasan kilang menjadi hem dan berlumpur. Pada hani-hani panas pula, kawasan kllang akan berdebu tanah merah terutama sekali di kawasan laluan trak dan loni. Untuk melindungi pekenja danipada bahaya kemalangan dan kesihatan, pihak syarikat telah membekalkan alat-alat pelindung seperti penutup hidung, sarung tangan dan kasut but kepada pekenja kilang. Walau bagaimanapun, ada setengah-setengah pekeija yang tidak memakai alat pelmndung yang disediakan. Pekerja Kayu Balak Berhad juga dilindungl oleh dua skim insurans, iaitu skim pampasan pekeja dan insurans kemalangan dii berkumpulan. Pada tahun 1987, pihak syanikat membuat keputusan 190

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA

untuk mengadakan dua gihmran masa bekeja memandangkan


permintaan keluaran syarikat semakin meningkat. Keputusan

ml telah dilaksanakan pada tahun 1988. Giliran bekeja pentama adalah dan pukul 7:00 pagi hingga 3:00 petang sementara gihiran bekeja kedua adalah dani 4:00 petang hingga 12:00 malam. Pekeja kilang (72 orang kesemuanya) bergilmr-gilir bekeja antara dua gihiran masa bekeja iiii. Misalnya, kumpulan pekeja yang bekeja malam pada minggu mi akan ditugaskan bekeja pagi pada minggu hadapan. Semua pekeja kilang dmbayar menglkut kadar upah ikut butir. Bam-baru mi pihak syanlkat telah memberhentikan seorang pemotong kayu, Masri Samsuri, yang tercedera dalam suatu kemalangan semasa bertugas. Empat darlpada lima jan Masni terpotong semasa dia memotong kayu jenis cengal. Dia telah dihantar ke hospital dengan segera untuk menenima rawatan tetapi usaha untuk menyambung balik jani-jarinya tidak bejaya. Setelah berada di hospital selama dua minggu, Masni pun diizinkan keluar kerana dia sudah sembuh. Oleh sebab Masrl tidak bempaya lagi melakukan tugasnya sebagai pemotong, pihak syanikat telah memberhentikan perkhidmatannya. Tindakan syanikat memberhentikan Masni telah menimbulkan rasa marah pekeja kllang syarlkat mi. Mereka pun bercadang hendak mogok sekiranya perkara ml tidak diselesaikan dengan adil dan segera. Oleh sebab pekeja Kayu Balak Berhad tidak mempunyai kesatuan sekeja, Samad Hussein iaitu pekeja yang tentua di bahagian pengmlangan telah dilantik menjadi wakil mereka untuk menyuarakan segala ketidakpuasan mereka. Pejumpaan antara Samad dengan pengums pentadbiran, Alias Ariffin, telah diadakan di pejabat Alias. Samad: Alias: Samad: Alias: Selamat pagi, tuan. Selamat pagi. Samad? Silakan duduk. Ada apa hal, Pak

Saya telah dilantik oleh rakan-rakan saya untuk menyuarakan masalah yang kami hadapi. Masalah apa, Pak Samad?

Samad: Mustahih tuan tidak tahu. ml berkaitan dengan hal 191

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Masni Samsurl yang telah putus janinya lahu dibuang keija. Alias: Kami sedar akan masalah itu, tetapi kami tidak dapat berbuat apa-apa lagi. Kami tenpaksa memberhentikan Masri kerana dia tidak dapat menjalankan tugasnya sebagai pemotong kayu lagi.

Samad: Itulah yang kami tidak puas hati. Tuan tidak sepatutnya memberhentikan Masni begltu saja. Dia patut dibeni peluang bekeija di bahagian lain. Kalau tidak, bagaimana dia nak menyara isteni dan anakanaknya? Kami dapat tahu juga bahawa Masni masmh belum menenima wang pampasannya. Alias: Kami tahu tentang hal itu dan kami telah cuba menolongnya. Malangnya, buat masa mi kami tiada jawatan kosong untuk diisi oheh beliau. Berkenaan dengan tuntutan insurans, kami sedang berusaha mempercepatkan bayaran tersebut. Ada apa-apa lagi?

Samad: Ada. Banyak perkara lagi yang pihak kami hendak mengadu. Pertamanya ialah gihiran bekeja waktu malam. Kami berpendapat bahawa kedudukan seperti itu tidak sesuai kerana pada waktu malamlah banyak kemalangan yang berlaku. Lebih-lebih lagI, kami tenpaksa melakukan keja dengan menggunakan lampu yang mahap. Bila lagi pihak syanikat akan memperbaiki keadaan mi? Kami berharap supaya pihak syanikat juga memperbaiki sistem pengalinan di sini. Selepas hujan lebat, air hujan akan bertakung di kawasan-kawasan rendah di sekitar kilang dan mi menyebabkan keja kami tenganggu. Akhir sekalm, kami semua nasa perkhidmatan doktor panel yang dibenikan kepada kakitangan pentadbiran juga patut dilanjutkan kepada kami. Apa kunangnya kami? Kalau hendak dibandingkan, pekeja buruhhah yang paling kerap mendenita sakit!
Alias: Baiklah, Pak Samad. Saya akan cuba sedaya upaya untuk mencanl penyelesaian bagi segala masalah yang

dikemukakan tadi.

Buat sementara, saya berharap 192

KESELAMATAN DAN KESIHATAN PEKERJA

agar Pak Samad dapat memujuk pana pekeja supaya bersabar. Janganlah sampal ada yang hendak mogok. Saya pastm permintaan pihak pekeja akan dibeni pertimbangan yang sewajarnya oleh pihak syarmkat. Selepas pejumpaan dengan Samad, Alias pun mula merenungkan hal keselamatan dan kesihatan pekeja klhang di Kayu Balak. Dia sedan bahawa masalah mi perlu diselesaikan dengan secepat mungkin untuk mengelakkan timbulnya masalah yang lebih senius lagI. Soalan Perhincangan (1) Pada pendapat anda, benankah Kayu Balak Berhad merupakan tempat keja yang selamat? Kenapa anda benpendapat sedemikian? Bincangkan bebenapa kesilapan yang dilakukan oleh pihak pengurusan Kayu Balak Benhad dalam pengendahian masalah keselamatan pekejanya. Apakah yang sepatutnya dihakukan oleh pihak tersebut? Senaraikan tatacara dan dasar am yang akan anda tetapkan untuk mewujudkan suasana keja yang selamat dan sihat di syanmkat mi. Gariskan suatu program keselamatan dan kesihatan bagl syarikat mi.

(2)

(3)

(4)

193

Aminuddin, Marilyn 1990. Malaysian Industrial Relations. Singapore: McGrawHill. Ashford, Nicholas A. 1975 (September). Worker Health and Safety: An Area of Conflicts. Monthly Labor Review, him. 3il. Ayadurai, Dunston 1985. The Employer, the Employee and the Law in Malaysia. Singapore: Butterworth. Beach, Dale S. 1980. Personnel, New York: Macmillan. Byars, Lloyd L., Leslie W. Rue dan Norman R. Harbaugh 1979. Readings and Cases in Personnel Management. Philadelphia: W.B. Saunders Co. Camp, Richaurd R., P. Nick Blanchard dan Gregory E. Huszczo 1986. Toward a More Organizationally Effective Training Strategy & Practice. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Cascio, Wayne F. 1989. Managing Human Resources. New York: McGrawHill. Cherrington, David J. 1991. The Managerrtent of Human Resources. Mass.: Allyn and Bacon, Cogger, John W. 1982 (November). ~Are You a Skilled Interviewer? Personnel Journal, him. 840843. Dani&, Barton N. 1987 hun). Strength and Endurance Testing. Personnel Journal, hIm. 112122. Deader, Gary 1991. Personnel/Human Resource Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Elizur, Dov 1982. Job Evaluation: A Systematic Approach. Rants: Gower Publishing Co. Flippo, Edwin B. 1984. Personnel Management. New York: McGraw-Hill. Frantzreb, Richard B. 1981 (November). Human Resource Planning: Forecasting Manpower Needs. Personnel Journal, him. 850857. Fossum, John A. 1982. Labor Relations. Piano, Texas: Business Publications, Inc. French, Wendell 1990. Human Resources Management. Boston: Houghton MitThn Company.

195

PENGURUSAN SUMnER MANUSIA Gauger, Ralph B. 1989 (Jon). Computer-based Training Improves Job Performance. Personnel Journal, hIm, 116123. Gob Chen Chuan. Guide to the Employment Act & the Labour Laws of Malaysia. Kuala Lumpur: Leeds. Goldstein, Irwin L. 1986, Training in Organizations. Monterey, Calif.: Brooks/ Cole, Gordon, Judith R. 1986. Human Resource Management. Newton. Mass.: Allyn and Bacon. Hackman, Richard J. dan Greg R. Oldham 1980. Work Redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Halloran, jack 1986. Personnel and Human Resource Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Hammer, Willie 1985. Occupational Sa/ty Management and Engineering, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Henderson, Richard I. 1984. Performance Appraisal. Reston, Va.: Reston Publishing Co. Herring, John J. 1986 julai.I. Establishing an Integrated Employee Recruiting System. Personnel, him. 4752 Holimann, Robert W. 1976 (Mel), Lets Not Forget about New Employee Orientation. Personnel Journal, him, 244250. Kamal Halili Hassan 1990. Hubungan Undang-Undang Majikan dam Pekerja. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Kanagalingam, V. 1983, A Practical Guide to Industrial Discipline in Malaysia. Petaling Jaya: V.S.J. Holdings, Kirkpatnck, Donald L. 1976. Evaluation of Training. Craig R.L. (ed)], Training and Development Handbook, New York: McGraw-Hid, Krein, Theodore J. 1990 (Mei(. Performance Reviews that Rate an A. Personnel, hIm. 3840. Latham, Gary P. dan Kenneth N. Wexley 1981. Increasing Productivity through Performance Appraisals. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Lawler, Edward E. 1981 (April). Merit Pay: Fact or Fiction? Management Review, hIm. 5053. Lawler, Edward E., 111 1981. Pay and Organization Development. Reading, Mass.: AddisonWesley. Lawrie, John 1989 (Januari). Take Action to Change Performance. Personnel Journal, him. 5969. Leap, Terry L. dan Michael D. Crino 1990. Personnel/Human Resource Management. New York: Macmillan. Malaysia. Jabatan Perangkaan 1991 (Julai). Ruku Tahunan Perangkaan 1990. Malaysia. Jabatan Perangkaan 1990 (Mac). Laporan Penyiasatan Tenaga Buruk 19871988. Malaysia. Jabatan Perangkaan 1989 (Julai). Yearbook of Statistics Malaysia 1988. Malaysia. Kementerian Buruh. Laporan Buruh dan Tenaga Rahyat 1985/1986. Malaysia. Kementerian Sumber Manusia. Labour and Manpower Report 1987/88.

196

BIBLIOGRAFI Malaysia. Kementerian Sumber Manusia. Tinjauan Upah Pekerjaan Sektor Pembuatan 1989. Malaysia. Kerajaan 1991. Rancangan Malaysia Keenam, 19911995. Ruala Lumpur: Jabatan Percetakan Kebangsaan. Malaysia, Kerajaan 1991. Rangka Rancangan ,Jangka Panjang Kedua, 1991 2000. Kuala Lumpur: Jabatan Percetakan Kebangsaan, 1991. Meidan, Arthur 1981. The Appraisal of Managerial Performance. New York: AMACOM, Michalak, Donald F. dan Edwin G. Yager 1979, Making the Training Process Work. New York: Harper & Row. Moody, R. Wayne dan Robert M. Noe 1990. Human Resource Managermment. Boston, Mass,: Allyn and Bacon. Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe dan Robert B. Edwards 1987 (September). Successful Recruitment: Matching Sources and Methods. Personnel. him, 42~-46. Mruk, Edwin S. dan Edward J. Giblin 1977 (Mei). Compensation as a Management Tool. Management Review, him. 5058. Newell, Gale E. 1976 (Mei). How to Plan a Training Program. Personnel Journal, hIm, 220224. Panos, John. 1990 (Oktober), Manage Group Incentive Systems. Personnel Journal, hIm, 104106. Pearlman, Kenneth, Frank L, Schmidt dan W. Clay Hamner 1983. Contemporary Problems in Personnel. New York: John Wiley. Persatuan Siswazah Selangor 1985. Panduan Pekerja tentang Undang-undang Buruh di Malaysia. Kuala Lumpur: Marican & Sons. Poon, June ML. 1987 (Oktober), HRD in Commercial Banks: Survey Results. Rankeris Journal Malaysia, hIm, 3740. Poon, June ML, 1992. HRM Practices of US, UK, and European Subsidiaries in Malaysia: An Exploratory Study, dalam Proceedings of PanPacifzc Conference IX, Calgary. hIm, 119121. Poon, June ML, dan Zulkifli Idris 1985 (Julai). Perceptions toward Rewards: Survey Results of Selected Bank Employees. Jurnal Pengurusan, him. 5968. Putti, Joseph M. 1983. Employee Selection. Singapore: Singapore Institute of Management. Robertson, Thomas M. 1986 (November). Fundamental Strategies for Wage and Salary Administration. Personnel Journal, hIm. 120132. Robbins, Stephen P. 1989. Training In Interpersonal Skills. Engiewood Cliffs, N.J.: Prentice Hail. Rowland, Kendnth M. dan Gerald R. Ferris, eds. 1986. Current Issues in Personnel Management. Newton, Mass.: Allyn and Bacon. Rozhan Othman 1991 (Julai). Keberkesanan Kaedah Pengamhilan yang Digunakan oieh Firma Terpilih di Sektor Pembuatan. Jamal Peng urusan, hIm. 5973. Rozhan Othman 1991, Pengurusan Personel dan Perancangan Guna Tenaga. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

197

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

SahI, Robert J. 1990 (Oktober), Designing Effective Performance Appraisals. Personnel Journal, hIm. 5360. Smith, Ronald E. 1984 (Disember). Employee Orientation. Personnel Journal, hIm, 48. Tharp, Charles G. 1983 (Ogos). A Managers Guide to Selection Interviewing. Personnel Journal, hIm. 638639. Thomas, Barry W. dan Madeline H. Olson 1988 (Mei). Gain Sharing: The Design Guarantees Success. Personnel Journal, him, 7379. Towniey, Barbara 1990 (Disember). A Discriminating Approach to Appraisal. Personnel Management, hIm. 3437. Wan Azmi Ramli 1984. Latihan: Satu Halacara Profesional. Petaling Jaya: Fajar Bakti. Wehrenberg, Stephen B. 1983 (September). Evaluation of Training: Part 11. Personnel Journal, him. 698702. Wehrenberg, Stephen B. 1987 (April). Supervisors as Trainees: The Long term Gains of On-the-job Training. Personnel Journal, hIm. 4851. Werther, William B., Jr. dan Keith Davis 1989. Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill, Wexley, Kenneth N. dan Gary P. Latham 1981. Developing and Training Human Resources in Organizations. Gienview, Iii.: Scott-Foresmaa. Worreii, Allan K. 1979 (Mac). Salary Administration Simplified. Management Review, him. 4245. Wu Mm Aun 1982. The Industrial Relations Law of Malaysia. Kuala Lumpur: Heinemann.

198

INDEKS

Agensi peke.jaan, 4849, 66 Akauntan NasiOnai, 46 Akta Kesatuan Sekeija 1959, 12, 158, 168 Akta Keselamatan Sosial Pekerja 1969, 12, 151 Akta Kilang dan Jentera 1967, 12, 13, 186 Akta Kumpulan Wang Simpanan Pekerja 1951, 12, 149, 150 Akta Pampasan Pekeija 1952, 151 Akta Pekerjaan 1955, 11, 148, 152, 153, 158, 175 Akta Perhubungan Perindustrian 1967, 12, 158, 159, 160, 161, 162, 164 Mat pandang-dengar, 76, 83 Amaran bertulis, 175 Amaran lisan, 175 Analisis arah aliran, 18, 19, 35 Analisis individu, 81-82, 96 Anahsis keperiuan, 79 Analisis kerja, 2734, 35, 42, 96, 130 Analisis korelasi, 18, 19, 35 Analisis Markov, 22, 23, 24, 35 Analisis nisbah, 18, 19, 35 Analisis organisasi, 79, 80, 96 Analisis sin masa, lih. Anahsis arab aliran Analisis tugas, 8081, 96 Arahan terprogram, 8485, 96 Asian Business, 25 Asian Wall Street Journal, 47 Award, 166

Bahaya keselamatan, 6, 182, 183, 184, 185 Bahayn kesihatan pekerjaan, 6, 187, 188, 189 Bank Bumiputra Malaysia Berhad, 25 Bekerja lebih masa, 188, 189 Berita Harian, 45 Bias taaggapan pertama, 59 Bias peribadi, 104 Borang permohonan, 5556 Business Condition Malaysia. 25 Business Times, 47 Business Week, 25 Carta penggantian, 22, 23 Common Law, 12, 158 Cuti sakit, 153 Cuti tahunan, 127, 15253 Cuti umum, 153 Disiphn pekenja, 17279 ;prosedur, 17374 ;proses wajar, 17576 ;salah laku, 173, 175, 177 ;siasatan dalaman, 176 tindakan disipiin, 175, 176 Dominasi penemu duga, 61 Economic Review, 25 Empat Kumpulan Soloman, 95, 96 Faedah istimewa, 149

199

PENGURUSAN SUMnER MANUSIA

Faedah kafeteria, 154 Faedah keselamatan sosial, 151 Faedah penamatan kerja, 150 Faedah pekeija, 14953 bayaran masa tidak bekeija, 152 perkhidmatan pekeija, 149 keselamatan dan kesihatan, 149 Faedah pemberhentian kerja se~ mentara, 150 Faedah persaraan, 149 Faedah perubatan, 127, 152 Faktor boleh pampas, 130, 13132, 135, 136, 138, 139, 140, 141 Faktor peramal, 18, 19, lih. Pem boleh ubah bebas Firma carian eksekutif, 49 Fortune, 25 Frantzreb, Richard B., 20 Gaji dan upah, 144 Garis upah, 142, 143 Gred gaji, 143, 144 Gred keija, 143 Hubungan perindustrian, 5 Iklan kecil, 45 Iklan peraga, 45 Institut Akauntan Malaysia, 46 Insurans, 127, 151 inventori kemahiran, 22 Inventoni keija, 81 Inventori pengurusan, 22 Inventori sumber manusia, 21 Jabatan Hal EhwaJ Kesatuan Sekeija, 159 Jabatan Kilang dan Jentera, 186 Jabatan Perangkaan Malaysia, 8, 14, 25 Jabatan Perhubuogan Perindustrian, 165 Jadual Gaji Matriks, 134 Jawatankuasa Penyiasatan, 165 Julat gaji, 143 Kad indeks, 132 Kaedah esei, 105, 116 Kaedah Hay, 131 Kaedah kejadian, 88 Kaedah klasifikasi, 13335 liii,

Kaedah pengelasan Kaodah kuasa dua terkecil, 142 Kaedah kuliah, 83, 96 Kaedah lakaran tangan, 96 Kaedah latihan, 83 tanpa pengalaman, 83 melalui pengalaman, 83 Kaedah penilaian kerja, 103, 10513, 13241 ;mata, 13841, 155 ;pemeringkatan, 13233, 155 ;pengelasan, 13335, 155 ;perbandingan faktor, 13538, 154 Kaedah perbandingan, 106, 116 Kaji selidik, 81, 94 Kajian kes, 83, 87 Keadilan asasi, 175 Keboichpercayaan, 55 Kebuntuan, 164, 165, 179 Kecenderungan memusat, 60, 104 Kelas kerja, 131 Kemalangan perindustrian, 182, 183, 184 Kementerian Sumber Manusia, 49, 128, 184 Kerja ikut peraturan, 167 Kerja ukuran rujuk, 13031, 135 lih. Keija utama Kerja utama, 131, 135, 136, 137, 142 Keesahan, 5053 berandaian, 53, 54 berasaskan kritenia, 5354 definisi, 5051 kandungan, 53, 54 selani, 53 telahan, 53, 54 Kesan Halo, 104 Kesan kontras, 59 Kesatuan Kebangsaan Pekerja pekerja Ladang, 159 Kesatuan Perkhidmatan Perguruan Kebangsaan, 159 Kesatuan sekeija, 10, 11, 16668 Keselamatan pekerja, 6, 18293 definisi, 6 peranan kerajaan, 18687 peranan majikan dan pekerja, 18486, 189 Kesetaraan pampasan, 12741, 154

200

INDEKS

dalaman, 12729, 154 luaran, 12729, 154 Kesihatan peketja, 186, 18788, 189 Ketua Pengarnh Perhubungao Perindustnian, 165 Kilanan 164, 169172, 178, 179 Kirkpatrick, Donald L., 93 Klasifikasi keija, 131, 133, 134 Komunikasi bukan lisan, 61 Kongres Kesatuan-kesatuan Sekeija dalam Perkhidmatan Awam, 159 Kongres Kesatuan Sekerja Malaysia, 159 Kriteria peniiaian, 101102 hasil keija, 94, 97, 101 pembelajaran, 93, 97 sifat, 101 tingkah laku, 9394, 97, 101. 102 Kumpulan kawalan, 95, 96 Kumpulan pembangunan, 91 Kumpulan T, 91 Latihan amali, 50 Latihan bekas surat, 64, 83, 89, 96 Latihan kepekaan, 83, 9192, 96 Latihan konfrontasi, 91 Latihan makmal, 91 Latihan sambil keija, 83, 85, 86, 96 Latihan vestibul, 87, 96 Lembaga Kumpulan Wang Simpanan Pekerja, 150 Lembaga rendah, 88, 96 Lembaga Siasatan, 165 Log pekerja, 30 Mahkamah Perusahaan, 158, 166, 167, 173, 176, 179 Mahkamah Sivil, 158 Main peranan, 64, 83, 8990, 96 Majlis Pertuhuhan Majikaa-majikan Malaya, 170 Malay Mail, 45 Malaysian Business, 25 Manual penilaian kerja, 141 Matriks perbandingan keija, 138 Mattel (KL) Sda Bhd, 2 Menteri Sumber Manusia, 165, 166 Mesin simulasi, 87 Mogok, 12, 16768, 178 Mogok kilat, 168 Mogok politik, 168

Mogok simpati, 168 Moody, R. Wayne, 26 New Straits Times, 45 Niat jujur, 159, 160 Nisbab pemilihan, 40 Noe, Robert M., III, 26 Objektif latihan, 82 objektif pembelajaran, 82 ohjektif tingkah laku, 82 Orientasi pekeija, 75, 78 Pameraa keija, 43 Pamerao kerjaya, 51 Pampasan insentif, 14448 ;bonus, 143, 146 kenaikan gaji merit, 144, 146, 55 keija upah ikut butir, 144, 145 ;komisen, 145, 155 kongsi laba, 144, 147, 155 kontgsi urttung, 144. 14647 masa piawai, 145, 155 opsyen saham, 144, 147, 155 pemilikan saham pekeija, 144, 147, 155 Rancangan Scanloa, 147 Pampasan pekerja, 126, 127, 150 51 Pampasan pengangguran, 150 Pelambatan keija, 167 Pembangunan sumber manusia, 4, 75, 78, 79, 96 ;kaedah, 4 penentuan keperluan, 4 ;penitaian, 4 Pembelajaran tindakaa, 88, 96 Pemboilcotan, 166 liii. Pemuiauani Pemboleh ubah bebas, 19 lih. Faktor peramal Pemboleh ubah peramal, 53 Pemecatan, 162, 175 Pemecatan konstruktif 175 Pemerhatian, 31, 81 Pemeriksaan doktor, 65, 151 Pemeriksnan fizikal, 52, 65, 67 Pemeriksaan latar belakang, 65 Pemeringkatan berseiang ganti, 107 Pemeringkatan mudah, 107 Pemilihan pekerja, 3-4, 39, 66

201

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

;deflnisi, 3, 39 ;kriteria pemilihan, 3. 5055 ;proses, 34, 5152 Pemindahan pembelajaran, 93 Pemodelan knmputer, 1920, 35 Pcmprogramao linear, 20 Pemulauan, 16667 Pencarian fakta, 165 Peocen, 150 Pcndaftar Kesatuao Sekerja, 168 Pendaftar Mahkamah Perusahaan, 163 Pendamaian, 16465 Penentuao harga kerja, 14144 Pengadilan lebih dahulu, 59 Pengambilan pekeija, 2, 3, 39, 66 agensi, 48 definisi, 3, 39 :kaedah, 3. 43, 48 ;proses, 3, 4041 ;sumber, 3, 4143 Pengambilan peristiwa khas, 51 Pengantaraan, 16465 Pengayau, 49 Pengenalpastian keija, 32, 81 Pengenalpastian tugas, 81 Pcnghuraian kerja, 31, 32, 55, 61, 81, 133, 135 Pengiklanan, 4448 Pengstereotaipari, 60 Pengurusan mengikut objektif, 113 Pengurusan pampasan, 45, 126 55 definisi, 45 ;faedah dan perkhidmatan, 45, 144 insentif, 14448 pekerja, 14954 ;kaedah, 13241, 154 kesetaraan, 12729 penentuan harga keija, 14144 ;penilaian keija, 12941 Penilaian keija, 12941 Penilaian prestasi, 4, 81, 09, 115, 116 ;kaedah, 4, 10513 ;kriteria, 4, 101102 ;tujuan, 4, 100101 Penilaian latihan, 9296 ;kriteria hasil, 94, 101102 ;kriteria pembelajaran, 93

;kriteria reaksi, 93 ;kriteria tingkah laku, 9394 ;reka bentuk bukan eksperimen, 94, 97 reka bentuk eksperimen, 9496 Penimbangtaraan, 16566 Penjujukan linear, 81 Pentadbiran kontrak, 16869 Peramalan keperluaa, 17 lilt. Permintaan somber manusia Peramalan ketersediaan, 21, 34 Peramalan penawaran, 21, 22, 24, 25 li/i. Peramalan ketersediaan Peramalan permintaan, 25, 34 Perancangan sumber manusia, 2, 1635 ;detinisi, 2, 16, 34 ;proses, 3, 17, 3435 ;teknik peramalan keperluaa, 3, 18 ;teknik peramalan ketersediaan, 3 Perbandingan berpasangan, 107 108 Perekrut, 4950, 66 Perekrutan, 39, 45, 48, 66 Perhubungan perindustrian, 15879 disiplin pekenja, 17277 kebuntuan, 164 kesatuan sekeija, 166-68 pentadbiran kontrak, 16869 tatacara kilanan, 16972 tawar-meaawar, 15064, 178 Perjanjian kolektif, 159, 163, 178, 179 Perkhidmatan pekeija, 15354 Permainan pengurusan, 64, 83, 90 91, 96 Permintaan sumber manusia, 18, 34 lih. Peramalan keperluaa Permohonan jumpa terus, 4344 Permohonan menulis terus, 4344 Persamaan penemu duga, 61 Persampelan masa, 81 Persatuan Majikan-atajikan Perlomboagan Malaya, 159 Persatuaa profesional, 49 Persetujuan kolektif, 11 Pertikaian perdagangan, 12, 164, 165, 166, 167, 170 Pertubuhan Keselamatan Sosial, 12,

202

INDEKS

182 Perundingao kolektif, 12 Perundingan kontrak, 90 Peruntukan mata, 107, 109 Pesta keija, 51 Piawai prestasi kerja, 33 Piket, 166, 167, 178 Poon, June, 94, 147, 170 Prasangka peribadi, 58 Premium kerja, 14849 Prosedur disiplin, 17374 Proses wajar, 17576, 179 Pusat penilaian, 64, 99 Pusingan keija, 87, 96 Rajah taburan, 142, 143 Ramalan pertimbangan, 20 Rancangan Jangka Panjang Kedua, 9 Rancaogaa Malaysia Keenam, 8, 9 Rancangan Malaysia Kelima, 8 Ratifikasi persetujuan, 16264, 178 Regresi berbilang, 19 Regresi linear, 19 Reka bentuk penilaian latihan, 94 96 Ringkasaa keija, 32 Roahan Othman, 44 Rujukan pekeija, 44 Satah laku, 173, 174, 175, 176, 177, 179 Sampel keija, 64 Sekat masuk keija, 168, 178 Senarai semak, 110111, 116 berwajaran, 110 pilihan terpaksa, 110 Siasatan dalaman, 176, 177 Simulasi, 20, 54 Sistem maklumat sumber manusia, 2627 Sistem Ombudsman, 172 Sistem Saraan Barn, 133 Skel Jangkaan Kelakuan, 112 Skel Pemerhatian Kelakuan, 112 Skel Pengkadaraa Berasaskan Kelakuaa, 112, 113, 116 Skel peagkadaran bergraf, 105, 112, 116 Skel perbaadingan kerja, 137, 138 lih. Matriks perbandingan keija

Skim Insurans Bencana Pekeijaan, 151 Skim Pencen Ilat, 151 Soal selidik, 29, 93, 94 Spesifikasi kenja, 32, 33, 55, 61, 135, 141 Syarat-syarat pekerjaan lih. Spesifikasi kerja Taburan terpaksa, 107, 109 Tahap susulan, 78 Tanggapaa stereotaip, 60 Tatacara kilanan, 16972, 78 Tatacara rayuan, 170, 171 Tatacara untuk Keharmonian Perusahaan, 170, 174, 178 Tawar-menawar kolektif, 15964, 178 Tekanan kerja, 18889 Teknik alat pandang-dengar, 83, 84 Tekaik arahan keija, 85 Teknik Delphi, 20 Teknik kejadian genting, 81, 94, 111, 116 Teknik kumpulan nominal, 20 Temu bual, 29, 81, 93, 94 Temu duga pekerjaan, 52, 5663, 67 berpola, 58 bersiri, 58 berstruktur, 57 kumpulaa, 58 satu-demi-satu, 58 tekanan, 54, 58 tidak berstruktur, 57 Temu duga penilaian prestasi, 114 15, 116 Tenaga buruh, 7 ;kadan peayertaan, 9, 10 ;kadar pertumbuhan, 7 komposisi jantiaa, 9-10 komposisi kaum, 10 ;komposisi umur, 89 Tindakan disiplin, 173, 175, 177 Tindakan perindustrian, 167, 168 Tiajauan pampasan, 128 Tinjauan Upab Pekerjaan Sektor Pembuatan, 128 Tumpuaa negatif, 60 Tunjuk ajar, 85

203

PENGURUSAN SUMBERMANUSIA

Ujian bertulis, 82, 92 Ujian lisan, 93 Ujian pekerjaan, 63 Ujian pemilihan, 6364 ;keupayaan psikomotnr. 64 kognitif, 63 minat vokasional, 64 :pencapaian, 64

personaliti. 64 sampel keija, 64 Ujian prestasi, 93 United Malayan Banking Corporation Berhad, 25 Zulkifli Idris, 147

204