Evolução do Pensamento Administrativo

Evoluo do Pensamento Administrativo
Disciplina
Professor Edson Ricardo Barbero
So Paulo 2004
Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB
Ementrio
O pensamento administrativo, as escolas de administrao e o paradigma desenvolvimentista. Administrao como Cincia. O Pensamento Administrativo e o Processo de Modernizao da Sociedade. A escola Clssica de administrao. Historia e Modernidade. Administrao Cientca. Escola de Relaes Humanas. Teorias sobre motivao e liderana: da Administrao de Recursos Humanos Gesto de Pessoas. Processos decisrios nas organizaes. O estruturalismo e a teoria da burocracia. A teoria dos sistemas abertos e as organizaes. O sistema e a Contingncia: Teoria das Organizaes e Tecnologia.
Faculdade On-line UVB
Habilidades e Atitudes
1. Adquirir uma viso global da histria do pensamento administrativo. 2. Reconhecer na histria do pensamento administrativo 3. processos inerentes s transformaes da sociedade. Trabalhar com a perspectiva e o contexto histrico da evoluo das cincias e tcnicas organizacionais. Estabelecer relao entre tcnicas organizacionais e a evoluo das cincias na busca da soluo de problemas do Homem. Compreender as razes e as causas do nascimento e formao da teoria cientca da administrao, visando formular uma postura crtica e analtica diante dos problemas apresentados. Distinguir e analisar as principais caractersticas das escolas de administrao, estudando criticamente suas vises e analisando os impactos causados na sociedade a partir de suas aes. Desenvolver senso critico, relacionando diferentes variveis em relao s escolas de administrao, como subsdio para reexo diante da tomada de deciso.
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Sumrio
01. Aula 01 - As Teorias Administrativas enquanto um produto da histria 02. Aula 02 -Administrao: Cincia ou Arte? 03. Aula 03 - Pr-Requisitos para o surgimento das teorias administrativas 04. Aula 04 - Taylor e a Escola Cientca: As empresas vistas como mquinas 05. Aula 05 - Fayol e a Escola Clssica 06. Aula 06 - Teoria das Relaes Humanas: As empresas vistas como grupos sociais 07. Aula 07 - Decorrncias da Escola das Relaes Humanas 08. Aula 08 - Weber e a Teoria da Burocracia 09. Aula 09 - Abordagem Sistmica: As empresas entendidas como sistemas vivos. 10. Aula 10 - Decorrncias da Abordagem Sistmica 11 Aula 11 - Abordagem Contingencialista 12. Aula 12 - A Administrao Japonesa: O Sistema de Produo Enxuta 13. Aula 13 - Administrao Japonesa: Tudo pela Qualidade 14. Aula 14 - Abordagens modernas para a Administrao 15. Aula 15 - Desaos para o futuro
Aula 01 As Teorias Administrativas enquanto um produto do contexto histrico

Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, espera-se que o aluno desenvolva habilidades e atitudes para: Motivar-se ao estudo da Evoluo do Pensamento Administrativo; Desenvolver compreenso geral dos temas a serem debatidos na disciplina.
Introduo:
Desde os primrdios da humanidade, a Histria tem mostrado que o ser humano fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padro de vida, atravs do controle das foras da Natureza e do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas, dedicadas a atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de subsistncia, at os dias atuais, neste sentido que as organizaes humanas tm se desenvolvido. As organizaes humanas tm evoludo em complexidade, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condies de subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos.
A evoluo das organizaes e dos arranjos produtivos

Paracompreendermosaevoluodasteoriasadministrativas,fundamental uma referncia, ainda que breve, evoluo das organizaes humanas.
Em que pese a enorme complexidade do assunto, fundamental compreender que as organizaes evoluem no sentido de lidar com grupos humanos cada vez numerosos e com necessidades crescentes em volume e complexidade, o que leva, necessariamente, ao estabelecimento de arranjos produtivos cada vez mais elaborados. medida que as atividades humanas envolvem mais indivduos e maiores volumes de recursos, a sua organizao oferece novos e crescentes desaos, seja qual for a atividade ou conjunto de atividades em questo: caa, agricultura, comrcio, guerra, etc. O processo de tentativa-e-erro de fornecer respostas a estes desaos constitui o cerne do processo de evoluo das organizaes. Podemos citar um exemplo interessante: no Antigo Testamento, o livro do xodo narra a histria de Moiss conduzindo o seu povo atravs do deserto para a Terra Prometida. Moiss mostra temor diante da diculdade da tarefa; Jetro, seu sogro, recomenda a Moiss que estabelea lideres sobre dez, lderes sobre cem e lderes sobre mil. Em outras palavras, Jetro sugere a criao de uma cadeia de comando que permita que ele, Moiss, se ocupe apenas das grandes questes, deixando a estes chefes menores a soluo das questes corriqueiras. Este exemplo mostra como as necessidades foram as inovaes que constituem a evoluo das organizaes; provavelmente, Jetro possa ser considerado o primeiro consultor organizacional da Histria.
Os primeiros modelos: o Exrcito e a Igreja

Sendo a guerra uma das atividades humanas mais antigas, as organizaes militares foram das primeiras a adotar sistemas sosticados de planejamento e comando. Os conceitos desenvolvidos e testados nas organizaes militares constituem uma forte inuncia na construo do pensamento administrativo. Assim, tambm a estrutura organizacional da Igreja Catlica ( que foi por sculos a maior e at a nica grande organizao do Ocidente) serviu como modelo para vrias organizaes. Vemos que alguns conceitos bsicos foram percebidos e aplicados desde muito cedo na Histria: a hierarquia e a cadeia de comando constituem as primeiras bases do pensamento administrativo.
Um breve passeio pela Histria

Sem dvida, espera-se do administrador a capacidade de identicar padres e tendncias e compreender as inuncias mtuas dos eventos que o cercam. Distinguir o fundamental do acessrio e o duradouro do passageiro o que possibilita lidar com o presente e preparar-se para o futuro. Assim, nosso objetivo contextualizar a evoluo das teorias sobre a administrao de organizaes humanas em relao ao processo histrico. Em outras palavras, questionar a Evoluo do Pensamento Administrativo em relao losoa, cincia, tecnologia e ao pensamento econmico, vistos como os principais formadores da evoluo das sociedades humanas. tambm necessrio manter em vista a grande inuncia dos grandes fatos histricos, em especial as guerras que tm exercido papel fundamental na Histria, condicionando fortemente a evoluo das sociedades. claro que os processos de evoluo no ocorrem de forma isolada; ao contrrio, cada evento inuencia e inuenciado por todos os outros, formando uma teia intricada e fascinante. A compreenso deste processo, ainda que incompleta, uma tarefa que vale a pena ser empreendida.
O papel da Filosofia
Ao longo da Histria, diversos lsofos se ocuparam das questes inerentes ao desenvolvimento e da crescente complexidade das organizaes, trazendo, mais ou menos diretamente, contribuies para as teorias administrativas. Scrates, Plato e Aristteles ocuparam-se com os problemas ticos, polticos e sociais na Grcia Antiga, incluindo a a preocupao com os sistemas polticos (Monarquia, Aristocracia, Democracia) que ainda hoje formam as bases da vida em sociedade. Aps o longo perodo da Idade Mdia (durante o qual a losoa parece ter se dedicado exclusivamente s questes de teologia) os lsofos Iluministas do incio da Era Moderna (sec. XVI e XVII), retomaram a preocupao com a compreenso racional e consequente domnio
dos fenmenos e do ambiente fsico. Francis Bacon (1561-1626) e Ren Descartes (1596-1650) foram os grandes expoentes do Iluminismo. Suas obras lanaram as bases do pensamento analtico (cartesiano) e do mtodo experimental e indutivo. Estas so as bases do que conhecemos como mtodo cientco. O mtodo cientco viria a fornecer a estrutura terica e conceitual para a incrvel onda de progresso cientco e tecnolgico que, comeando pela obra de Isaac Newton, levaria impressionante sucesso de inovaes tecnolgicas ocorrida ao longo do sculo XVIII. Estas inovaes possibilitaram, em ltima anlise, o advento da Revoluo Industrial. Trataremos deste assunto em maior profundidade nas prximas aulas.
O pensamento econmico; os economistas liberais

A maioria dos autores considera que o pensamento administrativo moderno tem origem no pensamento econmico clssico. A partir do sculo XVII, o pensamento econmico comeou a desenvolver-se de forma independente do pensamento losco da poca. J no sculo XVIII, o pensamento econmico, dito liberal, passou a ser amplamente aceito na Europa. O liberalismo pregava o afastamento da economia da inuncia do Estado, a livre-iniciativa (o chamado laissez-faire) e a livre concorrncia. A publicao, em 1776 de A Riqueza das Naes de Adam Smith, marca para muitos autores o incio da Revoluo Industrial ; de fato, neste livro, surgem pela primeira vez o princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por vrias dcadas. Outros economistas liberais inuram fortemente na formao do pensamento econmico e administrativo no incio da Revoluo Industrial. James Mill (1773-1826), com o livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826; David Ricardo (1772-1823) e Thomas Malthus (1766-1834), que publicaram (respectivamente em 1817 e
1820) os seus Princpios da Economia Poltica. O liberalismo econmico foi um perodo de enorme crescimento da economia capitalista, baseada na livre concorrncia. Esta, porm, conduziu a grandes conitos sociais, causados pela forte acumulao de capitais e renda. A partir de meados do sculo XIX, a inuncia do liberalismo econmico diminuiu, dando lugar ao ento chamado novo capitalismo dos grandes magnatas (Du Pont, Morgan, Krupp, Rockefeller) e baseado na produo em massa em grandes unidades industriais. neste contexto que a Administrao comea a tomar a forma e adquirir status de cincia.
Invenes, inventores: a Revoluo Tecnolgica

Da mesma forma que a maioria dos autores considera a publicao de A riqueza da Naes como o marco conceitual que inicia a Revoluo Industrial, a inveno da mquina a vapor por James Watt em 1769 (a operao s comearia anos mais tarde, em 1775) foi o grande marco tecnolgico que abriu caminho para esta mesma Revoluo. Alguns outros inventos merecem destaque, bem como os seus inventores. Salvo raras excees, todos so britnicos; daremos alguma ateno explicao deste fato em uma prxima discusso. Em 1698, Thomas Savery colocou em operao uma bomba a vapor para drenagem de minas; foi a primeira aplicao comercial de um dispositivo a vapor. A partir da, seguem algumas das principais inovaes tecnolgicas da poca: - 1712 mquina a vapor atmosfrica (Thomas Ncomen) - 1738 lanadeira para manufatura de tecidos (John Kay) - 1742 mquina de cardar (Lewis Paul) - 1760 mquina de ar (James Hargreaves) - 1769 mquina a vapor com condensador separado ( J a m e s Watt) - 1784 tear mecnico (Edmund Cartwright) -1799 mquina a vapor de alta presso locomotiva a vapor (Richard Trevthick)
Mais do que a lista de inventos e inventores, importante lembrar que estas ( e centenas de outras) inovaes tecnolgicas possibilitaram o mais espantoso progresso material experimentado pela humanidade at ento. O que entendemos hoje por sociedade industrial se formou a partir dos acontecimentos desencadeados por estes inventos, ou melhor, pela substituio sistemtica e sem precedentes na Histria do trabalho humano e animal pela mquina. A Revoluo Industrial foi, antes tudo, uma revoluo tecnolgica. A organizao industrial que se formou a partir dos processos brevemente descritos acima o campo no qual o pensamento e a prtica administrativa se desenvolveram. Esta a Histria que devemos compreender. Como as organizaes se formam e se modicam para atender os anseios das sociedades que lhes do origem? Qual o papel dos seus administradores? Compreendendo melhor o passado, lidamos melhor com o presente e nos preparamos para o futuro. a esta tarefa que nos dedicaremos durante o nosso curso: Compreender a Evoluo do Pensamento Administrativo.
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Aula 02 Administrao: Cincia ou Arte?

Objetivos da Aula
Nesta aula vamos discutir a necessidade de uma abordagem sistemtica teoria administrativa. Pretende-se que ao trmino desta o aluno esteja habilitado para: - Compreender a insero do profissional de administrao nas empresas; - Estabelecer a importncia da compreenso terica dos modelos administrativos.
Conceitos bsicos: afinal, o que administrar?

A administrao trata, desde seus primrdios, de organizar o trabalho de forma racional. A partir desta premissa, surgem vrias denies para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que a administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Esta e outras denies mostram a administrao como uma atividademeio; administrar diz respeito ao desempenho de uma organizao em um certo contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eccia, ecincia e efetividade. Eccia a capacidade de realizar objetivos,
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ecincia utilizar produtivamente os recursos, efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Portanto, administrao pode ser entendida como o conjunto de conceitos e tcnicas que permitem que as organizaes alcancem o desempenho que desejam. Neste contexto, podemos conceituar os processos bsicos da administrao planejamento, direo, organizao e controle. Existem diversos tipos de organizaes. Assim, as noes de ecincia, eccia e efetividade - bem como os processos bsicos da administrao - vo assumir caractersticas especcas em cada tipo de organizao. O que devemos ter em mente que estas funes gerais so inerentes a qualquer uma delas.
Tipos de organizaes
De forma bastante sinttica, podemos classicar as organizaes em trs grandes tipos: governamentais, privadas sem ns lucrativos (o chamado 3o setor) e privadas com ns de lucro, ou seja, as empresas. As organizaes governamentais tm o objetivo de atender as necessidades pblicas e de gerir o funcionamento do Estado. As necessidades e prioridades so denidas a partir do jogo poltico de foras da sociedade, e decorrem em grande parte do regime poltico (democrtico, autoritrio, socialista, etc) de cada pas. No nos deteremos no estudo destas organizaes, deixando tambm de lado as chamadas empresas estatais. As organizaes sem ns lucrativos atuam no mbito da sociedade civil e so pautadas por interesses que podem variar, desde um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) at propostas mais amplas de transformao social (o caso das ONGs), passando pelas propostas de assistncia aos carentes (entidades benecentes). Sua atuao
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diz respeito a atingir ns pblicos, a partir da utilizao de recursos privados e pblicos. J as empresas privadas so caracterizadas por atender as necessidades de grupos de consumidores (clientes); so estas o foco de nossos estudos, em particular aquelas que atuam em um contexto de competio em mercados livres. Para estas organizaes, desempenho est ligado a conquistar um lugar no mercado em meio a outras empresas que oferecem produtos ou servios semelhantes, em regime de livre concorrncia.
Administrao de empresas
A tarefa de administrar uma empresa - planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar os resultados obtidos - tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualicao adquirida pela experincia, do que um conjunto de tcnicas baseadas no conhecimento cientco. Nas fases iniciais de uma empresa, comum a gura do empreendedor solitrio, individualista, auto-encarregado de todas as decises, normalmente baseadas mais em suas percepes individuais (intuio) do que em anlises racionais. Entretanto, medida que as empresas crescem, passam a ser compostas por um grupo de pessoas, entre as quais, algumas responsveis pelas tomadas de decises. As contribuies das diversas pessoas que compem a empresa no so iguais, at porque algumas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. Uma empresa constituda pela associao de elementos heterogneos, cujos interesses podem mostrar-se bastante divergentes. No processo de crescimento, a empresa eventualmente alcana dimenses tais, que seus dirigentes perdem o controle sobre
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os seus processos. Em conseqncia disso, surge a gura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou no ser a pessoa que detm a maior parte do capital.
Funes de direo
A direo da empresa tem a funo de determinar as polticas empresariais de promover a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina, cujas peas devem se ajustar de modo a atingir o melhor funcionamento geral. Para obter este resultado, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que, conforme j citado, podem ser classicados em: Planejamento - tomar decises sobre objetivos, aes futuras e recursos; Organizao - compreende as decises sobre a diviso de poder; autoridade, tarefas e responsabilidades , diviso de recursos; Coordenao - mobilizar pessoas para atingir os objetivos propostos; Controle - vericar a compatibilidade entre os objetivos e resultados.
Planejamento
Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas com o objetivo de conduzir a empresa a atingir seus objetivos. O planejamento global da empresa, a curto prazo, deve considerar principalmente as limitaes impostas pelos seus componentes mais fracos. Por exemplo: se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuciente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre os setores mais fracos e aqueles mais fortes. Neste exemplo, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal , etc, para atingir no prazo previsto a plena realizao do potencial da empresa.
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Organizao
A nalidade da organizao maximizar a eccia no conjunto de atividades da empresa. Para isso, a direo deve denir funes, obrigaes e responsabilidades. Alm disso, preciso elaborar um sistema de informaes, que possibilite que as ordens e diretrizes circulem da maneira mais uente possvel. Com a devida organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma que sua execuo se faa automaticamente , com ganho de tempo e rendimento. A organizao bem planejada e executada permite que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes mais importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura. O planejamento e a organizao so complementares: sem planejamento, uma empresa, mesmo perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, a melhor idia permanecer parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para realiz-la. A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos modelos bsicos: Na organizao linear, rigidamente fundamentada na hierarquia e unidade de comando, cada subordinado obedece seu chefe imediato, e a coordenao se faz exclusivamente por meio da escala hierrquica. A organizao funcional se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. A organizao matricial surge nos casos em que se combinam, numa mesma estrutura, a organizao funcional e a organizao orientada
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para a realizao de projetos concretos. Ocorre assim uma interao dos uxos de autoridade: um vertical, que corresponde organizao funcional, e o horizontal, que emana da autoridade tcnica.
Coordenao
Para o bom funcionamento da estrutura organizacional de uma empresa, necessrio considerar certos princpios referentes coordenao das atividades de seus colaboradores: 1- Princpio da unidade de objetivos: facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos; 2- Princpio da ecincia: conseguir os objetivos com o mnimo de custos; 3- Amplitude da autoridade: encontrar um ponto de equilbrio em que a amplitude de autoridade seja sucientemente pequena para permitir o controle, e aberta o bastante para no bloquear o uxo de informaes; 4- Diviso e especializao do trabalho: centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a conseqente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes; 5- Unidade de comando: a organizao deve ser disposta de tal modo que, em caso de conito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, a precedncia seja clara; 6-Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer. A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade conseqente.
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Controle
A funo de controle busca avaliar em que medida os objetivos da empresa so atingidos, localizar possveis desvios e atuar mecanismos de correo. Existem muitos tipos de controle nas empresas. Por exemplo, o controle de qualidade determina se um produto preenche certos requisitos. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que scalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem um conjunto de relatrios que reetem o estado da empresa em certo momento. A principal funo dos controles fornecer subsdios para os processos de deciso na empresa. A partir dos dados fornecidos pelos sistemas de controle, a empresa: (1) orienta o seu processo de planejamento, (2) redimensiona sua organizao e (3) redene a coordenao das suas atividades. Deste modo, a funo de direo pode ser vista como um processo em contnua renovao em funo dos desaos propostos pela prpria organizao, e pelo ambiente em que ela atua em contnua interao.
Muitas atividades, que so hoje objeto de tratamento cientco, foram tidas como arte ou como conjunto de conhecimentos empricos adquiridos pela experincia. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial, fruto da intuio e exclusividade de certas pessoas. medida que o
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conhecimento administrativo evoluiu, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao como disciplina de carter cientco. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a estatstica, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, so disciplinas cientcas, cujo domnio obrigatrio para dirigentes de empresas. Entre estas disciplinas fundamentais, destaca-se o estudo da Evoluo do Pensamento Administrativo. O dirigente empresarial deve tentar compreender de que maneira as organizaes evoluram para responder s solicitaes do ambiente em que atuavam. Estudando os casos de sucesso, poderemos tentar repeti-los. E, ao compreender as razes que conduziram aos grandes fracassos, teremos melhores chances de evit-los. Prosseguiremos a nossa discusso, portanto, iniciando o estudo de um perodo fascinante da Histria empresarial; a chamada Revoluo Industrial. Comearemos analisando os fatos histricos, econmicos e tecnolgicos que criaram as condies que nos conduziram ao que, provavelmente, tenha sido o perodo de mudanas mais radicais e intensas vividas pela humanidade, desde seus primrdios. At o prximo encontro!
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Aula 03 Mtodos de Pesquisa Cientfica 1 parte

Objetivos da aula:
Ao nal desta, aula espera-se que o aluno tenha desenvolvido habilidades sucientes para: Identicar os fatores que conduziram Revoluo Industrial; Discutir as transformaes ocorridas neste perodo e as inuncias ainda presentes; Localizar o surgimento da Teorias Administrativas no contexto dos eventos histricos relevantes da poca.
Os primrdios da Administrao de Empresas

Sempre existiram empresas rudimentares, que remontam poca dos assrios, babilnios, fencios etc. Durante toda a Antiguidade e a Idade Mdia, as pequenas empresas de base familiar constituram a quase totalidade dos empreendimentos comerciais. Mesmo nos nossos dias, as empresas familiares de pequeno porte constituem uma grande parcela da populao. De forma geral, estas empresas raramente adotaram modelos sosticados de administrao. Sempre houve, porm, excees; desde a Antiguidade existiram grandes organizaes comerciais e bancrias, pertencentes s grandes famlias da nobreza europia. O comrcio de longa distncia sempre foi um negcio complexo e arriscado, exigindo organizaes bem estruturadas e demandando complexas estruturas nanceiras para o
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seu nanciamento. A Histria registra a existncia de grandes corporaes comerciais e bancrias na Europa desde o sculo XIII. Alternando perodos de crescimento e estagnao, o comrcio europeu desenvolveu-se conjuntamente com a evoluo dos meios de pagamento e crdito ( a cunhagem de moedas de alto valor, a inveno das cartas de crdito, etc), o aperfeioamento dos controles contbeis ( a inveno na lia da contabilidade por partidas duplas) e as inovaes tcnicas (como a bssola, por exemplo) que tornaram possveis as viagens martimas de longo curso dos sculos XV e XVI. A evoluo do comrcio da Europa com o Oriente e depois com o Novo Mundo proporcionou o surgimento das grandes Companhias mercantis (a Companhia das ndias Orientais, por exemplo), que constituram um captulo parte na Histria do capitalismo, levando a Europa ps-feudal a adotar o sistema mercantilista.
O Mercantilismo Europeu
O Mercantilismo foi a poltica econmica adotada na Europa nos sculos XVI e XVII, baseada no absolutismo estatal e na empresa privada. A fase de desenvolvimento do mercantilismo corresponde transio do feudalismo para o capitalismo e formao das monarquias nacionais , apoiadas pela burguesia e desejosas de se tornarem potncias. Nessa poca, a riqueza de uma nao era determinada pela quantidade de metais preciosos (ouro e prata) que possua. Para isso, os EstadosNaes da Europa buscaram sua expanso martima e comercial, conquistando e explorando novos territrios, utilizando tanto o comrcio quanto a fora das armas. Particularmente na Inglaterra, a burguesia mercantil se destacava
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como fora econmica e poltica. Gozando de ampla liberdade. Foi enormemente beneciada pelo comrcio exterior, sustentado pelo poderio militar e nutico do Reino. Estima-se que metade do ouro extrado de Minas Gerais (alm de grande parte dos lucros advindos do comrcio internacional de escravos) no sculo XVIII tenha ido parar nos cofres do Banco da Inglaterra. Os recursos advindos do comrcio durante este perodo nanciaram as obras de infra-estrutura (estradas, canais), o que reduziu os custos de transao de mercadorias. Alm disso, dada a sua abundncia, garantiram baixas taxas de juros, estimulando os investimentos em produo de bens destinados principalmente exportao, fechando assim o circuito. Os lucros acumulados nas mos da burguesia inglesa criaram simultneamente a disponibilidade de capitais e a disposio para o investimento; essa foi uma das molas mestras da Revoluo Industrial.
A influncia do Liberalismo
O Liberalismo foi a doutrina poltica e econmica surgida na Europa, no sculo XVIII, associada ao crescimento da classe mdia. Desaando o Estado absolutista, aristocrtico e religioso, os liberais lutaram para implantar governos parlamentares e constitucionais, separados do clero e da monarquia. O Liberalismo poltico defendia as liberdades individuais frente ao poder do Estado, oportunidades iguais para todos e o direito do indivduo de seguir a prpria determinao, dentro dos limites impostos pelas normas, como fundamento das relaes sociais. O liberalismo econmico propunha o m da interveno do Estado na economia por acreditar que a dinmica de produo, distribuio
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e consumo de bens seria regida por leis prprias, como a lei da oferta e da procura. Seu principal terico foi o economista escocs Adam Smith (17231790), autor do livro Uma Investigao sobre a Natureza e Causas da Riqueza das Naes. Ele propunha uma economia dirigida pelo jogo livre da oferta e da procura, (o chamado laissez-faire, deixai fazer), em contraposio ao Estado absoluto e intervencionista, que at ento protagonizara o Mercantilismo europeu. Para Adam Smith, a verdadeira riqueza das naes estaria no trabalho, que deve ser dirigido pela livre iniciativa dos empreendedores. O liberalismo econmico recebeu, posteriormente, as contribuies dos economistas ingleses Thomas Malthus (1766-1834) e David Ricardo (1772-1823). Na obra de Adam Smith, encontram-se as primeira referncias diviso do trabalho e especializao (no seu clssico estudo da produo em uma fbrica de agulhas). Ele preconizou a importncia do planejamento e do controle, do estudo de tempos e movimentos e da adequada remunerao dos trabalhadores, que viriam a constituir o cerne das teorias da administrao moderna.
Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu?

Nenhum perodo da Histria foi to esmiuado e dabatido pelos historiadores quanto a Revoluo Industrial. Todos concordam que em nenhuma outra fase da Histria a Humanidade viveu transformaes to extraordinrias. Para a maioria dos autores, a Revoluo Industrial teve incio com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. O trabalho do homem, do animal e da roda dgua foi substitudo pela mquina, surgindo o sistema fabril. O antigo arteso transformou-se em
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operrio, a ocina em fbrica . A aplicao da mquina no processo de produo provocou enormes mudanas sociais. As novas oportunidades de trabalho provocaram migraes e consequente urbanizao ao redor de centros industriais. A revoluo estendeu-se aos meios de transportes e comunicaes, com o surgimento da navegao a vapor, da locomotiva a vapor, do telgrafo, etc. Entre o m do sculo XVIII e meados do sculo XIX, o mundo mudou como nunca antes havia mudado. No existe, porm, consenso em torno de duas questes centrais: O que, exatamente, provocou as radicais mudanas ocorridas entre o nal do sec.XVIII e a primeira metade do sec.XIX? E por que elas comearam exatamente no Reino Unido?
Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu? Algumas respostas...

De maneira geral, a maioria dos autores concorda sobre a importncia da inuncia conjunta dos seguintes fatores: a acumulao de capitais, a partir do comrcio martimo e da colonizao dos novos territrios (principalmente a Amrica), alm dos ganhos advindos do comrcio de escravos; a liberalizao da sociedade inglesa, com a adoo do parlamentarismo monrquico a partir de 1688 (a chamada Revoluo Gloriosa, com a coroao de Guilherme de Orange), que veio a favorecer a burguesia mercantil e a nobreza rural progressista; a legislao inglesa da poca (Declarao dos Direitos, em 1689), que limitou o poder do Estado de estabelecer monoplios e criar ou aumentar impostos, aumentando assim a atratividade das operaes comerciais; a abundncia de carvo, que proporcionou uma fonte de
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energia muito mais adequada aos processos industriais do que a lenha, conferindo Inglaterra uma enorme vantagem competitiva em relao a outros Estados; os ganhos de produtividade na agricultura, somados facilidade de importar gros do Novo Mundo, liberaram um enorme contingente de trabalhadores da agricultura para a indstria, sem comprometer a oferta de alimentos; a existncia na Inglaterra, j desde o incio do sec. XVIII, de um sistema muito consolidado de produo domiciliar voltado comercializao (o putting-out sistem). Neste sistema, os arteso trabalhavam por encomenda dos comerciantes, que lhes forneciam as matrias primas. O putting-out sistem forneceu as bases para o sugimento do modelo de produo fabril; a liberdade poltica e a efervescncia cultural e acadmica na sociedade abastada da poca levaram a progressos cientcos sem precedentes, com destaque para a obra de Isaac Newton e outros; a combinao de disponibilidade de capitais, progresso cientco e livre iniciativa com mercados em expanso conduziu a uma incrvel onda de inovaes tecnolgicas, baseadas na tecnologia do vapor.
Revoluo Industrial; o marco zero:

A histria da administrao moderna surge com o aparecimento da grande empresa industrial. Foi a Revoluo Industrial que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administrao. A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: A primeira fase, de 1780 a 1860, foi a revoluo do carvo (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matria-prima). A introduo da mquina de ar, do tear hidrulico e posteriormente
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do tear mecnico e do descaroador de algodo provocaram a mecanizao das ocinas e da agricultura. A segunda fase, de 1860 a 1914, foi baseada na adoo da eletricidade e derivados do petrleo (como as novas fontes de energia) e do ao (como a principal matria-prima). Com a introduo denitiva da automao e da especializao, ocorreu uma intensa transformao dos meios produo , que se estendeu aos transportes e comunicaes; vieram a estrada de ferro, o automvel, o avio, o telgrafo sem o, o rdio. O capitalismo nanceiro consolidouse com o surgimento das grandes organizaes multinacionais (Standard Oil, General Electric, Westinghouse, Siemens, Dupont, United States Steel etc.) A moderna administrao surgiu em resposta ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que forou a adoo sistemas de administrao capazes de substituir o empirismo e aumentar produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio entre pases que levaria, nalmente, Primeira Grande Guerra, em 1914.
A Moderna Administrao
A moderna administrao surgiu no incio do sculo XX, com a publicao dos trabalhos de Taylor e Fayol. Esses precursores da administrao jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista so diferentes, at mesmo opostos. As suas idias se complementam e suas teorias dominaram o panorama da administrao das empresas at meados do sculo XX. O americano Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientca, com a preocupao de aumentar a ecincia da industria por meio da racionalizao do
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trabalho dos operrios. Henri Fayol, engenheiro de minas francs, (1841- 1925) elaborou a Escola Clssica da Administrao, com a preocupao de aumentar a ecincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao. A partir desses dois pioneiros, a histria da administrao moderna pode ser assim resumida : - Teoria da Administrao Cientca: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organizao das tarefas, isto , com a racionalizao do trabalho dos operrios. - Teoria Clssica da Administrao: desenvolvida por seguidores de Fayol, enfoca a estrutura organizacional da empresa e o processo administrativo. - Teoria das Relaes Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. - Teoria da burocracia de Max Weber: desenvolvida a partir de 1950, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima. O conjunto destas escolas forma um corpo terico conhecido como a Perspectiva Clssica da Administrao. Vamos estud-las individualmente e em detalhe ao longo das prximas aulas.
Referncia Bibliografica
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997
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Aula 04 A Administrao Cientfica de Taylor a Ford

Objetivos da Aula
Ao nal da aula, esperado que o aluno tenha desenvolvido habilidades e competncias para compreender: - Os acontecimentos que, durante o sculo XIX, culminaram com o surgimento das escolas modernas de administrao; - Os aspectos fundamentais da primeira das grandes escolas: a Administrao Cientca; Tambm esperado que o aluno desenvolva habilidades para analisar o caso mais clssico de aplicao dos princpios da Administrao Cientca: o fordismo.
O sculo XIX
No nal do sculo XVIII, a introduo do uso intensivo das mquinas a vapor na manufatura, combinada inuncia do liberalismo econmico, inaugurou um perodo de profundas mudanas na economia e na sociedade: a Revoluo Industrial. Durante a primeira fase da Revoluo Industrial (que cou conhecida como a revoluo do vapor), comeou o desenvolvimento do pensamento administrativo, com as obras dos economistas liberais: Adam Smith, Robert Malthus, David Ricardo, John Stuart Mill, Samuel P. Newman, entre outros.
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Os economistas liberais abordaram questes que viriam a constituir a base terica do pensamento administrativo. Adam Smith introduziu os conceitos da especializao e diviso do trabalho; Malthus e Ricardo teorizaram sobre sistemas produtivos; Mill enfatizou as funes de controle e Newman abordou as funes do empreendedor. Embora genrica e pouco tcnica, a contribuio dos economistas liberais estabeleceu as bases da teoria administrativa como campo de conhecimento independente. A obra de Charles Babbage (mais conhecido com o precursor do computador digital) tambm influenciou autores posteriores ao enfatizar a importncia da especializao e diviso do trabalho, da padronizao dos processos e controles e outros conceitos bsicos de administrao. A obra do general prussiano Carl Von Clausevitz (1780-1831) tambm merece citao. Em seus tratados Sobre a Guerra e Princpios da Guerra, ele estabeleceu alguns princpios fundamentais sobre a administrao de grandes organizaes: o conceito de estratgia, a aceitao da incerteza (e a importncia do planejamento como forma de reduzi-la), o predomnio da razo e do clculo sobre a intuio no processo decisrio. Os conceitos de Clausevitz foram muito utilizados nas grandes ferrovias construdas no incio do sculo XIX. Depois dos exrcitos, as ferrovias foram as primeiras corporaes espalhadas em grandes reas e que exigiam a coordenao precisa de esforos e recursos. Particularmente, Henry V. Poor (1812-1905), engenheiro ferrovirio admirador e estudioso de Clausevitz, empregou e divulgou seus conceitos. Poor considerado o primeiro consultor industrial e precursor do pensamento administrativo moderno. De maneira geral, porm, o sculo XIX foi caracterizado por um grau at ento desconhecido de inovao tecnolgica e expanso da economia mundial. As economias industrializadas (Europa Ocidental,
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principalmente Inglaterra, os Estados Unidos e posteriormente o Japo) experimentaram neste perodo taxas de expanso sem precedentes. A renda nestes pases aumentou rapidamente para nveis inimginveis em 1750, e imensamente superiores aos dos pases mais atrasados, como ndia e China. Este crescimento assombroso foi em grande parte sustentado pela adoo quase universal da cartilha liberal; o comrcio internacional, impulsionado pelos transportes a vapor e pelos avanos nas comunicaes (o telgrafo e posteriormente o telefone) foi tremendamente estimulado por uma poltica quase uniforme de baixas tarifas, pouco protecionismo e at pela aceitao quase universal do padro-ouro, que forneceu uma conveniente base monetria para as transaes internacionais. Ao nal do sculo XIX, iniciou-se uma reverso gradual desta tendncia de liberalizao. Gradualmente, os governos passaram a ver o domnio de mercados e a acumulao de reservas como de importncia blica. O crescimento explosivo e desordenado das grandes corporaes internacionais europias e americanas levou intensicao da concorrncia. O crescente peso poltico destas corporaes fez com que os governos adotassem polticas de restrio ao livre comrcio, que fariam aumentar ainda mais as tenses internacionais, culminando com a ecloso da 1a Grande Guerra, em 1914. A crescente hostilidade dos mercados a partir do nal do sculo XIX parece ter sido a causa da preocupao com a eccia das empresas da poca. Os conhecidos conceitos assumiram a importncia de questes vitais para a sobrevivncia das empresas e passaram a ser adotados de forma ampla.
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Cronologia das Origens do Pensamento Administrativo:
(extrado de LODI, 2003; origem: Claude S. George Jr.)
Taylor e a Administrao Cientfica

Frederick W. Taylor (1856 - 1915), foi uma das guras de maior destaque na histria do pensamento administrativo. Nascido de uma famlia de classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao primria privilegiada, porm, s aos 29 anos concluiu o curso de Engenharia. Comeou a trabalhar como aprendiz e operrio de ocina mecnica. Em 1878 entrou na Siderrgica Midvale Steel Co. Em seis anos, foi de torneiro a engenheiro-chefe, tendo iniciado seus estudos de tempos e processos j em 1881.
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Em 1896, foi para a Bethlehem Steel Works. Seus estudos de racionalizao do trabalho levaram reduo de uma equipe de 600 para 140 homens, e diminuio (de 7/8 para 3/4 de cntimo...) nos custos de manipulao de materiais. Taylor publicou diversos trabalhos e registrou vrias patentes ao longo de sua carreira. A sua principal obra, Princpios de Administrao Cientca, de 1911. Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientca consistia em assegurar a mxima prosperidade para o empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado. Mxima prosperidade signica para o empregador lucros a curto e a longo prazo, e para o empregado, remunerao gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Taylor dizia que a ecincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho. Assim, no incio, Taylor preocupou-se apenas com processos. Mais tarde, chegaria caracterizao dos seus princpios de administrao: 1 - Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada possvel; 2 - Solicitar de cada operrio o mximo de produo possvel; 3 - Oferecer a cada operrio uma remunerao adequada sua produtividade e acima dos padres normais da poca. A partir de 1911, Taylor passou a ocupar-se, principalmente, da identicao dos problemas das empresas, do estudo de suas causas e solues. Ele identicou a vadiagem do operrio como o grande problema da indstria da poca, conceituando, assim, as suas causas: 1 - a idia dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios; 2 - sistemas defeituosos de gerncia, que praticamente obrigavam os empregados a fazer cera (soldering) no trabalho;
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3 - mtodos empricos antiquados e inecientes, com os quais o operrio desperdiava grande parte de seu esforo. Em seus estudos, Taylor colocou as seguintes condies para a soluo: 1 - Desenvolver novos mtodos cientcos de trabalho, em lugar dos velhos mtodos rotineiros; 2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa; em seguida, trein-lo, form-lo e motiv-lo, criando um homem de primeira classe (first class man); 3 - Criar um esprito de cooperao entre a direo e os trabalhadores; 4 - Aperfeioar a diviso do trabalho, combinando seleo cientca e a cincia o trabalho. Taylor tambm exps regras e normas para o trabalho de usina ou ocina: 1 - Para cada indstria e processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente; 2 - Analisar metodicamente o trabalho do operrio, estudar e cronometrar os movimentos elementares; 3 - Transmitir instrues tcnicas ao operrio de forma sistemtica; 4 - Selecionar os operrios com base em critrios cientcos; 5 - Separar as funes de preparao e execuo; 6 - Especializar o operrio; 7 - Predeterminar tarefas individuais e conceder prmios pela boa execuo; 8 - Padronizar ferramentas e utenslios; 9 - Distribuir eqitativamente, por todo o pessoal, os ganhos decorrentes do aumento de produo; 10 - Controlar a execuo do trabalho; 11 - Classicar as ferramentas, processos e produtos; Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao entre as funes de preparao e as de execuo. A nalidade do planejamento estabelecer qual trabalho deve ser feito, como,
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onde, por quem e, nalmente, quando ser executado. Para isso, Taylor propunha o emprego de quatro encarregados de preparao e quatro encarregados de execuo. Os resultados obtidos por Taylor foram consequncia de um estudo sistemtico de fatores que afetam a produo. Sua contribuio para a indstria foi o enfoque cientco, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Taylor abordou aspectos humanos e psicolgicos, assim como os materiais e mecnicos, em suas investigaes sobre produtividade. Atravs da anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, ele viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Assim, procurou eliminar os movimentos inteis, visando a economia de tempos e esforos. Determinando o tempo mdio que um operrio mdio levaria para executar determinada tarefa (cronoanlise), e adicionando a esse tempo os tempos elementares e mortos ( espera, necessidades,...), resulta o TEMPO PADRO, conceito central na teoria de Taylor.
Vantagens da Administrao Cientfica

- otimizao dos movimentos, reduo dos tempos de produo; - racionalizao da seleo e do treinamento; - melhoria da eficincia do operrio, mais rendimento da produo; - distribuio uniforme do trabalho; - estabelecimento de base uniforme para salrios e prmios; - denio mais precisa do custo unitrio; Taylor estabeleceu o conceito de que o ser humano agiria de acordo com o seu interesse material (homo economicus), ignorando outras fontes de motivao e simplicando excessivamente os aspectos psicolgicos do comportamento.
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Os princpios de Taylor, apesar de criticados, ainda hoje servem como critrios gerais para o treinamento da superviso. A obra de Taylor ainda constitui um marco e uma contribuio inestimvel Teoria Administrativa.
O fordismo
Para alguns autores, fordismo sinnimo de taylorismo; produo em massa, linha de montagem automatizada. A Ford representou, por dcadas, um modelo quase perfeito de aplicao sistemtica e macia dos conceitos tayloristas de organizao da produo. Mais do que isso, Ford soube compreender as caractersticas da sociedade americana da poca e, desta forma, construiu uma histria de enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo de organizao e atuao dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando polticas salariais ousadas como um elemento da sua estratgia. O mtodo administrativo de fordista apresenta os seguintes traos fundamentais: 1 - racionalizao taylorista do trabalho, alto grau de especializao; 2 - desenvolvimento da mecanizao utilizando equipamentos especializados; 3 - produo em massa com elevado grau de padronizao; 4 - salrios elevados e crescentes, incorporando ganhos de produtividade. Ford levou s ltimas conseqncias o emprego da racionalizao taylorista da produo em srie, empregando a linha de montagem e a padronizao das peas num grau indito. A diviso do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas exigia uma direo bastante autoritria e a imposio de
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disciplina ao operrio e, portanto, requeria uma pesada estrutura de controle/superviso da produo.
Os anos de crescimento
Em 1902, Ford alugou uma ocina e fundou a Ford Motor. As pessoas na poca tratavam os carros como brinquedos velozes e no vislumbravam o futuro como Henry Ford. Seu valor como empreendedor revela-se nestas frases: ...a indstria dos automveis no repousava no que chamaramos uma base honesta..., numa dura crtica aos empresrios da poca. E ...at ali por 1910 e 1911, o dono de um carro passava por um homem rico que devia ser espoliado. Desde o primeiro momento enfrentamos com rmeza tal situao. No queramos que o nosso xito comercial se entorpecesse graas cupidez estpida de alguns indivduos..... Ford sempre acreditou na utilidade do automvel; ele devia ser robusto, simples, convel. Baseado nestes princpios, criou o Modelo T (que venderia um total de 15 milhes de unidades). Em 1911, Ford terminou de construir uma fbrica imensa, ocupando um terreno de 32 acres e que chegou a empregar dezenas de milhares de pessoas nos ano 20. O Milagre Americano da dcada de 20 foi um perodo de prosperidade. De 1919 a 1929, a produo de automveis cresceu 255% nos EUA. As indstrias expandiam-se impulsionadas pela inovao tecnolgica. A linha de montagem em srie revolucionou a produo industrial. A produo em massa proporcionou massicao do consumo. A combinao destes fatores leva compreenso do modelo fordista: 1 - Organizao do processo de produo com intensa diviso/especializao do trabalho, estruturas empresariais altamente hierarquizadas, nfase na mecanizao para a soluo de problemas tcnicos;
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2 - Acentuada estraticao das qualicaes; 3 - Elevada mobilidade dos trabalhadores entre rmas e regies; 4 - Indexao parcial dos salrios aos preos e total indexao dos salrios produtividade (no explcita), inuncia moderada do desemprego em relao ao salrio e baixa incidncia de benefcios previdencirios em relao aos salrios; 5 - Estilo de vida dos assalariados caracterizado pelo consumo de massa.
A crise do Fordismo
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo em massa levou queda dos ganhos de produtividade (escala), o que representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de organizao de produo. Os principais fatores que levaram crise fordista foram: 1 - Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspectos bsicos de organizao e gesto de produo, tais como o tempo-padro, os ritmos de linha de montagem, os horrios de trabalho, etc; 2- Recusa dos operrios de determinadas formas de organizao do trabalho, especialmente aquelas com forte presso de tempo; 3 - Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualicado das linhas de montagem; 4 - Discrepncia entre a administrao cientca e a tendncia de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho; 5 - Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia, face necessidade de solues de maior exibilidade para atender a crescente diversicao e sosticao da demanda.
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Comparado aos sistemas mais antigos, o fordismo mostrou-se tremendamente eciente na tarefa de expandir mercados. O fordismo possua uma estratgia de crescimento muito explcita: qualquer cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema de produo em massa voltado ao processo que representou a essncia do industrialismo do incio do sculo XX. A indstria de massa atende s demandas de operrios e consumidores pouco exigentes. O fordismo taylorista foi vtima da prosperidade que ele prprio ajudou a criar. A evoluo, sosticao e diversicao das demandas do mercado e da concorrncia viriam a transformar a indstria e, consequentemente, o pensamento administrativo contemporneo. O foco passaria do processo para o cliente, das mquinas para as pessoas. Trataremos destes assuntos nas prximas aulas.
Referncia Bibliogrfica:
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao : Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
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Aula 05 Fayol e a Escola Clssica

Objetivos da aula:
A aula de hoje tem como objetivo promover o estudo dos aspectos fundamentais da chamada Escola Clssica de Administrao.
Introduo:
Enquanto Frederick Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam nos Estados Unidos a Administrao Cientca, por volta de 1916, surgia na Frana o movimento conhecido como a Teoria Clssica da Administrao, que logo se espalharia pela Europa. As duas escolas, Cientica e Clssica, tinham por objetivo maximizar a ecincia da organizao, que se tornava questo de sobrevivncia, medida que as empresas expandiam-se, levando a concorrncia a nveis desconhecidos at ento. A grande diferena entre as duas que, enquanto Taylor e seus seguidores colocavam toda a nfase nas tarefas (ou seja, no trabalho do operrio), os devotos da Teoria Clssica da Administrao, encabeado por Fayol, enfocaram a estrutura da organizao. Na Escola da Administrao Cientca, desenvolvida por Taylor, a preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de ecincia no nvel operacional. Nesse
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sentido, essa abordagem trata a organizao de baixo para cima (do operrio para supervisor e gerente). Essa anlise constituiu a chamada Organizao Racional do Trabalho. J a Teoria Clssica tinha como preocupao bsica aumentar a ecincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos competentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais. Nesse sentido, essa corrente inversa abordagem da Administrao Cientca: de cima para baixo (da direo aos departamentos) e a sua principal caracterstica a nfase na estrutura. Partindo da anlise do todo organizacional, a Escola Clssica busca a ecincia, a partir da otimizao da estrutura da organizao, que levaria naturalmente mxima eccia de cada uma das suas partes. Taylor enfoca o operrio e a sua superviso, Fayol d mais importncia chea em si, bem como aos cargos mais elevados dentro da empresa.
Vida e obra de Fayol

Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, ingressando, ento, na empresa metalrgica e carbonfera, na qual desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos, tornou-se gerente de minas e em 1888, aos 47 anos, assumiu a gerncia geral da Commanbault, que estava em grave crise desde 1943. Segundo o seu prprio relato: ...houve apenas uma mudana na forma de exercer a funo administrativa...., os negcios voltaram a prosperar...Com as mesmas minas,..mquinas... e recursos...idnticos mercados,..a Sociedade comea um movimento ascendente.(..) A aplicao do mtodo de administrao positiva a nica razo da mudana que se operou a
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partir de 1888 na vida da Sociedade Commanbault. (Fayol apud PARK ,1997). Durante muitos anos, Fayol no escreveu nem divulgou suas idias, a no ser em sua prpria indstria. Seu livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos; o trecho entre aspas acima foi extrado da traduo brasileira. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o diretor, formulando um conjunto de princpios de administrao geral que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Fayol sempre armou que seu xito devia-se no s s suas qualidades pessoais mas aos mtodos que empregava. Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientca e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios, eram inevitveis, deixando uma inuncia na administrao francesa conhecida como fayolismo.
Princpios da Administrao Fayolista

A cincia da administrao, como toda cincia deve basear-se em leis ou em princpios. Dessa forma, como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e de regras, as quais poderia-se dar o nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento. No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os seus princpios gerais da administrao, alguns dos quais contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa
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do operrio, enquanto Fayol defendia o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no seu trabalho. A m de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14 princpios: Diviso do Trabalho especializao das tarefas e pessoas para a mxima ecincia; Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade para tomar as medidas necessrias para o sucesso dessa operao; Disciplina obedincia, respeito aos acordos; Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de Direo - deve haver uma cabea e um plano para um grupo de atividades que cumpre o mesmo objetivo; Interesses Gerais sobrepostos aos interesses particulares Remunerao do Pessoal retribuio justa para a organizao e para seus colaboradores; Centralizao concentrao da autoridade no topo da pirmide hierrquica; Cadeia de Comando linha nica de autoridade, do topo base; Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa) em seu lugar; Eqidade amabilidade e justia para obter lealdade Estabilidade quanto mais tempo em um cargo, melhor; Iniciativa visualizar um plano e garantir seu sucesso; Esprito e Equipe unio e harmonia entre as pessoas.
O carter universal desses princpios os tornava muito vagos e pouco indicativos para decises especcas, ainda mais que eles podem
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colidir e auto eliminar-se em um dado momento. Os chamados princpios de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como critrios genricos.
As funes Bsicas da Empresa

Como a Teoria Clssica da Administrao de Fayol enfatiza a estrutura da organizao, fez-se necessrio ao terico distinguir as funes essenciais de uma empresaria. So elas: Tcnicas relacionadas produo; Comerciais compra e venda; Financeiras captao e gerenciamento de capitais; Segurana proteo do patrimnio e das pessoas; Contbeis inventrios, balanos, etc; Administrativas integram as outras funes.
Partindo dessas funes, Fayol procurou estabelecer a importncia relativa dessas diversas funes/capacidades em cada nvel da empresa (diretor, chefe de servio tcnico, chefe de diviso, chefe de ocina, contramestre e operrio). Ele sugeriu tabelas de avaliao que, embora elaboradas sem rigor estatstico, apresentam uma proposio muito til ainda hoje: A capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo. Quanto funo administrativa: nenhuma das outras cinco funes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, constituir seu corpo social, coordenar os esforos e harmonizar os atos. Essas atribuies constituem uma funo designada, habitualmente, pelo nome de Administrao.
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Os Elementos da Administrao
Como voc estudou, a administrao a principal funo do gerente, pois imagine uma empresa que tecnicamente excelente, mas que no consegue gerenciar a sua produo. Seria uma loucura, no mesmo?!?! Seguindo essa armativa, Fayol destacou as funes administrativas ou elementos da administrao, como sendo as seguinte: Previso avaliao do futuro e aprovisionamento de acordo com essa avaliao em plano de ao que deve ter unidade, continuidade, exibilidade e preciso; Organizao proviso do necessrio ao funcionamento da empresa; dividida em organizao material e social; Comando obteno do mximo empenho dos funcionrios na consecuo dos objetivos da empresa; Coordenao harmonizao das atividades da empresa; Controle vericao da conformidade do andamento das aes com o planejamento, instrues e princpios.
O diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nvel devem assim exercer todas as atividades acima para uma boa gesto; essas atividades so chamadas de processo administrativo. Lembrando que, independente do ponto hierrquico onde o funcionrio encontra-se, ele sempre far parte do processo administrativo, entretanto, a medida que se desce na escala hierrquica, mais ser aumentada a proporo das outras funes da empresa e, a medida que sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.
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Comando: Autoridade e Responsabilidade

Mesmo no tendo preocupado-se, excessivamente, em estudar a previso, a coordenao e o controle; Fayol foi bastante especco quanto analise da organizao e comando. Quanto organizao, ele preocupou-se em estudar os tipos de funcionrios que comporiam os quadros da mdia e baixa administrao, alm de determinar suas caractersticas. E o qual seria o perl do chefe? No tocante ao comando, Fayol enfatizou o conceito da autoridade como sendo inseparvel da responsabilidade. Assim sendo, o elemento que exera um cargo de chea deve: Ter um conhecimento profundo de seu pessoal; Excluir os incapazes; Conhecer os contratos de trabalho entre a empresa e seus agentes; Dar o exemplo; Fazer inspees peridicas; Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para obter unidade de direo e convergncia de esforos; No se deixar absorver pelos detalhes; Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia. Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa. O termo responsabilidade usado como sentido de dever, de atividade, de atribuio. Diz-se que a responsabilidade delegada a subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas.
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Sntese: A Abordagem Clssica

A abordagem Clssica da Administrao tem origem no ambiente econmico da poca da 2 Revoluo Industrial, a partir de meados do sculo XIX. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, caracterstica desse perodo, veio a exigir abordagens estruturadas das questes de administrao. Tornava-se imperativo aumentar a ecincia e a competncia das organizaes, no sentido de obter-se o melhor rendimento possvel dos seu recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. O panorama industrial, no incio deste sculo, tinha todas as caractersticas e elementos para poder inspirar uma Cincia da Administrao: variedade de empresas, tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizadas, etc. As solues basearam-se, normalmente, no princpio de especializao e diviso de trabalho, particularmente entre as funes de planejamento e as operacionais, com grande valorizao daquelas. As teorias propostas por Taylor e Fayol deram nfase organizao formal e racionalizao dos mtodos de trabalho. A organizao cientica do trabalho trouxe uma abordagem rgida, que considera o homem quase um acessrio da mquina. Na organizao fayolista, o ser humano um elemento da estrutura. A aplicao combinada dos conceitos de ambas levou a indstria a novos nveis de ecincia, porm viria a mostrar-se incapaz de resolver todas as questes organizacionais. Mesmo assim, a contribuio de Fayol foi imensa e poderia talvez ser resumida neste pargrafo: At agora, o empirismo tem reinado na administrao dos negcios. Cada chefe dirigia sua maneira, sem se preocupar em saber se h leis
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que regem a matria. necessrio introduzir o mtodo experimental, como Claude Bernard introduziu na Medicina . Isto , observar, recolher, classicar e interpretar os fatos. Instituir experincias. Impor regras.
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
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Aula 06 A Teoria das Relaes Humanas

Objetivos da aula:
Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e competncias para: Estabelecer as condicionantes histricas e sociais do surgimento da Teoria das Relaes Humanas; Descrever a sua evoluo; Expor seus princpios; Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.
Introduo: A Escola das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias de Taylor e Fayol, por armar que o trabalho uma atividade grupal e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas) para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30. A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu
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uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao. Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modicaes ocorridas no panorama social, econmico e poltico da poca, com destaque para o advento da Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a redenirem seus conceitos de produtividade. A Teoria das Relaes Humanas surge a partir dos seguintes fatores: A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano; O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no incio do sculo XX; As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
A Transio: Follet e Barnard

J a partir do incio do sculo, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem clssica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transio entre a escola Clssica e Cientca e a escola das Relaes Humanas. Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crena em solues positivas para os conitos. Para ela, o conito algo inerente s relaes humanas e representa a diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo tem
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propsitos, desejos e vontades prprios, que muitas vezes conitam com os de outros. Assim, tambm, as organizaes tm objetivos que conitam com os de outras organizaes e/ou dos indivduos que dela fazem parte. O conito, portanto, algo do qual no podemos fugir. Podemos, porm, trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de dominao, do tipo um ganha e outro perde ou ainda encontrar uma conciliao que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar os conitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram satisfeitos, o que fatalmente far com que o conito se manifeste novamente, potencializado. Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o conito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscandose uma soluo criativa que no estaria em nenhuma das alternativas em conito. A soluo integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conito. claro que nem sempre possvel uma soluo integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominao ou conciliao, em tese seria possvel uma soluo integrativa. Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a viso de que a organizao um sistema social e que a produo um processo cooperativo que depende da participao integrada de seus diferentes componentes. Esta viso da organizao como um sistema cooperativo a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funes do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional e convergindo a ateno aos interesses individuais (ecincia) e aos da organizao (efetividade). A Teoria das Relaes Humanas surgiu do amadurecimento destes questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George Elton Mayo, considerado o fundador da escola graas s concluses
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obtidas na Experincia de Hawthorne.
Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios e por cerca 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho inuenciavam a produtividade dos trabalhadores. Estas experincias foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduzia-se e aumentava-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se queda na produo quando as condies eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produo na verdade aumentou quase sempre, independente das variveis ambientais. Os pesquisadores vericaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente. A experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da
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crise dos anos 30.
Descrio da Experincia de Hawthorne

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
- Sala de Provas de Montagem de Rels
Teve inicio em 1927 e a sua nalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis operrias. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos, etc. Aps um longo perodo de experimentos, vericou-se aumento contnuo da produo, independente da variao das condies ambientais e da estrutura de benefcios oferecidos s trabalhadoras, contrariando totalmente os pressupostos do Mtodo Cientco. Vericou-se, por outro lado, que as moas declaravam gostar de trabalhar na sala de provas; a superviso era branda, o ambiente era amistoso e sem presses, a conversa era permitida e no havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas zeram amizades entre si e essas amizades estenderam-se para fora do trabalho. Tornaram-se uma equipe, desenvolvendo lideranas e objetivos comuns.
- Programa de Entrevistas
O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar os
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motivos que levavam os funcionrios a adotar posturas diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. O enfoque da pesquisa passou do mtodo cientco para as relaes humanas. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que aigiam seus subordinados. O resultado do incio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. O Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira signicativa o comportamento dos funcionrios. O Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais eram suas angstias mais freqentes, possibilitando que estas fossem estudadas e seus efeitos minimizados.
- Sala de Observaes de Montagem de Terminais

A principal descoberta dos pesquisadores durante as entrevistas foi a existncia dos chamados grupos informais. Formados pelos operrios para zelar pelo seu bem-estar, estes grupos eventualmente foravam a produo controlada. Atravs desta organizao informal, os operrios mantinham uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Este aparente conito entre o grupo e a companhia trazia tenso, inquietao e
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descontentamento. Para estudar este fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta Fase da experincia. Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que cava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Esta experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em diversos fatores, com um salrio mnimohorrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Logo cou constatado que os operrios usavam de vrios truques; logo que montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Vericou-se que estes operrios passaram a apresentar uma solidariedade grupal, desenvolvendo mtodos para assegurar suas atitudes. Considerava-se delator quem prejudicasse algum companheiro e os mais rpidos eram pressionados para estabilizarem a sua produo. Essa fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. As principais concluses foram:
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- O nvel de produo resultante da integrao social e no da capacidade fsica ou siolgica do empregado (como armava a teoria clssica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior a sua disposio de produzir; - Os empregados se apiam no grupo; no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo dene as regras de atuao e pune o indivduo que sai das normas grupais; - A empresa na verdade uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos denem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas; - Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos; - Cada indivduo uma personalidade diferenciada que inui no comportamento e nas atitudes dos outros indivduos com quem mantm contatos. A compreenso da natureza destas relaes humanas permite ao administrador obter os melhores resultados de seus subordinados; - O contedo do cargo, a especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eciente de organizao do trabalho, pois leva monotonia e reduz a motivao; - Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano merecem ateno especial; - A organizao desintegra grupos primrios (famlia), mas forma uma outra unidade social.
Implicaes da Experincia de Hawthorne

Com os resultados obtidos nessa experincia o engenheiro e o tcnico
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cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo, surgindo ento uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social. Em ltima anlise, a Teoria das Relaes Humanas estuda a inuncia da motivao no comportamento. A compreenso da motivao exige o conhecimento das necessidades humanas. A motivao refere-se ao comportamento causado pelas necessidades do indivduo e dirigida em direo aos objetivos que podem satisfaz-las. Foram identicados trs estgios de motivao: Necessidades siolgicas; Necessidades psicolgicas; Necessidades de auto-realizao. possvel motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um dado momento. Quando as necessidades de um determinado nvel so satisfeitas passa-se para o prximo nvel na hierarquia. A Escola das Relaes Humanas prope o conceito de Homem Social, em contraposio ao Homem Econmico da Abordagem Clssica. O indivduo seria mais motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido socialmente no contexto do grupo do que por recompensas econmicas individuais. Desta forma, as maiores recompensas so simblicas e no nanceiras.
A Organizao Informal
A organizao informal ganha importncia e tem sua origem na necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos. Apresenta as seguintes caractersticas: - Relao de coeso ou de antagonismo: relaes pessoais de simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidades;
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- Status: o prestgio est mais ligado participao do indivduo na organizao informal (grupo) do que propriamente na organizao formal (cargo); - Colaborao espontnea; - A possibilidade de oposio organizao informal: pode ocorrer em razo da inabilidade da direo de propiciar um clima favorvel. - Padres de relaes e atitudes; - Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: devido mudana de pessoal na organizao formal. Em suma, a abordagem humanstica que d origem Teoria das Relaes Humanas passa a considerar a inuncia de variveis que as escolas Cientca e Clssica simplesmente ignoraram. Na verdade, as abordagens se sobrepem e se complementam. preciso levar em conta a evoluo da indstria e da sociedade durante o perodo em que ambas as escolas se desenvolveram. Taylor e Fayol construram sua teorias em um contexto social e econmico muito mais primitivo do que aquele existente na poca de Mayo.
Comparao Entre as Teorias: Clssica e das Relaes:
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Teoria Clssica A organizao como uma mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologiaInspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Conana nas regras . Clara separao entre linha e staff.
Teoria das Relaes A organizao como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoasInspirada em sistemas de psicologia. Delegao plena de autoridade. Autonomia do empregado. Conana e abertura. nfase nas relaes entre as pessoas. Conana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.
Principais crticas Teoria das Relaes Humanas: - Inadequada visualizao das relaes industriais; - Concepo ingnua do operrio; - Limitao do campo experimental; - nfase excessiva nos grupos informais; - Enfoque manipulativo das relaes humanas. A partir dos anos 50, a Teoria das Relaes Humanas passaria por uma completa reorganizao, dando origem Teoria Comportamental.
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo : Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: McGraw Hill, 1987. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens
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Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1997. MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
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Aula 07 Decorrncias da Escola das Relaes Humanas

Objetivos da aula:
Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e competncias para: Estabelecer as condicionantes histricas e sociais do surgimento da Teoria das Relaes Humanas; Descrever a sua evoluo; Expor seus princpios; Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.
Introduo:
Nosso objetivo nesta aula fazer uma reviso crtica da evoluo das Escolas de Pensamento Administrativo, dos seus primrdios at a consolidao da Escola Das Relaes Humanas, passando pela Abordagem Clssica de Taylor e Fayol. Para tanto, vamos rever o que voc j estudou at a aula de hoje: 1. Em suas primeiras aulas, foi estudada a expanso martima das potncias europias durante o sc. XVI, que deu origem ao Mercantilismo, durante o qual surgiram as grandes Companhias comerciais; 2. O grande acmulo de capitais (alm de outros fatores, vistos nas aulas 1 e 2), criou as condies para a Revoluo
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Industrial dos sculos XVIII e XIX; 3. Assim, a violenta expanso das empresas industriais, principalmente a partir da segunda metade do sc. XIX, levou as empresas a buscarem modelos de gesto cada vez mais elaborados. A Administrao Cientca de Taylor e Escola Clssica de Fayol dominaram o cenrio do pensamento administrativo durante o incio do sc XX; 4. Voc tambm vericou que a intensicao da concorrncia internacional entre empresas e pases o nal do sculo XIX e incio do sculo XX, levou ecloso da 1 Guerra (1914-18), seguida pelo boom econmico dos anos 20. As empresas enfrentavam desaos organizacionais cada vez mais complexos, levando ao questionamento do pensamento administrativo clssico pela Escola Humanista de Mayo; 5. Finalmente, vale relembrar o estouro da bolha de prosperidade com o crack dos mercados em 1929, que marcou a Grande Depresso dos anos 30. Essa insatisfao, provocada pela prolongada recesso mundial, criou condies para o surgimento de regimes totalitrios (Alemanha, Itlia, Rssia, Japo), levando ecloso da 2 Guerra (1939-1945). Neste cenrio, a histria da Evoluo do Pensamento Administrativo diz respeito s solues encontradas pelas organizaes, notadamente as empresas, para fazer frente s condies do ambiente de negcios que, por sua vez, decorrem em grande parte do processo de evoluo social, poltica, tecnolgica e econmica da sociedade. Agora, faz-se necessrio examinar de forma crtica os modelos de pensamento adotados pelas trs grandes escolas estudadas at aqui. Esta anlise preparar o terreno para o estudo das abordagens modernas da Administrao, que viriam a tomar forma durante o Ps - Guerra, nas dcadas de 50 e 60. A anlise consiste na discusso das limitaes destes modelos clssicos de administrao, principalmente no que se refere ao ponto
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central da gesto de qualquer empresa (ou organizao); o inevitvel conito entre os objetivos organizacionais e os individuais ou, se preferirmos, entre os objetivos dos proprietrios das empresas e seus colaboradores. A discusso abaixo se baseia principalmente no artigo As Inexorveis Harmonias Administrativas e a Burocracia Flexvel, de autoria de ANA PAULA PAES DE PAULA, publicado em set/02 na edio No 16 da Revista Espao Acadmico. Vamos comear?
Conhecendo as Premissas
Para iniciarmos a analise da histria do pensamento administrativo, iniciaremos nosso estudo baseado nas seguintes idias centrais: As teorias administrativas so produtos das formaes scioeconmicas de um determinado contexto histrico; A burocracia a base comum das teorias administrativas, sendo tambm produto do contexto histrico e scioeconmico no qual est inserida; As teorias administrativas podem ser abordadas: (a) ideologicamente, ao se manifestarem como um conjunto de idias e (b) operacionalmente, ao constiturem prticas consistentes com estas idias; As teorias administrativas so adaptativas, mas obedecem a um princpio geral a partir do qual so elaboradas; A harmonizao das relaes de trabalho.
A partir destas premissas, vericamos que cada teoria administrativa incorpora os elementos fundamentais das escolas precedentes e simultaneamente reete as caractersticas do modo de produo vigente.
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Crtica Abordagem Clssica

Voc lembra que estudamos em aulas passadas que no incio do sculo, a conjuntura histrica e econmica favoreceu a racionalizao da produo? Ou seja, as corporaes buscavam meios de maximizar a produtividade por meio do uso das mquinas e da intensicao do trabalho. Taylor correspondeu estas expectativas ao criar um sistema de produo onde havia uma nica maneira correta de se executar uma tarefa, determinada pela medio dos tempos e movimentos, e regulada pelo estabelecimento de quotas de produo, que signicava uma remunerao proporcional quantidade de trabalho realizado. O taylorismo foi complementado pelas teorias de Fayol que, inspiradas nas estruturas militares, demarcaram os parmetros essenciais da organizao burocrtica: o formalismo e a hierarquia. Assim, da combinao entre a racionalizao do trabalho na fbrica e nas estruturas administrativas nasceu o que chamamos de Abordagem Clssica da Administrao. Essa escola recorria a mtodos rgidos e mecanismos punitivos para manter a disciplina e obter a obedincia dos funcionrios, sufocando conitos e resistncias atravs de sanes e ameaas. As teorias elaboradas por Frederick Taylor e Henry Fayol auxiliaram na transio do capitalismo liberal para o capitalismo monopolista. No mbito deste modo de organizao econmico-social, estabeleceram-se grandes corporaes que detinham o monoplio do mercado e ambicionavam produzir em larga escala. Isto conferiu maior estabilidade ao ambiente, caracterstica que, associada ao ideal de produo de massa, resultou no planejamento de longo prazo da produo, na organizao do trabalho por meio de rotinas rgidas e na diviso do trabalho entre os planejadores e os executantes das tarefas.
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Os representantes da Abordagem Clssica viabilizaram a primeira fase do capitalismo monopolista, mas suas tentativas de obter, atravs da fora, a harmonia nas relaes trabalhistas se mostraram bastante limitadas. Tais mtodos em nada contribuam para reduzir a insatisfao do funcionrio em relao explorao de sua fora de trabalho, e esta fragilidade abriu espao para contestaes individuais e organizadas ao sistema, que acabaram por fortalecer o movimento sindical.
Crtica Escola da Relaes Humanas

Pressionados pelos movimentos sindicalistas, a Abordagem das Relaes Humanas vem com uma proposta mais voltada satisfao do trabalhador, solucionando as falhas da Abordagem Clssica. Como j foi visto, esta escola foi representada por Mayo e seus seguidores que defendiam a valorizao dos grupos informais na organizao, como forma de combater a sensao de alienao dos funcionrios e promover o equilbrio das relaes. Mayo reequacionou a lgica ecientista da Abordagem Clssica a partir da mxima cooperao, consenso, integrao e participao. A Escola das Relaes Humanas procura atenuar a sensao de dominao (do indivduo pela organizao) atravs de prticas participativas, mantendo o objetivo central de manter a produtividade nas organizaes e reduzir as tenses entre a empresa e seus colaboradores. Porm, mesmo com uma viso mais humanstica, a Escola das Relaes Humanas ainda herda caractersticas tayloristas; embora substituindo a conteno direta pela manipulao dos conitos, esta abordagem mantm a separao entre planejamento e execuo no desenvolvimento das tarefas.
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A Escola das Relaes Humanas estimularia nos funcionrios uma falsa conscincia de que so importantes no processo decisrio, quando na verdade apenas endossam decises j tomadas. Ao interpretar tenses procedentes das relaes entre capital e trabalho como problemas individuais e de personalidade, o psicologismo ocultaria os reais conitos, impossibilitando sua soluo.
As duas Abordagens: Clssica e das Relaes Humanas

Em sntese, ao analisar as duas principais escolas administrativas da primeira metade do sculo XX, podemos concluir que estas reetem o modo de produo do capitalismo monopolista. Pois, se voc bem percebeu, estas escolas se estabeleceram como portadoras de teorias e prticas ecientes para viabilizar a produo massicada, mas auxiliaram principalmente na harmonizao das relaes entre capital e trabalho. Voc notou que, ao compararmos a Abordagem Clssica e a Escola das Relaes Humanas, percebemos que as teorias administrativas so dinmicas? Isto , transformam-se de acordo com mudanas estruturais e conjunturais. Apesar da facilidade com que se reeditam e se adaptam, cada teoria herda caractersticas de suas antecessoras.
A Harmonia Administrativa
A Abordagem Clssica e a Escola das Relaes Humanas legitimaram o modelo fordista de produo e consumo. Foi a crise deste modelo de desenvolvimento que desencadeou o movimento de reestruturao produtiva e a reformulao das teorias administrativas. Pois, no podemos esquecer que:
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As teorias administrativas so respostas aos conitos entre os interesses das corporaes e os dos seus colaboradores. Seu objetivo garantir a produtividade e promover um ordenamento harmnico das relaes no mundo do trabalho. Em outras palavras, promover a harmonia administrativa. A era do ouro do capitalismo do ps-guerra baseou-se em um compromisso entre os empresrios e trabalhadores que, regulado pelo Estado, teria realizado a necessria conexo entre produo e consumo, cujo anterior descompasso redundara na crise de 29. Tal compromisso edicou-se a partir das seguintes bases: a organizao fordista do trabalho, que recorre aos mtodos da Abordagem Clssica e da Escola de Relaes Humanas; o pleno emprego, com a plena utilizao das mquinas e taxas estveis de lucros, advindas do equilbrio entre produo e consumo, emprego e produtividade; a regulao das relaes sociais, sendo o Estado o mediador do pacto entre capital e trabalho e provedor de direitos sociais aos excludos do mercado de trabalho.
Assim, a legitimao do modo fordista de produo conseqncia de seu alinhamento com o modelo de desenvolvimento vigente. Desse modo, quando o compromisso fordista entrou em crise, a hegemonia do fordismo e sua ecincia no campo produtivo passaram a ser questionadas.
Ps-Fordismo?
A partir da segunda metade do sculo XX, o paradigma fordista de produo e organizao do trabalho foi enfraquecido pela argumentao de que no garantia mais os nveis de produtividade necessrios; seria muito rgido para acomodar as novas tecnologias de produo, bem como para atender s exigentes e renovadas
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demandas do mercado consumidor. Alm disso, uma vez tendo-se tornado impossvel manter taxas estveis de lucro a partir do equilbrio dos binmios produo e consumo, emprego e produtividade, as sociedades capitalistas evoluram para um novo modelo produtivo, que combina taxas variadas de emprego (estveis e exveis), produo e consumo, maximizando ganhos a partir das diferentes formas de contratao da mo-de-obra, de produo de bens e servios e de investimentos de capital. No campo da administrao, isto se expressaria atravs das organizaes enxutas e exveis, que ganharam espao na mdia e nas prticas empresariais nos ltimos anos: reengenharia, downsizing, terceirizao, quarteirizao, virtualizao organizacional. A regulao do mercado de bens, servios e mo-de-obra, antes concretizada pela legislao estatal, passa a ser um entrave; desregulamentar se torna a meta e o Estado mnimo, o ideal. Diante destas mudanas, as teorias administrativas ajustaram-se para atender s demandas da restruturao produtiva, que reclama tecnologias e formas de organizao do trabalho mais exveis do que as fordistas. Estudaremos estas assim chamadas escolas modernas da administrao no prosseguimento do nosso curso.
A Burocracia
Nas organizaes empresariais, a burocracia desempenha o papel de mediadora entre os interesses dos proprietrios e os interesses dos trabalhadores. Os administradores prossionais so os representantes do corpo burocrtico. O papel destes o estabelecimento e a execuo das normas que regulam o comportamento dos funcionrios e preservam os interesses dos acionistas. Em outras palavras, os administradores prossionais incorporam o
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poder e so os guardies da harmonia na organizao: procuram assegurar a produtividade amenizando as naturais tenses entre capital e trabalho, valendo-se dos instrumentos de controle disponveis. Para organizar o trabalho e a produo, os burocratas recorrem s teorias administrativas e suas prticas. Dessa forma, a organizao burocrtica um repositrio de discursos e prticas administrativas; analogamente s teorias, se adapta s novas condies histricas. No mbito do fordismo, por exemplo, a burocracia empresarial absorveu as idias rgidas e centralizadoras da Abordagem Clssica, bem como o discurso integrador da Escola das Relaes Humanas. Foi, principalmente, a partir das caractersticas da Escola Clssica que Max Weber construiu o seu modelo de organizao burocrtica, marcado pelo formalismo, a impessoalidade, a hierarquia e a administrao prossional. A organizao burocrtica centralizada, hierrquica, autoritria e baseada em regras, disciplina e diviso do trabalho. No contexto do capitalismo monopolista, Weber estabelece que instituir competncias, poderes de mando, meios coativos e hierarquias rgidas, bem como estabelecer regras gerais xas e abrangentes a melhor maneira de organizar a empresa. E camos por aqui! A Teoria da Burocracia de Weber ser o tema de nossa prxima aula.
Esta aula foi dedicada crtica das Escolas estudadas at aqui, onde pudemos constatar que cada Teoria, ao mesmo tempo que questiona as Teorias anteriores e corrige suas falhas, herda parte da estrutura conceitual que pretende questionar; E notar que as Teorias Administrativas reetem as condies scio-econmicas do contexto histrico no qual surgem e inuenciam a evoluo do sistema
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produtivo, num processo auto-alimentado. A prxima aula ser dedicada ao estudo Teoria da Burocracia de Weber. AT L!
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Aula 08 Max Weber e a Teoria da Burocracia

Objetivos da Aula
Identicar o surgimento da Teoria da Burocracia e suas origens; Estudar seus fundamentos tericos; Analisar seus pontos positivos e negativos; Identificar os fatores que conduziro evoluo para outros modelos.
Origens da Teoria da Burocracia

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (ns) pretendidos, a m de garantir a mxima ecincia possvel no alcance desses objetivos. Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo. Max Weber arma que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista se originou da tica protestante: o trabalho rduo e o ascetismo proporcionando a poupana e reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes.
A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes aspectos: - A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas; - A necessidade um modelo de organizao racional aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao, principalmente s empresas; - O tamanho e complexidade crescentes das empresas; - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional ou burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justicadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos. O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. A posio dos funcionrios (burocratas) denida por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo, etc.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. Atravs do contrato ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima ecincia. Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia: - O desenvolvimento de uma economia monetria; - O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno; - A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
Caractersticas da Burocracia
- Carter legal das normas e regulamento. - Carter formal das comunicaes. - Carter racional e diviso do trabalho. - Impessoalidade nas relaes. - Hierarquia da autoridade. - Rotinas e procedimentos padronizados. - Competncia tcnica e meritocracia. - Especializao da administrao. - Prossionalizao dos participantes. - Completa previsibilidade do funcionamento.
Vantagens da Burocracia
Para Weber, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes como comparar a produo da mquina com modos no-mecnicos de produo. Assim, as vantagens da burocracia so: - Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; - Preciso na denio do cargo e na operao; - Rapidez nas decises; - Unicidade de interpretao; - Uniformidade de rotinas e procedimentos; - Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado; - Reduo do atrito entre as pessoas; - Subordinao dos mais novos aos mais antigos; - Conabilidade. Nessas condies, o trabalho prossionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dicultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas assegura a cooperao entre grande nmero de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados.
Dilemas da Burocracia
Fragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses constantes de foras exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as regras burocrticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais naturais e afetuosas e menos separadas das outras. Existem chefes no-burocrticos: indicam e nomeiam os subordinados, estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser atingidos. Geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade. A identicao com uma pessoa, um lder ou um chefe inui psicologicamente, reforando o compromisso com a organizao (imagem concreta/afetuosa). A ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao nico indivduo perante o qual as identicaes so pessoais, e noburocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade.
Disfunes da Burocracia
Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima ecincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas): as disfunes da burocracia, que so basicamente as seguintes: - Exagerado apego aos regulamentos; - Excesso de formalismo e de papelrio; - Resistncia a mudanas;
- Despersonalizao do relacionamento; - Categorizao como base do processo decisrio; - Superconformidade s rotinas e procedimentos; - Exibio de sinais de autoridade; - Diculdade no atendimento a clientes e conitos com o pblico;
Concluso: crticas burocracia

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo e impede totalmente a inovao e a criatividade. As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. A organizao informal surge como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes. Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. Emfacedaexignciadecontrolequenorteiatodaaatividadeorganizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.
Aula 09 Abordagem Sistmica: as Teorias de transio.

Objetivos da aula:
Analisar os desaos administrativosdos anos 50; Descrever as limitaes dos modelos da Administrao consagrados, at ento, diante destes desaos; Descrever algumas das principais contribuies ao Pensamento Administrativo surgidas neste perodo; Indicar como estas contribuies prepararam o terreno para as abordagens sistmicas contemporneas..
Introduo: dilemas modernos

Desde os seus primrdios, a Administrao se ocupa com a questo de compatibilizar os objetivos das organizaes mais especicamente, das empresas com os objetivos individuais de seus colaboradores. Esta questo tornou-se aguda a partir do incio do sculo XX, com a rpida expanso das empresas industriais e os desaos impostos pelas enormes mudanas ocorridas na sociedade e na economia: a 1 Grande Guerra, o boom dos anos 20, a Grande Recesso dos anos 30, culminando com a 2 Guerra Mundial. Durante este perodo, ocorreu a evoluo da Administrao de Empresas: as proposies de Taylor e Fayol no incio do sculo; a sua contestao pelos tericos da Escola das Relaes Humanas, voltando o foco dos processos e da estrutura para as pessoas; nalmente,
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a adoo quase universal do modelo burocrtico nas grandes corporaes empresas, governos, escolas, exrcitos (principalmente estes) - nos anos da 2 Grande Guerra. Ocorria no mundo uma expanso sem precedentes de governos totalitaristas; o nazismo na Alemanha, o fascismo na Itlia, o stalinismo, as ditaduras. O mundo estava em guerra; sem contestao, as organizaes inclusive as empresas adotaram as feies de exrcitos. A partir dos anos 50, iniciaram-se alguns movimentos, que contestavam a predominncia absoluta e prepotente do modelo burocrtico. As disfunes da burocracia provocavam reaes; a prosperidade voltava aps os anos da guerra e da reconstruo; as pessoas exigiam ser reconhecidas como indivduos, queriam liberdade, contestavam o sistema burocrtico. Neste contexto, surgiram escolas de pensamento administrativo que, na verdade, no se apresentavam como linhas coesas de pensamento, mas como correntes genricas, compostas por vrios autores mais ou menos independentes. Estes autores contestaram o onipresente modelo burocrtico a partir de trs pontos de vista complementares. A chamada Escola Estruturalista props a expanso do conceito de burocracia. A Escola Neoclssica enfocou a prtica administrativa e os resultados organizacionais. A Escola Comportamental retomou e expandiu os conceitos da Escola das Relaes Humanas e sua nfase no indivduo e no grupo. Estas correntes de pensamento administrativo expuseram as falhas da burocracia, e prepararam o terreno para o surgimento das correntes contemporneas da Administrao, a partir dos anos 70.
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A Teoria Estruturalista
A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao, que nem a Teoria da Burocracia teve condies de resolver. Neste contexto surge a Teoria Estruturalista. Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a soma das partes so suas caractersticas bsicas. As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais ecincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas. Um indivduo desempenha vrios papis, pois participa de diversas organizaes e grupos, com grande nmero de normas diferentes. Estas normas so direcionadas para uniformizar o comportamento dos membros do grupo ou organizao. Com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conitos menor e a administrao da organizao torna-se mais fcil. Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Uma organizao depende de outras organizaes para atingir seus objetivos. Assim, importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as
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relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente. Dois conceitos para a anlise interorganizacional: - Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqncias da interdependncia das organizaes so: mudanas freqentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir. - Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como arma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como arma a teoria das relaes humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conito; para os estruturalistas, os conitos so os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conito signica a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos que podem se chocar.
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As fontes de conitos podem ser, desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, at interesses diferentes, mas no necessariamente incompatveis em outro extremo. Conito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conito-cooperao. Consideram-se o conito e a cooperao como dois aspectos da atividade social, estando inseparavelmente ligados na prtica. A resoluo do conito muito mais vista como uma fase do esquema conito-cooperao, do que um m do conito. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conitos. A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria de Crise, por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas, do que propriamente a respeito de sua normalidade.
Abordagem Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica surgiu no decorrer dos anos cinqenta, diante de um novo contexto de crescimento. Enfatiza a preocupao dos administradores (empresrios, diretores e principalmente, gerentes) em dotar a organizao de uma srie de modelos e tcnicas administrativas. A Teoria Neoclssica retoma os aspectos discutidos na Teoria Clssica, revistos e atualizados dentro de um conceito moderno de Administrao, conciliando esta abordagem com contribuies importantes de Teorias subseqentes. Apesar da profunda inuncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos
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nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica estruturalista e behaviorista aos postulados clssicos, bem como ao novo enfoque da administrao como um sistema aberto, verica-se que os princpios da administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enm, a abordagem clssica nunca foi totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. Chiavenato
Caractersticas da Escola Neoclssica

- nfase na prtica da administrao: Os neoclssicos procuram desenvolver seus conceitos de forma prtica, visando principalmente ao administrativa e resultados concretos e mensurveis. - Rearmao dos postulados clssicos: A Teoria Neoclssica uma reao inuncia das cincias do comportamento no campo da Administrao, em detrimento dos seus aspectos econmicos e concretos. - nfase nos princpios gerais de administrao: Os princpios gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar so apresentados como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizados como funes do administrador. - Ecletismo: A proposta Neoclssica justamente abrigar diversas correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os conceitos de organizao informal, liderana e autoridade; motivao e teoria da deciso. Drucker consegue, com essa postura, alimentar a gerncia com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade e ao mesmo tempo, oferecer uma congurao mais malevel aos defensores do humanismo.
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- Pragmatismo: nfase nos aspectos prticos da administrao. Nenhuma teoria ter sentido ou validade se no trouxer resultados prticos e que realmente sejam operacionalizados pela administrao. - nfase nos resultados e objetivos: A empresa deve denir claramente seus objetivos, assim a organizao ser dimensionada para produzir resultados prticos. Contrapondo a Teoria Clssica que preconizava a mxima ecincia, a Teoria Neoclssica busca a ecincia tima atravs da eccia. Um dos melhores produtos desta Teoria o modelo de Administrao por Objetivos (ApO). Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo, e com menos atritos com outras atividades teis.
Administrao Por Objetivos - ApO

A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno das chamadas atividades-meio para os objetivos ou nalidades da organizao. O enfoque no processo e nas atividades (meios) passa para os resultados e objetivos alcanados (ns). A preocupao de como administrador passa preocupao de por que ou para que administrar. A Administrao por objetivo (APO) ou administrao por resultados surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro, caracterizando a Administrao por Objetivos. Buscava-se uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar decises, permitir autocontrole e auto-avaliao, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles.
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APO um mtodo no qual as metas so denidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especicadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da qual superiores e subordinados estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas metas e acompanham sistematicamente o desempenho (controle), procedendo s correes necessrias. A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.
Abordagem Comportamental da Administrao

Da oposio entre a Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) e a Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) surge a Teoria Comportamental. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so os seus principais autores. No campo da motivao, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando suas concepes ingnuas e romnticas. Critica a Teoria Clssica; h autores que vem no behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanicista dos autores clssicos. A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administrao deu uma nova direo Teoria Administrativa. A partir da abordagem das cincias do comportamento, abandona as posies normativas
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e prescritivas das teorias anteriores e adota posies explicativas e descritivas. A nfase est nas pessoas, dentro do contexto organizacional mais amplo. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Com relao Teoria Burocrtica, mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina que aquela adota para representar a organizao. Para entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento das pessoas. Para entender como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao humana. Os autores behavioristas vericaram que o administrador necessita conhecer as necessidades humanas, para melhor compreender o comportamento humano, e utilizar a motivao humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia: - Necessidades siolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico; horrio de trabalho razovel; - Necessidades de segurana: condies seguras de trabalho; remunerao e benefcios; estabilidade no emprego; - Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoes;
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- Necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes; gerente amigvel; - Necessidades de auto-realizao: trabalho criativo e desaante; diversidade e autonomia; participao nas decises; Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. O precursor deste movimento foi Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis: - o meio ambiente: turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc; - a organizao: impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias para sobreviver nesse ambiente;
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- o grupo social: aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conitos, etc; - o indivduo: motivaes, atitudes, necessidades, etc. O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, a partir das diferenas entre os Sistemas Mecnicos (conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos Diviso do trabalho e superviso nfase nos relacionamentos hierrquica rgidas .Tomada de entre e dentro dos grupos. decises centralizada. Conana e crena recprocas. Controle rigidamente Interdependncia e centralizado.Soluo de responsabilidade compartilhada. conitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Participao e responsabilidade multigrupal.A tomada de decises descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conitos atravs de negociao ou de soluo de problemas. Os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e complexos, precursores da Abordagem Sistmica.
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Aula 10 A Abordagem Sistmica

Objetivos da Aula
Analisar a evoluo dos modelos tericos da Abordagem Sistmica; Descrever os principais aspectos da Teoria de Sistemas; Indicar aplicaes dos modelos de sistemas Teoria Administrativa; Introduzir os conceitos de Informtica e Ciberntica
Introduo
Diversos autores zeram crticas importantes s abordagens estticas e racionalistas, e destacam a questo da incerteza nas transaes entre os agentes econmicos. Do lado da evoluo das teorias da administrao pode-se perceber tambm um movimento de abordagens estticas e racionalistas, para vises mais amplas dos negcios. A administrao cientca de Taylor um exemplo de como eram tratados os problemas no mbito das empresas industriais. Taylor tinha uma concepo individualista e determinista do comportamento humano. No paradigma da teoria clssica, Fayol tambm comungava de princpios estticos e racionalistas, principalmente por dar grande nfase ao planejamento, a ordem e a disciplina.
Com a teoria da burocracia, h um aprofundamento do racionalismo positivista. Com Weber houve um triunfo da racionalidade e da legitimidade da autoridade unilateral, dentro de uma organizao racional. Para os adeptos desta abordagem, as pessoas agem, exclusivamente, como ocupante de cargo e posio. As abordagens humanistas mostraram a limitao deste tipo de anlise. Uma das teorias que tiveram maior repercusso e que inuenciou diversos campos do saber foi a teoria de sistemas. Foi somente a abordagem sistmica que ligou os descobrimentos comportamentais com o tratamento estrutural. Pode-se dizer que a base da abordagem sistmica est diretamente relacionada com a teoria geral de sistemas, elaborada pelo bilogo alemo Bertalanffy, atravs da qual se buscou denir um corpo nico para a cincia que pudesse integrar todas as abordagens, at ento apresentadas por pesquisadores e cientistas de outras disciplinas. No mbito da Administrao, a abordagem de sistemas permitiu uma viso mais ampla e integrada da organizao. Um dos pressupostos bsicos da teoria de sistemas que as organizaes so sistemas abertos que interagem com o ambiente. A organizao vista como um conjunto de comportamentos inter-relacionados Katz e Kahn destacaram a tendncia das organizaes se desorganizarem at a morte, tambm chamado de processo entrpico, e a necessidade destas se reabastecerem de energia para manter sua estrutura. Para evitar o processo entrpico, as organizaes buscam manter uma certa constncia de importao e exportao de energia, ao que se chama de homeostase dinmica. Os autores tambm armam que uma organizao pode alcanar um mesmo objetivo por vrios caminhos diferentes, o que difere a abordagem de sistemas das abordagens mais racionalistas.
Abordagem Sistmica
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da dcada de 50, uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorsmo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Assim, os diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao. A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais: Teoria de Sistemas, Ciberntica e Administrao, Teoria Matemtica da Administrao
A Teoria Geral dos Sistemas

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unicao dos conhecimentos cientcos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por nalidade identicar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especicidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas. Um sistema se dene como um complexo de elementos em interao de natureza ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientica. Ela no se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada. A aplicao do pensamento sistmico tem uma particular importncia para as cincias sociais. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unicao de diversas reas do conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio com o meio ambiente. Para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais: - Funcionalismo : cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto signica que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo. - Holismo : um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, a concepo de que todos os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados. Isto
signica que o todo no uma simples soma das partes, e que o prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais. Assim, o conceito de organizao como um sistema complexo de variveis torna-se cada vez mais importante na sua anlise e compreenso.
Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas

Uma distino importante para a teoria da organizao a classicao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e morte. Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era considerada sucientemente independente (fechada) para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organizao um sistema aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em construo e destruio de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de fsica convencional, sem intercmbio de matria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elementos bsicos:
- Objetivos : so partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos. - Atributos : so qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos. - Relaes de interdependncia : um sistema deve possuir relaes internas com seus objetos. Essa uma qualidade denidora crucial dos sistemas. Uma relao entre objetos implica um efeito mtuo ou interdependncia. - Meio ambiente : os sistemas no existem no vcuo; so afetados pelo seu meio circundante.
Propriedades Fundamentais dos Sistemas

- Entropia : conceito emprestado da termodinmica, diz respeito tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado catico ou aleatrio, caminhando para a desordem e conseqente declnio; - Eqinalidade : Os sistemas abertos, por sua vez, podem alcanar um estado constante de equilbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo no chegue a um repouso esttico. Essa propriedade, denominada eqinalidade, signica que um certo estado nal pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios pontos de partida diferentes. - Mecanismos de feedback : Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbao externa. Partindo das sadas do sistema, o feedback remete s suas entradas, de forma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orient-lo para uma meta especca. O feedback pode ser positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe responde. O feedback negativo ocorre quando h um desvio em relao a um padro e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback o mecanismo mais importante
para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode tambm responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se d o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo importante no desenvolvimento do sistema. - Homeostase : O funcionamento autnomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos representa o princpio da homeostase, que focaliza exclusivamente uma tendncia para o equilbrio. Umas das tarefas primrias do muitos subsistemas interatuantes a manuteno do equilbrio no sistema. A homeostase , essencialmente, referente manuteno da constncia durante um certo lapso de tempo. - Diferenciao : Como existe um meio ambiente circundante em constante mudana, o sistema deve ser adaptvel e capaz de ele prprio efetuar mudanas e reordenar-se na base de presses ambientais. - Hierarquias : Todo sistema compe-se de sistemas de ordem inferior, que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, h uma hierarquia entre os componentes do sistema. - Fronteiras : Qualquer sistema possui fronteiras, que estabelecem uma separao entre o sistema e o meio ambiente e xam o domnio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso signica que toda organizao possui fronteira, isto , uma determinao de seu campo de ao. Uma organizao s pode ser ecaz medida que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional. - Inputs e outputs : O fenmeno denominado em matemtica de transformao algo que transforma um determinado tipo de entrada (input) em determinado tipo de sada (output). A organizao procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Da a importncia do controle, tanto em sistemas quanto em atividades.
Importncia do Enfoque Sistmico

- Evidencia a importncia do pensamento holstico : entender e manejar a complexidade de qualquer situao ou problema enfrentado pelas organizaes. - Estabelece a importncia de considerar o ambiente como determinante da eccia da organizao - Consolida a abordagem situacional (contingencial) para o processo administrativo, segundo a qual as prticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem ecazes. - Facilita o tratamento da questo estratgica na administrao e de outros enfoques, para os quais a viso global importante.
Ciberntica e Administrao
A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim como a Teoria de Sistemas. Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na mquina. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica compreende os processo e sistemas de transformao da informao, e sua concretizao em processos fsicos, siolgicos, psicolgicos, etc. de transformao da informao. A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio
e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente. O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. Sistema qualquer conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os aspectos fundamentais da denio de um sistema. Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais : -so excessivamente complexos; -so probabilsticos; -so auto-regulados; O Sistema Ciberntico extremamente complexo. No fundo, uma mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modicar informaes. uma mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade, possui grande grau de incerteza, sendo descritvel apenas em termos de probabilidades. Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de alguma parte da realidade. Existem trs razes para a utilizao de modelos: - A manipulao de entidades reais (pessoas ou organizaes) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida; - O volume de incerteza com que a administrao est lidando cresce rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as consequncias dos erros.
- A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade aumentou enormemente. Os sistemas so homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, atravs do homomorfismo do sistema original. o caso de maquetes ou plantas de edifcios, diagramas de circuitos eltricos ou eletrnicos, organogramas de empresas, uxogramas de rotinas e procedimentos, modelos matemticos de deciso, etc.
Conceito de Entrada, Sada e Caixa Negra

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em sadas (outputs). A entrada de um sistema aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior. A entrada pode ser constituda de um ou mais dos seguintes elementos: - Informao - Energia - Materiais Sada (output) o resultado final da operao ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes externas ou de observao externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas circunstncias:
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- quando o sistema impenetrvel ou inacessvel; - quando o sistema excessivamente complexo; A retroao (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena (desvio ou discrepncia) entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a entrada para que sua sada se aproxime do padro estabelecido. A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que fundamental para o equilbrio do sistema. Podemos identicar dois tipos de retroao: - Retroao Positiva: a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplica e refora o sinal de entrada. - Retroao Negativa: a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada. A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas entradas e sadas e reduzir os desvios ou discrepncias no sentido de regular seu funcionamento.
Conceito de Homeostasia
A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da autoregulao, ou seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A homeostase obtida atravs de dispositivos de retroao (feedback), que so sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma
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entrada de informao. A ecincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua integridade.
Conceito de Informao
O conceito de informao envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicao. Dado : um registro ou anotao a respeito de determinado evento ou ocorrncia. Informao : um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo. Comunicao : quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao. O sistema de comunicao tratado pela teoria da informao consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
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Cada um desses componentes do sistema de comunicaes tem o seu papel : Fonte signica a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema; Transmissor signica o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codica a mensagem fornecida para poder transmiti-la; Canal siginica o equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor; Receptor signica o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino; Destino signica a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto nal do sistema de comunicao; Rudo signica a quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. A palavra interferncia, por vezes, utilizada para conotar um perturbao de origem externa ao sistema, mas que inuencia negativamente o seu funcionamento.
Conceito de Redundncia
Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo seja mais garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem.
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Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia signica que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por m morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura. A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isto signica que todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre o conceito de rudo. Quando nenhum rudo introduzido na transmisso, a informao permanece constante. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.
Conceito de Informtica
A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva confundir informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania).
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Principais Consequncias da Ciberntica na Administrao

Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo Industrial (provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro humano. Duas so as principais consequncias da Ciberntica na Administrao : Automao : os autmatos, em Ciberntica, so engenhos que contm dispositivos capazes da tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes ou respostas. O autmato ciberntico trata a informao de tal maneira que pode at mudar sua prpria estrutura interna em funo dela (aprendizagem). Informtica : A informtica est se transformando em um importante ferramental tecnolgico disposio do homem, para promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.
Teoria Matemtica da Administrao

A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa Operacional. Teoria Matemtica pe nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso que a antecede. O processo decisorial a sequncia de etapas que formam uma deciso. A Tomada de deciso, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemtico, dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos
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problemas (abordagem quantitativa). Segundo a Teoria da Deciso, todo o problema administrativo equivale a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de decises, as decises programadas e as no - programadas.
Necessidade de Modelos Matemticos em Administrao

A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com problemas. Os problemas podem ser classicados em dois grandes grupos : Problema estruturado : aquele que pode ser perfeitamente denido, pois suas variveis principais - como os vrios estados da natureza, aes possveis, possveis consequncias - so conhecidas.
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Problema no estruturado : aquele que no pode ser claramente denido, pois uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de conana. Pesquisa operacional a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientcos para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises nas organizaes. A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apoia matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias: Teoria dos Jogos Teoria das Filas de Espera Teoria da Deciso Teoria dos Grafos Programao Linear Probabilidade e Estatstica Matemtica Programao Dinmica
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Aula 11 Abordagem Contingencialista

Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, o aluno ter desenvolvido habilidades e competncias para analisar a evoluo dos modelos tericos da abordagem sistmica para a incorporao dos fatores ambientais; descrever os princpios da Teoria das Contingncias; e indicar as implicaes dos modelos contingencialistas na prtica administrativa contempornea.
Introduo: A abordagem Contingencialista

Como voc pode conrmar no dicionrio, a palavra contingncia signica algo incerto ou eventual. Assim, trazendo para a administrao, a abordagem contingencial salienta que no se atinge a eccia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional. necessrio um modelo apropriado para cada situao. A abordagem contingencial considera o ambiente e a tecnologia as variveis que produzem maior impacto sobre a organizao. A teoria da contingncia a mais recente das teorias existentes no campo da administrao. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas, a teoria da contingncia d um destaque especial ao ambiente e a tecnologia na busca pela ecincia e eccia. Citamos Chiavenato que arma:
Ao invs de uma relao de causa-e-efeito entre variveis independentes do ambiente e as variveis administrativas dependentes, existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo se-ento e pode levar a um alcance mais ecaz dos objetivos da organizao. (Chiavenato) A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance ecaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes. A teoria da contingncia bastante ampla e exvel, considerando que o ambiente e suas contingncias podem se tornar ameaas ou oportunidades que inuenciam a estrutura interna da organizao. A tecnologia considerada tanto uma varivel interna (quando a organizao faz uso) quanto externa (quando componente do ambiente). Alguns dos principais autores da teoria da contingncia so: Woodward, Burns e Stalker, Laurence e Lorsch e Thompson.
Tipos Bsicos de Organizaes

Para ter uma noo mais sistmica da teoria da contingncia, vamos primeiramente compreender como as organizaes trabalham. Conforme Tom Burns e G.M. Stalker, as organizaes podem ser classicadas em mecanicistas e orgnicas. O quadro abaixo destaca as principais caractersticas destas organizaes.
Organizao mecanicista: Estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho; Cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente denidas; Centralizao das decises na cpula da empresa; Hierarquia rgida e comando nico; Sistemas rgidos de controle; Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado; Controle administrativo estreito; Regras e procedimentos formais; Princpios universais da Teoria Clssica.
Organizao orgnica: Estruturas exveis com pouca diviso de trabalho; Cargos modicados e redenidos atravs de interao; Descentralizao das decises; Tarefas executadas com o conhecimento do todo da organizao; Hierarquia exvel; Controle administrativo amplo; Informaes mais conveis.
Partindo do principio que os sistemas mecanicistas so adequados para condies ambientais estveis, enquanto que os sistemas orgnicos se adaptam a condies ambientais em mudana, podemos armar que o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes, ou seja, o ambiente ir determinar se uma organizao ser mecanicista ou orgnica. Ento, vamos nos aprofundar no estudo do ambiente? O tpico a seguir trabalhar com esta temtica.
O Ambiente
O ambiente o contexto que envolve externamente a organizao, ou seja, o cenrio no qual a empresa estar imersa. Porm, todo e qualquer ambiente externo a uma corporao extremamente vasto e complexo, no permitindo que as organizaes absorvam-na em sua totalidade.
Como no se pode mapear o ambiente por inteiro, as organizaes interpretam sua realidade externa atravs de informaes selecionadas. Esse mapeamento realizado pelas pessoas integrantes da empresa, ento, um mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente por empresas diferentes, visto que as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes. Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos: Ambiente Geral: constitudo de um conjunto de condies comuns a todas as organizaes; tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrcas, ecolgicas e culturais. Ambiente Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao, constitudo por: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.
Os ambientes so divididos quanto a estrutura em: homogneos e heterogneos; e quanto a dinmica em: estvel e instvel. Quanto adequao da organizao ao ambiente, Lawrence e Lorsch concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao. A diferenciao a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. A integrao a reao diferenciao. Os departamentos, embora especializados em suas reas, precisam fazer um esforo convergente e unicado para atingir objetivos globais da organizao, donde nasce a integrao. A diferenciao e a integrao requeridas so, digamos, o ideal de integrao e diferenciao dentro de uma empresa. Quanto mais a integrao e a diferenciao de uma empresa se aproximarem da requerida, mais prximo do ideal se encontrar a empresa.
Tecnologia
A tecnologia constitui uma varivel independente que inuencia as caractersticas da organizao. Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia considerada como algo que se desenvolve nas organizaes atravs do conhecimento acumulado e pelas suas manifestaes fsicas (maquinrio, instalaes, etc). Lembre-se que a empresa utiliza de tecnologias para automatizar sua produo, mas que tambm pode desenvolver novos aparatos tecnolgicos que venham suprir necessidades especicas da prpria empresa essas necessidades so identicadas com o passar do tempo. Em um contexto empresarial, a tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos diferentes: como varivel ambiental e como varivel organizacional. No primeiro caso, referimo-nos a tecnologia das outras empresas concorrentes e, no segundo, como sendo um componente que ir organizar a forma de trabalhar da empresa. Partindo do prisma da tecnologia como varivel organizacional, Joan Woodward classicou as empresas em trs grupos de tecnologia: a) Produo unitria ou ocina; b) produo em massa ou mecanizada; c) produo em processo ou automatizada. Suas concluses foram: O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela organizao; Existe forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de produo. A previsibilidade alta para produo por processo continuo e baixa para produo unitria. Quanto mais alta a previsibilidade, mais nveis hierrquicos so necessrios. As empresas com operaes mutveis necessitam de estruturas diferentes das organizaes com tecnologia mutvel. A importncia de cada funo na empresa depende da tecnologia utilizada.
Segundo Thompson, a tecnologia um fator determinante para a compreenso das aes da empresa. Para alcanar um resultado desejado, o conhecimento humano prev quais so as aes necessrias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado. Conforme o arranjo dentro da organizao, Thompson prope uma tipologia de tecnologias: Tecnologia em elos de seqncia: a linha de montagem da produo em massa. Quanto mais o processo repetido, mais aperfeioado ele se torna. Grande contribuio da abordagem clssica. Tecnologia mediadora: o caso das organizaes que tem por base a ligao de clientes que so ou desejam ser interdependentes (seguradoras, bancos, etc). nfase nas tcnicas burocrticas. Tecnologia intensiva: convergncia de vrias habilidades e especicaes sobre um nico cliente.
Thompson ainda classica a tecnologia em dois tipos bsicos: exvel e xa. Por sua vez, os produtos so classicados como produto concreto e produto abstrato. Resultam quatro combinaes: Tecnologia Flexvel Tecnologia Fixa organizao com relativa organizao com facilidade de mudanas pequenas possibilidades tecnolgicas (ramo de de mudanas plsticos, equipamentos tecnolgicas (ramo eletrnicos...). automobilstico). organizao com grande organizao com adaptabilidade ao meio capacidade de ambiente (empresas mudana, mas restrita de propaganda, pela tecnologia organizaes secretas, xa (instituies etc). educacionais).
Produto Concreto
Produto Abstrato
Em sntese, no temos como negar que a tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional. E que podemos classic-las de
maneira geral em dois tipos: as de sustentao, que proporcionam melhor desempenho aos produtos j existentes; e as de demolio, que apresentam caractersticas inovadoras e que substituem as tecnologias existentes.
Introduo Teoria da Contingncia

Agora que voc j estudou o ambiente que rodeia uma empresa e a tecnologia como uma varivel organizacional, vamos partir para a teoria da contingncia. A partir da vericao de que no existe um nico e melhor jeito (the best way) de organizar, surge a teoria da contingncia, onde o ambiente externo visto como um fomentador de oportunidades ou ameaas que inuenciam na estrutura e nos processos internos da organizao. A concepo das estruturas condicionada por fatores externos organizao, os quais moldam a congurao das estruturas. Mintzberg denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que so: a idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao de poder. A dimenso da organizao est relacionada com o grau de elaborao da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas, com a diferenciao das unidades e com o nvel de desenvolvimento da sua componente administrativa. A idade tende a reetir o perodo histrico em que foi criada a estrutura, levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural mais adaptados data da sua constituio. Existe ainda uma relao entre a idade da organizao e o grau de formalizao dos comportamentos.
O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho, o controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualicao. A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito complexos e dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de diferenciao, enquanto que em contextos ambientais mais simples e estveis as organizaes so induzidas criao de estruturas mais burocrticas, com uma menor diferenciao. A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia da organizao e a presso do controle externo, bem como da cultura em voga. Quanto maior for a coao externa exercida sobre a organizao mais esta desenvolver mecanismos de centralizao e de formalizao. A cultura em voga pode desempenhar um papel importante na concepo da estrutura; a adeso moda, que no signica a melhor adequao s necessidades da organizao. Em concluso, pode dizer-se que a idade e a dimenso condicionam, sobretudo, os mecanismos de coordenao, enquanto que o sistema tcnico afeta o centro operacional e o ambiente inuencia majoritariamente o topo estratgico e as funes a ele associadas. Por m, as relaes de poder exercem presso sobre toda a estrutura pelo grau de centralizao e de formalizao que impem.
Estratgia e estrutura
Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais das grandes organizaes, relacionado-as com a estratgia de negcios e concluiu que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica.
O pesquisar mapeou sua investigao histrica em quatro fases distintas: Acumulao de recursos: iniciada aps a Guerra da Secesso Americana (1865), com a expanso da rede ferroviria, que provocou o fortalecimento do mercado para ferro e ao e o moderno mercado de capitais. Rpido crescimento urbano, facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as matrias-primas favoreceu a aquisio de empresas fornecedoras. O controle por integrao vertical gerou a economia em escala. Racionalizao do uso dos recursos: As novas empresas verticalmente integradas precisavam ser organizadas. Os custos precisavam ser contidos atravs da clara denio de linhas de autoridade e de comunicao. Os lucros dependeriam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os riscos das utuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organizao e coordenao. Crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou ganhos de ecincia, fazendo com que as diferenas de custo entre as vrias empresas diminussem. Os lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, levando deciso para diversicao e a procura de novos mercados. A nova estratgia de diversicar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial. Racionalizao do uso de recursos: nfase na estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao tornam-se inadequados para responder complexidade crescente de produtos e mercados. Da a preocupao
crescente com o planejamento, a administrao voltada para objetivos e as avaliaes de desempenho. De um lado a descentralizao das operaes e, de outro, a centralizao de controles administrativos. Como voc pode observar a partir do mapeamento e Chandler, estruturas organizacionais diferentes foram necessrias para fazer frente a diferentes ambientes e estratgias e a alterao ambiental foi o fator principal na escolha da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Novas abordagens ao desenho organizacional

As organizaes so sistemas abertos, quando olhadas em nvel institucional, e sistemas fechados quando olhado em nvel operacional. As coaes e contingncias externas chegam no nvel institucional com facilidade, j o nvel intermedirio serve de ltro para que o nvel operacional no seja atingido por estas contingncias. O desenho organizacional pode ser encarado em sua estrutura bsica, como um mecanismo de operao e de deciso. As principais reas de deciso da organizao so: estratgia organizacional; escolha quanto ao modo de organizar; escolha de polticas para integrar as pessoas. Na Teoria da Contingncia, o desenho da estrutura organizacional deve ser determinado em funo do ambiente complexo e mutvel ao qual ela esta inserida e requer a identicao das seguintes variveis: entrada (fornecedores), tecnologias (mquinas, know-how), tarefas ou funes, estruturas, e sadas ou resultados (competitividade, satisfao do cliente); podendo assumir as seguintes formas: Adhocracia: o inverso da burocracia. A Adhocracia signica uma estrutura exvel capaz de amoldar-se contnua e
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rapidamente s condies ambientais em mutao. Matricial: A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao funcional e de produtos na mesma estrutura. O desenho matricial permite satisfazer duas necessidades da organizao: especializao e coordenao. Pode introduzir duplicidade de superviso. Organizao por equipes: esta abordagem torna as organizaes mais exveis e geis ao ambiente global e competitivo. A estruturao das atividades atravs de equipes traz as seguintes vantagens: aproveita as vantagens da estrutura funcional; reduo de barreiras entre departamentos; menor tempo de reao; participao das pessoas; menor custo administrativo. E algumas desvantagens como: conitos de dupla lealdade, tempo e recursos despendidos em reunies, descentralizao exagerada. Abordagem em rede: a organizao desagrega as suas funes principais e as transfere para empresas ou unidades separadas, que so interligadas por uma pequena organizao coordenadora, levando a maior competitividade, exibilidade da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas traz uma falta de controle global e maior incerteza.
Apreciao crtica da teoria da contingncia

Segundo a Teoria da contingncia, no existe uma maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Apresentam os seguintes aspectos bsicos: Natureza sistmica: uma organizao um sistema aberto; Interao: organizaes interagem entre si e com o ambiente; e Caractersticas organizacionais so variveis dependentes das caractersticas ambientais.
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A Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em administrao e a importncia do ambiente e da tecnologia. Busca a compatibilizao entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto. A relao funcional entre as variveis dependentes e independentes no implica relaes de causa e efeito. A administrao contingencial poderia ser intitulada de abordagem do se-ento.
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Aula 12 Administrao Japonesa

Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, o aluno ter desenvolvido habilidades e competncias para analisar os modelos tpicos da Administrao Japonesa e descrever a sua evoluo, mostrando os resultados da aplicao deste tipo de administrao e seus impactos nos modelos ocidentais tradicionais.
Introduo
A dcada de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gesto empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de um conjunto de competidores no esperados: as empresas japonesas e sua forma inovadora e diferente de administrao. O objetivo central desta aula fundamentar o leitor nas principais contribuies desta corrente oriental de pensamento administrativo.
Requisitos para o surgimento da gesto japonesa

A maioria dos leitores j so familiarizados (ou ao menos ouviram falar) de termos consagrados na gesto contempornea tais como JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais iglas? Como os japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas?
Como j vimos, durante a dcada de 1980 as grandes empresas americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas em preo e qualidade coisa impensvel para os executivos da Amrica. A Honda, por exemplo, desenvolvia automveis a cada 45 meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em 60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos em setores como o automobilstico fator crtico de sucesso em um ambiente competitivo e em um mercado comprador. Neste cenrio, podemos dizer que o surgimento da administrao japonesa tal qual a conhecemos - pode ser creditado busca de transferncia de tecnologias das naes ocidentais mais avanadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa automobilstica Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro Taichi Ohno, a administrao japonesa teve seu incio no cho da fbrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a losoa que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdcio ou o termo nipnico muda - e de promover o melhoramento contnuo ou kaisen.
Contexto scio-econmico japons

O Japo, como todos sabemos, foi uma das naes mais prejudicadas com as guerras mundiais das dcadas de 20 a 40. Ao nal destes conitos, nos anos 50, este pas inicia sua reestruturao a partir do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar economicamente os pases assolados pela guerra, permitindo que estes dessem comeo aos programas de reconstruo nacional. E foi neste momento, logo aps o m da segunda grande guerra, que os japoneses iniciaram a sua produo de automveis. A princpio, eles desejavam utilizar mtodos da produo em massa
(tpicos das empresas americanas daquela poca). No entanto, a tentativa em produzir automveis em larga escala esbarrou numa srie de problemas: a)o mercado japons era limitado e demandava diversos modelos diferentes, sendo que cada modelo no possibilitava escala para produo em massa; b)a fora de trabalho nativa do Japo se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorre com freqncia na produo em massa; e c)a economia do Japo no dispunha de recursos para realizar os altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa (AQUINO e MATTAR, 1997). Assim, para contornar estes obstculos, a administrao japonesa voltou-se para uma gesto fortemente baseada na participao direta dos funcionrios, ou seja, produtividade e experincia voltada para a tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina. Obviamente, no podemos separar tais preceitos da milenar losoa nipnica embasada no confucionismo (alis, esse um bom tema para uma pesquisa, no acha?). Vale ressaltar que, culturalmente, a famlia a unidade bsica mais importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual. Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivduo foi denominada Teoria Z. A gesto japonesa versa pela preconizao do processo acima da funcionalidade e a conscincia da unidade e da interrelao de todas as reas da empresa (coisa que na verdade a abordagem sistmica j fazia, como vimos em aulas anteriores). Para implementao da losoa da administrao japonesa, no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar
o planejamento e as transformaes a longo prazo, investir no ensino nas escolas de administrao e no culpar os empregados pelos problemas. Por outro lado, a crtica mais freqente dirigida Administrao Japonesa sua adoo por empresas que se encontram em um outro contexto cultural.
Caractersticas gerais da administrao japonesa

A partir do estudo geral da administrao japonesa realizado nos itens acima, podemos citar as seguintes caractersticas deste tipo de administrao: Administrao participativa : A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados. Prevalncia do planejamento estratgico: Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha exibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. Viso sistmica : A empresa um sistema; o desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos ecientemente quando os membros da organizao agem de forma eciente. Supremacia do coletivo : O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se autorealizando atravs do trabalho.
Busca da qualidade total : A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), um sistema de mtodos estatsticos, voltado ao melhoramento do desempenho administrativo. Busca garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa; tem incio na alta gerncia, prolongando-se at supervisores e operrios e inclui de fornecedores a consumidores externos. Produtividade : O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Apesar de calcar sua losoa nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. Flexibilidade : Racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualicados e exveis. Recursos humanos : A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta e o treinamento intenso. Tecnologia e padronizao: Busca-se a harmonia entre o homem, mquina e processo. O trabalho padronizado fundamental para garantir um uxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a racionalizao do processo, depois a automao.
Manuteno : Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada. Limpeza e arrumao : So responsabilidades de todos, visando a manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos. Relao com fornecedores e distribuidores : A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu, evoluindo para uma relao de apoio tcnico e nanceiro, cooperao e conana. Cultura organizacional : Procura-se estabelecer um clima de conana e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na participao, nas decises consensuais e na harmonia das relaes. Os conceitos bsicos da administrao japonesa so just-in-time, kanban, muda e kaizen. O signicado desta terminologia ca claro durante a discusso da chamada Produo Enxuta, nome moderno que se deu ao conjunto de contribuies dos autores orientais.
Produo Enxuta ou Lean Production: A Sntese das Teorias Japonesas

A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo era otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio (estoque em processo). Seus objetivos bsicos so a qualidade e a exibilidade do processo. O termo produo enxuta foi cunhado originalmente no livro A mquina que mudou o mundo de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 (vide bibliograa). Tal obra descreveu um estudo sobre o futuro da indstria automobilstica mundial pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) de Boston,
EUA, a um custo de alguns milhes de dlares, com durao de cinco anos e abrangendo 14 pases. Segundo ROSENFELD, o modo de produo enxuta apresenta as seguintes caractersticas gerais: manufatura exvel com menor nmero de mquinas especializadas, reduo de estoques, formao de empregados qualicados e preparados para trabalhar em equipes, linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos nais, relacionamento de cooperao e de longo prazo com fornecedores. Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos resultante do modo enxuto, somente ser transformado em vantagem competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administrao voltada para esse modo, o que signica ter a linha de montagem e produo, relacionamento com fornecedores e tratamento com o consumidor nal, operando em sintonia e de acordo com as regras do modo enxuto de produo. Portanto, para minimizar os desperdcios de produo e prosseguir com a busca contnua de zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo Enxuta lana mo de algumas tcnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.
Eliminando os desperdcios
Uma das caractersticas da administrao japonesa est voltada para a eliminao do desperdcio. O Shigeo Shingo, gerente industrial japons, identicou sete tipos de desperdcio na Toyota: a) Superproduo : Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um uxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio. Como resultado, os defeitos no so detectados de incio e os produtos podem se deteriorar. Alm disso, superproduo incorre em excessivo WIP (work in process ou material em processo) resultando em uma pobre comunicao entre as estaes de trabalho.
b) Espera : Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um uxo pobre, bem como em lead times (tempos de processamento de materiais) longos. Alm disso, embora menos bvio, tem-se o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo, que no necessrio naquele momento. c)Transporte excessivo : Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia; d) Processos Inadequados : Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva. e) Inventrio desnecessrio : Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente; f) Movimentao desnecessria : Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. g) Produtos Defeituosos : Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.
Os resultados
No Quadro abaixo so apresentados dados sobre o desempenho dos produtores de automveis japoneses no desenvolvimento de produtos, comparados com os de outras regies, mostrando os resultados positivos alcanados pela Produo Enxuta.
Fonte : A Mquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones, Daniel T,& Roos, Daniel Ed. Campus, 1992. Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada. Os efeitos da recente guerra mundial eram visveis. A Toyota, empresa automobilstica hoje lder no mercado americano, tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao ao nal dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automvel. Da nascia o sistema Toyota de produo, ou produo exvel, ou produo enxuta. Isto , o sistema que prediz fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria, no momento necessrio e to ecientemente quanto possvel, gastando o mnimo. o modelo just in time. Conforme CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um smbolo da produo enxuta, conseguiu ir alm do fordismo, pois no s reduziu o trabalho direto para a metade, mas tambm reduziu os defeitos a um tero e deu um profundo golpe nos estoques e espaos da fbrica, ou seja, poupou mo-de-obra e capital em comparao com a organizao fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004).
Por m, percebe-se que nunca mais, aps as contribuies japonesas, vimos o mundo da gesto como vamos antes. Agora, as fronteiras da literatura administrativa no se d mais no mbito dos livros americanos. Se na dcada de 80, a nfase no Ocidente era estudar a Administrao Japonesa; agora a moda compreender a Administrao Chinesa, dada a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao nal, o que precisamos construir um modo de gerir as organizaes atravs do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos. Na prxima aula, o tema principal ser a gesto da (e pela) qualidade.
Bibliografia
AQUINO e MATTAR A produo enxuta no Brasil - O caso Ford. II SEMEAD, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, USP, 1997. ESTEVES, G. A. G. e LELLIS, L.C. de A. Administrao: Modelos Organizacionais E A Aprendizagem Continuada Como Fato Gerador Da Competitividade De Projetos e Produtos. Consultado em http://www.fabavi.br/revista/artigos MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execuo, anlise. V. 1, 2a. ed. So Paulo: Atlas: 1993. SCHONBERGER, Richard J. Tcnicas industriais japonesas. 3a. ed. So Paulo: Pioneira, 1984. SLOAN JR, Alfred P. Minha vida na General Motors - Rio de Janeira : Record , 1965. WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Mquina que mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992. WOOD, Stephen. A administrao japonesa. Revista de Administrao. So Paulo, V.26, N.3, jul/set, 1991.
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EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO- UVB
Aula 13 Administrao Japonesa: Tudo pela Qualidade

Objetivo da Aula:
Ao nal desta aula o aluno ter desenvolvido habilidades e competncias para analisar o modelo japons de pensamento administrativo (Sistema Toyota ou Ohnoismo), com nfase no conceito de Qualidade, descrever brevemente os conceitos centrais desenvolvidos pelas empresas japonesas (muda, kaizen, JIT, TQM) e indicar algumas das principais ferramentas e tcnicas tpicas deste modelo, tais como 5S, CCQ, CEP, kanban, etc.
Introduo
O sistema de produo japons, tal como o entendemos, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno, da as denominaes Sistema Toyota de Produo ou Ohnoismo, caracterizado por uma preocupao obsessiva com a qualidade em todos os aspectos do processo produtivo. Mais recentemente, o conceito de Lean Prodution (Produo Enxuta) veio a designar o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Baseia-se em quatro princpios: trabalho de equipe, comunicao, uso eciente de recursos ou eliminao de desperdcios (muda) e melhoria contnua
(kaizen). Muda se refere eliminao de todo e qualquer desperdcio durante o processo produtivo. Como j vimos, as formas bsicas de desperdcios durante o processo de produo segundo a losoa Toyota so a superproduo e a espera, os excessos de transporte, processamento, movimentao, estoques, e a produo de peas defeituosas. Kaizen representa o conceito de melhoria contnua com vista satisfao do cliente (interno ou externo), do funcionrio e do capital. Passa-se a perseguir desperdcios, atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios, perdas, etc. A metodologia pode ser assim resumida: aperfeioar as pessoas; as pessoas aperfeioam continuamente os processos; processos aperfeioados melhoram os resultados; melhores resultados geram satisfao dos clientes. De KAIZEN e MUDA decorrem os conceitos de JUST IN TIME sincronizao do uxo de produo e TQM Total Quality Management, ou Gesto da Qualidade Total. Algumas das principais tcnicas utilizadas nos ambientes JIT-TQM so o KANBAN, o 5S, os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle Estatstico do Processo CEP, que analisaremos a seguir.
JIT (JUST IN TIME): Conceitos bsicos

Quando falamos em JIT - o material certo disponvel na hora certa, no local certo, no momento de sua utilizao - no estamos falando de um conceito novo. apenas a percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo e chegando muito cedo haver um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, desperdiando espao e capital. O conceito pode ser considerado natural nas indstrias de uxo contnuo. O sistema Just In Time uma losoa de administrao da manufatura
surgida no Japo na dcada de 60, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company. Este novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eciente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-deobra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender s exigncias de qualidade e entrega do cliente, ao menor custo. Existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time: a) Integrao e otimizao de todo o processo de manufatura: tudo o que no agrega valor ao produto desnecessrio e precisa ser eliminado; b) Melhoria contnua (Kaizen): a atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a melhoria contnua. Isto signica uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso compartilhada, de revalorizao do homem em todos os nveis dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento da potencialidade humana, buscando o comprometimento de todos atravs da descentralizao do poder; c) Entender e responder s necessidades dos clientes: isto signica a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. A empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos com os mesmos requisitos, j que o fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma extenso do processo de manufatura da empresa.
Os objetivos da manufatura JIT

A meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso, na maioria dos casos, trabalhar sobre seis objetivos bsicos: 1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura; 2. Produzir produtos de qualidade; 3. Reduzir os custos de produo; 4. Produzir somente em funo da demanda; 5. Desenvolver exibilidade de produo; 6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores. Na verdade, esses objetivos so aspiraes normais para qualquer empresa, nem sempre exeqveis devido ao desconhecimento dos meios para alcan-los. necessrio estabelecer um programa de educao e treinamento para gerncia, operrios, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o sistema. A abordagem Just In Time questiona o conceito de custo e muda alguns paradigmas da administrao da produo. No Just in Time o custo apenas o valor agregado ao produto provocado pela real necessidade de transformao de sua matria-prima at o produto nal embalado e entregue ao cliente. Qualquer atividade que no contribua na transformao fsica do produto considerada desperdcio pelo JIT. Atividades como transportar peas de uma operao para outra, contar peas, inspecionar, armazenar, retrabalhar peas rejeitadas so desperdcios
por no acrescentarem valor real pea. So custos antinaturais, resultados de um modelo ultrapassado de administrao.
Como funciona o JIT

Como j foi dito anteriormente, as principais ferramentas utilizadas pelo JIT so o 5 Ss e o Sistema Kanban. Vamos conhece-las?
5S: Organizao do local de trabalho

Os cinco princpios da organizao so os fundamentos sobre os quais se assenta o JIT. A implementao dos 5 Ss comea pela fbrica, mas as suas repercusses estendem-se por toda a organizao. Esta ferramenta faz parte do princpio da visibilidade, ou seja, tornar visveis os problemas onde quer que possam existir. Eles so sumarizados a partir de cinco palavras que em japons romanizado comeam com S: - Seiri (organizao) - o senso de utilizao. Tudo o que no for necessrio para a atividade de produo deve ser removido do local de trabalho; - Seiton (locao) - o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessria, seja encontrada facilmente; - Seizo (limpeza) - o senso de limpeza, fundamental para a melhoria contnua; - Seiketsu (padronizao) - o senso de conservao. A denio de padres fundamental para a manuteno dos progressos alcanados pelo grupo; - Shitsuke (disciplina) - o senso de responsabilidade. Disciplina trabalhar consistentemente atravs de normas de organizao, alocao e limpeza.
O sistema Kanban
A palavra Kanban, em japons, possui vrios signicados, tais como carto, smbolo ou painel. De modo geral, Kanban um sistema de controle da produo. O Kanban uma ferramenta gerencial de controle da produo atravs do uso de cartes, onde quem determina a fabricao do lote de um centro produtivo o consumo das peas realizado pelo centro produtivo subseqente. O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Tradicionalmente, o departamento de programao e controle da produo explode o produto nal em diversas ordens de servio e distribui uma programao para todos os centros produtivos envolvidos. Estes centros executam as operaes previstas e fornecem as peas processadas para os centros posteriores. Este sistema conhecido como push system, ou seja, sistema de empurrar a produo. No sistema Kanban a produo comandada (puxada) pela linha de montagem nal. A linha de montagem recebe o programa de produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias, vai autorizando aos centros de produo antecedentes a fabricao de um novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao de novas peas realizada atravs do carto Kanban. Este o pull system, ou seja, sistema de puxar a produo. O Kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo um nmero denido de peas. Para cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu carto, so
movimentadas atravs dos centros produtivos, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de pea acabada linha de montagem nal. Nenhuma operao de produo normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produo autorizando.
Outras ferramentas do JIT

Entre as diversas ferramentas empregadas no ambiente da manufatura JIT, tambm merecem destaque a Manuteno Produtiva Total (MPT), a Reduo de Setup, a Automao Jidoka e o Balanceamento da Produo: Manuteno Produtiva Total MPT: A manuteno deve preservar as mquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos, aumentar a participao dos operrios e proporcionar reduo de custos do processo produtivo; Reduo de setup: A busca da vantagem competitiva em custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo de preparao (setup) das mquinas e equipamentos, para aproduo de lotes pequenos, em resposta as exigncias do mercado; Automao Jidoka: A busca do aperfeioamento contnuo do processo produtivo exige a plena utilizao dos recursos humanos, com a exibilizao e otimizao da relao entre o homem e a mquina. Este conceito tambm conhecido como autonomao (automao com toque humano), conhecido como Jidoka; Balanceamento da produo: O conceito de balanceamento da produo engloba as ferramentas do JIT e est associado
produo de lotes pequenos, transformando a fabricao num sistema extremamente exvel.
TQM (Total Quality Management)

O sistema Just In Time, desde a sua origem, esteve fortemente sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem competitiva em custos impe a produo de itens sem defeitos com prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente satisfeitos. TQM, Qualidade Total ou gerenciamento da qualidade total um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelos padres de qualidade. o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar que cada atividade relacionada com a produo de bens e servios contribua para melhorar continuamente e atender completamente s necessidades do cliente. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Os principais conceitos do TQM so o CWQC e a Garantia da Qualidade. O CWQC (Company Wide Quality Control) desenvolveu-se sobre o princpio de que as atividades dos departamentos no devem ser isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este trabalho visa no s efetuar um controle da qualidade integrada, mas tambm que o controle de custo (controle de lucros e controle dos preos), o controle da quantidade (quantidade de produo, de vendas, de estoque) e o controle da entrega sejam incentivados e integrados.
Isto se baseia na premissa fundamental de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam plenamente s necessidades do consumidor. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, a empresa poder saber quanto lucro obter caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto essencial para se obter vantagem competitiva em custo. A garantia da qualidade a prpria essncia da qualidade total. Signica todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a qualidade de um produto para que o consumidor possa compr-lo com conana e us-lo por longo tempo com satisfao e segurana. A estratgia JIT de produo, que tem uma viso sistmica do empreendimento, exige garantia da qualidade com nfase no desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em custo exige que, a cada passo do processo total e do planejamento de novos produtos aos servios ps-venda, a avaliao seja conduzida com rigor e a qualidade assegurada. Ishikawa destaca trs razes que embasam o valor da garantia da qualidade, com nfase no desenvolvimento de novos produtos: 1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja implementado desde o estgio de desenvolvimento de novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade adequado pode ser executado; 2 - O desenvolvimento de novos produtos deve ser a principal preocupao da empresa; 3 - A garantia da qualidade deve comear no desenvolvimento de novos produtos, para que todas as divises da empresa, desde a pesquisa de mercado at os servios ps-venda, possam realizar o controle e a garantia da qualidade. A teoria e a prtica precisam trabalhar juntas desde o estgio inicial do
desenvolvimento de novos produtos. Alm disso, um pressuposto bsico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos e no na inspeo do produto. Se a qualidade faz parte de cada processo, a inspeo deve ser desnecessria (e portanto, eliminada).
Principais ferramentas do TQM

Trs atividades de garantia da qualidade tm inuncia na melhoria da qualidade do produto e na reduo dos custos: Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), Autocontrole e o Controle Estatstico do Processo CEP: a) Crculo de Controle da Qualidade CCQ: Onde no houver atividades dos crculos de CQ, no pode haver atividades de qualidade total (Ishikawa). Crculos de controle da qualidade so pequenos grupos que se dedicam ao controle da qualidade dentro da mesma rea de trabalho, como parte das atividades de controle da qualidade por toda a empresa. Estes grupos se renem periodicamente (por exemplo, uma vez por semana), de forma voluntria. Buscam a melhoria do processo produtivo e o autodesenvolvimento, atravs do dilogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade. Usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e os conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos investigam as causas, propem solues e avaliam os resultados; b) Autocontrole: A losoa JIT de produo parte da premissa de que quem produz responsvel pela garantia da qualidade dos seus produtos. A qualidade deve ser assegurada pela produo e no pelo departamento de inspeo. Esta nova postura diante do trabalho exige programas de treinamento e educao que preparem os operrios para executar o autocontrole e a auto-inspeo do que produzem;
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c) Controle Estatstico do Processo CEP: Uma ferramenta poderosa para a efetivao do autocontrole na produo por parte do operrio o Controle Estatstico do Processo. A teoria do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20, pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories. Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu que todos os processos de manufatura exibem variao. Existem dois tipos de variao: a estvel ou aleatria, inerente ao processo, cujas causas so acidentais, e a intermitente, cujas causas so atribuveis ou especiais. As causas especiais podem ser economicamente descobertas e eliminadas com um programa de diagnstico. As causas aleatrias no podem ser economicamente descobertas e no podem ser removidas sem mudanas radicais no processo. Um processo sem indicao de causa especial de variao considerado sob controle estatstico. A variao de qualquer caracterstica da qualidade de um produto pode ser quanticada atravs de amostragem e estimao dos parmetros da sua distribuio estatstica. Mudanas na distribuio podem ser reveladas pelo grco destes parmetros no tempo, as Cartas de Controle de Processo, utilizados para: 1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle estatstico e assinalar a presena de causas especiais de variao e orientar aes corretivas; 2 - Manter o estado de controle estatstico, tendo como referncia os limites de controle das cartas. As empresas JIT procuram treinar os seus operrios para o uso das cartas de controle, para que adquiram o pleno domnio sobre as causas especiais de variao. Assim, a melhoria do processo pode ser realizada ecazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de controle estatstico.
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Concluso
Como temos visto desde o incio do nosso curso, as correntes de pensamento se formam como resposta s foras presentes em um determinado momento histrico. O pensamento econmico busca explicar as formas de criao e distribuio de riqueza. O pensamento administrativo procura estruturar linhas de ao que maximizem os resultados de uma organizao ou, mais especicamente, de uma empresa. A escola japonesa de administrao no exceo. Os tericos japoneses da administrao buscaram maneiras de melhorar as condies de competitividade das suas empresas, debilitadas pela guerra e pelo isolamento. tambm preciso lembrar que o Japo um pas pequeno e quase desprovido de recursos naturais. Quase toda a matria prima importada, para no falar dos combustveis. A administrao japonesa baseia-se, em ltima anlise, na combinao de valores tradicionais da cultura nipnica (sobriedade, disciplina, empenho, simplicidade) com as tcnicas (e o dinheiro) do Ocidente. O que veio a distinguir as empresas japonesas foi a aplicao sistemtica de princpios e tcnicas desenvolvidos no Ocidente (principalmente no EUA), utilizando os escassos recursos disponveis a partir de uma tica prpria. Provavelmente, os recentes fracassos e diculdades da economia e das empresas japonesas devem-se mais ao abandono dos seus valores tradicionais do que ao seu esgotamento. Esta parte da Histria ainda est sendo escrita: o que ser das empresas japonesas? Conseguiro superar as crises e se reinventarem? Ou esto destinadas a desaparecer como alguns dos gigantes europeus e americanos do passado empresarial que estamos terminando de estudar? Na verdade, estas questes no se aplicam apenas s empresas
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japonesas, mas a todas as empresas. O que est acontecendo agora, no incio do sculo XXI? O que nos espera nos prximos anos? Qual ser o futuro da empresa, do emprego, do investimento? Em qual mundo viveremos daqui 5, 15, 50 anos? Tudo leva a crer que ningum tenha respostas para estas questes. Porm, podemos arriscar algumas consideraes e quem sabe at alguma previses. o que veremos nas nossas duas ltimas aulas. At l!
Esta aula foi dedicada ao estudo das caractersticas fundamentais dos sistemas de gesto de qualidade tpicos da administrao japonesa. Em resumo, pudemos vericar que a eccia destes sistemas est mais ligada disciplina e ao empenho do que em frmulas mgicas. Na prxima aula abordaremos as tendncias contemporneas da administrao: reengenharia, downsizing, negcios eletrnicos, etc. At l!
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Aula 14 - As Novas Tendncias da Administrao: A Gesto da Mudana

Objetivos da Aula
Desenvolver no aluno a capacidade de: Analisar o motivo pelo qual as empresas devem se transformar. Descrever as formas de desenvolver mudana organizacional. Caracterizar os principais tipos de mudana: contnua e reengenharia
Introduo
Por que mudar? O objetivo deste artigo descrever a parte impressa da aula sobre gesto da mudana do curso de graduao em Administrao da UVB. Esta aula visa a propiciar uma noo abrangente do processo de mudana organizacional, especialmente sob o enfoque do desenvolvimento das pessoas e dos sistemas gerenciais. A anlise de tais aspectos ser o cerne das discusses em aula. Note que, apesar de tal nfase, possvel se compreender a gesto da mudana segundo vises mais tcnicas. Mudar, antes que seja tarde. Esta expresso vem tomando conta do dia-a-dia das empresas brasileiras desde a abertura dos mercados e o seguimento, em termos de polticas econmicas, do chamado
consenso de Washington, que estabeleceu a desregulamentao e o liberalismo como carros chefes da economia mundial, inclusive para os pases emergentes. A economia brasileira passa, desde ento, por alteraes signicativas que so, sem a pretenso de esgotamento do assunto, as seguintes: a.Competidores Multinacionais e Mercados Globalizados; b.Alteraes dos interesses dos consumidores diante das modicaes dos padres culturais advindos das facilidades das comunicaes e outras mudanas tecnolgicas; c.Diminuio signicativa da presena do Estado, seguindo as orientaes da OMC (Organizao Mundial do Comrcio); d.Estabilidade da moeda, que contribuiu para o m dos grandes ndices de inao e para o planejamento a mais longo prazo; e.Necessidade, no satisfeita, de trabalhadores com maiores ndices educacionais e capacidade de lidar com tecnologia de ponta, especialmente tecnologia de informao. Fora do Brasil, esta situao de mutao ambiental no menos verdadeira. Em sua anlise das mudanas da Europa nos anos 80, PETTIGREW (1991) aponta para o crescimento da competio e da velocidade destas mudanas no perodo chamado por ele de a era das surpresas. Segundo aquele autor, milhares de empregos foram perdidos devido automao da produo nas indstrias, ao mesmo tempo em que muitos trabalhadores recuperaram seus empregos devido ao aumento da demanda de produtos, causado pela reduo dos custos e preos. Segundo HAYNES e ABERNATHY (1980), neste perodo surgiu a nova competio industrial, um tipo de competio que confrontava
as maiores indstrias dos Estados Unidos. As falhas e ortodoxias da indstria americana teriam resultado na inaptido em se adequar aos novos padres internacionais de competio. Estes padres foram estabelecidos, em grande parte, por uma srie de mudanas revolucionrias, especialmente na habilidade de companhias asiticas em conjugar altos nveis de inovao no apenas nos produtos, mas tambm nos sistemas de produo e gerenciamento. Os autores previram que a base da competio teria mudado para reetir a agora crucial importncia de estratgias dirigidas para tecnologia. Como se pde conrmar mais tarde, os modelos de produo asiticos tiveram enorme inuncia no processo de mudana organizacional da dcada seguinte - Kanban, Just in Time, etc. A partir destas alteraes scio-econmicas h indicaes de que empresas precisam incorporar mudanas e adequar seus processos aos padres exigidos pelo novo ambiente. neste contexto que se insere a aula ora apresentada. necessrio mudar ...
O que mudana organizacional?

Existe uma extensa literatura e modelos de consultoria que visam a auxiliar na construo de um campo de conhecimento e na implementao de prticas ecazes de mudana nas empresas so as muitas reengenharias, renovaes, downsizings etc. Procura-se prover neste item alguns pontos deste grande arsenal de idias. Vale colocar, entretanto, que a exposio no visa ser do tipo estado da arte, pois ser seletiva nos autores revisados e enfoques demonstrados. Isto porque existe uma variedade de abordagens do tema e a discusso de sua totalidade impraticvel diante dos objetivos desta disciplina.
Talvez as primeiras perguntas que se colocam com respeito ao assunto so: (1)O que Mudana Organizacional? (2) possvel realmente gerenciar um processo de mudana? (3)Como se faz isso? As linhas seguintes deste item buscam delinear estas indagaes uma vez que seria muita pretenso dar respostas definitivas a tema to profundo. A denio de Mudana Organizacional problemtica. Por se tratar de um conceito fugaz, elaborar aqui uma conceitualizao do mesmo seria idiossincrasia e parcialidade. Usaremos para isto o cubo da mudana de MINTZBERG (2000), que trata de questes semelhantes ao modelo apresentado por FISCHER (2000), na busca de apreender o conceito de mudana de forma geral e pragmtica.
A face do cubo mostra as duas dimenses mais importantes da mudana: a Estratgia da empresa (distinguida em viso, posio, programas e produtos) e sua organizao (cultura, estrutura organizacional, sistemas de gesto e as pessoas). Ambas as dimenses devem ser consideradas e integradas quando se muda uma organizao. Aqui, debate-se, portanto, a pergunta o que mudar?.
Olhando para cima e para baixo no cubo v-se que a Estratgia e a organizao podem variar de algo completamente conceitual a algo tangvel e concreto. Na parte da Estratgia, a viso mais conceitual, uma vez que compreende o repensar dos aspectos mais bsicos da instituio; o mesmo se d com a cultura organizacional quando se coloca ateno ao lado da organizao direita da gura. Descendo o cubo observa-se os outros elementos (posies, estrutura ...) que so menos amplos e, por conseguinte, mais simples que serem mudados. Em outras palavras, os elementos mais abrangentes e abstratos que se pode mudar em uma empresa so sua viso e cultura, os mais concretos so as pessoas (substituindo-as ou mudando seu comportamento) e os produtos (desenvolvendo ou substituindo). Evidentemente que alterar as formas mais abstratas e amplas em uma instituio mais complicado, mesmo que os ltimos elementos do cubo no sejam tambm facilmente mutveis (imagine o esforo que existe para o desenvolvimento de um novo produto). O que ocorre que, para alterar um elemento mais acima do cubo preciso mudar todos os abaixo dele. Por exemplo, no faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a viso sem repensar posies estratgicas, programas e produtos. Finalmente, tudo isto pode ser feito de maneira explcita e formal (por exemplo atravs de um programa de Planejamento Estratgico ou de reengenharia) ou informal (de maneira emergente). O cubo de MINTZBERG (2000) assim como o modelo de FISCHER (2000) denota um dos pontos mais importantes para se estudar e implementar processos de mudanas: qualquer mudana sria em uma organizao inclui o cubo todo, isto , necessita considerar a Estratgia e a organizao; o lado formal e o informal; os aspectos concretos e abstratos.
Como desenvolver um processo de mudana? Tr s s o o s e l e m e n t o s e p i s t e m o l g i c o s c o n s t a n t e s n a mudana organizacional : (1)Seus contextos interno e externo; (2)Seu processo, isto , a forma como ela conduzida e (3)Seu contedo propriamente dito. Como um resumo de sua abordagem, PETTIGREW apud FLEURY e FISCHER (1992, p. 147) arma que: o que da mudana est contido no item contedo, muito do porqu da mudana deriva de uma anlise do contexto interno e externo, e o como da mudana pode ser compreendido pela anlise do processo. Essa abordagem necessita que os gerentes desenvolvam uma renada e precisa percepo e que pode-se relacionar tambm com o poder de sntese descrito por PRAHALAD (1998). Sob este aspecto, o processo de mudana deve ser considerado como um projeto pedaggico que possibilite aos gestores da organizao um perfeito conhecimento do porque mudar, o que mudar o como mudar. As mudanas percebidas como necessrias acontecem quando as pessoas envolvidas no meio interno da organizao possuem caminhos de acesso ao meio externo e conseguem fazer uma leitura e anlise deste dois meios a m de perceber e decidir sobre as mudanas. Ou seja, quanto maior o nvel de interao das pessoas do meio interno com variveis estratgicas do meio externo mais facilmente poder ser conduzido o processo de mudana, uma vez que haver uma pr-disposio daqueles que poderiam formar a resistncia para a mudana. O contedo deve ser identicado atravs de um processo de auto-reexo em que as pessoas que gerenciam ou participam do processo de mudana disponham de oportunidades de trocar informaes sobre a sua viso da situao e estejam abertos a ouvir e aceitar a viso de seus pares at a obteno do consenso sobre o
que deve ser mudado. O processo de mudana muito mais do que um processo racional de mudana de estratgias organizacionais a ser seguido deve ser um processo de anlise e aprendizagem compartilhado (PETTIGREW, 1985). A professora Rosa Maria Fischer da USP props uma adaptao da concepo desenvolvida por Pettigrew, dividindo a anlise do contexto em duas partes distintas: contexto externo e contexto interno, mantendo o contedo e o processo como teorizados anteriormente. Na anlise do contexto externo, deve-se compreender a historicidade da organizao, entendo os fatos marcantes desde sua origem e que assumiram papel crtico na formao de sua cultura como organizao. Igualmente importante a identicao dos stakeholders e a compreenso do poder de inuncia que cada um exerce sobre a organizao estudada. Outro ponto de destaque a necessidade de se estabelecer os limites e observar a abrangncia do contexto interno. A anlise deste contexto deve compreender principalmente a cultura da organizao, ou seja: valores, crenas e atitudes dos membros da organizao. Importante tambm o entendimento de como acontecem as relaes internas, a comunicao e o processo de tomada de deciso. Para FISCHER (2000), a anlise do contedo - do o que? da mudana - deve compreender a estrutura da organizao, os modelos de gesto adotados, seus sistemas implantados/utilizados, seus processos e os pers. O contedo da mudana deve, assim, estar alinhado com a organizao. O ltimo elemento a ser considerado, mas no menos importante que os outros, a concepo do processo, ou o como? da mudana. Para isso, FISCHER (2000) argumenta que necessrio construir bases para o comprometimento das pessoas atravs do reconhecimento da necessidade de mudana, do aumento do nvel de conscientizao dos partcipes da organizao e do envolvimento dos diversos grupos
que integram a organizao. Uma vez que o comprometimento pode ser obtido quando se tem entendimento da situao e das possibilidades, ao menos mais prximas, de direo a seguir interessante que seja adotado o trabalho em grupo com a realizao de workshop para discusso e compartilhamento de informaes e impresses. Segue-se a necessidade de se avaliar o que est em jogo para os principais envolvidos e a disposio para continuar. Com isso busca-se a integrao de aes de todos os envolvidos. A explicitao e o debate de idia a respeito da organizao um meio poderoso de criao e fortalecimento da identidade bem como das lideranas organizacionais. Conseguida a aprovao e o comprometimento bem como o entendimento da situao com a identicao dos diversos stakeholders envolvidos, pode-se partir para o desenho das mudanas, apresentando-se linhas de ao para serem discutidas e implementadas em consenso com os demais membros do grupo. No se pode esperar que o processo seja democrtico pois em muitas oportunidades o conito de interesses ou de opinies ser inevitvel. Desta forma, deve-se preservar a autoridade hierrquica da organizao, em quem recai a responsabilidade maior por todas as decises tomadas, para que em determinados momentos possa haver um caminho a seguir e a continuidade do processo seja assegurada. O enfoque na relao entre contexto externo e contedo uma das fraquezas da literatura sobre estratgia. Consequentemente uma fraqueza tambm da literatura e dos processos de mudana organizacional, onde solues planejadas no obtm o nvel de aceitao ideal. Como sada a esse entrave, PETTIGREW sugere que deve haver uma maior ligao do contexto externo e do contedo com o contexto interno, considerando-se o processo como meio de ligao entre eles.
Esse aspecto tambm apontado por FISCHER (2000). Para a autora, muitas vezes a percepo da necessidade da mudana no nasce do diagnstico das decincias da empresa, ou efetivamente da realizao da prospeco estratgica abalizada. Nasce sim, de experimentao de novos modelos tericos acessveis e inteligveis ao grupo gestor do processo de mudana. Quando se fala em contexto interno parte-se para um campo onde o comportamento das pessoas envolvidas fundamental. BEER, EISENSTAT e SPECTOR (1990) armam que a maneira mais efetiva de promover mudanas comportamentais colocar as pessoas em um novo contexto organizacional, com novas regras, responsabilidades e relacionamentos. Segundo HAMEL (1998), as empresas devem admitir que a hierarquia existente dentro das empresas uma hierarquia de experincia e no uma hierarquia de imaginao. O processo de gesto da mudana em uma organizao deve ser integrado, ou seja, pode haver inmeras linhas de ao ou projetos especcos, mas cada qual deve preservar a harmonia com os focos estratgicos da mudana. comum haver disputa por recursos econmicos entre as diversas linhas de ao. Assim, necessria a organizao destas em termos de prioridades ou de relevncia uma vez que recursos econmicos so escassos.
Bibliografia
BASIL e COOK The management of change, Maidenhead, Mc Graw-hill, 1974 BEER, M.; EISENSTAT, R. A. e SPECTOR, B. Why Change Programs dont Produce Change. In: Harvard Business Review, November-December, 158-166, 1990. DRUCKER, P. The coming of new organization, In: Harvard Business Review, v.68, n.6, 1988
FISCHER, R. M. A Modernidade de Gesto em Tempos de Clera. In: Revista de Administrao de Empresas. FISCHER, R. M. Desao Competncia Gerencial. Mudana e Desenvolvimento Organizacional: Notas de aula. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000. FLEURY, M. T. L. E FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1992. HAMEL, G. Reinventando as Bases da Competio. In: Repensando o Futuro. So Paulo: Makron Books, 1998. HARARI, O. Lets end the program of the manth syndrome, Management Review, v.80, 1991 KELLY, O.; AMBURGEY, T.L. Organizational inertia and momentum: a diagnostic model of strategic change, In: Academy of management, v.34, n.3, 1991 KOTTER, J. P. E SCHLESINGER, L. A. A escolha de estratgias para mudanas. So Paulo: Nova Cultura/ Harvard Business Review, 1980. MINTZBERG, H. et al. Safri de Estratgia Um roteiro pela selva do Planejamento Estratgico. Editora Bookman, So Paulo, 2000. PRAHALAD, C. K. Estratgias de Crescimento. In: Repensando o Futuro. So Paulo: Makron Books, 1998. SCHAFFER, R. H. E THOMSON, H. A. Successful Change Programs Begin With Results, In Harvard Business Review, 1989
10
TURNER, A. N. Consulting is More Than Giving Advice. In: Harvard Business Review, September-October, 1982, 120-128. WOOD Jr., T. (eds.) Mudana Organizacional Atlas, So Paulo, 1995
11
Aula 15 Desafios Futuros para Administrao

Introduo:
As teorias administrativas tm evoludo com o tempo. As pesquisas e o amadurecimento da atividade empresarial vm adicionando elementos outrora no considerados. Durante este curso, procuramos discutir exatamente esta evoluo. Notamos que a EPA se d de maneira a responder s demandas do ambiente externo. Por exemplo, as teorias de Taylor e Fayol eram condizentes ao cenrio econmico e empresarial de suas pocas. Assim, as teorias administrativas evoluem em conjunto com o processo de modernizao da sociedade. Talvez nenhuma outra rea, mesmo as ligadas tecnologia, represente to bem esta tendncia. O processo de modernizao advm da consolidao da autoridade racional-legal, em substituio autoridade tradicional, carismtica, advinda de direito de nascimento ou conquista. Desde os primrdios da humanidade, a Histria tem mostrado que o ser humano fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padro de vida, atravs do controle das foras da Natureza e do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas dedicadas a atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de subsistncia, at os dias atuais, neste sentido que as organizaes humanas tm se desenvolvido.
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As organizaes humanas tm evoludo em complexidade, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condies de subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. O objetivo desta aula sintetizar alguns dos contedos vistos anteriormente. A administrao moderna o resultado histrico de diversos fatores, que se integraram e contriburam uns com os outros para que hoje tenhamos essa cincia to completa e indispensvel para a existncia de todos. No que ela tenha sido criada ou inventada por algum, h centenas e centenas de anos atrs as pessoas, ou algumas delas, j administravam, porm no sabiam o que estavam realizando, apenas faziam isso pelos seus prprios instintos e personalidades, portanto no imaginavam a contribuio que estavam trazendo para a humanidade. Percebemos ento que a Administrao no segue somente uma linha de raciocnio, sua herana no permite isso, assim sendo, no de se estranhar que a moderna Administrao utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), nas Cincias Fsicas (como a Fsica, Qumica etc.), como tambm no Direito, Engenharia etc. A histria nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes de poder e de deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato, Aristteles e Hamurabi j tratavam dela. A Bblia nos conta os conselhos de Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi que, notando as diculdades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, num dia em que aguardava o lder durante o dia inteiro em uma
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la, resolveu-lhe propor: escolheu homens capazes de todo o Israel, e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 que dali para frente passaram a exercer jurisdio, conforme o nvel de competncia delegada. Todas as causas simples julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moiss. Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvimento de notvel potncia e inovao. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo, a prestao de um servio especializado de educao ou de atendimento hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservao do meio ambiente) conada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, exrcito e organizaes de servios pblicos) que so administradas por grupos diretivos prprios para se tornar mais ecazes, no nal do sculo XIX a sociedade era completamente diferente. As organizaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas ocinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os prossionais autnomos (como os mdicos e os advogados que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da humanidade, a histria das organizaes e da sua administrao um captulo que teve o seu incio h pouco tempo. A Teoria da Administrao Cientca surgiu com a publicao do livro Os Princpios da Administrao Cientca, em 1911, de Frederick Winslow Taylor. Por esse motivo Taylor entrou para a histria como o fundador da administrao moderna, e sua teoria alm de ter sido a primeira, exerceu forte inuncia sobre outras teorias que seriam desenvolvidas posteriormente. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nasceu na Filadla, nos Estados
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Unidos da Amrica do Norte EUA. Filho de uma famlia Quaker de classe mdia alta, foi educado segundo os princpios rgidos de sua religio como a disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Tinha tanto fascnio pelas chamadas cincias exatas, particularmente a engenharia mecnica, chegando a ter mais de cinqenta patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Contrariamente os jovens de sua poca e classe social, ao invs de ir para a Universidade, seguindo o desejo do pai que queria v-lo formado em direito, optou por comear sua vida prossional como um simples operrio, sendo que s se formaria muito tempo mais tarde aps fazer um curso noturno em engenharia mecnica. Henri Fayol, fundador da teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, atual cidade de Istambul, na Turquia, e faleceu em Paris Filho de uma rica famlia francesa, formou-se com apenas 19 anos de idade em engenharia de minas, iniciando sua vida prossional logo em seguida em sua empresa carbonfera e metalrgica francesa onde desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos j era gerente de minas e aos 47 assumia a gerncia geral da empresa. Devido sua formao em engenharia acreditava como Taylor, que a Administrao era uma cincia exata, e por isso utilizou mtodos prprios dessa rea da cincia em seus estudos e pesquisas sobre as organizaes. Outro cone e tambm seguidor das premissas estabelecidas por Taylor. Fayol defendia que toda empresa possua as seguintes funes bsicas: funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens das empresas; funes comerciais: relacionadas com as compras, vendas e permutas (trocas); funes nanceiras: relacionadas com a procura e o gerenciamento do capital; funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos recursos humanos e matrias da empresa;
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funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos etc; funes administrativas: relacionadas com integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa pairando (utuando) sempre sobre elas. Na dcada de 1950 iniciou-se a abordagem das relaes humanas. Com uma Abordagem Humorstica, a preocupao com a mquina e com o mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e os princpios de Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais, cedem prioridade para a preocupao com o homem e seu grupo social dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias de Taylor e Fayol, por armar que o trabalho uma atividade grupal e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas) para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30. A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao. Seu surgimento deveu-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como s modicaes ocorridas no panorama social, econmico e poltico da poca, principalmente o advento da Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a redenirem seus
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conceitos de produtividade. A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humorstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos, como conseqncia imediata das concluses obtidas e desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientcos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.
Bibliografia
ALBRETCH, Karl. A nica Coisa que Importa: Trazendo o Poder do Cliente Para Dentro da Sua Empresa, So Paulo: Ed. Pioneira, 1997. -------------------. Revoluo nos Servios: Como as Empresas Podem Revolucionar a Maneira de Tratar Seu Cliente, So Paulo: Ed. Pioneira, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, So Paulo: Ed. Makron Books, 1997. GERSON, Richard F. A Excelncia no Atendimento Clientes, So Paulo: Ed. Qualitymark, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle, So Paulo: Ed. Atlas, 1998. THOMAS, Walace S. Estratgia Voltada Para o Cliente: Vencendo Atravs da Excelncia Operacional, Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994. VERDI, Csar Augusto. Excelncia no Atendimento: Treinar e Praticar, So Paulo: Ed. Maneco, 1999. CHLEBA, Mrcio. Marketing Digital - Novas Tecnologias e Novos Modelos de Negcio, So Paulo: Ed. Futura, 1999.
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