Human Resource Management Reform Case Study : International Comparison in Human Resource Management Reform (United Kingdom, Australia

dan Ne !ealand : Kennet" Kernag"an, #$$%& ' (t"ics and )eaders"ip in t"e Malaysian Ser*ice (K"alid I+ra"im, %,,,&
Antonius -arigan.&

I/

0enda"uluan

Dilatarbelakangi oleh semakin pentingnya peran pelayan publik di satu sisi dan banyaknya persoalan yang melilit mereka di sisi lain, isyu mengenai kinerja aparat pelayanan publik menjadi salah satu isyu penting dalam reformasi administrasi publik di berbagai negara, termasuk untuk konteks Indonesia kontemporer. Menurut Laking & Stevens ( !!!", persoalan tersebut semakin men#uat manakala dikaitkan dengan berbagai perkembangan dan tuntutan kontemporer seperti globalisasi atau liberalisasi perdagangan, good governance, profesionalisme, transparansi, akuntabilitas, mobilitas sosial ekonomi, dan sederatan isyu terkait lainnya. $elum lagi jika dihubungkan dengan penegakan etika dan moral dalam penyelenggaraan pelayanan publik.% &erkembangan lain yang turut mengedepankan isu tersebut adalah perubahan paradigma SDM dari sumberdaya padat otot menuju sumberdaya padat otak ('ardhono & Mulyana, !!(". $eberapa indikator yang men#erminkan suramnya potret kinerja aparat pelayanan publik khususnya untuk Indonesia, antara lain ditunjukkan oleh pelayanan yang bertele)tele dan #enderung birokratis, biaya yang tinggi, pungutan)pungutan tambahan, perilaku aparat yang lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang abdi masyarakat, pelayanan yang diskriminatif, dan sederetan persoalan lainnya (*bas & +riandyani, !!(". ,asil studi sementara, di beberapa kota di Indonesia seperti &ontianak, +angerang, Medan, Semarang, Denpasar, Mataram, $anjarmasin, &alu, dan Sa-ahlunto juga memperlihatkan ke#enderungan yang sama. Demikian halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Center of Population and Policy Studies Universitas Gadjah Mada ( !!(". &enelitian terakhir ini berhasil mengidentifikasi sejumlah .budaya negatif/ di kalangan aparat pemerintah yang merugikan kepentingan publik seperti mendahulukan kepentingan pribadi, golongan atau kelompok, termasuk kepentingan atasannya ketimbang kepentingan publik, adanya perilaku malas dalam mengambil inisiatif di luar peraturan, masih kuatnya ke#enderungan untuk menunggu petunjuk atasan, sikap a#uh terhadap keluhan masyarakat, lamban dalam memberikan pelayanan, kurang berminat dalam mensosialisasikan berbagai peraturan kepada masyarakat, dan sebagainya. Di luar berbagai keluhan di atas, selama ini sebenarnya pemerintah Indonesia belum melakukan pembenahan yang sistematis dan komprehensif untuk mengembalikan keper#ayaan publik terhadap masyarakat. $eberapa inisiatif yang dijalankan selama ini hanya merefleksikan ke#enderungan formalisme dalam mereformasi institusi pelayanan publik tanpa disertai langkah yang serius untuk kembali menggiring aparat pemerintah ke jalur a-alnya sebagai pelayan masyarakat. &emerintah lebih banyak terjebak pada solusi jangka pendek dan

"

Ir. *ntonius +arigan, M.Si adalah 1asubdit 1elembagaan 1erjasama &embangunan, Direktorat 1erjasama &embangunan Sektoral dan Daerah, 1antor Meneg &&23$appenas, dan saat ini sedang menempuh &rogram Doktor 41onsentrasi 1ebijakan &ublik5 di 6niversitas Indonesia)red

parsial atau hanya terpaku semata pada reformasi peraturan)peraturan tanpa diikuti oleh langkah)langkah kongkrit untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. 1e#enderungan formalistis tersebut antara lain terlihat dalam metode penilaian kinerja pega-ai yang dilakukan melalui pengisian Daftar &enilaian &restasi &ega-ai (D&7". $anyak keluhan bah-a proses tersebut hanya dilakukan sebagai rutinitas, tergantung sepenuhnya pada selera atasan, tidak partisipatif, dan sebagainya. *kibatnya, output penilaian tidak saja tidak bisa menggambarkan kondisi yang sesungguhnya tetapi juga tidak dapat digunakan sebagai input dalam peren#anaan pengembangan dan pembenahan kinerja aparat pemerintah. 8leh karenanya, sebuah desain baru sangat dibutuhkan yang mampu menggambarkan kinerja riil aparat pemerintah yang disertai dengan langkah)langkah pembenahan yang serius. 6paya menemukan desain baru dalam kerangka pembenahan kinerja aparat pemerintah dapat ditempuh melalui opsi. 8psi pertama, dilakukan dengan menyempurnakan desain lama (Daftar &enilaian &restasi &ega-ai". 8psi kedua, dilakukan dengan mengkonstruksi desain yang sama sekali baru dan transformatif. 9ika pilihannya jatuh pada opsi kedua, maka kita dapat ber#ermin atau belajar dari pengalaman beberapa negara yang sudah dan sedang menjalankan proses yang sama. $eberapa negara tetangga seperti Malaysia, :ilipina, dan Singapura sudah mengembangkan kerangka kerja yang demikian. Misalnya dengan menyusun Code of Conduct tertentu yang berbasis nilai)nilai profesionalisme, produktivitas, tanggung ja-ab, dan kepemimpinan, serta men#iptakan Culture of Excellence (Ibrahim, (;;;". Demikian halnya dengan 9epang dan India yang berupaya menyusupkan dimensi)dimensi nilai moral dan etika ke dalam praktek pelayanan publik. Sedangkan negara) negara maju lainnya berusaha untuk melakukan transformasi kebijakan pengembangan SDM aparat demi peningkatan kinerja pelayanan publik yang pada akhirnya diharapkan mampu mengembalikan legitimasi dan keper#ayaan publik terhadap pemerintah. &ada kesempatan ini, penulis tidak akan membahas pengalaman di semua negara tersebut di atas. Deskripsi singkat dalam tulisan ini hanya akan dibatasi pada pengalaman beberapa negara maju, terutama *ustralia, Selandia $aru, dan Inggris. 'alaupun se#ara sosial, ekonomi, dan politik (mungkin" ketiga negara tersebut tidak bisa diperbandingkan se#ara linear dengan Indonesia, namun tetap ada beberapa pelajaran penting dan inovatif yang bisa ditarik darinya. $elajar dari pengalaman ketiga negara tersebut, pemerintah Indonesia dapat melakukan pembenahan kinerja penyelenggaraan pelayanan publik, di mana kinerja SDM aparat menempati posisi sentral. II/ 0em+ena"an Kiner1a S2M Aparat : 0engalaman 3e+erapa Negara

&oin)poin pokok (variabel" yang akan diungkap adalah yang berkaitan dengan isyu atau masalah utama yang dihadapi (The Key Issues", strategi apa yang diadopsi untuk mengatasi masalah tersebut (Strategies", bagaimana strategi tersebut diimplementasikan (I ple entation", pelaku3aktor utama dalam reformasi SDM (The Main !ctors", serta hasil yang sudah di#apai selama ini (Key "esults". Sebagai #atatan, pengalaman beberapa negara yang akan diuraikan berikut ini tidak hanya untuk diperbandingkan tetapi lebih sebagai bahan pembelajaran. $eberapa #atatan tambahan akan diberikan termasuk dengan menyelipkan pengalaman atau praktek di negara lain yang dianggap relevan. %/ 0engalaman 0emerinta" Inggris (United Kingdom& a/ Isyu atau masala" Utama (The Key Issues&
) )

6paya reformasi pelayanan publik dan SDM aparat dimulai sejak tahun (;<; ketika Margareth +hat#her dari partai 1onservatif menjadi &M. :okus utamanya adalah mengurangi pemborosan anggaran, perampingan staf, per-ujudan efisiensi dan efektivitas yang diikuti oleh privatisasi dalam skala besar., &enekakan khusus juga diberikan pada pengukuran kinerja aparat, perampingan departemen pusat serta mengadopsi mekanisme pasar dan praktek bisnis dalam penyelenggaraan pemerintahan. =agasan tersebut dikukuhkan dalam sebuah dokumen yang berjudul 4#hite Paper on Modernising Govern ent5. Dokumen tersebut mengatur upaya manajemen SDM aparat dengan> Melibatkan lebih banyak pihak eksternal dalam penyelenggaraan pelayan publik% Meningkatkan mobilitas departemen% Mempromosikan para staf yunior yang memiliki kemampuan ke posisi senior% Menjamin adanya insentif bagi inovasi, kolaborasi, dan pemberian pelayanan yang prima% Mengefektifkan sistem gaji berdasarkan kinerja untuk mendukung pelayanan yang prima, inovasi, dan perbaikan se#ara berkelanjutan% Membuat peluang partisipasi dalam pemerintahan bagi kelompok)kelompok yang sebelumnya kurang ter-akili% dan Memberikan pelatihan tentang #ara kerja baru dan membekali aparat dengan keterampilan dalam menghadapi perubahan. +/ Strategi (Strategies&

6ntuk mengahadapi beberapa permasalahan di atas, ada beberapa strategi operasional yang telah ditetapkan seperti> 1epemimpinan yang kuat dengan sense of purpose$ discreation and values yang jelas% Manajemen berbasis kinerja ? memberikan insentif berupa penghargaan bagi yang paling berprestasi% &erbaikan dramatis dalam aspek diversitas% &elayanan yang semakin terbuka untuk mendapatkan talenta terbaik ? mengembangkan staf pada semua level untuk me-ujudkan keseluruhan potensi% &erbaikan #ara penanganan staf ? mengperkenalkan #ara kerja baru yang tidak birokratis dan men#iptakan keseimbangan antara kerja dengan kehidupan pribadi% &erbaikan peren#anaan kerja ? pendekatan yang koheren dalam hal peren#anaan dan pembentukan aspirasi dengan target yang terukur. Selain beberapa strategi di atas, pemerintah Inggris juga menyadari pentingnya faktor kepemimpinan. 1arenanya, peningkatan kapasitas kepemimpinan juga mendapat perhatian khusus. 6ntuk itu telah ditetapkan beberapa strategi seperti ((" menentukan tipikal kepemimpinan apa yang paling dibutuhkan, ( " menetapkan program pembangunan (pelayanan publik" yang lebih efektif dan tertarget dengan baik, (7" men#iptakan pelayanan publik yang lebih terbuka dan luas. Lebih lanjut juga telah ditetapkan beberapa prinsip utama dalam membenahi kinerja aparat, yaitu> 1omitmen untuk melakukan investasi di bidang pengembangan SDM untuk men#apai tujuan organisasi% &eren#anaan pengembangan keterampilan individu dan tim untuk men#apai tujuan dimaksud%
)7)

*ksi untuk mengembangkan dan menggunakan keterampilan yang perlu melalui program yang terren#ana dengan baik dan berkelanjutan% @valuasi terhadap kemajuan pen#apaian tujuan, nilai yang di#apai, dan kebutuhan masa datang. c/ Implementasi (Implementation&

Strategi)strategi di atas dijalankan dan dievaluasi oleh 4 Civil Service Manage ent %oard5. $eberapa aspek implementasi yang bisa di#atat antara lain> *danya sekretariat permanen untuk mengimplementasikan keenam strategi tersebut% Semua departemen3lembaga pemerintah telah menyusun ren#ana aksi masing)masing yang disertai alokasi anggaran untuk mendukung implementasinya% Dibentuknya sebuah divisi khusus dalam Ca&inet 'ffice, yaitu Change Manage ent (ivision, untuk menggerakkan dan mengkoordinasikan semua program transformasi% Dikembangkannya kursus dan aktivitas pengembangan khusus oleh SM&S untuk mendukung reformasi% dan *danya jaringan agen)agen perubahan antara aparat pemerintah untuk berbagi pengalaman dan saling belajar. d/ A4tor50ela4u Utama Reformasi S2M (The Main Actors&

6paya pembenahan SDM aparat di Inggris merupakan tugas %ritish Ca&inet 'ffice yang bertanggung ja-ab langsung kepada &erdana Menteri (&M sekaligus juga menjabat sebagai Menteri &elayanan &ublik". Ca&inet 'ffice memainkan peran sentral dalam manajemen SDM aparat dengan menyusun kerangka kerja untuk penempatan staf serta memberikan pertimbangan dalam hal rekrutmen, pemberian kesempatan yang sama, gaji, pensiun, serta pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar tanggung ja-ab itu sudah didelegasikan kepada masing)masing departemen3badan pemerintah. 6ntuk menegakkan prinsip meritokrasi serta kompetisi yang terbuka dibentuk komisi khusus yaitu 4 'ffice of the Co issioner for Pu&lic !ppoint ents (8A&*"5 serta 4'ffice of the Civil Service Co issioners (8ASA"5 di samping 4Centre for anage ent and Policy Studies (AM&S"5 yang bertanggungja-ab menyelenggarakan pengembangan dan pembelajaran bagi para manajer publik. e/ Hasil 6ang 2iperole" (Key Results&

Langkah)langkah serius yang sudah dirintis sejak tahun (;<; itu telah memba-a perubahan signifikan seperti adanya fleksibilitas yang semakin besar dalam hal gaji, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan., 9uga terjadi devolusi tanggung ja-ab kepada masing)masing departemen dan badan yang diikuti dengan kesempatan yang semakin merata antara semua kelompok untuk terlibat dalam pemerintahan, serta dikeluarkannya 4 Civil Service Code5 pada tahun (;;B. Semua departemen -ajib memberikan laporan kemajuan tahunan dalam aspek kepemimpinan, manajemen berbasis kinerja, diversitas, serta rekrutmen yang terbuka. &ada aspek kepemimpinan, 7Civil Service Management Board8 telah mengembangkan suatu kerangka kerja kompetensi baru yang mengambarkan perilaku ideal para manajer dalam memimpin dan mengimplementasikan kebijakan. 1erangka kerja tersebut sekaligus dijadikan dasar penentuan gaji. Dalam hal manajemen berbasis kinerja, struktur gaji dan insentif lainnya akan didasarkan pada kontribusi relatif. Sedangkan untuk aspek diversitas, setiap departemen memiliki ren#ana aksi yang berbeda termasuk tujuan dan
)C)

sasarannya. Demikain halnya dengan sistem rekrutmen baru yang berhasil meningkatkan jumlah aparat pada posisi senior. Dalam sistem baru itu, seleksi didasarkan pada C prinsip utama yaitu ((" setiap #alon prospektif harus diberi akses informasi yang sama, ( " dasar seleksi adalah kemampuan, (7" harus ada kriteria yang jelas yang diterapkan se#ara konsisiten untuk semua peserta seleksi, dan (C" teknik seleksi harus dapat diper#aya ( relia&le" dan terbebas dari bias apapun. 1ini sedang dibahas berbagai aspek penting yang diidentifikasi sebagai keterampilan kun#i dalam *bad (. #/ 0engalaman 0emerinta" Australia a/ Isyu atau masala" Utama (The Key Issues&

Defromasi administrasi publik se#ara umum dan kinerja SDM aparat se#ara khusus sudah dirintis sejak pertengahan tahun (;<!)an. 6paya tersebut merupakan respons terhadap pendangan yang semakin luas bah-a ukuran dan #akupan pemerintah sudah terlalu besar, dan juga dipengaruhi oleh persepsi publik sebagai berikut > *parat pemerintah hanya menghambur)hamburkan sumberdaya manusia, finansial, dan material dengan struktur yang sangat sentralistis, hirarkis, dan kaku% 1urangnya responsivitas aparat kun#i terhadap kepentingan publik% Dendahnya simpati aparat terhadap kebutuhan dan aspirasi -arga% 1urangnya transparansi, terhambatnya jalur informasi kepada publik, serta kurangnya konsultasi publik% Struktur organisasi yang sangat rigid serta prosedur yang berbelit)belit% dan +erjadinya bias dalam proses rekrutmen dan promosi yang hanya menguntungkan kelompok tertentu, atau, kurangnya keseimbangan antara efisiensi dan persamaan ('illiams, !!(". Dalam upaya melakukan perombakan, pemerintah membentuk sebuah badan khusus lain yaitu Manage ent !dvisory %oard (M*$" untuk memberikan masukan bagi pemerintah dalam pengelolaan SDM aparat. +ujuan utamanya adalah memberikan kebebasan yang lebih besar kepada aparat dalam hal manajemen serta memberikan kerangka kerja yang lebih fleksibel bagi pekerjaan sebagai pelayan publik sambil tetap mempertahankan prinsip akuntabilitas. $eberapa isu kritis untuk ditangani antara lain (8@AD, (;;E"> $agaimana menegakkan tata kerja sektor publik yang didasarkan pada tata kerja sektor s-asta% $agaimana me-ujudkan fleksibilitas yang semakin tinggi dalam manajemen SDM aparat% $agaimana menegakkan akuntabilitas para manajer organisasi publik dan memberikan mereka otonomi maksimum dalam manajemen keuangan dan SDM% $agaimana mengurangi fenomena adminsitrasi publik biaya tinggi% $agaimana men#iptakan standar kerja, persyaratan, serta klasifikasi pekerjaan yang bersifat umum% dan $agaimana menegakkan etos kerja dan nilai bersama. +/ Strategi (Strategies&

)F)

Strategi utama yang diterapkan pemerintah *ustralia dalam menyikapi berbagai masalah diatas adalah melalui tindakan legislatif yang dikukuhkan melalui Pu&lic Service !ct pada tahun (;;;. Dokumen tersebut merupakan penyempurnaan Pu&lic Service !ct tahun (; yang kurang memberikan perhatian pada kejelasan tujuan, etos, netralitas pelayan publik, penegakan meritokrasi, akuntabilitas, dan sebagainya. 1arenanya, di dalam dokumen yang baru ini diakui bah-a> &elayanan publik harus dijalankan sebagaimana halnya pekerjaan lainnya ke#uali terdapat alasan tertentu untuk tidak melakukannya% Demi ter#iptanya fleksibilitas maka penyelenggaraan pelayanan publik harus lebih didasarkan pada nilai daripada preskripsi atau aturan)aturan baku% ,arus ada devolusi otoritas yang lebih luas kepada masing)masing unit organisasi yang nantinya akan mempertanggungja-abkan penggunaan otoritas tersebut se#ara langsung. c/ Implementasi (Implementation&

Melalui #or)place "elations !ct tahun (;;B, pemerintah sudah men#oba menerapkan sistem kerja dan kondisi lainnya pada sektor s-asta ke dalam sektor publik. +ujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas pelayanan publik dengan sistem gaji dan kondisi kerja. Dengan kata lain, perbaikan gaji dan kondisi kerja harus dihubungkan dengan dan dibiayai dari peningkatan kinerja dan produktivitas. Dalam kerangka kerja baru, Pu&lic Service !ct (;;;, terdapat beberapa ketentuan khusus seperti> *danya kekuasaan baru yang berkaitan dengan penyelidikan, evaluasi dan pelaporan yang dijalankan oleh Pu&lic Service Co ission% &entingnya aspek nilai dan budaya% *danya arahan perilaku yang jelas bagi aparat pemerintah% dan &engakuan peran dan otoritas para manajer dan hubungannya dengan para menteri. &emerintah juga membentuk sebuah komisi independen, 4 Pu&lic Service Co issioner5, yang bertugas untuk mempromosikan dan mengevaluasi implementasi dari berbagai nilai baru serta aturan perilaku baru (code of conduct" bagi pelayan publik. 1omisi ini juga terlibat dalam menjadi motor dalam perubahan pemerintahan, melakukan penyelidikan, evaluasi, dan peninjauan terhadap praktek manajemen, dan melakukan investigasi atas perilaku aparat yang tida sesuai dengan code of conduct. 9uga termasuk promosi berdasarkan prinsip meritokrasi, mengembangkan kebijakan manajemen SDM yang berhubungan dengan rekrutmen, seleksi, mobilitas, kinerja, pemindahan, dan pensiun. Pu&lic Service !ct yang baru juga menyebutkan dengan tegas beberapa nilai pokok dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Di antaranya adalah meritokrasi, akuntabilitas, responsivitas, penyediaan pelayanan yang prima, fokus pada hsil, dan kesetaraan dalam pekerjaan. 2ilai)nilai tersebut harus diimplementasikan oleh semua unit kerja pemerintah yang sekaligus dijadikan dasar penilaian kinerja yang tanggung ja-abnya diserahkan kepada manajer masing)masing unit kerja. 6ntuk semakin mengefektifkan implementasi kerangka kerja baru itu, pemerintah telah mengganti M*$ dengan Manage ent !dvisory Co ittee yang diketuai oleh sekretaris Departemen &M dan 1abinet dan beranggotakan para sekretaris setiap departemen, Pu&lic Service Co issioner, serta beerapa orang lain yang ditentukan oleh Sekretaris 1antor &M dan 1abinet. d/ A4tor50ela4u Utama Reformasi S2M (The Main Actors&
)B)

6paya pembenahan SDM aparat di negeri ini merupakan tanggung ja-ab langsung dari (epart ent of the Pri e Minister and Ca&inet . $adan ini melakukan koordinasi administrasi pemerintahan se#ara keseluruhan, membantu kabinet dan komitenya, serta memberikan input kebijakan dan dukungan administratif bagi &M. Di ba-ahnya ada *ead of Pu&lic Service yang bersama Merit Protection Co ission menjadi aktor kun#i dalam upaya pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah. +anggung ja-ab tersebut, untuk detailnya, diserahkan kepada masing)masing departemen3badan. e/ Hasil 6ang 2icapai (Key Results&

Implementasi #or)place "elations !ct telah memba-a sejumlah perubahan mendasar. Di antaranya adalah terjadinya perubahan budaya kerja se#ara signifikan yang menghasilkan peningkatan produktivitas serta pelayanan yang semakin optimal. =aji dan insentif yang didasarkan pada kinerja atau produktivitas telah semakin meningkatkan kesadaran aparat akan pentingnya pen#apaian hasil yang optimal. &erubahan tersebut sedikit dikritik karena belum adanya jaminan perlakuan yang sama terhadap kemampuan untuk memperbaiki gaji serta keraguan atas obyektivitas dalam proses penilaian. Selain itu, terjadi pula perubahan signifikan lain berupa hadirnya proses manajemen berbasis nilai. *dopsi nilai tersebut dilihat sebagai bagian esensisal bagi pen#apaian visi pemerintah, terutama yang berkaitan dengan peningkatan kinerja aparatnya (@llison, (;;;". *spek ini masih mendapat perhatian khusus karena adanya unsur relativitas dan subyektivitas. Dua nilai yang mendapat perhatian khusus adalah meritokrasi dan diversitas. 6ntuk aspek meritokrasi, &S *#t (;;; mengatur bah-a keputusan untuk merekrut atau mempromosikan seseorang harus didasarkan pada beberapa ketentuan berikut> &enilaian dilakukan se#ara kompetitif berdasarkan )esesuaian relatif #alon dengan ke-ajiban yang akan diembannya% &enilaian didasarkan pada )aulifi)asi pe)erjaan yang dimiliki #alon dengan tuntutan pekerjaan% &enilaian harus memperhatikan )apasitas relatif yang dimiliki #alon untuk me-ujudkan out#ome tertentu yang berhubungan dengan pekerjaannya% dan &enilaian merupakan pertimbangan utama dalam mengabil keputusan. &S *#t (;;; $agian (< se#ara tegas melarang patronase dan favoritisme dalam proses tersebut. 1eputusan sepenuhnya berada di tangan manajer unit kerja tanpa harus tunduk pada menteri di atasnya. Sedangkan untuk aspek diversitas, &S *#t (;;; mengatur bah-a ((" pemerintah menjamin lingkungan kerja di sektor publik yang bebas dari diskriminasi serta mengakui dan mendayagunakan diversitas masyarakat yang dilayaninya, dan ( " pemerintah memberikan pelayanan publik se#ara adil, efektif, tidak memihak, dan sesuai norma sopan santun serta sensitif terhadap diversitas masyarakat. 9/ 0engalaman Selandia 3aru a/ Isyu atau masala" Utama (The Key Issues&

6paya pembenahan SDM aparat di Selandia $aru dia-ali pada tahun (;EC yang dipi#u oleh krisis finansial serta tuntutan yang luas untuk segera melakukan perombakan dan restrukturisasi. Sektor publik dilihat sebagai kontributor utama terhadap berbagai persoalan publik seperti iklim yang sangat birokratis, kondisi kerja yang tidak mendukung, kurang terdayagunakannya SDM aparat (S#ott, !!!% 2e- Gealand, (;;E". &ekerjaan sektor publik
)<)

juga dijadikan karir yang proses promosinya didasarkan terutama pada aspek senioritas. Dekrutmen tenaga dari luar sangat terbatas dengan sistem yang sangat kompleks dan rumit. Se#ara umum publik Selandia $aru melihat sektor publik sebagai sektor yang tidak efisien (&ollitt & $ou#kaert, !!!". 1arenanya, selain restrukturisasi, aspek)aspek lain yang mendapat perhatian adalah pengurangan kontrol, delegasi otoritas, dan devolusi sistem manajemen ke masing)masing unit kerja. +/ Strategi (Strategies& 6ntuk mengahadapi berbagai persoalan di atas, pemerintah Selandia $aru telah menempuh beberapa langkah strategis yang umumnya merupakan tindakan legislatif. Di antaranya adalah State Sector !ct +,-- yang berusaha merombak total reHim manajemen SDM aparat. *rahnya adalah mengadopsi mekanisme kerja sektor s-asta. *rgumennya adalah bah-a efisiensi dan efektivitas sektor publik hanya bisa di#apai jika para manajer memiliki otoritas untuk mengelola departemennya dan menegakkan akuntabilitas untuk memproduksi output yang berkualitas. Sistem rekrutmen yang tertutup harus dibuka se#ara transparan. &enyelenggaraan pelayanan publik harus diberi energi tambahan dengan menyuntikkan kreativitas kepada para manajer publik. Selain beberapa langkah tersebut, pemerintah Selandia $aru juga menetapkan beberapa prinsip utama dalam reformasi kinerja pelayanan publik, yaitu> &emerintah yang akuntabel, transparan, dan beretika% &elayanan publik yang efisien dan responsif% Investasi yang memadai untuk pengembangan organisasi yang efisien dan pelayan publik yang mampu. &er-ujudan E.Govern ent dalam kerangka transparansi dan akuntabilitas juga menjadi strategi lain yang sedang ditempuh. ,al itu diyakini bisa mempermudah akses publik terhadap informasi pemerintah, memperbaiki kualitas pelayanan itu sendiri, dan membuka peluang bagi keterlibatan publik dalam proses kebijakan. c/ Implementasi (Implementation&

$erdasarkan State Sector !ct (;EE, tanggung ja-ab untuk pembenahan SDM aparat didelegasikan kepada setiap departemen. SSA memiliki dan menjalankan tanggung ja-ab dalam hal> Mengimplementasikan kebijakan SDM berdasarkan prinsip 4 Good E ployer5 termasuk dengan menerapkan sistem penempatan berbasis kemampuan serta pemberian kesempatan yang sama% dan Menegakkan standar integritas, perilaku dan perhatian pada kepentingan publik. Dokumen tersebut di atas juga menjamin keterlibatan kelompok)kelompok yang kurang ter-akili dalam pemerintahan seperti kaum minoritas atau -anita dan mereka yang #a#at. 6ntuk menjamin kinerja optimal juga sudah #oba diterapkan sistem kontrak untuk jangka -aktu tertentu (a-alnya adalah F tahun". Setiap manajer harus memiliki kesepakatan tentang kinerja yang harus di#apai dengan atasannya (menteri" di samping usulan pembiayaan yang harus disediakan oleh departemen. 6ntuk semakin meningkatkan kinerja para aparat, maka SSA yang dipimpin oleh seorang komisioner menjalankan beberapa ke-ajiban pokok seperti> Meninjau kinerja semua badan pemerintah% Memberikan input kepada setiap departemen tentang sistem manajemen, struktur, dan organisasi% Mempromosikan dan mengembangkan kebijakan dan program personil%
)E)

Menegosiasikan kondisi pekerjaan sektor publik% Memberikan nasihat untuk pelatihan dan pengembangan staf% Mengeluarkan aturan perilaku yang meliputi standar minimum integritas dan perilaku aparat pemerintah% Mempromosikan, mengembangkan, dan memonitor kebijakan dan program demi ter#iptanya kesempatan kerja yang merata. d/ A4tor50ela4u Utama Reformasi S2M (The Main Actors&

,ampir semua tanggung ja-ab pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah di Selandia $aru diserahkan ke masing)masing departemen atau unit kerja. Di tingkat pusat hanya ada (epart ent of the Pri e Minister and Ca&inet , the Treasury, dan State Services Co ission (SSA" yang bertugas memberikan arahan kepemimpinan, melakukan koordinasi, serta memberikan nasihat untuk manajemen sektor publik termasuk SDM)nya. SSA dipimpin oleh seorang komisioner yang bertanggungja-ab kepada Minister of State Services. e/ Hasil 6ang 2icapai (Key Results&

,asil langsung yang di#apai dari langkah)langkah terobosan ini adalah terjadinya pengurangan jumlah pega-ai dan perampingan struktur. &roses tersebut dijalankan selama evolutif yang diren#anakan se#ara hati)hati dan dikelola se#ara sensitif. &emerintah Selandia $aru juga telah se#ara khusus mengeluarkan Pu&lic Service Code of Conduct pada tahun (;;! yang memberikan perhatian khusus pada 7 prinsip> &ega-ai harus memenuhi ke-ajibannya terhadap negara dengan prinsip profesionalisme dan integritas% &ega-ai harus menjalankan tugasnya se#ara jujur dan efisien dan menghormati hak -arga dan rekan kerjanya% &ega-ai harus menghargai atasannya dalam menjalankan aktivitasnya. $eberapa terobosan lain nampaknya mengalami kesulitan. ,al itu dikarenakan kurangnya aparat yang benar)benar berkualitas dalam menjalankan peran sebagai manajer yang dibebani tanggung ja-ab untuk mengadopsi mekanisme kerja pasar. ,al itu mengharuskan adanya sistem gaji yang kompetitif seperti layaknya sektor s-asta. Dalam hal ini, pemerintah masih mengalami kesulitan untuk mendapatkan aparat yang benar)benar mampu karena sistem gajinya yang belum sebaik sistem gaji sektor s-asta. :/ 0engalaman Negara )ain: Malaysia

Selain pengalaman beberapa ketiga negara maju yang sudah diuraikan di atas, masih terdapat beberapa negara lain yang bisa dikutip pada bagian ini. &emerintah Malaysia misalnya sudah mengadpsi beberapa nilai etis ke dalam manajemen SDM aparat. Melalui Manage ent Integrity Co ittees, negara tersebut berusaha men#iptakan sistem administrasi dan aparat pemerintah yang efisien dan disiplin dengan tingkat integritas yang tinggi melalui praktek)praktek yang beretika serta mengatasi berbagai masalah dan kelemahan yang berkaitan dengan korupsi, penyalahgunaan kekuasaan, deviasi hukum, dan sebagainya. 1omite tersebut diberi tugas untuk menyusun dan menegakkan sistem kerja dan aparat yang memiliki nilai)nilai> &atut diper#aya% $ertanggung ja-ab% 9ujur% Dedikasi%
);)

Moderat% Dajin% $ersih% Mampu bekerjasama% $isa dihormati3disegani% dan Despek dan berterima kasih. 2ilai)nilai tersebut selanjutnya dijadikan sebagai pilar pelayanan publik yang dikenal dengan 4The T/elve Pillars5 (Ibrahim, (;;;", yang meliputi> Menghargai nilai -aktu% 1eberhasilan karena ketekunan atau kegigihan% Senang bekerja keras% 1esederhanaan% Memiliki karakter yang baik% 1ekuatan keramahan% 1ekuatan #ontoh yang kongkrit% 1e-ajiban melakukan tugas% 1earifan ekonomi% 1esabaran% &erbaikan talenta% 1esenangan untuk terus menghasilkan. 2ilai)nilai dan pilar tersebut diterapkan se#ara konsisten dalam proses rekrutmen, seleksi, promosi, dan penentuan gaji aparat. 6ntuk posisi)posisi top management, seorang #alon harus memenuhi beberapa kualifikasi dasar seperti ((" tuntutan kompetensi, ( " kualitas personil, (7" kualifikasi akademis, latar belakang pengalaman, dan kontribusinya, serta (C" kriteria kompetensi khusus untuk top management. 6ntuk kualifikasi terakhir (top management" antara lain meliputi kompetensi kun#i seperti ((" kepemimpinan dan pemberdayaan, ( " kapasitas intelektual, (7" keterampilan manajemen dan peren#anaan strategis, (C" komunikasi dan keterampilan interperesonal, (F" keterampilan manajemen SDM, (B" dan output kinerja. III/ 0ela1aran 0enting 3agi 3angsa Indonesia

Dengan berbagai variasi kondisi sosial, ekonomi dan politik, paparan pengalaman ketiga negara di atas telah memberikan beberapa pemikiran baru dan inovatif yang kiranya bisa diadopsi dalam rangka pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah di tanah air. $eberapa #atatan yang dianggap 5urgen5 akan disajikan berikut ini> Perta a, upaya pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah harus dia-ali dengan komitmen politik, baik pada tingkat makro maupun mikro. &engalaman ketiga negara yang diuraikan di atas memperlihatkan bah-a langkah pembenahan kinerja adalah juga langkah legislatif. Iaitu bah-a upaya peningkatan kinerja selalu di-adahi dalam sebuah aturan hukum yang se#ara tegas mengatur perilaku aparat, adopsi nilai)nilai baru, pembenahan manajemen, struktur, sistem, dana sebagainya. Langkah legislatif tersebut diikuti se#ara konsisten dengan langkah administratif yang antara lain terlihat dari adanya alokasi badan implementasi tertentu, otoritas, serta sumberdaya pendukung lainnya. Kedua, proses pembenahan kinerja di ketiga negara di atas senantiasa dilihat sebagai upaya yang sangat serius dan perlu segera dilakukan. Semua negara yang dipaparkan di atas
) (! )

memiliki badan atau komisi khusus yang diberi tanggung ja-ab untuk menga-al proses pembenahan tersebut. $ahkan, sebagaimana dijumpai di Inggris dan *ustralia, badan tersebut langsung berada di ba-ah penga-asan &erdana Menteri. $adan tersebut sekaligus juga bertugas melakukan evaluasi, perbaikan, peninjauan kembali, dan sebagainya. Sekilas, langkah ini merefleksikan adanya sense of urgency dari pemerintah di negara tersebut untuk menempatkan pembenahan kinerja sebagai prioritas utama dengan berbagai alasan yang juga sudah diuraikan sebelumnya. Ketiga, semua pembenahan yang dilakukan memberikan perhatian yang sangat besar pada aspek manusia. &erhatian itu diberikan pada setiap aspek pembenahan seperti ketentuan rekrutmen, penempatan, dan promosi. Dalam kaitan dengan itu, masalah nilai menempati sentra upaya pembenahan. @tos kerja, akuntabilitas, responsivitas, meritokrasi, profesionalisme, sensitivitas, dan produktivitas adalah beberapa nilai penting yang mendapat perhatain khusus di semua negara di atas. Dealisasi nilai)nilai tersebut menjadi sasaran utama dari program pembenahan yang sudah dan sedang dilakukan. 2ilai)nilai tersebut selanjutnya dibakukan sebagai bagian integral dari beberapa pu&lic service code of conduct yang juga sudah diuraikan di atas. Dealisasi nilai)nilai tersebut juga sangat bergantung pada beberapa hal seperti men#iptakan struktur dan mekaisme manajerial yang kondusif, reformasi berbagai aturan pelayanan publik untuk memperkenalkan dan mengadopsi nilai)nilai tersebut, implementasi sistem rekrutmen, pengembangan karir, dan gaji yang berdasarkat prinsip meritokrasi, dan perbaikan teknologi pendukung serta program)program pelatihan (62, !!!". Kee pat, kendati sudah dijalankan se#ara sungguh)sungguh dengan komitmen yang tinggi, namun langkah pembenahan kinerja pelayan publik tidak dengan serta merta dapat memba-a hasil yang diinginkan. Dealisasi sasaran pembenahan sangat tergantung pada beberapa variabel lain, yang dalam kasus Selandia $aru misalnya di-akili oleh dukungan sumberdaya manusia itu sendiri. Dengan demikian, baik komitmen, otoritas, sumberdaya finasial, dan kerangka kelembagaan saja tidak #ukup. Langkah pembenahan harus disertai dengan ketersediaan orang)orang yang berkualitas untuk mendukung proses tersebut. Keli a, -alaupun masih mengandung sejumlah keterbatasan, uraian pengalaman ketiga negara di atas setidaknya sudah memberikan gambaran sekilas tentang bagaimana kinerja aparat pemerintah seharusnya diukur. Iang perlu diperhatikan adalah bah-a proses pengukuran tersebut harus merupakan proses sistemik yang didasarkan pada aturan yang jelas. *turan dimaksud dengan semata)mata berorientasi pada .tertib administrasi/ tetapi harus didasarkan pada nilai)nilai yang sudah diuraikan pada poin sebelumnya. Dengan kata lain, proses penilaian kinerja aparat tidak ditujukan untuk kepentingan administrasi semata, seperti melihat tingkat loyalitas seorang aparat terhadap unit kerja dan atasannya, tetapi lebih sebagai bagian integral untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas pelayanan publik se#ara umum. 8leh karenanya, butir)butir penilaian yang bersifat subyektif harus dieliminasi dengan menempatkan butir)butir penilaian substantif yang berkaitan dengan kontribusi seseorang terhadap proses penyelenggaraan pelayanan publik

) (( )

2aftar 0usta4a *bas, Muhamad, & Luh 2yoman De-i +riandyani (eds.", !!(. Pelayanan Pu&li)0 !pa Kata #arga, 9akarta> &S&1. @llison, Ahristopher, (;;;. 4Jalues> +he 1eys to ,igh &erforman#e in the *ustralian &ubli# servi#e5, Media "elease, :ebruary C (http>33---.finan#e.gov.au3 s#ripts3media. aspK tableLSM8S&IdLB!" Ibrahim, 1halid, (;;;. Ethics and 1eadership in the Malaysian Civil Service , &aper presented at Se#ond Seminar of *S@*2 Desour#e Aenter on Leadership Development, 2onthaburi, +hailand, ) C September. 1ernaghan, 1enneth, !!(. International Co parison in "esource Manage ent "efor , 1anada> Aanadian Aentre for Management Development. Laking, Dob, & 'ayne Stevens, !!!. The !PEC Pu&lic Manage ent #or)shop0 !n 'vervie/, Singapore, ;)(( May. Morrish, 1athleen, !!!. Strategic People Planning0 !n 'vervie/ of #or)force Planning , &erth> &ubli# Se#tor Management Division, Ministry of the &remier and Aabinet. 2e- Gealand, State Servi#es Aommission, (;;E. &ubli# Se#tor Deform in 2e- Gealand> +he ,uman Desour#e Dimension (9anuary" (,ttp>33---.ss#.govt.nH3sear#hset. 2e- Gealand, State Servi#es Aommission, !!!. *nnual Deport of the State Servi#e Aommissioner (9une" (,ttp>33---.ss#.govt.nH3siteset.htm" 8@AD, &ubli# Management Development in *ustralia (,ttp>33---.oe#d.org3puma3 gvrnan#e3survey3report;E3sur;Eau.htmMD" &ollitt, Ahristopher, & =eert $ou#kaert, !!!. Pu&lic Manage ent "efor 0 ! Co parative !nalysis, London> 8Nford 6niversity &ress. &ubli# Servi#e Department, (;;7. Upholding the Integrity of the Malaysian Civil Service, Malaysia. &ubli# Servi#e Department, (;;7. Pu&lic 'fficers 2Conduct and (iscipline3 "egulations , Malaysia. S#ott, =raham, !!!, 4+he &ubli# Se#tor Deform @Nperien#e ? Degional and International &erspe#tives> Summary of *ddresses5, dalam The !PEC Pu&lic Manage ent #or)shop0 !n 'vervie/, Singapore, ;)(( May. 6nited 2ations, Department of @#onomi# and So#ial *ffairs, Division for &ubli# @#onomi#s and &ubli# *dministration, !!!. Professionalis and Ethics in the Pu&lic Service0 Issues and Practices in Selected "egions, 2e- Iork. 6nited 1ingdom, Aabinet 8ffi#e, (;;;. Modernising =overnment, London> Aabinet 8ffi#e (Mar#h", (http>33---.#abinet)offi#e.gov.uk3moderngov3-htpaper3indeN.. htm. 'illiams, ,elen, !!(. 4&er#eptions and &erforman#e> +he *ustralian &ubli# Servi#e @Nperien#e,5 International "evie/ of !d inistrative Science, Jol. B<, 2o. ( (mar#h", &p. ()F! ,ttp>33---.#abinet)offi#e.gov.uk3#ivilservi#e)reform3#ontent.htm ,ttp>33---.#abinet)offi#e.gov.uk3#ivilservi#e)reform3#sannualreport.htm ,ttp>33---.open.gov.uk3o#s#3report(.htm
)( )