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uanto vale a cultura de uma empresa que permite a seu pessoal compreender a misso, a viso e os valores centrais da organizao e neles acreditar? Qual a vantagem de investir num sistema de gesto do conhecimento ou num novo banco de dados de clientes? O que mais importante: reforar as habilidades de todo mundo ou s as de indivduos em postos cruciais? Medir o valor de ativos intangveis como esses o Santo Graal da contabilidade. Em muitas empresas, o know-how de funcionrios, os sistemas de tecnologia da informao e a cultura organizacional valem muito mais do que os ativos tangveis. Diferentemente de ativos nanceiros e fsicos, os intangveis so difceis de imitar para a concorrncia, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentvel. Se soubesse calcular o valor de ativos intangveis, um executivo poderia avaliar e gerir a posio competitiva da empresa com muito mais facilidade e preciso. S que falar mais fcil do que fazer. Em contraste com ativos nanceiros e fsicos, os intangveis tm valor diferente para cada pessoa. Um poo de petrleo, por exemplo, vale quase o mesmo para uma empresa de varejo e para uma de explorao petrolfera, pois ambas poderiam vend-lo num piscar de olhos, se preciso. J uma equipe voltada a servir e satisfazer o consumidor vale muito mais para a varejista do que para a petrolfera. Alm disso, ativos intangveis quase nunca geram valor por si ss. Precisam combinar-se com outros ativos. Investimentos em TI, por

Robert S. Kaplan e David P. Norton

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KELVIN MURRAY/GETTY IMAGES

Analisar e determinar o grau de prontido preparo das pessoas, dos sistemas e da cultura de uma empresa para implementar sua estratgia abre uma oportunidade real e revolucionria.

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exemplo, tm pouco valor se no forem complementados com o treinamento de pessoal e programas de incentivo. Inversamente, muitos programas de treinamento pouco valem se no forem suplementados por ferramentas tecnolgicas. Investimentos em RH e TI devem ser integrados e alinhados estratgia para que a organizao extraia deles todo seu potencial. Quando uma empresa separa funes como RH e TI na organizao, acaba gerando silos rivais, cada qual com sua especializao tcnica. Enquanto o RH pede mais treinamento de pessoal, o de TI faz lobby pela compra de hardware e software novos. Notemos tambm que os ativos intangveis raramente afetam diretamente o desempenho nanceiro. Antes, seu impacto indireto e percorre complexas cadeias de causa e efeito. Treinar os funcionrios em sistemas como gesto de qualidade total (TQM, total quality management) ou Six Sigma, por exemplo, deveria elevar a qualidade dos processos. Esse avano, por sua vez, deveria elevar a satisfao e a lealdade do cliente, gerando uma sobra de recursos. Entretanto, o investimento em treinamento s trar retorno se a empresa puder traduzir tal lealdade em vendas e margens de lucro melhores, e eliminar ou remanejar o excesso de recursos. Enquanto isso, o impacto de um novo ativo tangvel instantneo: quando um varejista abre um novo ponto de venda, por exemplo, percebe de imediato os benefcios nanceiros das vendas na nova loja. Embora essas caractersticas impossibilitem a avaliao de ativos intangveis isoladamente, elas sugerem uma nova abordagem para se quanticar o valor que tais ativos agregam empresa. Ao entender o problema da avaliao dos ativos intangveis, constatamos que a mensurao do valor gerado por esses ativos se insere no contexto da estratgia da empresa. As que adotam uma estratgia de baixo custo, como Dell, Wal-Mart ou McDonalds, obtm valor com treinamentos como Six Sigma e TQM porque sua estratgia depende da contnua melhoria de processos. A estratgia de oferecer solues integradas (e no produtos isolados) clientela, adotada por Goldman Sachs, IBM Consulting e outras, exige funcionrios capazes de criar e manter relaes de longo prazo com os clientes. Uma organizao no pode atribuir, no vcuo, um valor nanceiro de signicado a um bem intangvel como uma fora de trabalho motivada e preparada, pois s se pode derivar valor no contexto da estratgia adotada. O que a empresa pode medir se seu pessoal est bem treinado e motivado para buscar uma determinada meta.

Sob tal prisma, ca claro que medir o valor de ativos intangveis consiste, na verdade, em avaliar o grau de alinhamento de tais ativos estratgia. Se h uma estratgia slida e ativos intangveis bem alinhados estratgia, esses ativos vo gerar valor para a organizao. J se os ativos intangveis no estiverem alinhados estratgia, ou se esta for falha, vo gerar pouco valor, ainda que j tenham recebido grandes volumes de investimento. Nas pginas seguintes, vamos recorrer a conceitos e ferramentas do Balanced Scorecard para apresentar um mtodo de medio sistemtica do alinhamento de trs tipos de capital: humano, informacional e organizacional. Tal alinhamento forma o que chamamos de prontido estratgica de uma empresa. Sem ela, nem mesmo a melhor estratgia produz resultados.

O que prontido estratgica?

Ao desenvolver o Balanced Scorecard, h mais de uma dcada, identicamos em sua Perspectiva de Aprendizado

O mapa estratgico
O mapa estratgico traz um arcabouo para vincular os ativos intangveis gerao de valor para o acionista por meio de quatro perspectivas inter-relacionadas. A perspectiva nanceira descreve os resultados tangveis da estratgia em termos nanceiros tradicionais como retorno sobre o investimento, valor para o acionista, rentabilidade, crescimento da receita e menor custo por unidade. A perspectiva do cliente dene a proposta de valor que a empresa pretende usar para gerar vendas e tambm a lealdade do pblico almejado. Essa proposta forma o contexto no qual os ativos intangveis geram valor. A perspectiva de processos internos identica os poucos processos crticos que criam e implementam a proposta de valor diferenciada para o cliente. Na base do mapa temos a perspectiva de aprendizado e crescimento, que identica os ativos intangveis mais importantes para a estratgia. Os objetivos dessa perspectiva identicam os cargos (o capital humano), os sistemas (o capital informacional) e o clima (o capital organizacional) necessrios para respaldar os processos internos de gerao de valor. Esses ativos intangveis devem estar integrados e alinhados aos processos internos crticos.

Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) titular da ctedra Marvin Bower Professor of Leadership Development da Harvard Business School, em Boston. David P. Norton (dnorton@bscol.com) fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com) em Lincoln, Massachusetts. Este artigo baseado num livro da dupla, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Harvard Business School Press, 2004).
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Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis

e Crescimento trs categorias de ativos intangveis essenciais para a implementao de qualquer estratgia: Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos funcionrios. Capital informacional: bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. Capital organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios a metas estratgicas e a capacidade deles de compartilhar conhecimentos. Para vincular esses ativos intangveis estratgia e ao desempenho da empresa, criamos uma ferramenta o mapa estratgico que apresentamos pela primeira vez em nosso artigo anterior para a Harvard Business Review, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It (SeptemberOctober 2000). Como mostra o quadro O mapa estratgico, os ativos intangveis inuenciam o desempenho da empresa ao aprimorar os processos internos mais crticos para a gerao de valor a clientes e acionistas. Uma empresa elabora seu mapa estratgico de cima para baixo. Comea com as metas nanceiras a longo prazo e

ento determina a proposta de valor que ir trazer o crescimento da receita desejado, identicando os processos mais crticos para criar e concretizar tal proposta de valor e, por m, denindo o capital humano, informacional e organizacional que esses processos exigem. Este artigo se atm base do mapa a seu alicerce e ir mostrar como os ativos intangveis na verdade determinam o desempenho de processos internos crticos. Uma vez estabelecido esse vnculo, ca fcil recuar passo a passo pelo mapa para conferir de que forma exatamente o ativo intangvel se relaciona com a estratgia e o desempenho da empresa. Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos estratgia e medir sua contribuio para ela. A prontido estratgica desses ativos e, portanto, seu valor para a organizao determinada por seu grau de contribuio para o desempenho dos processos internos crticos. A prontido estratgica de cada tipo de ativo intangvel pode ser considerada da seguinte maneira: Capital humano (CH): no caso do capital humano, para medir a prontido estratgica preciso saber se os funcio-

Valor sustentado ao acionista Estratgia de produtividade Melhorar estrutura de custos Aumentar utilizao de ativos Estratgia de crescimento de receita Melhorar valor ao cliente Expandir oportunidades de receita

Perspectiva nanceira

Proposta de valor ao cliente

Perspectiva do cliente

Preo

Qualidade

Disponibilidade

Seleo

Funcionalidade

Servio

Parceria

Marca

Atributos de produtos/servios

Relacionamento

Imagem

Perspectiva de processos internos

Gesto de operaes Produzir e entregar produtos e servios

Gesto de clientes Melhorar valor ao cliente

Inovao Criar novos produtos e servios

Regulamentar e social Melhorar comunidades e meio ambiente

s ativos Como oveis se intang m no encaixa atgico str mapa e

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Famlias de cargos estratgicos

Carteira de TI estratgica

Programa de mudana organizacional

Criao de alinhamento e prontido

Capital humano Habilidades Treinamento Conhecimento

Capital informacional Sistemas Bancos de dados Redes

Capital organizacional Cultura Liderana Alinhamento Trabalho em equipe

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nrios possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos crticos do mapa estratgico. O primeiro passo para calcular a prontido do CH identicar as famlias de cargos estratgicos ou seja, os postos nos quais indivduos dotados da habilidade, do talento e dos conhecimentos adequados exercem o maior impacto para aprimorar processos internos crticos. O prximo passo denir as competncias especcas para que se desempenhe cada uma dessas funes estratgicas. A diferena entre os requisitos necessrios para desempenhar essas funes com ecincia e a capacitao atual da empresa representa um vo de competncia que mede a prontido do CH da organizao. Capital informacional (CI): a prontido estratgica do capital informacional mede at que ponto a carteira estratgica de TI da empresa, incluindo infra-estrutura e aplicaes, sustenta processos internos crticos. Na infra-estrutura, entram o hardware (servidores centrais e redes de comunicao, por exemplo) e a percia gerencial (padres tcnicos, planos de emergncia e segurana, por exemplo) necessrios para implantar e utilizar as aplicaes de forma ecaz. Duas categorias de aplicaes esto embutidas nessa infra-estrutura: aplicaes de processamento de transaes tais como sistemas de ERP (enterprise resource planning), que automatizam as transaes repetitivas bsicas da empresa e aplicaes analticas, que promovem a anlise, a interpretao e a partilha de informaes e conhecimento. Ambos os tipos podem ser ou no aplicaes transformacionais ou seja, que transformam o modelo de negcios predominante na empresa. A Levis usa uma aplicao transformacional para fazer um jeans sob medida para cada consumidor. O canal de compras americano Home Shopping Network usa uma aplicao transformacional para medir o lucro por segundo gerado por artigos oferecidos num dado momento. Aplicaes transformacionais tm o maior potencial de impacto sobre objetivos estratgicos e exigem o mais alto grau de mudana organizacional para gerar seus benefcios. Capital organizacional (CO): de todos os ativos intangveis, o capital organizacional talvez seja o menos compreendido e medi-lo igualmente difcil. Contudo, ao analisar as prioridades estratgicas que empresas em nosso banco de dados do Balanced Scorecard usaram para seus objetivos de CO, encontramos um quadro recorrente. Nas empresas de sucesso, havia uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a misso, a viso e os valores centrais necessrios para executar a estratgia da empresa. Eram empresas que buscavam a excelncia na liderana em todos os nveis, uma liderana que pudesse mobiliz-las rumo a sua estratgia. Buscavam ainda um alinhamento claro entre os objetivos estratgicos da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e de departamentos, por outro. Por m, essas empresas promoviam o trabalho em equipe, em especial a transmisso de informaes es42

tratgicas por toda a organizao. Conclumos que para denir a prontido do CO seria preciso primeiro identicar as mudanas no CO exigidas pela nova estratgia programa de mudana da organizao e depois identicar e medir separadamente o estado de prontido das metas de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe da empresa. A prontido estratgica est relacionada ao conceito de liquidez, usado pela contabilidade para classicar ativos nanceiros e fsicos no balano. Os ativos so divididos em vrias categorias, como caixa, contas a receber, estoque, imveis, instalaes e equipamentos e investimentos a longo prazo. Tudo ordenado de forma hierrquica segundo a facilidade e a rapidez com que pode ser convertido em dinheiro ou seja, o grau de liquidez. O item contas a receber mais lquido do que o estoque, e ambos so classicados como ativos de curto prazo, j que podem ser convertidos em dinheiro no prazo de 12 meses, menor do que o ciclo de recuperao do dinheiro de ativos ilquidos como instalaes e equipamentos. A prontido estratgica age da mesma forma com ativos intangveis ou seja, quanto mais elevado seu estado de prontido, mais depressa contribuem para gerar caixa.

Prontido do capital humano no Consumer Bank

Vemos aqui como o capital humano na empresa resultange de nossa colagem, o Consumer Bank, est vinculado a processos estratgicos crticos e qual o desempenho da empresa em termos de habilidades e recursos necessrios. Na primeira linha vemos os processos internos que o banco identicou como cruciais para implementar a proposta de valor. A segunda linha mostra os cargos que tm maior inuncia sobre esses processos as famlias de cargos estratgicos. A terceira linha enumera os requisitos de cada cargo, e a quarta especica o total de pessoas com as habilidades que a empresa requer. A ltima linha mostra o grau de prontido do capital humano no Consumer Bank para a nova estratgia. No conjunto, essas avaliaes internas indicam at que ponto o banco realmente tem a capacidade de que necessita. Vemos que est em excelente forma no tocante aos dois processos de gesto de operaes (prontido de 100% e 90%), mas deciente nos dois processos de gesto do cliente (apenas 40% e 50% de prontido) e em um dos processos de inovao (20% de prontido). A medida nal, de 65% de prontido do capital humano (na zona vermelha), a mdia ponderada dos ndices de prontido nas sete famlias de cargos estratgicos. Em termos de capital humano, o relatrio indica aos executivos a rapidez com que podero implementar a nova estratgia.
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Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis

Prontido do capital humano

Todo cargo importante para a organizao. Uma empresa pode precisar de motoristas, operadores de computador, supervisores de produo, manipuladores de materiais e atendentes telefnicos e deve deixar claro que todos podem contribuir para o desempenho. Constatamos, porm, que certos cargos tm impacto muito maior para a implementao da estratgia que outros. So estes que a gerncia deve identicar e a eles deve se ater. John Bronson, vice-presidente de recursos humanos da Williams-Sonoma, calcula que os ocupantes de apenas cinco famlias de cargos denem 80% das prioridades estratgicas de sua empresa. Numa indstria qumica, a equipe executiva identicou oito famlias de cargos crticas para sua estratgia, que oferecer solues inovadoras e personalizadas. Essas famlias de cargos empregam, no todo, 100 indivduos menos de 7% da folha da empresa. Segundo Kimberlee Williams, vice-presidente de recursos humanos da Unicco, uma grande empresa que administra instalaes e servios de terceiros, trs grupos de cargos so cruciais para a estratgia: o de gerentes de projeto, que supervisionam as operaes de contas especcas; o de

diretores de operaes, que ampliam o relacionamento de contas j existentes; e o de executivos de desenvolvimento de negcios, que ajudam a atrair novas contas. Essas trs famlias de cargos empregam apenas 215 pessoas, menos de 4% dos quadros da Unicco. Ao concentrar as atividades de desenvolvimento do capital humano nesses indivduos de importncia crtica, a fabricante de produtos qumicos, a Unicco e a Williams-Sonoma podem alavancar de forma excepcional seu investimento em capital humano. motivo para reexo pensar que o sucesso estratgico das trs depende de sua capacidade de desenvolver competncias em menos de 10% de sua fora de trabalho. Concluda a tarefa de identicar as famlias de cargos estratgicos, a empresa precisa denir os requisitos de tais cargos com mincia de detalhes, tarefa tambm chamada de perl do cargo ou perl de competncias. O perl de competncias traa os conhecimentos, as habilidades e os valores exigidos dos ocupantes de tais cargos. Em geral, os gerentes de RH entrevistam os indivduos que melhor compreendem os requisitos do cargo para formular um perl de competncias que possam usar para recrutar, contratar, treinar e desenvolver candidatos a tais posies. Para entender esse processo, peguemos o exemplo de um

Gesto de operaes Processos estratgicos

Gesto de clientes Venda cruzada da linha de produtos Planejador nanceiro certicado Migrar para canal adequado Pessoal de telemarketing

Inovao Entender segmentos de clientes Desenvolver novos produtos

Regulamentar e social

Minimizar problemas

Dar resposta rpida

Diversicar fora de trabalho Recrutador na comunidade

Famlias de cargos estratgicos Perl de competncias

Gerente de qualidade

Representante da central de atendimento telefnico

Central de interao com clientes Sistema de gesto de problemas Formao de equipes

Prossional Gerente de de marketing joint venture de varejo

Programa Six Sigma Sistema de gesto de problemas

Venda de solues

Venda por telefone

Pesquisa de mercado Comunicao com mercado Processos de negcios cruzados

Gesto de relacionamentos Negociao Know-how de e-commerce

Razes na comunidade Relaes pblicas Estruturas legais

Gesto de Conhecimento relacionamentos da linha de produtos Conhecimento da linha de Sistema de produtos gesto de pedidos Certicao prossional

Total exigido Prontido de cargos estratgicos

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20

100

20

10

30

10

100%

90%

40%

50%

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70%

80%

Avaliao geral da prontido do capital humano

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65%

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banco composto com base em nosso trabalho com aproximadamente uma dzia de bancos de varejo, que chamaremos aqui de Consumer Bank. Esse banco migrava da estratgia tradicional de promover produtos isolados para outra, que era oferecer ao pblico-alvo solues nanceiras completas numa nica instituio. O mapa dessa nova estratgia identicava sete processos internos crticos, um dos quais era venda cruzada da linha de produtos. Os executivos de RH e de linha identicaram o planejamento nanceiro como a funo mais importante para o bom desempenho desse processo. Um workshop de planejamento identicou quatro habilidades fundamentais para a funo: venda de solues, gesto de relacionamentos, conhecimento da linha de produtos e certicao prossional. Para cada processo interno do mapa estratgico, o Consumer Bank repetiu a abordagem, identicando famlias de cargos estratgicos e competncias cruciais que cada cargo exigia. Os resultados foram sintetizados no quadro Prontido do capital humano no Consumer Bank. Para o passo seguinte avaliar a capacitao e a competncia atuais de cada funcionrio em cada famlia de cargos estratgicos h vrias abordagens. Uma delas pedir que o prprio funcionrio avalie a adequao atual de sua capacitao s exigncias do cargo e discuta suas constataes com um mentor ou gestor de carreira. Outra alternativa pedir a um assessor que monte um feedback de 360 graus sobre o desempenho do funcionrio, solicitando a opinio de supervisores, colegas e subordinados. A partir dessas avaliaes, o funcionrio ganha uma noo ntida de seus objetivos, um feedback relevante sobre seu nvel atual de habilidade e desempenho, e recomendaes especcas para seu futuro desenvolvimento pessoal. O Consumer Bank calculou que precisava de 100 planejadores nanceiros treinados e capacitados para executar o processo de venda cruzada. Todavia, ao avaliar seus recentes programas de contratao, treinamento e desenvolvimento de pessoal, o departamento de RH do banco concluiu que apenas 40 de seus planejadores nanceiros tinham atingido o nvel exigido de procincia. Logo, a prontido em capital humano do banco nessa rea da estratgia era de apenas 40%, como mostra o quadro. Ao repetir essa anlise para todas as suas famlias de cargos estratgicos, o banco descobriu qual o verdadeiro estado de prontido de seu capital humano e a capacidade da organizao de avanar rapidamente com a nova estratgia.

Prontido do capital informacional

Todo executivo precisa saber como planejar, priorizar e administrar uma carteira de capital informacional (CI) que venha respaldar a estratgia da empresa. Tal como ocorre com o capital humano, o mapa estratgico o ponto de partida para se delinear as metas da empresa para seu CI. No caso do Consumer Bank, o diretor de in44

formao buscou identicar as necessidades especcas de CI em cada um dos sete processos internos considerados crticos para a nova proposta de valor do banco. Para o processo de gesto de clientes intitulado venda cruzada da linha de produtos, a equipe do workshop identicou como aplicao transformacional um sistema para que o cliente analise sozinho sua carteira (sistema de autogesto da carteira do cliente). Identicou tambm uma aplicao analtica para o mesmo processo (sistema de rentabilidade do cliente) e uma aplicao de processamento de transaes (um arquivo integrado de clientes). O processo interno entender segmentos de clientes tambm exigia um sistema de rentabilidade do cliente, assim como um sistema separado de feedback do cliente em respaldo a pesquisas de mercado. O processo migrar para canal adequado exigia uma slida infra-estrutura de sistemas transacionais, inclusive um pacote de software de CRM que englobava mdulos para gesto de propostas, gesto de pedidos e automatizao da fora de vendas. Para o processo operacional dar resposta rpida, os participantes do workshop identicaram uma aplicao transformacional (auto-atendimento do cliente) e uma aplicao analtica (um sistema de gesto de dados sobre melhores prticas de determinado grupo), para que o pessoal de telemarketing pudesse compartilhar suas melhores tcnicas de vendas. Por m, o processo minimizar problemas exigia uma aplicao analtica (anlise da qualidade do servio) para identicar problemas e dois sistemas correlatos em nvel de transao (um para monitoramento de incidentes e outro para gesto de problemas). Denida a carteira de aplicaes de CI, a equipe de projetos identicou vrios componentes exigidos pela infraestrutura de TI. Certas aplicaes precisavam de um banco de dados de transaes de CRM. Outras exigiam uma infra-estrutura baseada na web integrada arquitetura geral do website. A equipe tambm percebeu a necessidade de criar um projeto interno de pesquisa e desenvolvimento para gerar uma nova tecnologia interativa de atendimento automatizado. Tudo somado, o processo de planejamento do banco deniu uma carteira de capital informacional com 14 aplicaes distintas (algumas das quais davam apoio a mais de um processo interno) e quatro projetos de infra-estrutura de TI (veja o quadro Prontido do capital informacional no Consumer Bank). A equipe passou ento a avaliar a prontido da carteira atual de infra-estrutura e aplicaes de CI do banco, atribuindo uma nota de 1 a 6 para cada sistema. A nota 1 ou 2 indica que o sistema j existe e opera normalmente, talvez exigindo apenas pequenas melhorias. A nota 3 ou 4 indica que o sistema foi identicado e nanciado, mas ainda no foi instalado ou est em operao. Em outras palavras, ainda no existe tal capacidade, mas j h programas em curso para implant-la. A nota 5 ou 6 indica que preciso uma nova infra-estrutura ou aplicao para dar respaldo estratgia, mas nada ainda foi feito para criar, nanciar
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Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis

Prontido do capital informacional no Consumer Bank

As duas primeiras linhas do relatrio de prontido do capital informacional (CI) enumeram, assim como no relatrio do capital humano, os processos internos crticos e as famlias de cargos estratgicos da empresa. As cinco linhas restantes especicam os diversos itens da carteira de CI, com notas que indicam o grau de desenvolvimento de cada item. Neste exemplo, o Consumer Bank possui a carteira de CI necessria para dar apoio inovao, mas tem uma capacidade menor de respaldar os cargos mais crticos para metas vinculadas gesto de clientes e excelncia operacional.
Gesto de operaes Processos estratgicos Minimizar problemas Dar resposta rpida Gesto de clientes Venda cruzada Migrar da linha de para canal produtos adequado Planejador nanceiro certicado Pessoal de telemarketing Entender segmentos de clientes Prossional de mercado consumidor Inovao Desenvolver novos produtos Gerente de joint venture

Famlias de cargos estratgicos

Gerente de qualidade

Representante da central de atendimento telefnico

Carteira de capital informacional estratgico Aplicaes transformacionais Autoatendimento do cliente 4 Anlise da qualidade do servio 2 Sistema de gesto de dados de melhores prticas de determinado grupo 3 Distribuio da fora de trabalho 3 Gesto de problemas 2 Autogesto da carteira do cliente 4 Rentabilidade do cliente 3 Sistema de gesto de dados de melhores prticas de determinado grupo 2 CRM/gesto de propostas 6 CRM/gesto de pedidos 2 CRM/ automao da fora de vendas 4 Software de CRM em pacote 2 Baseada na web 3
Integrao de Integrao de telefonia telefonia computadorizada computadorizada

Aplicaes analticas

Rentabilidade do cliente 3

Sistema de gesto de dados de melhores prticas de determinado grupo 2

Pontuao 1 OK 2 Leves melhorias necessrias 3 Novos desenvolvimentos a caminho 4 Novos desenvolvimentos atrasados

Aplicaes de processamento de transaes

Monitoramento de incidentes 6 Gesto de problemas 2

Arquivo integrado de clientes 2

Feedback do cliente 2

Gesto de projetos 2

Infra-estrutura tecnolgica

Software de CRM em pacote 2 Baseada na web 3

Integrao de telefonia computadorizada

5 Grandes melhorias necessrias 6 Nova aplicao necessria

Baseada na web 3

4
Sistema automatizado de resposta telefnica

3 Nvel agregado de prontido

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e implementar tal recurso. Executivos responsveis pelos programas de desenvolvimento de CI entraram com a avaliao subjetiva desse sistema de mensurao, enquanto o diretor de informao raticou a integridade das notas atribudas. No quadro sobre o CI podemos ver ainda que o Consumer Bank consolidou as medidas de prontido das vrias aplicaes e dos programas de infra-estrutura. Cada uma foi classicada como verde, amarela ou vermelha com base no cenrio mais pessimista em cada categoria, para gerar um relatrio geral da situao da carteira. Com esse relatrio, possvel conferir rapidamente a prontido estratgica do CI da empresa e identicar facilmente as reas que necessitam de mais recursos. uma ferramenta excelente para se monitorar uma carteira de programas de desenvolvimento do capital informacional. Muitas empresas de TI j usam avaliaes mais quantitativas e objetivas da carteira de CI do que o processo subjetivo do Consumer Bank. So organizaes que conferem a satisfao dos usurios com cada sistema. Fazem anlises nanceiras para determinar os custos de operao e manuteno de cada aplicao. Algumas conduzem auditorias tcnicas para avaliar, no caso de cada aplicao, quesitos como a qualidade da programao, a facilidade de uso, a qualidade da documentao e a freqncia de falhas. A partir desse perl, a empresa pode criar estratgias para a gesto da carteira atual de ativos de CI assim como faria para administrar um grupo de ativos fsicos, como o maquinrio ou a frota de caminhes. Aplicaes com alto nvel de manuteno, por exemplo, podem ser simplicadas; aplicaes com altos custos operacionais podem ser otimizadas; aplicaes com alto nvel de insatisfao do usurio podem ser substitudas. Essa abordagem mais abrangente pode funcionar bem para a gesto de uma carteira de aplicaes j em operao.

Prontido do capital organizacional

O sucesso na execuo dos processos internos crticos identicados no mapa estratgico exige, invariavelmente, mudanas fundamentais na empresa. Medir a prontido do CO signica medir at que ponto a empresa capaz de mobilizar e manter a agenda de mudanas associada a sua estratgia. Por exemplo, se a nova estratgia prope mais foco no cliente, a empresa deve determinar se a cultura atual centrada no cliente, se seus lderes tm a habilidade necessria para fomentar tal cultura, se os funcionrios esto cientes desse objetivo e motivados para prestar um excelente servio ao cliente e, por m, em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos sobre a clientela. Vejamos como a empresa pode avaliar isso tudo para cada uma das quatro dimenses do CO. Cultura. Das quatro dimenses, a cultura talvez seja a mais complexa e difcil de entender e descrever, j que abrange uma faixa maior de territrio comportamental. Isso talvez explique porque moldar a cultura seja o obje46

tivo mais citado na seo Aprendizado e Crescimento do nosso banco de dados do Balanced Scorecard. Para muitos executivos, mudanas na estratgia exigem alteraes bsicas na conduo dos negcios em todos os nveis da organizao o que signica, naturalmente, que os funcionrios tero de adotar novas atitudes e comportamentos. Ou seja, tero de mudar sua cultura. A avaliao da prontido cultural se baseia na sondagem de funcionrios. Mas, ao preparar essa sondagem, a empresa precisa fazer a distino ntida entre valores partilhados por todo o pessoal a cultura bsica da empresa e a imagem que os funcionrios fazem do sistema j existente o clima da empresa. O conceito da cultura bsica tem razes na antropologia, que dene a cultura de uma organizao como smbolos, mitos e rituais enraizados na conscincia (ou no subconsciente) do grupo. Logo, para descrever a cultura bsica de uma empresa preciso revelar quais so os sistemas de signicados, suposies e valores compartilhados na organizao. J o conceito do clima tem origem na psicologia social e determinado pela maneira como as inuncias organizacionais fatores como a estrutura de incentivos ou o apoio e o calor humano que os funcionrios enxergam em superiores e colegas afetam a motivao e o comportamento do pessoal. O componente antropolgico reete as atitudes e convices compartilhadas por todos, independentemente da infra-estrutura organizacional real, ao passo que o clima reete a imagem que os funcionrios tm de polticas, prticas e procedimentos organizacionais existentes, tanto formais como informais. Descobrir qual a imagem projetada por polticas e prticas organizacionais existentes uma tarefa bastante simples, mas chegar cultura bsica exige um pouco mais. Antroplogos recorrem a narrativas para identicar crenas e imagens de determinado grupo, mas tal abordagem inadequada para quanticar o alinhamento da cultura estratgia. Estudiosos do comportamento organizacional criaram instrumentos de mensurao como o perl da cultura organizacional (organizational culture prole) de Charles OReilly e colegas, no qual funcionrios classicam 54 enunciados de valores de acordo com a noo que fazem de sua importncia e relevncia na organizao. Depois de classicada, a cultura pode ser descrita com razovel grau de conabilidade e validade. A organizao pode ento avaliar at que ponto a cultura existente coerente com sua estratgia e se preciso efetuar mudanas. Um lembrete: todo executivo deve saber que uma certa variao na cultura em diferentes unidades ou funes operacionais algo necessrio e desejvel. de esperar, por exemplo, que a cultura de um grupo de pesquisa e desenvolvimento seja diferente da cultura de uma diviso de manufatura, ou que a cultura de uma diviso emergente de negcios seja diferente de outra j madura. Um executivo deve se empenhar para que haja consenso quanto a valores que permeiam toda a empresa, como
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Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis

integridade, respeito, considerao com os colegas e compromisso com a satisfao do cliente. Mas certos enunciados de valores na pesquisa devem se referir cultura da unidade operacional em questo. Sondagens nas unidades de operaes e entrega de servios devem incluir enunciados sobre qualidade e melhoria contnua; no grupo de pesquisa e desenvolvimento, sobre criatividade e inovao. Para quem trabalha com a conquista de novos clientes, os enunciados talvez digam respeito reteno e ao crescimento da clientela, ou compreenso mais profunda das preferncias e necessidades de cada cliente. Liderana. Se muda a estratgia da empresa, as pessoas tero de agir de outro modo. Cabe aos lderes em todos os nveis no caso de uma cadeia varejista, do presidente at os gerentes de lojas ajudar o pessoal a identicar e entender as mudanas necessrias e em seguida motivar e orientar todos rumo s novas maneiras de trabalhar. Ao analisar melhores prticas no nosso banco de dados do Balanced Scorecard, identicamos sete tipos genricos de mudanas comportamentais que reforam o capital organizacional, cada qual pertencente a uma destas duas categorias: mudanas que do apoio gerao de valor

tais como aumentar o foco dos funcionrios no cliente e mudanas necessrias para executar a estratgia da empresa, tais como aumentar a prestao de contas. O quadro Sete comportamentos para a transformao descreve com mais detalhes essas mudanas comportamentais. Para garantir que possua todo tipo de lder de que necessita, a empresa deve traar um modelo de competncias de liderana para cada uma de suas posies de liderana uma espcie de perl do cargo que dene toda a capacitao exigida de um lder para a ecaz execuo da estratgia da companhia. Uma empresa manufatureira que tentava montar equipes para resolver os problemas de clientes, por exemplo, identicou e deniu trs competncias essenciais para os lderes dessas equipes: Foco no cliente: um bom lder entende os clientes. Sabe pensar como o cliente e passa muito tempo com ele para compreender suas necessidades correntes e futuras. Incentivo ao trabalho em equipe: um bom lder trabalha em colaborao com sua equipe e tambm com outros braos organizacionais e regionais. Esse lder delega poder equipe para atingir a excelncia. Comunicao aberta: um bom lder diz a verdade e di-

Relatrio de prontido do capital organizacional

Os vrios indicadores de prontido do capital organizacional devem ser reunidos num relatrio de prontido que indique, para cada componente do capital organizacional, o ponto exato no qual a empresa precisa alterar seu comportamento e suas polticas. O relatrio aqui exibido uma verso simplicada do preparado por uma empresa em nosso banco de dados do Balanced Scorecard.
Atributo Objetivo estratgico Fomentar a conscientizao e a internalizao da misso, da viso e dos valores centrais exigidos para a execuo da estratgia Indicador estratgico Voltado ao cliente (pesquisa com clientes; porcentual que entende a misso da organizao) Outros valores centrais (pesquisa de prontido para mudana de funcionrios) Vo de liderana (porcentual de atributos-chave em modelo de competncias com pontuao acima do limiar) Conscincia estratgica (porcentual da equipe capaz de identicar prioridades estratgicas da organizao) Alinhamento estratgico (porcentual da equipe cujos objetivos e incentivos esto vinculados ao Balanced Scorecard) Partilha de melhores prticas (total de visitas ao sistema de gesto de conhecimento por funcionrio) Meta Real

80%

68%

Cultura

80%

52%

x x x x
47

Liderana

Desenvolver, em todos o nveis, lderes capazes de mobilizar a organizao rumo a sua estratgia

90%

92%

80%

75%

Alinhamento

Alinhar metas e incentivos estratgia em todos os nveis da organizao

100%

60%

Trabalho em equipe

Garantir que conhecimentos e ativos da equipe dotados de potencial estratgico sejam compartilhados

5,0

6,1

fevereiro 2004

M e d i n d o a p ro n t i d o e s t rat g i ca d e at i v o s i n ta n g veis

vide abertamente informaes com colegas, superiores e subordinados. Conta a histria toda, e no s o seu lado. comum que a organizao mea traos de liderana como os citados acima por meio de pesquisas entre funcionrios. Uma diviso interna ou externa coleta a opinio de subordinados, colegas e superiores sobre o grau de domnio dessas habilidades crticas demonstrado pelo lder. Esse feedback pessoal usado sobretudo para orientar e aprimorar o lder, mas a diviso pode tambm sintetizar os detalhes das avaliaes individuais (e condenciais), elaborando um relatrio sobre a prontido das principais competncias de liderana exigidas pela organizao. Alinhamento. Uma organizao est alinhada quando todo o pessoal tem um propsito comum e uma viso nica e entende como seu papel individual apia a estratgia geral. Uma organizao alinhada incentiva a inovao e a tomada de riscos, pois os atos de cada um so voltados a objetivos de alto nvel. J numa organizao sem alinhamento, incentivar o pessoal a tomar a iniciativa gera caos, pois aqueles que inovam e assumem riscos acabam lanando a empresa em rumos contraditrios. O processo que leva ao alinhamento tem dois estgios. No primeiro, a gerncia divulga os objetivos estratgicos maiores de forma inteligvel para todos os funcionrios. Para tanto, recorre a uma ampla gama de mecanismos de comunicao: folhetos, boletins, assemblias gerais, programas de orientao e treinamento, palestras de executivos, intranets da empresa e quadros de avisos. O objetivo desse estgio criar uma motivao intrnseca inspirar o pessoal a internalizar valores e objetivos da empresa para que sintam o desejo de contribuir para o sucesso da organizao. O prximo passo usa motivaes extrnsecas. A em-

presa pede aos funcionrios que denam metas explcitas, pessoais e de equipe, alinhadas estratgia geral, e cria incentivos para recompensar os que atingem as metas pessoais, do departamento, da diviso e da empresa. Medir a prontido do alinhamento uma tarefa relativamente simples. H muitos instrumentos de pesquisa para se avaliar at que ponto os funcionrios conhecem e entendem os grandes objetivos estratgicos. Tambm bastante fcil constatar se os objetivos pessoais e os esquemas de incentivo em vigor so condizentes com a estratgia maior da organizao. Uma grande companhia de seguros adotou, por exemplo, uma nova estratgia para reduzir os prejuzos na subscrio. Sua sada foi criar um vnculo mais estreito entre os subscritores, que decidem aceitar ou no uma proposta de seguro, e os agentes de indenizao, que lidam com as conseqncias de decises falhas de subscritores. Nessa empresa, cada uma dessas especialidades atuava isoladamente, com incentivos totalmente desvinculados um do outro. claro que isso no levava cooperao entre elas, nem entre as divises que atendiam. Ao adotar a nova estratgia, a empresa migrou para um sistema de remunerao por equipe no qual o bnus de todos se baseava numa srie nica de medidas (seu Balanced Scorecard). Os subscritores e agentes de indenizao, que trabalhavam em departamentos de servios compartilhados por vrias divises de negcios, passaram a ser recompensados segundo as medidas do Balanced Scorecard relacionadas s divises de negcios que atendiam. A empresa usou um instrumento de sondagem para coletar a opinio do pessoal sobre o progresso no trabalho em equipe resultante do alinhamento dos sistemas de incentivo.

Sete comportamentos para a transformao

Toda estratgia nova exige do pessoal mudanas especcas de comportamento identicadas e incentivadas pelos lderes. No entanto, nossas pesquisas indicam que empresas que conseguiram mudar sua estratgia precisaram somente de um nmero limitado de mudanas comportamentais apenas sete para maximizar a contribuio de sua gente execuo da nova estratgia. Essas mudanas entram em duas categorias: Gerao de valor: comportamentos de apoio gerao de valor so aqueles que intensicam o foco em clientes, inovao e resultados. Execuo da estratgia: comportamentos de apoio execuo da estratgia so aqueles que fazem crescer a compreenso da misso, da viso e dos valores da empresa por funcionrios, a prestao de contas, a comunicao e o trabalho em equipe. claro que nenhuma empresa tentar modicar todos esses sete comportamentos ao mesmo tempo. Em geral, procura identicar de dois a quatro dos mais importantes para se implementar uma determinada estratgia. Empresas em setores desregulamentados como o de energia eltrica ou o de telecomunicaes, por exemplo, hoje do alta prioridade a clientes e inovaes, comportamento inusitado para elas. Antes, quando operavam em regime de monoplio, s pensavam na ecincia operacional e em evitar riscos para proteger a receita. Isso posto, o foco no cliente foi o novo comportamento que as empresas que estudamos mais identicaram como necessrio. Um dos motivos que praticamente toda iniciativa estratgica comea com o esclarecimento ou a redenio da proposta de valor do cliente. H, porm, novas estratgias que impem outras prioridades. Empresas que adotam programas de valor para o acionista, por exemplo, talvez j sejam sucientemente voltadas ao cliente e devessem agora ater-se mais aos resultados. As que utilizam estratgias que exigem alto grau de integrao em geral precisam intensicar a comunicao. Foi o que ocorreu, por exemplo, com uma companhia farmacutica do nosso banco de dados que tentava transferir o conhecimento e a experincia de mercado de sua diviso comercial para o setor de desenvolvimento de produtos.

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harvard business review

Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis

Trabalho em equipe e partilha de conhecimentos. No h maior desperdcio do que uma boa idia usada apenas uma vez. A maioria das empresas precisa sofrer uma mudana cultural para que as pessoas passem a compartilhar o conhecimento que mantm guardado a sete chaves. No h ativo de maior potencial para a empresa do que a soma do conhecimento de todos os seus funcionrios. por isso que muitas empresas gastaram milhes de dlares na compra ou criao de sistemas formais de gesto do conhecimento que possam gerar, organizar, desenvolver e distribuir informaes por toda a organizao. Na implementao de tais sistemas, o desao motivar as pessoas a registrar suas idias e seu saber para que os demais possam ter acesso ao material. A maioria das organizaes do nosso banco de dados do Balanced Scorecard tentou fomentar essa motivao; em sua Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, com freqncia citavam trabalho em equipe e partilha de conhecimentos como prioridades estratgicas. Parmetros tpicos dessas prioridades incluem o total de idias de melhores prticas identicadas e utilizadas pelos funcionrios, o porcentual de funcionrios que transferiram conhecimentos em ocinas prticas, o total de pessoas que de fato utilizou o sistema de gesto de conhecimentos, a freqncia com que tal sistema utilizado, o porcentual de informaes do sistema que foram atualizadas e quanto dos dados era obsoleto. Para que a partilha de conhecimento seja relevante, ela deve estar alinhada s prioridades do mapa estratgico. Uma empresa do setor qumico, por exemplo, criou vrias comunidades de melhores prticas para complementar os objetivos de processos internos de seu mapa. Uma comunidade dessas, voltada maior segurana no local de trabalho, consistia dos diretores de segurana de todas as fbricas. O grupo analisou as fbricas de alto desempenho e criou um programa para a partilha de melhores prticas. Com isso, o indicador de desempenho xado total de dias de trabalho perdidos caiu em 70%. Em outro exemplo, um hospital infantil tentava cortar custos sem prejudicar a qualidade do atendimento. Discusses intensas resultaram numa lista das dez melhores prticas j em uso em alguma rea do hospital, que em seguida montou equipes multifuncionais de mdicos, enfermeiros e administradores para adotar o mximo possvel desses procedimentos. O hospital mediu o sucesso ou seja, o resultado do processo de partilha de conhecimento segundo o nmero de melhores prticas utilizadas. Nos trs anos seguintes, a implementao efetiva das melhores prticas levou a avanos dramticos nos resultados: a readmisso de pacientes caiu em 50%, o custo por caso e a durao da internao caram em 25% e aumentou no s a satisfao do pblico como a qualidade dos cuidados mdicos. Nesse exemplo e em muitos outros do nosso arquivo de casos, o desempenho melhorou quando a organizao alinhou o trabalho de equipe e a partilha de conhecimento dois componentes de capital organizacional estratgia.
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Para uma viso geral de sua prontido organizacional, a empresa pode consolidar as informaes de suas diversas avaliaes e sondagens num nico relatrio, tal como se v no Relatrio de prontido do capital organizacional. Nesse quadro, a medida da liderana, obtida com base no modelo de suas competncias, representa a situao corrente dos principais atributos de liderana da empresa, por ela calculada com base em sondagens do pessoal. Com um ndice de 92%, a empresa est acima da meta no quesito liderana e pode ser considerada estrategicamente pronta no tocante a essa dimenso. O CO da empresa em relao ao trabalho em equipe e partilha de conhecimento tambm est em boa forma. Notamos, porm, que o desempenho deixa a desejar no alinhamento e no desenvolvimento da cultura adequada, problemas que reduzem o nvel geral de prontido de seu capital organizacional. Os ativos intangveis descritos na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento do Balanced Scorecard so o alicerce da estratgia de qualquer organizao, e as medidas constantes dessa perspectiva so os melhores indicadores antecedentes. O capital humano ainda mais valioso quando se concentra nos poucos grupos de cargos estratgicos responsveis pelos processos internos de importncia vital. O capital informacional gera o maior valor quando fornece a infra-estrutura necessria e as aplicaes estratgicas que complementam o capital humano. Para que uma nova estratgia d certo, a organizao precisa criar uma cultura de valores correspondentes, um quadro de lderes excepcionais capazes de encabear as mudanas e uma fora de trabalho qualicada e alinhada estratgia geral uma fora que trabalhe unida e que partilhe entre si seu conhecimento. Certos executivos no calculam o valor de ativos intangveis porque essas medidas em geral so mais subjetivas do que as medidas nanceiras convencionalmente usadas para motivar e avaliar o desempenho. O movimento do Balanced Scorecard vem incentivando organizaes a enfrentar esse desao de mensurao. Com o uso das abordagens sistemticas descritas neste artigo, uma empresa pode agora medir o que desejar, e no desejar somente aquilo que hoje consegue medir. E, ainda que tais medidas sejam imprecisas, o simples ato de tentar mensurar a capacidade de seu pessoal, de sistemas de informao e do capital organizacional transmite a todos a importncia de tais fatores na gerao de valor. Em nosso trabalho, j vimos muitas empresas encontrarem novas maneiras de medir seus ativos intangveis e conseqentemente de aumentar o valor deles. A mensurao e a gesto desses ativos tiveram um papel de destaque na transformao dessas empresas em organizaes de sucesso, focadas na estratgia.

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