Univerzitet u Sarajevu

Seminarski rad iz predmeta Globalna ekonomija

Tema: HRM u globalnim korporacijama

Mentor: Doc. dr. Eldin Mehi

Studenti: Adin Mulagi 69816 Nejra Tiro 69797 Mahir Kustura 70468

U Sarajevu, decembra 2012. godine

Sadraj
1. UVOD .................................................................................................................... 3 2. STRATEKA ULOGA LJUDSKIH RESURSA U MEUNARODNOM BIZNISU .............................................................................. 4 3. RAZLIKE IZMEU DOMAEG I MEUNARODNOG HRM-A .................... 4 4. MEUNARODNE KADROVSKE POLITIKE.................................................... 5 5.REGRUTOVANJE, RAZVOJ I SELEKCIJA TALENTA .................................... 5 5.1. Kultiviranje globalnog naina razmiljanja ........................................................ 5 5.2. Neuspjeno obavljen posao ekspatrie i kulturni ok ........................................... 6 5.3. Priprema i trening zaposlenika u inostranstvu .................................................... 6 6. OCJENJIVANJE RADA ....................................................................................... 6 6.1. Naknade radnicima ............................................................................................. 7 7. RADNI ODNOSI ................................................................................................... 8 8. RAZNOVRSNOST MEUNARODNE RADNE SNAGE .................................. 9 8.1. ene u internacionalnom biznisu ........................................................................ 9 9. ZAKLJUAK ........................................................................................................ 10 10. LITERAURA ....................................................................................................... 11

1. UVOD Budui da je proces globalizacije znaajno uticao na poslovne aktivnosti, postavlja se pitanje: ta podrazumijeva meunarodni menadment ljudskih resursa (IHRM) - ta je internacionalno kod HRM-a. Generalno HRM se odnosi na skup aktivnosti usmjerenih na efikasno planiranje, selekciju, alokaciju, trening, motivaciju i fer nakanade za zaposlene u okviru HRM-a u organizaciji. Dvije grupe varijabli utiu na bazini HR proces: tipovi zaposlenih i politiko, ekonomsko i pravno okruenje, zakoni i prakse koje preovladavaju u odreenim zemljama. Prema to me IHRM moe biti definisana kao meuodnos ove dvije grupe faktora. Polje meunarodnog HRM-a je okarakterizirano sa tri glavna pristupa. Prvi se odnosi na kros-kulturalni menadment: prouavanje ljudskog ponaanja u organizacijama iz meunarodne perspektive. Drugi pristup, razvijen od strane komparativnih industrija u razliitim zemljama i tei da opie, usporedi i analizira HRM sisteme u razliitim zemljama. I trei pristup je fokusiran na aspekte HRM -a u multinacionalnim firmama. Cilj seminarskog je da istraimo implikacije koje proces internacionalizacije ima za aktivnosti i politike HRM-a, a posebno interesovanje je na praktikovanju HRM-a na nivou multinacionalnih kompanija.

2. STRATEKA ULOGA LJUDSKIH RESURSA U INTERNACIONALOM BIZNISU Danas, vodee svjetske kompanije, esto tretiraju svoje zaposlene kao ljudski talent, ljudski kapital i slino, naglaavajui da oni predstavljaju prije strateku investiciju nego troak. Ovakvo shvatanje je prisutno u granama poput MGMT-a, bankarstva, konsaltinga i sl. Bez dizajnera, savjetnika i druge kreativne radne snage mnogo svjetske firme bi imale potekoa u natjecanju na tritu. Regrutovanje, upravljanje i zadravanje radne snage u organizaciji teak je zadatak za globalne kompanije. IHRM (International Human Resource Management) se odnosi na planiranje, selekciju, trening, zapoljavanje i evaluaciju zaposlenika za meunarodne operacije. Moderni menadment se susree sa velikim izazovom koji se tie upoljavanja i upravljanja radnicima koji se kolturoloki razlikuju. Tri vrste zaposlenika na internacionalnom nivou: 1. Parent-country nationals (PCNs). Zaposleni iz zemlje gdje je kompanija nastanjena. 2. Host-country nationals (HCNs). Zaposleni iz zemlje gdje postoji kompanijna podrunica. Obino su to zaposleni u proizvodnji, osnovne serviserske usluge, pomonici i ostale nemanaderske funkcije. 3. Third-conutry nationals (TCNs). Zaposleni iz zemalja koje nisu maternje, a ni zemlje domaini. Tu spadaju zaposleni koji imaju specijalna znanja ili vjetine. Zaposleni iz bilo koje od ove tri kategorije koji rade u stranim zemljama a dui period (obino godinu ili vie) zovu se ekspatrie. 3. RAZLIKE IZMEU DOMAEG I MEUNARODNOG HRM-A 1. Vea je odgovornost prema zaposlenim. IHRM se susree sa mnogim faktori koji ne moraju nuno postojati kada se radi o zaposlenicima umaternjoj zemlji. Tu podrazumijevamo: porezne tekoe za ekspatrie, meunarodnu relokaciju i orijentaciju, administrativne usluge za ekspatrie, odnosi sa vladom domainom, jezik i sl. 2. Potreba za meunarodnom perspektivnou podrazumijeva fer naknade za zaposlene. Pravi je izazov za multinacionalne organizacije uspostaviti poten sistem komparacije uinaka bez obzira na naciju zaposlenika. 3. Poslodavac vie brine o privatnom ivotu zaposlenika. U smislu zdravstvene njege, kolovanja djece, osiguranja, smjetaja, trokovi ivota i slino. 4. Mjeanje lokalnih zaposlenika sa ekspatriama. U stranim podrunicama globalnih frmi esto su zaposleni iz sve tri kategorije zaposlenih na internacionalnom nivou. To moe dovest do konflikata ili teeg odvijanja procesa rada. 5. Vee izlaganje riziku. Kada produktivnost radnika opadne ili kad radnici pokrenu trajk, posljedice su obino vee ako je u pitanju globalna kompanija. Izlaganje politkom riziku ili terorizmu esto zahtijevaju vea obeteenja za osiguranje uposlenika i njegove obitelji. 6. Eksterna djelovanja vlade i kulturoloke razlike. Radna snaga mora biti zaposlena i evaluirana na nan koji je prihvatljiv za lokalne obiaje i regulacije.

4. MEUNARODNE KADROVSKE POLITIKE Jedan od kljunih zadataka globalnih kompanija je da determiniu idealni miks uposlenika u stranim podrunicama. Optimalni miks ovisi o lokaciji, industriji, fazi u lancu vrijednosti i dostupnosti kvalificirane lokalne radne snage. Globalne kompanije e zapoljavati ljude iz svoje zemlje kada eli da zadri kontrolu njihovih stranih operacija. Kada je zemlja naroita po svojoj kulturi (Japan) onda e kompanija zapoljavati ljude iz te zemlje jer razumije poslovne obiaje te zemlje. Firma e takoer zapoljavati radnike iz zemlje domaina jer je okruenje u toj zemlji veoma kompleksno i njihove posebne vjetine ili lokalne konekcije mogu biti kljune za operaciju. 5. REGRUTOVANJE SELEKCIJA I RAZVIJANJE TALENATA Regrutovanje podrazumijeva traenje potencijalnih kandidata za odreeno radno mjesto , a koje ispunjava ogranizacione potrebe. Selekcija je skupljanje informacija o kandidatima i odluivanje ko bi trebao biti zaposlen. Za mnoge multinacionalne firme izazov je pronai talentovane menadere kvalificirane da rade izvan svoje matine zemlje. Razvijanje talenta podrazumijeva vie koraka i kolaboraciju izmeu HRM-a i izvrnih direktora: - analiziranje kompanijskih strategija rasta i raspodjela kritinih zadataka kako bi se one ostvarile, - defisnisanje eljenih vjetina, ponaanja i iskustava, - istraiti postojei talent i kreirati plan za jo njegovog sticanja, - interno razvijanje sposobnosti i sticanje postojeeg ili potencijalnog znanja iz vanjskog okruenja, - procijenjivanje trenutnog potencijala prema tome koliko individualci ele da rade i ue, koliko su posveeni karijeri itd. 5.1. Kultiviranje globalnog naina razmiljanja U nekim firmama etnocentrino osoblje vjeruje da njihov nain poslovanja je superioran i da se moe lahko transferisati na druge komapnije. Progresivnije globalne korporacij e imaju geocentrinu orijentaciju - zapoljavaju njihove tabove i podrunice sa najkompetentnijim ljudima, bez obzira na vjeru i naciju. Menaderi sa globalnim razmiljanjem su otvoreni za razliite kulturoloke razlike i na globalnom i na lokalnom nivou. Ljudi koji tee da rade mu stranom okruenju treba da imaju odreene kompetencije: - tehniku komeptentnost - na udaljenim lokacijama, menaderi treba da imaju odreene tehnike sposobnosti za obavljanje posla, - samopouzdanje preduzetnika aktivnost, proaktivno razmiljanje i snaan osjeaj za inovaciju su veoma bitni za ekspatrie koje esto obavljaju poslove nezavisno i sa ogranienom podrkom, - adaptivnost ljudi treba da se prilagode stranoj kulturi i obiajima,

- interpersonalne vjetine najbolji kandidati se dobro slau sa ostalim ljudima. Izgradnja i odravanje relacija je kljuno, - liderske sposobnosti uspjeno upravljaju prijetnjama i prilikama iz okruenja. - pshofizika snaga ivot u inozemstvu moe biti stresan. Obitelj treba biti spremna da ivi u inozemstvu. 5.2. Neuspjeno obavljen posao ekspatrie i kulturni ok Preuranjen odlazak sa internacionalnog zadatka utie na samu kompaniju, a i na zaposlenog. Na kompaniju u smislu smanjenja produktivnosti kompanije kao i trokovi relokacije ekspatrie. Najvei uzrok neuspjeno obavljenih zadataka u internacionalnom okruenju jeste kultruralni ok konfuzija i nervoza koju je iskusila osoba koja ivi i radi u stranoj kulturi na dui period. Neadekvatan jezik i nemogunost da se on i nje gova porodica uklope u odreene kulturalne razlike zemlje u koju su doli. I u takvim uslovima zaposlenik je u nemogunosti da radi efektivno ili da komunicira sa lokalnim partnerima. 5.3. Priprema i trening zaposlenika u inostranstvu Meunarodni HRM mora asistirati svojim podrunicama u inostranstvu procjenjivanjem potreba domae radne snage. Trening zaposlenika u inostranstvu podrazumijeva: - podruje istraivanja faktiko znanje o historijskom, ekonomskom i politikom okruenju zemlje domaina, - praktine informacije znanje i vjetine koje su potrebne da bi radnik obavljao svoju funkciju na kvalitetan nain u smislu smjetaja, zdravstvene njege, obrazovanja i trokova ivota, - kroskulturalno krianje sposobnost zaposleika da uzajamno djeluje s ljudima razliite kulture, jezika i obiaja Repatrijacija je povratak ekspatrie iz zemlje u kojoj je radio. 6. OCJENJIVANJE RADA Ocjenjivanje rada je proces procjenjivanja ucinkovitosti zaposlenika u obavljanju svojih zadataka.Ocjene pomau menaderu da utvrdi nedostatke u radu zaposlenika,odnosno da utvrdi koji dio obavljanja odredjenog zadatka zaposlenik treba da popravi,i za koje zadatke je zaposlenom potreban dodatni trening,odnosno obuka.Ovaj proces se obino provodi jednom godisnje. menader ocjenjuje radnu uspjenost svih sudionika u radnom procesu koji su njemu odgovorni, posredno ili neposredno. ocjena je temelj kompenzacije koju e dobiti radnik ili menader za izvreni zadatak. praenje i ocjenjivanje radne uspjenoti je vaan dio praenja i poboljavanja ukupne organizacijske uspjenosti, a podrazumijeva donoenje sudova o neijem radu i njegovoj kvaliteti. proces procjenjivanja radne uspjenosti se sastoji od tri koraka: 6

1. odreivanje posla i kriterija uspjenoti 2. ocjenjivanje uspjenosti 3. pruanje povratne informacije razgovor o uspjenosti Sadraj procjenjivanja i ocjenjivanja radne uspjenosti ovisi o metodama koje e se upotrijebiti za njeno izvrenje, a najee se ocjenjuju kvaliteta rada, obujam izvrenog posla, kooperativnost s ostalim sudionicima u poslu, samostalnost u radu, poznavanje procesa i tehnologije rada, intuitivnost, inicijativnost, fizika kondicija, osobine linosti, prilagodljivost na promjene, sklonost uenju, sklonost voenju ljudi, elja za napredovanjem, osobni stav prema poslu i pretpostavljenom, ivotna dob, godine provedene u poduzeu, ukupni radni sta, spremnost u prihvaanju odgovornosti, osobni stav prema marljivosti, samopouzdanje, ambicioznost, vedrina, optimizam i sl. Metode ocjenjivanja radne uspjenosti se mogu podijeliti u tri skupine: - metode usporeivanja, - ljestvice procjene, - checkliste. Metode usporeivanja procjenjuju radnu uspjenost pojedinca usporeujui je s uspjenou drugih zaposlenika, a najee ocjenjuju ukupnu radnu uspjenost. Ljestvice procjene su najpopularnija metoda ocjenjivanja radne uspjenosti, a spada u kategoriju metoda koje ocjenu individualne uspjenosti temelje na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijom radne uspjenosti. Obino se ocjenjuje vie razliitih dimenzija radne uspjenosti to omoguuje utvrivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Checkliste su liste oznaavanja nastale kao rezultat stalnih nastojanja da se prevladaju nedostaci metoda ocjene. Sastoje se od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu, a zadatak procjenitelja je da oznai one koje najbolje odgovaraju ili uope ne odgovaraju radnom ponaanju ocjenjivane osobe. 6.1. Naknada radnicima Naknade za rad razlikuju se od drave do drave zbog razlika u porezima,trokovima ivota, kulture itd. Radnici koji radi u drugim dravama obino oekuju da budu plaeni na nivou koji im omoguuje da imaju standard ivota kao u svojoj dravi.To moe bitno vie kotati kompaniju. Menaderi obino uzimaju u obzir 4 elementa vezana za plaanje :

- osnovna plata predstavlja platu koju dobija radnik istog zanimanja u svojoj dravi. Npr. menader iz Japana,koji trenutno radi u USA, ima priblino istu platu kao menader njegovog nivoa koji radi u Japanu, - dodatne beneficije ukljuuju trokove zdravstvenog osiguranja, ivotnog osiguranja, plaene slobodne dane itd, - deparac predstavlja dodatni novac za trokove rentanja stana, odjevanja, hranu itd, - poticaji - bonus koji dodatno motivie radnika. 7. RADNI ODNOSI Radni odnosi predstavljaju proces kroz koji menadment i radnici zajedniki odredjuju poslovne veze koje e primjenjivati na radnim mjestima. Radniki sindikati osiguravaju potivanje dogovorenih odnosa unutar preduzea. Kada preduzee i radniki sindikat dogovore uslove o radu, potpisuju ugovor koji garantuje potivanje tih uslova. Prava radnika variraju od drave do drave.Tako npr. radnici u Africi imaju minimalna, gotovo nikakva prava, dok u Njemakoj i vedskoj se maksimalno potuju prava radnika. U veini zemalja mlai radnici nisu naroito zainteresovani za pristupanje sindikatima. Kada preduzee i sindikat ne mogu postii dogovor o odreenim uslovima na poslu, radniki sindikat moe donijeti odluku o trajku. Organizovani trajk znai kolektivno neizvravanje svojih obaveza, dok se ne postigne dogovor izmeu sindikata radnika i preduzea. Ukoliko trajk traje vie od nekoliko dana, angauju se tzv. medijatori, koji trebaju pomoi u rjeavanju spora izmedju radnikog sindikata i preduzea. Svaki region na svijetu ima karakteristian pristup radu koji je nastao uticajem historije, tradicije i drugih faktora. U USA sindikati su karakteristini u automobilskoj industriji, industriji elika kao i u javnom sektoru, policiji, prosvjeti... Rjeavanje sporova putem sindikata u posljednjih nekoliko godina u Kini se drastino povealo. Takoer u posljednjih nekoliko godina u Kini se dogodio veliki broj trajkova, jer su radnici uvidjeli da je to jedan od najboljih naina da se osigura potivanje njihovih prava.

8. RAZNOVRSNOST MEUNARODNE RADNE SNAGE Vodee svjetske firme zapoljavaju ljude razliitih profila koji donose znanje i iskustvo u kompaniju. Npr. Johnson&Johnson ulae napore zapoljavajui manjine, ene i ljude razliitih kultura u kompaniju, takoer sponzoriu Inicijativu za ene lidere. 8.1. ene u internacionalnom biznisu Drutvo namee razliite uloge za mukarce i ene. Neke od njih ograniavaju ene da obavljaju odreene poslove i garantuju im manje prava nego mukarcima, a o kojima su esto ekonomski zavisne. U Latinskoj Americi, brani status ene moe biti presudan u zapoljavanju. Neke kompanije smatraju da je mlada, udata ena bez djece riskantna investicija pod pretpostavkom da e one ubrzo napusitit posao da formira porodicu. ene menaderi u meunarodnom poslu su vie izuzetak nego norma. Prema anketi koja je uraena na 7200 privatnih firmi sa sjeditima u 36 zemalja i koja pokazuje prosjek ena na top menadmentu. Podaci su iz 2010 i tu Filipini vode sa preko 45% ena na tim pozicijama, slijede ih Rusija sa preko 40% pa Tajland sa 37% itd. Noviji podaci pokazuju da taj broj opada iz godine u godinu. Iz ovoga vidimo da ene ne obavljaju podjednako te visoke funkcije za razliku od njihovih mukih kolega. Postoji nekoliko razloga za to: - firme koje zapoljavaju ene u inostranstvu mogu posumnjati da ene nee moi pdnijeti takvu vrstu pritiska ili e mukarcima biti teko podnositi izvjetaj enskom menaderu, - firme nerado alju ene menadere u zemlje gdje su mukarci i ene strogo podijeljeni , ak je i dobivanje vize za ene upitno ako je u pitanju dominanto muko drutvo. - porodica i porodine obaveze mogu biti prepreka u karijeri jedne ene. Iako postoje odreene beneficije u smislu skraenog radnog vremena (kod odrenih komapnija). Danas sve vie ena diplomira na poslovnim univerzitetima. 1/3 studenata koji studiraju MBA programe su ene. Mree koje povezuju ene menadere su u rastu. U Velikoj Britaniji grupa njih je osnovala Women Directors Board koji pokuava da pobolja prospekte za ene koje ele dostii do top menadmenta.

9. ZAKLJUAK U ovom seminarskom smo se upoznali sa meunarodnim upravljanjem ljudskim resursima i kontekstom meunarodnog biznisa. Opisana je priroda globalizacije i njen uticaj na razvoj i praksu HRM-a u globalnim korporacijama. Vidljivo je kako ekonomska aktivnost irom svijeta postaje rastue integrirana, i uz to globalna po svojoj prirodi. Jedan od najteih izazova za meunarodne operacije je menadment ljudskih resursa. Efektivan i dobro informiran odjel za ljudske resurse je vitalan za uspjeh organizacije na internacionalnim zadacima. Kao rezultat imamo firme koje se internacionalizuju pa tako i njihov HRM. Zbog rapidnog razvoja globalne konkurencije, organizacije stavljaju pritisak na razvijanje globalnih strategija, koje dovode do internacionalizacije HRM-a na svim nivoima: glavnom tabu,filijalama i podrunicama, javnosti, vlade. Rezultat toga je da svaki HRM postaje internacionalan. Bitan segment uspjeha na meunarodnim zadacima je da menaderi na tim funkcijama svaladaju sve aspekte internacionalizacije u njihovim poslovimai opiu kako se meunarodni HRM razlikuje od istog "domaeg" HRM-a. IHRM obuhvata i reflektuje se na mnoge meunarodne poslove i karakteristike menadmenta kao to su determinisnaje strategije i strukture, to utie na day-to-day operacije IHRM politika i prakse koja je povezana sa globalnim zapoljavanjem, treningom, razvijanjem, fer naknadama, radnim odnosima i zdravljem i sigurnou.

10

10. LITERATURA 1. International human resource management, Peter J. Dowling, Marion Festing and Allen D. Engle; 2. Guide to International human resource management, Santosh Bagwe; 3. International human resource management: policies and practices for multinational enterprises, Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler and Lisabeth Claus

11