MANAGEMENTUL SCHIMBARII Col. conf. univ. dr.

TELESPAN CONSTANTIN HALMAGHI ELISABETA-EMILIA Abstract The present period is characterised by various and intense changing both in the scientific field and in the aplicative one. A main change had occurred the change became a rule, stability that was a main objective some decades ago belonging to the past. The changing process and that of introducing the new in organisations represents a system of means and methods of programming, organising, leading and controlling used consciously and efficiently. Introducere Perioada actuala este deosebit de complexa si, din multe puncte de vedere, inedita. Ea se caracterizeaza prin numeroase si intense schimbari in toate domeniile de activitate att in plan stiintific ct si aplicativ. S-a produs o mutatie de fond, in sensul ca schimbarea a devenit regula, stabilitatea care predomina si reprezenta un obiectiv prioritar cu numai cteva decenii in urma, fiind de domeniul trecutului. Dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 nimic nu va mai fi cum a fost au afirmat raspicat specialistii. Putem concluziona ca era schimbarii a inceput deja, si organizatiile noastre trebuie sa se adapteze acestui imperativ. Schimbarea este legea vietii. Aceia care privesc numai la trecut sau la prezent, in mod sigur vor pierde viitorul spunea John F. Kennedy. Proliferarea schimbarii isi are sorgintea intr-o manifestare a creativitatii umane cu o intensitate fara precedent in qvasitotalitatea domeniilor. Rolul determinant al creativitatii pentru dezvoltarea unei organizatii apare la dimensiunile reale daca se are in vedere progresul general al societatii pe perioade mai lungi. Progrese semnificative se pot obtine pe perioade relativ scurte si prin aplicarea informatiilor deja cunoscute. Peste un anumit interval insa, informatiile reactualizate nu sunt suficiente. Dimensiunea de perspectiva pe care o implica creativitatea, ca factor esential al progresului, presupune disponibilitatea pentru schimbare si numai o organizatie pregatita sa genereze si sa asimileze corespunzator schimbarea va oferi conditiile necesare manifestarii plenare a creativitatii membrilor sai. Notiuni generale de management In viata oricarei organizatii intlnim doua feluri de procese de executie si manageriale. Spre deosebire de procesul de executie, in care forta de munca dintr-o organizatie actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, procesul managerial este definit prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti majoritare cu scopul de a o atrage in mod organizat in realizarea obiectivelor. In legatura cu aceasta afirmatie, procesul managerial nu apare ca un ansamblu de interventii prin care managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, antreneaza, ia decizii si controleaza activitatea subordonatilor sai, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei pe care o conduce. In consecinta se poate arata ca procesul managerial este dat de totalitatea fazelor si proceselor, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si ale subdiviziunilor sale. Sfera de cuprindere si intensitatea procesului managerial se afla in raport de dependenta cu esalonul managerial. Ca urmare, cu ct acesta se realizeaza pe o treapta superioara a sistemului managerial, cu att este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat in semnificatii si rezultate. Esenta managementului consta in asigurarea ca obiectivele propuse vor fi atinse, in ciuda dificultatilor si rezistentei intmpinate. In acest sens conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii, indiferent de nivelul la care

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

opereaza, pot influenta comportamentul si asteptarile subordonatilor, incurajnd performantele acestora si, implicit, realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizatiei. Influentarea comportamentului subordonatilor se bazeaza pe doua tipuri de functii: orientarea pe sarcini si orientarea pe persoane. Functiile privind orientarea pe sarcini se realizeaza prin specificarea activitatilor si obiectivelor care trebuiesc realizate de grup ca intreg si de fiecare persoana in parte. Functiile care vizeaza orientarea de persoana, solicita conducatorilor sa mentina grupul ca intreg, ct si nevoile si aspiratiile individuale ale subordonatilor. Incercarile de influentare au succes daca se obtine cresterea performantelor, calitate mai buna, costuri mai reduse, absenteism redus si, mai putine conflicte si satisfactia subordonatilor. Cercetarile privind conducerea eficienta s-au concentrat pe trei directii si anume: caracteristicile personale ale managerilor; comportamentul managerilor; situatiile in care se gasesc managerii. Specialistii sunt unanim de acord ca este imposibil a se stabili calea cea mai buna de a conduce, valabila in orice situatie. Dinamica mediului socio-profesional determina schimbari care necesita abordari specifice in planul conducerii. O conducere eficienta, intr-o situatie data, s-ar putea sa nu mai fie valabila in alte conditii. Dintre toate categoriile de intrari ale sistemului reprezentat de o organizatie, resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana. In acest sens se poate afirma ca managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii, ct prin efectele actiunilor si deciziilor adoptate de subordonatii sai. Evolutia practicii si gndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns la concluzia ca, intr-o organizatie, realizarea obiectivelor este foarte importanta, dar ea nu trebuie obtinuta in detrimentul demnitatii umane. Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau in definirea, dezvoltarea si administrarea politicii si programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzatoare si eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect si echitabil si instituirea unor reguli si practici impartiale care sa creeze posibilitati reale si stimulatorii de promovare si cointeresare, care sa asigure indeplinirea de calitate, cu eficienta maxima a tintelor planificate. Esenta revolutiei pe cale sa se produca in domeniul conducerii consta in asimilarea si implementarea conceptiilor, tehnicilor si procedeelor de a identifica si proiecta evolutia viitoare a sistemului in consonanta cu evolutia intregului mecanism social si in sensul cel mai oportun cerut pentru organismul condus. Responsabilitatea in conducere si responsabilizarea conducatorilor sunt problemele cel mai des amintite de analistii si practicienii implementarii reformelor, ale concretizarii si schimbarii structurilor administratiei statului, in practica aderarii Romniei la structurile euro-atlantice. Termenii de management modern si managementul schimbarii care insotesc si sustin reforma redefinesc principiile conducerii sistemelor si subsistemelor chemate sa rezolve ecuatia: sa raspunzi si sa onorezi cu rezultate certe comanda sociala in conditiile unor restrngeri bugetare si ale imputinarii resurselor disponibile. Potrivit acestor conceptii, in rezolvarea ecuatiei amintite, asumarea responsabilitatii de catre toti liderii, presupune, printre altele, capacitatea si vointa de a lua decizii in conditii transparenta totala, capacitatea de a raspunde pentru deciziile luate si rezultatelor inregistrate, capacitatea de a stabili strategiile cele mai fiabile de indeplinire a deciziilor luate, capacitatea de a comunica deciziile, a controla indeplinirea lor, a masura rezultatele inregistrate si de a corecta permanent directiile de actiune ale sistemului condus. Sistemul de management modern va trebui sa-si axeze evolutia viitoare pe creativitate si sa se caracterizeze prin flexibilitate si diversitate, atribute care favorizeaza schimbarea prin generarea, dezvoltarea continua si transpunerea rapida in practica a ideilor noi.

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

Conceptul de schimbare manageriala Politica de schimbare constituie in epoca actuala un proces de ajustare structurala privind managerul si metodele de organizare, conducere, procesele de conceptie, sistemele informationale, mijloacele tehnice si tehnologice. In practica manageriala, adesea se inregistreaza numeroase disfunctionalitati, genernd asa-zisa criza manageriala. Eliminarea cauzelor care conduc la aceasta stare de fapt nu este posibila fara o schimbare de fond a managementului. De calitatea acestuia se leaga att succesele, ct si insuccesele unitatii, fapt care face ca intrzierea adoptarii acestor schimbari sau actionarea cu jumatati de masura sa duca la prelungirea starii de agonie sau la faliment. Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie sa reprezinte materializarea creatiei din ce in ce mai intense, sa constituie consecinta aplicarii unor idei noi care, dupa realizare, devin aproape imediat perfectibile, putnd fi supuse unor noi schimbari, imbunatatiri sau perfectionari, ceea ce implica iarasi ceva nou, aflat, de data aceasta, pe trepte superioare de calitate, eficienta, frumusete etc. Daca se porneste de la sistemul actional dat de verbul a schimba care inseamna a inlocui ceva cu altceva rezulta ca schimbarea cuprinde att inlocuirea unui proces vechi cu unul nou, ct si modificarea sau transformarea celui existent. Schimbarea manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de management in organizatia militara prin care se adauga elemente noi si/sau relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina elementele invechite, depasite sau retrograde cu relatiile create de asemenea elemente. O schimbare in management duce la armonizarea actiunilor si activitatilor, la un salt calitativ in rezultatele subordonatilor, dar poate mentine si starea de veghe sau poate regresa in situatia care, prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o saracire a relatiilor existente. Orice schimbare avansata creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata de schimbare si de elementele miscate, atitudinile influenteaza rezultatele. Schimbarea, ca element potential purtator de dinamism si progres isi gaseste locul in domeniul managerial si prin reglarea unor perturbatii care apar datorita existentei in activitatile serviciilor publice a unor fenomene reale (lipsa unor criterii reale de promovare a cadrelor, moduri de organizare birocratice invechite care nu mai corespund conditiilor actuale) precum si existenta unor fenomene subiective (existenta unor decalaje intre partile ce formeaza intregul), ele solicitnd ca prin schimbarile manageriale sa fie indreptate, dirijate spre atenuare sau chiar eliminate. Managementul schimbarii presupune prevederea, coordonarea, organizarea si controlul desfasurarii activitatii de introducere a noului pna la functionarea sistemului in noua sa stare. In activitatea sa cotidiana organizatia militara, se confrunta, adesea, cu situatii inedite (introducerea unor noi tipuri de tehnica, infiintarea sau desfiintarea unor functii, primirea unor misiuni noi etc.) purtatoare de incertitudini si, de aici, stressul si tensiunea aparute in rndul personalului. Astfel de situatii intra de obicei, in sfera de cuprindere a conceptului de schimbare organizationala. Ea sugereaza ideea de modificare sub aspect calitativ si cantitativ a starii unei organizatii, sub actiunea unor factori interiori sau exteriori ei. In viata organizatiei militare schimbarea se intlneste sub o multitudine de forme, managementul schimbarii constituind o tema centrala a activitatii conducatorilor si a structurilor de expertizare subordonate. In functie de nivelul organizational la care se produc exista: schimbari individuale (de constitutie, de atitudini sau de comportament); schimbari la nivelul grupului (primirea de noi membrii, diminuarea coeziunii); schimbari la nivelul organizatiei (introducerea unui nou regulament de ordine interioara, a unei noi ceremonii, modificarea programului orar, instituirea unei noi functii la nivelul conducerii organizatiei etc.). In functie de modul de implementare a schimbarilor, acestea pot fi:

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

 impuse (prin lege, decret, regulament, ordin); participative (realizate cu acordul larg al membrilor organizatiei. In functie de gradul de intentionalitate schimbarea poate fi: neplanificata efect al procesului de evolutie naturala, in care organizatia se concentreaza pe activitatile sale curente care induc in mod neintentionat schimbari in starea organizatiei; planificata conducerea actioneaza impreuna cu specialisti pentru introducerea unor imbunatatiri in componentele organizatiei. Managementul schimbarilor organizatiei militare presupune parcurgerea urmatoarelor etape si operatii: analiza situatiei de schimbare prin determinarea nivelului la care se opereaza schimbarea si a fortelor implicate in schimbare; In proiectarea modelului ipotetic pot fi luate in considerare urmatoarele tipuri de forte: forte care sustin schimbarea: nevoia de a mentine si a imbunatati eficienta activitatii, necesitatea schimbarii structurilor, dorinta de a micsora impactul asupra personalului; forte care se opun schimbarii: intelegerea eronata a scopului si implicatiile schimbarii, lipsa convingerilor ca schimbarea este necesara, perceperea diferita a situatiei, toleranta scazuta fata de schimbare, teama de necunoscut, interesul personal; forte favorabile/defavorabile schimbarii: intentiile personalului, preferintele legate de hrana, munca sau timp liber, mentalitate, stilul de conducere al sefului direct, climatul organizational. problematica schimbarii in care conducerea si membrii organizatiei sunt informati cu concluziile diagnozei; elaborarea planului de schimbare presupune stabilirea unei corespondente logice si temporale intre intentiile nivelului care initiaza schimbarea si configurarea fortelor diagnosticate; implementarea schimbarii presupune concretizarea activitatilor de schimbare intr-un plan de actiune adaptat realitatilor din armata si care sa faciliteze derularea tuturor actiunilor impuse de schimbare; evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii, ocazie cu care se intocmesc evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul in care se actioneaza este unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata. Evaluarea finala se face dupa consumarea perioadei de timp programate pentru incheierea implementarii schimbarii si va evidentia efectele cuantificabile si necuantificabile. In functie de aceste rezultate finale si de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbarii continua. Rezolvarea problemelor pe care le implica schimbarea poate fi obtinuta prin accentuarea laturii creative a managementului. Conducatorii cu un nivel ridicat de pregatire in domeniul managementului vor reusi sa adapteze permanent organizatiile la schimbarile din mediu, iar determinarea angajatilor sa se implice continuu in procesul schimbarii va avea ca efect obtinerea unui nivel ridicat al indeplinirii obiectivelor. Simptomele schimbarii structurilor Cnd rezultatele activitatii unei organizatii sunt pozitive, managerii nu au motive de ingrijorare. Se impun insa schimbari in conceptia si strategia manageriala atunci cnd organizatia are probleme, cnd apar simptome ale nevoii de schimbare, cum ar fi: nerealizarea obiectivelor planificate; schimbarea comenzii sociale deosebit de importanta pentru organizatia militara; proces decizional lent si decizii slabe indicatorul principal este timpul de raspuns care poate fi influentat de numarul prea mare de subordonati, numarul mare de nivele in

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

piramida decizionala, centralizarea excesiva a conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atributii, slaba dotare cu mijloace informationale; scaderea moralului personalului manifestat prin dezinteres si apatie in rezolvarea problemelor; oboseala managerilor simptom care poate fi cauzat de suprasolicitarea acestora ca urmare a cerintelor birocratice exagerate de a face analize, de a intocmi rapoarte, dar si din cauza lipsei de informatie pentru realizarea conducerii; cresterea costurilor de conducere si a costurilor totale. Opozitia existenta in orice fenomen din natura, gndire si societate, isi gaseste rezolvarea prin schimbare, prin transformare, dnd cmp liber noului ce influenteaza si dinamizeaza toate laturile calitative si cantitative ale unei activitati. Orice schimbare implica urmari, consecinte si rezultate care pot fi de natura pozitiva, ducnd la dezvoltare, dinamism si progres sau de natura distructiva, tinznd spre subdezvoltare, decadere, regres. Orice perfectionare sau inovare intr-o organizatie este rezultatul luptei dintre ceea ce a fost si ceea ce este nou, modern. Pentru ca noul sa invinga se cer anumite schimbari in domeniile si procesele respective, schimbari care sa permita instaurarea si promovarea continua a noului. La nivelul organizatiei militare s-au nascut o serie de intrebari carora reformatori ai administrarii schimbarii trebuie sa le gaseasca raspunsuri si anume: Recunosc liderii actuali rolul si necesitatea schimbarii? Pot acei lideri sa planifice strategic activitatile entitatilor pe care le conduc ? Cine sunt administratorii implementarii noului sistem ? In ce momente ale carierei sunt capabili conducatorii sa devina experti in schimbarea organizationala ? Cnd au ei timp si care sunt modalitatile de a invata si a se perfectiona in acest domeniu ? Toate aceste elemente de conditionare a introducerii radicale a noilor sisteme si ale implementarii fructuoase a noului sistem constituie preocupari fundamentale ce tin de responsabilitatea liderilor la nivelul cel mai inalt si trebuie sa fie gestionate corect, in contextul luarii deciziilor finale. Modelul organic-democratic de conducere reprezinta o conceptie mult mai flexibila, participativa, bazata pe elemente si tehnici stiintifice de prognoza in schimbarea organizatiei militare. Se poate observa ca, in timp ce modelul mecanic tinde sa maximizeze rigoarea neconditionata, eficienta si productivitatea muncii, modelul organic stimuleaza initiativa, satisfactia muncii, flexibilitatea si dezvoltarea carierei personalului. De asemenea, in timp ce modelul mecanic focalizeaza sarcinile, modelul organic ia in considerare potentialul de dezvoltare al personalului in relatie cu obiectivele sistemului. Putem concluziona ca in organizatia militara se disting numeroase simptome ale nevoii de schimbare, care trebuie luate in considerare de conducatori pentru a fi puse in practica. Schimbarile din domeniul managerial in organizatia militara poarta cu ele trasaturi specifice schimbarii dintre cele mentionate, dar si aspecte specifice dupa cum urmeaza: o singura schimbare in structura managementului genereaza miscari intre elemente si modifica anumite relatii; o schimbare avansata genereaza asteptari si sperante care se interconditioneaza reciproc si din aceste motive, viteza de actiune a managerului trebuie sa fie aceeasi sau mai mare dect reactiile nefavorabile schimbarilor preconizate; o schimbare in conducere duce la armonizarea actiunilor si a activitatilor, la un salt calitativ in finalitatile colectivului din subordine, daca este vorba de o imbunatatire a elementelor conducerii, dar poate la fel de bine sa duca la o mentinerea sau la un regres al starii initiale, in situatia in care, prin schimbare se ajunge la o saracire a relatiilor existente. In practica si literatura de specialitate s-au conturat doua tipuri de schimbari in management si anume: prin acumulare situatie care necesita o durata mai mare de derulare si se refera la schimbari in care elementele nu au atins nivele contradictorii; prin explozie situatie care are o perioada scurta de operationalizare si are loc atunci cnd elementele componente au atins deja parametrii contradictorii, conflictuali, care stnjenesc functionarea sistemului ca atare.

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

Conducatorii de organizatii trebuie sa descopere simptomele schimbarii si sa le gestioneze pentru a asigura desfasurarea procesului schimbarii, gradual, fara convulsii si beneficiind de costuri ct mai reduse. Diagnosticarea nevoii de schimbare Pornind de la definitia generala, conform careia diagnosticul este rezultatul unor investigatii, al unor analize, primul pas in initierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, deoarece in conducerea activitatilor din domeniul serviciilor publice un diagnostic bine stabilit sta la baza deciziilor de schimbare. Diagnosticul ne permite cunoasterea organizatiei, structurii, in conditiile influentelor exterioare, orientndu-i comportamentul in functie de volumul si natura acestora. Diagnosticul are un caracter preventiv si curativ urmarind, pe baza simptomelor declarate si a analizei efectelor constatate sa se defineasca adevaratele cauze si sa propuna remedii eficiente, imediate si de perspectiva. El este o necesitate si obliga la o disciplina ferma si un spirit de ordine deosebit. Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, juridice si manageriale. Ea se efectueaza in vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe a activitatii interne si externe ale organizatiei, precum si a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandarilor de valorificare a punctelor forte si de eliminare sau atenuare a punctelor slabe. Analizele diagnostic sunt de mai multe feluri si anume: diagnosticarea generala se refera la organizatie in ansamblul sau, viznd structura si functionarea acesteia ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unui program de masuri pentru toate activitatile ce vizeaza schimbarea. De regula, diagnosticarea generala se efectueaza cnd organizatia se confrunta cu probleme deosebite sau cnd se preconizeaza modificari majore in activitatile acesteia; diagnosticarea partiala se refera la unul dintre domeniile de baza ale organizatiei. Acest diagnostic are o arie mai restrnsa si se consacra analizei functionale a sistemului studiat, urmarind sa stabileasca modul cum sunt indeplinite diferite activitati; diagnosticul de specialitate este axat pe o problema majora, rezultatele diagnosticarii evidentiind starea de sanatate a organizatiei; diagnosticul de rezultate evidentiaza evolutia organizatiei in timp; diagnosticul de vitalitate pune in evidenta potentialul organizatiei de a face fata unor cerinte si situatii viitoare, precum si capacitatea de a se redresa in cazul unor dificultati mari inregistrate in perioada trecuta; diagnosticul de ambianta vizeaza aprecierea functionarii organizatiei ca sistem; diagnosticul de evaluare presupune analiza realizarii obiectivelor organizatiei si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor perioadei urmatoare. Analizele diagnostic prezinta numeroase avantaje in evaluarea corecta a dimensiunii schimbarii organizationale. Ele furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor dintre obiective si rezultate, a cauzelor care determina aparitia acestor decalaje si adoptarea, pe aceasta baza, a unor masuri care sa duca la eliminarea sau reducerea lor, orienteaza actiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activitatilor interne ale unitatii care asigura astfel eficienta acesteia, asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului si masurilor de redresare a activitatii organizatiei. Fortele care genereaza schimbarea Nimic nu este mai dificil de initiat, mai periculos de dirijat sau mai nesigur de reusit ca introducerea schimbarii. Liderul ii are drept dusmani pe toti cei care au avut succes in vechile conditii si drept aparatori mediocri pe cei care s-ar putea descurca multumitor in urma schimbarii. Rezistenta la schimbare este universala. Invadeaza toate clasele si culturile. Ea isi infige ghearele in fiecare generatie, incercnd sa opreasca orice miscare ascendenta, spre progres. S-a intmplat ca multi oameni educati, confruntati cu adevarul sa refuze sa-si schimbe opiniile.

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

Personalului armatei i se solicita sa faca fata schimbarilor, adaptndu-se permanent la noile conditii. Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poate realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare dar neintelese. In cadrul unei organizatii se manifesta forte interne care exercita presiuni pentru schimbare dintre care mentionam: managementul de vrf al organizatiei; structura organizatorica de tip organic; cultura organizationala; sistemul motivational al organizatiei. Impactul managementului asupra performantei unei organizatii este indeobste cunoscut. De asemenea se stie ca schimbarea liderului inseamna schimbarea organizatiei. Totul se construieste si se prabuseste in jurul conducatorului. Cu toate acestea s-a constatat ca nu este usor ca un lider sa se schimbe. De fapt liderii se opun schimbarii la fel de mult ca si cei ce ii urmeaza. Imobilismul liderilor echivaleaza cu imobilismul organizatiilor pentru ca oamenii fac ceea ce vad. Primul lucru care trebuie schimbat sunt eu, liderul. Dupa ce voi constata ca este greu sa ma schimb pe mine poate voi intelege mai bine marea incercare pe care o reprezinta schimbarea celorlalti. Pentru a fi lider toata viata trebuie sa fii receptiv la ideile noi. Calitatea actului de conducere pe care il realizezi va depinde de capacitatea ta de a evalua noile idei, de a face distinctie intre schimbarea de dragul schimbarii si schimbarea de dragul oamenilor. Se observa clar ca nu-i poti invata pe altii cum sa se schimbe dect daca te-ai schimbat tu insuti. Cu ct te schimbi mai mult cu att esti mai eficient ca instrument al schimbarii in viata altora. Daca liderul insusi s-a schimbat si a perceput diferenta dintre schimbarea de dragul originalitatii si schimbarea necesara, acel lider trebuie sa devina un agent al schimbarii. In aceasta lume a modificarilor continue si a discontinuitatilor, liderul trebuie sa fie primul care incurajeaza schimbarea si progresul si sa arate drumul catre acestea. El trebuie sa inteleaga cele doua cerinte importante care atrag dupa sine si schimbarea: cunoasterea conditiilor tehnice ale schimbarii si intelegerea atitudinii si motivatiei care o produc. Ambele cerinte sunt imperios necesare. Adesea, insa cnd schimbarea nu se produce, este din cauza motivatiei nepotrivite sau nesatisfacatoare, nu din lipsa de abilitati tehnice. Un manager va fi in mod obisnuit mai priceput la indeplinirea conditiilor tehnice ale schimbarii, in timp ce liderul va intelege mai bine cerintele legate de atitudine si motivatie de care au nevoie adeptii. La inceput abilitatile unui lider sunt esentiale. Nu se va produce nici o schimbare daca nu se indeplinesc conditiile de natura psihologica. O data pornita schimbarea, talentul unui lider este necesar pentru a mentine trendul ascendent. Importanta structurii organizatorice in realizarea schimbarii unei organizatii este un element unanim recunoscut. Prin functiile pe care le indeplineste, structura organizatorica in cadrul unei organizatii genereaza numeroase efecte pozitive sau chiar rezistenta la schimbare. Cultura organizatorica joaca un rol major in schimbarea organizationala, definindu-se prin insasi componentele sale: reguli de comportament intre oameni; valori care se dezvolta in cadrul colectivului de lucru; reguli statornice in organizatie pentru functionarea eficienta; valori dominante privind elementele adoptate de organizatie; climatul de confort si sistemul de legatura cu cel din exterior. Cultura organizatiei este tot mai mult acceptata ca instrument si izvor al schimbarii. Sistemul motivational al organizatiei identifica si explica diferentele de comportament ale indivizilor, directionarea comportamentului subordonatilor. O schimbare are sens din punct de vedere logic, dar, in acelasi timp poate duce la anxietate pe plan psihologic. Toti avem nevoie sa ne gasim locul, dar atunci cnd acest loc in care incepusem sa ne simtim confortabil se schimba, apar stresul si nesiguranta. Prin urmare, inainte de a introduce o schimbare, trebuie sa tinem seama de dimensiunea psihologica. Sarcina managerului este aceea de a identifica si activa motivatiile personalului, de a le dirija catre o munca utila, performanta. Acest proces este insa complicat de marea sensibilitate a subordonatilor la diferiti factori care

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

se schimba in timp. Ei au nevoi si asteptari pe care incearca sa le satisfaca in modul cel mai diferit cu putinta. Forte care se opun schimbarii Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, in timp ce altii o vad ca pe o amenintare. Fortele care se opun schimbarii decurg din rezistenta indivizilor la schimbare si din rezistenta organizatiei. Rezistenta indivizilor la schimbare este cunoscuta prin patru surse: perceptia selectiva conform careia oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare numai lucruri, fenomene care intra in sfera lor de intelegere. Schimbarile majore nu reprezinta interes la nivel de individ; obiceiurile schimbarea acestora creeaza teama pierderii unor conditii de securitate si confort, fiind surse de stres pentru individ; dependenta fata de altii este o caracteristica a firii umane, fiecare individ depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de ceilalti. Oamenii care depind intr-o mai mare masura de altii manifesta rezistenta la schimbare; teama de necunoscut face ca multi oameni sa devina nesiguri, suspiciosi, fiecare schimbare aducnd elemente de incertitudine care genereaza rezistenta la schimbare. O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce, in mod corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia. Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este supus sau nu sa accepte schimbarea, evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile care se produc. Rezistenta organizatiei la schimbare este reprezentata prin cinci surse: teama pentru schimbarea puterii si a influentei. O data distribuite, puterea si influenta in cadrul unei organizatii, unii indivizi vor milita pentru efectuarea de schimbari cu scopul redistribuirii puterii in favoarea lor, in timp ce altii vor manifesta rezistenta la schimbari, intruct aceasta ar presupune pierderea puterii. Conflictul de interese apare astfel la nivel de manageri, aflati la diferite compartimente si nivele ierarhice; cultura organizationala poate genera o rezistenta mare la schimbare. Daca intr-o organizatie prevaleaza obiceiurile care impun regulile de baza, iar aceste obiceiuri vin in contradictie cu proiectele de schimbare, atunci acestea din urma risca sa fie blocate; resursele limitate de care dispune organizatia la un moment dat, reprezinta o sursa importanta de rezistenta la schimbarile programate daca aceasta presupune si un consum mare de resurse materiale, financiare si umane; intelegerile interorganizationale pot fi si ele o sursa de rezistenta la schimbare in cadrul unei organizatii, daca implementarea schimbarii defavorizeaza o alta organizatie cu care prima are o relatie de parteneriat. Modurile in care se manifesta rezistenta la schimbare sunt foarte diferite, constituindu-se in tot attea semnale de alarma in ceea ce priveste comportamentul si atitudinea managerilor fata de schimbare. Cele mai reprezentative forme de manifestare a respingerii fata de schimbare sunt: respingeri directe, amnarea, exagerarea, automultumirea, prudenta nejustificata. Exista o multitudine de motive pentru care multi dintre noi se opun schimbarii printre care amintim: schimbarea nu se initiaza de la sine. Cnd oamenii nu detin proprietatea unei idei, de obicei i se opun, chiar daca ideea respectiva le serveste interesele. Liderii intelepti le permit celor ce-i urmeaza in procesul de schimbare; intreruperea rutinei. Obisnuinta ne face sa actionam de multe ori fara a ne gndi prea mult. Poate de aceea avem att de multe obiceiuri. Ele sunt mai degraba reactii dobndite. Ele nu se petrec pur si simplu, ci au anumite cauze. Mai inti ne formam obiceiuri, dar ulterior obiceiurile ne formeaza pe noi. Schimbarea ne ameninta tiparele obisnuintei si ne obliga sa gndim, sa reevaluam si uneori sa ne dezvatam de comportamente din trecut;

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

schimbarea naste teama de necunoscut. Ea reprezinta o calatorie in ape tulburi, ceea ce determina aparitia sentimentului de nesiguranta. Prin urmare, multi oameni se simt mai bine in compania vechilor probleme dect in cea a noilor solutii. Unii oameni sunt deschisi schimbarilor cu conditia ca acestea sa nu-i incomodeze sau sa nu-i coste nimic; scopul schimbarii nu este clar. Angajatii se opun schimbarii cnd aud de ea prin intermediul altora. Dupa luarea unei decizii, cu ct angajatii aud de ea mai trziu si cel care a luat-o amna mai mult punerea ei in practica, cu att ea va intmpina mai multa rezistenta. De aceea deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel cu putinta. Datorita cunoasterii mai indeaproape a problemei, cel ce ia decizia va hotari cel mai bine ce trebuie intreprins, iar cei afectati de ea trebuie sa fie informati repede de cel care le este apropiat si stie cel mai bine despre ce este vorba; schimbarea naste teama de esec. Cea mai mare greseala pe care o poate face cineva este sa se teama ca va gresi. Este tragic cnd ni se urca la cap succesul. Dar si mai tragic este cnd ni se urca la cap esecul. Prea multi conducatori in teama lor de a nu fi sortiti esecului, se agata cu incapatnare de ceea ce le este confortabil si se opun continuu schimbarii; recompensele nu sunt direct proportionale cu efortul necesar pentru realizarea schimbarii. Oamenii nu se vor schimba dect daca isi dau seama ca avantajele schimbarii sunt mai mari dect dezavantajele mentinerii situatiei existente. Uneori liderilor le vine greu sa recunoasca faptul ca subordonatii vor cntari intotdeauna raportul avantaje-dezavantaje prin prisma cstigurilor/pierderilor inregistrate de ei personal, nu de organizatie; schimbarea nu se va produce daca oamenii persista intr-un mod de gndire negativist. Indiferent de situatia lui din prezent, negativistul este dezamagit de viitor; liderul se poate simti victima atacurilor la adresa propriei persoane. Uneori liderii sunt cei care se opun schimbarii. Ca sa progreseze si sa fie constant eficienta, orice organizatie trebuie sa treaca printr-un ciclu format din patru etape: creatia, conservarea, critica si schimbarea. Figura de mai jos ilustreaza acest ciclu. schimbarea ar putea insemna pierderi personale. Ori de cte ori o schimbare este iminenta, intrebarea care se naste in mintea oricui este: Cum ma va afecta ea pe mine? De obicei, intr-o organizatie se disting trei grupuri: 1) cei care vor pierde; 2) cei neutri; 3) cei care vor beneficia de pe urma schimbarii. Fiecare grup este de sine statator si trebuie tratat cu sensibilitate dar si cu corectitudine.;

Stadiul 1
Creatia

Stadiul 4
Schimbarea

Stadiul 2
Conservarea

Figura 1 Ciclul schimbarii organizationale

Stadiul 3
Critica

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

schimbarea cere argumente suplimentare. Timpul este cel mai pretios lux pentru oameni. De cte ori se prevede producerea unei schimbari, ne intereseaza care va fi impactul ei asupra timpului nostru. De obicei ajungem la concluzia ca o schimbare este un lucru bun daca nu cresc pretentiile asupra timpului de care dispunem. In cazul in care costul schimbarii este timpul multi vor respinge schimbarea.

Implementarea programelor de schimbare Pentru a initia o schimbare, un manager poate actiona in urmatoarele directii: reducerea puterii fortelor care conduc la schimbare; reducerea puterii fortelor care se opun schimbarii; transformarea unor forte care se opun schimbarii in forte care favorizeaza schimbarea. Cnd in organizatie se lanseaza o propunere de schimbare oamenii se impart in cinci categorii in functie de reactia lor: inovatorii sunt cei care creeaza ideile noi si, in general, nu sunt cunoscuti ca lideri sau realizatori de strategii; primii adepti sunt cei care recunosc o idee buna atunci cnd o vad. Opiniile lor sunt respectate in cadrul organizatiei. Desi ideea nu este creatia lor vor incerca sa-i convinga pe ceilalti sa o accepte; adeptii de mijloc formeaza majoritatea. Ei vor reactiona la opiniile celorlalti. In general ei dovedesc bun simt cnd analizeaza o idee noua, dar sunt inclinati sa mentina status-quo-ul. Pot fi influentati de personalitatile puternice din organizatie. ultimii adepti sunt ultimul grup care imbratiseaza o idee. Adesea ei isi manifesta prin vorbe dezaprobarea fata de schimbarile propuse si s-ar putea sa nu recunoasca niciodata ca le-au acceptat. In general, ei vor accepta schimbarea daca majoritatea o sprijina. intrziatii sunt intotdeauna impotriva schimbarii. Acestia sunt devotati imobilismului si trecutului. Adeseori ei sunt cei care formeaza fractiuni in cadrul organizatiei. Procesul evolutiv al unei schimbari reusite in cadrul unei organizatii poate fi rezumat in cele opt trepte prin care trebuie sa se treaca atunci cnd organizatia trece de la ignorarea schimbarii preconizate pna la efectele pe care le va avea aceasta asupra directiei de dezvoltare dominate de deschidere si inovatie. 1) Ignoranta. Nu se simte nici o directie unitara sau ordine a prioritatilor in rndurile adeptilor. Ei sunt in intuneric. 2) Informarea. Oamenii primesc informatii generale. La inceput ideea de schimbare nu este imbratisata.
60% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10% 10,00% 2,40% 0,00% Inovatorii Primii adepti Adeptii de mijloc Ultimii adepti Intarziatii 8%

20%

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

3) Raspndirea. Patrunderea noilor idei in starea de lucruri deja existenta poate da nastere confruntarii cu apatia, prejudecatile si traditia. Tendinta generala este concentrarea eforturilor asupra problemelor ce pot surveni. 4) Schimbarea individuala. Primii adepti incep sa vada avantajele schimbarii propuse si si le insusesc. Convingerile personale inlocuiesc sentimentul de automultumire. 5) Schimbarile organizatorice. Se iau in discutie doua aspecte ale problemei. Se observa o mai mica rezistenta si o mai mare deschidere fata de schimbarile propuse. Concentrarea eforturilor se muta din zona anti-schimbare in cea pro-schimbare. 6) Aplicarea stngace. In timpul implementarii schimbarii, apar unele esecuri, dar si unele reusite. Procesul de invatare este rapid. 7) Integrarea. Stngaciile sunt din ce in ce mai rare si nivelul de acceptare creste. Apare un sentiment din ce in ce mai puternic al realizarilor si un val secundar de rezultate si reusite. 8) Inovatia. Rezultatele semnificative dau nastere la incredere si la dorinta asumarii riscurilor. Rezultatul este dorinta de a schimba lucrurile mai rapid si cu mai multa indrazneala. Cnd se ajunge la treapta 8 organizatia, ca tot unitar, este mai dornica sa reia procesul de la inceput. Efectul cel mai important al procesului apare atunci cnd cea mai mare parte a organizatiei este expusa in repetate rnduri unor idei novatoare. Procesul schimbarii contine cinci etape si anume: constientizarea nevoii de schimbare. Obiectivele acestei etape constau in constientizarea indivizilor, grupurilor si a organizatiei in ansamblul ei asupra nevoii de schimbare. Aceasta etapa se incheie cu o reuniune la care participa conducerea organizatiei de la diferite nivele din toate compartimentele. Tot in aceasta etapa se alege un agent al schimbarii, adica un colectiv constituit din manageri si specialisti care are ca obiectiv realizarea procesului de schimbare; identificarea fortelor care exercita presiuni pentru schimbare; identificarea fortelor care se opun schimbarii; declansarea procesului schimbarii necesita parcurgerea urmatorilor pasi: de informare si documentare; de incubare presupune o activitate desfasurata de manager in vederea mobilizarii la maximum a resurselor intelectuale, imaginatiei si fanteziei creatoare; de verificare, cnd se valideaza solutia de rezolvare a problemei supusa schimbarii, testnd si validnd solutiile propuse; de aplicare a solutiilor. consolidarea noilor valori care sustin schimbarile efectuate. Implementarea schimbarii este compusa, la rndul ei din trei etape si anume: dezghetarea ideile si practicile existente sufera o oarecare slabire, iar oamenii incep sa fie pregatiti pentru schimbare. Aceasta etapa presupune: comunicarea planurilor de schimbare; implicarea persoanelor afectate de schimbare; acordarea sprijinului necesar; acordarea unei perioade de adaptare la schimbare a persoanelor implicate. schimbarea propriu-zisa subordonatii sunt deja convinsi ca trebuie sa renunte la vechile practici si sa adopte altele noi. Aceasta etapa consta in: punerea in practica a schimbarii; asigurarea sprijinului si instruirii; monitorizarea schimbarii. reinghetarea noile practici se fortifica alcatuind un sistem nou si acceptat. In aceasta etapa, schimbarea trebuie sa se institutionalizeze, cei afectati de acest proces trebuie sa il accepte pe deplin, astfel inct sa devina o parte a culturii organizationale.

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com

Concluzionnd asupra consideratiilor de ordin teoretic prezentate in aceasta lucrare se poate aprecia faptul ca procesul schimbarii si introducerii noului in organizatii reprezinta un sistem de mijloace si metode de programare, organizare, conducere si control, folosite in mod constient si eficient. Bibliografie [1]. [2]. T. Zorlentan, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Management, Editura Culturala Nationala, Bucuresti, 1999 [3]. Bruce Hyland, Reflectii pentru manageri, Editura Straton&Rentrop, Bucuresti, 1998 [4]. Malcolm Peel, Introducere in management, Editura Alternative, Bucuresti, 1996 [5]. Anghel Andreescu, Stefan Pruna, Nicolae Gegea, Gheorghe Nedelcul, Notiuni ale managementului in M.I., Editura M.I., Bucuresti, 1998 [6]. Gheorghe Aradavoaice, Ghidul practic al comandantului eficient, Editura Academiei de Inalte Studii Militare, Bucuresti, 1999 [7]. Mihaela Vlasceanu, Psihologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1995 [8]. Corneliu Russu, Ovidiu Popescu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Bucuresti, 1995 [9]. Jack Duncan, Evolutia responsabilitatilor in administratie, Random House New York, 1983 [10]. Gary Johns, Comportamentul organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1999 [11]. E. Stancioiu, N. Militaru, Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1998 [12]. Mike Savreda. John Hawthorn, Supervizarea, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996 [13]. Ion Petrescu, Management, Editura Hermes, Bucuresti, 1991 [14]. Armenia Androniceanu, Managementul schimbarilor, Editura All, Bucuresti, 1998

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com