Administración Del Desempeño - Luis María Cravino

Luis Mara Cravino
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Indice:
I. II. INTRODUCCIN CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO A. B. C.
Modelo general Requisitos para el desarrollo de un programa de administracin del desempeo Balance entre el QU y el CMO en un programa de administracin del desempeo 2 3 4 1
III.
GESTIN POR COMPETENCIAS A. B. C.

Conceptos bsicos Tipos de competencias Modelo de competencias y gestin por competencias 7 8 10
IV.
IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A. B. C. D. E. F. G. H. I.

Alineacin de la gestin de recursos humanos a travs de la gestin por competencias La administracin del desempeo como una herramienta central en la gestin de recursos humanos La integracin sistmica entre el QU y el CMO La perspectiva temporal en la administracin del desempeo 18 La perspectiva multinivel en la administracin del desempeo La perspectiva del paradigma de anlisis en la administracin del desempeo La perspectiva grupal en la administracin del desempeo La formalizacin y documentacin del programa de administracin del desempeo Impactos del programa de administracin del desempeo 20 24 26 27 29 34 34 12 13 16
V. VI.
SNTESIS BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
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Administracin del Desempeo
I.
INTRODUCCIN
Harold Gennen el mtico ex CEO de ITT sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo... De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc. Qu es el desempeo? Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La preguntas son:
La respuesta a la primera pregunta nos induce a decir que el desempeo de una organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograr en el pasado, logra en el presente y podra lograr en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QU (objetivos/resultados) y el CMO (competencias/comportamientos). La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. El objetivo de este texto es abordar un concepto, incluido dentro de ese universo de opciones, que a nuestro criterio rene una serie de atributos para ser tenido muy en cuenta. Nos referimos a los programa o sistemas de administracin del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management como se conoce en su versin en ingls) es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresaria. Dividiremos este material en tres partes. En la primera introduciremos los conceptos bsicos de la administracin del desempeo utilizando un modelo general de anlisis para ubicar los diferentes elementos dentro de un todo. En la segunda trataremos con mayor detalle el modelo de gestin por competencias, y finalmente en la tercera expondremos la implicancia de estos conceptos dentro de la gestin de recursos humanos.
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II.
CONCEPTOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO: A. Modelo general
Como se observa en el grfico N 1 el performance management est basado en los sistemas de administracin por objetivos y en la gestin por competencias, es decir comprende la definicin de los QUE organizacionales (los objetivos a cumplir) y los COMO organizacionales (los comportamientos requeridos para cumplir esos objetivos que denominamos competencias). El sistema de informacin representado por los balanced scorecard es el que permite medir el desempeo a travs de indicadores de gestin balanceados, esto es, que comprenden diferentes perspectivas para el anlisis.
Grfico 1
MODELO GENERAL DE UBICACIN DEL PERFORMANCE MANAGEMENT DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIN
SISTEMA DE INFORMACIN
MODELO DE COMPETENCIAS
APO
(Administracin por OBJETIVOS) OBJETIVOS)
GPC
(Gestin por COMPETENCIAS) COMPETENCIAS)
el QU
el CMO
DESEMPEO
PROGRAMAS DE RRHH
PERFORMANCE MANAGEMENT
Veamos este modelo a travs de un ejemplo. Si un equipo de bsquet desarrolla una estrategia para ganar un partido deber fijar objetivos claros tanto a nivel grupal como individual. El coach puede fijarle un objetivo a un determinado jugador del equipo, por ejemplo el de convertir una cantidad determinada de tantos en un encuentro, por lo tanto deber desarrollar un indicador o scorecard que contabilice los tantos por jugador y asimismo deber desarrollar en ese jugador la competencia puntera para encestar. Si el coach le fija a otro, o al mismo jugador, un objetivo para lograr una cantidad determinada de asistencias en un encuentro (nota: asistencia en bsquet, es el pase de la pelota a un jugador que hace finalmente el tanto), tambin tendr que desarrollar un indicador, cantidad de asistencias por jugador y desarrollar la competencia habilidad para descubrir quien es el jugador mejor posicionado para convertir el tanto.
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Como se observa existe una sinerga entre objetivos, indicadores y competencias que permiten guiar el desempeo especificando el QU lograr, el CMO lograrlo y de que manera se va a medir ese QU y ese CMO. En otras palabras una organizacin desarrolla un programa de administracin del desempeo cuando a partir de sus definiciones fundamentales (Estrategia, Estructura y Cultura) formula sistmicamente el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeo.
B. Requisitos para el desarrollo de un programa de administracin del desempeo
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:

1. Objetivos 2. Competencias 3. Indicadores de Gestin
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. El prerrequisito bsico para que puedan ser formulados es que la organizacin posea definidos impulsos estratgicos, o la explicitacin formal de los mismos a travs un documento denominado planeamiento estratgico. La generacin de objetivos debe responder en parte al criterio top-down,(de arriba hacia abajo). Esto implica que primero deben ser fijados los objetivos de la direccin, luego los de la gerencia, la jefatura, etc. Tambin se debe sumar otro criterio: el de la horizontalizacin al revisar y formular objetivos a travs de la visin por procesos y la lectura de las vinculaciones clave entre proveedores y clientes internos o externos. Estos dos criterios permiten la formulacin de objetivos integrados a un sistema formal de gestin denominado administracin por objetivos. Las competencias tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin. La segunda es la de controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Es necesario como prerrequisito que la organizacin posea ciertas definiciones, explcitas o implcitas pero conocidas, acerca de cual es su sistema de valores que opera detrs del sistema de comportamientos. La administracin de las competencias en una organizacin se posibilita a partir de la existencia de una modelo de competencias definido de manera formal en la misma. Los indicadores de gestin tienen a nuestro criterio la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental requeridos para el logro de las estrategias organizacionales. La existencia de un sistema de administracin por objetivos es casi imprescindible para determinar cules son los mejores indicadores de gestin . En nuestra opinin tambin es necesario la existencia de un modelo de competencias para darle mayor coherencia al sistema de medicin organizacional. Los indicadores de gestin constituyen las clulas bsicas de los sistemas de informacin.
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Administracin del Desempeo C. Balance entre el QUE y el COMO en un programa de administracin del desempeo:
Un aspecto crucial en un programa de administracin del desempeo es la importancia relativa que se asigna a los componentes fundamentales. Por ejemplo, una organizacin puede valorar ms el QU que el CMO teniendo el siguiente leit motiv: lo que interesa es el logro de los objetivos y no la manera en que se logran), o por el contrario puede valorar ms el CMO que el QU y por lo tanto dir: lo que interesa es cmo se logran los objetivos, ms que si se logran o no. El tema puede ser muy controversial. Nuestra postura esta basada en que una organizacin comprometida con su futuro debe mantener un adecuado balance entre el QU y el CMO. Tal vez una de las mejores defensas acerca de ese balance provenga de un manager con fama de duro, el CEO de General Electric: Jack Welch. En el modelo desarrollado en el grfico N 2 Welch explica que ninguna organizacin tiene dudas acerca de las personas que cumplen con el QU y el CMO simultneamente, es siempre el desempeo buscado. Tampoco hay demasiadas dudas cuando alguien no cumple con ninguno de estos dos elementos, independientemente de la accin que se tome ste es claramente el desempeo que las organizaciones no desean. Welch opina que si alguien no cumple con los objetivos pero hizo las cosas bien debera drsele una segunda oportunidad. Uno de los aspectos ms importantes de la gestin de recursos humanos dentro de las organizaciones es para el CEO de la GE, el manejo de las personas que son exitosas en el cumplimiento de los objetivos, pero lo hacen a partir de comportamientos que se oponen al sistema de valores de la empresa. Segn Welch, en esta situacin se pone a prueba la madurez organizacional; Si la Direccin perdona o minimiza los desvos en los CMO a partir del xito de los objetivos logrados, el futuro de la empresa puede verse comprometido seriamente. Las organizaciones maduras segn Welch tienen el coraje de decirle a un gerente exitoso, que no comparte los valores organizacionales: o cambia, o se va.
Grfico 2
TIPOS DE DESEMPEO SEGN JACK WELCH

(Chairman de General Electric)
CUMPLIMIENTO DE METAS el QU lograr
SI
A J U S T e E l AC VM AO L O R E S
NO
SI
lo que se busca
2da. oportunidad
NO
debe cambiar o se va
lo que no se busca
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Otro autor que expone el balance entre el QU y el CMO, sumando adems otros componentes importantes es Robert Simons en un artculo de la Harvard Business School denominado Control in an Age of Empowerment. Un proceso de empowerment puede verse esquemticamente como un conjunto de actividades premeditadas para consensuar el QUE y delegar el COMO. Para Simons el control en una era de empowerment requiere de 4 elementos bsicos que hemos adaptado al vocabulario utilizado en este texto y que se presentan en el grfico N 3:
Grfico 3
CONTROL EN UNA ERA DE EMPOWERMENT (Basado en un modelo de Robert Simons)
Gestin por Competencias

PE RF OR MA NC Ind EM ica AN do AG res EM de EN Ge T
Sistema de Lmites
sti n
Aprendizaje Organizacional
Administracin por Objetivos
El sistema de objetivos para guiar el desempeo en funcin de la estrategia. Los sistemas de administracin por objetivos son absolutamente esenciales para gerenciar procesos de empowerment, ya que la mayor libertad generada en el manejo del CMO requiere de mayor claridad en la especificacin del QU se debe lograr. El sistema de competencias basado en el sistema de valores de la empresa y que permite especificar los comportamientos requeridos. Este sistema es de particular importancia en procesos de empowerment ya que al incrementar el campo de libertad de accin de los individuos, el COMO debe estar regulado por un conjunto de creencias compartidas que permitan la alineacin de una mayor gama de comportamientos a la cultura y a la estrategia organizacional.. El desarrollo de un manual de competencias se constituye en otro elemento de los necesarios, aunque no suficiente, para fortalecer el nivel de empowerment dentro de la organizacin.
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El sistema de lmites. Si bien un empleado empowerado a partir de objetivos claros, puede tener autodeterminacin de sus comportamientos, es importante marcar los lmites de lo que nunca debe hacer. La libertad que genera el empowerment no se opone al concepto de lo prohibido, por el contrario ambos sirven, en este mundo de paradojas, para administrar el desempeo. Los manuales o cdigos de tica corporativa son complementarios a los manuales de competencias y a los sistemas de administracin por objetivos para evitar riesgos que la organizacin no desea asumir. Los sistemas de aprendizaje organizacional que permiten manejar interactivamente los crecientes niveles de incertidumbre y que fuerzan a la organizacin a considerar aquello que no se haba incluido en la planificacin, pero hoy parece importante. El capital intelectual crece si existen sistemas para incorporar y compartir el conocimiento. Las organizaciones deben invertir un cierto esfuerzo organizado para analizar la realidad ms all del tablero de comando, y a partir del dialogo y la indagacin transformarse en una comunidad aprendiente.
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III.
GESTIN POR COMPETENCIAS A. Conceptos bsicos
La necesidad que genera el surgimiento del concepto competencia en realidad es tan antigua como la ms antigua de las organizaciones y se puede resumir en una pregunta bsica: Cules son las caractersticas que debe tener el personal de una empresa para sostener el xito de la misma?. La historia nos ensea que los dirigentes empresarios que se la formularon y hallaron una respuesta correcta se convirtieron en lderes, tapa de revistas o casos de anlisis para las escuelas de negocio. En nuestro modelo las competencias son: el conjunto de conocimientos habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, en una empresa determinada, en un contexto determinado y se encuentran definidos y descriptos mediante patrones de comportamiento observable. En el grfico N 4 se presentan los elementos bsicos de nuestra definicin de competencia.
Grfico 4
DEFINICIN DE COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
ACTITUDES/ ORIENTACIONES
Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una persona para desempearse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comportamiento observable.
VALORES
Si tambin observamos el grfico N 5, podemos afirmar que las competencias surgen de la consideracin de cul es el negocio de una empresa y de cules son los atributos de su cultura.
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Grfico 5
GENERACIN DE COMPETENCIAS
NEGOCIO/CULTURA
COMPETENCIAS
Anlisis Estratgico Modelo de Competencias
DESCRIPTORES
Diccionario de Competencias: Definicin mediante descriptores
A partir de ese anlisis es necesario plantearse las caractersticas del personal (ese conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que actuarn como factores clave de xito. Adems de identificadas las competencias deben ser definidas de tal modo que todas las personas de la organizacin comprendan que significa exactamente conceptos como: orientacin al cliente, flexibilidad o innovacin. Cada competencia se define u operacionaliza mediante una serie de descriptores que intentan detallar comportamientos observables. reduciendo de ese modo el nivel de subjetividad o libre interpretacin que ante la lectura o anlisis de una misma competencia dos o ms personas puedan desarrollar.
B. Tipos de competencias
Existen 4 tipos de competencias. Esto lo podemos representar en el grfico N 6.
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Administracin del Desempeo Grfico 6

DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
ANLISIS ESTRATGICO
DESAFOS
Cules son las competencias que debe tener una persona para tener xito?
EN LA EMPRESA (Core Competencies) EN SU NIVEL JERRQUICO
Centrarse en pocas competencias que guen estratgicamente la conducta
ANLISIS DETALLADO
Cules son las competencias que debe tener una persona para tener xito?
EN SU REA
Indagar de manera profunda en las tecnologas de operacin
EN SU PUESTO
Las competencias genricas o core competencies. Estas competencias son las que deben poseer y desarrollar las personas que integran la empresa, para prosperar en su entorno competitivo de acuerdo a su planteo estratgico y la definicin de sus core businesses. Los core businesses son los negocios, funciones o procesos clave en donde la organizacin cree que su desempeo debe ser superior para obtener los resultados deseados; por norma general estn constituidos por los negocios que la organizacin no desea desprenderse o las funciones o procesos que no sern tercerizadas o outsourceadas. Habitualmente las competencias genricas son muy pocas (entre 7 y 12). Describen los comportamientos funcionales que debe tener una persona cualquiera sea su puesto o nivel para contribuir al xito del negocio. Si alguien no posee esas competencias tendr problemas relevantes en su desempeo laboral. De algn modo constituyen los aspectos ms claros del contrato de empleabilidad. Nadie podra ser empleado en una organizacin si no tiene un desarrollo razonable de las competencias genricas o centrales requeridas por la misma. Las competencias especficas por nivel. Estas competencias nos permiten plantear cules son los diferenciales de conducta que tiene un nivel jerrquico en relacin con otro inferior de la estructura organizacional. La pregunta bsica que se formula es: Qu conoci-mientos, habilidades, actitudes y valores debe tener un gerente para ser gerente en una empresa determinada, adems de las competencias genricas que son necesarios para ser empleable en esa empresa en un nivel jerrquico menor?. Cuando Lawrence Peter elabor su clebre principio: ...todas las personas son ascendidas hasta llegar a su nivel de incompetencia de algn modo, ms all de la humorada, haca referencia a la existencia
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de competencias especficas y diferenciales por nivel. Peter aluda al error de no considerar cules son las competencias especficas del nivel superior cuando se esta promoviendo a una persona. Las competencias particulares por rea o familia de puestos. Estas competencias nos permite definir cules son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (adems de las competencias genricas y competencias especficas por nivel) que debe tener una persona para ser exitosa en un rea determinada de la empresa, por ejemplo: finanzas, comercializacin o recursos humanos. Estas competencias son comunes a todos los integrantes del rea o familia de puestos Las competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permite identificar cules son los atributos distintivos que debe tener un ocupante de un puesto de trabajo adems de todas las competencias que lo hacen empleable (genricas, por nivel y por familia). En general estas competencias requieren indagar de manera profunda en las tecnologas de operacin de ese puesto. Si bien las competencias genricas son por definicin comunes a todos los integrantes de una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo la competencia habilidad de comunicacin puede ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o directivo, pero sus descriptores, debern ser diferentes. No son los mismos los comportamientos observables de comunicacin requeridos de un nivel operativo de la organizacin que los comportamientos observables de comunicacin requeridos para un gerente. Los mismo ocurre con las competencias que hemos denominado especficas por nivel. La habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director, pero sus descriptores debern ser diferentes para marcar las expectativas de desempeo que se plantean en cada uno de los niveles.
C. Modelo de competencias y gestin por competencias
En esta parte del texto consideramos necesario aclarar el significado de dos conceptos que pueden confundirse:
Modelo de competencias Gestin por competencias
Por modelo de competencias entendemos la documentacin formal, habitualmente a travs de un manual, de cules son las competencias de una organizacin. Mayormente estos manuales contienen las competencias genricas, las especficas por nivel y en menor medida las particulares por rea o familia de puestos o distintivas del puesto. La definicin del concepto de competencia exige que este manual incluya un diccionario de las competencias identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas observables. Por gestin de competencias, tal como se visualiza en el grfico N 7, entendemos la aplicacin del modelo de competencias en una herramienta de gestin con tres finalidades principales:
Grfico 7

MODELO DE COMPETENCIAS Y SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS
MODELO DE COMPETENCIAS Especificacin de Competencias Definicin de Competencias SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS Aplicacin del Modelo de Competencias como una herramienta de Gestin
UA L
AN
ORIENTADORA DE LA GESTIN DE LAS PERSONAS
ORIENTADORA DE LA GESTIN DE RRHH REALIZADA POR RRHH
ORIENTADORA DE LA GESTIN DE RRHH QUE REALIZAN LAS REAS DE NEGOCIO
Orientar la propia gestin de las personas, para que puedan conocer y comprender cules son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio. La presentacin de las competencias ,cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la autocapacitacin y la regulacin de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment. Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza el rea de recursos humanos) alineando todas y cada una de las funciones especficas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio. Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conduccin para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio. En este sentido creemos que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la organizacin clarifican las expectativas laborales y de empleabilidad brindando reglas ms claras para todos.
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Administracin del Desempeo IV. IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A. Alineacin de la gestin de recursos humanos a travs de la gestin por competencias
En nuestra visin la mayora de las funciones y herramientas de la gestin de recursos humanos se desarrollan dentro de un flujo continuo constituido por tres fases diferentes y consecutivas: el inflow o flujo de ingreso, el through-flow o flujo interno y el out-flow o flujo de salida.. La manera de darle coherencia a todas estas funciones y herramientas es mediante su alineamiento con las competencias (cualquiera sea su tipo) identificadas como relevantes para la actuacin de las personas que constituyen la empresa. Por ejemplo si decimos que el trabajo en equipo es central para el funcionamiento organizacional y lo definimos mediante determinados descriptores, debemos utilizar esa competencia y esos descriptores para seleccionar personal (buscando y analizando en los candidatos la habilidad o valor de trabajo en equipo), capacitar al personal en trabajo en equipo, incluir el factor trabajo en equipo en el sistema de evaluacin o revisin del desempeo, utilizar esta competencia para determinar el potencial, etc. Esta coherencia debe ser llevada tambin al terreno instrumental. Si se mide el trabajo en equipo en el proceso de seleccin de personal, probablemente se deba incluir entrevistas grupales para el anlisis de la competencia en los candidatos; Si se entrena al personal para que mejore sus habilidades de trabajo en equipo, sin duda deber hacerse mediante experiencias grupales ms que escuchando a un presentador exponiendo los beneficios de trabajar en equipo, y as buscando coherencia conceptual e instrumental con las dems funciones y herramientas. En el grfico N 8 se representa la integracin considerando que las competencias permiten describir simultneamente los requerimientos de una posicin tanto como las comportamientos que posee o demuestra poseer una persona.
Grfico 8
EL FLUJO DE RRHH Y EL SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS
Monitoreo Coaching Feedback
Capacitacin Orientacin Seleccin

IN -F LO W
Revisin del Desempeo Reingeniera del Desempeo
RESPONSABILIDADES: Competencias requeridas PERSONAS: Competencias observadas

THROUGHFLOW
Desarrollo y Carrera Autoaprendizaje y Autodesarrollo
Desvinculacin y Retiro
OU TFL OW
Estimacin del Potencial Mentoring Promocin
Compensacin y Reconocimiento
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Administracin del Desempeo B. La administracin del desempeo como una herramienta central en la gestin de recursos humanos
En los prrafos anteriores se expuso la cualidad que tiene el sistema de gestin por competencias para integrar de manera lgica diversas funciones de la gestin de recursos humanos. Ahora plantearemos como el sistema de administracin del desempeo o performance management se constituye en una herramienta central de la gestin de recursos humanos. Tradicionalmente se habla de evaluacin del desempeo como un proceso formal donde la organizacin mediante su lnea jerrquica de conduccin revisa el desenvolvimiento de un empleado comunicndole logros y aspectos a mejorar, en general a travs de una entrevista que tiene como objetivo consensuar ciertos compromisos de motivacin y cambio. En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluacin del desempeo, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumtica, ligada solo a una instancia de gestin en un determinado momento del ao. El programa de administracin del desempeo sustituye a esta tradicional herramienta, integrndola dentro de un proceso mucho ms amplio que abarca a todo un perodo y no a un momento determinado. Es por eso que la administracin del desempeo es esencialmente un proceso de gestin para planear, analizar y mejorar el desempeo de personas, grupos y organizaciones. La evaluacin del desempeo, a la que preferimos denominar anlisis o revisin, es solo un componente, obviamente importante, del performance management. Como se ilustra en el grfico N 9 la secuencia de desarrollo de un programa de administracin del desempeo contiene los siguientes elementos caractersticos:
Grfico 9
SECUENCIA DE DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE PERFORMANCE MANAGEMENT (A partir de un Programa de APO y un Sistema de GPC)
Reingeniera del Desempeo y Aprendizaje Organizacional Especificacin de Objetivos (EL QU) Especificacin de Competencias (EL CMO) Creacin de condiciones (Recursos Capacitacin Motivacin)
Impacto sobre el flujo de RRHH y el sistema de Premios y Castigos
Revisin de resultados y competencias demostradas Feedback formal Comunicacin y Consenso
Monitoreo Coaching Feedback
APO: Administracin por OBJETIVOS
GPC: Gestin por COMPETENCIAS
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La especificacin de objetivos (el QUE). Dentro de la fase de planeamiento del desempeo, un aspecto esencial es aclarar con cada individuo cules son los objetivos que debe cumplir. No es trascendente para el modelo determinar si el surgimiento de los objetivos se desencaden por un proceso top-down o de arriba hacia abajo, o los formul primero el individuo y luego los consensu bottom-up o de abajo hacia arriba, o se determinaron en un comit de pares, o la forma que fuese. Los importante es entender que si una persona no posee objetivos claros y bien definidos, su gestin no podr contribuir con efectividad a los fines de la organizacin. La especificacin de competencias (el COMO).Tan importante como fijar objetivos es especificar las competencias que la persona debe asumir y desarrollar durante el esfuerzo que realice para cumplir con los objetivos. Esta instancia se facilita si las competencias han sido definidas mediante descriptores que representan conductas observables. La creacin de condiciones (recursos, capacitacin, motivacin, etc.).Es lgico suponer que los resultados no se lograr mgicamente especificando solo los objetivos y las competencias. La tarea de la conduccin es por sobre todo la de creacin de condiciones para que personas con objetivos y competencias claros pueden desenvolverse exitosamente. Este rol no se desdibuja con los nuevos paradigmas organizacionales, por el contrario crece con la filosofa del empowerment, o con la empresa orientada al cliente en donde se visualiza el rol de la supervisin, como un servidor de quienes estn en el front-line tomando las decisiones cotidianas que permiten el funcionamiento de las operaciones o los procesos para satisfacer a los clientes. La comunicacin y consenso. La administracin por objetivos y la gestin por competencias son en buena medida herramientas comunicacionales. Ninguno de los beneficios de un programa de performance management pueden hacerse efectivos si no existe un genuino proceso de comunicacin y consenso de objetivos y competencias. Utilizamos las dos palabras comunicacin y consenso para enfatizar la idea que la comunicacin sola no es suficiente. El consenso entre jefes y empleados es la palanca para lograr cambios y compromisos. Invertir tiempo en esta etapa nunca es una prdida de tiempo. La comu-nicacin requiere de un lenguaje comn, por ello en esta fase es necesario capacitar al personal de conduccin en tres aspectos bsicos: primero en cmo redactar objetivos utilizando criterios comunes en toda la organizacin; Segundo en cmo transmitir el desempeo esperado utilizando competencias y tercero en cmo obtener un consenso verdaderamente genuino que movilice el proceso de cambios.. El monitoreo, feedback y coaching.. Una vez especificado, comunicado y consensuado el desempeo esperado, el programa de performance management atraviesa una fase crtica. Los jefes deben monitorear el desenvolvimiento de sus colaboradores a partir del framework que brindan los objetivos y las competencias. Deben tambin brindar feedback frecuente, peridico, oportuno e interactivo, y comprometerse con el aprendizaje continuo de los empleados mediante el proceso de coaching que tiene por objeto mejorar la capacidad de hacer y decidir del personal. En este punto podemos concluir que el xito de todo programa de administracin del desempeo depende tanto de las virtudes tcnicas del programa como de las cualidades conductivas de los niveles medios y altos de la organizacin. Pero la relacin que se establece entre esas cualidades y el performance management no es lineal sino circular y sinergtica. Imaginemos una empresa donde las competencias para conducir personal de los jefes y gerentes disten mucho de ser el ideal,
es sumamente posible que un programa formal de administracin del desempeo obtenga resultados menores a los esperados. La calidad de los nivele conductivos acta como causa y tiene como efecto el funcionamiento del sistema de administracin del desempeo. Pero al mismo tiempo la instalacin de un programa de administracin del desempeo es una de las causas para obtener el efecto de mejorar sensiblemente las competencias de conduccin de jefes y gerentes al brindarle herramientas para guiar sistemticamente su tarea de lderes. A partir de nuestra experiencia, creemos que los programas de performance management son acciones efectivas para desarrollar competencias especficas de jefes y gerentes. La revisin de resultados obtenidos y competencias demostradas a travs de un proceso de feedback formal. En el punto anterior hacamos referencia a que durante todo el perodo de anlisis del desenvolvimiento de un empleado es vital darle al mismo feedback de manera frecuente, peridica, oportuna e interactiva.. Adems es imprescindible establecer uno o varios momentos para brindar un tipo particular de feedback (el feedback formal a travs de una entrevista de mejora) que resuma y establezca un balance del desempeo analizado. A travs de una reunin formal o entrevista de mejora se pueden resumir los resultados alcanzados (cumplimiento de objetivos) y pasar revista a las competencias demostradas en funcin de las competencias requeridas. Al mismo tiempo que rescatar fortalezas e identificar aspectos mejorables. Otra vez aqu es relevante el concepto de consenso para que esta instancia pueda desarrollarse de manera exitosa. El impacto sobre el flujo de recursos humanos y el sistema de premios y castigos. Es obvio suponer que los resultados de la revisin del desempeo se trasladen a otras funciones de la gestin de recursos humanos. En muchos casos esta traslacin no puede ser lineal, ya que deben intervenir otros elementos de diagnstico. Las consecuencias sobre el desarrollo o carrera, por ejemplo, estn tambin asociadas a otros instrumentos como la estimacin de potencial u otras herramientas que no se analizan en este texto. Los impactos de los resultados de la evaluacin, revisin o anlisis del desempeo en el sistema de premios y castigos es un tema muy controversial. Hay autores que tienen posiciones contrarias a la relacin o asociacin entre los sistemas de performance management y las compensaciones. Otros autores en cambio, las alientan de manera manifiesta. Nuestra posicin en ese sentido es el de mantener cierto nivel de prudencia, de todos modos la realidad de las organizaciones y especialmente las expectativas de la gente que trabaja en ellas nos induce a pensar que s deben existir relaciones, entre los sistemas de administracin del desempeo management y los sistemas de premios y castigos. Pero nuestra opinin es que esa relacin no debe establecerse mediante algoritmos lineales sino a partir de funciones, no necesariamente de resolucin matemtica, que presenten una conformacin de carcter polinmico incluyendo variables duras y blandas a partir de paradigmas de lgica difusa. El fenmeno de la compensacin es uno de los de mayor impacto sistmico en la vida organizacional no solo por la complejidad de variables que involucra sino tambin por la dinmica que puedan asumir las mismas en el corto y en largo plazo.
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La reingeniera del desempeo y el aprendizaje organizacional. A partir de la revisin formal del desempeo pueden descubrirse las oportunidades para la mejora de gestin . La filosofa de mejora continua que adoptan las organizaciones comprometidas con la calidad y el logro de la excelencia puede apalancarse con programas de performance management orientados a plantear los problemas del desempeo como una oportunidad para su reingenierizacin. Para asegurar el xito de los programas de reingeniera del desempeo es fundamental nuevamente fortalecer el proceso de consenso, de tal modo que la persona involucrada en un programa de administracin del desempeo realice un profundo ejercicio de compromiso con la verdad asumiendo su nivel de responsabilidad en la oportunidad de mejora identificada y se comprometa de manera sincera contando con el soporte de su jefe, para emprender los cambios requeridos para elevar el nivel de su desempeo. Otro aspecto destacable de esta fase del programa es el de utilizar la revisin del desempeo para diagnosticar necesidades de capacitacin y auto-capacitacin. Esta etapa adquiere efectividad cuando el diagnstico se realiza en funcin de las competencias requeridas y los objetivos planteados para el siguiente perodo. Las acciones de capacitacin deben describirse detalladamente en trmino de objetivos operacionales de aprendizaje para guiar su resolucin mediante estrategias formales u on-the-job. Por supuesto las acciones deben estar acompaadas del esfuerzo individual del empleado y el coaching permanente que debe brindar el jefe.
C.
La integracin sistmica entre el QU y el CMO
La etapa de revisin del desempeo de un programa de performance management incluye generalmente el anlisis de dos aspectos bsicos: el logro de resultados (Qu logr la persona en un perodo determinado en relacin a los objetivos planificados) y Cmo se desempe en trminos de competencias demostradas.. Nuevamente el QU y el CMO. El uso de diferentes tipos de pensamiento colabora para asegurar el xito de esta instancia evaluativa, tal como se observa en el grfico N 10.
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LA EVALUACIN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTO
QU
(OBJETIVOS)
EVALUACIN GLOBAL
CMO
(COMPETENCIAS)
PENSAMIENTO ANALTICO
PENSAMIENTO ANALTICO
El desvo en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvos en la observacin de competencias
PENSAMIENTO SISTMICO
(Juicio de Sntesis)
El pensamiento analtico es el que nos permite separar partes y, aislar fenmenos. Aplicado a la revisin del QU nos lleva a considerare cada objetivo uno por uno, separando sus elementos y partes. Del mismos modo la aplicacin del pensamiento analtico para la revisin de las competencias requiere considerar cada competencia por separado inclusive analizar cada uno de los descriptores que conforman la definicin de la competencia. Para llegar a un juicio de sntesis sobre el desempeo global es necesario utilizar otro tipo de pensamiento: el pensamiento sistmico., aquel que nos permite comprender la totalidad y visualizar de manera comprensiva la relacin de las diferentes partes con un todo. El pensamiento sistmico permite adems entender la mutua y reversible relacin causaefecto que se establece entre el campo de los objetivos y el de las competencias. La consideracin sistmica de ambos fenmenos permite entender que cuando no se logra un determinado objetivo (adems de revisar las causas externas) resulta provechoso descubrir que competencia no tuvo el nivel requerido para que eso ocurriera. En otras palabras es necesario encontrar el vnculo entre objetivos y competencias, de tal modo que el desvo en el logro de los objetivos debe ser explicado mediante desvos en la desenvolvimiento de las competencias. Si un vendedor no alcanz las metas de venta, la culpa no debe ser solo de las condiciones del contexto, las acciones de la competencia, o de los clientes que se obstinan en no comprar, tambin es necesario revisar si las habilidades de negociacin del vendedor son las adecuadas, si asume actitudes flexibles o conoce adecuadamente las caractersticas y beneficios comparativos del producto que esta vendiendo.
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La conexin sistmica no solo puede ser planteada ex-post (para revisar el desempeo), sino tambin ex-ante (para mejorar el desempeo futuro). Cuando se formulan los objetivos para un siguiente perodo se debe identificar cules son las competencias que debern reforzarse para apalancar el logro de los mismos. Si una empresa desea incrementar las ventas al exterior en mercados no tradicionales, se deber, por ejemplo, mejorar en el personal involucrado la habilidad para manejarse con diversas culturas.
D. La perspectiva temporal en la administracin del desempeo
La fase de revisin del desempeo de un programa de performance management implica bsicamente un ejercicio de comparacin entre un desempeo real y uno ideal (el que surge del planeamiento de objetivos y la modelizacin de competencias). El desempeo real y el ideal pueden asumir entidades diferentes de acuerdo a la perspectiva temporal que se utilice en el proceso de comparacin tal como se expresa de manera esquemtica en el grfico N 11.
Grfico 11
TODA EVALUACIN ES UNA COMPARACIN
Qu se compara Finalidad Tiempo Habilidad Necesidad Riesgo
vs lo que hizo lo que debi hacer
Control de Gestin
Pasado
Observacin Prerrequisito & para la mejora del desempeo
Que sea el nico foco
Presente
Feedback
Mejora vs lo que hace lo que debe o puede hacer del Desempeo
Presente
Planning &
Cumplir la misin empresaria
Que falte monitoreo y follow up posterior
Futuro
Coaching
En ese sentido podemos comparar dos instancias:

Lo que la persona hizo o logr en un perodo de tiempo versus lo que debi haber hecho o logrado en ese perodo, o Lo que la persona hace o logra en la actualidad versus lo que podra hacer o lograr en un futuro imaginable.
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Analicemos estas dos instancias: La primera comparacin (lo que hizo versus lo que debi hacer) tiene como finalidad bsica ejercer una accin vinculada con el proceso de control de gestin (Revisar lo que ha ocurrido). Todo anlisis sesgado a considerar el perodo que ha finalizado se sita en una perspectiva temporal que comienza en el pasado y finaliza en el presente. Cuando el programa de administracin del desempeo esta centrado en el control de gestin las habilidades clave que debe poseer quien lo conduce son las de observacin y feedback. Creemos que por ms moderno que sea un programa de performance management esta instancia centrada en el pasado no puede ser minimizada como ineludible un prerrequisito para la mejora del desempeo. El mayor riesgo es que el proceso de controlar la gestin que ya ocurri se convierta en el nico foco de anlisis no permitiendo que se realice la segunda instancia de comparacin. La segunda comparacin (lo que hoy hace una persona versus lo que debe o puede hacer en un futuro imaginable) tiene como finalidad principal descubrir oportunidades de mejora en el siguiente o los siguientes perodos de gestin. La perspectiva temporal se construye desde el presente para visualizar desempeos superiores en un futuro imaginable de tal modo que lo importante es plantearse como va a ser el futuro, y que se debera hacer para que ste suceda en concordancia como se imagina, mucho ms que como ha sido el pasado. Las habilidades centrales que tiene que tener el conductor de este tipo de proceso son tanto la capacidad para planificar sucesos en el futuro, como para brindar el coaching que necesita la persona para incorporar de manera efectiva los aprendizajes y cambios que le permitan construir un futuro de acuerdo a lo planificado. Cualquier misin empresaria est basada en la mejora continua y en la permanente bsqueda de resultados superiores. Ninguno de estos dos aspectos puede ser alcanzado sin una sistemtica accin para mejorar el desempeo. El principal riesgo de esta instancia de comparacin es que la planificacin carezca de una considerable dosis de monitoreo y de seguimiento posterior.
La pregunta que nos podemos plantear es: cul de estas dos instancias de comparacin es la ms importante?. .La respuesta que damos es que ambas son igualmente valiosas. El pasado no se puede modificar, lo nico que uno puede modificar es el futuro, por eso la inversin de tiempo en la mejora del desempeo es siempre una gran inversin. Pero del pasado es el nico lugar de donde podemos obtener datos reales. Revisar lo que ha pasado con criterios de aprendizaje organizacional y no de bsqueda de culpables permite obtener la informacin necesaria para reingenierizar efectivamente el desempeo futuro. De todos modos hay una diferencia que debe marcarse. El control de gestin (la revisin de lo que ha pasado) es una tarea cotidiana y la mejor manera de hacerla es da a da a travs de un proceso frecuente, peridico, oportuno y justo a tiempo de feedback. Por ello en la etapa de revisin del desempeo de un programa de performance management el proceso de control de gestin debera llevar solo el tiempo requerido para sintetizar hito claves o para hacer un balance general, pero no para hacer un anlisis sumamente detallado. De este modo podemos concluir que en un programa de performance management bien administrado la instancia de mejora del desempeo es la que debera recibir mayor inversin de tiempo, pues es all donde se obtiene un mejor retorno.
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Administracin del Desempeo E. La perspectiva multinivel en la administracin del desempeo
La forma ms clsica para administrar programa de performance management es a travs de la va jerrquica. El supervisor inmediato es habitualmente la persona que comunica y valida los objetivos, transmite las competencias requeridas, monitorea, da feedback y coaching , revisa el desempeo y participa activamente en el diseo de las acciones para su reingenierizacin. Tambin es habitual que el jefe del supervisor inmediato se comprometa con la administracin del programa interviniendo en las fases crticas de validacin y eventualmente en procesos de feedback. En el grfico N 12 representamos los diferentes actores que pueden intervenir adems de los ya mencionados.
Grfico 12
ACTORES DEL PROCESO DE EVALUACIN
JEFE DEL JEFE
JEFE
EVALUADO PARES/ PROVEEDORES
CLIENTES (Internos/Externos)
COLABORADORES
FEEDBACK 360
Cuando a la tradicional va jerrquica se le agregan otros actores tenemos una revisin y feedback de perspectiva multinivel, tambin denominada evaluacin 360 o feedback 360 . La expresin 360 proviene de cubrir los 360 grados que de manera figurada representan todas las vinculaciones relevante de una persona con su entorno. La idea de feedback en general se ajusta ms que la de evaluacin, ya que en general no es este ltimo el propsito principal de los sistemas 360. En ciertos casos la expresin 360 se usa tambin para denominar la inclusin de la perspectiva bottom-up solamente (cuando los empleados brindan feeddbak al jefe sobre el desempeo de este ltimo).
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De acuerdo al grfico N 13 detallamos las particularidades de cada uno de las perspectivas que pueden enriquecer el proceso de revisin y feedback dentro de un programa de administracin del desempeo.
Grfico 13
Posibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONAL

EVALUADOR PERSPECTIVA INFORMACIN PROPSITO ESTRUCTURA CULTURA (VALORES)
EL JEFE EL JEFE DEL JEFE EL PROPIO EVALUADO
dentro de la unidad
(subsistema)
detallada global (estratgica) detalle (subjetiva) recortada
ajuste a la gestin ajuste a la estrategia autodesarrollo integracin
todas funcional
jerarqua jerarqua
mayor a la unidad
(sistema)
(microsistema)
la propia gestin
todas
autonoma
LOS PARES
interfuncional
(los subsistemas)
matricial
team
LOS COLABORADORES DEL EVALUADO
las habilidades usadas

(procesos)
especfica la objetividad de la percepcin
feedback
todas
participacin
LOS CLIENTES (INTERNOS O EXTERNOS)
los productos y servicios
medir la efectividad
todas
satisfaccin
Exceptuando la evaluacin del jefe directo y la del jefe del jefe que por tradicin presentan contenidos evaluatorios ms formales, las otras perspectivas se suman para brindar un feedback valioso para procesos de reingeniera del desempeo tanto los que se encaren a nivel organizacional como los que se realicen por la iniciativa y esfuerzo de la propia persona. Consideramos 6 diferentes perspectivas para el anlisis o feedback sobre el desempeo:
desde el jefe desde el jefe del jefe desde la propia persona que se auto-evala desde los pares desde los colaboradores de la persona que recibe feedback desde de los clientes internos o externos
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El jefe directo como evaluador o analista del desempeo es el figura ms tradicional y sin duda absolutamente imprescindible para cualquier programa de performance management. La visin que posee para realizar la tarea de anlisis est enmarcada por las problemticas de su propia unidad o subsistema de gestin. Habitualmente la informacin que maneja el jefe directo sobre el desempeo de la persona suele ser rica y detallada, especialmente cuando ste utiliz de manera adecuada habilidades de monitoreo. El propsito de la revisin que realiza el jefe directo es el de posibilitar un mayor ajuste del desempeo de la persona a las necesidades de gestin. Como en todos los tipos de estructura organizacional existen jefes directos, esta perspectiva del anlisis del desempeo es siempre posible y altamente contributiva reforzando el vnculo entre jefe y colaborador y el valor de la jerarqua, que a partir de los nuevos paradigmas organizacionales, debe ser rediseado pero tambin reforzado. El Jefe del Jefe directo como evaluador o analista del desempeo es tambin una perspectiva muy difundida, siempre como una opcin complementaria y validatoria de la anterior. La perspectiva de anlisis del jefe del jefe es o debera ser de mayor alcance y amplitud que la del jefe directo a partir de la comprensin que tiene de la organizacin como totalidad en una visin sistmica de la misma. Tal vez el jefe del jefe posea informacin menos detallada que la que tiene el jefe directo, pero probablemente sta sea ms global y menos teida por la subjetividad que se establece en relaciones ms directas y cara a cara. El propsito de la inclusin de este actor en el proceso de anlisis del desempeo (adems del rol natural de validacin y reduccin de la subjetividad) es el de posibilitar el ajuste del desempeo de la persona a la estrategia ms amplia del negocio. Si bien en todas los tipos de estructura organizacional se puede practicar esta perspectiva de enriquecimiento al feedback de la persona, aquellas de naturaleza ms funcional son, en general, donde este tipo de perspectiva genera mayor valor agregado. Tambin en este caso se refuerza la cultura de la jerarqua. El propio evaluado como evaluador o analista de su propio desempeo es una figura de creciente utilizacin denominada auto-evaluacin. La perspectiva del propio evaluado es su propia gestin. Sin duda el evaluado-evaluador posee abundante y detallada informacin de sus logros y fracasos, ms que ningn otro actor de este proceso de enriquecimiento del feedback, pero tal vez desde una mirada subjetiva y parcial. El propsito principal de este tipo de auto-evaluacin es incrementar la habilidad de autodesarrollo del propio individuo al asumir con madurez la revisin de su desempeo. Obviamente cualquier estructura organizacional soporta y permite este tipo de autoevaluacin. El valor organizacional que se promueve con esta lnea de accin es la promocin del desarrollo de conceptos como el empowerment, el auto-desarrollo profesional, la auto-capacitacin, el dominio personal, la autonoma, etc. Los pares como evaluadores o analistas del desempeo de la persona es quiz una de las figuras menos difundidas y responde mucho ms al concepto de enriquecer el feedback que el de evaluar. En muchos casos, esta perspectiva de anlisis es difcil de separar de la evaluacin o feedback que realizan los clientes internos. En las organizaciones que promueven paradigmas de horizontalizacin auto-representndose como sistemas que administran procesos para satisfacer a sus clientes, denominamos socios internos a los pares, que en muchos casos pueden ser simultneamente clientes internos o proveedores internos. Los pares evalan, analizan y brindan feedback desde una perspectiva interfun-
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cional, esto es desde los propios los subsistemas, o fases de proceso que manejan u operan. La informacin que poseen los pares es parcial y recortada desde la visin que se genera a partir de su propia interfuncionalidad. El propsito bsico de la evaluacin por pares es el feedback que promueve la integracin. La estructuras matriciales son aquellas donde esta forma de enriquecer la informacin de retorno sobre el desempeo rinde mejores frutos. El valor que se refuerza es el del team como clave de xito para el funcionamiento y crecimiento organizacional. Los colaboradores (subordinados) del evaluado como evaluadores o analistas del desempeo representan una figura no tradicional pero de gran inters para enriquecer los programas de administracin del desempeo, siempre a partir del concepto de feedback. La administracin de esta perspectiva es ms compleja que la evaluacin tradicional, ya que sta requiere un marco de confidencialidad y una serie de prerrequistos organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa. Este tipo de evaluacin brinda un feedback a la persona que conduce personal sobre el ejercicio real de sus competencias como lder (el COMO lider). Este sistema no es apropiado para evaluar la gestin o resultados de la tarea del jefe. La informacin que poseen los colaboradores es especfica y habitualmente valiosa. Si todos los colaboradores de un jefe opinan que este comunica mal los objetivos, sin duda esto significa que el jefe comunica mal los objetivos. El propsito principal de la evaluacin bottom-up ( de abajo hacia arriba) es el de brindar feedback y si bien los beneficios de este sistema son tanto para la persona como para la organizacin, entendemos que en este caso es el jefe evaluado quien puede aprovechar mejor los resultados del feedback. Tambin en este caso este modelo puede brindar frutos en cualquier tipo de estructura organizacional. Con la evaluacin o feedback de abajo hacia arriba se promueve el valor de la participacin, esto fomenta a que los colaboradores participen con su opinin que debe ser tenida en cuenta para encarar acciones de mejora organizacional. Los clientes (internos o externos) como evaluadores o analistas del desempeo si bien son una figura no tradicional, a partir de toda la temtica de mejora de la calidad han aparecido de manera creciente. En primer trmino podemos distinguir la evaluacin o feedback de los clientes externos de la de clientes internos. La evaluacin de los primeros esta enmarcada dentro de las acciones para medir la satisfaccin de los clientes y salvo casos particulares cuando existen customer services representatives, vendedores o contactos de cuenta relacionados con clientes perfectamente identificados es difcil asociar los resultados de las encuestas con personas en particular, en ese sentido la satisfaccin de los clientes es ms una medida para analizar el desempeo de un grupo o una organizacin en su conjunto. La evaluacin o feedback por parte de los clientes internos se asocia y confunde en algunos casos con la evaluacin de pares, por lo que tambin se puede denominar feedback de socios internos. La perspectiva que poseen los clientes esta basada en la apreciacin que hacen de los productos y servicios que reciben, de como los reciben, de cuanto les cuesta, etc. Es una opinin objetiva, entendiendo a la percepcin como un fenmeno objetivo. El propsito de la evaluacin o feedback de los clientes es el
de medir la efectividad de la gestin en trminos de satisfaccin de los clientes. Esta modalidad evaluatorio puede funcionar en cualquier tipo de estructura organizacional,
entendiendo que en todas las organizaciones hay o debera haber clientes. Se refuerza el valor de la satisfaccin al cliente, porque la pregunta que surge del anlisis de este feedback es: qu podemos hacer para incrementar la satisfaccin de nuestros clientes? En sntesis la evaluacin o feedback multinivel es una herramienta que enriquece al performance management incrementando la riqueza y objetividad de la informacin a travs del feedback que brindan diferentes actores organizacionales.
F. La perspectiva del paradigma de anlisis en la administracin del desempeo
Un proceso central del proceso de anlisis dentro de los programas de performance management es la accin de calificacin del desempeo. Esto implica la emisin de un juicio que sintetice de manera global como se ha desempeado la persona en un determinado perodo de tiempo. Groseramente podra sintetizarse en la formulacin de algunas categoras genricas: la persona trabajo muy bien, bien, regular o mal, etc. Puede llevarnos muchas pginas analizar la conveniencia o no de un determinado tipo de escala, tampoco es el propsito de este texto. La pregunta que nos haremos es la siguiente: si todo evaluacin es en esencia una comparacin cuando se califica, contra qu se califica ? Desde nuestro punto de vista existen tres calificaciones genricas (independientemente de la escala que puede tener ms o menos categoras):
Evaluacin alta Evaluacin media, y Evaluacin baja
Por otra parte, existen cuatro diferentes paradigmas para encuadrar el fenmeno de la calificacin:
La calificacin ( o calificacin simple) La evaluacin ( o evaluacin simple) La evaluacin estructurada, y La evaluacin estratgica
El cruzamiento entre los niveles de desempeo genricos y los paradigmas para encuadrar el fenmeno de la calificacin se pueden apreciar en el grfico N 14.
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PARADIGMAS DE ANLISIS
Evaluacin Global
Calificacin Evaluacin Evaluacin estructurada
(ranking distribucin forzosa)
Evaluacin estratgica
EVALUACIN ALTA EVALUACIN MEDIA EVALUACIN BAJA
A B
> parmetro = parmetro
(pocos) (muchos)
Ventaja Competitiva Neutralidad Competitiva

Dificultad Competitiva/ Oportunidades de Mejora BENCHMARKING ESTRATGICO
< parmetro
(pocos)
REQUERIMIENTOS:
ESCALA
PARMETRO
POBLACIN ESTADSTICA
La calificacin (o calificacin simple) implica comparar el desempeo de una persona contra una escala que no tiene mayor significacin que la que se deduce de su lectura y correspondiente libre interpretacin. Por ejemplo una letra significa alto desempeo, otra letra significa un desempeo medio y otra letra significa un desempeo bajo. Este tipo de escala puede presentar un nivel de subjetividad alto para la administracin de la instancia de calificacin. La evaluacin (o evaluacin simple) implica comparar el desempeo de una persona contra un cierto estndar o parmetro. El parmetro es una representacin ideal de aquello que se espera. La evaluacin simple es una evaluacin de expectativas. Este modelo reduce la subjetividad con relacin al esquema anterior, pero no la elimina. Los sistemas de administracin por objetivos y los modelos de competencias que utilizan descriptores basados en comportamientos observables contribuyen en gran manera a la reduccin de la subjetividad ya que establecen parametrizaciones de cierto nivel de objetivizacin. La evaluacin estructurada implica comparar el desempeo de una persona contra una poblacin semejante dentro de la misma empresa. Las formas ms tpicas de evaluacin estructuradas son las denominadas ranking (ordenamiento del mejor al peor) y distribucin forzosa o tambin llamada curva de ajuste. Esta ltima propone asignar un determinado cupo de evaluados para cada una de las categoras de calificacin. La distribucin forzosa tiene detractores y adictos, aunque aos atrs gozaba de mayor fama.
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Si bien funciona como un excelente remedio para corregir las tendencias exageradas de algunos evaluadores (los que sobrecalifican o subcalifican), resulta muy difcil de aplicar en dotaciones pequeas y tambin puede conducir a formular apreciaciones equivocadas cuando en una organizacin existen reas con desempeo promedios muy diferentes. La evaluacin estratgica implica comparar el desempeo de una persona contra una poblacin semejante de empresas competidoras. Este concepto es denominado por Peter Senge como visin de macromundo. En otras palabras, cuando alguien est afirmando que una persona tiene un excelente desempeo, no est afirmando solamente que es el mejor o uno de los de mejor desempeo laboral en su puesto dentro de la empresa, sino que su desempeo es en trminos estratgicos competitivo. Probablemente trabaje tan bien o mejor que la persona que ocupa un puesto similar en la competencia, y por lo tanto gracias a esa persona, dentro del esquema de cadena de valor de Michael Porter, se estn obteniendo algn tipo de ventajas competitivas. Esta forma de pensamiento o paradigma de requiere de habilidades estratgicas y muy especialmente de una mente abierta y estratgica para analizar tanto el desempeo de la propia empresa como el de la competencia. Los procesos de benchmarking brindan en gran medida informacin para que las organizaciones puedan poner en prctica el paradigma de la evaluacin estratgica.
Los esquemas que han sido planteados de manera precedente no son contrapuestos. La calificacin y la evaluacin simple son utilizados por la mayora de las organizaciones que poseen sistemas formales de administracin del desempeo. La evaluacin estructurada como sistema para reducir los niveles de subjetividad dentro de la empresa est siendo reemplazada por la evaluacin estratgica en la medida en que se incrementan los procesos de benchmarking y el pensamiento estratgico en los niveles de conduccin.
G. La perspectiva grupal en la administracin del desempeo
Un tema no menor en la administracin del desempeo es la consideracin del fenmeno grupal. Ahondar con profundidad en este tema excedera el alcance de los objetivos que nos propusimos, de todos modos nos parece oportuno introducir ciertos puntos de discusin. En este texto siempre hicimos referencia al concepto de performance management o administracin del desempeo, ahora introduciremos otro concepto sumamente relacionado performance measurement o medicin del desempeo. En muchos aspectos se acoplan y se confunden. La consideracin del fenmeno grupal dentro de la administracin del desempeo aparece como consecuencia de que ciertos desempeos solo pueden ser medidos (performance measurement) a partir de indicadores de desempeo grupal. En la medida que las organizaciones dependen ms del trabajo en equipo, de funciones interdisciplinarias, de la administracin de procesos donde intervienen diferentes personas o grupos con un objetivo comn, etc. resulta absolutamente imposible que la medicin del desempeo se deba solo a variables de naturaleza individual.
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A partir del modelo general de sistemas podemos afirmar que cualquier unidad puede ser entendida como un subsistema de un sistema mayor, del mismo modo cada persona que trabaja en una empresa puede ser medida a partir de indicadores de su propio subsistema, del subsistema mayor que lo comprende o del sistema global entendido como la organizacin en su conjunto. Esto nos indica que una persona puede ser evaluada al analizar su desempeo a partir de indicadores de gestin compartidos con otras persona de su mismo subsistema, de un subsistema mayor o del sistema global u organizacional. Nuestra opinin es favorable a la evaluacin a partir de indicadores grupales o globales, pero la consideramos incompleta si no incluye tambin indicadores de carcter individual. En ese sentido el modelo de competencias si bien puede tener una lectura colectiva es ms bien una herramienta para analizar de manera individualizada comportamientos dentro de un conjunto mayor. Otro elemento que es necesario considerar dentro del performance measurement es el tema de la responsabilidad asumida o accountability ya que nadie puede ser medido por aquello que est muy lejano a su campo de intervencin. De la misma manera que es sensato analizar el resultado de la encuesta de satisfaccin de clientes de una sucursal para revisar el desempeo de uno o ms integrantes de esa sucursal, resulta ridculo evaluar el desempeo de un cadete analizando el indicador de rentabilidad global de la empresa. La perspectiva grupal de la administracin del desempeo es un captulo que seguir creciendo en su importancia da a da. Sin duda los avances en performance measurement brindarn oportunidades para mejorar la evaluacin organizacional, grupal e individual, en la medida en que se desarrollen mejores instrumentos de medicin y se construyan indicadores de mayor precisin para medir los resultados y comportamientos organizacionales, grupales e individuales.
H. La formalizacin y documentacin del programa de administracin del desempeo
El programa de administracin del desempeo es una herramientas bsica no solo de la gestin de recursos humanos sino tambin una herramienta-gua para los cuadros de conduccin de la empresa cualquiera sea su nivel o denominacin. Esta herramienta les permite organizar de manera sistemtica acciones para planear, revisar y mejorar el desempeo dentro de ciertas lneas organizacionales. En ese sentido podra pensarse que, confiando en la madurez de la conduccin, esta herramienta podra dejarse al libre albedro de ser utilizada por aquellos que lo desean, o perciban que tiene valor agregado, y por lo tanto no utilizada por quienes no desean su aplicacin o perciban que no justifica el esfuerzo a realizar. En primer trmino consideramos que si una organizacin evala como positivo desarrollar un programa de administracin del desempeo, el mismo debera tener un carcter de mandatoriedad. Esto elimina el libre albedro de utilizarse o no. Sera injusto que en una misma empresa una persona a partir de esta herramienta sinergice la relacin con su jefe y mejore continuamente su desempeo ampliando sus posibilidades de desarrollo y compensacin, y otra persona cuyo jefe no utiliza la herramienta se vea perjudicado en su crecimiento laboral.
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Es obvio plantearse que los beneficios del sistema se incrementan si se asegura que todos los niveles de conduccin de la empresa administren mediante esta herramienta la mejora del desempeo. Ahora bien, imaginemos esta situacin: una empresa donde todos los jefes planean, revisan y mejoran el desempeo mediante una herramienta, consensuada a nivel organizacional, de performance management, pero los resultados y conclusiones de la misma quedan reservados al mbito de la relacin jefe-empleado. Podemos preguntarnos hay algo malo en ello? . La respuesta es s. La herramienta de administracin del desempeo no debe quedar solo como un mecanismo privado entre jefe y empleado. Al menos cierta documentacin debe trascender esa esfera para alimentar otros sistemas organizacionales. En el grfico N 15 se representa la relacin circular que se establece entre el evaluado y el evaluador, especificando el desempeo, midindolo y establecindose un proceso de feedback y tambin se manifiesta la ruptura positiva a ese crculo a travs de la documentacin e informacin que se enva para alimentar otros sistemas organizacionales, especialmente de la gestin de recursos humanos.
Grfico 15
PROCESO DE FORMALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO Informacin para otros sistemas organizacionales Medicin del desempeo Feedback y documentacin del desempeo Medicin del desempeo
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Administracin del Desempeo I. Impactos del sistema del programa de administracin del desempeo
En el grfico N 16 se detallan alguno de los impactos ms significativos del sistema de administracin del desempeo, que a partir de la efectiva utilizacin de esta herramienta se constituyen en oportunidades de mejora. Las reas de impacto ms importante son:
Reingeniera del desempeo Mejora organizacional Compensacin y reconocimiento Desarrollo Capacitacin Medicin del clima interno Aprendizaje organizacional Feedback Grfico 16
ALGUNOS IMPACTOS DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Reingeniera del desemepeo Mejora organizacional PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO Compensacin y reconocimiento Desarrollo Aprendizaje organizacional Feedback
La administracin del desempeo hace posible la reingeniera del desempeo. El anlisis sistmico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a mejorar del colaborador. Esto es as en tanto el la persona no ignore que su desempeo es mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeo cuando los conoce por primera
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vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La reingeniera del desempeo es posible a partir de la asuncin de responsabilidades de parte de la persona, comprendiendo a travs de un insight que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente esto se debe transformar en el diseo de un plan de accin operacionalizable a travs de medidas concretas, especficas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer dentro del proceso de reingeniera del desempeo en la consideracin de soluciones sintomticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y ms profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistmicas existentes que condicionan el desempeo. En el proceso de reingeniera del desempeo debe establecerse un dialogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales para que los problemas identificados no se repitan de manera peridica y vuelvan con mayor vigor. La mejora organizacional es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenieras del desempeo de cada una de las personas que participa del programa. Tambin es posible a travs de herramientas de performance management descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de administracin del desempeo, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigacin e indagacin sobre cules son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrn salir a la luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero tambin surgirn causas cuya solucin depender de acciones ms estructurales como por ejemplo reingenierizar procesos de negocio. En mayor o menor medida todos los programas de administracin del desempeo impactan sobre el sistema de compensacin y reconocimiento que tiene una empresa. Como ya lo hemos analizado en el punto IV.B existe una relacin de naturaleza no lineal y polinmica entre performance management y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociacin, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneracin variable que puede percibir un individuo y el anlisis de la demostracin de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en funcin del puesto que ocupa. De todos modos esta divisin no siempre es tan clara, ya que tambin se pueden plantear otras alternativas donde el anlisis o evaluacin de competencias demostradas tambin se utiliza para determinar o redondear valores de remuneracin variable. En algunos casos tambin, la evaluacin de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinacin de niveles de compensacin variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Esto ocurre inclusive cuando el logro de los resultados objetivos haya sido muy elevado. De algn modo esta situacin representa el cuadrante planteado por Jack Welch de cambia o se va. Con relacin a los reconocimientos (no necesariamente econmicos), en cambio la relacin debera ser ms fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsistema del sistema de premios y castigos que esta ms bien referido a la comunicacin del jefe directo y de los niveles representativos de organizacin expresando
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de diversas maneras satisfaccin por el logros de resultados o la demostracin de conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeo que adquiere niveles de singularidad y excelencia debera estar acompaado por acciones de reconocimiento de la misma manera que todo desempeo negativo debera estar asociado con una accin correctiva, expresada de manera formal, para su mejora inmediata.. Al igual que la temtica de compensaciones, el desarrollo de una persona est asociado en ciertos aspectos con el programa de administracin del desempeo, aunque las relaciones que se establecen no son directas o lineales. En primer trmino aclaramos que utilizamos la expresin desarrollo en lugar de la ms tradicional: carrera. Entendemos que esta ltima se asocia ms con crecimiento jerrquico, en tanto que la primera, desarrollo, representa mejor los nuevos modelos organizacionales donde tambin es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organizacin. En segunda instancia el desarrollo tiene una correlacin ms lineal, aunque no directa, con el fenmeno del potencial, que definimos como la capacidad actual o proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad o para mantener su nivel de desempeo en la posicin actual frente a la evolucin previsible de la misma en el futuro. El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas estn definidas mediante descriptores que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerrquicos que se distinguen de manera evidente en una organizacin. Entre desempeo y potencial existe una relacin tambin no lineal. La revisin del desempeo dentro de un programa de performance management brinda importante y detallada informacin para realizar ejercicios de estimacin de potencial. Otro de los impactos relevantes de los programas de administracin del desempeo es posibilitar un adecuado diagnstico de las necesidades de capacitacin sobre una persona. grupo u organizacin. Las brechas identificadas entre el desempeo real y el desempeo ideal pueden ser resueltas en algunos casos mediante procesos de reingeniera del desempeo, en otros cambiando estructuras sistmicas ms profundas, y en muchos casos iniciando acciones de capacitacin. El diagnstico de necesidades de capacitacin debe realizarse metdicamente buscando cules son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados ms que identificando el ttulo de un curso que se cree puede ser til. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitacin y medir ms fcilmente sus resultados inclusive hasta llegar al retorno de la inversin de la misma. Podemos dividir la capacitacin en dos grandes campos: la capacitacin mediante procesos formales y la capacitacin mediante procesos no formales. La capacitacin mediante procesos no formales se refiere al aprendizaje a travs del proceso natural de trabajo, ms conocida por su expresin en ingls como on-the-job training, tambin incluimos en esta categora la rotacin planificada, la asignacin a proyectos especiales, etc. La capacitacin mediante procesos formales se refiere a los esfuerzos deliberados y organizados por la empresa para sistematizar el procesos de aprendizaje haciendo referencia a su realizacin en instancias donde concientemente no se estn realizando las tareas cotidianas. La capacitacin formal tradicional es la que se administra mediante el uso del aula, o la lectura de materiales auto-dirigidos, videos, etc.
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La capacitacin formal no tradicional esta referida al uso de la computadora como medio disparador del proceso de enseanza-aprendizaje como el computer-based training (entrenamiento basado en la computadora) o el web-based training (entrenamiento basado en la web), y otros medios no convencionales. A nuestro criterio existe una relacin entre los tipos de acciones de capacitacin y los elementos constitutivos de una competencia. En el punto III.A de este texto definamos a las competencias como un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores.... Entendemos que las modernas tecnologas de enseanza, especialmente las basadas en las computadoras, tienen una alta efectividad para provocar el aprendizaje de nuevos conocimientos, en tanto que la ms tradicional tecnologa del aula, mantiene un alto nivel de efectividad para el entrenamiento de habilidades. Los medios de capacitacin no formales permiten el aprendizaje acelerado tanto de conocimientos como de habilidades. Los aspectos ms profundos del compor-tamiento humano como las actitudes y valores no son fcilmente modificables. Las acciones no tradicionales de capacitacin como el entrenamiento experiencial o los programas de aprendizaje organizacional suelen tener efectos sobre estos campos profundos de la conducta humana. Las organizaciones pueden encarar acciones especficas para realizar mediciones del clima interno. El programa de administracin del desempeo no es una de esas acciones especficas, de todos modos es posible hacer lecturas del clima interno a partir de ciertos resultados del programa de performance management. En primer trmino existen datos objetivos que pueden llevar a deducciones o hiptesis. El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envan a la gestin de recursos humanos los documentos consensuados del programa de administracin del desempeo puede ilustrar ntidamente el grado de aceptacin del programa, el nivel de stress o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos modos un instrumento particular de medicin del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye dentro del formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de administracin del desempeo donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final la entrevista. Una lectura aguda, mediante el anlisis del discurso, de esos comentarios permite inferir en gran medida caractersticas del clima interno. Basados en nuestra experiencia podemos afirmar que el programa de administracin del desempeo es una herramienta esencial para el soporte de cualquier accin de aprendizaje organizacional dentro de una empresa. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas ms slidas, la planificacin y especialmente la reflexin permanente de los QU se logra y CMO se logra es clave para detectar oportunidades de mejora continua. Tambin afirmamos que el aprendizaje organizacional como filosofa empresaria y el performance management como herramienta de gestin se retroalimentan constituyendo un crculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeo de manera sistemtica permite detectar reas donde la organizacin debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a travs del desarrollo prctico del aprendizaje organizacional. Al mismo tiempo la apertura de paradigmas y la capacidad de dilogo que se incrementan en el ejercicio del aprendizaje organizacional
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permiten acelerar los mecanismos del performance management para disparar procesos de anlisis de oportunidades de mejora sin buscar culpables sino soluciones fundamentales. Finalmente, un programa de administracin del desempeo brinda a las personas que participan un feedback generoso sobre aspectos de su comportamiento laboral o sus logros objetivos. Una persona a partir de su capacidad e inteligencia puede percibir cules son sus aspectos positivos y sus oportunidades de mejora para obtener un mejor desempeo laboral. Pero de la misma manera que es imposible que observemos una mancha en nuestra frente a menos que recurramos al auxilio de un espejo, tambin es imposible que observemos todas nuestras caractersticas a menos que contemos con la opinin o feedback de otras personas que pueden interactuar con nosotros. Cuando esa informacin es detallada y esta bien procesada permite que la persona tenga capacidad de autoregular su comportamiento. Aqu nuevamente es importante el modelo de competencias y su definicin mediante descriptores para detallar prescriptivamente los comportamientos requeridos por la organizacin.
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V.
SNTESIS
En este texto hemos recorrido ciertos aspectos de la administracin del desempeo. Esta temtica del management moderno puede ser abarcada en extenso y desde diferentes perspectivas. Recordamos que desde el comienzo nos propusimos no abordar las conexiones con la herramienta de gestin denominada administracin por objetivos. Aqu nos centramos de manera especfica en uno de sus vrtices: la gestin por competencias. Tambin encaramos con mayor nivel de detalle el impacto del performance management en la gestin de recursos humanos. Estamos seguros que en ningn momento pudimos evitar la transmisin de una creencia profunda que tenemos al respecto. Por otra parte ese tambin ha sido nuestro objetivo. Estamos muy seguros y convencidos que la herramienta de administracin del desempeo es til y poderosa. til para que cada persona desde su puesto de trabajo realice tareas de mayor valor agregado, ms alineadas con la estrategia y mejorndolas de manera continua. Poderosa para transformar las intenciones en planes concretos, los planes concretos en acciones y los sueos y visiones en realidades.
VI.
BIBLIOGRAFA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Boyett, Joseph and Conn, Henry. Maximun Performance Management. Glenbridge, 1995. Bruns, William. Performance Measurement, Evaluation, and Incentives. Harvard Business School Press, 1992 Daniels, Aubrey. Gerencia del desempeo. McGraw Hill, 1993 Dubois, David. Competency-Based Performance Improvement. HRD Press, 1993 Flannery, Thomas y otros. Personas, desempeo y pago. Paids, 1997 Fitz-enz, Jac. The 8 Practices of Exceptional Companies. Amacom, 1997 Edwards, Mark and Ewen, Ann. 360 Feedback. Amacom, 1996 Hamel, Gary and Prahalad, C.K. Compitiendo por el futuro. Ariel, 1994 Kaplan, Robert and Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000, 1997 Lazzati, Santiago. Conceptos y Herramientas de Management- cuaderno N 16 de revista Mercado. Enero de 1996 Mohrman, Allan and Lawler, Edward. Designing Peformance Appraisal Systems. Jossey-Bass, 1990 Senge, Peter y otros. La Quinta Disciplina en la prctica. Granica, 1995 Simons, Robert. Control in an Age of Empowerment. Harvard Business Review, March-April, 1995 Spencer, Lyle and Spencer Signe. Competence at Work. Wiley, 1993 Tichy, Noel and Sherman, Stratford. Controle el destino de su empresa. Vergara, 1994 Weiss, Tracey and Hartle, Franklin. Reengineering Performance Management. St. Lucie Press, 1997
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ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

GESTIN POR COMPETENCIAS A. B. C.

IMPLICANCIAS DE LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A. B. C. D. E. F. G. H. I.

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ORIENTADORA DE LA GESTIN DE RRHH REALIZADA POR RRHH

ORIENTADORA DE LA GESTIN DE RRHH QUE REALIZAN LAS REAS DE NEGOCIO

Capacitacin Orientacin Seleccin

Revisin del Desempeo Reingeniera del Desempeo

RESPONSABILIDADES: Competencias requeridas PERSONAS: Competencias observadas

Desarrollo y Carrera Autoaprendizaje y Autodesarrollo

Estimacin del Potencial Mentoring Promocin

Impacto sobre el flujo de RRHH y el sistema de Premios y Castigos

Revisin de resultados y competencias demostradas Feedback formal Comunicacin y Consenso

Monitoreo Coaching Feedback

APO: Administracin por OBJETIVOS

GPC: Gestin por COMPETENCIAS

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La integracin sistmica entre el QU y el CMO

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LA EVALUACIN GLOBAL Y LOS TIPOS DE PENSAMIENTO

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vs lo que hizo lo que debi hacer

Observacin Prerrequisito & para la mejora del desempeo

Que sea el nico foco

Mejora vs lo que hace lo que debe o puede hacer del Desempeo

Cumplir la misin empresaria

Que falte monitoreo y follow up posterior

En ese sentido podemos comparar dos instancias:

Administracin del Desempeo

Administracin del Desempeo E. La perspectiva multinivel en la administracin del desempeo

JEFE DEL JEFE

EVALUADO PARES/ PROVEEDORES

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Posibles EVALUADORES y su IMPACTO ORGANIZACIONAL

EL JEFE EL JEFE DEL JEFE EL PROPIO EVALUADO