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Presentan

Comunicacin Efectiva
Capacidades Gerenciales MDULO II
El futuro de la humanidad depende no de la cantidad de comunicacin que exista entre las sociedades, sino de la calidad de la misma. La tecnologa avanza a pasos agigantados, mientras que la comunicacin ha permanecido esttica e indiferente. Se necesita que cambie, tanto el fondo como la forma de nuestra comunicacin... Slo as cambiaremos el mundo.

La bsqueda del oro al final del arcoiris es un camino transformador. !Primero debe cambiar tu mente y despus debe hacerlo tu boca!

Las Columnas de la Comunicacin Efectiva


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Proactividad Visin Liderazgo aceptado Organizacin Dilogo y Consenso Comprensin y Empata Asertividad y Sinergia

1. Proactividad
No significa slo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Es la habilidad para elegir la respuesta y se basa en los valores personales y no es producto de las condiciones ni est fundada en el sentimiento.

Los valores de la Proactividad


Tres valores fundamentales: El de la experiencia El creador o de aporte y el actitudinal o de respuesta propia.

No significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Es ser parte de la solucin y no del problema. Acte... O deje el espacio libre para que otro lo haga.

Sin vrs con...


Sin comunicacin proactiva: Las personas compiten internamente y unos con otros por reconocimiento, favores, etc. Con comunicacin proactiva: Las personas compiten externamente proyectando su energa. Sin comunicacin proactiva: Todos tienden a orientarse a tareas particulares y los miembros de la empresa siguen agendas personales. Con comunicacin proactiva: Las personas estn orientadas a objetivos y trabajan hacia la efectividad de stos, siguiendo la agenda del equipo sin halar en diferentes direcciones. Sin comunicacin proactiva: Los grupos son autocrticos y de jerarquas rgidas. Con comunicacin proactiva: Los equipos tienden a ser participativos y autodirigidos por los objetivos globales.

Proactividad...
Es el arte de lograr que se hagan las cosas, mediante el ejemplo y la responsabilidad. Sin embargo, es posible que... La colaboracin en la empresa sea pobre Nadie hace nada por mejorar la situacin Las habilidades personales son limitadas No sabemos lo suficiente acerca de cmo lograr hacer las cosas. No tenemos una Visin clara de lo que es la buena colaboracin No sabemos influir en la conducta de los dems

Entonces... Qu hacer?
Dividir la comunicacin entre: 1. Generar posibilidades 2. Evaluar opciones 3. Decidir acciones

Las 3 etapas de la Proactividad...


Primera. Aumentar las capacidad de aportar, mejorando las habilidades personales: Propsito Unidad y claridad de pensamiento Aprendizaje Entrega y compromiso Proactividad Retroalimentacin Segunda. Clarificar la visin mediante la aplicacin sistemtica de las cinco destrezas anteriores. Tercera. Aprender tcnicas para estimular el compromiso y participacin adecuada en los dems: Haga preguntas que pongan a pensar en el problema y en las soluciones, explicando el propsito de la pregunta Ofrezca sus ideas e invite a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a corregirlas Acte de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor. Distinga entre la persona y el problema Analice cmo ven los dems sus respectivos roles Faculte a todo el equipo

No reaccionar al pasado sino forjar el futuro

Visin Personal

Eso depende del lugar hacia donde vayas

Gato,qu camino debo tomar?

Entonces cualquier camino es bueno!

Pues no se para donde voy...

Lewis Carroll 1872

-PNL-

Programacin Neuro-Lingstica
P = Programas mentales o Patrones de comportamiento y/o comunicacin que se repiten en forma sistemtica en la vida de las personas. N = Limitantes neurolgicos para la conceptualizacin del mundo. Las acciones y conductas corresponden con el sistema Neuro-motriz. Las capacidades o estrategias con la corteza cerebral y las creencias o convicciones con el Sistema Nervioso Autnomo (Simptico y Parasimptico). La nocin de quines somos y nuestra misin en la vida nuestra identidad- corresponde con el sistema global Neuroendocrino inmunolgico. L = Lingtica/lenguaje. Todo es comunicacin. Lenguaje verbal y no verbal.

La PNL hace su aparicin cuando un lingista John Grinder- y un matemtico Richard Blanderdescubren patrones verbales y de comportamiento en Milton Erickson (Fundador de la Sociedad Americana de Hipnosis Clnica), Fritz Perls (fundador de la Gestalt) y Virginia Satir (fundadora de la Terapia Familiar y Sistmica) que producen cambios mgicos en la mente y emociones de los sujetos a su psicoterapia. Estos patrones se repetan sistemticamente y en su estructura estaba la magia que produca las curas. Lo que antes se consideraba un don natural, ahora poda ser reproducido, aprendido y usado para modelar la comunicacin y comportamiento de las personas.

PNL
Se debe escuchar tanto la msica como las palabras
Tono e infleccin 46%
Palabras 6%

Expresin y Postura 48%

-PNL-

Programacin Neuro-Lingstica
Lo que vivimos tal como lo vivimos, depende ms de la representacin y elaboracin de nuestro mapa mental, que de la realidad en s misma. Generalizacin: reaccionar sistemticamente a determinados estmulos externos, bajo el mismo matiz, sin importar la substancia del estmulo. Omisin: Descartar detalles o elementos que consideramos no primordiales. Desatender lo que no tiene sentido, para atender mejor lo que s lo tiene. Distorsin: Reordenamiento, en nuestra mente, de informacin para crear nuevas composiciones de la realidad. Alterar lo que percibimos y almacenamos en nuestros recuerdos.

Realidad vrs Irrealidad: No vivimos la realidad en s, sino un cuadro mental de la misma. Nuestra mente es un conjunto de recuerdos, pensamientos, fantasas, emociones asociadas, percepciones externas y creencias, que actan como un filtro de la realidad externa en que nos desenvolvemos. Ni las percepciones que tenemos es lo que ocurre, ni los recuerdos que nos vienen son lo que ocurri. Vida y mente son procesos sistmicos: Las personas no pueden influirse unas a otras, de manera que la interaccin lo que produce es retroalimentacin entre personas, con reacciones positivas o negativas independientes de lo que las origin.

2. LA VISIN
Conjunto de METAS creado colectivamente, que nos gua y nos motiva INSPIRACION. La mayora No inspiran. CONSISTENCIA. Tiene que ayudar a medir el xito. ALINEAMIENTO. Tiene que ofrecer direccin inmediata, no slo a largo plazo. ENFOQUE. Mayores esfuerzos. Evaluar desempeo. INTEGRACIN. Proporcionar METAS y objetivos inmediatos.
Algunos no saben el propsito o trabajamos con propsitos encontrados Por eso: Pida datos que sustenten los propsitos Ofrezca datos y diagnsticos, comunique su propia reaccin Ofrezca una directiva, haga que una visin vaga se convierta en METAS Cuando el pensamiento es desordenado, una tarea compleja resulta abrumadora.

Iniciar las cosas con una finalidad en la mente.

Qu? Porqu? Para qu?

BENEFICIOS DE UNA VISIN


PROVEE LOS PLANOS PARA CONSTRUIR EL CAMBIO. Formule el propsito en trminos de los resultados por alcanzar. CREA UN EMPUJE EMOCIONAL. Comience con la meta que inspire ms confianza. ENFOCA LA ATENCIN SOBRE LA CALIDAD Y EL SERVICIO. Revise las metas de corto y largo plazo hasta que estn alineadas. Pregntese: con qu propsito y porqu medios? CREA UN SENTIDO DE ENTUSIASMO.

CARACTERSTICAS DE LA VISIN
PROVEE LA RAZN PARA EXISTIR. CONSOLIDA LAS METAS Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN. ESTABLECE UN PERODO REALISTA. ES AMPLIA. ES RELEVANTE PARA CADA EMPLEADO.

La administracin se centra en cmo hacer mejor ciertas cosas. El liderazgo busca los lmites de cules son las cosas que quiero realizar. Administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas.

3. Liderazgo Situacional y Administracin por Objetivos

El lderazgo establece:
La visin Las expectativas

El puente para
alcanzarlas La confianza

Comunicacin y Liderazgo Situacional...


Dirigir S1: Identificamos los problemas y establecemos objetivos y metas a cumplir.

Planeamos y organizamos el trabajo de nuestra gente. Indicamos los roles que cada uno cumplir. Desarrollamos planes de accin para resolver los problemas. Establecemos los tiempos en que se deben hacer los trabajos.
Determinamos mtodos y pautas de evaluacin. Observamos cmo se estn realizando sus tareas. Evaluamos permanentemente la ejecucin del trabajo. Instruir S2: Identificamos los problemas, establecemos objetivos y metas. Desarrollamos planes de accin, y posteriormente consultamos a nuestros colaboradores. Estimulamos la comunicacin de doble va y favorecemos el aporte de ideas y sugerencias. Explicamos las razones de sus decisiones parciales. Alentamos la iniciativa. Tomamos las decisiones finales luego de escuchar sus opiniones al respecto. Determinamos mtodos y pautas de evaluacin. Observamos cmo estn realizando sus tareas. Evaluamos constantemente la ejecucin de los trabajos.

Macro Proceso de la Comunicacin


Establecer Objetivos Evaluaciones Definir Procedimientos Asignar Responsables Definir Acciones

Apoyar S3:

Comunicacin y Liderazgo Situacional...


Macro Proceso de la Comunicacin
Establecer Objetivos Evaluaciones Definir Procedimientos Asignar Responsables Definir Acciones

Involucramos a nuestros colaboradores en la identificacin de los problemas. Favorecemos su participacin en el establecimiento de objetivos y metas. Consultamos a los colaboradores para juntos- definir la mejor forma de hacer las tareas y desarrollar planes de accin. Definimos con ellos la distribucin de tareas y convenimos en quin hace qu (roles). Apoyamos la realizacin del trabajo dando nuestras opiniones, ideas y sugerencias. Compartimos la responsabilidad con los colaboradores por la solucin de los problemas. Valoramos con ellos el grado de avance en los objetivos propuestos. Evaluamos con nuestros colaboradores el trabajo realizado. Delegar S4: Definimos los problemas con nuestros colaboradores. Establecemos los objetivos y metas participativamente. Dejamos que nuestros colaboradores desarrollen los planes de accin.

Permitimos que definan sus roles y la distribucin de tareas. Admitimos que nuestros colaboradores establezcan las pautas de evaluacin y ejerzan autocontrol sobre ellas. Autorizamos a que ellos mismos evalen sus trabajos. Accedemos a que tomen responsabilidades autnomamente. Monitoreamos peridicamente y evaluamos la realizacin de los trabajos slo en sus resultados.

Alta

-Curva del RendimientoApoyar:


Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Muy seguidor y poco rector S3 D3 D4 D2 D1

Instruir:
Explica decisiones y aclara dudas. Muy rector y muy seguidor S2 S1

Comportamiento Seguidor

Delegar:

S4

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin. Poco seguidor y poco rector.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa. Muy rector y poco seguidor.

Baja

Alta

Comportamiento rector

4. Organizacin... URGENTE IMPORTANTE


Crisis Problemas apremiantes Proyectos con fechas de vencimiento.

NO URGENTE
Prevencin Construir Nuevas oportunidades Planificacin Recreacin

NO IMPORTANTE

Interrupciones Ciertas llamadas Correo, informes Ciertas reuniones

Trivialidades Cartas... Prdida de tiempo

Que bueno que el agujero no est de nuestro lado!

LA LANCHA AVERIADA

Comunicacin...
Emisor Codificacin Mensaje Medio Decodificacin Receptor

RUIDO
Retroalimentacin Respuesta

Dinmica Vivencial

Oyendo campanas...

CESPID
6 ndices de Desempeo de la Comunicacin

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Clara Expresiva Simple Positiva Interesante Dinmica

Sin CESPID estamos condenado a dar vueltas y vueltas y vueltas...

Barreras a la comunicacin eficiente

Barreras Psicolgicas Escogencia de palabras Distracciones no verbales Velocidad de pensamiento Grandilocuencia No poner atencin

El Poder y la Comunicacin...
COERCITIVO CONEXIN

PODER QUE DA LA POSICIN

LEGTIMO

RECOMPENSA

Barreras
Tcticas de Presin
Coaliciones
Fin justifica los medios

Discriminacin Bloqueos Sorpresas

Demandas Excesivas
Divide y vencers Amenazas

Estancamiento
Acusaciones

Barreras
Tcticas de Control
Agenda
Lmites

Tcticas de Manipuladoras
Fintas Mrtires Informacin errnea Vctimas Demandas de ltima hora Negociacin extraoficial

Tiempo Precedentes

Comunicacin...
La comunicacin es alguien que ayuda a una persona a que, efectiva y eficientemente, cumpla con sus objetivos.

Gua

Experto en el Proceso /Guardin

Agente de Trnsito

Dilogo
Mi punto de vista o meta
Comportamiento Asertivo

Gano-Pierde

GANA - GANA

Mas o menos Pierdo-Pierde Pierdo-Gana

Su punto de vista Comportamiento Acomodativo o meta

Ser duro con los hechos... Suave con las personas

Pasar del enfrentamiento

A la Sinergia

Conflicto...
Situaciones en donde las preocupaciones, metas o intereses de dos individuos o grupos aparentan ser incompatibles.
Tambin, el encontrarse en situaciones donde los recursos bsicos (p.e. tiempo, espacio, dinero, personal, entre otros) son escasos. Hay que evitar la parlisis en los momentos de tomar decisiones, permitir la integracin de informacin nueva y mantener el esfuerzo concentrado en donde ser productivo.

Los conflictos tienden a incrementarse...


Ayude a sus colegas a aprender de la experiencia: Ofrezca datos, un diagnstico y una direccin a seguir. Comparta la responsabilidad de asignar acciones.
Diferencie entre: Aprecio: expresin de gratitud o aprobacin, muestra de emocin con fin de satisfacer una necesidad emocional. Consejo (o instruccin): sugerencia sobre una conducta especfica que debe repetirse o cambiarse. Se centra en el desempeo, no en juzgar a la persona. Evaluacin: calificacin del desempeo de una persona en relacin con el de otras o con un conjunto de normas explcitas o implcitas.

Conflicto...
Comunicacin clara Conflicto Conflicto destructivo Conflicto constructivo

Clarifica los hechos


Creatividad Consenso Compromiso

Comunicacin
Comunicacin destructiva

Comunicacion constructiva

Las Posibilidades de la Comunicacin


Mi Visin o Meta
DETERMINACIN

Competencia
Ganar-Perder

Colaboracin
Ganar-Ganar

Compromiso
Mas o Menos

Perder-Perder

Evasin

Perder-Ganar

Cesin

COOPERACIN

Su Visin o Meta

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin

YO estoy enojado,
Porque...

Use la frase: YO

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


Nunca debimos Contratar a ESE TONTO...

Evite el anlisis de carcter...

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


Siempre llega Tarde porque no ME RESPETA...

Evite suponer...
No se precipite al analizar los motivos de los dems. Enfrente los comportamientos, no a las personas. Siempre pregunte por qu...? NO ASUMA.

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... Y NOVENO, le quiero decir que...

Un solo tema...
Mantngase en un solo tema... Evite marear a su interlocutor. Perder su atencin y se desviar del tema principal y del objetivo primario de la conversacin.

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... AYER me dijo... Hace 2 meses...

Mantngase en el Aqu y Ahora...


NUNCA traiga los conflictos pasados como parte del problema de hoy.

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... s? Pues usted TAMBIN es un...

No contra ataque...

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... Es INTOLERABLE ya tiene 5 segundos de atraso...

Mantenga las emociones bajo control...


Mantenga las emociones apropiadas para el tamao y dimensin del conflicto

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... Usted es un *@$% mentecato, babo...

Usted es responsable de lo que dice...


No hiera las sentimientos innecesariamente.

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin


... Al ATAQUE!!!!

No busque el yo gano...
Cuando una persona gana por definicin, la otra pierde Slo soluciones satisfactorias para ambos, conducen al gana-gana.

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin

Establezca lmites... Pero no los exagere.


Qu est fuera de los lmites o por debajo del cinturn?

Reglas fundamentales para dar Retroalimentacin

Llame la atencin cuando se rompa una regla...

Reglas para RECIBIR Retroalimentacin


Escuche tanto la msica como las palabras. Parafrasee lo que escuche. -No contraataque. Clarifique lo que escucha. Tome tiempo para procesar el tema si es necesario.

6.Empata...
1. Escuchar. 2. Diagnostique antes de dar la prescripcin. 3. Entender y percibir. 4. Buscar ser entendido. 5. Uno a uno...

El Consenso NO es...
El acuerdo completo o unnime Un voto por mayora Cuando todas las personas estn totalmente satisfechas

El Consenso ES . . .
Cuando todos los miembros de un equipo estn dispuestos a aceptar la decisin y apoyarla totalmente.

Comunicacin Efectiva
Versin Especial para TELGUA Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin del autor. Derechos Registrados

FIN

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