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requisitos para ser certificado o reconocido.
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administrativo, s6lo asi funciona verdaderamente y se
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_la Administracién por Calidad; hemos enriquecido su
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y hemos agregado vivencias que dan mejores ejemplos
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reconocidas por sus mercados y premiadas o certificadas
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UN MODELO DE CALIDAD TOTAL
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‘Administracin por calidad / Demettio Sosa Pulido. ~
2. ed.» México : Limusa, 2006.
Jada p. sil ; 15.5 om,
(k- copia)
ISBN: 968-18-6582-0.
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©2008,
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Castiga, regaria y reprime. | Corrige y ensefia. oe
ice ue su gee aba Tope reslados # Wave® de 3
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Fresenta quajs porqueno se puda| | Resuelve problemas y presenta
hacer algo. resultados
(continsia)
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EL sere TiPico Ex uber
‘Se mantiene por enema de su | Forma gente.
gente,
“Tene habilded y prictice, no ia| | Ee un experto téenicamente espe
omparte pues es su anica pose-|7| clalsta en su trabajo, sabe el cGmo
sib || yet porgué y 19 compart
‘Trabaje con Tnaiduer (ives yg] Forma equipos, la suma de los
veneers), vyoluntades genera sinergi
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19] syada y consjo
| Seva america Tor esukador, | Compare is mets,
En resumen, cada quien decidiré como quiere tratar a su gente, pero
si estén comprometidos con el proceso de mejora continua, ya tie
nen un patrén que podrén ir desarrollando.
Elconcepto de servicio
Tlasta ahora hemos encontrado en lao orgunizaciones mexicanas
que una posiciést superior en el organigrama es sinénimo de poder,
es decir, cuando se ocupa una posicién de mando se asume como
tuna posicién de poder: poder mandat, poder hacer que los “subor
nnados" nos sirvan, y como se podré cbservar en un esquema de lide-
razgo para la calidad, este sentimiento de poder es contrario a toda
filosoffa de trabajo, Es necesario arraigar un sentimiento de servicio
y anteponerlo al sentimiento de poder. Sélo asf podremos realmen-
te ser Uderes de calidad.
“Tal vez éste sea el cambio mis importante que nos exige un lide-
razgo para la calidad, y uno de los més diffciles de conseguir. Reco-
nocer que no tenemos a la gente a nuestro servicio, sino que esta-
‘mos al servicio de ellos. Necesitamos suministrales:
1. Recursos necesarios y adecuados.
= Materias primas e insumos.
* Otros materiales y herramientas.
¢ cbequisia y equipo en condiciones Sptimas de trabajo.
2 Informacion.
= Metas y objetivos. 94a administration general desde la pespetiva de la adinisiacion por calidad
+ Procedimientos claros.
+ Métodos.
3. Asesorfa, consejo.
4 Entrenamiento y capacita
5. Un ambiente de motivacién y un trato digno; participacién y
comunicacién.
fste es el principal papel de los supervisores y jefes. Cuando toma-
‘mos en cuenta a la gente, cuando la tratamos como verdaderos
compafieros y colaboradores de nuestros objetives, es cuando real-
mente podemos asegurar los resultados previstos.
En conclusi6n, es tiempo de dejar posiciones de autoridad y pre-
potencia, porque en el liderazgo para la calidad todos somos iguales,
y sila autoridad sigue existiendo debe ser ejercida de una manera
diferente, con mayor conciencia del valor de nuestros colaboredores.
En resumen: “trata a tus colaboradores como quieren ser trata-
dos y suministrales lo necesario para trabajar sin problemas”,
‘Asi, es el momento de cambiar términos como: “mano de obra”
por personas o seres humanos completos; “recursos humanos” por
Colaboradores, miembros del equipo, v si se usa como nombre del
departamento: relaciones humanas; ‘administracién de personal”
por administracién a través del personal; “personal de confianza”
por: personal no sindicalizado, porque si hay personal de confianza,
tendré que haber personal de desconfianza.
@as conductas del lider ss
maaan
‘A manera de orientaci6n, presentamos las conductas concretas que
Ssugerimos en un lider de calidad, Si usted esta convencido de for-
‘marse como tal, escoja las que le interesen y haga un plan para prac-
ticarlas y convertirlas en tun hébito cotidiano:
vi. Cada vez que dé una instrucciés, permita a su personal dar su
punto de vista,
sf. Betiche» su personal cuando tenga algo que decile, y eum
Jo que le ofrezca,
a Considere a su personal como seres integrales, con sentimien-
tos, necesidades y capacidades ilimitadas.
ee Fomente en ellos la confianza y Ia honestidad con el ejemplo.
Diveccibn 95
5 Actée siempre oportunamente ante los reconocimientos y as
reprimendas a su personal.
. Administre por presencia, es decir, manténgase en el lugar de >
trabajo de su gente
. Aetde siempre con equidad y justicia, pues no hay nada tan
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104 (MATRIZ ESTRATEGICA DE ANALISIS SITUACIONAL
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Capitulo 4
METODOLOGIA
DEL PROYECTO
Este capitulo es una gufa del contenido recomendable para armar
proyectos de calidad total y mejora continua, derivados del diag-
néstico de la empresa o de la visién creada.
Bl eoutenidy genériva de lus proyectus obtenidos del diagndsti-
co 0 dela visi6n empresarial cfeada debe incluir los siguientes capi-
tulos:
4, Introduccién.
2, Situaciones que lo sustentan.
3+ Objerivo.
4, Indicadores de éxito.
5. Alcance del proyecto.
6, Estrategias.
7. Acciones para cada estrategia,
8, Cronograma de implantaciéa,
9. Recomendaciones.
10, Conclusiones.
En seguida desarrollaremos un ejemplo de cada uno de estos capi-
tulos; recordemos que se trata de un modelo y que puede usarse
s6lo como referencia,
107 108 Matodlogia del proyecto
4. INTRODUCCION
Es importante explicar por qué es necesario este proyecto, en qué,
beneficia, y subrayar que se encuentra en ¢] matco del sistema inte-
gral de calidad que se realiza en la organizacién.
jemplo de un proyecto de integraci6n: la integracién de todo grupo
ue interactia para alcanzar objetivos comunes se vuelve indispen-
sable para aleanzar su éxito; por esta raz6n, en ninguna empresa ni
cen ningtin caso, podemos decir que vivimos con gente desintegrada;
el famoso dicho de “divide y vencerds" no tiene aplicaci6n en Jas,
empresas que desean aprovechar el potencial de su personal para
asegurar su permanencia y desarrollo, mas bien debemos practicar
el dicho de “la unién hace la fuerza”.
Este proyecto se desarrolla en el marco del sistema de adminis-
tracién por calidad, y para que sea efectivo todos los que participan
activamente en el modelo de calidad Io deben observar y fomentar
hasta lograr el objetivo planteado.
2, SITUACIONES QUE LO SUSTENTAN
Deseribir las situaciones existentes que hacen necesario este pro-
yyecto; se sugiere escribirlas en forma de problemas, obstéculos ©
necesidades.
Bjemplo:
«Se percibe individvalismo en la empresa, la gente s6lo se respon-
sabiliza por sus tareas en lo particular.
Existe un grado de sectarismo, pequefas islas de poder.
La gente no tiene motivacién por participa més alld de sus obli-
gaciones basicas; no participan en eventos de la empresa, ni coo-
eran cuando se necesita
+ El personal no tiene interés por su capacitacién, s6lo la acepta
cuando se da dentro de su jornada de trabajo.
3. OBsErIvO
Se debe establecer como objetivo lo que se pretende alcanzar al de-
sarrollar el proyecto en cuestién.
Aleanee del proyecto 109
El objetivo debe sex resolver y rebasar las situaciones que sus-
tentan el proyecto y que fueron detectadas en el prediagnéstico o el
diagndstico.
jemplo en un proyecto de integraci6n: lograr Ja integracién de todo el
personal de la empresa a.sus equipos naturales y a la organizaciGn
misma, fomentando su compromiso por los resultados de su traba-
joy los de la empresa en su conjunto y desarrollar en ellos su: moti-
vvaci6n por valorar su propio desarrollo y el institucional.
4. INDICADORES DE £XITO
Los indicadores de éxito son los pardmetros que dicen si se va cum-
pliendo ef objetivo o no, por lo que se recomiendan las siguientes
preguntas para determinarlos (véase el tema de Estandarizacion):
+ #stamos logrando sisteméticamente el objetivot
© 2Cémo nos damos cuentat
Con Ia respuesta a In aogunda pregunta curgen los indicadores.
Continuando con el ejemplo, 2cémo nos damos cuenta si estamos
logrando el objetivo o no? Las respuestas son:
'» Porque siempre estamos cumpliendo todos Jos objetivos esta
blecidos en las éreas y en la empresa en su conjunto.
‘« Porque la gente siempre participa en todos fos eventos de capa-
tacién y sociales que la empresa ofrece fuera de la jornada de
trabajo.
En la medida en que no se den éstos, el objetivo estd incumplido.
Por lo tanto, éstos se convierten en indicadotes del objetivo.
os indicadores de un objetivo, casi siempre responden a dos
preguntes: cuanto y cuando; en algunos casos especiales pueden
responder a otras preguntas, como: cules, dénde, quienes, etcétera
5. ALCANCE DEL PROYECTO
Halcance delimita la aplicacin del proyecto; puede ser en petso-
nas, lugares, productos, etc. 110 Mesodolgia del proyes
En nuestro caso podriamos decir:
+ Aplica a todo el personal de la empresa, sin excepcién,
Pero también podriamos afiemar:
‘+ Sélo aplica al personal de nuevo ingreso, 0
+ Solo aplica al personal con contrato de planta, etcétera,
6. ESTRATEGIAS
Se escriben las estrategias a desarrollar para lograr el objetivo es-
tablecido; cada parte del objetivo debe quedar soportada por una 0
varias estrategias; al terminar de anotar revise sus estrategias que
hhayan cubierto estos requisitos:
Fomentar el compaferismo entre el personal.
Establecer y difundir objetivos comunes pata todos los com-
pafieros, donde se convenzan de que s6lo cooperando y traba-
Jando unidos se podrn alvanzar, pew seid necesatio que el pes
sonal comprenda y entienda bien los objetivos y los considere
necesarios e importantes para la empresa ¥ para ellos.
+ Hacer una efectiva difusién de la vision, principios y valores de
Ia empresa.
+ Fomentar la confianza entre el personal con actos y eventos
donde se sensibilice al personal del valor de la confianza y los
beneficios de crear un ambiente donde todos puedan confiar en
todos.
© Establecer Jas normas de conducta necesarias para lograr su in-
tegracién; esto se puede hacer con la participacién de todo el
personal,
7. ACCIONES PARA CADA ESTRATEGIA
Se describen las actividades que se necesitan para desarrllar cada
tuna de las estrategias establecidas, por lo que por cada estrategia
hhabré un paquete de acciones; recuerden que por definicién ana
estrategia no se puede efectuar si no se descompone en sus acciones,
Aciones para cada esrategla att
Ejemplo: para le estrategia # 1
Fomentar el compafierismo entre el personal.
Desarrollar el concepto de trabajo en equipo: realizar eventos de inte-
gracién y fomento a Ja confianza en reuniones periédicas que pro-
‘voquen la interaccién de todos los miembros de la empresa.
42) Dindmicas cén la ventana de Jo-Haci.
4) Defitiir et cédigo de compostamiento, con la pasticipacién de
‘ellos mismos.
6) Exhibir peliculas de forma periédica sobre temas de trabajo en
equipo.
4) Realizar diferentes dindmicas de integracién,
e) Eventos deportivos.
f) Formar comisiones para otros fines con miembros clave del per-
sonal que tengan algtin tipo de liderazgo natural con el personal,
(Por ejemplo, para llevar a cabo el proyecto SOL, el comité de
capacitacién, etc.)
jornple: para la catrategia #2
Establecer y difundir objetivos comunes para todos los com-
pafieros, donde se convenzan de que s6lo cooperando y trax
bajando unidos se podrén alcanzar, pero seré necesario que
el personal comprenda y entienda bien los objetivos y los
conaidere necesaiose importantes pare Ia empress y para
Actividades por realizar
‘+ Definir objetivos comunes y compartidos con todos los compa-
fieros de cada érea, que realmente se consideren interdependien-
tes para su logro; debemos incluir objetivos en beneficio de la em-
presa (metas de ventas, de reclamaciones, de tiempos utilizados,
etc.) y en beneficio del personal (seguridad en el trabajo, oportuc
nidades de crecimiento, reconocimientos a logros, permanencia
de la fuente de trabajo, oportunidades de mejoramiento del per-
sonal, oportunidades de trabajo para familiares y amigos, etc.)
+ Difundirlos y anclar lo que convenga a través del pizarrén de
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122 Capitulo 5
CULTURA DE CALIDAD
El ambiente de trabajo es determinante para el éxito de un modelo
de calidad, cualquiera que éste sea. En un ambiente de temor y ten-
sin, o de dejadez, desidia y apatia, no se podré dar un cambio hacia
la calidad y la mejora continua. Es por esto que debemos crear la
nueva cultura de trabajo para implantar Jos cambios requeridos por
el modelo de la administracién por calidad.
Para simplificar, definimos cultura como la manera de realizar
uestras actividades y el modo como nos interrelacionamos entre
Jos que formamos la organizacién.
Tal vez la impuntualidad y el incumplimiento de compromisos
formen parte de la cultura actual de la organizacién; eso debe cam-
bar. Pero si trabajamos y vivimos en un ambiente de cumplimiento
y respeto a los compromisos, ésa seré la cultura de la organizacién
propicia para el sistema de calidad. Por eso debemos analizar nuestra
actual cultura de trabajo y eambiar en forma planeada lo necesario
para realinearla, si es preciso, hacia la calidad y Ja productivided,
LoS COMPONENTES DE LA CULTURA DE CALIDAD
Misi6n institucional
Se entiende como la raz6n de ser de Ia instituci6n; para qué exis-
tet, *cudl es su funcién mas importante en el entorno donde se de-
sempefiag
125 126 Colura de calided
‘Veamos algunos ejemplos de misién:
1. Grupo de empresas inversionistas: “Ser siempre ef mejor en el
mercado de productos y servicios, generando desarrollo y creci-
miento."
2, Empresa manufacturera: “Ser los mejores en Ia fabricacién y
comercializacién de aceites grasos para aditivos de alimentos de
animales.”
3 Agencia de autos: ‘Conservar ef liderazgo de nuestra empresa
siendo los primeros en calidad y servicio para la satisfaccién de
nuestra clientela.”
4. Hospital: “Revivir cada dia nuestro espiritu de servicio y deber
moral hacia nuestros semejantes.”
5. ‘Casa de cambio: “Ser los mejores y satisfacer siempre las nece-
Sidades y expectativas de nuestros clientes.”
Para qué sirve la misiOn de la organizacién:
* Orienta y da guia a la gerencia para la toma de decisiones, sobre
todo para decidir “en qué mercado estén"
‘+ Orienta el esfuerzo del personal hacia la raz6n de ser de la org-
nizacién: el cliente.
«La instituci6n en su conjunto y las diferentes éreas que la inte-
{gran tienen una raz6n clara de su labor, desu desempenoy delé 4
que pretenden lograr.
Hay una ley en Ja administracién por calidad: “Dime qué quieres
lograr y te diré qué debes hacer”, por lo que los demés componen:’
tes de la cultura deberén ayudar a alcanzar la misién, y entre ellog
se encuentran los siguientes
La filosofia de trabajo
a
Indica el comportamiento que todos deben observar en la institt=
cin para alcanzar la misién. Pera creat una filosoffa de trabajo.se
deben considerar dos Fuentes de informaci6n:
1. La misién, 4
2, Las conductas actuales observadas por el personal que debemos!
cambiar para alcanzar la misién.
Los components de a cultura de calidad 127
He aqui algunos ejemplos de filosofias:
3. Empresa manufacturera
‘Nuestro reto: la excelencia
‘Nuestro valor: la calidad
‘Nuestro compromiso: encantar al cliente
2. Agencia automotriz
Honestidad y confianza, cumpliendo puntualmente nuestros
compromisos creando un ambiente de cordialidad y amabilidad
para nuestros clientes.
- Casa de cambio
Integracién y honestidad para servir con calidad siendo siempre
{os mejores.
Valores y principios
Otros componentes de la cultura de trabajo son los valores y prin-
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