ESCUELA DE DERECHO

PSICOLOGA Y PSIQUIATRIA FORENSE

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES ESCUELA DE DERECHO

LIDERAZGO

ASIGNATURA :

DERECHO ADMINISTRATIVO I

DOCENTE

WALTER POZO NEYRA

INTEGRANTES: CICLO :

RENTERA RONDOY, RICCI

CICLO

: V CICLO SEMESTRE ACAD. 2013-I

TUMBES PERU 2013

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INDICE
PRESENTACIN .......................................................................................................................... 2 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 4 CAPITULO I .................................................................................................................................... DEFINICIONES ............................................................................................................................. 5 1.1 1.2 Liderazgo ........................................................................................................................... 5 Definiciones Segn Diferentes Autores ............................................................................ 6

CAPITULO II ................................................................................................................................... LIDER Y LIDERAZGO .................................................................................................................. 9 2.1 2.2 2.3

Lder ................................................................................................................................... 9
Caractersticas ................................................................................................................. 10 Funciones ........................................................................................................................ 12

CAPITULO III .................................................................................................................................. TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGOS ....................................................................................... 14 3.1 3.2 3.3 Tipos de Liderazgo .......................................................................................................... 14 Tipologa .......................................................................................................................... 15 Estilos de Liderazgo ........................................................................................................ 15

CONCLUSIONES........................................................................................................................ 20 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 21

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PRESENTACIN
El presente trabajo denominado Liderazgo ha sido elaborado con la finalidad de que sirva de ayuda a los estudiantes de la Escuela Acadmico Profesional de Derecho interesados en el tema y as contribuir en su formacin profesional.

Para

tal efecto hemos ordenado el contenido de este trabajo en IV

Captulos de la siguiente manera: Captulo I: Definiciones . En este captulo, se ha desarrollado un breve compendio del concepto de liderazgo, as como apreciaciones de

diferentes autores. Captulo II: Lder y Liderazgo . En este captulo se han incluido un breve tratado sobre la definicin, caractersticas y funciones de un lder . Captulo III: Tipos y Estilos de Liderazgo . En este captulo, se proporciona informacin acerca de la tipologa y formas de ejercer liderazgo.

Esta monografa no pretende agotar el tema, pero es mi anhelo que el contenido logre despertar el inters en los jvenes estudiantes de las ciencias jurdicas.

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OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERAL
Proporcionar informacin relevante acerca del Liderazgo y sus principales
implicancias.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Presentar definiciones y apreciaciones de diferentes autores sobre liderazgo. Indicar las caractersticas y funciones de un lder..

Sealar los tipos y estilos de liderazgo.

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DEFINICIONES

I
CAPITULO
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

1.1 Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que dirija, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. Este se aplica en la esfera social y cvica como en la religiosa. Nace de la misma condicin humana que necesita para su supervivencia de algunos dirigentes tanto polticos como religiosos, que la inicien, guen y orienten, de lo contrario se cae en la anarqua y en el caos.

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En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

1.2 Definiciones Segn Diferentes Autores. A lo largo de la historia, han sido muchos los autores que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen distintas definiciones acerca del tema. A continuacin presentamos algunos conceptos sobre Liderazgo segn los autores siguientes: El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales, de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

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Peter Senge nos dice que: "El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver con la creacin de nuevas realidades". Santos, J. seala que: El Liderazgo es el proceso de influir sobre s

mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. Gibb comenta que: El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales gracias a la interaccin con otros. John Kotter nos indica que: "el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines" Bennis, defini el liderazgo como " EL proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada" Chiavenato, Idalberto, precisa el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

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Renny Yagosesky, puntualiza al Liderazgo, como una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder. Casares Arrangoiz, David, especfica el liderazgo como el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos.

SISTEMA DE LIDERAZGO

Direccin
Continuar Modelar

Aprender y Mejorar
Necesidades Motivar Planeacin Estratgica

Planificacin

Equipos

Reconocimiento y Recompensa

Evaluar

Ejecucin de Planes

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LDER Y LIDERAZGO

I
CAPITULO
N7

2.1 Definicin Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su mximo desempeo. Ser un verdadero lder requiere tener un gran abanico de conocimientos sobre la naturaleza humana, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta, aprender ms sobre materias como la psicologa y en particular el comportamiento. Por ello lo fundamental para convertirse en un lder es conocerse a s mismo, el lder excelente se hace, se construye a s mismo, la esencia del liderazgo es la autoexpresin libre y total del propio ser integral. La esencia de convertirse en persona es ser la persona que realmente quieres ser. Solo aquel que se conoce as mismo puede auto dirigirse en forma exitosa y por lo tanto est en capacidad de dirigir a los dems. En realidad convertirse en lder se asemeja ms al proceso de crear una obra artstica. El arte de llegar a ser lder es el arte de ser uno mismo. Por eso es que no hay una nica definicin de lder. Cuando la esencia del lder se fundamenta en principios y valores de gran calidad humana, entonces la proyeccin de su influencia alcanzara cumbres muy altas.

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2.2 Caractersticas Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que sus subordinados las escuchen y las entiendan. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional. Habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, etc. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero

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inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que no se puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.

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2.1 Funciones

Conocer a los miembros de su equipo: El lder debe enfocarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de su gente. Adems, debe descubrir, gestionar y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. As mismo, debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas cosas que les motivan.

Determinar metas: Para todo equipo es importante tener objetivos tanto individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales deben ser acordes a los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean efectivos. De esa forma, el colaborador sentir que, a la vez que alcanza el objetivo del grupo, tambin est satisfaciendo sus necesidades individuales. Es fundamental que todos tengan un punto al que quieren llegar y que sientan que llegar a este punto le trae beneficios. Por ltimo, el lder debe asegurarse que las metas estn acordes a los valores del equipo y de la organizacin y que los valores sean respetados por el equipo.

Planear funciones: que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes adecuados para realizarlas. Las metas y objetivos son el qu. El lder tambin tiene que trabajar en el cmo y dentro de ese cmo los recursos humanos y sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la funcin correcta da resultados exitosos.

Coordinar el accionar: de los distintos miembros dentro de cada plan establecido. El lder debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma eficiente (llegando a la meta con la mejor utilizacin de los recursos). Pero adems, debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que alcanza el equipo como tal son mayores que los resultados que podran alcanzar como individualidades.

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Inspirar la creatividad y lograr la colaboracin de los miembros: El lder no debe convertirse en un extinguidor de incendios que constantemente est resolviendo los problemas generados de los dems. Tampoco es un niero. Los colaboradores deben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El lder, mientras, debe encargarse de aquellos temas ms complicados y estratgicos. El ensear a los dems a pensar por s mismos es muy importante y permite el desarrollo de las personas y la delegacin.

Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisin: Los fracasos son oportunidades de crecimiento que el lder no puede desaprovechar. Recordemos que no es tan importante cuntas veces hemos cado, sino cuntas veces y cmo nos hemos levantado.

Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organizacin: El lder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos. Adems, debe manejar tanto la comunicacin interna como la externa. El equipo de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses estn siendo representados por su lder ante los dems grupos de trabajo y con grupos externos.

Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante: La motivacin es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que hace que nos movilicemos. Adems, es altamente contagiosa. Lo que el lder debe hacer es buscar aquellas cosas que mantienen alta la motivacin de su equipo y trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento que tenga de cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por ltimo, para motivar, el lder tambin debe sentirse motivado

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II I
CAPITULO

TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1 Tipos Liderazgo carismtico: si se combina el carisma con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo carismtico imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan. El liderazgo es todo un arte y el elegir un lder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su carisma. Por eso es tan importante tener liderazgo y carisma, porque el carisma facilita muchsimo el que respeten tus decisiones y las sigan y el liderazgo hace que sepas indicar la direccin correcta y cmo hacerlo. En general el liderazgo carismtico es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen y sigan ms debido a quin eres y el quin eres est formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es esttico. Liderazgo tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Liderazgo legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.

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3.2 Tipologa

Liderazgo formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados. Est concedida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a travs de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rpidamente por sus ttulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores.

Liderazgo informal: dentro de un grupo de personas, que se renen habitualmente de forma voluntaria por el hecho de poseer ciertas cosas en comn, siempre existe una persona que resulta ms destacada, ya sea por sus conocimientos, simpata, iniciativa o cualquier otra serie de motivos. A esta persona, se la denomina lder informal, aunque no se la llame comnmente como tal, ya que ese liderazgo est instalado en el subconsciente de los integrantes de dicho grupo informal. Sin menospreciar la importancia del liderazgo formal, el liderazgo informal es mucho ms importante, ya que implica contar con la aceptacin de los subalternos y colaboradores, lo que facilita la direccin de un grupo. Por ms nombramientos que pueda tener una persona, si sus subalternos no lo aceptan y confan en l los problemas a los que se enfrentar para ejercer la direccin no se harn esperar..

3.3 Estilos El Estilo Orientativo.- Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran

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visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin.

El Estilo Afiliativo.- El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus subordinados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este grupo,

principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta

progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de creacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cmo el subordinado, ha de hacer su compromiso. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su compromiso de la forma que a cada uno le parece ms efectivo. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente.

El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin o crear mucho ms confianza.

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A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un subordinado que est actuando mal, no se corrija totalmente. Los subordinados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los subordinados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. El Estilo Participativo.- Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los subordinados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su compromiso, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los subordinados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones

interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

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El Estilo Imitativo.- El lder fija estndares de desempeo en su compromiso extremadamente alto y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero tristemente no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere realmente el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los subordinados. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da muchas explicaciones sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est fallando en el equipo. Y si el lder se ausenta, por algn motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacin de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comn.

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Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

El

Estilo

Capacitador.-

Los

lderes

capacitadores,

ayudan

notablemente a los subordinados agrupados a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales. Animan a sus subordinados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan para lograr llegar a ese fin primordial. Son los mejores delegando, dan a sus subordinados, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

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CONCLUSIONES

1. El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados, pero al mismo tiempo, uno de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad, poder, status, fama, etc. Se cree que es inspirar, ser como un gua, o una caracterstica o cualidad con la que algunas personas nacen. Actualmente esta visin de un liderazgo basado en un lder "heroico" va quedando atrs, para dar paso a definir liderazgo, como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Esto implica mover a un grupo social (organizacin, empresa, gobierno, equipo, familia, etc.)

2. Est comprobado que la gente tiende a seguir a quienes le ofrece medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. En definitiva, el liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados y siempre ser primordial para un lder apreciar lo que desea la gente y la razn de sus acciones.

3. El trabajo de un lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar su mxima capacidad para poder alcanzar entre todos los objetivos planteados. Es decir guiarlos, motivarlos a seguir a adelante. Por lo que un lder debe de tener la capacidad de comunicarse con las personas para que estas sepan que es lo que se quiere y como es que se quiere adems que debe de saber escuchar para que despus pueda hablar. 4. El lder a medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo, crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentar la poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml

https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://definicion.de/liderazgo/

http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-y-sistemas/desarrollo-

organizacional/lecturas/Lec09.pdf

http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm

http://www.slideshare.net/jumar56/tipos-de-liderazgo

http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/233.html

http://www.areadepymes.com/?tit=el-gran-camino-del-

liderazgo&name=GeTia&contentId=man_lidera&manPage=8

http://archivo.abc.com.py/2009-07-03/articulos/536320/las-funciones-de-un-lider

http://www.emagister.com/curso-liderazgo-tiempos-crisis/lider-concepto-caracteristicas

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