Cul es la diferencia entre empresario, emprendedor, administrador, e inversionista?

Empresario es la persona moral con actividad empresarial o dueo de una compaia que ofrece productos o servicios. Emprendedor es la persona que inicia proyectos de negocios sin que necesariamente sea el dueo, pero que se aventura (emprende). Administrador generalmente es aquel que es empleado y se hace cargo de la parte operativa y financiera del negocio, como contabilidad, recursos humanos, mantenimiento, etc. A veces puede ser uno de los socios del negocio.

Cual es la diferencia entre empresario, emprendedor, administrador, e inversionista?

Las diferencias son bsicamente 3 y las detallo a continuacin:
1. El emprendedor es movido por la emocin, al empresario lo mueve la razn. 2. Al emprendedor le sobra actitud, el emprendedor desarrolla la aptitud. 3. El emprendedor suea con un futuro brillante, el empresario realiza acciones efectivas para concretar ese futuro. Conclusin? El networker ideal es la suma del emprendedor y del empresario, corazn y cabeza. As que ahora sabes que para tener xito en tu multinivel es fabuloso que pienses en grande y tengas sueos enormes, pero debes capacitarte para poder concretar esos sueos y rodearte de las personas que te disparen hacia adelante, de lo contrario tus sueos permanecern slo en tu cabeza. Para que se conviertan en realidad, usa la razn y toma accin Diferencias y similitudes. Tener clara la diferencia es importante, los emprendedores son los que tiene las ideas, y los empresarios los que las concretan y ponen en marcha, ya sea con fines de lucro o con un objetivo social. Los emprendedores dan forma a sus ideas con los recursos que inicialmente tienen, son los que toman los riesgos, los que se lanzan a la aventura, los que ponen la pasin por delante para superar todos los obstculos que se les presentan.

Cuando una idea toma forma de proyecto viable y se concreta, llega el momento en el que el emprendedor se transforma en empresario. El emprendedor con su proyecto pudiera buscar empresarios que lo lleven a ponerlo en marcha, dejando en otras manos el papel de administracin y mantenimiento. Es decir, el emprendedor pudiera no llegar a ser empresario; el emprendedor empresario tiende a ser exitoso. El empresario que no es emprendedor tiende al fracaso. El emprendedor y el empresario requieren reconocer con honestidad cules son sus fortalezas y debilidades, para saber en qu rubros necesitan capacitacin o la ayuda de expertos. El empresario puede aprender en universidades o escuelas de negocios lo relativo a la materia de empresas, a tener ideas no, aunque existen tcnicas especficas para detectar oportunidades. Un emprendedor es la persona que es capaz de ver en un problema una oportunidad, y aportar una solucin; es quien propone el cambio, es quien aporta la creatividad ante los desafos. Yo me defino como emprendedora, aunque cada vez tengo que hacer ms tareas de empresaria, en cualquier caso espero nunca dejar de crear, disfrutar y divertirme con lo que hago, que al final de cuentas es lo importante. Con este artculo quiero invitarlo a descubrir al emprendedor que hay en usted y animarlo a llevar hacia adelante sus buenas ideas.

Empresario
El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios. El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los miembros del consejo de administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen

mltiples inversiones por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao. Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos. Jean-Baptiste Say sugiere en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que "l es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace mas productiva", y nota al mismo tiempo que "el empresario esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable".1
ndice
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1 Concepto de empresario en la economa del siglo XXI 2 Caractersticas del concepto de empresario 3 Caractersticas del concepto de bussinessman 4 Evolucin histrica

o o

4.1 Primera etapa 4.2 Segunda etapa

5 Vase tambin 6 Referencias 7 Enlaces externos

Concepto de empresario en la economa del siglo XXI[editar editar

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En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el

rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisionesoportunas para alcanzarlos).

Caractersticas del concepto de empresario[editar editar cdigo]

Las caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:

Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:

Piensa en la ejecucin de los trabajos . Delega responsabilidades y controla los resultados. Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos. Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.

Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico, como:

Mide los resultados de la fuerza de trabajo. Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones. Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin

Caractersticas del concepto de bussinessman[editar editar cdigo]

En cambio el trmino "Hombre de negocios" bussinessman es ms amplio y tambin aplica a los trabajadores de cuello blanco que generalmente estn asociados a oficinas en grandes empresas o entidades gubernamentales.

Evolucin histrica[editar editar cdigo]

Primera etapa[editar editar cdigo]
En una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: los intereses de la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente. Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre la labor del propietario y la del administrador2 sino que considera que solo tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacion de beneficios que los propietarios desean: las labores de administracin

solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin.3 - debido, por un lado, al problema del agente:,4 y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de intereses -incluso patronalescomo contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin y competitividad, etc (ver op. cit) As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Por consiguiente, las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgos individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro.5 y porJean-Baptiste Say, para quien el empresario es -entre otra cosas- quien esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable. 6

Segunda etapa[editar editar cdigo]

Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios existan ya aun en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado. Sin embargo varios factores condujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios profesionales. Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como en los salarios mismos -ver Fordismo) crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y del capitalista. Ese proceso se aceler y lleg a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos en EE. UU. que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de la red de ferrocarriles en ese pas:7 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras.

Eso promovi la expansin de un sistema empresarial no conformado con los propietarios del capital sino con gerentes profesionales, lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc., que eventualmente dieron origen a un amplio y complejo sistema burocrtico de administracin.8 En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional -que puede ser participe del capital- en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales paulatinamente no solo asumen la responsabilidad sino que toman las decisiones acerca del manejo de la empresa. Esos nuevos empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la empresa, reciben una remuneracin salarial. Sin embargo, la mayor parte de sus ingresos se perciben en forma de acciones o bonos de produccin. Lo anterior modifica a su vez la concepcin de la empresa, en la medida que la utilidad con que define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente, tomando en consideracin no solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por ejemplo, paraThorstein Veblen las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de las inversiones que controlan.9 Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa.10 En terminologa financiera mas moderna: "Los requerimientos de informacin a las compaas son principalmente de ndole econmico o recaudatorio pero, a nadie escapa, que un Balance de Situacin o una Cuenta de Perdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la realidad econmica de la empresa sino una informacin fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est de poder determinar si la compaa est haciendo las cosas de forma ptima.".11 Eso dio lugar a empresas que no ofrecen, o solo ofrecen, sumas menores como dividendos a sus accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "... se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa, de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.".12 El empresario no afronta ahora un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad en su puesto. Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los objetivos empresariales: los accionistas persiguen la obtencin de unos beneficios presentes o futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca una continuidad que depende tanto de los

accionistas como del crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde alternativas de cambio hacia otros puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de subsistencia. Las caractersticas predominantes del empresario actual son las de promotor, innovador y administrador profesional. Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del creciente aumento de la capacidad ejecutiva de las capas directivas, sino tambin a una concomitante perdida de la capacidad de los propietarios de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin general de las empresas,13 percepcin que culmino en la propuesta del profesor John Kenneth Galbraith14 acerca de la existencia de una tecnoestructura , que se define como el conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales: economistas, ingenieros,abogados, especialistas en administracin, marketing, finanzas, etc, que realmente dirigen esas grandes empresas. Galbraith describe la situacin como similar a los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico pero con modificaciones significantes: las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona, sino solo de forma colegiada. Y esa direccin colegiada paulatinamente desplaza a la direccin de los propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecnoestructura sera un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero que -en la medida que los gerentes de una empresa a menudo son miembros de los "Consejos de administracin" en otras- se generaliza y tiene consecuencias a nivel mas general. En general, la posicin jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene, pero aparece el derecho de propiedad restringido -manteniendo el primitivo poder de los "propietarios como directores" solo en las empresas individuales y familiares o en las pequeas y medianas sociedades- y en las grandes empresas el derecho a voto de los accionistas individuales carece prcticamente de significado porque la capacidad de decisin estratgica se concentra en los llamados "Consejos de Administracin" que funcionan como cuerpo colegiado: Al evolucionar hacia los sistemas organizativos empresariales contemporneos, al constituirse la organizacin requerida por la tecnologa y la planificacin modernas, y con la separacin del propietario del capital y del control de la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa industrial madura. 15 El accionista privado individual, poseyendo la accin como un ttulo que le da derecho a percibir unas rentas (dividendos y derechos de suscripcin) y a esperar una ganancia al subir el precio de su inversin (acciones), se ha convertido en un simple inversionista. Si los resultados no son los esperados, la forma de mostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa frente a la Junta

General de accionistas (lo que est de antemano destinado al fracaso), sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigindo su capital hacia otra inversin. De acuerdo a lo anterior se puede sugerir que los propietarios pueden subdividirse en dos grupos: 1. Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente integrados o muy cercanos al Consejo de Administracin. 2. Propietarios temporales o simples inversores financieros. Sin embargo, el poder de la tecnoestructura no es ilimitado. Sus integrantes mantienen sus posiciones en tanto que son capaces de generar los resultados necesarios para satisfacer las partes interesadas, especialmente en relacin a -o en competicin con- otros sectores o grupos empresariales: 'La optimizacin continua de todos los segmentos y recursos de la organizacin en un entorno dinmico y hostil, es la clave, no ya para obtener mayores beneficios en una compaa, sino de cara a mantener un nivel de competitividad tal, que asegure su permanencia en el mercado.'11

2 El Administrador Y EmprendedorPresentation Transcript

1. Curso: Gestin Empresarial Clase 02: El administrador y el empresario Profesor: Carlos Rojas Arancibia 2. Naturaleza de las empresas Son individuos u organizaciones que tratan de obtener utilidades al proporcionar productos/servicios que satisfagan las necesidades de personas o de otras organizaciones Productos o servicios que proveen de satisfaccin a los consumidores El objetivo principal es obtener utilidades econmicas 3. Objetivos de las empresas Obtener utilidades: Ventas (P x Q) - Costos Utilidades El indicador de las utilidades es la Rentabilidad Conservan y usan las utilidades como les plazca (dentro de lo legal) Organizaciones no-lucrativas La utilidad es el premio por el riesgo asumido en la fabricacin de un bien 4. Fuentes de ingresos de los medios de comunicacin Hoy media % Maana media % Peridicos 1 78,62 1 40,25 Internet 6 1,52 2 8,25 diarios gratuitos 5 1,95 3 6,75 diarios de clasificados gratuitos 2 4,43 5 4,25 TV 11 0,14 6 2,83 radio 9 0,90 4 5,92 magazines 7 1,43 8 1,83 mvil 12 0,05 10 0,42 otros productos impresos 8 1,00 11 0,33 libros 10 0,67 12 0,08 servicios de produccin 4 2,76 7 2,50 servicios de distribucin 3 4,38 9 1,17 5. Qu es un administrador? Un administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento u organizacin entera A los administradores se les evala en base a que tan bien realizan su trabajo los dems

6. Niveles de administracin 7. Niveles de administracin Estrategia Tctica Operacin 8. Gerentes de primera lnea Son los responsables directos de la produccin de bienes y servicios Este nivel de administracin es el enlace entre la operacin y la produccin de cada departamento con el resto de la organizacin Decisiones de operacin Corto plazo 9. Administradores de mandos intermedios Coordinan las actividades de los empleados Determinan qu productos y servicios ofrecer Deciden cmo comercializar estos productos con los clientes Decisiones tcticas Mediano plazo 10. Administradores de primer nivel Son responsables de la direccin y operaciones generales de la organizacin Desarrollan metas, polticas y estrategias para toda la organizacin Representan a sus organizaciones en asuntos comunitarios, tratos de negocios y negociaciones con el gobierno Decisiones estratgicas Largo plazo 11. Funciones administrativas Planeacin: Define las metas y proponer los medios para alcanzarlas Organizacin: Creacin de una estructura de relaciones que permita ejecutar los planes Direccin:Comunicarse con los dems miembros y motivarlos para alcanzar las metas Control: Vigila el desempeo esperado y establece las acciones correctivas 12. Roles de la gerencia Roles Interpersonales Roles Informativos Roles de tomas de decisiones 13. El emprendedor Actitud mediante el cual los individuos persiguen oportunidades, satisfacen necesidades y deseos a travs del cambio y la innovacin Es quin crea una nueva actividad de negocios en la economa Administra recursos para crear algo nuevo innovador, generalmente empresas y/o productos 14. El emprendedor Es una persona que arriesga tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador para obtener utilidades econmicas La actitud emprendedora es el proceso de crear y administrar una empresa para el logro de sus objetivos Innovacin Nmero de empresas nuevas Creacin de empresas 15. Atributos de los emprendedores Necesidad de realizacin: Deseo de alcanzar la excelencia o triunfar en situaciones competitivas Deseo de independencia Seguridad en si mismo Orientacin al futuro Sacrificio personal 16. Conductas ms importantes Habilidades tcnicas Astucia financiera Habilidades interpersonales: liderazgo comunicacin interpretacin Habilidades en la toma de decisiones 17. Qu hacen los emprendedores? Crean algo nuevo, algo diferente Buscan cambios, reaccionan a los cambios y explotan los cambios Se ocupa de evaluar el potencial de la empresa Investiga la viabilidad de la empresa Planea la empresa Organiza la empresa Establece metas y objetivos Maneja la empresa 18. Qu es una PYME? Existen varias opciones para determinar los tamaos de las empresas: volumen de ventas, empleo, capital, entre otros 19. Qu es una PYME?

20. Ventajas y Desventajas de las PYMEs Ventajas personales Desventajas independencia Tensin interna Ventajas operacionales Alto ndice de fracaso Costos Descapitalizacin Flexibilidad Falta de experiencia o incompetencia administrativa Enfoque Incapacidad de hacer frente al crecimiento Reputacin 21. Gerente emprendedor v/s Gerente Tradicional El Gerente Emprendedor: confa en sus capacidades aprovecha oportunidades para innovar no slo espera las sorpresas sino que las capitaliza El Gerente Tradicional: se siente amenazado por el cambio le incomoda la incertidumbre prefiere lo predecible se inclina por mantener el statu-quo 22. Gerente Gerente Tradicional Emprendedor Motivacin Promocin y otras recompensas Independencia, oportunidad primaria tradicionales: Ej. oficina, poder y de innovar y crear manejo de personal Orientacin en el tiempo Logro de metas en el Lograr el crecimiento del Corto Plazo negocio en el Largo Plazo Propensin al Riesgo Baja Moderada Involucrarse con las actividades, Actividad los equipos humanos y los Delegar y Supervisar resultados Visin de los Rechazo abierto y absoluto Aceptacin y capitalizacin errores a los errores de los errores nfasis Orientacin a la bsqueda de Estratgico oportunidades. Los recursos pasan Orientado a reconocer la a 2 plano cuando existe una idea disponibilidad y uso de los que puede ser capitalizada. recursos Luego la prioridad es Qu recursos se necesitan y luego cmo y dnde obtenerlos? 23. Curso: Gestin Empresarial Clase 02: Administrador y empresario Profesor: Carlos Rojas Arancibia