14 Managementul personalului 14.1 Politici de personal i planificarea resurselor umane 14.2 Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea 14.

3 Evaluarea performanei, de voltare i trainingul anga!ailor 14.4 Recompensarea anga!ailor 14." Relaiile de munc#. 14.$ %onflicte i metode de soluionare a conflictelor 1 Politici de personal i planificarea resurselor umane
&rgani aia presupune o sinergie a eforturilor indivi ilor care o compun. 'e aceea, procesul de organi are este acela care grupea # activit#ile necesare pentru atingerea o(iectivelor organi aiei, prin formarea mai multor grupuri de munc#, respectiv prin divi iunea muncii )n cadrul firmei, desemn*nd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de divi iune a muncii definesc posturile )ntr+o organi aie. Munca poate fi divi at# at*t vertical, c*t i ori ontal. Diviziunea vertical a muncii urm#rete sta(ilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierar,ice care compun structura organi aiei. 'e asemenea, aceasta facilitea # flu-urile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect# speciali area activit#ilor. Aceasta pornete de la ideea c# speciali area muncii este o condiie a creterii eficienei i a calit#ii. Av*nd un impact moral i motivaional deose(it, proiectarea posturilor tre(uie s# stea mereu )n atenia conduc#torilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, c,iar dac# ei nu sunt direct implicai )n procesul efectiv, dat fiind faptul c# tre(uie s# cunoasc# impactul pe care )l are acest proces asupra celor ce ocup# posturile. Posturile sunt componentele primare ale structurii organi atorice a firmei. Ele au implicaii deose(ite asupra funcionalit#ii i eficienei structurii organi atorice, asupra reali #rii o(iectivelor organi aiei, dar i asupra anga!ailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. 'e aceea, se accentuea # tot mai mult faptul c# posturile, prin coninutul lor, constituie o component# a de volt#rii profesionale a fiec#rui anga!at. Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desf#urate de un grup sau la nivel individual. Ea tre(uie s# r#spund# )ntre(#rilor. cum poate deveni performant un post, cine poate

o(ine performana pe postul respectiv i )n ce mod/ 'iferitele componente ce alc#tuiesc structura unui post sunt sugerate )n figura 1 Proiectarea posturilor tre(uie s# satisfac# mai multe cerine. Astfel, un post (ine definit tre(uie. s# constituie un )ntreg, adic# s# cuprind# o sarcin# identifica(il#0 s# ai(# )nsemn#tate pentru dein#torul postului i s# presupun# o activitate care s# merite a fi )ndeplinit#0 s# acorde dein#torului postului li(ertatea de a lua deci iile necesare )n )ndeplinirea activit#ii, )n limitele constr*ngerilor impuse de organi aie0 s# dea posi(ilitatea ocupantului postului s#+i evalue e activitatea0 s# ofere recompensele corespun #toare efortului depus.

1igura 1 Componentele procesului de proiectare a posturilor

2. Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea

Anga!area este una dintre cele mai importante laturi ale activit#ii de gestiune a personalului, nu numai pentru c# se constituie )ntr+o condiie esenial# a cre#rii unei organi aii 2a )nfiin#rii ei, de fapt3, ci i datorit# faptului c# este o activitate permanent#. Pe de alt# parte, fluctuaia personalului + )n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflect*nd c,iar o caracteristic# a sectorului respectiv 4 )mpreun# cu dinamismul unor organi aii + cele din sectorul teriar se evidenia # i din acest punct de vedere + creea # o continu# nevoie de oameni care poate fi coerent satisf#cut# de serviciile speciali ate numai dac# e-ist# o strategie a recrut#rii i seleciei de personal )n vederea anga!#rii, care decurge din strategia general# a organi aiei i, )n acelai timp, i se integrea # )n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal repre int# o operaiune esenial# i, )n acelai timp, dificil#, care e-ercit# o influen# deose(it de important# asupra )ntregii activit#i a organi aiei1. Rolul s#u este de a g#si 5omul potrivit la locul potrivit5. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a c#uta i a g#si candidai pentru posturile vacante ale organi aiei, astfel )nc*t aceasta s# poat# selecta cele mai potrivite persoane. 6e au )n vedere at*t o(inerea necesarului numeric, c*t i asigurarea unei anumite calit#i a forei de munc# atrase pentru a satisface necesit#ile organi aiei, concomitent cu minimi area costurilor aferente. Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organi aiei. Eforturile pentru succesul recrut#rii tre(uie de voltate pornind de la previ iunea i planificarea resurselor de personal i de la anali a posturilor ce urmea # a fi ocupate. Pe de alt# parte, recrutarea tre(uie s# se concentre e pe c#utarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrut#rii depinde de c*t de (ine este definit postul vacant. 7ndiferent dac# postul este nou sau este disponi(ili at, cerinele sale tre(uie s# fie specificate foarte e-act pentru ca recrutarea s# fie eficient#. Aa cum s+a ar#tat )n capitolul $, anali a postului ofer# informaii asupra naturii i cerinelor specifice. 1igura 2 ilustrea # relaiile dintre planificarea necesarului de personal, anali a postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activit#i, din punctul de vedere al organi aiei.

1ig.2 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv# + a organi aiei + pot fi avui )n vedere mai muli factori care influenea # aceast# activitate, aparin*nd fie mediului e-tern, fie mediului intern al organi aiei. Aceste tipuri de relaii sunt pre entate )n figura 3. 'in mediul e-tern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglement#rilor statale. Acestea afectea # procesul de recrutare i constr*ng organi aia s# adopte anumite strategii )n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organi aiei. %ondiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrut#rii. 'ac# pe piaa muncii e-ist# o a(unden# de personal calificat disponi(il care se potrivete necesit#ilor firmei, atunci c,iar i un efort mic de recrutare va genera o sfer# foarte larg# de candidai. Aceast# situaie pre int# avanta!ul c# firma poate selecta personalul cel mai (un pentru posturile sale vacante0 )n sc,im(, e-ist# de avanta!ul creat de efortul de selecie dificil, de durat# i costisitor. 'impotriv#, dac# piaa muncii este restr*ns# )n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va c#uta acest tip de calificare va tre(ui s# depun# eforturi )nsemnate pentru a g#si i a atrage candidaii0 ea va tre(ui s# ofere condiii deose(ite + recompense mai mari, o securitate sporit# a muncii sau orice alt tip de stimulente.

1ig3. Factori de influen ai procesului de recrutare %unoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin# )n mare m#sur# succesul recrut#rii. 6pecialitii din domeniul resurselor umane tre(uie s# fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modific#rile lor, c,iar dac# firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglement#rile statale !oac# un rol important )n toate activit#ile legate de conducerea resurselor umane. 8n domeniul recrut#rii, acestea au un impact diferit )n instituiile pu(lice fa# de cele private, )n sensul unei implic#ri sporite )n primul ca 2ne referim, mai ales, la corelaia )ntre po iia postului i calificarea cerut#, la nivelul salariului de (a # pentru noul anga!at, la anumite cerine de desf#urare a recrut#rii i seleciei3. 7ndiferent de natura instituiei, )n cele mai multe #ri reglement#rile statale se implic# )n eliminarea discrimin#rilor privind rasa, se-ul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. )n procesul recrut#rii i seleciei.

"

3 Evaluarea performanei, de voltare i trainingul anga!ailor

Aprecierea performanelor salariailor este prima etap# a programului de de voltare a carierelor. Aceasta repre int# o evaluare a anga!atului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv# al performanei pentru a permite conduc#torului s# ia deci ii c*t mai o(iective )n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv. Evaluarea salariatului 2sau a performanei3 nu tre(uie s# indice doar c*t de (ine muncete acesta sau care )i sunt performanele, ci i modul de influenare, de )m(un#t#ire a re ultatelor muncii anga!atului. Ea tre(uie s# ofere (a a de volt#rii planului carierei individului )n viitor. Evaluarea performanelor )i permite conduc#torului s# ia deci ii privind )mp#rirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transfer#rile sau, uneori, concedierile. 'e asemenea, aceast# activitate a!ut# organi aia s# monitori e e activit#ile de selecie, training i de voltare a salariailor. 'e e-emplu, dac# un num#r )nsemnat de anga!ai au frecvent performane su( atept#ri sau su( cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va tre(ui revi uit# sau sunt necesare, )n scopul )m(un#t#irii performanelor, programe de training i de voltare. & alt# utilitate important# a aprecierii anga!ailor este )ncura!area performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea anga!atului despre punctele sale tari i despre sl#(iciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a )ndem*n#rii sau de )m(un#t#ire a cunotinelor. Acest tip de feed+(ac9 )l a!ut# pe anga!at s#+i clarifice atept#rile cu privire la munca depus# i pe conduc#tor s# direcione e eforturile cola(oratorului s#u la locul de munc#. 'e voltarea resurselor umane, ca funcie distinct# a organi aiei, include, ca o activitate esenial#, preg#tirea i de voltarea profesional# a anga!ailor. &(iectivele generale ale acestei activit#i re ult# din nevoile interne ale organi aiei i sunt su(ordonate o(iectivelor generale ale acesteia0 ele se refer# la eliminarea decala!elor )ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i a(ilit#ilor personalului, la crearea oportunit#ilor de a )nv#a pentru fiecare anga!at, astfel )nc*t )nv#area s# devin# o activitate permanent# a fiec#rui om din firm#. :ecesitatea acestei activit#i )n cadrul organi aiei deriv# din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile oca ionate de activitatea de preg#tire i de voltare profesional# fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregtirea profesional este un proces de )nv#are;instruire, prin care salariaii do(*ndesc cunotine teoretice i practice, noi a(ilit#i sau te,nici care s# le fac# actuala munc# mai eficient#. 6pre deose(ire de preg#tire, dezvoltarea profesional este un proces mai comple-, de preg#tire a managerilor sau a altor specialiti pentru a+i asuma responsa(ilit#i crescute, )n posturile pre ente i viitoare. Aceste dou# tipuri de activit#i difer# prin scop i prin persoanele c#rora li se adresea #. 8n sc,im(, am(ele sunt necesare at*t pentru progresul individual al fiec#rui anga!at, c*t i pentru cel al organi aiei. 8n literatura de specialitate, ele sunt a(ordate fie )mpreun#, su( denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" ( !D", fie )n mod separat. 'ei unele dintre metodele utili ate sunt comune, consider#m totui oportun# o a(ordare distinct# a celor dou# tipuri de activit#i. Procesul de preg#tire profesional# include dou# componente relative distincte. formarea i perfecionarea profesional#. Prin formare se urm#rete de voltarea unor capacit#i noi, )n timp ce prin perfecionare se are )n vedere )m(un#t#irea a(ilit#ilor e-istente. Av*nd )n vedere acest lucru, adeseori cele dou# componente se )ntrep#trund + perfecionarea poate deveni o etap# a form#rii pentru profesia de (a #. 'eose(irile eseniale constau )ns# )n faptul c#, )n timp ce formarea se refer# la do(*ndirea unei calit#i iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune do(*ndirea de noi cunotine;a(ilit#i )n calificarea deinut#, dar i policalificarea sau recalificarea. Preg#tirea profesional# se adresea # )n principal noilor anga!ai, dar i celor cu vec,ime )n munc# 2sau )n firm#3. Ea tre(uie s# fie (ine fundamentat#, )n sensul c# tre(uie s# r#spund# nevoilor specifice de preg#tire, s# se desf#oare pe (a a unui plan 2program3 i s# porneasc# de la o selecie corect# a cursanilor, acord*ndu+se anse egale tuturor anga!ailor de a+i )m(un#t#i performanele prin acest proces.

<

4 Recompensarea anga!ailor
%onceptele legate de remuneraie par simple i uor de )neles. este suficient s# oferi salarii i avanta!e complementare pentru ca, )n sc,im(ul lor, s# te (a e i pe indivi i disponi(ili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a ela(ora i a pune )n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, )n condiiile )n care ela(orarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers comple-, pe de o parte, datorit# resurselor limitate ale organi aiilor i, pe de alt# parte, datorit# unui mediu am(iant 2legal, te,nologic, concurenial etc.3 e-trem de dinamic. Mult timp, remuneraia a fost conceput# ca un sc,im( esenialmente economic. =ltimele de volt#ri ale tiinelor comportamentului permit, )n pre ent, ad#ugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai tre(uie perceput# pur i simplu ca un sc,im( economic. Aceasta constituie )n egal# m#sur# o tran acie de tip psi,ologic, sociologic, politic i etic. 'e altfel, organi aiile, ca i indivi ii, sunt tot mai contiente c# remuneraia nu constituie dec*t o component# a retri(uiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer# la planificarea, diri!area, organi area, coordonarea i controlul resurselor financiare, te,nice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea m*inii de lucru do(*ndite i o(inerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organi aiei s#+i ating# o(iectivele. 8n acelai timp, remuneraia tre(uie )neleas# i tratat# ca av*nd semnificaii i roluri comple-e i diferite pentru participanii la sc,im(ul care are loc )ntr+o organi aie, astfel. pentru patron, remuneraia repre int# uneori principalul cost de producie. 8n anumite ca uri, acest cost poate a!unge p*n# la >?@ din c,eltuielile totale de e-ploatare 2:as, i %arroll, 1A<"3 i aceasta )n condiiile )n care, spre deose(ire de ali factori de producie, organi aia nu poate calcula cu acelai grad de preci ie renta(ilitatea acestui cost. Ea nu se poate )ncrede )n aportul unei asemenea c,eltuieli aa cum o poate face pentru investiiile )n ec,ipament sau )n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie. pentru anga#at, remuneraia repre int#, cu siguran#, principala surs# de venit, )ns# are, )n aceeai m#sur#, numeroase alte implicaii. Astfel, dac# utili #m terminologia lui MasloB, importana remuneraiei pentru individ este direct legat# de satisfacerea nevoilor sale fi iologice, de securitate, de stim# de sine, de autonomie i actuali are, ca i de importana particular# a fiec#reia dintre aceste nevoi1

>

7n mod tradiional, remuneraia, )nglo(*nd )n aceeai m#sur# salariile i avanta!ele sociale, este conceput# ca o manifestare concret# a sc,im(ului )ntre dou# p#ri. indivi ii i organi aiile. Acest sc,im( poate fi )neles ca o tran acie cu mai multe faete, respectiv economic#, psi,ologic#, sociologic#, politic# i etic#. Perceput# ca o tran acie economic#, remuneraia repre int# )n primul r*nd preul pe care o organi aie )l pl#tete pentru utili area unui factor de producie. Munca anga!atului repre int# unul din factorii de producie de care organi aia are nevoie pentru a putea funciona )n aceeai m#sur# )n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi te,nologia, materiile prime. 8n acest conte-t, cump#r#torul )ncearc# s# o(in# cea mai mare cantitate i cea mai (un# calitate la cel mai avanta!os pre. 1a# de tran acia de tip economic, anali a psi,ologic# este mai mult orientat# spre individ i spre raporturile cu organi aia i mai puin spre organi aie i economie. 'e e-emplu, putem meniona satisfacia resimit# de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia. Remuneraia poate fi perceput# ca o tran acie de tip sociologic, in*nd cont de faptul c# organi aia constituie o grupare de indivi i i c# postul repre int# o relaie important# pentru individ i organi aie. Postul sau posturile fac apel la un ansam(lu de atept#ri pe care organi aia le are cu privire la individ 2rol ateptat3 i, )n contrapartid#, individul are )n aceeai m#sur# anumite atept#ri cu privire la organi aie. 'iverselor roluri ateptate din partea organi aiei i se adaug# un ansam(lu de statute sim(oli ate, printre altele, de retri(uia oferit# indivi ilor. %onceptul de politic# implic#, )n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast# perspectiv#, tre(uie s# consider#m c# organi aiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc# i indivi ii )nii e-ercit# o anumit# putere i, ca urmare, pot s# modifice, mai mult sau mai puin, )n favoarea lor coninutul tran aciei. 'in acest punct de vedere i cu titlu de e-emplu, este suficient s# ne g*ndim la puterea pe care o dein indivi iic,eie )n interiorul unei )ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr+o organi aie i la sindicate. 8n sf*rit, )ntreaga pro(lem# a remuneraiei poate fi a(ordat# ca o tran acie de tip etic, adic# decurg*nd din moral#. 'e altfel, studiul moralei se spri!in# )n mare parte pe cel al ec,it#ii. Astfel, remuneraia poate fi conceput# i anali at# spri!inindu+se pe una sau alta dintre urm#toarele forme de ec,itate. fondat# pe nevoi, egalitar#, legal# sau distri(utiv#.

" Relaiile de munc#.

Crupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor e-isten#, ele presupun cunoatere i, pe aceast# (a #, activare )n sensul centr#rii lor pe o(iective. Pe de alt# parte, pro(lematica grupurilor umane ocup# o pondere deose(it# deoarece acestea sunt. 1. componentele de (a # ale structurilor organi atorice0 2. cadrul de referin# i micromediul de formare i manifestare a personalit#ilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. 8n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c# mi!locesc raportul dintre individ i )ntreprindere, ci constituie c,iar cadrul fundamental i necesar )n care se constituie i se manifest# active personalitatea uman#, iar relaiile sociale care se de volt# )n interiorul acestora nu constituie doar condiiile e-terne ale procesului de formare a personalului, ci repre int# c,iar esena ei. E-ist# numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor. Pre ent#m, )n continuare, c*teva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, )n funcie de. $% tipul de relaii e&istente 'ntre indivizii care compun grupul 2personale, afective, formale, contractuale3 distingem. grupuri primare + orientate spre un sistem )nc,is de relaii interpersonale, predominant personale, afective 2de e-emplu. familia30 grupuri secundare - cu un sistem mai desc,is de relaii interpersonale )n care relaiile afective nu mai !oac# nici pe departe acelai rol 2de e-emplu. grupurile de munc#3. (% tipul de normativitate pe care+l presupune organi area lor. formale - grupuri instituionali ate care, implicit, funcionea # )n conformitate cu reguli i norme prev# ute )n regulamente, normative i c,iar legi0 sunt, de regul#, grupurile 2compartimente, colective etc.3 din care este compus# o organi aie0 nonformale - se constituie pentru reali area unei sarcini sau sunt centrate pe )ndeplinirea unor o(iective imediate dup# care, de regul#, se di olv#0 sunt mai fle-i(ile i puin )ncadrate )n norme fi-ate anticipat 2de e-emplu, comisiile, comitetele etc.30

1?

informale - se constituie fie ca su(grupuri ale celor formale, fie )n afara lor. 8n primul ca , reflect# nevoile unei e-prim#ri mai li(ere a unei p#ri din grupul de lucru, de e-emplu, mai ales c*nd normele sunt impuse imperativ i nu+i recompensea # pe cei care le respect#.

)% mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utili at atunci c*nd sunt sunt studiate grupurile. grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate 5grupuri mari5, mai ales de antropologie, psi,ologia colectivit#ilor i sociologia clasic# a comunit#ilor0 grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac o(iectul studiului nostru, reali *ndu+se, prin intermediul lor, scopurile iniial sta(ilite ale organi aiei, pe (a a unor norme i a activ#rii unor modele de comportament proprii grupului. *% modul de interaciune 'ntre mem+ri generea # grupuri. interactive +)n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai )n forme i tipuri de relaii e-trem de variate0 nominale - acestea presupun e-istena unor intermediari cu a!utorul c#rora se reali ea # sc,im(urile, indiferent de forma lor, )ntre mem(rii grupului. ,% durata e&istenei permanente - nu necesit# comentarii0 temporare - de regul#, au fost create pentru )ndeplinirea unor o(iective nepermanente.

.% motivul primar al crerii grupului% 'in punct de vedere al demersului nostru repre int# cea mai interesant# clasificare a grupurilor. 'istingem urm#toarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor. de comand, cu urm#toarele caracteristici. au )n componen# un superior i toi su(ordonaii s#i direci0 relaiile dintre mem(ri sunt definite prin structura organi atoric#0 sunt responsa(ile de )ndeplinirea unei anumite sarcini sau activit#i0 r#splata formal#, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contri(uia fiec#rui individ la reali area o(iectivelor organi aiei. de sarcin#, care are drept caracteristici0 sunt, de o(icei, mai mici dec*t precedentele0

11

sunt alc#tuite din indivi i care tre(uie, pentru a putea s# reali e e o sarcin# dat#, s# interacione e0 relaiile dintre mem(ri sunt, de o(icei, definite deorgani aie. acestea pot cuprinde roluri superioare sau su(ordonate, precum i diferite grade de responsa(ilitate i autoritate )n organi aie0

de o(icei, cuprind indivi i care lucrea # )ntr+o str*ns# pro-imitate0 durata de e-isten# a grupului poate depinde de natura i comple-itatea sarcinii de )ndeplinit, )n acest sens ele pot fi permanente 2linia de asam(lare3 sau temporare 2grup de anali #, mar9eting etc.3.

de prietenie, cu caracteristicile. se formea # pe (a a unor criterii sociale comune 2v*rst#, etnie, idei, statut marital, se-30 integrarea )n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup0 apartenena la grup este informal# i nu este definit# prin structura organi atoric#0 grupurile pot avea o(iective diferite de cele ale organi aiei0 structura grupului poate s# nu semene cu cea a unei ierar,ii formale organi aionale. de interese, ale c#ror caracteristici sunt. se (a ea # pe percepia c# un interes sau o dorin# comun# pot fi mai (ine i mai uor )ndeplinite printr+o aciune de grup0 se spri!in# pe 5fora celor muli50 o(iectivul grupului este de a o(ine o anumit# stare sau condiie )n organi aie 2salarii, condiii de munc# etc.30 pot fi formale 2de e-emplu, uniunile profesionale3 sau informale 2sindicate3.

12

$ %onflicte i metode de soluionare a conflictelor

8ntr+o organi aie, surprin #tor sau nu, relaiile de toate categoriile dintre oameni, compartimente etc. generea # o stare de conflict continuu, inclusiv )n domeniul social0 )n aceste condiii, pentru ca agentul economic s# funcione e, conflictul tre(uie provi oriu suspendat, tre(uie instituit un armistiiu social. 1iresc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oric*nd )ntr+o fa # acut#, ap#r*nd o situaie de cri # sau de conflict desc,is. %el mai repre entativ conflict desc,is care reflect# o situaie de cri a serioas# este greva. %onflictele pot fi. individuale + re ultate din opo iia )ntre anga!ai i constituie o permanen# a vieii unei organi aii0 c,iar dac# generea # pertur(#ri minore, ele nu tre(uie negli!ate, erod*nd, )n timp, coe iunea colectivelor i c,iar a )ntregii organi aii0 organizaionale + consecin# a luptei pentru putere )ntre dou# sau mai multe compartimente 2servicii, departamente etc., dar i )ntre posturi de conducere + )ntre doi indivi i sau mai muli3 este totdeauna re ultatul funcion#rii defectuoase a organi aiei0 colective + re ultate din po iia diferit# fa# de activitatea specific# a organi aiei, opun dou# sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. =n conflict colectiv 5clasic5 are loc )ntre proprietar 2cel al c#rui aport se concreti ea # )n capitalul pus )n !oc3 i anga!ai 2care aduc munca3. Creva este fa a de cri # a unui conflict colectiv desc,is i opune, de regul#, salariaii i conduc#torii lor, indiferent dac# acetia sunt sau nu i proprietari. 1iresc, o serie de condiii ale mediului am(iant )n care acionea # agentul economic influenea # starea de conflictualitate, cum ar fi. situaia de pe piaa muncii, con!unctura economic#, raportul de fore )ntre patronat i sindicate etc. 8n acelai timp )ns#, declanarea conflictului este favori at# i de o serie de condiii specifice, respectiv. 1. nerespectarea de c#tre conducere a )nelegerilor, de orice tip, )nc,eiate cu sindicatele i care au condus, la momentul )nc,eierii lor, la suspendarea temporar# a conflictului0 2. circulaia informaiilor poate constitui o condiie favori ant# a ruperii st#rii de armistiiu social. =n e-emplu de acest gen l+a constituit legea salari #rii demnitarilor i mem(rilor parlamentului de la sf*ritul anului 1AA<, care a declanat numeroase conflicte sociale0

13

3. refu ul de a sc,im(a condiiile de munc#, privilegiile sau avanta!ele 2indiferent de natura lor3 o(inute etc. E-emplul clasic este 5revolta5 din DEon, care a avut drept cau # revoluia te,nologic# provocat# de introducerea r# (oaielor de esut de tip FacGuart i ca urile de acest tip au fost i sunt numeroase. Dipsa siguranei locului de munc# )n noile condiii te,nologice e-plic# nu numai revolta din DEon, ci i grevele 5moderne5 din industria de automo(ile etc. Pierderea unor privilegii poate declana conflicte0 avem multiple astfel de e-emple )n ultimul timp, c*nd pierderea unor privilegii a dus la greve. mineri, c#ile ferate, metrou etc.

14