Aparitia conflictelor n organizatii

1. 1. Cauze generatoare
Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza att elemente de ordin psiho-
sociologic ct si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa
de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini
sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii
gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de nencredere ntre oameni,
relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta
etc. aceste cauze tinnd mai mult de psihologia grupului.
eficientele n comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci cnd nu
sunt oferite informatii suficiente sau cnd informatiile sunt diseminate sub influenta unor
surse de zgomot, sau cnd sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si n
cazul n care att emitatorul informatiilor, ct si receptorul sunt confruntati cu diferite
obstacole, psihologice sau organizationale.
iferentele n pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, n
orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca
urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si
deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. obndirea competentelor necesita
trecerea unei perioade de timp, n care pot fi acumulate stari tensionale pe seama
incapacitatii ndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a
comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei.
Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar
n cazul cnd nu este nsotita de colborare, ea denegereaza usor n conflict.
iferentele n perceperea realitatilor si n sistemul de valor !"!!"s!#!$ i conduc la
conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea ncon%uratoare. &mpartasirea
unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite
scopuri, si ncura%eaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca
valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de
preferinta n raport cu un mod opus de purtare sau existenta.
!
'!(
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut n organizatii, ca
urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. upa parerea expertilor, oamenii cu
adevarat dificili sunt rari, n schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment
dat, iar persoanele cu probleme comportamentale )colericul, ncapatnatul, brfitorul etc* pot
crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.
+chitatea la locul de munca este strns legata de procesul motivational. ,nga%atii sunt
cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci cnd ceea ce ofera )timp,
loialitate, cooperare* se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb.
-erceptia de echitate este nsa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti.
-receptele echitatii trebuie aplicate n special sistemelor de retribuire si au ca principala
finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.
2. 2. Conflictul interpersonal
,ceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament
frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus.
+ste foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict nca din faza sa incipienta
pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le
poate folosi cu mult tact. &n primul rnd comportamentul unei persoane aflata ntr-un astfel
de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considernd partea opusa
nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat n faza
incipienta pot fi: porecle care se atribuie ntre membrii unei organizatii, sabota%ul de orice
fel, agresiunea )verbala si, sau fizica*. +ste foarte important ca un bun manager sa-si
cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamnt clar ntre agresivitatea n limba%
dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze
impreuna
,cest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionnd cteva dintre ele:
- .dentificarea si disocierea de grup. /u toate grupurile din interiorul unei organizatii
sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu ntotdeauna sunt obiective.
!
0inenteles ca n grupurile n care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un
1profitor2 care se va identifica cu grupul n cazul n care se va nregistra un succes, iar n
cazul n care grupul esueaza ntr-un proiect persoana n cauza se va disocia, gasindu-si
mereu o scuza. e aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa
fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.
- .nterdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un departament are o putere
decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece
fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.
- iferentele de putere, statut si cultura. ,tunci cnd puterea decizionala este
unidirectionala n sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate
aparea daca partea cu puterea este in%usta si nu ia decizii corecte. eci putem spune ca 3 are
o putere diferita fata de 4, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru.
Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cnd este invers proportional
cu puterea unei persoane. aca acelasi detinator al puterii, 3, este pe scara sociala mai %os
dect 4 si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare,
atunci se pot naste conflicte. &n ultimul rnd trebuie amintit ca exista nenumarate culturi
interioare companiilor, fiecare organizatie dezvolttnd o anumita politica, si de obicei este
bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.
- ,mbiguitatea. 5 organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare,
o structura interna clara. ,tt timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei
i este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un
esec. ,ceasta incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declansarii unui
conflict, pentu ca nimanui nu i place sa fie criticat pentru o vina care nu i apartine, dupa
cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca
sa. +ste important deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama ct mai clara si explicita
pentru a putea nlatura acest factor de risc n declansarea conflictelor.
- 6esursele insuficiente. 7ipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere
este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un
puternic accelerator al unui astfel de conflict.
2. 3. Aparitia conflictului
upa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui
conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a
unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii n domeniu au cu totii n comun punctul
de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala
care presupune un conflict ntre doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere,
pregatire, etc si conflictul pe verticala, ntre doua persone care difera din toate punctele de
vedere anterior mentionate.
&n cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict
interpersonal:
- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii ntre doua sau mai
multe parti ntr-o anumita problema. 5data cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii
se accentueaza si se a%unge ca partile implicate n acest conflict sa fie mai interesate de
victoria ntr-un astfel de conflict dect sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei
conflictuale.
- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante ncep sa-si ascunda recproc
informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.
- odata cu aceasta etapa ncep sa se formeze grupuri de opinie n %urul uneia sau alteia
dintre parti, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de
grupul advers. 0inenteles ca pot exista si anga%ati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre
grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de
catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.
- n ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt
promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind
identficata cu cea a grupului. Se a%unge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la
adversari, iar n paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca
fiind n totalitate pozitiva.
- se a%unge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care
astfel impiedica desfasurarea activitatilor n mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au
contact dect n situatii de stricta necesitate si n cadru formal.
,stfel conflictul n aceasta faza poate ameninta nsasi existenta companiei, iar
rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice )cum ar fi concedierea
persoanelor cele mai recalcitrante*, dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca
problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai
noi.
2. 4. Tipologia conflictelor
5 prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate n conflict. Se
mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara n structure de
roluri, de putere ierarhica a unei organizatii.
,lta distinctie importanta se face ntre conflictele rationale si cele irationale, acestea
din urma fiind conflicte generate de agresivitatea )nu numai* unui individ sau a unui grup,
fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.
Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile
anga%ate n conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. eosebirea dintre
aceste doua tipuri de conflicte poate fi nteleasa recurgnd la analogia psihicului uman si
organizatie, cum face 6. /evitt Sanford
8
'8(, care presupune ca o organizatie poate fi
analizata din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale
oricarei organizatii:
- irational )nivelul impulsurilor*
- institutional )nivelul constiintei*
- rational )egoul*.
9iecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind
generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor: cele de
la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura
organizatorica: conflictele rationale generate de motive ce tin de rational, de scopuri
sociale stabilite rational. ,tunci cnd exista un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de
imaturitate )conflict ntre nivelul irational si cel institutional*, fie de vicii de fond, lipsa de
integrare si coeziune a organiatiei )conflict ntre nivelul institutional si cel rational*.
Conform aceluiasi autor, exista, nsa situatii anormale, n care indivizii, grupurile deviante,
patologice pot avea success, situatii n care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt att de
raspndite, nct situatie se modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa:
exemple relevante n acest sens ar fi ;itler si Stalin, si societatile create de ei.
8
eoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a
fi foarte dificila: nsasi criteriile dupa care diferite autori ncearca clasificarea conflictelor
sunt foarte variate, n functie de partile implicate n conflict, de locul aparitiei, modul de
desfasurare, consecintele acestora, etc.
upa ;ellriegel, Slocum <r. si =oodman )!>>8*
?
'?( esenta conflictului consta ntr-o
incompatibilitate sau ntr-o nentelegere ntre personae, grupuri sau idei, si se rezuma la
cteva forme de baza:
conflictul de scop n care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae
sau ale unui grup apar a fi incompatibile
conflictul cognitiv n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind
incompatibile
conflictul afectiv n care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica
oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii
conflictul de procedura n care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective ntr-o
situatie concreta sunt diferite )/egocierele patronat sindicat sau sindicat management
contin conflicte procedural chiar nainte de a ncepe negocierile efective*.
7uthans )!>#@*
A
'A( considera ca n organizatiile clasice exista patru tipuri
fundamentale si predominante de conflicte structurale:
conflictul ierarhic n care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei )ex.: decanul unei
facultati poate fi n conflict cu sefii de catedra, dar n acelasi timp si cu rectorul universitatii*
conflictul functional apare de obicei ntre diferitele departamente, servicii sau directii
functionale ale organizatiei
conflictul ntre conducere si subordonati apare atunci, cnd conducerea nu dispune de o
strategie motivationala adevarata n stimularea oamenilor, sau cnd nu dispune de o
autoritate informala
?
A
conflictul ntre formal si informal apare atunci cnd normele informale pentru obtinerea
performantei ntro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.
0roBn )!>#8*
@
'@( mentioneaza trei tipuri de conflicte:
conflictul normal apare ntre diferite servicii sau sectii si sectorul productive
conflictul latent apare ntre seful autoritar si subordonatii lui
conflictul escaladat apare ntre management si sindicat, n cazul unui conflict de munca
declansat, n care nici una din parti nu vrea sa cedeze.
Colb si 0artuneD )!>E>*
"
'"( amintesc tot trei tipuri de conflicte:
conflictul functional ntre diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au
interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze mpreuna, datorita intereselor lor comune
conflictul de prestigiu sau de putere apare cel mai frecvent n orice organizatie, ntre
diferite personae, departamente, grupuri si servicii. ,cest gen de conflict poate avea forma si
intensitate variata.
conflictul socio-cultural ntre diferitele personae anga%ate n cadrul organizatiei, dar care
apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, avnd o baza, o traditie sau
o pregatire cultural variata.
,rnold si 9eldman )!>#"*
E
'E( diferentieaza patru tipuri de conflicte ntre roluri:
conflict intra-emitator dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte
conflictogene
conflict inter-emitator diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu
sunt compatibile
conflict inter-roluri satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme
sociale diferite au ca efect conflictele.
@
"
E
conflict roluri-persoana emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele,
atitudinile celui care le executa.
,laturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei,
ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. -rima se refera la semnificatiile multiple ale
pretentiilor de conduit, si apare n momentul carentei de informatii, n abordarea de
probleme neclare si n reguli de organizate cu ntelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri
nsemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt
prea numeroase.
5rganizatiile pun n practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor
ntre nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. &n acest context 0urDe )!>E8*
#
'#( distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente
divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund
propriilor interes. ,stfel, 0ruDe distinge zece mari categorii de conflicte de putere:
- dezacordul asupra teritoriilor de putere
- disonantele n interpretarea valorilor sau culturii organizationale
- divergente asupra obiectivelor puterii
- opozitia la puterea legitima
- frustratie la putere
- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii
- conflictele provocate de configuratia sarcinilor
- conflicte asupra mi%loacelor
- conflicte asupra finalitatilor strategice
- conflictul de putere personala.
#
,ceste zece categorii pot fi grupate, n functie de realitatea pe care o acopera si de
natura elementelor care le caracterizeaza, n doua mari clase: conflicte concrete )compuse
din actiuni reale* si conflicte de intentie )resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca
mi%loc de transmitere*.
2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele ntrun anumit fel. e
aceea, confruntndu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa cstige totul cu orice
pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie ndatoritori,
iar altii vor sa Fmparta diferentele2.
,ceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a
rezolva un conflict ntre parti. &nsa comportamentul partilor aflate n conflict poate fi diferit
de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor,
comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.
Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. 5amenii folosesc acest
stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile sau a ramne natural.
,tunci cnd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firma. &n anumite circumstante nsa, acest stil poate fi dezirabil,
atunci cnd: problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se
%ustifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict: informatia pusa la dispozitia
individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict n perioada respectiva: puterea
individului este prea mica n comparatie cu al celuilalt, asa nct exista sanse mici de a
realiza o schimbare: alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.
Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare
cstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil ncearca sa-si atinga
propriile scopuri fara sa se gndeasca la altii. eseori, fortarea presupune putere coercitiva.
0inenteles atitudinea Feu mpotriva ta2 nu duce prea departe n afaceri, n special cnd
partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea
poate fi necesara, atunci cnd: cazurile de urgenta cer o actiune rapida: trebuie acceptate mai
multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea:
persoana trebuie sa actioneze pentru a se prote%a pe sine nsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa
profite de pe urma sa.
Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar
neasertiv. +a poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n directia
ncura%arii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. &n general, acomodarea
este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de
supunere. ,comodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cnd: indivizii sunt ntr-o
potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm: pastrarea
armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt: conflictele sunt
cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.
Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. +a
reflecta o abordare cstig-cstig a conflictelor interpersonale. ,pare atunci cnd partile
implicate n conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un
rezultat benefic pentru toti. 5amenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele
caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducnd la o solutie mult mai
creativa daca este gestionat corespunzator: au ncredere n ceilalti: considera ca un conflict
rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, n special n situatiile cnd: se impune un grad mare de
interdependenta, de aceea se %ustifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea
diferendelor dintre indivizi: indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi sa
interactioneze ntre ei: sansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru
rezolvarea disputei printr-un proces cstig-cstig: exista suficient suport organizational
pentru acceptarea timpului si a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare si
asertivitate. Se bazeaza pe Fa oferi si a primi2 si presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. ,ici nu exista
un nvingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza
obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor
partilor. -rin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte
intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu
maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru
fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: ntelegerea duce la mbunatatirea situatiei
dintre parti sau macar mpiedica nrautatirea care ar putea aparea din cauza nentelegerilor:
nu este posibil sa se a%unga la un acord de tipul cstig-cstig: scopurile conflictuale sau
interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.
2. 6. Managementul conflictului
aca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca
nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. ,ceasta se genereaza
prin tehnicile de management al conflictului: tehnici de rezolvare si stimulare, care i permit
managerului sa controleze nivelul de conflict.
,sadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de
recunoastere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii si grupurile unei organizatii si de
folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel nct sa creasca eficienta organizatiei.
>
'>(
Ganagerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor
conflictuale, optiunile varind de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pna la
ncura%area partilor n litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. 5 abordare cunoscuta a
clasificarii si ntelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control
detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces )procedurile si
activitatile implicate n a%ungerea la o solutie de rezolvare* si gradul de control detinut de
arbitru cu privire la obtinerea rezultatului )rezolvarea reala a conflictului* deciziei finale,
considerate ca fiind doua dimensiuni principale. 9olosind aceste doua axe, pot fi identificate
urmatoarele strategii de intrventie:
Strategia de control prin mediere: Ganagerul intervine n conflict prin influentarea
procesului de obtinere a deciziei finale )si anume, faciliteaza interactiunea, a%uta la
comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele,
expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii
discutiilor*, dar nu ncearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala )desi el sau ea ar putea
sa propuna solutii*: decizia finala este stabilita de catre partile aflate n litigiu: un grad de
control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului )de exemplu,
mediere, conciliere*.
>
Strategia de control partial: Ganagerul intervine n solutionarea conflictului prin
influentarea rezultatului deciziei finale )si anume, si asuma ntregul control asupra deciziei
finale, decide, impune decizia finala partilor n litigiu*, dar nu ncearca sa influenteze
procesul: partile n litigiu detin controlul n legatura cu ce informatii sunt prezentate si
modul n care acestea sunt prezentate: un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un
control scazut asupra procesului )de exemplu, arbitra%ul, ad%udecarea, interventii adverse*.
Strategia controlului scazut: Ganagerul nu intervine n mod activ n rezolvarea
conflictului: ori ndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n
afara conflictului: un control scazut, att asupra procesului, ct si al rezultatului )de exemplu,
ncura%area sau ndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele nsele,
oferind un stimulent*.
Strategia controlului deplin: Ganagerul intervine n conflict prin influentarea
procesului si a rezultatului )si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si
modul n care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala*: le
adreseaza partilor n litigiu ntrebari specifice n legatura cu conflictul, pentru a obtine
informatii, si impune o decizie finala: managerul detine controlul deplin asupra deciziei
finale referitoare la conflict: un grad de control ridicat att asupra procesului, ct si al
rezultatului.
Strategia controlului limitat: Ganagerul intervine n conflict prin mpartirea
controlului asupra procesului si rezultatului cu partile n litigiu )si anume, managerul si
partile n litigiu convin mpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se
straduiesc sa a%unga la un consens n ceea ce priveste decizia de rezolvare*: lucreaza cu
partile n litigiu pentru a-i a%uta sa a%unga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin
a%utorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.: n plus, si
asuma un rol activ n evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor n
litigiu sa le accepte si n ndemnul de a rezolva conflictul: un control moderat asupra
procesului managerial si asupra rezultatului )de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul
grupului, un arbitra% moderat*.
10
'!( Adrian Petelean , De ce apar conflictele n organizatii? www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004
11
'8( Power and Conflict in Organizations, cap 8, a!istock P"#lications, 1$%4
12
'?( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 2-.
1,
'A( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 2%
14
'@( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 2%
1-
'"( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 2%
1%
'E( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 2.
1.
'#( &og't() *olt'n, Conflicte n oranizatii, +d. +"rostampa, imisoara, 200,, pg. 28
18
'>( Ale/andrina 0eacon", 1imona Podgorean", 2a!inia 3asca, Factorul uman si performantele organizatiei,
&i#lioteca 0igitala, www.ase.ro
!H
!!
!8
!?
!A
!@
!"
!E
!#