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Captulo 1

Mercadeo Agrcola y de Alimentos


A medida que los individuos miembros de una sociedad se van especializando en sus
actividades econmicas, van dependiendo cada vez ms de los dems para abastecerse de
los productos y servicios que necesitan. As se inicia un proceso de intercambio entre
compradores y vendedores. Por algn tiempo, los compradores y vendedores se
mantienen en contacto directo y cada una de las partes est en capacidad de determinar lo
que los dems valoran y necesitan y, por lo tanto, lo que estarn dispuestos a
intercambiar. El nmero y tipo de intercambios se expande con el desarrollo de la
economa, generndose la necesidad de contar con servicios de mercado cada vez ms
especializados, tales como distribucin fsica, almacenamiento, tipificacin de los
productos, recopilacin de informacin de mercado y otros. El nmero de participantes
aumenta en la medida en que muchos de los servicios especializados son provistos por
intermediarios entre el vendedor y el comprador final. Pocos compradores y vendedores
estn ahora en contacto directo el uno con el otro y las comunicaciones entre ellos se
canalizan a travs de un complejo sistema de mercadeo. Este captulo introductorio est
dedicado a explorar la naturaleza del mercadeo y de los sistemas de mercadeo.
Objetivos del captulo
Este captulo se propone ayudar al lector a entender:
La relevancia del mercadeo para los sectores agrcola y de la alimentacin en los
pases en va de desarrollo
El significado del concepto de mercadeo
Por qu es necesario implementar el concepto de mercadeo de un extremo a otro de
los sistemas de mercadeo agrcola y de alimentos
Las funciones de mercadeo; y
Las modalidades de operacin de algunos de los principales tipos de empresas de
mercadeo agrcola y de alimentos
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Estructura del captulo
La seccin inicial desarrolla el argumento de por qu el mercadeo resulta de creciente
importancia para los pases en vas de desarrollo. Este argumento lleva a una explicacin
del concepto de mercadeo. Se debate la naturaleza de los sistemas de mercadeo, a lo que
sigue una descripcin de las principales funciones de mercadeo y sugerencias de cmo
stas pueden ser ejecutadas de forma de satisfacer las necesidades del cliente. Se presta
debida consideracin a los cambios que el desarrollo producir en las industrias de la
alimentacin en los pases en vas de desarrollo y a las implicaciones que dichos cambios
tienen para la agricultura como abastecedora de materias primas para dichas industrias. El
resto del captulo est dedicado a una revisin de la operacin de los principales tipos de
empresas de mercadeo agrcola y de alimentos que se pueden encontrar en los pases en
vas de desarrollo. Adems de la empresa privada, se consideran las juntas de mercadeo y
las cooperativas.
La importancia del mercadeo agrcola y de alimentos en los
pases en vas de desarrollo
En muchos pases y prcticamente en todos los pases en vas de desarrollo (PVD), la
agricultura constituye la principal actividad econmica. La agricultura emplea ms del 50
% de la fuerza de trabajo en los PVD y la industria y el comercio dependen de ella como
fuente de materia prima y mercado para productos manufacturados. De all que muchos
argumenten que el desarrollo de la agricultura y de los sistemas de mercadeo que influyen
sobre su desempeo constituye el aspecto central del crecimiento econmico en los PVD.
Adems, como lo seala Kriesberg
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, en los PVD el consumidor frecuentemente gasta ms
del 50 % del ingreso familiar en alimentos bsicos, muchos de los cuales resultan
inadecuados tanto en calidad como en contenido nutritivo. En contraste con estas cifras,
los norteamericanos gastan aproximadamente un 12% de su ingreso disponible en
alimentos. En Europa Occidental las cifras varan del 16 al 19 % del ingreso disponible.
Adems, mientras en los pases desarrollados los pobres son relativamente pocos y por lo
tanto es posible instituir programas especiales de distribucin de alimentos para atender
sus necesidades, en los PVD la escala de pobreza es de tal magnitud que es necesario
depender del sistema de mercadeo del comercio para llevar a cabo la tarea de distribuir
los alimentos tanto a los pobres como a los que no son tan pobres. Siendo esto as, es
necesario que el sistema de mercadeo se desempee en forma eficiente.
El desarrollo econmico provee por s mismo el impulso para lograr sistemas de
mercadeo ms sofisticados y ms eficientes. Dixie
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sugiere que a medida que los pases
crecen econmicamente, la tasa de urbanizacin tiende a crecer en forma substancial.
Mientras que la tasa de crecimiento de la poblacin en los PVD promedia un tres por
ciento por ao, las ciudades y pueblos estn creciendo alrededor del cuatro por ciento por
ao. En esencia, esto significa que en las reas urbanas el nmero de personas que
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requieren ser alimentadas por la poblacin rural se duplica en dieciseis aos. Esto tiene
claras implicaciones para la produccin agrcola y los sistemas de mercadeo que dirigen
la produccin hacia los mercados y distribuyen el producto en los lugares de consumo. Es
probable que la agricultura de subsistencia disminuya en importancia en la medida en que
los agricultores respondan a las nuevas y mayores oportunidades que la urbanizacin y el
desarrollo van creando; es tambin probable que los agricultores disminuyan en nmero y
aumenten en tamao; y que la agricultura se vuelva menos intensiva en el uso de mano de
obra y ms intensiva en el uso de capital.
Dixie tambin destaca la contribucin potencial del mercadeo agrcola y de alimentos en
el intento de mejorar los ingresos rurales en los PVD. La desigualdad de los ingresos
entre las reas rural y urbana retira gente de la produccin agrcola y coloca una gran
presin sobre los servicios sociales y de infraestructura de las ciudades y pueblos de un
pas. En ninguna otra parte esto se demostr de manera ms dramtica que en Nigeria
cuando se descubri y luego se explot el petrleo en los aos 70. Un gran nmero de
puestos de trabajo fue creado en las zonas urbanas y en grandes cantidades la gente
abandon la produccin agrcola. Nigeria se transform en un importador neto de muchos
productos agrcolas de los que previamente haba sido un exportador neto. Mientras el
precio del petrleo se mantuvo alto, la economa prosper y pudo pagar el costo de la
importacin de alimentos. Sin embargo, tan pronto el precio del petrleo cay, el costo de
la importacin de alimentos se convirti en una seria carga. Nigeria slo podra haber
evitado este escenario si hubiera podido motivar a la gente a continuar en la agricultura y
sto hubiera sido posible si la disparidad entre ingresos urbanos y rurales hubiera sido
reducida. Las empresas de base rural, incluyendo pequeas parcelas, pueden mejorar
significativamente sus ganancias al adoptar una orientacin hacia al mercado. Ellas
pueden ser alentadas a agregar valor al producto agregndole utilidad. Los productos con
valor agregado normalmente detentan un margen mayor que los productos primarios.
Otro desarrollo que en los ltimos tiempos aument el inters en las prcticas del
mercadeo es la tendencia en muchos PVD hacia la liberalizacin de los mercados como
parte de los programas de ajuste econmico estructural (PAEE). El punto de vista de que
la participacin directa e indirecta del gobierno en la produccin y distribucin ha
producido distorsiones estructurales en las economas se ha visto ampliamente aceptado.
Las medidas preconizadas para corregir estas distorsiones incluyen el retorno a los
precios de mercado para todos los productos y recursos, el fomento de un sector privado
competitivo, y la comercializacin, y a veces la privatizacin, de todas las funciones de
las empresas paraestatales de mercadeo. Todo esto requiere, de un modo general, de una
mejor comprensin de los procesos y prcticas de mercadeo en el pas que ejecuta un
PAEE y, de manera particular, al interior de las paraestatales de mercadeo agrcola
afectadas.
Hasta ahora el debate ha sido colocado en el contexto del mercadeo comercial, pero
tambin debe reconocerse el papel del mercadeo social. El mercadeo social identifica las
necesidades humanas en sectores de la sociedad o economas no competitivas y define los
medios para entregar productos y servicios de modo de atender dichas necesidades. La
mezcla de mercadeo de las estrategias de mercadeo social se evala usando criterios
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bastante diferentes de los empleados para fijar estrategias de mercadeo puramente
comerciales. Se emplean ms frecuentemente criterios tales como el porcentaje de la
poblacin meta atendida con tecnologa, productos, procesos o servicios, cantidades
producidas y distribuidas e incorporacin del producto, servicio o tecnologa. Los
beneficios son medidos en trminos de las metas de desarrollo, tales como el
mejoramiento del estado nutritivo o el aumento de los ingresos rurales. El uso de criterios
econmicos usualmente se limita a los segundos y a seleccionar la estrategia de menor
costo para alcanzar una meta cuantitativa. Sin embargo, los criterios utilizados para
evaluar estrategias de mercadeo comercial no deberan ser automticamente eliminados
porque ellos mejoran la eficiencia de algunos aspectos del mercadeo social sin impedir el
logro de los objetivos sociales.
El concepto de mercadeo y los sistemas de mercadeo
El mercadeo no es simplemente una extensin del proceso de produccin sino su nico
propsito, como enfatiz Adam Smith cuando dijo en su texto de The Wealth of Nations
(1776):
El consumo es el nico propsito final de toda produccin: y el inters del
productor debera ser atendido solamente en tanto pueda ser necesario para promover el
del consumidor
Dixie
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refiere lo que l describe como una definicin de mercadeo, a saber:
La serie de servicios comprometidos en mover un producto desde el punto de
produccin hasta el punto de consumo.
Esta es una definicin que muchas organizaciones y gobiernos reconoceran que describe
sus propias actividades de mercadeo de productos bsicos. En verdad en muchos PVD
ella describe apropiadamente (o, en algunos casos, describi apropiadamente en el
pasado) las funciones llevadas a cabo por las empresas paraestatales de mercadeo con
respecto a los alimentos bsicos. Sin embargo, como el propio Dixie seala, la definicin
omite dos elementos claves de cualquier definicin de mercadeo que quiera comunicar el
concepto de mercadeo, a saber: la orientacin hacia el cliente y la incorporacin de la
sustentabilidad. Gaedeke y Tootelian
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ofrecen una definicin alternativa que supera los
problemas causados por estas dos omisiones:
una orientacin gerencial que involucra a todas las actividades de la
organizacin en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, de modo de
ayudar a alcanzar los objetivos de largo plazo de la organizacin.
Esta definicin promueve una orientacin hacia el cliente y dado que los objetivos de
largo plazo de la organizacin incluyen la continuidad de su propia existencia, tambin
toma en cuenta la necesidad de sustentabilidad. Ms an, esta definicin del concepto de
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mercadeo no excluye a las organizaciones sin fines de lucro. El mercadeo es tan relevante
para los proyectos de desarrollo, las agencias de asistencia, las organizaciones de
servicios de extensin, y otras similares, como para las empresas comerciales. As, el
concepto de mercadeo establece que una organizacin alcanza sus objetivos mediante la
satisfaccin de las necesidades del cliente. Dicho de otra manera, el mercadeo constituye
la fuerza integrativa que empareja la produccin con las necesidades y la satisfaccin del
cliente. El mercadeo no constituye una actividad a la cual la organizacin le preste
atencin recin al trmino de la fase de las operaciones de produccin. Ms bien el
mercadeo exige estar dirigiendo la produccin de acuerdo con claras seales del mercado
en cuanto a qu es lo que necesitan los clientes.
En los pases de habla hispana, donde marketing muchas veces se traduce como
comercializacin, mucha gente no especializada considera que sta es una actividad de
ventas. En realidad, ventas y mercadeo (marketing) no son sinnimos sino ms bien
antnimos. Las ventas como actividad de mercadeo comprenden las actividades de la
empresa destinadas a lograr la colocacin de sus productos, vale decir, realiza una
distribucin despreocupada por las preferencias particulares del consumidor. Por el
contrario, de acuerdo con Braidot
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y otros autores, el objetivo del mercadeo es conocer y
entender tan bien al cliente que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus
necesidades de manera tal que se venda solo.
La evolucin del concepto de mercadeo se sintetiza en cuatro orientaciones que
responden a distintos enfoques en la manera de realizar las actividades de mercadeo, los
que expresan diferentes concepciones de la actividad empresarial, llegando a afectar
incluso los objetivos mismos de la empresa (Cuadro 1.1).
Cuadro 1.1. Etapas en el Desarrollo del Mercadeo
Orientacin Enfoque
Hacia la produccin Distribucin (marketing pasivo)
Hacia las ventas Ventas (marketing de organizacin)
Hacia el mercado Marketing activo
Hacia la sociedad Marketing social
Fuente: Braidot, Nstor P. Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1996.
La primera orientacin prevalece en situaciones de mercado donde la demanda es
superior a la oferta, de modo que la empresa est dominada por la preocupacin de
aumentar la capacidad productiva. Su mayor aspiracin suele ser lograr un producto
mejor; y la actividad de mercadeo se reduce a organizar la salida de los productos
terminados, siendo innecesaria cualquier actividad promocional o publicitaria. El
empresario supone que nadie sabe mejor que l lo que es bueno para el comprador y que
la clientela demandar su producto en forma indefinida. Evidentemente se trata de
condiciones temporales que predisponen a la empresa y a sus funcionarios al riesgo de no
anticipar oportunamente los cambios que tendrn lugar en los mercados.
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La orientacin hacia las ventas se plasma a partir de los aos 50 cuando las empresas
descubren que el problema ya no es producir, sino vender. Las actividades de mercadeo
se orientan a lograr una mayor y mejor colocacin de los productos. Las ventas a
presin y el marketing salvaje le hicieron ganar mala fama a la actividad comercial,
dando lugar como reaccin al desarrollo de los movimientos de proteccin al
consumidor.
En la orientacin hacia el mercado, el marketing (activo) est preocupado por la
satisfaccin de las necesidades del cliente a travs del producto y de todo lo que est
asociado a su creacin, su entrega, su consumo y la satisfaccin que el mismo produce,
logrando como consecuencia la repeticin de compra
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. Es en esta etapa que se ponen en
prctica las tcnicas de estrategia competitiva como resultado de la aceleracin del
progreso tecnolgico, de la saturacin de las necesidades del grupo mayoritario del
mercado y de la creciente globalizacin de los mercados. La aceleracin del progreso
tecnolgico conduce a un acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la
saturacin del grupo mayoritario de mercado da lugar al surgimiento de las estrategias de
diferenciacin de producto y segmentacin de mercado, y la globalizacin de los
mercados, consecuencia de la institucionalizacin de mercados comunes y zonas de libre
comercio, as como del desarrollo de las comunicaciones, intensifica la competencia y
erosiona las posiciones ya conseguidas. Las empresas que privilegian este enfoque se
caracterizan por su mayor utilizacin del marketing estratgico, el cual integra todas las
polticas parciales de conduccin empresaria.
Por ltimo, el marketing social refleja una concepcin social de la actividad empresaria
y una creciente preocupacin por aumentar la calidad de vida por sobre el aumento
cuantitativo de los niveles de consumo. La preservacin del ambiente cobra notoriedad y
el impacto de las externalidades de la accin de las empresas es motivo de debate
pblico.
El concepto de mercadeo debe ser adoptado no slo a travs de toda la organizacin, sino
tambin de todo el sistema de mercadeo. Un sistema es un complejo de partes
componentes interrelacionadas o subsistemas que tienen un objetivo comn definido. As,
un sistema de mercadeo agrcola y de alimentos comprende todas las funciones y todas
las agencias que desarrollan las actividades necesarias para aprovechar las oportunidades
de mercado en forma rentable. Cada uno de estos componentes o subsistemas es
independiente de los dems, pero un cambio en cualquiera de ellos influye en los dems y
en el sistema como un todo.
Existe el peligro de que el concepto de mercadeo sea adoptado por algunas partes del
sistema, pero no por otras. As, por ejemplo, un fabricante de alimentos puede estar
haciendo grandes esfuerzos para poner en prctica el concepto de mercadeo y ofrecer
productos que respondan a necesidades precisas de un segmento de mercado. Sin
embargo, si el fabricante tiene que depender para el abastecimiento de materia prima de
un grupo de agricultores que todava est muy orientado hacia la produccin, todos los
objetivos superiores de mercadeo pueden verse frustrados. Del mismo modo, si slo
algunas funciones son ejecutadas en consonancia con el concepto de mercadeo, entonces
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el sistema como un todo puede que no alcance una orientacin de mercado. Por ejemplo,
el departamento de mercado puede decidir servir el mercado de frutas y hortalizas de alta
calidad, lo que permitira lograr precios ms altos. Pero si el transporte es realizado
usando los mismos vagones de transporte a granel con techo descubierto que se usan para
el transporte de granos y de otras mercaderas, entonces es improbable que la empresa
pueda entregar el producto en las condiciones requeridas por el mercado seleccionado.
La leccin a sacar de todo esto es bastante simple. Si se ha tomado la decisin de adoptar
el concepto de mercadeo, entonces debe prestarse debida consideracin a las
implicaciones que ella tiene para cada uno de los participantes y de las funciones
realizadas en el sistema de mercadeo. Cuando uno o ms elementos del sistema no estn
orientados hacia el mercado, entonces o bien es necesario introducir la filosofa de
mercado en esos elementos o bien hay que implementar un cambio en la configuracin
del sistema.
Subsistemas de mercadeo
Rosson
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considera que el sistema de mercado agrcola y de alimentos consta de cuatro
subsistemas: produccin, distribucin, consumo y de regulacin.
Los principales actores en la cadena de actividades que vincula la agricultura y la
alimentacin son el agricultor (u otros productores tales como los pescadores), los
intermediarios, los fabricantes de alimentos y los consumidores. En la prctica cada uno
de ellos percibe el sistema de mercadeo agrcola y de alimentos desde la perspectiva de
sus propios intereses, los que a veces entran en conflicto. Algunos de los conflictos
tpicos que tienen lugar se presentan en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2. Conflictos de Intereses en los Sistemas de Mercadeo Agrcola y de
Alimentos
Actores claves Intereses
Agricultores Precio mximo, cantidades ilimitadas
Industriales Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega oportuna
Comerciantes Bajo precio de compra, calidad elevada, entrega confiable
Consumidores Bajo precio de compra, calidad elevada
Obviamente, existen conflictos de intereses entre estos participantes en el mercado. En un
mundo ideal debera existir una estrategia de asociacin entre estos actores claves del
sistema de mercadeo, pues resulta evidente que en el lago plazo algunos de estos grupos
no lograrn sobrevivir a menos que los dems lo logren. Sin embargo, en la vida real las
actitudes prevalecientes no son las de un mundo ideal o las del largo plazo. Ms bien son
las del corto plazo y se centran en la preservacin de los intereses del grupo. Una relacin
ms equilibrada slo se puede desarrollar en el largo plazo si se deja que cada grupo
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cuide por s mismo de sus propios intereses. Esta premisa debe ser tenida en cuenta
cuando se considera lo que la industria de la alimentacin puede esperar de la agricultura.
Y las expectativas de la industria pueden variar dependiendo del nivel de sofisticacin de
los mercados que sta pretende servir.
Funciones de mercadeo
Segn ya se dijo, un sistema de mercadeo presenta dos claras dimensiones. Una de ellas
consiste de las instituciones, organizaciones y empresas que participan en un mercado. La
segunda comprende las funciones que desempean los participantes. Kohls y Uhl
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han
clasificado las funciones comprendidas en los procesos de mercadeo agrcola y de
alimentos en tres conjuntos de funciones de un sistema de mercadeo, a saber:
A. Funciones de intercambio 1. Compra
2. Venta
B. Funciones fsicas 3. Almacenamiento
4. Transporte
5. Procesamiento
C. Funciones de facilitacin 6. Normalizacin
7. Financiamiento
8. Asuncin de riesgos
9. Inteligencia de mercado
Cada una de estas funciones agrega valor al producto y requiere de insumos, por lo que
implica costos. En la medida en que el valor agregado sea positivo, la mayora de los
empresarios considerar que resulta rentable competir para proveer el servicio.
Funciones de intercambio
Compra
El concepto de mercadeo sostiene que las necesidades del cliente son de la mayor
importancia. Se puede decir que un productor ha adoptado una orientacin de mercado
cuando la produccin es intencionalmente planeada para atender demandas especficas u
oportunidades de mercado. As, un agricultor contratado para proveer cebada a un
fabricante de cerveza comprar slo semilla certificada, evitar usar cualquier insumo
que pueda afectar en forma adversa el almacenamiento o las cualidades de procesamiento
de la cebada y continuamente buscar nuevos y mejores insumos que puedan agregar
mayor valor a su producto a los ojos de su cliente. Al hacer sus decisiones de compra las
consideraciones que lo motivarn sern el impacto sobre el atractivo que tendr su
produccin en los mercados que quiere servir.
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La motivacin del comprador reside en la oportunidad de mantener y an incrementar las
ganancias y no necesariamente en, por ejemplo, proveer la mejor calidad. El
mejoramiento de la calidad inevitablemente aumenta los costos. En algunos casos el
mercado es insensible al aumento de la calidad y, ms all de cierto nivel, no paga un
mayor precio por ella. En estas circunstancias, el agricultor que persevera y produce un
producto mejor no refleja una orientacin hacia el mercado, ya que est ignorando las
necesidades del consumidor. El agronegocio ms exitoso es aquel que logra la mayor
diferencia entre los precios alcanzados y los costos en que ha incurrido.
Venta
De las nueve funciones mencionadas, sta es la que la gente asocia con mercadeo con
menos dificultad. De hecho, para muchos los trminos mercadeo (o ms corrientemente
comercializacin) y ventas son sinnimos. Kotler
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sugiere que:
La mayora de las firmas pone en prctica el concepto de ventas cuando se
enfrentan con un exceso de capacidad. Su mira inmediata es vender lo que pueden
producir en cambio de producir lo que pueden vender.
No se puede negar que se practica la venta a presin, en la que los intereses del
consumidor estn lejos de ser lo primero en la mente del vendedor. Esto no es mercadeo.
Las empresas adoptan la filosofa de mercadeo cuando se dan cuenta de que sus objetivos
de largo plazo slo pueden ser alcanzados mediante la satisfaccin del cliente. Mientras
que la venta puede crear un consumidor, el mercadeo trata de crear un cliente. La
diferencia es que el mercadeo trata de establecer y mantener relaciones de largo plazo con
la clientela.
La venta constituye parte del mercadeo del mismo modo que la promocin, la publicidad
y el merchandising constituyen subcomponentes de la combinacin de mezcla de
mercadeo, cuya finalidad es la persuasin y colectivamente se conocen como
comunicaciones en el mercadeo, uno de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo
(Ver figura 1).
Funciones fsicas
Almacenamiento
Una caracterstica inherente a la mayor parte de la produccin agrcola es que es
estacional, mientras que la demanda es generalmente continua a travs del ao. De all la
necesidad de almacenar para hacer posible un flujo suave e idealmente ininterrumpido del
producto hacia el mercado. Por tratarse de productos biolgicos, el agricultor no dispone
de la misma flexibilidad que su contraparte industrial para ajustar el momento de la oferta
de modo de igualar la demanda. Sera una exageracin decir que el industrial puede
producir o dejar de producir para hacer frente a la demanda, l tambin enfrenta
restricciones; sin embargo, tiene ms alternativas que el productor agrcola. El industrial
puede, por ejemplo, trabajar horas extra, subcontratar trabajo y, en un perodo de tiempo
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ms prolongado, puede aumentar o disminuir la capacidad productiva para equipararla a
la intensidad de la demanda.
Figura 1 Las Funciones de Intercambio
En la agricultura, en particular en los pases en vas de desarrollo, la oferta a menudo
excede a la demanda en el perodo inmediatamente posterior a la cosecha. La
superabundancia reduce los precios y las prdidas de producto pueden ser
extremadamente altas. Durante la mayor parte del resto del perodo antes de la siguiente
cosecha, el producto puede escasear y los comerciantes y consumidores deben pagar altos
precios para asegurarse la escasa oferta disponible. La funcin del almacenamiento
consiste en equilibrar la oferta y la demanda.
Tanto los agricultores como los consumidores salen ganando cuando el sistema de
mercadeo tiene la capacidad de entregar el producto cuando es requerido. El agricultor, el
comerciante, la cooperativa, la junta de mercadeo o el minorista que almacena un
producto presta un servicio. Este servicio cuesta dinero y existen riesgos inherentes
debido a mermas en el producto almacenado y bajas repentinas en la demanda, en
consecuencia en los precios, por lo que quien presta el servicio de almacenamiento tiene
derecho a obtener una ganancia.
Transporte
La funcin de transporte consiste bsicamente en lograr que el producto est disponible
donde se lo necesite, sin incrementos irrazonables en el costo final del producto. Un
desempeo adecuado de esta funcin requiere que se tomen en consideracin rutas y
tipos alternativos de transporte con vistas a lograr oportunidad en la entrega, mantener la
calidad del producto y minimizar los costos de los envos.
COMPRADOR
Intercambia algo
de valor a cambio
de los beneficios
del
producto/servicio
VENDEDOR
Caractersticas y
rasgos
seleccionados del
producto/servicio
en base a la
comprensin de
las necesidades y
deseos del cliente
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
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Una efectiva gestin del transporte resulta crtica para un mercadeo eficiente. Ya sea que
se opere con un solo vehculo o con una flota de vehculos, el transporte tiene que ser
cuidadosamente gerenciado, incluyendo el clculo y seguimiento de los costos
operaciones sobre distintos tipos de carreteras, consumo de combustibles y lubricantes,
mantenimiento y reparaciones. La diestra administracin de todos los aspectos de la
operacin de los vehculos permite realizar una contribucin significativa para un
mercadeo eficiente, en particular en lo que se refiere a una ptima planificacin de los
recorridos, los horarios y las operaciones de carga y descarga; la maximizacin de los
turnos disponibles, el mantenimiento de la flota en un tamao ptimo tomando en
consideracin las restricciones de tiempo para las entregas y los horarios de recoleccin,
as como la juiciosa administracin de la depreciacin y reemplazo de los vehculos. Los
gerentes de transporte tambin tienen que ponderar las ventajas y desventajas de ser
propietarios de los vehculos, de arrendarlos por ciertos perodos de tiempo (leasing) o
de alquilar el servicio.
Procesamiento
La mayora de los productos agrcolas no se encuentra en una forma apta para consumo o
entrega inmediata al consumidor en el momento de la cosecha. Generalmente deben ser
modificados de alguna manera para que puedan ser utilizados. Kohls y Uhl
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observan
que:
Algunas veces la funcin de procesamiento no es incluida en la lista de las
funciones de mercadeo debido a que esencialmente es una actividad de cambio de
forma.
Sin embargo, es precisamente por esta razn que el procesamiento debe ser incluido
como una funcin de mercadeo. El cambio de forma es una funcin que agrega valor al
producto. El cambio de caf verde a caf torrado, de los granos de soya en forraje o
aceite, o la caa de azcar en azcar, aumenta el valor del producto porque el producto
elaborado brinda una mayor utilidad al comprador. La forma y los mtodos por los cuales
se modificar la forma del producto constituyen decisiones de mercadeo. Por ejemplo, un
productor de frutas puede contar con instalaciones para el enlatado de las mismas, pero si
el comprador potencial desea contar con la flexibilidad de utilizar las frutas de varias
maneras diferentes, entonces el procesamiento reduce la utilidad y el valor en cambio de
aumentarlos.
Funciones de facilitacin
Las funciones de facilitacin comprenden la normalizacin, el financiamiento, la
asuncin de riesgos y la inteligencia de mercado. Son actividades que permiten que el
proceso de intercambio pueda tener lugar. El mercadeo, en trminos simples, constituye
el acto de proveer productos a alguien en cambio de algo que es percibido de igual o
mayor valor (usualmente, pero no siempre, una determinada cantidad de dinero). Las
funciones de facilitacin no son una parte directa ni del intercambio de ttulos ni del
movimiento fsico del producto.
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Normalizacin
La normalizacin se ocupa del establecimiento y mantenimiento de medidas uniformes
de cantidad y calidad. Esta funcin simplifica las compras y las ventas y reduce los costos
de mercadeo al permitirles a los compradores especificar exactamente lo que quieren y a
los vendedores informar qu es lo que ellos estn en condiciones de entregar con respecto
tanto a la cantidad como a la calidad del producto. En la ausencia de normas de pesos y
medidas, el comercio es ms costoso o se vuelve imposible de realizar.
Entre las ventajas ms considerables de contar con un sistema uniforme de normas, se
citan las siguientes:
las cotizaciones de precios tienen mayor significacin
la venta de mercancas por muestra o descripcin se vuelve posible
pequeas partidas de mercadera, producidas por un gran nmero de pequeos
productores, pueden ser reunidas en cargas ms econmicas si son similares en
calidad
el comprador, enfrentado con una serie de productos clasificados, puede elegir la
calidad que desea comprar.
Las diferencias de calidad en los productos agrcolas se deben a varias razones. Pueden
deberse a los mtodos de produccin o a la calidad de los insumos utilizados. La
innovacin tecnolgica tambin puede dar lugar a diferencias en calidad. Adems, la
apreciacin de la calidad por el comprador constituye una expresin de su preferencia
personal. As, por ejemplo, una banana pequea puede ser considerada mejor que una
grande; el azcar blanco es considerado superior al moreno; y el maz blanco ms fcil de
digerir que el amarillo. No importa si los criterios utilizados al hacer las apreciaciones de
calidad son subjetivos u objetivos, porque el efecto en el mercado es el mismo. Lo que
interesa saber en mercadeo es cmo evala la calidad el comprador.
Financiamiento
En casi todos los sistemas de produccin hay un rezago inevitable entre la inversin en
las materias primas necesarias (por ejemplo: maquinaria, semillas, fertilizantes, envases,
etc.) y el cobro del pago por las ventas de la produccin. Durante estos perodos de
rezago alguien debe financiar la inversin. El mercadeo debe considerar dnde se
originarn los fondos para financiar la inversin a lo largo de todo el canal de
comercializacin desde la produccin hasta el consumo. Tomemos como ejemplo el caso
de un fabricante que desea lanzar una lnea de productos, que requieren de una cadena de
fro, en un pas en vas de desarrollo donde la mayora de los comerciantes minoristas no
disponen de los equipos de refrigeracin necesarios. Este es un problema de mercadeo.
El fabricante podra resolver este problema comprando los refrigeradores y
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arrendndoselos a los minoristas; o, alternativamente podra acordar con ellos un sistema
de arriendo con derecho a compra.
Un problema de mercadeo comn en los pases en desarrollo es que los bajos niveles de
ingresos determinan bajos niveles de demanda efectiva. El desafo para el mercadeo es
cmo convertir el ingreso disponible en demanda efectiva. En el caso del mercadeo de
maquinaria agrcola se pueden concebir operaciones de arrendamiento con derecho a
compra, de modo que si el comprador no consigue pagar las cuotas, el vendedor no
pierde la propiedad de la maquinaria. O directamente puede proceder a arrendar los
equipos. Cuando se trata de vender alimentos en un mercado de bajos ingresos se puede
proceder a reducir el tamao de los envases, de modo que el precio de venta resulte
accesible. O se pueden vender productos de menor calidad que resultan ms baratos que
los de mayor calidad.
El mercadeo tambin se involucra con el financiamiento de las empresas. Cuando el
financiamiento interno resulta insuficiente, las empresas en un pas en vas de desarrollo
pueden considerar las siguientes alternativas: los bancos de desarrollo, los bancos
comerciales, la emisin de acciones, las cooperativas de crdito y las asociaciones de
crdito. Si ninguna de estas posibilidades es apropiada, la empresa puede considerar
asociarse con otras empresas en una empresa conjunta, especificando las respectivas
contribuciones de recursos y la participacin en el control de la gestin, los riesgos y las
ganancias.
Cualquiera sea la fuente de financiamiento, el mercadeo tiene un papel que jugar
identificando las fuentes de financiamiento y evaluando si resultan apropiadas. Un
requisito comn es que las propuestas de mercadeo incluyan una proyeccin del perodo
de servicio de la deuda. De especial inters resulta que el perodo durante el cual se
generan los ingresos resultantes de la inversin coincida con el perodo de amortizacin
de la deuda. Las empresas que financian inversiones de largo plazo con crditos de corto
plazo o estn muy mal informadas o han adoptado una estrategia de alto riesgo.
Asuncin de riesgo
Tanto en la produccin como en el mercadeo de productos, la posibilidad de incurrir en
prdidas est siempre presente. Los riesgos de prdidas fsicas comprenden la destruccin
o deterioro del producto por el fuego, calor o fro excesivo, pestes, inundaciones,
terremotos, etc. Los riesgos de mercado son aquellos que resultan de cambios adversos en
el valor del producto entre los procesos de produccin y consumo. Un cambio en el gusto
de los consumidores tambin puede reducir el atractivo del producto y constituye, por lo
tanto, un riesgo. Todos estos riesgos son soportados por organizaciones, empresas e
individuos.
La asuncin de riesgos es un aspecto a menudo poco entendido del mercadeo. Por
ejemplo, cuando se abre juicio sobre lo que constituye un precio justo, el referente
usualmente es el productor o los costos del proveedor. Los riesgos inherentes al mercadeo
son raramente tomados en consideracin y, casi inevitablemente, habr ocasiones en que
14
los que asumen riesgos incurrirn en prdidas. Los inventarios se daarn, los precios de
mercado bajarn, importaciones de productos ms baratos llegarn al pas, los gustos del
consumidor cambiarnLa asuncin de riesgos debe ser asumida como un costo, ya que
lo que es incierto no es si la prdida ocurrir, sino cuando ocurrir.
Inteligencia de mercado
En tanto sea posible, las decisiones de mercadeo deben basarse en informacin confiable.
El proceso de recopilacin, interpretacin y diseminacin relevante para las decisiones de
mercadeo se conoce como inteligencia de mercado. El papel de la inteligencia de
mercado es reducir el nivel de riesgo en la toma de decisiones. Mediante la inteligencia
de mercado el vendedor descubre qu necesita y desea el cliente. La alternativa es
descubrirlo a travs de las ventas, o de la ausencia de ventas. La investigacin de
mercado ayuda a establecer qu productos son los apropiados para el mercado, qu
canales de comercializacin son los ms convenientes, cual es la mejor manera de
promocionar los productos y qu nivel de precios es aceptable para el mercado. Al igual
que con otras funciones de mercadeo, esta funcin puede ser llevada a cabo por el
vendedor o por otro participante, como una agencia del gobierno, el ministerio de
agricultura u otra organizacin especializada. Lo importante es que alguien la realice.
Empresas de mercadeo agrcola y de alimentos
El principal componente de cualquier sistema de mercadeo son las instituciones o
empresas que ste comprende. En esta seccin se pasa revista a las tres principales
formas de actuacin empresarial en los pases en vas de desarrollo: las compaas
privadas, las juntas de mercadeo y las cooperativas.
Empresas privadas
La empresa privada presenta muchas caractersticas que destacar, incluyendo entre otras
una mayor independencia financiera del gobierno que las empresas pblicas. La empresa
privada tiene la capacidad de adaptarse rpidamente a los cambios y de aprovechar las
oportunidades y generalmente satisface los deseos y necesidades de los consumidores a
un costo menor que las empresas pblicas. Abbott
8
destaca las siguientes fortalezas de la
empresa privada:
Bajos costos operativos Nada concentra tanto la mente en bajar costos como la
propiedad y la motivacin para reducir los costos ya que de
otra forma reduce su margen de ganancias.
Altos niveles de
utilizacin de los equipos
Dado que la empresa privada tiene como objetivo principal
la ganancia, hace todo lo posible para maximizar el uso de
los equipos y de esa manera reduce los costos unitarios.
Adaptabilidad En la firma privada, debido a la ausencia de burocracia, las
decisiones son ms rpidas que en la empresa pblica.
15
Segn Abbott las empresas nativas que tienen xito en la agricultura presentan varias
caractersticas distintivas. Las que l cita, son empresas administradas por sus dueos.
Iniciativa personal El espritu de empresa es evidente cuando un individuo
manifiesta la voluntad de enfrentar un riesgo calculado.
Decisiones rpidas La toma de decisiones es ms rpida que en las empresas
pblicas debido a la ausencia de burocracia.
Independencia de espritu
y persistencia
El empresario debe tener una buena dosis de autoconfianza:
debe estar preparado para sostener sus propios juicios antes
que confiar en las opiniones y el respaldo de otras personas.
Adems, debe tener tenacidad, ya que se requiere bastante
tiempo para desarrollar demanda y penetrar nuevos
mercados.
Voluntad de trabajo, en
largas jornadas y en forma
irregular
En la empresa privada existe una relacin directa entre el
nivel de xito y el nivel de esfuerzo. Raramente el
empresario puede depender de otros para que le presten
cobertura y nadie persigue las oportunidades de negocio o
intenta resolver los problemas de gerencia como el
propietario.
Experiencia y/o destreza
relevantes
La mayor parte de los empresarios exitosos tienen destrezas
o experiencia a la que otros quisieran acceder. Por ejemplo,
la capacidad para juzgar la calidad y cantidad de carne que
un animal vivo rendir al ser faenado.
Conocimiento de la
agricultura
Esto se refiere naturalmente al agronegocio y es esencial
para aquellos que desean formalizar negocios con
agricultores (o pescadores). Conocer los ciclos agrcolas y
comprender las prioridades de los productores, as como las
presiones que ellos enfrentan en forma estacional y en la
vida diaria resulta de gran valor en los agronegocios.
Abbott reivindica haber identificado varias reas de mercadeo en que la empresa privada
se desempea mejor que otras formas de empresas de mercadeo.
Productos perecederos Esta clase de productos enfrenta fluctuaciones de oferta y
demanda, y por lo tanto de precios, violentas y extremas.
Tambin sufre considerables variaciones en su calidad
debido a dao mecnico, patolgico o fisiolgico. La
empresa privada, que tiene la capacidad para tomar
decisiones rpidas en respuesta a cambios permanentes en el
ambiente y en las condiciones de los mercados, est en
mejores condiciones para prosperar en los mercados de
productos perecederos.
Ganado y carnes Abbott afirma que el mercadeo de ganado y carnes est
dominado por la empresa privada. Dice que ello se debe al
hecho de que la toma de decisiones en forma directa le da a
16
la empresa privada la ventaja, debido a la necesidad de un
juicio experimentado al apreciar la calidad y el valor de un
producto que es tan variable.
Negocios que combinan la
compra de productos
agropecuarios y la venta
de insumos agropecuarios
y artculos de consumo
Los negocios que sirven a las comunidades rurales a
menudo tienen que manejar pequeas operaciones de
compra y venta, lo que requiere bastante flexibilidad por
parte de la empresa. Comnmente es la pequea empresa
privada la que tiene la disposicin y la capacidad para hacer
negocios de esta manera.
Nuevas actividades
altamente especializadas
en mercadeo
La disposicin a invertir en operaciones nuevas y
arriesgadas o invertir en actividades altamente
especializadas, entra en el campo de accin del sector
privado. Se cita al economista francs J. B. Say definiendo
al empresario como aquel que desplaza recursos
econmicos de un rea de baja productividad a otra de ms
alta productividad y mayor rendimiento. Las burocracias y
comits gubernamentales no se muestran muy dispuestos a
clausurar las actividades econmicas existentes. Ni estn
mucho mejor preparadas para generar nuevas ideas o a
innovar.
Las juntas de mercadeo en los pases en vas de desarrollo
Las juntas de mercadeo, en la mayor parte de los casos, son agencias del gobierno u
organizaciones estatutarias establecidas con el propsito de intervenir en los procesos de
mercado con vistas a establecer un mercadeo eficiente y ordenado. Con menos frecuencia
se trata de organizaciones voluntarias establecidas por los agricultores o productores.
Dicho de otra manera, las juntas de mercadeo tienden a nacer de la ejecucin de polticas
gubernamentales y no del consenso de los agentes que operan en el comercio. Con
anterioridad a la adopcin de las polticas de ajuste estructural y de liberalizacin de los
mercados, casi todas las juntas de mercadeo actuaban como juntas de estabilizacin de
precios.
Otra caracterstica de las juntas de mercadeo es su especializacin en productos que no
son altamente perecederos, tales como cereales y semillas oleaginosas. En algunos casos
la junta de mercadeo lleva a cabo todas las funciones de mercadeo por s misma, pero en
otros coopera con la empresa privada: as, por ejemplo, puede arrendar instalaciones de
almacenamiento o nombrar agentes de compra locales.
La efectividad de una junta de mercadeo a menudo se juzga en funcin de tres factores:
Su contribucin a un proceso de mercadeo ordenado y eficiente
La reduccin de la capacidad de los intermediarios para manipular los mrgenes de
comercializacin a expensas de los productores y consumidores
17
La generacin de un poder monoplico orientado a beneficiar al productor.
En muchos casos la constitucin de juntas de mercadeo constituy una reaccin a
situaciones en que los intermediarios y/o los compradores extranjeros parecan tener
poder monopsnico frente a los productores. Por lo que el papel de las juntas de
mercadeo frecuentemente es instrumentado para organizar a los productores en agencias
monoplicas con un real poder de contrapeso, para reducir la ineficiencia debida a
condiciones de competencia injustificadas y para evitar la duplicacin de esfuerzos entre
los intermediarios.
Las cooperativas en los sectores agrcola y de alimentos
La empresa cooperativa, que tiene sus orgenes en el siglo XIX, se ha convertido en una
de las formas ms difundidas de empresa econmica y de negocios. Existen en todos los
pases y operan bajo los ms diversos regmenes polticos. Las mayoras de estas
cooperativas, a travs de sus organizaciones nacionales de cspide, son miembros de la
Alianza Cooperativa Internacional (ICA), representante mundial de todo tipos de
cooperativas.
Existen tres motivaciones principales para formar cooperativas:
la necesidad de proteccin frente a la explotacin por fuerzas econmicas demasiado
fuertes como para que un individuo las pueda soportar por s solo
el impulso a mejorar por s mismos, haciendo un mejor uso de recursos
frecuentemente escasos
la preocupacin por asegurarse el mayor retorno posible de cualquier actividad que se
emprenda ya sea como productor, intermediario o consumidor.
Existe la creencia de que cada una de estas aspiraciones puede ser mejor buscada y
lograda en forma concertada con gente de la misma mentalidad, lo que provee un
estmulo para la accin cooperativa. Los principios bsicos son la autoayuda, la
participacin voluntaria, la equidad, la democracia y un lazo de necesidades y propsito
comn. La cohesin del grupo se mantiene asegurando que los miembros no puedan
lograr poder o realizar ganancias en forma individual a costa de los dems. Las
cooperativas premian la participacin en la cooperativa por sobre los retornos al capital.
El principal motivo de participacin en las cooperativas es el propio inters y el objetivo
es la ganancia econmica. En este sentido poco se diferencian de las empresas
capitalistas; slo que el inters propio es buscado de diferente manera. As, la tasa de
inters que pagan por las acciones es fija y limitada y no cambia, independientemente del
monto de las ganancias realizadas. En segundo lugar, el uso y distribucin de los
excedentes est limitado a uno de los siguientes propsitos:
incremento de las reservas, convirtindose en capital social (de propiedad colectiva),
que ya no podr ser distribuido
18
para ser utilizado, o donado, para proyectos comunitarios de bien comn
distribucin a los socios en proporcin al comercio realizado con la cooperativa. En
otras palabras, la distribucin no es realizada en relacin con el capital que se tiene,
sino mediante un dividendo por unidad monetaria del comercio realizado.
Desafortunadamente, el potencial de desarrollo de las cooperativas no se ha visto
realizado y en muchos casos ha estado muy por debajo de las expectativas. Bajos
patrones de desempeo, mal manejo, fracasos financieros, corrupcin y mal manejo de
los fondos, el uso de las cooperativas para finalidades poltico-partidarias, constituyen
rasgos comunes de las empresas cooperativas en muchos pases. La falta de realismo en
cuanto a los objetivos a alcanzar y el conflicto entre la finalidad econmica y el propsito
social tambin han contribuido a inhibir el desarrollo cooperativo.
Resumen del captulo
El argumento de que las empresas agrcolas y de alimentos en los pases en vas de
desarrollo deben estar ms orientadas hacia el cliente resulta muy atractivo. Los ingresos
medios en los pases en vas de desarrollo son bajos por lo que el sistema de mercadeo
que distribuye productos agrcolas y alimentos tiene que ser eficiente para que stos
lleguen a los consumidores a precios accesibles. Adems, cuando un pas logra acceder al
crecimiento econmico, ste normalmente es acompaado por una aceleracin de la tasa
de urbanizacin. El resultado es que mayores demandas recaen sobre los productores
agropecuarios. Los sistemas de mercadeo deben tener la capacidad de mostrarles a los
productores agropecuarios las necesidades tanto de los consumidores como de las
industrias que usan materias primas agrcolas como insumo. El sistema de mercadeo
tambin debe motivar y compensar econmicamente a todos los agentes cuya
participacin es esencial para proveer los productos en las cantidades y calidades
demandadas. Otro desarrollo reciente que ha contribuido a aumentar el inters en la
prctica del mercadeo es la clara orientacin hacia la liberalizacin de los mercados como
parte del ajuste econmico estructural en muchos pases en vas de desarrollo.
El concepto de mercadeo sostiene que una organizacin est mejor capacitada para
alcanzar sus objetivos de largo plazo cuando todas sus operaciones estn
consistentemente orientadas a brindar satisfaccin al cliente. Para ello, la organizacin
debe comenzar por conocer qu es lo que satisfar al cliente. El sistema de mercadeo en
su totalidad debe estar orientado al cliente. Un sistema de mercadeo comprende las
funciones de mercadeo (comprar y vender, almacenamiento, transporte y procesamiento,
y normalizacin de pesas y medidas, financiamiento, asuncin de riesgo e inteligencia de
mercado) y la organizacin que desempea dichas funciones. Los sistemas de mercadeo
constan de por lo menos cuatro subsistemas: produccin, distribucin, consumo y de
regulacin. Estos subistemas a menudo presentan conflictos de intereses entre ellos que
tienen que ser resueltos para que el sistema como un todo sea eficiente y efectivo.
19
La industria de la alimentacin constituye uno de los principales usuarios de productos
agrcolas y productos bsicos. A medida que el ingreso disponible vaya aumentando, la
industria de la alimentacin deber hacer frente a nuevas y diferentes necesidades de su
clientela ms afluente y requerir que la agricultura apoye sus esfuerzos para dar
respuesta a los nuevos desafos y oportunidades. En particular, la industria de la
alimentacin demandar que la agricultura provea un rango ms amplio de calidades con
una mayor proporcin de la oferta total concentrada en las calidades ms altas; habr una
presin para reducir los costos de produccin agrcola; se requerir que la agricultura sea
capaz de una oferta ms prolongada a lo largo del ao, reduciendo la estacionalidad que
la caracteriza; la confiabilidad en la calidad, cantidad y oportunidad de las entregas ser
determinante para la seleccin del proveedor. Los agricultores innovadores que puedan
proveer productos diferenciados y productos que faciliten o abaraten el procesamiento de
los alimentos, tendrn ms probabilidades de sobrevivir que aquellos que persistan en la
produccin de productos tradicionales utilizando mtodos tradicionales de produccin; y
las cuestiones relacionadas con la salud en el mbito del consumo de alimentos tendrn
una creciente importancia.
Las instituciones y empresas que conforman un sistema de mercadeo son componentes
crticos de ese sistema. Tres tipos de organizaciones de mercadeo fueron considerados
en este captulo: la empresa privada, las juntas de mercadeo y las cooperativas, las que
fueron seleccionadas debido a que histricamente han sido componentes principales de
los sistemas de mercadeo agrcola y de alimentos en los pases en vas de desarrollo. La
empresa privada ha probado ser ms eficiente (tcnica y financieramente) que otras
formas empresariales, en particular que las agencias gubernamentales. Adems, la
empresa privada ha exhibido mayores niveles de utilizacin de la capacidad instalada,
toma de decisiones ms oportunas, mayor adaptabilidad a cambios en las condiciones de
los mercados, ms altos niveles de motivacin e iniciativa personal, as como mayor
experiencia y destreza que otras formas empresariales de los agronegocios.
Las juntas de mercadeo generalmente tienen la funcin de intervenir en los mercados
para conseguir procesos de mercadeo ms ordenados y eficientes. A menudo, el objetivo
principal de las juntas de mercadeo es el de aumentar el ingreso de los pequeos
productores. Generalmente operan productos duraderos y no los ms perecederos. El
desempeo de las juntas de mercadeo puede ser juzgado en trminos de su contribucin a
un mercadeo ordenado y eficiente, a su capacidad de contrarrestar prcticas
monopolsticas de los intermediarios comerciales y de transferir poder de mercado a los
agricultores. Se puede concluir en forma general que las juntas de mercadeo han
fracasado en el intento de alcanzar esos resultados en los pases en vas de desarrollo.
Parece ser que ello se debe a que los objetivos sociales comprometen la consecucin de
los objetivos econmicos, a la utilizacin de las juntas de mercadeo por los gobiernos con
fines de poltica fiscal, a la manipulacin de los precios fijados por las juntas de
mercadeo para aumentar los ingresos de los agricultores y reducir el costo de los
alimentos bsicos, y a la designacin de miembros del partido poltico gobernante en la
administracin de las juntas.
20
La formacin de cooperativas generalmente est motivada por su potencial para proteger
a los pequeos agricultores y pequeos empresarios de la explotacin econmica, para
estimular la autodependiencia, y para mejorar los retornos a la inversin de personas o
grupos en situacin de desventaja econmica. En el caso de las cooperativas de primer
grado, todos los miembros tienen el mismo derecho a voto y son recompensados en
funcin de las operaciones que realizan con la cooperativa y no en funcin del capital que
han invertido en la cooperativa. La principal debilidad de las cooperativas se debe a que
operan en condiciones econmicas marginales, tienen objetivos sociales que muchas
veces entran en conflicto con los objetivos econmicos, son utilizadas con propsitos
polticos que las desvan de su misin especfica y debido a sus limitados recursos y falta
de prestigio enfrentan dificultades para atraer personal capaz para ocupar posiciones
gerenciales.
Preguntas de revisin
En base a su conocimiento del material de este capitulo, d rpidas respuestas a las
siguientes preguntas:
1. Destaque los principales conflictos de intereses entre los agentes claves del sistema de
mercadeo agrcola y de alimentos.
2. Cules son las tres funciones fsicas de un sistema de mercadeo mencionadas por
Khols y Uhl?
3. Cmo se agrega valor a un producto o servicio?
4. Cul es el propsito principal de normalizar pesas y medidas en el caso de los
productos agropecuarios?
5. De acuerdo con Adam Smith, cul es la finalidad de la produccin?
6. Nombre los cuatro subsistemas de que se compone el sistema de mercadeo de
acuerdo con Rosson.
7. Cules han sido las principales funciones de las juntas de mercadeo agrcola en el
pasado?
8. Explique cuales son las dificultades operativas que generalmente enfrentan las
cooperativas.
21
Referencias bibliogrficas
1. Kriesberg, M. (1974) Marketing Efficiency In Developing Countries. In:
Marketing Systems For Developing Countries. (Eds.) Izraeli, D. and Dafna.
2. Dixie, G. (1989) Horticultural Marketing: A Resource and Training Manual for
Extension Officers, FAO Agricultural Services Bulletin, Food and Agricultural
Organization of the United Nations, Rome, pp. 1-5.
3. Gaedeke, R.M. and Tootelian, D.H. (1983) Marketing: Principles and
Applications, West Publishing Company, Minnesota, p. 11.
4. Braidot, N. P. (1996) Marketing Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pp. 26-
31.
5. Rosson, P. (1974) Changing Traditional Distribution Systems: Fish Marketing in
Tanzania, Journal of Physical Distribution, No. 4, Vol. 5, pp 305-316.
6. Kohls, R.L. and Uhl, J.N. (1990) Marketing of Agricultural Products, 6th Edition,
New York, Macmillan Publishing Company, pp 18-21.
7. Kotler, P. (1988) Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation
And Control, Prentice-Hall, New Jersey, p. 16.
8. Abbott, J. (1987) Marketing Enterprises For The Developing World, Cambridge
University Press, pp. 181-187.
Captulo 2
Estrategia, Planeamiento y Control del Mercadeo
En el captulo anterior se enfatiz la necesidad de que las empresas adopten el concepto
de mercadeo y una orientacin de mercado. Cuando sto se lleva a cabo se crea la
necesidad de desarrollar una estrategia orientada al mercadeo. No resulta suficiente
instalar una administracin de mercadeo en una organizacin en la cual los gerentes de
nivel medio supervisan funciones tales como la gerencia de producto/marca, publicidad,
distribucin e investigacin del mercadeo. El mercadeo no debe ser implementado slo al
nivel funcional. Ms bien, el negocio como un todo debe estar dirigido por una estrategia
cuyo foco es el mercado. Al formular estas estrategias, debe haber un cuidadoso
equilibrio entre las oportunidades de mercado y los recursos de la organizacin: sta es la
tarea del planeamiento estratgico del mercadeo. Por eso, este captulo tiene como tema
la estrategia y el planeamiento junto con los controles que hay que realizar para prevenir
que las estrategias y los planes resulten equivocados.
Objetivos del captulo
El objetivo de este captulo es capacitar al lector para:
Diferenciar claramente entre planeamiento corporativo, poltica de negocios y
planeamiento del mercadeo
Describir el proceso de planeamiento estratgico del mercadeo
Familiarizarse con el contenido de un plan de mercadeo
Comprender los diferentes tipos de control del mercadeo
Apreciar que el proceso de control resulta esencial para evaluar el plan de mercadeo y
para la optimizacin en el uso de los recursos
Informarse de las principales tcnicas que se usan para identificar puntos dbiles en el
desempeo del plan de mercadeo.
2
Estructura del captulo
Despus de clarificar en forma breve los trminos claves en materia de planeamiento y
control del mercadeo, se pasa a explorar el planeamiento estratgico de mercadeo. Se
proporciona al lector una visin del contenido de un plan de mercadeo. A continuacin se
tratan los tpicos de seguimiento y control y se informa acerca de las tcnicas analticas
ms populares.
Estrategia, poltica y planeamiento
Dado que ste es un texto introductorio y que, como tal, probablemente ser ledo por
gente con poca o ninguna experiencia en el tema, es apropiado comenzar este captulo
con una explicacin de los trminos cuyo significado puede no ser claro o que fcilmente
pueden ser confundidos entre s. Aquellas personas que se inician en el tema
probablemente no tienen una comprensin clara de trminos como estrategia
corporativa, poltica de negocios o planeamiento del mercadeo y de las diferencias
que existen entre ellos, cuando existen.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de una organizacin se refleja en la declaracin de sus objetivos
superiores y en los medios por los cuales stos sern conseguidos. La estrategia
corporativa se declara generalmente de modo de dar a conocer la razn de su existencia,
por ejemplo, su misin y el negocio en que est o desea estar. Aunque estrategia
corporativa y estrategia de mercadeo no constituyen una sola y la misma cosa, Baker
1
argumenta que:
la seleccin de una estrategia de mercadeo por la empresa influir y afectar todo
lo que hace y, en este aspecto, la estrategia de mercadeo y la estrategia corporativa estn
inextricablemente encadenadas.
Aunque este manual continuamente enfatiza la importancia central del mercadeo y en
verdad promueve la idea de que todos y cada uno de los aspectos de la empresa deberan
estar dirigidos hacia el mercado, un mercadeo eficiente constituye una condicin
necesaria pero no suficiente para el xito del negocio. En las organizaciones orientadas
hacia el mercado, se permitir que el mercadeo influya otras reas funcionales como
investigacin y desarrollo, produccin, finanzas y personal, cada una de las cuales tendr
estrategias individuales aunque concertadas y en forma colectiva entran en la esfera de la
estrategia corporativa.
3
Poltica de negocios
Las polticas constituyen cuerpos de normas establecidas para guiar a los administradores
en la toma de decisiones. En esencia, una poltica prescribe los lmites de cursos de
accin alternativos que la organizacin les deja librados a su arbitrio dentro de un
conjunto definido de circunstancias. As, por ejemplo, un gerente cuya fruta est
perdiendo ventas en los mercados de exportacin porque sus competidores estn
ofreciendo prrrogas de los crditos a los importadores puede verse limitado en sus
acciones por la poltica de su compaa con respecto al crdito. Esta poltica puede ser
parafraseada as: Nosotros nunca nos dejaremos colocar en desventaja ofreciendo
trminos y condiciones de venta que los clientes puedan percibir como inferiores a los
que ofrecen nuestros competidores. En otras palabras, el gerente sabr que por lo menos
tiene que igualar y si es posible mejorar los trminos y condiciones de venta ofrecidos
por los competidores. La manera en que el gerente hace sto es algo que l debe decidir.
(El gerente no necesariamente seguir a los competidores y ofrecer similares trminos
de venta que ellos, sino que en cambio puede buscar otras maneras de aumentar el valor
de realizar negocios con su organizacin, tales como brindando mayor flexibilidad
mediante consignaciones de tamao mnimo, entrega ms rpida o empaque protector
mejorado, pero la opcin de competir en base a los trminos en que se otorga el crdito
est abierta para l. Alternativamente, la poltica de la empresa podra estar incorporada
en una declaracin como: Nunca ganar clientela mediante incentivos financieros
directos. En este caso, la empresa puede asumir el punto de vista de que sacrificar una
parte de los mrgenes de comercializacin para ganar participacin en el mercado no le
ayuda a conseguir las metas fijadas y resulta incompatible con la estrategia corporativa.
Planeamiento del mercadeo
El planeamiento bsicamente comprende el establecimiento de objetivos, el diseo y
ejecucin de un programa para alcanzar los objetivos de la organizacin y la utilizacin
de mecanismos de seguimiento y control para cerciorarse si el programa planeado est en
su debido curso o si se han alcanzado los objetivos deseados. Greenley
2
establece una
distincin entre planeamiento corporativo, planeamiento estratgico y planeamiento
operacional. Considera que el planeamiento corporativo es el sistema de planeacin de la
organizacin que est por encima de todos los dems y que sus dos principales partes
constituyentes son el planeamiento estratgico y el planeamiento operacional (Cuadro
2.1).
El planeamiento estratgico comienza con una apreciacin de los ambientes externos e
internos de una organizacin. El planeamiento operacional puede ser dividido en
planeamiento de corto y de largo plazo. El planeamiento operacional de corto plazo
tambin se conoce como planeamiento tctico. Tctica y estrategia difieren en varias
consideraciones importantes. La tctica se refiere al seguimiento de un plan para
alcanzar objetivos de corto plazo. De modo que tctica se iguala al plan de mercadeo ms
que a la estrategia de mercadeo.
4
Cuadro 2.1 Caractersticas del Planeamiento Estratgico
y del Planeamiento Operacional
PLANEAMIENTO CORPORATIVO
Planeamiento estratgico Planeamiento operacional
Caractersticas Caractersticas
Conforma la organizacin y sus
recursos
Se ocupa de la asignacin rutinaria de
los recursos
Estima el impacto de las variables
ambientales
Desarrolla tcticas antes que estrategias
Asume una visin holstica de la
organizacin
Proyecta las operaciones corrientes al
futuro
Desarrolla los objetivos y estrategias
superiores de la organizacin
Realiza modificaciones en las funciones
del negocio pero no cambios
fundamentales
Es responsabilidad de la administracin
superior
Es la responsabilidad de los gerentes de
funciones
Se preocupa con el xito de la
organizacin en el largo plazo
La estrategia de mercadeo establece polticas para cada elemento de la mezcla de
mercadeo y debe especificar la manera en que los recursos sern utilizados. La tctica se
ocupa de los problemas de mercadeo en el corto plazo. Consideremos la posicin de un
proveedor de pescado que posee una ventaja competitiva debido a que posee camiones
refrigerados. Este proveedor podra adoptar una estrategia de mercadeo en la cual el
precio se fija alto con la finalidad de: recuperar su inversin en tecnologa cara,
establecer una relacin precio/calidad en la mente del consumidor; y asegurarse de que el
nivel de la demanda no exceder en mucho la cantidad que l es capaz de entregar. Dado
que sta es su estrategia, no habr desvos de la fijacin de precios que son elevados con
relacin a los de otros proveedores. Sin embargo, pueden haber maniobras tcticas para
superar ciertos problemas de mercadeo. Cuando el proveedor, o el producto, es nuevo en
el mercado, puede existir la necesidad de estimular la demanda ofreciendo descuentos.
Esto probablemente podra ser realizado mediante cupones especiales de descuento o
vales, de manera que los descuentos podran estar dirigidos a ciertos grupos de
consumidores y tambin para subrayar el hecho que los precios con descuento no
constituyen una prctica normal con relacin al producto y estn vigentes slo por un
perodo de tiempo limitado. En forma similar, cuando el mercado se inunda de pescado o
cuando el proveedor desea mejorar su flujo de caja en el corto plazo o hacer espacio en
sus instalaciones de almacenamiento para acomodar nuevas lneas de producto, la tctica
de ofrecer un 20 % extra en una bolsa de salmn o trucha puede ser empleada.
Nuevamente el proveedor tendr cuidado de comunicar al mercado que esos paquetes con
5
valor extra estarn disponibles slo en el corto plazo. As, mientras que la estrategia de
mercadeo est enfocada a alcanzar metas de la organizacin en el largo plazo, las tcticas
estn enfocadas a alcanzar objetivos anuales de mercadeo.
Antes de continuar, debe sealarse que la estrategia corporativa, la poltica de negocios y
el planeamiento de mercadeo tienen relevancia para empresas de todos los tamaos. En
las organizaciones ms pequeas estas actividades gerenciales son llevadas a cabo de una
manera menos formal y de un modo menos sofisticado que en las corporaciones ms
grandes, pero ellas deben ser ejecutadas, formal o informalmente, explcita o
implcitamente. An cuando el pequeo comerciante independiente de granos tendr que
pensar en asuntos tales como su sobrevivencia en un mercado municipal atestado de
comerciantes de granos, tendr que ser consistente al mismo tiempo que permanece
flexible en su reaccin a problemas y oportunidades y necesidades, de modo de estar en
una posicin de anticipar cambios en el ambiente de mercadeo, pudiendo de ese modo
identificar y explotar las oportunidades que surgen.
Necesidad del planeamiento del mercadeo
El planeamiento estratgico se inici como respuesta al inadecuado supuesto de que el
futuro se parecer mucho al pasado. Resulta peligroso para un negocio realizar
extrapolaciones con relacin a economas y mercados que se estn desarrollando y
cambiando. En su clsico artculo Miopa del mercadeo (Marketing Myopia), Levitt
3
da
varios ejemplos memorables de negocios exitosos que ms tarde declinaron porque sus
acciones estaban basadas en el supuesto de que el status quo se mantendra. A modo de
ejemplo se cita el caso de las compaas americanas de ferrocarriles que se vean entre s
como competidoras y no anticiparon que las empresas de transporte carretero, martimo y
areo se desarrollaran al extremo de dejar a los ferrocarriles fuera de competencia.
Aaker
4
explica que el planeamiento estratgico incita a las empresas a abandonar la
nocin de que se puede confiar en las extrapolaciones del pasado como base para
acciones futuras. Ms bien, deben asumir que habr discontinuidades entre el pasado y el
futuro.
El planeamiento estratgico tambin se conoce como planeamiento estratgico de
mercado cuando se lo enfoca sobre el ambiente de mercado en el cual la empresa debe
operar. De esta manera se refleja el hecho de que lo que una empresa planea hacer ahora
para prepararse para desarrollos futuros en el mercado, debe basarse en un detallado
conocimiento de ese mercado y no en proyecciones mecnicas de pautas pasadas y
presentes. Aaker
4
lista los siguientes beneficios del planeamiento estratgico de mercado:
Enfoca la atencin de la gerencia sobre hechos externos, especialmente aquellos que
representan amenazas u oportunidades. Demasiado seguido, las compaas tienden a
mirar hacia adentro, cuando en realidad los clientes y los competidores son externos a
la empresa y las ganancias se hacen fuera y no dentro de la organizacin.
6
Obliga a la gerencia a tomar una perspectiva de largo plazo cuando existen presiones
para adoptar un enfoque de corto plazo, con grave peligro de cometer errores
estratgicos. La tendencia natural es que los gerentes dediquen su tiempo a los
problemas y oportunidades del da, excluyendo consideraciones de ms largo plazo.
La gerencia estratgica de mercado tiene usualmente un ciclo temporal bien definido
para presentar planes de corto, mediano y largo plazo. Tales ciclos crean una
disciplina que fuerza a los gerentes a dedicar un mnimo de tiempo a pensar en los
desarrollo futuros.
Cambia las bases sobre las que se toman las decisiones de asignacin de recursos. La
asignacin de recursos frecuentemente es dictada por profesionales de las finanzas
que entienden las convenciones y la terminologa contable, lo que a menudo es
empleado en desventaja de gerentes menos informados sobre estas materias. En otros
casos, las decisiones de asignacin de recursos son tomadas en funcin del poder
poltico de un grupo, departamento o gerente individual antes que segn los mritos
comerciales. El planeamiento estratgico busca equiparar los recursos con las
oportunidades (y/o amenazas).
Provee un sistema de administracin estratgica de control. El seguimiento y control
constituyen una parte integral del gerenciamiento estratgico. Esto le proporciona a la
gerencia la capacidad de lidiar con los problemas a medida que aparecen antes de
dejar que se transformen en una crisis.
Proporciona un sistema de comunicacin y coordinacin vertical y horizontal. El
planeamiento estratgico de mercado es un vehculo para comunicar problemas y
proponer estrategias con precisin debido a su vocabulario y a la expresin explcita
de las expectativas con relacin al futuro.
Ayuda a las empresas a enfrentar ambientes impredecibles y en rpido cambio.
As, la gerencia estratgica de mercado es activa en el sentido de que prepara a los
gerentes no simplemente a esperar los cambios sino a anticiparlos. Adems, sirve para
como instrumento para que la gerencia est ms orientada al exterior y est menos
aislada. La gerencia estratgica de mercado tambin enfoca la atencin de la gerencia en
el largo plazo y contrarresta la tendencia natural de que todo el tiempo de los gerentes
est absorbido en los problemas y oportunidades del momento.
El proceso de planeamiento del mercadeo
Segn ya se dijo, el planeamiento comprende el establecimiento de objetivos, el diseo y
ejecucin de un programa para alcanzar los objetivos, y el desarrollo de un sistema de
seguimiento y control de la ejecucin del plan. El proceso de planeamiento del mercadeo
se ilustra en la figura 2.1.
7
Figura 2.1 Proceso de Planeamiento del Mercadeo
Las actividades descriptas en la figura 2.1 pueden ser diferenciadas en diagnstico,
planeamiento y accin. Una vez que estas actividades son iniciadas en una organizacin,
nunca se detienen. El anlisis de fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades
(anlisis F.A.D.O.) constituye la etapa de diagnstico, las etapas de establecer los
objetivos y estrategias constituyen las actividades de planeamiento y las etapas de
formulacin del plan de accin y de seguimiento, evaluacin y control son la parte de
accin del plan.
Los planes pueden ser catalogados en funcin de los horizontes temporales y la
complejidad. Los planes estratgicos de mercadeo cuyo propsito es guiar a la gerencia a
travs del ambiente (econmico y de negocios) en el largo plazo generalmente son
complejos y tienen un horizonte temporal de dos a tres aos. Los planes de mercadeo
anuales (por ejemplo, planes operacionales de mercadeo) que estn enfocados en
objetivos metas especficos de mercadeo de la mezcla de mercadeo - producto, precio,
promocin, canales de distribucin y poblacin - tienen un horizonte temporal de un ao.
Planes tcticos (por ejemplo, planes operacionales de mercadeo de corto plazo) que
constituyen planes de reaccin a cambios en los precios de un competidor (por
ejemplo) tienen una duracin de uno a tres meses e intentan afinar las actividades de la
organizacin o reaccionar a una desventaja potencial.
Dependiendo del tipo de organizacin agrcola, los planes pueden variar en su grado de
sofisticacin. Un pequeo agricultor puede dejar el planeamiento a otros, por ejemplo, al
agente de extensin que lo est asesorando con respecto a qu y cuando sembrar; o puede
reaccionar al anuncio de los precios de compra antes del perodo de siembra. Su
SEGUIMIENTO Y CONTROL
* DESEMPEO CONTRA OBJETIVOS
* VALIDEZ DE LOS SUPUESTOS
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO
* ENFOQUE
* OBJETIVO
* ASIGNACION DE RECURSOS
PRESUPUESTO Y MEDIDAS DE
DESEMPEO
MISION Y OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
PLANES FUNCIONALES Y PROGRAMAS
* TAREAS
* PLAZOS
* RESPONSABILIDADES
8
planeamiento puede ser muy rudimentario y tambin puede no existir. Los agricultores en
gran escala, ms sofisticados, pueden elaborar procedimientos presupuestarios,
programas de rotacin de cultivos y planes de produccin. Las organizaciones de
procesamiento de alimentos que cuentan con muchos proveedores, manejan muchos
productos y tienen una gran clientela pueden tener un abanico completo de planes
tcticos, anuales y estratgicos. El gobierno, que formula planes para la economa, puede
utilizar todos los tipos de instrumentos de planificacin.
Se puede identificar una completa variedad de tipos de planes (vase cuadro 2.2),
incluyendo:
Cuadro 2.2 Tipos de Planes
Planes corporativos Un plan maestro del ms alto nivel para la
organizacin y sus divisiones estableciendo
en qu negocio van a participar en un
determinado horizonte de tiempo.
Planes de las divisiones Planes para cada una de las divisiones de
una organizacin mostrando cmo intenta
ejecutar el plan de la corporacin y
contribuir al mismo.
Planes por lnea de productos Planes para una serie de productos dentro
de un rango de productos, por ejemplo,
planes para ampliar el rango de frutas
enlatadas.
Planes por producto Planes para productos individuales dentro
de un rango. La decisin puede ser
eliminar, expandir o desarrollar el
producto.
Planes por marca Planes para una marca individual, por
ejemplo, reposicionamiento en el mercado,
cambio de empaque o eliminacin de la
marca.
Planes producto/mercado Planes que manifiestan lo que la
organizacin piensa hacer para cada
producto y mercado.
Planes funcionales Planes de publicidad, ventas y
departamentos de investigacin de
mercado. Comprende decisiones sobre
presupuestos, recursos y funciones.
9
Contenido del plan de mercadeo
A continuacin se describe el contenido del plan de mercadeo, que incluye el resumen
ejecutivo, la finalidad de la corporacin, el anlisis de situacin (F.A.D.O.), los objetivos,
la estrategia, el plan de accin, el seguimiento, evaluacin, control e inteligencia de
mercadeo.
Resumen ejecutivo
El documento de planeamiento debe comenzar con un breve resumen de las principales
metas y recomendaciones que se encuentran en el cuerpo principal del plan. Un resumen
permite a la direccin comprender rpidamente los rumbos principales del plan.
Finalidad corporativa
Existen dos elementos en la finalidad corporativa: uno es preparar la declaracin de cual
es la misin bsica de la organizacin; y el otro especifica las metas bsicas de la
direccin.
Misin bsica
Aqu se responde a la pregunta de en qu negocio est la empresa y en qu negocio
debera estar la empresa. La misin bsica de una empresa debe ser reconsiderada
peridicamente, ya que el ambiente en que acta est cambiando constantemente. Por
ejemplo, al irrumpir la liberalizacin de los mercados, muchas empresas paraestatales de
mercadeo se han visto forzadas a revisar la declaracin de cual es su misin bsica.
Aquellas que previamente tenan derechos exclusivos para comercializar alimentos
bsicos tales como granos y, en el proceso de liberalizacin de los mercados, han sido
despojadas de esas funciones, estn luchando con la cuestin de qu papel deberan
cumplir ahora. Ellas podran cumplir otros roles tales como ser el comprador o vendedor
de ltima instancia, o transformarse en un instrumento de desarrollo por el cual las
paraestatales acten como agente de comercializacin de los pequeos agricultores y con
sus medios de almacenamiento y transporte cierren la brecha competitiva entre los
parceleros y las grandes haciendas y plantaciones. Pero cuando nuevos proveedores de
granos entran al mercado, las paraestatales pueden operar en forma comercial y an
pueden ser privatizadas a fin de aumentar los niveles de competencia. Cualquiera que sea
el papel que se elija, ste debe ser expresado en la declaracin de la misin de la
organizacin.
Otra razn para reconsiderar la misin de la organizacin de vez en cuando se debe a que
las grandes empresas pueden encontrarse gravitando fuera de su negocio central. Este
proceso puede ser imperceptible. Se realizan inversiones aqu y all, ninguna de las
cuales drena significativamente los recursos de la empresa, pero en conjunto pueden
minar esos recursos y desviar a la empresa de su negocio central y de su clientela
principal. No debe concluirse que slo las grandes organizaciones se llegan a confundir
10
con respecto al negocio en que estn inmersas. Algunos negocios no se plantean ni
siquiera desde el principio en qu negocio van a operar. Esto es frecuente cuando una
empresa define su negocio en trminos de su tecnologa corriente de produccin en vez
de hacerlo en trminos de las necesidades que busca satisfacer.
Anlisis de situacin - Revisin de la estrategia de mercadeo
Es necesario realizar constantemente un seguimiento y revisin de las fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades de la organizacin (anlisis F.A.D.O.). Esta es
una parte extremadamente importante del Plan de Mercadeo. El propsito de un anlisis
de situacin es investigar las fortalezas y debilidades de la compaa (anlisis interno) y
descubrir las amenazas y oportunidades en el ambiente (anlisis externo), de modo de
evitar las amenazas y sacar ventaja de las oportunidades.
El anlisis de situacin ayuda a encontrar las respuestas a cuatro preguntas bsicas: en
dnde se encuentra la organizacin actualmente? Cmo lleg all? En qu situaciones
se est metiendo ahora? Qu estrategia debera adoptar en el futuro?
Figura 2.2 Anlisis F.A.D.O.
La figura 2.2. revela que las fortalezas y debilidades se generan desde adentro de la
organizacin y por lo tanto son en gran medida controlables. En cambio, las amenazas y
oportunidades se originan en el ambiente externo y en gran medida quedan fuera del
control directo de la organizacin. A pesar de ello, una organizacin que est haciendo un
cuidadoso seguimiento de los cambios en el ambiente externo se encuentra en posicin de
anticipar los eventos y, en consecuencia, actuar antes de que los eventos ocurran.
Tcnicas tales como el anlisis del portafolio y el ciclo de vida del producto se pueden
utilizar en forma concertada con el anlisis F.A.D.O. para estimar la situacin presente de
A
M
B
I
E
N
T
E

I
N
T
E
R
N
O
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
FORTALEZAS AMENAZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
11
una organizacin y establecer las bases para desarrollar una estrategia para el futuro. La
figura 2.3 seala algunos de los aspectos que se pueden considerar para estimar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
Figura 2.3 Indicadores de Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades.
Fortalezas Amenazas
Son claras competencias o ventajas
competitivas (actuales o futuras) en
comparacin con los rivales y/o
desempeos pasados.
Todo lo que representa un obstculo para el
cumplimiento de la misin corporativa de
la organizacin es percibido como una
amenaza
Debilidades Oportunidades
Se trata de faltas particulares de capacidad
o competencias (actuales o futuras) en
comparacin con los rivales y/o
desempeos pasados
Cualquier acontecimiento (social, poltico,
legal o tecnolgico), tendencia o desarrollo
que probablemente pueda proporcionar una
ventaja para la organizacin en su intento
de realizar su misin corporativa representa
una oportunidad.
Objetivos
Una vez descubiertas las cuestiones a las que se tiene que enfrentar, la direccin debe
tomar algunas decisiones sobre los objetivos que guiarn la bsqueda de estrategias
promocionales y los programas de accin. Los objetivos deben ser cuantificables,
mensurables, alcanzables, comunicables y consistentes. Los objetivos pueden ser
expresados en trminos econmicos o subjetivos. Greenley ha realizado un estudio del
rango de objetivos que siguen las organizaciones y basndose en trabajos tales como los
de Ansoff
5
, Hofer
6
, Pearce and Robinson
7
and Thompson and Strickland
8
ha elaborado un
resumen de estos objetivos y de la forma en la tienden a ser medidos. Los resultados del
trabajo de Greeley se muestran en la figura 2.4.
Se aprecia que las organizaciones persiguen objetivos tanto econmicos como no
econmicos. Aquellas metas que no tienen relacin con la rentabilidad, tales como las
relaciones con los empleados, y las vinculadas con la responsabilidad social, responden
ms bien a objetivos sociales y no econmicos.
12
Figura 2.4 Objetivos de la Organizacin y su Forma de
Medirlos
EXTENSION DEL MERCADO
LIDERAZGO EN EL MERCADO
SERVICIO AL CONSUMIDOR
RENTABILIDAD
POSICION COMPETITIVA
GRADOS DE INNOVACION
AVANCES TECNOLOGICOS
N DE MERCADOS, DE GRUPOS
CONSUMIDORES, INDUSTRIAS,
PAISES
UTILIDAD, CALIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO
INGRESOS P/VENTAS
PRODUCCION TOTAL MARGENES
GANANCIA
RSI, (K)EN ACTIVOS, MARGEN DE
GANANCIAS S/INGRESOS Y VENTAS,
RETORNO PARA INVERSIONISTAS.
VENTAS S/ ACTIVO TOTAL, ROTACION
INVENTARIO, COSTOS DE DEPTOS.
SOBRE LAS VENTAS.
RELACION C/EMPLEADOS,
DESARROLLO DE PERSONAL,
REMUNERACION PROMEDIO,
VENTAS POR EMPLEADO.
.
CRECIMIENTO
EFICIENCIA
PERSONAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
OBJETIVOS
DIRECTRICES
OBJETIVOS DE
DESEMPEO
OBJETIVOS
INTERNOS
OBJETIVOS
EXTERNOS IMAGEN CORPORATIVA, RELACION
PRECIO/GANANCIA, UTILIZACION
RECURSOS, ACTIVID.PUBLICAS,
BIEN ESTAR SOCIAL.
Los objetivos econmicos deben ser convertidos en metas de mercadeo. Por ejemplo, si
una compaa desea alcanzar una ganancia de $ 1,8 millones, esto significa que si la meta
de margen de ganancia es del 10 % sobre las ventas, tendr que realizar ventas por 18
millones. Adems, si la compaa se fija un precio promedio de $ 26, entonces debe
vender 692.300 unidades. Si la empresa tiene una participacin de mercado del 7 %,
entonces las ventas totales de la industria deben llegar a 23 millones de unidades. La
empresa debe establecer ciertas metas de conocimiento del consumidor, cobertura de
distribucin, y otras, si desea mantener o mejorar su participacin de mercado. Por lo que
los objetivos de mercadeo podran incluir la meta de doblar el conocimiento de la marca
que vende por parte de los consumidores y aumentar el nmero de bocas de expendio en
alrededor del 10 % por sobre las dems metas establecidas.
Los objetivos se establecen generalmente de manera jerrquica. La figura 2.5 ilustra esta
jerarqua para una compaa de fertilizantes hipottica. Cada objetivo puede ser
alcanzado a travs de varias formas, por lo que el gerente de mercadeo se ver forzado a
realizar una eleccin.
Objetivo estratgico
Un objetivo estratgico constituye una eleccin y una afirmacin de prioridad para la
empresa. Los objetivos son tomados de un anlisis de foco estratgico.
13
Figura 2.5 Jerarqua de Objetivos Establecida por Fertilizantes Bora Bora
Misin del Negcio Lucha contra el hambre
Objetivo del Negocio
Objetivo de Mercadeo
Estrategia de Mercadeo
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD AGRCOLA
INVESTIGAR NUEVOS FERTILIZANTES
MEJORAR GANANCIAS PARA APOYAR INVESTIGACIN
FOCALIZACIN ESTRATGICA
INCREMENTAR VENTAS REDUCIR COSTOS
INCREMENTAR
PARTICIPACIN
MERCADO DOMSTICO
INGRESAR A NUEVOS
MERCADOS
EXTRANJEROS
INCREMENTAR
DISPONIBILIDAD Y
PROMOCIN DEL
PRODUCTO
REDUCIR PRECIO Y
FOCALIZAR EN
FINCAS GRANDES
La estrategia
Existen muchas maneras de alcanzar objetivos estratgicos y, a decir verdad, el foco
estratgico puede cambiar a travs del tiempo. Un productor de naranjas puede comenzar
necesitando volumen para completar un contenedor y embarcar cargas en forma
econmica. Ms tarde, el foco de la organizacin puede cambiar hacia la reduccin de
costos en la medida que el mercado se vuelve ms competitivo y los mrgenes se
estrechan. Las opciones estratgicas bsicas se delinean en la figura 2.6.
Figura 2.6 Opciones Estratgicas Bsicas
M E J O R A R
D E S E M P E O
A U M E N T A R
V O L U M E N D E
V E N T A S
A U M E N T A R
M A R G E N
U N I T A R I O
E N C O N T R A R N U E V O S U S O S
E N C O N T R A R N U E V O S U S U A R I O S
A U M E N T A R P R O P O R C I O N D E U S O
I N T E G R A C I O N H A C I A A D E L A N T E
A U M E N T A R P R E C I O S
R E D U C I R C O S T O S D E P R O D U C C I O N
I N T E G R A C I O N V E R T I C A L
R E D U C I R C O S T O D E M E R C A D E O
R E D U C I R C O S T O S F I N A N C I E R O S
14
La figura 2.6 sugiere que existen dos formas principales de mejorar el desempeo, a
saber, el aumento del volumen o estrategias para aumentar la productividad. La eleccin
bsica es entre aumentar el volumen o reducir los costos; idealmente deberan intentarse
en forma simultnea. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas en 10 %, este
objetivo puede ser alcanzado ya sea aumentando el precio promedio en todas las
unidades, ya sea aumentando el volumen total de ventas, ya sea vendiendo una mayor
cantidad de las unidades de precio ms alto. Cada una de estas estrategias puede ser
lograda a travs de un crecimiento del mercado o a travs de un crecimiento en la
participacin en el mercado. Las herramientas bsicas de mercadeo se pueden identificar
al ejecutar la estrategia: mercado objetivo, posicionamiento en el mercado, lnea de
producto, precio, fuerza de ventas, etc.
Estrategia de cobertura de los mercados. Metas de clientela
Los segmentos de mercado estn basados en las caractersticas de los productos o de los
clientes. Caractersticas tpicas de los productos son los diferentes tamaos, precios y
colores, en tanto que las caractersticas de los clientes pueden ser la edad, el sexo, el
ingreso, la clase social, la ubicacin geogrfica o la personalidad. La eleccin de un
mercado objetivo y el mercadeo de un producto puede conducir a cierto nmero de
estrategias de cobertura por producto/mercado, segn se ilustra en la figura 2.7.
Figura 2.7 Estrategias de Cobertura de los Mercados




P
2












P
1
M1 M2 M1 M2 M1 M2




P
2












P
1




P
2












P
1
CONCENTRACION CONCENTRACION
PRODUCTO/MERCADO PRODUCTO/MERCADO
ESPECIALIZACION EN ESPECIALIZACION EN
EL PRODUCTO EL PRODUCTO
ESPECIALIZACION EN ESPECIALIZACION EN
EL MERCADO EL MERCADO
ESPECIALIZACION ESPECIALIZACION
SELECTIVA SELECTIVA
COBERTURA TOTAL COBERTURA TOTAL
DEL MERCADO DEL MERCADO




P
2












P
1




P
2












P
1
M1 M2
M1 M2
15
A continuacin se dan ejemplos de cada una de ellas.
Concentracin de producto/mercado Agricultores de la Costa de Marfil que se
especializan exclusivamente en la produccin de
banana para ser vendida exclusivamente en los
mercados mayoristas de Francia.
Especializacin en producto En Lima existen dos mercados mayoristas: uno
especializado en frutas y el otro en hortalizas.
Especializacin en un mercado La produccin de Lesotho de esprragos blancos
enlatados se vende a altos precios en tiendas
especializadas en alimentos para los consumidores
de altos ingresos en Blgica y Alemania.
Especializacin selectiva Los productores de flores colombianos producen
claveles de tallo largo para Amrica del Norte y
claveles de tallo corto para Europa.
Cobertura total del mercado John Deere produce una lnea completa de
maquinaria en todo el mundo.
Estrategia central
La estrategia central es una declaracin de lo que la organizacin ofrece para crear una
preferencia por sus productos y servicios en el mercado. Mediante un cuidadoso anlisis
de la clientela y de sus necesidades y deseos, la organizacin puede determinar qu se
requiere para crear una ventaja diferencial.
La mezcla de mercadeo
La mezcla de mercadeo es un concepto introducido por vez primera por McCarthy
9
y
comprende las decisiones relativas al producto, precio, canales de distribucin (place) y
promocin, a menudo llamadas las 4 Ps. La mezcla es la combinacin correcta de
actividades de mercadeo a fin de asegurar la satisfaccin del cliente. Cada uno de los
elementos de la mezcla de mercadeo se trata con detalle en los captulos 5, 6, 8 y 9.
Producto
La oferta de productos puede ser manipulada para crear diferentes efectos de mercado en
tres niveles: el producto esencial, el producto tangible y el producto aumentado. En su
esencia, un producto no constituye una entidad fsica, sino los beneficios que ofrece a los
clientes. Esos beneficios pueden ser de naturaleza fsica o psicolgica. En los pases en
vas de desarrollo, el consumo de alimentos importados muchas veces tiene que ver tanto
con el status de ser visto comprando productos sofisticados y muchas veces caros, como
con las cualidades fsicas superiores a las de los equivalentes domsticos. El producto
tangible tiene que ver con sus rasgos ms notables, calidad, estilo, empaque, marca y
rotulacin. Un tercer nivel es el del producto aumentado o sea, los elementos de servicio
adicional que se adjuntan al producto. Como ejemplo se pueden mencionar los servicios
16
posteriores a la venta, garantas, facilidades de crdito, asesoramiento tcnico y prueba de
productos.
Precio
Los precios deben ser establecidos con relacin a objetivos especficos de fijacin de
precios. Las decisiones de precios incluyen los trminos de pago, descuentos, estructuras
de contratacin y de precios. La competencia a travs de otras variables diferentes al
precio puede incluir el empaque, el etiquetado y la publicidad. Los precios deben reflejar
los costos de produccin y de mercadeo y las metas en cuanto al margen de ganancias.
Existen varias modalidades para fijar los precios, incluyendo las que se basan en los
costos, en la demanda, en los competidores y en el mercado.
Promocin
La promocin incluye la publicidad, la promocin de ventas, la venta personal, la
difusin y las relaciones pblicas. La ms importante decisin con respecto a la
promocin posiblemente sea el mensaje a comunicar. El mensaje debe diferenciar al
producto o a su proveedor. Con esta finalidad, una organizacin debe buscar enviar una
propuesta nica de venta (PUV) que consiste en encontrar algn aspecto del producto,
servicio u organizacin que los otros no pueden promocionar, o simplemente que no
promocionan, a los clientes y que se percibe como importante o atractiva para esos
clientes.
La publicidad es una forma de comunicacin en que un patrocinante paga para que sea
transmitida a travs de los medios masivos de comunicacin, tales como la televisin, la
radio, el cine, los diarios, las revistas y/o por el correo. Intenta informar y persuadir
simultneamente. Mientras que la promocin tiende a ser de corto plazo en cuanto a sus
efectos, la publicidad tiende a llevar tiempo para conseguir algn efecto, pero sus efectos,
cuando se logran, pueden ser duraderos. Aunque nadie ha establecido firmemente y en
forma exacta cmo opera la publicidad, generalmente se piensa que se ajusta a la pauta de
ventas y gastos representada en la figura 2.8.
La curva en forma de S sugiere que en un rango de bajos niveles de gasto en publicidad
hay poca respuesta en trminos de aumento de las ventas. Esto tal vez ocurre porque la
intensidad de la publicidad que ese gasto compra est por debajo de un umbral en el que
la mayor parte de la audiencia meta tomar conocimiento del producto o servicio. Una
vez que ese umbral se cruza, se produce una dramtica respuesta al aumento en los
niveles de gasto en publicidad. Eventualmente, sin embargo, el mercado objetivo se
satura y mientras que los gastos en publicidad siguen creciendo, la respuesta del mercado
se aplana. Dicho de otra manera, la empresa llega un punto en que por cada peso gastado
en publicidad, el retorno de las ventas resulta inferior a un peso, o sea que la ley de
rendimientos decrecientes est en operacin. El desafo para los planificadores
estratgicos es determinar el rango en que los gastos en publicidad estarn por encima del
umbral A y por debajo del umbral B.
17
Figura 2.8 Curva Terica de Respuesta a la Publicidad
V
E
N
T
A
S
GASTOS DE PUBLICIDAD ($)
UMBRAL A
UMBRAL B
Canales de distribucin
Los elementos de la distribucin de productos incluyen la distribucin fsica como, por
ejemplo, manejo del almacenamiento, transporte y bodegaje, tanto dentro como fuera del
establecimiento agropecuario, y las funciones de distribucin: comercio mayorista y
minorista. La decisin en cuanto a cual canal de comercializacin utilizar la
organizacin recae en el campo de accin del mercadeo estratgico, pero las acciones
dentro de los canales seleccionados son de naturaleza operacional. Los productores,
procesadores e industriales tienen que enviar sus productos a, y no a travs de, los
miembros de los canales. En la medida en que los miembros de los canales se ven a s
mismos como agentes de cualquier participante, es ms probable que se vean a s mismos
como agentes de su clientela que como agentes de los proveedores de productos.
Plan de accin
La ejecucin de un programa de mercadeo comprende la toma de decisiones con relacin
a actividades de corto, mediano y largo plazo para todas las funciones de mercadeo. Es
necesario tomar decisiones sobre presupuestos, niveles de personal, cmo comunicar los
elementos del plan, coordinacin de actividades y sobre cmo motivar a la gente para
ejecutar el plan. Todo esto debe asegurar la eficiencia del mercadeo. Mientras que
demasiada planificacin puede ahogar la flexibilidad y la creatividad, la falta de
planificacin constituye una receta para el desastre. Lleva a productos y estrategias de
18
mercadeo mal concebidos, aumentando la posibilidad de despilfarro e ineficiencia en una
industria vital: la produccin y mercadeo de alimentos.
Seguimiento, evaluacin, control del planeamiento y inteligencia de
mercadeo
Es tarea de la gerencia asegurar que se realice un cuidadoso seguimiento, evaluacin y
control del plan de mercadeo. En verdad autores tales como Mockler
10
no ven ninguna
distincin entre planeamiento y control, sino que los ven como pasos dentro del mismo
ciclo. Controles tpicos incluyen el establecimiento de patrones de desempeo, la
evaluacin del desempeo real en funcin de dichos patrones y, si las desviaciones son
intolerables, la toma de acciones correctivas. El planeamiento del mercadeo puede
visualizarse como un ciclo que se inicia con objetivos claros que establecen lo que el
mercadlogo intenta lograr y termina con un mecanismo de retroalimentacin con la
finalidad de que los objetivos puedan ser evaluados, un curso de accin correctiva pueda
ser decidido (si existen desviaciones del plan) y la organizacin pueda realizar el
seguimiento del uso de sus recursos (figura 2.9).
Figura 2.9 Ejecucin del Plan y Ciclo de Control
Est claro que cualquier sistema de seguimiento y control tiene que ser ejecutado de
acuerdo con la estructura de la organizacin. O sea que si existen subunidades, divisiones
u otras unidades de la empresa que tienen cierto grado de autonoma y responsabilidad en
el desarrollo de la estrategia y de los planes, entonces deben tener tambin sus propios
sistemas de seguimiento y control establecidos.
Controles del mercadeo
El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la
medicin de las desviaciones de los patrones y la toma de acciones apropiadas. En
EVALUACIN Y CONTROL
OBJETIVOS
PLAN DE ACCION
DE MERCADEO
Mercados Objetivos
Mezcla de Mercadeo
IMPLEMENTACION
19
muchos casos el patrn se expresa en trminos de presupuestos y cualquier desviacin del
presupuesto es investigada. Tanto desviaciones positivas como negativas son motivo de
preocupacin. Si, por ejemplo, las ventas exceden en mucho los niveles planeados, sto
puede colocar una presin excesiva sobre los recursos de la empresa disponibles para
produccin, almacenamiento y distribucin. Al mismo tiempo, la investigacin de todas
las desviaciones de los niveles presupuestados se constituir en una carga insoportable
para los gerentes. En cambio, cuando no todas las desviaciones son significativas, se
pueden establecer parmetros para desviaciones aceptables e investigar solamente
aquellas que exceden estos parmetros. Existen cuatro tipos de controles del mercadeo: el
control del plan anual, el control de rentabilidad, el control de la eficiencia y el control
estratgico. El cuadro 3.3 muestra el nivel administrativo que tiene la responsabilidad por
cada uno de los tipos de control.
Cuadro 3.3 Responsabilidad Administrativa Segn Tipo de Control
TIPO DE CONTROL RESPONSABILIDAD
PRIMARIA
PROPOSITO DEL
CONTROL
ENFOQUE
Control del Plan
anual
Direccin superior
Gerentes medios
Examinar si los
resultados estn
siendo alcanzados
Anlisis de ventas
Anlisis de
participacin en el
mercado
Anlisis financiero
Control de la
rentabilidad
Contralor del mercadeo Examinar si la
compaa esta
ganando o
perdiendo dinero
Rentabilidad por
producto y territorio
Comercio por grupo
de clientes
Tamao de las
rdenes por canal
Control de la
eficiencia
Personal de lnea y de
administracin.
Contralor de mercadeo
Evaluar y mejorar
la eficiencia del
gasto y el impacto
de los gastos en
mercadeo
Eficiencia de la
fuerza de ventas
Publicidad. Ventas.
Promocin.
Distribucin
Control
estratgico
Direccin superior
Auditor de mercadeo
Examinar si la
compaa est
buscando sus
mejores
oportunidades con
respecto a los
mercados,
productos y
canales
Instrumento de
medida de la
efectividad del
mercadeo
Auditora del
mercadeo
Los diferentes tipos de control pueden ser vistos como un conjunto de actividades
complementarias e interrelacionadas (figura 2.10).
20
Figura 2.10 Los Diferentes Niveles de Controles del Mercadeo
CONTROLES ESTRATGICOS
CONTROLES OPERACIONALES ANUALES
CONTROLES DE
EFICIENCIA Y
GANANCIAS
Control del plan anual de mercadeo
El propsito del control del plan de mercadeo es asegurarse de que la empresa logre las
metas de ventas, ganancias y otras establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de
control se realiza en todos los niveles de la organizacin.
Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeo del plan de mercadeo,
incluyendo el anlisis de las ventas, el anlisis de la participacin en el mercado, la
relacin entre los gastos de mercadeo y las ventas, el seguimiento de las actitudes, la
rentabilidad y la eficiencia.
Inteligencia de mercadeo
El seguimiento, evaluacin y control de los planes de mercadeo tambin requiere la
realizacin y actualizacin de los estudios de comportamiento del comprador y de los
anlisis de mercado. La metodologa para realizar este tipo de investigacin se presenta
en los captulos que siguen.
Resumen del captulo
La estrategia corporativa de una organizacin comprende una declaracin de su misin,
sus objetivos superiores y de los medios por los que stos se alcanzarn. Las polticas de
negocios son cuerpos de reglas establecidas para guiar a los gerentes en su proceso de
decisin. En esencia se trata de un rango predeterminado de respuestas a situaciones
definidas. El planeamiento del mercadeo constituye un componente principal del
planeamiento corporativo. El planeamiento corporativo tambin comprende el
21
planeamiento de los recursos financieros, de personal y de produccin de una empresa. El
planeamiento del mercadeo comprende el establecimiento de los objetivos, el diseo y
ejecucin de un programa para alcanzar los objetivos de la organizacin y contar con un
mecanismo de control para determinar si el programa planeado est bien encaminado o
ha alcanzado los objetivos deseados. El planeamiento del mercadeo se divide en
mercadeo estratgico y mercadeo operacional. El mercadeo estratgico comenz como
una respuesta a lo inadecuado de suponer que el futuro se parecer mucho al pasado.
Resulta peligroso para un negocio realizar extrapolaciones en economas y mercados que
se estn desarrollando y cambiando. El planeamiento estratgico de mercado da a las
organizaciones la capacidad para anticipar los eventos en vez de simplemente reaccionar
frente a ellos.
Las categoras de los planes se pueden establecer segn los plazos de tiempo y segn su
complejidad. Los planes estratgicos de mercadeo cuyo fin es guiar a la direccin en el
largo plazo generalmente tienen un horizonte temporal de dos a tres aos, mientras que
los planes operacionales son revisados en forma anual y los planes tcticos usualmente se
extienden durante un perodo de uno a tres meses. El plan de mercadeo incluye un
resumen ejecutivo, una declaracin de los propsitos de la organizacin, un anlisis de
situacin (F.A.D.O.), los objetivos, estrategia, plan de accin, seguimiento, evaluacin y
control, y el sistema de inteligencia de mercado.
Existen dos maneras de alcanzar un mejor desempeo de mercado: estrategias de
volumen y de productividad. Bsicamente la eleccin es aumentar el volumen o reducir
los costos, aunque idealmente deberan seguirse estas dos opciones en forma simultnea.
El aumento del volumen puede alcanzarse por crecimiento del mercado o por aumento de
la participacin de mercado.
Constituye una tarea de la gerencia asegurar que el plan de mercadeo sea cuidadosamente
vigilado, evaluado y controlado. Los controles tpicos comprenden el establecimiento de
patrones de desempeo, la evaluacin del desempeo real en funcin de los patrones y, si
las desviaciones son intolerables, la toma de las medidas correctivas. El planeamiento del
mercadeo puede verse como un ciclo que comienza con objetivos claros que establecen lo
que el mercadlogo intenta alcanzar y termina con un mecanismo de retroalimentacin
con la finalidad de que los objetivos puedan ser evaluados, se puedan tomar medidas
correctivas (si se encuentran desviaciones de los planes) y la organizacin pueda realizar
un seguimiento de la utilizacin de sus recursos. Existen cuatro tipos de control del
mercadeo: el control del plan anual, el control de la rentabilidad, el control de la
eficiencia y el control estratgico. El anlisis de las ventas, el anlisis de la participacin
en el mercado, la relacin entre los gastos en mercadeo y las ventas, el seguimiento de las
actitudes, la rentabilidad y el anlisis de eficiencia, y las curvas de Lorenz figuran entre
las tcnicas ms populares utilizadas en el seguimiento del desempeo real del mercadeo
de una organizacin. Si el anlisis revela que el desempeo de la empresa es malo en
relacin con ciertos productos, territorios o mercados, la cuestin que se plantea es si
existen maneras ms eficientes de administrar la fuerza de ventas, la publicidad, la
promocin de las ventas y la distribucin con respecto a las entidades que estn
exhibiendo un desempeo pobre.
22
Preguntas de revisin
Segn su conocimiento de este captulo, responda brevemente las preguntas que siguen:
1. Nombre tantos tipos de planes de mercadeo como pueda.
2. Cul es diferencia esencial entre fortalezas y debilidades, por una parte, y
oportunidades y amenazas, por la otra?
3. Explique las opciones estratgicas bsicas.
4. Proporciones un corto resumen de los principales beneficios del planeamiento
estratgico del mercadeo identificados por Aaker.
5. Brevemente describa las principales estrategias de cobertura de los mercados.
6. Cules son las cuatro categoras de objetivos de la organizacin resumidos por
Greenley?
7. Cules son los dos tipos de planes de mercadeo?
8. Qu medidas son apropiadas para estimar lo bien o lo mal que una empresa se est
desempeando en relacin con su plan de mercadeo?
9. Qu nos dice una curva de respuesta a la publicidad acerca de la determinacin de
los gastos de publicidad?
10. Describa los principales ttulos que probablemente encontrar en un plan de
mercadeo.
Referencias bibliogrficas
1. Baker, M.J. (1985), Marketing Strategy And Management, MacMillan, p.32.
2. Greenley, G.E. (1986), The Strategic And Operational Planning Of Marketing,
McGraw-Hill, Maidenhead, Berkshire, UK, pp. 15-18.
3. Levitt, T. (1960), Marketing Myopia, Harvard Business Review, July-August 1960,
pp. 45-56.
23
4. Aaker, D.A. (1988), Strategic Market Management, John Wiley & Sons, New York,
pp. 10-11.
5. Ansoff, H.I. (1984), Implanting Strategic Marketing, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs.
6. Hofer, C.W. /1976), Typical Business Objectives, 9-378-726 Harvard Case Series.
7. Pearce, J.A. aand Robinson, R.B. (1982), Formulation and Implementation Of
Competitive Strategy, Irwing, Homewood.
8. Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1983), Strategy Formulation and
Implementation, Business Publications, Plano.
9. McCarthy, E.J. (1960), Basic Marketing, Irwin, Homewood.
10. Mockler, R.J. (1967), Developing the Science of Management Control, Financial
Executive, December 1967, pp. 84-93.
Captulo 3
Comportamiento del Comprador
El comportamiento del consumidor puede ser definido como las actividades y los
procesos de decisin involucrados en elegir entre alternativas al buscar y usar
productos y servicios. A menudo se sugiere que el comportamiento de los
compradores les interesa a los mercadlogos slo porque quieren influir sobre l y
cambiarlo. Este tipo de afirmaciones invariablemente plantea la cuestin de si el
mercadeo constituye una profesin tica. Intuitivamente parece equivocado que una
organizacin busque manipular el comportamiento de la gente. La verdad es que el
mercadeo puede promover un producto, marca o prctica determinada, pero a menos
que la audiencia objetivo considere que ese producto, servicio o prctica es relevante
para satisfacer sus necesidades, nunca lo probar. An ms, a menos que la primera
prueba de ese producto, servicio o prctica sea positiva, nunca lo probar una segunda
vez. El propsito de estudiar el comportamiento del comprador es satisfacer mejor las
necesidades del consumidor. Slo de esta manera una empresa de mercadeo satisfar
en forma continua y consistente sus propias necesidades.
Objetivos del captulo
Este captulo busca ayudar al lector a:
Comprender las influencias internas y externas que moldean el comportamiento
de los consumidores y de los compradores institucionales
Identificar las distintas etapas del proceso de compra que llevan a cabo los
consumidores y compradores institucionales
Poder apreciar cmo la comprensin del comportamiento del comprador puede
ser utilizado en la segmentacin de mercados; y
Diferenciar entre varios tipos de mercados en los que operan las organizaciones
Estructura del captulo
En la parte inicial del captulo se exploran las influencias psicolgicas y sociales que
actan sobre el comportamiento de compra. A continuacin se describe un modelo de
proceso de decisin de compra del consumidor, explicando en detalle las cinco etapas
2
de este modelo. Luego sigue una descripcin analtica sobre una de las principales
aplicaciones de la teora del comportamiento del comprador, a saber: la segmentacin
de los mercados y la seleccin de mercados objetivos. Por ltimo, se analiza
brevemente el comportamiento de compra de las organizaciones.
Las influencias en el comportamiento de compra
El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias categoras de
influencias: los factores endgenos (internos al individuo) y los factores exgenos
(externos al individuo). Los factores ms importantes que se incluyen en estas
categoras se describen en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes.
Aunque estas variables en gran medida quedan fuera del rango de accin de los
gerentes de mercadeo, una comprensin de ellas puede resultar de gran utilidad. El
anlisis que sigue va ms all de una mera descripcin de la naturaleza de los
principales factores que determinan el comportamiento para explicar la relevancia de
cada factor para la estrategia de mercadeo.
Las influencias exgenas en el comportamiento del comprador
Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto sustancial
sobre su comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se incluyen la cultura, la
clase social o status, los grupos de referencia y los miembros de la familia.
La cultura
La cultura es tal vez la ms fundamental y la influencia externa ms penetrante en el
comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de compra. La
cultura ha sido definida como:
el complejo de valores, ideas, actitudes y otros smbolos significativos
creado por la gente para conformar el comportamiento humano y que son
determinantes de ese comportamiento en la medida en que son transmitidos de una
generacin a la siguiente
1
.
Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definicin. Primero, la cultura
es creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque evoluciona en el
tiempo, en el corto plazo es estable. Tercero, la influencia cultural produce resultados
tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, el lenguaje y las pautas de expresin
son productos de la cultura y son observables. Las creencias bsicas y los valores son
tambin el resultado del ambiente cultural en el cual una persona vive, pero son
fenmenos mentales y son resultados intangibles. La cultura es el mecanismo por el
cual cada sociedad despliega su valores y pautas de comportamiento distintivas y las
transmite a las generaciones siguientes. Sin un conocimiento de la cultura en la cual
un producto es comercializado, se pueden cometer errores y perder oportunidades
(Vase el Caso 3.1: A los consumidores, el Nescaf les disgusta en forma
instantnea).
3
Figura 3.1 Factores Endgenos y Exgenos que Actan sobre el
Comportamiento del Comprador
INDIVIDUO
ACTI TUDES ACTI TUDES
APRENDI ZAJE APRENDI ZAJE
AUTOCONCEPTO AUTOCONCEPTO
NECESI DADES Y NECESI DADES Y
MOTI VOS MOTI VOS
PERSONALI DAD PERSONALI DAD
CULTURA CULTURA
FAMI LI A FAMI LI A
STATUS SOCI AL STATUS SOCI AL
GRUPOS DE REFERENCI A GRUPOS DE REFERENCI A
Los mercadlogos que conocen las normas y los valores culturales pueden lograr
ganancias al equiparar los beneficios y caractersticas del producto con los patrones
sociales. As en los ltimos aos en Europa Occidental y Amrica del Norte, la
poblacin se ha preocupando por los efectos sobre la salud de dietas con alto
contenido de grasas. Esa preocupacin se ha manifestado en una alta desaprobacin
familiar y social al consumo de grasas y ha generado oportunidades de mercado para
productores de carnes con muy bajo contenido de grasa. La tipificacin de carnes en
muchos pases ya premia con mayores precios los cortes con menor contenido de
grasa. Por otra parte, se ha abierto un mercado interesante y en expansin por la carne
de avestruz, que casi no contiene grasa, y que exportan pases como Australia,
Namibia, Sudfrica, Swaziland y Zimbabwe.
En una sociedad la cultura comprende un cierto nmero de subculturas en la medida
en que existen diferentes grupos raciales, tnicos y religiosos. Cada uno, en algn
grado, tendr distintos valores y creencias. Estas subculturas son de inters para los
mercadlogos y una razn importante de dicho inters reside en que esta variable
puede ser utilizada para segmentar un mercado.
4
Status social
La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar
mercados. La investigacin emprica sugiere que la gente del mismo grupo social
tiende a tener oportunidades similares, vive en tipos de vivienda similares, en la
misma rea, compra productos similares en el mismo tipo de negocio y generalmente
tienen el mismo estilo de vida. Las variables que se usan para estratificar una
poblacin en clases o grupos sociales generalmente incluyen el ingreso, la ocupacin,
la educacin y el eStilo de vida.
La importancia del status, para los mercadlogos, no se limita a su potencial para
segmentar los mercados. Bennet
2
dice que:
Cada status tiene sus roles un conjunto de comportamientos apropiados
especificados por reglas definidas culturalmente. Un grupo influye sobre sus
miembros principalmente a travs de los roles y de las normas de comportamiento
que se espera de ellos.
As, el comportamiento de un individuo, en una ocasin dada, estar vinculado al
papel social que est representando. El mercadlogo necesita saber qu papel est
jugando un individuo de un determinado status y qu espera de l el grupo que le ha
conferido el status. Esa comprensin puede afectar significativamente la estrategia de
mercadeo que emplear con respecto a esa clientela. As, podr identificar el tipo de
comportamiento que tienen los lderes polticos, religiosos o econmicos de las
comunidades, que puede servir de modelo para el resto del grupo y clientela
potencial.
Grupos de referencia
Las personas son animales sociales que tienden a vivir en grupos. El grupo, o los
grupos, a los que una persona pertenece tienen influencia sobre el comportamiento,
creencias y actitudes de sus miembros comunicndoles las normas y expectativas
acerca de los roles que deben asumir. As, un individuo tomar como referentes a
otros con relacin a: la manera correcta de vestirse y de hablar; la legitimidad de los
valores, creencias y actitudes; lo apropiado de ciertas formas de comportamiento; y
tambin en cuanto a la aceptabilidad social del consumo de ciertos bienes y servicios.
Esos otros constituyen grupos de referencia. Los grupos de referencia proveen un
patrn de comparacin con el que un individuo puede juzgar sus propias actitudes,
creencias y comportamiento.
Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo ejerza una
influencia sobre su comportamiento. Shibutani
3
ha identificado tres claros grupos de
referencia:
el grupo al que el individuo pertenece (tambin conocido como grupo de pares)
5
el grupo al cual el individuo aspira; y
el grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado
Un pequeo beneficiador de arroz se puede identificar con otros beneficiadores cuyas
operaciones son similares a las suyas en tamao y tecnologa y sentir que pertenece a
este grupo. Tambin puede tener la ambicin de emprender una operacin en gran
escala empleando tecnologa ms sofisticada y as aspira a ser miembro del grupo
reconocido como el de los beneficiadores industriales. Al mismo tiempo, el pequeo
beneficiador de arroz puede adoptar el punto de vista y las opiniones de la asociacin
de comerciantes de granos si que l cree que cuando este grupo expresa su opinin
sobre tendencias o propuestas de cambios en el comercio de granos sus argumentos
estn bien articulados, tienen fuerza y normalmente representa los mejores intereses
de los pequeos beneficiadores de arroz al igual que el de los comerciantes. El factor
comn entre estos tres grupos es que cada uno de ellos provee un marco de referencia
para el individuo. Como el ejemplo del pequeo beneficiador de arroz demuestra, un
individuo puede tener varios grupos de referencia.
Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las pautas de
uso del producto y el consumo. En China la prctica de comprar peces mientras estn
vivos est tan arraigada que la comercializacin de pescado congelado apenas se ha
establecido. Ciertas normas y valores estn tan arraigados en el grupo de referencia
que resulta contraproducente desafiarlas. En otros casos, los grupos de referencia
tienen una influencia dbil sobre el comportamiento de compra. La diferencia clave
parece ser la medida en que el producto es usado o consumido pblicamente. O sea
que si el producto o marca resulta evidente a aquellos que estn dentro del grupo de
referencia, entonces es probable que la influencia del grupo de referencia sea ms
fuerte con relacin al comportamiento de compra.
La familia como grupo de referencia
La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los
individuos, incluyendo el comportamiento de compra. Es posible distinguir dos tipos
de familias: la familia nuclear y la familia extendida. La familia nuclear constituye la
unidad familiar bsica compuesta por los padres y los hijos. La familia extendida,
adems de los padres y sus hijos, incluye los abuelos, tos, primos, parientes polticos
(parientes a travs del matrimonio) y parientes por afinidad. A menudo las familias
constituyen una Unidad de Toma de Decisiones con respecto a las compras de la casa,
en la que cada miembro juega un papel diferente.
Cuando se comercializa para las familias, es necesario conocer cules de sus
miembros juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qu papel juegan. As, por
ejemplo, la industria de los cereales puede dirigir la publicidad a travs de los medios
masivos de comunicacin a los nios, dado que ellos impulsan una compra, mientras
que la promocin y el merchandising en las tiendas estn diseados a atraer a las
dueas de casa porque ellas eligen la marca.
6
Influencias endgenas en el comportamiento del comprador
Las influencias endgenas son aquellas que son internas al individuo. Son de
naturaleza psicolgica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones, los
procesos de aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la autoimagen.
Necesidades y motivos
A menudo se considera que los trminos necesidades y motivos tienen el mismo
significado, pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el individuo se da
cuenta que tiene una necesidad, ello desencadena un estado de motivacin. El
reconocimiento de la necesidad ocurre cuando el individuo se da cuenta de la
discrepancia entre su estado real y la percepcin de un estado deseado. La duea de
casa que compra leche cruda y se preocupa por la salud de su familia (estado
deseado) puede decidir comprar leche pasteurizada. Desde un punto de vista ms
formal, una necesidad es la diferencia que se percibe entre un estado ideal y un estado
deseado que es suficientemente grande e importante como para estimular una
reaccin en el comportamiento. La figura 3.2. proporciona ejemplos adicionales de
diferencias entre un estado ideal y un estado real que pueden inducir
comportamientos que buscan reducir o eliminar las diferencias entre esos dos estados.
Del diagrama se puede inferir que existe una cantidad de factores que son
responsables por activar el reconocimiento de las necesidades. Pueden ser de
naturaleza emocional, fisiolgica o sociolgica. Una vez que la necesidad es
reconocida, el individuo inquieto dar forma a un motivo. Un motivo puede ser
definido como un impulso a actuar de una manera tal que satisfaga la necesidad
especfica.
Percepciones
Mientras que la motivacin constituye un estmulo para la accin, la manera en que
un individuo percibe las situaciones, productos, mensaje, y an las fuentes de dichos
mensajes, determina en gran medida cmo actuar. Una definicin bsica de
percepcin sera: cmo la gente ve las cosas. Berelson y Steiner
4
han definido ms
formalmente la percepcin como:
el proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los
insumos de informacin para crear una visin del mundo que tenga sentido
Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma situacin. Y
tambin tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos estmulos debido a
tres procesos de percepcin, a saber: atencin selectiva, distorsin selectiva y
retencin selectiva.
7
Figura 3.2 Estados Deseados y Reales
Atencin selectiva: toda la gente est continuamente siendo bombardeada por
estmulos tanto comerciales como no comerciales. La gente simplemente no puede
prestar atencin a todos estos mensajes y en consecuencia desarrollar mecanismos
para reducir la cantidad de informacin que realmente procesa.
La gente tender a prestar atencin a aquellos estmulos que le satisfacen una
necesidad inmediata. Por ejemplo, un granjero en cuya regin ha aparecido la
enfermedad de Newcastle estar atento a los mensajes vinculados a la prevencin de
dicha enfermedad.
Distorsin selectiva: La informacin que se recibe a menudo es deformada para
ajustarla a las creencias, opiniones y expectativas existentes. As, para un conocedor
de vino es fcil creer que los vitivinicultores chilenos pueden producir un excelente
Cabernet Sauvignon, pero encontrarn difcil creer que los uruguayos puedan proveer
un Cabernet Sauvignon de similares caractersticas.
Retencin selectiva: la gente se olvida con mucha facilidad. La informacin retenida
es generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias existentes en quien toma
la decisin. As, un consumidor de vino que es particularmente leal a una marca
tender a acordarse de las bondades de los vinos de esa marca destacadas en la
publicidad de la misma y a olvidar las bondades que otras marcas de vinos destacan
en sus campaas publicitarias.
Padres amorosos que pueden
discernir las necesidades de sus
nios, pero que no pueden
atenderlas por falta de ingresos.
Alguien que es tratado con
desdn por sus pares, debido al
bajo nivel del hogar en que
naci.
Un rezagado cuyo bajo nivel de
ingreso y educacin, as como su
ubicacin en una zona
geogrfica remota, limita un
comportamiento innovador.
Padres amorosos que pueden
discernir las necesidades de sus
nios y que quieren y pueden
atenderlas.
Alguien que es respetado por sus
pares y a quien todos buscan
pidindole consejo.
Un innovador que acepta
fcilmente nuevas ideas,
tecnologas y modas.
Estado deseado Estado real
Reconocimiento de la
necesidad o problema
8
Aprendizaje
En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La
evidencia del proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de una
persona como resultado de la experiencia. Si un agricultor compra un tractor pequeo
y encuentra que funciona bien y aumenta su productividad al nivel esperado, sto
refuerza positivamente su proceso de aprendizaje. Si la experiencia del comprador no
est a la altura de sus expectativas, entonces se produce una disonancia en su
conocimiento y el comprador experimenta un estado de incomodidad psicolgica,
sintindose motivado a restaurar el balance entre sus expectativas y su experiencia.
Cuanto ms importante sea la compra, mayor ser el grado de disonancia
experimentada y mayores sern las implicaciones para el proveedor del producto o
servicio.
Las organizaciones orientadas al mercado tienen polticas destinadas a manejar la
disonancia en el conocimiento. A pesar de todo el cuidado que una organizacin
ponga en los procesos de produccin y distribucin de sus productos, es improbable
que alcance todo el tiempo una meta de cero defecto. En consecuencia, algunos
compradores se mostrarn insatisfechos en algn momento. El hecho de que sto
ocurra es menos importante que la manera en que la organizacin maneje la falta de
satisfaccin. Muchas compaas siguen una poltica de cambiar el producto o
devolver el dinero. La compaa no escudria todos y cada uno de los casos en que un
producto es devuelto, sino que sigue una poltica general de suponer que el cliente
siempre tiene razn. Algunas organizaciones se ponen nerviosas al ejecutar este tipo
de polticas porque piensan que se exponen a abusos que darn lugar a un alto nmero
de devoluciones y altos costos a la empresa. Otras en cambio piensan que su tarea de
mercadeo no es vender un producto sino crear un cliente y estn dispuestas a incurrir
en los costos de una poltica liberal de reclamos del cliente en la creencia de que la
rentabilidad en el largo plazo se deriva de establecer una relacin de largo plazo con
el cliente.
Actitudes
Fishbein and Ajzen
5
dan una definicin ampliamente aceptada de actitudes:
una predisposicin aprendida para responder de una manera consistente,
favorable o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado.
Esta definicin llama la atencin acerca de cuatro caractersticas fundamentales de las
actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son duraderas. Pueden cambiar en el
tiempo, pero tienden a ser estables en el corto y mediano plazo. Segundo, subraya que
las actitudes se aprenden de la propia experiencia individual o de lo que se lee u oye.
Tercero, que las actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes
reflejan una predisposicin individual hacia otra persona, un evento, producto u otro
objeto. Una persona puede estar favorable o desfavorablemente predispuesta hacia un
objeto; o puede ser indiferente al objeto y por lo tanto no revelar ninguna pauta de
9
comportamiento con relacin al mismo. Cuarto, la principal funcin de las actitudes
es facilitar la evaluacin de los objetos. Las actitudes constituyen una generalizacin
y por lo tanto el individuo no tiene que pasar por un proceso de evaluacin especfico
para cada objeto. Un consumidor puede estar predispuesto en forma desfavorable con
relacin a la calidad de la mantequilla de una industria local y, debido a esta mala
experiencia con un producto especfico, hacerla extensiva a todos los productos
lcteos de la misma marca y preferir productos importados. Una estrategia comn de
las empresas que se encuentran operando en ambientes hostiles a los productos
locales es promover ciertos productos como de Calidad de Exportacin, dando a
entender que se han realizado controles de calidad ms severos que los que se utilizan
para los productos que se comercializen en el mercado local.
Los mercadlogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes positivas
hacia la empresa, sus productos y los intermediarios a travs de los cuales se
comercializan los productos o servicios. Cambiar una actitud negativa requiere an
mayor esfuerzo. A decir verdad, resulta ms productivo cambiar las caractersticas o
la imagen del producto para adecuarla a las actitudes de los compradores que tratar de
modificar las actitudes fuertemente enraizadas acerca de los mismos.
Personalidad y autoimagen
Los individuos tienden a ver a los otros seres humanos como tipos de personas. Por
ejemplo, hay tipos de personas que son percibidos como nerviosos, ambiciosos, con
confianza en s mismos, introvertidos, extrovertidos, tmidos, audaces, crticos de s
mismos, etc. Estos son rasgos de personalidad. Al igual que las actitudes, los rasgos
de personalidad sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con
respecto a su ambiente. As, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto
grado de confianza en s misma ser consistentemente franco y abierto con respecto a
sus puntos de vista en relacin a nuevos productos, procesos, prcticas e ideas.
Adems, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto innovador, la
personalidad con alto nivel de confianza en s misma se encontrar con ms
frecuencia entre los que asumen el riesgo que entre los que sienten aversin por el
riesgo.
Aunque los tericos han expresado tener grandes esperanzas en que eventualmente
sera posible establecer una identidad entre las pautas de compra y de consumo y los
tipos de personalidad, esta posibilidad an debe convertirse en realidad. Se ha
probado que los tipos de personalidad se traslapan y mientras que los rasgos de
personalidad sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con
respecto a su ambiente, no existe evidencia firme de que haya un nivel similar de
consistencia con respecto a las pautas de consumo.
En la prctica, en la gerencia del mercadeo, el aspecto ms prometedor de los estudios
sobre la personalidad ha sido el concepto de autoimagen. La autoimagen de un
individuo consiste en cmo se ve a s mismo. Para el mercadlogo la importancia de
la autoimagen resulta de la oportunidad de relacionar las caractersticas del producto
10
con estas imgenes. Por ejemplo, es posible persuadir a aquellos que se ven a s
mismos como parte de una clase media emergente a que en lugar de comprar arroz
suelto de baja calidad, compren arroz envasado de calidad superior.
Caso 3.1 A los Consumidores, el Nescaf les Disgusta en Forma Instantnea
El caf instantneo fue introducido en 1949. Al principio pareca que este nuevo
producto sera ampliamente aceptado. Se realizaron pruebas en que muestras de
usuarios potenciales recibieron tazas sin marcar de caf instantneo. Una parte
substancial de las respuestas a las muestras contest que no poda distinguir la
diferencia entre los dos cafs. Sin embargo, cuando Nestl lanz su marca Nescaf
qued disgustada con las ventas. Una investigacin de seguimiento hizo la pregunta:
Por qu no usa caf instantneo?. La respuesta fue: No me gusta el sabor.
Dados los resultados de la investigacin de mercadeo previa al lanzamiento del
producto, Nestle decidi proseguir con este asunto y contrat a un psiclogo para
realizar la pregunta en una forma menos directa en un intento de acceder a los
motivos subyacentes. A dos muestras, cada una integrada por cien dueas de casa, se
les dio una lista de compras. Las dos listas eran idnticas, con la excepcin de que
una inclua caf instantneo Nescaf y la otra caf Maxwell House (molido para
filtrar). A las dueas de casa encuestadas en cada una de las muestras se les pregunt
qu podan inferir de las caractersticas y personalidad de la mujer que haba
preparado la lista de compras que se les haba entregado. Los dos grupos encuestados
describieron mujeres bastante diferentes.
La mujer que compraba caf instantneo era descripta como perezosa, desorganizada,
descuidada con el dinero y una esposa y madre deficiente. Al describir al comprador
hipottico de caf instantneo de esta manera, las dueas de casa encuestadas estaban
proyectando sus propios sentimientos hacia al caf instantneo. O sea que el rechazo
del caf instantneo tena muy poco que ver con las caractersticas del sabor. Ms
bien, las mujeres encuestadas estaban preocupadas por la forma en que seran
percibidas por otras personas si usaban un producto de conveniencia como el caf
instantneo. Estaban claramente convencidas que seran consideradas como teniendo
las mismas caractersticas que la mujer que haban descripto.
Este estudio clsico de comportamiento del consumidor ilustra el impacto de las
percepciones y motivaciones del cliente en las decisiones de compra. Tambin sirve
para subrayar el hecho de que las razones que los compradores dan para explicar su
comportamiento no siempre deben ser tomadas por su valor aparente.
6
El proceso de decisin de compra del consumidor
Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un grupo
como la familia o un comit en una organizacin comercial o industrial. Cuando se
trata de un grupo, el trmino Unidad de Toma de Decisiones (UTD) es comnmente
11
usado. Los mercadlogos estn interesados en identificar a todos los participantes
comprendidos en el proceso de toma de decisiones y tienen cuidado en distinguir
entre compradores y usuarios. El agricultor puede tomar la decisin final con respecto
a si una determinada pieza del equipo agrcola es comprada, pero muy bien puede ser
que su decisin sea influenciada por el punto de vista, las actitudes y las capacidades
del trabajador que va a operar la mquina. Adems, la experiencia posterior del
operador jugar un papel principal en determinar si la decisin de comprar resulta
positivamente reforzada. En forma similar, en la familia la madre puede ser el
comprador principal de los alimentos para el hogar, pero los nios pueden tener una
gran influencia en la compra de aquellos productos alimenticios de los cuales ellos
son los principales consumidores.
Los conductistas han utilizado evidencia emprica para desarrollar modelos del
proceso de compra. Estos modelos usualmente retratan la decisin de compra como
compuesta de varias etapas distintas. Es necesario enfatizar que estos modelos han
sido desarrollados en el contexto de decisiones de compra en donde existe un alto
grado de compromiso por parte del comprador potencial, lo que ocurre cuando el
objeto en consideracin es caro y la compra poco frecuente. Tpicamente, los modelos
de decisiones de compra comprenden cinco etapas: reconocimiento de la existencia
del problema, bsqueda de informacin, evaluacin de alternativas, decisin de
compra y comportamiento posterior a la compra. Estos modelos subrayan el hecho de
que la decisin real de compra constituye un evento nico en un proceso que
comienza anticipadamente en algn momento y contina despus que el objeto se
compr. El mercadlogo es estimulado a pensar en influir en el proceso de compra
ms que en la decisin de compra.
Figura 3.3 Modelo de Cinco Etapas del Proceso de Compra
R E C ON OC I MI E N T O D E L
P R OB L E MA
B U S QU E D A D E
I N F OR MA C I ON
E V A L U A C I ON D E
AL T E RNAT I VAS
DE CI S I ON DE COMP RA
C OMP OR T A MI E N T O
P OS - C OMP R A
12
Reconocimiento de la existencia del problema
El proceso de compra comienza con el reconocimiento por parte del individuo u
organizacin de que tiene un problema o necesidad. El agricultor reconoce que se
aproxima una nueva estacin de cultivo y necesita semillas; una compaa que opera
en el comercio de granos se da cuenta de que las existencias estn agotadas pero la
demanda aumenta y por lo tanto debe procurar trigo, maz y arroz; una familia rural
espera una visita importante a la cual debe homenajear sacrificando y preparando un
cabrito para la fiesta.
Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estmulos internos o
externos. Una familia campesina pobre puede comprar un cabrito, que constituye un
lujo que no se puede dar, ya sea por un sentido innato de hospitalidad (estmulo
interno), ya sea porque las convenciones sociales dictaminan que se debe conseguir y
preparar un cabrito para visitas especiales (estmulo externo).
La investigacin de mercadeo necesita identificar los estmulos que desencadenan el
reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades particulares. La
investigacin debe estar dirigida a establecer las necesidades y problemas que
surgieron, cmo stos se produjeron y cmo los compradores llegaron a la decisin de
que un producto en particular probablemente satisfara su necesidad o resolvera su
problema. De este modo los mercadlogos pueden disear productos o servicios
capaces de satisfacer esas necesidades o resolver esos problemas y desarrollar
estrategias que pueden despertar el inters del cliente en esos productos o servicios.
Bsqueda de informacin
La recopilacin de informacin puede ser activa o pasiva. La recopilacin de
informacin en forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo simplemente
pone ms atencin a una solucin conocida de una necesidad dada. O sea que exhibe
un mayor grado de atencin. El comprador potencial se vuelve ms conciente de la
publicidad y de otros mensajes que conciernen al producto en cuestin. En otras
circunstancias el individuo es ms activo que reactivo con respecto a la informacin.
Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva hortaliza que est siendo
importada buscar activamente informacin sobre el producto, las fuentes de
aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importacin. Probablemente
conversar con otros comerciantes, solicitar informacin de los proveedores
potenciales, etc.
Los mercadlogos se interesarn en establecer cules son las fuentes de informacin
que se tienden a buscar. Kotler
7
afirma que las fuentes de informacin caen en cuatro
categoras:
personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos, conocidos)
13
comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas tcnicas, revistas
destinadas a los consumidores, distribuidores, envases)
pblicas (medios masivos de comunicacin)
empricas (manipuleo y uso del producto)
Kotler sugiere que en el caso de los consumidores estas fuentes de informacin
jugarn diferentes papeles. Generalmente se piensa que las comunicaciones
provenientes del comercio y de otras fuentes no personales proveen informacin,
mientras que las fuentes personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el
producto o a realizar la eleccin entre alternativas. La bsqueda de informacin se
extender por un perodo que variar en funcin de la motivacin que se tenga para
resolver el problema y de la cantidad de informacin que el individuo ya posea.
A medida que un individuo se compromete en la bsqueda de informacin va
tomando conocimiento del rango de productos y marcas alternativas disponibles. En
mercados altamente competitivos en que existen un gran nmero de productos y
marcas compitiendo entre s, el consumidor rara vez elige del conjunto completo de
todas las alternativas disponibles. Ms bien, el cliente selecciona de un subconjunto
de productos y marcas alternativas que realmente estn disponibles, llamado el
conjunto evocado. La figura 3.4 ilustra el proceso comprendido en llegar al
conjunto evocado, vale decir, al conjunto de productos/marcas del que el cliente
realmente elige.
Figura 3.4 El Concepto de Un Conjunto Evocado
EL CONJUNTO TOTAL DE PRODUCTOS/MARCAS DISPONIBLES EL CONJUNTO TOTAL DE PRODUCTOS/MARCAS DISPONIBLES
EL CONJUNTO DE PRODUCTOS/MARCAS DE LOS CUALES EL
CLIENTE EST CONCIENTE
EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS A LOS
CUALES EL CLIENTE CONSIDERA
EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS DE
LOS CUALES EL CLIENTE REALMENTE ELIGE
14
Dado que la informacin con que cuenta un cliente probablemente ser imperfecta,
ignorar la existencia de cierto nmero de productos y marcas que estn realmente
disponibles en el mercado. Esto sucede por varias razones. El cliente puede recopilar
informacin en forma limitada, algunos productos pueden no estar siendo
intensamente promocionados o pueden estar siendo intensamente promocionados en
canales de distribucin que el cliente no frecuenta. De este modo, el cliente rara vez
est en condiciones de elegir productos o marcas del conjunto total. Ms bien, el
cliente tiene conocimiento de un subconjunto del conjunto total. Algunos de estos
productos/marcas no se adecuarn a los criterios iniciales de bsqueda del cliente,
algunos quedarn fuera del rango de precios del cliente (pueden ser muy caros o muy
baratos), algunos tendrn especificaciones muy altas o muy bajas, otros no contarn
con un nivel bsico de servicio tcnico en el pas. Por lo tanto, el conjunto de
productos/marcas de que el cliente toma conocimiento se reduce an ms a un
subconjunto de productos/marcas al que el cliente le presta seria consideracin. Sin
embargo, en la medida en que el cliente busca ms informacin, el conjunto de
alternativas se reduce an ms hasta que llega al conjunto evocado. Este constituye el
conjunto de productos y marcas alternativas de donde el cliente efectivamente realiza
la eleccin.
Para los gerentes de mercadeo, la teora del conjunto evocado tiene una implicacin
importante. Y es que ellos deben saber cundo sus productos no estn consiguiendo
entrar en el conjunto evocado y deben determinar cules son los criterios que los
clientes potenciales estn usando como base para incluir o excluir productos/marcas
de sus conjuntos evocados. Es igualmente importante, aunque no siempre fcil,
establecer qu fuentes de informacin estn usando los clientes y los papeles e
importancia relativa de fuentes alternativas.
Evaluacin de alternativas
El proceso de evaluar alternativas no slo variar de cliente a cliente, sino que el
individuo adoptar diferentes procesos de acuerdo con la situacin. Es probable que
en su anlisis los clientes se concentren en los atributos y rasgos de los productos que
son ms relevantes para satisfacer sus necesidades en un momento dado. En este
contexto, el mercadlogo puede diferenciar entre aquellas caractersticas las que un
producto debe tener antes de que se le permita entrar al conjunto evocado. Por
ejemplo, un fabricante de fideos tendr como criterios una determinada variedad de
trigo, un contenido de humedad de no ms del 14%, no ms de 1,5% de materias
extraas y el precio dentro de cierto rango. Un conjunto de criterios bastante diferente
puede ser usado para decidir entre productos y proveedores alternativos dentro del
conjunto evocado, por ejemplo, el plazo del crdito que da el proveedor, la capacidad
para realizar entregas escalonadas y la confiabilidad que merece el proveedor en
funcin de su comportamiento en el pasado.
15
Decisin de compra
En la etapa de evaluacin el cliente potencial puede haberse hecho un juicio sobre sus
preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su intencin de compra.
Sin embargo, dos factores pueden intervenir entre su intencin y la decisin de
compra: la actitud de otros y acontecimientos que no fueron anticipados. Si la actitud
de otras personas u organizaciones que tienen influencia sobre el cliente potencial es
fuertemente negativa, entonces la intencin puede que no se convierta en un
compromiso firme o una decisin. Acontecimientos no anticipados tambin pueden
intervenir entre la intencin y la decisin. Siempre que los seres humanos hacen
juicios o intentan tomar decisiones, invariablemente incurren en supuestos. Estos
supuestos a menudo son implcitos y no explcitos. Un agricultor puede manifestar su
decisin de comprar una cosechadora durante los siguientes doce meses, pero si su
supuesto de una buena cosecha no se realiza debido a las condiciones climticas,
entonces la compra de la cosechadora es postergada.
Figura 3.5 Factores que Intervienen entre la Intencin y la Compra
Comportamiento posterior a la compra
El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo contina
en el perodo posterior a la compra. La mira del mercadeo no es realizar una venta
sino crear una relacin de largo plazo con un cliente. Las organizaciones mantienen la
rentabilidad y el crecimiento a travs de la repeticin de las compras de sus productos
y servicios por clientes leales.
EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS
INTENCIN
DE
COMPRA
ACTITUD DE OTROS
-familiares
-pares
-grupos de referencia
EVENTOS NO ANTECIPADOS
-ingresos menores a los esperados
-gastos no previstos (funerales,
enfermedades, etc.)
-
D
E
C
I
S
I

N

D
E
C
O
M
P
R
A
16
El cliente, habiendo procurado el producto, experimentar satisfaccin o
insatisfaccin con su compra. El nivel de satisfaccin o insatisfaccin en gran medida
es una funcin de la congruencia entre las expectativas del comprador acerca del
producto y su percepcin del desempeo del producto. Las expectativas del
comprador acerca de un producto generalmente se basan en los mensajes
promocionales del proveedor del producto, de la familia, amigos, colegas de trabajo
y, tal vez, de asesores profesionales. Adems, los procesos de percepcin propios del
comprador influencian las expectativas. Si el desempeo percibido del producto
iguala o supera el desempeo esperado, entonces el comprador probablemente se
sentir muy satisfecho. Las organizaciones comerciales, por su mejor inters del largo
plazo, no deben sobrevender sus productos. Esto significa que las afirmaciones que
hagan acerca de sus productos deben reflejar fielmente la capacidad de desempeo
real del producto. An as, sto no impedir que algunos compradores tengan
expectativas irrazonables acerca del producto.
Otro aspecto del comportamiento posterior a la compra que es de inters para los
mercadlogos es saber cmo el comprador usa realmente el producto. Resulta comn
encontrar compradores que utilizan un producto de una forma diferente a aquella para
la cual fue diseado o pensado. Tales desviaciones pueden causar problemas o
representar oportunidades.
Los compradores no pasan invariablemente a travs de las cinco etapas del proceso de
compra que se ha descripto aqu. Mucho depende de las circunstancias que rodean la
decisin de compra. En caso de artculos que no son caros o son frecuentemente
comprados, probablemente habr mucho menos bsqueda de informacin. Si el
cliente potencial es leal a una marca en particular, la evaluacin de alternativas puede
no tener lugar. El hecho de que algunas de las etapas indicadas en al figura 3.3. pueda
ser pasada por alto, no invalida el modelo. El modelo de cinco etapas aqu delineado
muestra la secuencia completa de posibles eventos en el proceso de decisin. Puede
ser modificado para concordar con las circunstancias particulares que rodean una
decisin de compra dada.
Comportamiento del comprador y segmentacin de
mercado
La segmentacin de mercado es una de las principales aplicaciones de la teora de
comportamiento del consumidor en el mercadeo. Ya sea que el cliente sea un
consumidor individual o una organizacin comercial o industrial, cada uno de ellos es
diferente con relacin a sus necesidades, motivaciones, procesos de decisin y
comportamiento de compra. Sin embargo, ninguna empresa puede proveer un
producto o servicio diferente para todos y cada uno de los clientes. Al mismo tiempo,
si una empresa intenta proveer un solo producto estandarizado, entonces slo una
parte del grupo objetivo de consumidores probablemente quedar completamente
17
satisfecho y el resto padecer diferentes grados de insatisfaccin y activamente
buscar alternativas. Las necesidades de los insatisfechos probablemente sern
atendidas por una organizacin existente o emergente.
La tcnica de segmentacin de un mercado ayuda a una empresa a decidir qu tan
lejos puede ir en ajustar su producto o servicio a la medida de un grupo preciso de
clientes. Mumby
8
define la segmentacin de mercado como:
el proceso de identificar y luego separar el mercado
total en partes, de modo que diferentes estrategias de
mercadeo puedan ser utilizadas para cada parte. Esto
implica recopilar informacin acerca de los
diferentes segmentos que la compaa ha
identificado.
Para clarificar estos aspectos, considere la posicin de proveedores de insumos
agrcolas a empresas agrcolas con tierra arable (por ejemplo, distribuidores de
semillas, fabricantes de fertilizantes, fabricantes de maquinaria agrcola, etc.). La
figura 3.6. ilustra algunas de las bases que pueden ser utilizadas para segmentar el
mercado.
Las variables utilizadas en la segmentacin de mercados pueden ser demogrficas
(por ejemplo, edad, sexo, ubicacin geogrfica, ocupacin, educacin, raza),
psicolgicas (por ejemplo, actividades, intereses, opiniones, personalidad, estilo de
vida) o de comportamiento (por ejemplo, tasa de uso del producto, grado de lealtad a
la marca, ocasiones de uso del producto).
Segn Engel y otros autores
9
, el objetivo de la segmentacin de mercado es:
identificar, dentro del mercado ms amplio, grupos
que sean suficientemente similares en caractersticas
y respuestas como para garantizar un tratamiento en
forma separada.
As, dentro de un segmento definido de mercado, los clientes deberan ser muy
similares entre s, mientras que entre segmentos de mercado diferentes los grupos de
clientes deberan ser muy diferentes unos de otros. Tal como los sugiere la definicin
de segmentacin de mercado de Mumby, cada segmento de mercado podra requerir
una mezcla de mercadeo bastante diferente. Esto significara tener una mezcla de
mercadeo bastante distinta para cada segmento del mercado. Una vez que el mercado
ha sido segmentado, la empresa debe decidir cules de estos segmentos puede servir
en forma rentable.
18
Figura3.6 Segmentacin de Mercados para Insumos Agrcolas Una Ilustracin
A) SEGMENTACIN POR TAMAO Y A) SEGMENTACIN POR TAMAO Y
SISTEMA DE TENENCIA SISTEMA DE TENENCIA
B) SEGMENTACIN POR TIPO DE CULTIVO B) SEGMENTACIN POR TIPO DE CULTIVO
C) SEGMENTACIN POR ORIGEN DEL AGUA C) SEGMENTACIN POR ORIGEN DEL AGUA
GRANOS
VERDURAS DE
HOJA
RACES Y
TUBRCULOS
FRUTALES
PEQUEOS
PROPIETARIOS
GRANDES
FINCAS
PLANTACIONES
PROPIETARIOS
APARCEROS
PROPIETARIOS/
ARRENDATARIOS
ARRENDATARIOS
LAGOS
PRECIPITACIONES
FLUVIALES
RIOS
POZOS
Los principales enfoques estratgicos que pueden ser adoptados a este respecto, son:
Mercadeo
concentrado
La empresa se concentra en servir slo un segmento del
mercado. Esto tambin se conoce como mercadeo de
nicho. Puede resultar una estrategia altamente riesgosa
desde que la empresa, sin cierto grado de diversificacin,
resulta vulnerable debido a que los nichos de mercado
pueden desaparecer rpidamente.
Mercadeo
diferenciado
La organizacin decide servir dos o ms de los segmentos
de mercado identificados. Una mezcla de mercadeo
diferente es utilizada para cada uno de los segmentos del
mercado que la organizacin est tratando de penetrar.
Mercadeo no
diferenciado
Constituye la anttesis de la segmentacin de mercado en
cuanto la empresa busca atraer tantos clientes como le sea
posible con una nica mezcla de mercadeo. Algunas
organizaciones han sido muy exitosas con esta simple
frmula, pero se vuelve cada vez ms difcil mantener la
participacin y la posicin en el mercado a medida que el
nivel de competencia se torna ms intenso.
19
Los mercados pueden ser segmentados a priori , cuando la base para la segmentacin
es seleccionada antes, o post hoc, cuando los segmentos son formados despus que el
producto ha sido desarrollado, y an despus que el producto ha sido lanzado al
mercado, en base a la respuesta de los consumidores al producto. Cuando la
compaa Quality Dairies lanz su yoghurt lquido decidi a priori que su mercado
objetivo seran los nios de cuatro a diez aos. Intuitivamente, la gerencia sinti que
este segmento representaba una oportunidad de mercadeo. El tamao del envase (250
ml.), el diseo del envase (colores brillantes y un personaje de dibujos animados
llamado Slurpy) y los sabores (chocolate y fresas) estaban todos predeterminados y
diseados para atraer a este grupo etario. Quality Dairies podra igualmente haber
optado por un enfoque post hoc de segmentacin de mercado colocando muestras en
los hogares y despus, a travs de entrevistas de seguimiento, determinar quin usaba
el producto, en qu ocasiones, cmo era usado y cul era el resultado (gustaba/no
gustaba). Con base en esta informacin el mercado para el yoghurt lquido podra
haber sido segmentado.
El proceso de segmentacin de un mercado probablemente producir un cierto
nmero de grupos de clientes posibles. La empresa debe entonces evaluar cun
atractivo resulta el segmento de mercado identificado y seleccionar los segmentos
objetivos que tratar de servir. Naturalmente, aunque algunos segmentos de mercado
pueden resultar atractivos en trminos de su rentabilidad potencial, la empresa slo
podr atenderlos si sus recursos se equiparan con las necesidades de esos segmentos.
As, por ejemplo, una pequea compaa que comercializa fungicidas puede percibir
grandes oportunidades en seleccionar a los comerciantes de granos como segmento
objetivo, pero puede carecer de la fuerza de ventas requerida para atender
adecuadamente este segmento (figura 3.7).
Figura 3.7 Mercadeo Segn Segmentos Objetivos
SEGMENTAR EL MERCADO
DISEAR MEZCLA DE MERCADEO
SELECCIONAR SEGMENTOS DE MERCADOS
META
VARIABLES DEMOGRFICAS
VARIABLES PSICOGRFICAS
VARIABLES DE COMPORTAMIENTO
MERCADEO CONCENTRADO
MERCADEO DIFERENCIADO
EN BASE:
RENTABILIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
20
Comportamiento de compra de las organizaciones
El comportamiento de compra de las organizaciones ha sido definido por Webster y
Wind
10
como: el proceso de toma de decisiones mediante el cual las
organizaciones formales establecen las necesidades de compra de productos y
servicios, e identifican, evalan y eligen entre marcas y proveedores alternativos.
Las decisiones de compra de las organizaciones son probablemente tomadas por
grupos y no completamente por un individuo. Estos grupos, al decir de Webster y
Wind, constituyen unidades de toma de decisiones (UTD) y sus miembros pueden
tener diferentes roles, pudiendo ser usuarios del producto o servicio en cuestin que
desencadenan el proceso de compra, influyentes que tienen voz en cuanto a las
especificaciones y pueden proveer informacin sobre alternativas, los que deciden
despus de sacar conclusiones sobre las especificaciones del producto y de los
proveedores, los que aprueban en virtud de las atribuciones que les otorga el cargo,
los compradores, que eligen los proveedores y fijan las condiciones del contrato de
compra, y los vigilantes (secretarias, asistentes, operadores telefnicos), que
controlan el acceso a los miembros de la UTD y pueden filtrar informacin que
debera llegarles.
Mercados en que operan las organizaciones
Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de
reventa y gubernamentales.
Mercados industriales
Los compradores industriales procuran materias primas, componentes, bienes
semiterminados y servicios, como insumos para la produccin de otros bienes y
servicios. Por ello, los mercados industriales se caracterizan por tener una demanda
derivada. O sea que la demanda por bienes industriales deriva de la demanda por
bienes de consumo. Siendo ste el caso, los mercadolgos de productos industriales
se interesan en las pautas de la demanda de bienes de consumo y en las fuerzas que
conforman dicha demanda. La mayora de las organizaciones industriales emplea
compradores profesionalmente entrenados.
Mercados de reventa
Comerciantes mayoristas y minoristas, agentes de venta y otros comerciantes
similares procuran bienes y servicios para vendrselos a otros o para arrendrselos,
haciendo una ganancia. Estos individuos y organizaciones constituyen el mercado de
reventa. Es importante que las organizaciones que deseen vender productos o
servicios en estos mercados comprendan que los revendedores actan como agentes
21
de compra de sus clientes y no como intermediarios para los productores
agropecuarios, industriales u otro tipo de proveedores. La llave para el xito en el
mercadeo dirigido a los revendedores es ayudarlos a satisfacer mejor las necesidades
de su clientela.
Mercados gubernamentales
Los mercados gubernamentales operan en por lo menos tres niveles: nacional, estatal
(provincial), y municipal. En la mayora, si no en todos los pases, el gobierno
constituye el mayor comprador de bienes y servicios. El gobierno compra para
alcanzar los objetivos establecidos en las polticas y ordenanzas pblicas. Ejemplos
de esta clase de objetivos pblicos que involucran al sector agrcola y de alimentos
son la constitucin de una reserva estratgica de granos, el acopio y distribucin de
alimentos bsicos a los pobres y a las poblaciones afectadas por fenmenos telricos
o climatolgicos, el abastecimiento de alimentos para las fuerzas armadas, escuelas,
hospitales, crceles y otras instituciones pblicas. Los procedimientos de compra del
gobierno generalmente son licitaciones o contratos negociados, en los que
cuidadosamente se especifican los productos, materiales, trabajos o servicios y se
adjudican a quien puede cumplir con dichas especificaciones al menor precio.
Resumen del captulo
El propsito de estudiar las fuerzas sociales y psicolgicas que actan sobre los
clientes no es el de manipular el comportamiento del comprador, sino el de poder
ajustar la mezcla de mercadeo a la medida de las necesidades de la clientela potencial.
El comportamiento del comprador es afectado por influencias sociales y psicolgicas,
algunas de las cuales son exgenas mientras que otras son endgenas. Las influencias
exgenas, que se derivan de la interaccin social y son externas al individuo,
comprenden: la cultura, el status social, los grupos de referencia y los miembros de la
familia. Las influencias endgenas, que nacen de la propia mente del individuo y por
lo tanto son internas, incluyen: las necesidades y motivos, las percepciones, los
procesos de aprendizaje, las actitudes y creencias, la personalidad y la autoimagen. La
empresa puede albergar esperanzas de desarrollar una mezcla de mercadeo que
satisfaga las necesidades de su clientela objetivo slo si comprende estos fenmenos
sociolgicos y psicolgicos.
El modelo tpico de proceso de decisin de compra del consumidor comprende cinco
etapas distintas. Estas son: reconocimiento del problema, bsqueda de informacin,
evaluacin de soluciones alternativas del problema, el acto de compra y el
comportamiento posterior a la compra. Estos modelos sirven para enfatizar que
comprar es ms bien un proceso y no un evento. El proceso de compra se inicia
mucho antes de que algn comportamiento manifiesto provea evidencia de que el
22
proceso se ha iniciado y contina mucho despus de que el producto ha sido vendido
y consumido.
Sin cierto conocimiento del comportamiento del comprador, la segmentacin del
mercado es prcticamente imposible. La segmentacin del mercado es el proceso de
subdividir el mercado total en partes menores en funcin de caractersticas comunes
y/o de las necesidades de los clientes dentro de un segmento. La idea es que las
empresas afinen sus mezclas de mercadeo de acuerdo con las necesidades de
segmentos de mercado que comprenden clientes cuyo comportamiento, necesidades y
motivaciones exhiben un alto grado de homogeneidad. Esos segmentos de mercado
que una empresa desea servir se denominan segmentos objetivos. Los mercados se
pueden segmentar utilizando variables demogrficas (grupos tnicos, edad, sexo, etc,)
psicolgicas (estilos de vida, etc.) y/o de comportamiento (tasa de uso del producto,
lealtad a la marca, etc.) Una vez que el mercado ha sido segmentado, es necesario
tomar la decisin de qu segmentos se servirn. Esto se conoce como mercadeo segn
segmentos objetivos e implica equiparar los recursos de la empresa con las
oportunidades de mercado.
Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de
reventa y gubernamentales. Las decisiones de compra en las grandes organizaciones
son realizadas por unidades de toma de decisiones (UTD) ms bien que por
individuos. Siendo as, es importante determinar quienes son los individuos que
tienen un papel que jugar en ese proceso.
Preguntas de revisin
Responda brevemente a la siguientes preguntas de acuerdo con su conocimiento del
material de este captulo:
1. Cales son las etapas del proceso de decisin del cliente?
2. Explique el trmino Factores endgenos y d tres ejemplos de dichos factores.
3. Constituyen las necesidades y motivos la misma cosa?
4. En qu consiste la disonancia en el conocimiento?
5. Proporcione una lista de cuatro caractersticas fundamentales de las actitudes.
6. Nombre dos formas en que los gobiernos realizan compras.
7. Nombre los tres tipos de grupos de referencia que influyen sobre el
comportamiento de los individuos.
23
8. Cmo puede suceder que dos personas viendo el mismo acontecimiento puedan
percibirlo de modo diferente?
9. Defina el trmino conjunto evocado
10. Nombre las tres categoras que pueden ser usadas para segmentar mercados.
11. Explique el trmino mercadeo diferenciado.
Referencias bibiogrficas
1. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Kollat, D.T. (1973), Consumer Behavior, Holt,
Rinehart y Winston, New York.
2. Bennet, P.D. (1988), Marketing, McGraw-Hill, pp. 69-75.
3. Shibutani, T. (1955), Reference Groups As Perspectives, American Journal of
Sociology, 60, May 1955, pp. 562-569.
4. Berelson, B. y Steiner, G.Aa. (1964), Human Behavior: An Inventory of Scientific
Findings, Harcourt Brace Javanovich, New York, p. 88.
5 Fishbein, M. y Ajzen, I. (1975), Belief, Attitude, Intention and Behavior, Reading
Mass. Addison-Wesley, p. 6.
6. Haire, M. (1950), Projective Techniques In Marketing Research, Journal of
Marketing, April 1950, pp. 649-656.
7. Kotler, P. (1988), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation
And Control, (6
th
edition), Prentice-Hall, p. 196.
8. Mumby, G. (1994), Seed Marketing, FAO Agricultural Services Bulletin 114,
Food And Agriculture Organizations Of The United Nations, p. 34.
9. Engel, J.F., Blackwell, R.D. y Miniard, P.W. (1990), Consumer Behavior, (6
th
ed), The Dryden Press, p. 662.
10. Webster, F.E. y Wind, Y. (1972), Organizational Buyer Behavior, Prentice-Hall,
New Jersey, pp. 2-37.
Captulo 4
Investigacin del Mercadeo
La administracin trata fundamentalmente sobre la toma de decisiones. La toma de decisiones est
invariablemente rodeada de incertidumbres, y por consiguiente, de riesgos. La investigacin del
mercadeo tiene la responsabilidad de ayudar a reducir los niveles de incertidumbre dentro de las
cuales deben manejarse los gerentes de mercadeo. La investigacin de mercadeo es una actividad
de conformacin cambiante, pues rene hechos y cifras, ms otros tipos de datos no elaborados, y
los transforma en informacin, en cuya forma es muy beneficiosa para los ejecutivos. La
presentacin de la investigacin de mercadeo en este captulo, no proviene tanto del punto de vista
de los que trabajan en este campo, sino ms bien de la actitud de alguien que depende de los
conocimientos de tales especialistas y/o debe contratar sus servicios. Por ende, no trata la manera de
llevar a cabo la investigacin de mercadeo, sino sobre la informacin que se puede obtener de estos
campos de especializacin, cmo comisionar estudios y cmo dirigir estas funciones.
El lector observar que el trmino usado en este documento es el de investigacin de mercadeo
ms bien que investigacin de mercado. Esto es en reconocimiento del hecho que mucho del
esfuerzo investigador est especialmente dedicado a identificar problemas de mercadeo (por ej.:
sistemas perfeccionados de distribucin, desarrollo de envases, estudios sobre tendencias
comerciales, proyecciones demogrficas a largo plazo, etc.), por cuanto la definicin ms
restrictiva, investigacin de mercado, slo es indicativa de investigar mercados.
Objetivos del captulo
Los objetivos especficos de este captulo son asistir al lector a lograr una comprensin de:
El papel de la investigacin de mercadeo para la toma de decisiones de la gerencia de
mercadeo.
El contenido de las instrucciones que quienes encargan la investigacin de mercadeo deben
proporcionar a los individuos responsables de llevarla a cabo.
Asegurarse de lo que debe ser incluido en las propuestas presentadas por proveedores internos
o externos de investigacin de mercadeo, cuando se va a encomendar una investigacin de
mercadeo.
La estructura de un buen informe de investigacin
2
Estructura del captulo
La introduccin al captulo busca establecer la naturaleza y propsito de la investigacin de
mercadeo en el contexto de toma de decisiones administrativas. Sigue una gua de las principales
materias contenidas en el instructivo que se entrega a quienes son seleccionados para llevar a cabo
un ejercicio especfico de investigacin de mercadeo. La seccin principal del captulo hace
referencia en forma extensiva a los componentes bsicos de la propuesta de investigacin que es
redactada como respuesta a la gua resumida (o sumario) de la investigacin solicitada. Concluye el
captulo con una revisin global resumida de la estructura de los informes de investigacin de
mercadeo.
La investigacin de mercadeo
Se puede definir el trmino investigacin de mercadeo como sigue
1
:
Investigacin de mercadeo es la bsqueda sistemtica y objetiva y el anlisis de
informacin relevante para la identificacin y solucin de cualquier problema en el campo de
mercadeo.
Las palabras claves de esta definicin son: sistemtica, objetiva y anlisis.
Sistemtica: La investigacin de mercadeo busca realizar su trabajo de modo sistemtico y
objetivo. Esto significa que se desarrolla un plan detallado y esmeradamente diseado de
investigacin, en el cual se especifica cada etapa de la investigacin . Tal plan de investigacin se
considera apropiado slo si se establece : el problema de investigacin en trminos concisos y
precisos, la informacin necesaria para tratar adecuadamente el problema, los mtodos empleados
para reunir la informacin y las tcnicas analticas que sern utilizados en su interpretacin.
Objetividad: Es fundamental mantener la objetividad de la investigacin de mercadeo, para que la
gerencia de mercadeo tenga suficiente confianza en sus resultados y as pueda estar preparada para
tomar decisiones arriesgadas con base en sus resultados. Con este fin, hasta donde sea posible, los
investigadores de mercadeo utilizan el mtodo cientfico. Las caractersticas del mtodo cientfico
son convertir prejuicios personales, ideas y opiniones en propuestas especficas (o hiptesis). Estas
son sometidas a verificacin emprica. Al mismo tiempo, explicaciones alternativas del evento o
fenmeno que nos interesa reciben idntica consideracin.
Existe una tendencia entre los gerentes de mercadeo a tener prejuicios respecto a un proyecto
planteado, tal como el ingreso a un nuevo mercado o el desarrollo de un nuevo producto, una vez
que se ha decidido que su organizacin debe formalmente investigar su potencial. Este es
especialmente el caso en el cual el gerente en algn momento ha apoyado, o incluso creado, el
proyecto. El puede especificar el problema de investigacin de tal manera que sesga los resultados
hacia una respuesta positiva; por ejemplo: Su trabajo es averiguar cun grande podra ser el
mercado para este producto. En la realidad, la tarea es definir si existe o no un mercado para el
producto X. El investigador de mercadeo tiene que resistir las presiones para simplemente
confirmar los prejuicios de la persona que ha encomendado el estudio.
3
Anlisis: La tarea del investigador de mercadeo va ms all de recolectar informacin.
Tambin debe interpretarla en trminos del significado que tienen los datos para la organizacin
que encomend la investigacin. Saber que el sesenta por ciento de los entrevistados pensaban que
el producto A era superior al producto B, tiene en s mismo poca relevancia. La organizacin
requiere saber de qu maneras alternativas puede responder a estos datos. Este banco de datos es el
equivalente a las materias primas de la industria. Debe ser convertido en informacin antes que
pueda ser til para la toma de decisiones. El proceso para transformar datos en informacin se
logra a travs del anlisis.
Aunque existe una necesidad de exactitud, precisin y totalidad en la investigacin de mercadeo,
debe recordarse que, en la prctica, existe un conflicto permanente entre las demandas de rapidez y
la bsqueda de la verdad. La realidad es que la gerencia se encuentra continuamente bajo presin
para a tomar decisiones en forma oportuna. Por lo tanto, la gerencia busca respuestas a travs de la
investigacin de mercadeo dentro del plazo ms corto y es ms, a un costo mnimo. En tales
ocasiones sus mtodos tienden a ser tericamente menos rigurosos y su anlisis ms superficial.
La gua resumida de la investigacin de mercadeo
La investigacin de mercadeo puede tener relacin con cualquiera de una serie de aspectos del
mercado: el producto, las ventas, el comportamiento del consumidor, la promocin, la distribucin,
la fijacin de precios, el envasado, etc. Como el investigador no puede investigar todo lo referente
al mercado, debe ser selectivo. El asunto es cmo enfoca el investigador la investigacin; y cun
intensivamente debe ser investigado cada tpico. Las respuestas deberan encontrarse en un
documento llamado gua resumida o sumario de la investigacin. El sumario de investigacin es un
conjunto de pautas dadas al investigador por la(s) persona(s) que ha(n) comisionado la
investigacin y/o el individuo (o los individuos) que utilizarn los resultados en la toma de sus
decisiones. El sumario deber informar al investigador qu aspectos del mercado son especialmente
importantes. En particular, el sumario de investigacin deber incluir:
El propsito de la investigacin.
Los objetivos expresados en forma clara, concisa, alcanzable, mensurable y cuantificable.
Un plazo determinado.
Una asignacin de fondos, incluyendo el presupuesto y otros medios.
Un perodo para presentar los informes.
A continuacin se tratan en profundidad cada uno de estos componentes de un sumario de
investigacin.
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El propsito de la investigacin
No es de extraar que los gerentes de mercadeo omitan mencionar al investigador cual es el
propsito exacto de la investigacin. Con frecuencia, no ven la necesidad de hacerlo.
Simplemente declaran, en cambio, lo que ellos estiman necesario saber. Esto no es lo mismo. Para
apreciar la diferencia, considere el siguiente caso:
Una agencia de investigacin de mercadeo fue contactada por la Organizacin Internacional del
Caf (OIC) para llevar a cabo un estudio de jvenes entre 15-24 aos de edad. Queran
informacin sobre los hbitos de consumo de caf en este grupo.: cunto caf consuman, a qu hora
del da, con las comidas o entre las comidas, caf instantneo o molido, que otras bebidas preferan,
etc. Como respuesta, la organizacin investigadora desarroll un conjunto de propuestas de
amplio alcance que inclua una muestra considerable de jvenes tomada al azar.
De hecho, mucha informacin result ser ms interesante que importante. Informacin substancial
es la que directamente asiste en la toma de decisiones, y la OIC no haba informado el propsito de
la investigacin a la empresa investigadora. La razn inicial para este estudio se deba a una
sospecha, por parte de la OIC, de que un porcentaje en aumento de gente joven estaba
consumiendo bebidas diferentes al caf especialmente bebidas gaseosas y sencillamente jams
desarrollaron el hbito de consumir caf. Si sto hubiese sido explicado a la empresa investigadora,
seguramente sus propuestas habran sido radicalmente diferentes. En primer lugar, la muestra se
habra tomado a jvenes no consumidores de caf de 15-24 aos, en vez de una muestra tomada al
azar que inclua a todos los jvenes entre 15-24 aos de edad. En segundo lugar, el enfoque debera
haber estado dirigido hacia el hbito de no tomar caf, en lugar de encauzarse hacia el hbito de
consumir caf. A menos que el propsito de la investigacin sea expresado en trminos
inequvocos, es difcil para el investigador de mercadeo convertir el problema de quien toma las
decisiones en un problema de investigacin y en el diseo del estudio.
Los objetivos expresados en forma clara, concisa, alcanzable, mensurable y
cuantificable
Suponga que el gerente de mercadeo declare que necesita conocer el potencial de mercado de un
nuevo producto desarrollado por su organizacin. En primera instancia, sto parece reunir todas las
exigencias de ser claro, conciso, alcanzable, mensurable y cuantificable. En la prctica,
posiblemente rena solamente uno de estos criterios; por ejemplo, ser conciso. El problema en
relacin al objetivo: que necesita saber el mercado potencial para el nuevo producto, es que no es
asequible. Como lo sugiere la Figura 4.1, el potencial de mercado para cualquiera marca nueva,
implica una funcin de, al menos, cuatro cosas: reaccin del cliente, reaccin del competidor, la
mezcla de mercadeo y las tendencias en el ambiente.
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Figura 4.1 Factores que determinan la demanda de un nuevo producto
Potencial de Mercado =
Reaccin del Consumidor + Reaccin de la Competencia + Mezcla de Mercadeo
+ Tendencias en el Medio Ambiente
La necesidad de fijar un plazo determinado para la investigacin de mercadeo
Inevitablemente hay fechas topes a las que la actividad de investigacin de mercadeo debe ajustarse
y estas fechas deben ser claramente establecidas al comienzo de la investigacin. Como se
mencion anteriormente, debido a presiones de tiempo, la gerencia frecuentemente est buscando
respuestas rpidas de la investigacin de mercadeo. Si el investigador est consciente de las
restricciones de tiempo, entonces esto ser un factor predominante cuando planifique el diseo de la
investigacin. Probablemente va a proponer un diseo que es menos elegante y que da lugar a
informacin menos precisa, pero que entrega los resultados dentro en el plazo establecido.
Asignacin de fondos, incluyendo el presupuesto y los medios
Bsicamente hay dos caminos para establecer la asignacin de fondos para un ejercicio de
investigacin de mercadeo en particular. Los investigadores pueden comenzar con el problema y
estimar cunto costar resolverlo. Esta cifra, junto con el plan de investigacin, entonces pueden
ser asignados a quin va a encargar el trabajo. Alternativamente, el gerente puede decidir cunto se
puede pagar y buscar la mejor respuesta que se pueda obtener en el tiempo y con el dinero y la mano
de obra asignados. En la prctica, quienes toman las decisiones prefieren este ltimo camino, y los
investigadores, el anterior. Al final, algn tipo de compromiso surge. Raramente el investigador
obtiene todo lo que requiere para alcanzar una conclusin satisfactoria, pero si la propuesta de
investigacin ha sido bien pensada y presentada en forma convincente, es posible conseguir algunas
concesiones. Cualquiera sea el camino tomado para asignar los recursos, es indispensable que el
investigador est consciente de los aspectos financieros y de otras restricciones en funcin de las
cuales deber completar su trabajo, y tambin estudiar las fechas en que debe presentar informes
internos, si son requeridos, y la fecha de cierre para el informe final.
La propuesta de investigacin
Al recibir el sumario de la investigacin, el investigador responde con una propuesta de
investigacin, documento que se desarrolla despus de una cuidadosa consideracin de los
contenidos del sumario de investigacin. La propuesta de investigacin establece el plan de
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investigacin y los procedimientos que se propone seguir. Los ocho pasos del plan de investigacin
se presentan en la figura 4.2.
Figura 4.2 El Plan de Investigacin.
Definicin del problema
Generacin de las hiptesis
Decisiones sobre los tipos de estudios apropiados al problema
Decisiones sobre el mtodo apropiado para la recopilacin de datos
Desarrollo de un plan de anlisis
Recopilacin de datos
Ejecucin del anlisis
Llegar a conclusiones y recomendaciones
Paso 1. Definicin del problema de investigacin
Es un hecho que el gerente deber comunicar en forma clara el propsito de la investigacin al
investigador de mercadeo, aunque ocurre frecuentemente que los objetivos no han sido plenamente
explicados al individuo que realiza el estudio. Los gerentes raramente definen completamente sus
objetivos, y si lo hacen, no estn dispuestos a divulgarlos. Tericamente, el gerente es el
responsable de asegurar que la investigacin proceda a travs de normas claramente definidas. En
muchas instancias, el investigador deber tomar la iniciativa.
En situaciones en que el investigador siente que el gerente no quiere o no puede expresar
completamente los objetivos, entonces l tendr que seguir una forma indirecta de interrogatorio.
Un camino sera tomar la definicin del problema proporcionada por el ejecutivo y dividirlo en
componentes y/o trminos claves y examinarlos con el ejecutivo. Por ejemplo, podramos
preguntarle que piensa cuando usa el trmino potencial de mercado. Esta es una legtima
pregunta, ya que el investigador es el responsable de desarrollar un plan de investigacin que
suministrar la informacin correcta. Otro camino es enfocar los debates en las decisiones que se
deberan tomar en funcin de los hallazgos alternativos que podrn surgir de la investigacin.
Frecuentemente este proceso es de gran valor para el gerente, pues le ayuda a reflexionar en los
objetivos y, quizs, a escoger el objetivo ms importante.
En tanto se busca aclarar los objetivos de la investigacin, generalmente vale la pena mantener
cambios de ideas con otros niveles de la administracin que detentan un entendimiento del
problema de mercadeo y/o de los temas cercanos.
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Otros procedimientos auxiliares incluyen el brainstorming, la revisin de investigaciones de
problemas relacionados, e investigar fuentes secundarias de informacin; as como tambin el
estudio de productos competitivos.
Paso 2. Generacin de las hiptesis
Aunque es cierto que el propsito de la investigacin es tratar alguna pregunta, sin embargo uno no
somete a prueba estas preguntas directamente. Por ejemplo, podramos interesarnos en contestar la
pregunta: Tiene el nivel de educacin de una persona alguna influencia en su decisin de adoptar
nuevos productos? o Tiene la edad de una persona alguna influencia en su comportamiento de
lealtad hacia la marca? Estas preguntas de investigacin resultan demasiado amplias para ser
evaluadas directamente. En cambio, podemos reducir la pregunta a una o ms hiptesis inherentes
a estas preguntas.
Una hiptesis es una declaracin conjetural de la relacin entre dos o ms variables. Hay dos
caractersticas claves que toda hiptesis debe tener: deben ser enunciaciones de la relacin entre
variables y deben mostrar claras implicaciones para probar la relacin declarada
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. Estas
caractersticas significan que son las relaciones, y no las variables, las que estn sometidas a prueba.
Las hiptesis especifican cmo se relacionan las variables y que stas deben ser mensurables.
Enunciaciones que carezcan de alguna de estas caractersticas, o de todas, no son hiptesis de
investigacin. Considere la siguiente hiptesis :
El consumo de carne roja crece en la medida en que los ingresos reales disponibles
aumentan
Existe una relacin enunciada entre una variable, consumo de carne roja, y la otra variable
ingresos disponibles. Es ms, ambas variables son potencialmente mensurables. El criterio est
satisfecho; sin embargo, para los propsitos de comprobacin estadstica, es ms usual encontrar las
hiptesis declaradas como nulas. El siguiente es un ejemplo de una hiptesis nula:
No hay ninguna relacin entre el consumo de carne roja y el nivel de ingresos disponibles.
Considere una segunda hiptesis:
No existe ninguna relacin entre el nivel educacional de un agricultor y su grado de disposicin a
innovar en relacin a las nuevas tecnologas agrcolas.
Nuevamente hay una clara expresin de relacin que est siendo investigada, pero hay signos de
interrogacin sobre mensurabilidad con relacin a por lo menos una de las variables: el grado de
disposicin a innovar de un agricultor. Los investigadores tambin pueden encontrar dificultades
para acordar una forma apropiada de medir la otra variable, el nivel de educacin. Si estos
problemas pueden ser resueltos, entonces podra calificar como hiptesis.
Las hiptesis son esenciales para progresar en la investigacin. Ellas dirigen los esfuerzos del
investigador forzndolo a concentrarse en la recoleccin de datos que permitirn poner a prueba la
hiptesis. Al dirigir una investigacin, es demasiado fcil recopilar datos interesantes, en
contraposicin a datos importantes. Una segunda ventaja en formular una hiptesis es que las
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nociones o explicaciones implcitas de acontecimientos se transforman en explcitas, lo que
generalmente lleva a modificar estas explicaciones, incluso antes de recopilar los datos.
En ocasiones, una determinada hiptesis puede ser muy amplia para ser evaluada. Sin embargo, si
es una buena hiptesis, entonces es posible derivar de ella otras hiptesis sujetas a verificacin.
En realidad, no se puede solucionar un problema a menos que se le reduzca a la forma de hiptesis,
debido a que un problema es una pregunta, habitualmente formulada en forma amplia, que no puede
ser directamente verificada.
Paso 3. Seleccione el tipo (los tipos) de estudio
La investigacin de mercadeo puede ejecutarse en alguno de estos tres niveles: exploratorio,
descriptivo o causal. El investigador debe aconsejar a la persona que le encarga el estudio qu clase
de investigacin resulta ms apropiada en relacin con el problema que tiene.
Figura 4.3 Tres Tipos de Investigacin
Ej. Determinar todos los criterios que los
minoristas utilizan para decidir si adoptan, o no,
una nueva lnea de productos.
Ej. Determinar el orden de importancia de los
criterios que los minoristas utilizan para decidir
sobre la adopcin de una nueva lnea de
productos.
Ej. Determinar qu criterio es crtico para que
los minoristas tomen la decisin de adoptar, o
no, una nueva lnea de productos.
Investigacin exploratoria
La investigacin exploratoria tiene como objetivo proveer un mejor entendimiento del problema de
investigacin. Esto incluye ayudar a identificar las variables que deben ser medidas en el estudio.
Cuando existe poca comprensin del tema, encontramos imposible formular una hiptesis sin una
investigacin exploratoria. Las tcnicas de la investigacin exploratoria incluyen revisiones de
fuentes secundarias de datos, entrevistas informales y entrevistas orientadas a grupos.
Como muestra, considere el siguiente caso. Los residuos de cosecha tales como la paja son ricos
en lignina, que es una substancia del tipo de la madera con bajo contenido de nutrientes. Esto
significa que es un alimento pobre para los animales, puesto que la lignina acta contra la
digestibilidad y su bajo contenido en nutrientes significa un bajo valor alimenticio. Sin embargo, si
se trata con un lcali fuerte, ms la accin de calor interno, la lignina se descompone y el contenido
nutricional aumenta. Se estableci una empresa que utiliz esta tecnologa, hacindolo exitosamente
INVESTIGACION
EXPLORATORIA
INVESTIGACION
DESCRIPTIVA
INVESTIGACION
CAUSUAL
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durante cuatro estaciones climticas. Despus de este perodo, las ventas disminuyeron. Otros tres
fabricantes ingresaron al mercado en ese perodo. La empresa, Animal Feed Systems, no saba si
haban disminuido las ventas de toda la industria, o solamente las de su producto. Tampoco saba si
era un problema pasajero, quizs debido a la saturacin del mercado de innovadores tempranos,
y era slo cuestin de tiempo antes que otros agricultores comenzaran a comprar sus sistemas al
apreciar su buen funcionamiento. Tambin era posible que si exista un problema, ste podra
derivarse de un sinnmero de situaciones: la cantidad de animales podra estar declinando, tal vez
los distribuidores no estaban promocionando agresivamente el producto, los clientes podran tener
dificultades para conseguir los productos qumicos, etc., etc.
Este es un buen ejemplo de que la falta de conocimientos no permite desarrollar objetivos claros,
dado que el problema no puede definirse con precisin. De esta manera, cualquier investigacin
tendra una naturaleza exploratoria. Tal investigacin puede tomar la forma de revisin de la
literatura, entrevistas personales e informales con distribuidores y usuarios y no usuarios del
producto y/o entrevistas de grupos de estudio con posibles clientes y/o distribuidores. La
investigacin exploratoria pretende ayudar en la tarea de formular un problema que se pueda
investigar e hiptesis sujetas a verificacin.
Investigacin descriptiva.
Como el nombre lo sugiere, la investigacin descriptiva define las caractersticas del mercado y/o
las caractersticas de la mezcla de mercadeo. Tpicamente, un estudio descriptivo especifica el
nmero y tamao de los segmentos de mercado, las formas alternativas en que los productos son
corrientemente distribuidos, lista y compara los atributos y rasgos de productos competitivos, etc.
Este tipo de estudio puede incluir la descripcin de la magnitud de asociacin entre variables. Por
ejemplo, se puede observar que existe una asociacin entre la ubicacin geogrfica de los
consumidores y su tendencia a consumir carne roja. Ntese que podemos describir la relacin, ms
bien que explicarla. Sin embargo, si la relacin entre las dos es bastante estable, esta informacin
descriptiva puede ser suficiente para los propsitos de prediccin. Podemos, por ejemplo, predecir
qu tan rpido puede aumentar el consumo de carne roja per cpita en un perodo dado de tiempo.
La diferencia fundamental entre investigacin exploratoria y descriptiva es que, en el caso posterior,
las preguntas especficas de investigacin han sido formuladas antes de llevar a cabo la
investigacin. Cuando se realiza una investigacin descriptiva, ya se conoce mucho respecto al
problema de investigacin tal vez se deba a un estudio exploratorio previo y los investigadores
se encuentran en posicin de definir claramente lo que ellos desean medir y cmo hacerlo.
Investigacin causal
La investigacin de causas intenta abordar las preguntas del por qu. Este tipo de investigacin
se usa cuando el objetivo es comprender por qu un cambio de una variable motiva un cambio en
otra variable. Si podemos entender las causas de los efectos observados, entonces aumenta la
capacidad de predecir y controlar tales acontecimientos.
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Caso 4.1 Por qu el Pltano Chiquita Cambi de Sexo.
A mediados de los aos 50, la United Fruit Company era el mayor proveedor de bananas de Sud
Amrica a los Estados Unidos de Amrica. En aquel perodo, la compaa venda alrededor de US$
45 millones y detentaba un rendimiento lquido del 15% sobre las ventas. A los diez aos, la United
Fruit sufri una prdida de US$ 0.5 millones.
Un factor preponderante en este revs de fortuna, fue la aparicin de la enfermedad Panam que
afecta particularmente a la variedad de bananeros Gros Michel. El bananero Gros Michel - conocido
en la compaa como Big Mike - era la variedad favorita de los agricultores de United Fruit, ya
que produca una fruta de mayor tamao que maduraba uniformemente, resista una ruda
manipulacin y tena una larga vida til en las estanteras. Sin embargo, Gros Michel se convirti
en un riesgo para la United Fruit cuando la plaga Panam asol las plantaciones sudamericanas
pertenecientes a la compaa. La United Fruit gast millones de dlares para rehabilitar los campos
asolados por esta peste virulenta, sin resultados. Por consiguiente, la compaa decidi abrir el
bosque tropical hmedo para el cultivo del banano. Sin embargo, sto les costaba US$ 25-30
millones al ao, y resultaba imposible de sustentar.
United Fruit envi agrnomos a todos los trpicos en busca de una variedad de bananero que
reemplazara a Gros Michel. Se estudiaron alrededor de 400 variedades, y eventualmente una
variedad originaria de Vietnam, conocida con el nombre femenino de Valery, fue identificada como
un posible reemplazo del Big Mike. Valery era resistente a la enfermedad Panam y poda ser
plantada en campos que previamente haban sido abandonados debido a esta plaga. Mientras Gros
Michel creca hasta 6 metros de altura, Valery promediaba 2.5 metros. Por lo tanto, esta ltima era
menos susceptible a los daos causados por vientos altos y ms fcil de cosechar.
El cambio de Gros Michel a Valery deba ser vendido al propio personal de United Fruit, que
crean que Big Mike era irremplazable, a los distribuidores y a los consumidores. Se realizaron
paneles de degustacin y se encontr que Valery era tan aceptable al paladar como Gros Michel.
Entonces, se hicieron una serie de experimentos en los cuales Gros Michel fue puesta en los estantes
de una muestra de tiendas minoristas. Despus de algn tiempo, se cambi Gros Michel por
Valery, y as sucesivamente. Los niveles de ventas en los das en que Gros Michel era exhibida se
compararon con los de Valery, cuando sta se colocaba en los estantes. Pocos consumidores notaron
la diferencia entre las variedades de bananos; en consecuencia, las ventas no variaron
significativamente.
United Fruit quiso aprovechar la oportunidad de desarrollar Chiquita como marca registrada, la que
fue promocionada en el mercado como marca del consumidor. Jams esto se haba intentado antes
en el mercado frutcola. Para precisar las normas de calidad que esta fruta con marca debera
alcanzar y mantener, se presentaron al consumidor muestras de bananos plsticos que representaban
la gama completa del producto en trminos de colores y tamaos. Los datos de preferencia del
consumidor se emplearon para establecer las especificaciones de la marca. Varias clases de
etiquetas se probaron y eventualmente un adhesivo chico se peg a cada banano. Se fabric un
pegamento especial para asegurar que la etiqueta Chiquita se adhiriera a la cscara de los bananos,
an cuando estuviera mojada.
United Fruit constantemente investigaba el mercado en cada paso de la transicin de Big Mike a
Valery. Asimismo, investigaron por completo el sistema de mercadeo. La variedad Valery era
ms susceptible de deterioro en trnsito que Big Mike; por consiguiente, se desarroll un nuevo
sistema para desprender las manos de bananos y colocarlas en cajas en el lugar de cosecha. United
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Fruit consigui sus metas. Se fij una meta de 20 centavos de dlar de bonificacin para recuperar
los costos de utilizacin de marca y envasado. Esta cifra prontamente se logr, e incluso,
sobrepas. Por cada diez centavos de bonificacin en el precio, se logr un incremento en las
ganancias de US$ 2.9 US$3.8 millones y cuando la compaa export a Europa y Japn, el
retorno proveniente de la aplicacin de marca y del envasado, duplic o triplic el valor del
incremento de las ganancias en los EE.UU. El cambio de Big Mike a Valery, que al comienzo
fue un enorme problema para United Fruit, se convirti en una formidable oportunidad de
mercadeo.
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A modo ilustrativo, considere una tarea comn encomendada a los investigadores de mercadeo. Por
ejemplo, la de pronosticar ventas. Probablemente la aproximacin ms simple es ese conjunto de
tcnicas conocidas como pronstico por series de tiempo. Para preparar un modelo de pronstico por
series de tiempo, el investigador examinar los patrones histricos de ventas. Si el investigador es
afortunado, podra haber un patrn reconocible y recurrente de mximos y mnimos de ventas
cuando las ventas pasadas y los perodos de tiempo fueran colocados a lo largo de la escala uno al
lado del otro. La relacin entre ambos puede expresarse como una frmula matemtica, o
simplemente podra describirse grficamente. El modelo resultante puede usarse para pronosticar
ventas. No importa que tan exacto sea este modelo, no podra clasificarse como causal. No
revelara nada acerca de las razones del por qu las ventas aumentan o disminuyen durante un
perodo de tiempo. Cuando los investigadores trazan las ventas como funcin del tiempo, tal como
en los modelos de pronsticos de series de tiempo, el tiempo est siendo utilizado como una
variable proxy para variables explicativas desconocidas. La investigacin causal buscara identificar
los variables individuales que actan independientemente, o en conjunto, para producir un efecto
determinado. Un modelo de pronstico causal podra incorporar todas estas variables y
representara sus interacciones como un algoritmo matemtico.
Paso 4. Seleccione el mtodo de recopilacin de datos
Adems de decidir quin deber atender sus requerimientos de investigacin de mercadeo, el
gerente tambin querr contribuir en la decisin sobre qu tipos de datos son los ms apropiados, a
saber: datos primarios o datos secundarios.
Datos secundarios
El trmino datos secundarios se refiere a datos que han sido reunidos por individuos o agencias
para otros propsitos distintos a los de un estudio de investigacin. Por ejemplo, si un departamento
de gobierno ha realizado una encuesta de gastos familiares en alimentos, entonces, un fabricante de
alimentos podra usar esta informacin para evaluar el mercado potencial completo para un nuevo
producto. Del mismo modo, las estadsticas sobre produccin agrcola hechas por un ministerio les
sern tiles a una cantidad de personas y organizaciones, incluyendo aquellas que comercializan
suministros agrcolas, empresas de almacenamiento, operadores de transporte, compaas de
procesamiento, corredores de productos bsicos, minoristas, funcionarios del gobierno responsables
de tomar decisiones de poltica agrcola, y muchos ms.
Ningn estudio de investigacin de mercadeo se debera llevar a cabo sin una bsqueda previa de
datos y fuentes de informacin secundaria. Varios y diferentes motivos dan confianza a esta audaz
declaracin.
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Los datos secundarios pueden ser suficientes para resolver el problema. En ocasiones ocurre que
los datos apropiados estn disponibles, a tal punto que es innecesario recurrir a la recopilacin de
datos primarios.
Los costos de recopilacin de datos secundarios son substancialmente menores, en comparacin
con los costos de recopilacin de los datos primarios. Una bsqueda minuciosa de fuentes
secundarias puede ser completada por una fraccin del costo incurrido en un ejercicio de una
hasta modesta recopilacin de datos primarios.
El tiempo empleado en la bsqueda de fuentes secundarias es mucho menor al requerido para
completar una recopilacin de datos primarios. Una bsqueda sistemtica de fuentes secundarias
puede ser completada en una fraccin del tiempo que toma completar la recopilacin de datos
primarios.
Fuentes secundarias de informacin pueden rendir datos ms precisos que los obtenidos a travs
de la investigacin primaria. No siempre es cierto, pero si una agencia gubernamental o
internacional ha efectuado una encuesta a gran escala, incluso un censo, ste probablemente dar
resultados ms precisos que los estudios independientes basados en muestras de tamao
relativamente pequeo.
Los datos secundarios ayudan a definir el problema de investigacin y a formular las hiptesis.
Invariablemente, la recoleccin y anlisis de datos secundarios mejora el entendimiento del
problema de mercadeo, las variadas lneas de investigacin que el estudio puede tener, y el
rumbo alternativo de accin a seguir.
Las fuentes secundarias ayudan a definir la poblacin. Los datos secundarios pueden ser
extremadamente tiles para definir la poblacin y estructurar la muestra a tomar. Por ejemplo,
las estadsticas gubernamentales relativas a la agricultura de un pas ayudarn a decidir como
estratificar una muestra y, una vez que las estimaciones de las muestras hayan sido calculadas,
stas pueden ser empleadas para proyectar esas estimaciones de las muestras a la poblacin.
Aunque los beneficios de utilizar fuentes secundarias son considerables, sus limitaciones deben ser
reconocidas. Los problemas principales pueden ser catalogados como sigue:
Problemas con las fuentes secundarias.
Definiciones: El investigador ha de ser cuidadoso, al utilizar los datos secundarios, en relacin a
las definiciones usadas por los encargados de su elaboracin. Imagnense, por ejemplo, que el tema
de inters es el tamao de una familia promedio en comunidades rurales. Si son consultadas las
estadsticas publicadas, entonces deber hacerse un control de la forma en que se definieron
trminos como el tamao de familia. Podran referirse slo al ncleo de la familia o podra incluir
la familia ampliada. Inclusive, trminos aparentemente tan sencillos como tamao de la finca
requieren un manejo cuidadoso. Tales cifras pueden hacer referencia a cualquiera de las siguiente
posibilidades: la tierra perteneciente a un individuo, la tierra perteneciente a un individuo y la tierra
adicional que l arrienda, la tierra que le pertenece menos la tierra que l arrienda a otro, toda su
tierra o slo la parte que cultiva en la actualidad.
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Error de medicin: Cuando se emplean muestras para estimar valores de la poblacin (por
ejemplo, la frecuencia de compras de todos los usuarios basados en una muestra de usuarios),
siempre hay un margen de error en la estimacin. La magnitud del error en tales estimaciones es
mostrada a travs de dos valores estadsticos: la desviacin estndar y el error estndar de los
promedios de las muestras. Muchas veces la desviacin estndar y el error estndar no son
publicados en fuentes secundarias. La nica solucin es intentar hablar con aquellos involucrados
en la recopilacin de datos para obtener alguna orientacin en relacin al nivel de exactitud de la
informacin.
Sesgo en la fuente: Los investigadores, cuando consultan fuentes secundarias, han de tener
presente que existen intereses creados. Los responsables de una recopilacin pueden tener razones
en desear resultados ms optimistas o pesimistas para su organizacin. Por ejemplo, se conoce que
la escasez de alimentos puede exagerarse cuando se preparan informes para ser sometidos a la
consideracin de las organizaciones de ayuda. En forma similar, los agronegocios pueden informar
volmenes de comercio ms bajos, porque sus niveles comerciales tiene implicancias para el pago
de impuestos.
Confiabilidad: La confiabilidad de las estadsticas publicadas puede variar de tiempo en
tiempo. No es inusual, por ejemplo, que los sistemas de recopilacin de datos hayan cambiado con
el correr del tiempo, pero sin ninguna indicacin de sto al lector de las estadsticas publicadas. Los
lmites geogrficos o administrativos pueden haber sido cambiados por el gobierno o puede haberse
alterado la base para estratificar una muestra.
Escala de tiempo: La mayora de los censos se llevan a cabo a intervalos de 10 aos y en
consecuencia, los datos de stos y de otras fuentes publicadas podran encontrarse desactualizadas
en el perodo que el investigador haga uso de las estadsticas.
Fuentes de informacin
La fuentes secundarias de informacin pueden ser divididas en dos categoras: internas y externas.
Fuentes internas de informacin.
Todas las organizaciones recogen informacin en el transcurso de sus operaciones diarias. Los
pedidos son recibidos y despachados, los costos registrados, el personal de ventas entrega informes
de visitas, las facturas son despachadas, los artculos devueltos se registran, etc. Mucha de esta
informacin es de utilidad potencial en la investigacin de mercadeo, pero una cantidad
sorprendente de la misma no se usa en la realidad. Frecuentemente las organizaciones pasan por
alto este apreciable recurso porque no inician su bsqueda de fuentes secundarias con una auditora
interna.
Por ejemplo, considere cunta informacin puede obtenerse de las facturas de las ventas:
ventas por territorio
ventas por tipo de cliente
tamao promedio de la orden por cliente
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tipo de cliente, rea geogrfica
ventas promedio por vendedor
ventas por tamao de envase y tipo de envase
Fuentes externas de informacin secundaria
Las principales fuentes externas de datos secundarios son (1) los departamentos gubernamentales
(2) las asociaciones de comercio (3) los servicios de informacin comercial local e internacional (4)
las instituciones nacionales e internacionales de organizaciones de desarrollo.
Estadsticas gubernamentales: Generalmente los departamentos gubernamentales federales,
estatales y locales publican una amplia gama de estadsticas. Estas pueden incluir todo o alguno de
lo siguiente:
censos de poblacin
estudios sociales, estudios de gastos familiares
estadsticas de importacin/exportacin
estadsticas de produccin
estadsticas agrcolas
Asociaciones de comercio: Las asociaciones de comercio difieren enormemente en cuanto a la
magnitud de sus actividades de recopilacin de datos y diseminacin de la informacin. Sin
embargo, vale la pena considerarlas para determinar qu es lo que publican. Normalmente, uno
esperara, al menos, que ellas elaboraran un directorio de comercio y, tal vez, un anuario. Las
cmaras de comercio tambin podran ser tiles como fuentes de informacin.
Servicios comerciales: Informes publicados de investigacin de mercado y otras publicaciones se
encuentran disponibles en una gama extensa de organizaciones que cobran por su informacin.
Tpicamente, las personas involucradas en mercadeo estn interesadas en las estadsticas de los
medios de comunicacin e informacin sobre el consumidor que han sido obtenidas de paneles en
gran escala de consumidores o productores agrcolas. La organizacin comercial financia la
recopilacin de datos, que presenta un amplio rango en su contenido, y espera obtener ganancias al
vender estos datos a las partes interesadas.
Instituciones nacionales e internacionales: Los informes econmicos bancarios, informes
universitarios de investigacin, peridicos y artculos son todas fuentes tiles a ser contactadas.
Las agencias internacionales como el Banco Mundial, la FAO, el PNUD, la OIC y la OIT crean una
pltora de datos secundarios que pueden ser extremadamente tiles al investigador de mercadeo.
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Datos primarios. Investigacin primaria
Investigacin primaria es aquella que ha sido especficamente diseada para tratar problemas o
cuestiones de mercadeo. Tal vez el mtodo mejor asociado a la investigacin de mercadeo es la
encuesta, pero como veremos, ste es slo uno y no, invariablemente, el mtodo ms apropiado.
Los principales mtodos de investigacin primaria de mercadeo son:
Encuesta
Investigacin cualitativa
Observacin
Experimentacin
Investigacin continua
Encuesta: Las encuestas se caracterizan por un nmero relativamente grande de encuestados y
el deseo de proyectar los resultados obtenidos de una muestra a una poblacin. Si la muestra es
tomada empleando un mtodo probabilstico, entonces podremos fijar niveles de confianza en las
inferencias que hacemos acerca de la poblacin. Cuando un mtodo no probabilstico es empleado,
no podemos decir cuan ciertos o inciertos estamos respecto a nuestra inferencias. Sin embargo, si la
muestra es razonablemente grande y comprende una buena seccin cruzada de la poblacin
objetivo, entonces los investigadores de mercadeo tienden a suponer que los resultados de las
muestras son representativas de la poblacin. Las principales formas que toman las encuestas estn
descritas en la Figura 4.4.
Figura 4.4 Tipos de Encuestas
Cuando se llevan a cabo estudios en gran escala los cuestionarios tienden a estar altamente
estructurados. La mayora de las preguntas, si no todas, tendrn un formato de contestacin
limitada. Por lo tanto, el estudio en gran escala es el mtodo ms apropiado si hay necesidad de
datos numricos. Por ejemplo, si estuvisemos considerando lanzar un nuevo rango de leche con
sabores y quisiramos estimar la demanda para decidir sobre los programas de produccin, entonces
un estudio de consumidores en gran escala podra ser el mejor enfoque. Por el contrario, si nuestro
problema fuera averiguar por qu tantas personas no toman leche, entonces sera difcil disear un
cuestionario de dimensin razonable que anticipara todas las respuestas posibles. En tales
circunstancias, lo mejor sera realizar una pequea cantidad de entrevistas en profundidad.
ENCUESTAS
ENCUESTAS POR
CORREO ENTREVISTAS
TELEFONICAS
ENTREVISTAS
PERSONALES
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Bsicamente, las encuestas en gran escala son tiles cuando las preguntas son del tipo cunto,
con cuanta frecuencia y cuando, pero constituyen instrumentos groseros para contestar las
preguntas del tipo por qu.
Investigacin cualitativa: En situaciones donde el investigador est primordialmente interesado
en por qu las personas piensan y/o se comportan de una manera particular, en vez de estar
cuantificando cosas, los mtodos de investigacin cualitativa pueden ser empleados. Ellos tienen
como mnimo cuatro caractersticas distintivas:
Pequeos nmeros de respondientes. La idea es dedicar un tiempo considerable a cada
entrevista para poder llegar al fondo del asunto.
Formatos de preguntas no estructurados. Esto significa que las preguntas no estn
completamente predeterminadas, y el entrevistador est libre para indagar sobre todos los
detalles y sentimientos profundos.
La medicin indirecta de los sentimientos y creencias del respondiente. Los respondientes
suministran informacin descriptiva sobre sus pensamientos y sentimientos. Estos no son
fcilmente proyectados a la poblacin.
Observacin directa. El entrevistador no slo registra las contestaciones, sino que observa cmo
las preguntas afectan a los entrevistados. Contestaciones vacilantes, agitacin, sonrisas, sudor,
calma, aburrimiento, etc. son todos observables y nos cuentan algo sobre el modo de pensar del
individuo.
Tres mtodos cualitativos de investigacin comnmente usados son las tcnicas proyectivas, los
grupos de orientacin y entrevistas en profundidad (figura 4.5)
Figura 4.5 Mtodos de Investigacin Cualitativa
Grupos de orientacin: Generalmente cada grupo de orientacin incluye de seis a ocho personas
quienes se renen con un moderador para un debate. Este debate est enfocado en un tpico
especfico por el moderador. Tpicamente, una sesin en grupo puede durar de una a dos horas. El
debate es de libre alcance y el moderador solo interviene de tanto en tanto para estimularlo y
orientarlo en una direccin especfica. El moderador usa una gua de debate, en vez de un
cuestionario. Esta gua es simplemente una agenda de los temas que el grupo debera tratar. Por
ende, la orientacin del debate, en cualquier momento, es sutilmente controlada por el investigador
(por ello el trmino moderador). Los participantes en grupos se seleccionan con base a que
pertenezcan a un mercado objetivo.
METODOS CUALITATIVOS
TECNICAS PROYECTIVAS ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD
GRUPOS DE
ORIENTACIN
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Cualquier cantidad de grupos de orientacin pueden reunirse en relacin a un problema especfico
de mercadeo, pero los resultados no sern estrictamente proyectables a la poblacin, dado que la
seleccin de los participantes no es de ninguna manera probabilstica.
Entrevistas en profundidad: Las entrevistas en profundidad se comparan a largas sesiones
psicoanalticas entre un solo respondiente y un entrevistador altamente especializado. La idea es
llegar a actitudes y sentimientos muy profundos y recnditos que el respondiente tiene hacia un
producto, servicio, empresa o problemas de un producto que se pretenden solucionar.
Las entrevistas en profundidad tienen ms valor cuando un estudio trata con (1) un asunto
confidencial, muy emocional o embarazoso; (2) un comportamiento para el que existen reglas
socialmente aceptables y la necesidad de transigir con ellas dentro de los grupos de debate influye
sobre las respuestas; (3) un proceso de comportamiento o de toma de decisiones complejo que
requiere una descripcin idiosincrsica detallada paso a paso; y (4) cuando las entrevistas de grupos
son difciles de programar para la poblacin objetivo.
Tcnicas proyectivas: En ocasiones, los intereses de la investigacin son mejor servidos obteniendo
informacin acerca de las creencias y sentimientos del respondiente en forma indirecta. Las tcnicas
proyectivas presumen que los respondientes no pueden o no quieren comunicar sus sentimientos y
creencias directamente. En cambio, los respondientes son estimulados a responder indirectamente
proyectando sus sentimientos y creencias dentro de la situacin, en la medida en que ellos
interpretan el comportamiento de otros. Las tcnicas proyectivas ms comunes son:
Pruebas de apercepcin temtica: Se les presenta a los respondientes una serie de cuadros o
dibujos animados donde estn representados los consumidores y los productos. A los participantes
se les pide estudiar la situacin descrita y comentar que est ocurriendo, u ocurrir a continuacin.
De esta manera, los respondientes son estimulados a proyectar sus sentimientos y creencias hacia la
situacin retratada en los cuadros o dibujos animados. El trmino prueba de apercepcin temtica
es empleado porque los temas (temtica) son sonsacados con base en el uso interpretativo de la
percepcin (apercepcin) de los cuadros y dibujos animados.
Asociacin de palabras: A los respondientes se les presenta una serie de palabras, una por vez, y se
les solicita indicar cual palabra les viene inmediatamente a la memoria. Se registra la respuesta y el
tiempo de contestacin del respondiente. El tiempo transcurrido y las asociaciones son medidas
claves. Generalmente la asociacin de palabra se usa en las pruebas para nombres de marcas.
Frases completadas: Las pruebas de frases completadas son similares a la asociacin de palabras.
A los respondientes se les solicita llenar una cantidad de frases incompletas con la primera palabra
o frase venida a la mente. Entonces las respuestas son analizados de acuerdo al contenido y
significado.
Escenario/cuento completados: A los respondientes se les pide completar el final de un
cuento o contar el motivo de por qu uno o ms actores en el cuento se condujeron como lo
hicieron.
Tercera persona/actuacin de un papel: A los respondientes se les presenta una situacin visual
o verbal en la que se les solicita relatar los sentimientos o creencias de una tercera persona por
ejemplo un amigo, vecino, otro agricultor, o persona tpica - en relacin a la situacin, en vez de
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expresar directamente sus propios sentimientos/creencias relativas a la situacin. De esta manera el
individuo revela sus sentimientos, actitudes y motivos ms ntimos.
Como se mencion anteriormente, los mtodos de investigacin cualitativos se emplean mejor
usando las preguntas por qu. Sin embargo, los resultados de la investigacin cualitativa
raramente son proyectables masivamente a la poblacin. Incluso, deben ser realizados por
entrevistadores entrenados en sicologa y/o sociologa.
Caso 4.1 Los Productos Hortcolas de la Isla de Antigua Encuentran su Nicho a travs de la
Investigacin del Mercado
La pequea isla de Antigua en las Indias Occidentales tienen una sobreabundancia de tomates y
pepinos entre noviembre y marzo. Esto coincide precisamente con un perodo en que el Reino
Unido no cuenta con abastecimiento local de estas hortalizas. La isla es visitada tres veces por
semana por un avin a reaccin jumbo 747 en trnsito al Reino Unido. Estas circunstancias
sugeran que pudran haber perspectivas de que Antigua pudiera exportar sus tomates y pepinos al
mercado del Reino Unido.
Antes de proseguir, se llev a cabo un estudio del mercado Britnico. Rpidamente la
investigacin de mercadeo estableci que los tomates y pepinos de Antigua no podan competir por
precio ni calidad. Sin embargo, el mismo estudio demostr que existan oportunidades para que los
productos de la Isla de Antigua pudieran atender los requerimientos de los mercados del Asia e
Indias Occidentales Britnicos con frutas y hortalizas tropicales. El estudio sugera que habra
demanda para mangos, okra, aj, calabaza amarga y pimientos Scotch Bonnet.
Se estableci un programa de prueba de mercadeo en la cual consignaciones de muestras fueron
despachadas a un panel de seis importadores en el Reino Unido. A estos importadores se les pidi
suministrar informacin sobre cmo mejorar la calidad y presentacin de los productos y sobre los
precios que podran obtenerse. Los productores de Antigua tambin emplearon este ejercicio para
evaluar el tipo de importador que debiera ser seleccionado para manejar sus productos.
Al trmino del programa de investigacin de mercadeo, un importador fue elegido por los
productores de Antigua, y fue seleccionado porque abasteca a la comunidad de las Indias
Occidentales. Ejemplos de envases usados en el Reino Unido se enviaron a Antigua y fueron
copiados por una compaa empacadora caribea. Muestras de productos competitivos tambin
fueron embarcados de regreso para que los productores de Antigua vieran la calidad del producto, la
cual tendran que igualar.
Una tarifa area muy favorable fue negociada con la lnea area para embarques regulares de ms de
una tonelada de productos hortcolas.
Los productores de Antigua demostraron que ellos podan actuar con una orientacin de mercado.
Su programa se dirigi al mercado con base en la investigacin de la competencia existente y de las
necesidades de los intermediarios y clientes. La prueba de mercadeo permiti a los productores y
las organizaciones de exportacin aprender, en pequea escala, qu era necesario hacer para
exportar y comercializar el producto y se eligi al importador/mayorista sobre la base de su
habilidad para llegar al mercado objetivo.
4
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Observacin: Los mtodos de recopilacin de datos que involucran directamente o indirectamente
las mediciones humana o mecnica del comportamiento, son definidos como mtodos de
observacin. Estos pueden ser particularmente tiles en situaciones en la cual el respondiente no
puede, o no quiere, informar un comportamiento pasado, o en una investigacin que comprende
varias culturas, donde es posible que ocurra una traduccin imperfecta de las preguntas. Los
mtodos de observacin tambin se denominan indagaciones naturalsticas, porque en su forma ms
pura tales estudios exigen un ambiente natural. Esto se debe a que el comportamiento toma su
significado tanto del contexto como de lo que ellos hacen por s mismos.
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Ejemplos de mtodos de
observacin incluyen auditoras de despensa y basureros, y mediciones fisiolgicas.
Auditoras de despensas y basureros: En los aos de 1900, un Americano llamado Charles Parlin
demostr a la Campbell Soup Company que personas adineradas que tenan empleados domsticos
no consuman sopa en lata, pero s lo hacan las familias de clase obrera. El mtodo de establecer su
caso era inspeccionar la basura de un nmero de hogares durante un cierto perodo de tiempo. El
razon que si simplemente se interrogaba a los respondientes, algunos cambiaran sus
contestaciones pues en esos das sentan que usar comidas de conveniencia conllevaba un estigma
social. Los mtodos de Parlin han sido ampliados y mejorados hoy en da y las auditoras de
basureros y de despensa son comnmente usados en los pases industrializados. A las familias que
participan se les pide colocar todos los envases vacos en bolsas plsticas especialmente marcadas.
La empresa investigadora recoge las bolsas aproximadamente dos veces por semana y se llevan a
una ubicacin central para su control. Por consiguiente, los investigadores hacen un registro de cada
artculo (1) el tipo y clase de producto, (2) el nmero de artculos de ese producto, (3) tamao del
producto (peso para slidos, onzas lquidas para lquidos, etc.) (4) el precio del producto marcado
en el envase y (5) la marca de fbrica del producto. Tan popular como la auditora del basurero, y
similarmente dirigida, es la auditora de despensas y refrigeradores de las familias participantes.
Medicin fisiolgica: Un planteamiento ms sofisticado para indagaciones naturalsticas es el
seguimiento y control de las respuestas involuntarias del respondiente al estmulo. Dos tipos de
tcnicas de medicin fisiolgicas son el pupilmetro y el galvanmetro. El pupilmetro se sujeta a
la cabeza de una persona y mide el inters y atencin de acuerdo al grado de dilatacin de la pupila
del ojo. Se ha empleado extensivamente en pruebas de anuncios y envasado de productos. El
galvanmetro mide los niveles de excitacin al registrar la actividad elctrica en la piel de una
persona.
Figura. 4.6 Mtodos de Observacin
METODOS DE OBSERVACION
AUDITORIA DEL HOGAR METODOS FISIOLOGICOS
DESPENSAS Y
BASUREROS
PUPILOMETRO Y
GALVANOMETRO
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Los mtodos de observacin son frecuentemente la manera ms exacta para medir un
comportamiento evidente pero, por supuesto, poco contribuye a la medicin de actitudes y
sentimientos y de otras variables que no pueden ser observadas directamente.
Experimentacin: Un experimento conlleva algn tipo de prueba que nos permite discernir los
efectos de una variable independiente sobre una variable dependiente. Una variable independiente
es manejada por el investigador y a veces se la llama variable explicativa, pues se presume que est
relacionada de algunas manera con la(s) variable(s) que est(n) en estudio. Los enfoques
experimentales en la investigacin de mercadeo pueden ser clasificados como experimentos de
laboratorio o experimentos de terreno.
Figura 4.7 Mtodos Experimentales
Experimentos en terreno: Un ambiente experimental de terreno es un ambiente natural. Por ejemplo,
supongamos que la investigacin se plane para medir la efectividad de unidades alternativas de
merchandising de una gama de productos lcteos. Si hubiesen dos diseos posibles, un experimento
podra ser realizado por el cual cada diseo se coloca en varias tiendas minoristas. Entonces,
despus de cierto plazo, se obtendra una medicin de las ventas de cada tienda y se podra abrir
juicio sobre cual diseo maximiza las ventas. Este fue el planteamiento usado por United Fruits
(ver caso 4.1.), cuando la compaa trataba de determinar qu efecto tendra el reemplazo de la
variedad Gros Michel por la variedad Valery en las ventas minoritarias de bananas. Durante un
perodo de tiempo, constantemente se cambi la variedad puesta en los estantes de los minoristas y
se registraron los niveles de ventas. El lector podr recordar que la conclusin de esta prueba fue
que la variedad ejerca muy poco efecto en las ventas, sugiriendo que los consumidores no podan
notar la diferencia entre las dos variedades de banana.
El control es un factor importante en todas las formas de experimentacin, incluyendo los
experimentos en terreno. En el caso del ejemplo de las unidades de merchandising de productos
lcteos, gran cuidado debe tenerse en replicar en cada tienda las mismas condiciones en que estn
colocadas las unidades de merchandising de productos lcteos, por ejemplo, con un criterio de
tamao, ubicacin, etc. En resumen, deseamos asegurarnos que las diferencias o variaciones en las
ventas pueden confiadamente ser atribuidas a la unidad de merchandising y no a otras diferencias
que puedan existir entre las tiendas minoristas.
Los experimentos en terreno pueden ser aplicados a muchos problemas de mercadeo, pero tal vez al
ms notable sera el de los mercados de prueba. Antes que la empresa u organizacin lance una
campaa nacional para un nuevo producto/servicio, puede decidirse a lanzar, no slo el producto,
sino todo el programa de mercadeo propuesto, en un rea limitada. Normalmente el rea se escoge
sobre la base de que constituye un microcosmos del pas. Cabe recordar que los mercados de prueba
son usados para probar toda la mezcla de mercadeo propuesta. Si los resultados de la prueba de
METODOS EXPERIMENTALES
EXPERIMENTOS DE LABORATORIO EXPERIMENTOS EN TERRENO
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mercado justifica un ajuste en los elementos de la mezcla de mercadeo, entonces sto puede hacerse
en forma previa al lanzamiento nacional.
Experimentos de laboratorio: El ambiente de laboratorio permite al investigador tener control
directo sobre la mayora de, o todos, los factores cruciales que puedan afectar el resultado de los
experimentos. Los experimentos de laboratorio han sido usados en pruebas de concepto, de
degustacin, de envasado, estudios de efectividad promocional y pruebas simuladas de mercados.
La ventaja principal de los enfoques experimentales es que el comportamiento puede ser
directamente observado, en vez de estar retrospectivamente interrogando a las personas sobre
eventos, cuando su memoria puede ser imprecisa; o de preguntarles como se comportaran en un
conjunto de circunstancias dadas, puesto que es difcil para ellos estar seguros de sus reacciones ante
un fenmeno o estmulo real. Sin embargo, los experimentos no dan lugar a una generalizacin
estadstica. En tanto un investigador podra preguntar a 1000 personas o ms, qu piensan de un
producto especfico, y despus proyectar estos resultados a la poblacin, pocos consideraran hacer
el mismo experimento 1000 veces o ms. Los experimentos permiten moverse de la generalizacin
analtica a una teora y no de la generalizacin estadstica a una poblacin.
Investigacin continua: Ciertos tipos de datos son recopilados regularmente, contrariamente a
la encuesta ad hoc. Ms an, los investigadores emplean mtodos estandarizados para que los datos
reunidos en un punto en el tiempo, sean comparables a los datos reunidos en otros momentos. De
esta manera, es posible estimar las tendencias de mercado. Este tipo de estudio longitudinal
frecuentemente se financia sobre una base sindicalizada. Generalmente, el estudio sindicalizado
incluye una empresa investigadora independiente que rene datos y simultneamente los entrega a
varios clientes. Por ejemplo, se podra enviar un cuestionario estandarizado al mismo grupo de
agricultores cada seis meses con una batera de preguntas con respecto a los implementos agrcolas
que hayan comprado desde la ltima encuesta, cules herbicidas, pesticidas, agroqumicos y
productos veterinarios han adquirido, qu densidad de aplicacin han empleado para sembrar
distintas semillas y qu dosis de los agroqumicos para tratamiento animal y vegetal, etc. As, estos
datos se venderan a un crecido grupo de compaas que proveen insumos agrcolas.
Probablemente estas compaas sean subscriptores habituales de la investigacin, y no
subscriptores ad hoc. Los informes para estos subscriptores seran personalizados hasta cierto
grado. Por ejemplo, los informes pueden ser organizados en base a los territorios de venta del
cliente, y por supuesto, no se les proporcionara un informe conteniendo datos sobre productos de
salud animal a una compaa de semillas. La figura 4.8 describe los principales tipos de estudios de
investigacin continua.
Figura 4.8 Tipos de Investigacin Continua
INVESTIGACIN CONTINUA
PANELES DIARIOS PANELES DE DIARIOS AUDITORIAS DE DISTRIBUCIN
PANELES
PANELES DE
MEDIOS DE
COMUNICACIN
PANELES DE
COMPRA
DESPACHOS DE
BODEGA
AUDITORIA
MINORISTAS
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Paneles de diarios: Los paneles de diarios incluyen muestras de hogares que han convenido proveer
informacin especfica en forma regular durante un perodo prolongado de tiempo. Frecuentemente
por esta razn, se hace referencia a paneles continuos. A los respondientes se les solicita llevar un
diario especialmente diseado. Los paneles de adquisiciones registran detalles de los productos que
fueron comprados - tamaos, marcas, sabores, precios pagados, etc. Los paneles de comunicacin
registran detalles de peridicos, revistas, diarios comprados y/o ledos, programas de televisin que
hayan sido vistos, estaciones radiales escuchadas, etc. Tpicamente , el diario completado es
devuelto a la compaa investigadora en un perodo que vara entre una y cuatro semanas.
Los paneles de comunicacin son principalmente empleados para fijar tasas de publicidad por radio,
televisin y material impreso. Los datos de los paneles de adquisiciones se usan para pronosticar
niveles de ventas o la participacin de mercado de productos nuevos, para identificar tendencias y
establecer perfiles demogrficos de grupos especficos de usuarios, para evaluar mercados de
pruebas, para evaluar distintas campaas de publicidad y para estimar substituciones de marcas y
tasas de compras repetidas.
Aunque las consideraciones previas se han enfocado en los paneles de consumidores, tambin se
debiera considerar que los paneles pueden, y ya han sido, exitosamente establecidos utilizando
agricultores.
Servicios de auditora: Una auditora es un examen sistemtico sobre la cantidad de un producto que
se ha vendido a nivel de tiendas (auditora minorista), o sobre la cantidad de un producto que ha
sido retirada de almacenes mayoristas y entregada a minoristas (auditora de despachos de bodega).
Los negocios mayoristas/minoristas participantes reciben informes bsicos y dinero en efectivo.
Tal como en el panel de datos, las cifras recopiladas en estos ejercicios son vendidas a un gran
nmero de clientes, muchos de los cuales compiten entre s.
Las auditoras suministran informacin relativamente precisa sobre los movimientos de diferentes
tipos de bienes. Como la mayora de los productos no son vendidos directamente al usuario final
sino que a minoristas, mayoristas y distribuidores, el fabricante no tiene informacin sobre las
ventas a nivel minorista. A pesar de que los informes concernientes a despachos desde fabrica se
encuentran disponibles, se podra estar acumulando inventarios a nivel del almacn mayorista
debido a ventas minoristas reducidas. Adems, las auditoras proporcionan informacin sobre el
desempeo de productos que estn compitiendo en el mercado.
La investigacin continua suministra un tipo de informacin que no est disponible a travs de
encuestas ad hoc, experimentos o ejercicios de observacin. Por ejemplo, las tendencias en el
consumo, los gustos y la moda. Si un fabricante es un subscriptor habitual de este tipo de datos,
podr ver emerger nuevas pautas en el mercado y tomar accin preventiva. Si embargo, existen
debilidades potenciales en los mtodos de investigacin continua. Respecto a los paneles, los
principales problemas son tres: (1) frecuentemente no representan apropiadamente a los grupos
minoritarios de la poblacin, (2) el panel envejece despus de cierto tiempo y por ende, hay
mayores costos para reclutar continuamente a participantes ms jvenes y mantener la
representatividad del panel, y (3) conociendo que su comportamiento de compras o de lectura/
observacin auditiva est siendo investigado, sto puede alterar su comportamiento. En el caso de
las auditoras la principal amenaza sera que si una gran organizacin de mayoristas o minoristas o
una gran tienda rehusa participar, entonces la muestra puede ser poco confiable para los propsitos
de una proyeccin. Otro problema con las auditoras es que suelen tomar mucho tiempo.
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Tpicamente existe un vaco de dos meses entre la recopilacin de datos y la publicacin del
informe.
Paso 5. Desarrollo de un plan de anlisis
Aquellas personas que se inician en la investigacin de mercadeo, con frecuencia creen
instintivamente que las decisiones sobre las tcnicas de anlisis a ser usadas pueden aplazarse hasta
reunir los datos. Tal enfoque es desaconsejable. Antes de que las entrevistas sean realizadas, los
investigadores de mercadeo deberan utilizar la siguiente lista de verificacin:
Conozco cmo todas y cada una de las preguntas ser analizada? (por ejemplo, qu
estadsticas descriptivas univariadas o bivariadas, pruebas de asociacin, pruebas de hiptesis
paramtricas o no-paramtricas, o mtodos multivariados sern usados?)
Tengo una comprensin adecuada de estas tcnicas para aplicarlas con confianza y explicarlas
al ejecutivo que encarg el estudio?
Tengo los medios para hacer estos clculos (por ejemplo, acceso a un computador que tenga un
programa de anlisis con el cual est familiarizado? O, si los clculos deben ser ejecutados
manualmente, habr tiempo suficiente para completarlos y despus verificarlos?).
Si se va a usar un programa computacional en la etapa de anlisis de datos, han sido
adecuadamente codificadas las preguntas?
He ponderado correctamente las preguntas para la tcnica estadstica escogida (por ejemplo,
una prueba t no puede ser usada en datos que son solamente ordinales u organizados por rangos).
No tiene sentido invertir tiempo y dinero recopilando datos que posteriormente no son o no pueden
ser analizados. Por consiguiente, habr que considerar estos hechos antes que el trabajo en terreno
sea efectuado.
Paso 6. Recopilacin de datos
En esta etapa los investigadores estn listos para salir a terreno y reunir los datos. Antes de
dispersar a los entrevistadores en terreno, hay varios aspectos de reclutamiento y trabajo en terreno
que deben ser cuidadosamente manejados. Primero, el gerente debe estar consciente que los
entrevistadores tienen que lograr, y mantener, un estndar de trabajo de alto nivel sin supervisin
continua o contacto diario con colegas. El gerente tambin debe estar consciente del hecho de que
la tarea del entrevistador no es mecnica los entrevistadores frecuentemente tienen que tener
bastante iniciativa y realizar esfuerzos, como por ejemplo localizar direcciones imprecisas,
conseguir citas y cooperacin de respondientes recelosos a veces desconfiados - y manejar
cuestionarios complejos. Tercero, el gerente tendra que tomar en consideracin que aunque la
mayora de las organizaciones profesionales de investigacin tienen un equipo a tiempo completo de
entrevistadores adiestrados, frecuentemente tienen que reclutar a entrevistadores con poco
entrenamiento para auxiliar al equipo habitual de trabajo en terreno. Para estudios ad hoc, en
ciertas instancias, un gerente de mercadeo podra decidirse a entrenar, organizar y supervisar el
equipo de investigacin l mismo. Todo esto pone nfasis en el hecho de que los trabajadores en
terreno tienen que estar completamente entrenados antes de que salgan a terreno. Ms an, un
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gerente tiene que ser selectivo cuando emplea personal de terreno, porque su trabajo debe quedar
terminado apropiadamente.
Ante todo, la recoleccin de datos debe estar bien planificada. Adems de asegurarse de que el
personal de terreno sea apto para la tarea tanto en nmero como en entrenamiento, se debe tener
cuidado en la programacin del muestreo, visitas repetidas a los respondientes ausentes en la
primera visita, la logstica con respecto a los recopiladores de datos, la recoleccin y entrega de
cuestionarios, la verificacin de formularios/cuestionarios de datos completados, el anlisis de los
datos, etc.
Paso 7. Ejecucin del anlisis
La palabra anlisis se compone de dos partes, el prefijo ana que significa arriba y la raz griega
lisis que significa romper o disolver. De modo que Dey
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describe anlisis de datos como:
un proceso que descompone los datos en sus componentes constituyentes, para revelar sus
elementos caractersticos y estructura.
Hay tres determinantes de las herramientas estadsticamente apropiadas para los propsitos de
anlisis cuando los datos son cuantitativos. Estas son el nmero de muestras para ser comparadas,
si las muestras comparadas son independientes entre s y el nivel de medicin de los datos.
Supongamos que un procesador de jugos de fruta desea evaluar la aceptabilidad de una nueva
bebida basado en una nueva combinacin de jugos de frutas tropicales. Hay varios planes
alternativos de investigacin que se pueden emplear, y cada uno incluyendo distintas cantidades de
muestras.
Prueba A Se comparan las ventas en un mercado de prueba con
la participacin del producto que se ha elegido para
ser reemplazado
Nmero de muestras = 1
Prueba B Se comparan las respuestas a una formulacin de
prueba de una muestra de personas que beben jugo de
frutas en forma regular con las de otra muestra de
personas que no beben jugo de frutas
Nmero de muestras = 2
Prueba C Se comparan las respuestas a una formulacin de
prueba de personas que son grandes, moderados e
infrecuentes consumidores de jugo de frutas
Nmero de la muestra = 3
La siguiente consideracin es saber si las muestras comparadas son dependientes (relacionadas) o
independientes entre s (no estn relacionadas). Las muestras son independientes, o no
relacionadas, cuando la medicin que se ha efectuado de una muestra de ninguna manera afecta la
medicin realizada de otra muestra. Tmese por ejemplo la descripcin de la prueba B mencionada
arriba. La medicin de las reacciones de consumidores de jugos de frutas a la formulacin de
prueba no afecta o influye en las reacciones de las personas que no consumen jugo de frutas. Por
tanto, las muestras son independientes unas de otras. Suponiendo, sin embargo, que una muestra
tuviera dos formulaciones de jugos de fruta para probar. Y que a los mismos individuos se les
solicita probar la formulacin X primero, y despus probar la formulacin Y. El investigador
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tendra dos conjuntos de resultados de las muestras: las reacciones al producto X y las reacciones al
producto Y. En este caso, las muestras se consideraran dependientes o relacionadas entre s. Esto
se debe a que el individuo har una comparacin de los dos productos y su reaccin a una
formulacin indudablemente afectar su reaccin o evaluacin del otro producto.
El tercer factor por considerar son los niveles de medicin de los datos usados. Los datos pueden
ser niveles de medicin nominal, niveles de medicin ordinal, niveles de medicin de intervalos o
niveles de medicin proporcionalmente a escala. El cuadro siguiente resume las propiedades
matemticas de cada uno de estos niveles de medicin.
Escala de medicin Nivel de Medida Ejemplos Propiedades Matemticas
Nominal Conteo de frecuencias Clasificacin de calidades
de fruta fresca
Confinado a un
pequeo nmero de
pruebas usando valores
modales y frecuencia
Ordinal Ordenamiento de los
tems
Ordenamiento de marcas
de aceite de cocina por
orden de preferencia
Amplia gama de
pruebas no-
paramtricas que
prueban el orden
Intervalo Diferencias relativas
de magnitud entre
artculos
Anotacin de productos
en una escala de 1-10 de
acuerdo a
satisfaccin/insatisfaccin
Amplia gama de
pruebas paramtricas
Razn matemtica Diferencias absolutas
de magnitud
Estableciendo cun mejor
es un producto que otro en
trminos absolutos
Todas las operaciones
aritmticas
Una vez que el investigador de mercadeo conoce cuantas muestras sern comparadas, si estas
muestras estn relacionadas o no entre s y el nivel de medicin, entonces la seleccin de la prueba
estadstica apropiada se har fcilmente.
Para ilustrar la importancia de comprender estas relaciones, consideremos la siguiente simple
pregunta , no obstante comn, en la investigacin de mercadeo. En muchas instancias la edad de
los respondientes ser de inters. Esta pregunta podra ser realizada de las dos maneras siguientes:
Srvase indicar a cual categora
de edad pertenece Ud. 15-21 aos _____ Qu edad tiene? _____ Aos
22-30 aos _____
Sobre 30 aos _____
(a) (b)
Escoger el formato (a) dara lugar a datos nominales (o de categoras) y seleccionar el formato (b)
entregara datos proporcionales a escala. Estos estn en extremos opuestos de las jerarquas de
medicin. Si por accidente o por diseo el formato (a) fuese seleccionado, entonces el analista slo
tendra un pequeo conjunto de pruebas estadsticas para aplicar y stas no son muy poderosas en el
sentido de que se limitan a mostrar la asociacin entre variables y no pueden ser usados para
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establecer una relacin de causa y efecto. El formato (b), por otra parte, dado que le suministra al
analista datos proporcionales a escala, permite que todas las pruebas estadsticas sean usadas,
incluyendo las poderosas pruebas paramtricas por lo que las relaciones de causa y efecto pueden
ser determinadas cuando existen. Por lo tanto, un simple cambio de palabras en una pregunta puede
tener un efecto fundamental sobre la naturaleza de los datos generados.
El individuo responsable de contratar la investigacin puede no estar familiarizado con los
tecnicismos de las pruebas estadsticas, pero debera estar consciente de que el nmero de muestras,
su dependencia o independencia, y los niveles de medicin afectan la manera de analizar los datos.
Los que presentan propuestas de investigacin de mercadeo incluyendo datos cuantitativos, deben
demostrar un conocimiento de los factores que determinan la modalidad de anlisis y la capacidad
para llevar a cabo tales anlisis.
Paso 8. Llegar a conclusiones y recomendaciones
El producto final de la investigacin de mercadeo son conclusiones y recomendaciones. La
investigacin de mercadeo debera ser diseada para ayudar a identificar amenazas potenciales y
oportunidades, generar cursos alternativos de accin, suministrar informacin para permitir a los
gerentes de mercadeo evaluar esas alternativas y asesorar con respecto a la ejecucin de las
alternativas.
Moser y Kalton
7
consideran que:
cualquiera sea la naturaleza de los datos, la tarea de interpretacin recae directamente sobre
los hombros del investigador
No todos estn de acuerdo con esta perspectiva. Algunos creen que los investigadores deberan
limitarse a informar los hechos. Ehrenberg
8
dice que sto no slo es indeseable, sino que es
imposible, puesto que los juicios de valor del investigador, implcitamente o explcitamente,
influirn en la presentacin de los hechos. El punto de vista tomado en este libro de texto es que
los investigadores deben interpretar sus datos. En el peor de los casos, el investigador mostrar sus
inclinaciones y prejuicios; en el mejor de los casos, compartir valiosos hallazgos obtenidos como
resultado directo de su trabajo en terreno. Muy a menudo, los informes de investigacin de
mercadeo se componen de largas series de cuadros estadsticos acompaados de escuetos
comentarios que verbalmente describen lo que ya resulta evidente de la lectura de los cuadros. Sin
interpretacin, los datos siguen como datos, en vez de informacin. La gerencia necesita
informacin para reducir la incertidumbre y los riesgos inherentes a la toma de decisiones
administrativas.
Directrices sobre el contenido y presentacin del informe
Los resultados de la investigacin de mercadeo deben ser comunicados efectivamente a la gerencia
y quien contrat la investigacin debe, por s mismo y por los colegas de mercadeo que deben
tomar accin con base en el informe , procurar que sea claro y preciso. Presentar a la gerencia los
resultados del estudio de investigacin de mercadeo generalmente implica un informe por escrito
formal, as como tambin una presentacin oral. El informe y la presentacin son sumamente
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importantes. Primero, porque los resultados de la investigacin de mercadeo son frecuentemente
intangibles (despus de completarse el estudio y tomada una decisin, hay muy poca evidencia de
los recursos de tiempo y esfuerzo usados en el proyecto). El informe escrito es generalmente la
nica documentacin del proyecto. Segundo, el informe escrito y la presentacin oral
frecuentemente son los nico aspectos del estudio con los cuales los ejecutivos de mercadeo toman
contacto y por consiguiente, la evaluacin global del proyecto de investigacin depende de la
efectividad con que esta informacin sea comunicada. Tercero, en vista de que el informe de
investigacin y la presentacin oral son tpicamente la responsabilidad del proveedor de la
investigacin de mercadeo, la efectividad para comunicar los resultados y la utilidad de la
informacin suministrada juega una papel importantsimo para determinar la reputacin del
investigador.
Preparar un informe de investigacin implica otras actividades aparte de lo escrito; de hecho, lo
escrito es el ltimo paso en el proceso de preparacin. Antes de dar lugar a la redaccin, los
resultados del proyecto de investigacin deben ser totalmente entendidos y se debe reflexionar sobre
lo que dir el informe. Por tanto, la preparacin de un informe abarca tres pasos: comprensin,
organizacin y redaccin. Las pautas generales que los investigadores han de seguir para cualquier
informe son los siguientes:
1) Pensar en la audiencia La informacin del estudio es muy importante para los gerentes de
mercadeo, quienes usarn los resultados para tomar decisiones. Por
ende, el informe tiene que ser comprendido por ellos: el informe no
debe ser muy tcnico y la jerga evitada hasta donde sea posible. Por
ejemplo, donde se han hecho pruebas estadsticas, no se debe
presumir que el lector comprende trminos tales como nivel de
significancia, grados de libertad, errores tipo 1, etc. Ms bien, cuando
se requiere, stos deben ser explicados en trminos que no sean
tcnicos.
2) Ser conciso pero completo Por una parte, un informe escrito debe ser completo en el sentido de
que se sostiene por s mismo y de que no se requiere de aclaraciones
adicionales. Por otra parte, el informe debe ser conciso, debe enfocar
los elementos crticos del proyecto y debe excluir cuestiones que no
son centrales en las decisiones que los gerentes quisieran tomar.
3) Comprender los resultados Los gerentes que leen el informe esperan ver conclusiones
interpretativas en el informe. Por lo tanto, el investigador debe
comprender los resultados y poder interpretarlos. Simplemente no
sirve reiterar los hechos y el investigador debe preguntarse siempre
Y qu; por ejemplo, y qu implicancias hay con respecto a este
resultado especfico.
El resumen de los resultados es quizs el componente ms importante de un informe escrito, porque
muchas personas del equipo administrativo que van a recibir una copia del informe, solamente
leern esta parte. Generalmente el resumen de resultados se encuentra despus de la primera pgina
o est encuadernado en forma separada y se presenta junto con el informe.
28
La introduccin debe describir los antecedentes del estudio y los detalles del problema a investigar.
A continuacin, en forma automtica se puede especificar el objetivo general de la investigacin,
del cual se derivan cierto nmero de objetivos especficos. Asimismo, en esta seccin se
mencionan las hiptesis que se evaluarn en la investigacin.
En el captulo de metodologa se describen los mtodos y procedimientos de muestreo, as como los
distintos mtodos estadsticos que se emplean en el anlisis de los datos. Finalmente, se describe la
muestra, proporcionando todos los datos estadsticos, que generalmente consisten en estimaciones
de frecuencia para varias caractersticas de las muestras.
La figura que sigue contiene un formato de la gua sugerida para redactar el informe de
investigacin.
Una vez que la muestra haya sido descripta, los principales resultados son presentados de tal modo
que todos los objetivos del estudio se logran y las hiptesis son evaluadas. Como ya se mencion,
es fundamental que los resultados estn bien interpretados y se saquen conclusiones cuando sea
posible.
Figura 4.9 Formato del Informe de Investigacin.
Cuando sea posible, la propuesta de investigacin debe incluir una gua esquemtica de los
contenidos del informe final de la investigacin de mercadeo. Es decir, que el investigador debe
anticiparle a quien deber tomar decisiones la clase de informacin que piensa colocar en el
informe. Si esto no es exactamente lo que requiere el ejecutivo, entonces las diferencias podrn ser
Pagina Principal
Resumen
Indice
Lista de cuadros
Lista de figuras
Introduccin
Antecedentes, problema a investigar
Objetivos
Hiptesis
Metodologa recopilacin de datos
Muestra y mtodos de muestreo
Mtodos estadsticos para anlisis de datos
Descripcin de la muestra
Resultados
Interpretaciones y conclusiones
29
resueltas en una etapa inicial del proyecto, evitando que se conviertan en una fuente de conflicto
despus que la investigacin haya sido completada.
Resumen del captulo
La investigacin de mercadeo ayuda a disminuir el nivel de incertidumbre que los gerentes deben
enfrentar al convertir los hechos elementales y las cifras de los datos en informacin. Para hacerlo
de una manera eficaz, la investigacin de mercadeo debe ser realizada en forma sistemtica,
objetiva y analtica.
Los ejecutivos que desean hacer uso de la investigacin de mercadeo, deben comunicar el propsito
y los objetivos de la investigacin, los recursos que puedan ser destinados a un estudio en particular,
y las restricciones de tiempo del estudio.
El individuo o grupo encargado de llevar a cabo el ejercicio de investigacin de mercadeo, responde
al sumario de la investigacin con una propuesta de investigacin. La propuesta de investigacin
establece el diseo de investigacin y la metodologa que el investigador se propone seguir. Hay
ocho pasos fundamentales en el plan de investigacin: definicin de problema, generacin de las
hiptesis, determinacin en cuanto a si el estudio solicitado es exploratorio, descriptivo o causal,
seleccin de mtodo(s) de recopilacin de datos, desarrollo de un plan de anlisis, un plan detallado
del programa para recopilacin de datos, ejecucin del anlisis, y una gua esquemtica sobre lo que
abarcar el informe final.
Los resultados y conclusiones de la investigacin de mercadeo deben ser efectivamente
comunicados a la gerencia. Los informes por escrito deben ser claros y concisos. Una sensibilidad
hacia las necesidades del lector es de suma importancia. El informe no debe ser demasiado tcnico
y la jerga debe ser evitada cuando sea posible, deben excluirse los asuntos que no son centrales en
las decisiones que los gerentes desean tomar, y debe ser rico en conclusiones interpretativas.
Preguntas de revisin
Con su conocimiento de la materia de este captulo, srvase contestar brevemente las siguientes
preguntas:
1 Nombre las tres palabras claves usadas en la definicin de investigacin de mercadeo por Green,
Tull y Albaum.
2 Defina el trmino hiptesis.
3 Cuales son los tres tipos de investigacin descritos en este captulo?
4 Bajo qu circunstancias seran las entrevistas en profundidad un mtodo apropiado de
recopilacin de datos?
30
5 Cul es el principal problema para realizar paneles de investigacin?
6 Qu factores determinan cuales son las pruebas estadsticas apropiadas para un conjunto de
datos entregados?
7 Cules son las caractersticas claves de la investigacin cualitativa?
8 Cules son las dos formas de experimentacin?
9 Detalle los principales problemas a tener en cuenta al usar datos secundarios.
10 Explique cmo los mtodos de prueba de apercepcin temtica se aplica a investigacin de
mercadeo.
11 Cul es la ventaja del empleo de muestras probabilsticas?
12 Qu trmino es usado para indicar al lder de una sesin de grupo de orientacin?
Referencias Bibliogrficas
1. Green, P.E., Tull, D.S. and Albaum, G. (1988), Research for Marketing Decisions, 5
th
edition,
Prentice-Hall, New Jeersey, p. 2.
2. Kerlinger, F.N. Foudations of Behavioral Research, (19**) 2
nd
edition, Rhinehart and Winston,
New York, P. 18.
3. Fox, J.M. (1985), How Chiquita Helped United Fruit, In: Sucessful Agribusiness, J.
Freivalds (Ed.) Gower Publishing Company, Aldershot, pp. 112-129.
4. Dixie, G. (1989), Horticultural Marketing, FAO Agricultural Service Bulletin 76, Food and
Agriculture Organization of the United Nations,Rome, pp. 22-24.
5. Dillon, W.R., Madden, T.J. and Firtle, N.H. (1990), Marketing Research in a Marketing
Environment, 2
nd
edition, Irwin, P. 163-168.
6. Dey, I. (1993), Qualitative Data Analyis: A User-Friendly Guide for Social Science.
7. Moser, C.A., and Kalton, G. (1971), Survey Methods in Social Investigations, Heinnemann,
London.
8. Ehrenberg, A.S.C. (1964), What Research For What Problem, In:Research in Marketing,
Market Research Society, London.
Captulo 5
Estrategias de Productos
Uno de los ms importantes conceptos de mercadeo es el de la mezcla de mercadeo. Los
elementos de esta mezcla son la fijacin de precios, el producto, la promocin y la
distribucin. Al alterar uno o ms de estos componentes se modifica la naturaleza de la
oferta mercadolgica. El desafo para la gerencia de mercadeo es descubrir la mezcla que
simultneamente optimiza la utilidad del cliente y ayuda a la organizacin a alcanzar sus
objetivos.
En este manual, el tratamiento de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo se inicia
con la consideracin de las decisiones relativas a las estrategias de productos. Esto puede
parecer una contradiccin con el concepto de mercadeo presentado en el captulo inicial
donde se enfatiz la necesidad de dejar de lado el nfasis en el producto y centrar el foco
de la estrategia de mercadeo en el mercado, ya que considerar las estrategias de producto
en primer lugar entre los elementos de la mezcla de mercadeo pareciera implicar una
orden de prioridad. Sin embargo, aunque el producto constituye slo una parte de la
totalidad de la mezcla de mercadeo, las decisiones relativas a los otros tres elementos,
precios, promocin y distribucin, estn centradas en el producto que se ofrece. De modo
que hay una lgica natural en comenzar el tratamiento de la mezcla de mercadeo con las
estrategias de productos.
Objetivos del captulo
Este captulo ha sido estructurado para brindar al lector conocimientos sobre:
La nocin de producto-mercado
El ciclo de vida del producto-mercado
La matriz de crecimiento-participacin
Por qu las organizaciones estn motivadas para aceptar los riesgos de la innovacin
de productos
Un modelo de proceso de desarrollo de nuevos productos que puede ser usado para
administrar los riesgos de innovar
La comprensin de los tres niveles en que se puede comercializar un producto o
servicio
2
La clara distincin entre mezcla de productos y lneas de productos
Una explicacin del papel del posicionamiento del producto para ganar ventaja
competitiva
Una revisin de las ventajas y desventajas de utilizar marcas para los productos
agrcolas
Una apreciacin de las decisiones que hay que tomar en la administracin de marcas;
y
El papel que tiene el envase como componente de la estrategia de producto
Estructura del captulo
En este captulo se desarrollar en primer trmino el concepto de producto-mercado,
destacando su significacin para la estrategia de mercadeo. En segundo lugar se har
referencia a los riesgos de la innovacin y desarrollo de productos nuevos y se detallar
el proceso de generacin e innovacin de productos. Por ltimo, se tratarn los aspectos
relativos a la gerencia de productos.
La nocin de producto-mercado
El estudio del comportamiento el comprador (captulo 3) hizo posible distinguir
claramente entre las necesidades bsicas y las necesidades derivadas. Estas ltimas se
vinculan y entrelazan con los productos que se ofrecen el mercado para conformar una
unidad compuesta denominada Producto-Mercado.
Para que el mercado exista deber haber personas con necesidades y deseos y poder de
compra. Pero por otra parte deben existir productos y servicios que puedan satisfacer esas
necesidades y deseos. El enfoque de producto-mercado satisface estas dos condiciones.
Este concepto de producto-mercado constituye la base de todas las decisiones de
planeamiento del mercadeo de una empresa, independientemente de su tamao.
Como se seal en el captulo 3, el estudio de las necesidades y comportamiento de los
consumidores permite delimitar el mercado objetivo y los distintos segmentos que
pueden existir en l, lo que debe permitir ajustar lo ms posible la oferta mercadolgica,
particularmente en cuanto a las caractersticas esenciales del producto o servicio, a los
requerimientos del consumidor. No es conviniente que la segmentacin del mercadeo se
realiceslo en funcin de las utilidades del producto, sino que deben considerarse
3
tambin las necesidades y motivaciones de compra, o sea el complejo producto-mercado.
Segn vimos, los principales enfoques estratgicos en cuanto a la segmentacin de los
mercados podan ser de mercadeo concentrado, mercadeo diferenciado y mercadeo no
diferenciado.
Ciclo de vida del producto-mercado
La cuantificacin del tamao de un mercado potencial da una idea de la atractividad de
dicho mercado o de los segmentos estratgicos que se quieran seleccionar. Sin embargo,
ste es un enfoque esttico. La medida de la potencialidad y en consecuencia de la
atractividad de los mercados o segmentos de mercado debe dinamizarse para considerar
la evolucin de la demanda potencial en el tiempo. Este objetivo se logra a travs de un
modelo denominado ciclo de vida del producto-mercado.
Es necesario enfatizar que lo que importa es la esencia del producto
a
, que los productos o
servicios son bsicamente intangibles y como tales todos ellos constituyen promesas de
satisfaccin. En definitiva, lo que el comprador busca es el servicio o satisfaccin que el
producto le puede brindar, por lo cual es importante analizar las motivaciones de compra
de los clientes. Esta relacin entre las necesidades y deseos del consumidor y los
servicios o satisfacciones que brinda el producto puede variar a lo largo del tiempo, lo
que se analiza a travs del modelo de ciclo de vida del producto-mercado.
No se trata de estudiar la evolucin de un producto hasta que se vuelve obsoleto, sino de
analizar cmo se va modificando y transformando la relacin entre la satisfaccin que
brinda el mismo y las necesidades del consumidor. De modo que lo que se pretende
objetivar no es slo la evolucin del producto, sino tambin la del mercado al cual est
destinado. Siendo sto as, a cada producto-mercado le corresponde un ciclo de vida
distinto.
Lo que importa es la permanencia de la relacin que asegura la preferencia del mercado
por el producto. De modo que si las necesidades del consumidor se van modificando en el
tiempo, corresponde introducir todas las modificaciones que sean necesarias en el
producto para mantener estable la relacin producto-mercado de la cual se deriva la
rentabilidad.
La teora de mercadeo sugiere que los productos-mercados tienen un ciclo de vida
caracterizado por cuatro etapas: introduccin (crecimiento lento), crecimiento
(crecimiento rpido), madurez y declinacin (figura 5.1). Si se considera una etapa
anterior de gestacin del producto, entonces el ciclo constara de cinco etapas. Pero no
todos los productos-mercados pasan por las cinco etapas sealadas, ni tampoco puede ser
conveniente prolongar el ciclo de vida al mximo. La duracin de las etapas del ciclo de
vida tiende a acortarse por factores tecnolgicos, por la accin de la competencia y por
cambios en el comportamiento del consumidor.

a
Vase ms adelante en este mismo captulo en Gerencia de productos, El producto.
4
Figura 5.1 Ciclo de Vida del Producto-Mercado
Durante la etapa de introduccin del producto, las ventas y los ingresos crecen lentamente
porque el mercado objetivo toma conocimiento del producto y de sus beneficios en forma
gradual. Suponiendo que se perciba que el producto provee beneficios significativos,
entonces se entrar en la etapa de crecimiento, en que las ventas aumentan rpidamente.
Sin embargo, los requerimientos de capital probablemente sern substanciales debido a la
inversin en materias primas, produccin, envase, transporte, organizacin de los canales
de distribucin, actividades promocionales, etc. Adems, tambin es probable que haya
habido una inversin significativa en equipos, investigacin y desarrollo, edificios, etc. El
producto deber estar algn tiempo en el mercado antes de que estos costos sean
completamente recuperados.
Es slo despus que el producto ha ganado presencia en el mercado y requiere menos
apoyo de mercadeo y cuando una parte significativa de la inversin de capital ha sido
recuperada, cuando los costos unitarios caen gracias a la experiencia de produccin
acumulada y la competencia se basa en factores distintos al precio, que se generan
utilidades significativas. Esta es la etapa de madurez. El producto ha pasado de ser una
estrella naciente para convertirse en una vaca lechera (Vase matriz de crecimiento-
participacin ms abajo).
En la etapa de madurez el empresario se dedica principalmente a mantener los puntos de
venta logrados. En esta etapa debe realizar esfuerzos sutiles de diferenciacin con la
competencia y desarrollar el mercado mediante estrategias de producto orientadas a la
V
E
N
T
A
S

Y

G
A
N
A
N
C
I
A
S
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
GANANCIAS
VENTAS
5
promocin del uso del producto o a un mayor desarrollo del producto. Es en esta fase que
se plantea con mayor nfasis la posibilidad de relanzamiento tecnolgico del producto.
En la fase de declinacin en el ciclo de vida del producto-mercado, la demanda cae por
una serie de razones: aparecen nuevos productos ms rentables como consecuencia del
cambio tecnolgico, se dan cambios en los hbitos de consumo o en los gustos del
consumidor, se producen modificaciones en las polticas (econmica, fiscal, comercial,
arancelaria). Aunque en esta etapa el producto puede no generar utilidades, puede sin
embargo contribuir a cubrir una parte de los costos fijos.
El mpetu por la innovacin. Matriz de crecimiento-participacin.
En el curso de los aos 60, el Boston Consulting Group (BCG) desarpapell una matriz
de crecimiento-participacin
1
como una herramienta analtica para estimar el desempeo
de la cartera de negocios (portfolio) de una organizacin. El anlisis de la cartera de
negocios se centra en la tasa de crecimiento del mercado en el cual la organizacin
participa y en la fortaleza de dicha organizacin que se mide por su participacin en el
volumen total de ventas del mercado. De modo que el anlisis de la cartera de negocios
desarrollado por el BCG toma la forma de una matriz de crecimiento-participacin en la
cual la participacin de mercado de una organizacin es contrapuesta a la tasa de
crecimiento del mercado en el que la organizacin ha invertido. La figura 5.2 ilustra la
matriz de crecimiento-participacin.
Figura 5.2. Anlisis de la cartera de negocios.
Matriz de crecimiento-participacin
Baja Baja
Fuerte Fuerte
Alta Alta
Dbil Dbil
Estrellas Estrellas Dilemas Dilemas
Perros Perros Vacas Lecheras Vacas Lecheras
Cuota de mercado relativa
T
a
s
a

d
e

C
r
e
c
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m
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n
t
o

d
e
l
M
e
r
c
a
d
o
Alta inversin y alta
participacin
Requieren mucha inversin
Baja participacin
Pocos fondos
Generan fondos y utilidades
10 5 1 0,5 0
20%
15%
10%
5%
0%
6
El punto de quiebre por el cual un mercado de bajo crecimiento se vuelve un mercado de
alto crecimiento es completamente arbitrario, pero convencionalmente ha sido
establecido en el 10 %. La participacin de una organizacin en el mercado se mide en
relacin con la participacin de su mayor competidor. La relacin entre ambos determina
si la organizacin es colocada en la categora de baja o alta participacin. La dimensin
de la participacin se mide en una escala logartmica donde el punto de quiebre es 1,0. En
este punto, la participacin de una organizacin en el mercado es exactamente igual a la
de su mayor competidor. Un ndice mayor a 1,0 constituye una indicacin de liderazgo en
el mercado, mientras que cuanto menor es el ndice tanto mayor es la distancia que separa
a la organizacin de los lderes con los que compite.
La matriz de crecimiento-participacin est dividida en cuadrantes, los que pueden ser
asignados para productos, grupos de productos, divisiones de grandes corporaciones, o
industrias completas en una economa. Estos cuadrantes han recibido nombres bastantes
coloridos, pero fciles de recordar: estrellas, vacas lecheras, dilemas y perros.
Estrellas: el cuadrante superior izquierdo contiene productos o negocios que operan en
mercados de alto crecimiento, los que requieren grandes cantidades de dinero en efectivo
para mantener su posicin en el mercado y sostener ese mpetu de crecimiento del
mercado. Aunque las estrellas pueden generar altos volmenes de ventas y de ingresos,
stos probablemente sern sobrepasados por las cantidades de dinero en efectivo
requeridas para sostener el producto o el negocio durante la etapa de alto crecimiento.
Una cantidad significativa de dinero se requiere para dar a conocer el producto y para
establecer una red de distribucin.
Vacas lecheras: los productos o negocios localizados en el cuadrante inferior izquierdo
son aquellos que tienen una participacin alta en mercados de crecimiento lento. Debido
a que el producto-mercado se encuentra en su etapa de madurez, los requerimientos de
capital lquido son menores y los productos o negocios ubicados en este cuadrante son
generadores netos de dinero en efectivo. Cuando existen vacas lecheras, existe tambin el
peligro de caer en la complacencia y no pensar en la necesidad de continuar planificando
la cartera de negocios para el futuro.
Dilemas: productos o negocios con una baja participacin en mercados de alto
crecimiento constituyen dilemas, ya que en el corto plazo requieren de capital lquido
para aumentar su participacin en el mercado a travs, por ejemplo, de publicidad,
campaas de promocin, descuentos. Si no se consigue convertir a estos productos en
estrellas, en el largo plazo cuando el mercado madure se convertirn en perros que
necesitarn influjos de capital lquido. Slo un cierto nmero de dilemas puede ser
sostenido en un momento dado y puede ser ms conveniente, al menos en el caso de
algunos de ellos, proceder a venderlos o dejarlos desprovistos de recursos y obtener el
dinero que puedan generar.
Perros: Los productos o negocios con una baja participacin en mercados de lento
crecimiento exhiben un pobre desempeo y se los ha denominado perros. Estos negocios
7
generan muy bajas ganancias y a veces tambin prdidas. Debido al lento crecimiento del
mercado, los intentos para aumentar la participacin en el mercado resultan muy
costosos, por lo cual rara vez tienen lugar. Los perros son tomadores netos de capital
lquido y se convierten en una trampa a donde va a parar el dinero en efectivo.
Dos cursos de accin pueden seguirse con respecto a los perros. Uno consiste en
descubrir un nicho de mercado que el producto o negocio pueda dominar y convertirlo en
una estrella primero y en una vaca lechera despus. El otro es vender el producto o
negocio o dejar de realizar inversiones en l y sacar el mnimo de rentabilidad que pueda
generar.
Las acciones que se pueden seguir con respecto a los cuatro tipos de productos-mercados
se presentan en la figura 5.3.
Figura 5.3 Matriz de crecimiento-participacin. Acciones
ESTRELLAS DILEMAS
PERROS VACAS LECHERAS
INVERTIR
ORDEAR
PENSAR
ESTRATGI-
CAMENTE
CONTROLAR
O
ELIMINAR
La posicin que cada producto o negocio tiene en la matriz proporciona una indicacin
acerca de la mejor estrategia a seguir: mantener el liderazgo para las estrellas, desarrollo
e inversin selectiva en el caso de los dilemas, buscar la rentabilidad mxima para las
vacas lecheras y abandonar los perros.
La localizacin en la matriz tambin permite discernir las necesidades financieras y la
rentabilidad potencial. Adems, la distribucin de productos o negocios en la matriz
permite juzgar el grado de equilibrio en la cartera de negocios.
Como herramienta analtica, la matriz de crecimiento-participacin presenta la ventaja de
ser al mismo tiempo simple y cuantificable. Por lo tanto constituye un primer paso til en
el anlisis de la cartera de negocios. El crecimiento fue seleccionado por el BCG como un
8
indicador de lo atractivo que puede ser un mercado y porque se relaciona directamente a
la etapa que el producto ha alcanzado en su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto-
mercado representa una consideracin estratgica de significativa importancia. La
dimensin de la participacin en el mercado es importante porque la evidencia emprica
indica que existe una relacin directa con las ganancias.
En el largo plazo, las organizaciones que no realizan innovaciones mientras que los
competidores las hacen, vern que su crecimiento y sus ganancias comienzan a declinar
en la medida en que los productos existentes pierden mercado. Si una organizacin se
mantiene activa lanzando nuevos productos debe tener cuidado de mantener un equilibrio
entre los elementos de su cartera de negocios. De todos modos es preciso recordar que la
adopcin de innovaciones conlleva riesgos.
Los riesgos de la innovacin
Aunque este captulo est dedicado a las estrategias de productos, no se debe olvidar que
las innovaciones pueden asumir otras formas que tienen implicaciones para el mercadeo.
Kolhs y Uhl
2
describen una innovacin como:
el descubrimiento y aplicacin de una nueva idea. Tres tipos de innovaciones
han sido importantes para los elaboradores de alimentos: (1) nuevos mtodos y tcnicas
de mercadeo, los que a menudo aumentan la eficiencia operativa (2) nuevos productos y
servicios que agregan mayor valor de consumo a los productos y (3) nuevas
organizaciones de negocios, tales como cooperativas de elaboradores de alimentos,
inversiones conjuntas entre empresas (joint ventures) o nuevos canales de mercadeo.
Kohls y Uhl citan a continuacin el desarrollo del jugo de naranja concentrado congelado
en los aos 40 como un ejemplo que incluye estas tres formas de innovacin. Como el
producto estaba concentrado se reduca el volumen de producto a ser transportado y de
esta manera se reducan los costos de comercializacin. Adems, ciertas categoras de
consumidores lo preferan al jugo natural y a otras formas de jugos procesados; y una
nueva industria de procesamiento naca.
A fin de considerar los riesgos de las innovaciones, corresponde distinguir inicialmente
entre innovaciones menores, como el cambio o modificacin del envase o una nueva
campaa promocional, e innovaciones mayores que implican un producto totalmente
nuevo. Los riesgos en la innovacin de productos son de la siguiente naturaleza:
Riesgo de mercado
Depende del costo del cambio que enfrenta el productor y de la aceptacin que encuentre
en el mercado.
9
Riesgo tecnolgico
Depende del grado de innovacin tecnolgica y la viabilidad de la misma
Riesgo estratgico
Resulta de agregar a los riesgos ya mencionados el mayor o menor conocimiento que la
empresa tenga del mercado y de la tecnologa, vale decir el grado de confianza con que la
empresa se pueda manejar en las nuevas circunstancias, cabiendo varias posibles
combinaciones de situaciones entre mercado conocido y mercado nuevo y tecnologa
conocida y nueva tecnologa.
Las innovaciones en que domina el cambio tecnolgico requieren mucha tecnologa y
mucho capital. Las innovaciones en que dominan los ajustes en el mercadeo, tales como
cambios en la promocin del producto, en los canales de distribucin, en la presentacin
del producto, son poco intensivas en la utilizacin de capital y tecnologa y ms
intensivas en el desarrollo de la creatividad.
El proceso de desarrollo de nuevos productos
La figura 5.4 presenta el proceso de desarrollo de un nuevo producto. El objetivo de estos
pasos es el de evitar fracasos costosos mediante la revisin continua de las perspectivas
de los productos o ideas de productos y ofrecerle a la empresa la posibilidad de dejar el
producto en ciertos puntos del proceso, evitando que incurra en mayores prdidas. El
error ms costoso que se puede cometer es lanzar un producto que resulte un fracazo. En
el momento del lanzamiento, se ha incurrido en todos los costos de desarrollo y se han
realizado inversiones en equipos de produccin. Tambin ya ha habido altos costos de
mercadeo para establecer un sistema de distribucin, gastos promocionales, etc.
Lo que se debe buscar es que siempre haya productos en las etapas de crecimiento y
madurez. Esto puede ayudar a contar con los recursos para generar nuevas ideas. Para
este fin es preciso disponer de una metodologa o procedimiento sistemtico de desarrollo
y evaluacin de nuevas ideas.
De acuerdo con Braidot
3
el objetivo de esta metodologa es organizar una interaccin
fluida y sistemtica entre las diferentes reas funcionales implicadas, esto es,
Investigacin y Desarrollo, Marketing, Produccin, Finanzas, etc. El lanzamiento de un
nuevo producto es una nueva actividad para la empresa y afecta la totalidad de la misma,
exigiendo un adecuado equilibrio entre las funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos comprende las siguientes etapas:
1. Generacin de ideas.
10
2. Seleccin de ideas.
3. Desarrollo del proyecto de producto.
4. Plan de comercializacin.
5. Mercado de prueba.
6. Lanzamiento del producto.
7. Seguimiento.
Figura 5.4 Proceso de desarrollo de un nuevo producto
Generacin de ideas
El objetivo de la generacin de ideas es reunir tantas ideas como sea posible y de todas
las fuentes disponibles. Las posibles fuentes de ideas pueden ser:
Internas: departamento de investigacin y desarrollo (comit o grupo de tareas), altos
ejecutivos, representantes de ventas, personal de produccin, otros empleados de la
empresa, y otras empresas que no compiten.
Externas: proveedores o intermediarios, clientes, competidores, inventores
independientes, consultores y solicitudes de patentes.
Adicionalmente, corresponde agregar cierto nmero de tcnicas de investigacin de
mercado que pueden ser utilizadas cuando una organizacin busca deliberadamente
generar ideas de nuevos productos. Estas tcnicas incluyen brainstorming, la sinctica,
anlisis morfolgico, preparacin de escenarios y pronstico Delphi
b
.
T
En esta etapa el nfasis es sobre la cantidad de ideas, sin descartar ninguna idea ni
ninguna fuente. La tendencia natural a evaluar nuevas ideas en el mismo momento en que
son generadas debe ser resistida. El proceso de abrir juicio acerca de las ideas es tratado
en forma separada y de esta manera se reduce el nmero de buenas ideas rechazadas
porque nadie ve inmediatamente la manera de utilizarlas. Sucede frecuentemente que una

b
Una presentacin de estos mtodos est fuera de alcance de este texto, pero los lectores que deseen
informarse sobre ellos encontrarn una breve bibliografa al final de este captulo.
GENERACION
DE
IDEAS
SELECCION
DE
IDEAS
DESARROLLO
DEL PROYECTO
DE PRODUCTO
PLAN DE
COMERCIA-
LIZACION
SEGUIMIENTO
LANZAMIENTO
DEL PRODUCTO
PRUEBA
DE
MERCADO
11
idea que no puede ser utilizada en su forma original, puede ser aprovechada bajo una
forma diferente o utilizada en un contexto distinto.
Seleccin de ideas
Habiendose generado un nmero, a veces grande, de ideas, el proceso de tamizado debe
comenzar. El objetivo es identificar ideas de nuevos productos en trminos de sus
posibilidades de lograr xito en el mercado o de su potencial para obtener retornos sobre
la inversin. El aspecto importante aqu es que las ideas de productos deben ser evaluadas
en funcin de los objetivos de la empresa. La empresa debe tener una misin clara y
saber en qu negocio se mueve. Slo entonces las ideas de productos pueden ser
equiparadas con los objetivos y recursos de la empresa.
Desarrollo del proyecto de producto
En esta etapa se trata de convertir la idea seleccionada en un producto tangible. Esto
requiere la definicin de las caractersticas fsicas y perceptibles del mismo. As mismo,
deben definirse las caractersticas perceptibles que dicho producto implica para un grupo
de consumidores o usuarios potenciales.
Por otra parte, la definicin del nuevo producto deber considerar el producto-mercado
en el cual ser posicionado cuando efectivamente se proceda a su lanzamiento.
Plan de comercializacin
De acuerdo con Braidot,
b
en esta etapa deben definirse todos los aspectos previos al
lanzamiento en un mercado de prueba, esto es:
Determinacin de los objetivos de la estrategia de marketing.
Estrategia de comunicaciones, publicidad, promocin, difusin, fuerza de ventas, etc.
Estrategia de precios.
Estrategia de distribucin fsica, poltica de stocks, etc.
Estrategia a utilizar frente a la competencia.
Macro y microsegmentacin de mercado.
Estructura y capacitacin de la fuerza de ventas.
Mercado de prueba
El principal propsito de los estudios de mercado de prueba es proporcionar un mercado
real, una exposicin interna en el mercado a fin de evaluar el producto y el programa de
mercadeo. En esencia, el gerente de mercadeo est tomando el programa nacional
propuesto, con todos sus elementos constitutivos, y probndolo en una situacin menor,
menos costosa. De esta forma busca determinar si la oportunidad que representan las
ganancias potenciales supera los riesgos potenciales por un margen considerable.
b

b
Braidot, Nstor P., op.cit., pgina 220.
12
Aunque ms comnmente se asocia a los mercados de prueba con los mercados de bienes
de consumo, los mercados de prueba tambin pueden ser utilizados para productos
industriales. Por ejemplo, nuevas formas de envase pueden ser llevadas a mercados de
prueba con procesadores y elaboradores de alimentos; los agroqumicos pueden ser
probados con los agricultores; y formas innovativas de manejo a granel de granos con los
elevadores de granos. Los bienes de capital se prestan menos a los mercados de prueba
debido a que sus mercados generalmente estn geogrficamente dispersos. Tambin est
el caso de que no todos los bienes de consumo pueden efectivamente pasar por mercados
de prueba. Por ejemplo, sera peligroso para los fabricantes de bienes de consumo
durables realizar pruebas de mercadeo. Si el producto fracasa, la empresa estara
comprometida a proveer cierto nivel de servicio y piezas de repuesto para un producto
que ha sido retirado o a enfrentar el desmedro de su imagen corporativa.
Idealmente una prueba de mercado debera proporcionar informacin sobre factores tales
como:
participacin de mercado del producto y/o estimacin de volmenes
quin compra el producto, con qu frecuencia y con qu propsito
dnde se realizan las compras y a qu precio
cul ha sido la respuesta de los competidores
cul es el efecto del nuevo elemento sobre las lneas de productos y marcas
existentes, incluyendo las propias
Las pruebas de mercadeo ofrecen por lo menos dos importantes beneficios:
Proporcionan la oportunidad de obtener una medida del desempeo de ventas del
producto en condiciones de mercado razonablemente naturales. La participacin de
mercado puede ser estimada y utilizada como base para decidir si el producto es
lanzado a nivel nacional o no.
Proporciona una oportunidad para que la gerencia identifique y corrija debilidades
estratgicas en el producto o en el mercadeo antes de que el lanzamiento a nivel
nacional tenga lugar.
A pesar de estos beneficios, ciertas cuestiones deben ser consideradas antes de tomar la
decisin de realizar una prueba de mercado. Para comenzar, la prueba del mercadeo
constituye un ejercicio costoso. El producto debe ser fabricado, del mismo modo que el
envase, y debido a que la produccin es limitada no es posible alcanzar economas de
escala. Adems, hay que adicionar los costos del programa de mercadeo. Existen una
serie de costos indirectos que tambin hay que considerar, a los que se los puede
catalogar como: (1) costos de oportunidad, por ejemplo, revelarle la idea de un producto
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nuevo a un competidor (2) costos de exposicin, se expone el nombre de la empresa as
como el de la marca, y (3) costos internos, se distrae personal de otras actividades (algo
que normalmente no se toma en cuenta cuando se estiman los costos de la prueba de
mercadeo). La decisin de utilizar un mercado de prueba o no hacerlo, constituye un
trueque entre reducir la incertidumbre recopilando informacin con costos directos e
indirectos considerables o lanzar el producto a nivel nacional inmediatamente sin incurrir
en ms demoras.
Lanzamiento del producto
Suponiendo que la prueba de mercado es positiva, el producto debe ser introducido en el
mercado y comercializado sobre la base de una produccin a plena escala. El tamao de
las instalaciones de produccin depender de los pronsticos de ventas del nuevo
producto y de la fe que la gerencia tenga en dichos pronsticos.
Adems de las instalaciones de produccin, el otro componente de costo significativo es
el mercadeo. Los productos que son radicalmente nuevos requieren grandes inversiones
para que los consumidores tomen conciencia de la existencia del producto, para llevarles
un claro mensaje de la especial propuesta de venta y para conseguir que lo prueben.
En algunas organizaciones se observa una tendencia a que los programas de lanzamiento
de nuevos productos tomen un mpetu propio, lo que hace difcil que la direccin los
abandone antes de que se pruebe en forma conclusiva que nunca debi haberse llegado
tan lejos. Algunos gerentes ponen en juego su reputacin y a veces sus carreras por el
xito de una idea de nuevo producto y, en consecuencia, empujan los programas sin
descanso an cuando los sntomas de fracaso ya son evidentes. Cuanto mayor sea la
inversin realizada, mayor ser la tendencia a ignorar las seales de posible fracaso y a
seguir adelante en la esperanza de que el lanzamiento del nuevo producto permitir
recuperar al menos parte de la inversin.
Seguimiento
Una vez que el producto ha sido lanzado al mercado debe llevarse a cabo el seguimiento
del desempeo del producto y de la estrategia de mercadeo en la realidad del mercado.
Por un lado es preciso comprender el proceso de adopcin del producto, saber cmo los
consumidores se enteran acerca de un nuevo producto, lo prueban y lo adoptan o
rechazan. Por otro lado, debe hacerse un seguimiento de las reacciones generadas por la
aparicin del producto, su incorporacin a los canales de comercializacin, su utilizacin
y consumo.
En forma peridica debern prepararse informes que detallen el desempeo en cuanto a
las ventas del producto, la reaccin de los competidores y la situacin de mercado.
14
Gerencia de productos
El producto
Muchas empresas tienen una visin miope de lo que el producto realmente comprende y,
por lo tanto, su visin de cmo el producto puede ser comercializado tambin resulta
miope. Debemos aprender a pensar acerca de un determinado producto en tres niveles: el
producto esencial, el producto tangible y el producto aumentado. El nivel bsico es el
beneficio esencial, que es lo que realmente el consumidor compra. En este sentido el
producto slo constituye el mecanismo por medio del cual se entrega al consumidor el
beneficio que est demandando. As, por ejemplo, la gente no compra pasta dentfrica (el
producto), sino que compra confianza en que su aliento no resulta ofensivo para los
dems (el beneficio); el agricultor no compra fertilizante, sino cantidades adicionales de
granos; una madre no compra alimentos para bebs, ella demuestra las virtudes de una
madre dedicada y amorosa; y el comprador de alimentos importados de primera calidad
no satisface slo el hambre, sino su apetito por status. De ah la necesidad de conocer qu
es lo que el cliente est comprando y vender esos beneficios, no los productos. Es
necesario tener el cuidado de que cualquier beneficio que sea comercializado sea
valorado por el consumidor potencial.
El beneficio esencial debe ser convertido en un producto tangible para convertirse en el
transportador del beneficio. De acuerdo con Kotler
4
los productos tangibles tienen cinco
caractersticas: nivel de calidad, rasgos caractersticos, estilo, un nombre de marca y
envase. Estos tambin pueden ser comercializados a los clientes potenciales si
contribuyen a diferenciar el producto del de los competidores, en tanto la diferenciacin
tenga significado y sea valorada por los consumidores.
Para darle al producto una ventaja competitiva se hace necesario diferenciarlo del de los
competidores agregndoles servicios y beneficios adicionales. De este modo se ofrece un
producto aumentado (Vase la figura 5.5). As, un fabricante de fertilizantes que agrega
un medidor en los envases de su producto est aumentando su producto; un distribuidor
de tractores que proporciona una garanta extendida tambin est aumentando su
producto, al igual que el elaborador de alimentos que ofrece a los mayoristas y minoristas
un acuerdo de devolucin por la mercadera que no sean capaces de vender.
Aumentar el producto refleja una visin ms amplia de lo que el cliente desea. Levitt
5
sugiere que:
La nueva competencia no es entre lo que las empresas producen en sus fbricas,
sino entre lo que le agregan a la produccin de sus fbricas bajo la forma de envase,
servicios, publicidad, consejo al consumidor, financiamiento, acuerdos de entrega,
almacenamiento y otras cosas que la gente valora.
As vemos como los productos pueden ser comercializados en varios niveles. Si se
descubre que, segn la percepcin de los clientes potenciales, el producto resulta similar
15
al de los competidores en un nivel, entonces la ofensiva por diferenciarlo puede tener
lugar en otro nivel. La pregunta clave es si la base de diferenciacin de nuestro producto
tiene significado y es valorada por los clientes potenciales.
Figura 5.5 El Concepto de Producto
BENEFICIO
ESENCIAL
CALIDAD CALIDAD
NOMBRE NOMBRE
MARCA MARCA
ESTILO ESTILO
SERVICIOS SERVICIOS
POS POS VENTA VENTA
ENTREGA ENTREGA
Y Y
CREDITO CREDITO
EMBALAJE EMBALAJE
PRODUCTO
CENTRAL
PRODUCTO
TANGIBLE
PRODUCTO
AUMENTADO
CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
La mezcla de productos
Organizaciones con slo un producto son raras. El ciclo de vida del producto-mercado ya
nos alert acerca de los peligros de depender de un solo producto. Una de las razones
para la rareza de la existencia de empresas de un solo producto radica en la estacionalidad
inherente a la produccin agrcola, ya sea que se trate de insumos o productos. Otra razn
importante para ofrecer un rango de productos complementarios es lograr entrar en los
canales de distribucin. La mayora de los distribuidores quisiera manejar un rango de
productos y no un producto aislado. Esto se debe a que los clientes de los distribuidores
desean satisfacer varias de sus necesidades en una sola visita a una casa comercial. Si el
distribuidor no tiene una lnea completa de productos, no slo puede perder una posible
venta sino que su credibilidad como conocedor de esa categora de productos y de sus
aplicaciones resulta cuestionada. La credibilidad en cuanto a constituirse en fuente de
informacin es particularmente importante cuando los productos son aumentados por el
asesoramiento tcnico, como en el caso de los equipos agrcolas, los agroqumicos y otros
insumos agrcolas. Por ello, los ms exitosos agronegocios tienen una cartera de
productos razonablemente amplia.
Una mezcla de productos es una combinacin de tipos de productos y lneas de
productos. Una lnea de productos es una serie de productos relacionados. Por ejemplo,
una empresa de productos lcteos puede ofrecer una lnea de productos incluyendo leche
entera, semidescremada y descremada. La misma empresa puede ofrecer una segunda
lnea diferente de yogures, incluyendo yogur natural, yogures con frutas y yogures con
16
nueces. La figura 5.6 ilustra la diferencia entre una lnea de productos y una mezcla de
productos.
Figura 5.6 La Lnea de Productos y la Mezcla de Productos
La amplitud de una mezcla de productos hace referencia al nmero de lneas de
productos que una empresa maneja (en la ilustracin hay tres lneas de productos). La
profundidad de la lnea de productos indica el nmero de variaciones de productos
dentro de una lnea de productos en particular (tres variaciones de productos dentro de
cada lnea en el ejemplo).
Existen razones comerciales de carcter estratgico tanto para aumentar como para
limitar una determinada lnea de productos.
Extender la mezcla de productos incorporando nuevas lneas o extender las lneas
incorporando nuevas variaciones puede resultar conveniente para ganar acceso a nuevos
segmentos de mercado o para apoyar otras lneas de productos, como parte de la
estrategia competitiva, a fin de llenar espacios que de otra manera podran ser cubiertos
por la competencia. Sin embargo, si bien este enfoque implica hacer uso de
oportunidades, tambin implica un aumento en los costos. Adems, si hubiera una gran
proliferacin de productos similares se podra causar confusin en los consumidores. De
modo que la mezcla de productos debe ser manejada con cuidado.
Quelch y Kenny
6
citan los siguientes costos de la proliferacin de lneas de productos:
fragmentacin de todo el esfuerzo de mercadeo y dilucin de la imagen de la marca
a) LECHE ENTERA
b) SEMI DESCREMADA
c) DESCREMADA
a) NATURAL
b) CON FRUTAS
c) CON NUECES
a) MANTEQUILLA
b) MANT. SIN SAL
c) MANT.CON AJO
PRODUCTOS
DE LA LECHE
FLUIDA
PRODUCTOS
YOGURT
PRODUCTOS
DE
MANTEQUILLA
LINEA
DE
PRODUCTO
AMPLITUD DE LA MEZCLA DE
PRODUCTO
P
R
O
F
U
N
D
I
D
A
D
17
aumento de la complejidad de produccin debido a menores partidas de produccin y
cambios ms frecuentes en las lneas
mayores errores en los pronsticos de demanda y un aumento en la complejidad de la
logstica, lo que resulta en mayores remanentes y mayores inventarios para evitar
faltantes de mercadera
mayores costos de abastecimiento debido a rdenes de entrega rpida y a la
imposibilidad de comprar cantidades ms econmicas de materias primas; y
el grupo de investigacin y desarrollo se distrae de la tarea de desarrollar nuevos
productos
Identificacin del producto: Marca y envase
Concepto y objetivo de la marca
De acuerdo con la American Marketing Association
7
, una marca es un nombre, trmino,
signo, smbolo o diseo, o una combinacin de ellos, cuya intencin es estimular a los
clientes potenciales a diferenciar el o los productos de un productor del de sus
competidores
Murphy
7
define una marca como:
Una marca registrada queentre en la mente del consumidor para abarcar un
conjunto particular y atractivo de valores y atributos, tanto tangibles como intangibles.
Por lo tanto, es mucho ms que el producto mismo: es mucho ms que simplemente una
etiqueta. Para el consumidor representa un sinnmero de atributos y una garanta creble
de calidad y origen. Para el propietario de la marca es en efecto una renta y una garanta
de futuros ingresos monetarios.
Murphy visualiza la asignacin de marcas como el resultado de un compromiso de la
direccin a invertir en el desarrollo de un activo. En algunas partes del mundo, las marcas
establecidas estn apareciendo en los balances como activos y estn siendo evaluadas por
su capacidad de realizar ganancias.
La utilizacin de marca puede agregar valor a un producto y por lo tanto constituye un
aspecto importante de la gerencia de productos. Por ejemplo, la mayor parte de los
agricultores percibe al herbicida de Monsanto marca Roundup como un producto de
calidad de una empresa confiable; pero la misma frmula qumica en un tambor sin
marca probablemente no ganar el mismo nivel de confianza de los agricultores. La
asignacin de marcas tambin puede proporcionar la base para una competencia que no
est basada en los precios.
18
Ventajas y desventajas de la utilizacin de marcas
La decisin inicial es si se utiliza una marca. Existen ventajas y desventajas en cuanto a
la utilizacin de marcas. La mayor parte de los productos agrcolas se comercializan en
forma genrica y dentro de los mismos grados de calidad el origen de los mismos no
hace una diferencia. Este es el caso de los cereales, los granos de caf, el t y muchos
otros. Hasta hace poco, la mayor parte de las frutas y hortalizas frescas no tenan marca.
La excepcin la constituan los productos de transnacionales como la United Fruit con su
marca Chiquita. Otros pases siguieron esta poltica como Sudfrica con su marca Cape e
Israel con sus marcas Jaffa y Carmel. Recientemente se ha registrado un inters creciente
por parte de otros pases exportadores en utilizar marcas.
En lo que se refiere a las ventajas de la utilizacin de marcas, corresponde distinguir
entre las ventajas para los consumidores y para los productores. Para los consumidores,
la marca puede informarles de las caractersticas de un producto y significarles que en
cada compra de esa marca reciben un producto con las mismas caractersticas. A medida
que el nmero de marcas aumenta, el consumidor puede distinguir entre las
caractersticas correspondientes a las distintas marcas e identificar la que mejor satisface
sus necesidades. Las marcas tambin sirven para llamar la atencin del consumidor en
relacin a nuevos productos que pueden atender, o atender mejor, sus necesidades. Para
los productores (o distribuidores), la utilizacin de marcas hace ms fcil equiparar el
producto con las necesidades del cliente. Por ejemplo, si el elaborador de caf produce
tres mezclas distintas de caf instantneo y cada una de ellas tiene una marca distinta,
para el cliente resulta ms fcil identificar la de su preferencia. En definitiva, el producto
ser rentable si una proporcin significativa del mercado puede ser persuadido a
comprarlo en forma repetida.
Un nombre de marca distintivo del vendedor y la marca registrada permiten proteger
legalmente las caractersticas nicas del producto. La utilizacin de marcas tambin
proporciona una base para una competencia que no est basada exclusivamente en los
precios, segn ya se dijo, y sacar al producto de la categora de producto bsico
9
. Por
ltimo, la segmentacin de mercados y el mercadeo segn mercados objetivos se pueden
realizar en forma ms efectiva porque la utilizacin de marcas le permite al productor
servir mercados distintos con marcas distintas.
Tambin existen potenciales desventajas en la utilizacin de marcas, tanto para los
consumidores como para los productores. Para los consumidores se presentan dos
posibles desventajas: un aumento del precio en comparacin con los mismos productos
que se venden en forma genrica, que puede reflejar mayores costos de produccin y
comercializacin, y una proliferacin de marcas, la que en vez de facilitarle la eleccin
segn se mencion antes, lo que hace es crearles confusin. Y sto es tanto ms cierto
cuanto ms marginal es la diferencia entre marcas. Para los productores (elaboradores o
proveedores), las desventajas de la utilizacin de marcas se derivan de mayores costos
atribuibles a la mayor publicidad y esfuerzo promocional y al imperativo de mantener
condiciones de calidad del producto acordes con la marca. Adems, los costos de
produccin y comercializacin son ms altos cuando se comercializan varias marcas que
19
cuando se ofrece un solo producto. Otra desventaja resulta de la publicidad adversa que
se puede generar cuando una marca cae en el mercado y se la relaciona directa y
fcilmente con el productor o distribuidor de la misma.
Existen varias caractersticas bsicas del producto que ayudan a determinar si la
utilizacin de marcas es factible. En primer lugar, es necesario identificar por lo menos
una dimensin nica en el producto. Esta puede estar en el beneficio esencial, las
caractersticas del producto tangible o en el producto aumentado. Adems, estas
proposiciones nicas de venta deben tener una clara significacin para el mercado
objetivo. As, por ejemplo, no hace sentido darle marca a una semilla de maz si su nico
rasgo distintivo es que est teida de azul, a menos que el mercado muestre una
inclinacin por semillas azules de maz. En segundo lugar, en necesario poder reproducir
en forma consistente las caractersticas distintivas de la marca. Por ejemplo, si una marca
de queso se vende en base a su fuerte sabor que proviene de la alta acidez del queso, pero
el proceso de elaboracin del fabricante no permite asegurar exactamente el mismo nivel
de acidez en cada partida, entonces la reputacin de la marca se deteriorar rpidamente.
Decisiones a tomar en la administracin de marcas
Las decisiones a tomar en la administracin de marcas son muchas: la figura 5.7 presenta
las principales. Puede observarse que habiendo tomado la decisin de darle una marca al
producto, hay que tomar otras decisiones relacionadas con ella, las principales de las
cuales son:
Propiedad de la marca: existen tres posibilidades. Una es que el producto lleve el nombre
del fabricante, otra que lleve el nombre del distribuidor y la tercera que el fabricante
ponga algunos productos con su nombre y otros con el nombre del distribuidor.
Figura 5.7 Decisiones a Tomar en la Administracin de las Marcas
LOS PRODUCTOS DEBEN
TENER MARCA?
FAMILIA DE
PRODUCTOS
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
DEL
DISTRIBUIDOR
(PRIVADA)
MARCA
GENERICA
MARCA
ESPECIFICA
DEL
FABRICANTE
FAMILIA DE
PRODUCTOS
INDIVIDUAL INDIVIDUAL
20
La competencia entre las marcas del fabricante y del distribuidor puede ser intensa. Los
intermediarios generalmente trabajan con la premisa de contratar producciones con su
propia marca, a bajo precio, a fabricantes que cuentan con exceso de capacidad de
produccin instalada. Al vender, los precios de las marcas de los intermediarios son
fijados a un nivel ms bajo que el de las marcas comparables de los fabricantes. Las
cadenas de supermercados pueden exigir que se las abastezca de productos con su propia
marca dado que ellas controlan el espacio disponible en las gndolas. Muchos
fabricantes, especialmente los que son nuevos en el mercado y tienen una capacidad
limitada de produccin, experimentan dificultades en acceder al mercado a travs de los
distribuidores. Para estos pequeos agroindustriales, una estrategia para entrar al mercado
puede ser ponindole a los productos la marca del distribuidor.
Calidad de la marca
Al desarrollar una marca, el fabricante debe elegir un nivel de calidad que sostenga la
posicin de la marca en los mercados objetivos. Algunos mercados muestran ms
preocupacin por la calidad que otros y, an dentro de un mismo mercado, habr
consumidores que prefieren marcas de precio ms elevado y otros que preferirn marcas
econmicas.
Estrategias de colocacin de nombres a las marcas
Las opciones son ponerles nombres individuales a cada producto, utilizar un nombre
genrico de familia para todos los productos, o realizar una combinacin del nombre de
la empresa con nombres individuales de productos.
Si una empresa tiene un producto que cuenta con un mercado potencial de gran tamao,
vale la pena dotarlo de una identidad de marca separada. Al utilizar nombres genricos de
familia para todos los productos se reducen los costos de introduccin de los productos,
pues no resulta necesario procurar el reconocimiento y las preferencias por las marcas.
Adems, si el fabricante tiene un nombre bien conocido y conceptuado, el producto
lograr cierto nivel de aceptacin inmediata. Cuando la empresa produce un rango de
productos bastante diferentes es mejor usar nombres genricos de familia para cada lnea
de productos. Finalmente, algunos fabricantes prefieren anteceder el nombre de todos los
productos con el nombre de la empresa para beneficiarse del efecto que conlleva la
identidad de una empresa establecida y confiable.
Posicionamiento y reposicionamiento de marcas
El posicionamiento de un producto es multidimensional por naturaleza. Por ejemplo, un
fabricante de alimentos podra desarrollar una bebida lctea fortificada con vitaminas. El
producto podra ser posicionado en varios mercados. Podra ser promocionado como
bebida infantil, un alimento para la salud o un alimento para personas activas en el
deporte. Cualquiera sea el mercado seleccionado, el precio del producto podra ser fijado
en el extremo superior del mercado, en el medio o en el extremo inferior del mercado y
21
ser formulado como leche en polvo, leche fresca y leche de larga vida, entera,
parcialmente descremada o descremada.
Oportunidades de extensin de marcas
Una estrategia de extensin de marca es aquella por la cual una marca que ya es exitosa
es utilizada para lanzar productos nuevos o modificados.
Mltiples marcas
Una estrategia de mltiples marcas es aquella en que un productor desarrolla dos o ms
marcas en la misma categora de productos. Resulta til en segmentos de mercado donde
existe una alta proporcin de cambios de marca entre los consumidores. Adems, una
estrategia de mltiples marcas genera una competencia saludable entre los gerentes de
marca dentro de la organizacin y cada marca puede ser desarrollada para que presente
diferentes atributos y atractivos en el mercado. Sin embargo, existe el peligro de que se
produzca un canibalismo de las propias ventas. Esto significa que una marca gana
participacin en el mercado a costa de la participacin de otras marcas establecidas de la
propia empresa en vez de hacerlo a costa de las marcas de la competencia.
No importa cun bien establecida est una marca en el mercado, ser necesario
reposicionarla en algn momento. La competencia puede introducir productos nuevos o
las preferencias de los consumidores pueden cambiar. A veces es conveniente
reposicionar los productos existentes antes que incurrir en los riesgos y costos de lanzar
nuevos productos. De esta manera, la empresa puede construir sobre el reconocimiento de
la marca ya existente y la lealtad del consumidor.
Entre las caractersticas deseables de un nombre de marca se citan:
Debera sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto
Debera ser fcil de pronunciar, reconocer y recordar
Debera ser distintivo y no ser confundido fcilmente con otros nombres de marcas
Cuando se exporta, debera ser fcilmente traducible a otros idiomas
Los nombres de marcas comunican significados denotativos o connotativos. El
significado denotativo es el significado literal y explcito del nombre. El significado
connotativo se refiere a la imaginera que el nombre de la marca conjura en la mente del
comprador potencial. Sin embargo, no importa cun bueno resulte el nombre de una
marca, ste no compensar la falta de adecuacin de un producto, pero un nombre de
marca inapropiado puede afectar adversamente las perspectivas de un buen producto.
22
Envase
Las principales funciones del envase son proteger, contener, promocionar y diferenciar al
producto.
Coles y Beharrell
10
dan nfasis a la importancia del envase cuando afirman que:
Es el envase que comunica ms al consumidor que el propio producto, en el
punto de compra, que es en donde el consumidor decide.
En los ltimos aos ha habido un significativo desarrollo tecnolgico en la fabricacin de
envases. El desarrollo de las cadenas de distribucin ha influido tambin en el desarrollo
de los envases debido a los requerimientos de formas que posibiliten su presentacin y
apilamiento en las gndolas. La venta por autoservicio ha obligado a que el envase se
convierta en el vendedor del producto frente a un comprador que no tiene con quien
dialogar.
El envase tambin sirve el propsito de defender al consumidor. La falsificacin de
productos ha llevado a muchas empresas elaboradoras de alimentos a desarrollar envases
resistentes a la falsificacin, muchos de los cuales previenen a los consumidores a no
comprar el producto si el sello del envase ha sido roto. Tambin se han desarrollado
envases que se pueden volver a sellar para preservar el producto y mantenerlo en buenas
condiciones durante el tiempo en que es consumido.
El envase y la diferenciacin de producto
El envase tambin tiene un papel en ayudar a diferenciar los productos cuando existe un
gran nmero de marcas compitiendo en el mismo segmento de mercado. Envases
diferentes, ya sea en la forma, tamao, color, materiales o impresos, pueden ayudar a
posicionar un producto y a diferenciarlo. Proveedores de frutas y hortalizas frescas
encuentran difcil establecer en forma efectiva una marca sin recurrir al envase.
El envase tiene atributos estticos en el sentido de que un envase de forma atractiva y con
colores brillantes puede aumentar el atractivo del producto. Adems, la calidad del
envase a menudo es considerada por el comprador potencial como una indicacin de la
calidad del producto contenido en el mismo. Una significativa proporcin de la
investigacin en mercadeo debe destinarse al envase si es que ste va a ser utilizado
como un instrumento de mercadeo. La asociacin de colores variar segn las culturas.
Los fabricantes saben tambin que existe un potencial para agregar valor al producto
mediante la provisin de envases que pueden ser reutilizados.
Existe la necesidad de evaluar en forma permanente los materiales que se usan en los
envases, ya que los costos y beneficios de materiales alternativos estn continuamente
cambiando. Sin embargo, la disminucin de costos con que se benefician los productores
y distribuidores debe ser confrontada con el costo social para la sociedad, el que debe
incluir los costos de disponer de la basura y los costos de la contaminacin.
23
Resumen del captulo
Para que el mercado exista debe haber personas con necesidades y deseos y poder de
compra. Pero tambin deben existir productos y servicios que puedan satisfacer esas
necesidades y deseos. La relacin entre ambos constituye una unidad compuesta llamada
Producto-Mercado, que constituye la base de todas las decisiones de planeamiento del
mercadeo de una empresa, independientemente de su tamao.
Mientras que el desarrollo de nuevos productos implica un alto nivel de riesgo debido a la
alta tasa de fracasos de los nuevos productos, las empresas que en forma complaciente
mantienen su cartera de productos, en el largo plazo probablemente tendrn que
esforzarse para sostener las ganancias y el crecimiento. Esta situacin se vuelve aparente
cuando se conoce el ciclo de vida del producto-mercado, en que a un perodo inicial de
introduccin (crecimiento lento), siguen otras etapas de crecimiento (crecimiento rpido),
madurez y declinacin. Sin embargo, las empresas que introducen nuevos productos
deben esforzarse en mantener un equilibrio entre las innovaciones de productos, que
suelen ser demandantes de capital lquido, y los productos ms maduros, que por el
contrario son capaces de generar capital lquido.
En la medida en que las innovaciones se mueven desde la concepcin de una idea hasta
que el producto es comercializado, en cada etapa los costos de la innovacin crecen en
forma substancial. Por lo tanto, los innovadores estarn bien asesorados si, para el
desarrollo de nuevos productos, se los induce a seguir una metodologa que les
proporciona la oportunidad de abandonar la innovacin potencial en cada una de las
etapas del proceso si la informacin disponible sugiere que la probabilidad de fracaso
supera a la de xito. La literatura en mercadeo provee una gua de los pasos a seguir en la
aplicacin de esta metodologa: generacin de ideas, seleccin de ideas, desarrollo del
proyecto de producto, plan de comercializacin, mercado de prueba, lanzamiento del
producto, y seguimiento de su desempeo en el mercado objetivo.
Un producto puede ser comercializado en tres niveles. El producto esencial es el
beneficio que el producto entrega a los clientes. Realmente son los beneficios lo que
compran los clientes y no los productos, de manera que son los beneficios y no los
productos los que deben ser comercializados. Las caractersticas fsicas de un producto:
la calidad, el estilo, las dimensiones, el envase, etc., representan al producto tangible.
Este es el segundo nivel del producto que puede servir de base para construir la estrategia
de mercadeo. Los mercadlogos pueden todava realizar agregados al producto para
hacerlo ms competitivo en el mercado. El producto aumentado constituye el tercer nivel,
que puede tomar la forma de mayores garantas, servicios para la instalacin, acuerdos de
devolucin de la mercadera no vendida, entrega gratis, etc.
An cuando las empresas necesitan comercializar un rango de productos, deben evitar la
proliferacin de productos ya que sta afecta adversamente la rentabilidad total. Los
24
productos nuevos ayudan a facilitar la entrada en segmentos de mercado nuevos, pero
cuando la cartera de productos es muy grande, los inventarios y los costos de distribucin
fsica pueden aumentar en forma excesiva. El papel de cada producto en la cartera de
productos debera estar definido en forma explcita y ser comprendido por la direccin.
La utilizacin de marcas sirve para diferenciar un producto del de los competidores. Los
nombres de las marcas ayudan a los clientes a asociar caractersticas o atributos dados
con un producto o un proveedor en particular y a seleccionar aquellos que mejor
satisfacen sus necesidades. Sin embargo, los compradores pueden descubrir que tienen
que pagar precios ms altos por los productos con marca que por los productos genricos
equivalentes. En mercados muy competitivos puede encontrarse tal abundancia de marcas
que el cliente queda confundido acerca de las diferencias, si es que existen, entre ellas.
Los vendedores se benefician de la utilizacin de marcas de varias maneras: tienen una
base para diferenciar el producto y segmentar el mercado, proteger legalmente
caractersticas nicas del producto y dejar de lado la competencia basada exclusivamente
en el precio. Pero simultneamente, los vendedores descubrirn que comercializar
productos con marca implica costos ms altos que comercializar productos bsicos o
productos genricos. Tambin existe el peligro de que los productos fracasen en el
mercado y la confianza de los clientes en los productores o distribuidores de estos
productos pueda perderse rpidamente cuando el fracaso se asocia fcilmente con el
productor o distribuidor a travs de la marca.
Cuando se le va a poner marca a un producto, las decisiones claves se relacionan con la
propiedad de la marca, el nivel de calidad, el lugar en que el producto va a ser
posicionado en el mercado, determinar si la identidad de una marca exitosa puede ser
extendida a otros productos, y la necesidad de desarrollar varias marcas para diferentes
segmentos de mercado.
El envase constituye una parte integral del producto y a menudo comunica los beneficios
esenciales y las caractersticas del producto a los compradores potenciales. El envase
puede ser utilizado para establecer la diferenciacin del producto. Tambin sirve para
proteger el producto durante el manipuleo, transporte y almacenamiento. El buen diseo
del envase puede cooperar a reducir los costos de distribucin gracias a menores costos
de manipuleo, desperdicio y hurto mnimos, y ser apropiado para el manejo a granel.
Existe la necesidad de evaluar en forma permanente los materiales que se usan en los
envases, ya que los costos y beneficios de materiales alternativos estn continuamente
cambiando. Sin embargo, la disminucin de costos con que se benefician los productores
y distribuidores debe ser confrontada con el costo social para la sociedad, el que debe
incluir los costos de disponer de la basura y los costos de la contaminacin.
25
Preguntas de revisin
1. Explique cul es la nocin de producto-mercado.
2. Nombre en orden todas las etapas del ciclo de vida del producto.
3. Nombre las cuatro categoras de productos que se encuentran en la matriz de
crecimiento-producto.
4. Indique que tipo de acciones se deberan tomar para las cuatro categoras anteriores.
5. Seales los tipos de riesgos que se derivan de la innovacin de productos.
6. Liste las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos.
7. Indique cules son las posibles fuentes de ideas de nuevos productos.
8. Defina los tres niveles en que se puede comercializar un producto.
9. Establezca la diferencia entre mezcla de productos y lnea de productos.
10. Mencione las ventajas de extender la lnea de productos.
11. Cules seran los costos de extender el rango de productos?
12. Defina la marca.
13. Cules son las ventajas y desventajas potenciales de la utilizacin de marcas para los
consumidores? Y para los vendedores?
14. Cules son las principales decisiones a tomar en la administracin de marcas?
15. En qu medida una buena marca compensa la mediocridad de un producto?
16. Indique cules son las funciones del envase.
17. En qu medida el envase puede ser utilizado para diferenciar el producto?
Referencias bibliogrficas
1. Heldley, B. (1977), Strategy And The Business Portfolio, Long Range Planning,
February 1977, p. 12.
26
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ed.).
6. Tauber, E.M. (1975), Discovering New Product Opportunities With Problem
Inventory Analysis, Journal Of Marketing, January 1975.
Captulo 6
Estrategias de fijacin de precios
Muchos textos de mercadeo comparan y contrastan los enfoques del mercadlogo y del
economista en relacin con las decisiones de fijacin de precios. Esto implica que las dos
disciplinas tienen, virtualmente, perspectivas irreconciliables en cuanto a la mejor
prctica con respecto a la fijacin de precios. Ni el valor ni la validez de estas
comparaciones han sido establecidos en forma convincente. El mercadeo es una
disciplina eclctica de la que la ciencia mucho ms antigua de la economa es un
componente principal. As, en este texto, el mercadeo se presenta como una extensin
natural de la economa cuyos preceptos fundamentales permanecen intactos. Aunque los
mercados raramente se comportan en precisa conformidad con la teora de los precios
expuestas por los economistas, el caso que es que nuestra comprensin del
comportamiento del mercado, y nuestra habilidad para realizar predicciones acerca del
mismo, dependen en gran medida de esas mismas teoras y por lo tanto los gerentes de
mercadeo necesitan estar familiarizados con ellas. Al mismo tiempo, los mercadlogos
deben ser capaces de aplicar enfoques alternativos cuando los modelos econmicos
determinsticos se muestran inconsistentes con las complejas realidades del mercado que
son explicadas mejor por modelos probabilsticos de comportamiento.
Objetivos del captulo
Este captulo busca explicar:
La amplia gama de objetivos que las organizaciones desean alcanzar a travs de sus
decisiones de fijacin de precios
Cmo la sensibilidad de los productores y de los consumidores a los cambios en los
precios afecta la oferta y demanda
La naturaleza de las relaciones costo-ingreso-oferta y su influencia sobre las decisiones
de fijacin de precios
Las percepciones de los consumidores acerca de los precios y cmo las usan al tomar
decisiones de compra
Las diferencias entre las estrategias de fijacin de precios basadas en los costos y las
basadas en el mercado; y
2
Cmo se administran los precios controlados.
Estructura del captulo
El captulo se inicia con un extenso debate sobre los diversos objetivos que existen para
fijar precios para luego proceder a explicar la teora de los precios. Despus se analizan las
relaciones entre los costos, los volmenes de venta y los ingresos. A estas alturas se
realiza un cambio de la perspectiva del precio de la organizacin a la perspectiva del
precio del consumidor. Habiendo explorado las percepciones del consumidor acerca del
precio y las implicaciones de la estructura del costo para una organizacin, se pasa a
considerar cmo estos factores pueden combinarse para dar forma a una estrategia de
fijacin de precios. Finalmente se describen estrategias alternativas de fijacin de precios.
Las decisiones en la fijacin de precios
Todas las decisiones que se toman con respecto a los elementos de la mezcla de mercadeo
son de importancia crtica y no lo es menos la decisin acerca de qu precio pedir por el
producto o servicio. La tarea de establecer los precios es reiterativa porque tiene lugar en
un ambiente dinmico: los cambios en las estructuras de costos afectan la rentabilidad,
nuevos competidores y nuevos productos alteran el equilibrio competitivo, los cambios en
los gustos del consumidor y en los ingresos disponibles modifican los modelos
establecidos de consumo. Siendo ste el caso, una organizacin no slo debe evaluar
continuamente sus precios, sino tambin los procesos y los mtodos que utiliza para llegar
a esos precios.
Quizs un punto de arranque lgico para una organizacin es articular claramente los
objetivos que quiere alcanzar a travs de sus polticas de fijacin de precios y entonces
evaluar los factores que probablemente afectarn las estrategias que intenta adoptar en la
consecucin de esos objetivos.
Como muestra la figura 6.1, las empresas tienen una jerarqua de objetivos. En el pice de
esta jerarqua estn los objetivos corporativos y es a partir de stos que se derivan los
objetivos de mercadeo de la organizacin. El precio es un elemento de la mezcla de
mercadeo, as que los objetivos de fijacin de precios se definen en trminos de su papel
dentro de la estrategia de mezcla de mercadeo.
3
Figura 6.1 El Proceso de Fijacin de Precios
Puede suceder que una empresa disee su mezcla de mercadeo en torno a sus precios.
Puede ser, por ejemplo, que la investigacin de mercadeo identifique un segmento de
mercado para colocar caf instantneo barato. La empresa podra poner un precio meta
de venta y entonces seleccionar los ingredientes y los procesos de tostado que
mantendrn el producto en esa meta. En tales circunstancias, el precio es el principal
determinante del posicionamiento del producto, de la formulacin del producto, del
empaquetado, de la estrategia promocional y, quizs, de la distribucin. En otras
ocasiones, el precio ser determinado por los otros elementos de la mezcla del mercadeo.
La empresa puede decidir que para lograr un nivel dado de penetracin en el mercado, el
producto debe promocionarse a travs de los medios de comunicacin en masa. El precio
del producto tendra que ser fijado de modo de cubrir el costo de este canal de
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE MERCADEO
MEZCLA DE MERCADEO
OBJETIVOS DE PRECIO
FACTORES QUE INFLUYEN LAS DECISIONES SOBRE EL PRECIO
EXTERNOS INTERNOS
PADRONES DE
DEMANDA
ACTIVIDAD
COMPETITIVA
FILOSOFIA Y ETICA
EMPRESARIAL
RELACIONES DE
VOLUMEN/COSTO
GRUPOS
AFECTADOS
COMPORTAMIENTO DEL
CLIENTE
METAS DE RETORNO
SOBRE LA INVERSION
ESTRATEGIA DE
PRECIOS
DETERMINACION DEL PRECIO
-ORIENTACION HACIA A LOS COSTOS
-ORIENTACION HACIA EL MERCADO
RESPUESTA DEL
MERCADO
4
comunicacin que es relativamente caro. En forma semejante, si las decisiones iniciales
de la compaa se centraran en crear una imagen particular del producto o en ganar acceso
a un canal especfico de distribucin o en hacer uso de una forma innovadora de envase, el
precio entonces estara muy influido por estas decisiones. Cualquiera sea el punto de
partida, el mercadlogo tiene que tener en cuenta todos los elementos de la mezcla de
mercadeo al desarrollar estrategias de mercadeo, e invariablemente es el caso que las
decisiones de fijacin de precios tendrn una influencia central en esas estrategias.
Sin embargo, las decisiones de precios no son tomadas por organizaciones que operen en
el vaco. Al tomar decisiones de fijacin de precios, el mercadlogo tiene que tener en
cuenta un rango de factores. Algunos de stos son internos a la empresa, como sus
objetivos de mercadeo, su estrategia de mezcla de mercadeo y la estructura de sus costos.
Factores que son externos a la empresa, y que probablemente pueden afectar sus
decisiones de fijacin de precios, incluyen el estado de desarrollo del mercado, las pautas
de oferta y demanda, la naturaleza y nivel de la competencia y una cantidad de
consideraciones medioambientales (por ejemplo, legislacin, iniciativas polticas, normas
sociales y tendencias de la economa).
Objetivos de fijacin de precios
Aunque los objetivos de fijacin de precios varan de empresa a empresa, ellos pueden ser
clasificados en seis grupos principales: (1) rentabilidad, (2) volumen, (3) competencia (4)
prestigio, (5) de estrategia y (6) de relacionamiento (Vase la figura 6.2). La manera en
que cada uno de estos objetivos se expresa puede tomar formas diferentes.
Objetivos de rentabilidad
Las empresas comerciales, y su direccin, son juzgadas por su habilidad para generar
ganancias aceptables. Estas ganancias pueden medirse en valores monetarios y/o como un
porcentaje de las ventas y/o como un porcentaje del capital total empleado. Adems de la
rentabilidad global de la organizacin, frecuentemente la rentabilidad de las unidades
estratgicas del negocio (UEN), de las lneas del producto y de productos individuales
tambin es supervisada. El anlisis marginal es el principal mtodo para determinar el
punto en el que se mximizarn las ganancias.
Es probable que los gerentes prudentes tomen un punto de vista estratgico al tomar
decisiones de fijacin de precios. Es decir, ellos necesariamente no buscarn aumentar al
mximo las ganancias en el corto plazo sacrificando objetivos de largo plazo. Por ejemplo,
las ganancias pueden ser bajas, o incluso negativas, durante un periodo en que la empresa
est intentando penetrar un nuevo mercado. Grandes inversiones en equipos de capital y/o
I&D pueden afectar adversamente la rentabilidad a corto plazo de una empresa, pero
probablemente proveern la base para el xito comercial en el largo plazo.
5
Figure 6.2 Los Objetivos en la Fijacin de Precios
OBJETIVOS DE
PRECIO
VOLUMEN
GANANCIAS
COMPETITIVIDAD
RELACIONES
PRESTIGIO
ESTRATEGIA
Meta de rentabilidad de la inversin: los objetivos de rentabilidad de la inversin son
comunes en el comercio y pueden ser objetivos de corto o largo plazo, declarados como
ganancias como un porcentaje de las ventas o de los activos. Al tomar decisiones de
fijacin de precios, ste es un enfoque basado en el costo. Las metas establecidas
dependern muchsimo de la economa en la que la organizacin opera. Si uno ve a las
organizaciones compitiendo por los fondos limitados de los probables accionistas, de las
instituciones financieras y quizs incluso del gobierno, entonces la tasa de retorno lograda
por una organizacin debe ser competitiva con los niveles de retornos que otros son
capaces de lograr en la economa. Los inversores potenciales tienen que considerar el
costo de oportunidad en que incurren invirtiendo en una organizacin en lugar de hacerlo
en otra. Los objetivos tpicos al fijar los precios podran ser un 20-25% como tasa anual
de retorno de la inversin (despus de pagar impuestos) y un 5-8% de retorno en las
ventas. Probablemente se fijarn metas individuales para las unidades comerciales
estratgicas, las lneas de productos y para algunos productos en forma individual.
Maximizacin de los ingresos: cuando resulta difcil calcular las funciones de costos (por
ejemplo, cuando los costos son indirectos y/o son compartidos por diferentes productos),
a menudo los gerentes de mercadeo buscan aumentar al mximo los ingresos al fijar los
precios. Lo hacen as porque slo necesitan estimar los patrones de demanda y porque
creen que si se maximizan los ingresos corrientes, entonces se mximizarn las ganancias
en el largo plazo.
6
Objetivos de volumen
En ocasiones, las decisiones de precios de los gerentes tienen ms que ver con la
maximizacin de las ventas que con la maximizacin de las ganancias. En estos casos, la
organizacin establece un nivel mnimo aceptable de ganancias y entonces trata de
aumentar al mximo las ventas pero con la restriccin de lograr ese nivel de ganancias.
Esto es comn cuando, como definicin de poltica, una empresa se compromete con la
comercializacin en masa, como poltica opuesta a servir segmentos estrechos del
mercado. Los volmenes mnimos de ventas pueden ser ms importantes que la
maximizacin de las ganancias en otra situacin. Los fabricantes de maquinaria agrcola,
por ejemplo, buscarn mantener volmenes elevados de venta, an cuando signifique
sacrificar ganancias potenciales, si sus fbricas y su fuerza de trabajo calificada se
mantienen ocupadas como resultado de dicha poltica. Esto ocurre frecuentemente si la
empresa cree que la cada en los negocios es un fenmeno de corto a mediano plazo, ya
que las instalaciones de produccin y la mano de obra calificada resultan difciles de
reincorporar una vez que se ha prescindido de ellas.
Maximizacin de la participacin en el mercado: otro objetivo de fijacin de precios
relacionado con la maximizacin del volumen de ventas es la maximizacin de la
participacin de mercado. Las metas especficas de la organizacin pueden ser mantener
su participacin en un mercado en particular o aumentar su participacin de mercado.
Frecuentemente hay una relacin positiva entre una participacin de mercado alta y la
rentabilidad, ya que los volmenes adicionales ayudan a reducir los costos por unidad de
produccin.
En la prctica, las empresas comerciales probablemente fijarn sus precios en el contexto
de su cartera de negocios y de la estrategia corporativa. Cada producto, lnea de producto
y unidad estratgica de negocios de la cartera de negocios de la empresa tendr que hacer
una clara contribucin a los objetivos corporativos. Pero, aunque los precios fijados para
los productos en forma individual, para las lneas de productos y para las unidades
estratgicas de negocios en el corto plazo deben tomar en cuenta sus circunstancias
individuales, por ejemplo, su etapa en el ciclo de vida de producto, el grado de
competencia en el mercado, su relativa fortaleza competitiva en el mercado y los precios
medios que prevalecen en el mercado particular, en el largo plazo sus precios deben ser
fijados de acuerdo con la estrategia corporativa de manera de contribuir a la consecucin
de los objetivos corporativos.
Objetivos competitivos
Como con cualquier otra decisin de mercadeo, las decisiones de precios deben tener en
cuenta el comportamiento presente de los competidores y tratar de anticipar el
comportamiento futuro de esos competidores. En particular, una empresa desear
anticipar cual sern las reacciones probables de los competidores si las estrategias y
tcticas de precios que est considerando realmente se llevan a cabo.
7
Fijacin de precios en los niveles de mercado: las empresas competidoras a veces
decidirn igualar los precios del lder de la industria. El resultado neto es desviar el nfasis
de la competencia de precios y reenfocarlo en los otros elementos de la mezcla de
mercadeo. Aunque la estrategia de fijacin de precios constituye una herramienta eficaz
para ganar una ventaja diferencial sobre los competidores, una modificacin en los precios
se imita fcilmente. En ciertos casos, si las empresas que compiten en un mercado
permiten que los precios sean la base principal de la competencia, la rentabilidad de la
industria entera puede sufrir. Los competidores pueden intentar promover precios estables
enfocando la competencia en las estrategias de producto/servicio, promocin y
distribucin, o sea en los elementos de la mezcla de mercadeo diferentes del precio.
Fijacin de precios para eliminar la competencia: en ocasiones, una empresa fijar los
precios de sus productos con la finalidad de desalentar a los competidores a entrar en el
mercado o de forzarlos a salir del mercado. Esto se puede hacer manteniendo precios y
mrgenes de ganancia relativamente bajos. La medida en que esta estrategia de fijacin de
precios puede practicarse depende de los propios requisitos de retorno de la inversin de
la empresa y del vigor con que se vigilan las acciones contrarias a la competencia dentro
del pas.
Objetivos de prestigio
Los objetivos de prestigio estn desvinculados de los objetivos de rentabilidad o de
volumen, ya que implican establecer precios relativamente altos para desarrollar y
mantener una imagen de calidad y exclusividad que atraiga a los consumidores
preocupados con el status. Estos objetivos reflejan un reconocimiento del papel que tiene
el precio para crear la imagen de la organizacin y de sus productos o servicios.
Objetivos estratgicos de mercadeo
Estabilizacin de precios: el objetivo de estabilizar los precios se logra de la misma
manera que aquella en la que se descarta al precio como base de la competencia. Es decir,
la empresa buscar mantener sus propios precios en el nivel de los precios de la
competencia o alrededor de l. Sin embargo, lo que est en la mira no es negar el precio
como una posible ventaja del mercadeo, sino estrechar el rango de las diferencias y
fluctuaciones de precios
1
.
Apoyo a otros productos: a menudo las decisiones de precios se enfocan con el objetivo
de maximizar las ganancias totales en lugar de maximizar las ganancias a obtener de
cualquier producto de la cartera de negocios en forma individual. Con este fin, algunos
productos pueden desempearse como productos gancho o lderes de prdida, en el
sentido de que su precio es fijado en un nivel que produce bajos -e incluso negativos-
retornos, para mejorar las ventas y rentabilidad de otros productos dentro del rango. As,
por ejemplo, un fabricante de pesticidas agrcolas puede vender un pulverizador de
mochila al costo o debajo del costo en un esfuerzo por estimular las ventas de los
8
agroqumicos (que conllevan mrgenes de ganancias altas) para cuyo uso ha sido
diseado.
Mantener el flujo de dinero en efectivo: muchos negocios fracasan no tanto debido a una
demanda inadecuada de sus productos y servicios, sino debido a que los egresos de dinero
en efectivo son superiores a los ingresos de dinero en efectivo. De modo que el
mantenimiento de una slida posicin de caja constituye un legtimo e importante objetivo
de la direccin. Una parte significativa del comercio de una empresa se realiza en base al
crdito, en lugar de ventas al contado. El mecanismo de fijacin de precios puede ser
usado para manejar el flujo de dinero en efectivo. Pueden estructurarse los precios de
manera que estimulen a los clientes a pagar al contado o a reembolsar los crditos antes de
lo que podran estar obligados a hacerlo.
Mercado objetivo: la sensibilidad de los compradores a los precios puede variar en
segmentos de mercado diferentes. Algunos consumidores vern los artculos como
productos bsicos y por consiguiente comprarn principalmente, o totalmente, en base al
precio. Otros percibirn diferencias entre marcas y harn su opcin quizs en base a
caractersticas como calidad, frescura y conveniencia, en lugar del precio.
Los probables compradores tambin difieren en sus percepciones de cual es el precio real
que los vendedores estn pidindoles que paguen. Algunos agricultores, por ejemplo, se
fijarn en el precio minorista de un implemento agrcola cuando estn considerando
realizar una compra. Otros tomarn en cuenta los trminos del crdito disponible para
facilitar la compra del artculo. Y otros adems calcularn el valor del equipo usado que
un distribuidor est dispuesto a tomar como parte de pago compitiendo con otro
distribuidor.
Posicionamiento del producto: la categora en la que un producto es colocado por los
consumidores, y su consideracin dentro de esa categora, es lo que se llama su posicin
dentro del mercado. El mismo producto puede detentar posiciones diferentes dependiendo
de los segmentos de mercado que estn bajo consideracin. Un ejemplo sera Hodzeko,
una marca de leche fermentada comercializada en Zimbabwe. Este producto es popular
entre grupos de bajos ingresos que la consideran un condimento barato para sazonar su
comida principal en base a maz (sadza). El producto tambin es comprado por
consumidores en los grupos del ingreso ms altos entre quienes se usa como substituto de
la crema cida para cocinar. Estas diferentes percepciones del producto pueden permitir
fijar precios diferentes segn la posicin en el mercado. El precio de Hodzeko como un
condimento para la comida principal tiene que ser mantenido en niveles bastante bajos,
pero con algn cambio de envase y una identidad de marca diferente, los consumidores
ms afluentes pueden ser persuadidos a pagar un precio ms alto por un producto que
todava tiene un precio ms bajo que el de la crema cida.
Quien fija los precios tambin tiene que tener en cuenta las relaciones de precio y calidad
percibidas. El precio del producto tiene que ser fijado a un nivel correspondiente a la meta
de imagen de calidad y posicionamiento en el mercado.
9
Objetivos de relaciones pblicas
Las organizaciones comerciales tienen varios pblicos importantes con los que deben
establecer y mantener relaciones conducentes al establecimiento de un ambiente
operacional positivo. Estos pblicos potencialmente afectados (stakeholders) incluyen
grupos tan diversos como consumidores, distribuidores, proveedores, el pblico en
general, accionistas y el gobierno. Para abreviar, los grupos afectados son esos grupos que
afectan y/o son afectados por el funcionamiento de la organizacin. As, las
organizaciones mantienen relaciones con entidades diferentes de aquellas con las que
comercian y esas relaciones tienen que ser manejadas cuidadosamente. De hecho, puede
argumentarse que la administracin de esas relaciones es parte del esfuerzo global de
mercadeo de la organizacin.
Miembros del canal de distribucin: los intereses de todos los participantes en el canal de
distribucin de los productos de la organizacin tienen que ser tenidos en cuenta al tomar
decisiones de precios. Desarrollando polticas y estructuras de precios que ayuden a los
intermediarios a lograr sus propios objetivos de ganancia, una organizacin desarrolla
capacidad para generar y mantener la lealtad de los miembros del canal. Cuando existe una
competencia intensa para conseguir puntos de distribucin, la organizacin que demuestra
conocer mejor y ser ms sensible a las necesidades de los intermediarios es la que tendr
un mejor desempeo.
Proveedores: as como las organizaciones deben tomar en cuenta los intereses de sus
distribuidores, as tambin debe preocuparse del bienestar de sus proveedores. Los
fabricantes japoneses de automviles han revolucionado las relaciones proveedor-
fabricante en el mundo. Los fabricantes norteamericanos y europeos de automviles
operaron tradicionalmente un sistema de licitacin entre probables proveedores de
componentes cada vez que un nuevo modelo estaba listo para fabricacin en masa. El
hecho de que un proveedor ya estuviera produciendo en forma satisfactoria componentes
para otros modelos no constitua ninguna garanta de participacin en el suministro de
componentes para el nuevo modelo del automvil. En contraste, los fabricantes japoneses
tienden a desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores de componentes que les
han proporcionado un servicio satisfactorio en el pasado. Raramente se llama a licitacin
para realizar el trabajo. La filosofa japonesa ve al proveedor del componente como una
extensin de su propio negocio. Mientras que un proveedor de componentes de un
fabricante norteamericano o europeo de automoviles slo ser integrado a la operacin
una vez que el diseo de ingeniera del automvil se haya completado, el fabricante
japons por el contrario no le proporciona al proveedor un juego de las especificaciones
del componente, sino que le informa cual es el concepto del nuevo automvil propuesto y
le pide desarrollar un plan para el componente que ayudar a convertir el concepto en un
producto tangible. Los proveedores de los fabricantes japoneses de automviles disfrutan
de una seguridad que les permite planear por adelantado por un perodo ms largo y los
anima a invertir en nueva tecnologa. Los fabricantes de automviles de otras partes del
mundo han empezado a apreciar la necesidad de desarrollar relaciones ms cercanas con
10
sus proveedores. General Motors, por ejemplo, ha adoptado el enfoque japons en las
relaciones con los proveedores.
El pblico: el pblico en general tiene un inters en las actividades de las organizaciones
comerciales an cuando no compre o use los productos o servicios de las organizaciones.
El pblico, por ejemplo, se preocupa del estado de la tica de los negocios dentro en una
organizacin y de asuntos tales como el impacto que las actividades de una organizacin
tienen en el medio ambiente, en qu medida la organizacin contribuye a la comunidad
local (por ejemplo, trabajos caritativos y contribuciones), la manera en que trata las quejas
y las preocupaciones de la comunidad, y la magnitud de sus ganancias. Las empresas
tienen que tener cuidado con la manera en que informan sobre sus precios y ganancias,
dado que fcilmente pueden ser considerados excesivos.
El gobierno: los gobiernos muestran a menudo un agudo inters en los precios cobrados,
en particular si el producto es un alimento bsico en la dieta de la poblacin. Esto incluso
es verdad donde el gobierno ha liberado a las organizaciones del control de precios,
porque el precio de los alimentos bsicos es un asunto polticamente sensible en la mayora
de los pases. El gobierno desear ser visto como vigilante de la toma de ganancias
excesivas en detrimento de la poblacin humilde. La situacin puede volverse
particularmente difcil para organizaciones como las empresas paraestatales de
comercializacin agrcola que, despus de aos de precios administrados, encuentran
necesario aumentar sus precios para tornarse comercialmente viables. La liberalizacin del
mercado puede darles mayor libertad en la fijacin de sus precios, pero aumentos
substanciales en los precios tienen que ser ' vendidos ' al gobierno y al pblico en general.
Las leyes de oferta y demanda
Las leyes de la oferta y la demanda son ampliamente conocidas y entendidas. La teora de
los precios sostiene que ceteris paribus (todas las otras cosas se mantienen iguales),
cuando el precio aumenta la cantidad demandada cae y la cantidad ofrecida aumenta. La
figura 6.3 presenta las curvas de demanda y oferta para un producto dado. Para los fines
de ilustracin, supongamos que el producto es aceite de girasol. Las curvas de oferta y
demanda indican las cantidades del producto ofertadas y demandadas a los diferentes
precios dentro de un perodo de tiempo dado. En la interseccin de estas dos curvas est
el punto de equilibrio, el precio al que la cantidad proporcionada por los vendedores
iguala a la cantidad exigida por los compradores. En este ejemplo, el precio de equilibrio
es $10 por el litro. Puesto que los compradores pueden obtener todo el aceite del girasol
que ellos necesitan a este precio, ningn productor puede conseguir un precio ms alto
que $10 por el litro de aceite del girasol. Sin embargo, si los productores suministraran
ms litros que los demandados por el mercado, entonces un nuevo punto de equilibrio se
establecera a un precio ms bajo.
11
Figuro 6.3 El Punto de Equilibrio en un Mercado Perfectamente Competitivo
Como acabamos de ver, ceteris paribus, un cambio en el precio del producto causar un
movimiento a lo largo de estas curvas, pero qu ocurre si todas las otras cosas no son
iguales? Supongamos, por ejemplo, que uno o ms de los determinantes de la demanda,
por ejemplo el ingreso disponible, aumenta; entonces, la curva de demanda se desplaza a la
derecha, tal como lo ilustra la figura 6.4. Un aumento en el precio de un producto
substituto, como las grasas de origen animal, tendra el mismo efecto. Una disminucin en
el precio de productos complementarios causara que la demanda de aceite del girasol de
nuevo se desplace a la derecha. As, por ejemplo, si el precio del combustible para cocinar
bajara o el precio de comidas regularmente cocinadas en aceite cayera, entonces el
aumento en la demanda para estos productos complementarios inducira un
desplazamiento en la curva de la demanda de aceite del girasol de D
o
a D
1
y la demanda
aumentara de Q
o
a Q
1
.
Tambin ocurren desplazamientos en la curva de oferta como consecuencia de cambios en
los precios de productos relacionados y de otras variables que no se relacionan con los
precios, que pueden provocar cambios en las cantidades ofrecidas, tales como el clima y la
tecnologa.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la demanda
de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o
disminuir dependiendo de cun grande resulta el aumento en la cantidad demandada en
OFERTA DEMANDA
CANTIDAD (MILLONES DE LITROS)
P
R
E
C
I
O

(
$

P
O
R

L
I
T
R
O
)
P1
Q1
12
relacin a la magnitud de la reduccin en el precio. Dicho de otra manera ms general, el
impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del
cambio en la demanda en relacin al cambio porcentual en el precio.
Figura 6.4 Desplazamientos en la Curva de Demanda
Una reduccin en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es elstica y
un aumento en el precio slo aumentar los ingresos totales si la demanda es inelstica.
La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la
respuesta de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda
es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio
porcentual en el precio.
e = cambio porcentual en la cantidad demandada
cambio porcentual en el precio
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de
producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio.
Sin embargo, se plantea la cuestin de si los cambios porcentuales en los precios y en las
cantidades demandadas deberan ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o
de los valores finales. Para evitar confusin e inconsistencias al medir elasticidades, se usa
el promedio de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas
para calcular la elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:
Elasticidad precio de la demanda = Q2 Q1 + P2 P1
(Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2
D0 D1
Q0 Q1
P
R
E
C
I
O
CANTIDAD (ACEITE COMESTILBLE)
13
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 representan el
precio y la cantidad finales.
Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa
demanda o que esa oferta es elstica. Una relacin de menos de 1 indica que esa demanda,
u oferta, es inelstica. La elasticidad ser cero si la cantidad demandada u ofertada no
cambia en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto ms
grande es el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de
cambio en el precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el cuadro
6.1.
Cuadro 6.1 Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda
Valor de la
Elasticidad
Interpretacin Tipo
E = 0 La cantidad demandada no cambia en absoluto en
respuesta a un cambio en los precios
Infinitamente
inelstica
0<e< (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es menor que el
cambio porcentual en el precio
Relativamente
Inlstica
e = (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es de la misma
magnitud que el cambio porcentual en el precio
De elasticidad
Unitaria
E> (-) 1 El cambio porcentual en la cantidad es mayor que el
cambio porcentual en el precio
Relativamente
elstica
e = () Los consumidores pueden comprar todo lo que quieran
del producto a un precio dado y nada por sobre ese precio
Infinitamente
elstica
Colman y Young
2
sealan que hay cuatro factores que tienen una gran influencia sobre la
elasticidad precio de la demanda. Estos son:
la disponibilidad de substitutos
el nmero de usos a los que un artculo puede destinarse
la proporcin de ingreso gastado en un producto particular; y
el grado de agregacin del producto.
Disponibilidad de substitutos: cualquier artculo para el que haya substitutos cercanos
probablemente tendr una demanda muy elstica. An aumentos de precios relativamente
modestos probablemente provocarn una gran cada en su demanda a medida que los
consumidores reorientan sus compras hacia los substitutos. (Suponiendo, naturalmente,
que esos substitutos continan teniendo una ventaja de precio sobre el artculo en
cuestin). As, la demanda de aceite de girasol es elstica porque tiene que muchos
14
substitutos cercanos: aceite de oliva, aceite de palma, otros aceites vegetales, grasas de
origen animal, etc. En forma similar, la demanda de carne vacuna ser muy elstica con
relacin al precio en la medida en que otras carnes de aves, cerdo, cordero, cabra y/o
pescados - estn disponibles y sean percibidas por los consumidores como substitutos
aceptables.
Nmero de usos a los que un artculo puede destinarse: cuanto ms usos tiene un artculo,
tanto ms elstica tiende a ser su demanda. Pueden usarse almidones modificados en
varios procesos industriales, incluso la produccin del papel, adhesivos y una amplia
variedad de comidas procesadas; es probable que una reduccin del precio aumente la
demanda en varios mercados de uso final, y la demanda total podra ser significativamente
afectada.
La proporcin de ingreso gastado en el producto: cuanto mayor sea la proporcin del
producto en el gasto del consumidor, tanto ms sensibles se vuelven los consumidores a
los cambios en su precio. Los consumidores de los pases menos desarrollados gastan
tpicamente ms de 50 por ciento de su ingreso disponible en alimentacin, mientras que
los de los pases industrializados gastan cerca del 20 por ciento del ingreso disponible en
alimentos. La demanda para la mayora de los alimentos en los pases ms pobres es
generalmente ms elstica que para alimentos comparables en los pases ricos.
Grado de agregacin del producto: la elasticidad precio de la demanda depender de qu
ampliamente o estrechamente se defina un producto. La demanda de carne vacuna
normalmente es ms elstica con relacin al precio que la demanda de todas las carnes.
En forma similar, es probable que la elasticidad precio de la demanda de todas las carnes
sea ms elstica que la demanda de todo tipo de alimentos. La agregacin del producto
reduce el nmero de substitutos y aumenta su participacin proporcional en el presupuesto
familiar.
La elasticidad de la demanda es influenciada por el perodo de tiempo que se tiene en
consideracin. La demanda a veces es inelstica en el corto plazo, pero elstica en el largo
plazo. Consideremos la posicin de un agricultor que se enfrenta a un gran aumento en los
precios de la semilla. En el corto plazo l se encuentra comprometido con su sistema de
cultivo y no tiene ms alternativa que comprar la semilla. En el ms largo plazo, l puede
cambiar su comportamiento; quizs use una sembradora de mayor precisin que le permita
reducir la cantidad de semilla utilizada, o compre una semilla ms barata, o experimente
con densidades de siembra ms bajas, o cambie de cultivo o modifique la fecha de siembra,
etc. Con muchos productos de consumo el perodo de tiempo opera de manera opuesta.
Supongamos que el precio de la marca favorita de cereales de una ama de casa aumenta de
precio en un 5%. Su reaccin inmediata podra ser cambiarse a una marca ms barata en la
prxima ocasin de la compra. Sin embargo, si su lealtad a la marca es fuerte, ella no
obtendr la misma satisfaccin de la marca substituta y as que cambiar a la antigua marca
en el largo plazo. En tales circunstancias, la demanda es elstica en el corto plazo, pero
inelstica en el ms largo plazo.
15
Caso 6.1 La Demanda Inelstica de Algunos Alimentos en Brasil
Da Silva et al. realizaron un anlisis de la elasticidad precio de la demanda de productos
pecuarios en Brasil en el perodo 1947-79 Ellos llegaron a las siguientes estimaciones:
Carne -0.22
Leche fluida -0.14
Producto lcteos -0.16
En cada uno de estos casos las cifras indican que la demanda es inelstica. Cmo
interpretamos estas cifras?
En Brasil, el 90% del consumo de carne, leche fluida y producto lcteos es realizado por
las clases ms afluentes de la sociedad, que sin embargo slo representan el 40% de la
poblacin. Esto significa que la proporcin del gasto en alimentos en el presupuesto
familiar (por estar concentrado en las clases ms afluentes) es mucho ms bajo que el que
tendra lugar si los grupos de bajos ingresos tuvieran ms peso en el consumo de
productos de origen pecuario en Brasil. Tambin es el caso que la leche fluida y los
productos lcteos (un producto agregado) tienen pocos substitutos y el nico substituto
claro de la carne vacuna es el pollo. Dadas estas circunstancias, se pueden comprender las
bajas elasticidades de precio
3
.
La elasticidad tambin tiende a variar a lo largo de una curva de la demanda. En general, la
elasticidad precio de la demanda ser mayor en los niveles de precio ms altos que en los
niveles de precio ms bajos.
El inters del mercadlogo en la elasticidad de la demanda se entiende fcilmente. Si la
demanda para su producto es inelstica entonces, ceteris paribus, el ingreso total caer
cuando se reduce el precio y aumentar cuando el precio sube. Recprocamente, cuando la
demanda es elstica el ingreso total sube cuando el precio cae y disminuye cuando el
precio aumenta. Est claro que estos patrones de demanda, como respuesta a movimientos
en los precios, resultan de importancia fundamental para tomar decisiones de fijacin de
precios por el personal responsable del mercadeo.
Elasticidad cruzada de la demanda
La elasticidad cruzada de la demanda es la medida de cmo la cantidad demandada de un
producto (Qa) responde a cambios en el precio de otro producto Pb), ceteris paribus. Se
puede expresar como:
e
ab
= cambio porcentual en la cantidad demanda del producto a
cambio porcentual en el precio del producto b
16
El signo de la elasticidad cruzada es negativo si a y b son producto complementarios y
positivo si a y b son productos substitutos. Por ejemplo, la elasticidad cruzada de la carne
vacuna con respecto a la carne de cordero debera ser positiva, ya que en muchos pases
son substitutos y un aumento en el precio de la carne de cordero har que los
consumidores substituyan en alguna medida la carne de cordero por la de vaca en sus
dietas (vase el cuadro 6.2.). Por el contrario, la demanda de la principal cosecha de
granos de un pas con respecto a los fertilizantes debera ser negativa (suponiendo que no
hay subsidios de por medio), ya que estos productos son complementarios y cuando sube
el precio del grano deprime la demanda no slo para el grano sino tambin para el
fertilizante.
Cuadro 6.2 Elasticidades Precio Propias y Cruzadas de Productos Seleccionados
Elasticidades con relacin al precio de:
Carne vacuna Carne de cordero Carne de cerdo
Carne vacuna - 2,13 0,21 0,03
Carne de cordero 0,50 - 1,61 0,13
Carne de cerdo 0.08 0,15 - 2,12
Problemas prcticos de la teora de los precios
Los conceptos de la teora de los precios a veces son difciles de aplicar en la prctica. El
problema es que el anlisis econmico est sujeto a las mismas limitaciones que los
supuestos en que est basado. Uno de esos supuestos es, como ya se dijo, que las
empresas tratan de mximizar sus ganancias. Sin embargo, muchas empresas no intentan
aumentar al mximo sus ganancias. Adems, es difcil estimar las curvas de demanda. El
lado de la oferta de la ecuacin de los precios no es demasiado difcil de estimar, ya que
los costos pueden calcularse en forma bastante confiable, pero la demanda debe estimarse
a partir de la investigacin de mercado. Tales estimaciones de la demanda, dados varios
niveles de precios, es de lejos mucho menos confiable que la estimacin de los costos.
Otro ejemplo de sobre-simplificacin es el supuesto de que, para cualquier producto, se
alcanzar un punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. Esto depende de exista un
mercado perfectamente competitivo. Sin embargo, muchos mercados de productos
agrcolas bsicos tienen sistemas de ajuste del mercado mediante los cuales los
proveedores son compensados por un precio mnimo cuando hay un exceso de produccin
y as el precio realmente se obtiene cuando la demanda est en o alrededor de cero.
Tambin es comn encontrar esquemas de constitucin de reservas que empujan el precio
a un nivel ms alto que el precio de equilibrio terico del mercado perfectamente
competitivo. En forma similar, cuando las reservas se liberan colocndolas en el mercado,
se fuerza a los precios a caer a un nivel inferior al que alcanzaran sin dicha intervencin.
17
Relaciones entre los costos, los ingresos y la oferta
Las organizaciones tienen que considerar sus costos al tomar sus decisiones de precios.
Como se ver en breve, en algunos casos los precios de venta se determinan agregando un
margen fijo a los costos, pero en la mayora de los casos los costos son considerados slo
un determinante, aunque uno importante, al establecer los precios de venta. En cualquier
caso, el clculo de los costos de produccin y comercializacin es esencial, pero no
siempre fcil de lograr, desde que hay enfoques alternativos e igualmente legtimos en la
asignacin de costos.
Los costos pueden clasificarse, en un sentido amplio, en fijos y variables. Los costos fijos
no varan con el nivel de produccin y hay que afrontarlos aunque la produccin sea igual
a cero. Alquileres, seguros, los sueldos del personal administrativo y la amortizacin de
los equipos son todos ejemplos de gastos que no varan directamente con el nivel de
produccin. En contraste, los costos variables son los gastos que varan en relacin directa
a los volmenes de produccin y que sern nulos cuando la produccin sea igual a cero.
Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el costo de la
hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se dividen por el nmero
de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo medio (CFM). En forma similar,
dividiendo los costo variables (CV) por el nmero de unidades producidas se calcula el
costo variable medio (CVM). La relacin entre estas clases de costo se ilustra en la figura
6.5.
El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que
aumenta la produccin los costos fijos se dividen por un mayor nmero de unidades y as
va cayendo el CFM. El CVM tambin disminuye en cierto rango de niveles de la
produccin, en la medida en que la empresa se beneficia de las economas de escala. Sin
embargo, como tambin muestra la figura 6.5, en algn punto el CVM empezar a subir
como consecuencia de deseconomas de escala. Tpicamente, las deseconomas de escala
incluyen salarios ms altos por el pago de horas extraordinarias de trabajo y los precios
superiores pagados por materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM
tiende a subir ms rpidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM)
tambin sube.
18
Figura 6.5 Variacin de los Costos Medios
a Medida que los Niveles de Produccin Cambian
Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente estn interesadas en
identificar el punto en el que el CVM est en su mnimo. Sin embargo, ello no
necesariamente significa que la organizacin detendr la produccin en ese punto, porque
puede ser el caso de que el mercado est dispuesto a pagar un precio unitario ms alto
para asegurarse el abastecimiento del producto. Las organizaciones comerciales raramente
se centran exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios,
tambin toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de ella.
Idealmente, a la organizacin le gustara encontrar el punto en el que la oferta, la
demanda, los precios y los costos le permitiran mximizar las ganancias. Con este fin, a
veces se emplea el anlisis marginal.
El significado del precio para los consumidores
Hasta este momento hemos considerado los precios desde la perspectiva de la
organizacin. Ahora, volvemos nuestra atencin al significado que los precios tienen para
el consumidor. El precio de un producto o servicio lleva muchos mensajes diversos a los
consumidores. Algunos consumidores vern el precio como un indicador de la calidad del
producto; otros percibirn el precio como un reflejo del valor derivado de la escasez del
C
o
s
t
o

(
D

l
a
r
e
s
)
Unidades de Produccin
CTM
CVM
CFM
19
producto o servicio; algunos otros vern precio como un smbolo de status social; y an
otros vern el precio simplemente como una manifestacin por parte del proveedor sobre
el valor que l pone en el producto o servicio. Siendo as, los consumidores percibirn un
precio dado en una variedad de maneras: como demasiado alto o demasiado bajo,
reflejando una calidad superior o inferior, indicando una disponibilidad inmediata o
escasez de oferta, o como indicador de status alto o bajo.
Irwin Gross
4
nos presenta una perspectiva interesante del significado del precio para los
consumidores y para los mercadlogos. Su esquema conceptualiza que los precios tienen
dos componentes: el precio bsico y un diferencial de precio en concepto de premio. En
la prctica, puede ser que se trate de una visin completamente ficticia de los precios, pero
no obstante mantiene un armazn conceptual til para entender el comportamiento del
comprador y del vendedor con respecto al precio. El precio bsico es la cantidad que se
asume que los compradores estn dispuestos a pagar por el producto esencial y sus
beneficios asociados, por ejemplo un molino a martillos de 1,5 hp. El diferencial de precio
en concepto de premio representa la cantidad adicional que los compradores estn
dispuestos a pagar por el producto aumentado, por ejemplo un molino a martillos de 1,5
hp proporcionado, como equipo normal, con seis tamaos de cribas para moler un rango
de tipos de grano y 18 meses de garanta en todas las partes sujetas a desgaste.
El desafo para los mercadlogos, segn Bennett
5
, es convencer al probable comprador de
que si l paga el diferencial de precio en concepto de premio, l ser ms que compensado
por el valor adicional que el producto representa. El componente de precio bsico es el
que est inmediatamente circunscripto a las leyes de la oferta y la demanda. El mercado
internacional de caf en grano ilustra el punto. Brasil, que contribuye con alrededor de un
tercio de la produccin mundial, sufri una fuerte helada en 1994 y perdi una parte
significativa de su cosecha. En unas semanas los precios del caf subieron ms de 200 por
ciento. Los productores en otras partes del mundo experimentaron un golpe de fortuna
haciendo ganancias inesperadas, pero durante los ocho aos anteriores ellos se haban
sacrificado porque el precio haba estado deprimido debido al desequilibrio entre oferta y
demanda. Los productores de caf estn destinados a continuar en el subibaja de los
precios mundiales del caf. Supongamos, sin embargo, que un productor pueda desarrollar
un grano de caf con un contenido de cafena ms bajo. Los mercados de caf con bajo
contenido de cafena y sin cafena estn creciendo a nivel mundial. En la actualidad, el
volumen de cafena es modificado durante el procesamiento, pero los procesadores de
alimentos encontraran ms barato comprar granos de caf con un contenido ms bajo de
cafena si estuviera disponible. Semejante tipo de grano de caf no estara sujeto a las
fuerzas del mercado normales de oferta y demanda que afectan a los granos
convencionales de caf.
Los granos de caf arbica de bajo contenido de cafena tendran un valor an mayor para
los procesadores de alimentos y as el premio en el precio aumentara. Entre los
procesadores que quisieran producir un caf muy refinado, saludable, el grano del
arbica con absolutamente ningn rastro de cafena se valorara ms alto que cualquier
otro (figura 6.6). Es ms, tal producto nico no se tratara como un producto bsico y por
20
consiguiente no estara sujeto a los vaivenes del mercado internacional del caf en la
misma medida que los granos de caf convencionales.
Figura 6.6 Efecto del Producto Aumentado en el Diferencial de Precio
G R A N O S D E
C A F
G R A N O S
A R B I C A
G R A N O S
A R B I C A B A J A
C A F E N A
G R A N O S
A R B I C A S I N
C A F E N A
1 0 0 % D E L
P R E C I O
P A G A D O
=
P R E C I O
B S I C O
2 0 %
=
P R E C I O
P R E MI U M
8 0 %
=
P R E C I O
B S I C O
6 0 %
=
P R E C I O
B S I C O
4 0 %
=
P R E C I O
P R E MI U M
8 0 %
=
P R E C I O
P R E MI U M
2 0 %
=
P R E C I O
B S I C O
El precio como un indicador de calidad
En la ausencia de otra informacin en que basar su juicio, a menudo los consumidores
toman el precio como indicador del nivel de calidad del producto o servicio
6
. Los precios
bajos pueden, en ciertas circunstancias, constituirse en una barrera a las ventas tanto como
precios que son demasiado altos. Si se percibe que el producto es demasiado barato,
entonces los consumidores empiezan a cuestionarse si puede ser de una calidad adecuada.
Al elegir no comprar la marca ms barata entre productos competitivos, el consumidor
est buscando evitar el riesgo de adquirir un producto que puede dar un resultado inferior.
Investigaciones realizadas por Stoetzel
7
sugieren que los consumidores no parten a hacer
una compra con un precio particular en mente que ellos consideran que es el precio
aceptable. Ms bien, el consumidor tiene una banda de precios con un lmite superior y
otro inferior. As, por ejemplo, un consumidor que quiere comprar azcar probablemente
tiene en mente que tiene que pagar entre 35 centavos y 45 centavos por kilogramo en
lugar de tener en mente que, por decir, 40 centavos por kg., es el nico precio aceptable.
Segn Stoetzel, ms all del lmite superior el consumidor considera que el gasto adicional
no puede ser emparejado a travs de calidad adicional o bien no requiere calidad adicional
ms all de ese nivel. En otras palabras, un producto puede llevar slo tanta calidad o el
consumidor slo necesita tanta calidad. El lmite de precio inferior marca el lmite
psicolgico por debajo del cual el consumidor considera que el producto es demasiado
barato para tener un nivel aceptable de calidad. La implicacin principal de los hallazgos
de Stoetzel para tomar decisiones de fijacin de precios, es que los mercadlogos
21
necesitan en primer lugar determinar la banda de precios dentro de la que los
consumidores son relativamente insensibles a movimientos en los precios. Puede muy bien
ser que los precios prevalecientes pueden moverse hacia arriba dentro de la banda de
precios, con un leve o ningn efecto en la demanda, pero con un efecto muy positivo en el
margen de mercadeo.
Estrategias de fijacin de precios
Las estrategias de fijacin de precios son de dos tipos genricos. Unas se basan en los
costos de la empresa a los que se les agrega algn margen. Las opciones en este enfoque
se reducen a establecer una base para determinar el margen a ser agregado. Los mtodos
orientados hacia el mercado constituyen la segunda categora de estrategias de fijacin de
precios. Mientras que en los enfoques basados en el costo ms un margen los enfoques de
fijacin de precios son activos, en cuanto los precios son principalmente determinados por
los objetivos de desempeo financiero de la organizacin, los enfoques orientados al
mercado son reactivos en tanto reaccionan a las condiciones de los mercados y se
determinan en funcin de las metas de mercadeo de la organizacin.
Mtodos de determinacin del precio basados en el costo ms un margen
El enfoque del costo ms un margen posiblemente es el mtodo ms usado en la fijacin
de precios. Comprende el clculo de todos los costos asociados con la produccin y
comercializacin de un producto, el que se expresa por unidad de producto y entonces se
le agrega un margen a fin de conseguir una ganancia. La ganancia por unidad puede
expresarse como un porcentaje del costo, en cuyo caso se llama mark-up, o como un
porcentaje del precio de venta, siendo en este caso llamada margen.
Mark-up = Precio de venta - Costo x 100
Costo 1
Margen = Precio de venta - Costo x 100
Precio de venta 1
Existe un gran nmero de tcnicas de agregacin de un margen al costo, pero slo difieren
en el detalle de cmo se calculan los costos totales. Las dos ms comunes son las de
determinacin del precio en base al costo completo y en base a los incrementos de costos.
22
Determinacin de precios en base al costo completo.
Todos los costos directos de produccin son asignados al producto y, adems, los costos
indirectos se prorratean segn una frmula adoptada por el fabricante. Bajo este mtodo,
si un lote de la produccin representa 0.000005 por ciento de la produccin total de la
planta, entonces 0.000005 por ciento de los gastos fijos de la empresa se cargan a ese lote.
Este enfoque permite recuperar todos los costos ms la cantidad agregada como un
margen de ganancia.
Hay dos debilidades principales en este enfoque. En primer lugar, no hay ninguna
consideracin en cuanto a la competencia o la demanda del producto. En segundo lugar,
cualquier mtodo de asignacin de costos fijos es arbitrario y puede ser poco realista. En
la industria, la asignacin de los costos fijos a menudo se vincula a las horas directas de
trabajo. En la venta al detalle, a veces se usa la superficie ocupada por un cierto grupo de
productos.
Determinacin del precio en base a los incrementos de costos.
La asignacin arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este mtodo, que
determina los precios usando slo los costos directamente atribuibles a una produccin
especfica.
Habiendo elegido el enfoque que ser empleado para el clculo de los costos de los
productos, la atencin puede dirigirse a establecer el margen que ser agregado al costo
del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como margen.
Anlisis de equilibrio
Al considerar los posibles precios alternativos para un producto, los ejecutivos estn
interesados en establecer el punto en el que cada uno de estos precios iguala los costos. El
punto de equilibrio es aquel en el que el nmero de unidades del producto vendidas a un
precio dado, es justamente suficiente para cubrir los costos fijos y los costos variables en
que se ha incurrido. Cuando los volmenes de ventas estn sobre el punto de equilibrio la
empresa est haciendo ganancias y cuando los volmenes de las ventas estn por debajo
del punto de equilibrio la empresa est haciendo prdidas.
La frmula a aplicar para obtener el punto de equilibrio es la siguiente:
Nmero de unidades para alcanzar el punto de equilibrio = Costos fijos
Precio - Costos variables
Deduciendo los costos variables del precio de venta nos da la contribucin que cada
unidad vendida ha hecho para cubrir los costos fijos. El anlisis del punto de equilibrio es
una herramienta que ayuda a los mercadlogos a evaluar las relaciones dinmicas que
23
existen entre los costos, volmenes, ingresos y ganancias desde la perspectiva de la toma
de decisiones de fijacin de precios.
Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado
Hasta aqu los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se
derivan de la consideracin de los factores internos, a saber: la estructura de costos de la
empresa y las metas de mrgenes de ganancia. En esta seccin se describen los enfoques
de fijacin de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se
realizan a partir de factores externos a la organizacin, como es el mercado.
Dos grandes vas estn abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al
mercado: el descremado o la penetracin. Las estrategias de descremar el mercado
involucran la fijacin de precios altos y una intensa promocin del nuevo producto. El
objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se
logran a travs de un alto margen por unidad vendida en lugar de mximizar el volumen
de ventas.
Las estrategias de descremado realmente slo pueden emplearse donde la demanda es
relativamente inelstica. Es probable que ste sea el caso cuando el producto tiene
beneficios y/o rasgos nicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser
alterada si los competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de
comportamiento comn es que el innovador del producto pone un precio inicial alto para
recuperar tan rpidamente y tanto como le sea posible de la inversin realizada por la
empresa. Los competidores inevitablemente entrarn en el mercado en algn momento, si
es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deber seguir la tendencia
declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta la oferta.
Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El
nfasis est en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto
facilita la rpida adopcin y difusin del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se
alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por
unidad.
Discriminacin de precios
La discriminacin de precios tiene lugar cuando una empresa vende un producto o servicio
a dos o ms precios, y esas diferencias de precios no estn basadas en diferencias de
costos. La discriminacin de precios puede tomar alguna de las siguientes formas:
a) Fijacin de precios por segmentos: Es decir, se ponen precios para lograr los
objetivos de una organizacin en cada segmento del mercado. Los clientes en los
segmentos diferentes pagarn precios diferentes por el mismo producto. As, puede
venderse azcar refinado a un precio alto en reas urbanas afluentes y a un precio ms
bajo en reas rurales ms pobres.
24
b) Fijacin de precios en base a la forma del producto: Aqu se ponen precios diferentes
del producto segn las versiones en que es presentado, pero a menudo no en la medida de
las diferencias en sus costos. As sucede por ejemplo con modelos similares de maquinaria
agrcola.
c) Fijacin de precios en funcin del tiempo: Esto involucra precios que varan
estacionalmente. Tpicamente sto se hace para estimular la demanda reduciendo los
precios cuando las ventas son estacionalmente bajas y aumentando los precios para
contener la demanda cuando es intensa y probablemente puede superar a la oferta.
Fijacin de precios sobre bases psicolgicas
La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas y los
mercadlogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La
fijacin de precios segn la calidad, precios extraos, la fijacin de precios segn lneas, y
precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicolgicas apelando a las
emociones de los compradores.
Fijacin de precios segn la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinndolo
por s mismos, o como resultado de la experiencia anterior con l, o porque carecen de la
especializacin necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por
consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad
tambin puede ser percibida como siendo baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el
consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del
mantenimiento de un precio que es alto en relacin a otros dentro de la categora del
producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces
percibirn una incompatibilidad entre la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y
el precio.
Precios extraos:
Los precios extraos pueden crear la ilusin que un producto es menos costoso para el
comprador que lo que realmente es. Un precio con un nmero raro, como $9,99, se
prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los 9.
25
Fijacin de precios segn lneas:
Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos, una
estrategia de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre todas estas lneas
de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijacin de precios por
lneas de productos consiste en la prctica de comercializar la mercanca a un nmero
limitado de precios. Por ejemplo, una compaa de vinos podra tener tres lneas de vino,
una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales
son factores importantes para lograr una diferenciacin de las lneas de producto y
permiten a la compaa servir a varios segmentos del mercado.
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijacin de precios
segn las lneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios
aceptables y entonces pueden concentrarse en otras caractersticas, por ejemplo el estilo,
tamao, color, etc., as que la fijacin de precios por lneas de productos sirve para
simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer lneas
especficas en un nmero limitado de categoras de precio y pueden evitarle a la direccin
los costos y complejidades de tener un gran nmero de precios diferentes.
La fijacin de precios por lneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para
ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden
convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atrados por los
productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el
gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio ms alto
dentro del rango.
La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar diferenciales de
precio que estn suficientemente apartados como para que los consumidores puedan
distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado
por los competidores.
Precios habituales:
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, races
y tubrculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia
resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una
estrategia comn es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque
reduciendo el tamao de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales
o acostumbrados. As, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un
perodo largo de tiempo, durante ese mismo perodo el tamao de la barra podra haber
sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una
estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamao de la unidad de venta pero en
forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.
26
Precios administrados
Hasta aqu hemos supuesto que el mercadlogo tiene libertad para tomar decisiones de
fijacin de precios, pero ste no siempre es el caso. En muchos pases, subdesarrollados e
industrializados, los precios de algunos alimentos y productos agrcolas estn controlados
por el gobierno. La magnitud del control o administracin de los precios ha declinado
notablemente durante la ltima dcada, sobre todo en el mundo en vas de desarrollo
donde esa prctica era muy prevaleciente. Los programas de liberalizacin del mercado
patrocinados por el FMI y el Banco Mundial invariablemente incluyeron el
desmantelamiento de los esquemas de precios administrados en favor de la determinacin
del precio a travs de la interaccin, sin ningn tipo de impedimentos, de la oferta y la
demanda.
Westlake
8
define los precios administrados como:
" ... aqullos que son impuestos al mercado por algn cuerpo externo."
Westlake seala que en los pases en vas de desarrollo, los precios administrados son
normalmente fijados por el gobierno o por una organizacin paraestatal que acta en
nombre del gobierno. Los precios se administran a lo largo del canal de comercializacin o
en determinados niveles del mismo. Es ms, un sistema de determinacin de precios puede
ser una combinacin de precios de mercado y de precios administrados. Es posible
administrar combinaciones de sistemas de precios de varias maneras.
En primer lugar, los precios pueden ser administrados en uno o ms puntos del sistema de
precios y en otros pueden ser determinados a travs de fuerzas del mercado. Este sistema
puede llevar a problemas cuando el organismo de intervencin carece de la capacidad
comercial o financiera para ejecutar las polticas en vigor.
Un segundo enfoque consiste en permitir que una proporcin de la oferta total de un
producto sea comercializada dentro de una estructura de precios formalmente
administrada, mientras el resto se comercia informalmente. Esto ocurre en el caso de los
alimentos bsicos en algunos pases en desarrollo, donde el producto de los grandes
agricultores, de los procesadores y comerciantes estn sujetos al control de precios, pero
el producto de los pequeos agricultores y campesinos se comercia informalmente a
precios libres de control en mercados paralelos. (El comercio en pequea escala est a
menudo sujeto a la misma legislacin de control de precios, pero el gran el nmero de
participantes y la naturaleza de la operacin de los comerciantes hace que no sea prctico
aplicar la ley). Westlake sugiere que la existencia de un mercado paralelo no
necesariamente frustra los objetivos de control de precios del gobierno, desde que hay
eslabones normalmente estrechos entre los dos mercados y el control de uno puede usarse
para controlar al otro. De hecho no es en lo ms mnimo raro, segn Westlake, que
cantidades sustanciales de un producto sean transferidas de un lado a otro entre los
27
mercados controlados y no controlados a medida que se desplazan a lo largo del canal de
comercializacin.
Un tercer sistema hbrido de determinacin de precios tiene lugar cuando un producto se
vende a los precios del mercado, pero los ingresos se destinan a un fondo comn antes de
desembolsrselos a los agricultores. Este sistema conduce a que todos los agricultores que
participan en el esquema reciben el mismo precio. Este sistema es denominado '
agrupamiento de ingresos ' y difiere de otras formas de administracin de precios en que,
una vez que el sistema se establece, el gobierno puede influir slo indirectamente en el
precio a travs de, por ejemplo, la imposicin de impuestos y levas. El agrupamiento de
los ingresos a menudo resulta en que el agricultor recibe precios diferentes de aquellos a
los que sus entregas particulares se venden, dado que el agrupamiento elimina el impacto
de la inestabilidad del precio en el corto plazo.
Por ltimo, la intervencin gubernamental puede aplicarse selectivamente a un sector de la
agricultura. Puede haber intervencin por ejemplo, en los precios pagados a los pequeos
agricultores, pero no a las plantaciones o las grandes propiedades, o viceversa.
Resumen del captulo
La tarea de fijar precios tiene lugar en un ambiente dinmico, de modo que la
organizacin debe continuamente revisar sus precios y los procedimientos empleados para
determinarlos. Las empresas tienen una jerarqua de objetivos. En el pice de esta
jerarqua estn los objetivos corporativos de los que se derivan los objetivos de mercadeo
de la organizacin. El precio es un elemento de la mezcla del mercadeo, de modo que los
objetivos de fijacin de precios se definen en trminos de su papel dentro de la estrategia
de mezcla de mercadeo.
Al tomar decisiones de fijacin de precios, los mercadlogos tienen que tener en cuenta un
rango de factores. Los factores internos incluyen los objetivos de mercadeo de la empresa,
la estrategia de mezcla de mercadeo y las estructuras de costos. Los factores externos
incluyen el estado de desarrollo del mercado, las condiciones de oferta y demanda, la
naturaleza y nivel de competencia y las consideraciones medioambientales como eventos
legales, polticos y econmicos y las normas y tendencias sociales. Los objetivos de
fijacin de precios pueden ser clasificados en seis grupos principales: (1) rentabilidad, (2)
volumen, (3) competencia, (4) prestigio, (5) estratgicos y (6) de relacionamiento.
La elasticidad precio de la demanda indica la respuesta de los compradores a cambios en
los precios. Se dice que la demanda es elstica si el cambio porcentual en la cantidad
demandada es mayor que el cambio porcentual en el precio; y es inelstica cuando el
cambio porcentual en la cantidad demandada es menor que el cambio porcentual en el
precio. La elasticidad unitaria denota que el cambio porcentual en la cantidad demandada
y el cambio porcentual en precio son iguales. Ceteris paribus, un aumento en el precio de
28
un producto producir una cada en la cantidad demandada, y viceversa. Sin embargo, si
uno o ms de los principales determinantes de la demanda aumenta o hay una disminucin
en el precio de productos complementarios, la curva de la demanda se desplaza hacia la
derecha. Cuatro factores en particular influencian la elasticidad precio de la demanda: la
disponibilidad de substitutos, el nmero de usos a los que un producto puede destinarse, la
proporcin de ingreso gastado en un producto particular y el grado de agregacin del
producto.
Los gerentes tienen que considerar los costos al tomar decisiones de fijacin de precios.
Los costos pueden clasificarse, en un sentido amplio, en fijos y variables. Los costos fijos
no varan con el nivel de produccin, mientras que los costos variables varan en forma
directa con los niveles de produccin. A medida que la produccin aumenta los costos
fijos se distribuyen entre un nmero ms grande de unidades y as el costo fijo promedio
disminuye. Los costos variables medios tambin caen, por encima de un cierto rango de
niveles de la produccin, cuando la organizacin se beneficia de las economas de escala.
Sin embargo, en algn punto los costos variables medios empezarn a subir de nuevo por
efecto de deseconomas de escala. Dado que los costos variables medios tienden a subir
ms rpidamente que lo que los costos fijos medios caen, el costo medio total tambin
sube.
La fijacin de precios con una orientacin hacia el mercado empieza con la consideracin
de los factores externos a la organizacin, por ejemplo el mercado. Los enfoques de
fijacin de precios con una orientacin hacia el mercado incluyen: la discriminacin de
precios, la fijacin de precios en base a la calidad, los precios extraos, la fijacin de
precios segn lneas, precios habituales o acostumbrados y otros.
En muchos pases los precios de los alimentos bsicos y los productos agrcolas son
controlados por el gobierno. Los precios pueden ser administrados a lo largo del canal de
comercializacin o en algn nivel o punto en particular del canal. Algunos sistemas de
fijacin de precios son una combinacin de precios determinados por el mercado y precios
administrados.
Preguntas de revisin
De acuerdo a su comprensin del material presentado en este captulo, d respuestas
breves a las preguntas siguientes:
1. Cules son los principales objetivos que las organizaciones buscan alcanzar a travs
de sus decisiones de fijacin de precios?
2. Nombre dos eventos que podran causar que una curva de la demanda se desplace a la
derecha.
29
3. Complete la declaracin que sigue: una reduccin en el precio aumentar los ingresos
slo si la demanda es ___________ y un aumento en el precio slo puede aumentar los
ingresos si la demanda es _________________.
4. Qu factores tienden a influir en el grado de elasticidad precio de la demanda?
5. Qu quera significar Gross cundo estableci una diferencia entre el precio bsico y
un diferencial de precio en concepto de premio?
6. Cul fue la contribucin de Stoetzel a nuestra comprensin de cmo los consumidores
perciben el precio?
7. Explique qu se entiende por descremado del mercado y penetracin de mercado.
8. Explique qu se entiende por discriminacin de precios.
9. Por qu un panadero empleara la fijacin de precios en forma habitual o
acostumbrada?
10. Cmo definira el trmino precios administrados?
Referencias del captulo
1. Gaedeke, R.M. y Tootelian, D.H. (1983), Marketing Principles and Applications,
West Publishing Co., p. 334.
2. Colman, D., and Young, T. (1989), Principles of Agricultural Economics. In:
Cambridge University Press, pp. 98-99.
3. Da Silva, J.A., Young, T., and Traill. (1985), Market Distorsions In Brazilian
Agriculture: An Analysis of the Effects of Government Policy On the Beef and Dairy
Sectors, Journal of Agricultural Economics, XXXVI (3).
4. Gross, I. Insights from Pricing Research. In: Pricing Practices and Strategies, E.L.
Bailey, ed., New York Conference Board, (1983), pp. 34-39.
5. Bennett, P.D. (1988), Marketing, McGraw-Hill Book Company, pg., 449.
6. Gabor, A., (1969), Pricing: Concepts and Methods for Effective Marketing, Gower
Publishing Company Limited, Aldershot, England, 1988, p. 249.
30
7. Stoetzel, J., In: Pricing Strategy, B.Taylor & G.Wills (Eds) Staples Press, London,
pp. 70-74.
8. Westlake, M.J. (1 993), Economic Management of Administered Agricultural
Pricing and Payment Systems in Africa. FAO Economic and Social Development
Paper 119 , Rome, p. 6.
Captulo 7
Costos y Mrgenes de Comercializacin
Las organizaciones y agencias de mercadeo, al realizar ciertas funciones y prestar diversos
servicios, hacen posible que los productos bsicos, las frutas y hortalizas frescas y otros
productos se muevan a lo largo de los canales de comercializacin desde donde son
producidos hasta donde son consumidos. Sin embargo, estas funciones tienen costos, a
menudo de una magnitud considerable. Los debates en torno a los mrgenes y costos
normalmente incluyen el tema de la eficiencia del mercadeo. Un sistema de mercadeo
eficiente es aquel capaz de mover las mercancas desde el productor hasta el cliente al
costo ms bajo que sea consistente con la provisin de los servicios que los clientes
demandan. Una vez que se han identificado los costos involucrados en los procesos de
comercializacin se puede proceder a idear los medios para hacer el sistema ms eficiente.
Los aumentos en la eficiencia se pueden lograr de varias maneras: aumentando el volumen
de negocios, utilizando mejores mtodos de manipulacin de los productos, localizando
el negocio en el lugar ms apropiado, invirtiendo en tecnologa moderna, mejorando el
diseo y el aprovechamiento de los espacios comerciales, modificando las prcticas del
trabajo, mejorando la planificacin y el control gerencial y/o haciendo cambios en la
organizacin de la comercializacin (por ejemplo, a travs de la integracin horizontal o
vertical).
Objetivos del captulo
El captulo est dirigido a capacitar al lector para:
Comprender el significado del trmino eficiencia del mercadeo y las variadas formas
que puede tomar
Distinguir entre eficiencia del mercadeo y eficacia del mercadeo
Identificar los factores que influyen en el nivel de eficiencia y el nivel de efectividad de
un sistema de mercadeo, y
Determinar cmo pueden ser calculados los costos y mrgenes de comercializacin.
2
Estructura del captulo
El captulo se inicia con una apreciacin global de los conceptos de eficiencia y efectividad
del mercadeo, para luego examinar las diferentes formas que la eficiencia de mercadeo
puede tomar, a saber: eficiencia operacional y eficiencia en el establecimiento de los
precios. A partir de all sigue un debate acerca del concepto de producto de referencia
que les permite a los gerentes y analistas industriales comparar costos, mrgenes y niveles
de eficiencia en las diferentes etapas del sistema de mercadeo. El resto del captulo
comprende en su mayor parte la explicacin, as como ilustraciones, de cmo calcular o
estimar los costos y mrgenes de comercializacin, tomando en consideracin las prdidas
de producto y la produccin de subproductos, as como los costos de produccin,
procesamiento, manipuleo, almacenamiento, transporte, envasado y los costos de capital.
Evaluacin del desempeo de un sistema del mercadeo
Podra pensarse que el desempeo de un sistema de mercadeo podra evaluarse en
trminos de lo que la sociedad espera del sistema de mercadeo agrcola y de alimentos. Sin
embargo, muy pronto queda en claro que los sistemas del mercadeo tienen mltiples
metas, a menudo conflictivas. Se requerirn compromisos y compensaciones para que los
diferentes participantes en el sistema del mercadeo queden satisfechos. Por ejemplo,
considere las perspectivas de algunos de los participantes involucrados en los sistemas de
mercadeo agrcola: consumidores, productores agropecuarios, la sociedad y el gobierno.
Es probable que los consumidores evalen el sistema de mercadeo en trminos de su
desempeo para evitar precios altos y fluctuantes y escasez en el aprovisionamiento, as
como consistencia en la entrega de productos de una calidad aceptable. Las
preocupaciones de los productores agropecuarios podran ser bastante diferentes. Su
criterio podra incluir la capacidad de los intermediarios de ejercer una influencia indebida
en los precios, la magnitud de la competencia en los sectores de abastecimiento de
insumos productivos y la accesibilidad a la infraestructura de comercializacin a costos
razonables (por ejemplo, transporte y almacenamiento convenientes). La sociedad
probablemente prestar consideracin a la contribucin del sistema del mercadeo al
empleo, su impacto en el ambiente y las normas ticas a las que parece adherir. El
gobierno tambin tomar en consideracin la contribucin del sistema del mercadeo a la
generacin de empleo. Adems, el gobierno probablemente tendr en cuenta la
contribucin del sistema de mercadeo a la inversin, al crecimiento econmico y a la
tesorera nacional a travs de su ingreso imponible. En el caso de los alimentos bsicos, los
gobiernos tambin estarn muy interesados en la habilidad de un sistema de mercadeo para
evitar las protestas del electorado por precios de los alimentos que superen su capacidad
adquisitiva. Dadas estas diferentes perspectivas hay varias medidas, que se pueden
contrastar entre s, que normalmente se usan para evaluar el desempeo de un sistema de
mercadeo. stas son:
3
la participacin de los agricultores en el precio al detalle pagado por el consumidor o
usuario final
el margen bruto de comercializacin o diferencial de precios entre los niveles del
productor y del comerciante minorista, y
la proporcin del ingreso de los consumidores destinado a los gastos en alimentacin.
Cualquiera sea la perspectiva con que se evale el desempeo de un sistema de mercadeo,
los trminos que se utilizan normalmente son eficiencia y efectividad. Estos no son la
misma cosa.
Eficiencia y efectividad del mercadeo
Un sistema del mercadeo puede ser eficaz sin ser eficiente. Un ejemplo de semejante
sistema fue el creado por la empresa paraestatal Bulog de Indonesia. Indonesia es un pas
compuesto de miles de islas (aunque no todas estn habitadas). Bulog asumi la onerosa
responsabilidad de la distribucin fsica del arroz y de asegurar que todos los indonesios
tuvieran satisfechos sus requerimientos de alimentacin bsica. Antes de que Indonesia
fuera capaz de lograr la autosuficiencia en el abastecimiento de alimentos bsicos, el nico
criterio del xito o fracaso de Bulog era su efectividad para entregar arroz all donde fuera
requerido. Los costos eran una consideracin secundaria en la medida en que Bulog
pudiera mantener dichos costos dentro del presupuesto disponible.
El aumento de la eficiencia responde al ms alto inters de los agricultores, procesadores,
comerciantes al por mayor y al por menor, consumidores y de toda la sociedad. La
eficiencia de un sistema de mercadeo se mide en trminos del nivel y/o costos de los
insumos del sistema para lograr un nivel dado y/o calidad de producto. Tales insumos
generalmente asumen la forma de tierra, financiamiento, tiempo, mano de obra y
materiales. Los productos tpicos incluyen el movimiento de una cantidad dada de
producto hasta mercados situados a distancias especficas, el suministro de un nivel
particular de servicio a los segmentos objetivos de mercado y el abastecimiento de
productos a un precio meta. De sto resulta que los recursos son los costos y las utilidades
los beneficios comprendidos en la razn de eficiencia del mercadeo. El mercadeo eficiente
optimiza la relacin entre los insumos y los productos.
4
Eficiencia operacional
El mejoramiento de la eficiencia operacional es evidente cuando los costos de
comercializacin se reducen pero los productos se mantienen o realmente aumentan.
Ejemplos de ganancias de eficiencia operacional seran la introduccin de un mtodo ms
barato de almacenamiento de granos o un paquete de produccin y distribucin de
productos lcteos que reduce los costos de energa para poner el producto en los
refrigeradores de los minoristas. Las innovaciones tecnolgicas no son la nica avenida
que lleva a niveles ms altos de eficiencia operacional. Una organizacin que mejora sus
prcticas de abastecimiento de materias primas, ya sea centralizando sus adquisiciones,
comprando en cantidades ms grandes o tomando ventaja de estructuras de fletes ms
favorables, es probable que aumente su eficiencia operacional. De la misma manera, una
organizacin que reestructura los territorios de venta y distribuye un menor nmero de
cargas ms grandes en cada punto de entrega, puede mejorar sus niveles de eficiencia
operacional. Las prdidas fsicas que tienen lugar cuando los productos bsicos, las frutas
y hortalizas frescas y otros productos se mueven a lo largo de los canales de distribucin
constituyen otro aspecto de la eficiencia operacional. Cuanto ms altas sean las prdidas,
tanto ms bajo es el nivel de eficiencia operacional.
En la prctica, los cambios en el costo de comercializacin influyen sobre los niveles de
satisfaccin de los consumidores, y los esfuerzos por aumentar la utilidad de los clientes a
menudo afectan los costos de comercializacin. Una nueva prctica de mercadeo que
reduzca los costos pero que tambin reduzca la satisfaccin de los consumidores puede en
realidad reducir la razn de eficiencia. Por ejemplo, los molinos podran mejorar la
eficiencia retirando del mercado los paquetes de harina de 5 kg. y vender bolsas de 10 kg.
como mnimo. Si un nmero sustancial de consumidores prefiere comprar las bolsas de 5
kg., entonces la disminucin en la satisfaccin del cliente podra ser mayor que las
economas resultantes de la reduccin del costo de los molinos. El compromiso que debe
hacerse entre la eficiencia operacional y la satisfaccin del cliente explica la dificultad para
mejorar la eficiencia del mercadeo. No es difcil reducir los costos de comercializacin
tomando medidas tales como reducir el nmero de envases o tamaos de las bolsas,
eliminando los envases o reduciendo el nmero de unidades de distribucin al detalle que
son abastecidas, pero puede haber una prdida en la satisfaccin del cliente mayor que la
compensacin que resulta de la cada de los costos de comercializacin y la reduccin de
los precios al menudeo. Al evaluar cualquier cambio en el mercadeo que se realice con la
intencin de mejorar la eficiencia de la comercializacin deben considerarse tanto la
reduccin en los costos como la utilidad del cliente.
Las empresas de comercializacin que operan en un ambiente competitivo estn
particularmente bien motivadas para intentar aumentar la eficiencia operacional. Aunque
su meta puede ser obtener ganancias ms altas, a menudo los beneficios de una mejor
operacin les llega a los clientes en forma de precios ms bajos. La competencia acta
5
como un freno al aumento de ganancias y limita cualquier tendencia a la cada en los
niveles de servicio y satisfaccin del cliente.
La figura 7.1 se construy con base a los datos del estudio de Pant
1
de los costos y
mrgenes de comercializacin de los principales productos agrcolas en Nepal. Servir
para ilustrar el anlisis de los mrgenes de precios. El anlisis de los mrgenes de precios
hace una distincin entre la participacin de los agricultores en el precio pagado por el
usuario final y su recproco, el diferencial de precios entre los niveles de produccin y
venta al menudeo. El margen de precio productor-minorista mide el porcentaje bruto del
precio minorista que corresponde a los participantes en un sistema de mercadeo agrcola,
excepto el agricultor, a cambio de los servicios de mercadeo que ellos prestan.
Figura 7.1 Costos y Mrgenes de Comercializacin
de los Principales Productos Agrcolas en Nepal
69%
19%
12%
56%
32%
12%
22%
57%
21%
CUOTA DEL
PRODUCTOR
COSTOS DE
MERCADEO
MARGEN DE
RENTABILIDAD
ARROZ HARINA/TRIGO ACEITE
MARGEN DE
RENTABILIDAD
12% 12% 21%
4%
5%
4%
5%
3%
5%
4%
12%
PROCESADOR
3%
12%
MINORISTA
MAYORISTA MAYORISTA
MAYORISTA
6
Puede verse que en cada caso quien reciba la mayor proporcin del precio minorista era el
agricultor Nepals. Si sta es o no una proporcin justa depende del nivel de los servicios
del mercadeo proporcionados por el agricultor. Tales servicios incluiran todos o algunos
de los siguientes servicios: secado de la cosecha, clasificacin del producto, seleccin de
lotes en tamaos convenientes, embolsado, almacenamiento y transporte. De hecho, los
agricultores de Nepal proporcionan pocos de estos servicios. Pant afirma que debido a
restricciones financieras y a la falta de medios del almacenamiento, la mayora de los
agricultores vende su arroz en cscara en cuanto tiene la oportunidad de hacerlo. En la
prctica sto significa que ese arroz en cscara se vende principalmente entre noviembre y
enero. Son los molinos y los comerciantes mayoristas quienes proporcionan los servicios
de almacenamiento y as pueden vender arroz durante todo el ao. Sin embargo, como lo
muestra la figura 12.1, los molinos y los comerciantes mayoristas reciben slo un
porcentaje pequeo del precio al consumidor, al igual que los minoristas. Se puede
concluir que los intermediarios son inadecuadamente retribuidos en relacin a los
agricultores en Nepal. Hay otras conclusiones igualmente crebles. Puesto que la
participacin de los agricultores incluye los costos de los agricultores, las ineficiencias en
la produccin aumentarn la proporcin del precio final que ir a parar a manos de los
agricultores. Estas ineficiencias pueden deberse a varias razones. Si las explotaciones
agrcolas en su gran mayora son muy pequeas, eso significa que el sector agrcola no
puede alcanzar economas de tamao. Donde no es posible obtener el crdito en el sector
formal, se obligar a los propietarios de un minifundio a pagar tasas de inters
exorbitantemente altas a los prestamistas informales. Otra causa de una produccin
ineficiente es el uso continuado de tecnologa o mtodos de produccin agrcola
obsoletos.
Los datos presentados en la figura 7.1 no son suficientes para permitir sacar conclusiones
acerca de las causas del problema, sino que simplemente hacen pensar en reas a las que
los analistas podran dirigir su atencin. De hecho, independientemente de cun completos
sean los datos, resulta peligroso basarse slo en los datos cuantitativos al evaluar la
eficiencia y la equidad de un sistema de comercializacin, o la eficiencia de los
participantes de un mercado en particular. Considere los datos hipotticos del cuadro 7.1.
Diferentes precios se logran de variedades de tomate apropiadas para enlatar y de otras
que son mejores para el consumo en fresco. El cuadro muestra los precios pagados por los
consumidores, el margen de precios agricultor-minorista y el porcentaje del dlar del
consumidor que fue al agricultor para cada tipo de tomate.
Cuadro 7.1 Mrgenes, Participaciones y Costos y Eficiencia en la Comercializacin
Tomates frescos Tomates enlatados
Precio minorista (50 kg.) $ 20,00 $ 40,00
Margen de precios $ 12,00 $ 32,00
Precio al agricultor $ 8,00 $ 8,00
Participacin del agricultor 40 % 20 %
7
La diferencia en el porcentaje del precio al por menor que va al agricultor es
impresionante. Los agricultores que producen variedades de tomate para consumo en
fresco reciben 40% del precio al consumidor, pero los agricultores abastecedores de
tomates para enlatar slo consiguen 20% del dlar del consumidor. Sin embargo, debido a
las diferencias en los precios al por menor de estos tomates, ambos grupos de agricultores
reciben ocho dlares. Obviamente un porcentaje ms pequeo de un nmero ms grande
puede equiparar o puede exceder un porcentaje alto de un nmero ms pequeo. As una
menor participacin del agricultor en el dlar de los consumidores no significa
necesariamente que el agricultor obtenga menores precios o ingresos. El agricultor estar
mucho ms interesado en los dlares que en los porcentajes. Si el mercado para los
tomates en conserva exhibiera un aumento en la demanda entonces los costos agregados
de mercadeo de tomates aumentara y la participacin de los agricultores caera como
porcentaje. Pero si con este cambio en el mercado los consumidores fuesen estimulados a
comprar ms tomates a precios ms altos, entonces los ingresos reales de los agricultores
podran aumentar. En estas circunstancias los mayores costos de mercadeo podran ser
bien aceptados tanto por los consumidores como por los agricultores. Kohls y Uhl
2
opinan
que:
"Es dudoso que las estadsticas de la participacin de los agricultores
merezcan la atencin que reciben. Lo que importa no es el tamao de la
participacin, sino el retorno total recibido por los productores agrcolas
de la venta de sus productos. Costos de mercadeo ms altos y una
agricultura ms prspera son ideas compatibles. Es muy probable que a
medida que los estndares de vida aumenten, el aumento de la demanda
por mayores servicios de procesamiento y de comercializacin aumente
los costos de comercializacin.
Es ms, la participacin en el precio minorista obtenida por varios de los participantes en
el mercado no es en s misma una medida de su eficiencia relativa. Es mucho ms probable
que estas participaciones reflejen el valor que estos participantes agregan a cualquier
producto dado que pasa a travs del sistema del mercadeo.
Eficiencia en el establecimiento de los precios
La eficiencia en el establecimiento de los precios es una segunda forma de eficiencia del
mercadeo y est basada en el supuesto de que los mercados competitivos son eficientes.
Se preocupa con la capacidad del sistema del mercadeo para asignar recursos y de
coordinar todo el sistema de produccin agrcola y de alimentos y los procesos de
comercializacin de acuerdo con las directivas del consumidor. La evidencia de la
eficiencia en el establecimiento de los precios es una eficiente asignacin de recursos y una
produccin econmica mxima. Posiblemente la mejor medida de la produccin de
satisfaccin del sistema del mercadeo es el precio que los clientes pagarn en el mercado
por el producto bsico, los productos vegetales frescos o el producto en cuestin. Si los
8
consumidores estn dispuestos a pagar tres centavos ms por el jugo de naranja que por
las naranjas frescas, puede inferirse que el proceso de producir jugo agrega tres centavos
de utilidad a las naranjas frescas. El mecanismo de precios afecta a la produccin en
forma directa, en este caso indicando que una cierta cantidad de las naranjas disponibles
debe procesarse en lugar de ser vendida como fruta fresca.
Kriesberg
3
dice que la utilidad de las medidas de eficiencia en el establecimiento de precios
para evaluar cualquier sistema de mercadeo depende de cuatro condiciones:
Que los clientes tengan alternativas para poder elegir en el mercado. En otras palabras,
la medida tiene poca relevancia en situaciones en que existe un monopolio eficaz.
Que los precios de las diferentes alternativas reflejen adecuadamente los costos de
suministrarlas. Es decir, no haya ningn subsidio oculto o algo parecido para los
productos competitivos.
Que las organizaciones sean libres de entrar o salir del mercado.
Que haya competencia entre los participantes en el mercado. Por ejemplo, no debe
haber evidencia de conductas del tipo de los carteles.
La teora sugiere que si los mercados estn operando en forma eficiente, entonces los
precios de un producto dado estarn relacionados tanto en el espacio como en el tiempo y
entre las formas que puedan asumir. Los precios entre un punto y otro de las reas
geogrficas de un pas slo deben diferir por los costos de transporte entre ellos. En forma
semejante, el precio en un momento dado de productos almacenados no debe exceder el
precio de dichos productos en un periodo anterior ms el costo de almacenamiento en el
perodo considerado. Y, de nuevo, el precio de un producto procesado no debe exceder el
precio del producto sin procesar ms de costo de procesamiento.
Los promotores del concepto de eficiencia en el establecimiento de los precios creen que
los precios que no reflejan los costos de los servicios de mercadeo son claves en la
identificacin de deficiencias funcionales, siendo la principal de ellas el poder monoplico.
La competencia juega un papel importante para determinar la eficiencia en el
establecimiento de los precios. Las organizaciones orientadas al mercado compiten por la
clientela bajando los costos de comercializacin, aumentando la eficiencia operacional
dondequiera que sea posible, y al mismo tiempo agregando ms utilidad a los productos
para aumentar su participacin en el mercado.
Frecuentemente existen conflictos entre las diferentes variedades de eficiencia. Por
ejemplo, un nuevo desarrollo tecnolgico puede mejorar la eficiencia operacional de una
empresa y puede permitirle crecer hasta alcanzar un gran tamao. Sin embargo, este
crecimiento puede reducir el nmero de empresas y por eso puede afectar la estructura y
las condiciones de competencia en la industria y con el tiempo tal vez pueda reducir la
eficiencia en el establecimiento de los precios.
9
Identificacin de los costos y mrgenes de comercializacin
Se incurre en costos de comercializacin cuando los productos se mueven de la
explotacin agrcola hasta el mercado final, ya sea que sean los agricultores, los
intermediarios, las cooperativas, las juntas de mercadeo, los comerciantes mayoristas,
minoristas o los exportadores quienes los mueven. Con el aumento de la urbanizacin y la
industrializacin, los costos de comercializacin tienden a aumentar con relacin al precio
en la puerta de la finca que recibe el productor, debido a que, por ejemplo, el producto es
transportado mayores distancias, pasa a travs de ms intermediarios y es colocado en
envases ms sofisticados. Los costos de comercializacin tambin pueden reflejar el estado
del desarrollo de un pas. En la medida en que los estndares de vida aumentan, mayores
proporciones del ingreso se destinan a productos agrcolas procesados y una mayor
proporcin del gasto corresponde a servicios de comercializacin. Aumentar el valor
agregado significa, entre otras cosas, que en los pases desarrollados ms personas estn
involucradas en la comercializacin de los productos agrcolas que en producirlos.
Los costos de comercializacin incluyen trabajo, transporte, envasado, contenedores,
alquileres, gastos de agua y energa, publicidad, gastos de venta, amortizaciones e
intereses. Los costos de comercializacin varan de producto a producto. Hay varios
factores que individualmente o colectivamente explican estas diferencias, incluyendo:
cuanto mayor es la prdida de producto, mayor es la proporcin del gasto de los
clientes que se destina a costos de comercializacin
cuanto ms perecedero es el producto tanto ms grande son los costos de mercadeo
cuanto ms procesado est el producto, tanto mayores sern los costos de mercadeo
cuanto mayor sea el manipuleo y transporte del producto, mayor sern los costos de
comercializacin.
Del estudio de una gama amplia de costos de mercadeo en pases en vas de desarrollo
Kaynak
4
produjo informes sobre trigo, arroz, papas, huevos y productos ganaderos. Se
presentan datos resumidos de este estudio en la figura 7.2.
10
Figure 7.2 Costos y Mrgenes de Mercadeo Tpicos de los Principales Productos
Agrcolas en Pases Subdesarrollados Seleccionados
a
COSTOS Y MARGENES DE MERCADEO COMO % DEL PRECIO AL CONSUMIDOR
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
El margen de comercializacin es el porcentaje del precio promedio ponderado de venta
final correspondiente a cada etapa de la cadena de comercializacin. El margen debe
cubrir los costos involucrados en la transferencia del producto de una etapa a la siguiente
y debe proporcionar un retorno razonable a aqullos que se ocupan de la comercializacin.
Un ejemplo del clculo del margen se muestra en el ejemplo 7.1.
Ejemplo 7.1 Clculo de Mrgenes de Comercializacin
El precio de compra al productor es de $ 0,50 por kg., el promedio ponderado del precio
de venta del mayorista es de $ 0,90 por kg. Y el promedio ponderado del precio de venta
al por menor es de $ 1,17 por kg.
Participacin del productor $ 0,50 / $ 1,17 = 0,427 o 43 %
Margen mayorista ($ 0,90 - $ 0,50) / $ 1,17 = 0,342 o 34 %
Margen minorista ($ 1,17 - $ 0, 90) / $ 1,17 = 0,230 o 23 %
Margen total ($ 1,17 $ 0,50) / $ 1,17 = 0, 572 o 57 %

a
Los pases includos en el estudio que dieron lugar a estas cifras son los siguientes:
Bangladesh, Bolivia, Chile, Colombia, Chipre, India, Indonesia, Jamaica, Jordania, Kenia,
Corea, Mxico, Nepal, Pakistn, Papa Nueva Guinea, Per, Filipinas, Tailandia, Turqua
y Zambia.
ARROZ
TRIGO
GANADERIA Y
CARNES
HUEVOS
PAPAS
11
La estimacin de los mrgenes y los cambios en los mrgenes de comercializacin no
prueba que necesariamente exista un problema, sino ms bien tales exmenes sugieren que
puede haber un problema, lo que requiere mayor investigacin mediante el anlisis de los
costos de comercializacin. Por ejemplo, en los ltimos aos muchos pases han reducido
el papel de las juntas de comercializacin de granos y han aumentado la participacin de
los comerciantes privados. Una comparacin de mrgenes en el sistema antiguo con los
que prevalecen en los nuevos canales de comercializacin puede mostrar que los mrgenes
de comercializacin son ms altos con el comercio privado. Un poco de conocimiento es
peligroso; as, en base a esta comparacin de mrgenes, la gente puede sostener que es
mejor volver a las juntas de comercializacin. La gente puede pensar que los comerciantes
estn haciendo ganancias excesivas, pero en realidad la junta de comercializacin
probablemente estaba perdiendo dinero todos los aos. Sus mrgenes eran bajos porque
sus costos no fueron completamente reflejados en los mrgenes. El gobierno puede haber
tenido que pagar la prdida hecha por la junta, algo que no puede hacer el sector privado.
Adems, los cambios a un sistema de libre empresa a menudo han sido parte del "
Programa de Ajuste Estructural " que frecuentemente ha llevado a rpidos aumentos en las
tasas de inters. La junta de comercializacin puede haber usado prstamos
subvencionados de bajo inters, en cambio los comerciantes privados tienen que pagar
ahora el costo del capital a las tasas de mercado. Ms an, bajo el ajuste estructural, se
han producido devaluaciones significativas de las monedas. Esto aumenta el costo de
bienes de capital importantes, como los camiones, e inevitablemente genera costos de
mercadeo ms altos.
Caso 7.1 Del Florecimiento a la Ruina de la Industria de Flores de Colombia
Cuando Cambian los Costos y Mrgenes de Comercializacin
Colombia es quizs el actor ms importante en el mercado mundial de flores. El pas
responde por ms del 60% de los claveles vendidos en el mercado internacional, ms del
20% de pompones, un 8% de los crisantemos y 4% de las rosas. Esto se logr en un
periodo de 12 aos.
La industria se inici en 1964 y inmediatamente disfrut de ventajas competitivas. Para
empezar, la regin alrededor de Bogot es ideal para producir claveles, la flor ms
importante en el mercado internacional, con sus ricas tierras volcnicas, el da
uniformemente dividido entre horas de luz y oscuridad, un clima ideal (el tiempo es fresco
y con temperaturas constantes entre los 18 y los 21
o
C). Con estas condiciones los
floricultores pudieron obtener un promedio de 3,2 cosechas por ao. La tierra alrededor
de Bogot cuesta aproximadamente US$5.000 por hectrea mientras que en San Diego
una hectrea podra costar US$45.000. El flete areo era relativamente barato de Bogot
a Miami. En 1969 costaba ocho centavos de dlar enviar un manojo de claveles de Bogot
a Miami donde se venda a US$1,.05 el manojo. Colombia tambin tena la ventaja de
costos salariales bajos. Los salarios estaban en alrededor de US$1,30 por da en Colombia
en comparacin con los ms de US$20 por da en los Estados Unidos. En 1970, alrededor
de 78 por ciento de las flores del corte de Colombia se exportaban a los Estados Unidos.
12
Con el pasar del tiempo, ha habido un cambio desventajoso en los costos y mrgenes de
mercadeo de Colombia. Las mayores empresas de floricultura de Colombia se endeudaron
enormemente con financiamiento de corto plazo para apuntalar la continua expansin de la
industria e invertir en investigacin y desarrollo. A mediados de los aos setenta surgi
una escasez de crdito, que lgicamente fue acompaada por tasas de inters muy altas.
Adems, las crisis de abastecimiento petrolero de los aos 70 cuadruplic el valor de los
fletes, la recesin redujo substancialmente la demanda de flores y el gobierno colombiano
decidi acabar con su esquema de bonificar las exportaciones en 13%. Muy rpidamente,
las mayores empresas en la industria empezaron a perder dinero y tuvieron que vender la
mayor parte de la propiedad de sus empresas para conseguir el capital que tanto
necesitaban. La industria de la flor colombiana se ha recuperado subsecuentemente, pero
muchas de las ventajas naturales que la regin haba disfrutado se han disipado. A finales
de los aos 70 se haban formado los sindicatos de trabajadores y haban conseguido
aumentar los salarios de US$1,30 a US$5,00 por da y obtenido una cantidad similar en
beneficios del empleo. Los precios de la tierra y los costos de los insumos han continuado
subiendo y las tasas de inters han permanecido altas. En consecuencia, la rentabilidad se
ha reducido considerablemente. El pas tampoco supo invertir adecuadamente en
investigacin del desarrollo y en los servicios de extensin para apoyar la floricultura y los
productores colombianos experimentaron problemas crecientes con las enfermedades de
las plantas. Aunque sigue siendo el caso que Colombia puede proporcionar un producto
superior todo el ao, la presin ascendente en sus costos est haciendo que pases como la
Repblica Dominicana, Mxico y Venezuela sean considerados en forma creciente como
alternativas atractivas como centros de produccin de flores. Este caso sirve para enfatizar
la necesidad de supervisar los costos. Muchos de los costos crecientes experimentados por
la industria de la flor colombiana estaban fuera del control de los floricultores, con la
posible excepcin de las tasas de inters altas. Al elegir el endeudamiento como alterativa
al capital accionario, la industria se expuso ms de la cuenta a los vaivenes de las
condiciones econmicas generales. Es ms, sus prstamos eran de corto plazo, de modo
que las tasas de inters deban ser ms altas que para los prstamos de ms largo plazo y
cuando las restriciones de capital ocurrieron la industria tuvo que esforzarse para obtener
financiamiento adecuado
5
.
En el anlisis de la eficiencia de los sistemas de mercadeo, frecuentemente se usan los
"mrgenes". A menudo ellos se emplean mal an cuando estn correctamente calculados.
La presentacin en trminos de la participacin de los diversos comerciantes en el precio
de venta final (expresado en porcentaje) puede dar una impresin totalmente engaosa a
menos que haya una comprensin de los costos involucrados. A menudo las personas que
investigan los costos y mrgenes de comercializacin empiezan con el supuesto de que los
comerciantes se aprovechan de los productores agrcolas. Cuando ellos observan los
mrgenes estimados pueden pensar que han encontrado la prueba. El clculo en el ejemplo
7.1 pudo, por ejemplo, haber permitido afirmar que los "comerciantes se quedan con ms
de la mitad del ingreso de las ventas del tomate"; semejante anlisis podra usarse para
intentar justificar la intervencin gubernamental en la comercializacin, ya sea
estableciendo precios mnimos o instaurando una junta de mercadeo. Y, sin embargo, es
13
posible llegar a tales mrgenes con costos razonables y ganancias netas muy pequeas para
los dos comerciantes involucrados.
Los mrgenes parecen ser altos debido a que se expresan en porcentajes. Adems, porque
en algn momento puede haber sido estimado un margen razonable de comercializacin,
hay una tendencia a no aceptar que tales mrgenes pueden y deben cambiar. Por ejemplo,
algunos gobiernos han anunciado en el pasado que los agricultores recibiran un cierto
porcentaje del precio de la exportacin por sus cosechas. Este porcentaje se puede haber
establecido cuando el precio para esa cosecha era alto; pero ya no resulta til si los precios
de la cosecha caen. Si el agricultor consigue 8 % del precio de exportacin del caf que
cuando el precio FOB es de $20.000 por tonelada, sto permite un margen de
comercializacin de $400 por tonelada. Si el precio del mercado mundial se derrumba a
slo $1.000 FOB, la insistencia de los agricultores en conseguir 8% significar que el
margen no ser suficiente para cubrir costos. Con la excepcin de los costos de capital que
caen cuando el precio baja, los costos de comercializacin se mantendrn ms o menos
constantes en trminos nominales. Por consiguiente, los mrgenes de comercializacin
subirn en trminos de porcentajes aunque mantenindose constantes en trminos
monetarios a medida que los precios caen.
Como se explic antes, aumentos en los mrgenes de comercializacin debido a aumentos
en los costos de comercializacin no significan un aumento en las ganancias hechas por las
personas u empresas involucradas en la comercializacin. Es ms, cuando los agricultores
reciben slo una parte comparativamente pequea del precio de venta, sto no significa
necesariamente que ellos estn siendo explotados. Los mrgenes totales dependern de la
longitud de la cadena de comercializacin y de la medida en que el producto es
almacenado o procesado. Para saber si los mrgenes son razonables es necesario entender
la naturaleza y composicin de los costos de mercadeo.
El concepto de producto de referencia
El clculo de costos y mrgenes de comercializacin es obviamente un preludio necesario
para determinar si stos son razonables con relacin al valor agregado. Esto es verdad
tanto si la perspectiva es la de un responsable de la definicin de polticas que evala el
desempeo del sector, como la de una empresa individual que evala su propio
desempeo. Hay dos maneras posibles de proceder. La primera es empezar en la puerta de
la finca y seguir el producto hasta el consumidor final. La segunda es empezar con los
precios al menudeo y calcular hacia atrs hasta el agricultor. El punto importante es que
debe haber consistencia en el procedimiento adoptado. Por ejemplo, debido a prdidas y al
procesamiento, 1 kg. de trigo vendido por el agricultor resultar, para dar una cifra, en
slo 0.75 kg. disponible para la venta al consumidor. Bajo tales circunstancias uno no
puede comparar los costos correspondientes a 1 kg. de trigo con aqullos de 1 kg. de pan
porque el analista no estara comparando elementos similares y no podra declarar que la
diferencia entre los dos representa los costos de mercadeo. En forma semejante, es
14
importante saber si los costos de procesamiento son medidos como costo por unidad de
pan o como costo por unidad de trigo. Smth
6
propone que el punto de partida siempre
debe ser 1 kg. de producto vendido al consumidor. Esto es lo que l llama el producto de
referencia.
En la mayora de los casos, la identificacin del costo final de un producto de referencia y
los costos correspondientes a los materiales de los que fue obtenido se logra fcilmente, ya
que normalmente esos precios se pueden determinar. Sin embargo, el analista debe estar
consciente que puede haber un rango de precios operando simultneamente y que la
estacionalidad tambin puede afectar los precios. No obstante, pueden hacerse
concesiones en tales circunstancias. La diferencia entre el precio de venta y el precio de
compra de 1 kg. del producto de referencia (o su equivalente en materias primas) en
cualquier etapa del proceso de mercadeo se llama el margen bruto para esa etapa. La
diferencia entre el precio de compra del consumidor y el precio a nivel del productor de 1
kg. del producto de referencia (o su equivalente en materias primas) se llama margen
bruto total.
Es mucho ms difcil identificar correctamente los costos en cada etapa porque sto
involucra obtener informacin de los agentes de comercializacin o hacer estimaciones
confiables del nivel probable de los costos. Los principales problemas son los siguientes:
Los agentes normalmente manejan ms de un producto y varios elementos de costo
indirecto puede ser compartidos por varios productos, por ejemplo, un negocio
minorista que vende muchos tipos diferentes de alimentos tendr dificultad en definir
con precisin el costo asociado con la venta de 1 kg de un producto en particular.
Los costos asociados con la comercializacin de un kg. de un producto de referencia
pueden variar considerablemente. Por ejemplo, un comerciante de ganado puede
comprar algunas cabezas de ganado a slo unos pocos kilmetros del matadero,
mientras que otros lotes de ganado pueden tener que ser transportados varios cientos
kilmetros. Es por consiguiente importante determinar si se est informando sobre los
costos promedio o los costos reales.
Hay una variedad de maneras en los que agentes pueden estimar e informar los costos.
Un buen ejemplo es el del clculo de las amortizaciones, en que hay tres o cuatro
enfoques igualmente aceptables, pero cada uno de ellos entrega valores diferentes.
Otro ejemplo es la diversidad de maneras en las que las empresas deciden asignar los
costos fijos y otros costos indirectos. El curso prudente de accin es asegurar que el
mtodo empleado sea siempre explicado para que puedan hacerse comparaciones
correctas.
La participacin gubernamental en la comercializacin puede hacer difcil identificar
costos porque muchas agencias gubernamentales no publican registros de costos y/o
subvencionan o imponen contribuciones a las operaciones de mercado de manera
oculta, o indirecta.
15
En algunos sistemas de mercadeo el agente de comercializacin contrata o compra la
mayor parte de los recursos que usa. En otras situaciones, los recursos son
principalmente de propiedad del agente. Normalmente se define el margen neto como
el margen bruto menos todos los costos pagados a los propietarios de los recursos que
no sean del agente de comercializacin. De lo que se acaba de decir queda claro que
dos actividades realizadas con efectividad similar y con mrgenes brutos similares
pueden tener mrgenes netos ampliamente diferentes. Es por consiguiente deseable
identificar los servicios proporcionados por el agente e intentar estimar los costos de
oportunidad de los recursos usados. Estos costos imputados pueden tomarse de una
revisin de la remuneracin de otros agentes que estn produciendo o comercializando
el producto en estudio.
Prdidas de producto
b
Al calcular los costos y mrgenes de comercializacin hay dos fenmenos que pueden
confundir las estimaciones: las prdidas de producto, o merma, y el valor de los
subproductos
7
.
Merma:
Durante el proceso del mercadeo una parte del producto se pierde o es robada, estropeada
o desperdiciada, de modo que se requerir ms de 1 kg. de producto al principio de una
etapa de comercializacin para proporcionarle 1 kg. del producto de referencia al
consumidor. Esta reduccin se llama merma. A veces la cantidad de merma en cada etapa
del proceso de mercadeo puede parecer trivial, o difcil de medir, pero si se la ignora
podra distorsionar en forma significativa la estimacin de la eficiencia del proceso del
mercadeo.
Las causas de las prdidas son muchas y variadas: cuando hay un sobrante, ya sea porque
el agricultor ha producido demasiado o el comerciante o minorista ha comprado
demasiado producto, las prdidas fsicas sern altas; tcnicas de cosecha inadecuadas y
mal manejo en la finca (machucado, exposicin al sol) puede significar que ya se le ha
hecho mucho dao antes de que el producto sea vendido al comerciante; cuando los
camioneros cobran por pieza transportada, los agricultores y los comerciantes intentan
colocar tanto producto en el envase como les resulte posible y sta puede ser una falsa
economa porque la prdida que resulta del dao causado puede exceder las economas en
los costos de transporte. El producto puede daarse en trnsito por las constantes

b
Andrew Shepherd ha preparado en forma separada una publicacin de la FAO,
intitulada: Una Gua de los Costos de Comercializacin y Cmo Calcularlos, en la cual
hace uso de la metodologa de Smith, pero ha agregado sus propias explicaciones y
ejemplos. Este captulo utiliza en forma considerable la publicacin de Shepherd.
16
sacudidas en caminos en psimo estado de conservacin, por la exposicin al sol cuando
est colocado encima de un autobs, por las altas temperaturas dentro de un camin u
otro vehculo (si un camin presenta una falla mecnica y tiene que estacionarse al lado del
camino durante dos o tres das, toda la carga podra perderse). Los retrasos y el mal
manipuleo en el mercado mayorista pueden empeorar las cosas. A veces, por ejemplo, el
producto que ha sido bien envasado por el agricultor o el comerciante simplemente es
arrojado en un montn en el piso de las instalaciones mayoristas, causando ms
machucado y dao.
En todas las etapas de la cadena de comercializacin se tirar algo del producto. Esto
puede haber sido planeado, como en el caso de las hojas de repollo, en que las hojas
exteriores sirven para proteger el producto y son posteriormente removidas antes de
ofrecer la verdura para la venta, pero en la mayora de los casos ser el resultado de
prdidas causadas por el mal manipuleo. La seleccin debe tener lugar en todas las etapas
de la cadena de comercializacin para separar el producto bueno del daado. Las prdidas
de peso pueden ocurrir an cuando el producto no se tire a la basura. La mayora de las
cosechas pierde peso durante el trnsito y almacenamiento como resultado de la prdida
de humedad. Esto no es necesariamente algo malo. Por ejemplo, el grano se almacena
mejor cuando est seco, pero sto significa que un kilogramo de producto comprado al
agricultor no es igual a un kilogramo vendido por el comerciante a un consumidor.
Siendo ste el caso, debe hacerse una estimacin de prdidas. Esto no ser fcil a menos
que los envos sean seguidos a travs de toda la cadena de comercializacin. Adems, las
prdidas variarn segn la estacin: la fruta de baja calidad que es invendible durante un
exceso de oferta, cuando los precios son bajos, bien puede ser vendible cuando hay una
escasez. No es sorprendente, por consiguiente, que muchas de las ambigedades al medir
costos y mrgenes provenga de la merma. La mayora de los Ministerios de Agricultura
tiene estimaciones de prdidas y sta pueden ser usadas como punto de partida para
realizar las estimaciones. A menudo, sin embargo, hay una tendencia a exagerar las
prdidas, de modo que las cifras oficiales deben ser tratadas con cautela.
Smith
6
ha propuesto una metodologa para incorporar los desperdicios y la merma en los
clculos de los costos y mrgenes de comercializacin. El procedimiento recomendado es
establecer cunta materia prima es necesario comprar para proporcionarle al consumidor 1
kg. del producto de referencia. La razn entre estas dos cantidades de producto se usa
entonces como un factor de conversin para expresar todos los costos y mrgenes en
trminos de 1 kg. del producto final. Quizs la metodologa se entender mejor a travs de
un ejemplo.
Ejemplo 7.2 El Efecto de las Tasas de Merma en los Costos y Mrgenes de
Comercializacin
Un agricultor vende tomates a $4 por kg., los que son vendidos por el comerciante
minoristas a $6 por kg. Pero el 10% de la cantidad que compr se pierde en el proceso de
17
comercializacin. El nico costo identificado es el laboral que asciende a $1 por kg. de
producto comprado al agricultor.
Dado que el 10% de los tomates comprados se pierden, 1kg. produce slo 0,9 kg. del
producto de referencia. Entonces se requiere 1/(1,00 0,10) = 1,11 kg. de tomates en la
finca para obtener 1 kg. del producto de referencia. Entonces ese valor se utiliza como
factor de conversin para calcular todos los costos en $ por kg. del producto de
referencia.
Precio de venta = $6,00
Costo laboral: 1,0 x 1,11 = $1,11
Costo total de comercializacin = $1,11
Precio de compra: 4,0 x 1,11 = $4,44
Margen bruto (precio de venta precio de compra) = $1,56
Margen neto (margen bruto todos los costos pagados
a los propietarios de recursos externos) = $0,45
La manera mejor de tratar las prdidas es emplear un mtodo de clculo como ste que
permite hacer comparaciones entre la cantidad eventualmente vendida y la cantidad
comprada al agricultor. Proporciona una estimacin ms exacta y tambin implica que los
costos involucrados en el envasado, transporte, manipuleo y almacenamiento de producto
que se perdi estn incluidos. Un segundo ejemplo de este clculo se presenta en el
ejemplo 7.3 junto con un mtodo de clculo comn, pero incorrecto.
Aunque la metodologa de Smith se desarroll en el contexto de productos procesados,
este enfoque puede utilizarse en otras situaciones. Si, por ejemplo, los costos y mrgenes
de comercializacin de un minorista deben tomar en cuenta factores que reducen los
inventarios disponibles para la venta, como el hurto, pueden usarse registros histricos
para estimar las prdidas promedio debidas al robo y se puede establecer un factor de
conversin. Esto le permite entonces al minorista tener en cuenta el hurto al fijar sus
precios y as recuperar este costo de comercializacin.
Hay prdidas en calidad as como en cantidad. Las prdidas de calidad se revelan cuando
el comerciante tiene que vender parte de una partida a un precio ms bajo que el resto.
Esto podra deberse a que el producto se deteriora durante el perodo de venta o a que el
comerciante piensa que deteriorar antes de que l tenga otra oportunidad de venderlo. En
muchos pases se venden las frutas y verduras ms perecederas a precios bajos los sbados
por la tarde porque los mercados estn cerrados los domingos. Esos productos pueden
ser invendibles en la maana del lunes porque tienen que competir con el producto fresco.
Ejemplo 7.3 Clculo del Costo de las Prdidas de Producto
Supongamos que a niveles de prdida del 10%, 1 kg. de tomates comprado por el
comerciante al agricultor produce 0.9 kg. disponible para la venta al consumidor. El
18
comerciante le compra tomates al agricultor a $5 por kilogramo y los costos de
comercializacin son $2 por kilogramo de los tomates originalmente comprados. El precio
de venta de los tomates es $8 por el kilogramo.
Entonces los costos son:
1 kg. comprado a $5/kg. = $5,00
1 kg. envasado y transportado = $2,00
Costo total = $7,00
Ingresos por ventas $8,00 x 0,9 kg. = $7,20
Margen del comerciante = $0,20
A continuacin se presenta un ejemplo de un mtodo de clculo ms usual, pero
incorrecto.
1 kg. comprado a $5/kg = $5,00
1 kg. envasado y transportado = $2,00
10 % de prdida = $0,50
Costo total = $7,50
Ingresos por ventas $8,00 x 1 kg. = $8,00
Margen del comerciante = $0,50
El segundo clculo est claramente equivocado porque muestra que el comerciante est
obteniendo ingresos por la venta de producto que ya se ha perdido.
Al estimar el precio a que el comerciante vende el producto que probablemente ha
comprado al agricultor a un precio fijo por kilogramo, hay que tomar en cuenta el hecho
que todas las partidas probablemente no sern vendidas a un solo precio. No slo habr
variaciones del precio debidas a diferencias en calidad, sino que tambin los precios
variarn en el mercado segn la oferta y la demanda. Para calcular el precio promedio que
el comerciante obtiene se necesita calcular el medio precio promedio ponderado. Un
ejemplo de este clculo se muestra en el ejemplo 7.4.
Ejemplo 7.4 Clculo del Precio Promedio Ponderado de Venta
Suponga un despacho de 100 kg. de tomates que se venden de la siguiente manera:
50 kg. vendidos a $ 2,00/kg. = $100
20 kg. vendidos a $ 1,40/kg. = $ 28
20 kg. vendidos a $ 1,00/kg. = $ 20
5 kg. vendidos a $ 0,40/kg. = $ 2
5 kg. que no se pudieron vender = $ 0
19
Ingreso total = $150
Precio promedio ponderado de venta $150/95 kg. = $ 1,58/kg.
El cuadro 7.4. muestra un cuadro muy diferente del ingreso del comerciante que el que
tendramos si lo hubiramos seguido en el mercado y registrado el precio de su primera
venta, que probablemente habra estado alrededor de $2 por kilogramo.
Procesamiento y subproductos:
Los productos comprados por los consumidores a menudo tienen una forma muy diferente
a la de la materia prima original comprada en la finca. Es ms, las operaciones de
procesamiento pueden crear productos derivados que tienen valor en s mismos. Estos
subproductos no son, por supuesto, parte del producto de referencia y por consiguiente
tienen que ser excluidos del clculo de los costos de comercializacin relacionados con el
producto de referencia. La recomendacin de Smith es que el valor del subproducto sea
registrado en el punto donde se crea y substraer el valor del subproducto asociado con 1
kg. del producto final en cada etapa anterior en el proceso de comercializacin hasta la
puerta de la finca. De esta manera, el valor de los subproductos es eliminado de los
clculos, dejando slo los costos y mrgenes asociados con el producto de referencia. El
ejemplo 7.5 presenta una muestra del clculo.
Ejemplo 7.5 Tomando en Cuenta los Subproductos al Calcular los Costos y
Mrgenes de Comercializacin
Un molino compr arroz en granza a 25 centavos por kilogramo. La tasa de extraccin es
70 % (o sea que un kg. de arroz en granza produce 700 gramos de arroz comestible y 300
gramos de subproductos). Los subproductos se venden a 5 centavos por kg. y el arroz
comestible a 50 centavos por kg. Los costos totales de comercializacin identificados
(envasado, molienda, almacenamiento, transporte, etc.) suman 5 centavos por kg. de arroz
en granza. El producto de referencia es 1 kg. de arroz comestible.
Por cada kg. de arroz en granza procesado se generan 0,3 kg. de subproductos, de modo
que para producir 1 kg. de arroz comestible se requiere 1,00/(1,00-0,30)=1,429 de arroz
en granza. Este es el factor de conversin para todos los costos por kg. del producto de
referencia.
Precio de venta = 50,00 c.
Precio de compra del arroz en granza, incl. subproductos (24c x 1,429) = 35,72 c.
Valor de los subproductos (5c. x 300g.) = 2,14 c.
Precio de compra del arroz en granza, menos los subproductos
(35,72 c. - 2,14 c.) = 33,58 c.
Margen bruto, neto de subproductos = precio de venta + valor de los
20
subproductos precio de compra. (50,00 c. + 2,14 c) 35,72 c.) = 16,42
Costos totales de comercializacin (5 c. x 1,429) = 7,15 c.
Margen neto, neto de subproductos = margen bruto, neto de
subproductos costos totales de comercializacin (16,42 c. 7,15 c.) = 9,27 c
Como en el caso del clculo de las mermas, es importante saber si los costos, las tasas de
conversin y los valores de los subproductos estn medidos con respecto a la compra del
producto de la etapa anterior, o respecto a la venta del producto en la etapa siguiente.
Costos de manipuleo
Los costos de manipuleo fcilmente se pasan por alto. Cada vez que un producto se
manipulea el costo por kilogramo es despreciable. Pero un producto puede manipularse
muchas veces antes de que llegue al consumidor. La suma total de todos estos pequeos
costos de manipuleo puede ser considerable, particularmente en pases con costos
laborales relativamente altos.
En algunos casos es posible conseguir una idea precisa de los costos de manipuleo. Por
ejemplo, los changadores en los mercados mayoristas normalmente cobran una tarifa fija
por caja o por carretilla. En otros casos, sin embargo, no habr un cargo fijo. Los costos
por bulto necesitarn ser calculados aproximadamente, dividiendo el salario del trabajador
por el nmero de bultos que movi. Cuando se reclutan trabajadores temporales en base a
la hora trabajada (por ejemplo en un mercado), sto podra ser bastante fcil. Cuando la
persona es un empleado del comerciante a jornada completa el clculo es ms difcil. El
empleado puede pasar muchas horas sentado en un camin viajando entre una finca y el
mercado. El no estar haciendo nada durante ese tiempo, pero el comerciante an as
tendr que pagarle si requiere de su ayuda para cargar y descargar.
Costos de envasado
La mayora de los productos tienen necesidad de embalaje. Las excepciones son los granos
y unas pocas frutas y verduras grandes como las calabazas y las sandas que pueden
transportarse a granel. Las verduras de hoja como los repollos, tambin se transportan a
menudo a granel. En este caso, las propias hojas exteriores actan como una forma de
embalaje protegiendo las hojas internas. No hay ningn costo de embalaje, pero debe
recordarse que las hojas exteriores se tiran a menudo antes de la venta y as hay un costo
en trminos de prdida de producto.
El envasado sirve tres propsitos bsicos:
21
proporciona una manera conveniente de manipuleo y transporte del producto. Los
costos seran ciertamente mucho ms altos si todo tuviera que ser llevado y movilizado
sin ninguna forma de embalaje.
proporciona proteccin al producto. Los esfuerzos que continuamente estn
hacindose para mejorar el empaquetado a granel estn diseados principalmente para
mejorar la proteccin ofrecida en lugar de aumentar la conveniencia del envase desde
el punto de vista de facilitar el manipuleo.
el envasado puede usarse para dividir el producto en unidades convenientes para la
venta al por menor y hacer el producto ms atractivo al consumidor, aumentando as el
precio al que puede ser vendido.
A menudo el agricultor proporcionar el envase, como sacos de yute para el maz y el
arroz en granza, los que se usan a lo largo de toda la cadena de comercializacin. Por
otro lado, envases ms complejos y caros como los cajones de plstico, normalmente
sern de responsabilidad del comerciante.
Una fruta o verdura puede ser embalada y reembalada varias veces en su camino entre el
productor y el consumidor, dependiendo de la longitud del canal de comercializacin. El
agricultor puede usar un tipo de envase (por ejemplo, un saco) para llevar su producto al
mercado. En el mercado un comerciante puede transferir el producto a una cajn de
madera o de plstico para transportarlo al mercado mayorista. Un minorista que compra
en el mercado mayorista puede transferir el producto entonces a su propio embalaje y
entonces puede reembalarlo (por ejemplo, en bolsas de plstico) para venderlo en forma
ms conveniente en su tienda. Todos estos varios tipos de envasado involucran costos que
deben ser tomados en cuenta al calcular los costos totales de mercadeo. La forma ms
simple de clculo de los costos de embalaje son aqullos en que la bolsa, la caja, el cajn o
la canasta se usan slo una vez. Todo lo que se necesita saber es cunto producto contiene
el envase para calcular el costo de envasado por kilogramo.
Con el uso de envases ms caros se hacen todos los esfuerzos necesarios para usar los
envases una y otra vez. En estas circunstancias hay que hacer una estimacin de cuntas
veces se usa el envase o recipiente para llegar a un costo por jornada. Tambin hay que
tomar en consideracin la necesidad de transportar los envases vacos de vuelta al inicio
del canal de comercializacin. Si un comerciante posee su propio vehculo y todo su
negocio se realiza en una direccin (por ejemplo de la finca al pueblo) entonces su costo
de retornar los envases es despreciable. Sin embargo, si l tiene que pagar costos de
transporte de los envases vacos, sto puede aumentar sus costos de embalaje
significativamente. Un ejemplo de este clculo se muestra en el ejemplo 7.6.
Ejemplo 7.6 Clculo de los Costos de Embalaje
Suponga que las naranjas se envasan en cajas de madera de 20 kg. que, con reparaciones
ocasionales, pueden ser utilizadas para realizar 10 viajes. Cada caja cuesta $10, las
22
reparaciones y limpieza de la caja cuestan $2 y el costo de transportar la caja vaca de
vuelta a la zona de produccin cuesta $1. Entonces el costo de embalaje es el siguiente:
[(costo original + reparaciones)/No de viajes] + flete de cajas vacas.
O sea: [($10 + $2)/10 viajes] +$1 = $2,20 por 20 kg. y
$2,20/20 kg. = $0,11 por kg.
Los envases sofisticados se usarn ms cuando contribuyen significativamente a reducir
prdidas; el producto no perecedero no requerir envase caro porque los beneficios de
usarlo sern marginales. La posibilidad de usar envases mejorados hechos con materiales
locales siempre debe ser considerada.
Costos de transporte
Los agricultores incurren en costos de transporte cuando llevan su producto al mercado y
los comerciantes cuando mueven el producto a lo largo del canal de comercializacin
hasta el consumidor. A veces los costos de transporte son muy obvios porque involucran
slo un pago directo por parte del agricultor o comerciante a un transportista por unidad
de embalaje. En otros casos los costos de transporte son menos directos, como cuando el
comerciante, o incluso el agricultor, posee y opera su propio vehculo. A veces no hay
ningn desembolso financiero, pero an as hay un costo de oportunidad. Por ejemplo,
cuando un agricultor emplea un animal o una bicicleta para el transporte o incluso lleva el
producto l mismo hasta el mercado de acopio, l podra estar haciendo otras cosas
durante ese tiempo. Este es un costo de mercadeo pertinente si el agricultor tiene la
posibilidad de vender su producto en la finca, pero siente que su ingreso ser ms alto si lo
lleva al mercado. Si el agricultor no tiene otra alternativa que ir al mercado, entonces ese
tiempo puede considerarse ms propiamente como parte de sus costos de produccin, ya
que si no va al mercado no puede vender su producto.
El pago a los camioneros con base a cada bulto transportado al mercado facilita el clculo
de los costos de comercializacin, pero normalmente es una manera ms cara de
transportar el producto. Los camioneros no saben si completarn la capacidad de carga de
sus camiones o no y as calcularn sus tarifas por bulto asumiendo una carga promedio
durante la estacin o el ao que es menor que la capacidad del vehculo. De modo que los
comerciantes o los agricultores que trabajan en grupos pueden, si estn seguros de que
pueden completar la carga de un vehculo, ahorrar en costos de transporte unindose para
contratar un camin, lo que abarata los costos de transporte por unidad transportada. Los
agentes de extensin que se involucran en la asistencia para mejorar la comercializacin
pueden jugar un papel importante ayudando a los agricultores o comerciantes a
organizarse para este fin.
23
Cuando el pago del producto transportado es ' por bulto ', es una cuestin simple dividir
el costo por bulto por el nmero de kilogramos que ste contiene. Cuando se contrata un
camin o el comerciante usa su propio vehculo, el clculo es ms difcil porque el
vehculo puede usarse para transportar varios artculos diferentes, envasados en embalajes
que son de diferente tamao. Para la mayora de los camiones, el factor que limita la
capacidad de carga es el espacio disponible, no el peso. As, los productos que tienen una
relacin peso/volumen baja (por ejemplo los pimientos verdes) deben pagar tarifas ms
altas que los productos cuya relacin peso/volumen es ms alta. Esto requiere hacer una
estimacin grosera del volumen de los embalajes usados para cada artculo. El espacio
disponible en el camin (menos un porcentaje correspondiente al espacio que no puede
aprovecharse debido a la forma de los recipientes) puede ser dividido entonces por el
volumen de los embalajes, permitiendo as calcular el costo por kilogramo transportado.
Un ejemplo de este clculo se presenta en el ejemplo 7.7.
El clculo se vuelve ms complicado cuando un comerciante es propietario del vehculo y
los comerciantes tienen que estimar los costos de transporte. Hay tantos factores que
considerar para calcular los costos por kilogramo por jornada, que es mejor evitar este
procedimiento a menos que no haya informacin alternativa disponible para estimar el
costo. Si, por ejemplo, algunos comerciantes usan sus propios vehculos de transporte
mientras otros contratan camiones en una base tarifaria por jornada o por bulto;
entonces estos costos pueden usarse como la mejor aproximacin a los costos de los
comerciantes que son propietarios de camiones.
Debido a que a menudo se acusa a los comerciantes y dueos de camiones de imponer
fletes demasiado altos, es importante tener presente los costos de transporte que ellos
enfrentan. Estos incluyen:
los sueldos pagados al chofer y, cuando es pertinente, a su ayudante
los costos de combustible, mantenimiento, reparaciones y similares
el costo de licencias, impuestos, seguro y otros pagos necesarios
los costos incurridos en la ruta como peajes o sobornos pagados a funcionarios en
retenes oficiales o extraoficiales y las tarifas para entrar a los mercados
el costo imputable al capital invertido en el vehculo. Al calcular los costos anuales de
la operacin del camin hay que incluir no slo el inters pagado al banco por un
prstamo sino tambin la amortizacin anual (o prdida de valor) del camin. Cuando
los caminos estn en malas condiciones de mantenimiento, los camiones duran slo
unos pocos aos y as la amortizacin representar un costo mayor.
Habiendo identificado los costos anuales de transporte entonces es necesario considerar la
cantidad de trabajo que el camin har en un ao para calcular el costo por tonelada y por
kilmetro. Esto depender de:
24
los perodos en que los productos estn disponibles para la comercializacin
los otros usos (si hay alguno) a que el camin puede destinarse en viajes de retorno o
al no ser utilizado para el mercadeo agrcola
los das en que el camin no est disponible debido a averas, reparaciones, servicio del
vehculo y otras razones parecidas
el nmero de jornadas y kilmetros que el camin podr trabajar cuando tanto el
producto como el camin estn disponibles.
Ejemplo 7.7 Clculo de los Costos de Transporte
Supongamos que hay 40 m3 de espacio disponible en el camin a ser usado y que cuesta
$500 contratar el camin. Un cajn de 0.2 m
3
contiene 8 kg. de tomates y una jaula de 0.4
m
3
contiene 10 kg. de pimientos verdes.
Entonces el costo de transporte de los tomates por cajn y por kilogramo es el siguiente:
$500/(40 m
3
/ 0.2 m
3
) = $2.50 por cajn
y $2.50/8 kg = $0.3125 por kilogramo
mientras que el costo de transporte para los pimientos verdes por jaula y por kilogramo es
el siguiente:
$500/(40m
3
/0.4m
3
) = $5.00 por jaula
y $5.00/10kg = $0,50 por kilogramo.
Como puede verse, hay numerosos costos individuales que pueden combinarse para hacer
sumamente caro el transporte de los productos. En muchos casos el transporte es el costo
del mercadeo ms importante. Es por consiguiente vital que el costo se calcule
correctamente. Pueden cometerse errores caros si, por ejemplo, una cooperativa del
pueblo decide comprar un camin para competir con los comerciantes. Si estima que los
costos de operar el camin son ms bajos que los reales o sobrestima la cantidad de
producto que manejar, podra terminar con una prdida grande.
Costos de almacenamiento
El almacenamiento se lleva a cabo para extenderle el perodo de disponibilidad de una
cosecha al consumidor. En el caso de los alimentos bsicos, el almacenamiento a largo
25
plazo es, por supuesto, esencial. El perodo de cosecha puede ser de unos pocos meses,
pero el alimento bsico tiene que estar disponible para el consumo durante todo el ao. El
almacenamiento puede ser realizado por el agricultor, el comerciante (o la junta de
comercializacin) o por el consumidor. Con respecto a las cosechas ms perecederas, el
almacenamiento puede usarse para extender lo que es a menudo un periodo muy corto de
disponibilidad. Sin embargo, sto es slo viable cuando el producto puede venderse
despus del almacenamiento a un precio ms alto que el precio con que entr al depsito,
debiendo cubrir la diferencia de precios todos los costos de almacenamiento y adems
ofrecer un incentivo para asumir el riesgo de una posible prdida.
Los costos de almacenamiento se distribuyen en cuatro categoras:
los costos asociados con el funcionamiento fsico de los almacenes, o sea el costo real
por kilogramo que debe pagarse para colocar el producto en el almacn o cmara fra.
Tales costos se componen de factores como amortizacin del edificio, seguridad,
electricidad y otros costos de servicios y de mantenimiento
los costos asociados con el mantenimiento de la calidad del producto almacenado, por
ejemplo, el costo de productos qumicos
los costos asociados con prdida de calidad y cantidad mientras el producto
permanece almacenado
el costo financiero en que se incurre mientras el producto est almacenado.
El factor que ms afecta el costo de almacenamiento es la utilizacin de la capacidad de
almacenamiento. Cuando un almacn se usa frecuentemente en toda su capacidad, los
costos unitarios sern bajos. Cuando el almacn se mantiene vaco la mayor parte del
tiempo, los costos sern altos.
Cuando se usan instalaciones de almacenamiento comerciales es relativamente simple
calcular los costos fsicos de almacenamiento en que incurre el comerciante ya que se le
cobrar en base a kg./da, caja/semana o tonelada/mes. Entonces puede ser calculado el
costo por kilogramo durante el periodo en que el producto permanece almacenado.
Cuando el comerciante arrienda un almacn entero y entra y retira producto del mismo, es
necesario saber el nmero promedio de contenedores/kilogramos almacenados durante el
periodo en que se arrend el almacn. Un clculo de este tipo se presenta en el ejemplo
7.8.
Normalmente habr prdidas de cantidad mientras el producto est almacenado. Esto
puede ser deliberado, por ejemplo, cuando el grano se seca para lograr un almacenamiento
mejor, o puede ser accidental, debido a malas condiciones de almacenamiento. Con
productos frescos alguna prdida de cantidad es casi inevitable, aunque se lo almacene en
forma eficiente. Las prdidas fsicas durante el almacenamiento necesitan ser tratadas
como costos de la manera previamente delineada. Las prdidas de calidad tambin son
26
inevitables y para el comerciante stas se reflejan en los precios que puede cobrar. Como
se dijo antes, es importante conseguir una estimacin exacta del precio promedio
ponderado al cual eventualmente se vende el producto almacenado.
Ejemplo 7.8 Clculo de los Costos de Almacenamiento
Supongamos que se arrienda un almacn durante 120 das del ao a un costo total de $600
y que el promedio del producto almacenado son 250 bolsas de papas.
Entonces el costo del almacenamiento es:
$600 / 120 das = $5,00 por da
$5,00 / 250 bolsas = $0,02 por bolsa y por da.
Es fcil ignorar el hecho de que el comerciante incurre en un costo financiero mientras el
producto permanece almacenado. Hacerlo as, sin embargo, dara una estimacin
totalmente inexacta de los costos de mercadeo. Un ejemplo de clculo realista de costos
del almacenamiento que incluyen costos adicionales como el inters del banco se presenta
en el ejemplo 7.9. Este ejemplo supone que no hay ninguna prdida. Sin embargo, un
perodo de cuatro meses de almacenamiento casi con certeza comportar algunas
prdidas, las que necesitan ser incorporadas en los clculos.
Ejemplo 7.9 Clculo de los Costos de Almacenamiento en el Tiempo
Suponga que un comerciante compra papas a $10 por bolsa y los almacena durante 4
meses. Para hacer sto, l tiene que pedir dinero prestado a una tasa de inters del 12 por
ciento anual.
Entonces el costo de los intereses que cobra el banco es el siguiente:
$10 x 0,04 (12% anual durante 4 meses) = $0,40 por bolsa.
As un clculo realista de los costos de almacenamiento por bolsa de papas es el siguiente:
120 das a $0,02 por da = $2,40
Inters de $0,40 por bolsa = $0,40
Costo total por la bolsa = $2,80
27
Costos de procesamiento
La transformacin de un producto de una forma a otra claramente involucra costos
asociados con el funcionamiento de las instalaciones de procesamiento. Al calcular los
costos de comercializacin, es necesario considerar otros dos aspectos importantes de los
costos de procesamiento. En primer lugar, al igual que con las prdidas de producto, un
kilogramo de producto comprado al agricultor no puede compararse con un kilogramo de
producto procesado vendido al consumidor. Es necesario preguntarse cunto se vender al
consumidor si se compra un kilogramo al agricultor. En segundo lugar, puede haber un
subproducto como resultado del procesamiento y ste subproducto frecuentemente puede
venderse. Por consiguiente, el valor del subproducto debe ser incluido en los clculos.
El costo del componente de los alimentos en los productos alimenticios procesados muy
sofisticados vendidos en supermercados (por ejemplo, alimentos "listo-para-comer")
puede ser una proporcin muy pequea del precio de venta al menudeo, a veces menos de
diez por ciento. El procesamiento, el envase y otros costos de comercializacin absorben
el resto. Sin embargo, aqu slo se considera el costo del procesamiento primario.
Algunos ejemplos de procesamiento primario son los siguientes:
arroz en granza en arroz blanco (tasa de conversin 65-70%, subproducto afrecho)
maz en harina de maz (tasa de conversin 65-85%, dependiendo de la calidad de la
harina, subproducto salvado)
t verde en t negro (tasa de conversin 28-32%, ningn subproducto)
algodn en hilas de algodn (tasa de conversin 30-35%, subproducto semilla de
algodn)
copra en aceite de coco (tasa de conversin 60-65%, subproducto torta de copra)
porotos de soja en aceite (tasa de conversin 18%, subproducto torta de soja) y
palma aceitera en aceite de palma (tasa de conversin 18-24%, subproducto semillas
de palma y torta de palma aceitera).
Al calcular los costos de procesamiento es necesario conocer la tasa de conversin, la
cantidad del subproducto, el valor de ese subproducto y el costo de procesamiento. Un
clculo de este tipo se presenta en el ejemplo 7.10.
28
Ejemplo 7.10 Clculo del Costo de Procesamiento
Supongamos que la operacin de molienda de un arroz convierte el arroz en granza a
razn de 70% (0.7) y tiene subproductos vendibles en proporcin al 25% del peso del
arroz en granza. Los costos de procesamiento por kilogramo de arroz en granza se han
calculado a $0,20 por kilogramo en base a la divisin de los costos totales anuales del
molino por el nmero de kilogramos de arroz en granza procesados. El precio de compra
del arroz en granza era de $1,50 por el kilogramo y los subproductos tienen un valor de
$0,50 por kilogramo.
Entonces el costo de procesamiento por kilogramo de arroz en granza es:
Compra de un kilogramo de arroz en granza = $1,50
Costo de procesamiento: 1 kg x $0,20 = $0,20
Costo total = $1,70
Menos ingresos del subproducto: 1 kg x 0,25 x $0,50 = $0,12
Precio de venta por kilogramo de arroz en granza = $1,58
As el precio de venta por kilogramo
de arroz blanco es: $1,58/0,7 = $2,25
Por supuesto, no siempre ser posible obtener informacin confiable sobre los costos del
beneficio. Estos no slo incluirn los costos operacionales como combustible,
mantenimiento y reparaciones, sino tambin los costos salariales, el costo de la inversin
en el molino y sus instalaciones, y el costo de oportunidad del tiempo del propietario. El
clculo de los costos totales a partir del clculo de todos estos costos individuales no
puede ser hecho por un agente de extensin. Sin embargo, l quizs puede conseguir
informacin sobre los costos de molienda. Los ministerios de agricultura pueden tener
modelos de presupuesto para los molinos, segn su tamao, en la medida en que los
bancos les prestan dinero a los dueos de los molinos.
Costos de capital
Los costos de capital son un componente importante de los costos de mercadeo. Dichos
costos varan de pas a pas dependiendo del nivel de las tasas de inters. Ellos incluyen:
el costo del dinero requerido para comprar producto y mantenerlo almacenado.
Muchos comerciantes pequeos compran producto, lo venden y usan los ingresos para
comprar ms. As sus necesidades de capital circulante son limitadas. Los
29
comerciantes que compran producto y lo almacenan por largos perodos tienen, por
otro lado, importantes requerimientos de capital de trabajo. En algunos pases los
comerciantes les compran a los agricultores antes de la cosecha o sea que compran en
"el campo" o en el rbol. De ese modo tienen que financiar el producto que compran
por perodos an ms largos y en consecuencia sus costos de comercializacin sern
ms altos.
el costo de capital de la inversin en un depsito de almacenamiento o un camin si el
comerciante los posee
el costo de capital de otros edificios o de equipo, como oficinas, balanzas, el equipo de
secado de granos; y
la amortizacin (o prdida de valor) del vehculo, depsito o equipo posedos por el
comerciante, molinero, u otro participante.
El clculo de los costos de capital de una pequea consignacin de producto es una
operacin demasiado compleja cuando el objetivo del ejercicio es simplemente calcular los
costos de comercializacin de verduras de un grupo de productores a un mercado urbano
cercano. Es mejor usar las tarifas comerciales para la contratacin de servicios, como
fletes de transporte, tarifas de almacenamiento o tarifas de molienda, an cuando el
comerciante est usando su propio vehculo u otras instalaciones propias. Estas tarifas
comerciales ya tendrn los costos de capital incorporados por el camionero, el dueo del
almacn u otros.
Sin embargo, puede suceder que se les pida a los agentes de extensin que aconsejen a una
cooperativa sobre si deben construir un almacn de depsito, construir un molino de maz
o comprar un camin. En estas circunstancias es necesario comparar el capital y los costos
de amortizacin con el retorno anual esperado de las actividades de la cooperativa despus
que los costos operacionales directos hayan sido cubiertos. Los costos de capital son los
intereses pagados al banco por el prstamo. Suponiendo que las tasas de inters se
mantienen constantes, este inters puede estimarse de antemano en una base anual si la
proporcin del "principal" (la cantidad total que se pidi prestada) que se ha estado
pagando todos los aos anteriores es conocida.
La amortizacin puede calcularse con base en una "lnea recta". En este caso la vida del
vehculo o construccin se estima y su costo, menos su valor residual al final de su vida de
trabajo, se divide por el nmero de aos de su vida para calcular la amortizacin anual.
Una alternativa, y ste es un enfoque ms exacto, es asumir un porcentaje fijo de
amortizacin por ao. De esta manera el valor baja ms rpidamente en los primeros aos.
Si, por ejemplo, un camin de $10.000 se amortiza al 10% anual, entonces la amortizacin
en el primer ao es $1.000 y en el segundo ao $900 [10% de ($10.000 - $1.000)].
30
Resumen del captulo
Las medidas usadas para evaluar el desempeo de un sistema de mercadeo tienden a variar
con la perspectiva del individuo, grupo u organizacin que llevan a cabo la evaluacin. Es
decir que los productores, comerciantes, procesadores, consumidores, gobierno y
sociedad en general probablemente buscan cosas diferentes en un sistema de mercadeo,
por lo que tambin es probable que difieran los criterios por los que ellos juzgan.
Los sistemas de comercializacin pueden ser eficaces sin ser eficientes. La efectividad se
relaciona con el logro de metas sin consideraciones de costos. La eficiencia de
comercializacin es la razn entre los insumos y los productos. Los insumos tpicos son la
tierra, el trabajo, el capital y las materias primas, mientras que los productos comunes son
el nivel de servicio, los volmenes especficos de productos entregados al cliente y la
provisin de un nivel dado de satisfaccin. La eficiencia de comercializacin comprende
principalmente la eficiencia operacional y la eficiencia en el establecimiento de los precios.
La eficiencia operacional aumenta cuando los costos de comercializacin se reducen
mientras que los productos se mantienen o aumentan. La eficiencia en el establecimiento
de los precios se preocupa por la asignacin eficaz de los recursos por el sistema de
mercadeo. El concepto de eficiencia en el establecimiento de los precios es slo pertinente
en los mercados competitivos. El mecanismo de fijacin de precios dirige los recursos
hacia donde hay demanda efectiva y donde se pueden ganar los mximo ingresos
econmicos de esos recursos.
Hay que tener cuidado al sacar conclusiones de medidas tales como la participacin de los
agricultores en el precio que paga el consumidor y el margen de precios entre el minorista
y el agricultor. Estas cifras, si son consideradas por s mismas, probablemente sern
engaosas cuando se evala la eficiencia o la equidad de un sistema de mercadeo. Por
ejemplo, la participacin de un agente de mercado dado en el dlar del consumidor puede
ser baja porque proporciona pocos servicios de comercializacin (o agrega poco valor) o
puede ser aritmticamente baja como porcentaje, pero lograr ingresos razonables debido a
que el precio del producto al menudeo es alto. Lo que es importante no es el porcentaje
del precio final que se recibe, sino el retorno total que consigue de la provisin de
productos y servicios de comercializacin.
El concepto de producto de referencia es importante para los propsitos de comparar el
desempeo de los participantes del mercado que pueden estar operando en las diferentes
etapas del canal de comercializacin. El producto terminado que se entrega al usuario final
puede servir como el punto de referencia. Por ejemplo, el uso del concepto de producto
de referencia le permite al analista del mercado comparar los costos de comercializacin
del pan y de trigo. Debido a las prdidas y a los mtodos de procesamiento, 1 kg. de trigo
no se convertir en 1 kg. de pan. Tomando al pan como el producto de referencia y
registrando sus costos y mrgenes, es posible establecer cunto trigo es necesario para
proporcionar 1 kg. de pan. Los costos y mrgenes de las materias primas y de los
31
productos semi-terminados pueden ajustarse entonces para que puedan hacerse
comparaciones directas entre stos y el producto terminado. El concepto de producto de
referencia tambin toma en consideracin las prdidas de producto, la creacin de
subproductos, el transporte, el almacenamiento, el manipuleo, el envasado y los costos de
capital.
Preguntas de revisin
1. Explique el significado de eficiencia de un sistema del mercadeo
2. Bajo qu circunstancias puede una reduccin en los de costos de comercializacin
reducir la eficiencia del mercadeo
3. Brevemente explique la frase margen de precio agricultor-minorista
4. Nombre las tres medidas de desempeo del mercadeo que se mencionan en este
captulo
5. Cual es el nombre alternativo del margen de comercializacin ?
6. Cules son las cuatro precondiciones para la utilidad de un sistema eficiente en el
establecimiento de los precios?
7. En forma resumida mencione los principales errores que usted cree que cometieron los
productores de flores colombianos
8. Describa las categoras principales de los costos de almacenamiento
Referencias del captulo
1. Pant, K.R., (1990), Country Reports: Nepal, In: Marketing Systems For Farm
Products In Asia And The Pacific, Asian Productivity Organization, p. 198.
2. Kohls, R.L., and Uhl, J.N. (1990), Marketing Of Agricultural Products, 7th edition,
Macmillan Publishing Company, pp. 196-197.
3. Kriesberg, M. (1974), "Marketing Efficiency In Developing Countries", In:
Marketing Systems For Developing Countries. INCOMAS Proceedings, Izraeli, D.
and Dafna, pp. 18-29.
32
4. Kaynak, E. (1986), Food Marketing Systems: Less Developed Countries Practices
Journal of Food Marketing, pp. 21-37.
5. Morgan, C.M. (1984), Airfreighting High Value Perishables: Flowers From
Colombia, J. Freivalds (ed). In: Successful Agribusiness Management, Gower
Publishing Company, pp. 101-107.
6. Smith, L.D. (1981) "A Methodology For Measuring Marketing Costs And Margins
For Foodstuffs In Developing Countries. In: Post Harvest Operations: Workshop
Proceedngs, FAO Network And Centre For Agricultural Marketing Training In
Eastern And Southern Africa , Harare, Zimbabwe, pp. 37-83.
7. Shepherd, A.W. (1 993), A Guide To Marketing Costs And How To Calculate Them,
Food And Agriculture Organization Of The United Nations, Rome.
Captulo 8
Gestin del Canal y Distribucin Fsica
Este captulo se centra en la gestin del canal y el tema relacionado de la distribucin
fsica. La seleccin de los canales de distribucin influir en las decisiones sobre cada
uno de los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Las decisiones de fijacin de
precios sern afectadas significativamente, ya sea que la empresa intente una
comercializacin masiva a travs de tantos comercios de venta al por mayor y/o al por
menor como pueda incorporar, o intencionalmente seleccione un mercado objetivo con
un nmero relativamente pequeo de comercios que ofrezcan a sus clientes altos niveles
de servicios. La magnitud del esfuerzo promocional requerida de una organizacin ser
una funcin de cunto, o cuan poco, del esfuerzo de venta es llevado a cabo por los
canales de distribucin que utiliza. El producto y/o su embalaje puede tener que ser
diseado para satisfacer los sistemas de almacenamiento y de manipuleo fsico del
distribuidor.
Objetivos del captulo
En este captulo se intenta explicar:
Los propsitos y formas de los canales de distribucin
Cmo los intermediarios mejoran la efectividad y eficiencia de un sistema del mercadeo
Las fuentes de conflicto en los canales de distribucin
Cmo desarrollar una poltica de servicio al cliente
El comportamiento de los costos vinculados a las funciones de la distribucin fsica
Los elementos fundamentales de la gestin del transporte y la administracin de
almacenes de depsito y
Cmo se puede fijar el itinerario de los vehculos de manera de controlar los costos
totales de transporte y al mismo tiempo entregar un nivel de servicio aceptable al cliente.
2
Estructura del captulo
El captulo comienza explicando de qu manera las decisiones de distribucin se
relacionan con la estrategia global de mercadeo. A partir de all sigue una disquisicin
acerca de la contribucin que los intermediarios pueden hacer a la eficiencia y efectividad
de un sistema de mercadeo y las decisiones claves a tomar en cuanto a la designacin de
intermediarios. Se proporciona una descripcin de los tipos principales de intermediarios,
a lo que sigue una explicacin de lo que se requiere para organizar el mercadeo con
destino a los intermediarios. A continuacin se considera el tema del poder y los
conflictos en los canales de comercializacin. Subsecuentemente la atencin se enfoca en
las funciones y los costos comprendidos en la distribucin fsica. Se debaten los aspectos
claves de la gestin del transporte y de los almacenes de depsito, tales como los modelos
de establecimiento de los itinerarios de los vehculos.
Decisiones de distribucin que se relacionan con la estrategia
de mercadeo
Las decisiones vinculadas a los canales de distribucin de un producto o servicio son
parte del plan estratgico de mercadeo. En este plan se habr especificado el mercado
objetivo junto con las metas de participacin de mercado, cobertura de mercado, servicio
al cliente y as sucesivamente. Una organizacin puede utilizar los canales de distribucin
para ayudar a alcanzar estas metas. Es ms, el establecimiento de un sistema de
distribucin puede tomar un tiempo prolongado, quizs varios aos, de modo que las
decisiones sobre los canales de distribucin no se deben tomar a la ligera y, adems, es
preciso tomarlas con una visin de ms largo plazo, porque normalmente no es fcil
cambiar de canal.
Un canal de distribucin puede ser definido como:
... el conjunto de empresas e individuos que toman la
propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una
mercadera o servicio cuando se mueve desde el productor
hasta el consumidor final o el usuario industrial.
1
La importancia de las decisiones sobre los canales no siempre ha sido reconocida.
Durante mucho tiempo, los mercadlogos slo pensaron en los canales de distribucin
despus que el producto haba sido desarrollado. Sin embargo, Bennett
2
sostiene que:
3
"... en el mercado competitivo y crecientemente globalizado
de hoy, los gerentes planean la distribucin del producto al
mismo tiempo que planean sus productos."
El mismo autor sigue diciendo que:
" Los sistemas de distribucin modernos se basan en el
planeamiento estratgico, adhieren al concepto del mercadeo,
estn enfocados en los mercados objetivos, y son consistentes
y flexibles.
Planeamiento estratgico
Los canales de distribucin deben ser compatibles con el plan estratgico de mercadeo.
Si, por ejemplo, se ha adoptado una estrategia de descremado o el producto requiere
apoyo de ventas tcnicas, entonces probablemente la comercializacin en masa es
inapropiada. Alternativamente, si se requieren grandes volmenes de venta para lograr
determinadas metas de ganancia, entonces la distribucin selectiva resulta inapropiada.
Cuando se introducen nuevos productos, los canales de comercializacin existentes
tienen que ser evaluados nuevamente, ya que ellos podran no ser los canales adecuados
para el nuevo producto. En algunos casos, una empresa puede decidir no lanzar un nuevo
producto porque no encaja en los canales de distribucin existentes y en la estrategia
existente. Hace unos aos Ciba, la compaa de qumicos suiza, estaba buscando nuevas
oportunidades de crecimiento en el mercado de la salud animal. Las ventas de sus
productos de salud animal y de higiene para el ganado estaban empezando a estancarse y
la compaa consider diversificarse hacia los productos para animales domsticos. La
barrera ms grande para Ciba eran las diferencias en los sistemas de la distribucin para
los dos mercados. La estrategia de Ciba en el mercado agropecuario era tratar con un
pequeo nmero de comerciantes mayoristas relativamente grandes, los que a su vez
vendan a comerciantes mayoristas ms pequeos y a comerciantes de productos
agropecuarios. Este era un sistema de la distribucin rentable para Ciba. Sin embargo, el
sistema de distribucin de productos para la salud y productos de higiene para los
animales domsticos es mucho ms fragmentado y habra involucrado tratar con un
nmero muy grande de tiendas independientes muy pequeas. Ciba simplemente no tena
el personal necesario para manejar un gran nmero de cuentas. Es ms, Ciba habra
encontrado los costos prohibitivos, ya que cada tienda ordenaba cantidades muy
pequeas.
Otra consideracin es la etapa del ciclo de vida del producto. Puede suceder que a medida
que el producto avanza en su ciclo de vida, la adecuacin del canal de distribucin
cambie. Al desarrollar la estrategia, debe pensarse cmo pueden variar las necesidades
del producto en el lapso de su existencia.
4
La estrategia de distribucin de una organizacin a menudo est interconectada con su
estrategia promocional. Como ilustra la figura 8.1, el sistema de distribucin puede ser
concebido como un canal a travs del cual se mueven los productos y servicios desde el
productor hasta el usuario final. Si un agronegocio considera que su producto puede
diferenciarse significantemente de otros en el mercado, entonces puede decidir dirigir la
mayor parte de su esfuerzo promocional hacia los usuarios finales. Esta estrategia es
llamada de arrastre de la demanda (demand pull), ya que el objetivo es crear una
preferencia tan fuerte por el producto entre los usuarios finales que la demanda resultante
arrastra el producto a travs del canal de distribucin. Cuando el producto es percibido
por los usuarios finales como un producto bsico (o uno donde hay poca diferencia entre
marcas), entonces la estrategia de canal de distribucin de la agroindustria puede ser
colocar una gran parte de su esfuerzo promocional en los intermediarios. Si se logra
persuadir a los intermediarios a que lleven el producto con preferencia a aqullos de los
competidores, entonces cuando los clientes visitan un negocio y piden un producto por su
nombre genrico, es el producto de la compaa el que se les entrega. Esta estrategia se
llama de empuje (push strategy). En la prctica, las estrategias promocionales de la
mayora de los agronegocios sern una combinacin de arrastre y empuje del producto a
travs del canal de distribucin, pero probablemente habr ms nfasis en una de ellas.
Adhesin al concepto de mercadeo
Los agronegocios que han adoptado el concepto de mercado a menudo enfrentan un
problema cuando sus productos y servicios tienen que ser entregados al usuario final a
travs de intermediarios que estn ms orientados a la venta de los productos que al
mercado. Este debe ser uno de los criterios primordiales al seleccionar los distribuidores:
el grado de orientacin del mercado. En muchos casos, al productor o proveedor le
resultar difcil encontrar intermediarios con una orientacin de mercado y en estos casos
deber embarcarse en programas de entrenamiento y educacin.
CANAL DE DISTRIBUCIN
PROCESADORES
PRODUCTORES
CONSUMIDORES
AGRICULTORES
PROCESADORES
PRODUCTORES
AGRICULTORES
CANAL DE DISTRIBUCION
CANAL DE DISTRIBUCION
CONSUMIDORES
(ESTRATEGIA DE EMPUJE)
(ESTRATEGIA DE ARRASTRE)
Figura 8.1 Estrategias de Empuje y Arrastre
5
Mercadeo segn metas
Otro criterio importante en la seleccin de los canales de distribucin es la medida en que
stos estn enfocados en los segmentos especficos de mercado que el productor o el
proveedor desea penetrar. Por ejemplo, los Centros de Servicio Agrcola de Sri Lanka
distribuyen una gama amplia de insumos agrcolas a los productores minifundistas, pero
casi no hacen negocios con las plantaciones y grandes propietarios. Por consiguiente, los
Centros de Servicio agrcola seran un tipo de negocio inadecuado para distribuir, por
ejemplo, equipos para la cosecha de coco o t, ya que estas cosechas son principalmente
producidas en propiedades grandes o plantaciones.
As, puede verse que las decisiones sobre los canales de distribucin constituyen un
aspecto que est en el centro de la estrategia global de mercadeo de la organizacin.
Bennett
2
lo exprese en forma sucinta cuando hace la siguiente afirmacin:
"Los canales estn entrelazados, son muy interdependientes
y, a menudo, complejos. La distribucin eficaz no es una
manta acolchada hecha de retacitos, de miembros del canal
seleccionados al azar; ms bien requiere una red
cuidadosamente planeada cuyos miembros tengan funciones
claramente asignadas. El flujo de productos del fabricante al
comerciante al por mayor, al minorista, al comprador final
depende de la planificacin y gerencia estratgicas
sistemticas."
El valor de los intermediarios
Hay muchas funciones que deben ser realizadas al mover el producto desde el productor
hasta el cliente. Cada una de esas funciones requiere financiamiento y, a menudo,
conocimiento especializado y experiencia. Pocos productores tienen o los recursos o la
especializacin para llevar a cabo todas las funciones necesarias para llegar a entregar un
producto o servicio al usuario final. La remuneracin de un intermediario debera
depender del nmero de funciones de mercadeo que realiza y, sobre todo, de la eficiencia
con que las realiza.
Las ventajas de utilizar intermediarios en oposicin a la comercializacin directa a los
usuarios finales pueden demostrarse muy fcilmente. La eficiencia de la mayora de los
sistemas de comercializacin consigue mejorarse gracias a la presencia de intermediarios
eficaces. Esto se ilustra en la figura 8.2. que muestra que la presencia de un intermediario
entre varios productores y consumidores reduce el nmero de transacciones y debido a
eso se consigue reducir los costos de acopio y de venta y el tiempo empleado en el
mercadeo.
6
La existencia de un intermediario est justificada tan slo en la medida en que realiza
funciones de comercializacin que otros no pueden o no quieren realizar, o cuando
desempea las funciones de mercadeo ms eficientemente que el productor y/u otros
intermediarios alternativos. Gaedeke
3
cita tres razones adicionales por las cuales los
intermediarios son normalmente empleado por los productores:
los intermediarios proporcionan una exposicin ms amplia al mercado
pocos productores tienen capital suficiente para comercializar en forma directa; y
los productores normalmente pueden lograr un retorno ms alto de la inversin
empleando el capital disponible en actividades diferentes del mercadeo directo.
Demasiado a menudo, en los pases en vas de desarrollo, los intermediarios son
repudiados sin ningn miramiento y considerados como parsitos. El argumento que se
plantea es que es el productor quien, con el sudor de su frente, proporciona el artculo
fsico y es l quien merece ganar ms de la comercializacin de ese producto. Se
despierta un sentido de injusticia cuando se observa que los costos de comercializacin a
veces representan cuatro o cinco veces el precio pagado al productor. Sin embargo debe
tenerse en cuenta el valor que el intermediario agrega al producto en virtud de las
funciones que realiza. McVey
4
afirma que:
"Usted puede prescindir del intermediario, pero usted no
puede prescindir de sus funciones."
PRODUCTOR A
PRODUCTOR B
PRODUCTOR C
MAYORISTA
PRODUCTOR B
PRODUCTOR C
MINORISTA A MINORISTA B
MINORISTA E
MINORISTA C MINORISTA D
MINORISTA F
MINORISTA A MINORISTA B MINORISTA C MINORISTA D MINORISTA E MINORISTA F
PRODUCTOR A
Figura 8.2 Un Sistema del Mercadeo Directo y Un Sistema del Mercadeo con
Intermediarios
7
En otras palabras, esas funciones tienen que ser llevadas a cabo por alguien y el gasto y
riesgo asumidos tienen que ser enfrentados. La verdadera pregunta no es si se necesitan
intermediarios, sino si la remuneracin del intermediario corresponde a los niveles de
riesgo incurridos y a los servicios proporcionados en forma de funciones de mercadeo
realizadas. Adems, slo puede justificarse la presencia de intermediarios si ellos pueden
realizar estas funciones ms eficientemente y ms eficazmente que otros participantes
reales o potenciales en el mercado.
Decisiones claves en la gerencia del canal
Hay cierto nmero de decisiones claves a tomar con relacin a la designacin de
intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de venta,
los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, hay que elegir
entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado.
Poltica de precios
Es necesario formular listas de precios, mrgenes mayorista/minorista y un programa de
descuento, los que deben reflejar tanto los intereses del intermediario como los del
productor o proveedor si se van a constituir alianzas duraderas entre los miembros del
canal.
Los trminos y condiciones de venta
Adems de las listas de precios, el productor o proveedor debe declarar en forma
explcita los trminos del pago, las garantas y cualquier restriccin en cuanto a dnde y
cmo se vendern los productos. Si el producto cuenta con una demanda importante, el
productor o proveedor puede evaluar a los intermediarios en base a criterios de
desempeo tales como alcanzar metas de cuotas de venta, niveles de inventarios, tiempos
de entrega al cliente, etc. Los intermediarios cuyo desempeo est por debajo de las
metas pueden ver cancelado su derecho a manejar el producto.
Derechos territoriales
En el caso de ciertos productos, se dar a los distribuidores el derecho exclusivo a
comercializar un producto dentro de un territorio especificado. Esto sucede, por ejemplo,
con los equipos agrcolas. Al decidir los lmites de los territorios, el fabricante o el
proveedor tiene que encontrar el equilibrio entre territorios que sean suficientemente
grandes como para que exista un buen potencial de venta para los distribuidores, pero lo
bastante pequeos como para permitir que los distribuidores presten un servicio adecuado
a los clientes dentro del territorio.
8
Definicin de responsabilidades
Los respectivos deberes y responsabilidades de proveedor y distribuidor tienen que ser
definidos claramente. Por ejemplo, si un cliente experimenta un problema con un
producto y requiere consejo tcnico o se necesita efectuar una reparacin, entonces debe
quedar claro en forma inmediata, tanto para el proveedor como para el distribuidor, cual
de ellos es responsable de atender al cliente. De la misma manera, el acuerdo entre el
productor o proveedor y el distribuidor debe especificar claramente cual de ellos es
responsable de asumir el costo de entrenamiento cuando el distribuidor toma nuevos
empleados o cuando se introducen nuevos productos.
La intensidad de distribucin, vale decir, la proporcin total del mercado que es cubierta,
depender de decisiones hechas en el contexto de la estrategia global de mercadeo. En
trminos simples hay dos alternativas: descremado del mercado y penetracin del
mercado. Estas estrategias se describen en un captulo anterior. Se recordar que una
estrategia de descremado implica ser muy selectivo al seleccionar a la clientela objetivo.
Normalmente, stos sern consumidores relativamente ricos que pueden y estn
dispuestos a pagar precios ms altos por productos de mejor calidad, a veces muy
diferenciados. Tambin se recordar que una estrategia de penetracin es aquella en que
se toma la decisin de comercializar en forma masiva y el objetivo es hacer que el
producto est disponible para tantas personas como sea posible. La decisin acerca de
cules de estas estrategias se adopta tiene implicaciones inmediatas para la estrategia de
distribucin. Hay tres estrategias principales de distribucin: distribucin extensiva,
selectiva y exclusiva.
a) distribucin extensiva
Los responsables del mercadeo de productos bsicos y de otros productos de bajo valor
unitario, tpicamente buscan una distribucin que implica una cobertura de saturacin del
mercado. Esto es posible cuando el producto est suficientemente bien estandarizado y no
requiere especializacin para su venta al detalle. La comercializacin en masa de este tipo
casi invariablemente involucra cierto nmero de intermediarios, porque los costos de
lograr una distribucin extensiva son enormes. En los pases en vas de desarrollo, la
decisin de vender productos bsicos a nivel nacional se ha inspirado en el pasado ms en
razones polticas que en el resultado de apreciaciones de tipo comercial. Muchas juntas
de mercadeo, por ejemplo, han descubierto la tremenda carga financiera que puede
significar la distribucin en todo el territorio y han encontrado que su papel en seguridad
alimentaria es incompatible con el objetivo de alcanzar el equilibrio en sus finanzas. De
hecho, en un mercadeo de corte social de esta naturaleza, es raro encontrar
organizaciones que intenten una cobertura del 100% en la distribucin. En la mayora de
los casos simplemente es demasiado caro. Cuando y donde las organizaciones
comerciales optan por la distribucin extensiva, los canales normalmente son largos y
involucran varios niveles de comercio al por mayor, as como otros intermediarios.
9
b) distribucin selectiva
Los proveedores que designan un nmero limitado de minoristas, u otros intermediarios,
para manejar una lnea de productos, siguen una poltica de distribucin selectiva. Al
limitar el nmero de intermediarios, el proveedor contribuye a contener sus propios
costos de mercadeo y al mismo tiempo permite que el productor desarrolle relaciones de
trabajo ms estrechas con los intermediarios. El canal de distribucin es normalmente
relativamente corto con pocos o ningn intermediario entre el productor y la organizacin
que comercializa el producto al detalle.
La distribucin selectiva es comn entre los negocios nuevos con recursos muy limitados.
Su estrategia normalmente es una de concentrarse en ganar distribucin en las ciudades y
pueblos ms grandes donde el potencial del mercado puede explotarse con un nivel
soportable de costos de mercadeo. A medida que la empresa construye su base de
recursos, es probable que extienda en forma sostenida el rango de su distribucin hasta el
punto en que ya no puedan justificarse econmicamente incrementos en la intensidad de
la distribucin.
c) distribucin exclusiva
La distribucin exclusiva es una forma extrema de distribucin selectiva. El productor
otorga a un comerciante al por mayor o a un minorista el derecho exclusivo para vender
en una regin geogrfica. Esto no es raro en la venta del equipo agrcola ms caro y
complejo como los tractores. Caterpillar, por ejemplo, nombra a slo un agente para
distribuir sus productos dentro de un rea geogrfica dada.
Se puede perder algo de la cobertura de mercado a travs de una poltica de distribucin
exclusiva, pero esto puede ser compensado por el desarrollo y mantenimiento de la
imagen de calidad y prestigio para el producto y por costos de mercadeo reducidos
asociados con un nmero pequeo de cuentas. En la distribucin exclusiva, los
productores y los intermediarios trabajan en forma estrecha para tomar decisiones
referidas a la promocin, a los niveles de inventarios a mantener y a los precios.
Los detalles de un acuerdo de exclusividad pueden tener ramificaciones importantes tanto
para el productor como para el distribuidor. Algunas involucran acuerdos en que una
empresa que desea obtener la distribucin exclusiva de un producto dado, se ata a
tambin llevar otros dentro de la lnea de productos de esa agroindustria. Por ejemplo, un
fabricante de productos qumicos podra tener un herbicida de venta rpida y atar la
distribucin exclusiva para tal producto a un producto especializado de venta ms lenta
como un nematodecida.
Los agronegocios que estn considerando involucrarse en acuerdos de exclusividad
necesitan estar conscientes de su legalidad. En algunos mercados los acuerdos de
exclusividad estn totalmente prohibidos o se restringen de alguna manera porque la
autoridad regulatoria juzga que disminuyen la competencia en el mercado.
10
Tipos de sistema de distribucin
Figura 8.3 Los Principales Tipos de Sistemas de Distribucin
Sistemas de mercadeo directo
Cuando la distancia entre los productores y los consumidores es corta, pueden tener lugar
transacciones directas entre los dos grupos. Los agricultores que eligen comercializar sus
productos en forma directa tienen que pesar los beneficios de hacerlo as contra el tiempo
en que ellos deben dejar las actividades de cultivo. En el caso de mercados industriales,
las transacciones directas son comunes cuando hay un nmero relativamente pequeo de
clientes (por ejemplo, equipos para mataderos).
Instituciones de venta al detalle
El sector de venta al menudeo incluye una gama amplia de tiendas como comerciantes
minoristas tradicionales, distribuidores de equipo (en el caso de los agricultores),
negocios de venta por departamentos, supermercados y tiendas de comestibles ms
pequeas. Se caracterizan por tratar con el usuario final del producto o servicio.
Comerciantes mayoristas
Los comerciantes al por mayor hacen los sistemas de comercializacin ms eficientes al
comprar una variedad de productos en cantidades bastante grandes y venderlos a otros
FUERZA DE VENTA
PROPIA
TIENDAS DE VENTA
PROPIAS
COMERCIANTES
AGRICOLAS, REVENTA
MAQUNARIA, TIENDAS
DE DEPTO.,
SUPERMERCADOS,
TIENDAS DE BARRIO
MAYORISTA S CON
SERVICIO TOTAL
MAYORISTAS CON
SERVICIO LIMITADO
AGENTES,
COMISIONISTAS
MARTILLEROS
CONSUMIDORES CONSUMIDORES
AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES, AGRONEGOCIOS, AGRICULTORES,
PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC. PESCADORES, AGROINDUSTRIAS, ETC.
VENTAS DIRECTAS
MINORISTAS
MAYORISTAS
AGENTES
11
negocios que requieren cantidades relativamente pequeas de una variedad de
mercaderas. Los comerciantes mayoristas pueden brindar su servicio al consumidor y/o a
las instituciones. Por ejemplo, los comerciantes mayoristas de frutas y hortalizas frescas
venden a menudo tanto a las tiendas de abarrotes (consumidor) como a los hoteles,
hospitales, escuelas, prisiones, etc. (instituciones). Algunos comerciantes al por mayor
ofrecen un servicio completo. Ellos realizan todas las funciones de distribucin como la
venta, la inspeccin pre-entrega (en el caso de maquinaria), asistencia tcnica,
financiamiento, almacenamiento y entrega. Otros comerciantes al por mayor
proporcionan slo un servicio limitado. Un ejemplo son los supermercados mayoristas
(cash-and-carry) que les exigen a sus clientes la compra por autoservicio y el pago en
efectivo. Los clientes de los cash-and-carry normalmente son compensados mediante
precios ms bajos por los inferiores niveles de servicio.
Agentes de venta y corredores
Los agentes de venta y los corredores se distinguen de los otros tipos de miembros del
canal ya descriptos en que ellos no asumen la propiedad de la mercadera. El papel de los
agentes y corredores es facilitar la distribucin poniendo en contacto a los compradores y
vendedores. Los agentes de venta tienen a menudo estrechas relaciones con determinados
productores agropecuarios, procesadores y fabricantes y son contratados para vender en
su nombre a cambio de una comisin. Algunos agentes negocian ventas para varios
clientes que no compiten entre s, mientras que otros manejan las ventas de slo un
cliente y normalmente tienen el derecho exclusivo para hacerlo as, dentro de una rea
geogrfica especificada. En muchos aspectos el agente de ventas se comporta como si
fuera una extensin de la propia organizacin de ventas del cliente. Los corredores, por
otro lado, ganan una comisin por informar a los compradores de posibles vendedores y a
los vendedores de posibles compradores. Los clientes usan los servicios de un corredor en
forma intermitente cuando su suministro del producto al mercado es intermitente.
Aunque la figura 8.3 es til para estructurar una revisin de los diferentes tipos de
sistemas de distribucin, constituye una simplificacin de la realidad y sto tiene que ser
reconocido. Por ejemplo, aunque en este diagrama se sita a los agentes de venta y a los
comerciantes al por mayor en distintas categoras, ellos a menudo operan juntos. Esto es
comn en los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, donde los agentes de venta
venden frutas y hortalizas frescas en base a una comisin, en nombre de los agricultores.
Subastas
Las subastas frecuentemente se usan para transferir la propiedad de productos agrcolas
bsicos. El sistema implica la reunin de los compradores y vendedores probables con el
auspicio de un rematador independiente. El rematador es un empleado de la organizacin
que maneja el mercado de subasta. Ni el rematador ni sus empleados participan
comprando o vendiendo el producto por cuenta propia. La empresa de subastas hace sus
ganancias al facilitar la compra y venta del producto. El rematador invita a los clientes a
hacer ofertas por lotes especficos del producto, el que es vendido al mejor postor.
Pueden emplearse dos mtodos distintos de subasta: ofertas ascendentes y el mtodo
holands (o subasta del reloj). El mtodo de ofertas ascendentes tiene lugar cuando el
12
rematador establece un precio base para iniciar el remate de un lote y los probables
compradores ofrecen precios crecientes hasta que se alcanza un punto en que no se recibe
ninguna oferta porque nadie est dispuesto a ir ms all del valor de la ltima oferta. El
mtodo holands tradicionalmente hace uso de un reloj cuya aguja se mueve en direccin
descendente. El rematador muestra el precio de apertura en el reloj e invita a hacer
ofertas. Si no hay ofertas entonces el rematador hace que la aguja del reloj marque
precios decrecientes. En el momento en que se realiza una oferta el reloj se detiene y la
venta se concreta.
La venta por subasta asegura la transparencia de precios, ya que todos los compradores y
vendedores presentes escuchan las ofertas y por consiguiente estn conscientes de los
niveles de precios que prevalecen.
Sistemas verticales de mercadeo
En este sistema el productor, el mayorista y el minorista actan en forma unificada.
Normalmente un miembro del canal tiene la propiedad de los otros niveles, o tiene
contratos con ellos, o tiene franquicias con otros en el canal. El argumento para justificar
los sistemas de comercializacin verticalmente integrados es que se aumenta la eficiencia
del sistema mediante la eliminacin de la duplicacin en la prestacin de los servicios.
Estos sistemas tambin logran economas de tamao, poder de negociacin y una
reduccin en los potenciales conflictos de inters. En algunos casos hay una integracin
fsica de las operaciones y de las empresas como cuando un matadero y una empacadora
se integran para proveer los servicios de matanza, procesamiento, empaque y
almacenamiento refrigerado en una sola empresa. En otras ocasiones la integracin no
tiene ninguna dimensin fsica. A continuacin se presentan tres ejemplos.
Los concesionarios operan vinculando verticalmente varios niveles del
sistema de comercializacin. As, la Coca Cola abastece su jarabe
concentrado (producto) al por mayor a sus concesionarios, quienes
carbonatan, embotellan y distribuye la marca (procesamiento,
empaquetado y distribucin fsica) a los consumidores que la Coca Cola
ha identificado como mercado objetivo y condicionado mediante una
fuerte propaganda (promocin).
En muchas partes del mundo los fabricantes de equipos agrcolas entregan
maquinaria (producto) a distribuidores designados, quienes obtienen el
derecho de vender las mquinas y piezas de repuesto en exclusividad
(distribucin fsica y servicio) dentro de una rea geogrfica especificada.
El fabricante a menudo proporciona a los distribuidores autorizados apoyo
para las ventas (promocin). A su vez, estos distribuidores independientes
estn de acuerdo en respetar las decisiones del fabricante con respecto a
los precios, el nivel de servicio, la poltica de inventarios y una gama
amplia de otros trminos y condiciones.
13
Los pequeos comerciantes minoristas han respondido a la ventaja
competitiva de las cadenas de supermercados integrando voluntariamente
sus operaciones de compra y/o distribucin al por mayor y
comercializacin. Esto les ha permitido bajar sus costos operativos y
ofrecer a los consumidores precios ms bajos que los que ellos de otra
manera podran lograr. Algunas de estas organizaciones, como SPAR,
gozan de un alto perfil entre los consumidores en un gran nmero de
pases.
Sistemas de mercadeo horizontales
Los canales tambin se pueden desarrollar en sistemas de comercializacin
horizontalmente integrados, en los que dos o ms empresas, al mismo nivel del canal,
cooperan en bsqueda de oportunidades de mercadeo. La base de esta unin reside en que
combinando recursos y especializacin los socios pueden lograr alguna meta que en
forma individual no pueden alcanzar. As, por ejemplo, una empresa de semillas y un
comerciante de granos podran establecer una empresa conjunta (joint venture) a fin de
ofrecerles a los agricultores un paquete completo mediante el cual el agricultor compra
semilla certificada de la nueva empresa, la que le garantiza comprarle el grano a los
precios de mercado en la poca de cosecha.
Es probable que las alianzas estratgicas de este tipo aumenten en el futuro. En los
mercados recientemente liberalizados, ellas pueden ser especialmente tiles protegiendo a
los agronegocios locales cuyo bajo nivel de capitalizacin, tecnologa anticuada e
inexperiencia para operar en un mercado competitivo los hace particularmente
vulnerables cuando los competidores extranjeros con ms y mejores recursos entran en su
mercado.
Comercializando hacia los intermediarios
No importa qu tan bien un producto satisfaga las necesidades de clientes, sin una
distribucin eficaz y eficiente es improbable que tenga xito en el mercado. Sin embargo,
sera errneo sugerir que los productores o proveedores estn completamente libres para
escoger qu organizaciones deben formar el canal para su producto. En realidad, la
estrategia de distribucin adoptada ms a menudo por la mayora de los productores
refleja lo que es posible en lugar de lo que idealmente se desea. McVey
4
subraya este
punto cuando declara:
El intermediario no es un eslabn contratado en una cadena
forjada por un fabricante, sino un mercado independiente, el punto focal
de un grupo grande de clientes para quien l compra".
14
As, McVey nos aconseja considerar como clientes a todos los miembros del canal a
quienes deseamos utilizar y comercializar para ellos y no a travs de ellos. Para
comercializar con xito para los intermediarios debemos:
a) Entender sus problemas
Los mercadlogos de leche en la India se dieron cuenta que los minoristas ms pequeos
tenan slo una cantidad limitada de espacio para almacenar leche fresca. La solucin fue
que el procesador de leche realizara varias entregas durante el da. El mismo sistema
existe en ciertas partes de Canad.
b) Entender a sus competidores
Wakomet, un fabricante de molinos de martillo y molinos de plato en Nigeria, venda sus
productos en varias partes de Nigeria a travs de cierto nmero de distribuidores
independientes de maquinaria. Sus distribuidores se quejaron de que exista un prejuicio
en favor del molino de martillo importado, an cuando haba una diferencia muy pequea
entre los diseos de molinos fabricados en el extranjero y localmente y ninguna
diferencia en su desempeo real. Wakomet observ que los distribuidores que
representaban a los molinos de martillo importados rara vez se tomaron el trabajo de
importar un juego de cribas con cada mquina. Por consiguiente, Wakomet convenci a
sus distribuidores a que almacenaran tres tamaos populares de cribas por cada molino
del martillo. As, cualquiera que comprara un molino de martillo Wakomet podra
fcilmente pasar de moler sorgo a moler mijo para el consumo humano, y tambin podra
procesar granos apropiados para la alimentacin de aves. Esto les dio a los distribuidores
de Wakomet y a sus productos una ventaja competitiva.
c) Entender las necesidades y deseos de sus clientes
La Junta de Comercializacin de Algodn de Zimbabwe (JCA) lleg a reconocer que los
hiladores, que eran los clientes de los corredores, comerciantes y casas comerciales que
manejan algodn, deseaban recibir asesora de sus proveedores en cuanto a las mejores
caractersticas del algodn para producir una calidad dada de hilado. La JCA estableci
un servicio asesor de 24 horas para estos intermediarios, y as ayud a sus clientes, los
intermediarios, a ayudar los hiladores. As, la JCA les permiti a sus clientes ofrecer a los
hiladores un nivel de servicio que otros competidores encontraron difcil de igualar.
d) Entender sus relaciones en el canal de distribucin
A mediados de los aos 80, Lesotho empez a exportar esprragos blancos enlatados.
Cuando estaban planendose los embarques iniciales, se tom contacto con grandes
organizaciones de distribucin minorista en varios pases europeos. Result claro que en
estas organizaciones, el nfasis estaba puesto en vender grandes volmenes de
comestibles a bajo costo. Debido a la fase temprana de desarrollo del cultivo y a los
mtodos de produccin, el esprrago de Lesotho es relativamente caro, pero de alta
calidad. Por consiguiente, el producto se vende al detalle a travs de negocios europeos
15
de venta de delicatessen, que se especializan en vender productos de calidad, de alto
precio, y en los cuales los volmenes de venta se equiparan ms estrechamente con los
niveles de la produccin de Lesotho.
e) Estar consciente de los cambios en las tendencias de la distribucin
La nica cosa que es segura acerca del maana es que ser diferente de hoy. Los
distribuidores de productos agrcolas efectivamente sufren cambios con el tiempo. Surgen
nuevas formas de distribucin, como los supermercados, y la tecnologa de distribucin
cambia. Los agronegocios deben continuamente revisar sus actuales formas de
distribucin y hacer un seguimiento de los desarrollos que tienen lugar en los canales
distribucin.
Poder y conflicto en los canales de distribucin
Dentro de un canal de distribucin hay normalmente una distribucin del poder, y las
caractersticas del canal son conformadas por la manera en la que se ejerce el poder. A
veces la balanza del poder en un canal queda con el productor o fabricante y en otros
queda con el intermediario. Adems, siempre existe potencialmente la posibilidad de
conflicto entre los miembros del canal.
El conflicto entre los miembros del canal puede surgir por alguna de las siguientes
razones:
a) Incompatibilidad de metas
Las organizaciones pueden tener metas que entran en conflicto. Un agricultor puede
querer tipificar el producto a fin de lograr un precio ms alto por un producto de mayor
calidad o desarrollar una imagen de marca, pero el comerciante mayorista puede estar
solamente interesado en vender grandes volmenes de producto sin clasificar.
b) Confusin sobre los roles y derechos
Por ejemplo, un agricultor puede vender parte del producto a travs de los agentes
locales y parte a los supermercados en forma directa. Esto puede generar un conflicto
debido a que el agente local cree que todas las ventas deberan ser hechas a travs de l.
c) Diferencias en percepciones
Entre las muchas diferencias potenciales en percepciones que pueden producir un
conflicto, estn: quin es el cliente; qu quiere el mercado; los objetivos de otros
miembros del canal que participan en el mercado; y el papel que juegan otros miembros
del canal para ayudar a la organizacin a lograr sus propios objetivos.
16
Los miembros de un canal de distribucin tambin pueden diferir en cmo se perciben a
s mismos. Hay una discusin acerca de si el canal de distribucin es algo ms que un
concepto acadmico abstracto. Aunque los fabricantes y productores pueden pensar en
trminos de un sistema de distribucin, los intermediarios no se ven necesariamente
como parte de el sistema de algn otro participante, sino que en cambio se consideran
como operadores independientes. Si a los intermediarios les falta una orientacin de
sistema, hay perspectivas adicionales de conflicto puesto que ellos naturalmente estarn
renuentes a comprometer sus propios intereses en defensa de los intereses del canal como
un todo.
d) Grado de interdependencia
Cuanto mayor es el grado de interdependencia entre dos miembros de un canal de
distribucin, tanto mayor es el potencial para que se genere un conflicto. Esto se debe a
que las acciones de uno afectan directamente el desempeo del otro.
Distribucin fsica
Gaedeke y Tootelian
5
definen la distribucin fsica como:
" ... todas las actividades comprendidas en el planeamiento,
ejecucin y control del flujo fsico de materias primas,
inventarios utilizados en el proceso y mercaderas finales
desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Las
actividades principales incluyen servicio al cliente, control
de inventarios, manipuleo de materiales, transporte,
bodegaje y almacenamiento".
Caso 8.1 Distribucin Fsica: Un Lder, o Simplemente un Seguidor?
Bowersox et al.
6
proporcionan una perspectiva interesante de la relacin entre la
estrategia de comercializacin y las prcticas de la distribucin fsica. Estos autores
relatan la historia del desarrollo del mercado de flores en los Estados Unidos. Las flores
una vez cortadas tienen que ser distribuidas muy rpidamente. An cuando se las trate
con un preservante, como el nitrato de plata, su tiempo de vida en las estanteras es
bastante limitado. Los productores californianos fueron de los primeros en desarrollar
contenedores especiales que permitieron reducir la tasa de deterioro de las flores
cortadas. Estos contenedores pre-enfriaban en el campo las flores recin cortadas,
mantenan diferentes cantidades de flores, estaban diseados para acomodarse a las
dimensiones de los aviones y eran de fcil manipuleo.
El canal de mercadeo tradicional para las flores era la florera. Se consider que estos
negocios eran inapropiados cuando el objetivo era aumentar la demanda de flores. La
investigacin del mercado sugera que slo el 2,5 por ciento de los hogares compraba
17
regularmente flores, pero que existan oportunidades para inducir al pblico de comprar
ms flores y a hacerlo ms a menudo. Las floreras, sin embargo, orientaban sus ventas
hacia las ocasiones especiales como bodas, funerales, das de hacer regalos, etc. Los
productores deseaban comercializar su producto en forma masiva y as los almacenes por
departamento y las cadenas de distribucin de alimentos se convirtieron en su mercado
objetivo puesto que disfrutaban de niveles mucho ms altos de trfico de clientes.
La investigacin tambin revel que los consumidores consideraban que el precio de la
unidad de venta era demasiado alto para comprar flores regularmente. La respuesta de los
productores fue abandonar la venta convencional de flores en paquetes de una docena de
tallos. Ellos derrumbaron el precio del paquete presentando las flores en ramos ms
pequeos. Las rosas, por ejemplo, se comercializaban en lotes de a tres. Habiendo
decidido el tamao de las unidades de ventas, las flores se empaquetaban en el campo de
acuerdo al mismo.
Para persuadir a los minoristas a vender flores, los mrgenes tenan que ser competitivos
con aqullos de otros productos que competan por el limitado espacio disponible de
exposicin y almacenamiento. Los productores invirtieron en el diseo de una unidad de
merchandising que minimiz el espacio de suelo requerido y aument al mximo el
impacto en los probables compradores. Adems, debido a que la investigacin mostr
que las flores implicaban una compra por impulso, la que ms probablemente tendra
lugar al final de una visita a la tienda que al principio, los productores estimularon a los
minoristas a que posicionaran las unidades de merchandising junto a los mostradores de
control y pago. Estas tcticas sirvieron para aumentar la rentabilidad que los minoristas
obtenan de las flores.
Este caso ilustra cmo la distribucin fsica y la comercializacin tienden a interactuar.
Los cambios en las prcticas de la distribucin fsica, para ser efectivos, requirieron un
cambio en la estrategia de comercializacin, y viceversa.
6
As, se sugiere que la distribucin fsica tiene dos componentes: la gerencia de materiales
y la logstica de comercializacin (figura 8.4). La gerencia de materiales se preocupa de
las operaciones de suministro fsico como el acopio, el almacenamiento y el movimiento
de materias primas hacia y a travs del procesamiento hasta el producto terminado. La
logstica de comercializacin trata de la transferencia de las mercancas terminadas a los
intermediarios, compradores ltimos y usuarios finales.
Figura 8.4 Los Elementos de la Logstica de los Negocios
Servicio al cliente
Almacenamiento en
bodega externa
GESTION DE MATERIALES
(Oferta fsica)
LOGISTICA DE COMERCIALIZACIN
(Distribucin fsica)
Componentes de materia prima,
etc.
Transporte de entrada
Recibimiento Almacenamiento en
bodega interna
Procesamiento
Orden de procesamiento
Gestin de inventario de
productos elaborados
Despacho
Transporte de salida
18
Frecuentemente, la distribucin fsica se ve como un necesario sistema de apoyo al
programa de mercadeo de la organizacin. Sin embargo, existe una perspectiva
alternativa ms creativa a considerar y sa es ver un sistema eficiente de distribucin
fsica como una potente herramienta de mercadeo por derecho propio, y una que es capaz
de crear una ventaja competitiva para la organizacin. Una organizacin que es capaz,
por ejemplo, de proporcionar rpidamente una amplia variedad de productos en perodos
de tiempo especificados, ayuda a reducir los costos de mantenimiento de inventarios de
los intermediarios a los que sirve. As, el nivel de inters acerca de la manera en que la
distribucin fsica se gestiona se explica por su potencial como un instrumento de
mercadeo poderoso, por la oportunidad de realizar economas significativas en los costos
de comercializacin y por la importancia de la distribucin fsica en los niveles de
servicio al cliente.
Niveles de servicio al cliente
El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compaa es parte de la mezcla de
mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de
servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Los
niveles de servicio al cliente son pertinentes a los intermediarios a los que el agronegocio
sirve.
Para muchos clientes el nivel de servicio al cliente proporcionado por la empresa de
agronegocios es tan importante como cualquier otro atributo que pueda poseer, incluso la
excelencia de sus productos. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que
ver con la distribucin fsica, como el servicio de posventa, la garanta y el manejo de las
quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efecta a travs de
la funcin de distribucin fsica. Una gama amplia de criterios puede ser usada para
evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa de agronegocios, pero es probable
que incluya:
la oportunidad de entrega
el tamao del pedido y las restricciones de surtido
el ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocacin
del pedido y la entrega
el porcentaje de artculos agotados
el porcentaje de veces que un artculo no puede ser abastecido de los inventarios (o
dentro de un nmero prescrito de das a partir de la colocacin del pedido)
el porcentaje de pedidos satisfechos con precisin
19
el porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones
la facilidad y flexibilidad de colocacin de pedidos, y
los niveles de servicio de los competidores
El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y slo
puede justificarse cuando hacerlo as resulta en oportunidades de comercializacin que de
otra manera no se concretaran. Al mismo tiempo, el gerente de logstica debe supervisar
los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Como
ilustra la figura 8.5, a medida que el nivel de servicio de cliente se acerca al 100%, los
costos de hacerlo suben abruptamente. Esto significa que hay que considerar el trueque
entre los costos involucrados y el nivel de servicio ofrecido. Es posible, despus de todo,
proporcionar un nivel de servicio superior al requerido o apreciado por el cliente.
Probablemente no hay ninguna diferencia discernible en los niveles de servicio de dos
proveedores, uno que puede proporcionar una pieza de repuesto inmediatamente en 99 de
100 ocasiones y otro que puede proporcionarla inmediatamente en 97 de 100 ocasiones.
Figura 8.5 La Relacin entre el Nivel de Servicio de Cliente y su Costo
Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el
mercado y el nivel de costo en que puede incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el
establecimiento de una poltica de servicio al cliente de una manera sistemtica. Se
recomienda el procedimiento de seis pasos siguiente:
1. Identifique los aspectos importantes del servicio:
Este paso involucra determinar qu aspectos del servicio son importantes para los
clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. Tambin es
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70 80 90 100
NIVEL DEL SERVICIO (%)
20
necesario averiguar cmo miden los clientes los niveles de servicio. La investigacin de
mercadeo y la fuerza de las ventas de la organizacin pueden ayudar a identificar
elementos de servicio importantes y cmo medirlos.
2. Establezca la importancia relativa de cada aspecto de servicio:
Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarn en la importancia que les
asignan los clientes y una organizacin desear concentrar sus recursos en aqullos
aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigacin de mercadeo
puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser
enfocados.
3. Determine de qu manera varan los aspectos importantes de servicio y su
importancia relativa en diferentes segmentos del mercado:
El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes
varan en sus necesidades y deseos. As, tambin, puede variar su valoracin de lo que
constituyen aspectos importantes del servicio al cliente.
4. Evale la competitividad actual de la organizacin en el servicio al cliente, en cada
segmento del mercado:
Puede solicitarse a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de
los elementos de servicio importantes, entre la organizacin y sus competidores
principales, en cada segmento principal del mercado.
5. Desarrolle paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relacin a sus costos,
para cada uno de los segmentos principales del mercado:
Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80
por ciento de las piezas estarn disponibles en los almacenes o sern despachadas dentro
de los 3 das hbiles siguientes a la fecha del pedido, un mnimo de 98 de cada 100
pedidos se entregarn sin artculos daados, 90 por ciento de todos los pedidos se
entregar completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimacin
de las capacidades de la organizacin, de los costos que se generan y de lo que es
aceptable para los clientes.
6. Establezca procedimientos de supervisin y control:
Una vez que se han establecido normas, la organizacin debe instaurar sistemas de
supervisin para inspeccionar qu es lo que realmente est siendo logrado, de modo que
en caso de necesidad una accin correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se
debe proporcionar la informacin sobre los niveles de servicio que estn siendo
alcanzados al personal involucrado en la prestacin de los servicios. La retroalimentacin
informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivacin
poderosa para dicho personal.
21
Caso 8.2 International Harvester Se Vuelve POP
Preocupada por un nmero creciente de quejas sobre defectos en sus productos
provenientes de todo el mundo, tanto de los agricultores como de los distribuidores de
equipos agrcolas de International Harvester, esta empresa introdujo el programa POP en
sus fbricas.
POP u Orgullo-del-Desempeo (Pride Of Performance) buscaba reducir el nmero de
productos defectuosos que salan de la fbrica a tan cerca de cero como fuera posible.
Esto implic hacer cambios en los mtodos de produccin, diseo de las plantas, los
procedimientos de inspeccin de calidad y la introduccin de bonos de pago
extraordinario a los obreros de produccin. Lo que demostr ser un aspecto importante
del programa POP era la prctica de exhibir pblicamente cada semana el porcentaje de
productos que haban surgido del proceso industrial sin ningn defecto. Tambin se
mostraban las cifras para cada fase de produccin y para cada turno de operarios. Por
ejemplo, cuando un tractor se construa a lo largo de la lnea de produccin los
inspectores de calidad realizaban verificaciones en determinados puntos antes de dar
permiso para continuar a la siguiente fase en la lnea de produccin. De esta manera, las
cifras podan desagregarse para que el desempeo de cada turno y de cada grupo de
obreros (por ejemplo, los responsables de armar el motor, armar la caja de cambios, la
construccin del chasis, etc.) pudiera ser visto por todos en la fbrica. Este esquema fue
diseado para estimular al personal a enorgullecerse de la calidad de los productos que
ellos contribuan a producir.
El programa POP fue considerado un xito dentro de la compaa y entre sus diversos
grupos de clientes. Aunque el programa POP inicialmente se enfoc en las actividades de
produccin, despus se extendi con xito a otras operaciones de la compaa,
incluyendo los departamentos de distribucin. Poco ms tarde el programa POP tambin
se extendi a la inspeccin de preentrega y al servicio de los distribuidores
independientes de IH.
El concepto de distribucin total
El concepto de distribucin total y el enfoque de costo total son aplicados ampliamente
por los gerentes de distribucin fsica. Se basan en la nocin de que todos los elementos
de la distribucin fsica son tan interdependientes que una decisin sobre un elemento
afectar a algunos de ellos o a todos los dems. As, por ejemplo, la decisin de reducir el
nmero de depsitos que opera un comerciante de granos puede reducir los costos
asociados de personal y prdidas, y los niveles de inventarios, pero tambin aumentar
los costos de transporte. La pregunta pertinente es si las economas en un rea se
equiparan, exceden o son menores a los aumentos de costos en otra.
Dado que, en general, los gerentes de distribucin fsica consideran que su desafo es
minimizar los costos totales del sistema de distribucin, en lugar de los costos de un
22
elemento en particular, ellos tienden a emplear el concepto de costo total. Con este fin, la
gerencia debe calcular los trueques entre tres categoras de costo: el costo de transporte,
los costos de procesar los pedidos y los costos de almacenamiento. La figura 8.6 muestra
la relacin general entre estas diferentes categoras de costo.
Costos del almacenamiento:
Debido a las economas de tamao, un depsito grande puede operarse a un costo ms
bajo que el de operar varios depsitos ms pequeos. Estas economas de tamao se
derivan del hecho de que los almacenes ms grandes a menudo son capaces de lograr una
mejor utilizacin del espacio y del equipo, los costos fijos pueden ser distribuidos entre
un mayor nmero de artculos almacenados y la cantidad de dinero inmovilizada en
inventarios tiende a ser menor para un depsito grande que para varios almacenes ms
pequeos
6
. Adems, cada sitio separado requerir su propio equipo de administracin y
sto aumenta ms los costos de distribucin. Sin embargo, se llega a un punto en que se
empiezan a generar deseconomas de tamao y un solo almacn central se vuelve menos
atractivo en trminos financieros. Esto pasa, por ejemplo, cuando los depsitos alcanzan
tal tamao que son difciles de manejar y las distancias entre el depsito y muchos de los
clientes de la organizacin son tan grandes que los costos de transporte aumentan a
niveles inaceptables y el nivel de servicio al cliente es adversamente afectado.
Figura 8.6 Los Componentes de los Costos Totales Vinculados con la Distribucin
Fsica
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSTIO
COSTOS TOTALES
DE DISTRIBUCION
COSTOS DE
INVENTARIO
COSTOS DEL
ALMACENAMIENTO
COSTOS POR
UNIDAD DESPACHADA
COSTOS DEL
SISTEMA
23
Como muestra la figura 8.7, el aumento del nmero de almacenes de depsito casi
invariablemente aumentar el costo de almacenamiento, pero esto puede ser necesario
para satisfacer las expectativas del cliente de contar con un patrn mnimo de servicio.
Figura 8.7 El Efecto en los Costos Totales de Almacenamiento de Aumentar el
Nmero de Almacenes
Costos de transporte:
Como puede verse en la figura 8.8, el aumento en los costos de almacenamiento puede
compensarse, en todo o en parte, por las economas realizadas en los costos de transporte.
A medida que aumenta el nmero de almacenes, los costos unitarios de transporte
declinan debido a la reduccin en las distancias recorridas por los vehculos de reparto de
los pedidos.
Figura 8.8 El Efecto en los Costos Totales de Transporte de Aumentar el Nmero
de Almacenes
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
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Para la mayora de los fabricantes y productores, el costo de transporte representa el
mayor costo de distribucin fsica.
Costos de mantener inventarios:
El costo de mantener inventarios suficientes para hacer frente a cualquier nivel de
demanda es normalmente prohibitivo. En cambio, la empresa busca alcanzar un
equilibrio entre los costos de mantener cierto nivel de inventarios y un nivel aceptable de
servicio al cliente.
Los principales determinantes de los costos de mantener inventarios son:
cuanto mayor sea el nmero de lugares en los que se mantienen inventarios, mayor
ser el nivel de los inventarios y los costos de mantenerlos
ciclos de pedidos ms prologados resultan en inventarios ms altos, y viceversa; y
cuando la cartera de productos aumenta, tambin lo hace el monto invertido en
inventarios
El efecto de aumentar el nmero de almacenes localizados en varias reas sera, como ya
se dijo, un aumento en los costos de mantenimiento de inventarios (figura 8.9).
Figura 8.9 El Efecto de Aumentar el Nmero de Depsitos en los Costos Totales de
Mantener Inventarios
Costos del sistema:
La ltima categora de costos se llama costos del sistema. Estos incluyen los costos
vinculados a las actividades de procesamiento de los pedidos, el mantenimiento de
sistemas de informacin y las comunicaciones entre los sitios. El costo total de estos
servicios, como lo sugiere la figura 8.10, aumenta con el nmero de sitios.
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
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Figure 8.10 El Efecto en los Costos Totales del Sistema de Aumentar el Nmero de
Almacenes
Costo total de distribucin:
En el inicio de este captulo, se puso nfasis en afirmar que los cambios en uno de los
elementos del sistema de distribucin puede tener un dramtico, y a menudo inesperado,
efecto en otros elementos del sistema y en el sistema en su conjunto. De ah la necesidad
de ver el sistema de distribucin fsico en su conjunto. El anlisis del costo total de
distribucin puede usarse con este fin. Reuniendo los diferentes tipos de costos de
distribucin, los efectos de los cambios propuestos en un rea de la distribucin puede
evaluarse en trminos de su impacto en otros elementos individuales y en el sistema en su
conjunto.
Rentabilidad directa del producto:
El enfoque convencional para evaluar la rentabilidad de los productos ha sido promediar
los costos del rango completo del producto. El clculo de la rentabilidad directa del
producto (RDP), es un proceso que involucra la asignacin de todos los costos de
distribucin, incluso el espacio, a los productos especficos, llegando as a una cifra de
costos directos del producto (CDP), el que entonces se substrae del margen bruto de los
productos. La explicacin de McGoldrick
7
de la RDP pone nfasis en que esos costos de
distribucin son un componente principal de los costos directos del producto.
La RDP de un artculo es por consiguiente el margen bruto,
despus de los ajustes, menos los costos directos del producto (CDP).
Estos costos directos del producto se generan en el depsito, en el
transporte, en la tienda y en las funciones de la oficina central. El
elemento ms grande de CDP probablemente tendr lugar en la
tienda. Aqu se asigna un costo, posiblemente usando tcnicas de
estudio del trabajo, para el trabajo realizado recibiendo,
NUMERO DE ALMACENES DE DEPOSITO
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seleccionando, moviendo, marcando el precio, colocando en los
estantes y controlando el producto. Se asigna un costo por uso del
espacio, el cual es una funcin de la superficie o del volumen
ocupados y de la tasa de rotacin del producto".
As, la RDP busca supervisar los costos y las ganancias reales comprendidos en la
distribucin de un producto. La adopcin de RDP est motivada por el deseo de
identificar y erradicar ineficiencias en el sistema de distribucin. Adems, en la medida
en que la RDP tiene el potencial de seguir los costos de entregar productos especficos a
clientes especficos, tambin tiene el potencial para ayudar a inventar estrategias de
mercadeo rentables. Algunas de las otras reas de decisin en la que los gerentes de
fbrica y de distribucin minorista estn utilizando la RDP son:
la asignacin de espacio en las estanteras
los tipos de presentacin a utilizar
fijacin de precios al por menor
tipos y niveles de promocin
mtodos de entrega
seleccin de nuevos productos
diseo del producto, y
diseo del envase.
RDP es una medida til para fabricantes o productores, comerciantes mayoristas y
minoristas, pero requiere un slido sistema de informacin gerencial para poder realizar
clculos detallados. Probablemente tambin requiere acceso a una computadora, aunque
slo se necesite una computadora personal barata.
Justo-a-tiempo:
El propsito de justo-a-tiempo (JAT) es eliminar todas las actividades de produccin que
no agregan directamente valor al producto. El concepto de JAT se desarroll pensando en
las fabricas, pero tiene implicaciones para la distribucin. Aunque las organizaciones que
han llevado a cabo este sistema tienden a ser empresas grandes, el sistema tambin tiene
implicaciones para las empresas de tamao mediano y para las ms pequeas que pueden
ser sus competidoras, proveedoras o clientes.
JAT tiene cuatro objectivos especficos
8
la produccin de bienes que el cliente desea;
la produccin de bienes cuando el cliente los quiere;
la produccin de bienes de perfecta calidad; y
la eliminacin de prdidas (en el trabajo, movimiento de inventarios, espacio, etc.).
27
JAT asegura, por ejemplo, la llegada de los componentes y las materias primas a la
fbrica o planta de procesamiento en el momento preciso en que se requieren para la
produccin o procesamiento. Para que JAT funcione, tiene que existir una buena
coordinacin de los programas de produccin entre los proveedores y los
fabricantes/procesadores, de modo que ambos puedan satisfacer la demanda aunque
mantengan inventarios mnimos.
La aplicacin de un programa de JAT normalmente tiene cierto nmero de elementos
complementarios. Los ms comunes son:
Planificacin del arrastre Cuando la produccin es una funcin de el arrastre de la
demanda en lugar de el empuje de la oferta. Esto
significa que slo los materiales requeridos para una
partida de produccin son tomados de los proveedores y
esto elimina los inventarios;
Produccin mixta Slo se procesan o fabrican productos cuando se reciben
los pedidos. Esto elimina inventarios, mejora los flujos de
dinero en efectivo y permite que la capacidad de la planta
sea asignada a producir lo que est corrientemente siendo
demandado;
Fijacin rpida de tiempos La inversin se hace en sistemas y equipos que
permiten la produccin casi continua de productos
diferentes;
Mantenimiento Asegura una produccin ininterrumpida;
preventivo
Diseo de planta revisado Rediseo para minimizar el manipuleo y el movimiento;
Control de calidad total Sistemas para identificar y rectificar defectos en la fuente;
Enlace con el proveedor La extensin de JAT a los proveedores.
Las organizaciones que comercializan a empresas que han adoptado JAT encontrarn que
se crean nuevas oportunidades y desafos. Los efectos ms probables de JAT son:
Control de calidad El comprador espera que el proveedor ya haya llevado
acabo una estricta inspeccin de preentrega de los
materiales o componentes. Esto reduce los costos
de compra ya que, en teora, parte de la tarea de
control de calidad se le pasa al proveedor.
Adems, es probable que las normas de calidad
sean altas o las economas prometidas por JAT no
tendrn lugar;
28
Entregas frecuente y fiables Para mantener los inventario al mnimo, los
fabricantes solicitarn entregas frecuentes, quizs
diariamente. Ellos tambin insistirn en que los
proveedores adhieran con precisin a los tiempos
de entrega acordados y pueden imponer multas por
entregas tempranas o tardas;
Relocalizacin Puede ser necesario que los proveedores tengan que
relocalizar sus instalaciones de produccin y/o
almacenamiento para estar cerca de los clientes a fin de
satisfacer de forma consistente los pedidos realizados con
muy poca anticipacin;
Inversin en nueva
tecnologa Puede ser necesario invertir en tecnologa moderna, y cara,
de produccin para alcanzar las metas de calidad del
cliente. An cuando ste no sea el caso, ser ciertamente
necesario realizar inversiones en sistemas de computacin
y equipos de comunicaciones de manera que el proveedor
y el cliente industrial puedan coordinar sus sistemas de
gerencia en la medida requerida para lograr las
metas de JAT;
Proveedor nico JAT exige que los proveedores y los clientes trabajen
estrechamente en controles de costos, desarrollo y diseo
del producto, mejoras en los mtodos de produccin y as
sucesivamente. Es por consiguiente comn que quienes
adoptan JAT han reducido el nmero de proveedores con
los que tratan. A veces ellos confan en un solo proveedor
con quien han desarrollado una relacin a largo plazo;
Ingeniera del valor JAT persigue simultneamente la reduccin del costo y el
mejoramiento de la calidad. Con este fin, un cliente
examinar de cerca sus propias operaciones comerciales y
tambin les exigir a los proveedores que busquen la forma
de reducir sus propios costos aunque manteniendo o incluso
mejorando la calidad de sus suministros.
29
Administracin de almacenes de depsito
La funcin de los depsitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones
convenientes, para los productos y materiales de la organizacin. La existencia de un
almacn de depsito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y
efectividad de las funciones de distribucin fsica. Las principales operaciones de
almacenaje se presentan en el cuadro 8.1.
Cuadro 8.1 Principales Operaciones de un Almacn de Depsito
Ingreso de
mercaderas
Recibo descarga y mantenimiento temporario
Control mercaderas correctas, envases, tipos, cantidad, calidad,
daos y faltantes
Registros recibos y discrepacias
Desempacar y reempacar si es necesario
Almacenamiento Se consigna la mercadera a un rea especfica del depsito
Se registra la localizacin de la mercadera
Se asegura la rotacin de los inventarios
Entrega de mercaderas
Se evitan las prdidas
Toma de pedidos Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes
Se juntan y ordenan las mercaderas por cliente o carga del vehculo
Se consigna el pedido al rea de carga de vehculos
Despacho de
mercaderas
Provisin de un rea apropiada para cargar
Desarrollo de itinerarios eficientes para los vehculos
La localizacin geogrfica de un almacn debe ser determinada por los sitios de
produccin y la posicin fsica de los mercados objetivos. Sin embargo, en algunos pases
en vas de desarrollo, las consideraciones polticas han pesado por sobre las
consideraciones econmicas y las instalaciones tales como almacenes de depsito, reas
de acopio y puntos de compra de las organizaciones gubernamentales han sido ubicadas
en forma subptima.
Los gerentes de los almacenes tienen varios desafos importantes, incluyendo:
determinar la unidad de carga ms apropiada
optimizar la utilizacin del espacio
reducir al mnimo el movimiento de trabajadores, equipo y productos y materiales
establecer un ambiente del almacn seguro; y
mantener los costos en un mnimo.
30
Administracin de inventarios
La administracin de inventarios puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una
organizacin. Si los niveles de inventario son demasiado bajos, entonces existe el riesgo
de quedar sin inventarios, o sea la incapacidad para atender un pedido. Esto puede
resultar en una prdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por
otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organizacin
puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte
significativa de su capital est inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de
inventario son altos tambin aumenta el riesgo de daos, hurto y obsolescencia.
La gestin de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de
mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Considere la posicin de
una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo
constituye su materia prima principal. La empresa podra estar tan ansiosa de asegurarse
el suministro de este componente vital de sus productos terminados que est preparada
para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el ao siguiente. Sin
embargo, este curso de accin aumentara al mximo el costo de mantener el inventario
de harina de trigo de la panadera, que incluye el costo de capital, el servicio de
almacenamiento, seguro, depreciacin, obsolescencia y merma. Como lo ilustra la figura
8.11(a), el costo de mantenimiento del inventario aumenta en lnea con el inventario
promedio mantenido.
Dado que en una panadera la produccin tiende a ser realizada por hornadas, la empresa
podra adoptar un enfoque alternativo y colocar pedidos para asegurar justo lo suficiente
para satisfacer los requisitos de la prxima horneada, o sea un enfoque justo-a-tiempo.
Esto minimizara el costo de mantenimiento de inventario de la panadera pero
significara colocar un nmero grande de pedidos y as el costo de procesamiento de
pedidos aumentara al mximo. Los costos de procesamiento de pedidos incluyen la
supervisin de los inventarios residuales, la seleccin de un proveedor (lo que podra
significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de
compra, controlar el ingreso a la mercadera, y procesar el pago. La figure 8.11(b) indica
que si la panadera eligiera hacer pequeos pedidos de harina de trigo, tendran que hacer
muchos pedidos durante el ao y as el costo de procesar los pedidos sera alto. Las
misma figura muestra que los costos de procesar los pedidos declinan a medida que el
tamao de los pedidos aumenta y el nmero de pedidos se reduce.
El tamao ptimo del pedido se determina estudiando cmo interactan estos dos grupos
de costos. La figura 8.11 (c) presenta el costo total del inventario que es, por supuesto, la
suma de los costos de mantenimiento del inventario ms los costos de procesar los
pedidos. El tamao ptimo del pedido est en el punto Q, o sea, el punto ms bajo en la
curva de costo total, normalmente llamado la cantidad econmica de pedido(CEP).
31
Figura 8.11 La Cantidad Econmica de Pedido
Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas:
Hay dos enfoques bsicos para incorporar las variaciones en los volmenes de venta en
los modelos de administracin de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de
pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los
pedidos aunque la CEP se mantiene constante. Un sistema de tiempos de pedido fijos
permite variar el tamao de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es
fijo. Cuando se aplica el sistema de tiempos de pedido fijos, CEP no determina el tamao
del pedido. En cambio, se realiza un pronstico de la demanda para el siguiente intervalo
y el tamao del pedido a realizar es determinado de acuerdo con el pronstico.
Ambos enfoques tienen sus ventajas y la opcin entre ellos depende completamente de
las circunstancias de cada organizacin en particular. Por ejemplo, una cadena de
supermercados podra organizar la planificacin de su flota de transporte para minimizar
los costos de entrega. Esto podra significar que a cada supermercado se le fija una fecha
para realizar los pedidos. En estas circunstancias cada supermercado debe hacer sus
pedidos dentro de un programa establecido de fechas, pero puede variar las cantidades de
pedido de cada artculo. Cuando los costos de transporte no constituyen la consideracin
principal, entonces la misma cadena de supermercados podra aplicar un sistema de
cantidades del pedido fijas pero variando los perodos de colocacin del pedido, porque
los costos de procesar los pedidos y de mantenimiento de inventarios pesan ms que los
costos de transporte.
A veces ocurre que una organizacin aplica un sistema al nivel minorista y otro al nivel
del almacn de depsito. Considere, por ejemplo, la posicin de un gran minorista de
alimentos con mltiples tiendas de venta al por menor y varios almacenes de depsito
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TAMAO DEL PEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO
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a) COSTOS DE
MANTENIMIENTO
DEL INVENTARIO
c) CANTIDAD
ECONOMICA
DE PEDIDO
b) COSTOS DE
PROCESAR LOS
PEDIDOS
Q ptimo
TAMAO DEL DEPEDIDO TAMAO DEL DEPEDIDO
32
regionales. Como cada almacn sirve a varias tiendas de venta al por menor, la variacin
en ventas probablemente ser mayor al nivel de la tienda minorista que al nivel del
almacn de depsito (las fluctuaciones descendentes en algunas tiendas sern
compensadas por cambios ascendentes en otras). Cuando ste es el caso, un sistema de
cantidad de pedido fija podra imponerse al nivel del almacn de depsito, mientras que
un sistema de tiempo de pedido fijo podra aplicarse al nivel de las tiendas minoristas.
Descuentos por volmenes de compra:
Cuando se reciben descuentos por hacer pedidos de un tamao dado, sto debe ser tenido
en cuenta porque afecta la CEP. La organizacin tiene que hacer un anlisis del trueque
entre las economas que resultan de ordenar pedidos ms grandes con los ms bajos
costos de procesamiento que ello implica debido a que se hacen menos pedidos, y el
costo de mantener mayores inventarios.
Un anlisis comparativo de las dos fuentes de economas, aqullas que resultan de los
descuentos por volumen y aqullas generadas por menores costos de procesamiento -
contra el costo de mantener inventario adicional, guiar a la gerencia a decidir acerca de
si debe realizarse un descuento por cantidad.
Inventarios de seguridad:
Inevitablemente habr ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una
organizacin no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrir en una falta de
inventarios. Si el artculo es una materia prima o un componente, la produccin se
interrumpir y los costos de la produccin aumentarn. Si el artculo es un producto
terminado, entonces se afectar adversamente a la clientela y puede perderse su buena
voluntad y su lealtad. Dado que los costos de una falta de inventarios son potencialmente
grandes, las organizaciones normalmente planean mantener un inventario de seguridad
como un amortiguador entre los niveles de la oferta y la demanda.
Las decisiones relacionadas con los niveles de los inventarios de seguridad involucran un
trueque entre los costos de mantener un inventario adicional y los costos de una falta de
inventarios. Si es probable que los clientes hagan en otra parte sus pedidos, entonces el
costo de una falta de inventarios es la contribucin de las ventas perdidas a los costos
fijos (o sea el valor de las ventas menos los costos variables). Si se pierden clientes para
siempre como resultado de la falta de inventarios, entonces el costo es el valor presente
del flujo descontado de contribuciones futuras esperadas de los pedidos perdidos.
Administracin del transporte
Un problema crtico en la administracin de las actividades de distribucin fsica es si la
organizacin debe poseer medios de transporte propios o debe contratarlos. Hay tres tipos
33
de transportistas entre los que una organizacin podra escoger al decidir cmo enviar sus
productos: los transportistas privados, los transportistas comunes y los contratistas.
Cuando una empresa posee y opera su propia flota de transporte, a sta se le llama
transportista privado. Esta flota normalmente no est disponible sino para su dueo. Los
transportistas comunes estn disponibles para cualquiera que desee transportar una
mercadera. Los transportistas comunes cobran tarifas normales que se publican y estn
disponibles para cualquier interesado. Un contratista sirve a las empresas en forma
individual sobre la base de contratos a mediano y largo plazo. El contrato normalmente
cubre un periodo determinado con la opcin de renovar el contrato.
Clculo del costo de poseer vehculos de transporte propios
Para tomar una decisin acerca de si la organizacin debe comprar sus propios vehculos
de transporte o debe usar un transportista comn o contratar el transporte, deben
calcularse los costos de operar una flota propia. Los dos elementos del costo de transporte
son los costos fijos y los costos variables u operacionales. Algunos costos tienen lugar
independientemente de si los vehculos estn operando realmente o no. Estos costos fijos
incluyen, por ejemplo, el pago de la patente del vehculo, el seguro y el inters que se
paga por el crdito obtenido para comprar el vehculo. Los costos operacionales son una
funcin de las distancias recorridas por el vehculo y incluyen el combustible, los
neumticos y los costos de reparacin y mantenimiento. Una lista de costos fijos y
operacionales se presenta en el cuadro 8.2.
Cuadro 8.2 Costos fijos y operacionales de poseer vehculos de transporte propios
Costos de poseer vehculos de transporte propios
Fijos Operacionales
Administracin
Amortizacin de los vehculos*
Salario bsico del conductor
Arriendo de garage
Seguro de los vehculos
Intereses de los prstamos
Pago de tiempo extra al conductor
Combustible
Lubricantes
Neumticos
Reparaciones y mantenimiento
*La amortizacin es en parte una funcin de distancias recorridas por el vehculo.
Un enfoque simple para calcular la amortizacin de un vehculo es el siguiente:
Costo de compra - valor residual
vida fsica estimada
Alternativamente, si la organizacin tiene una poltica de reemplazar los vehculos
vendindolos a intervalos fijos de tiempo la frmula es:
Costo compra - valor estimado de reventa
perodo de propiedad estimado
34
Se puede ver que slo el precio de compra y quizs el perodo de propiedad estimado, si
la empresa tiene una poltica de reemplazo, sern cifras fijas, mientras que los otros
valores debern ser estimados. En estas circunstancias, a veces es til obtener
estimaciones de amortizacin de otras fuentes. Estas podran incluir:
distribuidores de vehculos, aunque stos pueden tender a ser optimistas o incluso
exagerados
otros operadores de vehculos
aseguradores de vehculos y/o
instituciones financieras que otorgan prstamos con el propsito de comprar vehculos.
Normalizacin del manejo de cargas en la distribucin fsica
Hay que dos aspectos de normalizacin del manejo de cargas fsicas a considerar: la
utilizacin de palets y la utilizacin de contenedores. Ambos sirven para reducir los
daos que pueden sufrir los productos agrcolas y los alimentos cuando estn en trnsito y
para aumentar la eficiencia del sistema de distribucin en su conjunto.
En el comercio internacional, existe una amplia adopcin del palet estndar de un tamao
de 100cm x 120cm. Cualquier exportador que ignore esta norma cuando comercia con
pases que la han adoptado, probablemente incurrir en costos adicionales debido a la
necesidad de repaletisar la carga. El argumento a favor de un tamao de palet normal
simplemente es que las operaciones de cada uno de los participantes en el sistema de
distribucin fsica sern ms eficientes si todos ellos trabajan con un tamao de palet
comn. Naves, camiones, vagones ferroviarios de carga, bodegas de aviones y almacenes
de depsito pueden ser diseados para manipular el tamao de palet estndar y lograr la
mxima utilizacin del espacio
9
.
La introduccin de contenedores del tamao de un remolque ha permitido que varias
formas de transporte puedan integrar sus servicios ya que estas unidades son
intercambiables entre diferentes modos de transporte. La utilizacin de contenedores ha
hecho posible el traslado de cargas directamente de las naves a los camiones y a los
vagones ferroviarios y, por supuesto, entre los camiones y los vagones ferroviarios. Las
ventajas principales de la utilizacin de contenedores son la minimizacin de daos al
producto, poco o ningn hurto y tiempos de manipuleo reducidos al 50 por ciento de
aquellos logrado con otros sistemas.
Adelantos tecnolgicos en la distribucin fsica
Escneres informatizados:
Los modernos supermercados minoristas y los comerciantes mayoristas estn usando
cada vez ms escneres electrnicos en las cajas para acelerar el flujo de clientes y
mejorar la administracin de los inventarios. Este tipo de sistema de punto electrnico de
venta (PEV) depende de que cada producto haya sido etiquetado con un cdigo de barras
35
nico que puede ser ledo por un lser. Los dos sistemas principales de cdigos son el
Cdigo Universal del Producto (Universal Product Code - UPC), originando en los
Estados Unidos de Amrica, y el Nmero del Artculo Europeo (European Article
Number - EAN). Ambos sistemas de codificacin han encontrado aceptacin en un
nmero grande de pases y son compatibles entre s. El sistema de UPC usa 11 dgitos,
mientras que el EAN usa 13 dgitos. Los primeros cinco dgitos del cdigo de EAN
identifican al fabricante o productor, los siguientes cinco dgitos dan informacin
especfica del producto, seguidos por dos dgitos que denotan el pas de origen, con un
dgito final de control. Estos dgitos son representados por una serie de barras negras y
blancas alternadas, cuyo ancho vara, las que son ledas por el escner del lser.
Adems de reducir el tiempo que el cliente pasa en la caja, los escneres unidos a la
computadora pueden transferir al instante el artculo vendido de los registros de
inventarios a los registros de las ventas. La tecnologa del escner no slo proporciona
conveniencia al cliente, sino que tambin le proporciona al vendedor un detalle del nivel
de los inventarios y de las ventas que puede mejorar la rentabilidad significativamente.
Los escneres le permiten al distribuidor que registre no slo el producto vendido, o
mantenido en inventario, sino tambin la forma y el tamao del envase. As, por ejemplo,
un minorista que usa escneres sabr que es el envase de 2 litros de leche el que estn
ganando en volmenes de ventas mientras que, quizs, los envases de 250 ml estn
dejando los estantes con lentitud. Esto ayuda al minorista a responder ms rpidamente a
las cambiantes preferencias del consumidor y al mismo tiempo mejora la rentabilidad al
reducir las tasas de prdidas de producto.
Programacin de los itinerarios de los vehculos
La distribucin normalmente es un componente importante de los costos totales de
mercadeo. Es ms, los costos de procurar y operar el transporte son generalmente altos, a
veces prohibitivos, debido a que a menudo ste es un recurso muy escaso. De ello se
desprende que si los medios de transporte se pueden manejar eficientemente, sto puede
tener un efecto dramtico en los costos totales de mercadeo y en la efectividad del
sistema de comercializacin de la empresa.
A su vez, la eficiencia y la efectividad logradas con las operaciones logsticas de una
empresa son altamente influidas por la asignacin de los itinerarios de los vehculos
disponibles. Slater
10
define de la siguiente manera el problema de optimizar el desempeo
de la funcin de transporte en trminos de planificacin de cargas:
La planificacin de cargas es un mtodo o tcnica empleada para
equiparar los pedidos existentes de los clientes con los vehculos y la
mano de obra disponible mediante la generacin de rutas u horarios para
los vehculos. La eficiencia de estas rutas u horarios determina el costo
operacional de la flota de transporte y el nivel potencial de servicio al
cliente ofrecido por la empresa".
36
La motivacin para trabajar en maximizar la eficiencia de los itinerarios y horarios de los
vehculos reside en su potencial para contener los costos totales de transporte y tambin
mantener el control del nivel de servicios proporcionado a los clientes. Cuando la
empresa opera una flota de vehculos, entonces la planificacin de cargas tiene el
potencial de minimizar la distancia total recorrida mientras que aumenta al mximo los
tiempos de operacin, permitiendo as a la organizacin reducir el tamao de su flota o
aumentar el nmero de clientes/rea de territorio cubierto, o algn compromiso entre los
dos.
Los costos de transporte comprenden varios elementos principales, como puede
observarse en la figura 8.12. No obstante, puede verse prontamente que la eficiencia, o la
falta de eficiencia, en la programacin de los itinerarios de los vehculos, tendr un gran
efecto en los costos totales. En particular, la planificacin de cargas tendr un impacto en
los costos de combustible, trabajo, mantenimiento y amortizacin del vehculo.
Cualquier gerente que sea responsable de la operacin eficiente de la funcin de
transporte tendr un rango de diversos factores a considerar. Estos incluyen la naturaleza
de los clientes que sern atendidos, los vehculos disponibles, la fuerza de trabajo, las
polticas de la empresa, las caractersticas fsicas de las cargas, el ambiente y los mtodos
de determinacin de los itinerarios de los vehculos. Estos factores se presentan con
mayor amplitud en el cuadro 8.3.
Figura 8.12 Composicin de los Costos Totales de Transporte
COSTOS TOTALES DE TRANSPORTE
ADMINISTRACIN MANTENIMIENTO DE LA FLOTA OPERACIONES DE LA FLOTA
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS
VARIABLES
MUEBLES Y
EQUIPOS DE
OFICINA
COSTOS DE
MANO DE
OBRA Y
OTROS
ESPACIO,
HERRAMIENTAS Y
EQUIPAMIENTO
COSTOS DE MANO
DE OBRA,
RECLUTAMIENTO
Y CAPACITACIN
DEL PERSONAL
SEGURO DE
VEHCULOS Y
TASAS
FINANCIACIN
TASAS DE
INTERS
DEPRECIACIN
COSTOS DE
RECLUTAMIENTO
Y CAPACITACIN
MATERIAL DE
CONSUMO
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
TASAS DE
INSPECCIN
MATERIAL DE
CONSUMO
NEUMTICOS
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
TARIFAS DE
LEASING
RECLUTAMIENTO
Y
CAPACITACIN
MANTENIMIENTO
DE RUTINA
REPARACIONES
CHOQUES
FINANCIACIN
PAGOS DE
INTERESES
COMBUSTIBLE
MATERIAL DE
CONSUMO
DOCUMENTACIN
LICENSIAS
PAGOS DE
INTERESES
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS DE
CAPITAL
COSTOS
VARIABLES
COSTOS
VARIABLES
COSTOS DE
MANO DE
OBRA Y
OTROS
37
Cuadro 8.3 Factores que Afectan la Planificacin de Cargas
Caractersticas de la
fuerza de trabajo
Caractersticas de
los vehculos
Caractersticas de
la empresa
Nmero de trabajadores
Tipo de licencia
Nivel de capacitacin
Restricciones de los
sindicatos
Horas de trabajo
Modalidad de los turnos
Modalidad de la rutina
Nmero de vehculos
Tipos de vehculos
(combinacin en la flota)
Necesidades de reparacin
y mantenimiento
Capacidad de carga
Alto y ancho
Poltica de servicio al
cliente
Poltica de operacin de los
vehculos
Poltica de carga de los
vehculos
Caractersticas del producto
Ubicacin de los depsitos
Poltica de retorno de cargas
Metas de niveles operativos
Caractersticas del cliente Caractersticas
ambientales
Programacin de
itinerarios
Modalidad de los pedidos
Ubicacin en relacin a los
depsitos
Caractersticas de los
puntos de entrega
Tiempos de entrega ms
tempranos y ms tardos
Entrega diurna/nocturna
Disponibilidad de carga de
retorno
Caractersticas de la red vial
Trabajos en los caminos
Condiciones climticas
Restricciones legales
Tcnicas adoptadas
Requerimientos legales
Slater contina ilustrando cmo estos factores se presentan en secuencia y cmo ellos
actan recprocamente para influir las decisiones de programacin de los itinerarios de
los vehculos.
38
Figura 8.13 Formulando el Plan de Carga
Formulando el Plan de Carga
La figura 8.13 pone nfasis en los principales objetivos de la programacin de los
itinerarios y horarios de los vehculos, por ejemplo, la entrega de un nivel dado de
servicio al cliente, con mxima eficiencia y mnimo costo.
Sistemas de recorridos fijos y variables
En su nivel ms bsico, los mtodos de programacin de itinerarios y horarios de los
vehculos son dicotmicos: rutas fijas y rutas variables. En un sistema de ruta fija, los
vehculos siguen una ruta prescripta cada da y los pedidos del cliente para ese da son
atendidos de acuerdo a la ruta de entrega. La ventaja de este sistema, para el cliente, es
que conoce el da y hora de entrega, y sobre esa base puede hacer sus planes. Por otro
lado, este sistema no les acomoda a los clientes que requieren entrega inmediata, a menos
que por casualidad el vehculo haya sido programado para estar en su vecindad el mismo
da o el da siguiente al de la realizacin del pedido. En trminos de eficiencia, el sistema
de ruta fija tiene limitaciones fundamentales. Slo suceder peridicamente que la
capacidad del vehculo y el nivel de los pedidos, en un da dado, se equiparen
exactamente. En la mayora de las ocasiones, la capacidad del vehculo estar
subutilizada o sobrepedida.
Caractersticas Operacionales Da-a-Da
Caractersticas de
consumidor
Caractersticas
ambientales
Caractersticas de
la empresa
Disponibilidad y
caractersticas de recursos
humanos
Disponibilidad de vehiculos, y
tipo de combinaciones
Plan de Carga
Nivel de servicio al
consumidor
Costo y eficiencia
Factores Operacionales
Mtodo de itinerarios y horarios
39
El sistema de ruta variable" est ms orientado al cliente. Este enfoque persigue
desarrollar rutas que atiendan las pautas de demanda de los clientes y tiene la capacidad
de aceptar modificaciones para satisfacer las fluctuaciones en los niveles diarios de la
demanda. La eficiencia operacional mejora debido a que el nmero de choferes y
vehculos que estn en el camino cada da se determina por el nivel de pedidos de ese da
y se minimizan el recorrido total y los costos variables de transporte. Sin embargo, este
sistema tambin puede presentar desventajas para los clientes, ya que ellos no siempre
estn seguros de la hora y/o da de entrega.
A veces es posible adoptar un enfoque hbrido donde un sistema de ruta variable" opera
en reas geogrficas fijas. Este enfoque proporciona los beneficios de ambos sistemas de
asignacin de rutas, fijo y variable. Lamenablemente, no consigue superar los problemas
que se generan cuando los pedidos exceden la capacidad de transporte, las averas de los
vehculos o el ausentismo por parte de los choferes.
Herramientas para la programacin de los vehculos
La programacin de los vehculos puede ser un simple ejercicio en el papel o puede
volverse tan compleja que se necesita usar modelos matemticos con base en la
computadora. Teniendo un supervisor o gerente de transporte, el programa de entregas
basado en un conocimiento detallado de las capacidades de los choferes, el rea
geogrfica y las particularidades de los clientes tiene ventajas inherentes. Sin embargo,
las flotas de vehculos rpidamente se vuelven demasiado grandes para que el personal en
forma individual pueda producir planes de recorridos que aumenten al mximo la
eficiencia y la efectividad con un costo mnimo. Es ms, en mercados muy competitivos,
los costos de distribucin fsicos tienen que ser manejados cuidadosamente para que el
margen de comercializacin no sea completamente eliminado. As, en algn momento, la
mayora de las empresas tendr que considerar la posibilidad de utilizar modelos
matemticos en la programacin de los itinerarios de los vehculos. En la mayora de los
casos, estos modelos matemticos no sern operativos a menos que ellos sean manejados
por computadora.
Existen varios programas estndar de computadora disponibles para la tarea de programar
los recorridos de los vehculos. Las primeras versiones de estos programas eran bastante
inflexibles debido a los supuestos que tenan incorporados. Tpicamente,
comprensiblemente, los supuestos incluan las limitaciones de capacidad de los vehculos,
las restricciones de tiempo de los choferes, los tiempos ms tempranos y tardos de
entrega a los clientes, etc. Estos modelos informatizados no incorporan todas las
restricciones que limitan las operaciones de logstica de una empresa. Por ejemplo, los
programadores no podran anticipar cmo el personal de transporte reaccionara a la
"imposicin" de una ruta matemticamente calculada que no pone a prueba su
conocimiento y experiencia local, o los deseos propios de la idiosincrasia de algunos
clientes. Siendo ste el caso, los programadores no eran capaces de incluir en los modelos
todos los factores que deben tenerse en cuenta al disear una ruta de entrega. En
consecuencia, la computadora gener itinerarios y horarios de los vehculos que a veces
eran subptimos, a veces poco realistas y a menudo resentidos por aqullos que tenan
40
que llevarlos a cabo. Para mejorar los itinerarios basados en computadoras, es necesario
introducir programas interactivos de programacin. La programacin interactiva de los
itinerarios por computadora le permite al gerente de transporte alterar cualquiera de los
parmetros en el modelo matemtico de acuerdo con su percepcin de la situacin real.
As, los modelos contemporneos de programacin de los itinerarios de los vehculos
basados en el uso de computadoras combinan el conocimiento de los gerentes con la
capacidad de la computadora de procesar rpidamente modelos matemticos complejos,
para producir programas de entrega flexibles.
Modelos de programacin de vehculos
Existe un rango de modelos que pueden aplicarse a la programacin de los itinerarios de
los vehculos. En este texto se describirn brevemente el mtodo de ahorro, el modelo de
servicio de entrega simplificado y el modelo TRANSIT. Est ms all del alcance de este
texto explicar los modelos de planificacin ms complejos basados en el uso de
computadoras.
Mtodo de ahorro:
El "mtodo de ahorro" de Clark y Wright
11
es quizs el ms conocido de todos los
modelos de programacin de vehculos y puede aplicarse manualmente o por medio de
una computadora. Supongamos que los minoristas A y B, que est separado por x
kilmetros, reciben harina de maz del depsito en O de Alimentos Nacionales. Esta
situacin se presenta en la figura 8.14.
Las distancias entre el depsito en O y los minoristas A y B son a y b, respectivamente.
Si se usaran dos vehculos para hacer las dos entregas en forma separada, la distancia
total recorrida sera 2a + 2b. Alternativamente, si slo un vehculo fuera usado para hacer
las dos entregas, la distancia cubierta en el viaje en redondo es a + b + x. La economa
lograda asignando slo un vehculo al viaje en redondo sera (2a + 2b) - (a + b + x) = a +
b x.
Figura 8.14 El Mtodo de Ahorro
X km
o
b
MINORISTA B
MINORISTA A
ALMACEN DE ALIMENTOS
NACIONALES
41
En general, la frmula del mtodo de ahorro se denota como:
Sij = doi + doj - dij
donde,
Sij = distancia ahorrada uniendo dos puntos de entrega i y j.
doi = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega i
doj = la distancia entre el depsito O y el punto de la entrega j
dij = la distancia entre los puntos de entrega i y j.
Cuando hay ms de dos puntos de entrega se desarrolla una matriz de distancias
ahorradas. Esta matriz muestra las distancias entre todos los puntos de entrega y entre el
depsito, o fbrica, o finca, y cada punto de entrega. La primera unin a seleccionar ser
la que muestra el mayor ahorro, dadas dos entregas. La suma de los pedidos para estas
dos entregas ser confrontada con la capacidad del vehculo y las restricciones de tiempo
de los choferes. Si el recorrido inicial deja capacidad disponible del vehculo y capacidad
disponible del chofer, entonces es posible agregar otras entregas al recorrido
seleccionando el siguiente mayor ahorro. De nuevo se lleva a cabo un control para
asegurarse de que las restricciones de capacidad del vehculo y del tiempo de los choferes
no estn siendo sobrepasadas por la nueva combinacin de entregas. El proceso contina
hasta que todas las entregas estn programadas o los vehculos disponibles estn
completamente utilizados.
Para entender mejor el mtodo de calcular los ahorros agregados que resultan de unir
entregas en un itinerario, considere los datos hipotticos que se presentan en la figura
8.15.
Figura 8.15 Aplicando el Mtodo de Ahorro al Problema de Programacin de un
Vehculo
11
30
25
18 27
23
20
Minorista C
(45)
Minorista A
(42)
Minorista B
(40)
Minorista D
(43)
25
Depsito
24
34
42
Da mximo de recorrido 8 horas
Da mximo de trabajo 11 horas
Velocidad promedio 30 kph
Capacidad mxima del vehculo 100 unidades
Tiempo de la vuelta 30 minutos
Tiempo de entrega por unidad 2 minutos
Primera ruta seleccionada: OCDO es 67 km. con 88 unidades = 5.16 horas
Segunda ruta seleccionada: OABO es 54 km. con 82 unidades = 4.53 horas
Tiempo total de operacin para ambas rutas (incluyendo el tiempo de vuelta) = 10.19
horas
Tiempo total de conduccin para ambas rutas = 4.03 horas
Figura 8.16 Matrices del Mtodo de Ahorro
La matriz de ahorro muestra que la ruta O - C - D - O genera la mayor economa en
trminos de la distancia recorrida (17 km.). Para atender el servicio de esta ruta tienen
que ser transportadas 88 unidades de producto, lo que est dentro de la capacidad de
carga del vehculo. Completar esta ruta tomara 5.16 horas (2.23 horas de conduccin y
2.93 horas para descargar las 88 unidades). Una vez que esta ruta se ha completado, los
minoristas A y B quedan esperando la entrega. Lleva 4.53 horas completar la ruta O - A -
B - O y puede llevarse a cabo dentro de las restricciones de tiempo y capacidad. De
hecho, como muestran los datos de la figura 8.16, pueden completarse ambas rutas dentro
del mismo da de trabajo.
El modelo de servicio de entrega simplificado:
El modelo de servicio de entrega simplificado (SES) involucra la divisin geogrfica del
territorio de comercializacin en subreas. Cada subrea es identificada por un cdigo
alfanumrico (por ejemplo, D2). La parte alfabtica del cdigo indica una ruta principal
desde un depsito a un rea de ventas en particular y el componente numrico subdivide
el rea de ventas en subreas de tamao adecuado. Estas subreas a menudo, pero no
20
25
24
D
40
27
30
B
25
A
18
0
C
16 2 17 D
7
14
A
17
B
C
MATRIZ DE DISTANCIA (km) MATRIZ DE AHORRO (km)
11 20
23
43
siempre, estn separadas por lmites fsicos como ros, valles, montaas, etc. Tambin se
toma en consideracin el nmero de clientes en cada categorizacin de rea utilizada con
el propsito de servicio de entrega simplificado.
Figura 8.17 El Servicio de la Entrega Simplificado
A medida que se reciben los pedidos, se construye un cuaderno de registros para cada
subrea de punto de entrega. Las cargas del vehculo se organizan arrancando de las
subreas ms alejadas y trabajando hacia el interior hacia los depsitos.
El individuo responsable por la programacin de los vehculos empezar combinando las
cargas dirigidas a las distintas subreas slo cuando esos territorios estn en proximidad
cercana al depsito (por ejemplo, Al a Dl). La ventaja principal del SES es que el sistema
de entrega se hace ms eficiente siguiendo rutas convenientes que minimizan los retrasos
causados al tener que cruzar continuamente terreno difcil. Es un mtodo que se adeca
particularmente bien a los pases en vas de desarrollo donde los caminos a menudo son
malos.
TRANSIT:
Trnsit es una sigla correspondiente a Time Routing And Scheduling of Industrial
Transport (Fijacin de tiempos de ruta y programacin de transporte industrial). Como el
SES, el TRANSIT hace uso de mapas. El territorio de las ventas se recubre con una
cuadrcula en que cada cuadrado representa 10 kilmetros cuadrados; dentro de cada
cuadrado se asignan tiempos de recorrido. Cuando se hace sto, el programador sigue un
procedimiento establecido:
1. Se toman los pedidos por cada 10 kilmetros cuadrados.
C3
D1
A4
ALMACEN
A1
A2
B1
B2
B3
C2
C1
D2
D4
D3
RIO CAMINO
CAMINO CAMINO
C3
44
2. Se identifica el cuadrado de 10 km
2
ms alejado del depsito.
3. El cuadrado de 10 km
2
ms alejado de todos es subdividido en cuadrados de 1 km
2
y
los pedidos reordenados para cada uno de stos.
4. El programador empieza a organizar una carga para el cuadrado de 1 km
2
ms alejado.
5. A medida que los pedidos son reordenados, el tiempo total requerido es calculado
sumando el tiempo de recorrido y de carga y descarga para cada punto de entrega y el
tiempo de recorrido hasta el siguiente punto de entrega.
6. El programador contina para organizar la carga del siguiente cuadrado de 10 km
2
ms alejado y as sucesivamente.
El mtodo de TRANSIT tiende a generar tiempos de entrega buenos, eficientes y eficaces
y utiliza completamente los vehculos disponibles. Las rutas mismas, sin embargo,
raramente son tan buenas como las producidas por el SES, porque no toman en cuenta las
barreras naturales y el terreno que es difcil de cruzar.
Programacin de vehculos basada en la computadora
Aunque tienen el beneficio de la simplicidad, los mtodos manuales de programacin de
vehculos tienden a ser ineficientes. La tarea es mentalmente cansadora y los itinerarios
proclives a incluir errores, produciendo itinerarios subptimos. Esto ha dado mpetu al
desarrollo de modelos informatizados para la programacin de vehculos.
Las ventajas de los modelos basados en la computadora incluyen la velocidad, la
exactitud y el potencial para vincular los modelos de programacin de vehculos con
otros componentes del sistema global de informacin de la direccin (por ejemplo,
control de inventarios, facturacin, anlisis de las ventas). Las desventajas principales son
que el software es complejo y, por consiguiente, caro y, por supuesto, requiere una
computadora con un coprocesador matemtico para poder correr el modelo. Otra
desventaja es que debido a los complejos algoritmos involucrados en el modelo, la
mayora de los gerentes no lo entienden lo bastante bien como para corregir errores de
entrada de datos. Es decir, el gerente que no es matemtico no reconocer errores en los
itinerarios producidos por el modelo. Robson
12
, sin embargo, defiende con energa el uso
de modelos de programacin de vehculos basados en la computadora.
45
Resumen del captulo
Las decisiones del canal son parte integrante del plan estratgico de mercadeo. Los
sistemas de distribucin deben adherir al concepto de mercadeo, enfocarse en las metas
de mercado y tener flexibilidad suficiente para permitir que una organizacin pueda
responder a los cambios en los mercados y a las nuevas oportunidades de mercado.
La remuneracin de un intermediario debera depender del nmero de funciones de
mercadeo que realiza y, ms especialmente, de la eficiencia con que las realiza. La
eficiencia de la mayora de los sistemas de comercializacin mejora con la presencia de
intermediarios eficaces. Aunque siempre es posible dejar de lado o quitar a los
intermediarios en un sistema de mercadeo, las funciones que ellos realizaron en el pasado
debern ser realizadas y sus costos permanecern.
Hay varias reas importantes de decisin que tienen que ver con la designacin de
intermediarios. Estas incluyen: la poltica de precios, los trminos y condiciones de
venta, los derechos territoriales y la definicin de responsabilidades. Adems, debe
optarse entre una cobertura extensiva o intensiva del mercado. Un aspecto importante de
la relacin con los intermediarios es el reconocimiento de que los intermediarios son
independientes de los proveedores y se debe comercializar hacia ellos en lugar de a travs
de ellos. Una parte significativa del conflicto entre los participantes en el sistema de
distribucin resulta de metas incompatibles, confusin sobre los roles y derechos, y
diferencias en las percepciones del mercado. Es ms, cuanto mayor es el grado de
interdependencia entre dos miembros del canal de distribucin, tanto mayor es el
potencial para el conflicto, porque probablemente las acciones de un participante tendrn
un impacto en el desempeo del otro.
La logstica de comercializacin involucra la administracin de materiales y la
distribucin fsica. Un sistema eficaz de administracin de materiales puede constituir un
instrumento de mercadeo potente, lo mismo que un sistema de distribucin fsica
eficiente. Estas dos reas de la administracin, adems de ayudar a controlar costos,
pueden contribuir significativamente en el nivel de servicio al cliente logrado por la
organizacin. El nivel de servicio ofrecido por una organizacin puede ser tan
importante, a veces ms importante para sus probables clientes, que cualquier otro
atributo que sta podra poseer.
Los costos totales de distribucin estn muy influenciados por los costos de
abastecimiento, los costos de mantenimiento de inventarios y los costos de transporte. La
gerencia necesita entender las relaciones mutuas entre estas categoras de costo y
desarrollar una comprensin de las compensaciones que deben hacerse entre ellos. Hay
varios desarrollos actuales en el campo de la gerencia de la logstica que probablemente
tendrn un gran impacto en la manera en que esta funcin ser administrada en el futuro.
Estos desarrollos incluyen: la tendencia a que los minoristas cuenten en la rentabilidad
directa del producto, el movimiento hacia la entrega de materiales y el suministro de
46
productos justo-a-tiempo y la metodologa en evolucin de planificacin de los
requerimientos de materiales.
Los inventarios constituyen un elemento principal de costo en la gerencia de la
distribucin fsica y, como tal, deben ser cuidadosamente controlados. Se les exige a los
gerentes que encuentren el equilibrio econmico entre los costos de procesar los pedidos
y los costos de mantener inventarios. Al mismo tiempo, ellos necesitan considerar los
ciclos de pedidos, las fluctuaciones en la demanda y el tamao de los inventarios de
seguridad requeridos. En la gerencia de los transportes, los problemas importantes se
relacionan con la programacin eficiente y eficaz de los itinerarios de los vehculos. Los
tres modelos ms usados comnmente son el mtodo de ahorro, el modelo de servicio de
entrega simplificado y TRANSIT. Cada uno de stos busca reducir el tiempo y el costo
de entrega y mejorar los niveles de servicio al cliente.
Preguntas de revisin
En funcin de su conocimiento de este captulo, proporcione breves respuestas a cada un
de las siguientes preguntas:
1. Explique el significado de estrategia de arrastre.
2. Qu costos disminuyen cuando el nmero de almacenes de depsito que la
organizacin opera aumentan?
3. Para qu tipo de productos ser probablemente usada la distribucin extensiva?
4. Cmo respondera usted a la acusacin de que todos los intermediarios son
parsitos?
5. En qu aspecto importante difieren los agentes de ventas y los corredores de la
mayora de los otros tipos de intermediarios?
6. Qu es el mtodo holands?
7. En sus propias palabras, defina el trmino sistema vertical de comercializacin.
8. D dos ejemplos de costos que podran clasificarse como costos de procesamiento
de pedidos.
9. Qu significado tiene el trmino acuerdo atado?
10. Nombre 5 criterios que podra usarse para medir los niveles de servicio al cliente
logrados por un almacn de depsito dado.
47
11. Mencione los pasos claves en el desarrollo de una poltica de servicio al cliente.
12. Nombre 3 reas de decisin en que la RDP puede ser aplicada por los minoristas
13. Complete la frase siguiente: La clave para establecer buenas relaciones de trabajo
con los intermediarios es...
14. Cul es el requisito esencial para que JAT pueda funcionar?
15. Explique los trminos sistemas de programacin de itinerarios fijos y variables.
Referencias del captulo
1. Kotler, P., and Armstrong (1989) Principles of Marketng. Prentice-Hall, p. 349.
2. Bennett, P.D. (1988) Marketing, International Student Edition, McGraw-Hill, p. 390.
3. Gaedeke, R.M. (1983) Marketing Principles and Applications, West Publishing
Company, Minnesota, p. 221.
4. McVey, P. (January 1960) "Are Channels of Distribution What the Textbooks Say?
Journal of Marketing, pp. 61-64.
5. Gaedeke, R.M. Tootelian (1983) Marketing Principles and Applications, West
Publishing Company, Minnesota, p. 300.
6. Bowersox, D.J., Smykap, E.W. and La Londe, B.J. (1968) Physical Distribution
Management, The MacMillan Company. pp. 27-28.
7. McGoldrick, P. (1990) Retail Marketing, McGraw-Hill, New York p. 148.
8. Rushton, A. And Oxley, J. (1991) Handbook of Logistics and Distribution
Management, Kogan Page, p. 22.
9. Beechner, E.S., Crawford, I.M., Hill, R.W., Tomlinson, F.R., (1994) How To Export
Fresh Fruit And Vegetables To The E.C. Cranfield University Press.
10. Slater, A., 'Vehicle Load Planning', International Journal of Physical
Distribution and Materials Management, vol.10, No.2, 1979, pp. 79-99.
11. Clarke, G. and Wright, J.W. (1964) "Scheduling of Vehicles from A Central Depot
To a Number Of Delivery Points." Operations Research, Vol. II , pp. 568-581.
48
12. Robson, A. An Introduction To Computerized Vehicle Scheduling." (1982) Institute
Of Grocery Distribution Research Services, p. 32.
1
Captulo 9
Las Comunicaciones en el Mercadeo
Las comunicaciones en el mercadeo se realizan con la intencin de informar y persuadir a
una audiencia objetivo, con la finalidad de influir en el comportamiento de ese grupo. Los
comportamientos de inters para los agronegocios pueden ir desde estimular a los
productores agropecuarios a adoptar mejores prctica de manejo o sembrar un cultivo en
particular (o una variedad de un cultivo), a animar a los industriales o consumidores a
probar o comprar un producto o servicio. Como se ha dicho en otras ocasiones, cada
elemento de la mezcla del mercadeo debe ser diseado para adelantar la estrategia global
de mercadeo, y sto tambin incluye a las comunicaciones en el mercadeo.
Objetivos del captulo
Este captulo ha sido diseado para ayudar al lector a:
Apreciar el amplio rango de objetivos de comunicacin en el mercadeo.
Reconocer los elementos de la mezcla promocional y entender sus respectivos papeles
en el proceso de comunicacin.
Entender los pasos comprendidos para establecer los objetivos de las comunicaciones
en el mercadeo
Desarrollar un marco conceptual por tomar decisiones sobre programas de
comunicacin en el mercadeo.
Familiarizarse con los enfoques ms utilizados para fijar los presupuestos de las
comunicaciones en la comercializacin.
Tomar conocimiento de los principales mtodos usados para evaluar la efectividad de
las comunicaciones en el mercadeo.
2
Estructura del captulo
El captulo se inicia con una breve descripcin de las principales formas que pueden
asumir las comunicaciones en el mercadeo. Se presenta un marco para desarrollar
estrategias de comunicacin en el mercadeo y la mayor parte del resto del captulo se
estructura alrededor de este marco, que presenta el programas de comunicaciones de
mercadeo como un subcomponente de la estrategia global de mercadeo. Muestra la
sucesin de decisiones a tomar al disear un programa promocional junto con los factores
que afectarn esas decisiones y la forma del programa promocional que eventualmente
surgir. El captulo tambin ofrece una presentacin detallada de los papeles relativos de
cada elemento de la mezcla promocional en el proceso global de comunicaciones. Luego
sigue la revisin que los principales enfoques usados para fijar los presupuestos de
comunicaciones. El captulo concluye con una breve apreciacin genrica de las tcnicas
utilizadas para verificar la efectividad del programa de comunicaciones de mercadeo.
La naturaleza de las comunicaciones en el mercadeo
No todos creen que la publicidad es necesaria. Marx y Lenin vieron la publicidad como
una actividad perniciosa, caracterstica del capitalismo burgus. Marx denunci la
publicidad como parasitaria, mientras que Lenin pens que ella resultaba irrelevante para
el socialismo en que la planificacin centralizada asegurara que la cantidad exactamente
correcta de producto estara disponible para satisfacer las necesidades del consumidor.
Por consiguiente, uno no puede sorprenderse de que la publicidad (exceptuando la que
toma la forma de propaganda) se haya restringido durante mucho tiempo, se haya
controlado y, a veces, se haya prohibido en muchas de las naciones que adoptaron los
sistemas polticos socialistas y comunistas, incluyendo un buen nmero de pases en vas
de desarrollo. An despus de la liberalizacin de los mercados y la reforma poltica en
estos pases, a menudo permanece la incertidumbre acerca de la necesidad de la publicidad
y otras formas de promocin, y una sospecha de que ella slo agrega costos al proceso de
mercadeo. (El mismo escepticismo existe entre algunos miembros de la sociedad en los
pases capitalistas).
En realidad, sin comunicaciones eficaces de mercadeo, el consumidor se queda sin el
conocimiento de los productos y servicios que necesita, de quin puede proporcionrselos
y de los beneficios que tanto el producto como sus proveedores le pueden ofrecer. Es ms,
es imposible desarrollar sistemas de mercadeo eficaces y eficientes sin primero establecer
canales de comunicacin. Ni siquiera los mejores productos se venden solos. Las
comunicaciones en el mercadeo sirven cinco objetivos importantes:
la provisin de informacin
3
el estmulo de la demanda
la diferenciacin del producto o servicio
la expresin del valor del producto,
la regulacin de las ventas.
Las comunicaciones en el mercadeo pueden asumir cuatro formas: la publicidad, la
promocin de las ventas, la venta personal y la difusin, las que deben integrarse en un
plan coordinado de comunicaciones de mercadeo. Si hay ms de un mercado objetivo,
habr necesidad de ms de un programa de comunicaciones de mercadeo. Como todos los
otros elementos de la mezcla del mercadeo, el programa de comunicaciones de mercadeo
deber ser afinado para responder a las caractersticas y necesidades del mercado objetivo.
Publicidad
La publicidad constituye el elemento ms visible de la mezcla de comunicaciones debido a
hace use de los medios de comunicacin en masa, a saber: los diarios, la televisin, la
radio, las revistas, los avisos en los mnibus y las carteleras. El consumo masivo y los
mercados geogrficamente dispersos hacen que la publicidad sea particularmente
apropiada para productos que dependen de enviar el mismo mensaje promocional a
grandes audiencias. Muchos de los objetivos de la publicidad slo se concretan en el largo
plazo y, por consiguiente, es en gran medida una herramienta estratgica de mercadeo.
Los objetivos de la publicidad son ms amplios que el estimulo a la audiencia para
aumentar los volmenes de venta. Un productor chileno de pisco, por ejemplo, en una
serie de anuncios por televisin, advierte a las personas de los peligros y la
irresponsabilidad de conducir despus de haber bebido. El objetivo de esta clase de
publicidad es mostrar una imagen de empresa socialmente responsable, que se preocupa
por la poblacin, y crearse una actitud positiva por parte de sus pblicos: gobierno, grupos
de presin, accionistas, proveedores, agentes y el pblico en general. Algunos de estos
pblicos nunca consumirn los productos de la compaa y este tipo de campaas de
publicidad no intenta estimularlos a hacerlo.
Promocin de ventas
La promocin de ventas emplea incentivos de corto plazo, como regalos, cupones de
descuento, muestras de productos, etc., y sus efectos tambin tienden a ser de corto plazo.
Por consiguiente, la promocin de ventas constituye un instrumento tctico del mercadeo.
Las promociones de ventas pueden estar dirigidas a los consumidores o a los miembros
del canal de distribucin, o a ambos.
4
Venta personal
Puede describirse como un proceso de influencia interpersonal que implica la presentacin
promocional de una agroindustria al probable comprador realizada sobre una base de
persona-a-persona. Se usa en la comercializacin dirigida tanto al consumidor como a la
industria y en este ltimo caso constituye la forma dominante de comunicacin de
mercadeo.
La difusin
La difusin, tambin denominada `publicidad no paga, (publicity en el lxico
estadounidense), consiste en lograr comunicacin con el mercado de forma diferente, sin
contratacin especfica de medios, pero de todas formas los clientes actuales o potenciales
recibirn mensajes que asociarn con el producto o servicio en cuestin. Los casos ms
comunes son la realizacin de conferencias tcnicas, actos culturales de acceso gratuito,
patrocinio de actividades de bien pblico, etc., con el objeto de lograr repercusiones que
vinculen aquella actividad con los productos de la empresa o con la empresa misma.
Generalmente de esta manera se obtienen relativamente mayores espacios en los medios, y
cualitativamente se logra un efecto favorable por su vinculacin con un hecho o
acontecimiento agradable para el consumidor.
1
Relaciones pblicas
Las relaciones pblicas son las comunicaciones de una organisacin con sus varios
pblicos. Estos pblicos incluyen a clientes, proveedores, propietarios (accionistas,
instituciones financieras y otros con dinero invertido en el negocio), empleados, el
gobierno y el pblico en general. En el pasado, las organisaciones pensaban en trminos de
difusin en lugar de relaciones pblicas. La distincin entre la publicidad y la difusin se
basaba en si se realizaba un pago o no por el hecho de llevar informacin va los medios de
comunicacin en masa. La publicidad requiere pago por el patrocinador del mensaje o de
la informacin, mientras que la difusin es informacin que los medios de comunicacin
deciden transmitir porque es considerada digna de ser noticia y por consiguiente ningn
pago es recibido de un patrocinador por los medios de comunicacin. Es ms comn estos
das hablar de relaciones pblicas que de difusin. Las relaciones pblicas estn mucho
ms enfocadas en sus propsitos.
Los objetivos de las relaciones pblicas tienden a ser ms amplios que aqullos de otros
componentes de la estrategia promocional. Se preocupan del prestigio y de la imagen de la
organizacin como un todo entre los grupos cuyas actitudes y comportamiento pueden
afectar el desempeo y la consecucin de los objetivos de la organizacin. Constituye un
enfoque indirecto para promover los productos y/o servicios de una organizacin.
5
Desarrollo de un programa de comunicaciones apropiado
La estrategia de mercadeo se deriva de la estrategia corporativa de una organizacin. La
estrategia de mercadeo, entonces, tiene que ser expresada en un plan estratgico o en un
conjunto de planes estratgicos si la organizacin piensa aprovechar oportunidades en ms
de un mercado objetivo. Los planes estratgicos constituyen amplias declaraciones de
principios que la organizacin cree que la llevarn a lograr sus objetivos de mercadeo
dentro de un mercado objetivo escogido. Estos principios se vuelven operacionales
cuando se expresan en la forma de un plan de mercadeo, que consiste en un programa
detallado para cada elemento de la mezcla de mercadeo: producto, distribucin, precios y
comunicaciones de mercadeo.
El marco que se presenta en la figura 9.1 muestra la conexin entre las comunicaciones de
mercadeo y la estrategia de mercadeo. Tambin destaca las etapas principales
comprendidas en el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo. El resto
de este captulo se consagra a explicar estas etapas.
Figura 9.1 Desarrollo de un Programa de Comunicaciones de Mercadeo
Una vez que la estrategia global de mercadeo ha sido determinada y se ha delineado el
plan de mercadeo, es necesario desarrollar un conjunto de objetivos operacionales de
comunicacin. Slo cuando se ha hecho sto es que puede disearse una mezcla apropiada
de comunicaciones de mercadeo. Hay, sin embargo, cierto nmero de factores a
considerar antes de que la mezcla de comunicaciones sea completada. Estos incluyen la
PLAN DE LA EMPRESA
MISIN DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
PLANES ESTRATTEGICOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS DE MERCADO
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
PLANES DE MERCADEO OPERACIONALES
MEZCLA DE MERCADEO
- PRODUCTO -DISTRIBUCIN -PRECIO -COMUNICACIN DE MERCADEO
ESTABLECER OBJETIVOS DE COMUNICACIN DE MERCADEO
FACTORES INFLUYENTES
NATURALEZA DEL MERCADO
NATURALEZA DEL PRODUCTO
FASE DEL PRODUCTO EN EL CICLO DE VIDA
NIVEL DE PRECIO
DETERMINAR LA MEZCLA DE COMUMICACIN DE MERCADEO
PUBLICIDAD PROMOCIN DE VENTAS VENTAS PERSONALES RELACIONES PBLICAS
SELECCIONAR LOS MEDIOS DE
COMUNICACIN
DESARROLLAR EL MENSAJE
VERIFICAR PRESUPUESTO REQUIRIDO
IMPLEMENTAR PROGRAMA DE
COMUNICACIONES
MONITOREO DE LA EFECTIVIDAD RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN
6
naturaleza del producto y del mercado, la etapa en que el producto se encuentra en su
ciclo de vida y el valor relativo del producto para los probables compradores en trminos
de su precio. Habiendo elegido la mezcla de comunicaciones, puede determinarse el
mensaje promocional y puede escogerse el medio o los medios de comunicacin ms
apropiados para entregar este mensaje. A estas alturas, tienen que ser consideradas las
implicaciones presupuestarias de las decisiones hechas hasta el momento. Si el costo del
programa de comunicaciones excede los recursos disponibles de la organizacin, entonces
puede ser necesario realizar un ajuste en la mezcla de comunicaciones. En algunos casos,
la organizacin puede concluir que puede ajustar la mezcla de comunicaciones para
reducir los costos a un nivel aceptable, pero que es improbable que el paquete de
comunicaciones revisado pueda lograr los objetivos originales. Enfrentada a esta situacin,
la organizacin puede decidir revisar sus objetivos de comunicaciones de mercadeo. Una
vez que el presupuesto ha sido fijado, el programa puede ser ejecutado. La efectividad del
programa tiene que ser medida en funcin de sus objetivos y, si es necesario, se harn
ajustes o revisiones completas del programa.
Determinacin de los objetivos de comunicacin de mercadeo
Corresponde preguntarse cmo pueden desarrollarse los objetivos operacionales de
comunicacin, dado que stos no pueden definirse de forma til en trminos de volmenes
de ventas. Se propone un enfoque de tres pasos que toma en cuenta los resultados de ms
largo plazo de las comunicaciones de mercadeo. Los tres pasos son:
1. Identificar el segmento objetivo.
2. Determinar los cambios de comportamiento que se desea producir.
3. Decidir lo que se necesita hacer para provocar el cambio de comportamiento.
Identificando el segmento objetivo
La identificacin de la audiencia objetivo se obtiene de la estrategia de mercadeo y del
plan de mercadeo. Puede ser necesario, sin embargo, realizar un refinamiento del grupo
objetivo para una campaa promocional particular. Volviendo a nuestro ejemplo anterior
del problema de persuadir a los agricultores a sembrar sorgo en reas ridas de Botswana,
puede ser que el grupo objetivo sea definido como: Los agricultores que trabajan
parcelas pequeas, de cinco hectreas o menos, en reas ridas, que sembraron sorgo en el
pasado como una cosecha para su alimentacin pero que dejaron de hacerlo por completo
para sembrar cosechas comerciales. Existe una relacin directa entre el grado de
precisin con que el grupo objetivo es definido y la claridad con que pueden manifestarse
los objetivos de comunicacin. Es ms, si el grupo objetivo se define con precisin, sto
7
ayuda enormemente a elegir tanto el contenido del mensaje promocional como el medio
para transmitirlo.
Cambios de comportamiento que se desea producir
Debe existir una comprensin clara de qu cambios de comportamiento intenta producir el
programa de comunicaciones. Es: aumentar el uso entre los clientes existentes? convertir
a los que no son usuarios en usuarios? establecer nuevos usos para un producto
existente? reducir la magnitud de los cambios de marca y estimular a ms usuarios a ser
fieles a la marca? capacitar a los clientes a hacer un mejor uso, ms eficiente, ms eficaz o
menos prdigo del producto y de esta manera aumentar su valor para ellos? Es posible
medir hasta qu punto han ocurrido cambios en el comportamiento, pero los objetivos de
la comunicacin de mercadeo pueden volverse operacionales slo cuando los cambios de
comportamiento que se intenta producir se declaran con precisin y sin ambigedades.
Decidiendo lo que necesita ser hecho
El tercer paso en el desarrollo de los objetivos operacionales de las comunicaciones de
mercadeo, es especificar el curso de accin requerido. Aumentar el nmero de usos de un
producto podra requerir slo una campaa de toma de conciencia, mejorar la manera en
que se usa un producto (por ejemplo, la aplicacin de fertilizantes por el agricultor)
involucrara probablemente una campaa educativa, crear un cierto gusto por el producto
requerira un programa que apunte al cambio de actitudes, y es probable que la conversin
de no usuarios en usuarios del producto deber estar enfocada a crear la conviccin sobre
sus beneficios y atributos.
Factores que influyen en la mezcla de comunicaciones
Existen por lo menos cinco influencias principales que determinan que una mezcla dada de
tcnicas promocionales resulte apropiada. Ellas son: la naturaleza del mercado, la
naturaleza del producto, la etapa en el ciclo de vida de producto, el precio y los fondos
disponibles para actividades promocionales.
Naturaleza del mercado
La audiencia meta de una organizacin influye significativamente en la forma de
comunicacin a ser utilizada. Cuando un mercado se compone de relativamente pocos
compradores, en razonable proximidad entre s, entonces la venta personal puede ser tanto
eficaz como eficiente. Recprocamente, mercados grandes y dispersos no son apropiados
para la venta personal porque los costos por contacto sern altos. El tipo de cliente
tambin tiene un impacto. Un mercado objetivo constituido de compradores industriales,
comerciantes mayoristas o minoristas ser servido ms probablemente por organizaciones
que emplean la venta personal que un mercado de consumidores.
8
Otra consideracin importante es el estado de conocimiento del probable cliente y sus
preferencias con respecto al producto o servicio. En algunos casos, la tarea ser hacer a
los clientes potenciales conscientes de un producto que es completamente nuevo para
ellos, aunque en otros el objetivo ser alejarlos de un producto de la competencia. Las dos
tareas son bastante diferentes en naturaleza y pueden requerir el uso de formas diferentes
de comunicacin. (Vase tambin el tema de jerarqua de efectos que se explora un poco
ms adelante en este captulo).
Naturaleza del producto
Los productos altamente estandarizados, con requerimientos de servicio mnimos,
probablemente dependern menos de la venta personal que productos diseados para
cierta clientela que son tcnicamente complejos y/o requieren servicio frecuente. Los
productos estandarizados de alto volumen de ventas, sobre todo los productos de
consumo, probablemente dependern ms de los anuncios a travs de los medios de
comunicacin en masa. Cuando el producto est orientado a un segmento estrecho del
mercado o cuando aquellas personas que pueden usar el producto eficazmente son poco
numerosas, la venta personal demostrar ser el mtodo ms eficaz de comunicaciones en
trminos de los costos. Por ejemplo, en ciertas reas agrcolas, los tamaos de las fincas
son demasiado pequeos para que grandes tractores puedan ser utilizados en forma
econmica. Sin embargo, puede existir un nmero relativamente pequeo de agricultores
que tienen campos ms grandes y pueden usar un tractor grande en forma eficaz y
eficiente. En estas circunstancias, un acercamiento ms directo al grupo meta de
agricultores sera aconsejable.
Etapa en el ciclo de vida del producto
La mezcla promocional debe adecuarse a la etapa por que pasa un producto en el ciclo de
vida del producto. Durante la etapa introductoria, se pone gran nfasis en la venta
personal para hacer conocer los atributos y beneficios del producto. Los intermediarios
son contactados personalmente para generar el conocimiento, el inters y, si es posible, el
compromiso con el producto. Las muestras comerciales y las demostraciones tambin se
usan frecuentemente para informar y educar a los probables distribuidores y minoristas y, a
veces, a los consumidores. En esta etapa la publicidad es principalmente informativa, y las
tcnicas de promocin de ventas, como muestras del producto y cupones de ahorro, se
disean para lograr las metas de conseguir que los clientes potenciales prueben el
producto.
Cuando un producto entra en las etapas de crecimiento y madurez, la publicidad pone
mayor nfasis en la persuasin, con el objetivo de animar al mercado objetivo a hacerse
comprador del producto. Los esfuerzos de venta personal continan siendo dirigidos a los
intermediarios en la comercializacin, en un esfuerzo por extender la distribucin. A
medida que ms competidores entran en el mercado, la publicidad empieza a enfatizar las
9
diferencias del producto para establecer lealtad a la marca. Los anuncios recordatorios
empiezan a aparecer en las etapas de madurez y declinacin temprana.
As, vemos que a medida que un producto progresa a travs del ciclo de vida de producto,
pueden muy bien cambiar los objetivos de mercadeo y la mezcla promocional utilizada
para alcanzarlos.
Precio
El cuarto factor que influye la mezcla promocional es el precio. La publicidad y/o la
promocin de ventas son las herramientas promocionales dominantes para los productos
de bajo valor unitario debido a los altos costos del contacto en la venta personal. Los
productos de valor ms alto pueden justificar, y normalmente requieren, la venta personal.
Presupuesto promocional
Una barrera real para llevar a cabo cualquier estrategia promocional es el tamao del
presupuesto promocional. La publicidad a travs de los medios de comunicacin en masa
tiende a ser cara, aunque el mensaje puede alcanzar a un gran nmero de personas y el
costo por contacto es relativamente bajo. Para muchas empresas nuevas o pequeas los
costos son prohibitivos y les obligan a buscar mtodos menos eficientes pero ms baratos.
Idealmente, primero debe desarrollarse una estrategia promocional y entonces calcular los
costos de la misma, en lugar de disear una estrategia promocional en torno a un
presupuesto preestablecido.
El cuadro 9.1 resume las principales influencias en la seleccin de los elementos de la
mezcla de comunicaciones.
10
Cuadro 9.1 Eleccin entre la Venta Personal y los Medios de Comunicacin en Masa
Venta personal Medios de comunicacin
en masa
Mercado
Nmero de compradores
Geografa
Tipo de mercado
Pocos
Concentrada
Industrial
Muchos
Dispersa
De consumo
Producto
Complejidad del producto
Nivel de servicio requerido
De consumo personalizado
Alto
Estandarizado
Bajo
Etapa del ciclo de vida Introductoria a temprana Madurez a etapa temprana
de declinacin
Precio Alto valor unitario Bajo valor unitario
La mezcla de comunicaciones de mercadeo
El siguiente conjunto de decisiones es determinar el papel de cada elemento de la mezcla
promocional. Dependiendo de la situacin, es probable que se d ms nfasis a ciertas
formas de promocin que a otras. El cuadro 9.2 proporciona una breve apreciacin global
de las principales ventajas y desventajas de cada elemento de la mezcla promocional.
Cuadro 9.2 Los Principales Mtodos Promocionales
Forma de promocin Ventajas Desventajas
Venta personal Permite una presentacin
flexible
Logra una respuesta
inmediata
Por cada contacto cuesta
ms que las otras formas de
promocin
Promocin de ventas Logra atencin y un efecto
instantneo
Es fcil de imitar
Publicidad Apropiada para
alcanzar audiencias masivas.
Logra una atraccin directa
y control sobre el mensaje
Derroche considerable.
Es difcil demostrar la
bondad del producto,
finiquitar la venta y medir
los resultados
Relaciones pblicas Alto grado de credibilidad
cuando son bien realizadas
No se controla tan bien
como otras formas.
Resulta difcil demostrar o
medir los resultados
11
Publicidad
La publicidad se caracteriza por ser una forma de comunicacin que su patrocinador paga
para que sea transmitida va los medios de comunicacin en masa como la televisin, la
radio, las pantallas de cine, los peridicos, las revistas y el correo. Se persigue informar y
persuadir. Lancaster y Massingham
2
describen la publicidad como:
...preocupada con la identificacin y presentacin de beneficios deseables y crebles a la
audiencia objetivo de la manera ms eficaz en cuanto a los costos.
Harper
3
cree que el mismo volumen de publicidad puede tener un efecto mayor en un pas
en vas de desarrollo que el que tendra en un pas desarrollado debido a la cantidad
relativamente baja de publicidad y a los bajos niveles de competencia entre anunciantes
por la atencin de la audiencia en los pases en vas de desarrollo.
Los objetivos de la publicidad son muchos. El cuadro 9.3 presenta una lista de algunos de
los objetivos a los que puede estar dirigida la publicidad.
Cuadro 9.3 Algunos de los Objetivos de las Comunicaciones de Mercadeo
Comunicaciones al consumidor Comunicaciones al comercio Comunicaciones sobre las
corporaciones
a
Corregir las falsas concepciones
en relacin a un producto o
servicio
Aumentar la frecuencia del uso
Recordar los productos o marcas
Presentar ofertas especiales
Educar en el uso del producto
Informar acerca de los programas
promocionales
Anunciar ofertas especiales
Evitar la acumulacin de
inventarios
Desarrollar lealtad
Educar en el uso del producto
Establecer, mantener o mejorar la
imagen corporativa
Informar a su pblico acerca de
sus valores, polticas y propsitos
Comunicar los resultados de sus
negocios
Explicar a su pblico las fusiones
y adquisiciones
Explicar cambios fundamentales
en la misin de la organizacin
a
En algunos respectos los objetivos de las corporaciones pareceran ser ms una
responsabilidad de las relaciones pblicas que de la publicidad. Sin embargo, aqu se hace
referencia al uso de medios por los cuales la organizacin ha pagado. Las relaciones
pblicas no pagan al hacer uso de los medios de comunicacin en masa.

12
La teora sugiere que hay un rezago entre la actividad publicitaria y su efecto sobre las
ventas. Los cambios en las actitudes del consumidor toman tiempo, al igual que crear
conciencia en el cliente o crear una comprensin de un producto o de los atributos del
producto. As, aunque la publicidad puede tener indudablemente un impacto inmediato, los
efectos totales de la publicidad slo se materializan en el ms largo plazo. La figura 9.2
revela algunos de los resultados de ms largo plazo de la publicidad.
Figura 9.2 Resultados a Largo Plazo de la Publicidad
Dado que los efectos de la publicidad slo son evidentes en el largo plazo, la publicidad
debe tratarse como una herramienta estratgica, en lugar de tctica, de la mezcla de
comunicaciones de mercadeo. La publicidad no tiene el impacto inmediato de crear un
cliente. En cambio, tiene una jerarqua de efectos tal como la describe la figura 9.3. El
modelo de jerarqua de efectos de Lavidge y Steiner
4
describe la comunicacin como un
proceso en lugar de un simple resultado bajo la forma de una venta.
NUEVOS USUARIOS DEL PRODUCTO
NUEVOS USOS DEL PRODUCTO
AUMENTO EN LA PROPORCION DE USO DEL PRODUCTO
PROMOCION VENTAS INMEDIATAS
CAMBIOS EN EL IMAGEN
DEL PRODUCTO
VENTAS
DE
LARGO PLAZO
CAMBIOS EN ACTITUD
CAMBIOS EN EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
13
Figura 9.3 Modelo de Jerarqua de Efectos
Toma de conciencia
Conocimiento
Preferencia
Conviccin
Adopcin
Toma de conciencia
Considere la tarea que enfrenta un gobierno que est intentando persuadir a los
agricultores, en un rea que frecuentemente sufre de sequa, de que cambien parte de su
produccin de maz por sorgo, que es ms resistente a la sequa. El paso inicial es que la
publicidad genere una toma de conciencia de los beneficios econmicos y tcnicos que el
sorgo proporcionara a los agricultores en las reas que sufren de sequa. Puede haber
tambin una tarea de toma de conciencia a ser lograda con respecto a nuevas variedades
de sorgo cuyos mayores rendimientos compensan los retornos econmicos superiores de
cultivar maz en una estacin buena. Los niveles de toma de conciencia pueden medirse y
as ser usados como una medida de la efectividad de la publicidad. Por ejemplo, antes de
iniciar una campaa de publicidad planificada se podran establecer metas como las
siguientes:
esperamos que dentro de los tres primeros meses de campaa por lo menos el 30 por
ciento de los agricultores de la regin X estn conscientes de la existencia de la nueva
variedad de sorgo y puedan recordar los tres beneficios tcnicos principales que se le
atribuyen a la variedad en la campaa.
La investigacin subsecuente entre los agricultores de la regin le permitir a la gerencia
determinar si la publicidad ha logrado alcanzar esta meta o no.
14
Conocimiento
El prximo paso es instilar en los agricultores un nivel dado de conocimiento sobre, por
ejemplo, cmo escoger variedades de sorgo econmicamente viables y las mejores
prcticas agrcolas para aumentar al mximo los rendimientos; y los resultados
econmicos, los beneficios tcnicos y comerciales de la nueva variedad y cmo stos se
logran. Es improbable que la publicidad por s sola pueda comunicar este tipo de
informacin. La naturaleza tcnica de la informacin sugiere que los agricultores desearn
hacer preguntas al personal de ventas y/o a los agentes de extensin para obtener una
explicacin ms amplia.
Cualquiera sea la combinacin de comunicaciones de mercadeo que se use, pueden
nuevamente fijarse metas cuantitativas y el desempeo del programa puede evaluarse en
funcin de ellas. Es particularmente importante que la investigacin posterior a la campaa
establezca el nivel de comprensin en el grupo objetivo. Nunca debe asumirse que
simplemente porque un mensaje se recibe tambin se entiende.
Una vez que se ha producido una toma de conciencia y comprensin en la audiencia
objetivo, el mercadlogo puede entonces centrarse en establecer un vnculo o actitud
positiva hacia el cultivo. Esto podra hacerse, por ejemplo, promoviendo las virtudes de la
nueva variedad, por ejemplo, resistente a la sequa, de alta productividad y buena
palatibilidad.
Preferencia
Aunque la campaa puede crear una predisposicin positiva hacia el producto o servicio,
puede suceder que el producto no sea preferido a las alternativas. En el caso de la nueva
variedad hipottica de sorgo, a la audiencia objetivo puede gustarle lo que oye hablar de la
variedad, pero sta puede no ser preferida todava a las variedades existentes o a sembrar
maz. La preferencia puede ser creada promoviendo las ventajas comparativas del nuevo
producto o servicio en relacin a sus alternativas. Para crear preferencia, el mensaje
promocional debe incluir los beneficios que las alternativas no poseen.
Conviccin
Es posible que aunque la audiencia objetivo haya desarrollado una preferencia por un
producto o servicio, su conviccin sobre ese producto o servicio no sea todava lo
suficientemente fuerte como para causar que realmente lo adopte. Aqu, el papel de la
comunicacin es convencer a la audiencia objetivo de que los beneficios proclamados del
producto o servicio son reales y suficientemente grandes como para justificar un cambio
en su comportamiento. Por ejemplo, probablemente los agricultores que siembren la nueva
variedad de sorgo querrn ver los beneficios por s mismos a travs de los ensayos de
campo y las parcelas demostrativas, y quizs querrn conversar con los agricultores que ya
15
hayan sembrado la nueva variedad. Este ejemplo hipottico indica que los medios de
comunicacin (por ejemplo, los medios de comunicacin impresos o las demostraciones) y
las fuentes de informacin (por ejemplo, el personal de extensin u otros agricultores)
pueden cambiar de una etapa a otra etapa.
Adopcin
El paso final consiste en que la audiencia objetivo adopte el cultivo, prctica agrcola,
producto o servicio. El modelo original de jerarqua de efectos tena a la compra como su
ltimo paso, pero aqu se prefiere el trmino adopcin porque da nfasis a que el objetivo
ltimo de la promocin es estimular la ocurrencia de un cambio de largo plazo en el
comportamiento y no una nica prueba o compra. Para facilitar la compra o prueba inicial
del producto o servicio, la campaa promocional podran centrarse alrededor de un precio
introductorio bajo o permitirles a los probables clientes probarlo en forma limitada. A los
probables sembradores de la nueva variedad de sorgo podra ofrecerles la semilla a un
precio rebajado o la semilla podra ser especialmente empaquetada en sachets de muestra
para que pudieran sembrarla en una parcela de ensayo. Deberan establecerse tasas de
adopcin en un perodo de tiempo especificado. Sin embargo, como se explicar un poco
ms adelante en este captulo, las comparaciones directas entre el nmero de personas que
adoptan algo nuevo y la actividad promocional no seran significativas, ya que existen
muchas otras variables que intervienen. Si las metas no se alcanzan, entonces lo que puede
hacerse es volver a evaluar los esfuerzos promocionales. En particular, se requiere realizar
una investigacin para dar respuesta a las siguientes preguntas:
Es la proposicin singular de venta entendida y valorada?
Fue usado el medio de comunicacin correcto? (por ejemplo, se pueden haber usado
peridicos, revistas y hojas impresas donde la comunicacin directa a travs del
personal de ventas o de los agentes de extensin podra haber sido ms eficaz para
comunicar las complejidades del desarrollo del cultivo de sorgo y/o de la
comercializacin. En muchos casos, los medios de comunicacin en masa son eficaces
para generar una toma de conciencia, para crear inters y comunicar informacin, pero
se requiere la comunicacin personal para llevar a cabo la prueba y adopcin).
Lleg el mensaje a la audiencia buscada? (por ejemplo, podra establecerse que la
mayora de los probables sembradores de sorgo escucha una estacin de radio dada,
pero el mensaje no se transmite en las horas en que este grupo escucha ms la radio).
Era aceptable la fuente de informacin? (por ejemplo, los agricultores pueden
sospechar que el gobierno est motivado por el deseo de reducir la sobreproduccin
de maz en lugar de reducir los riesgos de la agricultura en pequea escala en zonas
ridas. El mismo mensaje podra ser aceptado ms fcilmente si la fuente fuera una
estacin experimental independiente.
16
Expresadas de otra manera, las preguntas claves son las siguientes:
Mensaje - se est comunicndose el mensaje correcto?
Medios de comunicacin - est siendo empleado el medio o los medios de comunicacin
correctos?
Meta est la comunicacin alcanzando la meta?
Fuente - resulta creble la fuente de informacin para la audiencia objetivo?
Existe mucha evidencia emprica para apoyar la nocin de que hay etapas claramente
distintas en el proceso de comunicacin y tambin que los efectos de este proceso ocurren
con el tiempo. Los estudios por Beal y Rogers
5
sobre la adopcin de herbicidas y de las
nuevas formulaciones forrajeras para alimentacin del ganado por los productores
agropecuarios mostraron no slo los pasos claramente distintos en el proceso de
comunicacin aqu descriptos como la jerarqua de efectos, sino tambin que pueden
ocurrir lapsos de varios aos entre la toma de conciencia y la adopcin
b
. Una evidencia
similar de sus estudios de los agricultores en la India ha sido proporcionada por Singh y
Pareek
6
.
En resumen, lo que necesita ser reconocido es que es improbable que todos los pasos en el
proceso de comunicacin pueden ser realizados por un solo anuncio o campaa
publicitaria. Los primeros dos pasos, por ejemplo, toma de conciencia y desarrollando
el conocimiento, difieren en que el primero requiere meramente que la audiencia sea
informada al localizarla mientras que el segundo demanda que ella sea educada. Las dos
tareas son bastante diferentes y, invariablemente, se realizan de maneras diferentes. En
forma semejante, las tareas subsecuentes de crear una predisposicin positiva, una
preferencia (o lealtad) y la adopcin de la idea, producto o servicio son diferentes en su
naturaleza y probablemente diferirn en el mtodo. Rogers
7
sugiere que:
"Los canales de los medios de comunicacin en masa son relativamente
ms importantes en la etapa del conocimiento y los canales
interpersonales son relativamente ms importantes en la etapa de
persuasin...
Tambin debe reconocerse que desde que la promocin tiene varias metas intermedias, su
desempeo no puede medirse simplemente en trminos de los volmenes de venta.
Dado que muchos de los resultados de la publicidad slo se concretan en el largo plazo,
no vale la pena intentar establecer objetivos de publicidad en trminos de ventas
inmediatas porque existen muy pocas perspectivas de ser capaz de asociar directamente un

b
Una extensa revisin de esta evidencia enmprica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusion
of Innovations, The Free Press, 3
rd
edition, 1983.
17
aumento dado (o una cada) en las ventas con una campaa promocional particular o un
componente de una campaa particular. Siendo ste el caso, los objetivos promocionales
basados en los efectos sobre las ventas no satisfacen el requisito de Aaker y Myers de que
los objetivos de la publicidad sean operacionales, porque ellos no le proporcionan a la
gerencia criterios tiles que le sirvan de base para tomar decisiones en el futuro.
Rara vez se logra transformar a los no compradores en compradores en un solo paso
directo. En cambio, la publicidad busca llevar al probable cliente a travs de una serie de
pasos claramente distintos tal como se describe en la figura 9.2. Aunque no es posible
medir el impacto de las actividades promocionales en trminos de sus efectos sobre las
ventas, se pueden fijar metas para cada uno de los objetivos intermedios comprendidos en
el modelo de jerarqua de efectos descripto ms abajo. Posteriormente se puede realizar
una investigacin destinada a determinar hasta que punto esas metas se han logrado.
Aaker y Myers
8
dicen que:
Los objetivos de la publicidad, como los objetivos de la organizacin,
deberan ser operacionales. Deberan ser criterios eficaces para la toma de
decisiones y proporcionar normas con las que pueden compararse los
resultados. Adems, deberan ser herramientas de comunicacin eficaces,
proporcionando una lnea divisoria entre decisiones estratgicas y
tcticas.
cc
Podra pensarse que el objetivo primordial de la publicidad estara vinculado a ventas
inmediatas o a metas de participacin en el mercado, pero en la prctica tales objetivos
son raramente, si es que alguna vez lo son, operacionales. Las razones son tres:
La publicidad es slo uno de los muchos factores que influyen las ventas
Los efectos de la publicidad son a menudo a largo plazo; y
Los efectos de la publicidad son normalmente indirectos.
La figura 9.4 muestra algunos de los muchos factores que afectan los niveles de venta y
hacen difcil aislar los efectos de la publicidad. Existe una dicotoma de factores: los
factores endgenos que operan desde adentro del individuo, tales como sus actitudes,
opiniones etc.; y los externos o exgenos al individuo, incluyendo los elementos de la
mezcla de mercadeo, el clima econmico general y las influencias culturales.
Figura 9.4 Algunos de los Factores que Influyen en las Ventas

c
Una extensa revisin de esta evidencia enmprica se encuentra en E.M. Rogers, Diffusin
of Innovations, The Free Press, 3
rd
edition, 1983.
18
VARIABLES
ENDGENAS
VARIABLES
EXGENAS
PUBLICIDAD
PRECIO
GRUPOS DE PARES, COLEGAS
VALORES SOCIALES
CULTURA
MODA
DISTRIBUCIN
INGRESOS DISPONIBLES
EMBALAJE
COMPETENCIA
DEMOGRFICAS
IMAGEN PROPIA
PERSONALIDAD
OCUPACIN
NIVEL DE
FORMACIN
EDUCACIONAL
VALORES PERSONALES
ACTITUDES Y
OPINIONES
CLI MA ECONMI CO
CARACTERSTICAS
DEL PRODUCTO
MOTIVACIONES
EDAD
NECESIDADES Y
DESEOS
Promocin de ventas
En contraste con la publicidad, la promocin de las ventas es ms tctica que estratgica.
Se utiliza corrientemente para crear un impacto inmediato, pero uno que probablemente
no se sostendr en el ms largo plazo. As, los mercadlogos tienden a usar la promocin
para resolver problemas de corto plazo, como reducir la carga financiera de mantener
excesos de inventarios, estimular la demanda durante lo que tradicionalmente es la
estacin baja, vender inventarios que se estn volviendo obsoletos o que probablemente
van a deteriorar al resto si permanecen almacenados. Las promociones de ventas pueden
estar orientadas a los consumidores, a los compradores industriales (procesadores de la
produccin agrcola primaria o elaboradores de alimentos), a los intermediarios
(comerciantes al por mayor o minoristas) o a la propia fuerza de ventas de la organizacin.
A continuacin se dan ejemplos de las formas tpicas que asume la promocin de ventas.
Muchas de estas formas son igualmente aplicables a los mercados de consumo y a los
industriales.
19
1. Ejemplos de Promociones de Ventas Orientadas a los Clientes
Cupones del descuento
Los descuentos en el precio animan a probar el producto, por ejemplo $5 de descuento en
el precio normal que se aplicar a un nuevo pesticida.
Premios
Los productos se ofrecen gratis o con un descuento como un incentivo para comprar un
producto relacionado, por ejemplo los agricultores que compran 25 litros o ms de un
nuevo pesticida reciben gratis un envase de 5 litros de herbicida.
Juegos o competencias
Pensados para crear inters y entusiasmo entre los clientes. Por ejemplo, se les puede
ofrecer a los agricultores la oportunidad de ganar un pulverizador de mochila.
Muestras
Las muestras gratis animan a probar el producto, por ejemplo se les podra regalar a los
agricultores un envase pequeo de herbicida e invitarlos a aplicarlo a una parcela pequea
y comparar los resultados con una parcela a la que no se le ha aplicado un herbicida o se le
ha aplicado un herbicida de una marca de la competencia.
Merchandising
Unidades en exhibicin y literatura en el punto de venta crean el impulso para realizar
compras no planificadas. Deben localizarse cerca del lugar donde el cliente paga por el
producto o servicio, por ejemplo, podran colocarse los envases de herbicida en una
estantera atractiva que muestre el nombre del fabricante cerca de la caja de pagos en un
centro de servicios para agricultores.
Estampillas comerciales
Se entregan estampillas a los clientes en proporcin al valor de sus compras. Cada
estampilla tiene un valor marcado, el que no puede ser cambiado por dinero en efectivo.
Estas estampillas pueden ser acumuladas y entonces pueden ser utilizadas para el pago
total o parcial de bienes o servicios. Las estampillas comerciales son usadas principalmente
por tiendas de distribucin para estimular la lealtad del cliente.
Las promociones de venta tambin pueden tambin estar destinadas a los intermediarios, o
a ellos en lugar de a los consumidores. Se usan muchos tipos de promocin en ambos
20
sectores. A veces, sin embargo, sus objetivos son ligeramente diferentes. A continuacin
se describen las principales formas de promociones al comercio y sus varios propsitos.
2. Ejemplos de Promociones de Venta Orientadas a los Canales de Comercializacin
Descuentos
Se pretende que estas reducciones temporales del precio sean trasladadas, en todo o en
parte, al cliente final. As, los intermediarios pueden elegir entre tener un margen ms alto
por unidad de venta o un mayor volumen de ventas.
Bonificacin de compras
Un comerciante agrcola puede recibir una oferta de 24 envases de pesticida por el precio
de 20. Estas bonificaciones no se realizan con la intencin de que sean trasladadas a los
consumidores, sino como un incentivo para que el comerciante aumente el tamao del
pedido.
Competencias
Estn dirigidas al personal de ventas y/o servicio de los intermediarios y si estn
patrocinadas por un fabricante implican un incentivo para poner nfasis particular en
vender los productos de ese proveedor; por ejemplo, un vendedor que logre pedidos por
ms de 1,000 litros de pesticida podra ganar un premio en dinero en efectivo.
Incentivos en dinero
Bonificaciones en dinero pagadas al personal de ventas de un intermediario pueden ayudar
a empujar el producto a travs del canal de distribucin.
Publicidad/promociones cooperativas
Los proveedores y intermediarios a veces comparten el costo de una campaa de
publicidad o promocin. Por ejemplo, un comerciante agrcola que quiere ejecutar una
campaa local puede obtener ayuda de uno u otro de sus proveedores principales.
Muestra y exhibiciones comerciales
Una asociacin de comercio de una industria puede organizar ferias y exhibiciones que les
ofrecen la oportunidad de comunicarse con una audiencia objetivo bien definida. Tanto
los fabricantes como los intermediarios pueden participar en estos eventos.
21
Relaciones pblicas
La difusin y las relaciones pblicas no son la misma cosa. Las organizaciones buscan a
menudo la difusin, por ejemplo, diseminar noticias dignas de ser conocidas sobre sus
productos o servicios o sobre su personal, a travs de los medios de comunicacin, pero
no tener que pagar por hacerlo como en el caso de la publicidad. En cambio, la
organizacin espera que algn artculo sea lo suficientemente digno de estar en la noticia
como para aparecer en un editorial, en un peridico o revista, o que una estacin de radio
y/o de televisin quieran entrevistar a un empleado de la organizacin sobre el artculo.
La difusin puede ser una herramienta de comunicacin muy eficaz, ya que el grupo
objetivo a menudo considera que las noticias tienen mayor autenticidad y credibilidad
que la publicidad. Es ms, la difusin puede penetrar las defensas de individuos que
intencionalmente ignoran la publicidad y las aproximaciones del personal de ventas. Su
principal desventaja de la difusin es que la organizacin tiene muy poco control sobre
ella.
Por el contrario, la organizacin puede ejercer un alto grado de control sobre los
resultados de relaciones pblicas en tanto existan objetivos especficos con respecto a cada
uno de los pblicos a los que las comunicaciones sern dirigidas. Las relaciones pblicas
pueden definirse como:
... el esfuerzo deliberado, planeado y sostenido para establecer y
mantener el entendimiento mutuo entre una organizacin y su pblico
9
El pblico al que se refiere esta definicin es cualquier grupo que tiene un inters o
impacto real o potencial en las perspectivas de una organizacin de lograr sus metas. Tales
pblicos seran:
La comunidad
Una organizacin necesita ser aceptada por la comunidad local. Con este fin, debe
establecerse un programa de relaciones comunitarias. Dicho programa debe inventar
maneras de que la organizacin pueda involucrarse en actividades de la comunidad. Un
programa de relaciones pblicas puede darle personalidad a una organizacin y es de
desear que sea una de la que la comunidad local guste.
Los consumidores
Las relaciones pblicas deben ser utilizadas para crear una imagen positiva de la
organizacin y de sus productos y servicios, alimentar la creencia en su justo trato con los
clientes y la percepcin de que la organizacin valora a los clientes que le son leales.
22
Otros miembros del canal
Dondequiera que la organizacin se coloque dentro del canal de comercializacin (como
agricultor, procesador, comerciante al por mayor, minorista etc.) debe tomar
conocimiento de la necesidad de desarrollar y mantener relaciones positivas con sus
camaradas dentro del sistema de mercadeo. El programa de relaciones pblicas debe
hacerlos sentirse como socios, por ejemplo hacindolos partcipes de informacin
privilegiada sobre los productos de la organizacin, programas promocionales, planes de
comercializacin, desarrollos y/o polticas futuros.
Lderes de opinin
Los grupos de presin y las asociaciones de comercio constituyen ejemplos de grupos que
pueden influir en la opinin pblica y gubernamental y por consiguiente deben ser un
objetivo de las actividades de relaciones pblicas de la organizacin. Cuando haya un
conflicto potencial entre los intereses de estos grupos y aqullos de la organizacin es vital
que se mantenga el dilogo entre ellos para que la verdadera informacin, en lugar de los
rumores, sea comunicada. En muchos casos, un programa de relaciones pblicas eficaz
puede ayudar a evitar que surjan conflictos. Esto puede hacerse proyectando una imagen
corporativa de cuidado, responsabilidad y comportamiento sensible frente a los problemas.
Por su parte, la organizacin debe buscar entender la posicin asumida por los grupos de
presin en ciertas cuestiones.
Caso 9.1 Sembrando las Semillas del Exito Mediante la Comunicacin con el
Mercado
Hasta hace unos aos, la Cooperativa de Semillas estaba orientada a la produccin,
admiti el Gerente de Mercadeo de la Compaa de Semillas de Zimbabwe Limitada. Se
estaba refiriendo a una situacin en que los agricultores miembros decidieron cunto iban
a sembrar de cada cultivo y entonces le pidieron a la Cooperativa de Semillas que
vendiera lo que ellos iban a producir. El Gerente del Mercadeo continu diciendo que la
situacin haba cambiado y que los miembros se haban vuelto ... muy orientados al
mercado. Quiso decir que los miembros haban llegado a entender la necesidad de
producir segn las necesidades del cliente. La Cooperativa de Semillas se hizo consciente
de las necesidades del cliente a travs de las comunicaciones de mercadeo.
La Cooperativa de Semillas de Zimbabwe disfrut anteriormente un monopolio y no
vio la necesidad de hacer publicidad. Esto cambi con la introduccin de reformas de
mercado que abrieron a la competencia el negocio de suministro de semillas. La
Cooperativa de Semillas estableci los siguientes objetivos de comunicacin:
Hacer que otros grupos, adems de los agricultores, entendieran el papel que la
Cooperativa de Semillas desempeaba en la agricultura del pas. Estos grupos incluan
las instituciones gubernamentales y financieras y la industria.
23
Generar una toma de conciencia en el sentido de que la Cooperativa de Semillas
venda otras cosas adems de semilla de maz.
Comunicar la importancia de la semilla certificada, y
Hacer a los clientes potenciales conscientes de las variedades de semilla recientemente
introducidas.
La campaa de la Cooperativa de Semilla era amplia y costosa. Cubra:
- Publicidad rural por radio,
- Paneles en los mnibus rurales,
- Carteles con calendarios que mostraban las diversas regiones agrcolas del pas y los
cultivos recomendados,
- Publicidad impresa en publicaciones comerciales y campesinas;
- Cine rural;
- El patrocinio de informes del tiempo en la televisin, y
- Publicidad en la televisin.
Se llev a cabo una evaluacin posterior del impacto de la campaa de publicidad y la
Cooperativa de Semillas se manifest satisfecha por el alto nivel de memorizacin de su
tema promocional Guerra Contra Hambre.
La Cooperativa de Semillas emple tanto personal de ventas como personal de
extensin, pero los dos parecan tener papeles diferentes. En las palabras de Sr. de
Woronin, Una personalidad y enfoque diferentes se necesitan para vender, opuestos al
trabajo de la extensin, algo que nosotros en la Cooperativa de Semillas hemos aprendido
a los golpes. Los agentes de extensin no pueden necesariamente vender, y viceversa."
Las relaciones pblicas tambin figuraron en forma prominente en el programa de
comunicaciones de mercadeo de la Cooperativa de Semillas de Zimbabwe. La
organizacin se puso muy activa en la realizacin de ferias comerciales nacionales y
provinciales y en das de campo locales, en un intento para establecer slidas relaciones de
trabajo los agricultores.
10
El gobierno
El cabildeo de los polticos es una cuestin sensible, pero en la mayora de los pases del
mundo se acepta como una realidad. Deben disearse programas de relaciones pblicas
para crear un flujo bidireccional de comunicaciones entre la industria y el gobierno (o
entre una asociacin comercial, una federacin de agricultores, y el gobierno). Es decir, la
organizacin deben estar generando una predisposicin positiva hacia ella y al mismo
tiempo debe estar recibiendo informacin del gobierno por adelantado en materias como
cambios legislativos propuestos que podran llegar a tener un impacto en sus actividades.
24
Las instituciones financieras
Los banqueros, intermediarios financieros, analistas de inversin y otras instituciones de
crdito constituyen un pblico importante para cualquier organizacin comercial. Ellos
necesitan tener confianza en su estabilidad financiera y en sus perspectivas de crecimiento,
ya que directa o indirectamente afectarn el acceso de la organizacin al capital. Por
consiguiente, los programas de relaciones pblicas dirigidos a este grupo son muy
importantes.
Los medios de comunicacin
Slidas relaciones con la prensa pueden darle a la organizacin un acceso al canal de las
noticias a travs del cual se puede diseminar informacin positiva a todos los pblicos. A
travs del programa de relaciones pblicas, la prensa debe recibir una respuesta rpida a
todas las demandas razonables de informacin dentro de los lmites de la confidencialidad
comercial.
Los empleados
La organizacin debe reconocer la necesidad de venderse a s misma ante sus propios
empleados al igual que ante otros pblicos. Las relaciones pblicas internas a menudo
padecen de abandono. La lealtad y el compromiso de los empleados con la organizacin y
sus metas no pueden tomarse como algo ya concedido. Un programa de relaciones
pblicas al interior de la empresa tambin puede ayudar a mejorar la comprensin entre la
organizacin y su personal, as como ayudar a desarrollar una confianza duradera entre
ellos.
Los mtodos empleados por profesionales de las relaciones pblicos incluyen:
- Das abiertos
- Patrocinio
- Publicaciones internas
- Proyectos de la comunidad
- Informes de prensa
- Videos
- Cursos de capacitacin
- Informes anuales.
Las relaciones pblicas tienen un papel diferente pero quizs complementario al de otras
formas de comunicacin. Son ms efectivas, y controlables, cuando tienen objetivos
especficos, con respecto a pblicos especficos, y cuando estn coordinadas con otras
formas de comunicacin del mercadeo.
25
Venta personal
La venta personal complementa a la publicidad y a la promocin de ventas. Muchas
organizaciones tienen una fuerza de ventas compuesta de varios representantes que tienen
contacto cara a cara con el cliente. La divisin de responsabilidades entre representantes
de ventas puede estar basada en reas geogrficas o en grupos de productos. Por ejemplo,
una empresa de agroqumicos podra dividir el mercado en regiones geogrficas y asignar
un representante a cada distrito, el que tendra la responsabilidad de vender todos los
productos de la empresa en el rea asignada. Alternativamente, la misma empresa de
agroqumicos podra organizar su fuerza de ventas de modo que los representantes
manejen o los productos de medicina veterinaria, o los productos de defensa vegetal. Esto
tendra sentido si, en un pas, la agricultura tendiera a estar especializada en cultivos y en
ganadera, mientras que quizs sera menos apropiado si la explotacin mixta fuera la
norma y dos representantes, de la misma empresa, estuvieran visitando al mismo
productor agropecuario.
Reid
11
define la venta personal como:
... el proceso de analizar las necesidades y deseos de los clientes
potenciales, ayudndoles a descubrir cmo tales necesidades y deseos
pueden ser satisfechos mejor mediante la compra de una idea,
producto o servicio especificos.
Dado la importancia de la venta personal dentro de la mezcla de mercadeo y el hecho de
que es probable que la fuerza de ventas sea el elemento ms costoso de la mezcla
promocional de la empresa, la organizacin debe tener claros los objetivos de sus
representantes de ventas. Los representantes de ventas tienen por lo menos siete tareas
claves:
1. Buscar clientes
Los representantes de ventas encuentran y desarrollan negocios con nuevos clientes.
2. Comunicacin
Los representantes de ventas comunican informacin sobre la filosofa, productos y/o
servicios de la organizacin y comunican las necesidades, preferencias y problemas que
tienen los clientes y que la organizacin puede resolver.
26
3. Vender
Los representantes de ventas deben ser entrenados en el arte de enfocar la venta, hacer
una presentacin, contrarrestar las objeciones, cerrar la venta y desarrollar una relacin a
largo plazo con el cliente.
4. Prestar servicios
Los representantes de ventas proporcionan varios servicios a sus clientes, como ayudar a
resolver sus problemas con su propia organizacin, dar asistencia tcnica, buscar
financiamiento y apurar la entrega.
5. Recopilacin de informacin
Los representantes de ventas llevan a cabo investigacin de mercado y trabajo de
inteligencia e informes completos de las visitas. Los representantes pueden recopilar
informacin sobre las actividades de los competidores, como as tambin sobre las
necesidades futuras de los clientes.
6. Complementar la publicidad
Las actividades de los representantes de ventas deben complementar otros elementos de la
mezcla promocional. El enfoque de las ventas tiene que ser consistente con las
proposiciones de venta enunciadas a travs de la publicidad y la promocin de ventas.
Cuando sea posible, las visitas a los clientes deben ser programadas de modo de que
queden coordinadas con los otros componentes de la mezcla promocional.
7. Asignacin
Los representantes de ventas estn capacitados para evaluar el valor de los diferentes
clientes para la organizacin y as aconsejar en la asignacin de productos escasos.
Aunque vender es de importancia fundamental, el representante de ventas tiene varios
otros objetivos vitales, ya que es parte del esfuerzo promocional de la organizacin y un
contribuyente importante a las comunicaciones de mercadeo.
Caso 9.2 El Conocimiento del Mercado de Cebollas en el Yemen
En la Repblica Arabes del Yemen las cebollas eran abastecidas desde una
regin del pas donde los rendimientos eran bajos, la calidad pobre y el suministro era
estacional. Algunos agricultores en Al Bayda, en el sudeste del Yemen, descubrieron que
ellos disfrutaban de ciertas ventajas en la produccin de cebolla. Las condiciones
agronmicas ideales producan rendimientos muy altos, ellos podan producir durante todo
27
el ao y la calidad era buena. Muchos agricultores en Al Bayda comenzaron a producir
cebolla y a transportarla largas distancias hasta los mercados urbanos.
Aunque los agricultores de Al Bayda tenan una ventaja comparativa en la
produccin de la cebolla, ellos an tenan que determinar cmo podran aprovechar
plenamente esta ventaja en el mercado. Puesto que todos los agricultores pertenecan a la
misma tribu, su jefe fue capaz, como lder de opinin y animado por una agencia de
cambio, de convencer a los agricultores a cooperar en la produccin, el transporte y la
comercializacin. La produccin coordinada asegur un flujo continuo de producto para
comercializar, camiones de ocho toneladas en lugar de los camiones de una tonelada
realizaban el transporte al mercado y los costos de transporte por unidad bajaron en un 40
por ciento desde su nivel anterior. El producto se vendi en forma directa en lugar de a
travs de los comerciantes mayoristas y los ingresos de los agricultores mejoraron 40 por
ciento. Los agricultores de Al Bayda tambin se registraron como una cooperativa en la
vecina Repblica Democrtica Popular de El Yemen. Cuando se enteraban por la radio
que los precios estaban ms altos all, ellos podan redireccionar los suministros hacia ese
mercado.
Un factor importante en esta historia de xito fue la manera en que los
agricultores de Al Bayda se mantenan informados de las condiciones del mercado a travs
de una extensa red de informacin. Esta incluy el uso de la radio, el telfono y
mensajeros para asegurar que los suministros se dirigieran a donde el precio y la demanda
determinaban que eran ms necesitados.
12
En la prctica, las empresas son ms especficas sobre cmo esperan que sus
representantes de ventas utilicen su tiempo. Por ejemplo, le pueden decir al personal de
ventas qu proporcin de su tiempo deben dedicar a los productos y clientes existentes y
cunto tiempo a buscar nuevos negocios o a desarrollar mercados para los nuevos
productos. Si se los deja decidir por s mismos, es probable que el personal de ventas
consagre mucho tiempo a los clientes existentes, ya que saben qu tipo de recepcin les
espera, y a los productos con los que estn familiarizados y que ya tienen un mercado
establecido (sobretodo cuando cobran la comisin de ventas). El gerente de ventas que
permite surgir este modelo claramente desconoce el concepto de ciclos de vida del
producto y los peligros de basarse completamente en los clientes y en los productos
actuales.
Uno esperara observar una diferencia en los objetivos establecidos para la fuerza de
ventas en una organizacin orientada al mercado en relacin a una orientada a la
produccin. En el caso de esta ltima, el acento est puesto totalmente en el volumen de
ventas y la fuerza de ventas no tiene ningn papel que jugar en la estrategia de mercadeo o
en las cuestiones relacionadas con la rentabilidad. Una visin opuesta se pone en evidencia
cuando la venta es percibida por la gerencia como una actividad central dentro del
elemento promocional de la mezcla de mercadeo. La empresa orientada al mercado
entrena a su fuerza de ventas para producir satisfaccin en el cliente y ganancias en la
compaa. Esto involucra desarrollar las habilidades analticas del mercadeo en el personal
de ventas.
28
Entrenamiento de la fuerza de ventas
Las organizaciones que envan inmediatamente al campo a sus representantes de ventas
recientemente contratados casi invariablemente quedan defraudadas por los resultados. Es
verdad que los programas de entrenamiento pueden resultar caros. Es necesario contratar
entrenadores, comprar los materiales y, quizs, alquilar instalaciones. Es ms, las
organizaciones estn pagando a personas que todava no estn vendiendo. Hay tambin
costos de oportunidad. Los representantes de ventas experimentados tienen que ser
retirados del campo para entrenamiento continuo, y pueden perderse oportunidades de
venta. Sin embargo, el entrenamiento, y el reentrenamiento, es necesario si la fuerza de
ventas va a ser eficaz. La tarea del gerente de ventas es asegurar que ese costo de
entrenamiento sea superado por el valor agregado al negocio de la empresa al tener una
fuerza de ventas mejor preparada.
No todo el personal de ventas vende: muchos podran describirse mejor como tomadores
de pedidos. Este no es necesariamente un problema, con tal de que ste sea el propsito
para el que la fuerza de ventas se organiz. Muchos productos alimenticios de consumo
son pre-vendidos a travs de la amplia publicidad en los medios de comunicacin en masa.
En estas circunstancias, el papel de la persona de ventas est enormemente confinado a
tomar rdenes de los intermediarios, los que ya estn motivados para abastecerse del
producto debido a la demanda creada (o mantenida) por los medios de comunicacin en
masa. Sin embargo, el problema surge cuando una organizacin requiere que su fuerza de
ventas tome un papel ms activo y agresivamente venda sus productos y servicios. A pesar
de las historias en contrario, hay muy pocas personas que nacen siendo vendedores. La
gran mayora del personal de ventas necesita ser entrenada para volverse vendedores
activos, lo opuesto a ser pasivos tomadores de pedidos.
Los programas de entrenamiento de la fuerza de ventas tienen varias metas, incluyendo:
1. Los representantes de ventas necesitan comprender a la empresa e identificarse con ella.
La primera parte de la mayora de los programas de entrenamiento en ventas estn
dedicados a describir la historia de la empresa y sus objetivos, la organizacin y las lneas
de autoridad, los funcionarios principales, la estructura y los medios financieros de la
empresa, los productos principales y el volumen de ventas, as como la actual y probable
clientela.
2. Los representantes de ventas necesitan conocer el producto.
El personal en entrenamiento aprende cmo se produce el producto y cmo opera en
varios usos y en distintos ambientes.
29
3. Los representantes de ventas necesitan entender las necesidades del cliente, sus motivos
y hbitos de compra.
4. Los representantes de ventas necesitan aprender acerca de las estrategias y polticas de
la organizacin y las de sus competidores.
5. Los representantes de ventas necesitan aprender a realizar presentaciones efectivas de
venta.
Los representantes de ventas requieren entrenamiento en los principios del arte de vender.
Adems, la empresa define los principales argumentos de venta para cada producto y
algunas proporcionan una guin de ventas.
6. Los representantes de ventas necesitan entender los procedimientos y responsabilidades
del trabajo de campo.
Los representantes de ventas aprenden a dividir su tiempo entre los clientes existentes y
los probables; cmo preparar informes, organizar sus horarios y seleccionar rutas
eficientes.
7. Los representantes de ventas necesitan entender su papel en la recoleccin de
inteligencia de mercadeo.
Algunos individuos son ms rpidos que otros en comprender que tienen un papel en la
recoleccin de inteligencia del mercado. De hecho, los representantes repetidamente fallan
al no proporcionar la informacin recolectada en el curso de su trabajo, debido a que ellos
no saben apreciar que ella constituye inteligencia de mercadeo. De aqu se deriva la
necesidad de entrenamiento en esta rea.
Los programas de entrenamiento tienen que ser evaluados en funcin del desempeo (y/o
desempeo mejorado) de la fuerza de ventas. La evidencia cuantitativa podra incluir el
aumento en el nmero de ventas y en los volmenes de venta, en el tamao promedio de
los pedidos, aumentos en el nmero de nuevas cuentas, una declinacin en las quejas de
los clientes y en las devoluciones, niveles ms bajos de ausentismo, etc.
30
Agentes de cambio
Los representantes de ventas son agentes de cambio. Ellos buscan cambiar el
comportamiento del cliente de muchas maneras diferentes: del desmalezado mecnico a
los herbicidas, del transporte a granel de las verduras al preempaque, de la siembra de
semillas al voleo al uso de mquinas sembradoras, del trabajo manual a los elevadores
electromecnicos de granos, de los camiones abiertos a los camiones refrigerados, de
comprar sacos de 10 kg. de harina de maz a comprar sacos de 25 kg. y as sucesivamente.
Sin embargo, los representantes de ventas no son los nicos agentes de cambio que
intentan comunicarse con los productores, procesadores, comerciantes, minoristas,
consumidores y otros participantes en los sistemas de comercializacin agrcola y de
alimentos, en un esfuerzo por alterar sus creencias, opiniones y comportamiento de alguna
manera. Los agentes de extensin agrcolas, los agentes de extensin en comercializacin
agrcola, los trabajadores de la salud, los sindicatos de agricultores, las cooperativas, las
asociaciones de comercio, los cuerpos profesionales, las asociaciones de consumidores y
las organizaciones no gubernamentales de varios tipos son algunos de los otros agentes de
cambio cuyas actividades a menudo tienen un impacto en los sistemas de comercializacin
agrcola y de alimentos. Por ejemplo, cuando los agentes de cambio tienen xito en
persuadir a los agricultores a adoptar prcticas de manejo mejoradas o innovaciones
tecnolgicas que llevan a niveles ms altos de produccin y/o de calidad de la cosecha, es
probable que sto tenga un impacto en el mercado.
La figura 9.5 presenta el papel de los agentes de cambio en el contexto de los sistemas de
comercializacin agrcola y de alimentos. Muestra que el papel de los agentes de cambio,
ya sean representantes comerciales de ventas u otros tipos de agentes de cambio, es el de
establecer un vnculo entre los promotores del cambio y aqullos que se espera que
adopten y lleven a cabo esos cambios. La figura 9.5 tambin da ejemplos de los tipos de
clientes cuyas creencias, actitudes, opiniones y comportamiento los agentes de cambio
podran intentar alterar.
Como sugiere la figura 9.5, el agente de cambio forma el eslabn entre la agencia de
cambio y el grupo(o grupos) de la clientela objetivo. El es un conducto a travs el cual la
informacin fluye, en ambas direcciones, entre la agencia de cambio y el grupo de clientes.
El agente de cambio interpreta y transmite el mensaje desde la agencia de cambio a los
clientes. El agente de cambio es igualmente responsable para interpretar y transmitir
informacin sobre las necesidades y problemas de los clientes a la agencia de cambio, as
como tambin sobre sus reacciones a los cambios propuestos, obstculos, dificultades, y la
identidad de los lderes de opinin importantes dentro del sistema del cliente.
31
Figura 9.5 Los Agentes de Cambio y su Papel en el Contexto de los Sistemas de
Comercializacin Agrcola y de Alimentos
AGENCIAS DE CAMBIO
Ejemplo: Agencia de Desarrollo
Gobierno
ONG
VINCULOS DE LOS AGENTES DE
CAMBIO
Ejemplo: Extensionistas
Personal acadmico y de capacitacin
Funcionarios de salud y bien estar social
SISTEMA DE CLIENTES
Ejemplo: Productores
Hogares rurales
Cooperativas agrcolas
Comerciantes
Fabricantes de implementos agrcolas
Consumidores
FLUJO DE
INNOVACIONES
A LOS CLIENTES
NECESIDADES DE LOS
CLIENTES Y RETRO-
ALIMENTACIN SOBRE
CAMBIOS DEL
PROGRAMA FLUYEN A
LAS A GENCIAS DE
CAMBIO
Caso 9. 4 Comunicando los Beneficios del Maz Hbrido
La semilla de maz hbrida fue desarrollada e introducida por primera vez en el Estado de
Iowa, Estados Unidos de Amrica. La promocin de la semilla empez en 1928 e
involucr al servicio de extensin estatal y representantes de ventas de las compaas de
semillas. La semilla de maz hbrido rindi aproximadamente 20 por ciento ms por
hectrea que las variedades de polinizacin abierta que reemplaz. Tena ms resistencia a
la sequa y se prestaba para ser cosechada por las cosechadoras mecnicas. La principal
desventaja de la nueva semilla era que perda su vigor despus de la primera generacin y
por consiguiente los agricultores tenan que comprar semilla hbrida cada ao mientras que
ellos previamente haban utilizado semilla cosechada en la propia finca. As, la adopcin
del maz hbrido implicaba que el agricultor deba realizar un cambio de comportamiento
fundamental.
Los investigadores que estudiaban el proceso de adopcin de la semilla de maz hbrido
descubrieron que a pesar de sus claras ventajas, la mayora de los agricultores slo
procedan lentamente al pasar de las etapas de toma de conciencia y conocimiento a la de
adopcin. Los agricultores encuestados en el estudio demoraron nueve aos para adoptar
la nueva semilla a partir del momento en que se enteraron de su existencia. El agricultor
promedio encuestado se demor entre tres y cuatro aos entre sembrar una pequea
parcela de ensayo de semilla de maz hbrido y en usarla en forma exclusiva. Los
investigadores encontraron que los diferentes canales de comunicacin jugaron papeles
diferentes en cada etapa del proceso de adopcin. Los agricultores informaron que, en la
mayora de los casos, la informacin sobre la semilla hbrida les lleg primero va los
representantes de ventas. Sin embargo, los agricultores vecinos jugaron un papel ms
32
significativo persuadindolos de sembrar una parcela de ensayo con semilla de maz
hbrido.
13
Los objetivos de los agentes de cambio siguen una secuencia particular, que puede ser
explicada de la siguiente manera:
1. Desarrollar la necesidad de cambio.
El objetivo inicial de un agente de cambio a menudo es ayudar a los clientes a ver la
necesidad del cambio. Por ejemplo, un agente de extensin podra tener que demostrar
cmo la falta de coordinacin de los agricultores en la produccin y la falta de
cooperacin en el mercadeo de su producto les impide ganar acceso a mercados distantes
y obtener precios razonables.
2. Establecer una relacin con el grupo de clientes.
Antes de que acepten su consejo, el grupo de clientes necesita sentir que el agente de
cambio tiene empata con su situacin. Un obstculo frecuente en la relacin tiene lugar
cuando el agente de cambio proviene de una cultura diferente, no habla el mismo idioma
(o dialecto), viene de una clase socioeconmica diferente o intimida al grupo de clientes a
travs de la muestra ostentosa de una educacin superior.
3. Diagnsticar los problemas del grupo de clientes.
Volviendo al ejemplo anterior, el agente de cambio habr determinado, a travs del
diagnstico, por qu el sistema de comercializacin existente no est funcionando y cules
podran ser las soluciones alternativas.
4. Promover la intencin de cambio en el grupo de clientes.
Habiendo explorado varios cursos alternativos de accin, el agente de cambio debe
motivar a los clientes para que adopten una u otra solucin. Esto podra involucrar el
envo de embarques de ensayo del producto al mercado para demostrar, por ejemplo, que
el producto clasificado, cuidadosamente embalado, genera ingresos ms altos para los
agricultores.
5. Traducir la intencin en accin.
El agente de cambio induce cambios centrados en el cliente. El trabajar a travs de los
lderes locales y de los lderes de opinin para que el cambio propuesto sea adoptado por
los clientes, en lugar de que la solucin propuesta siga vindose siempre como una
solucin impuesta por la agencia de cambio. El puede, por ejemplo, animar a los lderes de
opinin a que convoquen a los agricultores a reuniones para debatir cmo podra
coordinarse la produccin local y qu funciones de comercializacin deberan basarse en
actividades cooperativas
33
6. Arraigar firmemente la adopcin y minimizar la probabilidad de su abandono.
Los agentes de cambie buscarn reforzar el nuevo comportamiento mediante una continua
retroalimentacin acerca de las mejoras y beneficios. Esto podra tomar la forma de
informes sobre las reducciones de prdidas del producto debido al mejoramiento del
manipuleo y del embalaje, precios ms altos del producto que los precios que prevalecan
antes del cambio, aumentos en los volmenes de ventas, etc.
7. Hacer que el cambio se perpete por s mismo.
Eventualmente, el agente de cambio debe volverse redundante. El grupo de clientes debe
confiar en s mismo en lugar de continuar dependiendo del agente de cambio. Esto podra
evidenciarse si, por ejemplo, los agricultores no slo continan coordinando su
produccin actual y cooperando en el mercadeo de su producto, sino que tambin
empiezan a buscar mejores mtodos y nuevas reas de cooperacin en produccin y
comercializacin.
Aunque los representantes de ventas y otros tipos de agente de cambio son similares de
muchas maneras, ellos no son lo mismo. Los representantes de ventas estn esencialmente
orientados a obtener ganancias, como debe ser, y sto determina su seleccin de
prioridades y su comportamiento. Otros tipos de agentes de cambio normalmente estn,
aunque no siempre, motivados por metas sociales. Incluso cuando sus esfuerzos se dirigen
a mejorar el desempeo econmico de un grupo de clientes, ste normalmente es un medio
dirigido a alcanzar una finalidad y no la propia finalidad. La finalidad normalmente es el
desarrollo econmico y social del grupo de clientes.
Desarrollo del mensaje
En la mayora de los casos, slo se puede mantener la atencin de la audiencia objetivo
por un tiempo relativamente corto. Es decir, el cliente potencial dedicar slo unos
segundos, o a lo sumo minutos, leyendo un anuncio en los medios de comunicacin
impresos, destinar un tiempo limitado para conversar con el personal de ventas o con los
agentes de extensin y perder inters rpidamente en los mensajes transmitidos cuando
percibe que stos son demasiado largos. As, el mercadlogo debe ser selectivo en cuanto
a los puntos de informacin que busca comunicar. Aunque un producto o servicio pudiera
tener un conjunto grande de caractersticas a destacar, stas tendrn que ser limitadas a
unas pocas. Es ms, la caracterstica de venta ms importante ser aquella incluida en el
eslogan o titular principal. ste a veces es denominado la proposicin nica de la venta
(PUV). Una PUV slo debe elegirse despus que la investigacin sobre la clientela ha
determinado mensajes significativos e importantes (por ejemplo, hay poco que ganar al
promover la superioridad nutritiva del grano entero molido con un molino de martillo
34
sobre el grano refinado molido por un molino a rodillo cuando los consumidores creen que
ste ltimo es superior en sabor, color y textura).
Seleccin de los medios de comunicacin
El plan de medios de comunicacin tiene que ser desarrollado en forma concertada con la
estrategia global de comunicaciones de mercadeo. El modelo de jerarqua de efectos,
descripto antes en este captulo, enfatiz las mltiples etapas a travs de las que la
clientela objetivo debe pasar, as como qu medios de comunicacin diferentes podran
tener ms xito en algunas etapas que en otras. Por lo tanto, es probable que una mezcla
de medios de comunicacin deba ser utilizada en un nico programa de comunicaciones de
mercadeo.
Los criterios para seleccionar los medios de comunicacin incluyen:
nivel de exposicin
nivel de impacto
naturaleza de la audiencia objetivo
el costo y la efectividad en relacin al costo.
Exposicin del mensaje
Los mercadlogos estn interesados en el nmero potencial de exposiciones del mensaje
que ofrece un medio de comunicacin dado. El nivel total de exposicin es una funcin del
alcance y la frecuencia. El alcance es el nmero de personas expuestas al mensaje. Por
ejemplo, en la medida en que un porcentaje ms alto de la poblacin rural, en los pases en
vas de desarrollo, tiene acceso a la radio como alternativa a la televisin, la radio tendr el
mayor alcance para esta audiencia objetivo. La frecuencia corresponde a los das por
semana, entonces es probable que la radio logre la tasa ms alta de frecuencia.
Hay, invariablemente, un trueque entre el alcance y la frecuencia. Los presupuestos de
comunicaciones slo se estirarn hasta cierto punto y lo que se gasta de ms en uno
reducir la cantidad que puede gastarse en el otro.
Impacto del mensaje promocional
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Puede argumentarse que el impacto de una promocin tiene ms para ver con el mensaje
que con el medio. No obstante, el medio es un factor que influye en los niveles de toma
de conciencia, comprensin, credibilidad y retencin. La radio, siendo un medio
puramente auditivo, se ver limitada en su impacto en los niveles de comprensin de los
agricultores acerca del funcionamiento de una pieza de equipo agrcola que es nueva para
ellos. La comunicacin visual sera importante en este caso. De la misma manera, la
retencin de informacin es generalmente ms alta en las comunicaciones audiovisuales
que cuando la informacin slo se presenta en forma auditiva.
La audiencia objetivo
Los medios de comunicacin tienen que ser seleccionados segn su capacidad para llegar
a la audiencia objetivo. Esto involucra analizar la estructura demogrfica de los grupos
socioeconmicos del mercado, los grupos segn la edad, el idioma, los grupos tnicos,
etc. Despus de sto, los mercadlogos pueden tratar de identificar los medios de
comunicacin que pueden llegar al grupo objetivo.
Costo y efectividad del costo
Algunas formas de los medios de comunicacin pueden resultar demasiado caras para un
determinado presupuesto de comunicaciones y aunque pueden tener gran potencial para
llegar a la audiencia objetivo, no estarn disponibles. Incluso cuando ste no sea el caso,
es responsabilidad del mercadlogo identificar el medio de comunicacin que es ms
eficaz en trminos de su costo.
El mtodo del costo-por-mil (CPM) es uno de los ms comnmente usados para medir la
efectividad en trminos del costo de los medios de comunicacin promocionales. Por
ejemplo, si cuesta $100,000 enviar un cine mvil a recorrer reas rurales durante seis
meses para demostrar las ventajas de aplicar herbicidas, y si se estima que unos 50,000
agricultores vern la pelcula de cine o el video, entonces el costo por mil es el siguiente:
Costo x 1000 = 100.000 x 1000 = $2000
Exposicin al grupo objetivo 50.000
El mismo clculo puede realizarse para medios de comunicacin alternativos que tambin
estn en consideracin. Sin embargo, al hacer comparaciones de este tipo, se tiene que
tener cuidado de considerar la precisin de un medio dado para alcanzar al grupo objetivo,
algo que el enfoque CPM no hace. Por ejemplo, en algunos pases africanos la
comercializacin de pescado tradicionalmente ha sido llevada a cabo por personas de
origen asitico. Si ste fuera el grupo objetivo para una promocin dada, entonces un
peridico en idioma asitico podra llegar hasta ellos con exacta precisin, pero se
desempeara mal en un CPM, ya que ellos son una minora de la poblacin.
36
Determinacin del presupuesto promocional
Uno de las tareas ms difciles que tienen que enfrentar los gerentes de comercializacin es
decidir cunto se va a gastar en promocin. Simplemente no existe ninguna solucin
cientfica de este problema. Dado que nadie ha establecido nunca una relacin matemtica
entre los gastos promocionales y sus efectos, ya sea en trminos de volmenes de venta o
ingresos, no hay ninguna frmula universalmente aceptada para fijar el presupuesto
promocional. En cambio, con el tiempo se han establecido varios enfoques pragmticos.
Los principales mtodos de determinacin del presupuesto son: porcentaje de las ventas,
suma fija por unidad, paridad competitiva, suma residual, y objetivo y tarea.
Porcentaje de las ventas
Este mtodo consiste en fijar el presupuesto como un porcentaje de las ventas del ltimo
ao o de las ventas previstas para el ao siguiente. As, las marcas o productos que se
estn desempeando bien consiguen apoyo promocional adicional. La popularidad de este
enfoque se debe, probablemente, a su simplicidad. Sin embargo, padece de varias
debilidades, por ejemplo: los volmenes de ventas altos necesariamente no reflejan una
rentabilidad alta, hay poco apoyo para los gerentes de comercializacin que quieren
convertir los productos dilemas en estrellas y cuando los presupuestos son fijados
segn las ventas previstas hay una motivacin para inflar las estimaciones de ventas. Otro
problema con este enfoque es que utilizar porcentajes de las ventas lleva a que las ventas
determinen la mezcla promocional. En la figura 9.1, se sugiri que la relacin inversa era
la correcta: la mezcla promocional debera determinar las ventas.
Suma fija por unidad
Algunas organizaciones prefieren fijar una cantidad especificada por cada unidad vendida
o producida. As, por ejemplo, productores de aves podran determinar el presupuesto
promocional usando una cifra de $1,50 por cada ciento de huevos vendidos y 25 centavos
por pollo parrillero vendido (o producido).
Paridad competitiva
Este enfoque es simplemente es el de seguir los pasos de los competidores inmediatos. La
organizacin intentar determinar el nivel de gasto aproximado realizado por dos o tres
competidores cercanos y entonces buscar equiparar esos gastos. Representa un enfoque
reactivo o defensivo en la fijacin del presupuesto promocional. Aparte de las dificultades
de llegar a estimaciones bastante exactas del gasto realizado por la competencia, el
mtodo incorpora los errores de los competidores, que pueden estar gastando demasiado
o demasiado poco. Alternativamente, la cantidad gastada por los competidores podra ser
correcta para ellos, pero no para otros que tienen diferentes niveles de recursos y de
oportunidades o problemas de comercializacin. Este mtodo tambin desalienta a la
37
organizacin a asumir una actitud de mercadeo ms agresiva buscando ganar una ventaja
competitiva.
Suma residual
Este es un trmino eufemstico para adjudicar lo que la organizacin percibe que puede ser
capaz de gastar en promocin, despus que todos los otros presupuestos han sido
establecidos. El peligro es que en aos de buenos negocios se puede estar
sobrepresupuestando, mientras que en tiempos de ventas bajas, cuando ms se requiere
estimular la demanda, la cantidad disponible para promocin sufre una cada.
Objetivo y tarea
Una organizacin que emplea el enfoque de objetivo y tarea primero especificar sus
objetivos de comunicacin y entonces estimar cunto le costar lograr esos objetivos.
Este es el enfoque para la fijacin del presupuesto promocional que se recomend en este
texto. Tiene el beneficio de que estimula a los gerentes de mercadeo a fijar metas de
comunicacin especficas. Cuando stas no se alcanzan, la mezcla de comunicaciones
puede reevaluarse y modificarse.
Puede ocurrir que aunque los objetivos de comunicacin sean vlidos, una organizacin en
particular no pueda proporcionar los recursos necesarios para lograrlos. En estas
circunstancias ser necesario algn tipo de compromiso entre el gasto y las metas.
Quizs la debilidad fundamental de este mtodo de fijar el presupuesto es el supuesto
implcito de causa y efecto. Es decir, hay un supuesto de que existe una relacin directa
entre la promocin y el desempeo en la comercializacin, pero como ya se ha dicho,
otros elementos de la mezcla de mercadeo tendrn un impacto en el nivel de las ventas, al
igual que muchos factores exgenos incontrolables.
Cualquiera que sea el enfoque elegido para fijar el presupuesto promocional, debera
reconocerse que se ha establecido sobre una base que no es ptima.
Supervisin de la efectividad de las comunicaciones de
mercadeo
El ltimo paso en el desarrollo de un programa de comunicaciones de mercadeo es evaluar
la efectividad del programa. La evaluacin tiene dos componentes: los efectos de las
comunicaciones y el desempeo de mercado.
38
Efectos de las comunicaciones
La investigacin de los efectos de las comunicaciones involucra la evaluacin de un solo
anuncio. La investigacin en esta rea se enfoca en la medicin de variables como los
niveles de atencin, comprensin del mensaje, retencin del mensaje e intencin de
compra. Este tipo de investigacin es a menudo denominado investigacin de la muestra
(copy research). Tanto el material promocional impreso como el de transmisin pueden
ser evaluados. Aunque las tcnicas empleadas difieran en su detalle, ellas esencialmente
consisten en exponer una muestra de personas tomadas del grupo objetivo seleccionado a
los anuncios o a las promociones propuestos. Por ejemplo, se puede insertar un anuncio
impreso en una falsa revista y drsela a la muestra. Despus de un periodo conveniente de
tiempo se les pide a estas personas recordar los anuncios vistos y informar tanto como les
sea posible y en forma detallada el contenido de las proposiciones de venta de los
anuncios, imgenes, aplicaciones, etc. De la misma manera, se puede reclutar una
audiencia para mirar programas de televisin con anuncios de prueba insertados al
principio de los programas y/o en los intervalos comerciales y/o al final de los programas.
Tambin se puede interrogar a la audiencia sobre el contenido de los anuncios y las
impresiones que ellos hicieron en la audiencia.
Desempeo de mercado:
En forma limitada y en ciertas situaciones, es posible medir los efectos de la promocin de
ventas. Los efectos de ofertas especiales y de los cupones pueden ser medidos por las
tasas de rescate. Los dos enfoques que se siguen ampliamente en los pases
industrializados son los siguientes:
1. Experimentos de campo
La organizacin selecciona dos reas geogrficas que son similares en trminos de los
grupos socioeconmicos, los niveles de ingreso disponible, etc. y lanza una campaa
promocional en una rea pero no en la otra. Despus de un perodo de tiempo, se
comparan las ventas en las dos reas. El supuesto es que la nica diferencia entre las dos
reas es la ausencia o presencia de la campaa promocional, de modo que las diferencias
en las ventas son explicadas por la campaa promocional.
2. Anlisis histrico de los datos del mercado
Los datos de los gastos promocionales y de las ventas se pueden comparar usando
modelos matemticos o economtricos para describir en primer lugar la relacin entre las
ventas y la promocin. Cuando sta puede describirse con xito, existe la perspectiva de
desarrollar otros modelos capaces de pronosticar las ventas dado un cierto nivel de
esfuerzo promocional.
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El primero de estos enfoques exige la aplicacin de controles muy estrictos y una
cuidadosa equiparacin de las reas o mercados a comparar. El segundo enfoque requiere
datos de buena calidad. Es decir, los datos deben estar desagregados, deben ser precisos,
libres de errores y cubrir un perodo de tiempo considerable.
Resumen del captulo
El establecimiento de canales de comunicacin eficaces entre vendedores y compradores
constituye un prerrequisito de xito en el mercadeo agrcola. Las comunicaciones de
mercadeo sirven para informar y para persuadir. Ms especficamente, a travs de la
mezcla promocional: la publicidad, la promocin de ventas, la venta personal y las
relaciones pblicas, las organizaciones pueden proporcionar informacin a otros
participantes del mercado, estimular la demanda, diferenciar productos y servicios,
destacar el valor de los productos y regular las ventas.
Los objetivos de la comunicacin de mercadeo se derivan del plan de mercadeo y deben
ser consistentes con los otros elementos de la mezcla de mercadeo. Estos objetivos deben
ser operacionales y requieren la identificacin de un mercado objetivo, la especificacin
de los cambios deseados en el comportamiento del grupo objetivo y un conjunto de metas
de desempeo.
La mezcla de comunicaciones a utilizar estar significativamente influida por la naturaleza
del mercado y del producto, la etapa del ciclo de vida del producto, el nivel del precio del
producto y el tamao del presupuesto promocional disponible.
La publicidad es una herramienta estratgica del mercadeo. Sus efectos tienden a ocurrir
en un horizonte de tiempo relativamente largo y hay normalmente un rezago entre la
realizacin de una campaa de publicidad y la evidencia de que sus efectos deseados
realmente estn teniendo lugar. La publicidad raramente crea un cliente en forma
inmediata. El proceso de compra y adopcin es normalmente bastante largo y involucra
varias etapas conocidas como la jerarqua de efectos. La publicidad juega un papel
importante slo en algunas de estas etapas, de modo que normalmente se usa en forma
conjunta con otras herramientas promocionales como la promocin de ventas y/o la venta
personal.
En contraste con la publicidad, la promocin de ventas es una herramienta tctica del
mercadeo y es tpicamente empleada como una solucin de accin rpida a los problemas
inmediatos de mercadeo. Las promociones de ventas pueden estar destinadas a los
usuarios finales o a cualquier otro grupo de participantes del mercado.
La venta personal involucra el contacto cara a cara entre un representante de la
organizacin comercial y el cliente. Cuanto ms caro y tcnicamente complejo sea el
40
producto, y menor el nmero de compradores, es tanto ms probable que se le d nfasis a
la venta personal.
Las relaciones pblicas son ms amplias en sus propsitos que otros elementos de la
mezcla de comunicaciones. Raramente los esfuerzos de relaciones pblicas estn dirigidos
a vender productos o servicios. Ms bien, el papel de las relaciones pblicas es establecer
y mantener buenas relaciones entre una organizacin y sus diversos pblicos.
Al desarrollar mensajes promocionales, los mercadlogos tienen que seleccionar
proposiciones de venta nicas con relacin al producto o servicio y que tengan significado
para la audiencia objetivo. Dado que la atencin de la audiencia objetivo slo puede
mantenerse por perodos de tiempo relativamente cortos, los mercadlogos tienen que ser
muy selectivos y limitar la cantidad de informacin que intentan transmitir.
La seleccin de los medios de comunicacin a utilizar debe tener en cuenta la cantidad de
exposicin que un medio de comunicacin en particular le dar a un mensaje, la
potencialidad del medio para alcanzar a la audiencia objetivo y la efectividad de los medios
de comunicacin alternativos en relacin a su costo.
Existen otros agentes de cambio, adems del personal de ventas, cuyas actividades pueden
tener un impacto en el sistema de mercadeo. Los ejemplos incluyen a los agentes de
extensin agrcola y de extensin en comercializacin, a los trabajadores de la asistencia
social o de la salud y al personal de capacitacin. Estos agentes de cambio a menudo
representan a organizaciones no comerciales tales como reparticiones gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales o agencias de desarrollo. El xito o fracaso de estos
agentes de cambio puede tener un impacto significativo en la efectividad y/o eficiencia de
algunos participantes del mercado en particular y en el sistema de mercadeo en su
conjunto. Los agentes de cambio tratan de demostrar la necesidad de cambio a un grupo
objetivo y habiendo estimulado ese cambio, entonces intentan lograr que el cambio sea
permanente y se perpete por s mismo.
No existe ningn modelo terico para ayudar a los gerentes de comercializacin a
establecer presupuestos promocionales ptimos y no hay ninguna frmula universalmente
aceptada por fijar el presupuesto promocional. Hay, sin embargo, cinco enfoques
ampliamente utilizados: porcentaje de las ventas, suma fija por unidad, paridad
competitiva, suma residual, y objetivo y tarea.
El paso final en el desarrollo de un programa de comunicacin de mercadeo es evaluar los
efectos de sus comunicaciones y el impacto en el desempeo de mercado. Las
promociones de prueba son expuestas a un pblico tomado de la audiencia objetivo y se
toman medidas de los niveles de atencin, comprensin del mensaje, retencin del mensaje
y intencin de compra. El impacto de las promociones en el desempeo del mercado
puede medirse a travs de un experimento de campo o a travs de modelos matemticos.
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Preguntas de revisin
De su conocimiento del material presentado en este captulo, d respuestas breves a las
siguientes preguntas:
1. Liste brevemente los factores a considerar antes de que la mezcla de comunicaciones
se haya completado.
2. Cules son los pasos que se sugieren que hay que seguir cundo se quieren desarrollar
objetivos de comunicacin operacionales?
3. Nombre las cinco etapas del modelo de jerarqua de efectos.
4. Segn Rogers, en qu etapa(s) del proceso de comunicaciones las fuentes
interpersonales son probablemente ms eficaces?
5. Brevemente explique el trmino variables endgenas.
6. Quines constituyen el pblico de una organizacin?
7. Cul es la debilidad principal del enfoque objetivo y tarea para determinar los
presupuestos de las comunicaciones de mercadeo?
8. Cules son las implicaciones de un programa de comunicaciones de mercadeo que
involucra ms de un mercado objetivo?
9. Qu criterios podran utilizarse para juzgar la adecuacin de un medio promocional
particular en una situacin dada?
10. Qu son agentes de cambio y qu propsitos sirven ellos?
11. Qu tipo de evidencia podra usarse para evaluar la efectividad de un programa de
entrenamiento en ventas?
12. Liste por lo menos cinco mtodos utilizados en las relaciones pblicas.
13. Cules son los cinco objetivos importantes de las comunicaciones del mercadeo?
14. Nombre los dos mtodos usados para evaluar el impacto de las comunicaciones de
mercadeo en el desempeo del mercado descritos en este texto.
Referencias del captulo
42
1. Braidot, N.P. (1996), Marketing Total, (5
th
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Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa. pp. 36-52.
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13. Ryan, B. and Gross, N.C. (1943), The Diffusion Of Hybrid Seed Corn In Two Iowa
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