Alumno

Jess Antonio Lormndez Snchez

Materia cursada
Medicin y Mejoramiento de la Productividad



Asesor de la materia
M. C. Carlos Reyes Mata


Matricula
102T0498



Unidad II
Medicin de la Productividad


Unidad II

Medicin y Mejoramiento de la Productividad Pgina i

Contenido
UNIDAD 2 MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD. ...................................................... 1
2.1Complicaciones para la medicin de la Productividad ................................... 1
2.2. Ventajas de la medicin de la productividad. ............................................... 2
2.3 Metodologa para la medicin de la productividad. ....................................... 5
2.4.1. Productividad parcial de recursos ....................................................... 16
2.4.2. Productividad total ............................................................................... 16
2.4.3. El modelo de la productividad Total .................................................... 16
2.5. Indicadores de grupo.................................................................................. 19
2.6 ndices de productividad .............................................................................. 20
2.7 Desarrollo de Mediciones apropiadas ......................................................... 22
2.8 CONCLUSIONES..................................................................................... 23
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 25

Unidad II

Medicin y Mejoramiento de la Productividad Pgina 1

UNIDAD 2 MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD.
Esta unidad aborda la temtica referente de la Medicin de la Productividad,
cual es la metodologa apropiada para llevar a cabo una Medicin de la productividad
de manera adecuada y acorde a las necesidades de la empresa, los cuales se pueden
basar en diversos factores, ya sea econmicos, del proceso o en base a la
productividad del Recurso Humano.

Esta unidad aborda tambin el tema de las ventajas y desventajas de una
adecuada medicin de la productividad.
2.1 Complicaciones para la medicin de la Productividad
En una economa nacional cerrada o protegida, no se tiene comercio con otros
pases, se debe consumir o hacer uso del bien o servicio que se produce ya sea de
buena o mala calidad, de alto o bajo costo.
Al pertenecer a una economa internacional, el consumidor podr hacer comparacin
entre diferentes productos sobre su calidad y costo.

En muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin si medimos la
productividad en base a:

a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden
causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual es
sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa
elctrica).
c) Falta de unidades precisas de medicin la mejor razn de productividad, es
cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerator y se
incluyen todas las entradas en el denominador.


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Problema de la medicin a nivel sector industrial (Sector secundario, macroeconoma)
1. No disposicin de datos detallados de produccin
2. Informacin incompleta
3. Cambios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos y/o modificaciones
de las especificaciones de la ya existentes.
4. La variedad de productos. PIB Bienes y servicios en un ao de una Nacin.

2.2. Ventajas de la medicin de la productividad.
1.- Al obtener mayor productividad respecto a los recursos empleados de mano de
obra y materiales generan mayor ganancia, GANANCIA es igual a ingreso, que es el
costo de los bienes y servicios producidos mediante la utilizacin de recursos
humanos y materiales.
2.- Mayor productividad de la empresa da ingresos reales ms altos para los
empleados.
3.- Mayor incremento al ingreso pblico (impuestos, iva).
4.- Modificacin en forma realista de los niveles de productividad.
5.- Nos ayuda para determinar estrategias que tiendan a mejorar la productividad,
segn la diferencia que existe entre lo planeado y el nivel medio de productividad.
6.- La medicin crea una accin competitiva.

Medicin de la productividad a nivel industrial
Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial.
1. Presenta indicadores econmicos
2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronstico de empresas y comercios.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria.
1. Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerrquica
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de
trabajo en la medida de lo posible.
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4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen
reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms
elevados de capital y menor productividad.

Beneficios de la medicin de la productividad a nivel sector industrial.
Sectores de la economa:
1. Primario (agrcola, ganadero, silvcola, minera, otros.)
2. Secundario (Industrial = valor agregado = transformacin)
3. Terciario (Servicios)

Beneficios de la medicin.
Indicadores econmicos:
Son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo
macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que
significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al
Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA (Poblacin econmica
activa).

Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores).
PEA
Poblacin total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.

Anlisis de desempeo industrial por empresas:
Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco,
Canacintra)

Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.
Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo Delphi, promedios mviles o aritmticos,
regresin/correlacin.
ndice de Mills (1932)
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Productividad total del trabajo = Productividad total/Nmero de trabajadores.

ndice de MAGDOFF
ndice de requerimiento nmero total de hrs-hombre/volumen de produccin.

PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos
en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.
Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario
saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad
producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una
ao de economa.

PIB: son todos los bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo
determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas
produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la
creacin de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos

PIR per cpita = PIB/ Poblacin total.

PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o
no lo estn buscando porque estn esperando respuesta de un posible empleador
o por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.

Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas
histricas y se le da ms peso al ltimo dato.


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ndice BLS (Breau of labor statics)
Utiliza dos indicadores:

1. ndice Horas-Hombre-Unitarias
Periodo base (UB = Unidad Base)
Lub = ndice H-H/ ndice de produccin

Periodo Actual (UC = Unitario Current)
Luc = ndice H-H/ ndice de produccin

2. ndice de valor deflactado (incluye precios de venta).
Periodo Base (DB= Deflactado Base)
IDB = ndice de valor/ndice de precio
Periodo actual (DC= deflactado de current)
IDC= Indice de valor/Indice de precio.

2.3 Metodologa para la medicin de la productividad.


El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos
que involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros
espacios de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la
empresa y cuando se evalan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de
productividad.
Tres Tipos de Indicadores:
1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS Para evaluar calidad del proceso
3. GESTIN DE RECURSO HUMANO Para motivar al personal y modificar conductas

MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD
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El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el
corazn de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las
mltiples razones de insumos de recursos financieros y los correspondientes
resultados econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo,
cuyo diseo est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la
empresa. La importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia
bsica para el resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que
se genera con estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de
la empresa, no revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abra la caja
negra que regula el proceso entre el insumo y el producto.

El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de
productividad y aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde
se genera fsicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad
tecnolgica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se sta
siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria
de innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas derivadas de
lo que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa
tiene su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la
rama productiva, de la direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura
organizacional y de la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
Grados de Libertad en el Diseo de los
indicadores.
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subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el
diseo de los indicadores, aunque guardarn seguramente referencia con la evolucin
de las denominadas prcticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados
de libertad interno, estos estn parcialmente delimitados por los indicadores
financieros-econmicos, aunque tambin obedecen a una dinmica abierta de
innovacin y aprendizaje intrnseca de la organizacin. El tercer subsistema es el de
la medicin del desempeo del recurso humano. Este subsistema se encuentra
jerrquicamente en la base de la pirmide de la gestin de la productividad porque su
diseo de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de
la gestin financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado
de libertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al diseo de los indicadores
es mayor que en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemtica
particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de
la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y organizativo de la empresa,
por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas as
presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica, se observa que la
pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que el personal
del mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en gestin del
recurso humano; a su vez, los encargados de la gestin del recurso humano no tienen
nocin de los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del proceso
productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestin del proceso
productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr que
estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva
autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente
para los dems.
Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera
El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la
interrelacin compleja entre los indicadores de costos, eficiencia fsica y rentabilidad,
basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de empresas,
explicitando la conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite
identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una
administracin convencional. El sistema parte del indicador ms general de
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productividad, beneficios sobre activos de operacin, para desagregndose en dos
bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores, aunque tericamente no existe
limitacin a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) El primer bloque consiste en indicadores
vinculados al desempeo del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/0
costos variables (mano de obra de produccin, de administracin y de gestin;
materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de
trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos
(instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan
en indicadores de productividad de capital.

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores
de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin
si la mejora en un indicador afecta o no a otros y en qu grado. Por ejemplo, una
mejora en la productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin
de productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital.
Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en
capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero
puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
RETORNO
ACTIVOS
MARGEN
GANANCIA
COSTO POR
AREA
COSTO
LABORAL
VALOR AGREG.
HORAS TRABAJ.
COSTO
LABORAL X
HORA
ROTACIN
ACTIVOS
UTILIZACION
ACTIVOS
FIJOS
UTILIZACIN
EQUIPO
VALOR
AGREG.
EQUIPO
USO CAPC.
INSTALADA
EQUIP Y MAQ.
NUM. PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
TRABAJO
GRADO
AUTOMATIZACIN
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
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En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa
y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias
generales, de produccin y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que
lleguen a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia
en la gestin de la capacitacin se limita a representar un referente de la
direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta
limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de
los esfuerzos emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de
gestin, lo que permite que la direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos
de la organizacin y site la capacitacin en el contexto de estos elementos.

Sistema de Medicin de Productividad del Proceso
A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la
trayectoria de la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van
cambiando en el tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los mercados
cambian y la creacin de la ventaja competitiva adquiera otros significados. A esto se
debe agregar que los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los
tipos de proceso as como las culturas organizacionales prevalecientes.

Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen
aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban
circunscritos a la relacin produccin fsica como producto y como insumo alguno
o todos los factores de la produccin /horas trabajadas, stock de capital, energa,
materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las ltimas dos dcadas, la nocin
producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto las empresas
entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas
demandas o situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir
frente a los competidores, el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior
a sta e incluso, la generacin de nuevos valores agregados al cliente. Como insumo
se tiene, una parte de los factores tradicionales de la produccin, en el factor tiempo
y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La productividad del
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proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en sus
variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas
relaciones complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor
productivo (capital o trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la
cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del
equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el
producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada; entrega a tiempo y
grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para
mencionar algunos.

Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su vez,
relacionados con:
1) La disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria
2) la reduccin del consumo de materiales
3) la reduccin de lead times
4) La reduccin de mano de obre por reduccin de producto. Igual, los
complementarios estn conformados por cuatro familias de indicadores: 1) La mejora
de la entrega por los proveedores; 2) los lead times entre departamentos; 3) la
relacin con clientes; 4) la relacin costo-beneficio General.


Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se
mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y
debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la
adaptacin de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observacin.
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD
INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA
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Cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnstico no se busca otra ves
de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de
innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin,
considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los
obstculos y dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en
cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica.
Esto permite hacer una interpretacin integral de los resultados de la medicin
cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia con la
aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo
de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma
parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la
medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas
innovadoras y con los obstculos enfrentados en su aplicacin, el significado de una
falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los
ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber
llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas
inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es manos de la
empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ltimo
ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad,
en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del
proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada uno si bien con su propia lgica
interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde
la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas,
aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e
innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a
una estructura jerrquica del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia
rgida y obligatoria, sino como la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar
y describir los enunciados de la funcin requerida.
El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario
de autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos
humanos el mencionado proyecto OIT/ACDI, aunque consideramos que los
significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del
cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms
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pertinente. El primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el
segundo los obstculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga
sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en
cuanto a la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin
de los recursos humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos
enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que figuran la capacitacin
y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de recursos humanos
como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo
femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de
autodiagnstico, aplicable a la representacin de los trabajadores con el fin de evaluar
desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovacin seguida. Este
instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la
sustentabilidad social de la gestin de productividad de la empresa e identificar
campos iniciales de formacin que hacen falta segn la opinin de los trabajadores.
Tambin demarca los lmites de la formacin ante entornos de organizacin pocos
propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este instrumento
para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de Mxico y
Repblica Dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en
empresas por parte de CIMO/OIT Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto
como una forma adecuada para empezar la gestin de recursos humanos por
competencia laboral, porque permite en poco tiempo y de manera participativa, crear
entre los integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin
consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se
derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrnicos el
instrumento resulto ms ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la
especificidad el caso limit el alcance del mismo. En Repblica Dominicana,
aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen
rpido de la trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas.
Sin embargo, el bajo nivel de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel
tecnolgico y de gestin, requiere de una interpretacin diferente de algunos aspectos,
sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que
corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede
resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o
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un acto deliberado de innovacin de la gestin, a diferencia de una empresa mediana,
para la que la transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un
cambio en la cultura organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la
formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la formacin se inscribe en
la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las funciones,
delegando la direccin de actividades en especialistas.

Los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la
gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera
instancia informacin cualitativa que es analizada para el facilitador y presentada ante
los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca un
consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido la
trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los
principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto
emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los
indicadores cuantitativos de gestin de proceso y los mecanismos de capacitacin,
procesamiento y seguimiento de la informacin generada. El nivel a que se trabaja
este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de los
trabajadores,

Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad
donde participa y comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los
trabajadores los actores principales del diseo y la manutencin del sistema de
medicin propuesta. El proceso participativo de medicin y seguimiento a los
indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se
compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio
proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la
amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de
propuesta pretende medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los
padrones de motivacin existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa
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con los objetivos de la organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo
el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas.

En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por
parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacin-
capacitacin contextualizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para
mejorar la productividad aparecen simultneamente con las necesidades de innovar
la tecnologa y la organizacin. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los
diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a stos.
Es el momento de la reflexin crtica, empezando por la negociacin de poder alcanzar
desempeos superiores debido a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de
relaciones y de recursos humanos en la organizacin, terminando con propuestas,
algunas ms factibles que otras, para rebasar la situacin existente. Se crea el
consenso entre el personal de diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la
empresa, de que un desempeo superior requiere de compromisos factible y
realsticos tanto por parte de la empresa como del personal operario. Sin embargo en
esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos,
dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar
en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de
realizar.

La experiencia ha demostrado, que con esta metodologa las personal al presentar
los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a s mismas; ni en los
problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en
las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen
en relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles
deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin
en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la
organizacin. Los espacios y necesidades de formacin aparecen en el momento a
travs de los problemas sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados),
o bien, como un enunciado amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. En la
segunda etapa, se busca aterrizar los buenos deseos con los que concluy la etapa
anterior, auto comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la
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organizacin y con el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo
que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico,
organizativo, de relaciones laborales y educacin-formacin de la empresa (el
SIMAPRO, sistema de medicin y avance de la productividad). Se subraya el papel
que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de los
indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se
imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van
construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es
un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin en cuanto
a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el valor que se
debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio
azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar
plenamente en ello.

Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que
se considere como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de
trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades
y actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. Son las reuniones de
retroalimentacin donde se deben generar la reflexin crtica y la profundizacin de
temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado
de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
OBJETIVOS
ORANIZACIONALES
SITEMA MEDICION
PRODUCTIVIDAD
RETRO
ALIMENTACIN
MEJORA
PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
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aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones
de retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan
sistemticamente un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cual el
esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un currculum de formacin
en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes
problemticos de la empresa.

2.4.1. Productividad parcial de recursos

Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra,
energa, capital, materia prima).
Parcial = produccin total
Insumo
2.4.2. Productividad total

Es la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo.

Productividad de factor total.- es la razn de la produccin neta entre la suma de los
insumos mano de obra y capital


P.f.t = produccin neta
Mano de obra +capital

Donde produccin neta = produccin total servicios y bienes intermedios
comprados
2.4.3. El modelo de la productividad Total
El modelo de productividad total (TPM) fue desarrollado por el autor en 1979. Este
modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los
factores de resultados y todos los factores de insumos.

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El modelo de productividad total (TPM) se basa en elementos tangibles. En este con
texto, tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos elementos
tangibles de resultados e insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.

TPM = Resultado tangible total
Insumo tangible total

TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5

H+M+FC+WC+E+X


Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el
entorno ambiental., no son explcitos en este modelo, el TPM refleja de manera
bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales intangibles.
Por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante determinado periodo,
pudiera deberse a: a) la mala calidad de las materias primas o de las partes y
componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y
materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso
esas mismas partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el
punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnstico como proscriptito en su
naturaleza.
Unidad II

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Figura 3.4 Elementos de resultados mostrados en el TPM






Resultados (tangibles)
Unidades
Completadas
terminadas
Unidades
parcialmente
terminadas
Dividendos
De
Inversiones
Intereses
de
Bonos
Otros
Ingresos

Para
ventas
Para
uso
Interno

Para
ventas

Para
ventas
Insumos (tangibles)
HUMANOS
Trabajadores
Administradores
Profesionistas
Personal en
general
CAPITAL MATERIALES
Materias
primas.
Partes
adquiridas
fuera de la
planta
ENERGA
Petrleo
Gas
Carbn
Agua
Elec.Et
c
DE TRABAJO

Inventarios
efectivo
Documentos
por cobrar
FIJO

Terrenos
edificios y
estructuras de
la planta
Maquinaria
OTROS
GASTOS
Viajes
Impuestos
locales y
federales.
Servicios
profesional
es.
Procesamie
nto de
informaci
n
Unidad II

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2.5. Indicadores de grupo
Estos indicadores nos dan la base para el mejoramiento y ordenamiento de los
sistemas productivos y se dividen principalmente en:
Mecnica de la matriz de objetivos
Este procedimiento nos indica los pasos a seguir para poder efectuar una medicin
adecuada de la productividad:
1.- Se debern efectuar las mediciones principales e indicativas de la produccin en
todos los niveles de la empresa.
2.- Se debern establecer los objetivos principales para el mejoramiento continuo de
la productividad en trminos de las mediciones establecidas.
3.- Se debern desarrollar los planes por departamento y como empresa en forma
general para lograr y alcanzar las metas.
4.- Se deber dar a conocer a todo el personal el plan y ponerse en marcha.
5.- Se deber establecer los mecanismos financieros o estadsticos necesarios para
medir los resultados.
Implantacin de la matriz de objetivos
Aqu se presentan las diferentes fases o pasos requeridos para la implantacin
de un programa de productividad:

Paso 1.- Se debern efectuar las reuniones necesarias en todos los niveles y con
todos los empleados, supervisores, ingenieros y personal directivo, para aclarar sus
funciones, papeles y responsabilidades.

Paso 2.- Se deber de definir y reforzar el sistema administrativo por objetivos, para
determinar y establecer previo anlisis objetivo ms medible y concreto.

Paso 3.- En base a lo anterior se deber establecer un programa y proceso lgico
para lograr la productividad en la empresa.
Una parte son los factores y otro lo econmico.
El si es requerido se deber variar en sus caractersticas o presentacin al producto.
Se deber reordenar el flujo de los procesos.
Unidad II

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2.6 ndices de productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se
emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como un punto de comparacin:

P = 100*(productividad Observada) / (Estndar de Productividad).

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (da, semana, mes, ao) es un sistema conocido (taller, empresa, sector
econmico, departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de productividad
es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son
los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del
trabajo.

I p = ndice de productividad = P2
P1

I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional)
1calc/ h-h

Tenemos que un aumento en la produccin no necesariamente significa un
aumento en la productividad.
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Es importante no confundir los trminos productividad, eficiencia (eficiente) y
efectividad (efectivo).
Eficiencia.- es la razn entre la produccin real y la produccin estndar esperada.
Efectividad.- es el grado en que se logran los objetivos (nivel de produccin).

Los ndices de productividad son establecidos en forma emprica, es decir a
partir de constataciones o de observaciones.

Constatacin.- esta puede ser hecha en el espacio o en el tiempo y tener un valor
arbitrario reconocido como referencia.

Tiempo.- Productividad en un pas (produccin / horas hombre)

2001 = ndice = 100 %

Espacio.- productividad internacional.- estados unidos = a un ndice de 100

Observacin.- Es generalmente la medida del trabajo lo que se convierte en una
referencia aceptable en las condiciones del momento, se le utiliza para la produccin
de un taller, este estndar est sujeto a reevaluaciones como consecuencia del
cambio tecnolgico o de la organizacin.

Recordando la ecuacin del ndice de productividad que se utiliza para las
medidas globales de la productividad corresponde a la siguiente expresin.

=

100
DONDE:
P = AL ndice de productividad.
C = Produccin a precio constante (producto interno real en $)
V = Volumen (mano de obra) de horas hombre
o = ndice del ao base.
t = ndice del ao.
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El ndice de productividad no debe ser el nico indicador del funcionamiento
econmico, debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra, que es la
relacin entre la remuneracin del trabajo y la produccin.

La tasa del crecimiento de la mano de obra, es inversamente proporcional a la
tasa de crecimiento de la productividad.

2.7 Desarrollo de Mediciones apropiadas
Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que
sin una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de
una obligada consideracin tanto sistemtica como analtica.

En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un
sistema de medicin basado en la productividad. Una taxonoma de las metodologas
para la medicin de la productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente,
la mayora de los sistemas de medicin estn orientados hacia la productividad
parcial. De todos los sistemas de medicin basados en la productividad total,
nicamente el modelos de productividad total de Sumanth es aplicable a todos y cada
uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el aspecto corporativo hasta
la especificacin de las tareas por realizad, as entonces, a continuacin presentamos
este modelo.
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Medicin y Mejoramiento de la Productividad Pgina 23


2.8 CONCLUSIONES
Despus de analizar los distintos modelos, para realizar la medicin de la
productividad y tomando en cuenta que esta puede realizarse a diferentes niveles en
la economa: a nivel macro de la nacin; a nivel de la rama de actividad econmica y,
a nivel de la empresa. Que a su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los objetivos
perseguidos, se puede generar sistemas de medicin que comprende a toda la
organizacin, o bien, sistemas que estn claramente delimitados a procesos
productivos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo
y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren
el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocas. Por otra
parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta
conexin si bien se puede lograr tericamente, en la prctica resulta muy difcil debido
a la complejidad que esto implica, la dificultad que esto conlleve que el personal no
entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de
medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la
productividad en la empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso
productivo y, el de la gestin del recurso humano. Se parte del supuesto de que una
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
EVALUACIO
NES
Dentro de un periodo
PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados
tangibles insumos
tangibles
MEJORIAS
Basadas en tecnologa
Basadas en materiales
Basadas en productos
PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo
TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad
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adecuada gestin de la productividad descansa por lo menos en estos tres ncleos
bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance de cada uno depende
y tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos.

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BIBLIOGRAFA


http://es.scribd.com/doc/52301163/UNIDAD-2MEDICION - 21/04/2014 23:25 hrs.