Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001) .............................................................................9 Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004) ..........................12 Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale .........................................................16 Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel .......................................................17 Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et vitement de lincertitude ..............................................................................................................20 Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp. ........................................................33 Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale. ................................33 Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement...............................34 Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel. ...................................35
Table des matires Liste des figures ...i Introduction ......................................................................................................................................1 Chapitre I Management interculturel .................................................................................3 Section 1 : Fondements du mangement interculturel .................................................................3 1. Emergence du management interculturel .................................................................................3 2. Thories du management interculturel .....................................................................................5 2.1 Thories Anthropologiques ................................................................................................5 2.2 Thories appliques .................................................................................................................6 3. Aspects conceptuels du management interculturel ...................................................................6 3.1 Notion de culture .....................................................................................................................7 3.2 Notion management ...............................................................................................................7 3.3 Le couple culture et management.............................................................................................8 3.4 Notion culture dentreprise ......................................................................................................8 Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise ................................................... 11 1. Au niveau de lentreprise ......................................................................................................... 11 2. Le niveau du manager ............................................................................................................. 13 3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ? ......................................... 14 3.1 Comptences linguistiques ....................................................................................................14 3.2 Capacit douverture et dcoute ...........................................................................................14 3.3 Tolrance lincertitude ........................................................................................................14 3.4 Expriences interculturelles ...................................................................................................14 4. Conclusion du premier chapitre .............................................................................................. 15 Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises ............................................... 16 1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise ................................................. 16 1.1. Gestion de la diversit .........................................................................................................17 1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise .....................18 2. Facteurs de diffrenciation..................................................................................................18 2.1. Religion ................................................................................................................................19 2.2. Mode de raisonnement et de management ..............................................................................20 2.3. Distance hirarchique ............................................................................................................20 2.4. Aversion pour le risque .........................................................................................................20 2.5. Contexte riche et pauvre en communication ...........................................................................21 2.6. Notion du temps ....................................................................................................................21 3. Avantages et limites de la diversit dune quipe ...............................................................22 3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel...............................................................22
a. Adaptation aux particularits locales .................................................................................23 b. Confrontation des points de vue .........................................................................................23 c. Attraction des cadres haut potentiel ...............................................................................23 d. Rplique la complexit de lenvironnement .....................................................................24 3.2. Risques de la diversit dune quipe ......................................................................................24 a. Communication ...................................................................................................................25 b. Cohsion ..............................................................................................................................25 c. Strotypes...........................................................................................................................25 d. Conformit la culture dominante .....................................................................................25 e. Susciter des incomprhensions............................................................................................25 f. Accentuer les problmes......................................................................................................26 g. Acclrer le taux de rotation du personnel .........................................................................26 h. Gnrer des conflits .............................................................................................................27 1. Introduction .........................................................................................................................28 2. Prsentation de Webhelp ....................................................................................................28 3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp .....................................................32 4. Conclusion ............................................................................................................................36 Bibliographie ................................................................................................................................... 39 Ouvrages gnraux ....................................................................................................................39 ANNEXE 1 ...................................................................................................................................... 41 Organigramme de la socit Webhel Maroc ................................................................................... 41 ANNEXE 2 ...................................................................................................................................... 42 Prsentation du questionnaire ........................................................................................................ 42 Questionnaire sur diversit culturelle du personnel de Webhelp ................................................. 43 Evaluation ....................................................................................................................................... 45
Chapitre I Management interculturel 1
Introduction Dans le contexte dinternationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontes une main duvre diversifie. Le dveloppement des changes et la globalisation des marchs font que les organisations ctoient des cultures diffrentes. Aujourdhui, lesquive de ce problme savre difficile. En effet, la dcision lchelle mondiale va rencontrer diffrents comportements, diffrents mentalits, et diffrentes rgles du jeu. En d'autres termes, elle va sinscrire dans des contextes culturels diffrents. Aussitt au niveau des clients qu celui des partenaires ou des collaborateurs de lentreprise. Ces diffrences ne permettent plus de se contenter dappliquer uniformment un modle de management considr comme universel Linterculturel, cest parler, ncessairement, du choc culturel qui est une rencontre entre deux existants, qui peuvent tre soit des personnes, des groupes ethniques, une culture nationale ou une culture dentreprise. Cependant cette rencontre qui permettrait la connaissance des diffrences, do la naissance dun mlange culturelle, car ds lors, nous savons que lautre existe, nest quun miroir culturel refltant notre identit. Les attitudes et les comptences relationnelles des personnes en situation interculturelle, ainsi que le contexte organisationnel dans lequel cette situation prend place, dterminent la russite ou lchec des mobilits ou du travail avec des collaborateurs ou des partenaires trangers (ngociation, management, adaptation au poste, fusion-acquisition) La reconnaissance de linfluence de l inter culturalit dans le management est en fait relativement rcente. Chaque tre humain est porteur dune structure symbolique constitue de son histoire, de sa langue et de sa culture, qui sinterpntre lorsqu il rencontre dautres tres humains porteurs dautres structures symboliques, il y a choc de langue, choc de culture, et dautres chocs ventuels (de mtier, entre le sige social de lentreprise et sa filiale etc.) La diversit peut tre soit un avantage pour le groupe soit un inconvnient .en effet la diversit dune quipe de travail implique certainement des variations vis--vis dune quipe constitue dautochtones. Cependant les attitudes et les comportements fondamentalement diffrents peuvent tre lorigine dincomprhensions et de difficults relationnelles. Cest ici quintervient le management interculturel Chapitre I Management interculturel 2
Son objectif est de tirer parti de cette diversit plutt, que den subir les inconvnients, et de tenter de rassembler des pratiques du management et les exigences dune perspective globale. Ce nest pas non plus une nouveaut qui sajouterait la liste longue des dmarches qui, chaque fois, apportent des outils nouveaux dans les pratiques du management. Fondamentalement le management interculturel repose sur linteraction entre culture et management .cette interaction pose problme ds quon entre en contact avec des cultures diffrentes. En ce sens la globalisation a certes contribu multiplier les contacts entre cultures. Sans entrer dans une exgse des nombreuses dfinitions, ce mmoire propose une approche qui se fonde sur les dmarches impliqus par la ralit de lentreprise Pour nous le management interculturel consiste, dune part, analyser les corrlations entre les modles culturels nationaux et les styles de management, dautre part, donner des outils et des critres qui permettent de diagnostiquer les conditions de succs de transferts de modles. Tout transfert de savoir, dorganisation, de techniques de management est aussi un transfert de modles culturels ; pour assurer son intgration, minimum de cohrence doit tre respect et des solutions managriales nouvelles doivent tre mises en uvre. Notre objet danalyse est la gestion des quipes interculturelles en entreprise telle quelle se prsente au Maroc, sous influence des facteurs culturels dans la socit .Donc la problmatique qui se pose est :Dans quelle mesure le management interculturel nous permet didentifier le potentiel dintersection interculturel et dagir en vue den rduire les aspects ngatifs en favorisant les aspects positifs ? Afin dy rpondre, ce mmoire sarticule autour de quatre chapitres : Le premier propose une vue conceptuelle sur le sujet, le second il est consacr lquipe culturelle en elle-mme en sappuyant sur les facteurs de diffrenciation et montrant les avantages et les limites lis la diversit dans une quipe ? Le troisime chapitre sattache montrer comment le management interculturel recouvre des proccupations aussi bien de lentreprise, du manager qui anime des quipes et lindividu lorsquil se retrouve face une autre culture. Le dernier chapitre traite le cas concret de la socit Webhelp.
Chapitre I Management interculturel 3
Chapitre I Management interculturel La discipline du management interculturel sest dveloppe aux tats-Unis la fin des annes 1970 sur la base du management international et du management compar. Ltude empirique mene par G. Hofstede 1 sur la culture nationale et la culture dentreprise a fortement contribu sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion. la diffrence du management international (qui prend en compte toutes les activits fonctionnelles de lentreprise) et du management compar (qui compare les spcificits du management dans des systmes diffrents), le management interculturel est centr sur le comportement organisationnel et les ressources humaines [Adler, 1991] 2 .Dans le cadre de ce chapitre introductif, on va essayer de traiter les contours du concept, son mergence, et ses thories. Section 1 : Fondements du mangement interculturel 1. Emergence du management interculturel Le management interculturel sintresse plus prcisment linfluence de la culture (nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprtations et les actions des acteurs. La culture est considre comme un systme de significations et dorientations, propre un groupe, bases sur des valeurs spcifiques qui se traduisent en comportements. Ce systme a t appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un contexte spcifique, la culture nationale, qui reflte les valeurs, les penses et les comportements dune socit, joue un rle primordial, malgr le discours universaliste de la mondialisation. En matire de management, ce systme culturel procure aux individus des capacits cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des problmes. Par consquent, des collaborateurs issus dautres pays sont susceptibles de trouver des solutions diffrentes face un mme problme. La recherche en management interculturel sattache tudier les
1 Geert Hofstede est un psychologue d'origine nerlandaise n en 1928. Il a t inspir par le culturalisme. Son approche de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue amricain Kluckhohn la culture est la manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui reprsente son identit spcifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches . 2 Adler, N., Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle, 2me dition, Les ditions Reynald Goulet Inc, 1991. Chapitre I Management interculturel 4
interactions dacteurs venant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques qui sont dus aux diffrences culturelles. Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de coopration o les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent des conflits interculturels. Les enjeux lis au management interculturel sont considrables dans le cadre des fusions-acquisitions internationales o des collaborateurs de plusieurs pays sont amens travailler ensemble. Pourtant, les diffrences entre les systmes, qui peuvent engendrer des malentendus et des conflits, sont frquemment sous-estimes. Cette sous-estimation du facteur culturel peut paratre surprenante dans la mesure o un regroupement dentreprises est avant tout un rapprochement entre les hommes. Ce sont les tres humains qui crent, suivent ou dtournent les rgles et les structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille et ralise des bnfices ; ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment en actions et qui contribuent au succs ou lchec de lentreprise. Ceci vaut plus particulirement pour les oprations de fusion-acquisition. Depuis plusieurs dcennies, la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers sintresse la question de la convergence ou de la divergence, puisquelle dtermine dans une large mesure la stratgie dalliance [Adler, 1991]. Une stratgie qui part de lhypothse de la convergence prconise une diffusion, voire une forte harmonisation de diffrents systmes. Les diffrences entre les organisations et les acteurs tant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais dune culture commune et donc trouver un compromis pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constitue. linverse, lapproche stratgique marque par la conception de la divergence prend en compte la pluralit culturelle et la stabilit des particularits des systmes. Selon cette perspective, la diversit des cultures rsiste mme si lexprience dune internationalisation effective sapprofondit [Dupriez et Simons, 2000]. Il devient ds lors essentiel de grer linterculturel. Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution Le management interculturel envisageait trois cas de figure : le cas de la grande entreprise crant des filiales trangres essentiellement des fins de distribution et de service aprs-vente. le cas d'une entreprise qui en rachte une autre l'tranger et cherche l'intgrer. Chapitre I Management interculturel 5
le cas des joint-ventures qui se crent entre des entreprises relevant de cultures diffrentes. Or, les entreprises constatant l'chec d'une politique qui ignore les diffrences et impose un modle dominant (suppos universel) se sont mis rflchir en termes de coopration interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel nat ainsi de la volont d'amliorer l'efficacit conomique des entreprises multiculturelles et de l'exigence thique du respect des diffrences. 3
Cette nouvelle discipline dcoule d'un autre constat. Face aux frustrations, aux souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel tranger, le management interculturel consiste construire des articulations entre porteurs de cultures diffrentes afin de minimiser les consquences ngatives des diffrences pour les individus et les entreprises et de bnficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture. 2. Thories du management interculturel 2.1 Thories Anthropologiques Le management interculturel, empruntant des concepts la psychologie interculturelle ainsi qu' la linguistique 4 , propose cette distinction entre: les rgles universelles qu'il convient de respecter dans le management. les rgles dont le respect est ncessaire dans des cultures locales. Cette distinction fait entre autre rfrence un dbat dans le champ de l'anthropologie entre l'universel et le particulier, l'unicit du genre humain et la diversit des peuples. L'universalisme niant les particularits au prtexte qu'elles nuisent la prise en compte commune et galitaire des tres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posant l'irrductibilit de chaque culture se prive de la possibilit de toute comprhension interculturelle.
3 Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.6 4 Il y a deux conceptions diffrentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ; Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abrviations ont t empruntes la linguistique. Elles rendent les dsinences de "phonemic", l'tude des particularits d'une langue, et "phonetic", l'tude des rgles universelles qui rgissent une langue. Chapitre I Management interculturel 6
2.2 Thories appliques Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches: Une approche ethnocentrique(ETIC) 5 . Ainsi avec les entreprises multinationales s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marque par la culture nationale d'un seul des pays concerns. Une approche polycentrique(EMIC) 6 , caractrise par une culture d'entreprise qui n'est pas issue d'une seule culture nationale, certaines caractristiques de l'entreprise trouvent leur origine dans diverses cultures nationales. Pour chacune de ces formes idales typiques, on peut mettre en avant des atouts : Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de: Communication, Fiabilit, Identification, Efficacit. Exemple dans un groupe industriel o management interculturel est pratiqu sur le mode suivant: les cadres trangers prvus pour des postes de direction s'acquittent d'un sjour prolong l'unit centrale afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise. Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de: Spcialisation, Flexibilit, Crativit, Capacit rsoudre les problmes. Dans ce cas, il importe particulirement que les futurs managers fassent des expriences dans les filiales l'chelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en camlon, tant donn qu'ils peuvent avoir passer d'une socit l'autre au sein du groupe. 3. Aspects conceptuels du management interculturel Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et l'instauration du grand march international permettant une libre circulation des biens et des services, des salaris et des capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont
5 ETIC : management interculturel cherchant sadapter aux sous-cultures 6 EMIC : MI cherchant les normes universelles Chapitre I Management interculturel 7
de plus en plus confronts aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne ncessairement d'un management interculturel. Plus frquemment, on parlera de management interculturel , dont il importe de dfinir les termes: 3.1 Notion de culture C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques, et des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communment partags par une collectivit ou une population. Le langage est par exemple un lment important de la culture d'une communaut, qu'il s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une rgion, du langage professionnel ou jargon d'une profession. La culture se situe au niveau de la communaut: elle est acquise par l'ducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des caractristiques personnelles d'un individu, ni des caractristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermdiaire d'un groupe social qui peut tre une entreprise ( culture d'entreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture ouvrire ), une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion ( culture chrtienne ) 3.2 Notion management Le management des organisations est une discipline ancre depuis plusieurs dcennies dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des tudes sur les critres d'une bonne gestion et d'une mobilisation adquate des ressources en vue de la performance, s'appuyant galement sur les sciences conomiques et les sciences sociales, a permis d'laborer des thories utiles la bonne comprhension du fonctionnement de l'entreprise, de ses structures et de leur volution. Le management se dcline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui favorisent la gestion et la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du management de projet, de la gestion par les processus ou encore du management des quipes. Chapitre I Management interculturel 8
3.3 Le couple culture et management Le parcours de la sociologie des organisations a rappel quel point les deux ralits, culture et organisation, taient intimement associes. Il en va de mme dans le cas du management, lieu de dcision et dorganisation, ou dans le cas de lentreprise qui lui sert de cadre. Dans les annes 80, sous effet dun vritable mode, on a cru que le concept de culture venait soudain dtre import dans la ralit managriale. Mais ce vieux couple, culture et mangement, a un long vcu commun dont on parlait peu parce quil fut longtemps sans problme. Pas ncessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui, sans tre de vritables trahisons, prsentaient quand mme des aspects srieusement rducteurs. Linfluence de la culture sur la ralit de lentreprise est plurielle : lentreprise reoit limpact dlments culturels nombreux et diversifis. Les racines culturelles incarnes dans les groupes culturels sont prsentes et marquent dune empreinte culturelle les situations dentreprise. Celles-ci ne sont pas les seules, il y a galement des lments issus des fonctions de lentreprise qui interviennent, comme cultures de mtier ou identits professionnelles et cultures dentreprise. Ainsi on va tenter de prciser la notion de culture dentreprise. 3.4 Notion culture dentreprise Il apparat que toute collectivit dveloppe une culture. Pendant longtemps lentreprise a dvelopp une culture ouvrire qui tait avant tout une contreculture, cest dire quelle refusait les valeurs dominantes de la socit capitaliste. Cette culture nexcluait pas les notions de solidarit et damour du travail bien fait mais elle excluait les objectifs et les valeurs de lentreprise en particulier le profit. Dans les annes 80 est apparue une rconciliation des salaris avec lentreprise, qui napparaissait plus comme un moyen dexploitation mais comme une communaut cratrice de richesse. La fusion dune culture ouvrire et des intrts de lentreprise ouvrait la voie lmergence de vritables cultures dentreprise. La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant ses caractristiques propres : la culture nationale, la personnalit des fondateurs, la culture professionnelle et les vnements marquants qua connus lentreprise. Chapitre I Management interculturel 9
C'est un processus la fois individuel et social. Une culture ne suppose donc ni uniformit des pratiques, ni leur permanence mais bien la cohrence entre un univers de sens et un ensemble de productions. La culture dentreprise est une variable essentielle pour expliquer le vcu quotidien et les choix stratgiques raliss par un groupe social. La culture dentreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par consquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit des salaris.
Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001) Les valeurs sont les prfrences collectives qui simposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui dfinissent les faons dagir et de penser. Plus concrtement, les valeurs forment la philosophie de lentreprise. Elles dterminent sa charte de conduite exprime par le rglement intrieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systme de rcompense et de sanctions adopts. Les valeurs tablissent les interdits, les tabous, les marges de libert qui ne doivent pas tre violes. Les mythes sont les lgendes, les histoires associes au pass de lentreprise. Ils servent renforcer les valeurs communes. Ils peuvent tre lis aux personnalits qui marquent ou qui ont marqu la vie de lentreprise. Le mythe du fondateur, du pre de lentreprise, est trs exploit, en particulier dans les PME. Le successeur doit simposer aux salaris sans pour autant vouloir dtruire le mythe qui entoure la personnalit de lancien patron. Par exemple, certains chefs dentreprise deviennent des mythes dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise .Certaines entreprises crent des muses (Philips ou BMW) pour rappeler leur pass et les progrs accomplis par lentreprise. Chapitre I Management interculturel 10
Les rites sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages. Le recrutement, les runions de travail, les rceptions, lvaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. La culture regroupe galement les symboles tels que le port de luniforme ou dun badge qui permet de distinguer les membres de lorganisation de ceux qui lui sont extrieurs. De faon plus subtile, le langage apparat comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place dun langage commun facilite la circulation de linformation, la communication sociale et la prise de dcision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spcifique, mais galement par les formulaires adopts, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres crits), ainsi que par les procdures de contrle. En conclusion, la culture dentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet chaque individu de sidentifier lorganisation. Chapitre I Management interculturel 11
Section 2 Management interculturel au sein de lentreprise Une des grandes volutions consiste aujourdhui dvelopper lentreprise dans un contexte de mondialisation, en matrisant la complexit des organisations et la diversit culturelle. Lorigine du management interculturel vient du constat quil existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir accrotre lefficacit des quipes de travail. Cependant, les relations interculturelles lintrieur et lextrieur des entreprises ne sont pas simples grer. Les perceptions slectives, la peur de la diffrence, les prjugs sont autant dobstacles sur une ouverture vers lautre. La relation entre groupes culturels distincts prsente par consquent des risques Dans ce contexte de mondialisation, la diversit culturelle simpose comme un lment central du management. Pour les entreprises, cette ralit se rvle trs difficile aborder. Il convient donc den comprendre les avantages et les problmes quelle peut poser. 1. Au niveau de lentreprise Lentreprise doit aujourdhui utiliser les diffrences pour crer des synergies, et rechercher de nouvelles alliances et des partenariats. Pour atteindre les objectifs de lentreprise, les occidentaux considrent que celle-ci doit tre organise de manire rationnelle. Les sciences de lorganisation sont dailleurs devenues des disciplines acadmiques reconnues. La faon de concevoir lentreprise est toutefois dtermine par celle de concevoir le temps et les relations entre les individus. Dans le contexte dlargissement de lUnion Europenne, de globalisation de march et de fusions entre grandes firmes de diffrents pays, les entreprises sont donc de plus en plus confrontes dautres nationalits et dautres cultures. Il convient de diffrencier les types dentreprises concernes par le management interculturel. Selon Equilbey (2004), il faut distinguer : Les entreprises nationales, qui dveloppent diverses activits hors des frontires nationales ; Les entreprises internationales, comme Procter & Gamble, sont structures en Business Units autour de produits, avec des tablissements travers le monde. Le centre de dcision, le systme de production et de commercialisation se trouve dans le pays dorigine ; Chapitre I Management interculturel 12
Les entreprises multinationales du type Webhelp dont les structures dcentralises recherchent leur adaptation permanente aux situations locales, en particulier grce lembauche de managers locaux ; Les entreprises transnationales, sans relle nationalit dominante. Elles travaillent dans une perspective de globalisation avec des adaptations locales. Cest le cas de Shell, dIBM et de Heweltt Packard. La plupart du temps, dans leurs sites disperss travers le monde, les entreprises remplacent les expatris par des cadres locaux et cela pour des raisons principalement dordre conomique. Linternationalisation des entreprises revt de multiples aspects. Elle peut tre analyse comme un processus temporel et dynamique qui vise pour une firme sintroduire sur des territoires culturellement conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march national. Ce processus dinternationalisation pour lentreprise comporte plusieurs tapes comme le montre le schma ci-dessous.
Figure 2 : les tapes du dveloppement international des entreprises (Meier, 2004) 7
Les entreprises sont tenues de raliser leur production et chacun doit contribuer respecter les dlais. On doit retenir une mthode, un mode dorganisation et donc laborer un compromis. Chacun est amen prendre sur lui et permettre ainsi lquipe de fonctionner.
2. Le niveau du manager La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur activit quotidienne, en raison de la complexit des relations multiculturelles. En effet, les pratiques et comportements peuvent savrer tre diffrents en fonction de lorigine culturelle des membres de lentreprise. La clef de la russite du management dquipes multiculturelles se trouve dans la motivation, la qute de confiance et la gestion des conflits. 2.1 Qute de la confiance La confiance entre quipiers est une condition extrmement importante la russite de toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du respect de la personne. La clart et la transparence des relations de travail doivent reposer sur des rgles affiches et connues de tous. La reconnaissance des individus est fonde sur lquit ; le respect des personnes est quant lui bas sur le savoir-vivre entre les individus. 2.2 Motiver Lobjectif premier est de parvenir rassembler lensemble des travailleurs autour dun projet en valorisant les capacits de chacun. Les systmes de motivation et de rcompense peuvent rvler des oppositions culturelles selon que lon privilgie les relations humaines ou la valorisation conomique du travail. La motivation des quipes multiculturelles repose sur des facteurs comme la rmunration, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des individus. 2.3 Gestion des conflits Trois types de conflits peuvent tre distingus : Les conflits dobjectifs : lorsque les finalits des parties divergent Les conflits cognitifs : lorsque les analyses menes par les diffrentes parties font apparatre des incompatibilits au niveau des formulations des hypothses Les conflits affectifs : lorsque les sentiments exprims par les parties sont incompatibles. Les conflits ont gnralement pour consquence une perte de temps pour lquipe, des pertes dnergie et des dpenses de ressources inutiles.
Chapitre I Management interculturel 14
3. Niveau individuel: dveloppement de la capacit interculturelle ? Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres comptence multiculturelle pas seulement pour le cas dexpatriation dans une de leur filiale ltranger mais galement pour collaborer efficacement avec des interlocuteurs trangers. Tout manager dsireux de dvelopper une comptence interculturelle doit correspondre une dmarche personnelle et continue. Cette dmarche sinscrit deux niveaux : intellectuel et affectif et un certain nombre dattitudes doivent tre mises en pratique. 3.1 Comptences linguistiques Les comptences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est important dessayer de comprendre lautre partir dlments de la conversation courante telle que les formules dusages. Cette volont de communiquer permet dinstaurer un climat de confiance essentiel pour la poursuite des contacts sur le plan professionnel. 3.2 Capacit douverture et dcoute Le manager doit sintresser aux pratiques et coutumes des autres personnes avec qui il est amen travailler. Il va souvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber dans les strotypes et lethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et en simaginant la faon dont elle est perue par les autres 3.3 Tolrance lincertitude Le manager doit admettre quil peut rencontrer une part leve dincertitude dans ses relations professionnelles. Cela ncessitera de la flexibilit et de louverture sil veut grer les problmes lis la diversit au sein dune quipe de travail. Il doit tre flexible en sadaptant aux changements et en souvrant aux ides nouvelles. 3.4 Expriences interculturelles Certaines expriences passes peuvent amener le manager augmenter sa capacit grer les quipes interculturelles. Il peut utiliser ses expriences interculturelles ou celles des autres et en tirer les leons ncessaires pour se prparer son nouveau rle. Pour amliorer ses aptitudes la communication interculturelle, de nombreuses capacits sont donc dvelopper. Tout individu est conduit, sur le plan professionnel ou social, apprendre grer le changement. Chapitre I Management interculturel 15
4. Conclusion du premier chapitre Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalits sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Cest dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines avec le personnel. Il cherche rpondre la question : comment s'organiser pour plus parvenir plus d'efficacit tout en restant respectueux des normes culturelles fondatrices et rgulatrices des comportements individuels? L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les diffrences mais d'identifier des manires de faire lgitimes pour tous. 8
Certaines thories de management individuel vont mme plus loin en affirmant que c'est par le respect des modes de fonctionnement des cultures locales que les organisations pourront accder plus d'efficacit . Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent encore souvent offrir des cours de langue et des initiations la culture trangre. lavenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systmes permettant une relle.
8 Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.113
Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises La diversit est un terme utilis souvent pour parler des diffrences, ou des similarits, entre les individus. Ces diffrences sont refltes par le sexe, la race, le physique, la religion et les croyances, les valeurs, lge, lducation, la langue, etc. Par consquent, la diversit comprend les opinions, les ides, les traits de personnalit, les expriences professionnelles et de vie, les comptences et les connaissances diverses des individus. 1 La diversit interculturelle et limportance dans lentreprise La diversit interculturelle se rapporte, principalement, aux diffrences dordre culturel et linguistique, de mme qu la diversit des valeurs et des coutumes. Elle se dfinit par les relations et les communications entre les individus de diffrentes cultures. Elle se manifeste dans la juxtaposition et lintgration en socit du groupe majoritaire et des diffrents groupes minoritaires. La diversit interculturelle met laccent sur la prsence de minorits visibles et de minorits culturelles.
Figure 3 : diversit culturelle au sein d'une entreprise nationale Source : mutabazi E, Klesta A, Altman Y, poirson P, Management des ressources humaines linternational, Paris, Eyrolles,1994, p.21 Culture nationale Orientation culturelle des comportements et des relations de travail Cultures rgionales : apports culturels des autres pays Cultures dappartenances : religion, ethnie, Cultures professionnelles Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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1.1. Gestion de la diversit La gestion de la diversit, ou diversit interculturelle, peut se dfinir par la rponse lgale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient pour sadapter au march du travail et grer les ressources humaines (pnurie, immigration de main-duvre, Loi daccs lgalit en emploi). Elle se dcrit donc souvent comme le processus qui consiste se munir de politiques et de pratiques en matire de ressources humaines qui visent crer un environnement de travail sain. Elle est aussi une manire plus globale de grer la diversit de la main-duvre, de la clientle et des marchs locaux et mondiaux. Cela en fait un lment central de russite pour lentreprise. Elle est galement une faon de sinscrire dans une approche damlioration continue, de constitution dun milieu de travail quitable, motivant et productif, et de rsolution de problmes. La gestion de la diversit apporte galement un nouveau style de gestion et de stratgie daffaires.
Figure 4: La gestion de la diversit au management interculturel 9
9 IMS /Entreprendre pour la Cit et E. MUTABAZI et P. PIERRE, 2007 Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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1.2. Intrt de la gestion de la diversit (interculturelle) au sein de lentreprise Il existe une corrlation entre la gestion de la diversit, la diversit interculturelle en particulier et la performance de lentreprise, voire les principes fondamentaux des affaires.En effet, une entreprise se donne un avantage stratgique et concurrentiel si elle incorpore les principes de gestion de la diversit. Par consquent, la diversit est rentable! Dans une conomie mondialise, elle est manifestement un levier damlioration de la performance. Elle augmente mme linnovation et la crativit dans la production,le marketing et les pratiques de gestion des ressources humaines. Lorsquelle est bien intgre dans une approche de gestion globale, la gestion de la diversit permet de manire plus spcifique de: Amliorer la prestation de services la clientle, qui est dailleurs de plus en plus diversifie; Mettre au point de nouveaux produits et de trouver de nouveaux marchs; Augmenter la productivit; Apporter des pistes de solutions nouvelles par la mixit des quipes; les collaborations et les partenariats par une approche gagnant-gagnant; Grer le changement avec plus defficacit. 2. Facteurs de diffrenciation GEERT HOFSTEDE est considr comme l'autre pre fondateur de l'interculturel. Il est le premier avoir fait sur une large population des tudes qui rpondent des critres scientifiques. Sa base de donnes concerne exclusivement le monde des affaires, mais il a confirm que les valeurs et diffrences culturelles dcrites dans d'autres sphres de la socit sont aussi fortement prsentes dans l'entreprise. Les premires enqutes menes par G.Hofstede et ses collaborateurs ont montr que ctaient les questions relatives aux relations hirarchiques qui exprimaient les diffrences les plus sensibles entre les pays analyss. Ensuite, la question du stress au travail. Le problme de la rpartition sexuelle des tches au travail a retenu lattention par limportance des diffrences exprimes. Sur cette base G.Hofstede a mis en vidence les variables qui dcrivent les diffrences culturelles susceptibles dtre rencontres par les entreprises. Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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2.1. Religion La religion peut tre dfinie comme la recherche dune vie selon trois postulats : un idal, les pratiques par latteindre et une vision du monde associe une recherche de luniversel. Si la religion est devenue une affaire dadhsion personnelle dans certaines socits, elle exerce encore une forte pression sur les individus dans dautres. On ne peut comprendre certaines socits sans rfrence leur religion dominante. Le tableau suivant prsente quelque grands principes et implication de certaines religions. Tableau 1: Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies. Religion Principes Quelques implications managriales Islam Soumission Dieu et le respect des 5 commandements (la prire, ramadan) Communaut, Ordre moral, juridique et politique Paternalisme, contrle, intgration du social et de lconomique, exacerbation des passions Catholicisme Csaro-papisme, obissance, vertu Paternalisme, rsistance au changement Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prosprit, Souffrir est une vertu Autoritarisme, rsistance au changement, individualisme trs faible, contrle, jeux politiques, motivation conomique, sens du travail Taosme Voie du Milieu, quilibre, Harmonie Modration des actions, optimisme Shintosme Tradition (anctres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, vitement des conflits, alliances, solidarit interne, multiples normes sociales informelles Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le dsir quil faut combattre Dtachement, Rincarnation vitement des conflits, recherche de lquilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale Hindouisme Rituel, Ordre universel, Systme des castes (Hirarchie sociale), Rincarnation Autoritarisme, fatalisme et flexibilit temporelle, rsistance au changement, dcisions non-conomiques Protestantisme Contestation de l'autorit Vertus du travail et de lautonomie intellectuelle Individualisme "Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber) Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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2.2. Mode de raisonnement et de management Il existe deux types de raisonnement qui se retrouvent dans lorganisation de lentreprise: -Raisonnement dductif : on va du gnral vers le particulier, du principe la consquence. -Raisonnement inductif : on passe de lobservation des faits une proposition qui rend compte et llaboration des rgles et des lois. 2.3. Distance hirarchique Elle relve dans quelle mesure une socit accepte la rpartition ingale du pouvoir au sein des institutions et des organisations. Daprs Hofstede (1991), les entreprises installs dans les pays ou la distance hirarchique est leve ont tendance accumuler les chelons, fonctionner avec du personnel de contrler et centraliser les dcisions. Les dirigeants sont aussi respects que les institutions faisant autorit.
Figure 5 : Position de 50 pays et3 rgions par rapport aux dimensions de distance du pouvoir et vitement de lincertitude 10
2.4. Aversion pour le risque Aversion pour le risque fait rfrence au malaise d au manque de prvisibilit et de stabilit.
10 Source : p. 141, Hofstede, Geert (1991) Cultures and organisations : software of the mind, Londres : McGraw-Hill. Geert Hofstede, reproduction autorise.
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Dans des pays o celle ci est leve, les dirigeants osent peu prendre des risques, ils prfrent la stabilit et la scurit. Le management consiste surtout planifier, organiser, coordonner et contrler. Cette dimension de rapporte au niveau dambigut volontairement support par les individus. Les cultures faible aversion par le risque pour le risque, se sentent beaucoup plus laise dans les situations imprvues. En consquence les cultures forte aversion pour le risque prfrent la mise en place de rgles formelles o nimporte quel risque peut gnrer une forte dinquitude plus leve que les cultures faible aversion pour le risque. 2.5. Contexte riche et pauvre en communication Selon lanthropologue amricain Edward T.Hall 11 , on peut distinguer des cultures contexte fort ou faible. On entend ici par contexte, lensemble des informations qui concourent donner aux individus une signification une situation. Dans une culture haut contexte la communication y est informelle, subjective et non verbale. A linverse, dans une culture faible contexte de communication linformation est objective et formelle. Elle se formule travers une dfinition dobjectifs et une communication et crite. Par exemple, les Japonais qui ont des rseaux dinformation troits parmi leurs familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte lev alors que les Amricains ont un contexte pauvre de communication. 2.6. Notion du temps Edward .T.Hall (976) montre que la notion de temps, tout comme celle de lespace, dpend de la culture. Il note que dans les pays monochromes (Etats Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Sude) le temps est considr comme une ressource quon ne gaspille pas. Les tches sont dcoupes de manire squentielle et le temps est planifi rigoureusement. Dans ces pays, tout retard est donc trs mal considr. Dans les pays polychromes (Afrique, Asie) le temps est plus lastique .Chez eux, le temps nest pas une donne fixe : il se dilate ou se rtracte selon les individus concerns.
11 Edward T. Hall, de son nom complet Edward Twitchell Hall (Webster Groves, Missouri, 16 mai 1914 - ) est un anthropologue respect doubl d'un chercheur de l'interculturel. Il a enseign l'universit de Denver (Colorado), au Bennington College dans le Vermont, Harvard Business School, l'Institut de Technologie de l'Illinois, etc. Le fondement de la recherche qu'il a poursuivie toute sa vie sur la perception culturelle de l'espace remonte la Seconde Guerre mondiale, pendant laquelle il a servi dans l'US Army en Europe et aux Philippines. Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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3. Avantages et limites de la diversit dune quipe Une quipe interculturelle est compose dindividus appartenant des groupes culturels diffrents. Elle ne fonctionne donc pas comme une quipe homogne. Le manager dquipes interculturelles va sans doute tre confront des complications quil devra grer au mieux pour que le groupe reste efficient. Le manager risque tout dabord dtre confront la diversit culturelle qui accrot souvent la complexit du travail en quipe. Il nexiste pas moins de 164 dfinitions du mot culture (Schneider & Barsoux, 2003) 12 . Nous retiendrons celle du Nerlandais Hofstede : cest la programmation collective du cerveau qui distingue un groupe humain dun autre. La pression culturelle la plus forte au sein du groupe risque souvent de lemporter. Le manager interculturel est amen remettre ses connaissances en cause concernant les autres cultures. En effet, la culture nest pas statique, elle est continuellement en mouvement. Il est important de dpasser les prjugs et strotypes en confrontant son regard sur la culture examine. 3.1. Avantages de la diversit dune quipe interculturel Adler (1994) affirme quune quipe interculturelle, grce la diversit de culture de ses membres, dgage un plus grand nombre dides quun groupe homogne. Le fait dexaminer un problme sous des angles diffrents amne plus de solutions. Daprs les travaux de Bartlett (1989), linnovation constitue un des objectifs prioritaires dont les entreprises multiculturelles bnficient en raison de lexploitation des diffrences. Cette ralit interculturelle permet la confrontation des ides de chacun et dexplorer de nouvelles pistes. Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus de tolrance et une grande ouverture aux cultures diffrentes. Gauthey & Xardel (1990) les appellent les clairvoyants de linterculturel : ce sont des personnes ouvertes lextrieur, capables de prendre du recul par rapport leur exprience et dmettre des hypothses quant aux comportements des trangers quils ctoient. Enfin, pour de nombreux auteurs, la diversit culturelle est de nature augmenter lefficacit et la productivit des quipes interculturelles (Adler, 1994).
12 Schneider et Barsoux, Management interculturel,Pearson Education,2003 Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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a. Adaptation aux particularits locales La diversit culturelle apporte un clairage nouveau et cibl sur les prfrences des consommateurs, en fonction du pays et des volutions de la socit. Elle permet ainsi une entreprise multiculturelle davoir une meilleure connaissance et comprhension de ses marchs, en ayant une pratique des habitudes et usage des populations concernes. Il apparat bien souvent essentiel pour pntrer durablement un march tranger que lentreprise ait en son sein des quipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite matrise des traditions et rgles, afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les diffrents partenaires locaux. La prise en compte des facteurs culturels dun pays permet donc davoir une meilleure connaissance du march vis, de mieux se faire comprendre mais aussi dadapter sa politique commerciale (nom de marque, produit, communication) en fonction des valeurs et des attentes de la culture du pays. Une telle dmarche peut permettre de se dmarquer de ses concurrents b. Confrontation des points de vue Les diffrences entre cultures ont permis dlargir lassiette des connaissances dun groupe, en lui permettant daccder dautres croyances, valeurs et normes de conduite. La cration de nouvelles connaissances constitue aujourdhui une ressource stratgique sur laquelle lentreprise peut btir des avantages concurrentiels distinctifs et amliorer sa comptitivit. La ralit interculturelle permet une confrontation des ides et des analyses en faisant merger des nouvelles hypothses fondes sur des connaissances spcifiques issues de contextes culturels diffrents. Elle permet de rduire les risques denfermement li au faux sentiment de scurit que procure le mode de pense unique. La diversit culturelle of^fre donc un ensemble plus large de solutions pour rsoudre des problmes complexes, en explorant des voies nouvelles. c. Attraction des cadres haut potentiel La diversit culturelle peut servir les intrts de lentreprise en matire de gestion des ressources humaines. Elle peut permettre dattirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intressantes dvolution de carrire. Sur de nombreux marchs, la concurrence lembauche de personnel de talent est intense. La solution qui consiste proposer des salaires plus levs nest donc pas toujours suffisante car les employs, dont le niveau de salaire est la seule motivation, nhsiteront pas quitter lentreprise pour des salaires plus levs.
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Des entreprises multiculturelles peuvent par consquent constituer un atout dans le choix des salaris les plus comptents, en favorisant le dveloppement et la promotion des plus comptents, quel que soit leur pays dorigine. Dans un environnement o les changements sont rapides, avoir la possibilit de vivre des situations relationnelles nouvelles et complexes peut en effet devenir un avantage dans la gestion dune carrire professionnelle. En vivant dans diffrents univers et en apprenant sadapter un environnement nouveau, les employs apprennent grer lincertitude et la complexit. De plus, travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. En particulier, les relations interculturelles permettent aux individus davoir une vision largie de leurs mtiers et de leurs environnements. Enfin, travailler dans une entreprise multiculturelle favorise la pratique de langues trangres et permet de mieux comprendre les usages et pratiques de ses diffrent s interlocuteurs. d. Rplique la complexit de lenvironnement De nombreuses entreprises restent attaches au modle hirarchique pour grer et coordonner leurs diffrentes activits. Ce modle est bas sur lautorit et pas forcment sur la comptence, et sappuie sur un systme dinformation simple. En termes dvolution, ce mode dorganisation peut constituer un frein aux changements. Il montre ses limites lorsquil faut rpondre rapidement la complexit de lenvironnement. La diversit culturelle peut constituer une rponse ces insuffisances, si elle est bien mise en valeur. Le dveloppement dquipes interculturelles se prsente en effet comme une rponse organisationnelle un environnement exigeant. Les entreprises qui pratiquent ce modle dorganisation peuvent assouplir certains principes dorganisation comme la coordination hirarchique. La diversit culturelle permet ainsi damliorer la manire de fonctionner de lentreprise ; elle contribue changer les mentalits et crer des nouvelles conditions dans la gestion des quipes. 3.2. Risques de la diversit dune quipe Il est beaucoup plus difficile dexploiter les avantages de la diversit et ce pour deux raisons : la premire tient au nombre considrable de situations dans lesquelles les diffrences se manifestent. La seconde est la difficult de prserver la cohsion de lentreprise en mme temps que sa diversit Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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a. Communication Le point primordial pour le manager dune quipe interculturelle est sans nul doute la communication. Selon Chevrier (1990), un manager passe en moyenne 70% de son temps communiquer, que ce soit de manire verbale ou non, consciente ou inconsciente. Dans une situation interculturelle, diffrentes interfrences vont se dvelopper : les diffrences de reprsentation dun contexte, qui posent le problme de ce quun groupe culturel peroit travers le mot objectif : pour un Amricain, un objectif est un critre quantifiable et prcis alors que pour un Japonais, un objectif correspond plutt une direction suivre. Le problme de la langue peut venir sajouter. Mme avec des populations francophones, on observe des diffrences non ngligeables dans le sens de certains mots utiliss. Tous ces carts culturels peuvent crer des malentendus au sein dune quipe de travail. b. Cohsion La cohsion est dfinie par Adler (1994) comme tant la capacit des membres du groupe de faire lunanimit chaque fois quelle est ncessaire, de percevoir et dinterprter les choses de la mme faon, de convenir des mmes actions . Larrive de nouveaux employs de cultures diffrentes peut crer des tensions et des rivalits entre les nouveaux et anciens employs. Cette situation a des consquences sur la performance des quipes et il existe un risque de dpart de membres du personnel. c. Strotypes Les strotypes sont des croyances que les personnes ou groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent voir tous les membres sans distinction travers des caractristiques gnrales et simplificatrices. Ces reprsentations servent de points de repre lors des changes entre personnes de nationalits diffrentes. Le risque est quil donne une image incomplte des individus et ne tient pas compte des caractristiques propres de chacun. d. Conformit la culture dominante Au sein dune quipe de travail, le groupe majoritaire aura tendance imposer ses valeurs et son mode de fonctionnement culturel lensemble de lquipe. Cela sapparente un rejet des autres cultures. e. Susciter des incomprhensions Lorsque les membres dun groupe partagent la mme culture nationale, les solutions apportes ont des chances dtre plus rapides et naturelles. linverse, la diversit des quipes peut ralentir le processus de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut Chapitre II Diversit culturelle des quipes dans les entreprises
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en effet limiter les flux de communication entre les membres en raison de la difficult comprendre une langue trangre. Mais les diffrences culturelles peuvent galement concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser diffremment une situation. Ces carts culturels peuvent crer des malentendus au sein des quipes de travail. f. Accentuer les problmes Des changes interculturels frquents peuvent poser de rels problmes dorganisation, en raison de la difficult comprendre le systme de rfrence de personnes de nationalit diffrente. Lorsquune personne coopre avec une autre, elle va ragir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses. Les diffrences de nationalits au sein dune entreprise peuvent entraner des oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilgies par chaque culture. g. Acclrer le taux de rotation du personnel La stabilisation du personnel dpend de la capacit de lentreprise crer les conditions de scurit et de stabilit dans le cadre de son organisation du travail. Ceci implique notamment la possibilit dinscrire laction de lindividu dans la dure. Cela implique la cration de relations entre les collaborateurs de lentreprise en favorisant les rencontres, la continuit des contacts, et la mise en place dquipes de travail soudes et solidaires. Cest en effet de cette manire que lentreprise peut crer une stabilit au sein de son organisation en favorisant lesprit dquipe et le sentiment dintrt gnral. Lentreprise doit motiver les acteurs autour de projets ou dactions leur faisant prendre conscience que leurs ressemblances sont suprieures leurs diffrences. Ds lors, larrive de nouveaux arrivants de cultures trs diffrentes en nombre important peut venir ralentir ce processus de construction collectif en crant des tensions entre nouveaux et anciens salaris. Il y a donc un rel risque dassister au dpart de personnes clefs de lorganisation suivant lintensit de conflits interpersonnels. Une diversit non comprise par les acteurs et mal gre peut acclrer la rotation du personnel et crer une instabilit interne.
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h. Gnrer des conflits La ralit de la diversit peut se rvler dlicate grer en raison de facteurs de comptitions internes et externes : critres de performance, recherche de solution ou de gain et de la dispersion gographique qui caractrise les quipes internationales. Lexigence de rsultats, le respect du timing, labsence de liens de proximit entre les quipes peuvent accentuer les diffrences culturelles et crer des conflits de valeurs. Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Chapitre III Etude de cas : WEBHELP 1. Introduction Thoriquement comme nous lavons soulign tout au long du prsent rapport, le management interculturel est le produit dvolutions et de rencontres dans lespace et dans le temps dindividus, dorganisations et peut tre considrer comme un atout clefs aux progrs des socits modernes la lumire de la mondialisation, o la mobilit des facteurs de production et de capitaux sest dveloppe dune faon considrable, en liminant de plus en plus la notion du territoire. Dans le cadre de ce mmoire sur le management interculturel, une analyse empirique savre ncessaire, afin de dtecter les synergies produites et ou les dfaillances rsultantes de rencontres culturelles. Nous avons eu la possibilit de prsenter les effets dun tel mode de management dans une entreprise vocation internationale, dans son implantation au Maroc effectue en 2001, dans la vague de louverture de lconomie du Royaume sur les investissements trangers. La prparation dun outil efficace, pour transporter une information fiable sur la situation au sein de la socit WebHelp, en termes de leffet de linter culturalit apparente au niveau de son personnel, a ncessit llaboration dun questionnaire 13 , qui cible les managers de la socit, plus former et plus engag dans la stratgie globale. Donc par une analyse hypothtico-dductive, le questionnaire prsent un chantillon de trente managers de la socit WebHelp sur les sites de Fs, est bas sur les critres de diffrenciation selon Hofsted, dans lintrt den dduire lapprhension et lapprciation du management interculturel par la socit. Dans le mme sens et afin de sapprocher de la ralit au sein de la socit nous allons prsenter dans un premier temps un historique de la socit WebHelp, ses valeurs et ses engagements, et dans un deuxime temps les rsultats de lenqute mener, avant den relever un constat sur la situation du management interculturel au sein de cette dernire. 2. Prsentation de Webhelp Webhelp, socit cre en 2000 par 2 jeunes franais Frdric Jousset et Olivier Duha, est une russite incontestable. Avec 95 millions deuros de chiffre daffaire en 2006 et 5000
13 Voir Annexes Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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collaborateurs, alors quelle est passe 220 M deuros estim au cours de cette anne 2012 et plus que 10000 collaborateurs. A la demande des clients, ils font rapidement voluer le concept de dpart en intgrant une offre de centre d'appels qui permet Webhelp de proposer des prestations de hotline, de tlmarketing, et de traitement de courriers et d'e-mails. Secteur dactivite : Tlcoms & Mdias VPC & E-commerce Services financiers (Assurance, Crdit, Banque) Transport & Energie Tourisme & Loisirs Service la personne Sant Informatique Services aux entreprises Scurit et fiabilit des infrastructures : Architecture centralise permettant de grer de faon intgre et transparente plusieurs sites virtuels distants, Interconnexion du site central avec les centres en France et les centres de production via un rseau priv de liaisons spcialises nationales et internationales Plus de 3000 lignes tlphoniques (collecte et mission des appels sur le site central en rgion parisienne) et plus de 20 liaisons loues internationales de 2Mb, Disponibilit des infrastructures sensibles suprieure 99,5%. Politique des ressources humaines au cur de notre stratgie : Processus RH assurant le recrutement de 150 nouveaux conseillers de clientle par semaine, Systme dInformation RH offrant un suivi et un dveloppement individuel des comptences, Actions quotidiennes de fidlisation des collaborateurs (conditions de travail, intranet, indice SATSA de suivi de la satisfaction). Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Centre multimedia de formation initiale et continue travers la webhelp university : 150 formateurs 200 000 heures de formation dispenses sur nos centres Utilisation des technologies de e-Learning et intranet mtier Cration dun cursus de formation diplmant BAC+1en France Les 19 centres oprant 24h/24 et 7j/7 : Certification ISO 9001/2000 de lensemble des sites de production Vision 360 de la qualit : normes Six Sigma & NF 345, monitoring des projets et quipes daudits qualit. Label de Responsabilit Sociale (LRS) sur l'ensemble des sites de productions. Web help adopte une structure de gestion par processus, en fait cette dernire consiste : permet chacun de se situer dans la masse gigantesque de tches que l'entreprise ralise chaque jour, permet chacun de connatre sa valeur ajoute dans la ralisation d'une tche, permet de responsabiliser l'ensemble des acteurs de l'entreprise. En effet, un collaborateur ne ralentira pas (volontairement) la chane de valeur de l'entreprise car il saura que d'autres maillons de la chane ont besoin que son travail soit accompli. Si le travail n'est pas ralis, l'ensemble de la chane pourra identifier le maillon qui bloque. permet galement de connatre les dysfonctionnements de l'entreprise (perte de temps dans le traitement d'une donne par exemple) et d'en dterminer les causes (mauvais outil informatique, donne non transmise temps ou incomplte) Linternationalisation de Webhelp Depuis 2001, Webhelp na cess de se dvelopper en gardant un rythme de cration de 2 centres dappels par an au Maroc pour arriver aujourdhui 15 centres ouverts 24h/24 et 7j/7 et en employant 10000 collaborateurs. Pour Frdric Jousset, cofondateur et coprsident de Webhelp, la dlocalisation de certains types de services est incontournable pour rpondre la demande des consommateurs. Une dlocalisation qui a fait le succs de sa socit, spcialise dans la gestion de la relation client par internet et tlphone Entre-temps, les dirigeants de Webhelp ont compris que le chiffre daffaires gnr par le net ntait pas suffisant, si bien quil fallait diversifier loffre , affirme Frdric Jousset. Il tait vident que ce qui intresse les entreprises, cest un prestataire dassistance Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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multicanal. La socit a donc choisi douvrir un nouveau centre dappel Rabat (Maroc), consacr cette fois la gestion de la relation client par tlphone. Chose impossible faire en Roumanie, cause de laccent des employs locaux, trop facilement reprable par un client franais, avoue-t-il sans vergogne. Pas de langue de bois non plus sur les raisons pour lesquelles ces pays sont plus attractifs que la France : Un tloprateur au Maroc cote, charges comprises 450 euros par mois contre environ 2.000 euros en France, et les salaris travaillent 44 heures par semaine et non 35 . Les disparits paraissent encore plus grandes lorsquon sait que ces employs ont la plupart du temps un diplme universitaire (bac +3 ou 4 en moyenne).Par ailleurs, le droit du travail est plus souple dans ces pays : Cela nous permet davoir une meilleure rponse aux variations dactivit , explique Jousset. Webhelp emploie 140 personnes en Roumanie et 280 au Maroc, plus 25 salaris au sige Paris. Webhelp est spcialis dans la gestion externalise de la relation client : Multi canal (Tlphone, E-mail, Courrier, Fax, Chat) Multiservices (Conseil, Intgration, Edition de technologie et prestation de services) Multilingue Webhelp intervient pour le compte dun large ventail de clients, dmontrant ainsi sa capacit intgrer des problmatiques mtiers spcifiques et complexes. Aujourdhui Webhelp est prsent a travers le monde : France (Paris, Caen et Vitr) Maroc (Rabat, Fs, Kenitra et Agadir) Roumanie (Bucarest et Galati) Algrie (Alger) La culture dentreprise La culture de lentreprise Webhelp se rsume en 3 mots cls : confiance, collaboration et progrs. Elle est base sur le bon sens et le respect des valeurs. Cette culture est commune lensemble du groupe et transcrit limage de la socit, c'est--dire que quelque soit le pays de limplantation, elle emporte avec elle cette culture. Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Le mode de management est participatif car il y a un vritable dsir de formation et dinformation. Ce mode de management est aussi commun lensemble des pays. Le mode de management est donc retranscrit et adapt la lgislation et aux lois en vigueur du pays htes. 3. Enqute mesure de la diversit au sein de Webhelp Nous avons opt pour llaboration du questionnaire (voir annexes), de part sa faisabilit au niveau thorique ainsi que pratique, tel quil nous permet de mesurer et contourner tous les aspects de linter culturalit dans la pratique de lentreprise, dune manire a dmontr les allures de ce phnomne .dautres part la fiabilit des informations collectes puisque lchantillon pris comporte une panoplie de culture, sous culture marocaine et dautres 14 . De la prsentation de la socit Webhelp la justification du choix de cette dernire comme champ dtude de ce mmoire est base sur un modle de management dvelopps et complexes 15 expliqus par le grand nombre de personnel travaillant sous formes dquipes. Ce qui nous permet de donner un constat sur la pratique du management interculturel. Le Maroc, pays nord africain, lieu de rencontre de plusieurs cultures et douverture sur plusieurs religions, influence la composition humaine des socits dont Webhelp Maroc, chose approuve par la prsente tude avec un taux de 20% de chefs dquipes dorigines autres que marocaines portant des religions diffrentes 16 . Tout dabord, des rsultats soustraits du questionnaire on peut voir une rpartition gale des sexes au sein de la socit, du fait que cest une multinationale franaise refltant son caractre globale de non discrimination comme le dmontre le schma ci-dessous.
14 De sa dimension multinationale, cot des marocains recruts, il y a des franais, des algriens et des africains. 15 Voir annexes : organigramme Webhelp Multimdia Maroc 16 En plus la lgislation marocaine impose un taux de recrutement de 6% minimum dtrangers sur les socits trangres. Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Figure 6: la rpartition des sexes au sein de la socit Webhelp. Ensuite, la moyenne dge des collaborateurs qui est de 28 ans explique le taux de turn- over lev, chose exprim par la direction gnrale qui essaie au maximum dy faire face, ainsi quelle explique la grande tranche de personnes clibataires telles quil est dmontr par la figure sur la situation familiale.
Figure 7: La rpartition des collaborateurs en fonction de la situation familiale. Du cot formation, la socit Webhelp prend comme critre primordial de recrutement le niveau de la langue franaise. Une formation sur le mtier des centres dappels est assure par la Webhelp University (WHU), organisme interne spcialis en la matire et aux formations managriales, alors que les formations mtiers, chaque projet le fait sparment dans un but de sauvegarde du secret professionnel des clients. Lallure gnrale du niveau de 43% 57% Masculinit/Fminit homme femme 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mari(e) clibataire divorc( e) veuf(ve) situation familiale Hommes Femmes Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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formation des collaborateurs est de Bac+2 quivalent de techniciens et de techniciens spcialis. Alors que les managers ont reu des informations internes en la matire.
Figure 8: la rpartition des collaborateurs en fonction du niveau denseignement. La prise en considration du management interculturel au sein de la structure est faible, voir mme il tait peru comme une notion trangre lors des entretiens tenues avec les managers dquipes, dans la mesure o aucune dfinition na t avance sur les 30 formulaires, mme si la majorit ont dclar davoir grer des quipes interculturelles. Dans le mme sens, et aprs les avoirs sensibiliser sur les composantes et donner des exemples de situations o le management interculturel intervient, plusieurs affirmations (40%), ont dmontr lexistence dinformation implicites dans les formations de la WHU tenues rgulirement. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% niveau bac bac bac + 1 bac + 2 bac + 3 ou plus niveau de formation niveau de formation Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Figure 9 : la rpartition des collaborateurs selon le management interculturel. Le systme dinformation et lorganisation de WebHelp reflte deux aspects fondamentaux caractrisant le climat de travail, celui de lindividualit et lautre de la forte distance hirarchique, de sorte o le contacte entre les collaborateurs ne se fait que par voie hirarchique avec des niveaux de responsabilit et de dcision concentr de bas vers le haut. Le travail en quipe pour la socit, ne se fait que dans un intrt de gestion, partant de la planification la rmunration passant par le contrle. En vrac, les structures dune culture sont stables sur une longue priode. Lvolution dans le temps de la distance hirarchique ressemble au dveloppement conomique du monde, le foss entre les pays pauvres et pays riches saccrot, et il en est de mme pour la distance hirarchique. Dans lvolution de la masculinit et de lindividualisme, on ne voit pas de convergence. Les pays culture fminine accentuent encore cette tendance, et ceux culture masculine font pareil, mais dans lautre sens. De mme, les pays les plus individualistes renforcent cette tendance, et les plus communautaires le demeurent largement. Difficults rencontres pendant la ralisation de cette tude : Les horaires de travail de lchantillon, peu de chances pour avoir un entretien approfondi ; Limpossibilit de les runir pour un groupe test ; Lincohrence des rponses vue linexistence de formation de base en la matire du management interculturel ; 40% 25% 35% prise en considration du management interculturel oui non aucune notion Chapitre III Etude de cas : WEBHELP
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Lincroyance la crdibilit du questionnaire. 4. Conclusion On constate que lors de son implantation au Maroc, WebHelp doit faire face des diffrences de culture, de management et dhabitudes. Il ne parat en effet pas concevable de proposer exactement les mmes pratiques en France quau Maroc. Pour pouvoir sadapter au pays, Webhelp doit proposer donc un systme de management respectant la grande panoplie de cultures composantes de la socit marocaine. Mais mme si Webhelp essaie de prendre en compte les coutumes du pays, un travail sur la dimension interculturelle savre fondamental pour son dveloppement et une source dopportunits travers les synergies quil peut en profit. Ce concept est international et prsent dans tous les pays o Webhelp dcide de simplanter. On retrouve en effet la mme structure dans tout les sites travers le royaume et aux autre pays. Malgr son adaptation, Webhelp amne avec elle sa culture dentreprise et son mode de management, chose qui est possible grce aux expatris quelle envoie rgulirement.
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Conclusion Gnrale Lors de limplantation dune filiale ltranger, le management interculturel est un problme central. Les expatris reprsentent un moyen de mise en place du management. Ils en sont les acteurs. De plus, le manager international a un rle essentiel dans le bon droulement de lactivit internationale. Il doit avoir une capacit dadaptation, douverture desprit, et possder un bon niveau de langues, et si possible, une certaine exprience internationale. Cest pour cette raison que le processus de recrutement est trs important. Les expatris constituent donc un pilier essentiel dans le management interculturel. Le but du management interculturel est dassurer le transfert de savoirs, de savoir-faire dune part, et duniformiser la culture dentreprise et le mode de gestion et de management. En effet, lexpatriation lie linternationalisation offre la possibilit de garder lidentit de lentreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture diffrente : points de vue diffrents, ouverture desprit, fin des prjugs sur les cultures Les entreprises souhaitant sinternationaliser doivent mettre en place une politique attractive concernant la mobilit internationale et mettre en place des mesures afin dinciter leurs collaborateurs lexpatriation.
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Bibliographie Ouvrages gnraux ALAIN Cardon, Coaching des quipes, d dorganisation, Paris, 2003 CHEVRIER, Sylvie. Le management des quipes interculturelles, Paris, Puf, 2000 CHEVRIER, S. Le management interculturel , PUF, 2003. DIRIBARNE, Philipe. Et al. Mondialisation et culture, Grer par-del les frontires, Paris, Seuil, 1998. (Les pays couverts : France, Qubec, Belgique, Sude, Slovnie, Suisse, Mauritanie, Cameroun, Maroc) DUPRIEZ, P., SIMONS, S. (Eds), La rsistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, Bruxelles, de Boeck Universit, 2002. Evalde Mutabazi, Philippe Pierre. Pour un management interculturel: De la diversit la reconnaissance en entreprise, d LHarmattan, 2008 HAMPDEN-TURNER, C., TROMPENAARS, F., Au-del du choc des cultures. Dpasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Paris, ditions dOrganisation, 2004. HALL, E.T., HALL, M.R. Guide du comportement dans les affaires internationales, Paris : ditions du Seuil, 1990. HOFSTEDE, G. Vivre dans un monde multiculturel, Paris, Les ditions dorganisation, 1994. (Adaptation franaise de: Cultures and organizations: software of the mind, Maidenhead, U.K., McGraw-Hill, 1991.) HOFSTEDE, G. et BOLLINGER, D., Les diffrences culturelles dans le management, Paris, Ed. dorganisation, 1987. (adaptation franaise de : Culture's Consequences : International differences in Work-Related Values, Beverley Hills, Calif. : Sage Publications, 1980. MEIER, O. Management interculturel , dition Dunod, 2004. SCHNEIDER Susan, BARSOUX Jean-Louis, Management interculturel (2 Ed.), dition. Paris: Pearson Education, 2003, 329 p.
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Articles Soufyane Frimousse et Jean Marie Peretti Apprentissage stratgique des pratiques de GRH, internationalisation des firmes et espace euro-maghrbin , Management & Avenir 3/2005 (n 5), p. 45-61.disponible sur site : www.cairn.info/revue- management-et-avenir-2005-3-page-45.htm. (consult le 12/06/2012) Dsir Loth, Les enjeux de la diversit culturelle : le cas du management des quipes interculturelles , Revue internationale sur le travail et la socit, mai ,2006(n2) , p. 124-133. Disponible sur site : http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2006Vol4Num2pp124-133Loth.pdf. (consult le 12/06/2012) Sites Web
ANNEXE 2 Prsentation du questionnaire Les normes de qualit engagent les entreprises dans la voie du respect de linterculturalit implicitement. Dans notre cas la socit Webhelp prend le respect de la diversit culturelle, ethnique et sociale comme un atout dans son management .Pour vrifier que lentreprise honore ces engagements, il faut concevoir des outils dvaluation qui ncessitent de dcrire la diversit des origines du personnel. Cest le but de ce questionnaire. Plusieurs listes de variables voquant vos origines selon diffrents critres vont vous tre proposes. Remplissez-les soigneusement et donnez vos impressions sur leur pertinence, leur intrt, leur capacit reflter votre faon de vous dfinir du point de vue de vos origines. Il est tout fait possible que cela ne soit pas votre faon habituelle de vous prsenter ou de concevoir votre identit. Il existe bien dautres manires de se dfinir. Nous essayons par ce questionnaire de nenregistrer quune des facettes de votre identit et de tenir compte galement de la faon dont les autres vous voient, car cest ce qui est important dans la diversit culturelle. Des questions supplmentaires sont destines recueillir vos valuations des questions. Nhsitez pas crire vos ractions, quelles soient critiques ou positives. Elles nous aideront amliorer la dmarche et parvenir un type de questionnaire qui rpondra au mieux vos attentes et perceptions. Merci de consacrer de votre temps au remplissage de ce questionnaire.
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ANNEXE 3 : Questionnaire sur diversit culturelle du personnel de Webhelp Questionnaire I Vous tes : O Une femme O Un homme I2 - Vous avez : O 24 ans et moins O Entre 25 et 30 ans O Entre 31 et 40 ans O Entre 41 et 55 ans O 56 ans et plus I3 Votre situation familiale: O clibataire O mari(e) O veuf (ve) O divorc I4 - Quel est le dernier diplme le plus lev obtenu ? (Indiquez le diplme quivalent si obtenu ltranger) O Aucun diplme O Certificat d'tude primaire (CEP) O Baccalaurat O DEUG, DUT, BTS ou autre diplme de niveau bac + 2 O Diplme de niveau bac + 3 O Diplme de niveau bac + 5 ou plus I5 - Dans votre entreprise, vous tes : O Ouvrier / employ O Technicien/ agent de matrise O Cadre I6 - Quelle est votre anciennet dans lentreprise ? O 4 ans et moins O 5 10 ans O 11 20 ans O 21 30 ans O 31 ans et plus I7 -Aujourdhui, considrez-vous que vous tes ? O Dun milieu favoris O De classe moyenne O Dun milieu modeste I8 - Pensez-vous que votre nom voque une origine trangre ? O Oui O Non
I9 - Si oui : Vous la-t-on fait remarquer ? O Oui O Non I10 - Si votre nom voque une origine trangre, quelle influence cela a-t-il eu dans votre vie sociale ? (Plusieurs rponses sont possibles) O Cela ma parfois dsavantag O Cela ma parfois t utile O Pas dinfluence I11 - Dans votre vie professionnelle ? (Plusieurs rponses sont possibles) O Cela ma parfois dsavantag O Cela ma parfois t utile O Pas dinfluence
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Questionnaire A
A1 - Dans quel pays tes-vous n(e) ?________________________________________
A2 - Quelle est votre nationalit ? (si plusieurs veuillez les mentionner) ______________________________________ ______________________________________
A3 - Vous diriez que vous tes dorigine (plusieurs rponses sont possibles) :
O Subsaharienne O Marocaine O Berbre O Arabe O Europenne O Autre, prcisez : ___________________________________________________ Note : La notion dorigine ne dcrit pas votre nationalit effective. Donnez la ou les rponses qui vous semblent les plus proches de votre conception de votre (ou vos) origine(s) personnelle(s) A4 - Vous considrez-vous comme (plusieurs rponses sont possibles) : O Blanc O Noir O Arabe O Berbre O Africain O Mtis (se) O Occidental O Autre : ___________________________________________________________ A5 - Comment pensez-vous que les autres vous voient ? (Plusieurs rponses sont possibles) O Blanc O Noir O Arabe O Berbre O Africain O Mtis (se) O Occidental O Autre : ___________________________________________________________ A6-Quelle est votre religion ?
O Islam O catholicisme O Judasme O sans religion O autre :_______________________
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ANNEXE 4 : Evaluation
1- Indiquez vos ractions aux questions prcdentes laide dune chelle allant de 1 5, o 1 correspond le plus laise et 5 le plus gn .
E1a - aux questions A1/A2 : Quel est votre pays de naissance / nationalit [ ] Commentaire : ______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
E1a2 la question A3 : Vous diriez que vous tes dorigine ? Africaine, Europenne, ... [ ] Commentaire : ______________________________________________________________
E1a4 - la question A5 : Comment pensez-vous que les autres vous voient : Blanc, Noir, [ ] Commentaire : ______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ E2 - Pensez-vous que dtailler les origines des employs dans lentreprise : Tout a fait daccord Plutt daccord Plutt daccord Pas daccord Ne sait pas Est utile, mais ncessite une information auprs de lensemble du personnel
Peut-tre embarrassantes pour les personnes ayant des origines immigres
Est une intrusion dans la vie des gens
Est une forme de racisme ou risque de laggraver
Est naturel puisque nous avons tous et toutes des origines
Est banal, comme de demander le sexe ou lge
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E2 - Pensez-vous que savoir les religions des employs dans lentreprise : Tout a fait daccord Plutt daccord Plutt daccord Pas daccord Ne sait pas Est utile, mais ncessite une information auprs de lensemble du personnel
Peut-tre embarrassantes pour les personnes ayant des origines immigres
Est une intrusion dans la vie priv des gens
Est une forme de racisme ou risque de laggraver
Est naturel puisque nous avons tous et toutes des origines
Est banal, comme de demander le sexe ou lge
Est ncessaire, afin deviter tout conflit religieux
E3- Que pensez-vous de la mobilisation de la socit Webhelp dans le management de la diversit culturelle ? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Questionnaire destin aux dirigeants des quipes Equipe multiculturelle : Avez-vous dirig des quipes constitues de personnes dorigines diffrentes ? Auriez-vous quelques anecdotes ce sujet ? Problmes auxquels vous avez t confronts ? Que ressortait-il de ce type dorganisation ? Management interculturel : Avez-vous des connaissances en management interculturel ? Selon vous quest-ce que le management interculturel ? Lors de votre parcours professionnel vous y a-t-on sensibilis ? Avez-vous eu loccasion de participer une formation faisant rfrence au management interculturel et aux techniques permettant de diriger une quipe multiculturelle ? Vous, tes-vous dj intress personnellement ce type de management ? En avez-vous senti le besoin la suite dune exprience ? Selon vous comment doit-on faire pour tirer avantage des diffrences culturelles dans les centres dappel ?