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Postgrado en Finanzas Empresariales

MDULO VI
FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS
CON ANALISIS DE RIESGO














El presente material fue seleccionado y editado por el Contador Pblico Autorizado
miembro del CCPN, Jos Mara Buitrago Sequeira, Mster en Administracin de
Empresas, para fines acadmicos, las fuentes han sido citadas, cuando estuvieron
disponibles.
Distribucin restringida a los participantes del postgrado
Managua, Junio de 2014

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MDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO
1. Descripcin del mdulo:

Este mdulo est diseado para desarrollar la comprensin y adquisicin de
destrezas gerenciales en los participantes del postgrado para determinar las
necesidades de fondos y comportamiento de los flujos de efectivo en la empresa
a corto plazo, en un contexto de riesgo, modelaje, simulacin mediante anlisis
de sensibilidad y escenarios, permitiendo establecer los efectos de los mismos en
la situacin financiera y resultados de una entidad.

2. reas temticas a ser abordadas
a. Determinacin del Flujo de Caja Real
b. Diferenciacin del Flujo de Caja con el Estado de Flujo de Efectivo
c. Proyeccin del Flujo de Caja
d. Aplicacin del riesgo y simulacin a las operaciones proyectadas
e. Determinacin del mximo endeudamiento y tasa de inters permisible
f. Proyeccin de Estados Financieros completos

3. Metodologa de enseanza.
El enfoque metodolgico de la clase ser fundamentalmente el mtodo de
casos, el que tiene tres etapas: estudio individual, grupal y sesin plenaria. En el
estudio individual es realizado por el estudiante de manera responsable y
autodidacta, antes de venir a clases. El Estudio en Grupos, estar planteado
durante sesiones no mayores de 30 minutos en clases, de ser preferible este
tiempo debe ser ampliado o complementado con comunicacin electrnica o
tiempo adicional dedicado por los grupos a la preparacin de sus casos. En las
plenarias el docente dar una conferencia sobre el tema a abordar, para
posteriormente discutir la solucin sugerida ellos al caso. Bajo ningn concepto
se entregarn copias de los archivos de solucin a los casos. Favor tomar sus
propias notas y no insistir en este punto.

4. Facilitador:
Jos Mara Buitrago Sequeira, Contador Pblico Autorizado, UNAN; Mster en
Administracin de Empresas, con especialidad en Gerencia Financiera,
Inversiones y Gestin Pblica, INCAE; Business Management Certificate, Harvard
University; postgrado en Comercializacin Internacional de PYMES, OIT; en
Enfoque Sectorial de la Cooperacin, UCA. Docente universitario desde 1989.
Experiencia profesional como asesor, gerente, consultor y funcionario pblico.

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MDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO
5. Horario del Mdulo

Sbado 26 de julio de 2014
08:00 am Presentacin del curso y del docente
10:00 am Receso
Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7
Caso : Almacn Lpez
10:15 am Conferencia: El Estado de Flujo de Efectivo
Plenaria de discusin del caso Almacn Lpez (Estado de Flujo de Efectivo)
12:00 am Almuerzo
01:00 pm Conferencia: Flujo de Caja
Plenaria de discusin del caso Almacn Lpez (Flujo de Caja)
Lecturas : Gua para elaborar un Flujo de Caja Proyectado y Pronostico Financiero
Caso : Hampton Machine Tool Company
2:00 pm Conferencia: Mecnica para proyectar Estados Financieros
2:30 pm Caso: Hampton Machine Tool Company (Flujo y EEFF Proyectados, en grupos)
3:30 pm Receso
3:45 pm Plenaria de discusin del caso Hampton Machine Tool Company
Lecturas : Pronstico en los Negocios y Anlisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios
4:15 pm Conferencia: Riesgo, primera aproximacin, Sensibilidad y Escenarios.
4:30 pm Plenaria: Anlisis de Sensibilidad aplicado al caso Hampton Machine Tool Co.

Sbado 2 de agosto de 2014
Lecturas : Todas las concernientes a la semana anterior
Caso : Sunshine Toy Company
08:00 am Presentacin de grupos: Caso Sunshine Toy Company
10:00 am Receso
Lectura : Anlisis de Crdito
Caso : Distribuidora Farmacutica

10:15 am Conferencia: Anlisis de Crdito
10:45 am Plenaria de discusin del caso Distribuidora Farmacutica
12:00 am Almuerzo

Lectura : Anlisis de Series de Tiempo con Excel
Caso : Industrias de Acero S.A. 2009-2011

01:00 pm Plenaria: Caso Industrias de Acero
03:00 pm Conferencia: Anlisis de Series de Tiempo
03:30 pm Receso
03:45 pm Plenaria: Caso Industrias de Acero (Sensibilidad y Escenarios)

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ndice del Material de Estudio



1. Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7 5
2. Caso : Almacn Lpez 17
3. Lectura : Gua para elaborar un Flujo de Caja Proyectado 21
4. Lectura : Nota sobre el pronstico Financiero 30
5. Caso : Hampton Machine Tool Company 40
6. Lectura : Pronstico en los Negocios 47
7. Lectura : Anlisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios 50
8. Caso : Sunshine Toy Company 54
9. Lectura : Anlisis de Crdito 61
10. Caso : Distribuidora Farmacutica 78
11. Lectura : Anlisis de Series de Tiempo con Excel 82
12. Caso : Industrias de Acero S.A. 2009-2011 113


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NIC 7
A598 IFRS Foundation
Norma Internacional de Contabilidad 7
Estado de Flujos de Efectivo
11

Objetivo
La informacin acerca de los flujos de efectivo es til porque suministra a los usuarios
de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la entidad para
generar efectivo y equivalentes al efectivo, as como las necesidades que sta tiene de
utilizar dichos flujos de efectivo. Para tomar decisiones econmicas, los usuarios
deben evaluar la capacidad que la entidad tiene de generar efectivo y equivalentes al
efectivo, as como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de
su aparicin.
El objetivo de esta Norma es requerir el suministro de informacin sobre los cambios
histricos en el efectivo y equivalentes al efectivo de una entidad mediante un estado
de flujos de efectivo en el que los flujos de fondos del perodo se clasifiquen segn
que procedan de actividades de operacin, de inversin y de financiacin.
Alcance
1 Una entidad prepara un estado de flujos de efectivo, de acuerdo con los
requerimientos de esta Norma, y lo presentar como parte integrante de sus
estados financieros, para cada periodo en que sea obligatoria la presentacin de
stos.
2 Esta Norma sustituye a la antigua NIC 7 Estado de Cambios en la Posicin
Financiera, aprobada en julio de 1977.
3 Los usuarios de los estados financieros estn interesados en saber cmo la entidad
genera y utiliza el efectivo y los equivalentes al efectivo. Esta necesidad es
independiente de la naturaleza de las actividades de la entidad, incluso cuando el
efectivo pueda ser considerado como el producto de la entidad en cuestin, como
puede ser el caso de las entidades financieras. Bsicamente, las entidades necesitan
efectivo por las mismas razones, por muy diferentes que sean las actividades que
constituyen su principal fuente de ingresos. En efecto, todas ellas necesitan efectivo
para llevar a cabo sus operaciones, pagar sus obligaciones y suministrar rendimientos
a sus inversores. Por consiguiente, esta Norma requiere que todas las entidades
presenten un estado de flujos de efectivo.
Beneficios de la informacin sobre flujos de efectivo
4 Un estado de flujos de efectivo, cuando se usa juntamente con el resto de los estados
financieros, suministra informacin que permite a los usuarios evaluar los cambios en
los activos netos de una entidad, su estructura financiera (incluyendo su liquidez y
solvencia) y su capacidad para afectar a los importes y las fechas de los flujos de
efectivo, a fin de adaptarse a la evolucin de las circunstancias y a las oportunidades.
La informacin acerca del flujo de efectivo es til para evaluar la capacidad que la
entidad tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, permitindoles

1
En septiembre de 2007 el IASB modific el ttulo de la NIC 7 de Estados de Flujo de Efectivo a Estado de Flujos de
Efectivo como consecuencia de la revisin de la NIC 1 Presentacin de Estados Financieros en 2007.
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NIC 7
IFRS Foundation A599
desarrollar modelos para evaluar y comparar el valor presente de los flujos netos de
efectivo de diferentes entidades. Tambin mejora la comparabilidad de la informacin
sobre el rendimiento de las operaciones de diferentes entidades, puesto que elimina los
efectos de utilizar distintos tratamientos contables para las mismas transacciones y
sucesos econmicos.
5 Con frecuencia, la informacin histrica sobre flujos de efectivo se usa como
indicador del importe, momento de la aparicin y certidumbre de flujos de efectivo
futuros. Es tambin til para comprobar la exactitud de evaluaciones pasadas respecto
de los flujos futuros, as como para examinar la relacin entre rendimiento, flujos de
efectivo netos y el impacto de los cambios en los precios.
Definiciones
6 Los trminos siguientes se usan, en esta Norma, con los significados que a
continuacin se especifican:
El efectivo comprende tanto el efectivo como los depsitos bancarios a la vista.
Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que son
fcilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a
un riesgo poco significativo de cambios en su valor.
Flujos de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes al efectivo.
Actividades de operacin son las actividades que constituyen la principal fuente de
ingresos actividades ordinarias de la entidad, as como otras actividades que no
puedan ser calificadas como de inversin o financiacin.
Actividades de inversin son las de adquisicin y disposicin de activos a largo
plazo, as como de otras inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes
al efectivo.
Actividades de financiacin son las actividades que producen cambios en el
tamao y composicin de los capitales propios y de los prstamos tomados por
parte de entidad.
Efectivo y equivalentes al efectivo
7 Los equivalentes al efectivo se tienen, ms que para propsitos de inversin o
similares, para cumplir los compromisos de pago a corto plazo. Para que una inversin
financiera pueda ser calificada como equivalente al efectivo, debe poder ser fcilmente
convertible en una cantidad determinada de efectivo y estar sujeta a un riesgo
insignificante de cambios en su valor. Por tanto, una inversin as ser equivalente al
efectivo cuando tenga vencimiento prximo, por ejemplo tres meses o menos desde la
fecha de adquisicin. Las participaciones en el capital de otras entidades quedarn
excluidas de los equivalentes al efectivo a menos que sean, sustancialmente,
equivalentes al efectivo, como por ejemplo las acciones preferentes adquiridas con
proximidad a su vencimiento, siempre que tengan una fecha determinada de
reembolso.
8 Los prstamos bancarios se consideran, en general, como actividades de financiacin.
En algunos pases, sin embargo, los sobregiros exigibles en cualquier momento por el
banco forman parte integrante de la gestin del efectivo de la entidad. En tales
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NIC 7
A600 IFRS Foundation
circunstancias, tales sobregiros se incluyen como componentes del efectivo y
equivalentes al efectivo. Una caracterstica de los acuerdos bancarios que regulan los
sobregiros, u operaciones similares, es que el saldo con el banco flucta
constantemente de deudor a acreedor.
9 Los flujos de efectivo no incluirn ningn movimiento entre las partidas que
constituyen el efectivo y equivalentes al efectivo, puesto que estos componentes son
parte de la gestin de efectivo de la entidad ms que de sus actividades de operacin,
de inversin o financiacin. La gestin del efectivo comprende tambin la inversin de
los sobrantes de efectivo y equivalentes al efectivo.
Presentacin de un estado de flujos de efectivo
10 El estado de flujos de efectivo informar acerca de los flujos de efectivo habidos
durante el periodo, clasificndolos por actividades de operacin, de inversin y
de financiacin.
11 Cada entidad presenta sus flujos de efectivo procedentes de las actividades de
operacin, de inversin y de financiacin, de la manera que resulte ms apropiada
segn la naturaleza de sus actividades. La clasificacin de los flujos segn las
actividades citadas suministra informacin que permite a los usuarios evaluar el
impacto de las mismas en la posicin financiera de la entidad, as como sobre el
importe final de su efectivo y dems equivalentes al efectivo. Esta informacin puede
ser til tambin al evaluar las relaciones entre tales actividades.
12 Una transaccin puede contener flujos de efectivo pertenecientes a las diferentes
categoras. Por ejemplo, cuando los reembolsos correspondientes a un prstamo
incluyen capital e inters, la parte de intereses puede clasificarse como actividades de
operacin, mientras que la parte de devolucin del principal se clasifica como
actividad de financiacin.
Actividades de operacin
13 El importe de los flujos de efectivo procedentes de actividades de operacin es un
indicador clave de la medida en la cual estas actividades han generado fondos lquidos
suficientes para reembolsar los prstamos, mantener la capacidad de operacin de la
entidad, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas
de financiacin. La informacin acerca de los componentes especficos de los flujos de
efectivo de las actividades de operacin es til, junto con otra informacin, para
pronosticar los flujos de efectivo futuros de tales actividades.
14 Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de operacin se derivan
fundamentalmente de las transacciones que constituyen la principal fuente de ingresos
de actividades ordinarias de la entidad. Por tanto, proceden de las operaciones y otros
sucesos que entran en la determinacin de las ganancias o prdidas netas. Ejemplos de
flujos de efectivo por actividades de operacin son los siguientes:
(a) cobros procedentes de las ventas de bienes y prestacin de servicios;
(b) cobros procedentes de regalas, cuotas, comisiones y otros ingresos de
actividades ordinarias;
(c) pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios;
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NIC 7
IFRS Foundation A601
(d) pagos a y por cuenta de los empleados;
(e) cobros y pagos de las entidades de seguros por primas y prestaciones,
anualidades y otras obligaciones derivadas de las plizas suscritas;
(f) pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que stos
puedan clasificarse especficamente dentro de las actividades de inversin o
financiacin; y
(g) cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediacin o para
negociar con ellos.
Algunas transacciones, tales como la venta de un elemento de propiedades, planta y
equipo, pueden dar lugar a una prdida o ganancia que se incluir en el resultado
reconocido. Los flujos de efectivo relacionados con estas transacciones son flujos de
efectivo procedentes de actividades de inversin. Sin embargo, los pagos para elaborar
o adquirir activos mantenidos para arrendar a terceros, que posteriormente se
clasifiquen como mantenidos para la venta en los trminos descritos en el prrafo 68A
de la NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo, son flujos de efectivo procedentes de
actividades de operacin. Los cobros por el arrendamiento y posterior venta de esos
activos tambin se considerarn como flujos de efectivo procedentes de actividades de
operacin.
15 Una entidad puede tener ttulos o conceder prstamos por razones de intermediacin u
otro tipo de acuerdos comerciales habituales, en cuyo caso estas inversiones se
considerarn similares a los inventarios adquiridos especficamente para revender. Por
tanto, los flujos de efectivo de tales operaciones se clasifican como procedentes de
actividades de operacin. De forma similar, los anticipos de efectivo y prstamos
realizados por instituciones financieras se clasificarn habitualmente entre las
actividades de operacin, puesto que estn relacionados con las actividades que
constituyen la principal fuente de ingresos de actividades ordinarias de la entidad.
Actividades de inversin
16 La informacin a revelar por separado de los flujos de efectivo procedentes de las
actividades de inversin es importante, porque tales flujos de efectivo representan la
medida en la cual se han hecho desembolsos para recursos que se prev van a producir
ingresos y flujos de efectivo en el futuro. Solo los desembolsos que den lugar al
reconocimiento de un activo en el estado de situacin financiera cumplen las
condiciones para su clasificacin como actividades de inversin. Ejemplos de flujos de
efectivo por actividades de inversin son los siguientes:
(a) pagos por la adquisicin de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y
otros activos a largo plazo. Estos pagos incluyen aquellos relacionados con los
costos de desarrollo capitalizados y las propiedades, planta y equipo construidos
por la entidad para s misma;
(b) cobros por ventas de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y otros
activos a largo plazo;
(c) pagos por la adquisicin de instrumentos de pasivo o de patrimonio, emitidos
por otras entidades, as como participaciones en negocios conjuntos (distintos de
los pagos por esos mismos ttulos e instrumentos que sean considerados efectivo
y equivalentes al efectivo, y de los que se tengan para intermediacin u otros
acuerdos comerciales habituales);
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NIC 7
A602 IFRS Foundation
(d) cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos
por otras entidades, as como participaciones en negocios conjuntos (distintos de
los cobros por esos mismos ttulos e instrumentos que sean considerados
efectivo y otros equivalentes al efectivo, y de los que se posean para
intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales);
(e) anticipos de efectivo y prstamos a terceros (distintos de las operaciones de ese
tipo hechas por entidades financieras);
(f) cobros derivados del reembolso de anticipos y prstamos a terceros (distintos de
las operaciones de este tipo hechas por entidades financieras);
(g) pagos derivados de contratos a trmino, de futuro, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de
intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores pagos se clasifican como actividades de financiacin; y
(h) cobros procedentes de contratos a trmino, a futuro, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de
intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores cobros se clasifican como actividades de financiacin.
Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posicin comercial
o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de la misma
forma que los procedentes de la posicin que se est cubriendo.
Actividades de financiacin
17 Es importante la presentacin separada de los flujos de efectivo procedentes de
actividades de financiacin, puesto que resulta til al realizar la prediccin de
necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los suministradores de capital a
la entidad. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de financiacin son los
siguientes:
(a) cobros procedentes de la emisin de acciones u otros instrumentos de capital;
(b) pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la entidad;
(c) cobros procedentes de la emisin de obligaciones sin garanta, prstamos, bonos,
cdulas hipotecarias y otros fondos tomados en prstamo, ya sea a largo o a
corto plazo;
(d) reembolsos de los fondos tomados en prstamo; y
(e) pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente procedente
de un arrendamiento financiero.
Informacin sobre flujos de efectivo de las actividades de
operacin
18 La entidad debe informar acerca de los flujos de efectivo de las operaciones
usando uno de los dos siguientes mtodos:
(a) mtodo directo, segn el cual se presentan por separado las principales
categoras de cobros y pagos en trminos brutos; o
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NIC 7
IFRS Foundation A603
(b) mtodo indirecto, segn el cual se comienza presentando la ganancia o
prdida en trminos netos, cifra que se corrige luego por los efectos de las
transacciones no monetarias, por todo tipo de partidas de pago diferido y
acumulaciones (o devengos) que son la causa de cobros y pagos en el pasado
o en el futuro, as como de las partidas de prdidas o ganancias asociadas
con flujos de efectivo de operaciones clasificadas como de inversin o
financiacin.
19 Se aconseja a las entidades que presenten los flujos de efectivo utilizando el mtodo
directo. Este mtodo suministra informacin que puede ser til en la estimacin de los
flujos de efectivo futuros, la cual no est disponible utilizando el mtodo indirecto. En
este mtodo directo, la informacin acerca de las principales categoras de cobros o
pagos en trminos brutos puede ser obtenida por uno de los siguientes procedimientos:
(a) utilizando los registros contables de la entidad, o
(b) ajustando las ventas y el costo de las ventas (para el caso de las entidades
financieras, los intereses recibidos e ingresos asimilables y los gastos por
intereses y otros gastos asimilables), as como otras partidas en el estado del
resultado integral por:
(i) los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas
por cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operacin;
(ii) otras partidas sin reflejo en el efectivo; y
(iii) otras partidas cuyos efectos monetarios se consideran flujos de efectivo de
inversin o financiacin.
20 En el mtodo indirecto, el flujo neto por actividades de operacin se determina
corrigiendo la ganancia o la prdida, en trminos netos, por los efectos de:
(a) los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas por
cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operacin;
(b) las partidas sin reflejo en el efectivo, tales como depreciacin, provisiones,
impuestos diferidos, prdidas y ganancias de cambio no realizadas y
participacin en ganancias no distribuidas de asociadas; y
(c) cualquier otra partida cuyos efectos monetarios se consideren flujos de efectivo
de inversin o financiacin.
Alternativamente, el flujo de efectivo neto de las actividades de operacin puede
presentarse, utilizando el mtodo indirecto, mostrando las partidas de ingresos de
actividades ordinarias y gastos reveladas en el estado del resultado integral, junto con
los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las cuentas por cobrar y
por pagar derivadas de las actividades de operacin.
Informacin sobre flujos de efectivo de las actividades de
inversin y financiacin
21 La entidad debe informar por separado sobre las principales categoras de
cobros y pagos brutos procedentes de actividades de inversin y financiacin,
excepto por lo que se refiere a los flujos de efectivo descritos en los prrafos 22 y
24, que pueden ser incluidos en trminos netos.
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NIC 7
A604 IFRS Foundation
Informacin sobre flujos de efectivo en trminos netos
22 Los flujos de efectivo que proceden de los siguientes tipos de actividades de
operacin, de inversin y de financiacin, pueden presentarse en trminos netos:
(a) cobros y pagos por cuenta de clientes, siempre y cuando los flujos de
efectivo reflejen la actividad del cliente ms que la correspondiente a la
entidad; y
(b) cobros y pagos procedentes de partidas en las que la rotacin es elevada, los
importes grandes y el vencimiento prximo.
23 Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el prrafo 22(a) son
los siguientes:
(a) la aceptacin y reembolso de depsitos a la vista por parte de un banco;
(b) los fondos de clientes que posee una entidad dedicada a la inversin financiera; y
(c) los alquileres cobrados por cuenta y pagados a los poseedores de propiedades de
inversin.
23A Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el prrafo 22(b) son
los anticipos y reembolsos hechos por causa de:
(a) saldos relativos a tarjetas de crdito de clientes (parte correspondiente al
principal);
(b) compra y venta de inversiones financieras; y
(c) otros prstamos tomados a corto plazo, por ejemplo los convenidos con periodos
de vencimiento de tres meses o menos.
24 Los siguientes flujos de efectivo, procedentes de las actividades de una entidad
financiera, pueden presentarse en trminos netos:
(a) pagos y cobros por la aceptacin y reembolso de depsitos con una fecha
fija de vencimiento;
(b) colocacin y recuperacin de depsitos en otras instituciones financieras; y
(c) anticipos y prstamos hechos a clientes, as como el reembolso de tales
partidas.
Flujos de efectivo en moneda extranjera
25 Los flujos de efectivo procedentes de transacciones en moneda extranjera se
convertirn a la moneda funcional de la entidad aplicando al importe en moneda
extranjera la tasa de cambio entre ambas monedas en la fecha en que se produjo
cada flujo en cuestin.
26 Los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera se convertirn utilizando la
tasa de cambio entre la moneda funcional y la moneda extranjera, en la fecha en
que se produjo cada flujo en cuestin.
27 Los flujos de efectivo en moneda extranjera se presentarn de acuerdo con la NIC 21
Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio de la Moneda Extranjera. En ella
se permite utilizar una tasa de cambio que se aproxime al cambio efectivo de los
conjuntos de transacciones. Por ejemplo, esto supone que puede utilizarse un
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NIC 7
IFRS Foundation A605
promedio ponderado de las tasas de cambio de un periodo para contabilizar las
transacciones en moneda extranjera o la conversin de los flujos de efectivo de una
entidad subsidiaria. Sin embargo, la NIC 21 no permite utilizar la tasa de cambio al
final del periodo sobre el que se informa cuando se convierte los flujos de efectivo de
una subsidiaria extranjera.
28 Las prdidas o ganancias no realizadas, por diferencias de cambio en moneda
extranjera, no producen flujos de efectivo. Sin embargo, el efecto que la variacin en
las tasas de cambio tiene sobre el efectivo y los equivalentes al efectivo, mantenidos o
debidos en moneda extranjera, ser objeto de presentacin en el estado de flujos de
efectivo para permitir la conciliacin entre las existencias de efectivo y equivalentes al
efectivo al principio y al final del periodo. Este importe se presentar por separado de
los flujos procedentes de las actividades de operacin, de inversin y de financiacin,
y en el mismo se incluirn las diferencias que, en su caso, hubieran resultado de haber
presentado esos flujos al cambio de cierre.
29 [Eliminado]
30 [Eliminado]
Intereses y dividendos
31 Los flujos de efectivo correspondientes tanto a los intereses recibidos y pagados,
como a los dividendos percibidos y satisfechos, deben ser revelados por separado.
Cada una de las anteriores partidas debe ser clasificada de forma coherente,
periodo a periodo, como perteneciente a actividades de operacin, de inversin o
de financiacin.
32 El importe total de intereses pagados durante un periodo se revelar, en el estado de
flujos de efectivo, tanto si ha sido reconocido como gasto en el resultado del periodo
como si ha sido capitalizado, de acuerdo con la NIC 23 Costos por Prstamos.
33 Los intereses pagados, as como los intereses y dividendos percibidos se clasificarn
usualmente, en las entidades financieras, como flujos de efectivo por actividades de
operacin. Sin embargo, no existe consenso para la clasificacin de este tipo de flujos
en el resto de las entidades. Los intereses pagados, as como los intereses y dividendos
percibidos, pueden ser clasificados como procedentes de actividades de operacin,
porque entran en la determinacin de la ganancia o prdida. De forma alternativa, los
intereses pagados pueden clasificarse entre las actividades de financiacin, as como
los intereses y dividendos percibidos pueden pertenecer a las actividades de inversin,
puesto que los primeros son los costos de obtener recursos financieros y los segundos
representan el rendimiento de las inversiones financieras.
34 Los dividendos pagados pueden clasificarse como flujos de efectivo de actividades
financieras, puesto que representan el costo de obtener recursos financieros.
Alternativamente, pueden ser clasificados como componentes de los flujos
procedentes de las actividades de operacin, a fin de ayudar a los usuarios a
determinar la capacidad de la entidad para atender los dividendos con flujos de
efectivo procedentes de las actividades de operacin.
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NIC 7
A606 IFRS Foundation
Impuesto a las ganancias
35 Los flujos de efectivo procedentes de pagos relacionados con el impuesto a las
ganancias deben revelarse por separado, y deben ser clasificados como flujos de
efectivo procedentes de actividades de operacin, a menos que puedan ser
especficamente asociados con actividades de inversin o de financiacin.
36 Los impuestos sobre las ganancias que surgen de transacciones que dan lugar a flujos
de efectivo que se clasifican como actividades de operacin, de inversin o de
financiacin en el estado de flujos de efectivo. An cuando el gasto acumulado (o
devengado) por impuestos sobre las ganancias pueda ser fcilmente asociable con
determinadas actividades de inversin o financiacin, los flujos de efectivo asociados
al mismo son, a menudo, imposibles de identificar y pueden surgir en un periodo
diferente del que corresponda a la transaccin subyacente. Por eso, los impuestos
pagados se clasifican normalmente como flujos de efectivo de actividades de
operacin. No obstante, cuando sea posible identificar el flujo impositivo con
operaciones individuales, que den lugar a cobros y pagos clasificados como
actividades de inversin o financiacin, se clasificar igual que la transaccin a la que
se refiere. En caso de distribuir el pago por impuestos entre ms de un tipo de
actividad, se informar tambin del importe total de impuestos pagados en el periodo.
Inversiones en subsidiarias, asociadas y negocios conjuntos
37 Cuando se contabilice una inversin en una asociada, un negocio conjunto o
subsidiaria usando el mtodo del costo o el de la participacin, un inversor limitar su
informacin, en el estado de flujos de efectivo, a los flujos de efectivo habidos entre l
mismo y la entidad participada, por ejemplo, los dividendos y anticipos.
38 Una entidad que informe sobre su participacin en una asociada o negocio conjunto
utilizando el mtodo de la participacin, incluir en su estado de flujos de efectivo los
flujos de efectivo habidos por inversiones en la mencionada asociada o negocio
conjunto, as como las distribuciones y otros pagos y cobros entre ambas entidades.
Cambios en las participaciones de propiedad en subsidiarias y
otros negocios
39 Los flujos de efectivo agregados procedentes de la obtencin o prdida del control
de subsidiarias u otros negocios debern presentarse por separado, y clasificarse
como actividades de inversin.
40 Una entidad revelar, de forma agregada, respecto de cada obtencin y prdida
del control de subsidiarias y otros negocios habidos durante el periodo, todos y
cada uno de los siguientes extremos:
(a) la contraprestacin total pagada o recibida;
(b) la porcin de la contraprestacin en efectivo y equivalentes al efectivo
equivalentes;
(c) el importe de efectivo y equivalentes al efectivo en las subsidiarias u otros
negocios sobre los que se obtiene o pierde el control; y
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NIC 7
IFRS Foundation A607
(d) el importe de los activos y pasivos, distintos de efectivo y equivalentes al
efectivo en subsidiarias u otros negocios sobre los que se obtiene o pierde el
control, agrupados por cada categora principal.
41 La presentacin por separado en una sola partida de las consecuencias sobre el
efectivo de la obtencin o prdida del control de subsidiarias u otros negocios, junto
con la informacin a revelar por separado sobre los importes de activos y pasivos
adquiridos o dispuestos, ayudar a distinguir estos flujos de efectivo de aqullos que
surgen de otras actividades de operacin, de inversin o de financiacin. Las
consecuencias sobre el flujo de efectivo de la prdida del control no se deducirn de
las resultantes de la obtencin del control.
42 El importe agregado del efectivo pagado o recibido como contraprestacin por la
obtencin o prdida del control de subsidiarias u otros negocios se incluir en el
estado de flujos de efectivo neto del efectivo y equivalentes al efectivo adquiridos o
dispuestos como parte de estas transacciones, sucesos o cambios en las circunstancias.
42A Los flujos de efectivo que surgen de cambios en las participaciones en la propiedad de
una subsidiaria que no dan lugar a una prdida del control debern clasificarse como
flujos de efectivos de actividades de financiacin
42B Los cambios en las participaciones en la propiedad de una subsidiaria que no den lugar
a una prdida del control, tales como la compra posterior o venta por la controladora
de instrumentos de patrimonio de una subsidiaria, se contabilizarn como
transacciones de patrimonio (vase NIIF 10 Estados Financieros Consolidados). Por
consiguiente, los flujos de efectivos resultantes se clasificarn de la misma forma que
otras transacciones con los propietarios descritas en el prrafo 17.
Transacciones no monetarias
43 Las transacciones de inversin o financiacin, que no han requerido el uso de
efectivo o equivalentes al efectivo, se excluirn del estado de flujos de efectivo.
Estas transacciones deben ser objeto de informacin, en cualquier otra parte
dentro de los estados financieros, de manera que suministren toda la informacin
relevante acerca de tales actividades de inversin o financiacin.
44 Muchas actividades de inversin o financiacin no tienen un impacto directo en los
flujos de efectivo del periodo, a pesar de que afectan a la estructura de los activos y
del capital utilizado por la entidad. La exclusin de esas transacciones no monetarias
del estado de flujos de efectivo resulta coherente con el objetivo de un estado de flujos
de efectivo, puesto que tales partidas no producen flujos de efectivo en el periodo
corriente. Ejemplos de transacciones no monetarias de este tipo son:
(a) la adquisicin de activos, ya sea asumiendo directamente los pasivos por su
financiacin, o entrando en operaciones de arrendamiento financiero;
(b) la compra de una entidad mediante una ampliacin de capital; y
(c) la conversin de deuda en patrimonio.
Componentes de la partida efectivo y equivalentes al efectivo
45 Una entidad revelar los componentes del efectivo y equivalentes al efectivo, y
presentar una conciliacin de los importes de su estado de flujos de efectivo con
Pgina No. 014- JMB
NIC 7
A608 IFRS Foundation
las partidas equivalentes sobre las que se informa en el estado de situacin
financiera.
46 Las entidades revelarn los criterios adoptados, para determinar la composicin de la
partida efectivo y equivalentes al efectivo, por causa de la variedad de prcticas de
gestin de efectivo y de servicios bancarios relacionados con ella en todos los pases
del mundo, y adems para dar cumplimiento a lo previsto en la NIC 1 Presentacin de
Estados Financieros.
47 El resultado de cualquier cambio en las polticas de determinacin del efectivo y
equivalentes al efectivo, por ejemplo un cambio en la clasificacin de instrumentos
financieros que antes se consideraban parte de la cartera de inversin, se presentar, en
los estados financieros de la entidad, de acuerdo con la NIC 8 Polticas Contables,
Cambios en las Estimaciones Contables y Errores.
Otra informacin a revelar
48 La entidad debe revelar en sus estados financieros, acompaado de un
comentario por parte de la gerencia, cualquier importe significativo de sus saldos
de efectivo y equivalentes al efectivo que no est disponible para ser utilizado por
ella misma o por el grupo al que pertenece.
49 Existen diversas circunstancias en las que los saldos de efectivo y equivalentes al
efectivo, mantenidos por la entidad, no estn disponibles para su uso por parte del
grupo. Un ejemplo de tal situacin son los saldos de efectivo y equivalentes al efectivo
de una subsidiaria que opera en un pas donde existen controles de cambio u otras
restricciones legales, de manera que los citados saldos no estn disponibles para uso
de la controladora o de las dems subsidiarias.
50 Puede ser relevante, para los usuarios, conocer determinadas informaciones
adicionales, sobre la entidad, que les ayuden a comprender su posicin financiera y
liquidez. Por tanto, se aconseja a las entidades que publiquen, junto con un comentario
de la gerencia, informaciones tales como las siguientes:
(a) el importe de los prstamos no dispuestos, que pueden estar disponibles para
actividades de operacin o para el pago de operaciones de inversin o
financiacin, indicando las restricciones sobre el uso de tales medios financieros;
(b) [eliminado]
(c) el importe acumulado de flujos de efectivo que representen incrementos en la
capacidad de operacin, separado de aqullos otros que se requieran para
mantener la capacidad de operacin de la entidad; y
(d) el importe de los flujos de efectivo por actividades de operacin, de inversin y
de financiacin, que procedan de cada uno de los segmentos sobre los que debe
informarse (vase la NIIF 8 Segmentos de Operacin).
51 La informacin, por separado, de los flujos de efectivo que incrementan la capacidad
operativa, distinguindolos de aquellos otros que sirven para mantenerla, es til por
permitir a los usuarios juzgar acerca de si la entidad est invirtiendo adecuadamente
para mantener su capacidad operativa. Toda entidad que no est invirtiendo
adecuadamente en el mantenimiento de su capacidad operativa, puede estar
perjudicando su rendimiento futuro a cambio de mejorar la liquidez presente y las
distribuciones de ganancias a los propietarios.
Pgina No. 015- JMB
NIC 7
IFRS Foundation A609
52 La presentacin de flujos de efectivo por segmentos, permitir a los usuarios obtener
una mejor comprensin de las relaciones entre los flujos de efectivo de la entidad en
su conjunto y los de cada una de sus partes integrantes, as como de la variabilidad y
disponibilidad de los flujos de los segmentos considerados.
Fecha de vigencia
53 Esta Norma Internacional de Contabilidad tendr vigencia para los estados financieros
que cubran periodos que comiencen a partir del 1 de enero de 1994.
54 La NIC 27 (modificada en 2008) modific los prrafos 39 a 42 y aadi los prrafos
42A y 42B. Una entidad aplicar esas modificaciones a periodos anuales que
comiencen a partir del 1 de julio de 2009. Si la entidad aplicase la NIC 27 (modificada
en 2008) a periodos anteriores, las modificaciones debern aplicarse tambin a esos
periodos. Las modificaciones debern aplicarse de forma retroactiva.
55 El prrafo 14 fue modificado mediante el documento Mejoras a las NIIF emitido en
mayo de 2008. Una entidad aplicar esa modificacin para los periodos anuales que
comiencen a partir del 1 de enero de 2009. Se permite su aplicacin anticipada. Si una
entidad aplicase esta modificacin en periodos anteriores revelar este hecho y
aplicar el prrafo 68A de la NIC 16.
56 Mejoras a las NIIF emitido en abril de 2009, modific el prrafo 16. Una entidad
aplicar esa modificacin para los periodos anuales que comiencen a partir del 1 de
enero de 2010. Se permite su aplicacin anticipada. Si una entidad aplicase la
modificacin en un periodo que comience con anterioridad, revelar ese hecho.
57 Las NIIF 10 y NIIF 11 Acuerdos Conjuntos, emitidas en mayo de 2011, modificaron
los prrafos 37, 38 y 42B y eliminaron el prrafo 50(b). Una entidad aplicar esas
modificaciones cuando aplique las NIIF 10 y NIIF 11.

Pgina No. 016- JMB
ALMACEN LOPEZ
ALMACEN LOPEZ (b)
1



Camilo Lpez se encontraba preocupado por no saber
como marchaban las cosas en el almacn de su
propiedad. Los dependientes solo le contestaban:
estamos vendiendo", "las cosas van excelentes, no se
preocupe Don Camilo". Pronto seremos el mejor
almacn de la ciudad". A pesar de las palabras de sus
empleados, l notaba que la "Caja" del almacn se iba
reduciendo cada vez ms, siendo esa su mayor
preocupacin.

Por esa razn contrat un contador que le present los estados financieros que
pueden verse en los anexos 1 (Balance General del Almacn Lpez al 31 de
Diciembre) y en el 2 (Estado de Resultados).

Al revisar los Estados Financieros el Sr. Lpez consult con
su contador porque no tena dinero si haba tenido
ganancias. El seor Lpez reclam porque no se
reflejaba la ganancia que segn la comunicacin de
una firma de Bienes Races, en la cual le confirmaban
que el valor de mercado del local adquirido para el
almacn era de $500,000, segn el Lpez era evidente
que la compra del local en $400,000 le haba reportado
un beneficio.

Luego de conversar con su contador el Sr. Lpez consult con varios amigos que
le recomendaron que pidiera a su contador que le preparara el Estado de Flujo
de Efectivo, el cual segn el amigo formaba parte del juego completo de
Estados Financieros. Otros amigos le recomendaron que elaborara un Flujo de
Caja a partir de los registros contables.

Para llevar a cabo las recomendaciones de sus amigos, Lpez pidi el registro de
mayor de la cuenta de Caja y Bancos, el cual puede verse en el anexo #3 y
tom los balances que se presentan en el anexo #1, para elaborar tanto el
Estado de Flujo de Efectivo y el Flujo de Caja, a fin de compararlos y tratar de
comprender lo que haba sucedido con su compaa.

1
Este caso fue escrito por el profesor Jos Mara Buitrago Sequeira, a partir del caso homnimo, para
efectos acadmicos nicamente.

Managua, Julio de 2014
Pgina No. 017- JMB
ALMACEN LOPEZ


Anexo No. 1
Balance General, cortado al 31 de diciembre de



dic-13 ene-14

Variacin %
Activo 350,000.00 873,657.67

523,657.67 150%
Activo Circulante 350,000.00 176,991.00

(173,009.00) -49%
Caja y Bancos 300,000.00 35,900.00

(264,100.00) -88%
Clientes

40,900.00

40,900.00
Provisin para incobrables

(409.00)

(409.00)
Inventarios 50,000.00 90,000.00

40,000.00 80%
Provisin para mermas

(900.00)

(900.00)
Seguros Pagados Por Ant.

11,500.00

11,500.00


-
Activo Fijo

696,666.67

696,666.67
Terrenos

300,000.00

300,000.00
Edificios

400,000.00

400,000.00
Depreciacin Acumulada

(3,333.33)

(3,333.33)


Pasivo 50,000.00 580,600.00

530,600.00 1061%
Pasivo Circulante 50,000.00 184,600.00

134,600.00 269%
Cuentas Por Pagar 28,000.00 123,000.00

95,000.00 339%
Cuota A CP de las Hipotecas

44,000.00

44,000.00
Documentos Por Pagar 22,000.00 12,000.00

(10,000.00) -45%
Gastos Acum. Por Pagar

1,200.00

1,200.00
Inters Acum. Por Pagar

4,400.00

4,400.00

Pasivo Fijo


Hipotecas Por Pagar LP

396,000.00

396,000.00


Capital 300,000.00 293,057.67

(6,942.33) -2%
Capital 300,000.00 288,200.00

(11,800.00) -4%
Utilidades Retenidas

4,857.67

4,857.67




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ALMACEN LOPEZ
Anexo No. 2
Estado de Resultados
Del 1 al 31 de enero de 2014

Ventas

92,600.00
Inventario Inicial 48,700.00
Ms: Compras 95,000.00
Menos: Inventario Final 90,000.00
Costo de Ventas

53,700.00
Utilidad Bruta

38,900.00
Gastos de Operacin


De administracin 6,500.00
De Venta 23,142.33 29,642.33
Utilidad de Operacin

9,257.67
Menos: Inventario Final

4,400.00
Utilidad antes de Impuesto 4,857.67






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ALMACEN LOPEZ
Anexo No. 3
Mayor General
Cuenta: Caja y Bancos
Concepto P# DEBE HABER SALDO
Aporte de Capital para la creacin del
negocio
0 300,000.00 300,000.00
Prima por compra de un edificio de
$400,000,por el que se escritur
hipoteca por 10 aos por el resto, con
cargo del 1% mensual y amortizaciones
anuales decrecientes.

1 60,000.00 240,000.00
Prima para la compra de terreno por un
valor de $300,000, por el resto se firm
otra hipoteca bajo las mismas
condiciones. Para construir
posteriormente una bodega.

2 200,000.00 40,000.00
Pago depliza de seguros contra
incendios por dos aos con una prima
de C$12,000.

3 12,000.00 28,000.00
Ingreso por ventas al contado 7 10,000.00

38,000.00
Abono de clientes 9 4,500.00

42,500.00
Ventas de contado 10 32,200.00

74,700.00
Retiro en efectivo del Sr. Lpez para
usos particulares

12

10,500.00 64,200.00
Abono a venta de mercanca por
$12,900 del saldo se solicit un crdito a
30 das.

13 5,000.00

69,200.00
Pago en efectivo a cuenta de
documentos por pagar

15 10,000.00 59,200.00
Pago de sueldos y salarios de los
dependientes
17 18,500.00 40,700.00

Compras al contado de suministros
varios para la limpieza del nuevo local
18 4,800.00 35,900.00

Pgina No. 020- JMB
GUIA PARA LA ELABORACION DE UN FLUJO DE
CAJA PARA UNA PEQUEA EMPRESA



Para el pequeo empresario es conveniente contar con una herramienta que le permita
pronosticar las necesidades de efectivo con el fin de cumplir con los planes de
operacin de su empresa.

Esta herramienta es el Flujo de Caja - tambin conocido como Presupuesto de Caja
que permite al empresario identificar en qu fecha futura tendr necesidades de
efectivo o sobrante, para as poder tomar las decisiones convenientes. Estas pueden ser
la solicitud de un crdito, o la bsqueda de inversiones de corto plazo para los excesos
de efectivo.

El Flujo de Caja es un simple detalle de los ingresos y egresos de efectivo en un
perodo de tiempo determinado, normalmente de un ao de duracin. Es recomendable
que se descomponga en subperodos ms cortos, como por ejemplo de una semana o un
mes, o bien un trimestre, dependiendo de la rapidez con que se analicen los principales
movimientos de efectivo. Esta herramienta para pronstico de fondos es esencial en los
perodos de crisis, ya que le permite al empresario:

Prever los importes de efectivo que se esperan recibir durante cada uno de los
perodos predeterminados.

Prever los desembolsos o egresos en efectivo que se esperan durante cada uno
de los perodos predeterminados.

Determinar e identificar con suficiente antelacin las necesidades de efectivo de
la empresa, no solo el monto sino tambin la fecha de este requerimiento.

Obtener prstamos en condiciones ms favorables, debido a la identificacin
con anterioridad de la necesidad de efectivo, y debido a que el uso de esta
herramienta aumenta la confiabilidad del empresario ante el prestamista.

Servir como un dispositivo de control, ya que posteriormente se puede comparar
con lo real, poniendo de manifiesto las diferencias, que sern como una luz roja
para que el empresario evale las desviaciones de los planes operativos de su
empresa y tome las acciones correctivas necesarias.

El Profesor J os Mara Buitrago, agradece la transcripcin de la estudiante Yaoska


Baldovinos. 1998.-
Pgina No. 021- JMB
Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

2
El Flujo de Caja

Es recomendable para el empresario y su grupo de trabajo, elaborar primero el Estado
de Prdidas y Ganancias Proyectado antes del Flujo de Caja.
1


As que para efectos de este documento, consideramos que el empresario y su grupo
han pasado por el proceso de elaboracin del Estado de Prdidad y Ganancias
Proyectado que conlleva a la preparacin de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto
de Costos y Gastos de Fabricacin, y un Presupuesto de Gastos Generales.

1. Ingresos
El empresario y su grupo de trabajo ya han elaborado el Presupuesto de Ventas para
la elaboracin del Estado de Prdidas y Ganancias, as que ya cuenta con un
pronstico de ventas, tal como el siguiente:

PRESUPUESTO DE VENTAS PROYECTADO
EMPRESA MAR, S.A.

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre
$ 1600 $ 1900 $ 3260 $ 5700


El empresario y su grupo de trabajo deben preguntarse ahora:

Qu porcentaje de las ventas proyectadas son al contado y qu porcentaje son
al crdito?

Existen descuentos especiales o devoluciones por producto defectuoso o
devueltos que disminuirn los ingresos por las ventas pronosticadas?

Existe algn otro ingreso de efectivo en el perodo proyectado, tales como el
alquiler de una mquina, la venta de muebles que ya no se ocupan, los intereses
ganados por prstamos a empleados, o intereses ganados por depsitos a plazo o
libretas de ahorro? Estos tipos de ingresos se caracterizan por no estar
relacionados con la operacin normal de la empresa, y la mayora se les
reconoce con el nombre de Otros Ingresos.

Cul es el saldo de las cuentas por cobrar y cundo se recurarn stas?

1
Tomado del presupuesto de ventas que haba preparado para el Estado de Prdidas y Ganancias
proyectado para el mismo perodo. Ver la nota tcnica Gua para la preparacin de un Estado de
Prdidas y Ganancias o la Nota Conceptos Contables bsicos: El Estado de Resultados.
Pgina No. 022- JMB
Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

3
Despus de contestar las preguntas, el grupo debe proceder a realizar el cuadro de
ingresos. A continuacin mostraremos el cuadro de ingresos por el ao entrante de la
empresa MAR, con base en el presupuesto de ventas anterior, y las siguientes polticas:

a) El 50% de las ventas son al contado y el 50% a crdito se recuperan a noventa das.

b) La experiencia en descuentos y devoluciones de los perodos pasados es de un 0%
de las ventas, se espera que ocurra lo mismo el ao entrante.

c) No se espera ningn otro ingreso para el ao proyectado.

d) El saldo de cuentas por cobrar es de $ 2,000 y se recuperar totalmente en el 1er.
trimestre.

Con esa informacin se puede elaborar el cuadro de ingresos:

Cuadro No. 1
EMPRESA MAR, S.A.
Ingresos Esperados
T r i m e s t r e
I II III IV
Pronstico de venta
1
$ 1,600 $ 1,900 $ 3,620 $ 5,700
Ventas al contado
2
$ 800 $ 950 $ 1,630 $ 2,850
Cobros a clientes
3
$ 2,000 $ 800 $ 950 $ 1,630
Otros Ingresos
4
--- --- --- ---
Total Ingresos $ 2,800 $ 1,750 $ 2,580 $ 4,480

Como se observa en el cuadro anterior, los ingresos de efectivo no coinciden con
el monto de ventas de cada trimestre, debido a que en este ejemplo Empresa
MAR, S.A., las ventas son 50% efectivo y 50% a crdito. Slo coincidiran si el
100% de las ventas se realizaran al contado.

1
Tomando del presupuesto de ventas que haba preparado para el Estado de Prdidas y Ganancias proyectado
para el mismo perodo.
2
El empresario y el grupo de trabajo, de acuerdo a la experiencia, a las costumbres del mercado y a la poltica
de ventas de la pequea empresa, estimaron que el 50% de las ventas se facturaran en efectivo.
3
Los cobros a clientes se estimaron de la siguiente manera: el primer trimestre corresponde a las ventas a
crdito del perodo anterior, de acuerdo a las polticas y experiencias del cobro que se describieron con
anterioridad. El cobro del segundo trimestre corresponde al 50% de las ventas del primer trimestre que se
hicieron a crdito, y que se estim que se recuperaran en noventa das de acuerdo a la poltica y experiencia
de esta empresa. Lo mismo sucede con el tercer trimestre y el cuarto trimestre.
4
En esta empresa especficamente no exista ningn otro ingreso.
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Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

4
2. Egresos
El empresario y su grupo de trabajo cuenta con los presupuestos de costo y
gasto de fbrica y el presupuesto de gastos generales que elaboraron para el
Estado de Prdidas y Ganancias Proyectado. Para efectos de identificar los
egresos trabajaremos por separado el estado de egresos de efectivo de
fabricacin y despus los egresos por gastos generales.

Egresos de Efectivo por Gastos de Fabricacin
El grupo de trabajo y el empresario cuentan con el presupuesto de costo y
gasto de fabricacin que prepararon para el Estado Proyectado de Prdidas y
Ganancias el cual es el siguiente:

PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS DE FABRICACION
1/

PROYECTADO
T R I M E S T R E
Costos I II III IV
Mano de Obra 160 190 326 570
Materia Prima 320 380 652 1,040
Subtotal Costo 480 570 978 1,610

Gastos
Sueldos 15 15 15 15
Depreciacin 20 20 20 20
Materiales 25 25 25 25
Combustible 50 70 90 120
Luz 6 6 6 6
Agua 4 4 4 4
Papelera y Otros 8 8 8 8
Subtotal Gastos 128 153 198 233
Total 588 703 1,156 1,823


1/
Con base en el Presupuesto de ventas.

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Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

5
El empresario y su grupo deben de preguntarse:

Los pagos de la mano de obra se efectan cuando se da el gasto?

Cules son las polticas de crdito para la compra de materia prima y otros
materiales?

Cul es el saldo de cuentas por pagar y cundo debe efectuarse el pago?

Los pagos de sueldos, luz, agua, cuando se efectan en la misma fecha del
gasto o despus?

Es necesario comprar una mquina o herramientas durante este perodo?

Existe algn otro desembolso por alguna inversin adicional para mantener la
capacidad productiva de la planta?

Despus de contestar estas preguntas el grupo debe proceder a realizar el cuadro de
egresos, este se realiza con base en el presupuesto de costos y gastos de fabricacin
y las siguientes polticas que se obtuvieron de las respuestas a las preguntas
descritas anteriormente:

a. Todos los gastos de fabricacin y mano de obra se pagan en efectivo al finalizar
el perodo en que se efectan con excepcin de la depreciacin por el cual nunca
se efecta ningn desembolso de efectivo.

b. La materia prima se compra con tres meses de anterioridad al contado.

c. El saldo de las cuentas por pagar es cero ya que todo se compra al contado.

d. Es necesario invertir $500 en el tercer trimestre para el reemplazo de una
mquina, este pago se efectuar en el mismo perodo.

Con esta informacin el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A. puede elaborar el
cuadro de egresos de fabricacin:
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Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

6

Cuadro No. 2
EMPRESA MAR, S.A.
Egresos Esperados de Fabricacin
T R I M E S T R E
Egresos I II III IV
Mano de Obra
1
160 190 326 570
Materia Prima
2
380 652 1,040 352
Sueldos
3
15 15 15 15
Depreciacin
4

Materiales
3
25 25 25 25
Combustible 50 50 50 50
Luz
3
6 6 6 6
Agua
3
4 4 4 4
Papelera y Otros
3
8 8 8 8
Cuentas por Pagar
Inversin en Equipo
5

Total de Egresos 648 970 2,014 1,100




1
El pago de la mano de obra se efectan cuando se da el gasto. Por lo cual es igual al rubro de mano de obra del
presupuesto del costo y gastos de fabricacin.
2
La empresa compra al contado la materia prima, pero la realiza con tres meses de anterioridad de acuerdo a las
necesidades futuras. Por esta razn en el primer trimestre del Flujo de Caja Proyectado aparece el gasto en
materia prima del segundo trimestre del Presupuesto de Gastos, lo mismo sucede con el segundo y tercer
trimestre del flujo de caja proyectado, en ellos aparece el tercer y cuarto trimestre del presupuesto de gastos. El
egreso que aparece en el cuarto trimestre fue estimado por el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A.
mediante el clculo del gasto para el quinto trimestre proyectado, el cual se deber comprar en efectivo con 3
meses de anterioridad o sea en el cuarto trimestre.
3
En este ejemplo el gasto y el pago en efectivo ocurren en el mismo momento.
4
Como la depreciacin es un gasto que no genera un desembolso de efectivo, por lo tanto es cero.
5
La compra de una maquinaria o equipo no es un gasto sino una inversin, que genera desembolsos de efectivo
y es lo que nos interesa incluir en el flujo de caja.




Pgina No. 026- JMB
Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

7
Egresos por Gastos Generales
El empresario y su grupo debe preguntarse: Antes de elaborar el cuadro de egresos,
lo siguiente:

Los pagos de los gastos generales se efectan cuando se da el gasto?

Es necesario alguna inversin en mobiliario o equipo de oficina?

Cuando hay que realizar los abonos de los prstamos?

Cundo se pagan los impuestos, en qu fecha?

Los socios van a recibir algn prstamo o pago de dividendos cundo y por qu
monto?

El empresario y su grupo cuentan con el presupuesto de gastos generales que fueron
preparados para la elaboracin del Estado de Prdidas y Ganancias, el cual es el
siguiente:

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES PROYECTADO
Empresa MAR, S.A.
1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
Gastos de Ventas $ $ $ $
Sueldos 15 15 15 15
Comisiones 20 30 45 60
Otros Gastos 8 8 8 8
Subtotal 43 53 68 83
Gastos de Administracin y Contabilidad
Sueldos 25 25 25 25
Alquileres 50 50 50 50
Papelera y Suministros 4 8 8 12
Depreciacin 10 10 10 10
Subtotal 85 93 93 97
Gastos Financieros
Intereses 8 7 6 5
Subtotal 8 7 6 5
TOTAL 140 153 167 185

Despus de que el grupo de trabajo contest las preguntas puede proceder a realizar el
cuadro de egresos de gastos generales. Estas repuestas son con base en la experiencia
de aos anteriores y a las polticas establecidas por el mismo grupo de trabajo.

Pgina No. 027- JMB
Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

8
En este ejemplo el grupo respondi:

a) Los gastos generales deben incluirse como egresos en el perodo que se realicen con
excepcin de la depreciacin que no genera egresos de efectivo.

b) No es necesario ninguna inversin en mobiliario o equipo de oficina.

c) La amortizacin de prstamos es por $ 50 y debe hacerse en el tercer trimestre.

d) Los impuestos se debern cancelar en el primer trimestre de cada ao, el pago es de
$ 3,125.

e) Los socios no van a recibir prstamos pero si dividendos por la suma de $ 100 el
tercer trimestre.

Con esta informacin que el mismo grupo de trabajo de MAR, S.A. elabor lo
siguiente:
CUADRO #3
EGRESOS ESPERADOS POR GASTOS GENERALES

1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
Egresos $ $ $ $
Sueldos (Ventas) 15 15 15 15
Comisiones 20 30 45 60
Otros Gastos 8 8 8 8
Sueldos (Admon.) 25 25 25 25
Alquileres 50 50 50 50
Papelera y Suministros 4 8 8 12
Intereses 8 7 6 5
Amortizacin 50
Impuesto de Renta 3,125
Dividendos 100
Total Egresos 4,455 143 307 175
1 De acuerdo a la experieancia y a las polticas de la empresa los desembolsos se efectan en el mismo perodo
que el gasto.
2 Este rubro de amortizacin o pago de deudas no aparece en el Estado de Prdidas y Ganancias porque no es
un gasto pero s debe incluirse en el flujo de caja.
3 El (os) impuesto (s) deben incluirse en el flujo de caja en la fecha que se realiza el pago.
4 Los dividendos no se incluyen en el Estado de Prdidas y Ganancias pero si se deben incluir en el flujo de
caja por ser un desembolso de efectivo.

Pgina No. 028- JMB
Gua para elaborar un Flujo de Caja para una pequea empresa

9
Hasta aqu tenemos casi completa la informacin para mostrar el Flujo de Caja.
El empresario y su grupo de trabajo deben con base a la experiencia de aos
anteriores y a sus conocimientos de las necesidades futuras determinar o
establecer un mnimo de efectivo en caja. Inmediatamente determinada la caja
mnima, podemos proceder a montar el flujo de caja.

A la sumatoria de los ingresos (Cuadro No.1), se le restan la sumatoria de los
egresos (Cuadro No.2 y 3) y a la diferencia neta se le resta el mnimo de caja en
el primer perodo. Si el resultado es negativo significa que la empresa va a
requerir fondos adicionales de efectivo para cubrir las operaciones programadas.
FLUJ O DE CAJ A
EMPRESA MAR, S.A.
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
Ingresos totales
1
2,800 1,750 2,580 4,480
Egresos totales
2
5,103 1,113 2,321 1,275
Diferencia
3
(2,303) 637 259 2,215
Caja Mnima
4
( 50)
Caja Inicial
5
140
Exceso o Necesidad de Fondos (2,203) 637 259 2,215
Acumulado (2,203) (1,566) (1,307) 908

En este ejemplo se puede observar una diferencia cuantiosa de efectivo para el
primer trimestre del ao programado, posteriormente las operaciones del negocio
generan el suficiente efectivo para cubrirlo totalmente en el 4 trimestre de ese
mismo ao. Lo anterior le permitir al empresario tomar las decisiones
necesarias para cubrir este faltante de efectivo en el primer trimestre del ao
proyectado, ya sea mediante solicitud de un prstamo a otros cambios en las
polticas de crdito de la empresa.

Si el flujo se hubiera realizado por el perodo de un ao (no trimestral), el grupo
de trabajo no hubiera detectado la necesidad de efectivo en el primer trimestre
del ao proyectado. De ah la importancia de descomponer el flujo de caja en los
perodos ms pequeos, ya sean semanas o meses.

1
Viene del total de ingresos del Cuadro No. 1
2
Viene de la suma del total de egresos de Cuadro No. 2 y Cuadro No. 3
3
Es el resultado de la resta de los ingresos menos egresos.
4
Estilmado de acuerdo a la experiencia por el empresario y su grupo de trabajo.
5
El saldo de efectivo que la empresa tiene en Caja y Cuentas Corrientes en el perodo anterior al proyectado.
Pgina No. 029- JMB
NOTAS SOBRE EL PRONSTICO FINANCIERO:

En notas precedentes sobre movimiento de fondos y anlisis de las razones entre las operaciones
fueron presentadas con el objeto de evaluar la ejecutoria pasada de una empresa comercial. Se puso de
relieve que las acciones y los resultados del pasado, bsicamente, eran solo guas para el anlisis y que el
funcionamiento que se esperaba en el futuro y su realizacin prctica eran los criterios reales para xito,
para el valor del crdito y para el mrito de la inversin.

En vista de estas consideraciones, una tarea importante del gerente o del analista es la del
pronstico financiero, el cual, en trminos ms simples, no es sino una proyeccin sistemtica de los
acontecimientos y las acciones que se esperan de la gerencia en forma de programa, presupuestos e
informes sobre estados de cuentas. En este proceso, las estadsticas del pasado, las razones financieras,
las relaciones y los movimientos de fondos as como las condiciones econmicas que se prevn futuras,
se combinan y se arreglan en un plan de trabajo para el perodo deseado. La utilidad de este tipo de plan
se ve mejor cuando se consideran las diversas esferas en que es aplicable; el pronstico se convierte en
la base del pensamiento coordinado sobre el futuro y reduce las decisiones de emergencia y las
sorpresas; puede emplearse para determinar estndares de trabajo, a fin de medir y regular las decisiones
colectivas y separadas en las diversas partes de la compaa; puede emplearse para ver con anticipacin
las necesidades financieras que se presentarn o los efectos financieros de polticas nuevas o cambiantes.
Forma tambin una buena base para discutir las necesidades de fondos con posibles prestamistas.

I.- Estados Pro-Forma de Operaciones y Balances Generales:

La expresin ms familiar de la actividad de pronstico comercial es un grupo de estados Pro-
Forma (hipotticos, adelantados) que consiste en un estado de las operaciones (ingreso) para el perodo
de estudio y un balance general hasta el fin del perodo. No existe un cdigo rgido de reglas para formular
los Estados Pro-Forma, puesto que se necesita sentido comn y buen juicio para equilibrar las
consideraciones prcticas as como el grado de exactitud que se requiere frente a la mano de obra y el
tiempo necesario para el proceso. En algunos casos, se dispone de cifras vlidas y precisas sobre las
actividades futuras; en otros casos, los mejores datos obtenibles se basan en suposiciones intuitivas. A
falta de informacin ms especfica, a menudo es necesario suponer simplemente que una relacin del
pasado, expresada como una razn, puede proyectarse con validez al futuro inmediato.

En otros casos, est justificado emplear formas de enfoque estadstico complejo a fin de obtener
clculos para el trabajo del futuro. Como ilustracin, ms adelante se utiliza un enfoque generalizado para
presentar la preparacin del Estado Pro-Forma.

A).- Un Estado Pro-Forma de las operaciones se hace a base de un clculo de las ventas que se
esperan para el perodo que se est pronosticando. La base para este clculo puede variar desde
suposiciones hasta clculos econmicos profesionales, investigacin del mercado y anlisis detallados de
la situacin de la competencia. Cualquiera que fuese el orgen, el gerente financiero debe dar debida
atencin a lo verosmil que sea la cifra que l pone en el estado de operaciones. En muchos casos, si el
perodo en cuestin es largo, un detalle por meses y semanas de las ventas que se esperan puede ser til
para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o existencias y las cuentas por cobrar, como se
indicar ms tarde.
Pgina No. 030- JMB
Despus se deriva un Clculo Pro-Forma del costo de las mercaderas vendidas (costo de ventas).
Aqu el gerente puede emplear un anlisis simple de los datos de las operaciones del pasado, obtener un
porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de las operaciones, los
costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. As, puede usar una cifra como
65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un anlisis del pasado y del futuro.

Un enfoque ms detallado sera examinar independientemente cual componente de la seccin de
costo de mercaderas vendidas estara en relacin al total de ventas. En el caso de una firma de compra y
venta de mercadera esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un examen de los
precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la firma. En una firma
industrial, la contabilidad de costo de produccin hace el anlisis ms complejo. El objetivo bsico aqu
es tomar el costo de las operaciones de produccin previstas en el perodo (basado en programas y
presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados, el costo de la mano de obra y el
costo de gastos indirectos y determinar qu parte de esta produccin, si en verdad se us, fue usada para
aumentar las existencias de productos acabados, o si se produjo menos de lo que se vendi, lo que
significara una reduccin en las existencias de productos acabados.

En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen para aumentar o reducir las
existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas al perodo deben ser menos o ms
que los costos de produccin empleados en el perodo. Algunos llegan a calcular sta asignacin
ajustando todos los costos de produccin de acuerdo con la diferencia entre las existencias iniciales de
productos acabados y las existencias finales planeadas o calculadas de productos acabados
1
. En este
proceso un programa de produccin por unidad puede ser til, junto clculos de costos por unidad. Otros
simplemente determinan los costos planeados por unidad y multiplican stos por el nmero de unidades
que se espera vender, para obtener el costo de las ventas. Surgen factores de complicacin en los
mtodos de determinar el costo de las existencias, cambios de nivel de precio y la proporcin de costos
fijos en el cuadro global de costo de una compaa. El ltimo puede adquirir importancia si se esperan
grandes cambios en los volmenes de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos
seran afectados por los costos fijos que no han cambiado.

En la prctica son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el
uso del material, la asignacin o costo de mano de obra y los gastos indirectos, as como el anlisis de
inventario, en el proceso de clculo de costo de las mercaderas vendidas. Si no hay estos datos, como
sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno a la compaa, los clculos generales deben
considerarse suficientes. Los otros costos del Estado de las operaciones plantean un problema un poco
menos difcil. Los costos de ventas se cargan generalmente al perodo en el cual se han hecho esos
gastos. En consecuencia, un clculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de
promocin, honorarios de mano de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el estado
de las operaciones.




1
Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las reducciones que
representan disminuciones de las existencias se suman.
Pgina No. 031- JMB
A menudo la proporcin pasada del gasto de venta frente a las ventas es una gua suficientemente
segura. En forma similar, los gastos indirectos y administrativos, pueden tomarse como porcentajes de
ventas de la experiencia pasada o como clculos absolutos en dlares de los presupuestos detallados
preparados por separado. En ambos casos, sin embargo, la relacin de las partes fijas y variables de estos
gastos debe recordarse, si se prefiere tomar una cifra simple de porcentaje de ventas. Los grandes
cambios en el volumen de las operaciones pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos
gastos. Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como inters, alquiler, etc., por el tamao que
se espera que tengan las inversiones u obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base de las
regulaciones tributarias, a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto. Los pagos de
dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse bastante bien. Esto nos
trae a la terminacin del Estado Pro-Forma de Operaciones (vase ejemplo subsiguiente), preparado a
base de muchas suposiciones, esperanzas y previsiones, pero que representan un clculo razonable de
ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de inters financiero que se esperan.

B).- La construccin del balance Pro-Forma se basa parcialmente en la informacin que se presenta en
el estado de las operaciones as como en los programas y presupuestos, si los hay, que apoyan a ese
informe. En esencia, es un pronstico de los movimientos de fondos que se espera, y cada cuenta del
balance es examinada independientemente y pronosticada de acuerdo con esto. Empezando con el
balance de caja, el gerente financiero o analista puede suponer un nivel mnimo conveniente para el fin del
perodo, o puede establecer cualquier cantidad que quiera tener a mano. Esta flexibilidad en pronosticar la
cantidad de dinero en efectivo es caracterstica de gran parte del proceso de elaboracin de los Estado
Pro-Forma, que son reflejos de polticas futuras. Ms adelante volveremos a la cuenta de caja, ya que se
demostrar que eventualmente debe llegarse a un balance entre los usos pronosticados y las fuentes de
fondos pronosticadas.

Ejemplo de un Estado Pro-Forma de Operaciones
Compaa ABC - Para el Trimestre que termina al 30 de Septiembre de 1990
Ventas 175,000 Basado en el Presupuesto de ventas de 40,000.00 en Julio,
65,000.00 en Agosto y 70,000.00 en Septiembre.
Costo de Ventas
2

Materiales

70,000
Basado en la experiencia: 40 % de las ventas.
Mano de Obra 35,000 Basado en la experiencia: 20 % de las ventas.
Gastos indirectos 32,500
137,500
Basado en la experiencia: 23,6 % del costo de mercaderas
vendidas.
Ganancia total 37,500
Gastos de ventas 16,000 Basado en el presupuesto para 3 meses.
Gerencia & Administracin 15,000
31,000
Basado en la experiencia: 6,250.00 de costo fijo, ms gastos
variable de 5 % de ventas.
Ganancia de Operacin
Inters
6,500
500

Basado en obligaciones pendientes al 5 %.
Ganancias antes
de impuestos
Impuesto a la Renta
6,000

1,800

Basado en un tipo de impuesto del 30 % (ganancia neta inferior a
25,000.00)
Ganancia neta
Dividendo
4,200
2,000

Basado en la poltica de dividendos.
Ganancia neta a
Supervit ganado

2,200
Ganancia neta a retenerse vase balance Pro-Forma.

2
El costo de ventas puede tambin deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la Mano de Obra y los costos de
gastos indirectos para el perodo, adjuntando este total por el cambio entre existencias, iniciales y finales de productos
acabados y de la mercadera en proceso.
Pgina No. 032- JMB

El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compaa los
clientes al fin del perodo que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuesto de
ventas) que l emple para el Estado Pro-Forma de Operaciones o se puede volver al anlisis de razones
de operaciones en el pasado. Con suposiciones vlidas, cada mtodo debe dar como resultado una
aproximacin prctica de las futuras cuentas a cobrar. En el mtodo anterior el gerente de finanzas puede
estudiar las ventas a crdito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas, empezando con balance
de cuentas a cobrar basado en el detalle de los cobros que espera, substrados de las ventas a crdito en
una base de da a da, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es til tener un pronstico
detallado de ventas. En el ltimo mtodo, puede simplemente suponer que al fin del perodo, algunas
cuentas a cobrar tomadas por da, estarn pendientes, basado en las esperadas polticas de crdito y el
xito en los cobros.

El empleo de este mtodo sin cautela tiene el riesgo de obscurecer las grandes fluctuaciones en
las ventas. Esto puede causar una subestimacin o sobreestimacin en el estado de las cuentas a cobrar.
Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposicin acerca de la futura cualidad de la cuentas de
los clientes.

Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento
de las mercaderas u otras relaciones, por un lado, o mediante clculos cuidadosos de compra, produccin
o venta, o ms bien del calendario de estos procesos, por otro lado. La seleccin de la razn o relacin
adecuada depender de una interpretacin de los datos de las prdidas y ganancias en el pasado, junto
con un examen de las polticas a seguirse en el futuro. El uso de calendarios o programas, implica en
principio un anlisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales como compras de
materiales o mercadera y produccin de artculos, y reducciones de estos inventarios o existencias a
travs del uso o de la venta de los materiales y artculos. Usualmente se puede determinar un cuadro ms
exacto mediante este ltimo proceso, pero el trabajo adicional y los datos requeridos deben considerarse
en relacin a la necesidad de este financiamiento adicional. Si se esperan bruscos ascensos y descensos
en las actividades durante el perodo, el mtodo ms detallado puede volverse necesario. Los pronsticos
incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves escaseces de mercaderas o artculos o
a una especie de crisis financiera.

Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad,
puesto que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipacin, mientras
que los esquemas de depreciacin son relativamente fijos y predecibles. Otros activos, tales como gastos
pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc., pueden habitualmente predecirse con relativa
facilidad para el perodo de pronstico, pero a menudo simplemente se supone que no habr cambios, a
menos que haya informacin especfica en sentido contrario. Desde el punto de vista de las obligaciones,
se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el examen de las compras y los pagos hechos en el
perodo, o calculando las compras diarias que estarn pendientes al fin del perodo. Si no hay informacin
especfica sobre uno de estos mtodos, entonces el analista de afuera se ve forzado a seleccionar otra
relacin histrica razonable, como la de las cuentas a pagar con el costo de las mercaderas vendidas o
costo de materiales, y lo aplica a clculos futuros.

Pgina No. 033- JMB
Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad, puesto que
se conocen los calendarios de pagos. Tambin los planes para prstamos especficos pueden
incorporarse con rapidez en el balance Pro-Forma. Como se ver ms tarde, sin embargo, esta cuenta se
emplea a menudo como la cifra equilibrante ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el
propsito del pronstico Pro-Forma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en prstamo, a base
de obligaciones a corto plazo. Las obligaciones acumuladas, si se analizan por componentes, pueden
estimarse en detalle determinando la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente,
semanalmente o diariamente), pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden
entonces relacionarse a los datos del balance general Pro-Forma y se pueden determinar las
acumulaciones. Tambin en este caso los clculos pueden hacerse simplemente mediante el anlisis de
razones.

Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones preferidas y de acciones comunes
pueden predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo
plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (supervit pagado) se determina
igualmente sin gran dificultad. Las utilidades retenidas, en el caso ms simple, se predicen ajustando el
balance anterior para cualquier ganancia o prdida indicada en el estado de ganancias y prdidas Pro-
Forma y para los pagos previstos de dividendos, cancelaciones u otros ajustes a hacerse durante el
perodo.

Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general Pro-Forma se les pone
en la hoja del balance general y se aade segn sta (vase el ejemplo que sigue):

Ejemplo de Balance General Pro-Forma
ABC Corporation - Al 30 de Septiembre de 1990

Real - Junio 30 de 1990 Pro-Forma - Septiembre 30 de 1990
Caja. 11,000.00 10,000.00 Balance mnimo.
Cuentas a Cobrar. 42,500.00 70,000.00 Ventas de 30 das (ltimo mes).
Inventarios. 51,000.00 63,500.00 Rotacin anual 8,66 x
Activo corriente Total:
Activo Fijo.
104,500.00
94,500.00
143,500.00
98,000.00
Adquisicin planeada de 3,500.00 en Agosto
1,000.00 por mes.
Depreciacin Acumulada.

Otro Activo.
38,000.00
56,500.00
2,500.00

41,000.00
57,000.00
2,500.00


Supuesto el mismo nivel.
Activo total. 163,500.00 203,000.00
Cuentas a pagar. 36,000.00 39,000.00 Basadas en compras de 40 das.1
Documentos a pagar. 14,000.00 31,500.00 Cifra equilibrante (necesidad de fondos
adicionales 17,500.00)
Pasivo Acumulado. 12,500.00 14,300.00 Aumento en pasivo de impuestos (vase
estado de operaciones).
Pasivo corriente total.
Deuda a largo plazo.
62,500.00
10,000.00
84,800.00
20,000.00
Se espera prstamo de 10,000.00 ms en
septiembre.
Acciones ordinarias. 30,000.00 55,000.00 Aumentarn 5,000.00 por venta de acciones
en Septiembre.
Utilidades retenidas. 41,000.00 43,200.00 Utilidad retenida para el perodo (vase estado
de operaciones en pgina 5; 2,200.00)
Activo y Pasivo Totales. 163,500.00 203,000.00

Pgina No. 034- JMB
Es ms probable que los totales de activo y pasivo no coincidan en el primer ensayo de hacer un
balance general Pro-Forma. La razn es simplemente que cada partida fue deducida independientemente
y de acuerdo con las polticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los movimientos de fondos
se supusieron sin relacin a los dbitos o crditos, o a fuentes y usos balanceados. El elemento
equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o, si se ha establecido all un balance conveniente, los
documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver qu efecto tuvieron las expectaciones de
la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa. Este cuadro se completa
as poniendo una "cifra equilibrante" que igualar el activo y el pasivo. Esta cifra puede ser positiva o
negativa, segn los movimientos de fondos supuestos. Un balance de caja positivo o un balance negativo
de documentos a pagar representar un exceso de fondos sobre las necesidades previstas, mientras que
un balance de caja negativo o un balance positivo de documentos a pagar indicar la necesidad de
obtener fondos adicionales.

El estado de operaciones Pro-Forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro
calculado completo de operaciones y la condicin financiera al fin del perodo previsto. El uso principal de
estos estados consiste en valorar las necesidades de fondos o la evolucin de la empresa en un lapso o
perodo de tiempo especfico, su potencia o debilidad financiera, el efecto del desarrollo o reajuste, y el
efecto del cambio de las polticas comerciales con el transcurso del tiempo. Estos son generalmente de un
carcter y una forma familiares a la gerencia, y directamente comparables a los estados de las
operaciones del pasado. Tambin presentan las relaciones futuras de activo, pasivo, ingresos, costos y
utilidades, y por esto pueden interpretarse, por ejemplo, de acuerdo con requisitos conocidos de crdito
como capital de trabajo mnimo, una cierta proporcin corriente o razn de solvencia, restricciones de
dbito versus saldo a favor y otras relaciones.

Los Estados Pro-Forma comparten tambin las desventajas, algunas de ellas, de los procesos
analticos. A menos que el perodo previsto sea muy corto o a menos que el gerente financiero prepare
una serie de estados semanales o mensuales cubriendo el perodo, hay peligro de que los Estados Pro-
Forma, como resmenes algo drsticos de transacciones y fluctuaciones individuales en el volumen de
operaciones, puedan obscurecer considerables necesidades de fondos o crisis financieras que puedan
existir entre las fechas de los balances. En este sentido el anlisis Pro-Forma requiere decisiones respecto
a la eleccin de perodos y fechas para el anlisis, en forma similar a aquellas del movimiento de fondos y
el anlisis de las razones, como se seal en las notas anteriores.


II.- Presupuesto de Caja:

En lugar de tratar de determinar los cambios de utilidades y de cuentas en un perodo dado, este
mtodo, algo ms limitado en magnitud, se refiere al pronstico a base diaria, semanal o mensual de todos
los cobros y pagos en efectivo. A base de esto, se determinan los excedentes y dficits de caja,
subperodo deseado y se aaden o substraen del balance de caja disponible al comienzo del perodo del
pronstico.

Un total acumulativo corriente de estas adiciones y substracciones muestra cuando se ha
alcanzado el mnimo balance de caja (si lo estipula la poltica), cuando comienza la necesidad de
prstamos, cuando se necesita y cuando se puede hacer el reembolso o pago del prstamo. El pago est
Pgina No. 035- JMB
indicado solamente, por supuesto, si hay suficientes fondos en efectivo durante el perodo previsto para
pagar un prstamo temporal. De otra manera, tal vez haya que extender el presupuesto de caja o que
aumentar el capital permanente para cubrir la diferencia.

En resumen, el presupuesto de caja es una lista temporal de ingresos y egresos de efectivo que
no se diferencia de un presupuesto personal y representa el intento de identificar los supervits o dficits
de efectivo, de manera que el gerente financiero pueda estar siempre seguro de tener suficiente dinero en
el banco para cubrir obligaciones adeudadas por la firma; igualmente, l sabr cuando puede invertir
cualesquier supervits con utilidad.

La base para el presupuesto de caja est formada tambin en ste caso por los diversos clculos
o calendarios de ventas, compras, produccin, actividad de ventas, etc,. Sin embargo, se debe hacer
distinciones cuidadosas entre el tiempo de una venta a crdito, por ejemplo, y el tiempo de su cobro.
Mientras el Estado de Ingresos Pro-Forma reconoce las ventas cuando se hacen, (el mtodo acumulativo
de contabilidad), no cuando se cobra, el presupuesto de caja reconoce solo cobros o ingresos, sea cual
fuese el perodo particular de ventas del cual proceden, as como solo reconoce pagos, sea cual fuese el
tiempo particular en el cual la obligacin del gasto se cre. Asimismo; dentro del marco del presupuesto de
caja, un gasto no representa forzosamente un desembolso y, por tanto, talvez no aparezca, por ejemplo,
en el caso de la depreciacin. En resumen, el gerente financiero quiere determinar con la ayuda del
presupuesto de caja cundo puede esperar tener un cierto saldo en efectivo disponible y cundo se
espera que haga desembolsos de la cuenta bancaria a fin de hacer pagos necesarios.

As se debe reajustar los diversos presupuestos y calendarios previstos para mostrar la incidencia
de movimientos de caja, a diferencia del concepto ms amplio de movimientos de fondos. Para este
propsito, se necesita un anlisis del perodo de recaudaciones, condiciones de crdito, perodos de
acumulacin, etc., para poder hacer las suposiciones apropiadas sobre el movimiento de caja que se
espera. Por ejemplo, si se puede suponer un perodo de recaudaciones de 30 das, es ms fcil poner en
un presupuesto mensual de caja los ingresos de ventas a crdito del mes anterior; las ventas de Agosto
seran los ingresos de Septiembre. Si se supone un perodo de recaudaciones de 15 das, las ventas a
crdito de la mitad de Agosto se cobraran en Agosto mientras la otra mitad se recibira en Septiembre. Por
supuesto, esto supone un volumen uniforme de ventas durante el mes. Si se pueden hacer suposiciones
ms detalladas a base de los datos, se pueden establecer pautas como " 50% de cobros en el mes de la
venta, 30% en el siguiente y 20% en el tercer mes.

El mismo razonamiento se aplica a las compras, en las cuales los pagos son a menudo
espaciados en perodos de 10, 15 20 das, o en cualquier otra forma conveniente. Las compras al
contado (y las ventas) se registrarn, por supuesto, en el mes en que se hayan hecho. El razonamiento
bsico es simplemente poner en el perodo apropiado los pagos o cobros que pueden realizarse con
alguna certidumbre. Todos los dems ingresos y desembolsos se colocan en el presupuesto en el
momento en que tienen lugar.


El ejemplo siguiente sirve como ilustracin:


Pgina No. 036- JMB
Ejemplo de presupuesto de Caja
" ABC Corporation "
Para el trimestre terminado en Septiembre 30 de 1990

Datos en Bruto: Mayo Junio Julio Agosto Sept. Total
Ventas (crdito) 45,000 42,500 40,000 65,000 70,00.00 175,000
Compras (en cuenta) 27,000 27,000 24,000 27,000 30,000 81,000
PRESUPUESTO DE CAJA
INGRESOS

Recaudaciones (ventas del mes anterior: suponiendo un
perodo de recaudaciones de 30 das).

42,500 40,000 65,000 147,500
Producto de la venta de acciones ordinarias.

5,000 5,000
Producto de deuda adicional a largo plazo.

10,000 10,000
Entradas Totales

42,500 40,000 80,000 162,500
DESEMBOLSOS


Pagos por compras (a plazos de 1.1/3 meses; pagos hechos a
los 40 das).

27,000
3
25,000 26,000 78,000
Egresos por Mano de Obra (plan de operacin mensual).

10,500 11,500 12,500 34,500
Gastos indirectos (gastos en efectivo por mes).

10,000 10,500 11,000 31,500
Gastos de Ventas (gastos segn presupuesto del
departamento de ventas).

5,000 5,000 6,000 16,000
Gastos Generales y Administrativos (segn presupuesto
administrativo).

5,000 5,000 5,000 15,000
Pagos de Intereses (a hacerse en el mes de Septiembre).

500 500
Pago por Compra de Maquinaria (para el mes de Agosto).

3,500 3,500
Dividendos Pagados (para Septiembre).

2,000 2,000
Pagos Totales.

57,500 60,500 63,000 181,000
Entradas Netas (desembolsos).

-15,000 -20,500 17,000 -18,500
Efecto acumulativo neto para Caja.

-15,000 -35,000 -18,500 -18,500
RESUMEN CONSOLIDADO


Balance de Caja Inicial.

11,000 -4,000 -24,500 11,000
Entradas Netas (desembolsos).

-15,000 -20,500 17,000 -18,500
Balance de Caja Final.

-4,000 -24,000 -7,500 -7,500
Balance de Caja Mnimo.

10,000 10,000 10,000 10,000
Necesidad de Fondos (prstamo adicional).

14,000 34,500 17,500 17,500

Para mostrar el total de prstamos hechos por la compaa, se debe aadir el prstamo no pagado
al comienzo del perodo
4
1 :

Necesidad de Fondos (prstamo adicional). 14,000 34,500 17,500 17,500
Prstamo Original. 14,000 14,000 14,000 14,000
Prstamos Requeridos. 28,000 48,500 31,500 31,500





3
Las compras en Agosto fueron 27,000.00; en Septiembre fueron 30,000.00. Pago por los 10 ltimos das de Mayo y los primeros 20 das de Junio. Compras durante
los ltimos10 das de Junio y todo Julio (un total de 40 das) todava sin pagarse a fines de Julio.-
4
Vanse Balances Generales atrs.
Pgina No. 037- JMB
Reconciliacin del Presupuesto de Caja con los Estados Pro-Forma

a).- Necesidades de Fondos:

La necesidad de fondos adicionales es la misma en ambos casos: 17,500.00, como es la
necesidad total de fondos: 31,500.00. (Debe notarse cmo el presupuesto de caja revela una
necesidad intermedia mxima adicional de 34,500.00 y una necesidad total de fondos de
48,500.00 en Agosto, que se oculta por los Estados Pro-Forma).

b).- Costos de Ventas e Inventarios:

Inventario Inicial (balance Junio 30). 51,000.00
Adase: Compras de materiales (datos en bruto), (presupuesto de caja). 81,000.00
Mano de Obra (presupuesto de Caja). 34,500.00
Gastos Indirectos (presupuesto de Caja). 31,500.00
Depreciacin (Balance Pro-Forma). 3,000.00
201,000.00
Menos: Costo de Ventas (Estado Pro-Forma de Operaciones). 137,500.00
Inventario Final (Balance Pro-Forma, Septiembre 30). 63,500.00

(El Plan de Operaciones en el Presupuesto de Caja debe conformarse con el aumento o la
reduccin del inventario y los pagos en efectivo por Mano de Obra y Gastos Indirectos deben ser
iguales a los gastos: de otra manera, la reconciliacin debe tener en cuenta las acumulaciones).

c).- Gastos de Venta, Gastos Generales y Administrativos, Intereses, Impuestos, Dividendos y
Compra de Activo Fijo se reflejan igualmente en ambos lugares, tambin bajo la suposicin de
que los Egresos en efectivo eran iguales a los gastos. Si esto no es verdad, hay que hacer ajustes
para las acumulaciones.

Los presupuestos de caja y los Estados Pro-Forma estn ntimamente relacionados,
porque ambos se basan en la misma informacin bsica. En cierto sentido, el presupuesto de caja
es subsidiario de los Estados Pro-Forma, puesto que aqul trata solo de una cuenta: Caja. Es
posible convertir la informacin sobre el presupuesto de caja en Estados Pro-Forma y viceversa, si
se conocen las suposiciones y si se puede determinar razonablemente la informacin sobre
partidas que no son en efectivo, como la depreciacin. Sin embargo, es necesario tener el Balance
General al principio del perodo para hacer uso de las diversas cuentas en la determinacin de los
balances finales.

Bsicamente, el pronstico en ambos sistemas es un resumen y una simplificacin de los
miles de transacciones individuales que se espera que tengan lugar en el perodo que se
pronostica. As, es de vital importancia seleccionar los intervalos de tiempo apropiados para los
cuales se planea, puesto que las fluctuaciones en las necesidades de fondos son de gran
importancia para el gerente financiero. La necesidad de seleccionar con cuidado el perodo y los
subperodos de tiempo se intensifica si un negocio est relativamente escaso de fondos, para
evitar una situacin embarazosa debida a una necesidad muy grave de hacer prstamos.
Pgina No. 038- JMB

En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los mtodos de pronsticos descritos aqu
estn basados en clculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En
consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronsticos, sea para evaluacin de las operaciones
internas, sea para investigacin del crdito externo o anlisis de inversin, no se deben considerar los
resultados como inviolables o fijos. Una agrupacin de clculos puede, en el mejor de los casos, ser una
aproximacin de lo que realmente suceder, porque la incertidumbre del futuro no puede reducirse ms
all de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones previstas puede emplearse con ventaja para
pronosticar los mejores y los peores resultados posibles.

En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es tambin til en muchos casos rehacer los
pronsticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a cobrar o
volumen de ventas. Para economizar esfuerzo, se puede conservar mucho del esquema del pronstico
original en este proceso, y a medida que mejora la tcnica del analista, l puede fcilmente seguir la pista
del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras claves, con poco esfuerzo adicional.

Tambin el fenmeno comn de "moderacin" en los clculos a menudo destruye el propsito de
pronosticar, o del pronstico, como el mejor clculo posible del futuro. Los datos prejuiciados bajo el
disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobreestimacin o
subestimacin de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando no se expresa
explcitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa comn, es solo una suposicin vaga de los
analistas o de quienes usan los datos. El insistir en clculos honrados y el reconocimiento de que los
pronsticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema esencialmente
administrativo.

La preferencia de un tipo de pronstico en lugar del otro, o an en el empleo simultneo de ambos
mtodos depender del propsito, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que se
disponga. En cualquier forma especfica que se haga, el intento sistemtico de hacer los mejores clculos
y planes posibles, sujetos a revisin, es una funcin legtima y necesaria de la gerencia, funcin que es
especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales de la firma.

Referencias seleccionadas
a) American Management Association - Financial Management
Series No. 87, Budgetary Control and Financial Forecasting.
b) Hunt, Williams, and Donaldson, Basic Business Finance, Chapters 4 and 5
c) Robert W. Johnson, Financial Management, Chapters 4 and 5
d) Guthmann and Dougall, orporate Financial Policy, 3rd. ed., Chapter 18
e) Howard and Upton, Introduction to Business Finance, Part III.
Pgina No. 039- JMB
Hampton Machine Tool Company
1

El 14 de septiembre de 2013, el seor Jerry Garca, vicepresidente del Banco Nacional de San Luis estaba
considerando una solicitud de prstamo de un cliente establecido en una ciudad circunvecina. La compaa,
la Hampton, haba solicitado la renovacin de un prstamo vigente de un milln que originalmente se haba
pensado que habra de pagarse el 30 de septiembre. Adicionalmente a la renovacin del prstamo existente,
Hampton estaba solicitando un prstamo adicional por 350 mil para adquirir equipo, conforme lo planeado,
en el mes de octubre. Conforme los trminos de solicitud de crdito de la compaa, ambos prstamos por
un valor de total de 1.35 millones se habran de pagar a fines de 2013.
Desde que se constituy la compaa en el ao 1915 haba logrado sobreponerse ante las severas
fluctuaciones cclicas que caracterizaban a la industria manufacturera de mquinas-herramientas. Durante
el ciclo ms reciente, la empresa haba alcanzado mxima produccin y rentabilidad durante mediados y
fines de la dcada de 1960. Dado que los principales clientes representaban los fabricantes de aviones
militares y los fabricantes de autos dentro de la regin de San Luis, el xito de la dcada de 1960 reflejaba
un mercado automotor muy fuerte y una tendencia de elevado gasto militar por razn de la guerra de Vietnam.
La poca de auge durante la dcada de 1960 de la compaa persisti en los primeros aos de la dcada de
1960 de la dcada de 1970. Pero a mediados de la dcada del 2000-2010, conjuntamente con el resto de la
industria de fabricantes de bienes de capital, experimentaron una fuerte baja en las ventas y en las utilidades.
Disminuciones inesperadas en la produccin de autos dentro de las plantas de San Luis reflej incrementos
subsecuentes en el precio de la gasolina, y la recesin de los aos de 2008-2009. Las reducciones masivas
en el gasto pblico relacionado con la defensa, dentro del periodo posterior a la guerra del Golfo, tuvo un
impacto severo en el otro segmento de mercado de Hampton llegaron a los niveles ms bajos a mediados
de la dcada de 2000 y los aos inmediatos a 2012 mostraron una enorme recuperacin de las ventas.
La recuperacin de la empresa podra atribuirse a tres factores: en primer trmino, las ventas de aviones
militares se haban incrementado, lo cual reflejaba tanto un mercado de explotacin en vas de expansin,
como una competencia menos intensa en el mercado nacional. En segundo trmino, aun cuando los
fabricantes de automviles no se estaban expandiendo, este segmento del mercado se haba al menos
estabilizado. Finalmente, las condiciones econmicas adversas que haban prevalecido durante mediados
de la dcada de los 2000 haban cobrado vidas de muchos negocios dentro de la industria regional de bienes
de capital. Como consecuencia de ello, la participacin en el mercado por Hampton se haba incrementado
ya que muchos negocios con menor capital se haban visto obligados al retiro de la industria. La recuperacin
de la compaa durante el ao de 2012 se detuvo algo, ya que las ventas de la compaa estuvieron muy
por debajo de su capacidad. Sin embargo, teniendo un nmero elevado de rdenes de ventas pendientes de
sustituir, Hampton inici el ao de 2013 esperando que pudiera ser el primer ao que alcanzara su capacidad
de ventas, cifra no alcanzada desde el ao de 2006.
Eran precisamente las polticas financieras conservadoras las que haban permitido que la compaa
sobreviviera dentro de la industria tan inestable como era la de bienes de capital. La compaa haba
tradicionalmente mantenido una fuerte posicin de capital de trabajo como colchn a cualquier incertidumbre
econmica. Como resultado, la compaa no haba tenido pasivos dentro de sus balances generales durante
los diez aos anteriores a diciembre de 2012.


1
El caso original fue publicado en el libro Casos de Finanzas (1999).
Pgina No. 040- JMB

En una reunin celebrada a principios de diciembre de 2012 el seor Benjamn G. Lpez, presidente de la
compaa solicit el primer prstamo de un milln con el fin de permitir la compra de las acciones de varios
accionistas inconformes. A pesar de que la compaa posea algo de excedente de efectivo respecto a lo
requerido para las operaciones normales, tal excedente de efectivo no era suficiente para poder readquirir
las acciones. Por tanto, el seor Lpez haba solicitado al seor Garca un prstamo del Banco Nacional de
San Luis. El prstamo un milln se habra de obtener a fines de diciembre de 2012.
Hampton habra de efectuar pagos mensuales de intereses a la tasa de inters del 1 % mensual
(aproximadamente del 18% sobre una base anual) sobre el principal de la deuda que habra de vencer a
fines de diciembre de 2013. Como soporte de tal solicitud de crdito el presidente de la compaa habra
presentado un pronstico de embarques mensuales para el ao de 2013 (consultar el anexo 1), un balance
general con fecha del 30 de noviembre de 2012 (y que aparece en la primera columna del anexo 2), as como
la documentacin de pedidos de ventas pendientes de surtir.
Por parte del banco, se consider que la documentacin presentada por la empresa era suficiente para que
se le pudiera aprobar su solicitud de crdito. Adems, era bien sabido que Hampton normalmente mantena
saldos elevados en el depsito bancario en el Banco Nacional de San Luis y adems los administradores del
banco conocan al seor Lpez bastante bien. Don Benjamn entonces tena 58 aos de edad y haba
sustituido a su suegro como presidente de Hampton en el ao de 1983. Era una persona muy respetada
dentro de la comunidad de los negocios y se le consideraba un ejecutivo muy trabajador y gran triunfador. A
mediados del mes de diciembre de 2012, el seor Garca haba aprobado el prstamo de Hampton.
Hampton recibi el dinero del prstamo a fines de diciembre de 2012. El efectivo proveniente del prstamo
ms $2 millones de efectivo excedente se emplearon para readquirir las 75 mil acciones de Hampton, cuyo
valor nominal de cada una era 10, de varios accionistas inconformes, pagando por estas acciones un costo
acumulado de 3 millones.
Despus de que se otorg el prstamo, el seor Lpez regularmente le envi al banco estados de resultados
y balances generales que demostraban la posicin financiera de Hampton. Para efectos de llevar a cabo el
anlisis de la solicitud de crdito del seor Lpez, el seor Garca centr su atencin en la informacin
proporcionada en los anexos 1, 2 y 3. Al estudiar los estados financieros de Hampton el seor Garca record
que los trminos de ventas de Hampton eran de neto 30 das.
Ocasionalmente algn cliente que hiciera un gran pedido habra que dar un anticipo que ayudara a Hampton
a financiar la construccin de las mquinas pedidas. Puesto que los productos de Hampton generalmente
eran fabricados a la orden, el periodo de construccin involucraba de 5 a 6 meses para algunos tipos de
mquinas ms grandes y complejas. Despus de terminarse la produccin y embarcados los productos
considerando los anticipos efectuados por los clientes, Hampton reduca el importe de los anticipos de la
cantidad facturada a los clientes. As mismo, el seor Garca saba que la compaa compraba su material
conforme a los trminos de neto 30 das.
En una carta al seor Garca, el presidente de la compaa haba hecho una solicitud de prrroga del actual
prstamo de Hampton para liquidarse hasta concluir el ao y adems se haban solicitado $350,000 como
un prstamo adicional con el fin de financiar las compras de equipos. Este nuevo prstamo adicional se
necesitara para fines de octubre y habra de liquidarse al finalizar el ao, pero efectuando pagos mensuales
de intereses a la tasa de 1 % sobre el principal de la deuda. En su carta, el seor Lpez coment con
suficiente detalle la situacin financiera de la compaa, la razn para que disminuyeran los embarques
Pgina No. 041- JMB

reales para 2013 respecto a lo proyectado, as como del motivo para que existiera una acumulacin de
pedidos pendientes de surtir. Adems, el seor Lpez seal que consideraba que se podran pagar ambos
prstamos en su totalidad para el 31 de diciembre de 2013. Tal carta se presenta completa en el anexo 4.
An cuando Hampton no necesitara el prstamo adicional de 350 mil sino hasta fines del mes de octubre,
la fecha de vencimiento del actual pagare estaba aproximndose a su conclusin. Por lo tanto el seor Garca
tena que tomar una decisin respecto a la solicitud del seor Lpez.
Anexo 1
Embarques a precio de venta
(cifras en miles de dlares)

Perodo 1er
pronstico
Dic-12
Real 2do
pronstico
Sep-13

Enero-79 1,302 861
Febrero 1,872 672
Marzo 1,635 1,866
Abril 1,053 1,566
Mayo 1,293 873
Junio 1,479 1,620
Julio 1,488 723
Agosto 1,797 507
Total para ocho meses 11,919 8,688
Septiembre 1,299 2,163
Octubre 1,347 1,505
Noviembre 1,311 1,604
Diciembre 2,298 2,265


Pgina No. 042- JMB

Anexo 2
Balances Generales
(cifras en miles de dlares)

Cuentas
2012 2013
30-Nov 31-Dic 31-Mar 30-Jun 31-Jul 31-Ago

Efectivo 2,520 491 505 1,152 1,678 1,559
Cuentas por cobrar, neto 1,245 1,863 1,971 1,893 1,269 684
Inventarios 2.601 2,478 3,474 3,276 3,624 4,764
Total de activos circulantes 6,366 4,832 5,950 6,321 6,571 7,007
Activos fijos, brutos 4,010 4,010 4,010 4,010 4,010 4,010
Depreciacin acumulada 2,998 3,010 3,040 3,070 3,080 3,090
Activos fijos netos 1,012 1,000 970 940 970 920
Gastos pagados por adelantado 62 40 39 24 24 42
Activos totales 7,440 5,872 6,959 7,285 7,525 7,969
Documentos por pagar a bancos 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Cuentas por pagar 348 371 681 399 621 978
Pasivos acumulados 561 777 849 678 585 522
Impuestos por pagar
1
150 74 373 354 407 479
Anticipo de clientes 840 1,040 1,040 1,566 1,566 1,566
Total de pasivos circulantes 1,899 3,262 3,943 3,997 4,179 4,545
Capital social comn
2
1,178 428 428 428 428 428
Supervit 4,363 2,182 2,588 2,860 2,918 2,996
Capital contable 5,541 2,610 3,016 3,288 3,346 3,424
Pasivo total y capital contable 7,440 5,872 6,959 7,285 7,525 7,969



1
Los pagos por impuestos incluyen en 2013: $ 75,000 que vencen el 15 de marzo se refieren a un pago
inferior de impuesto de 2012 respecto al apropiado, as como cuatro pagos iguales de $ 181,000 que
vencen los das 15 de abril, de junio, de septiembre y de diciembre para as estimar el pasivo de
impuestos de 2013 entendindose de que cualquier impuesto pendiente de pago de 2013 deber
liquidarse el 15 de marzo de 2014.

2
Valor nominal $ 10
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Anexo 3
Hampton
Estados de resultados
(cifras en miles)

Cuentas
Ao fiscal que
termina

2013
Ocho meses
que concluye
31/12/12 Dic-12 Ene Feb Mar Abril May Jun Jul Ago 31/08/13
Ventas netas 7,854 1,551 861 672 1,866 1,566 873 1,620 723 507 8,688
Costo de ventas
1
5,052 1,122 474 369 1,362 1,137 567 1,197 510 276 5,892
Utilidad bruta 2,802 429 387 303 504 429 306 423 213 231 2,796
Gastos de venta y de administracin 1,296 248 103 61 205 172 96 130 87 66 920
Gastos por intereses 15 15 15 15 15 15 15 15 120
Utilidad neta antes de impuestos 1,506 181 269 227 284 242 195 278 111 150 1,756
Impuestos sobre la renta 723 87 129 109 136 116 94 133 53 72 842
Utilidad neta 783 94 140 118 148 126 101 145 58 78 914
Dividendos 50 25 100 100

1
Incluye cargos por depreciacin por $ 150,000 en 2012; $ 12,000 en diciembre de 2012 y $ 10,000 por mes en 2013
Pgina No. 044- JMB

Anexo 4
12 de septiembre de 2013
Sr. Jerry Garca
Vicepresidente
Banco Nacional de San Luis

Estimado Sr. Garca:

Adjunto a la presente envo los estados financieros de la compaa al 31 de agosto. Si bien estos estados muestran que
nuestro saldo en efectivo es de $ 1,559,000 usted podr observar que tenemos una obligacin con un cliente por un
anticipo que hizo de $ 1,566,000 y esperamos surtir este pedido en los prximos tres meses. En relacin con nuestro
documento por pagar de $ 1,000,000 que vence el 30 de septiembre, solicitamos renovarlo para pagarlo a fines de
2013. Tambin deseamos obtener un prstamo adicional por $ 350,000 que deseamos obtener a fines de octubre para
liquidarlo a fines de ao con intereses a la tasa del 1 % mensual sobre el principal de la deuda. Este prstamo
adicional lo requerimos para poder adquirir cierto equipo que necesitamos. Al final del ao, como lo podr usted
constatar, esperamos tener suficiente efectivo disponible para poder liquidar nuestros adeudos con ustedes en su
totalidad.

Durante el mes pasado e inclusive por ms tiempo hemos estado produciendo a nuestra mximo capacidad y esperamos
seguir a este nivel hasta concluir el presente ao e inclusivo tiempo despus. Al terminar el 31 de agosto, el total de
pedidos no surtidos ascendan a alrededor de $ 16,500,000 -aproximadamente el 90 % de la capacidad anual-. Deseo
enfatizar que stos representan pedidos seguros de clientes respetables.

A pesar de nuestra acumulacin de pedidos, nuestro programa o plan de embarques tambin ha sido afectado,
particularmente durante los ltimos meses, debido a que hemos tenido que esperar a nuestros proveedores que nos han
fallado en el envo de mecanismos de electrnicos de control. Al 31 de agosto tuvimos siete mquinas con un costo
acumulado de $ 1,320,000, terminadas, excepto en lo que corresponde a la instalacin de estos componentes
electrnicos. Los componentes finalmente se recibieron la semana pasada y nos permitir terminar por completo varias
mquinas durante las prximas semanas. Despus de esta reduccin imperiosa en el inventario de productos en proceso
en alrededor de $ 1,320,000 el resto de nuestro inventario en proceso habr de permanecer estable en el futuro
previsible por razn de nuestra capacidad de produccin.

Nosotros compramos material prima por una cantidad superior a nuestras necesidades inmediatas durante los meses
de julio y agosto, para as estar seguros de cumplir nuestro pedidos que tenamos programados para fines del ao.
Hemos acumulado alrededor de $ 420,000 de componentes ms escasos por encima de nuestros niveles normales de
inventarios de materias primas. Estos $ 420,000 adicionales se habrn de utilizar para fines de ao, lo cual traer
nuestros niveles de inventarios de materias primas a niveles normales, respecto a la capacidad productiva. Puesto que
compramos por adelantado de esta manera, nosotros esperamos reducir nuestras compras de materias primas a
alrededor de $ 600,000 mensuales en cada uno de los cuatro meses restantes de 2013. Nuestros inventarios de
productos terminados son, por supuesto, casi nulos durante casi todo momento ya que embarcamos las mquinas en el
mismo da en que se termina su produccin. Nuestro plan modificado de embarques es el siguiente:

(a precios de venta)
Septiembre 2,163,000
Octubre 1,505,000
Noviembre 1,604,000
Diciembre 2,265,000
7,537,000

Esta estimacin de embarques incluye la orden por $ 2,100,000 de la General Aircraft Corporation. Ahora hemos
programado embarcar contra esta orden de la siguiente manera: es septiembre, $ 840,000; en octubre $ 840,000 y en
noviembre $ 420,000. Puesto que hemos obtenido un anticipo de $ 1,566,000 de General Aircraft sobre esta orden, no
se nos deber nada sobre estos embarques hasta que tanto su crdito con nosotros por $ 1,566,000 se haya agotado.

Pgina No. 045- JMB

Usted podr observar la disminucin en nuestros gastos acumulados. Conforme se lo mencion a usted el mes pasado
en que nos visit, hemos estado pagando comisiones vencidas a cada no de nuestros tres principales agentes vendedores
(quine4s adems son importantes accionistas de la compaa). El ao pasado cuando necesitamos dinero para redimir
parte de nuestro capital social, estas personas estuvieron dispuestas a que se pospusieran sus comisiones hasta en tanto
hubieran fondos disponibles. En el mes de agosto pagamos las comisiones atrasadas. Esto ha sido el motivo por el
cual han disminuido los pasivos acumulados, que al igual que los pagos anticipados normalmente no cambian mucho
de un mes al siguiente. Suponiendo que los pasivos acumulados y los gastos parados por adelantado se mantengan al
mismo nivel como al 31 de agosto, nuestros desembolsos mensuales para los dems gastos, aparte de los gastos por
interese y compra de materias primas, ser alrededor de $ 400,000 mensuales.

Debido a condiciones econmicas malas y nuestro deseo de conservar efectivo, hemos erogado poco en compras de
nuevos equipos en los ltimos aos y esto ha contribuido en algo para mantener la produccin a la capacidad requerida
en el presente ao. Consideramos que ya no debemos posponer el reemplazo de cierto equipo bsico si habremos de
evitar un problema mayor en una poca ms inapropiada. Por tanto, nosotros pensamos que sea necesario comprar
equipo adicional con costo de $ 350,000 en el mes de octubre para mantener la eficiencia de la produccin. El efectivo
que se obtenga del prstamo adicional que hemos solicitado lo habremos de usar a fines del mes de octubre para pagar
por este equipo. Este equipo tiene una vida estimada de ocho aos, un valor de desecho neto de cero, y el precio de
compra por $ 350,000 habr de depreciarse sobre la base de lnea recta.

Nuestros especialistas en impuestos nos dicen que este equipo califica para ser incluido dentro del crdito fiscal por
inversiones de un 10 %. Sin embargo, estos ahorros en impuestos por $ 35,000 no habrn de afectar los pagos por
impuesto programados para este ao. Estamos obligados a pagar $ 181,000 de impuestos el 15 de septiembre y
efectuado otro pago por igual cantidad el 15 de diciembre. Conforme mi buen entender, estos ahorros de crdito fiscal
por $ 35,000 habran de reducir nuestro pasivo por impuesto y por ende el saldo de la cuenta de impuesto por pagar
que aparece en el balance general, y tambin habr de aumentar las utilidades reportadas. Sin embargo, el impacto de
este ahorro en impuestos en los flujos de efectivo se habr de resentir hasta el mes de marzo de 2014 que es la fecha
en que habremos de liquidar nuestros impuestos definitivos sobre las ganancias de 2013.

A pesar de ciertos cuellos de botella temporales que redujeron nuestros embarques, nuestras utilidades hasta la fecha
han sido bastante satisfactorias. Considerando que tenemos nuestro abastecimiento de materia prima y de componentes
satisfecho y que nuestra eficiencia habr de ser la apropiada gracias al nuevo equipo que pensamos comprar, nos
sentimos ms confiados en que podremos satisfacer nuestros pronsticos de embarques para el resto del ao. Adems,
las remesas que pensamos embarcar durante los prximos cuatro meses las haremos sobre una base rentable. Si bien
nuestras utilidades varan mucho segn sean los bienes que embarcamos, nuestras estimaciones ingenieriles nos sealar
que esperemos obtener una utilidad antes de impuestos e intereses de alrededor de una 23 % sobre las ventas de estos
embarques. Inclusive, despus de tomar en cuenta nuestra tasa de impuestos del 48 % y los intereses que tenemos que
pagar sobre nuestros documentos, el ao de 2013 se perfila como una ao muy bueno. Debido a estos buenos resultados
y considerando nuestra poltica conservadora de pago de dividendos a nuestros accionistas. Nuestros desembolsos por
dividendos en 2013 han seguido siendo bastante modestos, y queremos asegurarnos que aquellos accionistas que nos
apoyaron a nosotros el pasado mes de diciembre no hayan de sentirse tristes por tal decisin. Conforme estas
circunstancias, nosotros consideramos que un dividendo de $ 150,000 pagadero en el mes de diciembre es lo menos
que podemos hacer, tomando en cuenta nuestras elevadas utilidades y el gran apoyo que nos ha brindado nuestros
accionistas.
Si hubiere algo ms que deseara saber, le agradecemos que nos llame o se comunique con nosotros.

Atentamente,
B.G. Lpez
Presidente

Pgina No. 046- JMB
PRONSTICO EN LOS NEGOCIOS
1

Cuando los gerentes de organizaciones se enfrentan con la necesidad de tomar decisiones en una
atmsfera de incertidumbre, qu tipos de pronstico tienen disponibles? En primer trmino, se
deben clasificar los procedimientos de pronstico de largo o corto plazos. Los pronsticos a
largo plazo son necesarios para establecer el curso general de la organizacin para un largo
periodo; de ah que se conviertan en el enfoque particular de la alta direccin. Los pronsticos a
corto plazo se utilizan para disear estrategias inmediatas y que usan los administradores de
rango medio y de primera lnea para enfrentar las necesidades del futuro inmediato.
Tambin se podra clasificar a los pronsticos en trminos de su posicin en el entorno micro-
macro, es decir, segn el grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores
resumidos. Por ejemplo, el gerente de una planta pudiera estar interesado en pronosticar el
nmero de trabajadores que requerir en los prximos meses (un micropronstico), mientras que
el gobierno est pronosticando el nmero total de personas empleadas en toda la nacin (un
macropronstico). De nuevo, los diferentes niveles de administracin en una organizacin
tienden a enfocar diferentes niveles del entorno micro-macro. Por ejemplo, la alta direccin
estara interesada en pronosticar las ventas de toda la compaa, en tanto que los vendedores
individuales estaran mucho ms interesados en pronosticar su propio volumen de ventas.
Los procedimientos de pronstico pueden tambin clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser
ms cuantitativos o cualitativos. En uno de los extremos, una tcnica puramente cualitativa es
aquella que no requiere de una abierta manipulacin de datos, solo se utiliza el "juicio" de quien
pronostica. Desde luego, incluso aqu, el "juicio" del pronosticador es en realidad el resultado de
la manipulacin mental de datos histricos pasados. En el otro extremo, las tcnicas puramente
cuantitativas no requieren de elementos de juicio; son procedimientos mecnicos que producen
resultados cuantitativos. Por supuesto, ciertos procesos cuantitativos requieren de una
manipulacin de datos mucho ms compleja que otros. Esta nota hace hincapi en las tcnicas
de pronstico cuantitativas, ya que es necesario un mayor entendimiento de estos tiles
procedimientos en la administracin efectiva de las organizaciones modernas. No obstante,
debemos enfatizar de nuevo que junto con los procedimientos mecnicos y de manipulacin de
datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido comn. Solo en esta forma se puede llevar
a cabo un pronstico inteligente.
PRONSTICO MACROECONOMICO (el impacto del entorno en el pronstico)
Por lo regular pensamos en los pronsticos en trminos de pronosticar variables importantes para
una compaa individual o quiz para una parte de ella. En contraste, existe un creciente inters
en el pronstico de importantes variables para la economa de una nacin. Se ha realizado un
gran trabajo en la evaluacin de este tipo de pronstico econmico global, denominado
pronstico macroeconmico. Ejemplos que interesan a los gobiernos son el ndice de
desempleo, el producto interno bruto y las tasas de inters del mercado bancario.

1
Extrado con adaptaciones del Profesor Jos Mara Buitrago, del libro Pronostico en los Negocios, quinta
edicin, captulo 1 por Jhon E. Hanke y Arthur Reitsh, ambos de la Eastern Washington University.
Managua, julio de 2014.-
Pgina No. 047- JMB
PRONSTICO EN LOS NEGOCIOS
Por lo tanto, para cualquier analista que desee hacer un pronstico financiero deber tomar en
cuenta como el entorno macroeconmico afectar sus propias proyecciones, dado que una de
las principales dificultades para elaborar pronsticos precisos, consiste en los cambios
significativos (denominados volatilidad) en algn factor econmico clave, el cual no est bajo el
control de la empresa. Entre tales factores se encuentran los cambios significativos en los precios
del petrleo, variaciones sbitas de la inflacin, el ajuste del salario mnimo, las polticas
econmicas de otros Estados que afectan la economa propia.
SELECCIN DEL METODO DE PRONSTICO
Hay que considerar varios factores en la seleccin de un mtodo de pronstico. Se debe
contemplar el nivel de detalle: se requiere de un pronstico de detalles especificos (un
micropronstico)? o se necesita conocer el estado futuro de algn factor global o general (un
macropronstico)? , Se precisa el pronstico de algn punto en el futuro cercano (un pronstico
a corto plazo), o para un punto en el futuro distante (un pronstico a largo plazo)? y, hasta qu
grado son apropiados los mtodos cualitativos (de juicio) y cuantitativos (de manipulacin de
datos)?
La consideracin que se impone en la seleccin de un mtodo de pronstico es la de que los
resultados deben facilitar el proceso de toma de decisiones de los administradores de la
organizacin (la gerencia). Por lo tanto, el requerimiento esencial no es que el mtodo de
pronstico comprenda un proceso matemtico complicado o que sea lo ltimo en complejidad.
En vez de ello, el mtodo elegido deber producir un pronstico que sea preciso y comprensible
para los administradores, de modo que pueda ayudar a producir mejores decisiones, y siempre
considerar que, adems, la utilizacin del procedimiento de pronstico debe producir un
beneficio que exceda al costo asociado con su uso.
PASOS A SEGUIR EN EL PRONSTICO
Todos los procedimientos formales de pronstico comprenden la extensin de las experiencias
del pasado al futuro incierto. De ah la suposicin de que las condiciones que generaron los datos
anteriores son indistinguibles de las condiciones futuras, con excepcin de aquellas variables
reconocidas de manera explcita por el modelo de pronstico. Por ejemplo, si se est
pronosticando el ndice de desempeo de los empleados en el trabajo, usando slo como
pronstico la calificacin obtenida por ste en su examen de admisin a la empresa, se asume
que el ndice de desempeo en el trabajo de cada persona se afecta slo por dicho examen.
Considerando que la suposicin de pasado y futuro indistinguibles no se cumple, resultarn
pronsticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de quien pronostica.
La aceptacin de que las tcnicas de pronstico funcionan sobre datos generados en sucesos
histricos pasados conduce a la identificacin de cuatro pasos en el proceso del pronstico:
1. Recopilacin de datos.
2. Reduccin o condensacin de datos.
3. Construccin del modelo.
4. Extrapolacin del modelo (el pronstico en s).
Pgina No. 048- JMB
PRONSTICO EN LOS NEGOCIOS
El paso 1 sugiere la importancia de obtener los datos adecuados y asegurarse que son correctos.
Con frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de pronstico y el ms difcil de
controlar, ya que los pasos siguientes se efectan sobre los datos, sean o no relevantes para el
problema en cuestin. Siempre que se hace necesario obtener datos pertinentes en una
organizacin, abundan los problemas de recopilacin y control de calidad.
El paso 2, la reduccin de datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronstico
es posible tener muchos o muy pocos datos. Algunos datos pueden no ser pertinentes al
problema, por lo que reduciran la precisin del pronstico. Otros datos pueden ser los
adecuados, pero solo en ciertos periodos histricos. Por ejemplo, en el pronstico de las ventas
de automviles compactos podra desearse emplear solo datos de ventas de automviles a partir
del embargo petrolero de la dcada de 1970, en vez de datos de los ltimos 50 aos.
El paso 3, la construccin del modelo, implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de
pronstico que sea el adecuado para minimizar el error en el pronstico. Entre ms sencillo sea el
modelo, ser mejor para lograr la aceptacin del proceso por parte de los administradores que
toman las decisiones en la empresa. Con frecuencia se debe establecer un balance entre un
enfoque de pronstico complejo que ofrezca ligeramente ms precisin y un enfoque sencillo
que sea fcil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo
utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de
seleccin.
El paso 4 consiste en la extrapolacin en si del modelo de pronstico, lo cual ocurre una vez que
se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y que se seleccion un modelo de
pronstico apropiado. Es comn que quien realiz el pronstico revise la precisin del proceso
mediante el pronstico de periodos recientes de los que se conocen los valores histricos reales.
Es entonces cuando se observan los errores de pronstico y se resumen de algn modo. Ciertos
procedimientos de pronstico suman los valores absolutos de los errores y pueden reportar esta
suma, o dividirla entre el nmero de intentos de pronstico para obtener el error de pronstico
promedio. Otros procedimientos obtienen la suma de cuadrados de los errores, que se compara
luego con cifras similares de mtodos de pronstico alternativos. Algunos procedimientos
tambin rastrean y reportan la magnitud de los trminos de error sobre el periodo de pronstico.
El examen de los patrones de error conduce con frecuencia al analista a la modificacin del
procedimiento de pronstico, el cual genera despus pronsticos ms precisos.
PAQUETES DE COMPUTO PARA PRONSTICOS
Los tres paquetes ms populares actualmente utilizados en microcomputadoras son: Minitab,
Statical Package for the Social Sciences (SPSS de IBM) y el Statical Analysis System (SAS).

RESUMEN CONCLUSIVO
El propsito del pronstico es reducir el margen de incertidumbre dentro del que se deben tomar
decisiones. El pronstico debe ser tcnicamente correcto y producir predicciones precisas, en un
entorno de costo/beneficio aceptable. An los mtodos ms precisos siempre presentarn
errores que tienen que ser considerados por los tomadores de decisiones.

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Anlisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del anlisis de Riesgo
1


En esta nota se aborda de manera sucinta el anlisis de sensibilidad, el anlisis de escenarios en el
contexto de un anlisis de riesgo para proyecciones financieras. Esta nota no est dirigida a presentar el
anlisis de riesgo de una inversin o proyecto, aunque la metodologa es aplicable, el propsito de esta
nota es establecer de manera bsica como realizar estos anlisis y conocer el riesgo implcito en tomar
decisiones financieras basadas en las proyecciones

Anlisis de Sensibilidad. En el momento de tomar decisiones es necesario conocer algunos mtodos
para obtener el grado de riesgo que representa una proyeccin, estimacin o inversin. Existe una forma
de anlisis de uso frecuente en la administracin financiera llamada Anlisis de Sensibilidad, que permite
visualizar de forma inmediata las consecuencias de una variable (digamos el precio) sobre otra variable
(i.e. el volumen de ventas). Un anlisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada
o de las restricciones especificadas a un modelo definido (llamemos a esto supuestos), en el resultado
final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de
diseo de modelos financieros para proyectar flujos de caja, estados de resultados, etc.

El anlisis de sensibilidad es una de las herramientas ms sencillas de aplicar y puede proporcionar la
informacin bsica para tomar una decisin acorde al grado de riesgo que se decida asumir o para
determinar la importancia de cierta variable (como por ejemplo la tasa de inters de un prstamo).
Generalmente se recurre a hojas de clculo las que permitan realizar las variaciones a los supuestos
bsicos de un modelo financiero en forma sencilla y prctica.
Ejemplo. Uno sencillo sera determinar el efecto que tiene en la cuota a pagar de un prstamo (variable de
salida o independiente), la tasa de inters que se pagar por el mismo (variable de resultado, o
dependiente). A continuacin se muestran los resultados utilizando una hoja de clculo, simulando para un
prstamo de US C$18,000 pagadero en tres cuotas anuales iguales, diferentes tasas de inters:
Al 9% Al 12% Al 18%
7,110.99 7,494.28 8,278.63
Los resultados se obtuvieron al cambiar la variable de
entrada (tasa de inters, ubicada en la celda B3 del modelo)
se obtuvieron los diversos resultados (monto de la cuota
nivelada, ubicada en la celda B4 del modelo).
Como conclusin de este ejercicio simple, podemos concluir
que, al duplicar la tasa de inters (una variacin del 100%) se
produce un aumento del 16.4% en el monto de la cuota, a
este tipo de conclusiones conduce el anlisis de sensibilidad.
Con la informacin del anlisis de sensibilidad, del modo en
que esa cuota afecte, por ejemplo, el flujo de caja proyectado es como el tomador de decisiones
determinar cual es el riesgo de pagar o no el prstamo segn la tasa de inters que se negocie con su
financiador.


1 La presente nota fue escrita por el profesor Jos Mara Buitrago S., CPA/MBA en base a diversos materiales disponibles y su
propia experiencia gerencial.
Managua, Julio de 2014.
Pgina No. 050- JMB
Anlisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del anlisis de Riesgo
Anlisis de Escenarios. A pesar que el anlisis de sensibilidad es muy til para identificar las variables
crticas
2
de una proyeccin (o proyecto), muchas veces las decisiones gerenciales son complejas y deben
revisarse a la luz de varios cambios simultneos en las suposiciones del modelo. Cuando se analiza el
cambio en mltiples variables de entrada para analizar su impacto en una variable de salida, nos
encontramos en lo que se denomina anlisis de escenarios. En el ejemplo citado arriba, digamos que
adems de variar el volumen de ventas, usted decide tambin simultneamente variar el precio de venta de
los artculos, el costo de produccin y las comisiones de los vendedores, el efecto que todos esos cambios
tendrn en el monto del financiamiento, constituira un anlisis de escenarios.

La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios a los que se someter el modelo
financiero desarrollado (ya sea para un flujo de caja, un estado de resultados o un proyecto de inversin),
generalmente se utilizan como bsicos, los siguientes escenarios:

Pesimista: Es el peor panorama que se puede esperar que afecte a las proyecciones, por ejemplo:
suben las tasas de inters, se reducen las ventas, los proveedores aumentan los precios, reducen los
niveles de crdito, etc.
Probable (Normal, Esperado): ste sera el resultado ms probable que supondramos ocurrir con
las variables sensibles de nuestro modelo, basado en la informacin de mayor certeza posible. En
otras palabras es lo que el analista supone ocurrir con el valor de las variables modeladas en la
realidad.
Optimista: Este tipo de escenario es el ms favorable para la empresa, en trminos de proyeccin,
est basado en que siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que se espera, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los tomadores de decisiones a correr
riesgos.

No hay un procedimiento estndar para definir un conjunto de escenarios, la intuicin y el juicio gerencial
del analista o formulador del modelo son claves para definir escenarios realistas y de inters para los
tomadores de decisiones.

Ejemplo. Continuando el ejemplo anterior con datos sencillos, podemos construir tres escenarios. El
pesimista sera que nos concedan el crdito a un ao de plazo solamente al 18% de inters, el escenario
normal o esperado sera que consigamos 2 aos al 12% de inters y el escenario optimista sera que
conseguimos tres aos de plazo al 9% de inters. Los resultados de las cuotas pueden verse a
continuacin:

Pesimista Normal Optimista
21,240 10,650.57 7,110.99

En hojas de clculo se pueden construir escenarios que permiten sustituir los valores de varias celdas
(hasta 32) al mismo tiempo
3
. Pueden crearse tantos escenarios como quieras y, a continuacin,
compararlos sin tener que cambiar manualmente todos los valores.


2
Se considera una variable crtica a un modelo cuando un cambio en una variable de entrada, provoca un cambio mucho
mayor en una variable de salida, la cual generalmente es decisoria para el gerente.
3
http://www.gcfaprendelibre.org/tecnologia/curso/microsoft_excel_2010/el_analisis_de_hipotesis_en_excel_2010/3.do
Pgina No. 051- JMB
Anlisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del anlisis de Riesgo
Pasos para usar el administrador de escenarios de Excel
1. Ubica la ficha Datos y haz clic en el comando Anlisis Y si (en la versin 2010 o en Anlisis de
Hiptesis, en la versin 2013). Luego, selecciona la opcin Administrador de escenarios.


2. Aparecer el cuadro de dilolgo Administrador de
escenarios. All, debes hacer clic en el botn Agregar.

3. Vers que aparece el cuadro de dilogo Agregar escenario.
All, debes escribir un nombre para tu escenario en el
espacio en blanco correspondiente.

4. A continuacin, haz clic en las celdas cuyos datos vayas a
cambiar. Luego, haz clic en el botn Aceptar ubicado en la
parte inferior del cuadro de dilogo.

5. Aparecer el cuadro de dilogo Valores del escenario. All,
escribe los nuevos valores para las celdas que
seleccionaste y haz clic en el botn Aceptar.


6. Repita el proceso para crear los escenarios, una vez
finalizados, navegue por el Administrador de Escenarios y
vea los resultados al seleccionar cada uno de ellos haciendo
clic en Mostrar para ver cmo se modifica resultado de la
cuota:


Pgina No. 052- JMB
Anlisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del anlisis de Riesgo
Anlisis de riesgo. En los negocios el riesgo y la incertidumbre son dos factores que se presentan con
frecuencia. Se define como riesgo toda posibilidad de ocurrencia de aquella situacin que pueda afectar
negativamente el normal desempeo de una empresa, afectando su rentabilidad esperada, produciendo
prdidas financieras
4
. Ms concretamente se refiere a la variabilidad de los beneficios esperados por los
inversionistas.

Las proyecciones financieras se realizan precisamente para tratar de medir la variabilidad del rendimiento,
ventas, costos, etctera y con ello calcular el riesgo. El riesgo considera que los supuestos de toda
proyeccin se basan en probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar. Es decir, existen riesgos,
cuando los posibles escenarios con sus resultados se conocen y existen antecedentes para estimar su
distribucin de frecuencia y hay incertidumbre cuando los escenarios o su distribucin de frecuencia se
desconocen.

Existen en el mundo factores fundamentales que han contribuido al desarrollo de la gestin, medicin, y el
control del riesgo financiero. Estos factores hacen evidente la necesidad y oportunidad que hay en la
actualidad para tener un control permanente del riesgo en el cual se est incurriendo al realizar una
inversin ya sea de corto o de largo plazo. Esta necesidad de avanzar en el estudio del riesgo ha motivado
el desarrollo de diferentes aspectos en los campos jurdico, financiero, econmico y matemtico, con el fin
de responder a las necesidades que en materia de estudio del riesgo tienen los mercados.

El primer factor que ha llevado al crecimiento tan acelerado en el estudio del riesgo durante los ltimos
aos es el alto nivel de inestabilidad econmica en los mercados en los cuales operan las firmas,
especialmente para las economas emergentes. El segundo factor importante que ha estimulado el estudio
del riesgo en los mercados financieros es el crecimiento de las actividades de negociacin. El tercer
aspecto que ha permitido el estudio del riesgo en las finanzas es el referente a los avances en la
tecnologa, los cuales han facilitado no solo, obtener un mejor poder computacional, sino que tambin, se
han mejorado las velocidades en el uso de tcnicas computacionales. Se ha avanzado en la cultura de la
informacin, ya que las empresas han comenzado a tomar conciencia acerca de la importancia de tener
bases de datos, esenciales para un posterior anlisis del riesgo. Un manejo adecuado de esos factores, es
determinante y diferenciador a la hora de hacer anlisis cualitativos y cuantitativos de las inversiones, no
slo en los mercados de capitales, sino a cualquier nivel empresarial.

Otros aspectos del Riesgo Financiero. Otro concepto de este riesgo es el referido a las prdidas en las
posiciones dentro y fuera del balance proveniente de movimientos adversos en los precios de mercado. El
Riesgo Financiero, tambin conocido como Riesgo de Crdito o de insolvencia, el riesgo financiero hace
referencia a la incertidumbre asociada al rendimiento de la inversin debido a la posibilidad de que la
empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras (principalmente, al pago de los intereses y la
amortizacin de las deudas). Es decir, el riesgo financiero es debido a un nico factor: las obligaciones
financieras fijas en las que se incurre. Cuanto mayor sea la suma de dinero que una organizacin pblica o
privada debe en relacin con su tamao, y cuanto ms alta sea la tasa de inters que debe pagar por ella,
con mayor probabilidad la suma de intereses y amortizacin del principal llegar a ser un problema para la
empresa y con mayor probabilidad el valor de mercado de sus inversiones (el valor de mercado de la
compaa) fluctuar.

4
Entendidas para los propsitos de esta nota, como aquellas que representen un monto menor al esperado en cuanto al
rendimiento de la empresa, es decir, que aun habiendo ganancias contables stas son menores a las esperadas o
insuficientes para compensar los riesgos que han asumido los tomadores de decisiones.
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SUNSHINE TOY COMPANY

A principios de enero de 1973, el Sr. William Kincaid, Presidente y co-propietario de
Sunshine Toy Company, estaba considerando la propuesta de adoptar una produccin
mensual nivelada para el ao venidero. En el pasado, los programas de produccin de la
compaa haban siempre sido altamente estacionales, reflejando la estacionalidad de
las ventas. El Sr. Kincaid se daba cuenta de que una produccin nivelada podra traer
una marcada mejora en la eficiencia de produccin, pero no estaba seguro de cul
podra ser el impacto sobre otras fases del negocio.

Sunshine Toy Company era un fabricante de Juguetes plsticos para nios. Sus grupos
de productos incluan juegos de billar, automviles, camiones, equipo; de construcci6n,
pistolas, cohetes, naves espaciales y satlites, instrumentos musicales, animales y
muequitos. En la mayor parte de las categoras de productos, la compaa produca un
amplio rango de diseos, colores y tamaos. Las ventas en dlares de un producto en
particular haban variado a veces en un 30-35% de un ao al siguiente.

La fabricacin de Juguetes plsticos era un negocio altamente competitivo. La industria
estaba poblada de un gran numero de compaas, muchas de la cuales estaban
escasas de capital y de talento gerencial. Como los requerimientos de capital no eran
grandes y la tecnologa era relativamente simple, era fcil para los nuevos
competidores entrar en la industria. Por otro lado, la competencia de diseos y de
precios era feroz, resultando en productos de corta vida y en una tasa relativamente
elevada de fracasos entre las compaas.

A veces una compaa poda adelantarse a la competencia diseando un nuevo juguete
popular, con frecuencia de la variedad de los que se ponen de moda. Generalmente
tales artculos tenan mrgenes muy altos hasta que los competidores podan ofrecer un
producto similar.

Por ejemplo, la introduccin de juegos de lanzacohetes lunares que hizo Sunshine en
1967 haba contribuido de una forma importante a las utilidades de ese ao. Sin
embargo, en 1968 once competidores haban mercadeado un producto similar y el
precio de fbrica de la oferta de Sunshine se derrumb. En los ltimos aos, las
presiones competitivas sobre las empresas pequeas se haban intensificado con el
aumento de un nmero de grandes fabricantes nacionales de juguetes, con recursos
financieros comparativamente amplios para emplear en programas elaborados de
desarrollo de de productos y de publicidad.

La Sunshine Toy Company haba sido fundada en 1955 por el Sr.Joseph Rchardson
despus de haber sido dado de baja en el servicio naval. Antes de la Guerra de Corea,
el Sr. Richardson haba estado empleado como gerente de produccin en una gran
fbrica de juguetes plsticos. El Sr. Richardson y su anterior asistente el Sr. William
Kincaid, establecieron la Sunshine Toy Company con sus ahorros en 1955-.
Pgina No. 054- JMB
Habiiendo sido originalmente una sociedad, la empresa se incorpor en 1956, tomando
el Sr. Richardson el 75% de las acciones de capital y el Sr. Kincaid el 25%. Este ltimo
actuaba como gerente de produccin y el Sr. Richardson, como Presidente, era
responsable de la direccin general de los asuntos de la compaa.

Despus de una serie de enfermedades, la salud del Sr. Rchardson se haba debilitado
en 1970 y se habla visto obligado -a retirarse de la participacin activa en el negocio. El
Sr. Kincaid haba asumido la Presidencia en ese entonces. En 1971, haba contratado al
Sr. James Hardy, graduado reciente de un prominente instituto tcnico del este, como
gerente de producci6n. El Sr. Hardy haba trabajado durante los veranos en la planta de
plsticos de una gran compaa de productos qumicos diversificados y de este modo
tena una familiaridad bsica con los procesos de produccin de plsticos.

Sunshine Toy Company habia experimentado un crecimiento relativamente rpido desde
su fundacin y haba gozado de operaciones rentables cada ao desde l959. Las ventas
fueron de US$3 millones en 1972, y con la fuerza de un nmero de productos nuevos
prometedores, estaban proyectadas a ser de US$3.6 millones para 1973. Las utilidades
netas haban llegado a los US$ 86,000 en 1972 y se estimaban en US$108,000 en 1973,
bajo produccin estacional, despus de impuestos del 50%. Los Anexos 1 y 2
presentan los ltimos estados financieros de la compaa. El costo de los bienes
vendidos haba promediado el 80% de las ventas en el pasado y se esperaba que
mantuviera aproximadamente esa proporcin para 1973 bajo una produccin estacional.
De acuerdo a la experiencia de la compaa, se consideraba que se incurrira
uniformemente en los gastos de operacin a lo largo de cada mes de 1973, fuera bajo
produccin estacional o nivelada.

La expansin de operaciones haba resultado en una posicin de capital de trabajo algo
tirante para Sunshine Toy Company. El balance de efectivo de fin de ao de
US$140,000 en 1972 era considerado como el mnimo necesario para las operaciones
del negocio. La compaa haba obtenido peridicamente prstamos de su banco de
cuenta, -Hood Trust Company, bajo una lnea de crdito no asegurada. A finales de
1972 exista un prstamo pendiente de US$294,000. Al Sr. Kincaid se le haba
asegurado que el banco estara dispuesto a extender una lnea de crdito hasta de
US$850,000 en 1973, con el entendimiento de que el prstamo estara completamente
pagado y "fuera de libros" por lo menos durante un perodo de 30 das durante el ao.
Se cobrara inters a una tasa del 8% y cualquier adelanto por encima de US$850,000
estara sujeto a negociaciones adicionales.

Las ventas de la compaa eran altamente estacionales. Ms del 80% del volumen anual
en dlares se venda usualmente durante agosto-noviembre. El Anexo 3 muestra las
ventas por mes para 1972 y las ventas proyectadas por mes para 1973. Las ventas se
hacan principalmente a grandes cadenas de tiendas de variedades y a corredores de
juguetes. Aunque la compaa exiga condiciones de pago al contado a 30 das, la mayor
Pgina No. 055- JMB
parte de los clientes -se tomaban 60 das para pagar. Sin embargo, la experiencia de
cobranza haba sido excelente.

Los procesos de producci6n de la compaa no eran complejos. El polvo plstico de
moldeo, la materia prima principal, se procesaba en prensas de moldeo por inyeccin y
se configuraba en las formas deseadas. Las formas plsticas se pintaban luego en
mquina de pintar de "carrusel". Los pasos finales en el proceso eran el ensamble de los
juegos y el empaque en cajas de cartulina o en bolsas plsticas. Tpicamente, todas las
corridas de produccin que se comenzaban se terminaban el mismo da, de forma que
no habla prcticamente ningn trabajo en proceso al final del da. Las compras
pagaderas al contado a 30 das se hacan semanalmente en las cantidades necesarias
Para la produccin estimada de la semana siguiente. Las compras totales en 1973
estaban pronosticadas a ser de US$1 080, 000. La poltica de la compaa era la de
cancelar sus deudas comerciales rpidamente tan pronto como se vencan.

El Sr. Hardy, gerente de produccin, pensaba que la compaa podra soportar
desembolsos de capital durante el ao siguiente hasta por una suma igual a la
depreciacin, aunque haba advertido que el volumen proyectado para 1973 se
aproximara a la capacidad total, del equipo de Sunshine.

La prctica de Sunshine Toy Company era la de producir en respuesta a los pedidos de
los clientes. Esto significaba que slo se necesitaba una pequea fraccin de la
capacidad para cumplir con la demanda durante los primeros siete meses del ao.
Ordinariamente, no ms del 25-30% de la capacidad de fabricacin se usaba -en
cualquier momento dado durante este perodo., -Los primeros pedidos cuantiosos para
el negocio de Navidad llegaban, alrededor de mediados de agosto. Para el resto del ao,
la fuerza laboral se aumentaba enormemente, se trabajaban horas extra y se utilizaba
todo el equipo durante 16 horas al da. En 1972, los pagos, por sobre tiempo haban
llegado a ser de US$66,000. Siempre que fuera posible se hacan despachos el da en
que llegaba el pedido. -Por lo tanto, las-cifras de produccin y ventas de cada mes
tendan, a ser iguales.

Igual que en el pasado, los balances generales proforma y los estados de ingresos,
basados en la suposicin de una produccin estacional, haban sido preparados para
1973 y presentados al Sr. Kincaid para su examen. Estos aparecen en los Anexos 4 y 5.

Habiendo experimentado una temporada de ventas en Sunshine Toy Company, el Sr.
Hardy estaba muy impresionado con los muchos problemas que surgan del mtodo de
programacin de produccin de la compaa. _Los pagos por sobre tiempo reducan las
utilidades. La expansin estacional y la contraccin de la fuerza de trabajo traan como
resultado dificultades en el reclutamiento y altos costos de capacitacin y control de
calidad. La maquinaria permaneca ociosa durante siete meses y medio, y luego era
sujeta a un uso pesado. Los programas acelerados de produccin durante la temporada
de mxima demanda traan como resultado cambios frecuentes en los ajuste de la
Pgina No. 056- JMB
maquinaria. Surga una confusin aparentemente inevitable en la programacin de las
corridas de produccin. Las corridas cortas de produccin y los cambios frecuentes en
los ajustes causaban ineficiencias en el ensamble y en el empaque, -ya que los
trabajadores se encontraban con dificultades al volver. a aprender sus operaciones.

Por esta razn, el Sr. Hardy haba apremiado al Sr. Kincaid que se adoptara una poltica
de produccin mensual nivelada en 1973. Sealaba que los estimados de volumen de
ventas haban demostrado ser usualmente confiables en el pasado. Las condiciones de
Compra no se veran afectadas por la nueva programacin de las compras.

La eliminacin de los pagos de salarios de horas extra traera como resultado un ahorro
sustancial, estimado en US$80,000 en 1973. Es ms el Sr. Hardy crea firmemente que
una produccin ordenada traera un ahorro adicional significativo en mano de obra
directa, que llegara a cerca de US$94,000. Una parte del ahorro sera contrarrestada,
sin embargo, por los mayores costos de almacenamiento y manejo estimados en
US$40,000 al ao. El Sr. Kincaid especulaba sobre el efecto que la produccin nivelada
pudiera tener sobre los requerimientos de fondos de la compaa en 1973. El asuma
que, excepto por las utilidades y las fluctuaciones en los niveles de inventarios, las
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, entradas y salidas de fondos estaran
aproximadamente balanceadas. Para simplificar el problema, el Sr. Kincaid decidi
asumir que los porcentajes de margen bruto no variaran significativamente por mes
bajo cualquiera de los mtodos de produccin; esto es, el costo de los bienes vendidos
sera del 80% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo produccin estacional y
seria de 75.2% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo produccin nivelada.
Los costos incrementados de almacenamiento y manejo de US$40,000 se incluiran en
los gastos de operacin.


Anexo No. 1
SUNSHINE TOY COMPANY
Estados de Resultados
(Miles de Dlares)
Cuentas 1970 1971 1972
Ventas 2,079 2,380 2,973
Costo de Ventas 1,628 1,961 2,387
Utilidad Bruta 451 419 586
Gastos de Operacin 304 376 416
Utilidad antes Impuestos 147 43 170
Impuestos 71 16 84
Utilidad Neta 76 27 86

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Anexo No. 2
SUNSHINE TOY COMPANY
Estado de Situacin Financiera
Al 31 de Diciembre de 1972
Concepto Valor
Efectivo 140
Cuentas por Cobrar 1,051
Inventario 212
Activo Circulante 1,403
Planta y Equio, neto 428
Activo Total 1,831
Cuentas por Pagar 102
Documentos por Pagar-Banco 294
Impuestos Acumulados por Pagar 60
Porcin corriente Deuda L. Plazo 40
Pasivo Circulante 496
Deuda Largo Plazo 160
Capital Contable 1,175
Total Pasivo y Capital 1,831

Anexo 3
Sunshine Toy Company
Ventas Mensuales Reales 1972 y Proyectadas 1973
(Miles de Dlares)
Meses 1972 1973

Ene 28 43
Feb 35 50
Mar 39 58
Abr 36 50
May 35 50
Jun 38 50
Jul 39 58
Ago 469 583
Sep 556 662
Oct 648 770
Nov 711 823
Dic 340 403


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Anexo 4
Sunshine Toy Company
BALANCES GENERALES PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIN ESTACIONAL
(Miles de Dlares)
Concepto
Dic. 31
1972
Ene.31
1973
Feb. 28
1973
Mar.31
1973
Abr.30
1973
May.31
1973
Jun.30
1973
Jul.31
1973
Ago.31
1973
Sep.30
1973
Oct.31
1973
Nov.30
1973
Dic.31
1973
ACTIVO


Efectivo (a)
$ 140 $ 392 $ 652 $ 579 $ 524 $ 500 $ 397 $ 361 $ 140 $ 140 $ 140 $ 140 $ 140
Cuentas por Cobrar (b)
1,051 383 93 108 108 100 100 108 641 1,245 1,432 1,593 1,226
Inventario ( c )
212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212
Activo Circulante Total
$ 1,403 $ 987 $ 957 $ 844 $ 812 $ 844 $ 709 $ 681 $ 993 $ 1,597 $ 1,784 $ 1,945 $ 1,578
Planta y Equipo, neto (d)
428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428
Activo Total
$ 1,831 $ 1,415 $ 1,385 $ 1,327 $ 1,272 $ 1,240 $ 1,137 $ 1,109 $ 1,421 $ 2,025 $ 2,212 $ 2,237 $ 2,006


Pasivo y Capital Neto

Cuentas por Pagar (e)
$ 102 $ 13 $ 15 $ 17 $ 15 $ 15 $ 15 $ 17 $ 175 $ 199 $ 231 $ 247 $ 121
Doctos por Pagar- Banco (f)
294 0 0 0 0 0 0 0 80 591 634 657 418
Imptos. Acum. por Pagar (g)
60 44 28 (17) (54) (70) (137) (152) (115) (91) (35) 26 24
Porcin corriente Deuda L. Plazo
40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Pasivo Circulante Total
$ 496 $ 97 $ 83 $ 40 $ 1 $ (15) $ (82) $ (95) $ 180 $ 793 $ 870 $ 970 $ 603
Deuda Largo Plazo (h)
160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
Capital Contable (i)
1,175 1,158 1,142 1,127 1,111 1,095 1,079 1,064 1,101 1,146 1,202 1,263 1,283
Total Pasivo y Capital
$ 1,831 $1,415 $ 1,385 $ 1,327 $ 1,272 $ 1,240 $ 1,137 $ 1,109 $ 1,421 $ 2,025 $ 2,212 $ 2,373 $2,006

a) Supone el mantenimiento de un saldo mnimo de US$140,000 e incluye el exceso de efectivo de los meses en que la compaa est fuera de deuda.
b) Supone un periodo de cobranza de 60 das.
c) Supone inventarios mantenidos al 31 de diciembre, 1972 nivelados para todo 1973.
d) Supone compras de equipos iguales al gastote depreciacin.
e) Supuestas a ser iguales al 30% de las ventas del mes en curso y se relacionan con las compras de materiales de US$1,080,000 para el ao en
comparacin con las ventas de US$3,600,000. Esto representa un perodo de pago de 30 das. Como los inventarios estn nivelados, las compras
seguirn un patrn estacional de produccin y ventas.
f) Cifra de relleno.
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g) Los impuestos a pagar sobre la renta de 1972 se vencen en pagos iguales el 15 marzo y el 15 de junio, 1973. El 15 de abril, 15 de junio, 15 de
septiembre y 15 de diciembre, 1973, se harn pagos de un 25% cada uno del impuesto estimado para 1973. Al estimar su obligacin de impuesto para
1973, la compaa tena la opcin de usar la obligacin de impuestos del ao anterior (US$84,000) como estimado y de hacer cualquier ajuste en el
pago de impuestos en 1974. Alternativamente, la compaa poda estimar su obligacin de impuestos de 1973 directamente. Sunshine planeaba usar
su obligacin de impuestos del ao anterior como estimado y pagar US$21,000 en abril, junio, septiembre y diciembre, 1973.
h) A pagarse a la tasa de US$20,000 cada junio y diciembre.
i) Ajustado por utilidad neta a partir de las operaciones del mes en curso, segn los estados pro-forma de ingresos adjuntos.


Anexo 5
Sunshine Toy Company
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIN ESTACIONAL
(Miles de Dlares)

Cuentas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Total
Ventas Netas $ 43 $ 50 $ 58 $ 50 $ 50 $ 50 $ 58 $ 583 $ 662 $ 770 $ 823 $ 403
$ 3,600
Costo de los bienes
vendidos (a)
34

40 46 40 40 40 46 467 530 616 659 322 2,880
Utilidad Bruta 9 10 12 10 10 10 12 116 132 154 164 81 720
Gastos de Operacin (b) 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 504
Utilidad antes Impuestos (33) (32) (30) (32) (32) (32) (30) 74 90 112 122 39 216
Impuesto a la renta (c) (16) (16) (15) (16) (16) (16) (15) 37 45 56 61 19 108
Utilidad Neta
$ (17) $(16) $ (15) $ (16) $ (16) $ (16) $ (15) $ 37 $ 45 $ 56 $ 61 $ 20 $ 108

a) Supone un costo de los bienes vendidos igual al 80% de las ventas.
b) Supuestos a ser iguales para cada mes en todo el ao.
c) Las cifras negativas son crditos de impuestos originados en las prdidas de operacin y reducen los impuestos acumulados mostrados en el balance
general.
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ANALISIS DE CREDITO
ANALISIS DE CREDITO



CONCEPTOS Y OBJETIVOS
Los bancos tienen que vender dos productos: servicio y crdito. Nos interesa el
producto crdito y slo una fase de aquel. En este perodo de incomitis
(epidemia de utilidades) muchos banqueros estn tomando decisiones crediticias
basndose en el factor de ingresos antes que en el de liquidez. El propsito de
este captulo es observar ms all de la decisin y ver cmo se ha arribado a ella
y qu factores son necesarios.

Debe tomarse en cuenta que el anlisis del crdito no es el producto final del
anlisis de balance. Uno de los factores principales en el anlisis del crdito que
debe destacarse para poder llegar a una decisin de otorgamiento de crdito es
la gerencia. El juicio del oficial de crditos y su confianza en los principales de la
empresa pesan fuertemente al tomar la decisin. La falta de habilidad gerencial
puede llegar a desintegrar a una compaa por ms sana que sea su posicin
financiera. El factor gerencia junto con los financieros y econmicos completan los
ingredientes del anlisis de crdito que conducen a la estructuracin de la
decisin final. Existe una reconocida premisa que dice que un prstamo
concedido adecuadamente puede considerarse cobrado en un 50%.

ENTREVISTA INICIAL
Todo comienza cuando el probable prestatario solicita un prstamo. El
otorgamiento de crdito ms prudente se basa en una investigacin completa y
un anlisis competente. El alcance y tipo de riesgo deben ser examinados para
determinar la voluntad y habilidad del prestatario para pagar su deuda. Son de
aplicacin los fundamentos bsicos del crdito y a ellos debemos atenernos.
Cada solicitud de prstamo requiere un tipo diferente de investigacin.

El oficial de crditos debe conducir la entrevista inicial con tacto. El prestatario
siente un gran orgullo por sus conocimientos. Uno debe saber escuchar, pero
debe tambin hacer preguntas claves porque el prestatario puede omitir,
consiente o inconscientemente datos importantes. Deber responderse a las
siguientes preguntas:

1. Quin es el prestatario?,
2. Por qu acudi a este banco si no es cliente nuestro?
3. Cunto crdito se requiere?
4. Cul es el propsito del prstamo?

Esta nota fue escrita por el seor Norman J. Collins, Vicepresidente Senior del
Banco Nacional de Carolina del Sur.
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ANALISIS DE CREDITO
5. Cmo resolver el problema el crdito especfico?
6. Por qu piensa el que lo har?
7. Cundo se repagar el prstamo?
8. De dnde provendrn los fondos para repagar el prstamo?
9. Cul es la informacin financiera disponible?
10. Qu significar el prstamo para el solicitante y el banco desde el punto de
vista de la rentabilidad?
11. Si el prestatario no es cliente nuestro, dnde ha tenido crdito antes?

Seguramente el oficial de crditos necesitar tener algunas referencias
adicionales para consultar, si el prestatario no es cliente nuestro. De cualquier
manera, el hecho de que desee pagar es tan importante como el hecho de que
pueda pagar.

LAS 5 C DE CREDITO
Durante la conversacin con el prestatario las respuestas obtenidas ayudarn a
resolver algunas preguntas relacionadas con el carcter, la capacidad, el capital,
colaterales y condiciones que rodean tanto al prestatario como al prstamo en si.
No toda la informacin surgir de la entrevista inicial y debe ser obtenida por
medio del departamento de crditos o el oficial de crditos mediante la
investigacin. La estructura de las C de crdito bsicas puede parecer
elemental y podra ser sumamente descartada, pero si son pasadas por alto se
podra llegar a una decisin que eventualmente resultara desastrosa para ambos,
el prestatario y el banco. Examinemos cada C.

ARCTER. Esta es la ms importante de todas las C. No hay sustituto para
el carcter. Es un factor vital. El carcter de una persona puede ser causa
de que la escala de decisin pueda rotar de si a no. Honestidad e
integridad del prestatario son de importancia primordial. La actividad anterior del
prestatario resulta una buena forma de opinar para su futura evolucin, cuando el
banco est considerando su actual solicitud de crdito.

APACIDAD. Es la metodologa o factor de habilidad gerencial. Explica el
xito de una empresa en el pasado y cmo lo ser posiblemente en el
futuro. Una compaa puede manejarse con un balance financiero
excelente con buenas utilidades, pero si la gerencia no tiene capacidad y
determinacin pasar poco tiempo para que se deterioren las condiciones
financieras. El reverso de la moneda es importante. Cuando una compaa con
una situacin financiera satisfactoria pero no muy fuerte demuestra tener una
excelente gerencia, puede lograr un buen rendimiento por cada dlar invertido. El
resultado final ser una operacin rentable con un buen beneficio para los
dueos. Ambos, carcter y capacidad, ganan el derecho al crdito.

C
C
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ANALISIS DE CREDITO
APITAL. Este es el respaldo monetario. El aporte de capital hecho por los
inversores representa su fe en la compaa, sus productos y su futuro.
Tambin indica a los acreedores la habilidad financiera de la compaa.
Las instituciones de prstamos necesitan conocer si el aporte de capital proviene
de los dueos o los acreedores. El capital es el patrn de medida del crdito que
puede otorgarse a aquellos que se han ganado el derecho a solicitar un
prstamo.

OLATERAL. Muchas veces el colateral es tomado para compensar una
debilidad en una o ms de las otras C. No puede, sin embargo, sustituir el
carcter. Todos los colaterales de que puede disponer el prestatario para
presentar al banco no convertirn un prstamo malo o en uno bueno, pero
mejorar un buen prstamo. Si el banquero pasa por alto el carcter y la
capacidad a favor de los colaterales est buscndose problemas ya que la
omisin de estos dos factores agorar, en ltima instancia, el colateral hasta el
punto de que perder todo su valor. En algunos casos se toma un colateral para
fortalecer una debilidad del capital. Sin embargo, en estos casos, el factor
gerencial tiene un peso cosiderable. No debe concederse un prstamo cuando la
nica fuente de repago conocida en el momento de otorgarlo sea la proveniente
de la liquidacin del colatera.

ONDICIONES. La condicin econmica del pas y la situacin de la
evolucin comercial de ese ramo del negocio del presunto prestatario en el
ciclo industrial en el momento de la solicitud del crdito, tendrn un peso
definitivo sobre la decisin. Una solicitud de crdito para mejorar el capital con la
esperanza de producir un aumento en las ventas de artculos de consumo, no
originar un rpido s en un perodo de receso econmico.

As como consideramos las condiciones econmicas, tambin debemos
evaluar las tecnolgicas. La velocidad de innovacin en el campo tcnico puede
ser predecesora de acontecimientos econmicos que tornaran este crdito
indeseable en una fecha futura.


NFORMACIN. Buena parte de la informacin inherente a las C de
Crditos se obtiene de fuentes externas. Todos los aspectos o vas de
informacin deben ser investigados, sin subestimar nada ni ninguna
oportunidad que permita conocer algo ms sobre el prestatario. Es muy
importante que se obtenga informacin con respecto a la gerencia de la
compaa, esa combinacin de habilidades, buena, mala o indiferente, da lugar
al xito o fracaso del negocio. Esta informacin no puede ser descartada y tiene
que considerarse como un factor clave de tremendo impacto en la decisin de
crdito.
C
C
C
I
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ANALISIS DE CREDITO
Toda informacin de divide en tres categoras especficas: histrica, de
investigacin y financiera.

ISTRICA. Esta categora se refiere al elemento humano. La gente que
constituye la gerencia, que maneja el negocio. Incluye antecedentes
actuales del negocio en si, antecedentes que cubren la evolucin, tanto
en el pasado como en el presente, constituyndose por lo tanto en un indicador
de la evolucin futura.

Qu revela el pasado?
1. Cunto tiempo ha estado la gerencia actual en esta compaa? Si ha sido
durante mucho tiempo, que nos indican los antecedentes. Si la gerencia es
nueva en esta compaa, qu antecedentes registra en la empresa donde
estuvo anteriormente. La experiencia previa permitir a la actual gerencia
funcionar con la capacidad esperada en la nueva compaa?

2. Durante cuntos aos ha estado operando esta compaa? tiene
antecedentes de xito en sus operaciones? ha habido dificultades previas
tales como quiebra? qu sucesos importantes han tenido lugar en el pasado
tales como expansin, reduccin, fusin o reorganizacin?

De qu manera el pasado y el presente influirn en al futuro?
1. Cul es el ramo del negocio de la compaa: al menudeo, mayorista,
manufacturera o de servicios? Los productos son manufacturados o vendidos, o
los servicios que lleva a cabo son aceptados por el pblico? La compaa es
manufacturera o vende nicamente un producto?

Como se suelo decir, pone todos los huevos en una sola canasta o tiene una
diversificacin tal que le permita en momentos adversos afrontar una reduccin
de sus pedidos de compra? Esto tambin debe ser considerado si la compaa
vende un alto porcentaje de sus productos a un solo comprador o a un nmero
limitado de compradores dado que si los pedidos de compra tuvieran que ser
cancelados a sus principales compradores el resultado podra tener un
considerable efecto negativo en el desarrollo de la compaa.

2. Goza la compaa de una buena reputacin en el rea industrial? cmo est
ubicado el ramo en el ciclo comercial del pas y la empresa en s dentro del
ramo? est al tanto o no de las ltimas innovaciones? tiene recursos
suficientes como para enfrentar los nuevos problemas que surgen de las
operaciones diarias? cul es la reaccin de la gerencia de la compaa ante
condiciones adversas que podran afectar la operativa en general.

H
Pgina No. 064- JMB
ANALISIS DE CREDITO
Qu otras observaciones generales son de destacar?

1. Es importante determinar cmo est constituida la compaa. Es
unipersonal? es una sociedad de personas, o es una sociedad de
acciones? Si es una sociedad unipersonal, existe un entendimiento entre el
prestatario, el banquero y el ms prximo pariente en cuanto a quien
dispondra del negocio si algo la sucediera al dueo? Si el negocio es una
sociedad, cuntos son los socios? El contrato de sociedad determina
alguna restriccin en cuanto a la responsabilidad limitada de la sociedad o
de socios comanditarios no declarados? es el patrimonio personal de los
socios suficiente para ofrecer adecuado respaldo a los acreedores? ser
necesario requerir la firma particular de cada socio a fin de asegurarse una
proteccin conjunta en caso de liquidacin?

Si el negocio es una sociedad por acciones, el paquete accionario est en
manos de una familia solamente o de varias familias o est ampliamente
diversificado entre varios accionistas? cul es la solidez financiera de los
intereses que controlan la compaa? Si fuese necesario proveer de fondos a
travs de capital adicional mediante la emisin de acciones, se alterara el
control de la compaa? Si es una sociedad de familia, se han hecho las
provisiones necesarias para los impuestos a la herencia a travs de un
planeamiento adecuado? (la contraccin de seguros de vida es una
excelente va para solventar los gastos impositivos). Si los intereses que
controlan la compaa son ajenos a la gerencia, cual es la influencia y qu
presin ejercen sobre la gerencia en la rutina diaria de la compaa?

2. La gerencia est representada por un solo hombre o se compone de un
equipo sagaz y diversificado? Si se trata de una sola persona, qu sucedera
en caso de fallecimiento? Si no hubiera un sucesor para ocupar el cargo
gerencial, sera necesario liquidar la compaa o podra ser vendida como
empresa en funcionamiento?

Si la gerencia est integrada por un equipo, qu es lo que sabemos de los
individuos que los componen? Su edad, salud, experiencia, vinculacin entre
ellos y con la gerencia principal, todo ello debe ser tenido en cuenta. Es este
equipo idneo en las reas de produccin, mercado, investigacin,
personal, control y finanzas? Estas dos ltimas son tan importantes como
cualquiera de las otras al evaluar la competencia general y el crdito que
nos merece.

NVESTIGACION. Se trata de la informacin obtenida de los propios registros
del Banco, de otros bancos, de asociaciones comerciales y principales
proveedores de nuestro cliente. Fuentes tales como informes comerciales,
I
Pgina No. 065- JMB
ANALISIS DE CREDITO
informes de empresas especializadas, nos suministrarn alguna informacin
histrica as como tambin informacin actualizada. Sin embargo, todos
ellos tendrn que ser investigados en profundidad. Algunas agencias de
informacin indicarn los principales proveedores o bien sus nombres
podrn ser obtenidos del mismo cliente. Debemos dejar entrever a nuestro
cliente que va a ser investigado minuciosamente.

Todas las fuentes deben ser investigadas para obtener la informacin necesaria
correspondiente a nuestro cliente de manera tal que el Banco pueda a su juicio
arribar a una decisin adecuada.

El oficial de crditos no puede aceptar de por si las cifras del balance presentadas
por el cliente. Ya sea solo o acompaado por el asistente de crditos debe visitar
la planta o la sede administrativa del negocio del cliente. Esta visita personal
resultar de gran beneficio cuando se revisen las cifras del balance, ya que
permitir visualizar los activos y las operaciones como objetos reales y no meras
figuras.

Qu revelar la visita? Una investigacin debe ser hecha sobre los puntos
siguientes:

1. Esta progresando el rea donde est situado el negocio, o sea que se estn
construyendo nuevas plantas, o almacenes, o edificios, o bien se est
deteriorando, lo que es evidente por la cantidad de edificios desocupados.

2. El edificio es de propiedad de nuestro cliente o es alquilado? Si es alquilado,
los trminos del contrato son razonables? hay medios de transporte
adecuados disponibles para la recepcin y o envo de mercaderas? hay
reas de estacionamiento suficientemente amplias para los empleados y para
los clientes?

3. Hay orden, limpieza, buen mantenimiento? as instalaciones son antiguas o
modernas? hay suficiente luz, aire acondicionado, adecuado sistema contra
incendio en la playa o el negocio? est en un estado tal de deterioro interno
o externo que haga necesaria una considerable inversin de tiempo y dinero?
Si es una planta manufacturera, hay fluidez en las lneas de produccin? Estn
bien organizados?

4. El mantenimiento de los edificios, maquinarias y equipos demanda un costo
elevado? cul es la poltica de la compaa en lo que se refiere a reposicin
de maquinarias y equipos?

Pgina No. 066- JMB
ANALISIS DE CREDITO
5. En caso que fuera necesario en el futuro expandir la planta, hay suficiente
terreno disponible?

6. Existen instalaciones o maquinarias que no estn ocupadas o fuera de uso? Si
as fuese, qu es lo que la compaa piensa hacer con ellas?

7. Existe mano de obra disponible en forma suficiente dentro del rea? Es esa
mano de obra lo suficientemente experta para que con solo un pequeo
perodo de entrenamiento le permita manejar la maquinaria?

8. Cul es la situacin del inventario? es adecuado para cumplir con los
pedidos de compra? Si hay escasez de inventarios y, en consecuencia, no
pudieran cumplir con la totalidad de los pedidos de compra, esto podra
eventualmente provocar el cierre de la compaa? existen partidas obsoletas
que eventualmente necesitaran ser recuperadas o vendidas con prdidas?

9. La parte administrativa, demuestra un correcto manejo de la investigacin
crediticia sobre los clientes y adecuados mtodos de cobranza de sus
deudores?

Las cmaras industriales o comerciales y los proveedores, si se manejan con
diplomacia, pueden suministrar informacin de otro tipo.

1. Tiene la gerencia un mtodo de promocin que implica manufacturar o
vender un producto de manera tal que cauce animadversin entre colegas
del mismo ramo? Coopera con la industria o es considerado un disidente?

2. Maneja sus cuentas a pagar con rapidez aprovechando los descuentos o se
abusa de sus acreedores?

Qu revela la informacin bancaria?

1. Los antecedentes bancarios revelarn en qu manera el prestatario ha
manejado su crdito. Esta situacin indicar qu es lo que puede esperarse del
prestatario en el futuro?

2. Su cuenta corriente indicar si ha habido sobregiros, valores que no hayan sido
cobrados, o instrucciones de no pagar cheques.

3. De sus propios registros se podr extraer informacin que puede ser beneficiosa
acerca de cmo se han manejado las cuentas de sus amigos, parientes y
empresas relacionadas.

Pgina No. 067- JMB
ANALISIS DE CREDITO
El contador de la compaa ser de buena fuente de informacin en lo que
atae a procedimientos internos de contabilidad. Sin embargo, el banco deber
obtener permiso previo del prestatario para poder conversar con el contador. Una
buena fuente de informacin, si es que la misma estuviera disponible, es la carta
escrita de la gerencia por el contador una vez ste ha llevado a cabo la auditoria
en la cual l da su opinin respecto de mtodos para mejorar procedimientos
operativos, de crditos, de cobranzas y financieros de la compaa.

La visita a la planta o lugar donde est situado el negocio y la conversacin con
sus dueos o su equipo gerencial, probablemente tambin ser til en ciertas otras
reas susceptibles de ser observadas nicamente en forma personal.

1. La gerencia demuestra estar con los pies sobre la tierra o vivir en las nubes en lo
que respecta al futuro de la empresa.

2. En ese tiempo de gerencia que consultara al Banco sobre planes futuros o
actuara primero y luego acudira al Banco por ayuda?

3. En la gerencia de alto nivel, su edad y salud indican que podran soportar el
esfuerzo que requiere el acelerado ritmo de trabajo de estos tiempos?

4. La gerencia planifica con la debida conciencia y efectividad?

INANCIERA. Durante la entrevista inicial con el prestatario en cierne, se
deber obtener el estado financiero ms reciente de la empresa. Este deber
consistir en un informe auditado que contenga el balance, cuadro de
ganancias y prdidas, reconciliacin de ganancias y anexos aclaratorios.

Si el prestatario es un cliente del Banco deber tener el informe auditado ms
reciente as como aquellos de los aos previos. Ya sea que se trate de un cliente
del Banco, se debern tener disponibles por lo menos los tres ltimos balances
anuales con el objeto de poder analizar la tendencia del negocio. Lo primero que
debe hacer un oficial de crditos, tan pronto recibe un balance, es verificar si ha
sido preparado por un contador pblico independiente y leer entonces
cuidadosamente la opinin del contador. La redaccin de esa opinin le dir al
hombre de crditos la confianza que le merecern las cifras del balance.

Hay tres tipos de opiniones expresadas por contadores pblicos con las que debe
familiarizarse el banquero.

Opinin limpia o sin salvedades: Si el contador pblico no tiene limitaciones en
cuanto al balance de su examen y encuentra todo satisfactorio, su informe
ser redactado de la siguiente forma:
F
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ANALISIS DE CREDITO


La opinin expresada ms arriba es importante para el banquero por cuanto
indica que las cifras que se acompaan en el balance y anexos pueden ser
consideradas autnticas y aceptables, sin necesidad de otra verificacin
1
.

Opinin con salvedades: El CPA puede no estar enteramente satisfecho con
algn rubro en particular, o puede interpretar que alguna situacin financiera
existente no est debidamente presentada. En este caso, y sin que esto signifique
que el CPA deba abstenerse de emitir su opinin general sobre el balance, el
expresar sus objeciones especficamente relativas a los rubros cuestionados.

Esto puede suceder cuando el CPA no pudo efectuar una revisin completa, o
cuando haya encontrado que la compaa ha violado principios contables
generalmente aceptados y no lo quiera corregir. En esta instancia si el CPA tuvo la
oportunidad de hacer una evaluacin adecuada de la conduccin financiera,
expresar su opinin con objeciones como sigue:

En nuestra opinin, (excepto por breve descripcin del problema y sus
consecuencias), tal como se explica en Nota----, prctica que consideramos es

1
En la actualidad los CPA incluyen un prrafo que limita su responsabilidad, por cualquier fraude producido
con la elaboracin de los Estados Financieros. Esta declaracin se aade al texto del primer prrafo,
indicando algo as como lo siguiente: Estos estados financieros son responsabilidad de la administracin.
Nuestra responsabilidad es expresar una opinin sobre esos estados financieros con base en nuestra
auditora. (Nota del Editor)


Hemos examinado el balance la compaa x al 31.12.19-- y el (los)
correspondiente (s) estados de prdidas y ganancias de ese mismo
perodo. Nuestro examen se llev a cabo de acuerdo con las normas de
Auditora generalmente aceptadas y, consecuentemente, incluyen
verificaciones de los registros contables y todo otro procedimiento de
Auditora que consideramos necesario segn las circunstancias.


En nuestra opinin el balance y cuadro de ganancias y prdidas reflejan
razonablemente la situacin financiera de la empresa x al 31.12.19-- y el
resultado de sus operaciones por dicho perodo, de acuerdo con los
principios contables generalmente aceptados aplicados en forma
consistente con aquellos del ao precedente.
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ANALISIS DE CREDITO
una desviacin de los principios contables generalmente aceptados, los
estados financieros que se acompaan reflejan razonablemente la situacin
financiera de la compaa x al 31 de Diciembre de 19-- y el resultado de sus
operaciones por dicho perodo, de acuerdo con los principios contables
generalmente aceptados aplicados en forma consistente con aquellos del ao
precedente.

En nuestra opinin, excepto en cuanto a que nadie ha efectuado una
previsin para prdidas netas que se estiman aproximadamente en $_____
sobre compromisos de compra,.

En nuestra opinin , excepto a los ajustes que puedan resultar de la
determinacin final de los impuestos a las ganancias,..

Abstencin de opinin: Cuando el CPA ve restringido el alcance de su Auditora o
han existido desviaciones significativas a los principios contables generalmente
aceptados que conduciran a que su opinin careciera de significacin, el
declarar entonces que no est en condiciones de expresar una opinin dando
sus razones:

Las condiciones de nuestro contrato no incluan la verificacin directa de las
cuentas a cobrar, ni tampoco la observacin fsica o comprobacin de precios
de los inventarios y no nos hemos satisfecho respecto de estos activos a travs
de otros medios. Durante el examen nada llam nuestra atencin que pudiera
indicar que estos rubros no hayan sido declarados fielmente; sin embargo, en
razn de tratarse de activos fsicos, nos vemos impedidos de expresar una
opinin sobre la representatividad de las cifras de los estados que se adjuntan.

Los estados financieros pueden ser engaosos, pueden aparentar ser
enteramente completos y precisos a primera vista, pero muchas veces cuando se
desglosan las cifras y se analizan, nos encontramos ante un cuadro
completamente diferente. Esto es evidente en los balances que no han sido
auditados.

El hecho que un balance haya sido preparado por un CPA no significa que
debamos creer en l al pie juntillas. El Banco debe conocer a los contadores que
hayan certificado el balance en lo que hace a su capacidad de preparar y llevar
a cabo una auditora. La tica profesional es importante y la reputacin del CPA
es parte integrante de la evaluacin de nuestro trabajo.


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ANALISIS DE CREDITO
FINALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL CPA
Un CPA independientemente representa para un prestatario potencial un valioso
elemento. Sin embargo, la tarea que pueda realizar dicho CPA est limitada por
su contrato. La amplitud y profundidad del examen y del consecuente informe
final, tendr un valor que ser directamente proporcional al importe que el cliente
desee invertir en el CPA.

El CPA no puede obligar a su cliente a que le autorice a realizar lo que l
considere necesario para llevar a cabo una auditora en forma satisfactoria. Es
importante que el banquero mantenga una estrecha vinculacin profesional con
los contadores. Muchos pequeos negocios han crecido y se han transformado
en grandes empresas que requirieron un ms detallado y complicado servicio de
Contabilidad y Auditora. Cuando la relacin banquero, cliente y CPA es buena,
es mucho ms fcil obtener aclaraciones correspondientes a los distintos temas
del informe.

El CPA puede actuar como un intermediario entre el cliente y el Banco. Una vez
completado el anlisis del balance podra considerar necesario llevar a cabo una
conferencia entre todas las partes: banquero, CPA y cliente para poder llegar a
una comprensin integral acerca de determinados rubros en los balances as
como la repercusin que el prstamo solicitado pueda tener en el futuro en las
operaciones de la compaa. Esta relacin es valiosa. Es como un taburete de tres
patas, quite o acorte una pata y el taburete no sirve para nada.

FINALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO
Despus de un breve interloquio con el prestatario, el oficial de crditos deriva el
balance al departamento de crditos para su anlisis. Este anlisis forma parte
integral de la evaluacin crediticia conducente a una decisin final. El
departamento de crditos no es un injerto como algunos podran suponer.

Es un importante ensamble dentro de la maquinaria administrativa de prstamos y
crditos cuya finalidad es investigar y analizar toda la informacin y los estados
financieros. Estos son posteriormente recopilados en un informe que se remite al
oficial de crditos quien los analiza para poder arribar a una decisin final.

Adicionalmente a los coeficientes necesarios y los datos estadsticos se desarrolla
la siguiente informacin:

1. Efecta la gerencia grandes gastos y se asigna altos salarios y bonificaciones
y excesivos dividendos que incrementan en forma desmesurada su patrimonio
fuera del negocio?

Pgina No. 071- JMB
ANALISIS DE CREDITO
2. Tiene la gerencia tendencia a distraer capital en giro del negocio efectuando
compras innecesarias de activos fijos o inversiones especulativas?

3. El capital en giro provee adecuada proteccin a los acreedores?

4. Existe suficiente patrimonio en el negocio en relacin al monto de prstamos
recibidos?

5. Cundo fue la ltima vez que han sido inspeccionados por las autoridades
impositivas? hay impuestos atrasados pendientes de pago?

6. Cul es el volumen de las obligaciones contingentes tales como juicios
pendientes, contratos de alquiler, impuestos, etc.?

7. Cul es su fuente de ingresos?

8. Qu le ha pasado al negocio, por qu le ha pasado y qu efecto tendrn
estos eventos en la actual o potencial posicin del Banco como acreedor?

FACTORES DE EVALUACION
Una vez en nuestro poder la informacin histrica, de investigacin y financiera,
stas son seleccionadas para determinar los tres factores previos a la toma de la
decisin:

Personal:
Este factor evala todas y cada una de las tres C bsicas del crdito,
haciendo especial nfasis en la honestidad, integridad y capacidad de la
gerencia.

Econmico:
Este factor nos suministra las condiciones en que se desenvuelve el negocio y
las reglamentaciones estatales tales como:
1. Dnde est situada la compaa en el entorno comercial?
2. En qu situacin se encuentra, en general, en la industria en que esta
compaa desarrolla sus actividades?
3. Qu condiciones econmicas mundiales podran afectar a esta
compaa?
4. Qu leyes o reglamentaciones estatales han sido sancionadas o propuesta
su sancin que pudiera afectar a esta compaa?
5. La gerencia de esta compaa es muy pesimista o muy optimista respecto
de las condiciones enumeradas ms arriba?
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ANALISIS DE CREDITO
Financiero:
Esta es una revisin de todos los datos financieros para que nos aseguren que
la compaa est en condiciones de liquidar el crdito. Esta liquidacin puede
provenir nicamente de tres fuentes:

1. Transformacin de activos en efectivo.
a) Cobranza de documentos y cuentas a cobrar.
b) Venta de mercadera terminada o inventario.
c) Venta de inversiones tales como acciones o bonos.
d) Venta de activos fijos.

2. Ingresos, ganancias o nuevos aportes de capital.
a) Ingresos personales y/o salarios.
b) Ganancia neta del negocio.
c) Producido de la venta por cuenta de la compaa de nuevas emisiones
de acciones.

3. Tomar prstamos de otras fuentes.
a) Rotacin de los prstamos entre otros Bancos.
b) Que otro banco tome el prstamo en forma permanente.
c) Prstamos hipotecarios o a largo plazo por entidades financieras
especializadas o compaas de seguros.
d) Venta de bonos o debentures.

Factores a tener en cuenta:

1. Al revisar los activos de la compaa no debemos ser excesivamente
crdulos en lo que respecta a su valor en dlares. Solamente los pasivos
valen cien centavos de dlar. Una venta forzada, una liquidacin o una
cobranza pueden disminuir el valor de los activos rpidamente.

2. Un negocio rentable garantiza su crdito y aquel cuyos accionistas estn
deseosos de contribuir y pueden hacerlo, con mayores aportes de capital,
es un negocio sano.

3. Se deben dejar abiertas todas las salidas posibles. La rotacin del prstamo
entre bancos puede resultar peligrosa, tratndose de un prstamo dudoso,
porque el banco podra tenerlo en sus libros cuando la compaa empieza
a tener problemas.

4. Un contrato de prstamo con garanta debe tener notas incorporadas sobre
qu requerimientos exige el Banco sobre esa garanta.

Pgina No. 073- JMB
ANALISIS DE CREDITO
Decisin:
Ahora es el momento de tomar una decisin. La decisin est basada en un
apropiado anlisis crediticio de todos los factores mencionados precedentemente
y un profundo anlisis del balance, de la informacin financiera obtenida, de la
opinin de la Auditora y de fuentes externas. Tanto el anlisis crediticio como el
del balance generalmente se llevan a cabo simultneamente y uno es
complemento del otro. No existe una frmula o un patrn definido que nos
permitan llegar a una decisin final. An no se ha construdo la computadora que
apretando un botn obtenga una decisin final a travs del procesamiento de
una cuenta en la que grabamos todos los conceptos que hemos hablado en esta
nota.

El riesgo inherente al factor humano, tanto por parte del oficial de crditos como
del prestatario, juegan un papel decisivo en el anlisis de todos los hechos. El
anlisis de crditos en general, para ser completo, no debe ser superficial, de
forma tal que las condiciones reales y no las aparentes del solicitante del
prstamo puedan ser desentraadas. Mientras la gerencia sea sana, el prstamo
est a salvo.

Este anlisis completo involucra no slo un estudio diligente y una comprensin
inteligente y viable de las condiciones bsicas financieras del cliente en
perspectiva sino tambin la capacidad de medir la aptitud o ineptitud natural del
prestatario para liquidar sus deudas dentro de los plazos pactados.

Recuerden que antes de adelantar cualquier dinero deben estar completamente
seguros que todos los detalles necesarios hayan sido previstos, tales como
endosos, garantas colaterales, programa de repago y contrato de prstamo pues
desde ya nuestro cliente acceder a cualquier cosa para asegurarse que le
concedan el prstamo. Pero una vez que ste ha sido concedido ya es
demasiado tarde para tratar de protegerse intentando obtener o llegar a un
acuerdo acerca de estos tpicos.

Un prstamo adecuadamente estructurado puede considerarse
cobrado en un cincuenta por ciento.


COMENTARIOS AL AZAR SOBRE PRESTAMOS CON PROBLEMAS

Un hecho que se repite con frecuencia es la falta de un contacto continuo con el
cliente con el fin de detectar con la debida anticipacin factores de debilidad
para poder reaccionar a tiempo y con suficientes ventajas. Las condiciones que
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ANALISIS DE CREDITO
se estipulan en los contratos de prstamo a largo plazo sirven para disciplinar a un
cliente y mantenerlo al tanto de lo que sucede en su negocio.

Tambin es responsabilidad del oficial de crdito mantenerse actualizado sobre el
desarrollo del negocio de su cliente a travs de conversaciones y / o cifras del
balance a medida que se conceden las renovaciones de prstamos a corto
plazo. Dada las condiciones actuales de la plaza, los oficiales de crdito debern
esforzarse en conceder prstamos con dos o ms fuentes de repago.

La primera es la capacidad demostrada y / o proyecciones razonables que nos
indiquen qu podr generar el efectivo necesario, y la segunda es descansar
sobre un recurso adicional tal como una garanta, un colateral, sesin de derecho,
etc. Muchos de los prstamos con problemas parecen haber sido estructurados
sobre la base de una segunda fuente de repago, sin haber discutido o
considerado la primera.

A continuacin mencionaremos algunos otros ejemplos de reincidencia que
condujeron a riesgo de crditos indebidos:

1. Lnea de crditos iniciales otorgadas a negocios y / o gerencia sin experiencia
a las que se les otorga prstamos para capitales en giro sin tener otra fuente de
repago que una generacin de caja no demostrada o una vaga referencia a
un deseo de obtener capital a travs de una futura emisin de acciones.

2. Prstamos hechos a empresas que recien comienzan su expansin basados
primordialmente en la asignacin de activos cuyo valor no se puede en forma
prctica, determinar o controlar en forma continua o prstamos con respaldo
de garantas que se justifican como sustanciales.

3. Financiar la expansin de capital con prstamos a corto plazo en base a un
programa de repago inconsistente y que consecuentemente el prestamista ve
su prstamo sin posibilidad de recuperar a menos que lo repague a travs de
la liquidacin de algn activo inesperado.

4. Prstamos a una compaa que no vale por s misma, pero que el prestamista
los considera una obligacin moral ( sin garanta ) hacia los accionistas
mayoritarios que usan sus otros negocios con el banco como palanca.

5. Garantes a quienes no se les ha pedido declaracin de sus bienes por
considerarse los poseedores de grandes fortunas o garantes cuyo patrimonio
est constituido esencialmente por el paquete accionario de la misma
sociedad que pide el prstamo.

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ANALISIS DE CREDITO
6. Lnea de crdito a corto plazo sin garanta, otorgadas a pequeas empresas
con poco o ningn respaldo de activos y sin antecedentes en plaza
(arquitectos, consultores gerenciales, etc. ).

7. Prstamos puente sin otra fuente independiente de repago. Una carta de
una avalista donde nos manifiesta que har todo lo posible (best effort letter)
no representa ms que lo que quiere decir.

8. Otorgar prstamos o descontar contratos de alquiler (Leasing) a una compaa
de contrato de alquiler (leasing) diversificado. El oficial de crditos
normalmente no est suficientemente entrenado como para analizar el
alcance de los trminos del contrato de alquiler, evaluar la calidad de los
equipos prendados, mrgenes de adelanto, etc. Este tipo de prstamos
requiere de una continua atencin especializada, lo que es tambin vlido
para el manejo de cuentas a cobrar asignadas como colateral. La utilizacin
de tcnicos idneos constituye una obligacin primordial en estas situaciones.

9. Prstamos efectuados con garanta de acciones de pequeas compaas
cuyo mercado de realizacin es limitado.

10. Prstamo a largo plazo basado en proyecciones que no sean consistente con
la actuacin histrica.

11. Prstamos a largo plazo cuyos contratos parecen haber sido escritos para la
conveniencia del prestatario y no del banco, que contienen adems clusulas
de aceleracin mnima quedando el banco impedido de actuar mientras el
crdito continua deteriorndose.

12. Prstamos a largo plazo donde en compensacin de una incierta generacin
de caja futura se han tomado en garanta acciones cotizables en bolsa sin
haber previsto una clusula de aceleracin que permita reclamar el pago del
prstamo si el valor de cotizacin de dichas acciones disminuyera.

A continuacin enunciaremos conceptos que en su esencia son elementales pero
que bien valen la pena repetirlos para mantener alerta los oficiales de crdito
2
.

1. Un clean up o comps estacional que se demora.

2. Un cliente que trabaja con varios bancos y que expresa no estar satisfecho con
el trato brindado por algunos de esos bancos.


2
Extracto de un memorandum escrito por Robert W. Deuchar, V.P.Sept. 10, 1970.
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ANALISIS DE CREDITO
3. Un presunto cliente de crditos que manifiesta estar descontento con su banco
y del que ha sido cliente durante muchos aos.

4. Un cambio de auditores.

5. Expresiones de disconformidad con los actuales auditores.

6. Objeciones efectuadas por los auditores.

7. Una auditora muy atrasada que pudiera significar que el contador pblico
reconozca la necesidad de una investigacin ms profunda de los negocios
del prestatario.

8. Una ausencia inesperada del prestatario.

9. Un prstamo solicitado con urgencia a ltima hora del viernes por la tarde.
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Distribuidora Farmacutica. S.A.


Distribuidora Farmacutica. S.A.
1


En Enero de 2010, el Sr. Demetrio Nadalini Francesco, presidente de la
Distribuidora Farmacutica S.A., se afligi al descubrir que el saldo de caja de la
compaa haba bajado a $ 11,700, o sea su nivel ms bajo alcanzado en varios
aos. El Sr. Nadalini crea que esta cantidad evidentemente era demasiado baja
para sostener la escala actual de operaciones de la empresa. Adems se senta
preocupado porque el saldo de caja haba estado bajando desde hacia ya bastante
tiempo, pese al impresionante rcord de crecimiento de la Distribuidora
Farmacutica.

El descenso del saldo de caja constitua una preocupacin muy particular para el
seor Nadalini debido a las dificultades que haba tenido ltimamente con varios
abastecedores comerciales de la compaa. Estos abastecedores presionaban a la
Distribuidora Farmacutica para que cancelara sus facturas con mayor rapidez. El
Sr. Nadalini tema que esto redujera el crdito comercial futuro de su compaa. Se
percataba de que esto podra daar las perspectivas de continuo crecimiento de la
compaa. Otro temor ms profundo era que algunos abastecedores le cancelaran
los derechos de distribucin regional exclusivos de sus productos. Adems, su bajo
saldo de caja hara extremadamente difcil para la Distribuidora Farmacutica
acelerar sus pagos a los abastecedores del ramo. Los trminos de compra
tpicamente era de 2% / 10 das neto / 30 das. La compaa no haba podido
aprovecharse de muchos descuentos por pronto pago debido a sus demoras en
hacer las remisiones.

El primer paso dado por el Sr. Nadalini al enterarse de la crisis de caja fue hacer
una visita a Jorge Candia Lpez, vicepresidente del Banco del Sur. El Banco del Sur
era el banco en que la Distribuidora Farmacutica tena su cuenta desde la
fundacin de la compaa. Tambin haba aportado financiamiento a la empresa
durante varios aos en base a las letras renovables de corto plazo. La tasa de
inters sobre estos documentos actualmente era uno y medio porciento encima de
la tasa preferencial del banco. Los documentos haban sido renovados
rutinariamente en el pasado, dndole el Sr. Candia Lpez solo una revisin
superficial a la situacin financiera de la Distribuidora Farmacutica.

1 Este caso es una adaptacin del caso Walker Company, preparada por el Profesor Jos Mara Buitrago
Sequeira CPA/MBA, bajo la supervisin del Dr. Luis Alberto Tercero Silva. Transcrito por Adela
Marn.
Distribucin Restringida
Managua, Noviembre de 2009
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Distribuidora Farmacutica. S.A.


El Sr. Nadalini explic al Sr. Candia Lpez que su empresa necesitaba efectivo y
solicito que el prstamo del banco a la compaa aumentara de su nivel actual de
$40,000 a $ 140,000. Razon que esta cantidad proporcionara una reserva de
caja, adems de permitirle aplacar a algunos de sus ms fastidiosos
abastecedores. El Sr. Candia Lpez pregunto cuando podra esperar el banco el
reintegro del prstamo incrementado y el Sr. Nadalini replico que la cobranza de
las cuentas por cobrar proporcionara fondos suficientes para reducir el prstamo a
su nivel acostumbrado para finales del ao.

El Sr. Candia Lpez respondi que evidentemente l no estaba al tanto del
progreso y situacin de la Distribuidora Farmacutica. Prometi estudiar el asunto
y tener una respuesta a lo solicitado en unos pocos das. Dijo que las condiciones
crediticias seguan siendo estrictas como parte de la lucha del gobierno contra la
inflacin. En consecuencia, tendra que enviar la solicitud del Sr. Nadalini al comit
de prstamos del banco para fines de aprobacin.

La empresa era distribuidora de una amplia gama de artculos farmacuticos,
situada en Ro Fro, capital de un pas Suramericano. Fue fundada en 1981 por
Demetrio Nadalini y haba sido una empresa rentable casi desde el comienzo. El Sr.
Nadalini era cirujano y se haba destacado en el desarrollo de nuevas tcnicas
quirrgicas para las hernias inguinales. Un accidente automovilstico le hizo perder
su mano derecha, dejndolo imposibilitado para ejercer su profesin.

Con el dinero del seguro sobre accidentes e incapacidad, ahorros y una
considerable contribucin del padre de su esposa, Nadalini haba acumulado el
capital necesario para iniciar su negocio. Su personalidad optimista y dinmica, su
prestigio mdico y una amplia gama de contactos en el mundo de la medicina le
permitieron conseguir numerosos clientes as como los derechos de distribucin de
fabricantes prominentes de bienes farmacuticos y artculos conexos.

La Distribuidora Farmacutica prosper casi de inmediato. El crecimiento de las
ventas fue particularmente rpido. En 2009 se lograron ventas de casi $ 7.2
millones. El Sr. Nadalini estimaba que para 2010 se alcanzaran ventas de $ 9.6
millones. Se senta muy seguro de alcanzar ese volumen, especialmente porque
acababa de conseguir los derechos de distribucin exclusiva para el pas de una
lnea popular de medicamentos para gripe hechos en Francia.

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Distribuidora Farmacutica. S.A.


La Distribuidora Farmacutica haba sido rentable desde su primer trimestre de
operacin, aunque, en los ltimos aos, los aumentos de las utilidades no haban
logrado alcanzar el nivel del crecimiento de las ventas. Desde el principio, el Sr.
Nadalini demostr gran energa y mucha capacidad natural para las ventas, por lo
cual haba ganado varios premios en concursos de ventas patrocinados por los
fabricantes. Estos premios generalmente consistan de viajes para el Sr. Nadalini y
su esposa a famosos lugares de vacaciones y de diversin, con todos los gastos
pagados. Durante estos viajes, el Sr. Nadalini haba podido intercambiar ideas
promocionales con otros distribuidores de diferentes partes del pas.

Los clientes de la Distribuidora Farmacutica eran farmacias, abarroteras y
pulperas. Muchas de estas ultimas eran pequeas y mal financiadas. Por lo tanto,
eran propensas a ser lentas en pagar sus facturas. La gran competencia
proveniente de otros distribuidores impeda al Sr. Nadalini presionar demasiado a
los clientes morosos.

Reflejando las lneas diversificadas que tenia en existencia as como el clima
uniforme del rea de Ro Fro, las ventas de la Distribuidora no eran
marcadamente estacionales. Nadalini pensaba que era una ventaja para la
empresa en trminos financieros, por cuanto obviaba la necesidad de financiar
niveles mximos de ventas estacionales.

Las acciones de capital de la Distribuidora Farmacutica estaban totalmente en
poder del Sr. Nadalini y su esposa. El control total de la empresa era importante
para el Sr. Nadalini y esto se adaptaba muy bien a su temperamento sumamente
competitivo. Como poltica, el 50 por ciento de las ganancias de la compaa haba
sido pagados como dividendos a los dueos y haban sido invertidos regularmente
en unas acciones de otras empresas, a fin de darle cierta diversificacin a las
tenencias de los Nadalini. En los ltimos dos o tres aos, el rendimiento de estas
empresas no haba estado a la altura de las expectativas del Sr. y la Sra. Nadalini.

Demetrio Nadalini tambin participaba activamente en los asuntos de la
comunidad, en clubes de servicio y campaas de beneficencia. Sus amigos del
ramo le describan como un empresario muy moderno en el mejor sentido de la
palabra ; casi un genio para vender, dispuesto a formar un negocio de $ 50
millones ; y una combinacin ideal de hombre de negocios y bon vivant .


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Distribuidora Farmacutica. S.A.


Anexo No. 1
Balances Generales cortados al 31 de Diciembre de cada ao
(000 omitidos)
Cuentas 2006 2007 2008 2009
Caja. $ 36 $ 33 $ 25 $ 15
Cuentas por cobrar, neto. 402 624 898 1196
Inventario.
198 306 448 594
Total activo circulante 636 963 1371 1805
Activo fijo, neto. 57 63 66 75
Cargos diferidos. 12 15 22 31
Otro activo . 33 37 51 59
Total activo. 738 1078 1510 1970

Letras por pagar, banco. $ 24 $ 38 $ 40 $ 40
Cuentas por pagar. 246 505 872 1277
Acumulaciones miscelneas
24 55 80 90
Total pasivo circulante 294 598 992 1407
Acciones de capital. 375 375 375 375
Ganancias retenidas
*
69 105 143 188
Total pasivo y capital. 738 1078 1510 1970
* Ganancias Retenidas = Ganancias Retenidas ao anterior + Utilidades despus de impuestos - Dividendos

Anexo No. 2
Estado de Prdidas y Ganancias
(000 omitidos)
Conceptos 2006 2007 2008 2009
Ventas Netas $ 2412 $ 3597 $ 5406 $ 7197
Costo de bienes vendidos
**
1977 2988 4536 6045
Utilidad Bruta 435 609 870 1152

Gastos Operativos, de ventas y administrativos

334

501

753

1005
Gastos por intereses 2 3 3 3
Descuentos por compras tomados (15) ( 24) ( 21) ( 18)
Utilidades antes de impuestos
114 129 135 162

Impuesto sobre la renta

48

57

60

72
Utilidades despus de impuestos 66 72 75 90

Dividendos pagados 33 36 37 45
Compras 2190 3096 4678 6191
**
Costo de los Bienes Vendidos = Inventario Inicial + Compras Inventario Final
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SERIES DE TIEMPO (Empleando Excel
1
)

1) DEFINICIN
Las series de tiempo llamadas tambin series cronolgicas o series histricas son un conjunto de
datos numricos (incluyendo financieros) que se obtienen en perodos regulares y especficos
a travs del tiempo, los tiempos pueden ser en aos, meses, semanas, das u otra unidad
adecuada al problema que se est trabajando.

El principal objetivo de las series de tiempo es hacer proyecciones o pronsticos sobre una
actividad futura, suponiendo estables las condiciones y variaciones registradas hasta la
fecha, lo cual permite planear y tomar decisiones a corto o largo plazo. Despus, con base en
esa situacin ideal, que supone que los factores que influyeron en la serie en el pasado lo
continuarn haciendo en el futuro, se analizan las tendencias pasadas y el comportamiento de las
actividades bajo la influencia de ellas; por ejemplo, en la proyeccin de ventas de un producto
o de un servicio de una empresa se calculan los posibles precios, la reaccin del consumidor,
la influencia de la competencia, etc.

2) MOVIMIENTOS O COMPONENTES
El modelo clsico o de descomposicin, considera que los datos de series de tiempo estn
compuestas de los siguientes cuatro patrones bsicos:

2.1) TENDENCIA SECULAR
La tendencia secular o simplemente tendencia, son movimientos o variaciones continuas de la
variable de modo uniforme y suave, por encima o por debajo, que se observan en el largo
plazo durante un perodo de longitud prolongada. Representan el comportamiento
predominante o direccin general de la serie de tiempo como ascendente o descendente. La
grfica de la tendencia suele ser una curva suave y aun una lnea recta que muestra la tendencia
de las variaciones. Ejemplos de tendencia secular son las ventas, exportaciones, produccin y el
empleo.

La siguiente grfica
muestra la tendencia
de exportaciones de
la Empresa D & M
en perodo 2000-
2009. Aunque los
datos muestran ciertas
variaciones estn por
encima y por debajo
de la recta de
tendencia, la
tendencia secular es
ascendente.



1
Resumido el 8/7/14 de http://docentesinnovadores.net/Archivos/5863/SERIES%20DE%20TIEMPO%20EMPLEANDO%20EXCEL%20Y%20GRAPH.pdf
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2.2) MOVIMIENTOS ESTACIONALES
Representa un movimiento peridico que se producen en forma similar cada ao por la misma
poca, en correlacin con los meses o con las estaciones del ao y aun con determinadas fechas.
Si los sucesos no se repiten anualmente, los datos deben recolectarse trimestral, mensual o
incluso semanalmente. Ejemplos de movimientos estacionales son la variacin de precios de
ciertos productos, incremento de ventas de juguetes y disminucin de ventas de tiles Navidad,
incremento de ventas de flores por el da del amor y la amistad, etc. A continuacin se muestra
un ejemplo de grfica que representa este tipo de movimientos estacionales:



2.3) MOVIMIENTOS CCLICOS
Son variaciones hacia arriba y hacia abajo de la tendencia que se presentan cada cierto
nmero de intervalos (aos), en forma peridica de manera ondular a modo de oscilaciones
ms o menos regulares durante un perodo relativamente prolongado, que por lo general abarca
tres o ms aos de duracin. La produccin, empleo, promedio industrial, etc. son ejemplos de
este tipo de movimientos. A continuacin se muestra un ejemplo de grfica que representa este
tipo de movimientos cclicos:


Pgina No. 083- JMB

2.4) MOVIMIENTOS IRREGULARES O ALEATORIOS
Son aquellas variaciones producidas por sucesos de ocurrencia imprevisible o accidental que
producen movimientos sin un patrn discernible; as por ejemplo, las exportaciones de una
empresa pueden ser afectadas por sucesos inusuales no previsibles tales como huelgas, guerras,
terremotos, inundaciones, etc. Estas variaciones irregulares son de corta duracin y de magnitud
muy variable. A continuacin se muestra un ejemplo de grfica que representa este tipo de
movimientos irregulares:


3) MODELOS DE SERIES DE TIEMPO
Son expresiones matemticas de relacin entre los movimientos de tendencia secular (T),
movimientos cclicos (C), movimientos estacionales (E) y movimientos irregulares (I) que
generan la variable Y. Hay dos modelos para la definicin de Y, los cuales son:

3.1) MODELO MULTIPLICATIVO
En el que Y queda definida por el producto de las variaciones: Y = T C E I

3.2) MODELO ADITIVO
En el que Y queda definida por la suma de las variaciones: Y = T + C + E + I

En el modelo multiplicativo, las variaciones se expresan en trminos relativos o porcentuales
de la tendencia, en tanto que en el modelo aditivo las variaciones se expresan como residuos en
las mismas unidades originales. El modelo aditivo sufre el supuesto irreal de que los
movimientos o componentes son independientes uno de otro, algo que difcilmente se da en
el caso de la vida real. El modelo multiplicativo supone que los movimientos o componentes
interactan entre s y no se mueven independientemente, por lo que este modelo es ms
utilizado que el aditivo. Sin embargo, el criterio fundamental que se debe seguir en el caso de
una situacin dada es emplear el modelo que mejor se ajuste a los datos.


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4) MTODOS DE SUAVIZAMIENTO Y PRONSTICO
Estos mtodos eliminan las fluctuaciones aleatorias de la serie de tiempo, proporcionando datos
menos distorsionados del comportamiento real de misma.

4.1) MTODO DE LOS PROMEDIOS MVILES
El movimiento medio de orden N de una serie de valores Y1, Y2, Y3,... Yn se define por la
sucesin de valores correspondientes a las medias aritmticas, calculada cada cierto nmero de
datos (el orden). Por ejemplo: Dados los valores 4, 6, 8, 10, 12 tendramos para el movimiento
medio de orden 2, los resultados (4+6)/2 = 5, y asi sucesivamente 7, 9 y 11. Para el movimiento
medio de orden 3 se tiene la serie (4+6+8)/3 = 6; y as sucesivamente 8; 10. Para el movimiento
de orden 4, los valores 7, 12. Utilizando adecuadamente estos movimientos medios se eliminan
los movimientos o variaciones estacionales, cclicas e irregulares, quedando slo el movimiento
de tendencia. Este mtodo presenta el inconveniente de que se pierden datos iniciales y finales de
la serie original. Tambin se puede observar que a medida que N crece, la cantidad de nuevos
datos se reduce.

Ejemplo ilustrativo. Con los siguientes datos acerca de
la ventas en miles de dlares de la Empresa D & M
durante los ltimos 3 aos tomados en perodos de
trimestrales, se pide: a) suavizar los datos empleando el
mtodo de los promedios mviles de orden 3; b)
pronosticar las ventas para el trimestre nmero 13.

Siguiendo con el ejemplo, suponga que para el Gerente de Ventas la ltima venta realizada es
el doble de importante que la penltima, y la antepenltima venta tiene la mitad de importancia
que la penltima. Realizar el pronstico de ventas para el trimestre nmero 13 empleando el
mtodo de los promedios mviles ponderados de orden 3. Para ello se multiplican las ventas de
cada trimestre por el peso relativo que le
asign el Gerente de Ventas (ver ilustracin
a la par). Reemplazando valores en la
frmula de la media aritmtica ponderada
se obtiene, el valor 30,14 que es el
pronstico de ventas para el trimestre
nmero 13.

Finalmente, piden elaborar un grfico en el que consten las ventas y los promedios mviles
(ventas suavizadas).

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4.2) SUAVIZACIN EXPONENCIAL
Este mtodo contiene un mecanismo de autocorreccin que ajusta los pronsticos en direccin
opuesta a los errores pasados. Es un caso particular de promedios mviles ponderados de los
valores actuales y anteriores en el cual las ponderaciones disminuyen exponencialmente. Se
emplea tanto para suavizar como para realizar pronsticos. Se emplea la siguiente frmula:
Yt+1= *Xt + (1- )*Yt
Dnde:
Yt+1 = pronstico para cualquier perodo futuro.
= constante de suavizacin, a la cual se le da un valor entre 0 y 1.
Xt

= valor real para el perodo de tiempo.
Yt

= pronstico hecho previamente para el perodo de tiempo

Cuando exista menos dispersin en los datos reales respecto a los datos pronosticados
entonces ser ms confiable el mtodo empleado. Para saber cuan preciso es el mtodo empleado
en la realizacin del pronstico se utiliza la siguiente frmula del cuadrado medio del error
(CME) como indicador de precisin del pronstico (Siendo n el nmero de errores):
=
(


Ejemplo. Con los siguientes datos acerca de la ventas en miles de dlares de la Empresa D
& M durante los ltimos 12 meses: a) suavizar los datos empleando el mtodo de suavizacin
exponencial con = 5. Pronosticar las ventas para el mes de septiembre. Calcular el cuadrado
medio del error. Elaborar un grfico en el que consten las ventas y los pronsticos; b) Suavizar
los datos empleando el mtodo de los promedios mviles de orden 3. Pronosticar las ventas para
mes de septiembre. Calcular el cuadrado medio del error. Elaborar un grfico en el que consten
las ventas y los promedios mviles.


Observando la tabla arriba se tiene que el pronstico de ventas para el mes de septiembre es de
6,798, o para cualquier perodo futuro, ya que los datos no presentan una tendencia sino que
se supone que varan o fluctan a largo plazo alrededor de este valor promedio.

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Suavizando los datos empleando el mtodo de los promedios mviles de orden 3 elaborado en
Excel se muestra en la siguiente figura:



Observando la ilustracin anterior se tiene que el ltimo pronstico calculado es de 7, por lo que
el pronstico para septiembre es de 7. Observando el grfico anterior se tiene que el cuadrado
medio del error es de 4,522.

Qu mtodo es el ms preciso? Como CME en el mtodo de suavizacin exponencial es de
7,09 y con el mtodo de los promedios mviles es de 4,52, se concluye que el mtodo de los
promedios mviles es el ms preciso para este ejemplo ilustrativo.

La grfica de las ventas y los pronsticos elaboradas con ambos mtodos se muestran en las
siguientes figuras:
Mtodo de suavizacin exponencial Mtodo de los promedios mviles




Pgina No. 087- JMB

5) ANLISIS DE TENDENCIA
Es necesario describir la tendencia ascendente o descendente a largo plazo de una serie
cronolgica por medio de alguna lnea, y la ms adecuada ser la que mejor represente los
datos y sea til para desarrollar pronsticos. Para lograr la estimacin de la tendencia se
utilizan con ms frecuencia los siguientes mtodos:

5.1) MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS
Ejemplo: Con los siguientes datos acerca de las ventas en millones de dlares de la Empresa D &
M, a) hallar la ecuacin de tendencia por el mtodo de los mnimos cuadrados, b) pronosticar la
tendencia de exportacin para el 2011. Elaborar la grfica para los datos y la recta de tendencia.

Para hallar la ecuacin de una recta de mnimos cuadrados permitir obtener los valores de
tendencia. Con los datos en Excel, cree un grfico de lneas debe tener dos dimensiones y no
estar apilado. Haga clic en la lnea del grfico, presione el botn derecho del mouse y se
desplegar un men contextual del cual deber seleccionar Agregar lnea de tendencia:

Al seleccionar la opcin sugerida, aparecer un cuadro de dilogo en el cual se debe seleccionar
las opciones que aparecen abajo y que se refieren a Presentar la ecuacin en el grfico y
Presentar el R cuadrado en el grfico. El
resultado es el siguiente:
- El signo positivo de la ecuacin indica que
existe una tendencia ascendente de las
exportaciones aumentando a un cambio o
razn promedio de 0,07 millones de dlares
por cada ao.
- El valor de 3,22 indica el punto en donde la
recta interseca al eje Y cuando X = 0, es decir
indica las exportaciones estimadas para el
primer ao del perodo analizado.
-Para pronosticar la tendencia de exportacin para el 2011 se reemplaza X = 17 en la recta
de tendencia, obteniendo el siguiente resultado: Y = 3,22 + 0,07X; es decir: Y = 3,22 + 0,07 17 =
4,41

Pgina No. 088- JMB

6) ANLISIS DE MOVIMIENTOS ESTACIONALES
Para analizar el movimiento estacional debemos estimar cmo varan los datos de la serie
cronolgica en el perodo de tiempo. Un conjunto de nmeros que muestra los valores
relativos de una variable durante los perodos de tiempo se llama un ndice estacional para
la variable. El ndice estacional medio del ao ha de ser 100%; esto es, la suma de los nmeros
ndice de los 12 meses suman 1200%, o de los cuatro trimestres suman el 400%, en caso
contrario ha se corregirse multiplicado por el factor de ajuste, el mismo que es:
Factor de ajuste mensual = 1200 / suma de medias mensuales
Factor de ajuste trimestral = 400 / suma de medias trimestrales

6.1) CLCULO DEL NDICE ESTACIONAL POR EL MTODO DEL
PORCENTAJE MEDIO
Este mtodo consiste en calcular los ndices estacionales como porcentajes de los perodos de
tiempo (mensual o trimestral). Para lo cual se calcula de cada ao la media mensual o
trimestral, segn sea el caso, luego se divide el dato de cada mes o trimestre por la media
mensual o trimestral del correspondiente ao y se multiplica por 100, y luego se calcular la
media de cada mes o trimestre, obtenindose el ndice estacional.

6.2) DESESTACIONALIZACIN DE LOS DATOS O AJUSTE DE LOS DATOS A
LA VARIACIN ESTACIONAL
Una vez obtenidos los ndices estacionales es posible eliminar el movimiento estacional de los
datos, para lo cual se divide todos los datos originales por el ndice estacional del perodo de
tiempo (mes o trimestre) correspondiente. Los valores desestacionalizados reflejan cmo sera
la variable si se corrigiera la influencia estacional.

Ejemplo: Con los datos de la
siguiente tabla que muestra las
exportaciones mensuales en
millones de dlares de la Empresa D
& M., se pide: a) Calcular el ndice
estacional y b) Desestacionalizar los
datos. A la par la hoja de clculos:
Interpretacin: El ndice estacional
de 73,654% para el primer trimestre
significa que las exportaciones de
empresa D & M son de 73,654% del
promedio del ao total. Las
exportaciones son 100% - 73,654% =
26,346% por debajo del promedio
trimestral del ao. El ndice estacional
de 106,698% para el segundo trimestre significa que las exportaciones de empresa D & M son de
106,698% del promedio del ao total. Las exportaciones son 100% - 106,698% = 6,698% por
encima del promedio trimestral del ao. Dividiendo los valores reales por sus ndices estacionales
respectivos se obtienen los valores desestacionalizados tambin denominados corregidos estacionalmente.
El valor de 27,154 significa que si las exportaciones de la empresa D & M no estuvieren sujetas a la
variacin estacional, las exportaciones para el primer trimestre del ao 2008 hubieran sido de 27,154
millones de dlares.
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7) ANLISIS DE MOVIMIENTOS CCLICOS E IRREGULARES
Los movimientos cclicos son de tipo peridico y presentan ms de un ao de duracin.
Comnmente, tales movimientos o variaciones no se pueden apartar de la naturaleza irregular,
por lo que se analizarn juntas. Recordemos que Y = T C E I de donde C I = Y/T E. Por lo que
los movimientos cclicos e irregulares se obtienen dividiendo los datos originales entre el valor
de tendencia estimado, y este cociente multiplicando por 100% de la siguiente manera:
C*I = (Y / Yestimada)*100
El cociente se multiplica por 100 a fin de que la media cclica sea 100. Un valor cclico relativo
de 100 indicar la ausencia de toda influencia cclica en el valor de la serie de tiempo anual. Para
facilitar la interpretacin de relativos ciclos suele elaborarse una grfica de ciclos, en el que se
describen los ciclos relativos segn el ao correspondiente. Las cumbres y valles asociados con el
componente cclico de las series de tiempo pueden resultar ms evidentes por medio de la
elaboracin de una grfica de este tipo.

Ejemplo. Con los datos acerca de las ventas en millones de dlares de la Empresa M & M, se
pide: a) Determinar el componente cclico de cada uno de los valores de la serie cronolgica
usando la ecuacin de tendencia, y b) Elaborar una grfica de ciclos:
Solucin: La ecuacin de tendencia lineal obtenida empleando el mtodo de los mnimos
cuadrados es: Y = 3,22 + 0,07X. Con esta ecuacin se calcula los valores estimados de Y
reemplazando los valores de X (que corresponde al nmero del ao) en la recta de tendencia.
Luego se divide los datos originales Y entre el valor de tendencia estimado, y este cociente se
multiplica por 100%, como se muestra:


La grfica de ciclos elaborada empleando Excel se muestra en la
siguiente figura:



Pgina No. 090- JMB
Industrias de Acero, S.A.
INDUSTRIAS DE ACERO, S.A.



A principios de Enero 2012, el Sr. Francisco Fonseca, Gerente Financiero
de Industrias Acero, S.A., estaba trabajando en una solicitud de prstamo
que se presentara la semana siguiente al Banco de Amrica, donde
mantena su cuenta. El Sr. Fonseca tena que determinar la cuanta del
prstamo a solicitar, as como la duracin y la clase del mismo, y tambin
que evaluar la probabilidad de que el banco lo concediera.

Industrias de Acero S.A., eran fabricantes de estructuras de acero para uso
domstico e institucional. La compaa haba sido fundada en 1979 y haba experimentado
un rpido crecimiento en sus ventas. Las operaciones haban sido lucrativas en todos los
aos a partir de 1984.

En los Anexos 1 y 2 aparecen los Balances Generales y los Estados de Ganancias y Prdidas
recientes. Industrias de Acero. S.A., distribua sus productos a travs de distribuidores
mayoristas y venda directamente a grandes detallistas. Adems, aproximadamente un 10%
de la produccin anual era vendida bajo contrato a una casa importante de grandes pedidos.

La Industria se haba hecho altamente competitiva en los ltimos aos, haban ms de 100
fabricantes, pero aproximadamente 20 de ellos realizaban cerca del 90% de las ventas de la
industria en 2011. Numerosas empresas haban fracasado en los ltimos aos y las
condiciones competitivas, si es que las haba, se esperaban que se intensificaran durante
los prximos aos.

De acuerdo con su plan estratgico, durante los tres ltimos aos, Industrias de Acero S.A.,
haba emprendido un programa importante de expansin y modernizacin de sus
instalaciones, dirigido a lograr las eficientes facilidades de produccin que la gerencia
consideraba vitales para la supervivencia de la compaa en vista de la situacin
competitiva. La capacidad de la fbrica ya haba sido aumentada hasta un punto suficiente
para producir un volumen de C$25 millones en ventas por ao, en prevencin del rpido
crecimiento en la demanda. Se esperaba que el programa de expansin de la empresa se
completara en Marzo de 2012 con la instalacin de un equipo nuevo con un costo de
C$640.000 entre el valor del equipo y gastos de instalacin.

Segn la mayora de los socios, el programa de expansin haba sido oportuno, ya que los
pronsticos indicaban un aumento del 22.96% en la demanda en 2012 y deban estar
preparados para atenderla apropiadamente, adems indicaron que con las nuevas mquinas
se experimentaran reducciones en los costos de produccin.

Este caso de estudio fue adaptado por Jos Mara Buitrago, del material del Seminario Diagnstico Financiero
y Presupuesto de Efectivo, impartido por la MBA y CPA Lic. Rosario Hernndez en el Colegio de Contadores
Pblicos de Nicaragua. Transcrito por Nora Velzquez y Mara J. Quintanilla. Revisado Julio de 2014.
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Industrias de Acero, S.A.
La Junta Directiva de la empresa haba manifestado sus esperanza que con esta inversin
se aumentara la rentabilidad de la empresa, la que consideraban muy por debajo de lo que
debera ser, sin embargo, algunos socios alegaban que la competencia era la que en realidad
haca descender la rentabilidad por lo que llamaba la atencin de los otros socios para no
cobrar dividendos ni invertir ms en la planta, aunque haba sido escuchado con atencin,
sus recomendaciones le prometieron seran tomadas en cuenta en la prxima reunin anual,
en 2013 cuando se evaluaran los resultados reales del ao 2012.

Aunque el precio de la tonelada de acero en el mercado local (entre C$13 y C$17 miles por
tonelada) no se asemejaba a los alcanzados en los aos 2007-2008 cuando se venda hasta
en 28 mil. En 2009, la tonelada de acero se poda encontrar hasta en C$11 miles. Las
empresas eran conservadoras y pronosticaban que con el incremento en el precio la tonelada
de acero no deba facturar a ms de C$15,550 en los prximos doce meses. La gerencia de
mercadeo y ventas de Industrias de Acero S.A., calculaba que las ventas de la compaa
alcanzaran la cifra de C$18.225 millones en 2012, estimando vender unas 1,172 toneladas
mtricas de productos. En 2013-2015 se esperaba un crecimiento adicional en las ventas
de entre 1 y 2 millones de crdobas por ao.

Proyeccin de Resultados. Con ventas proyectadas en C$18.225 millones, el costo de
venta se estim en C$ 14.9 millones, mientras los gastos de operacin, se estim creceran
aproximadamente un 9.4% sobre el ao anterior, sobre todo por ajustes de salarios de
personal administrativo, lo que llevaba a una proyeccin de C$ 912,000 anuales. Tambin
se previeron intereses sobre prstamos hipotecarios ya tomados ascendentes a C$ 172,000
(ver anexo #4), los intereses por financiamiento de capital de trabajo an no estaban
estimados. El Sr. Fonseca basaba sus planes en la esperanza de que durante 2012 se
aplicara la tasa de impuestos del 50%.-

Las ventas de compaa como las de la industria en conjunto, eran estacionales. Ms de dos
terceras partes de las ventas anuales eran comnmente efectuadas
durante los primeros seis meses del ao. El Anexo 3 muestra el
patrn de ventas de 2012 pronosticado mensualmente con base en
los datos de ventas de los aos anteriores, por el mtodo de series de
tiempo.

Por otra parte, el programa de produccin era bajo la estrategia de
produccin nivelada (o sea que los volmenes de produccin seran
mantenidos consistentemente estable a travs de todo el ao). Esta
poltica era necesaria para retener y dar empleo regular al personal
altamente experto requerido en las operaciones fabriles de la compaa. En 2011 la
compaa haba sido capaz de mantener la produccin casi a un nivel igual a lo largo de
todo el ao.

Pgina No. 092- JMB
Industrias de Acero, S.A.
Industrias de Acero S.A., haba pedido dinero prestado estacionalmente al Banco de
Amrica durante algunos aos. Estos prstamos haban sido hechos bajo una lnea de
crdito convenida todos los aos en el mes de enero. El Banco de Amrica exigi que el
prstamo fuera completamente liquidado y que la compaa permaneciera fuera de los
libros del banco durante un mes, por lo menos, cada ao.

En los aos anteriores, Industrias de Acero S.A., no haba
experimentado dificultades en obtener prstamos
estacionales ni de llenar los requisitos de los mismos. El
Banco de Amrica siempre haba satisfecho sin demora las
necesidades estacionases de la compaa, que en 2011
haban ascendido a C$3.5 millones en su punto ms alto.
Normalmente, la empresa tomaba prstamos a principios
de enero y los pagaba para mediados de julio.

Sin embargo, el ao anterior (2011) la compaa no haba podido liquidar sus prstamos
hasta mediados de septiembre, y para finales de octubre se haba visto en la necesidad de
obtener fondos nuevamente por parte del Banco, por primera vez desde 2009. Al final de
2011, los prstamos bancarios pendientes de pago ascendan a C$1,620,000. Aunque el
Banco no haba dudado ampliar este crdito, sus funcionarios expresaron su decepcin por
no haber recibido con anticipacin suficiente el aviso de la necesidad continuada,
especialmente en un momento en que el crdito bancario estaba en disponibilidad reducida.
Ellos sugirieron que sera de ayuda que el Sr. Fonseca pudiera planear sus necesidades
durante el ao siguiente ms cuidadosamente.

El Sr. Fonseca estaba tambin inquieto por el aumento inesperado en los prstamos y lo
que ello poda representar en trminos de las necesidades futuras de fondos. Por lo tanto,
comenz a recopilar datos que podran serle de ayuda al hacer sus planes para 2012, entre
los cuales encontr:

a. Aunque las condiciones de crdito eran a 30 das, por causa de la competencia, estas
condiciones no se exigan estrictamente a los clientes y las facturas estaban
frecuentemente pendientes por perodos de tiempo considerablemente ms largos. Ms
an, se experimentaban fluctuaciones estacionases en los cobros, en forma similar que
ocurra con los volmenes de venta, debido a las cambiantes necesidades de fondos de
los clientes. En el Anexo 3 se muestran los saldos de las cuentas a cobrar proyectadas
por meses para 2012. Al hacer estas proyecciones, el Sr. Fonseca tuvo en consideracin
los hechos de que se esperaba aadir clientes adicionales ms pequeos y que las cuentas
existentes estaran un poco ms flojas en sus pagos. Era difcil calcular con precisin
el efecto de estos factores; sin embargo, Fonseca inclua en sus clculos de cuentas a
cobrar una provisin de C$12 miles para una probable demora en los pagos por el
crdito adicional a conceder y aunque confiaba en el patrn de proyeccin de las cuentas
por cobrar de su oficina de cobranza le gustara ceirse fielmente a la poltica de 30 das.
Pgina No. 093- JMB
Industrias de Acero, S.A.
b. La produccin anual de 1,200 toneladas, fue programada para que fuera nivelada a lo
largo de 2012 en 102 Toneladas mensuales, excepto durante las dos semanas que
comenzaban los Lunes 6 y 13 de Agosto, en que estaba planeado cerrar la fbrica para
el perodo anual de vacaciones pagadas (se produciran solamente 78 Ton). Las
compras de materiales fueron estimadas en C$750,000 mensuales, excepto para agosto,
en el que se calcularon compras por C$500,000 por las vacaciones. La compaa
compraba sus materiales a base de 30 das neto, o sea con treinta das de crdito.

c. Consistentemente con la estrategia de produccin nivelada, los desembolsos relativos a
la Mano de Obra Directa fueron planeados a C$500,000 por mes, a fin de garantizar
retener la mano de obra calificada y especializada con que contaba la empresa, ya que
los competidores podran ofrecer empleo a los ms destacados.

d. La depreciacin, nico indirectos de fabricacin estimados, del ao era de C$ 500,000.
Por lo que junto a los C$6,000,000 de Mano de Obra Directa, y los C$8,750,000 en
materias primas, el costo de produccin del ao ascenda a C$15,250,000, para un costo
promedio proyectado de C$12,708.33 por tonelada producida.

e. Los gastos de operacin fueron calculados en un total de C$912,000 para todo 2012,
que inclua los C$12,000 de provisin de cuentas incobrables y el 1% de comisiones
sobre ventas a los vendedores, los desembolsos por el resto de los gastos de operacin
se esperaba que se produjeran bastante uniformemente a travs de todo el ao.

f. Bajo las disposiciones vigentes sobre impuestos, los acumulados y pendientes de pago
al 31/12/11, por C$646,000 se pagara en dos cuotas iguales en marzo y junio de 2012.
Adems se deban efectuar dos pagos iguales, ambos equivalentes al 15% sobre las
utilidades estimadas de 2012, en Septiembre y Diciembre de ese mismo ao.

g. El equipo nuevo, con un costo de C$400,000 iba a ser entregado en Marzo. Sera pagado
en cuatro plazos mensuales iguales, comenzando ese mismo mes de Marzo. Otras
erogaciones recurrentes para la instalacin, prueba de los equipos, asesora y
capacitacin del personal que operara dichas mquinaso sea gastos vinculados con
dichas inversiones-- fueron pronosticadas en C$ 20,000 al mes durante el ao.

h. Aos atrs Industrias de Acero, S.A., haba tomado a prstamo de C$4 millones a una
compaa de seguros con la garanta de una hipoteca por 16 aos (ms uno de gracia)
sobre toda la fbrica y todo el equipo. Este prstamo era pagadero en plazos semestrales
en Junio y Diciembre de cada ao. En esas fechas tambin se pagaban los intereses al
5% anual sobre el saldo adeudado. En el Anexo 4 se muestra la tabla de amortizacin
del prstamo.


Pgina No. 094- JMB
Industrias de Acero, S.A.
As como contabilizaba los gastos financieros, en su proyeccin el Sr. Fonseca plane
diferentemente los pagos de los Intereses sobre los prstamos hipotecarios y sobre el
prstamo bancario: los dos pagos de intereses sobre la hipoteca con un importe total de
C$ 172,000 al ao, para el ao 2012, seran mostrados separadamente en las
proyecciones de ingresos y egresos de efectivo de los intereses por la lnea de crdito,
los que tendran que ser calculados e incluidos en la proyeccin del flujo de efectivo
para el ao 2012.

i. En 2011, para calmar las ansias de los accionistas ms reacios al programa de
inversiones, la compaa haba elevado su dividendo anual a los accionistas a C$1 por
accin, pagaderos semestralmente en marzo y septiembre. El Sr. Fonseca saba que los
Directores de Industrias de Acero S.A., estaban extremadamente renuentes a reducir el
dividendo, ya que ellos deseaban realzar la calidad de inversin de las acciones con vista
a una posible financiacin futura mediante participaciones en el capital.

Los directores consideraban a la compaa poco conocida para vender acciones en el
momento presente. Sin embargo, ellos esperaban que dos o tres aos de crecimiento y
operaciones gananciosas podran hacer posible la emisin de acciones.

j. Como principal funcionario financiero de la compaa, el Sr. Fonseca haba dado
considerable pensamiento a la ptima situacin monetaria de su compaa. Haba
llegado a la conclusin de que deba mantenerse en todo tiempo, como saldo mnimo de
caja o depositado en bancospor lo menos C$500,000. Adems l crea que este nivel
de caja de C$500,000.00, o ms, satisfaran la crecientemente fuerte insistencia del
banco de que los grandes prestatarios mercantiles e industriales mantuvieran saldos
sustanciales de depsitos en el banco.

Sobre la base de los planes bosquejados arriba, el Sr. Fonseca, solicit de uno de sus
auxiliares que prepararan un pronstico mensual de las corrientes de fondos para 2012, que
l esperaban indicarn la cuanta y fecha de los retiros del prstamo bancario que necesitara
la empresa. Tambin pidi a su auxiliar que preparara una proyeccin mensual del Balance
General para la compaa durante 2012, y sugiri que su auxiliar supiera que no haba
cambios en Otros activos ni en Acumulaciones varias con respecto a los niveles existentes
a final del ao 2011.

Sera importante aplicar una tasa de inters a la lnea de crdito del 12% anual sobre saldos,
pagadero mensualmente, cuyo monto lo deducira el Banco de la cuenta corriente el primer
da hbil del mes siguiente. Adems sera necesario encontrar el nivel de ventas mnimo
para cubrir las necesidades de fondos y poder pagar la lnea de crdito en algn momento
del ao, suponiendo la estacionalidad de las ventas de los ltimos aos mostrada en el anexo
No. 3. En caso de no poder establecer un mnimo razonable, se esperaba que fuera
modificada la poltica de cuentas por cobrar a un perodo fijo aplicado de manera general
para cada cliente.
Pgina No. 095- JMB
Industrias de Acero, S.A.
Anexo No. 1
INDUSTRIAS DE ACERO
Balances Generales al 31 de Diciembre de cada ao
(Miles de crdobas)

Cuentas 2009 2010 2011
Efectivo 3,188 729 508
Cuentas por Cobrar 1,170 1,292 1,680
Inventario
1
1,972 2,280 2,960
Total Activo Corriente 6,330 4,301 5,148
Fabrica y Equipo (Neto
2
) 6,341 8,483 9,439
Otros Activos 302 355 370
Total Activo 12,973 13,139 14,957
Prstamo Bancario 0 0 1,620
Proveedores 690 720 780
Impuestos (IR) por pagar 472 583 646
Acumulaciones Varias 79 121 138
Hipoteca, plazos corrientes
3
250 250 250
Total pasivo corriente 1,491 1,674 3,434
Hipoteca a pagar
4
3,750 3,500 3,250
Total Pasivo 5,241 5,174 6,684
Capital
5
6,000 6,000 6,000
Utilidades Retenidas 1,732 1,965 2,273
Pasivo y Capital 12,973 13,139 14,957




1
En 2011 corresponde a un inventario final de 232.918 Toneladas de acero.
2
En anexo #2 se muestra la depreciacin aplicada cada ao a este activo fijo.
3
Corresponde a la cuota anual del prstamo Hipotecario contratado con cuotas semestrales sobre saldos.
4
En anexo #4 se muestra la tabla de amortizacin de este prstamo hipotecario.
5
El Capital estaba constituido por 500,000 Acciones Comunes con valor facial (nominal) de C$12.00
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Anexo No. 2
INDUSTRIAS DE ACERO
Estados de Resultados
Del 1ro. de Enero al 31 de Diciembre de cada ao

Concepto 2009 2010 2011
Ventas Netas
11,546 12,791 14,822
Costo de Venta
9,875 10,870 12,372
Utilidad bruta en ventas
1,671 1,921 2,450
Gastos de Operacin
527 558 649
Ut. antes de Impuestos
1,144 1,363 1,801
Gastos Financieros
6

200 197 185
Utilidad antes de Impuestos
944 1,166 1,616
Impuestos s/Utilidades
472 583 808
Utilidad netas
472 583 808

Nota:
El Costo de Venta, incluye una
porcin del gasto por depreciacin,
(considerado como indirectos en el
costo de produccin), bajo el
mtodo de lnea recta, por valor de:
355 370 470
El monto de los dividendos
pagados ascendi a
350 350 500



6
Incluye solamente los intereses hipotecarios, los intereses por la lnea de crdito se haban histricamente
contabilizado e incluido como Gastos de Operacin.
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Anexo No. 3
INDUSTRIAS DE ACERO
Ventas mensuales estimadas y Saldos de las Cuentas por Cobrar a fin de cada mes

Valor de las Ventas
a
Cuentas por Cobrar*
MesAo 2009 2010 2011 2012
c
60 das
d
Patrn
e
Valor
f

Enero 781 838 1,094 1,345 1,565 2.10145 2,826
Febrero 1,086 1,079 1,668 2,051 3,396 1.88431 3,865
Marzo 1,503 1,840 2,031 2,497 4,548 1.91809 4,789
Abril 1,476 1,689 2,463 3,028 5,525 2.23787 6,776
Mayo 1,638 2,243 2,323 2,856 5,884 2.17300 6,206
Junio 1,009 979 1,527 1,878 4,734 3.27091 6,143
Julio 958 815 1,160 1,426 3,304 2.44444 3,486
Agosto 805 693 965 1,187 2,613 2.40741 2,858
Septiembre 475 401 527 648 1,835 2.80864 1,820
Octubre 431 405 445 547 1,195 2.20539 1,206
Noviembre 440 510 399
b
491 1,038 2.09524 1,029
Diciembre 944 1,299 220
b
271 762 1.66667 452
Total 11,546 12,791 14,822
18,225

Notas:
a. Las ventas de 2009 a 2011 son valores reales contabilizados por la empresa.
b. A mediados de noviembre del ao 2011 se inici una huelga del sector construccin que termin el 28/12/11.
c. Ventas mensuales de 2012 proyectadas por el departamento de Ventas, la estimacin se bas en el comportamiento
del ao 2011, al cual se le increment, a cada mes, el 22.96%
d. Proyeccin del Contralor de la empresa, quien exige que se cumpla la poltica de crdito, que establece que el
crdito mximo de un cliente debe ser de 60 das, por lo tanto esta proyeccin toma la sumatoria de los ltimos
dos meses de ventas.
e. Este ndice, calculado por Cobranzas, estaba basado en el comportamiento del saldo de las Cuentas por Cobrar
respecto al valor de las ventas de cada mes. Este ndice trataba de reflejar la estacionalidad de las ventas y
posteriores pagos de la industria. Haba meses que los saldos eran menos de dos meses, pero en perodos como el
mes de julio, las cuentas de los clientes en toda la industria acumulaba ms de tres veces el valor de las ventas de
ese mes.
f. Proyeccin del Departamento de Cobranza en base a las ventas estimadas, el saldo de cuentas por cobrar
corresponde a la multiplicacin de las ventas de cada mes por el ndice patrn de comportamiento.
* Cuentas por Cobrar Brutas sin deducir la provisin por cuentas incobrables.









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Anexo No. 4
INDUSTRIAS DE ACERO
Tabla de Amortizacin del Prstamo Hipotecario
(cifras en miles y redondeadas)

Tasa Anual: 5%
Semestre Principal Inters Saldo
0 4,000
1 100 4,000
2 100 4,000
3 125 100 3,875
4 125 97 3,750
5 125 94 3,625
6 125 91 3,500
7 125 88 3,375
8 125 84 3,250
9 125 81 3,125
10 125 78 3,000
11 125 75 2,875
12 125 72 2,750
13 125 69 2,625
14 125 66 2,500
15 125 63 2,375
16 125 59 2,250
17 125 56 2,125
18 125 53 2,000
19 125 50 1,875
20 125 47 1,750
21 125 44 1,625
22 125 41 1,500
23 125 38 1,375
24 125 34 1,250
25 125 31 1,125
26 125 28 1,000
27 125 25 875
28 125 22 750
29 125 19 625
30 125 16 500
31 125 13 375
32 125 9 250
33 125 6 125
34 125 3 0

Nota: Los semestres 1 y 2 corresponden al primer ao de gracia, en el cual no se abona al principal, pero se pagan los
intereses del 5% anual.

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