El documento describe el proceso de evaluación de estrategias de una empresa. Incluye tres pasos: 1) análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias, 2) medición del desempeño organizativo, y 3) realización de acciones correctivas. El propósito es analizar conclusiones, examinar acciones, y comparar resultados con lo esperado para realizar ajustes. También presenta criterios como la congruencia, concordancia y viabilidad que una estrategia debe cumplir.
El documento describe el proceso de evaluación de estrategias de una empresa. Incluye tres pasos: 1) análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias, 2) medición del desempeño organizativo, y 3) realización de acciones correctivas. El propósito es analizar conclusiones, examinar acciones, y comparar resultados con lo esperado para realizar ajustes. También presenta criterios como la congruencia, concordancia y viabilidad que una estrategia debe cumplir.
El documento describe el proceso de evaluación de estrategias de una empresa. Incluye tres pasos: 1) análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias, 2) medición del desempeño organizativo, y 3) realización de acciones correctivas. El propósito es analizar conclusiones, examinar acciones, y comparar resultados con lo esperado para realizar ajustes. También presenta criterios como la congruencia, concordancia y viabilidad que una estrategia debe cumplir.
El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duracin. Las estrategias errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de estrategias es vital para bienestar de una empresa. Incluye tres actividades bsicas 1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa 2. La comparacin de los recursos esperados con los resultados reales 3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz de la estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin sobre la que opera, y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras segn consideren que sean satisfactorias. En muchas empresas la evaluacin de la estrategia es solo una valoracin del rendimiento de una empresa:
Han aumentado los activos de la empresa?
Ha habido un incremento de la rentabilidad?
Han aumentado las ventas?
Se han incrementado los niveles de productividad? Criterios de Rumelt para la Evaluacin de Estrategias
Congruencia: Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes. Los conflictos y las discusiones entre os departamentos de la empresa son con frecuencia sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son tambin un signo de la incongruencia estrategia. Concordancia: Se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar series de tendencias, as como tendencias individuales, en la evaluacin de las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en l. Viabilidad: Una estrategia no debe grabar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en un sentido amplio de su viabilidad. Los recursos financieros de una empresa son los ms fciles de cuantificar y son, por lo general, la primera limitacin contra la que se evala la estrategia. Una limitante menos cuantificable, pero en realidad ms rgida, de la seleccin estratgica es la impuesta por las capacidades de los individuos y las empresas.
Ventaja Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea de actividad seleccionada. Las ventajas competitivas son comnmente el resultado de la superioridad de una de tres reas: recursos, habilidades, posicin. La idea de que el posicionamiento de los recursos de une empresa mejora se eficacia combinada es familiar para los tericos militares. La posicin desempea tambin un papel vital en la estrategia de una empresa. El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos: 1. Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas 2. Medicin del desempeo organizativo 3. Realizacin de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.
6.1.1 Medicin de la gestin estratgica
Las medidas de la DEG, deben utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organizacin y sus departamentos, a fin de conseguir la meta comn. Utilizado de esta forma la DEG no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organizacin sigan un plan preestablecido, situacin que es el objetivo tradicional del sistema de control clsico. Debe ser utilizado, entonces, como un sistema de comunicacin, de informacin, de aprendizaje, y no como un sistema de control. La dimensin Estratgica y sus equipos, construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.
Los requerimientos centrales para su implantacin son: Las perspectivas, El Sistema multidimensional y la estrategia nica, La unidad organizativa para una dimensin estratgica integral y El posicionamiento de las competencias centrales y capacidades. La dimensionalidad estratgica del negocio y la funcin de Recursos Humanos parten en primer lugar del conocimiento y la aplicabilidad de las cuatro perspectivas.
- La perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan la meta a largo plazo de la organizacin: proporcionan rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilizacin de la DEG no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, la Dimensionalidad puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos y que se adapten a la medida de la unidad de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada equipo de trabajo que hemos visto utiliza los objetivos financieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos, los ingresos y ms recientemente el valor aadido econmico.
- La perspectiva Comercial: Identifica los segmentos de clientes y mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de ella en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, su retencin, la incorporacin de nuevos clientes, la rentabilidad, debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Esta perspectiva permite a los gerentes de recursos humanos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, y en los resultados que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica y productos y servicios. Los ejecutivos tambin han de identificar qu clientes en los segmentos seleccionados, estiman y eligen la propuesta de valor que ellos entregarn a esos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirn que la empresa retenga y ample sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son: Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales. Imagen y reputacin. Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categoras, los ejecutivos pueden encaminar a su organizacin hacia la cesin a su nicho de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior.
- La perspectiva Operacional: identifica los procesos crticos en los que la organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos operacionales se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente externo y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes, el enfoque del DEG se orienta a identificar el proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interno, es decir qu rea deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Este enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis considerable en los procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. Las unidades de RR.HH. deben ingeniar procesos de servicio posventa que permitan a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el servicio prestado ha sido entregado al cliente interno. La segunda novedad del enfoque DEG es incorporar procesos innovadores a la perspectiva comercial. El proceso de innovacin de la onda larga o ciclo- de la creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con xito un proceso de muchos aos de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar una categora de clientes completamente nuevas, puede ser ms importante para la actuacin econmica futura que el gestionar las operaciones de una forma eficiente, consistente y sensible.
-La perspectiva Humana: La cuarta perspectiva del DEG identifica la infraestructura que la funcin de RRHH debe construir para crear una mejora e incremento a largo plazo. Las perspectivas comercial y operacional, identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. El aprendizaje y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principalmente: las personas, los procesos y los procedimientos de la organizacin, que revelarn las carencias entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin de alto desempeo. Para llenar estas carencias o debilidades, las Gerencias tendrn que invertir en la reeducacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin.
Indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas medidas genricas, como ndices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con los ndices de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes. 2) El sistema multidimensional y la estrategia nica. Un requerimiento trascendente que se refiere a las mltiples medidas que se encuentran en una Dimensin Estratgica Integral, adecuadamente construida, deben formar parte de una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes. Las conexiones deben incorporar tanto las relaciones de causa- efecto como mezcla de la medida de los resultados y los inductores de la actuacin. Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. As pues, una dimensin estratgica integral adecuadamente construida, debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados, cada una de las medidas seleccionadas deben ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin. Debe tener tambin una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuacin. Las medidas de resultados sin inductores de actuacin, no comunican evidentemente la forma en que hay que conseguir los resultados. 3) La unidad organizacional para una dimensin estratgica integral Una Dimensin Estratgica Integral estar mejor definida para las unidades estratgicas de negocio (UEN). Esto quiere decir que una unidad estratgica de negocio ideal, para una Dimensin Estratgica Integral, conduce las actividades a travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribucin, as como instalaciones de produccin. Y, lo ms importante, posee una estrategia bien definida. La Dimensin Estratgica Corporativa tambin establece la forma en que el conglomerado aade valor, ms all del valor creado por la coleccin de UEN que operan como unidades independientes. 4) Posicionamiento de las competencias centrales y capacidades El ltimo y ms importante requisito para establecer una DEG se refiere a la seleccin de las competencias del negocio y las consiguientes capacidades individuales y de la organizacin exigida por los objetivos internos. La Dimensin Estratgica de Gestin es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. Puede acomodar o incluir cualquiera de los enfoques para formular la estrategia de la unidad de negocio; iniciarse desde la perspectiva del cliente, o empezar desde capacidades ms notorias del proceso interno del negocio. Conclusiones La capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo lo que nosotros llamamos aprendizaje estratgico- es quiz el aspecto ms innovador del modelo dimensional. El proceso se inicia con la clarificacin de la visin compartida que toda la organizacin est intentando alcanzar. El uso de la medicin como lenguaje ayuda a traducir ideas ms precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organizacin. El nfasis sobre el acoplamiento de relaciones de causa-efecto en el modelo propuesto, introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinmicos. Permite que individuos de la funcin de Recursos Humanos, comprendan la forma en que se articulan las partes y la forma en que su papel influye en el de otros. Facilita la definicin de inductores de la actuacin e iniciativas relacionadas que no slo miden el cambio, sino que adems lo acompaan. Por ltimo, el enfoque facilita la formacin de equipo. Como sea que la dimensionalidad define la teora de la empresa sobre la que se basa la estrategia, el seguimiento de la actuacin puede adoptar la forma de la comprobacin de hiptesis y la formacin una repercusin recproca, o doble espiral. Estamos seguros de que este proceso de formacin y adaptacin estratgica es fundamental para la correcta implantacin de la estrategia empresarial
6.1.2 Evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. Concepto de Kaisen Kaisen es la expresin utilizada para definir el modelo (o filosofa) japons de gestin y calidad. Traduce la mejora continua de los procesos productivos a travs de la introduccin permanente de pequeas correcciones, que a pesar de asequibles y de implementacin sencilla, conducen a la reduccin de costes, mejora de la calidad y/o aumento de la productividad y eficiencia. Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management). De acuerdo con el TQM, la mejora continua de los procesos, aunque deba ser conducida por los gestores de alta direccin, slo podr alcanzar el suceso si coexistieren el envolvimiento y la colaboracin de todos los miembros de la organizacin. El principio bsico del Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a, permanentemente, poner en cuestin los procesos de la organizacin como forma de identificar reas de potencial mejora.
Aplicaciones del Kaisen El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como sean el layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos, los procesos de control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al cliente, entre muchos otros.
BENCHMARKING Fuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las organizaciones, concretamente en el management estratgico, en la cual puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. En el mbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos en la oferta de los mercados monoplicos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. El servicio de red pblica de agua es el ms claro ejemplo de monopolio natural, El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado de las caractersticas actuales de la misma para compararla con otras y en la mayora de los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.
Tipos de benchmarking Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Con frecuencia, es comn encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es establecer cul es la mejor prctica dentro de la organizacin e incorporarla a los procesos de la compaa
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.
Competitivo
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Aunque no todas los secretos de las compaas rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La aplicacin de estudios de mercado diseados para conocer la percepcin que tiene la gente en la calle sobre nuestra compaa en funcin de otras es un buen inicio.
Funcional Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de competencia directa. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. En una oportunidad, una empresa dedicada a la produccin de productos de consumo masivo, evalo su sistema de distribucin a partir de las prcticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se convirti en lder de la industria El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, as como la definicin de los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.
3. Identificar los socios del benchmarking La tercera etapa es identificar las fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la informacin y luego se resume para hacer el anlisis.
5. Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking.Es principalmente desde la perspectiva econmica y particularmente desde el mercado de trabajo que hoy se cuestiona el papel del sistema educativo. El acceso al conocimiento y a determinadas competencias (y no slo el acceso a la escuela) es visto como el elemento decisivo para participar activamente en los nuevos procesos productivos, por este motivo que tipo de conocimiento o de competencia desarrolla la educacin para a ser problema central. De ah que como educadores, el tema eje para todos los que estamos involucrados en la educacin sea la evaluacin. La evaluacin se ha convertido en los ltimos tiempos en un tema recurrente, tanto en el debate didctico como en las preocupaciones de los distintos estamentos que integran la vida escolar. Para muchos es un tema de difcil solucin y de difcil acuerdos, pero indudablemente nos compromete diariamente en los desafos similares de esta hermosa tarea de educar. Siendo la educacin una prctica social y la evaluacin uno de sus principales actos que se lleva a cabo en las instituciones educativas, debemos abordarla desde distintos aspectos: ideolgicos, sociales, pedaggicos, psicolgicos y tcnicos. Porque evaluar es valorar, tiene connotaciones ideolgicas ya que tiene que ver con concepciones histricas sociales que predominan en el contexto que sin duda la condiciona. Tiene connotacin social porque se relaciona con la promocin, con el fracaso escolar, con el xito, con la desercin, donde el proceso de enseanza y aprendizaje de desarrollan en un clima donde la ambigedad, el caos, el desorden, los conflictos, estn presentes y formando parte de las instituciones escolares. Tiene connotacin pedaggica porque tiene peso en la conducta de los diferentes actores sociales involucrados en el currculo. Cuando la evaluacin es estudiada como instrumento de seleccin puede transformarse en una prctica clasificatoria y etiquetadora, en donde las investigaciones psicolgicas han demostrado lo importante que es para el sujeto la imagen que los otros tienen de l. Tiene connotacin tcnica, porque es necesario repensar y recrear instrumentos idneos y confiables que enriquecen el proceso de enseanza y de aprendizaje, lo cual determina que el problema tcnico depender y estar condicionado por los otros aspectos. Se puede definir a la evaluacin como el proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de la informacin, destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un patrn o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones. Evaluar es participar en la construccin de un tipo de conocimiento axiolgico, interpretando la informacin, estableciendo visiones no simplificadas de la realidad y facilitando la generacin de una verdadera cultura evaluativa. Construir una cultura evaluativa implica incorporar a la evaluacin como una prctica cotidiana que realizan todos y afecta a la institucin en su conjunto, no ya para sancionar y controlar sino para mejorar y potenciar el desarrollo de sus miembros. De esta manera, la evaluacin ya no puede reducirse a una prctica que realizan unos (con autoridad o poder) sobre otros. La evaluacin es un proceso reflexivo, sistemtico y riguroso de indagacin sobre la realidad, que atiende al contexto, considera globalmente las situaciones, atiende tanto a lo explcito como lo implcito y se rige por principios de validez, participacin y tica. Evaluar implica valorar y tomar decisiones que impactan directamente en la vida de los otros. En tal sentido, es una prctica que compromete una dimensin tica, no siempre tenida en cuenta y asumida como tal. Se requiere de un proceso reflexivo que asuma una posicin de anlisis crtico entorno a las acciones que se realizan conjuntamente con las intenciones que se persiguen. En decir, se hace necesario preguntarse qu se pretende, qu valores estn involucrados, cmo se realiza, qu efectos tiene, qu papel asumen los evaluadores, etc. Siendo el conocimiento sobre evaluacin una construccin terica, no es de extraar que en su prctica convivan diferentes modelos. La evaluacin forma parte de un proceso ms amplio que supone la gestin y elaboracin de un proyecto. Es posible pensar en algunas etapas o fases que habra que considerar en la implementacin de acciones de evaluacin institucional. Se pueden identificar distintos momentos que se distinguen entre s por su especificidad: * Planificacin, que consiste en la definicin de los aspectos o situaciones que van a ser evaluadas que depender del momento en que se realice as como los objetivos que se persiguen. En esta etapa se explicitan los propsitos, se definen las situaciones, mtodos e instrumentos y el impacto de resultados. Tambin se asignan los responsables y recursos. Uno de los puntos ms importantes a definir en esta fase, es el problema o Situacin que se desea estudiar ya que de esta definicin emanarn todas las otras. * Implementacin, en esta etapa se incluye la recoleccin de informacin a partir de la que se emitirn las apreciaciones y juicios para valorar la situacin que se estudia. La informacin que se recolecte ser la fuente a travs de la cual se van a valorar las situaciones y se tomarn decisiones; si la informacin que se Recoge no es vlida y confiable, la evaluacin carecer de significatividad Posterior. * Anlisis y elaboracin de conclusiones, esta etapa debera realizarse intentando dar respuesta a las preguntas que originaron el estudio. De esta Manera, se debera poder explicar el problema identificado al comenzar la evaluacin. Se realiza la evaluacin de los datos, la construccin de explicaciones, la contratacin de hiptesis y la elaboracin de conclusiones, definicin de lneas y estrategias de accin. Para que este anlisis sea ms rico es importante incluir y contrastar las diferentes lecturas y opiniones de las distintas personas implicadas en la evaluacin. Habra que evitar que se generen situaciones donde unas voces son ms Escuchadas que otras, ya que es a partir de las diferentes miradas y perspectivas es que se enriquecern las conclusiones. Si se trata de un proceso de hetero evaluacin, habr que ser cuidadoso con la forma en que se desenvuelve la informacin recolectadas a las personas evaluadas, recordando que la evaluacin ms que servir para marcar un error debera permitir el crecimiento y desarrollo profesional as como la resolucin de problemas. *Elaboracin de un informe que debera ser confeccionado de modo sucinto, concreto y con un leguaje inteligible de forma que se facilite su lectura y posterior utilizacin. El informe no slo debera dar cuenta de las causas o factores intervinientes en la situacin estudiada sino tambin y especialmente incluir sugerencias y propuestas concretas para incorporar en el diseo e implementacin de proyectos. Es decir, si evaluar supone emitir juicios, valorar una situacin y tomar decisiones, el informe debera contemplar estos dos aspectos. Para la difusin de las conclusiones se podra prever la elaboracin de un pequeo documento que incluya las condiciones ms importantes de modo de que estn al alcance de todos los miembros de la institucin. La evaluacin puede analizarse desde una perspectiva cuantitativa que tiene que ver con el concepto de evaluacin como medicin y desde una perspectiva cualitativa, se relaciona la evaluacin con la capacidad y la accin de apreciar, valorar, comparar, comprender. Desde el campo terico podemos afirmar que esto tiene que ver con dos paradigmas diferentes: el positivista y el naturalista. El paradigma positivista pone su acento en lo observable y medible, en donde subyace la cuantificacin, donde se sostiene la defensa de la objetividad y neutralidad del observador en el proceso de evaluacin; es decir lo que interesa aqu es producir informacin que sea de utilidad para el control. Histricamente debemos reconocer la influencia que han tenido las ciencias naturales en la conformacin de este paradigma, que metodolgicamente ha buscado siempre la medida y la exactitud. Pero en el campo de las ciencias sociales las crticas comenzaron a sumarse ya que la metodologa propia de este paradigma no serva para dar cuenta de los hechos y los fenmenos sociales, ya que requeran de otro tipo de indagacin y de construccin terica. El paradigma naturalista adopta una orientacin cualitativa y surge de las crticas y limitaciones del paradigma positivista, particularmente desde las ciencias sociales. Desde esta perspectiva se valorizan los aspectos contextuales y situacionales, de ah que lo que caracteriza a este paradigma es su preocupacin por indagar en profundidad, atendiendo a la complejidad de variables, su carcter heurstico y la posicin del investigador que va a actuar de acuerdo con sus propios conocimientos y creencias por lo cual no se puede exigir objetividad y neutralidad absoluta. Comparando ambos enfoques, segn Gimeno Sacristn y Prez Gmez expresan que el enfoque cuantitativo ofrece conocimiento sobre el grado en que han alcanzado los objetivos, mientras que el cualitativo permite una retroalimentacin de la accin didctica. El concepto de evaluacin es uno de los conceptos didcticos que ms ha sufrido en nuestro contexto la estrechez positivista. Pero la estrechez del paradigma positivista en sus aplicaciones a la elaboracin y evaluacin de proyectos educativos ha provocado el desarrollo paralelo de enfoques alternativos con presupuestos ticos, epistemolgicos y tericos bien diferentes. En la actualidad se ha comprendido que ambos paradigmas tienen limitaciones, ofrecen distintos tipos de datos y en consecuencia necesitan complementarse, frente al objetivo comn de generar un conocimiento lo ms exhaustivo posible, de manera de ofrecer un mejor conocimiento de aquello que se desea comprender y cambiar. De lo que se trata es poder lograr en el investigador evaluador subjetividad crtica racional, diferencindola del subjetivismo como interpretacin parcial y/o tendenciosa de los datos. Desde Parlett y Hamilton tambin se toman dos paradigmas o escuelas de pensamiento; < Clsica o Agrcola-Botnica; basado en el aprendizaje por una metodologa hipottico deductiva derivada de la psicologa experimental y estamentales. < La antropologa social que surge desde la psiquiatra y la investigacin participativa, con un estilo de investigacin fundamentalmente distintos desde la tendencia dominante e investigacin educativa. Desde la antropologa social se toma la evaluacin iluminativa, cuyos fines son el estudio del proyecto innovador como funciona, como influyen las variadas situaciones escolares en la que se aplica, que ventajas y desventajas encuentra en l, las personas directamente interesadas y como afecta las actividades individuales desde los estudiantes y las experiencias acadmicas. Hay dos conceptos claves para la comprensin de la evaluacin iluminativa; el "sistema de instrumentacin " y "el ambiente entorno de aprendizaje". La evaluacin iluminativa presenta tres estadios: * Observacin. * Seleccin de fenmenos * Distinguir Causa- Efecto, Los datos se recogen desde cuatro reas: observacin, entrevistas, cuestionarios y test, y fuentes documentales e histricas. Se destacan como problemas y posibilidades al subjetivismo, la interpretacin personal y los alcances reales de la investigacin. La evaluacin educativa significa comenzar senderos cargados de dificultades, incertidumbres y controversias, es un trmino (significante); pero que tiene multiplicidad de significados. La evaluacin como parte del proceso educativo, est directamente relacionada con las concepciones de educacin, de currculo, de institucin y de rol docente. Tiene profundas connotaciones tico-polticas con evidentes efectos sociales. Cuenta con aportes tericos propios y requiere de procesos metodolgicos pertinentes, rigurosos y adecuados a los contextos, actores y finalidades. El proceso educativo es la expresin cotidiana que adopta el plan de estudios en el saln de clase Furlan. Se gestan para que el alumno adquiera y reconstruya las tendencias, segn Mauri se pueden resumir: * Conocer las respuestas correctas a las preguntas del profesor. Instruccin, como simple proceso de capacitacin. * Adquirir los conocimientos relevantes de una cultura; Construir conocimientos. Adquisicin de conocimientos relevantes y construccin. El aprendizaje es la reconstruccin personal del conocimiento existente y el desarrollo de capacidades de un sujeto. La evaluacin del proceso educativo consiste en la formulacin de juicios y propuestas para mejorar dicho proceso, por lo cual, segn Coll, " La enseanza se refiere a la comunicacin entre profesores y alumnos en torno a un contenido y el apoyo de los docentes para que el alumno adquiera la capacidad de anlisis, mtica, reflexin y prctica". Las finalidades son un componente del proceso educativo que orienta la seleccin de los contenidos, estrategias y medios educativos y la evaluacin del propio aprendizaje, facilitando la relacin entre profesores y alumnos. Los contenidos dan las pautas para la seleccin de las estrategias (de enseanza, de aprendizaje y de estudio). Coll seala que "los contenidos son los saberes o formas culturales cuyas asimilacin y apropiacin se consideran esencial para el desarrollo humano y social de los alumnos". La evaluacin de los contenidos del proceso es la formulacin de juicios sobre su vinculacin con la realidad (significatividad), su carcter formativo humano social y profesional, as como sobre su actualidad. Las vas mediante las cuales se ensean y aprenden los contenidos y que estn vinculadas a los dems componentes del proceso educativo. Los medios son los apoyos del proceso educativo e incluyen objetos, equipos, materiales impresos y material audiovisual. La seleccin se hace de acuerdo con los objetivos, los contenidos. La evaluacin puede incluir entrevistas con los profesores que los seleccionan y emplean y los alumnos que reciben sus beneficios. Para fines de evaluacin interesan el espacio de accin y comunicacin del proceso educativo (aula, laboratorio, taller u otro escenario) por su importancia para promover el aprendizaje; distinguiendo las caractersticas fsicas (desde el punto de vista del uso y propsito del espacio, el mobiliario y el material para la enseanza) y el aspecto psicosocial referido a la oportunidad, viabilidad y tipo de interaccin social entre profesor, que matiza el ambiente del proceso educativo. La evaluacin de la propia evolucin del aprendizaje hace a la valoracin de su propsito, a las formas y el papel en el proceso educativo; esto es, qu, cunto, cmo y para qu se evala lo aprendido en el proceso educativo. Qu evaluar? Manifiesta el inters por conocer el objeto de la evaluacin del aprendizaje. Cmo evaluar? La evaluacin del aprendizaje puede aplicarse al inicio del proceso educativo. Cmo se evala el aprendizaje? Interesa conocer las tcnicas e instrumentos que el profesor utiliza para este fin; por ejemplo, determinar si para el aprendizaje de hechos y teoras el profesor utiliza formas idneas. Para qu se evala? Se relaciona con el papel que el profesor confiere a la evaluacin del aprendizaje en el proceso educativo. Interesa saber cules son los usos y fines de la evaluacin; certificar o calificar el aprendizaje logrado por los alumnos, acreditar y promover a los alumnos, ejercer control a conocer y valorar el proceso de adquisicin del aprendizaje de los alumnos. En el marco de la gestin institucional, la evaluacin se transforma en una prctica intrnseca al desarrollo e implementacin del PEI. Por lo tanto, si el PEI expresa los principios y objetivos institucionales, la valoracin de las prcticas se realizar en funcin de ellos. Seguidamente las decisiones deberan tender a elaborar e instrumentar estrategias que permitan acercarse a los objetivos institucionales. Es importante sealar que un proyecto institucional involucra a todos los actores de un establecimiento escolar, aunque a partir del reconocimiento de los diferentes grados de implicacin en el proyecto que los actores puedan tener. Tambin solicita una planificacin de la participacin de los actores; requiere de tiempos (a veces prolongados) para su formulacin y exige la previsin de diferentes estrategias para atender las caractersticas propias de los establecimientos que integran un nivel, una modalidad, etc. La evaluacin debe ser fruto de una decisin y una intencin institucional. Son muchas las prcticas evaluativas que se llevan adelante de manera cotidiana en una institucin, aunque no todas sean sistematizadas u organizadas. La evaluacin tiene la funcin de motor del aprendizaje pues sin evaluar y regular los aciertos y errores, no habra progreso en el aprendizaje de los alumnos, ni accin efectiva de los docentes, tal cual tambin lo sostiene la transformacin educativa, y en nuestra provincia, el Diseo Curricular Jurisdiccional. Cmo evaluar? Est referido a la importancia de la obtencin de la informacin. En las Instituciones Educativas en general sta circula en forma oral y espontnea. Tomar decisiones en cuanto a cmo evaluar requerir de consideraciones y criterios, el problema metodolgico es mucho ms amplio y profundo que la serie de instrumentos a evaluar. La clara determinacin de los aspectos a evaluar, de los especficos o variables y de los posibles indicadores, es fundamental para pasar ms tarde a construcciones estratgicas y de instrumentos de recogida d datos. Una serie de interrogantes nos permiten discriminar; orientar el proceso de seleccin de indicadores que permitan recoger esos datos que den cuenta de la existencia o no de aspectos a indagar; eso si cualquiera sea el modelo por el que se opte, el proceso y las tcnicas o instrumentos deben respetar la validez y fiabilidad como condiciones fundamentales. Para la indagacin del currculo real pueden resultar de utilidad: * Observacin directa (listas de conducta escala de clasificaciones) * Diversas tcnicas de registro y notas de campo * Observacin indirecta (entrevista cuestionarios diarios o registros)Para la utilizacin de cualquiera de las tcnicas sealadas, habr que tener en cuenta: la oportunidad de aplicacin, la rigurosidad propia de cada uno, el anlisis del material recogido, su contrastacin y la interpretacin posterior y que por su importancia debe ser elaborada a nivel institucional. Para los resultados o efectos del currculo es necesario tener en cuenta otras cuestiones (mbitos, actores a indagar, tcnicas adecuadas a cada caso). Para el rendimiento de los alumnos habr que tener en cuenta si se van a seleccionar determinadas materias o espacios curriculares; se podr utilizar datos de tipos cuantitativos y cualitativos. Luego nos plantearemos qu hacer con la informacin recogida? Frente a la pregunta anterior resulta imprescindible que los evaluadores estn concientizados de la importancia de: Registrar ordenadamente los datos de acuerdo con los requisitos de las tcnicas empleadas. Guardar ordenada y sistemticamente la informacin recogida. Tener prevista forma de triangulacin para constatacin y enriquecimiento. Analizar datos e interpretarlos de acuerdo con el plan de evaluacin. Elaborar informes parciales o de avance acerca de los procesos evaluativos. Asegurar la confidencialidad de los datos hasta que sean interpretados e informados.
6.2 Control de la gestin estratgica Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras." La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: 1. Ser entendibles. 2. Seguir la forma de organizacin. 3. Rpidos. 4. Flexibles. 5. Econmicos. Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. "El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello."3 De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "...a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico."4 Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras: 1. Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc. 2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: 1. "Establecimiento de estndares y puntos crticos. 2. Medicin del desempeo. 3. Correccin de las desviaciones."5 Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. En cada micro entorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.) En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. 1. "Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema. 2. Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema."6 Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. El control de gestin. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."7 Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."8 Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."9 Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin. Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos. No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar: Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin. - La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin. - El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: - Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. - Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo). - Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)."10 Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin."11 A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado. Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas. El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades. Indicadores y Centros de Responsabilidad. La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.