UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Ambiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como
Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo na empresa A.G.
Rebelo Indstria e Comrcio de Refrigerao LTDA.

ALLAN GOMES VASCONCELOS RA B93JBD-1

ANDREA DE JESUS LIMA OLIVEIRA RA B9748J-0
BEATRIZ DIAS DE ARAJO PEREIRA RA B93IGD-1
BRUNO VICENTIN DI BARI RA B9481A-5
REGINA GOMES GERALDO RA B9068G-0
REGIS MORONI MAXWELL DE OLIVEIRA RA T15881-8

SO PAULO
2014

ALLAN GOMES VASCONCELOS RA B93JBD-1

ANDREA DE JESUS LIMA OLIVEIRA RA B9748J-0
BEATRIZ DIAS DE ARAJO PEREIRA RA B93IGD-1
BRUNO VICENTIN DI BARI RA B9481A-5
REGINA GOMES GERALDO RA B9068G-0
REGIS MORONI MAXWELL DE OLIVEIRA RA T15881-8

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Ambiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como
Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo na empresa A.G.
Rebelo Indstria e Comrcio de Refrigerao LTDA.

Atividades Prticas Supervisionadas (APS)

apresentada como exigncia para a
avaliao do 2. semestre, do curso de
Administrao da Universidade Paulista,
sob orientao dos professores do semestre.
Orientador:
Monteiro

Prof.

Wanderley

Rossi

SO PAULO
2014

SUMRIO
INTRODUO...............................................................................................................3
1.
FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................4
1.1. Conceito e importncia da estrutura organizacional........................................4
1.2. Fatores condicionantes da estrutura organizacional.........................................4
1.3. Departamentalizao............................................................................................6
1.4. Hierarquia: centralizao e descentralizao de poder....................................5
1.5. Amplitude de controle e suas influncias na estrutura organizacional...........5
2.
ESTUDO DE CASO.............................................................................................8
2.1. Perfil da organizao............................................................................................8
2.1.1. Apresentao.....................................................................................................8
2.1.2. Produtos e clientes............................................................................................8
2.1.3. Quadro de pessoal.............................................................................................9
2.1.4. Principais Insumos..........................................................................................10
2.2. Estrutura Organizacional..................................................................................10
2.2.1. Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa.......................11
2.2.2. Tipo de estrutura organizacional da empresa..............................................11
2.2.3. Avaliao da estrutura organizacional: pontos fortes e fracos...................12
3.
SUGESTES DE MELHORIA........................................................................12
CONSIDERAES FINAIS........................................................................................13
LISTA DE REFERNCIAS.........................................................................................14

INTRODUO
As Atividades Prticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedaggico para
o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integrao e relacionamento dos contedos de
disciplinas que compem os semestres do curso e prxis: integrao teoria e prtica por meio da aplicao
do conhecimento adquirido em sala de aula realidade.
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar o
Ambiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como fatores determinantes da
estrutura organizacional: um estudo em uma empresa de pequeno porte.

1. FUNDAMENTAO TERICA

1.1. Conceito e importncia da estrutura organizacional

Os autores Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que a estrutura organizacional define como as
tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis
elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes: a especializao do trabalho, a
departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude do controle, a centralizao e descentralizao, e a
formalizao. Em suma, estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas.
Tambm muito comum encontrar nos livros sobre administrao que a Estrutura organizacional o
elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a
misso, a viso, os valores que servem de bases para definio de como a empresa vai dirigir suas atividades
no mercado, isto quais so as suas estratgias de mercado. Estas serviro de base para a formulao da sua
estrutura.
Outro professor doutor em administrao afirma que Estrutura Organizacional o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridade, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
(Oliveira, 2009) Independente do porte da empresa, a estrutura de uma organizao fundamental para sua
sobrevivncia, e a prpria estrutura de grande importncia para empresas de pequeno, mdio, e
principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de
funcionrios necessrio ter critrios de avaliao para comandar certo departamento e uma certa funo.

1.2. Fatores condicionantes da estrutura organizacional

Existem pelo menos quatro fatores condicionantes cruciais da estrutura organizacional: Fator
humano, fator ambiente externo, fator de objetivo e estratgias e fator tecnologia.
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas e estas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados, isso torna o fator humano o mais importante
dentre os condicionantes da estrutura organizacional. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade
intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das
pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. De acordo com Simeray (1976), o
coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: o valor dos
4

homens, o conhecimento que eles possuem da estrutura e tambm sua motivao para faz-lo funcionar da
melhor forma possvel. Alm disso, Henri Fayol (1918), considerado o pai da teoria clssica da
administrao enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica de comando,
tcnica administrativa, tcnica de cooperao e tcnica de integrao.
O segundo fator condicionante crucial para a estrutura organizacional o ambiente externo. Quando
se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente
externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da
empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o
efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo
e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises
administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Ackoff e Deming (2000)
apresentam o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as
necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so
comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras
pessoas na empresa.
O terceiro fator condicionante considerado importante dentro da estrutura organizacional o fator de
sistema de objetivos, estratgias e poltica. Oliveira (2009) define esses trs pontos da seguinte maneira:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado
para alcanar o objetivo. Poltica parmetro ou orientao para tomada de deciso. Esse fator tem
influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e
claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Sendo assim, a cultura organizacional da empresa se torna fundamental no processo de tomada de deciso,
pois muito dificilmente uma empresa mudar suas estratgias e ir na direo contrria de suas polticas prdefinidas.
O ltimo dos quatro fatores condicionantes da estrutura organizacional o tecnolgico. Vasconcelos
(1972) afirma que o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. Com a reduo das
fronteiras atravs do processo de globalizao e o aceleramento do desenvolvimento tecnolgico, as
organizaes que no buscarem se atualizar, podem perder competitividade dentro do mercado. Em
decorrncia disso fundamental analisar a evoluo tecnolgica que est ocorrendo no ambiente empresarial
e a tecnologia aplicada na empresa, com objetivo de dinamizar os processos dentro da organizao.

1.3. Departamentalizao
Idalberto Chiavenato (2003), autor brasileiro com maior prestgio internacional dentro da rea
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chamase departamentalizao. Uma forma de fracionar a estrutura organizacional (divises, sees, diretorias,
departamentos, coordenaes, servios etc.) Existem tipos diferentes de Departamentalizao, tais como:
Departamentalizao por clientes, que consiste em separ-los por grupos semelhantes e portanto
mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento
aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o problema
de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro diferentes recompensas, de acordo com os
respetivos grupos;
Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades segundo o processo produtivo,
como na administrao pblica, gerando uma especializao maior dos recursos alocados e comunicao das
informaes tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes
necessrios nos processos;
A departamentalizao por produtos e servios ocorre geralmente na indstria de bens de consumo,
pois gera uma facilidade maior para a criao de novos produtos, alm de facilitar a coordenao dos
resultados individuais dos produtos e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos
resultados, alm de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia;
Por ltimo e no menos importante, tem-se a departamentalizao por projetos, que consiste na
atribuio das atividades frente aos projetos existentes nas organizaes, como cada projeto de grande
conhecimento de seu gestor, esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a
adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como pontos negativos tm-se o
emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista
(gestores individuais).
Em suma, o objetivo da departamentalizao de tornar os processos mais dinmicos e menos
burocrticos, diminuir a distncia hierrquica no ponto de vista de quem d as ordens simples
proporcionando maior contato entre funcionrio e lder, reduzir as falhas e defeitos e aprimorar a qualidade
de produtos e servios.

1.4. Hierarquia: centralizao e descentralizao de poder

O professor doutor da Universidade de So Paulo, Antonio Maximiano descreve a importncia da
ordem hierrquica da seguinte maneira (2006):
Centralizao ou descentralizao: a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao
de uma empresa. J a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da
empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos.
Ele prossegue dizendo que a tomada de deciso em uma organizao pode ser centralizada ou
descentralizada. A centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do
topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a
tomarem decises. Nos Estados Unidos e Canad, a tendncia nos ltimos 30 anos tem sido uma maior
descentralizao das organizaes. No entanto, esta tendncia no significa que todas as organizaes
deveriam descentralizar todas suas decises. Cada organizao deve ter a localizao da tomada de deciso
na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa.
No caso da A.G. Rebelo, por ser uma empresa de mdio porte e sem um grande nmero de
funcionrios, as decises so centralizadas na mo de poucos executivos que guiam que rumos a empresa
deve seguir. Ao passo que a centralizao causa uma economia de gastos com funcionrios de alto cargos
administrativos, esse tipo de hierarquia torna-se perigoso, uma vez que os funcionrios podem se sentir mais
distantes daqueles que tomam decises que afetam sua vida profissional e tambm podem se sentir sem
poder algum de influncia e oportunidades de destaque para formatao de um plano de carreira na cpula
administrativa da empresa. Outros possveis problemas que podem decorrer desse tipo de hierarquia so a
burocratizao dos processos, a limitao da criatividade e reduo da proatividade dos funcionrios
envolvidos.
1.5. Amplitude de controle e suas influncias na estrutura organizacional
De acordo com o autor mais vendido na rea de manuais sobre gesto e comportamento
organizacional, Stephen Robbins (2010), a amplitude administrativa, tambm denominada amplitude de
controle ou amplitude de comando refere-se ao nmero de funcionrios que um administrador consegue
dirigir de maneira efetiva e adequada. Essa amplitude est relacionada diretamente ao nmero de nveis
hierrquicos de uma organizao e a configurao geral de sua estrutura organizacional (centralizao).
Quanto maior a amplitude administrativa, menor ser a quantidade de nveis hierrquicos de uma empresa, o
que produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. J uma amplitude
administrativa menor aumentar a quantidade de nveis hierrquicos e produzir uma estrutura
organizacional alta e alongada. Diversos fatores influenciam na amplitude administrativa de
7

uma organizao, os quais podem ser divididos em quatro grupos: caractersticas do chefe, caractersticas
dos subordinados, caractersticas organizacionais e natureza das tarefas a serem realizadas.

ESTUDO DE CASO
1.6. Perfil da organizao

1.6.1. Apresentao
A A.G. Rebelo Indstria e Comrcio de Refrigerao LTDA atua h mais de 31 anos na fabricao e
distribuio de equipamentos de refrigerao, como expositores, balces, freezers, vitrine refrigeradas,
estantes e outros produtos que atendam s necessidades de supermercados, bares, restaurantes, lojas e
padarias. Atualmente a empresa uma das lderes do mercado em seu ramo de atuao e tem como misso
disponibilizar oportunidades de ganho para seus clientes, assim contribuindo para a viso de ser a empresa
nmero um no mercado em que atua. tica, parceria e integridade so os valores cultuados na empresa. A
A.G. encontra-se localizada na Rua Caramuru, 209, Vila Conceio, na cidade de Diadema, estado de So
Paulo. Alm disso, a empresa apresenta um crescimento acelerado e j conta com 15 filiais prprias no
Estado de So Paulo. A facilidade de financiamento dos produtos um dos fatores que auxiliaram o
crescimento da empresa dentro do mercado.

1.6.2. Produtos e clientes

A A.G. Rebelo conta com linhas de produtos exclusivas, de acordo com a necessidade especfica de
cada cliente, como a linha popular, linha nobre, linha aougue e supermercado. A A.G Rebelo conta com
uma vasta carteira de clientes e consegue atender necessidades de diferentes clientes; redes de
supermercados, padarias, aougues, bares e restaurantes. Ainda assim a predominncia de clientes da
empresa est no ramo de sorvetes e produtos congelados. Nota-se a fidelidade dos clientes da empresa em
decorrncia do bom atendimento ps venda e eficincia das assistncias tcnicas espalhadas pelo Estado.

1.6.3. Quadro de pessoal

Quadro de funcionrios, preenchido por cerca de 200 funcionrios, sendo um diretor executivo, que
o proprietrio da empresa, dois gerentes de alto nvel, um responsvel pelo setor administrativo e outro
pelo comercial. O setor de Recursos Humanos terceirizado h mais de 10 anos. O setor administrativo tem
cerca de 40 funcionrios, sendo, 6 do setor financeiro, 10 do comercial e 20 do telemarketing (SAC), e 4
funcionrios responsveis pelo estoque da empresa. Um supervisor nas vendas, com cerca de 20 vendedores,
10 deles atendem os clientes via internet e mais 40 diretamente no balco (espalhados pelas 15 filiais).
Tambm existe um supervisor no setor de produo com cerca de 50 funcionrios, sendo 35 responsveis
pela montagem e produo. Tambm existe o departamento de logstica, chamado pela empresa de
Delivery, que conta com 5 encarregados de logsticas e mais 20 funcionrios responsveis pelas entregas
(dez motoristas e dez ajudantes). A empresa tem cerca de 30 representantes que faz trabalho externo,
visitando empresas e comercializando produtos em feiras, exposies e diretamente nos estabelecimentos.
Por fim, a empresa conta 33 auxiliares de limpeza terceirizados, dois por unidade e trs na matriz.
1.6.4. Principais Insumos
Insumo em termos de administrao designa um bem ou servio utilizado na produo de um outro
bem ou servio. Inclui cada um dos elementos (matrias prima, bens intermedirios, uso de equipamentos,
capital, horas de trabalho, etc) necessrios para produzir mercadorias ou servios. Em resumo, insumo
abrange tudo aquilo que entra no processo (input), em contraposio ao produto (output), que o que sai.
Os principais insumos da A.G. Rebelo so chapas galvanizadas, vidros e motores de refrigerao. A empresa
conta com parceiros que distribuem produtos de qualidade, garantindo um bom resultado final em seus
produtos principais, que so os freezers e balces de refrigerao.

1.7. Estrutura Organizacional

1.7.1. Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa

A A.G. Rebelo tem sua estrutura organizacional condicionada principalmente aos fatores humano e
objetivos, estratgias e polticas. A diretoria acredita que o sucesso e eficincia da empresa dependem de sua
qualidade intrnseca e do valor e integrao que nela trabalham. Com a poltica de que o funcionrio deve
vestir a camisa da empresa, a A.G. Rebelo leva muito em conta o lado humano, valorizando as pessoas em
termos ticos, tendo uma postura de bom relacionamento com seus colaboradores, o conhecimento pessoal
de cada funcionrio e a motivao interna com as pessoas, para faz-las serem mais proativas, alavancando
9

os resultados da empresa. J considerando o fator objetivos, estratgias e polticas, podemos afirmar

categoricamente que no qualquer empresa que consegue inaugurar uma filial prpria a cada 2 anos.
visvel o sucesso incontestvel dos planos, objetivos, estratgias e polticas traados desde a fundao da
empresa. Os proprietrios tiveram foco e no alteraram a postura da empresa, mesmo com a crise que a
mesma passou durante a poca do plano real e os frutos da perseverana vieram com o crescimento das
vendas e alta competitividade no mercado em mbito nacional.

1.7.2. Tipo de estrutura organizacional da empresa

Por ainda ser considerada uma empresa de pequeno porte, a A.G. Rebelo apresenta uma estrutura
organizacional simples, ou seja, ela possui um baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de
controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. Trata-se de uma organizao
achatada, por possuir apenas trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionrios e um
indivduo que concentra toda a autoridade do processo decisrio.

*Nomes fictcios foram usados para descrever a estrutura organizacional da empresa.

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1.7.3. Avaliao da estrutura organizacional: pontos fortes e fracos

Aps muitas visitas empresa e anlise dos processos, pode-se definir alguns pontos fortes e fracos
desse tipo de estrutura organizacional adotado pela empresa. Entre os pontos fortes destaca-se bom
funcionamento do departamento comercial, que conseguiu rapidamente expandir a empresa e criar 15
filiais espalhadas pelo Estado e tambm a proximidade do diretor executivo (Proprietrio da empresa)
com todos os demais subordinados, em decorrncia de no existirem muitos escales dentro da empresa.
Ento o lado humano fortalecido e todos os funcionrios se conhecem dentro da empresa, aumentando o
esprito de unio e cooperao. Entre os pontos fracos podemos destacar o SAC que no funciona bem e
por isso a empresa tem muitas reclamaes. Do ponto de vista organizacional, a empresa deveria ter
assistncias prprias espalhadas pelo Estado, e no apenas licenciar assistncias tcnicas em geral. Isso
agilizaria o atendimento, melhoraria o relacionamento com o cliente e reduziria o nmero de reclamaes
da empresa. Tambm notamos que seria mais eficaz se houvesse um departamento de RH interno na
empresa, e no terceirizado como atualmente. Por ser considerada uma empresa de pequeno porte, a
estrutura organizacional adotada adequada s necessidades, porm os diretores j precisam comear a
pensar em alteraes visando o futuro da empresa.

SUGESTES DE MELHORIA
Como responsvel pelo fornecimento dos seus produtos sua grande carteira de clientes, a A.G.
Rebelo, deveria instalar mais assistncias tcnicas autorizadas para manuteno e suporte dos seus produtos
aos seus clientes, em pontos estratgicos de acordo com a demanda dos clientes. Este servio at ento
prestado pela prpria empresa na maioria das vezes, que tem dificuldade para atender a grande demanda de
solicitaes nesse sentido. Uma alternativa vivel seria a de colocar trabalho em campo, representantes que
faam visitas aos clientes periodicamente, divididos por regies, identificando os pontos de melhorias, os
problemas mais frequentes, as causas, fazendo a manuteno, evitando assim trocas frequentes de produtos e
principalmente a insatisfao dos clientes.
A empresa possui uma estrutura organizacional simples, o que torna mais difcil o crescimento da
empresa a longo prazo e tambm impossibilita grandes oportunidades de plano de carreira dentro da
empresa, devido ao nmero baixo de cargos de alta hierarquia, somado ao fato dos funcionrios de alto nvel
j estarem trabalhando na empresa h muito tempo e no terem o desejo de sair da empresa.
Nota-se um grande nmero de reclamaes a respeito da empresa no Reclame Aqui, muitas delas
em decorrncia da burocracia no servio prestado pelas assistncias tcnicas, ento um canal de atendimento
direto ao cliente poderia reduzir isso e aumentar a confiana e respeito da empresa dentro do mercado.
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A A.G. Rebelo tambm desprovida de um departamento de T.I., o que a longo prazo vai estagnar o
crescimento da empresa, deixando-a ser ultrapassada por seus concorrentes diretos, uma vez que a
tecnologia fundamental para manter a competitividade no mercado atual. Aliado isso, notamos que uma
equipe de projetos seria uma excelente implementao, ajudando a empresa a se remodelar e se reafirmar
entre as lderes em seu ramo de atuao.
CONSIDERAES FINAIS
Uma estrutura organizacional bem definida e planejada fundamental para o funcionamento e
crescimento de uma empresa, ordenando e agrupando atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos
e resultados estabelecidos. Uma empresa sria deve-se preocupar com a estrutura organizacional e com a
distribuio de funes para que em conjunto todos possam realizar um bom trabalho e otimizar os laos da
relao entre superiores e subordinados, pois estudos comprovam os melhores resultados so obtidos atravs
da cooperao de todos os membros da empresa. Uma estrutura organizacional eficaz torna possvel o
descobrimento de uma maneira melhor e mais eficaz de fazer qualquer trabalho.
Ao realizarmos o estudo de caso da A.G. Rebelo, foi possvel notar os benefcios da estrutura
organizacional, tais como identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
organizao das funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos superiores e
subordinados; medidas de desempenho compatveis com os objetivos e condies motivadoras para
realizao das tarefas estabelecidas.
Conclui-se que uma empresa que no levar a srio a formatao de uma estrutura organizacional
eficaz, a mesma enfrentar srias dificuldades e crise em algum momento de seu crescimento, pois chegar
ao ponto em que haver desordem e descontrole de funes com a diviso do trabalho desproporcional,
causando problemas administrativos e operacionais. Mesmo tendo um custo maior do que uma estrutura
informal, uma estrutura organizacional formal a chave para o sucesso e crescimento duradouro de uma
empresa no mercado.

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LISTA DE REFERNCIAS
ACKOFF, RUSSEL L.; DEMING, Edwards. A Theory of a System for Educators and Managers. Kolb.
2000. PG 234-235

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes/Idalberto Chiavenato 7 edio rev.e atual. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003. PG 406-407

FAYOL, Henri. Aministration Industrielle et Gnrale: Paris, H. Dunod et E. Pinat, 1916. PG. 278-279.
MAXIMIANO, Amaru Cesar Antonio. Teoria Geral da Administrao. Edio compacta. So Paulo, Atlas,
2006. PG. 306-307
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial.
18 ed. So Paulo: Atlas, 2009. PG 63-97; 184-185

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed So Paulo: Prentice-Hall, 2005. PG 353-354.

SIMERAY, JP. A Estrutura Da Empresa. Livros tcnicos e cientficos. 1976. PG. 345-346.
VASCONCELLOS, Eduardo Pinheiro Gondim. Contribuies ao estudo da estrutura administrativa. Tese de
Doutorado, FEA/USP, 1972. PG. 74-75

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