www.puskice.

org
INTERVJU O REZULTATIMA VREDNOVANJA
Odluivanje je najvanija aktivnost menadera. Svaki menader mora da bude eksprert u
svojoj oblasti, ali ne mora svaki ekspret da bude menader.
Osobine menadera:
1. Fizika svojstva
2. Sposobnosti (inteligencija, elokventnost i znanje)
3. Osobine linosti (agresivnost, prilagodljivost, univerzalnost, ...)
Intervju o rezultatima vrednovanja je prilika da nadreeni i podreeni razgovaraju o
prolom izvrenju i planovima za budunost i nikako ne bi trebalo da bude neprijatan ni
za jednu stranu.
Metode za ocenjivanje menadera:
1. Ocenjuje se linost menadera
2. Ocenjuju se rezultati njegovog rada.
Situaciono-kompleksne analize ocene menadera- ne ocenjuje se ni linost menadera na
osnovu osobina, niti rad na osnovu rezultata rada, ve linost menadera na radu, u
konkretnoj upravljakoj situaciji. Kompleksan je zato to:
1. daje kompleksnu ocenu rada menadera u raznim situacijama u odnosu na razne
lanove organizacije kolege, menadement u celini, potinjene.
2. moe da se iskoristi za reavanje razliitih problema u vezi sa ocenom menadera
3. dozvoljava da se oceni rad menadera u kontekstu itave organizacije
Medot ocene se sprovodi na osnovu eksperetskih ocena.
Kod menadera koji se bave donoenjem strategijskih odluka panja se posebno
usmerava na:

1. Osobine lidera

Kako menader nastupa pred drugima?

kakav je kulturni nivo menadera?
koliko brzo moe da shvati sutinu problema?
kakav je organizator?
koliko brzo donosi reenja?

2. strunost

kakvo iskustvo i praktina znanja ima?

kakvo je profesionalno znanje?
koliko se razume u tehniku problematiku i kako se snalazi u tehnikoj
dokumentaciji?
kako koristi strunu literature?

3. kompetentnost na nivou problema

koliko poznaje srednjorone ciljeve preduzea?

proizvodne programe?
da li poznaje trendove na segment trita od interesa za preduzee?

www.puskice.org

www.puskice.org

Proces davanja povratnih informacija

Za intervju o rezultatima vrednovanja (feedback session) menaderi moraju:
 biti dobro pripremljeni
 obezbediti odgovarajui ambijent za sastanak
 izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak
 omoguiti zaposlenom da se dobro pripremi
 zamoliti zaposlenog da popuni obrazac za samoocenjivanje pre sastanka

U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menaderi se mogu odluiti za
jedan od tri pristupa:
 Pristup kai i prodaj: menader saopti zaposlenom ocene i zatim
objasni razloge takvog ocenjivanja
 Pristup reavanja problema: menader i zaposleni zajedno rade na tome
da ree probleme koji postoje u izvrenju zaposlenog
 Pristup kai i sluaj: menader saopti zaposlenom i zatim dopusti
zaposlenom da predstavi svoje vienje problema
NADOKNADA

Iz perspektive poslodavca nadoknada predstavlja mono sredstvo za ostvarenje
organizacionih ciljeva.
Projektovanje i primena sistema nadoknade je jedna od najsloenijih aktivnosti za koju su
odgovorni kadrovski menaderi. inioci koji doprinose toj sloenosti su:
Nadoknada je vana za sve zaposlene
Razliita su vrednovanja nagrada ili paketa nagrada, vrednosti pojedinaca se
menjaju i u vremenu
Poslovi u org. zahtevaju dosta znanja, vetina i sposobnosti
pored plaanja postoje i drugi sistemi nadoknade i oni se moraju uskladiti
naknada je glavni troak poslovanja- u uslunim oko 80% od svih trokova
veliki broj zakona i dr. propisa utie na sistem nadoknade
Zaposleni ele da uestvuju u odreivanju nadoknade
U zavisnosti od geografskog podruja, i trokovi ivota se razlikuju

Nadoknada ima znaajan uticaj na organizaciju:
 Utie na stavove i ponaanja zaposlenih
 Utie na vrste zaposlenih koje organizacija privlai i zadrava
 Moe da uskladi interese zaposlenih sa organizacionim ciljevima
 Posmatra se kao znak statusa i uspeha

Nadoknade predstavljaju znaajan troak za organizaciju- u proseku plate ine
skoro oko jedne etvrtine ukupnih prihoda.

www.puskice.org

www.puskice.org
Vrste nadoknade

Direktna
 Osnovna plata (base pay)

Nadnica (wage): zaposleni se plaaju na osnovu vremena
provedenog na radu(po broju sati rada)

Plata (salary): zaposleni primaju plate koje su konzistentne za
odreeni vremenski period bez obzira na broj sati rada; obino vii
status imaju radnici koji primaju plate od onih koji primaju nadnice
 )agrade (rezultati iznad normalnih oekivanja)

Individualne

Grupne

Organizacione

Bonusi, provizije i planovi udela u profitu

Indirektna
 Beneficije

Zdravstveno osiguranje

Plaeni godinji odmori

Penziono osiguranje

Itd.
Odgovornost za nadoknade

Kadrovski specijalisti obino uspostavljaju i administriraju sistem nadoknada u
organizaciji, tako to sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vre
istraivanje nadoknada koje daju organizacije u istoj industriji da bi odredili nivo
nadoknada za svoje zaposlene.

Operativni menaderi pokuavaju da usaglase napore zaposlenih sa nagradama
koristei smernice dobijene od kadrovskog odeljenja.

inioci koji utiu na sistem nadoknade:

Osnove nadoknade- postoje tri osnove za nodoknadu
1) VREME ... Zaposleni se mogu plaati po fiksnoj stopi, plaanje za svaki sat
rada.
Za zaposlene koji se ovako plaaju kae se da primaju nadnice.
)adnice su plaanja koja se direktno izraunavaju na osnovu vremena
provedenog na radu ( broj radnih sati se mnoi sa stopom nadnice, aprekovremeni rad
sa 1,5x veom stopom nadnice od redovne )
Plata je plaanje postojano kroz vreme i nije u vezi sa brojem sati koje je
pojedinac proveo na poslu.
2) Produktivnost, mora se odrediti stopa prod. za svaki posao, podsticati i kvalitet
i kvantitet
provizije od ostvarenih prodaja
plaanje po komadu
3) Kombinacija prethodna dva

www.puskice.org

www.puskice.org

Sindikati
Promenljiva veliina koja utie na sisteme nadoknade jested a li su zaposleni
sindikalizovani ili nisu. U nesindikalizovanim poslodavci imaju veu fleksibilnost u
odreivanju politike i nivoa plaanja. Ovi drugi se plaaju prema uslovima iz kolektivnog
ugovora zakljuenog izmeu sindikata i poslodavca. Tada i poslodavac ima vii nivo
nadnice.

Spoljne sile
)pr. solventnost poslodavca.
)adoknada koju nude konkurenti iz iste privrednoj ili geografskoj oblasti

Zakonski okvir
Standardi koji odreuju minimum nadnica i radno vreme

Aspekti ponaanja
Znaenje nadoknade za zaposlene:
Ekonomsko- plaanje slui za zadovoljenje potreba i elja ljudi.
Psihosocijalno- simboliko sredstvo za beleenje rezultata i provociranja oseaja
ostvarenja.
Status- socijalno rangiranje osobe u odnosu na druge
Nadoknada kao :
statusni simbol
sredstvo za merenje rasta
mera napredovanja zaposlenih u izvrenju i sposobnostima
Tajnost plaanja: zatvoreni sistem plaanja... ne znaju se plate, beneficije drugih.
Otvoreni sistem podrazumeva da menaderi mogu da objasne razlike u nadoknadama.

Administracija

Razvoj, primena i odravanje osnovnog sistema nadoknade naziva se
administracija nadoknade.

Osnovna svrha administracije nadoknade je da zaposlenima obezbedi nadoknade
koje su konkurentne i pravine.

Organizacije moraju razviti politike koje e obezbediti koordinaciju,
konzistentnost i pravednost u procesu obezbeivanja nadoknada zaposlenima.
Pitanja sa kojima se organizacije suoavaju

Pravednost (jednakost)
 Interna jednakost: da li su plate fer u pogledu relativne vrednosti svakog
posla za organizaciju?
 Eksterna jednakost: da li su nadnice koje daje organizacija fer u poreenju
sa visinom nadnica van organizacije?
 Individualna jednakost: da li je plata svakog pojedinca fer u poreenju sa
platom drugih zaposlenih koji obavljaju isti ili slian posao?

Stepen javnosti/ tajnosti informacija o nadoknadama

www.puskice.org

www.puskice.org
Determinante koje odreuju nivo i strukturu nadoknade

Uslovi na tritu rada: jedna od vanijih odluka koju firma mora doneti odnosi se
na nivo nadoknada koji eli da ima u poreenju sa konkurencijom

Zakonski okvir: odredbe Zakona o radu RS

Sindikati/kolektivno pregovaranje: jedna od promenljivih koja utie na politiku
nadoknada u organizaciji je da li su zaposleni lanovi sindikata

itd.
Razvoj sistema plaanja

Nakon to kompanija definie politiku nadoknada neophodno je razviti sistem
plaanja.

Da bi kompanija razvila sistem plaanja potrebno joj je sledee:
 opisi poslova- kljuno sredsto za razvoj sistema plaanja, zato to
identifikuju vane karakteristike svakog posla da bi mogla da se odredi
relativna vrednost poslova.
 ocenjivanje posla- postoji veliki broj metoda za ocenjivanje poslova, ali
sve one imaju za cilj rangiranje poslova prema relativnoj vrednosti za
organizaciju
 istraivanje nadnica/plata- prikupljanje podataka o nadnicama/platama
koje druge organizacije nude za sline poslove.
 struktura plaanja- kada organizacija zavri ocenjivanje poslova i
prikupi podatke o platama/nadnicama u drugim firmama, treba da utvrdi
strukturu plaanja
OCENJIVANJE POSLA koristi opise poslova i r. zadataka kao osnovu. Zahteva
sistematski pristup, ali ne moe nikada biti objektivno. To je procedura u kojoj se meri
relativna interna vrednost poslova (vrednost poslova u organizaciji)

Hay Guide-Chart Profile Method (Hay plan)
 Metod ocenjivanja posla kojim se kreira profil za svaki poloaj u
organizaciji na osnovu tri faktora:

Know-how: zahtevane vetine, znanja i sposobnosti

Reavanje problema: zahtevani stepen analize, kreativnosti i
logikog razmiljanja

Odgovornost
Metode koje se koriste:
Odreivanje trine vrednosti posla plaanja koja vre drugi poslodavci
odraavaju tanu vrednost posla. Ne uzima u ozir veliinu organizacije, uticaj
ekonomskih uslova id r.
Rangiranje - najjednostavniji metod. Subjektivan, nije pogodan za veliki broj
poslova.
Alternativno rangiranje
Rangiranje na osnovu poreenja parova
Klasifikacija koristi se u javnoj upravi. Definiu se klase i kategorije u koje se
svrstavaju razliiti poslovi. Klase se rangiraju zatim po svom znaaju. Menaderi
lako mogu da razumeju ovaj sistem. Obezbeuje fleksibilnost u klasifikaciji
mnotva razliitih poslova. Nedostatak je to se svrstavanje poslova vri na

www.puskice.org

www.puskice.org

osnovu subjektivnih procena. Oslanja se na nazive poslova i dunosti i

pretpostavlja das u slini u svim organizacijama, a ne moraju da budu.
Bodovanje Najvie se koristi. Posao se razbija na nekoliko prepoznatljivih
komponenata i zatim se njima dodeljuje odreena teina ili bodovi. Bodovi se
sabiraju in a kraju se grupiu po kategorijama plaanja. Lak je za korienje. Ne
uzima u obzir itav posao, ve samo komponente. On nema u vidu stvarno
plaanje posla. Nedostatak je to treba dosta vremena za razvoj sistema
bodovanja.
Metod poreenja poslova u odnosu na odreene inioce Sloen je i
podrazumeva odreivanje kljunih poslovakoji se koriste za merenje izvrenja.
Njih obavlja veliki broj zaposlenih ili su bitni za organizaciju. Kombinacija
bodovanja i rangiranja. Kljuni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima
odgovornosti, fizikih zahteva, potrebnih vetina, neophodnih znanja i radnih
uslova. Kljuni poslovi se zatim rangiraju uzimajui u obzir jedan po jedan
inilac. Zatim se svakom iniocu dodeljuje novana vrednost. Ostali poslovi se
ocenjuju pomou uporeivanja sa kljunim. Specifian je za svaki organizaciju.
Govori i koji i koliko ti poslovi vrede vie od drugih. Nije pogodan za
organizacije sa velikim brojem slinih poslova.

ISTRAIVANJE NADNICA/PLATA moe koristiti rezultate istraivanja drugih

organizacija ili moe sam da sprovede istraivanje.
Struktura plaanja zahteva odgovarajue tumaenje rezultata istraivanja, spajanje ocene
posla sa tim rezultatima i razmatranje politike organizacionog nivoa plaanja. Prvi korak
u spajanju internih i eksternih podataka je strategijska odluka o postavljanju organizacije
vis--vis konkurencije. Postoje tri opcije:
o biti u skladu sa tritem pratiti konkurenciju i odrati trokove rada u skladu sa
njom.
o biti vodei na tritu plaanje nadnica po viim stopama od konkurenata Time
se privlae visokokvalifikovani kadrovi.
o zaostajati za tritem uspostavljanje stope plaanja ispod nivoa konkurenata.
Daju beneficije, sigurnost zaposlenja, zabavno okruenje i time zadravaju
kadrove.
Struktura plaanja
 Kategorija plaanja
 Poslovi za koje je ocenjeno da imaju priblino istu vrednost obino se
grupiu u jedinstvenu kategoriju plaanja (svi poslovi u okviru jedne
kategorije su plaeni isto). Svaka kategorija ima svoj min, max i sredinu.
 Broadbanding: koristi se manji broj kategorija plaanja, a proiruje se
raspon

Raspon stope plaanja
 odreuje minimum, maksimum i srednju vrednost mogue nadoknade za
zaposlenog iji posao potpada pod odreenu kategoriju plaanja
 Rasponi mogu da se preklapaju, tako da najvea nadoknada u jednoj
kategoriji bude vea od najnie nadoknade u sledeoj kategoriji


www.puskice.org

www.puskice.org

Linija politike plaanja
 Linija koja povezuje nadoknade sa rezultatima (bodovima) ocenjivanja
posla

Crvena stopa plaanja
 posao ija je stopa plaanja iznad raspona koji je predvien za kategoriju
plaanja u koju je posao svrstan
 red-circled employee- zaposleni koji je plaen iznad raspona predvienog
za taj posao

Zelena stopa plaanja
 posao ija je stopa plaanja ispod raspona koji je predvien za kategoriju
plaanja u koju je posao svrstan
 green-circled employee- zaposleni koji je plaen ispod predvienog
raspona
Struktura plaanja i stvarna plata

Kadrovsko odeljenje je obino odgovorno za definisanje i praenje strukture
plaanja

Compa-Ratio: odnos prosene plate zaposlenih u odreenoj kategoriji plaanja i
srednje vrednosti raspona stope plaanja
 compa-ratio>1, organizacija plaa malo vie nego to je planirala
 compa-ratio<1, organizacija plaa manje nego to je planirala
 compa-ratio=1, organizacija plaa onoliko koliko je planirala
NAGRADE

Nagrada je dodatna nadoknada koja je u vezi s izvrenjem.

Povezivanje nadoknada sa produktivnou.
1)
2)
3)
4)

Smernice programa nagraivanja:

veza sa izvrenjem
prepoznavanje individualnih razlika
prepoznavanje organizacionih inilaca
kontinuirano praenje ... treba da odraava aktuelne tehnoloke i organizacione
uslove.

Polazna taka je sledea:

 neki poslovi doprinose uspehu organizacije vie od drugih
 neki zaposleni rade bolje od drugih
 zaposleni koji rade bolje bi trebalo da dobiju veu nadoknadu

Ovde se javljaju dva osnovna pitanja:
 Da li bi trebalo uinak meriti i nagraivati na osnovu individualnog,
grupnog uinka ili uinka na organizacionom nivou?
 Da li bi ovaj uinak trebalo meriti kratkorono ili dugorono (due od
godinu dana)?

www.puskice.org

www.puskice.org
Organizacije mogu davati nagrade na osnovu:
 individualnog uinka zaposlenih
 ostvarenog profita
 seniorata - pretpostavlja da razlike u plaanju zavise iskljuivo od iskustva
ili duine radnog staa zaposlenog; po ovom sistemu nagrauju se stabilni,
iskusni kadrovi
 drugih mera uspeha
VRSTE NAGRADA:

Individualne

Grupne

Organizacione
 Individualne nagrade
Individualne nagrade imaju za cilj da nagrade napor i uinak pojedinaca.
 Sistem plaanja po jedinici proizvoda
 po ovom sistemu zaposleni dobijaju nadnice po fiksnoj stopi za svaku
jedinicu proizvoda.
 diferencijalni sistem plaanja po jedinici proizvoda: posebna vrsta,
zaposleni su plaeni po jednoj stopi ako proizvedu manje jedinica
proizvoda od predvienog standarda, a ako proizvedu vie plaaju se po
vioj stopi. Ostrakizam- radnici se plae da e ako prozvode vie biti
odbaeni od kolega.
 Bonusi
 jednokratna plaanja koja se daju zaposlenima za ostvarivanje cilja
organizacije.
 manji troak za poslodavca jer ne postaju deo plate radnika. veoma
popularan oblik nagrade, koristi se i za najvie menadere uglavnom!
 mogu se davati radnicima i za doprinose u vidu novih ideja, razvoja
vetina, ili dobijanje nekog sertifikata
 Provizija
 nadoknada koja se izraunava kao procenat od novanog iznosa ukupnog
broja ostvarenih prodaja. Meutim, ovaj vid nagraivanja moe da smanji
timski rad, jer se zaposleni takmie jedan sa drugim. Iznos zarade je
nepredvidljiv, i zavisi i od spoljnih inilaca (vremenski i ekonomski
uslovi, ...).
 Grupne nagrade
Bitna je veliina grupe.

Ova vrsta podsticaja prua svakom lanu tima mogunost da dobije bonus koji se
zasniva na output-u tima kao celine.

Prednosti:
 omoguavaju da se nagrade zaposleni koji pruaju neophodne usluge
linijskim radnicima, a koji primaju samo osnovnu platu (zaposleni koji se
bave transportom materijala, odravanjem opreme, itd.)

www.puskice.org

www.puskice.org
 podstiu saradnju, a ne takmienje izmeu radnika

Nedostaci:
 strah da e menaderi smanjiti broj zaposlenih ako se proizvede previe
 takmienje izmeu timova
 radnici ne mogu da vide svoj individualni doprinos outputu tima; ako ne
vide vezu izmeu njihovog individualnog uloenog napora i nagrade, nee
biti motivisani da proizvode vie
 Organizacione nagrade
 Organizacione nagrade se daju svim zaposlenima u organizaciji na osnovu toga
kako je organizacija poslovala tokom godine. Svrha je da se podstakne timski rad.
 Planovi za udeo u profitu (profit sharing)
 Ovi planovi distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima.
 Zaposleni dobijaju bonus koji obino predstavlja odreeni procenat profita
kompanije izraunat na kraju godine (npr. 10-30%).
 Kompanije najee koriste ovaj metod da bi svojim zaposlenima
obezbedile prihode kada odu u penziju.
 Ciljevi: poveanje produktivnosti, usresreenost svesti zaposlenih na
profit, privlaenje i zadravanje zaposlenih, poboljanje kvaliteta
proizvoda/usluga, poveanje morala zaposlenih.
EOSP (Employee stock ownership plan) uobiajan plan za udeo u profitu
 Plan kojim se zaposlenima omoguava da kupuju akcije svoje kompanije;
na taj nain zaposleni postaju vlasnici kompanije u kojoj rade.
 Primenom ovog plana kompanije se oslobaaju poreza za dividende koje
plaaju zaposlenima.
 Skenlonov plan
 Osnovna zamisao je da efikasnost zavisi od timskog rada i saradnje u
organizaciji. Zasniva se na utedi trokova.
 Ovaj plan ukljuuje participaciju zaposlenih u smanjivanju trokova rada.
Plan ima dva glavna svojstva: 1) sistem odeljenskih odbora i
organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na
utedu trokova; 2) direktno nagraivanje svih zaposlenih za poboljanje
efikasnosti.
 Zaposleni dobijaju nagradu za utedu trokova bez obzira da li je
kompanija ostvarila profit ili ne.
 Utede koje nastanu usled aktuelnih i oekivanih proporcija (npr. trokovi
rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje, ili trokovi rada prema
ukupnoj vrednosti prodaje, itd.) idu u fond iz kojeg se isplauju bonusi.
 Tipina raspodela bonusa izgleda ovako:

50% za zaposlene

25% za poslodavca

25% za fond za nepredviene dogaaje

www.puskice.org

www.puskice.org
)adoknade koje se daju najviim menadima

Ove nadoknade esto ukljuuju nagrade i daju se obino ljudima koji se nalaze na
dva najvia nivoa u kompaniji (predsednik ili potpredsednik kompanije).

Ideja je da menaderi treba da budu nagraeni za poveanje profita. Njihov
ukupni paket nadoknade je vaniji od osnovne plate.

Paket nadoknada koji se daje najviim menaderima obino se sastoji od etiri
komponente: osnovna plata i beneficije (kao i svim zaposlenima), bonusi, pravo
da kupuju akcije kompanije po nioj ceni (samo najviim menaderima). Pored
toga, esto im se daju i specijalne beneficije (npr. korienje automobila
kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, lanstvo u klubovima, korienje
posebnog parkinga, itd.).
Odbor za nadoknadu je podgrupa u okviru upravnog odbora koja odluuje o
planovima za nadoknadu koja se daje najviim manaderima.
BENEFICIJE
Uloga beneficija

Beneficije su dodatna nadoknada koja se daje zaposlenima kao nagrada za
lanstvo u organizaciji. Predstavljaju indirektnu nadoknadu.

inioci koji se uzimaju u obzir prilikom projektovanja paketa beneficija su:
1) ciljevi
2) razmatranje trokova
3) kompatibilnost s ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih
4) uticaj na unutranje odnose
VRSTE BE)EFICIJA

Socijalno osiguranje

Penziono osiguranje

Odmori i slobodno vreme

Zdravstveno osiguranje

Usluge osiguranja i finansijske usluge

Drutveni ivot i rekreacija

Druge beneficije (plaanje trokova prevoza, korienje automobila kompanije,
korienje personalnih raunara i mobilnih telefona, ishrana u restoranu
kompanije, plaanje lanarina u razliitim klubovima, itd.)
Poslodavci neke beneficije moraju obezbediti zaposlenima po zakonu, a druge
definie sama organizacija.
 Socijalno osiguranje

Beneficije socijalnog osiguranja obezbeuju zatitu i sigurnost zaposlenih.

Ovde spadaju:
 Nadoknade u sluaju povrede na radu ili smrti zaposlenog
 Nadoknade u sluaju nezaposlenosti (kadrovima koji su ostali bez posla i
aktivno trae posao- obino oko 50-80% prosene plate)
 Postoje i nadoknade zaposlenom za ijim poslom je prestala potreba

www.puskice.org

10

www.puskice.org

 Penzijsko osiguranje

Penzije- nagrade za dugogodinji rad

Obezbeuju se kroz dravne/privatne penzione planove (fundirani i nefundirani)
FUNDIRANI- penzije se isplauju u novcu koji je unapred bio uplaivan u
penzioni fond. Zaposleni prima penziju iako organizacija vie ne funkcionie.
NEFUNDIRANI- penzije se isplauju iz tekueg prihoda organizacije.
Postoji mogunost prenosivosti penzionih planova. Zaposleni ne gubi ove
beneficije sa promenom poslodavca. Vai za org. koje su u istoj ili slinoj
delatnosti.
I pravo uivanja proistie iz penzionih planova. To je pravo da dobije beneficije
iz svog penzionog plana. Garantuje mu da e dobiti penziju pod uslovom da je
radio minimalni broj godina za organizaciju.
Individualna razmatranja- oni koji sami rade, a ne kod nekog poslodavca, sami
izdvajaju sredstva za penziju tako to zakljuuju posebne ugovore sa finansijskim
ustanovama, agencijama za osiguranje ili meetarskim kuama.

Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju RS

Prava iz penzijskog i invalidskog osiguranja:
 za sluaj starosti - pravo na starosnu penziju;
 za sluaj invalidnosti - pravo na invalidsku penziju;
 za sluaj smrti:
 pravo na porodinu penziju;
 pravo na naknadu pogrebnih trokova;
 za sluaj telesnog oteenja prouzrokovanog povredom na radu ili
profesionalnom boleu.

)ormalno penzionisanje- zaposleni ide u penziju kada po zakonu ispuni
uslove za penziju:
 kad navri 63 (mukarac), odnosno 58 (ena) godina ivota i najmanje 20
godina staa;
 kad navri 65/60 godina ivota i najmanje 15 godina staa
 kad navri 40/35 godina staa i najmanje 53 godine ivota.

Savetovanje pre odlaska u penziju

Penzije najvanije beneficije!


Odmori i slobodno vreme

Prema Zakonu o radu RS zaposleni imaju pravo na nadoknadu:
 za vreme praznika koji je neradni dan (1. i 2. januar, 7. januar, 15. februar,
1. i 2. maj, Vaskrs od Velikog petka do drugog dana Vaskrsa),
 godinjeg odmora,
 plaenog odsustva,
 vojne vebe i
 odazivanja na poziv dravnog organa.

Plaena odsustva
Zaposleni ima pravo na plaeno odsustvo u ukupnom trajanju do sedam radnih
dana u toku kalendarske godine, u sluaju:
 sklapanja braka, proslave roendana, slava

www.puskice.org

11

www.puskice.org
 poroaja supruge, bolesti dece
 tee bolesti lana ue porodice i dr.
Pored toga zaposleni ima pravo na plaeno odsustvo jo:
 pet radnih dana zbog smrti lana ue porodice,
 dva dana za svaki sluaj dobrovoljnog davanja krvi.
 Zdravstveno osiguranje

Zakon o zdravstvenom osiguranju RS

Prava iz obaveznog zdravstvenog osiguranja:
 pravo na zdravstvenu zatitu
 pravo na naknadu zarade za vreme privremene spreenosti za rad
osiguranika

Obavezno zdravstveno osiguranje obuhvata:
 osiguranje za sluaj bolesti i povrede van rada
 osiguranje za sluaj povrede na radu ili profesionalne bolesti
 Usluge osiguranja i finansijske usluge
(omoguavanje zaposlenima da kupuju proizvode kompanije, davanje povoljnih
kredita i mogunost za kupovinu deonica kompanije, davanje stipendija, plaanje
dela premije auto osiguranja zaposlenima, pravna pomo prilikom razvoda, ...)
 Drutveni ivot i rekreacija
Organizovanje izleta, sportskih takmienja, kolektivni odlazci u pozorite... jaaju
interpersonalne odnose. Poboljavaju zadovoljstvo zaposlenih i timski duh.
Administracija beneficija
Najvanija aktivnost je obavetavanje zaposlenih o beneficijama (odravanje periodinih
sastanaka, posebne publikacije koje se odnose na program beneficija, davanje godinjeg
linog izvetaja o beneficijama u kojem su date beneficije u novanim iznosima, ...)

Cafeteria-style plan- stil restorana sa samoposluivanjem fleksibilni pristup
beneficijama.
Individualne situacije se razlikuju s obzirom na starost, porodini status ili ivotni stil.
Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija, uz
neka opta ogranienja. Prednost je to u obzir uzima sloenu prirodu oveka. Nudi
zaposlenima skup alternativa od kojih mogu izabrati vrstu i koliinu beneficija koje ele.
Olakava regrutovanje kadrov, a poslodavac moe bolje da kontrolie trokove.
Problem je praenje onoga to je pojedinac izabrao, posebno ako je veliki broj
zaposlenih. Zaposleni moe da izabere i neodgovarajui paket beneficija.
Izbor vrste beneficija

Odluke o tome koje beneficije ponuditi zaposlenima treba da uzmu u obzir:
 Ciljeve organizacije
 Budet organizacije
 Potrebe i oekivanja sadanjih i buduih zaposlenih

www.puskice.org

12

www.puskice.org
SINDIKATI
Uloga sindikata

Sindikati;
 Organizacije koje se formiraju sa ciljem da predstavljaju interese svojih
lanova i reavaju konflikte sa poslodavcima

Cilj sindikata: poboljanje ekonomskih i drugih uslova zapoljavanja

Zakon o radu:
 Zaposlenima se jami sloboda sindikalnog organizovanja
 Sindikatom se smatra samostalna, demokratska i nezavisna organizacija
zaposlenih u koju se oni dobrovoljno udruuju radi zastupanja,
predstavljanja, unapreenja i zatite svojih profesionalnih, radnih,
ekonomskih, socijalnih, kulturnih i drugih pojedinanih i kolektivnih
interesa.
 Poslodavac je duan da zaposlenom koji je lan sindikata na ime
sindikalne lanarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene
izjave i da taj iznos uplati na odgovarajui raun sindikata.
Radni odnosi su formalni i neformalni odnosi izmeu menadera i zaposlenih koji se
odnose na sl. pitanja:
1. ugovorne obaveze izmau poslodavca i zaposlenog
2. politiku i praksu formalne komunikacije
3. zajedniko donoenje odluka
4. zajedniko reavanje problema
5. kolektivno pregovaranje
6. individualne pritube i disciplinski postupak
7. socijalnu odgovornost organizacije
8. razvoj zaposlenih
9. blagostanje zaposlenih
Za reavanje ovih pitanja su odgovorni kadrovsko odeljenje i operativni menaderi.
Kodeterminacija- sistem koji je bio zastupljen u Evropi. Jedan broj predstavnika radnika
mora da bude ukljuen u donoenje upravljakih odluka u organizacijama. Time su se
predstavnicima radnika ili sindikata davali poloaji u upravnom odboru kompanije.
Sindikati su formalne organizacije koje imaju stalno zaposlene kadrove. Na elu se nalazi
predsednik ili generalni sekretar. Postoje oblasni (regionalni) nivo, zatim lokalni ogranci
(na nivou preduzea). Na najniem nivou su sindikalni predstavnici u organizacijama.
Oni uzimaju lanarine. Njega biraju lanovi sindikata iz te organizacije.
Postoje 4 vrste sindikata:
 sindikati zanatlija (ine kvalifikovani kadrovi iz istog zanata ili trgovoine)
 opti sindikati (objedinjuju sve kategorije radnika u itavom nizu delatnosti)
 sindikati u industriji (ine svi zaposleni u specifinoj ind. bez obzira na kvalifikacije)
 sindikati pojedinih profesija (organizuju pripadnike pojedinih profesija nezavisno od
poslodavaca kod kojih rade ili drugih zaposlenih)

www.puskice.org

13

www.puskice.org
Proces organizovanja sindikata:
reklamiranje- stvaranje interesovanja za sindikat
potpisivanje karte odobrenja- znai da zaposleni hoe da glasa za sindikat
o 30% zaposlenih mora potpisati da bi se proces nastavio
izbor- sindikata u organizaciji
glasanje- treba da dobije veinu na izboru
potvrdaVrste planiranja pregovaranja: (poslodavac i ovlaeni predstavnik zaposlenih)
Strategijsko- proces postavljanja dugoronih ciljeva i odreivanje kako da se ti
ciljevi usklade sa ciljevima kolektivnog pregovaranja.
Taktiko- podrazumeva razvijanje kratkoronih taktika za ostvarivanje
dugoronih ciljeva.
Administrativno- odreivanje uloga i odgovornosti u procesu pregovaranja, tj.
raspodelu zadataka meu lanovima pregovarakog tima.
Planiranje pregovaranja ukljuuje 4 glavna elementa:
 POSTAVLJANJE CILJEVA
 ANALIZA PITANJA
 ODREIVANJE PRIORITETNIH PITANJA
 PRIBAVLJANJE INF. O SUPROTNOJ STRANI U PREGOVORIMA
Na levoj strani kontinuuma, menadment i sindikat vide jedni druge kao neprijatelje, a na
desnoj se oni tajno udruuju. Izmeu postoje jo: 1) konflikt (menadment zauzima
beskompromisan stav), 2) naoruano primirje, 3) mo u pregovaranju (menaderi
prihvataju sindikat), 4) prilagoavanje (napor da se sukobi smanje na najmanju meru,
pomirenje i toleranciju), 5) saradnja (potpuno prihvatanje sindikata kao aktivnog
partnera) i 6) preutno razumevanje (dogovaraju se oko cene rada da bi poveali nadnice
i profite na paun potroaa).
Struktura pregovaranja:
jedan poslodavac-jedan sindikat
jedan poslodavac-vie sindikata, ili obrnuto




Za evropske sindikate je karakteristino da su predstavnici radnika ukljueni u

donoenje upravljakih odluka.
Sindikati USA se zanimaju za pitanja viih nadnica, kraeg radnog vremena,
sigurnosti na poslu i uslova rada.
Pravo na trajk je krajnja vrsta sankcija na koju se sindikati mogu pozvati

www.puskice.org

14

www.puskice.org

 Vrste trajkova:
 ekonomski (strane pregovaraju u dobroj veri, ali ne dolaze do sporazuma)
 zbog nepravednih praksi (stupanje u trajk zbog nezakonitih radnji
poslodavca)
 divlji (dogaaju se za vreme vaenja kolektivnog ugovora bez odobrenja
sindikalnog vostva)
 ilegalni (u nekim organizacijama, javna uprava, zaposlenima je zakonom
zabranjeno da trajkuju)

Zaposleni se organizuju u sindikate iz jednog osnovnog razloga: nezadovoljni su
nainom na koji ih poslodavci tretiraju i smatraju da e sindikat popraviti njihovu
situaciju.

Neki od vanijih faktora su:
 Nezadovoljstvo nadnicama i beneficijama
 Nezadovoljstvo bezbednou na radu ili sigurnou posla
 Lo tretman od strane nadreenog, uklkjuujui i nedovoljnu
komunikaciju
 Nemogunost da bilo ta promene

Kada postoje ovi faktori zaposleni mogu odluiti da ih predstavlja sindikat.
Uticaj sindikata na uinak

Pozitivni efekti:
 Smanjenje fluktuacije
 Menadment vie uzima u obzir ideje zaposlenih

Negativni efekti:
 Smanjenje produktivnosti kao rezultat veeg broja pravila i ogranienja u
obimu posla
 Smanjenje produktivnosti zbog trajkova i usporenja posla

Odnos izmeu produktivnosti i lanstva u sindikatima je nejasan
Ciljevi svake grupe

U pogledu radnih odnosa koji su ciljevi
 Menadmenta

Smanjenje trokova

Poveanje output-a
 Sindikata

Stvoriti uslove (u pogledu plate i uslova rada) koji zadovoljavaju
lanove

Dati lanovima glas u donoenju odluka koje se njih tiu

Jednaka plata za jednak rad

www.puskice.org

15

www.puskice.org
Nepravedno postupanje sa zaposlenima
TIPS:

Pretnja
 Menadment moe pretiti zaposlenima otkazom ili zatvaranjem kompanije
ako glasaju za sindikat

Ispitivanje
 Menadment moe pitati zaposlene kako e glasati

Obeanja
 Menadment moe obeati zaposlenima poviice ako ne glasaju za
sindikat

pijuniranje
 Menadment moe poslati svog pijua na sastanke sindikata
Kolektivno pregovaranje

Pregovaranje izmeu predstavnika sindikata i predstavnika menadmenta da se
napravi ugovor koji definie uslove zaposlenja i da se administrira ugovor

Ugovor obino sadri odredbe o:
 Plati
 Beneficijama
 Pravilima rada
 Reavanju pritubi

Tipovi ponaanja u kolektivnom pregovaranju:
Distributivno pregovaranje najei tip ponaanja; sloeni sistem
aktivnosti koji slui za ostvarivanje ciljeva jedne strane; ono to jedna
strana dobija, druga gubi
Integrativno pregovaranje trai win-win reenje koje e zadovoljiti
obe strane; dobitak za jednu stranu ne mora da znai gubitak za drugu
Strukturisanje stavova svaka strana pokuava da utie na ton
pregovaranja; fokusira se na ostvarivanje meusobnog poverenja izmeu
strana
Unutarorganizaciono pregovaranje proces reavanja internih
konflikata u okviru menadmenta, odnosno sindikata. Uesnici na istoj
strani donose odluke pre pregovaranja i za vreme pregovaranja
Kada pregovaranje ne da rezultate

trajk
 Kolektivna odluka lanova sindikata da ne rade dok se ne ispune
odreeni zahtevi ili uslovi

Druge alternative
 Medijacija
 Fact finder
 Arbitraa

www.puskice.org

16

www.puskice.org
Administracija ugovora

Administracija ugovora
 Ukljuuje sprovoenje uslova ugovora
 Reavanje konflikata Resolving conflicts over interpretation or violation
of the agreement

Procedura za pritube (grievance procedure) proces reavanja konflikata
 Zaposleni se obraa nadreenom
 Ako se konflikt ne rei na ovaj nain, zaposleni se obraa predstavniku
sindikata union steward
 Sindikat podnosi albu linijskom menaderu u pisanoj formi
 Predstavnik sindikata se sastaje sa predstavnikom menadmenta
kompanije
Saradnja izmeu zaposlenih i menadmenta

Saradnja izmeu zaposlenih i menadmenta obino ukljuuje sledee:






Uee zaposlenih u odluivanju

Samoupravljaki timovi
Timovi sastavljeni od radnika i menadera
iroko definisani poslovi
Podela finansijskog dobitka i poslovnih informacija

Informacije o kadrovima mogu se prikupiti iz nekoliko izvora:

1) Upitnici za zaposlene
Zaposlenima se daje prilika da izraze svoje miljenje o pojedinim aktivnostima
kadrovskog menadmenta.
Istraivanje stavova- usmereno je na oseanja i motive da bi se odredila
miljenja zaposlenih o njihovim radnim okruenjima. Njihovi rezultati se
zatim koriste kao osnova za uporeivanje sa rezultatima drugih
istraivanja, slue za merenje efekata promene pre i nakon to se
organizaciona promena desi i koriste se za odreivanje prirode i obima
oseanja zaposlenog u vezi sa specifinim organizacionim pitanjima i
organizacijom uopte.
Istraivanja organizacione klime- ima za cilj da se odredi ta zaposleni
oseaju o organizaciji ili pojedinim njenim stranama. Ukazuje na
dijagnozu postojeeg stanja org. i eventualne promene. Obino se
istrauju:
o struktura- miljenja i oseanja o ulogama, procedurama i ogranienjima
o odgovornost- oseanja o slobodi pojedinca da sam donosi odluke
o nagrada- stepen pravinosti u plaanju i dr. nagradama
o rizik- oseaj izazova i elja da se preduzme rizik
o standardi- naglasak na ostvarivanje ciljeva i standarda izvrenja
2) Intervju
Alternativa upitnika. Najee se koristi izlazni intervju. Ovde se od zaposlenih
koji naputaju org. trai da navedi razloge. Sprovodi ih kadrovski specijalista.
Problem je to nekada nisu objektivni. Povoljna ponuda dr. poslodavca je najei

www.puskice.org

17

www.puskice.org
3) Eksperimenti
Obezbeuju korisne podatke kroz testove koji se sprovode da bi se potvrdila ili
odbacila neka pretpostavka.
4) Istraivanja u kojima se koriste druge organizacije
Kadrovski specijalisti mogu dobiti znaajna saznanja o novim dostigniima u
kadrovskom menadmentu uz pomo:
o uea u radu profesionalnih organizacija i udruenja
o privatnih konsultantskih kompanija
o lokalnih univerziteta
o profesionalnih asopisa i publikacija
Istraivanje kadrova koristi se za dobijanje informacija o stanju kadrova i kadrovskih
aktivnosti u organizaciji.
APSE)TIZAM- nezadovoljstvo i neopravdano odsustvo sa posla.
Stopa apsentizma=
broj izgubljenih asova rada * 100
ukupan broj asova rada u odreenom periodu
Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu i bonus za nekorienje dozvoljenih
plaenih odsustva su metode za smanjenje apsentizma. Kontrola se moe ostvariti
pomou
disciplinskih mera (idu od usmenog upozorenja do otputanja sa posla)
pozitivnog pojaavanja (znai davanje zaposlenima novanih nagrada, priznanja i
slobodnih dana za redovno prisustvo na poslu)
kombinacija ova dva (idealno nagrauje eljeno ponaanje i kanjava neeljeno)

FLUKTUACIJA je proces u kome zaposleni naputaju organizaciju i moraju da budu

zamenjeni. Varira od organizacije do organizacije, ali je skupa.
Stopa fluktuacije=

broj zaposlenih koji su otili iz organizacije * 100

ukupan broj zaposlenih u istom vremenu

Vea je kod nekvalifikovanih kadrova.

Flukuacija se deli na:
voljnu
prinudnu
Orjentacija, planiranje karijere i pravini sistemi plaanja je mogu smanjiti!
Evidencije o kadrovima su odlian izvor informacija za ispitivanje i ocenjivanje
efektivnosti kadrovskog odeljenja.
Kadrovski informacioni sistem je sistem za pribavljanje, skladitenje, obradu, analizu,
pozivanje i distribuciju relevantnih informacija o ljudskim resursima organizacije. To je
integrisani kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se koristi u
donoenju kadrovskih odluka.

www.puskice.org

18

www.puskice.org
Ovaj sistem ima sledea svojstva:
1) to je kompjuterizovan sistem za upravljanje bazom podataka
2) sistem obezbeuje ekrane ili maske za unos podataka
3) sistem sadri programe za unakrsnu proveru podataka
4) sistem ima module za izvravanje specifinih funkcija
5) sistem sadri programe za postavljanje pitanja, omoguavaju korisniku ta-ako
analize
Baza podataka: (relacione su svojstvo najrazvijenijih IS)
Smanjuju potrebu da se vode i uvaju dupli podaci. Sa relacionom batom, podatak se
pojavljuje samo jednom, o odgovarajuoj tabeli a kompjuter ga povezuje sa ostalim
podacima.
Ekrani ili maske za unos podataka:
Svaki modul u kadrovskom IS ima svoje maske...
Unakrsna provera:
Neke relacione baze podataka imaju osobinu referencijalni integritet- sistemi za
otkrivanje nezakonitosti ili spreavanje greaka. Time se osigurava da sve transakcije u
okviru baze podataka budu konzistentne jedna sa drugom, sa politikom i sa aktuelnim
dogaajima u organizaciji.
Moduli:
Veina sistema ima module koji izvravaju specifine funkcije i daju redovne izvetaje.
Osnovni moduli sadre osnovnu informaciju o zaposlenom kao to je ime, prezime, pol,
datum roenja... koja je pristupana i drugim modulima ako je potrebno. Dodatni moduli
pokrivaju sve kadrovske aktivnosti od prijema kadrova u organizaciju do njihovog
odlaska.
Programi za postavljanje pitanja:
Kadrovski IS daje i posebne izvetaje i odgovaraju korisnicima na postavljena pitanja.
Kadrovski IS je vaan!!!! Privatnost je najvei problem u ovom sistemu!!!
1) zbog udaljenosti odreenih delova organizacije
2) pad cena raunarske opreme
3) pojedini zakoni nalau potrebu da se prave izvetaji i prate informacije o
kadrovima
4) pomae da kadrovski menadment postane promiljena i planska aktivnost u
organizaciji

zaposleni mora da zna da kadrovski IS postoji;

treba da zna ta se nalazi u njegovom dosijeu i kako se ta inf. koristi;
mora im se omoguiti da spree neovlaenu upotrebu podataka;
treba im omoguiti da ispravljaju greke u svojim dosijeima;
organizacija mora da osigura pouzdanost pribavljenih podataka o kadrovima i da
sprei njihovu zloupotrebu.

Edvard- Ekspertski sistem je inteligentni raunarski program kojikoristi znanje i

postupke za donoenje zakljuaka koji treba da omogue reavanje onih problema koji su
dovoljno teki da zahtevaju angaovanje znaajne koliine ljudske strunosti za svoje

www.puskice.org

19

www.puskice.org
reavanje. Specifina oblast strunosti za koju se izgrauje ovaj sistem se naziva
PROBLEMSKO PODRUJE.
Ovi sistemi sadre dve vrste znanja:
 injenice
 Heuristiku, pravila zakljuivanja zasnovana na iskustvu.
Obino se sastoji iz tri elementa:
 baza znanja
 sistem za donoenje zakljuaka
 sistem za dijalog sa korisnikom
Eksperti (strunjaci, fahmani, specijalisti)

www.puskice.org

20