Pojam menadmenta ljudskih resursa

Menadment ljudskih potencijala ini niz meusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na

zaposlenike jedne organizacije.
Znaenje HRM-a se moe posmatrati kao:
-

HRM kao nauna disciplina (omoguava predvianje buduih dogaaja; moe biti
izraen kao drutvena, eklektika, primjenjena nauka i kao interdiscipl. podruje)
HRM kao menaderska funkcija (cilj je stvoriti zadovoljne i motivisane ljudske resurse)
HRM kao poslovna funkcija (SM, HRM, Org, Vo, Kontr.)
HRM kao poslovna filozofija (menaderski pristup: tvrdi svi organizacijski resursi, isti
tretman i mehki ljudski resursi su najdragocjeniji resurs, harvard model)

Osobine uspjenih preduzea:

-

dobar trening
dobri programi nagraivanja
sposobnost zadravanja zaposlenih
podrka zaposlenicima

Osobine neuspjenih preduzea:

-

zaposlenici nisu vana imovina

ne ulau u obrazovanje zaposlenih
visoka fluktuacija
slaba interna komunikacija

Uticaji na HRM-u su:

-

tehnologija
E-biznis
globalizacija
organizacija
demografske promjene
promjene vrijednosti
zahtjevi prema radnicima

Vrijednosti posla mogu biti:

-

tradicionalne (preciznost, marljivost, tanost, samokontrola)

nove vrijednosti (individualne prednosti, vlastiti razvoj, kreativnost)

Ciljevi HRM-a:
-

poslovni i ekonomski ciljevi

socijalni ciljevi
ciljevi fleksibilnosti i promjena

Ciljevi HRM-a prema Torringtonu:

-

ciljevi koji se odnose na zaposlene

ciljevi koji se odnose na rad
ciljevi koji se odnose na menadment promjena
administrativni ciljevi

Tri tipa odnosa meu ciljevima:

-

komplementarnost ciljeva
indiferentnost ciljeva
konkurencija ciljeva

Odgovornost za HRM imaju:

-

top menaderi
menaderi srednjeg nivoa
menaderi prve linije
HR menaderi

Uloga funkcije HRM-a prema menaderima je pruiti strunu pomo i programe

menaderima u uspjenom upravljanju ljudskim resursima.

Strateki menadement ljudskih resursa

Strateki HRM obuhvata odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim potencijalima na svim
poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i odravanje konkurentske prednosti.
Tri teoretska pristupa definisanju stratekog HRM-a:
1. postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim potencijalima Strateki HRM
2. fokusira se na usklaivanje politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije
Strategijski orijentisan HRM
3. fokusira se na kvalitet ljudskih potencijala i njihovu sposobnost da se prilagode bre od
konkurenata Strateki orijentisan HRM
Povezanost SM i HRM-a:
-

HRM je usluna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije

strateki HRM predstavlja centralnu funkciju gdje se zaposlenici posmatraju kao
samostalan resurs
strategije preduzea i HR strategije se razvijaju interaktivno

Lanac vrijednosti HRM-a:

-

Porterov lanac vrijednosti nastoji odrediti doprinos svake pojedinane aktivnosti

preduzea u postizanju profita
Krueger i Homp bazne i razvojne kompetentnosti

Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove generike

strategije: vostvo u trokovima i diferenciranje (+ fokusiranje).
Strategije ljudskih resursa:
-

trina strategija
politika ljudskih resursa

Strateki koncept ljudskih resursa:

-

prvi korak je analiza strategije preduzea

drugi korak je politika upravljanja ljudskim potencijalima
trei korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih potencijala

Za uspjeh preduzea u dananjem poslovnom okruenju vana je aktivna ukljuenost funkcije

HR-a u proces oblikovanja i implementacije strategije preduzea.
1. faza izbjegavanje ljudskih problema
2. faza funkcijska specijalizacija
3. faza organien strateki input
4. faza potpuni strateki partner
HR transformacija od administrativne uloge do poslovnog partnera
Danas: 10:30:60
Vizija: 40:50:10 (strateko savjetovanje : konsalting : administracija)

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih potencijala je proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i
ciljevi pretvaraju u procjene potrebne koliine i kvalitete ljudi za njihovo uspjeno sprovoenje.
Model procesa planiranja obuhvata:
-

koliko nam ljudi treba

kakvi ljudi nam trebaju
kako osigurati potrebne ljude
kako pripremiti sadanje zaposlenike

Posljedice neplaniranja su:

-

radna mjesta se ne mogu popuniti preko noi

odlazak sposobnih i vanih ljudi iz organizacije
nemogunost odgovora na poteze konkurenata

Prednosti planiranja su:

-

doprinos izgradnji konkurentskih prednosti

uspjeniji razvoj i kvalitetniji HRM
smanjivanje trokova ljudskih potencijala

Faktori koji utiu na planiranje mogu biti:

-

unutranji (strategija i ciljevi, vrsta posla, vrijeme planiranja i vrsta informacija)

vanjski (okolina, trite rada, zakoni, sindikati)

Proces planiranja ljudskih resursa moe se posmatrati kroz:

-

potrebu/tranju
ponudu/izvore
pristup usklaivanje

Metode procesa planiranja su:

-

kvantitativne (statistike, matematike)

kvalitativne (prosudbene, subjektivne)

Metode planiranja potreba su:

-

metoda nominalne grupe (faza stvaranja i evaluacije procjena)

normativna metoda (metoda studija rada koja se temelji na vrem. normativima)
analiza trenda (ekstrapolacija trenda i metoda regresijske analize)

matematiki model agregatnog planiranja

metoda simulacije (odgovara na pitanje ta ako?)
metoda scenarija (pisani opis mogue budunosti)

Planiranje ponude ljudskih resursa se odnosi na predvianje eksterne i interne ponude.

Eksterna ponuda podrazumjeva predvianje situacije na tritu rada kroz:
- predvianje optih kretanja na tritu rada i
- delfi metodu.
Interna ponuda podrazumjeva predvianje:
- znanja, vjetina i sposobnosti zaposlenih
- izgradnje IS-a
- tranzicijske matrice
- planiranja sukcesije menadera
Strategije u sluaju potreba veeg broja zaposlenih su:
-

smanjenje fluktuacije
obrazovanje
prekovremeni rad
fleksibilni oblici radnog angamana

Strategije za rjeavanje vika zaposlenih su:

-

dijeljenje radnog mjesta

skraenje radnog vremena
neplaeni dopusti
otputanje

Strategije za obezbjeenje drugog profila i strukture ljudi:

-

obrazovanje i usavravanje
premjetanje
stimuliranje odlaska
pribavljanje novih ljudi

Analiza posla
Analiza posla predstavlja proces prikupljanja informacija o sadraju i prirodi posla, kao i o
potrebnim znanjima, sposobnostima i vjetinama za obavljanje posla.
Razlikujemo dvije vrste informacija:
-

inf. o poslu
inf. o izvritelju posla

Znaaj analize posla se ogleda u:

-

planiranju ljudskih resursa

regrutovanje i selekcija
socijalizacija
nagraivanje
obuka
razvoj karijere

Proces analize posla moemo posmatrati kroz:

-

odreivanje poslova koji se trebaju analizirati

prikupljanje inf. i podataka o poslu
kreiranje dva kljuna dokumenta (opis posla i specifikacija posla)
evaluacija procesa analize posla

Metode koje koristimo za analizu posla su:

-

metode neposrednog posmatranja

metoda intervjua
metoda upitnika

Metode utvrivanja zahtjeva posla:

-

opte (empirijska metoda i metoda procjene)

specifine (Fleishmanov sistem i Rodgersov plan od sedam taaka)

Empirijska metoda predstavlja analizu znanja, vjetina i sposobnosti uspjenih saradnika po

kojima se oni razlikuju od neuspjenih saradnika.
Metoda procjene se zasniva na tzv. KSAO listi (knowledge, skill, abillity i other
characteristics).
Fleishmanov sistem analize definie sposobnosti kao trajne osobine pojedinca koje uzrokuju
razlike u uspjenosti obavljanja posla.
Rodgerov plan utvruje individualne osobine izvritelja posla check lista (fiz. karakteristike,

znanje i obrazovanje, opta inteligencija, specifine sposobnosti, interesi, linost, posebne

okolnosti).
Oblikovanje posla je proces odluivanja o nainu na koji e se posao izvravati i koje zadatke
odreeni posao zahtijeva.
Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili naina izvravanja ve postojeeg
posla.
Proces oblikovanja posla se moe posmatrati kroz tri dimenzije:
-

oblikovanje sadraja posla (prema koliini i prema vrsti posla)

oblikovanje radnog mjesta (ergonomsko oblikovanje)
oblikovanje radnog vremena (godinji odmori, pauze na poslu, fleksibilnost)

Ocjenjivanje radne uspjenosti

Ocjenjivanje radne uspjenosti je procesu u kojem se dobijaju informacije o rezultatima i/ili
potencijalima saradnika, koje se dalje obrauju i primjenjuju.
Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti:
-

bolje upravljanje ljudskim resursima

optimalno zapoljavanje saradnika
osnova za nagraivanje u skladu sa oekivanjima i rezultatima
temelj za odluivanje o razvoju osoblja
intenziviranje komunikacije
motivacija saradnika

Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti:

-

strateka namjena sistema praenja radne uspjenosti se ogleda u povezivanju aktivnosti

zaposlenih sa ciljevima organizacije
administrativna namjena se moe predstaviti kroz sveobuhvatno koritenje informacija u
mnogim administrativnim poslovima HRM-a
razvojna namjena se ogleda u definisanju naina i mogunosti poboljanja performansi
saradnika

Sistem ocjenjivanja radne uspjenosti mora zadovoljavati slijedee zahtjeve: objektivnost,

relevantnost, pouzdanost, praktinost i uporedivost.
Proces ocjenjivanja radne uspjenosti se sastoji iz:
-

Faze planiranja (potrebno utvrditi svrhu sistema ocjenjivanja radne uspjenosti)

Faze implementacije (odreivanje posla i kriterija uspjenosti, ocjenjivanje uspjenosti i
feedback)

Metode procjene radne uspjenosti su:

-

Metode uporeivanja (metode rangiranja, uporeivanja u parovima i prisilne distribucije)

Ljestvice procjene (grafike, deskriptivne i ljestvice temeljene na na ponaanju)
Check liste (liste slobodnog i liste prisilnog izbora)

Prilikom izbora ocjenjivaa potrebno je imati u vidu da isti dobro poznaje situaciju na poslu
koji ocjenjuje i da ima mogunost direktnog posmatranja i uvida u ponaanje i rezultate
saradnika na tom radnom mjestu. Ocjenjivanje mogu sprovoditi neposredni rukovodioci,
saradnici na poslu, podreeni, kupci, klijenti odnosno korisnici usluga, te je mogue i
samoocjenjivanje.

Najee greke i problem kod ocjenjivanja radne uspjenosti su prouzrokovani nejasnim

standardima uspjenosti, preferiranju davanja veih ocjena i subjektivnim grekama ocjenjivaa.
Pretpostavka za evaluaciju je da saradnik moe sam uticati na rezultate i da se rezultati mogu
procjeniti (mjeriti) od strane ocjenjivaa.
Vrste greaka procjene su:
-

greke uslovljenje karakteristikama linosti (predrasude, utisak na prvu)

greke spoznaje (halo efekat, nikolaus efekat, efekat ljepila i hijerarhije)
greke mjerenja (tendencija ka sredini, tendencija ka blagosti i strogosti procijenjivanja)
svjesne, namjerne greke procjene

Najbolji nain smanjivanja greaka je primjena modela 360 - zaposleni dobija informacije o
svojim performansama iz etiri izvora: od neposredno nadreenog, od svojih podreenih ili od
kupaca, klijenata, od kolega na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe.
Razgovor o radnoj uspjenosti se vodi na dva naina:
-

organizaciona priprema razgovora (pravovremeno inf. saradnika o razgovoru)

sadrajni dio (praenje i biljeenje odgovora i rezultata)

Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Motivacija je spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba.
Motivacijski sistem je sistem faktora koji utiu na ponaanje ljudi u preduzeu, ali i izvan njega.
Motivacijski sistem preduzea treba da:
-

privue i zadri najkvalitetnije kadrove,

utie na postizanje poslovne izvrsnosti,
podstie kreativne kadrove,
osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva.

Usmjerenja sistema motivacije:

-

orijentacija prema strategiji

orijentacija prema integraciji
orijentacija prema vezivanju
orijentacija prema rezultatima
orijentacija prema fleksibilnosti
orijentacija prema razvoju

Elementi sistema motivacije se razlikuju prema slobodi djelovanja i efektima na motivaciju

zaposlenih i mogu biti materijalne i nematerijalne stimulacije.
Sistem zarada je sloen koncept razliitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i
poboljaju materijalni poloaj svojih zaposlenih. Kompenzacije mogu biti direktne materijalne i
indirektne materijalne kompenzacije.

Najvanija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji
obavlja, neovisno od uinka na radnom mjestu je osnovna plata. Prilikom utvrivanja osnovnih
plata potrebno je imati u vidu princip interne pravednosti.

Procjena posla je postupak kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova unutar
organizacije. Procjena posla ima slijedee ciljeve:
-

utvrditi strukturu plata,

otkloniti svaku unutarnju horizontalnu ili vertikalnu nejednakost u plaanju istih poslova,
omoguiti usporedbu visine plata za razliite poslove,
identificirati zadatke, vjetine i odgovornosti povezane sa svakim poslom...

Tradicionalni pristup procjene posla bazira se na pretpostavkama teorije pravednosti.

Najee koritene metode za procjenu poslova su:
-

rangiranje (opis poslova od najvieg do najnieg; alternacijsko rangiranje i usporedba u

parovima)
klasifikacija
bodovna metoda
Hay metoda (tri faktora: know-how, problem solving i accountability)

Savremeni pristup procjene poslova baziran je na skill-based-pay sistemu koji predstavlja

odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veu fleksibilnost.
Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u veoj fleksibilnosti zaposlenih, veoj
mogunosti inovativnih rjeenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, poveanju
zadovoljstva poslom itd.
Vrste platnih razreda po Masseyu:
-

izvrni
menaderski
profesionalni
tehniki
administrativni
kvalifikovani fiziki
fiziki

Da bi se jedan sistem nagraivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna

materijalna primanja zaposlenih sastojati iz etiri dijela:
-

osnovna plata
varijabilni dio plate
posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi
direktne materijalne kompenzacije

Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajuih primanja, stvore

atraktivni poticaji za odreene grupe saradnika.

Materijalne beneficije za top menadere:

-

dionike opcije
klauzula zlatni padobran osigurane kompenzacije u sluaju gubitka poloaja zbog
odreenih iznimnih razloga
dodatni penzioni programi
polica ivotnog osiguranja

Pri oblikovanju naknada rukovodiocima potrebno je obratiti panju na tri funkcije:

-

motivaciona funkcija
selekciona funkcija
koordinaciona funkcija

Najznaajnije nematerijalne strategije motiviranja su:

-

oblikovanje posla,
stil menadmenta,
participacija,
fleksibilno radno vrijeme,
priznanje i feedback,
organizacijska kultura i
usavravanje i razvoj karijere

Proces regrutovanja
Regrutovanje je faza ulaznog toka ljudskih resursa. To je proces:
- traenja pravih ljudi da se zadovolje HR potrebe
- usklaivanja profesionalnih preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i ciljevima
organizacije
- privlaenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vjetine i osobine
potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva
Vrste regrutovanja:
-

formalno regrutovanje (prikupljanje podataka o kandidatima, uporeivanje kandidata

prema kriterijima, iri izbor)
neformalno regrutovanje (kandidat poznat, trokovi i potrebno vrijeme mogu biti
reducirani)

Izvori regrutovanja mogu biti unutranji (interno oglaavanje, preporuke menadera, inf. i
prijedlozi personalnog odjela) i vanjski izvori (vanjsko oglaavanje, direktna pota, agencije za
zapoljavanje, lovci na talente, obrazovne institucije i sl.).

Selekcija kandidata
Selekcija kandidata je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardiziranih
metoda i tehnika za odreeni posao biraju kandidati oni koji najbolje udovoljavaju njegovim
zahtjevima.
Cilj izbora osoblja je eliminisati kandidate koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme, kao i
prognozirati buduu radnu uspjenost potencijalnih kandidata koji se predlau za prijem.
Pretpostavke za uspjean izbor osoblja su:
-

dobro poznavanje profila posla i profila izvritelja posla za

mjesto koje treba popuniti ovo treba biti mjerilo izbora
primjeniti pogodne instrumente izbora
objektivnost pri izboru i
linost kandidata, njegova spremnost da se angauje i prilagodi radnom okruenju

Postupak selekcije i izbora se odvija kroz:

-

pregled prijava
preliminarni intervjui
testiranje
dijagnostiki intervjui

provjera reference
ponuda posla i lijenika provjera

Vrste intervjua prema obliku: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani.

Vrste intervjua prema broju uesnika: individualni, sekvencijalni, panel-intervju i grupni
intervjui.
Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije: preliminarni, dijagnostiki i prijemni
intervjui.
Testovi se mogu klasificirati na:
-

testove sposobnosti (testovi inteligencije, kreativnosti)

testove linosti (objektivni i projektivni testovi)
testove znanja i vjetina
testove interesa

Orijentacija i socijalizacija
Proces orijentacije pomae novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge
u firmi i da saznaju ta se oekuje od njih na novom radnom mjestu. Orijentaciji novih saradnika
moe pomoi broura firme, a posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak.
Socijalizacija se svodi na:
-

sticanje radnih vjetina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu

usvajanje ponaanja prikladnog za radno mjesto
prilagoavanje normama i vrijednostima same organizacije

Proces socijalizacije se moe podijeliti u tri faze:

-

predulazna faza
faza prijema
faza promjena