En su libro Efectividad gerencial, WJ, Reddin, analiza las efectividades, dividién- dolas en: A. Bfectividad aparente, la que se refiere alos atributos que posee el dirigen- te y que hace que a los ojos de los demés parezca “efectivo”. B. Efectividad personal, como aquella que lleva a cabo los objetivos persona- les sobre los objetivos de In organizacién. C. Efectividad gerencial, a que se define como la medida en la cual el diri gente logra las metas de su organizacién, El comportamiento gerencial es analizado por Reddin en un modelo semejante al de Robert R. Blake y J.S. Mouton, adiciondndole una tercera dimensiOn, la cual va en el sentido negativo hacia la ineficiencia y en el sentido positivo ala eficien- ain anctlanda dala aus fl lame aatilas hislans santa ea listen an le finiien 0 \ \Antecedentes 45 SITUACIONES ESTILOS BASICOS SITUACIONES INAPROPIADAS APAGPIADAS Desertor ‘Separado Burécrata Traboia segin to fija et | Couto; euldedoso, con- | Sigue tas érdenes, regias servedor: ordenado. ¥ procedimientos. Prefiere las couss eteri- | Cantiable: digne de fe, ‘tas, procedimientos he- | Mantiene una empress ‘cos. ‘o.un sistema en marcha, Busca principios esta. | Observa los detalles; efi blecidor, lente. Exacto, preciso; correc- | Rlacional; Kgico; auto | 4 Carente de creatividsd | to, perfeccionista, controlado. ¥ de originalidad: ar ‘Constante: conscients; | Imparcial; justo: equits- | ™ terio hecho. Obstacu- | paciente, tivo, lize @ los demis; difi- | Calmado; medesto, dit- alta Las cosas. rete. Renuente ‘Critica; amenaza. Decidio; agresivo: con: Toma todes tat deciio- | tiado en si misma, nes. Activa; pujente; ini- Exige obediencia; supri- | ciador. me contlictos, Fija tare: individue- ‘Quiere accibn y resul- | les, rtsponisbilidades y tados inmediatos. ‘Se comunies s6lo seis abajo: setis sin consul- ‘tar. Temicio: impopular. Misionero “vita 41 contlieto, La gente eité en primer Agradable: amsble: efli- | termine. do, Destaca el desarrollo Busca ta aceptacién de | pertonal. 11 misma; dependiente. Informal, tranquilo: pe- Focilita las cosas. $2 Insdvertido. Evita Iniciar cosas; pasi- | Lorgas conversaciones. ‘vo, no da indicaciones, Considerada; aquiescen: No se preocupa por tx | te; amistoso. produccién, normas y | Crea une atmértera s0- control, ure Deciido: muestra tener iniciative. ‘Trabajador; endrgico. ‘Termine tas cosas; dei: sado a.su trabajo. Evalia |e cantided, le ‘calidad, tos gastos y of tempo. de comunicsciba: pres: ta atencién, Desarrotia el talent de {os demés, instruve. Comprende # los ernés; epoye. Traboja bien con los demés; coopera. Les demds contian en ‘confia en bos de- Gerente Pranaacién Gerente Construceiéinencegreuy Derive autorided de los cobjetivos, ideales, metas ¥y politicas, Integra al individwe con la organiracin, ‘Quiere participacién; hace pooe diferencia de ‘poder. Prefiere objetivos y res pontabilidades compar lids. Se interes por las técni- cas motivacionsles. perry, Utiliza et trabajo en ‘equipo en te toma de deciiones, Utiliza la porticipacién @n forma adecusda. Induce compromiso con Jus objetivos. Estimuta un desempefio major. Caording o ke demés en el trabajo. Consideramos que ejemplos de efectividad aparente abundan en la empresa construc- tora y, desafortunadamente, em la empresa mediana y grande esta efectividad aparen- te suele premiarse con ascensos injustificados a la luz del tiempo. En relacién a la efectividad personal, se llega a presentar en Is empresa constructora, en forma peli- g10sa, cuando un gerente por ejemplo de construccién, llega con sussesidentes y macs: ros, con el Gnico objetivo de demostrar su eficiencéa personal, por tanto, cuando lega a tener un conflicto con la organizacién, saldrd de ella sin importarle ta informa- cién que leva consiga y probablemente tratari de Mevatse con él a otros elementos que le permitan mantener su aureola de efectividad y la segura confusién de su suce- sor en ¢l nuevo puesto. I gerente autént , que no es otro que el directive con efectividad gerencial, 3 aquel que logra crear una organizacin que pricticamente no lo necesite para 41 desarrollo de las operaciones diarias, liberando tiempo para influir en las deci- jones que afectarén a la empresa en el futuro.Por otra parte, desde nuestro punto de vista los “estilos apropiados” de WJ. Reddin, definen cualidades deseables segin: ‘stilos segiin W.J. Reddin Burdcrata Autocrata benévolo Promotor Ejecutivo Perfil segtin puesto en la empresa constructora Residente Gerente de planeacién Gerente de construccion Director general Finalmente W.J. Reddin, recomienda la necesidad de que el dirigente tenga flexi- bilidad de estilo, es decir, tener la capacidad de modificar su comportamiento, a fin de loerar actuar siemore con efectividad eerencial_