TEORI: CRACKING THE CODE OF CHANGE

Instalasi baru teknologi, perampingan, restrukturisasi, atau mencoba untuk mengubah

budaya perusahaan memiliki tingkat keberhasilan yang rendah, ini sangat mengejutkan. Fakta
menyebutkan bahwa 70 % dari semua inisiatif perubahan gagal. Alasan kegagalan ini adalah
bahwa terburu-buru untuk mengubah organisasi mereka , manajer akhirnya membenamkan
inisiatif awal mereka. Mereka kehilangan fokus dan menjadi terpesona oleh semua saran
yang tersedia di media cetak dan on-line tentang mengapa perusahaan harus berubah, apa
yang harus mereka capai, dan bagaimana mereka harus melakukannya . Ini proliferasi
rekomendasi sering menyebabkan kekacauan ketika perubahan dicoba. Hasilnya adalah
bahwa sebagian besar upaya perubahan menimbulkan banyak korban, baik manusia dan
ekonomi.
Setiap perubahan bisnis unik namun setiap perubahan adalah varian dari salah satu
dari dua arketipe. Arketipe ini didasarkan pada asumsi yang berbeda dan tidak didasari oleh
para eksekutif senior dan para konsultan dan akademisi yang menasihati mereka. Kedua teori
tersebut adalah Teori E dan Teori O. Teori E adalah perubahan berdasarkan nilai ekonomis.
Teori O perubahan berdasarkan kemampuan organisasi.
Strategi perubahan Teori E adalah membuat berita utama tentang perubahan tersebut.
Dalam hal ini "sulit" untuk mengubah pendekatan ini, nilai pemegang saham adalah satusatunya kekhawatiran yang sah. Perubahan biasanya melibatkan penggunaan insentif
ekonomi, PHK drastis, perampingan, dan restrukturisasi. Strategi perubahan E lebih umum
daripada strategi perubahan O di perusahaan - perusahaan Amerika Serikat.
Manajer menggunakan Teori O percaya jika mereka fokus secara eksklusif pada harga
saham mereka, hal ini mungkin membahayakan organisasi mereka. Dalam hal ini pendekatan
yang "lunak" untuk mengubah, tujuannya adalah untuk mengembangkan budaya perusahaan
dan kemampuan manusia melalui pembelajaran individu dan organisasi. Teori ini merupakan
proses dari perubahan, mendapatkan umpan balik, bercermin, dan membuat perubahan yang
lebih lanjut. Perusahaan yang memberlakukan strategi ini memiliki kekuatan, lama
memegang, serta komitmen berbasis psikologis kontrak dengan karyawan mereka.

Tabel 1
Kunci Perbedaan Teori E dan Teori O

Masalahnya adalah bahwa perusahaan tidak dapat memberlakukan salah satu teori ini
ketika mencoba untuk mengubah organisasi mereka. Sebaliknya, perusahaan menggabungkan
teori, dan kehilangan fokus. Karena teori begitu berbeda, manajer tidak dapat menyulap
mereka secara bersamaan dan kekacauan yang dihasilkan meninggalkan perusahaan tidak
lebih baik. Lebih buruk lagi, karyawan kehilangan kepercayaan terhadap perusahaan dan
manajemen, apapun perubahannya.
Sebuah perusahaan yang memberlakukan hanya Teori E mengabaikan perasaan dan
sikap karyawan mereka. Perusahaan - perusahaan ini kehilangan komitmen, koordinasi,
komunikasi, dan kreativitas yang diperlukan untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Perusahaan yang hanya memberlakukan Teori O tidak pernah memiliki
dorongan untuk membuat keputusan sulit dan pahit. Oleh karena itu , perusahaan-perusahaan
ini berharap keuntungan mereka meningkat produktivitas mendahului situasi bisnis mereka.
Ini adalah situasi yang rugi karena bagaimanapun tinggi keuntungan dalam produktivitas
pengalaman, perusahaan tidak dapat mengatasi kehilangan pangsa pasar dan konsumen
apabila hal itu terjadi. Selain itu, perusahaan memberlakukan Teori O keuntungan
produktivitas didapatkan, tetapi tidak mendapatkan nilai ekonomi diluar keuntungan dalam
ukuran kinerja.

Perusahaan dapat memberlakukan Teori O dan Teori E secara berurutan. Sebagai

contoh, sebuah perusahaan pertama dapat lay- off karyawan ( Teori E ) dan kemudian
menebang hirarki organisasi dan meningkatkan komunikasi ( Teori O ). Namun, sering kali
terlalu sulit untuk mengelola keadaan ini karena waktu bertahun-tahun untuk melaksanakan
sepenuhnya (Teori E dan Teori O). Selain itu, jika ada perubahan dalam manajemen senior
selama proses program sekuensing mungkin akan terjadi kehilangan momentum dan arah .
Kurangnya kecepatan dan kemungkinan kehilangan arah dapat menyebabkan keraguan dan
kekecewaan terhadap proses. Akhirnya , jika seluruh strategi tidak dipikirkan dengan baik
dapat menyebabkan masalah lebih dari itu. Sebagai contoh, jika Teori E (Karyawan kebijakan
terakhir) berikut Teori O (Karyawan kebijakan pertama), karyawan dan manajer mungkin
merasa dikhianati.
Alih-alih hanya menggunakan satu teori atau sekuensing kedua teori , sebuah
perusahaan harus menerapkan kedua Teori E dan Teori O pada saat yang sama. Penggunaan
simultan dari kedua teori lebih mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Perusahaan harus secara eksplisit menghadapi ketegangan antara tujuan E dan
O dan merangkul paradoks antara dua teori. Ini harus menjadi tindakan penyeimbangan
antara memulai tindakan yang mengikuti satu teori dan kemudian bertentangan terhadap teori
itu.
Perusahaan harus dipimpin oleh seorang pemimpin yang jelas menetapkan dan
mengatur perubahan perusahaan. Pada saat yang sama, pemimpin ini harus mendengarkan
dan mencari masukan dari tingkat yang lebih rendah dari perusahaan dengan bergeser dari
kantor pusat perusahaan di mana perusahaan menjalankan bisnisnya. Selain itu, perusahaan
mungkin memiliki kepribadian yang berbeda dalam manajemen seniornya. Misalnya, CEO
dicadangkan dan tenang, sementara COO adalah kepribadian dan keras.
Perusahaan harus fokus pada perubahan simultan "keras" dan "lunak". Perubahan
keras seperti struktur dan sistem perusahaan harus diubah, sementara membuat "lunak "
perubahan dinamika tempat kerja perusahaan dan budaya. Tujuannya harus untuk membuat
perusahaan bersuara dari segi finansial dan tempat yang bagus untuk bekerja .
Perusahaan harus mencari spontanitas. Daripada ketat mengikuti pola reorganisasi
atau kebijakan eksperimen, perusahaan harus melihat untuk belajar . Manajer harus didorong
untuk belajar di semua biaya . Namun, mereka yang tidak belajar dan tidak bisa belajar harus

diganti. Idenya harus memiliki kegunaan bagi perusahaan, serta belajar untuk menghapus
bobot mati ataupun sesuatu yang tidak perlu dari perusahaan.
Perusahaan harus menggunakan berbagai insentif untuk mendorong kerja yang baik
dalam struktur perusahaan. Daripada hanya membayar manajer ketika mereka memenuhi
tujuan keuangan, perusahaan harus membayar manajer ketika mereka memenuhi tujuan
kinerja juga. Selain itu, karyawan harus dihargai untuk memenuhi tujuan kinerja juga.
Daripada mengandalkan satu bentuk insentif yang berkonsentrasi pada isu tunggal,
perusahaan harus menyesuaikan insentif untuk mendapatkan manajer dan karyawan untuk
menjadi yang terbaik.
Akhirnya, konsultan harus mendapatkan manajer untuk berpikir dan tidak hanya
membabi buta bertindak pada set prosedur. Seringkali kehadiran konsultan dapat membuat
manajer turun tahta rasa kepemimpinan, seharusnya tidak seperti itu, konsultan harus
membantu manajer menjadi pemimpin yang lebih baik. Manajer harus didorong untuk
menggunakan konsultan sebagai alat dan tidak ada yang lain.
Teori E dan Teori O dapat berhasil bila digunakan bersama-sama pada waktu yang
sama. Untuk melakukannya, membutuhkan keahlian dan kemauan untuk mencapai hasil yang
memadai. Perusahaan seharusnya tidak lari dari tantangan ini.