1.

POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vjetine predstavljaju najvaniji resurs u preduzeu, koji je u
sutini korijen za izgradnju i dugorono ouvanje konkurentskih prednosti. Menadment ljudskih
resursa obuhvata sve menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa
izmeu preduzea i zaposlenih - ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti kojima se stvaraju
pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji.
Ostali pojmovi daleko ue posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovsko
popunjavanje se definie kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj
strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadmenta jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih
resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. Oito je da su pojmovi kadrovsko
popunjavanje, zapoljavanje ili kadrovski menadment ogranieni na samo jedan aspekt HRM-a i to
na ulazni tok ljudskih resursa.
2. ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruenju, te u drutvu
uopte postali najvaniji faktor poslovanja i razvoja preduzea. Danas pojam menadment ljudskih
resursa ima etiri znaenja:
nauna disciplina
specifina filozofija menadmenta.
menaderska funkcija
posebna poslovna funkcija u organizaciji.
2.1. HRM kao nauna disciplina
Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata
zaposlenosti u organizaciji. Rije je o podruju istraivanja i organizovanja znanja usmjerenog na
razumijevanje, predvianje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u
organizacijama. Predmet istraivanja menadmenta ljudskih resursa kao naune discipline je duboko
ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu. Dakle, radi se o drutvenoj nauci. Pored toga je i
primijenjena nauka i elektrina nauka, nastala integracijom spoznaja kroz induktivna i deduktivna
istraivanja.
2.2. HRM kao filozofija menadmenta
U teoriji menadmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to:
tvrdi pristup ili tayloristiki pristup prema kojem se isti znaaj pridaje svim resursima u
organizaciji. Ljudski resursi se posmatraju u istom rangu kao i oprema, maine, objekti i sl.
meki pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja, vjetine i sposobnosti najvaniji i
najdragocjeniji resurs u organizaciji.
Menadment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto za postizanje dugorono odrive
konkurentske prednosti organizacije, te time oznaava specifinu filozofiju i pristup menadmentu.
Rukovodstvo preduzea u tom sluaju je svjesno da uspjeh u prvom redu zavisi od zadovoljnih
zaposlenika, jer zadovoljan saradnik je posveen poslu i lojalan organizaciji. Uspjena preduzea
karakterie stvarni interes za ljude, mogunost usavravanja i napredovanja, stimulativni programi
nagraivanja, podrka menadmenta, uee u odluivanju te mala stopa fluktuacije. Privredni rezultat
jednog preduzea zavisi od kompetentnosti i potencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika
(Peters/Waterman)

2.3. HRM kao menaderska funkcija

Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menaderi
bez obzira na line sposobnosti i vjetine kako bi postigli eljene ciljeve. Henri Fayol-a je meu prvim
teoretiarima menadmenta poetkom 20-tog stoljea formulisao opte funkcije menadmenta i to:
Planiranje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacija i Kontrola. Polazei od karakteristika
dananjeg poslovnog okruenja i sve veih zahtjeva upuenih menaderima u pogledu upravljanja
organizacijom zastupljene su slijedee menaderske funkcije:
a) Strateki menadment i strateko planiranje,
b) Organizovanje,
c) Menadment ljudskih resursa,
d) Voenje i
e) Kontrola
Kao to se moe vidjeti, menadment ljudskih resursa predstavlja zasebnu, izdiferenciranu
menadersku funkciju, koja je povezana sa drugim menaderskim funkcijama. Upravo i odgovornost
za HRM pripada organizacijskom menadmentu. Tako top menaderi postavljaju ciljeve i politiku
upravljanja ljudskim resursima, dugorono planiraju i organizuju. Menaderi srednjeg nivoa su
zadueni za kontrolu operativnih postupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljeva
upravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe top menadera. Menaderi prve linije
interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju
rad i povratno prenose interese zaposlenih viem menadmentu.
2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji
Menadment ljudskih resursa je posebna poslovna funkcija u organizaciji, koja obuhvata sve poslovne
zadatke, vezane za zaposlene. Kao temeljne aktivnosti funkcije upravljanja
ljudskim resursima u organizaciji mogu se navesti:
strateko usmjeravanje ljudskih resursa
planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima
analiza i dizajn posla
regrutovanje, selekcija i izbor, uvoenje u posao
praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti i potencijala zaposlenih
obrazovanje i razvoj zaposlenih
nagraivanje i motivisanje zaposlenih
radni odnosi
zatita radnika i sigurnost na radu
razliite usluge zaposlenima (savjetovanje, pomo, socijalni programi itd.)
Daljnji temeljni zadaci HRM-a su viestruki i karakteriu ih slijedei zahtjevi:
reakcija na sve vei trokovni pritisak
koritenje elektronikih HR tehnologija (E-learning, E-recruting)
uspostavljanje work-life balance
daljnji razvoj vlastite organizacije
Prema Bahtijarevi-iber temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jest pruiti strunu
pomo i programe menaderima u uspjenom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se
ostvarili organizacijski ciljevi. Rije je o:
pruanju specifinih usluga voenje informacijskog sistema ljudskih resursa, razvoj metodologije
i tehnika analize posla i planiranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata, osiguranje
informacija, davanje podataka i sl.
davanju savjeta i pruanju pomoi pri rjeavanju niza svakodnevnih problema vezanih uz ljude

 koordinaciji osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnim problemima ljudskih resursa,

provoenje utvrene politike njihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja, selekcije,
motivisanja i nagraivanja), te realizacija postavljenih ciljeva
kontroli mora pratiti uspjenost ostvarivanja ciljeva i realizacije programa menadmenta ljudskih
resursa u cijeloj organizaciji i pojedinim organizacijskim jedinicama.
2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima
Da bi se mogla bolje shvatiti irina i obim ophoenja sa zaposlenima potrebno je predstaviti razvoj
upravljanja ljudskim resursima u kontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljee, period
industrijske revolucije karakterie rast veliine preduzea, uvoenje masovne proizvodnje, rastua
podjela rada i sa njom nastupajua specijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje,
koji se nastojao to jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. ovom periodu poznata je klasina
podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultate ljudskog rada (izvrni rad i rukovodni rad)
i sredstva preduzea (kapital i obrtna sredstva).
Poeci upravljanja ljudskim resursima potiu iz 19og stoljea. Poeli su se, kao prvo, sistematizirano
voditi svi podaci o zaposlenima: evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni i
uvaju se radni ugovori. Postojalo je iskoritavanje (eksploatacija) radne snage bez ikakvog
vremenskog ogranienja u bilo kojem pogledu, svejedno da li muka ili enska, odrasli ili djeca. To je
bilo vrijeme tzv. Manchester kapitalizma.
Slijedei historijski vaan korak za nastanak funkcije upravljanja ljudskim resursima se odnosi na
organizaciju rada putem naunog menadmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bila
zastupljena iskljuivo administrativna funkcija upravljanja.
Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo isto administrativna funkcija, sa osnovnim
zadatkom tehnike obrade razliitih podataka o zaposlenima.
Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakterie prezaposlenost, odnosno
preoptereenost postojeeg osoblja. Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu
preduzea. Stoga je preduzee trebalo razviti aktivne strategije pronalaenja novih saradnika i
vezivanja postojeih. Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanja veeg znaaja
aspektima socijalne politike u preduzeu i aktivnostima motivacije i vezivanja saradnika.
Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja 90-tih godina su uticala dva
razvoja:
1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i trokovi. Poto su u mnogim preduzeima
trokovi osoblja najvei i najnefleksibilniji, nastoji se to efikasnije i efektivnije angaovati ovaj skupi
faktor proizvodnje -saradnici. Stoga postaje sve znaajnija funkcija personalnog controlling-a.
2) Druga dekada je obiljeena razdijeljenim tritem rada na jednoj strani postoji visoka stopa
nezaposlenosti, na drugoj vlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnih saradnika.
Aktuelna situacija: preduzea su otvoreni sistemi i moraju, ukoliko ele dugorono opstati aktivno
reagovati na promjene iz okruenja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju se oblikovati
dinamino u smislu Change managementa. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnije.
Historijski razvoj HRM-a se moe posmatrati kroz pet faza, koje su obiljeene razliitim filozofijama:
1) Birokratizacija voenje dokumentacije o zaposlenima (do 1960)
2) Institucionalizacija prilagoavanje osoblja organizacionim zahtjevima (od 1960)
3) Humanizacija Prilagoavanje organizacije saradnicima, efikasnost ( od 1970)
4) Ekonomizacija Prilagoavanje izmijenjenim uslovima okruenja, efektivnost ( od 1980)
5) Participacija Saradnici su najvaniji resurs (od 1990)
Razvoj personalnog posla Torrington posmatra kroz est faza: drutveni reformist (19-to stoljee),
dobrotvor (kraj 19-tog i poetak 20-tog stoljea), humani birokrata (prva polovina 20-tog
3

stoljea), konsenzusni pregovara (nakon II svj. rata), organizacioni ovjek (kraj 1960-tih godina) i
analitiar radne snage (1980-te godine). Posljednja faza je prethodila pojavi menadmenta ljudskih
resursa, a karakterie je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.
2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima
Personalna funkcija kao posebno funkcionalno podruje je uspostavljena u velikim preduzeima od
kraja 19-tog stoljea. Prema klasinom posmatranju zaposlenima se u preduzeu dodjeljuju zadaci, rad
se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla, organizacije. Pojedinani odjeli u
preduzeu iskazuju potrebu za osobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traeni kvantitet i
kvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traeno osoblje se regrutuje, zapoljava i usmjerava,
nepotrebno osoblje se otputa.
Uspjeh jednog preduzea danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravog izbora, razvoja i nagraivanja kao i
od pravog angaovanja i treninga ljudskih resursa. Personalni posao se ne reducira na prosto
izvravanje aktivnosti planiranja, angaovanja, razvoja ili otputanja osoblja. Resurs ovjek se u
globalnoj konkurenciji strateki angauje i kao kljuni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti
preduzea. Da bi se moglo uspjeno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije, strukture preduzea
se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade se profitni centri) i odluke se sputaju na nie nivoe.
Razlike izmeu personalne, kadrovske odnosno klasine administrativne funkcije i menadmenta
ljudskih resursa:

2.4.3. Uticaji na menadment ljudskih resursa

Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima od klasine personalne funkcije do
menadmenta ljudskih resursa (HRM) se moe vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredama
posmatranjem razvoja pozicije od menadera za regrutovanje preko personalnog menadera, do nove
uloge menadera za razvoj ljudskih resursa. Uzroci, koji se navode u literaturi za promjene shvatanja
su raznovrsni:
nove tehnologije i proizvodni koncepti
zaotravanje konkurencije
problemi sa produktivnou i kvalitetom
demografske promjene
promjene vrijednosti, novi ivotni stil, izmijenjena oekivanja u pogledu radnog mjesta (posla).
Menadment ljudskih resursa, dugorono posmatrano e doprinijeti uspjehu samo ako ove tendencije
pravovremeno prepozna i integrie.
Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnolokog razvoja dovodi do vika zaposlenih, s
jedne strane te do potrebe za potpuno drugaijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored
4

kvantitativnih promjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Nove tehnologije se

koriste u svim podrujima preduzea.
Globalne informacione i komunikacione mree se sve vie koriste u poslovne svrhe. Poslovi se sve
vie odvijaju online preko kompjuterskih mrea, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim
alijansama, finansijski poslovi se odvijaju elektronski. Preduzea mogu bre i fleksibilnije reagovati
na elje kupaca i promjene na tritima, poboljati produktivnost i utede trokova.
Uz tehnoloki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinose zaotravanju konkurentske
utakmice. Preduzea sve intenzivnije posluju na globalnim tritima, bilo da nabavljaju resurse,
prodaju proizvode odnosno usluge ili ak proizvode u drugim dravama. HRM moe doprinijeti
uspjehu internacionalnog angamana preduzea kroz slijedee mjere:
1. podrka meukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih (tolerancija, otvorenost prema novom,
znanje jezika, informacije o stranim kulturama, itd.)
2. potraga za rukovodiocima proiriti je na meunarodni nivo
3. pomo pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati odgovarajue saradnike, uspostaviti
kontakte, odrediti dodatak na platu za odvojeni ivot od porodice, sastaviti plan povratka).
Nove tehnologije, zaotrena konkurencija na tritima prodaje i rastui trokovni pritisak prisiljavaju
mnoga preduzea da uine vitkim i fleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene za
saradnike znae da se mijenjaju i:
1. naini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proirenje i obogaivanje posla
2. sistemi rada (usmjereni izmeu ostalog prema trokovima rada) i nagraivanja (usmjereni
rezultatima, cafeteria sistem)
3. naini prihvatanja novih znanja.
HRM moe podrati ove promjene tako to e:
1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u obzir njihove sumnje/strahove,...)
2. investirati jae u dalje obrazovanje, edukaciju
3. kolovati rukovodioce
4. pruati pomo ukoliko se pojave problemi i traiti individualna rjeenja
5. briljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremni da kontinuirano ue? Imaju li
potencijal?)
Usljed snanijeg pada stope nataliteta i dueg vremena obrazovanja dolazi do promjena u starosnoj
strukturi zaposlenika. Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzea
znai:
1. snaniju konkurenciju na tritu rada, s ciljem zapoljavanja mladih ljudi
2. intenzivnije angaovanje starijih zaposlenika, koji su do sada prvenstveno bili penzionisani ili
dodatno obrazovani.
HR odjel treba pruiti podrku starijim zaposlenicima prilagoavanjem zadataka njihovim potrebama i
ukljuivanjem u proces edukacije.
Snane promjene vrijednosti se dogaaju u 1970-tim godinama i to posebno u razvijenim
privredama. Nakon tog perioda, uslijed rastue individualizacije drutva i uopteno veeg obrazovnog
standarda, posao i slobodno vrijeme se smatraju isto vanim. Ljudi ele da se razvijaju, te stoga rastu
njihovi zahtjevi prema poslu.
TRADICIONALNE VRIJEDNOSTI: jednostrana orjentacija poslu, preciznost, marljivost, tanost,
poslunost, samokontrola.
NOVE VRIJEDNOSTI: individualne prednosti, kombinovana orjentacija ka poslu i slobodnom
vremenu, vlastiti razvoj, autonomija, kreativnost.

Pored poveane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postali kritiniji u pogledu smisla
posla koji obavljaju, te nastoje postii ravnoteu izmeu posla i ivota. HRM moe reagovati na
promjenu vrijednosti tako to e:
1. kolovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika,
2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u motivaciji saradnika,
3. prenijeti odgovornost na saradnike i
4. ponuditi mogunost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinac eli vie slobodnog vremena,
veu platu ili npr. slubeni automobil).
2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima
Izmijenjeni uslovi zahtijevaju odgovarajue sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji se
prilagoavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastui nivo kvalifikacija. Novi
zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz megatrendova promjena okruenja su predstavljeni
u tabeli br.1.2 . Uspjeh preduzea u znaajnoj mjeri e zavisiti od sposobnosti odgovora na te zahtjeve.

3. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Najea klasifikacija ciljeva obuhvata:
Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvaniji ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uloene
investicije. Osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na
pravi nain iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva organizacije.
Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih, razvoj
individualnih mogunosti, podizanje kvalitete radnog ivota: ergonomija, zatita na radu, radno
vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje socijalnih ciljeva moe sprijeiti postizanje
ekonomskih ciljeva. Konflikt ciljeva izmeu ekonomskih i socijalnih ne treba rjeavati. Stoga je
relativna uravnoteenost stalni proces.
Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od kljunih pretpostavki opstanka i razvoja
organizacije brzo prilagoavanje promjenama u okruenju, to se i zaposleni moraju pripremiti da
prihvataju promjene, podravaju promjene kao nain ivota i rada, smanje otpor na promjene

Torrington i dr. navodi etiri cilja, koja predstavljaju temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih
resursa. Rije je o:
ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je mogue da organizacija bude
sainjena od odgovarajuih ljudi)
ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi eljena radna snaga, menaderi ljudskih resursa,
moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu to vie motivisani i posveeni poslu, kako bi se
maksimizirao njihov rad i njihova uloga).
ciljevi koji se odnose na menadment promjena (radi se o ulozi koju HR odjel ima u efektivnom
menadmentu promjena). Cilj je da se angauju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnou da
budu voe i pokreu proces promjena, zapoljavanje agenata za promjene koji utiu na prihvatanje
promjena i uspostavljanje sistema nagraivanja podupirui pri tome proces promjena.
administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti,
nego je usredsreen na postizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimino se izvode i da bi se
pomoglo dobro voenje organizacije.
Ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate preduzea i ciljeve vezane za zaposlene. Pri
preciznom posmatranju mogu se razlikovati tri tipa odnosa:
komplementarnost ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju istovremeno doprinosi pribliavanju
drugom cilju, npr. uvoenje modela fleksibilnog radnog vremena.
indiferentnost ciljeva, ako pribliavanje jednom cilju zaposlenih ne pokree neki drugi cilj, kao
primjera radi nagraivanje putem cafeteria sistema.
konkurencija ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa drugim ciljem, na primjer
uvoenjem kraeg rada ili poveavanjem plata.
Problemi HRM-a u preduzeu proizlaze prije svega iz konkurirajuih ekonomskih (privrednih) i
osobnih predstava o ciljevima u preduzeu.

3.1. Ljudski resursi u organizaciji (Ljudski resursi preduzea = suma (kompetentnost x

motivacija)
Kompetentnosti su one line pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvri dodijeljene
zadatke. U postignute kompetentnosti posebno spadaju:
strune kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak
metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna za upravljanje sobom, saradnicima,
timovima ili preduzeem kao cjelinom
socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se rijee problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa
drugim ljudima (npr. mo uticaja, motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja)
sistemske kompetentnosti: razumijevanje naina funkcionisanja socijalnih sistema (organizacija ili
grupa) i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju
kompetentnosti specifine za preduzee: znanja o nainu rada, procesi u preduzeu, kontakt osobe
ili baza znanja u preduzeu kao i vjetine da se djelotvorno iskoriste
7

 kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholders-ima)

koji su vani za poslovnu aktivnost preduzea (npr. kupci, dobavljai, konkurenti, kooperacioni
partneri, javne institucije) kao i vjetine u ophoenju sa tim grupama)
Motivacija obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje
zadataka. Tu posebno spadaju:
ciljevi i potrebe, koje jedna osoba eli slijediti u svom poslu odnosno eli zadovoljiti (npr. sigurnost,
priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrivanje samodokazivanje).
identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljeve preduzea i line zadatke.
U negativne kompetentnosti spadaju line zablude ili rutine, koje za sobom povlae greke u
ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogu doprinijeti, primjera radi line
vrijednosti ili strahovanja, koja jednu osobu usporavaju pri izvravanju zadatka.
3.2. Perspektive posmatranja saradnika
ovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateki angauje i doprinosi kao kljuni potencijal
konkurentskoj prednosti preduzea. Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, koje
prema stratekoj situaciji u preduzeu dobijaju razliitu teinu.
1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti - Ljudski resursi su dio imovine preduzea
iako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnosti dobijaju se kljune kompetencije,
koje doprinose izgradnji dugorono odrivih konkurentskih prednosti preduzea. Upravo na ovoj
perspektivi nastoje HR menaderi da istaknu strateki znaaj njihove funkcije.
2. saradnik kao klijent i interesna grupa - Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tritu
rada imaju mogunost izbora izmeu razliitih poslodavaca i da se oni odluuju na temelju razliitih
kriterija, meu koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovi rada, mogunosti razvoja,
kultura preduzea, imid preduzea i njegovih proizvoda i usluga.
3. saradnik kao faktor trokova - Prema perspektivi saradnika kao faktora trokova, HRM treba
kupiti najbolje mogue rezultate rada po najniim moguim cijenama za odreeni period. Ova
perspektiva je najrairenija. Dodue, oito je da ista u mnogim situacijama dolazi u konflikt sa prvom
ali i sa drugom perspektivom.
U svakom sluaju vaee su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi su uvijek faktor trokova, potencijal
stvaranja vrijednosti i interesna grupa.
Ova promjena u nainu posmatranja radnog ovjeka od faktora trokova do stratekog faktora uspjeha
nije prisutna u svim preduzeima. Jo uvijek mnoga preduzea polaze od tradicionalnog modela
menadmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje, kojeg treba autoritativno voditi,
kontrolisati i upravljati. Posmatranje saradnika kao faktora uspjeha se sve ee naglaava u
stratekom menadmentu ljudskih resursa. anse trebaju biti prepoznate i odmah iskoritene za
postizanje poslovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo
reagovanje.
4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH
RESURSA
Funkcija upravljanja ljudskim resursima je ciljno usmjerena, strukturirana organizaciona jedinica u
jednom preduzeu. Na organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa utiu veliina preduzea i
grana, organizaciona struktura preduzea, kao i stepen razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima. Posljedica je, da do danas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksi
8

mogu nai razliiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Najee se ova
funkcija naziva sektorom ili odjelom, a pojedine podfunkcije slubom, odsjekom i slino.
U malim preduzeima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavlja preduzetnik ili neki rukovodilac
(npr. rukovodilac prodaje) i njegovi saradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione
jedinice. Saradnik za ljudske resurse nastoji to efikasnije da izvri operativne zadatke vezane za
zaposlene i neposredno je odgovoran menaderu (vlasniku preduzea).
U srednjim preduzeima esto postoji jedna pozicija personalni biro ili ak organizacioni odjel
ljudskih resursa. Pojedinci specijalisti za ljudske resurse zapoljavaju se u preduzeima sa preko 100
saradnika, dok se odjel za ljudske resurse formira kada je vie od 250 zaposlenih u preduzeu. Nije
rije o fiksnim veliinama, tako da preduzea koja imaju vie od 150 saradnika mogu formirati
posebnu organizacionu jedinicu. Zaposleni u odjelu ljudskih resursa srednjih preduzea moraju biti
sposobni izvravati vie razliitih poslova i zadataka, te posjedovati razliita znanja, vjetine i
sposobnosti.
Velika preduzea, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HR odjela, pridaju veoma veliku
vanost praenju saradnika. U okviru funkcionalne organizacije zadataka itano utvrenih podruja
zadataka saradnicima za svako podruje upravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert.
Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) ini funkcija rukovoenja, koja treba da u saradnji
sa rukovodstvom preduzea i predstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanja
ljudskim resursima (npr. politiku nagraivanja, politiku obrazovanja ili oblikovanje radnog vremena).
Na slijedeem niem, drugom nivou slijede kljune funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapoljavanje,
razvoj, nagraivanje, upravljanje organizacijom, odnosi meu zaposlenima itd.), koje se dalje dijele na
pripadajue podfunkcije.
Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa sa funkcionalnom podjelom, postoje i znaajni
nedostaci u pogledu potpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlae se decentralizacija
ove funkcije sistemom specijalista za ljudske resurse, koji su pozicionirani kao tabna funkcija. To je
kooperacioni model izmeu odjela ljudskih resursa i operativnih organizacionih jedinica.
Strunjaci u tabu pokrivaju odreena ekspertna podruja i savjetuju upravu, a operativnom podruju u
preduzeu se dodjeljuje saradnik (personalni referent), koji obavlja odreene operativnije poslove
i savjetuje funkcionalne menadere. Personalni referent je podreen struno i disciplinski odjelu
ljudskih resursa, koji treba da ujednai poslove upravljanja ljudskim resursima za cijelo preduzee i da
strateki koordinira decentralizovani personalni posao.
4.1. Kupcima orijentisani menadment ljudskih resursa
Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je ve dugo
izloeno znaajnim promjenama. Ogromne promjene u okruenju, kako internom tako i eksternom,
kao promjene vrijednosti su samo manji broj primjera promjena iz kojih proizlaze potpuno novi
zahtjevi u pogledu aktuelne i budue uloge odjela ljudskih resursa. Permanentno se vode diskusije o
ulozi HR odjela i to da li e se razviti u visoko profesionalnu, efikasnu i trokovno povoljnu servisnu i
uslunu funkciju. Idealna slika jednog HR odjela:
smatra se kreatorom kulture i nosiocem kompetentnosti
razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama preduzea
usklauje zahtjeve prema zaposlenima sa postojeim stanjem zaposlenih, definie koncepte za
sprovoenje promjena
stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.
Drugim rijeima, od administratora postaje kreator
4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti
9

U mnogim preduzeima se postavlja pitanje doprinosa menadmenta ljudskih resursa stvaranju

vrijednosti u preduzeu. Samo svaki esti menader je uopte miljenja da odjeli ljudskih resursa
stvaraju vrijednost. Prisutnost ovog miljenja obrazlae se injenicom to do nedavno nisu postojale
pouzdane metode, uz iju pomo se mogao mjeriti uticaj investicija u ljudske resurse na uspjeh
preduzea. Jedna nova metoda pomae da se utvrdi, koje investicije u saradnike daju najvei doprinos
uspjehu preduzea i kako treba pozicionirati posao upravljanja ljudskim resursima da bi se postigli
strateki ciljevi preduzea. Prema grupi istraivaa, kreatora novog koncepta - uspjeh investicija u
ljude je svakako mjerljiv. Istraivai su, na temelju svog empirijskog istraivanja identifikovali
grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzea. Ovi faktori
(KATEGORIJE I PRAKSE) mogu se svrstati u pet temeljnih kategorija: praksa voenja
(komunikacija otvorena, Ukljuivanje saradnika za miljenje, Sposobnosti menadera, Sposobnosti
vodstva, Sistemi EFEKTIVNI), angaman zaposlenih ( Radno mjesto kao dobro organizovan posao,
Obaveze prema zaposlenima radna mjesta sigurna, Vrijeme primjeren odnos poslovnog i privatnog
ivota, Sistemi Angaman saradnika se vrednuje kontinuirano), pristup znanju (Raspoloivost,
saradnja i timski rad, Trasfer znanja, Informacioni sistemi), organizacija
rada (Radni procesi jasno definisani, dobri uslovi rada, odgovornost, izbor osoblja na bazi
kompetentnosti, Sistemi za upravljanje rezultatima) i sposobnost uenja (Inovacije, Edukacija i
treninzi, Razvoj zaposlenih, Cijenjene vrijednosti, Specijalni sistemi za upravljanje kolovanjem).
Poto je svako preduzee drugaije, metoda ne opisuje kraljevski put za upravljanje ljudskim
resursima, ali omoguava da se pomou kreiranog upitnika identifikuju snage i slabosti preduzea.

2. Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa

1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA
Za razliku od drugih menaderskih funkcija menadment ljudskih resursa je dugo vremena bio
obiljeen relativnim siromatvom u teorijama. Na prvom mjestu najee je stajao razvoj instrumenata
za upravljanje ljudskim resursima u praksi preduzea, koji su zakljuno od strane nauke saeti i
sistematizovani. U razliitim vremenskim periodima mijenjao se fokus i znaaj pojedinih
aktivnosti, u zavisnosti od dogaaja u okruenju i percepcije poslodavaca o vanosti i znaaju tih
aktivnosti. Primarni fokus istraivaa sve do 1980- tih godina je bio na pojedinanim aktivnostima
menadmenta ljudskih resursa: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obrazovanje. Trendovi u
okruenju su u posljednje dvije decenije 20-tog stoljea i u 21-om stoljeu nametnuli nove perspektive
u istraivanju, meu kojima se posebno istie strateka i internacionalna perspektiva.
2. PRVOBITNE TEORIJE
2.1. Teorija naunog menadmenta
Taylor je bio prvi, koji je pomou metoda iz prirodnih nauka sistematski istraivao procese rada.
Temeljna postavka njegovih istraivanja se bazirala na slici ovjeka kao homo economicus-a te da
saradnici racionalno razmiljaju i djeluju i pri svom radu da tee maksimizaciji ekonomskih prednosti
u vidu plate. Ostvarenju cilja slue slijedei instrumenti:
Temelj Taylorovog koncepta je radikalna podjela rada, koja se bazira na spoznajama njegovih
istraivanja, da su efekti uenja i iskustva saradnika utoliko vei, to su manje zahtjevne aktivnosti
koje oni trebaju izvriti. Produktivnost posla se poveava sa stepenom specijalizacije radnog mjesta.
U vezi sa prethodnim je i stroga podjela izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti. Rukovodni posao
zahtijeva vie umnog rada, dok je kod izvrnih aktivnosti zastupljen fiziki rad.

10

 Pomou studije vremena i pokreta postii optimalan rad. Njihov cilj se sastoji u tome, da se kroz
tano propisivanje radnih procesa i optimalni izbor sredstava za rad izbjegnu nepotrebni pokreti, koji
bi vodili gubitku vremena i opadajuoj produktivnosti.
Poseban znaaj Taylor pridaje identifikaciji i podrci specifinih sposobnosti saradnika, koji ine
temelj za izbor i razvoj osoblja.
Povezivanje cilja preduzea da se postigne to je mogue vea produktivnost rada i cilja saradnika da
dobiju to je mogue veu platu predstavlja osnovu politike nagraivanja orijentisane rezultatima.
Teorija naunog menadmenta je zasluna za sistematsko istraivanje efikasnosti procesa rada i za
razvoj mjera za njihovo poveanje. Time je bitno doprinijela poetkom 20-tog stoljea uvoenju i
irenju masovne proizvodnje. Poseban doprinos Taylorovog uenja se ogleda proizvodnji modela T u
Fordu i daljnjem procvatu automobilske industrije.
Uprkos nespornom uticaju na produktivnost rada, teorija naunog menadmenta ima sve vie kritiara.
Prije svega se kritikuje model dvije klase od strane organizacijskih sociologa i psihologa. Pored toga
se ukazuje na ogranienost poveanja produktivnosti rada pomou tayloristikih metoda, poto radni
zadaci u okviru novih proizvodnih i uslunih koncepata nisu isti niti se ponavljaju.
Noviji menadment koncepti stoga zagovaraju odustajanje kako od radikalne podjele rada tako i od
stroge podjele izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti. Dok Taylor podrava razvoj kvalifikacija u
skladu sa specifinostima aktivnosti, dodatno se u novije vrijeme naglaava znaaj kljunih
kvalifikacija za vie aktivnosti.
2.2. Teorija ljudskih odnosa
Teorija ljudskih odnosa nastala je 1930-tih godina u SAD kao kritika reakcija na taylorizam ali i kao
logini daljnji razvoj HR pokreta. Javlja se poslije otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje
radnika u procesu rada, a zahvaljujui uvenoj Hawthorne studiji. Istraivai su posmatrali promjene
radnih uslova kao to su osvjetljenje i dizajn radnog mjesta. Kako je od teorije naunog menadmenta
ve i utvreno, saradnici su postigli vee rezultate na tim radnim mjestima. Meutim, neoekivano je
porasla i uinkovitost kontrolne grupe, koja je radila pod neizmijenjenim uslovima. Jo vie je
iznenadila injenica da je uinak svih zaposlenih nakon ukidanja svih pozitivnih promjena i povratka
na prvobitne uslove rada prije eksperimenta jo jednom porastao i to na apsolutno najvii nivo i
zadrao se na tom nivou vie sedmica. Ove neoekivane rezultate istraivai su interpretirali tako to
su ustanovili da isto tako faktori kao klima u grupi, briga preduzea itd. imaju uticaj na zadovoljstvo
poslom i utiu na produktivnost kako glasi i centralna teza teorije ljudskih odnosa. To je tzv.
Hawthorneefekt. Na temelju rezultata ove studije drutveni uslovi na poslu su prepoznati kao
faktor uinkovitosti.
Uprkos znaajnoj praktinoj vanosti i postignutim uspjesima teorija ljudskih odnosa je viestruko
kritikovana. Kao nedostatak se naglaava jednostrano isticanje drutvenih faktora i zapostavljanje
drugih vanih uticaja na rezultate na radu i zadovoljstvo poslom kao to su npr. sadraj posla, uslovi
na poslu ili nagraivanje. Kao mogue slabosti ovog bihevioristikog koncepta navode se kruti
motivaciono-reakcioni mehanizmi.
2.3. McGregorova teorija X i teorija Y
Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se
esto povezuje sa Douglasom McGregorom. On je analizirao ta znai voditi ljude, koje granice
postavlja autoritet i kako je mogue integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve vane za
organizaciju. U teoriji X McGregor govori o tradicionalnim pogledima o voenju i
upravljanju.
11

Neke od tih tradicionalnih gledita su:

Prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjei kad god je to mogue.
Poto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se
posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva.
Prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona eli prije svega
sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija.
Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bia pretpostavke teorije Y su:
Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri
Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu, to znai da eksterna kontrola i prijetnja
kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih
ciljeva.
Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem.
Prosjena osoba pod odgovarajuim uslovima ui preuzeti odgovornost, pa ak je i trai.
Sposobnost kreativnog i inovativnog odluivanja i rjeavanja organizacijskih problema u drutvu je
iroko rasprostranjena meu ljudima i nije iskljuivo podruje djelovanja onih na menaderskim
poloajima.
U uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosjenog ljudskog bia samo
su djelimino iskoriteni.
Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadera, koji
treba da kombinacijom vie modela voenja podstakne saradnju meu zaposlenima i njihovu
predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Ukoliko su zaposleni spori, ravnoduni, nefleksibilni i
nekreativni i ne ele saraivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i
upravljanja, koje primjenjuje menadment.
Nasuprot tome, teorija X nudi menaderima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za
sve su krivi zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni
princip, koji znai usmjeravanje i kontrola od strane nadreenih. (pesimistika, statina i tigidna
teorija)
Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi integracija, to znai da su potrebe zaposlenih
povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain preduzee moe biti uinkovitije u postizanju
privrednih ciljeva. Stoga se s pravom moe rei da je teorija Y optimistina, dinamina i fleksibilna, s
naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima.
Kao prvo, mora se imati u vidu da je rije samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu
zasnovane na istraivanjima. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju tvrdo ili meko upravljanje.
Tvrdi pristup moe stvoriti otpor i antagonizam dok meki pristup moe imati za rezultat laissez faire
upravljanje. Tree, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog
McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno razliita vienja ljudi. Znai da one ne stoje na dva
potpuno suprotna kraja jedne linije. etvrto pojanjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati
teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara iskljuivo upravljanje
konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo naina
odnosno stilova voenja od strane menadera.
3. TEORIJE MOTIVACIJE
Motivacija je pretpostavka ciljno orijentisanog djelovanja i ponaanja ljudi i stoga iz perspektive
menadmenta ljudskih resursa centralna taka za strategije kojima se utie na poveanje rezultata.
Pojmovi motiv i potreba se u literaturi preteno upotrebljavaju kao sinonimi. Od toga se razlikuje
pojam vrijednost. Motivacija je povezana sa motivima i situacijama, tj. slini motivi se mogu nai u
razliitim ponaanjima ljudi, dok sa druge strane razliiti motivi mogu prouzrokovati isto ili slino
ponaanje. Vrijednosti se ue u svakom sluaju kroz socijalizaciju i interakciju sa okruenjem, dok
motivi i potrebe mogu biti kako naueni tako i uroeni. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca
- intrinistika motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistika motivacija
12

Intrinistika motivacija poiva na samoodreenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja.
Primjeri intrinistikih faktora su tenja za odgovornim i vanim poslovima, sloboda odluivanja, line
mogunosti razvoja i interesantni radni sadraji. Ekstrenistiki faktori su odreeni od treih, u
kontekstu preduzea od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za
odreeno ponaanje. Kao tipini primjeri mogu se navesti poveanje plata, priznanja, pohvale,
unapreenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere.
Polazite svih motivacionih teorija ini shvatanje da je ljudsko ponaanje u sutini motivisano.
Dok se naini ponaanja jednog ovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u
njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se
njihov stvarni predmet objanjenja ne moe direktno posmatrati. Zajedniko ovim teorijama je kljuna
uloga svijesti pojedinca o onome ta je za njega vano kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih
teorija menaderi su u mogunosti da nau odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da
odrede faktore motivatore kao pokretae zaposlenih na akciju.
3.1. Teorije potreba
Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao iste teorije za redukciju napetosti, tj. bile su
usmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio
identifikovati ono to je ljudima potrebno da bi ivjeli ispunjenim ivotom. ovjek je, prema ovom
shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati trpi zbog nekog nedostatka. Da bi se potreba
zadovoljila potrebna je odreena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja
potreba. Grupisanje prema znaaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba moe koristiti menaderima
za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su:
Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i
McClellandova teorija postignua.
3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba
Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (14) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema
konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona
fizioloke potrebe, ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.)
potrebe sigurnosti, ijim se zadovoljavanjem ovjek osjea zatienim (ukljuuju sigurnost i zatitu
od fizike i emocionalne povrede)
potrebe pripadanja (sklonost i osjeaj pripadnosti, prihvaenosti i prijateljstva)
potrebe potovanja (mo, ugled, status i samouvjerenost)
potrebe samopotvrivanja (udnja za nezavisnou, za razvojem vlastite linosti, za
maksimiziranjem potencijala i da ovjek postigne ono ta je sposoban postati).
Potrebe vieg reda obino ne dolaze do izraaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nieg
reda (fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou i socijalne potrebe).
Maslowljev koncept poiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip. Princip
deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene
imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. esto je dovoljan stepen
zadovoljenja od 70% ili ak i manje, da bi nastupila slijedea via potreba.
Prema principu progresije ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim
nezadovoljenim potrebama. ovjek pokuava najprije da zadovolji svoje fizioloke potrebe. U procesu
motivacije e se stoga aktivirati najblie vee potrebe, na primjer potrebe za sigurnou. Ovaj proces
se nastavlja sve do potreba za samopotvrivanjem. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto
shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je vano naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta moe
voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba moe imati za posljedicu
bolest.
13

Maslow nije dobilo veliku podrku, kao ni miljenje da istinsko zadovoljenje odreene potrebe vodi
aktiviranju slijedee vie potrebe. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne
veze izmeu njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponaanja pojedinaca.
Znaajne kritike su upuene na empirijsku bazu koncepta, kao i na nepostojanje dokaza u prilog
postojanja hijerarhije. Vezano za empirijska istraivanja problematinim se posmatrao i instrumentarij
mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati samopotvrivanjeDalji
problem predstavlja predstava o harmoniji prema kojem zahvaljujui uspostavljenoj hijerarhiji nee
doi do konflikta meu potrebama.
3.1.2. Herzbergova teorija potreba
Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla. Ljudi su, tokom istraivanja trebali da opiu
detaljno situacije u kojima su se osjeali izuzetno dobro ili loe u pogledu svog posla. Odgovore je
svrstao u 16 kategorija, pri emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok
je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom. Herzberg naglaava da se zadovoljstvo i
nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog kontinuuma, nego kao dvije nezavisne
dimenzije.
Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedea:
higijenski faktori motivacije, potrebe nieg stepena i
faktori motivatori, potrebe vieg stepena.
Faktore nieg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate,
uslovi rada, meuljudski odnosi (sa podreenim, sa nadreenim i sa kolegama), privatni ivot, status,
sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora
izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa
faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni esto
nazivaju negativnim faktorima, faktorima odravanja ili faktorima konteksta posla.
U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Rije je o pozitivnim
faktorima koji obuhvataju postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast.
Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ne
prouzrokuje nezadovoljstvo. Razvoj na poslu, kao faktor motivator moe imati uticaja na zadovoljstvo
i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene.
Osnovna kritika je bila upuena na metodologiju istraivanja, odnosno na njenu ogranienost. Ljudi su
generalno skloni da sebi pripiu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust optereuju vanjsko
okruenje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraivanjima i zanemaruje situacijske varijable.
Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgranienje faktora i na njihovo svrstavanje. Bez obzira na
mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se
ogleda u tome to je istakao znaaj obogaivanja posla za uspjeno motivisanje zaposlenih.
3.1.3. Alderferova ERG teorija
Alderfer (18) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba
reducirao na tri grupe potreba i to:
egzistencijalne potrebe (E)
potrebe za povezanou (P)
potrebe za razvojem i rastom (R).
U ERG teoriji se ne naglaava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost zavrena im je potreba
zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos izmeu potreba, prikazan na slici
a) to su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to e se vie njima teiti
b) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko vie e se teiti egzistencijalnim
potrebama
c) to su vie zadovoljene egzistencijalne potrebe to e se vie usmjeriti ka potrebama za povezanou
14

d) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie njima teiti

e) to su manje zadovoljene potrebe rasta vie e se teiti potrebama za povezanou
f) to su vie zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie teiti ka potrebama rasta
g) to su vie zadovoljene potrebe za rastom utoliko e se vie njima teiti.

U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa
da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa. U ERG teoriji polazi se od toga da
dugotrajno nezadovoljavanje potreba vieg reda ima za posljedicu vraanje i fiksiranje na potrebe
nieg reda (frustraciono-regresioniprincip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje
frustrirana, regresivna i svoju panju usmjerava na potrebe nieg znaaja. Alderferu se
prigovara nedovoljan broj provedenih istraivanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije.
3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba
Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland nije smatrao da su potrebe
uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem. Kao
kljune potrebe u ovjekovom ivotu McClelland navodi: potrebe za postignuem, potrebe za
povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moi (kontrola i uticaj na druge).
McClellandova istraivaka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri emu se
jednoj osobi prezentuju slike, koje ona treba komentarisati u obliku krae prie.
Potrebe za postignuem se prema istraivanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u
zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija efikasnosti
i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignuem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i
rado preuzimaju odgovornost za rjeavanje problema. Postavljaju teke ali ne i neostvarive ciljeve i
imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u svom vlastitom filmu i pretjerano se ne
brinu o neuspjehu ako se dogodi.
Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu ispoljavaju u elji, da bude sastavni
dio grupe i da u njoj nae sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnou preferiraju situacije
bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne
takmienje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaeni od grupe i
voljeni.
Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moi nastoje da kontroliu druge i da budu
uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u
situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu.
Tako e zaposleni sa jakom potrebom za postignuem biti uspjeni na kompleksnim, izazovnim i
uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izraena ova potreba teit e stabilnim i sigurnim
poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignuem su uspjeni preduzetnici, rukovodioci poslovnih
jedinica u preduzeu i prodavai. Tako je postignuem u malim preduzeima motivisan top menader,
a u velikim preduzeima menader srednjeg nivoa. to se tie zaposlenih, oni su veinom dobro

15

uvjebani da stimuliu svoju potrebu za postignuem. Bez obzira na vanost potrebe za postignuem
ne smije se zanemariti vanost potrebe za povezivanjem i to zbog znaaja timskog rada i saradnje sa
lanovima tima za postizanje uspjeha preduzea.
3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba
Zajedniko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude
da djeluju na odreeni nain. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim
osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takoe, ove teorije istiu postojanje znaajne
razlike meu ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena.
Teorije se meusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rjeavanja potreba. Prema
Maslowu potrebe se sukcesivno rjeavaju prema utvrenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno
se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova
posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena izmeu osnovne tri grupe potreba. Oita su
odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara
u potpunosti McClellandovim potrebama za moi i za postignuem, niti Alderferovim potrebama rasta
i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno steenim potrebama, tako da ta teorija
najvie odstupa od ostalih. Najvea slinost se primjeuje izmeu Maslowljeve hijerarhije potreba i
Alderferove ERG teorije.
3.2. Procesne teorije
Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objanjavanje radne motivacije. Stoga je u
analizu potrebno ukljuiti i druge sadraje: percepciju, oekivanje, vrijednosti i njihove interakcije.
Procesne teorije se oznaavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju odreenu
predstavu o moguim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Zavisno od
naina na koji se osobe podstiu na vee zalaganje u strunoj literaturi su obraene etiri osnovne
procesne teorije motivacije:
teorija oekivanja
teorija pojaavanja
teorija pravednosti i
teorija postavljanja ciljeva.
3.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja
Najpoznatijom procesnom teorijom oekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H.
Vrooma. Potpuno isto kao i racionalne teorije odluivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponaanje
odreeno procesom odluivanja. Odreena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne
inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija
poiva na konceptu put do cilja, to kazuje da e se jedan put smatrati opravdanim ako e njime biti
postignut eljeni cilj. Preneseno na jedno preduzee to znai da jedan saradnik nastoji da ostvari
ciljeve preduzea samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kae
da ako jedan ovjek ima na raspolaganju vie odluka za akciju, izabrat e onu koja mu je najkorisnija
za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zato
pojedinac preferira odreenu aktivnost u odnosu na druge mogunosti ponaanja, tj. zato je motivisan
za tu a ne neku drugu alternativu.
Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora
(bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori
pomoi u ostvarenju ciljeva
Pritisak = valencija x oekivanja

16

Poto se pritiskom oznaava jaina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model) mogao
prikazati i kao
Motivacija= f(oekivanja x valencija )
Valencija = jaina preferencije pojedinca prema rezultatu i
Oekivanje = vjerojatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja.
Sa valencijom se mjeri koliina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija moe imati razliite
vrijednosti: moe biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do
+1. Osnovni princip je da ovjek tei prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei
one sa negativnim predznakom.
Pozitivna valencija osoba eli da ostvari cilj
Negativna valencija- osoba eli da se cilj ne ostvari i
Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0)
Pritisak da se neto uini ovisi kako o valenciji tako i o oekivanju osobe da kroz odreenu akciju
moe ostvariti eljene ciljeve odnosno biti nagraena. Pri oekivanjima se mjeri subjektivna
vjerovatnoa da li e se sa odreenim naprezanjima postii odreeni cilj i da li e sa dostizanjem tog
zadatog cilja biti postignuta i nagrada.
Njezina prednost se ogleda u tome to prepoznaje vanost razliitih individualnih potreba i motivacija.
Pored toga, naglaava vanost harmonije ciljeva, to znai da pojedinci imaju individualne ciljeve
razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inae je Vroomova teorija u
potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomou ciljeva.
Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donoenja odluka, koja se rijetko moe
sresti u stvarnosti.
3.2.2. Teorija pojaavanja
Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojaavanje ili modificiranje ponaanja pojedinci mogu
biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada
ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstie ga da ponavlja
takve aktivnosti. Ono to kontrolira ponaanje jesu pojaivai bilo koja posljedica trenutano slijedi
reakciju, a poveava vjerovatnost da e se to ponaanje ponovitiUkoliko je pojedinac kanjen, tj.
posljedice su negativne, tada e on pokuati da promjeni svoje ponaanje kako bi ih izbjegao. Ovaj
proces se moe prikazati na slijedei nain
Podsticaj odgovor (reakcija) posljedica - budui odgovor (reakcija)
Sutina teorije je u identifikaciji faktora koji odreuju situaciju na poslu i ponaanje radnika na
radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih
ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni.
Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima. Ukoliko se pojedinac ne nagrauje
za odreenu aktivnost motivacija prestaje. Prilina jednostavnost ove tehnike motivacije
doprinosi sumnjiavosti kako naunika tako i menadera u njen uspjeh. Meutim, praksa u mnogim
poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jae posveenosti zaposlenih
rjeavanju problema, efikasnom i efektivnom izvravanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva.
3.2.3. Teorija pravednosti
J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je
ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan faktor u motivaciji za rad. Teorija
17

pravednosti upotpunjuje teorije oekivanja i potreba fokusirajui se na to kako ljudi opaaju vezu
izmeu outputa (nagrade kao to su plata ili unapreenje), koje primaju od organizacije, i inputa koje
daju (uloeni napor, iskustvo i obrazovanje), a u poreenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za
slian input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poreenje moe biti sa kolegama sa
posla, koji obavljaju sline poslove, sa kolegama sa prethodnog posla ili neija oekivanja o
output/input odnosu.
Teorija pravednosti pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poreenju s tim
odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici.

Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input
odnosu druge osobe.
Ljudi osjeaju nepravednost, kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge
osobe. Dakle, izvor osjeaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje
dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaena nepravednost)
postoji kada je osobni output/input odnos manji od output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite
da ne primate outpute koje biste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaena
nepravednost) postoji kada osoba zapaa da je njen output/input odnos vei od output/input odnosa
druge osobe, tj. mislite da druga osoba prima vie outputa nego to bi trebalo a vezano za njene date
inpute.
Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaena i preplaena nepravednost stvaraju tenziju koja
motivie veinu ljudi da ponovo uspostave ravnoteu odnosa. Kada ljudi doive negativnu nejednakost
(nedovoljno plaenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute) Kada ljudi doive
pozitivnu nejednakost (preplaenu nepravednost), mogu pokuati da ponovo uspostave pravednost
mijenjajui percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe.
Kada ljudi doive nedovoljno plaenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja
pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni odreeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu.
Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od historije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba
imati u vidu i injenica da odnosi na poslu nisu statini i da nepravde nisu izolovane niti se dogaaju
samo jednom.
3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva
Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu
organizacije, i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slina teoriji oekivanja i teoriji pravednosti. Ed
Lock i Gary Latham, vodei istraivai teorije postavljanja ciljeva, sugeriu da ciljevi koje lanovi
organizacije tee da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budueg uspjeha. Prema
teoriji odreivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno
odreenom cilju koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti. Cilj je ono to osoba
pokuava da ostvari kroz svoje ponaanje i napore.

18

Teorija postavljanja ciljeva sugerie da ciljevi moraju biti specifini iteki. Specifini ciljevi koje je
teko postii proizvode vii nivo outputa od optih ciljeva. Teki ciljevi su naporni ali ne i
neostvarivi. Suprotno od tekih, laki ciljevi su ciljevi koje praktino svi mogu postii, dok su umjereni
ciljevi oni koje bar polovina ljudi moe postii. Kako laki tako i umjereni ciljevi imaju manje
motivacione snage od tekih ciljeva. Specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju na dva naina. Prvo,
djeluju kao unutranji podsticaj, tj. motiviu ljude da uloe vie napora i urade neki posao najbolje to
mogu.
Bez obzira da li su specifini, teki ciljevi postavljeni od strane menadera, radnika ili i menadera i
radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Pored toga, veoma je bitno za
lanove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o nainu rada.
3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa
Ukoliko se motivacione teorije vrednuju u pogledu njihove sposobnosti da ponude konkretna polazita
menadmentu ljudskih resursa, onda se pokazuje da sadrajne teorije (teorije potreba) pokreu na
razmiljanje, koji motivi mogu prouzrokovati odreeno ponaanje. Procesne teorije motivacije
uzimaju u obzir kognitivne procese tj. rezultate razumijevanja pojedinaca (npr. spoznaje, pamenje,
razmiljanje itd.) koje slue orijentaciji u okruenju. Zbog njihove kompleksnosti pridaje im se
relativno mali praktini znaaj.
Prije svega Sprenger (26) pod kljunom rijei Mythos Motivation kritikuje pesimistinu sliku
ovjeka u temelju motivacionih teorija, tj. posmatranje saradnika kao maine koja reaguje na motiv i
ne pita za smisao svog djelovanja. Prema njegovom miljenju jasan podravajui odnos izmeu
rukovodilaca i saradnika daleko efikasnije utie na rezultate i zadovoljstvo, nego izolovani i
interveniui nagrada-kazna sistem. Pored toga, Frey/Osterloch (27) skreu panju na efekt
potiskivanja izmeu ekstrinistike i intrinistike motivacije. Eksterni motivatori djeluju viestruko,
tako da se potiskuju aktivnosti, koje bi bile izvrene zbog intrinistikih motivatora.
4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT
U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog
preduzea bazira manje na iskoritavanju prilika iz okruenja odnosno prilagoavanju promjenama u
okruenju a mnogo vie na izgradnji i koritenju specifinih resursa preduzea. Ljudski resursi mogu
da obezbijede konkurentsku prednost organizaciji dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu
konkurenti (neopipljivi resurs). Barney smatra da resurs mora zadovoljiti etiri kriterija radi
ostvarivanja stalne konkurentske prednosti. Resurs mora biti vrijedan, rijedak, teak za imitiranje i
iskoriten od strane organizacije. Poeljna karakteristika je i transferabilnost, tj. da se moe koristiti za
proizvodnju razliitih proizvoda, odnosno pruanje usluga, kao i na razliitim tritima. Centralna
izjava resursno orijentisanog koncepta je, da preduzea posjeduju specifino organizaciono nasljedstvo
i razvijaju vlastite metode uenja, koje predstavljaju barijere za prenoenje najboljih praksi. Dati
pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne moe svaka strategija univerzalno implementirati, nego se
moraju nai razliite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa.
5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a
U SAD-u su nastala, dva moe se slobodno rei najpoznatija koncepta. Kako Michigan koncept tako i
Harvardski koncept su razvijeni kao reakcija na opadajuu produktivnost i inovacionu sposobnost
amerike privrede, s ciljem identifikacije uzroka takvih promjena. Pored SAD, HRM koncepti
su razvijeni i u Engleskoj: Warwick koncept i u Francuskoj: INSEAD koncept. Bitan nedostatak ovih
modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje
sistematski okvir za ureenje i analizu menadmenta ljudskih resursa.

19

5.1. Michigan koncept

Teorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devanna i Fombrun 1984. godine. Rezultat empirijskih
istraivanja se ogledao u podravanju snanijeg uzimanja u obzir aspekata upravljanja ljudskim
resursima kako u fazi formulisanja tako i u fazi implementacije strategije. Za predstavljanje svog
koncepta stratekog HRM-a autori polaze od tri kljuna elementa odnosno podsistema jednog
preduzea: strategija preduzea, organizaciona struktura i HRM. U svojoj sveukupnosti ovi
integrirajui dijelovi sistema odslikavaju strateki menadment. Centralni izazov za rukovodstvo
preduzea se sastoji u optimalnom usaglaavanju ovih pojedinanih komponenti. Uprkos integrativnoj
perspektivi iz ugla HRM-a, radi se o jednom strateki dominantom konceptu, poto je strategiji dat
prioritet kako iz sadrajne tako i vremenske perspektive. Strategije upravljanja ljudskim resursima su
izvedene strategije.
Cilj integrativnog koncepta je da se izmeu svih navedenih polja (strategija, struktura, HRM) i
postojeih podruja iz okruenja (privreda, politika i kultura) postigne to je mogue vei stepen
usklaenosti. HRM je u Michigan konceptu definisan kroz slijedee 4 podfunkcije:
1. izbor osoblja
2. procjena performansi zaposlenih
3. nagraivanje/motivacija
4. razvoj osoblja
Navedena podruja su meusobno povezana u tzv. Human Resource Cycle

Predstavljene aktivnosti u okviru Ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa
realizaciji uinka na individualnom i organizacionom nivou. U zakljuku moe se utvrditi da se
najvei dio doprinosa stratekom HRM-u ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa
strategijom preduzea.
5.2. Harvardski koncept
Dok se Michigan koncept bavi, prije svega implementacijom strategije, Harvardski koncept naglaava
General Management perspektivu HRM-a. Strategija preduzea se, posmatra samo kao jedan od
mnogih situacionih faktora (tehnologija, zakoni, itd). HRM model od Beer-a i ostalih (34) s jedne
strane predvia uspostavljanje harmoninih odnosa izmeu poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane
uzimanje u obzir kontekstualnih uslova kao socijalno - drutveni i politiki kontekst preduzea.
Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz vie aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskih
resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), iji sadraj je opredijeljen uticajem dvije grupe nezavisnih
faktora: oekivanjima monijih interesnih grupa i situacionim faktorima. U kojoj mjeri e neko
preduzee posvetiti panju menadmentu ljudskih resursa zavisi od pregovarake moi interesnih
grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruenja organizacije, s
druge strane. Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa Harvarda
su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K:
competence (kompetentnost) u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvrenje zadataka.
commitment (posveenost poslu) u kojoj mjeri su predani izvrenju zadataka (komunikacija)
congruence (usaglaenost) znai da sve interesne grupe sarauju na rjeavanju problema
cost effectiveness (trokovna efektivnost) znai da su izdaci za ljudske resurse isti ili nii od
konkurentskih.
20

Znai, potrebno je integrativno usaglaavanje etiri aspekta kako meusobno tako i sa strategijom
preduzea. Samo dobrim usklaivanjem mogue je postii kako rezultate

5.3. INSEAD koncept

Bavi se intenzivno ulogom stratekog HRM-a i njegovim doprinosom efikasnom oblikovanju posebno
multinacionalnih preduzea. Evans posmatra strateki HRM kao zadatak koji se protee kroz sve
funkcije, a ne kao jednu specifinu personalnu funkciju. INSEAD koncept, kao i primjera radi
Michigan koncept posmatra strategiju jednog preduzea kao polazite odreenih zahtjeva i specifinih
zadataka za HRM. Evans izvodi 4 temeljne orijentacije stratekog HRM-a, koje korespondiraju sa 4
temeljna strateka usmjerenja. To su:
Equity and Human Relation ( jednakost i meuljudski odnosi) interna orjentacija, poboljanje
meuljudskih odnosa i porast kvaliteta rada.
Competitive Performance (kompetitivne performanse) eksterno orjentisani HRM, kada strateki
menadment HRM-a ima zadatak da podri konkurentsku sposobnost podsticanjem odreenih
stratekih usmjerenja.
Innovation and Flexibility (inovacije i fleksibilnost) tenja ka inovacijama koju podrava HRM
Corporate Integration (korporativna integracija) Odnosi se na preduzea koja u svom sastavu
imaju vie jedinica a zadatak HRM-a je pruanje podrke procesima integracije.
5.4. Warwick koncept
Warwick koncept je snanije fokusiran na interne i eksterne uticajne veliine. Na oba polja, tj. na
strategije preduzea i na egzistirajue HRM strukture djeluju kako eksterne tako i interne uticajne
veliine. Interakcije izmeu eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv uticaj. Pojedinana polja
imaju slijedee fokuse: pod Vanjskim kontekstom su obuhvaeni faktori kao konkurentska situacija,
drutveno-ekonomski faktori, postojee tehnologije i politika situacija. Kultura preduzea, struktura
preduzea, koritene tehnologije i postojea poslovno politika usmjerenja preduzea su sastavni dio
polja Unutranji kontekst. Warwick-ov model pridaje poseban znaaj kulturalnim uticajima.
Warwick koncept se moe shvatiti kao pokuaj da se izgradi kompleksan HRM sistem i obimni
kontekst interakcija, to se postie instaliranjem ne samo snanih veza izmeu oznaenih polja nego i
povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju izmeu podruja. Autori koncepta polaze od
toga da je optimalna implementacija strategije mogua tek kada uslijedi integracija odnosno
usaglaavanje strategije, strukture i menadmenta ljudskih resursa.

21

3. STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM STRATEKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Isticanje strateke uloge menadmenta ljudskih resursa prouzrokovano je rastom turbulentnosti i
neizvjesnosti poslovnog okruenja, stalnim promjenama, zahtjevnim kupcima a jaanje konkurentske
prednosti ogleda se kroz brzo reagovanje na promjene, poboljavanje novih proizvoda i sl. Ljudski
resursi njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih
prednosti preduzea na dinaminim i neizvjesnim tritima dananjice.
Upravljanje ljudskim resursima u dananjem poslovnom okruenju se ne posmatra, niti se smije
posmatrati kao isto administrativna funkcija. Isticanjem stratekog znaaja funkcija upravljanja
ljudskim resursima se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije.
Strateki HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na
svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i odravanje konkurentske prednosti.
1.1. Teoretski pristupi definisanju stratekog menadmenta ljudskih resursa
Prvi se zasniva na konceptu prema kojem postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim
resursima u cilju poboljanja rada. Guestova teorija HRM-a, kao reprezentativan primjer ovog
pristupa, se zasniva na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji, posveenosti,
fleksibilnosti i kvalitetu. Strateka integracija predstavlja sigurnost u potpunu integrisanost HRM-a u
strateko planiranje. Posveenost se odnosi na osjeaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da
osjeaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znai postojanje prilagodljive strukture organizacije i
funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na viestrukim sposobnostima. Kvalitet predstavlja
sigurnost postizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnih
radnika.
Drugi teoretski pristup se fokusira na potrebu usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa
zahtjevima poslovne strategije radi uspjenog poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti
tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija. Harvardski model
za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje izmeu prvog i drugog predstavljenog pristupa.
Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se
koncentrie na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode
se bre od konkurenata promjenama okruenja.
U literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiu odnosa stratekog
menadmenta s jedne strane i stratekog HRM-a sa druge strane. Rije je o:
a) stratekom HRM-u prema budunosti usmjereno posmatranje i planiranje ljudskih resursa.
b) strategiji orijentisanom HRM-u odnosi se i na formulisanje strategije. Ovaj nain se nalazi u
Michigen konceptu i obuhvata integrativno povezivanje strategije preduzea, organizacione strukture i
menadmenta ljudskih resursa. Harvardski koncept se moe razumjeti kao model strategiji
orjentisanog upravljanja i iako ima snanije zadatke u odnosu na Michigen, ipak je vie podljedica
nego polazite stratekih promiljanja.
c) strateki orijentisanom HRM-u radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom ukljuivanju
ljudskih resursa u strateko upravljanje preduzeem. Pri formulisanju strategije polazi se od
ogranienih postojeih odnosno raspoloivih kvalifikacija (strategy folows qualification - strategija
slijedi kvalifikacije).

22

Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadmenta ljudskih resursa moe, prema resursno
orijentisanom konceptu biti polazite za razvoj strategije. Snage preduzea mogu biti: motivisani
saradnici, vrhunski strunjaci, specifian know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok
stepen kreativnosti i inovativnosti, kvalitetanmenadment itd. Primarno polazite je resursna snaga
preduzea, sa kojom se uz odgovarajuu strategiju moe biti uspjean i na neatraktivnim tritima.
Kod tako shvaenog strateki orijentisanog menadmenta ljudskih resursa potrebno je:
objasniti u kojoj mjeri HRM daje inicijativu i podrku procesima formulisanja i implementacije
strategije,
analizirati koje anse i probleme moe ljudski potencijal i HRM strateki ponuditi odnosno oekivati,
kao i
utvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritiniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao
potencijal i/ili usko grlo).
Kao bitne varijable za oblikovanje HRM-a s ciljem podrke stratekog menadmenta u literaturi se
posmatraju: selekcija i zapoljavanje osoblja, razvoj osoblja, sistemi motivacije i sistemi ocjenjivanja
radne uspjenosti.
1.2. Povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa
Mogu se utvrditi tri oblika zavisnosti menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta.
jednostrana zavisnost HRM-a od politike upravljanja preduzeem u smislu da je HRM usluna
funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se
transformiu u konkretne veliine, tj. potreban broj zaposlenih.
Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateki HRM
predstavlja centralnu funkciju. Sa ove take gledita zaposlenici se posmatraju kao resurs, koji se ne
moe obezbijediti po volji.
Trei oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi izmeu politike preduzea i politike ljudskih resursa.
Strategije preduzea i HR strategije se razvijaju interaktivno.
1.2.1. Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa
Strateki menadment i menadment ljudskih resursa predstavljaju dva najvanija interesa i zadatka
savremenog menadmenta. Korijeni za izgradnju dugorono odrive konkurentske prednosti, odnosno
kljune kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO okviru ispunjavaju kriterije
vrijednosti, rijetkosti, tekoe imitiranja i organizacione iskoritenosti (value, rareness, imperfect
imitability, organisational specifity). Uz to jo i predstavljaju temelj svih organizacijskih promjena
koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti poslovne okoline. Stoga je
meusobna dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i HRM-a pretpostavka konkurentske
sposobnosti i uspjenosti preduzea.
Koncept stratekog HRM-a od Lundy-a (5), prema shematskom prikazu, ima dvije jednako vane
dimenzije. Vertikalna dimenzija istie dvosmjerno povezivanje prakse HRM-a s procesom stratekog
menadmenta (kako u procesu kreiranja tako i u procesu implementacije strategije), a horizontalna
naglaava potrebu visoke koordinacije i usklaenosti izmeu razliitih podfunkcija HRM-a. Lundy
naglaava, ne ulazei dublje u analizu problema, da uspjeh planirane strategije zavisi od dinamike
promjena u okruenju. Pokazatelje uspjenosti strategije menadmenta ljudskih resursa mogue je
dobiti evaluacijom aktivnosti HRM-a (selekcija, procjena uspjenosti, nagraivanje, trening i razvoj,
radni odnosi) i provjerom njihovog uticaja na strategiju preduzea.
1.2.2. Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja
Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (6) su razvili model, koji pokuava dati
odgovor na obje situacije u okruenju, tj. stabilno i dinamino okruenje. Prvo, model se fokusira na
neophodnost usklaivanja strategije preduzea i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponaanja zaposlenih
sa druge strane. U prvom dijelu shematskog prikaza je predstavljen proces formulisanja strategije,
23

poevi od definisanja misije, ciljeva kao i odreivanje internih snaga i slabosti i eksternih prilika i
opasnosti.
Aktivnosti HRM-a je mogue identifikovati ve prilikom analize snaga i slabosti jedne organizacije
(preduzea). Slijedei zadatak se ogleda u organizaciji i transmisiji stratekih namjera u HRM
aktivnosti, sposobnosti i ponaanje zaposlenih. U dinaminim okruenjima, gdje su promjene
diskontinuirane i teko predvidive, uspjeh se ne moe oekivati putem usklaivanja strategije
preduzea i HRM aktivnosti, nego iskljuivo na temelju sposobnosti fleksibilnog reagovanja i
prilagoavanja iznenadnim dogaajima.
Wright/Snell su stoga modelirali jedan okvir koji se fokusira na tri take fleksibilnosti:
1) razvoju HR sistema koji se brzo mogu prilagoditi,
2) razvoju ljudskog kapitala sa irokim spektrom vjetina i
3) unapreenju fleksibilnog ponaanja meu zaposlenim
Na taj nain postavljen HRM u organizaciji e doprinijeti:
proaktivnom umjesto reaktivnom ponaanju. Zaposleni e uvijek gledati gdje organizacija eli biti u
budunosti.
eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzea. Razviti niz specifinih ciljeva kako bi se posebni talenti
i know-how pretvorili u kapital.
stimulaciji kritinog miljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki.
identifikaciji jaza izmeu sadanje i budue vizije. Kada su menaderi okrenuti budunosti, onda
strateko planiranje moe biti katalizator za promjene i mobilisati sve resurse za postizanje ili jaanje
konkurentskog poloaja u budunosti.
spremnosti izvrnih menadera da participiraju.
1.2.3. Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa
Kao najpoznatiji i najee primjenjivani lanac vrijednosti u literaturi menadmenta navodi se
Porterov lanac. Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinane
aktivnosti preduzea u postizanju profita. Precizniju analizu znaaja i uloge svake aktivnosti, putem
analize njihovih kljunih kompetentnosti prua Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti. Krueger/Hompov SOS koncept prua mogunost detaljnije analize. Krueger i Homp razlikuju dvije kategorije
kljunih kompetentnosti:
bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojeim poslovima i
razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj kljunih kompetentnosti
Bazne kompetentnosti obuhvataju:
''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence)
''Operation'' (operative processes/operative competences)
''Support'' (processes of support/support competencies)
Prema poetnim slovima posmatranih baznih procesa Krueger/Hompov lanac vrijednosti se u literaturi
oznaava kao SOS koncept.
S Procesima upravljanja su obuhvaeni raznovrsni zadaci voenja, organizovanja i razvoja u
preduzeu, prema Ulrich-u ili zadaci planiranja, upravljanja i kontrole prema Hahn-u. Uspjeh procesa
upravljanja je povezan sa kreativnou i spremnou na preuzimanje rizika, tj. sa preduzetnikim
razmiljanjem. Glavno obiljeje strateke uloge HRM-a je njena usmjerenost na budunost
O - Operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju prvenstveno tradicionalne
funkcije istraivanja i razvoja, nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost poiva u
najveoj mjeri na znanju i vjetinama saradnika, koje se obogauje iskustvom. U grupu operativnih
zadataka spadaju sve aktivnosti zapoljavanja ljudskih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari,
kolovanja, obuke), evaluacije performansi zaposlenih, te aktivnosti vezane za premjetanja
(unapreenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i naputanje organizacije. Preciznije reeno, to su prema
Harvardskom konceptu sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka.
S - Procesi podrke u preduzeu obuhvataju sve zadatke razvoja i odravanja infrastrukture
preduzea kao i obezbjeenje neophodnih materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa.
24

Servisne odnosno aktivnosti podrke u HRM-u se smatraju kontrola personalnih aktivnosti i sve
informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti.
Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojeih kao i sticanje novih znanja,
sposobnosti, vjetina, motivacije i odanosti. Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i
poeljnih kvalifikacija i ponaanja svih lanova organizacije u skladu sa oekivanim promjenama
faktora u okruenju. Samo na ovaj nain postavljene aktivnosti HRM-a doprinose izgradnji klime
uee organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i ansu za jaanje svoje konkurentske
pozicije u budunosti. U sluaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno
postizanju ciljeva preduzea Krueger i Homp, kao mogue rjeenje, predlau outsourcing. Outsourcing
predstavlja preputanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzea
eksternom izvriocu specijalizovanom za takve poslove. Ukoliko je, ipak, neku aktivnost potrebno
zadrati u preduzeu tada se trebaju razmotriti mogunosti i prednosti Co-Sourcinga (partnerstva).
Polazei od injenice da preduzea ne posjeduju sve predstavljene aktivnosti, potrebno je da
svako preduzee kreira vlastiti lanac stvaranja vrijednosti menadmenta ljudskih resursa. Nakon to
preduzee ima predstavu sadanjeg stanja potrebno je analizirati poeljni lanac upravljanja ljudskim
resursima. Stoga se preporuuje provoenje cost benefit analize s ciljem utvrivanja da li je opravdano
aktivnosti obavljati u preduzeu ili se trebaju povjeriti eksternim ponuaima.
Poreenje vlastitih trokova sa trokovima kod eksternih ponuaa treba biti pod parolom "Do what
you can do best outsource the rest
2. STRATEKO USMJERENJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove tzv. generike strategije i to
strategija trokovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja. Slijedei Portera, kao i
savremene poslovne trendove, Schuler i Jackson razrauju tri konkurentske poslovne strategije:
strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju sniavanja trokova

2.1. Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa jednog preduzea je srednjoroni ili dugoroni plan za upravljanje ljudskim
resursima. Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni
preduzeu za postizanje ciljeva. U praksi postoje razliiti tipovi strategija ljudskih resursa. Svaki tip
strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzee moglo postii svoje
ciljeve. Dva temeljna pitanja u vezi sa strategijom ljudskih resursa: strateko pozicioniranje
poeljna politika upravljanja ljudskim resursima
1. Trina strategija: da li se preduzee pozicionira na tritu kao trokovni ili voa u kvalitetu i
pokuava tako da odri dosadanje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rjeenja
izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje izmeu
strategije trokovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u veini razvijenih trita industrijskih
drutava ova dva aspekta se teko mogu razdvojiti.
25

2. Politika ljudskih resursa: da li preduzee slijedi svoje strateke ciljeve to je vie mogue sa
postojeim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj odravanja), ili tei ka maksimalnoj
fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traenjem
najkvalitetnijih i otputanjem saradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)?
Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze etiri temeljna tipa strategija ljudskih
resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija

Vano je naglasiti da se kod ove klasifikacije radi o idealnim tipovima. U pravilu treba se poi od toga
da je jedna ista strategija nadmonija u odnosu na mijeanu strategiju, jer se mogu bolje ciljano
uvezati postojei resursi. U protivnom, preduzee rizikuje da zapadne u strategiju zaglavljenosti.
2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim
Strategija ljudskih resursa I, tzv. uigrani tim se kreira u situacijama kada preduzee odnosno jedan
njegov dio nastoji da postigne trini uspjeh na temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog
broja saradnika. Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima
stalno zaposlenih, ija motivacija i kompetentnosti doprinose ouvanju i daljnjoj izgradnji trine
pozicije preduzea. Veliku vrijednost imaju strunost i kvalitet, pouzdanost i stabilnost, ali takoe
harmonija i lojalnost. Stoga e preduzee, koje slijedi ovu strategiju ljudskih resursa prilikom
regrutovanja osoblja pridavati znaaj strunim kompetentnostima i sposobnostima rada u timu.
Preferira se interno popunjavanje rukovodnih pozicija, emu doprinosi niska stopa fluktuacije i
dugoroni planovi razvoja karijere. Promjene pozicija (premjetanja) izmeu razliitih podruja
rada su prije izuzetak, jer svako bi trebao da izvrava zadatke, za koje je najbolje kvalifikovan. U
politici nagraivanja preduzee e teiti da postigne uravnoteen odnos izmeu orijentacije prema
rezultatima sa jedne strane i praenja socijalnih ciljeva sa druge strane.
Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju u trinim niama izgrauju i
odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili dugogodinjih odnosa sa kupcima. Vane pretpostavke
za uspjeh su kontinuitet i predvidivost programa rada, kao i dugorono vezivanje tima sposobnih i
strunih saradnika.
2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem
Trini rezultati se ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo vie
na strukturama i sistemima angaovanja saradnika. Kompetentnosti saradnika poivaju prije svega na
sposobnostima i vjetinama, koje se sistematski prenose u fazi uvoenja u posao. Nove rutine i
najbolje prakse se razvijaju u toku samog rada. Bitan, sutinski pokazatelj uspjene strategije
perfektni sistem je to transparentnije izvjetavanje o rezultatima preduzea i o zahtjevima prema
zaposlenima za postizanje rezultata. Preduzee tei da svakog saradnika postavi na poziciju za koju
posjeduje optimalne pretpostavke. Prilikom izbora osoblja veoma visok znaaj imaju kriteriji

26

fleksibilnosti, pouzdanosti i discipline, dok je strunost manje znaajna, poto se ove sposobnosti stiu
prilikom uvoenja u posao. Mjere razvoja osoblja slue u prvoj liniji odstranjivanju deficita.
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac fast food restorana kao to
je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno poiva na efikasnosti njihovih rutinskih poslova.
Strukture i procesi svakog pojedinog restorana su kreirane sa ciljem da se u svako vrijeme postigne isti
kvalitet ponude pri maksimalnoj efikasnosti. Doprinos uspjehu strategije perfektni sistem se ogleda
u efikasnosti i efektivnosti sistema, to je ini posebnom u odnosu na druge strategije.
2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam
Glavni cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzea ili jednog dijela
preduzea za kreiranje dugoronih inovacija i ouvanje izgraenih kompetentnosti. Strategija ljudskih
resursa inteligentni organizam pokazuje slinosti sa strategijom uigrani tim, ali je manje
usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju, dok vie nastoji postaviti temelje dugoronim
inovacionim procesima. Saradnici su odgovorni za uspjeh procesa uenja i razvoja. Stoga se prilikom
popunjavanja radnih mjesta velika vanost pridaje vlastitom podmlatku, koji donosi znanja specifina
za preduzee i iskustva iz ranijih inovacionih procesa. Prioritetni kriteriji su kompetentnosti,
sposobnost uenja i lini potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu. U sistemu
nagraivanja ovaj tip strategije nastoji postii uravnoteenost izmeu orijentacije prema rezultatima i
socijalne orijentacije. Varijabilni dijelovi plate e biti ispod prosjeka, jer se tei dugoronom vezivanju
za tim i za preduzee.
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces razvoja lijekova u
farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina (od formulisanja zahtjeva prema sastavnim
komponentama pa do uvoenja lijekova na trite). Proces razvoja se samo ogranieno moe planirati
i uspjeh je esto neizvjestan.
2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: kreativna evolucija
Dok daljnji razvoj prema strategiji inteligentni organizam poiva na kontinuiranoj izgradnji
postojeih kompetentnosti, ovdje posmatrana strategija nastaje u stratekoj kreativnoj evoluciji kroz
stalno nove kombinacije starih i novih kompetentnosti. Proces selekcije se sastoji u konkurenciji
razliitih ivih bia za ograniene resurse. Na temelju njihovih karakteristika i sposobnosti nameu se
neki oblici ivota nasuprot drugima i dalje se ire, dok se manje uspjeni potiskuju ili potpuno nestaju.
Ustvari, strategijom ljudskih resursa kreativna evolucija preduzea su koncipirana kao platforme za
postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata. Vezivanje i lojalnost izmeu preduzea i njegovih
zaposlenih su ogranieni na projekte, unaprijed odreenog trajanja. Nadprosjena fluktuacija se
prihvata i posmatra kao ansa za optimalno angaovanje saradnika. Otvorena konkurencija izmeu
saradnika u pogledu postizanja rezultata se podstie odgovarajuim sistemima motivacije i feedback-a.
Motivirajue djeluje visoko uee varijabilnog dijela u strukturi plate. Prilikom izbora osoblja strune
kompetentnosti imaju manji znaaj u odnosu na druge tipove strategija i mogu se kompenzirati
izraenim angamanom i inicijativom.
Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih
procesa i snano izraene naklonosti prema individualnom maksimiziranju
uspjeha. Time jedno preduzee ne rizikuje samo da izgubi u hodu nosioce rezultata, koji su spremni da
prihvate alternativne ponude, nego postoji opasnost da u jednoj vrsti hiperaktivnosti izgubi
sposobnost efektivnog koritenja postignutih potencijala (prodaje, prometa, prinos).
Specifino podruje za primjenu predstavljene strategije predstavljaju reklamne agencije, koje
karakteriu kratki inovacioni ciklusi. Bitna pretpostavka uspjeha je spontani angaman i visoka
kreativnost uesnika. Sastavljanje timova se mijenja u hodu, stopa fluktuacije je
visoka, ali se time ne mora ugroziti uspjeh agencije.
2.2. Izbor strategije ljudskih resursa
27

Sve etiri strategije ljudskih resursa (uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna
evolucija) su usmjerene na izgradnju specifinih motivacionih mehanizama i kompetencija, na temelju
kojih organizacija moe izgraditi konkurentsku poziciju na tritu. Razlika izmeu strategija se ogleda
u razliitom fokusu pri izvoenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i
vezivanja saradnika za preduzee. Karakteristike grane ne utiu na izbor strategije, konkurenti mogu
slijediti razliite strategije. Primjeri iz prakse pokazuju da se pod slinim konkurentskim uslovima
moe slijediti uvijek vie strategija ljudskih resursa, koje e doprinijeti uspjehu preduzea ako
odgovaraju stratekom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa.
U skoro svakoj grani mogu se nai primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri
slinim konkurentskim uslovima, kako su pokazali istraivai Cappelli & Crocker-Hefter (bcg,
mckinsey.
2.3. Strateki koncept ljudskih resursa
Strategije ljudskih resursa uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija su
idealni tipovi, to znai da mogu biti polazite za ureenje i daljnji razvoj konkretnog HRM sistema u
jednom preduzeu odnosno dijelu preduzea. Strateko usmjerenje u svakom sluaju zahtijeva
detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u vie koraka.
Prvi korak je analiza strategije preduzea odnosno dijela preduzea. Treba se objasniti koje se
sadanje strateke pozicije trebaju odrati, a koje srednjorono i dugorono izgraditi.
Druga polazna taka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izraaja predstava o
vienju saradnika od strane rukovodstva preduzea odnosno odjela. Na temelju analize strategije
preduzea i politike upravljanja ljudskim resursima odreuje se temeljno strateko usmjerenje.
Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa, kao to je prikazano na slici
3.7. U pravilu se definie tri do pet glavnih ciljeva, koji karakteriu strateko usmjerenje. Vano je
ciljeve tako definisati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo.
3. ZNAAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEA
Da bi se strategija uspjeno implementirala potrebne su promjene i prilagoavanja u programima i
sistemima ljudskih potencijala. Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspjena
implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Prema
McKinsey-evom konceptu 7-S za uspjeh organizacije potrebna je visoka povezanost i interakcija 7
varijabli: strategija, struktura, sistemi, stilovi, kadrovi, vjetine i zajednike vrijednosti odnosno
kultura. Najvaniji faktori uspjene primjene strategije prikazani su na slici br. 3.8. Tako e razliite
strategije zahtijevati razliit stil vodstva. Razliite strategije (trokovnog vodstva ili diferenciranja)
trae i drugaiju organizacionu strukturu (klasinu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), razliitu
kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), razliite sisteme upravljanja ljudskim resursima i
razliite sisteme informisanja, kontrole i drugo.
3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i menadmenta
ljudskih resursa
Evolutivni proces transformacije ljudskih potencijala od tradicionalne, administrativne i reaktivne
funkcije u vanu strateku funkciju trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama jo
traje
U prvoj fazi se nastoje ljudski problemi sprijeiti ili svesti na najmanju mjeru. Fokus strunjaka u
drugoj fazi je na metodama i tehnikama rjeavanja problema. Za razliku od prve dvije isto
administrativne faze, u treoj fazi se menaderi ljudskih potencijala povremeno ukljuuju u proces
formulisanja strategije. Tek etvrtu fazu karakterie potpuna ukljuenost odnosno povezanost
menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta.
Faze ukljuivanja funkcije ljudskih resursa u strateki menadment
28

Znaajan doprinos razumijevanju uloga upravljanja ljudskim resursima dao je Dave Ulrich 1997.
godine u svojoj knjizi Human Resource Champions (16). Dok je operativno usmjerena uloga
tradicionalno snanije naglaena, posljednjih godina su znaajno porasli zahtjevi u stratekom
podruju. Promjena uloga do stratekog partnera jo nije u potpunosti provedena, poto u mnogim HR
odjelima nedostaju znaajne kompetentnosti.
3.2. Efekti transformacije
Cilj transformacije menadmenta ljudskih resursa je poveanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja
ljudskim resursima u organizaciji. U funkcionalno orijentisanim HR odjelima jo i danas veina
aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasini operativni procesi (upravljanje
podacima, obrada podataka od zapoljavanja do ispostavljanja certifikata ili obrauna plate i
evaluacije performansi saradnika). Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja osoblja ili
savjetovanje pri pribavljanju i zadravanju kljunih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strateki
orijentisane HR aktivnosti (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz poslovne strategije ili praenje
sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%. U prvom koraku transformacije trebaju se
administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog poveanja efikasnosti i
fokusiranja ka planskim i stratekim aktivnostima za okruglo 50%. U daljnjem koraku, kada saradnici
i linijski rukovodioci prihvate automatizovane operativne HR procese i internaliziraju ih, moe se
postii dodatno poveanje efikasnosti i irenje stratekog savjetovanja i savjetovanja za promjene.

4. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

1. POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvruju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno
proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i
kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspjeno sprovoenje, za postizanje eljene organizacijske
uspjenosti i razvoja u budunosti. Plan, kao rezultat procesa planiranja je instrument ostvarivanja
strategije i sastavljen je od raznovrsnih informacija o razliitim segmentima ljudskih resursa. On ini
polazite za regrutovanje osoblja, razvoj osoblja, premjetanje unutar organizacije te otputanje.
Planiranje ljudskih resursa se moe posmatrati na jedan detaljniji i precizniji nain i to kroz etiri
glavna aspekta:
a) planiranje radi buduih potreba, to podrazumijeva odluivanje o tome koliko ljudi i kakvih
kvalifikacija e biti potrebno organizaciji
b) planiranje radi budue uravnoteenosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno
zaposlenih ali lojalnih radnika (rauna se da nee napustiti firmu)
c) planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja i
d) planiranje usavravanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i
sposobnih radnika.
Inae, kada se posmatraju prethodno predstavljeni aspekti planiranja bitno je ukazati na njihovo
razliito poimanje i znaenje poevi od 60-tih godina prolog stoljea. Tako se tokom 60-tih i 70-tih
godina smatralo da je planiranje dovoenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za

29

postizanje brze i rastue proizvodnje. Tokom 80- tih i 90-tih godina se mislilo da je planiranje
odgovarajue sredstvo za rjeavanje problema vika radne snage i otputanja. U novije vrijeme
propagira se vanost planiranja ali vie kao podrka stratekom HRM-u. Strateko planiranje ljudskih
resursa je uspjeno ako:
menadment vjeruje da su ljudski resursi najvrijednija imovinafirme
je sastavni dio ukupnog stratekog planiranja
top menadment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje
se posmatra nezavisno od tekueg poslovanja
se praktikuje na nivou cijele poslovne organizacije
rukovodstvo shvati da se strategija ljudskih resursa mora razvijatiisto dugorono kao i strategija
tehnologije, proizvoda, trita i sl.
menadment doe do saznanja da strategija osvajanja izadravanja trita moe biti dobra samo
toliko, koliko su dobriljudski resursi koji iza nje stoje
Znaaj procesa planiranja ljudskih resursa dolazi do izraaja ukoliko se ima u vidu injenica da se
saradnici ne mogu nai tako brzo, niti se mogu brzo uvesti u posao. Nepostojanje koordinacije moe
rezultirati prijemom novih kadrova u jedan odjel i istovremenim otputanjem iz nekog drugog odjela.
1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa jeste i treba da bude sastavni dio poslovnog planiranja, tj. treba da prati
strateke (dugorone), taktike (srednjorone) i operativne (kratkorone) planove. U svakom sluaju,
tano je da planiranje ljudskih resursa doprinosi veem ostvarenju ciljeva preduzea samo ukoliko je
na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinanih aktivnosti. Time se ponovo uslovljava
integracija planiranja ljudskih resursa u sistem planiranja u preduzeu. Planiranje ljudskih resursa
treba biti povezano sa planovima drugih odjela. Oito je bitna povezanost planiranja ljudskih resursa
sa sistemom planiranja preduzea, politikom preduzea i njegovim ciljevima. Pri tome se takoe treba
paziti da planiranje ljudskih resursa mora biti usaglaeno sa planovima ostalih podruja u preduzeu.
Stoga danas sve vie organizacija smatra planiranje ljudskih resursa sastavnim dijelom planiranja
poslovanja i razvoja.
1.2. Determinante procesa planiranja
Faktori iz internog i eksternog okruenja utiu na planiranje ljudskih resursa. Od eksternih faktora
potrebno je imati informacije o ukupnom privrednom razvoju, kao i o ekonomskoj situaciji u
poslovnom okruenju. Takoe su potrebne informacije o neposrednom konkurentskom okruenju,
zakonskoj regulativi. Saradnici, koji su ve u preduzeu, moraju se prilagoditi izmijenjenim zadacima
i zahtjevima (npr. putem razvoja osoblja). Preduzee moe samo ogranieno uticati na eksterne
determinante.
Od internih faktora prilikom procesa planiranja ljudskih resursa najvanije je poznavati strateko
opredjeljenje, jer strateki ciljevi direktno utiu na vrstu posla i potrebne strune kvalifikacije, kao i na
posebne vjetine i sposobnosti zaposlenih potrebne za njihovo postizanje. Pored toga, potrebno je
raspolagati informacijama o trenutnom broju, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih, o stopi
apsentizma i fluktuacije, o utvrenom radnom vremenu. Faktori iz okruenja, kako eksternog tako i
internog utiu i na vremenski horizont planiranja. Inae, prema duini vremenskog okvira za
planiranje razlikuje se:
kratkorono (do 1 godine)
srednjorono ( do 5 godina)
dugorono planiranje osoblja (do 10 godina).
Za preduzea, koja posluju u neizvjesnom i turbulentnom okruenju horizont planiranja esto ne
prelazi jednu godinu. Za ta preduzea jedna godina moe predstavljati dugorono
planiranje, dok se isti period posmatra kao kratkoroan u preduzeima koja posluju u stabilnom,
prilino izvjesnom okruenju.

30

1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Planiranje osoblja i sa time predvieno ophoenje sa radom kao faktorom proizvodnje, sve vie
postaje bitan sastavni dio modernog HRM-a. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za
preduzee, saradnika (pojedinca) i drutvo.

U literaturi se kao temeljni ciljevi planiranja navode:

uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala te
maksimalno pridonijeti uspjenom ostvarenju stratekih ciljeva
povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima
organizacije
utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim kategorijama
osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale
omoguiti organizaciji da dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.
1.4. Vrste planova
Planiranje osoblja moe se podijeliti u niz pojedinanih planova prema razliitim kriterijima. Tako se
prema broju zaposlenih obuhvaenih planiranjem razlikuje:
Individualno planiranje (za pojedinane, poznate saradnike)
Kolektivno planiranje (za grupu saradnika)
Prema sadraju planiranja razlikuje se:
Kvantitativno planiranje: broj, trokovi, sati, dani itd.
Kvalitativno planiranje: edukacija, iskustvo, platni razredi itd.
Prema stepenu detaljnosti razlikuje se:
Vezano za cilj: kratkorono planiranje treba vei stepen detaljnosti i obrnuto
Vezano za organizacionu jedinicu: to je manja jedinica za koju se planira, utoliko je vei stepen
detaljnosti i obrnuto.
Prema karakteru planiranja razlikuje se:
Planiranje oekivanja princip nade, neovisno od hijerarhijskog nivoa planera
Plan namjera, obavezan kao sastavni dio planiranja pomou ciljeva (MbO-Management by
Objectives).
Veoma raireno je razlikovanje razliitih podruja planiranja:
planiranje broja zaposlenih
planiranje potreba
planiranje promjena (pribavljanje osoblja, razvoj, otputanje, angaman)
planiranje trokova osoblja.
esto se u literaturi vri razlikovanje planiranja prema etiri dimenzije potreba za osobljem i to:
kvantitativna dimenzija (broj potrebnih saradnika)
kvalitativna dimenzija (kvalifikacije potrebnih saradnika)
vremenska dimenzija (vrijeme u kojem e saradnik biti potreban)
prostorna dimenzija (mjesto, na kojem je potreban saradnik).
Od posebnog znaaja su prve dvije dimenzije, tako da e se u okviru ove lekcije posebno obraditi
kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem.
2. PROCES PLANIRANJA
31

Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadanje i oekivane potrebe za
ljudima odreenih kvalifikacija i analiza slobodnih radnih mjesta u preduzeu. Drugi korak
predstavlja analizu mogunosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutranjih ili vanjskih izvora.
Trei korak je proces usklaivanja potreba za ljudskim resursima i ponude, kako iz internih tako i iz
eksternih izvora.
Paljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadment preduzea ini sigurnijim put ka
izgradnji i dugoronom ouvanju konkurentskih prednosti preduzea. Ovo se moe obrazloiti
injenicom da se planiranjem ljudskih resursa razvija pool talenata, zadravaju najbolji ljudi i prua
im se stalni izazov.
2.1. Metode planiranja
Kvantitativne metode su u prvom redu statistike ili matematike metode, dok se kvalitativne
oslanjaju na prosuivanje uesnika procesa planiranja. Koliko god su ove metode precizne, mora se
imati u vidu da su skupe, poto zahtijevaju tano evidentiranje i praenje neke pojave u dugom
vremenskom periodu. Njihova primjena trai sofisticiranija znanja iz podruja statistike i operacionih
istraivanja, kao i informatiku pismenost.
Upravo zbog predstavljenih ogranienja primjene kvantitativnih metoda, esto se prednost daje
kvalitativnim metodama. One su daleko jednostavnije, privlanije za upotrebu, ali su manje precizne
i tane u odnosu na kvantitativne metode. Dakle, ove metode su primjerenije turbulentnom i
neizvjesnom okruenju, jer su fleksibilne u izboru varijabli, imaju irinu u izboru i predvianju pojava
i problema.
2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima
Planiranje potreba za ljudskim resursima ima za cilj da to je mogue tanije predvidi koliko saradnika
i kojih profesija e biti potrebno organizaciji u odreenom planskom razdoblju kako bi se provele
strategije u djelo i ostvarili ciljevi. U literaturi se najee za ovu aktivnost koristi izraz potranja za
ljudskim resursima. Na potranju za ljudskim resursima posebno utie definisana strategija,
obim proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, promjene u organizacijskoj strukturi,
produktivnost rada itd. Klasifikaciju potreba za ljudskim resursima mogue je izvriti prema vie
kriterija. Tako se prema prirodi potrebe razlikuju:
potreba angaovanja = potreba koja mora biti pokrivena, kako bi se izvrili zadaci i postigli ciljevi.
Potreba rezerve = dodatna potreba, koja proizlazi iz oekivanih izostanaka osoblja uslijed bolesti,
nesrea, odmora, daljnjeg obrazovanja, slobodnih dana itd.. Mora se uzeti u obzir i nain ponaanja
saradnika.
Prema uzroku nastanka potrebe razlikuju se:
nove potrebe, koje proizlaze iz odluka preduzea (primjera radi strategija ekspanzije, proirenje
odreenih odjela itd.),
potreba zamjene, javlja se uslijed odlaska saradnika,
neto potreba, proizlazi kada se od bruto potreba za osobljem oduzme sadanje stanje (broj i struktura
zaposlenih).
Razlika izmeu bruto potreba i sadanjeg stanja moe predstavljati potrebu za zapoljavanjem ili
potrebu za otputanjem saradnika.
2.2.1. Utvrivanje potreba za ljudskim resursima
Potreba za osobljem moe se utvrditi na temelju analize sadanjeg i prognoze budueg stanja, odnosno
potrebnog broja saradnika za ostvarivanje ciljeva preduzea. Postupak
utvrivanja potreba se odvija u tri koraka:
1. utvrivanje sadanjih i prognoza buduih potreba za osobljem (bruto potreba za osobljem)
2. utvrivanje sadanjih i prognoza budueg stanja (stvarno stanje)
32

3. utvrivanje sadanjih i prognoza buduih razlika izmeu poeljnog (potrebnog) i stvarnog stanja
(neto potreba za osobljem).
2.2.2. Metode planiranja potreba
Kvantitativne:
Normativna metoda se koristi za utvrivanje potreba za osobljem u tano odreenom vremenskom
periodu i to za razliite kategorije poslova. Radi se o najjednostavnijoj i najee koritenoj
kvantitativnoj metodi u praksi, poznatoj pod nazivom metoda studija rada. Potreba za osobljem se
utvruje prema :
oekivanoj koliini rada po zadatku (npr. broj komada) i
prema zahtijevanom, odnosno standardnom vremenu obrade po zadatku (potrebno vrijeme). Kao
prvo, potrebno je izraunati zahtijevani kapacitet po radnom mjestu ili organizacionoj jedinici, tako to
se broj radnih postupaka pomnoi sa prosjeno potrebnim vremenom po radnom postupku.
Zbir potrebnog vremena za razliite radne postupke predstavlja zahtijevanu potrebu neto kapaciteta u
jedinici vremena (sati, minute). Ovaj broj se onda treba podijeliti sa utvrenim raspoloivim brojem
sati za puno radno vrijeme (puni angaman u organizaciji). Slijedei korak jeste utvrivanje potrebne
kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova. Pored toga, organizacije mogu za utvrivanje
strukture zaposlenih koristiti tzv. racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ustvari, uzima se
broj kljunog osoblja i na temelju njega se odreuje potreban broj tzv. osoblja podrke.
Statistike metode planiranja potreba Potrebe za ljudskim resursima zavise od odreenih
pokazatelja rezultata poslovanja. To moe biti npr. promet, prodaja, stepen produktivnosti ili broj
kontakata sa kupcima. Pri tome postoji problem odreivanja odgovarajueg pokazatelja, koji e
omoguiti definisanje pouzdanih potreba za osobljem. Za rjeenje ovog problema preporuuje se
koritenje regresione analize, sa kojom se moe uspostaviti statistika veza izmeu nezavisnih
varijabli i zavisne varijable potreba za osobljem. Meutim, potreba za osobljem u veini sluajeva je
odreena sa vie od jedne veliine, odnosno pokazatelja poslovanja. U ovim sluajevima nudi se
koritenje multiple i nelinearne statistike regresije. Primjera radi, tranja za ljudskim resursima se
primjenom viestruke (multiple) regresije odreuje na osnovu prihoda od prodaje, nivoa
produktivnosti i stope fluktuacije. Modeli statistikog planiranja su korisni u stabilnom poslovnom
okruenju. Meutim, ovi modeli moraju gotovo uvijek biti nadopunjeni subjektivnim prosuivanjem
strunjaka iz tog podruja.
Na temelju matematikog modela se procjenjuje potreban broj saradnika za razdoblje n. Od tanosti i
pouzdanosti raspoloivih podataka zavisi kvalitet planiranja potreba.
Kvalitativne:
Kao najpoznatije kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima navode se metoda
ispitivanja eksperata, tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i metoda scenarija.
Karakteristike metode ispitivanja eksperata se ogledaju u tome da rukovodioci u preduzeu, HR
odjel i drugi eksperti iz preduzea daju usmeno ili pismeno subjektivnu procjenu potreba za osobljem.
Procjene se baziraju na prolim iskustvima i planovima preduzea. Predvianja se mogu vriti u
skladu sa organizacionom hijerarhijom odozdo prema gore, gdje procjene za diskusiju i dalje
razmatranje najvie daju menaderi prve linije (rukovodioci organizacionih jedinica). Alternativno se
moe koristiti pristup odozgo prema dole, pri emu procjene za diskusiju i dalje razmatranje daju vii
menaderi. Potom prave optimistiki i pesimistiki scenario i odluuju se za optimalni - realni
scenario predvianja tranje za ljudima. Koriste se sve prednosti grupnog odluivanja (poticanje i
razmjena ideja, individualno rangiranje i usvajanje najbolje rangiranih prijedloga i ideja kao grupne
procjene). Pri ovim razmatranjima oni mogu koristiti metodu simulacije ili
metodu scenarija.

33

U osnovi simulacije je pitanje ta ako? ta e se dogoditi ako se promijene neki uslovi u okruenju.
Simulacijom se pokazuje kako e se mijenjati neka varijabla ili niz varijabli ako se promijene druge
varijable.
Metoda scenarija se takoe upotrebljava kao pomo u predvianju. Scenarij opisuje mogue budue
uslove i mogue puteve za organizaciju, odnosno opisuje razliite alternative budunosti. Posebna
prednost scenarija je to omoguava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i planove s
obzirom na mogue razliite alternative budunosti.
2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima
Svi do sada predstavljeni postupci kvantitativnog i kvalitativnog planiranja potreba za osobljem polaze
od pretpostavke da potreba za osobljem zavisi od odluka u drugim dijelovima preduzea. U
konkurentskom okruenju, koje karakterie rastua dinamika, turbulentnost i neizvjesnost promjena
ove pretpostavke se sve rjee mogu ispuniti. Planiranje potreba za osobljem i zadovoljavanje istih
stoga ukazuje na viestruko hronino kanjenje u pogledu trinih, tehnolokih ili organizacionih
promjena.
Zagovornici resursno orijentisanog koncepta HRM-a stoga predlau kao prvo regrutovanje
kvalifikovanih saradnika i zakljuno definisanje zadataka za te saradnike. Za razliku od hipoteze
struktura slijedi strategiju od Chandler-a (1962.) ovaj potencijalima orijentisan oblik organizacije
moe se oznaiti kao strategija slijedi ljude koncept. Kompromis izmeu oba ekstremna oblika
planiranja potreba za ljudskim resursima predstavlja interaktivno planiranje potreba za osobljem.
2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa
Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa jeste planiranje ponude. Ukupna ponuda ljudskih
resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata internu i eksternu ponudu.
Odreivanje interne ponude radne snage zahtijeva detaljnu analizu sadanjeg broja i kvalifikacione
strukture zaposlenih. Rezultati ove analize se upotpunjuju sa oekivanim promjenama koje e se u
bliskoj budunosti dogoditi (penzionisanja, unapreenja, premjetanja, dobrovoljni odlasci i
otputanja). Da bi se mogla predvidjeti interna ponuda strunjaci za planiranje odnosno sektor ljudskih
resursa trebaju imati na raspolaganju odgovarajuu bazu podataka. Na temelju ovog pregleda mogu se
planirati i razraditi programi obrazovanja i usavravanja, promocije, premjetanja itd. Posebno se
moe voditi ovaj pregled za menadere, prikazujui (evidentirajui) menadersko iskustvo, potencijal
za napredovanje, dosadanje uspjehe i greke.
Kao kompleksna baza podataka pored pregleda (inventara) vjetina u organizacijama se primjenjuje
informacioni sistem ljudskih resursa. Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavku
obavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima. Vode se podaci i o kandidatima koji
su aplicirali za neko radno mjesto u organizaciji, ali nisu primljeni. Kod izgradnje informacijskog
sistema ljudskih potencijala treba utvrditi:
vrstu potrebnih podataka
nain prikupljanja podataka
politiku i smjernice za osiguranje i zatitu tajnosti podataka
rijeiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka
osigurati stalno auriranje podataka
politiku davanja informacija
obavijestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i nainu rukovanja informacijama.
Naravno, pored raznih podataka o zaposlenima informacijski sistem mora sadravati i podatke o
poslovima i radnim mjestima, njihovim karakteristikama i zahtjevima.
2.3.1.3. Markovljev model
Kako su se sve metode klasificirale na kvantitativne i kvalitativne, u sluaju planiranja interne ponude
najpoznatija i najire koritena kvantitativna metoda je tranzicijska, prijelazna ili matrica mobilnosti

34

odnosno Markovljev model. Kreiranje matrice ima smisla da bi sesaznalo iz kojih odjeljenja saradnici
se premjetaju u druga odjeljenja u jednoj godini. Kako je rije o statistikom metodu i Markovljeva
matrica koristi podatke iz prolosti o kretanju zaposlenih, prikupljane vie godina.
Metoda opisuje ta se moe oekivati ako postojee stope nezaposlenosti ostanu nepromijenjene. Na
temelju tih podataka cilj je utvrditi vjerovatnou da zaposleni na nekom radnom mjestu u narednom
periodu ostanu na istom mjestu, budu unaprijeeni, premjeteni ili napuste organizaciju.
Meutim, ovaj model ima i ogranienja u primjeni i odreene nedostatke. Kao prvo, vjerovatnoe
kretanja zaposlenih moraju biti stabilne da bi se primjenom ovog modela mogla dati tana
predvianja. Druga slabost se ogleda u pretpostavci modela da je vjerovatnoa kretanja zaposlenih
iskljuivo determinisana poetnim stanjem zaposlenosti, tj. na kojim su poslovima pojedinci bili na
poetku godine.
Planiranje sukcesije menadera spada u najpoznatije kvalitativne metode planiranja interne ponude.
Radi se o predvianju moguih internih kretanja posebno na kljunim pozicijama u organizaciji. Plan
sukcesije je ustvari shematski prikaz kljunih radnih mjesta, njihovih izvritelja i potencijalnih
nasljednika u budunosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspjenosti i potencijalu promocije.
Iako se sukcesija moe planirati za sva radna mjesta (menaderska i nemenaderska), najee se ini
za menadere i kljune pozicije (radna mjesta) u organizaciji. Brojne su prednosti planiranja sukcesije:
Prisiljava organizaciju da dugorono planira i priprema izvritelje za kljune poslove i poloaje i
identificira menaderske talente
Dobra podloga za kvalitetno i objektivno odluivanje o promocijama i izmjenama
Osigurava da na kljune organizacijske poloaje dou najkvalitetniji i najsposobniji ljudi
Osigurava nuni kontinuitet vodstva i menadmenta, od ega zavisi uspjeh organizacije
Omoguava sistemsko planiranje individualne karijere
Otvara perspektive napredovanja i stoga je pozitivan motivacijski potencijal za veu uspjenost,
struno usavravanje i razvoj
Kako za planiranje sukcesije menadera tako i za Markovljev model, od koristi moe biti analiza
Portfolija ljudskih potencijala.

Pomou portfolio matrice mogu se agregirati individualni profili radne uspjenosti i razvojnih
potencijala za portfolio ljudskih resursa odjela, podruja i preduzea.
Portfolio ljudskih resursa od Odiorne-a (slika 4.8, 18, str. 66) razlikuje etiri tipa saradnika:
najveu grupu ine konji za vuu, ije sposobnosti trebaju biti koritene efikasnim radnim
angaovanjem.
slijedea vea grupa su zvijezde, ije kvalifikacije i iskustvo trebaju permanentno biti proirivane
ciljanom rotacijom posla.
problematini saradnici zahtijevaju posebnu panju HRM-a i individualne mjere razvoja osoblja
klade trebaju zbog njihovog malog razvojnog potencijala biti otputane.

35

Pored portfolija stvarnog, sadanjeg stanja ljudskih resursa potrebno je izraditi portfolio budueg
stanja. Poeljno budue stanje e uticati na definisanje akcija i programa koje treba poduzeti za svaku
kategoriju zaposlenika.
Na temelju izloenog moe se zakljuiti da kvalitativno planiranje potreba za osobljem poveava
transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu moguih
kvalifikacionih deficita.
2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa
Prilikom procesa planiranja ponude ljudskih resursa pored interne ponude treba uzeti u razmatranje
situaciju i promjene u eksternom okruenju.
2.3.2.1. Predvianje kretanja na tritu rada
Organizacija mora raspolagati prognozama broja i dostupnosti odreene kategorije strunjaka u
budunosti, da bi znala kakve aktivnosti i programe treba razviti da bi ih osigurala.
U predvianju situacije na tritu i eksterne ponude ljudskih resursa organizacije trebaju predvidjeti:
lokalnu ponudu ljudskih resursa prema strunosti i zanimanjima,
lokalne, regionalne i globalne drutvene trendove nezaposlenosti
nivo i vrstu ekonomske aktivnosti na lokalnom i globalnom nivou,
aktivnosti konkurenata i drugih preduzea,
ukupnu lokalnu i radnu snagu zemlje
obrazovne trendove
Posebno poznata i popularna metoda za predvianje odreenih kretanja jeste delfi tehnika, razvijena
1950-tih godina od strane kompanije Rand. Njena primjena je mogua kako za predvianje potreba
tako i za predvianje ponude ljudskih resursa. Rije je o subjektivnom metodu koji se bazira na
miljenjima eksperata o nekom sloenom problemu i postizanju konsenzusa u pogledu predvianja
njegovog kretanja u budunosti. Proces se ponavlja sve dok se svi odgovori ne podudare. Iako se na
kraju treba postii konsenzus, tokom procesa predvianja se potie neslaganje i argumentiranje
vlastitog miljenja. Cijeli postupak vodi jedna osoba, izabrana od strane organizacije. Broj eksperata
zavisi od irine problema, moe biti od 10 do 20, ali nekad i do 100. Eksperti mogu biti iz organizacije
ili izvana.
2.4. Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa
Nakon identifikovanja potrebnog broja saradnika u narednom vremenskom periodu, kao i ponude
kako iz internih tako i eksternih izvora potrebno je u narednom koraku planiranja izvriti analizu i
poreenje ovih podataka. Cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteenost ili odstupanja izmeu
potranje i ponude ljudskih resursa. Odstupanja mogu ukazivati na trenutni manjak ili viak ljudi,
ali se moe dogoditi i situacija da e biti potreban isti broj zaposlenih ali drugaija kvalifikaciona
struktura uslijed promjena u tehnolokojosnovi.
Izbor mjera za rjeavanje manjka ljudskih resursa zavisi od procjene vremena trajanja deficita na
odreenom radnom mjestu i trokova. Kao strategije za rjeavanje vika zaposlenih organizacije mogu
koristiti dijeljenje radnog mjesta, skraenje radnog vremena, neplaene dopuste, sniavanje ili
zamrzavanje plata, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, premjetanja, prekvalifikacije, prirodan odlazak
(penzionisanje), te otputanja. Organizacija treba procijeniti situaciju kako bi donijela odluku u
pogledu mjera koje treba poduzeti. Postupci koje organizacija moe i treba poduzeti na temelju analize
ponude i potranje za menaderima prikazani su na slici

36

3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Zavrni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno
provjera da li je organizacija uspjeno izbjegla viak ili manjak radne snage. Proces vrednovanja
(evaluacije) planiranja ljudskih resursa ima kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna
dimenzija se odnosi na ocjenu upotrebne vrijednosti planova ljudskih resursa od strane top
menadmenta i menadera na niim nivoima u organizacionoj hijerarhiji, na ocjenu saradnje izmeu
planera iz HR odjela i ostalih menadera, kao i u pogledu doprinosa planova u rjeavanju
identifikovanih problema u oblasti ljudskih resursa. Kvantitativna dimenzija evaluacije obuhvata
utvrivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova.

5. ANALIZA POSLA
1. POJAM ANALIZE POSLA
Analiza posla predstavlja proces pribavljanja informacija o sadraju i prirodi posla, kao i o potrebnim
znanjima, sposobnostima i vjetinama za obavljanje posla. Informacije dobijene analizom posla od
velike su vanosti za kvalitetan menadment ljudskih resursa. Organizacija ima mogunost da ostvari
ciljeve samo ukoliko se postigne sklad izmeu zahtjeva posla i sposobnosti osobe koje je odgovorna
za njegovo izvrenje. Posmatrano iz ugla organizacije, za uspjeno obavljanje poslova, odnosno
uspjeno usklaivanje zahtjeva posla i individualnih mogunosti potrebno je poznavati prirodu
poslova, dunosti i odgovornosti, uslove u kojima se ti poslovi obavljaju i zahtjeve koje postavljaju
prema izvritelju posla u pogledu znanja, vjetina i sposobnosti. S ciljem izbjegavanja proizvoljnog
izvravanja poslova i standardizacije obavljanja odreenih poslova nastoje se sistematski prikupiti,
organizovati i interpretirati sve relevantne informacije. Rije je o dvije grupe informacija i to:
informacije o poslu (sadraju, karakteristikama i nainu obavljanja)
informacije o izvritelju posla (znanjima, sposobnostima i vjetinama).
Prva grupa informacija treba da odgovori na pitanje ta se radi, kako i zato se radi i u kakvim
organizacijskim, socijalnim i funkcionalnim uslovima se radi. Druga grupa informacija prua odgovor
na pitanje koja znanja, vjetine i sposobnosti treba imati izvritelj za uspjeno obavljanje posla.
1.1. Znaaj analize posla
Analiza posla se smatra izuzetno vanom aktivnosti HRM-a, jer predstavlja temelj za sve ostale
aktivnosti.
Planiranje ljudskih resursa. Pri planiranju ljudskih resursa potrebne su informacije o neophodnim
znanjima i vjetinama saradnika za uspjeno izvravanje poslova, odnosno za
implementaciju strategije u narednom periodu.
37

 Regrutovanje i selekcija. Za aktivnosti regrutovanja i selekcije informacije o izvritelju posla su

izuzetno dobro polazite pri donoenju odluke o izvoru regrutovanja (interno ili eksterno), nainima
regrutovanja, te pri izboru selekcionih mehanizama (koju vrstu intervjua i strategiju intervjuisanja
primijeniti, vrsta testa, itd.)
Socijalizacija. Informacije o sadraju posla olakavaju novozaposlenima sticanje radnih vjetina za
obavljanje konkretnih zadataka, usmjeravajui ih ta i kako treba da rade.
Procjena radne uspjenosti. U okviru prvog koraka procesa procjene radne uspjenosti prikupljaju
se informacije o poslu, odnosno o kljunim aktivnostima (zadacima) ije ostvarivanje najvie
doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta.
Nagraivanje. Analiza posla daje informacije za odreivanje strukture plata i platnih razreda i to:
zahtjevi posla, stepen obrazovanja, potrebno radno iskustvo, stepen odgovornosti, itd.
Obuka. Za definisanje sadraja programa obuke potrebne su informacije o strukturi zadataka, te o
potrebnim znanjima i sposobnostima za njihovo uspjeno izvravanje.
Razvoj karijere. Informacije o zahtjevima odreene pozicije su korisne prilikom planiranja karijere,
kako bi se utvrdile razlike izmeu potrebnih i trenutno raspoloivih znanja, vjetina i sposobnosti, te
poduzeli koraci za njihovo usklaivanje (mjere dodatne edukacije, treninga i sl.).
Analiza posla i oblikovanje posla su meusobno povezane aktivnosti. Vremenom je posao potrebno
preoblikovati, kako bi se uinio uspjenijim.
1.2. Proces analize posla
Prvi korak u procesu analize posla odnosi se na odreivanje poslova koji se trebaju analizirati. esto
se na poetku odredi uzorak kljunih poslova za uspjeh preduzea.
Prikupljanje informacija i podataka o poslu predstavlja drugi korak analize posla. Informacije mogu
biti kvalitativne i kvantitativne, a odnose se na posao (zadatke, radne aktivnosti i sl.) i na izvritelja
posla (njegove karakteristike, ponaanje i sl.). Preciznije posmatrano koriste se slijedei tipovi
informacija/podataka:
opisi ponaanja (definiu ta treba da bude obavljeno na odreenom radnom mjestu i ta zaposleni
koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizike pokrete i/ili mentalne procese
treba da obavi);
potrebne sposobnosti (sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija,
fizike sposobnosti i slino);
karakteristike posla (identitet posla, znaaj posla, samostalnost, povratna informacija, stepen
razliitosti potrebnih vjetina da bi se posao obavio);
informacije o opremi koja e se koristiti na radnom mjestu
Navedeni potrebni podaci analize posla odreuju metod, koji e se primjenjivati.
Na temelju prikupljenih informacija u treem koraku se kreiraju dva kljuna dokumenta: opis posla i
specifikacija posla. Opis posla predstavlja popis zadataka, dunosti i odgovornosti koje ukljuuje
posao, kao i uslova rada.U Opisu posla su dunosti i odgovornosti poredane logiki i sekvencijalno, ne
navodi se svaki detalj posla ve samo one stvari koje su karakteristine za konkretnu poziciju i to
objektivno, kratko i precizno. Specifikacija posla je popis znanja, vjetina, sposobnosti i ostalih
osobina koje osoba mora posjedovati s ciljem uspjenog obavljanja posla. Glavni elementi
specifikacije zahtjeva posla su: obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, specifina znanja, potrebne
vjetine, crte linosti i ostali zahtjevi. Vano je da su dokumenti o poslu:
napisani i primijenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji,
u saglasnosti sa zakonskim odredbama,
kompletni i da nisu zastarjeli i
napisani za poziciju, a ne za odreenu osobu.
Na kraju je potrebno izvriti evaluaciju procesa analize posla.

38

2. METODE ANALIZE POSLA

2.1. Metoda neposrednog posmatranja
Informacije o tome ta, kako i koliko se radi, te kakva je oprema i radna okolina prikuplja obueni
posmatra. Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o nainu i vremenu obavljanja
posla, sloenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste. Ova metoda je
pogodna za analizu jednostavnih, repetitivnih poslova koji se lako razlikuju i mjere. Meutim, njen
uspjeh zavisi od pripremljenosti posmatraa, koji se prethodno treba upoznati sa specifinostima posla
i pripremiti obrazac sa standardnim kategorijama informacija.
2.2. Metoda intervjua
Intervjuer, odnosno analitiar obavlja neposredan razgovor sa izvriteljem posla ili sa onima koji
dobro poznaju posao (nadreeni, instruktor, ekspert). Intervju moe biti individualni (analitiar sa
saradnikom ili sa rukovodiocem) i grupni (analitiar sa grupom saradnika). Za uspjeh ovog postupka
preporuuje se priprema strukturiranog upitnika, te selekcija saradnika koje treba intervjuisati kako bi
se dobili to taniji odgovori. Posebno je vano da intervjuer nakon obavljenog
intervjua kontaktira ponovo sa intervjuisanom osobom (saradnikom),
kao i sa njegovim nadreenim, kako bi se provjerila korektnost navoda i verificirao intervju.
Pri intervjuisanju najee se postavljaju slijedea pitanja:
ta je svrha posla?
U kojoj mjeri je posao vaan za uspjeh organizacione jedinice i/ili organizacije?
Kako je posao uklopljen u organizaciju, ko je neposredninadreeni?
Kakva je struktura podreenih?
Koja struna, menaderska i socijalna znanja su potrebna?
Koje kljune probleme mora rjeavati u poslu?
Koja ovlatenja ima u pogledu odluivanja?
Za koje rezultate posla izvritelj neposredno odgovara?
Za razliku od metode neposrednog posmatranja metoda intervjua je primjenjiva za sve vrste poslova.
Ovom metodom je mogu uvid u sloenost i posebnost nekih poslova i to ak pogledom izvritelja,
te neposredno razjanjavanje nejasnoa. Ipak, kao nedostaci najee se navode dugo vrijeme
pripreme i provoenja, tekoa uporeivanja informacija od razliitih intervjuera i tendencija
iskrivljavanja, uljepavanja posla, davanja drugaije slike.
2.3. Metoda upitnika
Metoda upitnika se smatra najefikasnijom i najee upotrebljavanom metodom analize posla. Iako je
razvijen veliki broj upitnika, najvie se u praksi koriste:
Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka inventar zadataka
Upitnik za analizu radnog mjesta i
Upitnik za analizu menaderskih pozicija.
Ova metoda prikupljanja podataka posebno je korisna kada treba u kratkom roku izvriti analizu
velikog broja poslova i radnih mjesta.
Kao prednosti najee se istiu:
omoguava dobijanje informacija od velikog broja zaposlenih u relativno kratkom vremenu
osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su izvritelji
omoguava uporeivanje informacija o poslu od razliitih ispitanika
Nedostaci ove metode ogledaju se u slijedeem:
konstrukcija dobrog upitnika iziskuje mnogo vremena i pripreme
sreivanje podataka zahtijeva mnogo vremena i strunosti, posebno kod pitanja otvorenog tipa
postoji mogunost da ispitanik ili analitiar posla krivo interpretiraju podatke. Moe doi do
tendencije uljepavanja od strane ispitanika
39

2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka

Kako i sam naziv ve ukazuje, ovaj upitnik sadri spisak ciljeva i odreena ponaanja za njihovo
ostvarenje u okviru pojedinih profesija. Na temelju provedenih istraivanja u amerikoj vojsci, R.E.
Christal je razvio instrument potpuno orijentisan na posao (8). Znai da ne postoji univerzalna verzija
upitnika, nego se kreira posebno za svaku kategoriju posla. Postupak analize posla obuhvata est
koraka:
definisanje poslova koji e se analizirati
razvijanje liste ciljeva
definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevima i izbor skale ocjenjivanja (mogue
je izvriti izbor izmeu tri skale: vanost cilja, potrebno vrijeme i frekvencija pojavljivanja cilja)
popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih (upitnik mogu popuniti i rukovodioci ili
eksperti)
obrada rezultata istraivanja i
izvjetavanje o rezultatima istraivanja.
Pored sveobuhvatnosti analize za konkretno radno mjesto, koja moe biti dobar temelj za dizajniranje
programa obuke, ovaj metod analize ima daleko vie nedostataka i ogranienja. Kao prvo, vremenski i
trokovno je prilino zahtjevan (skup), ne prua mogunost poreenja poslova u razliitim
profesijama, ne moe se koristiti kao temelj za ostale aktivnosti menadmenta ljudskih resursa, npr.
ocjenu radne uspjenosti, sistem plata itd.
2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta
Za potrebe analize razliitih poslova preporuuje se upotreba standardizovanog upitnika, kojeg je
razvio Ernest McCormic sa saradnicima na Perdue University. Upitnik sadri 194 elementa posla,
odnosno pitanja grupisana u 6 specifinih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opte
dimenzije.
Informacijski input gdje i kako radnik dobija informacije
potrebne za obavljanje posla.
Mentalni procesi zakljuivanje, donoenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje
su vezane za obavljanje posla.
Output rada fizike aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla.
Odnosi s drugim osobama odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla.
Okruenje posla fiziko i drutveno okruenje na mjestu gdje se posao obavlja
Ostale karakteristike posla aktivnosti, struktura posla, radno vrijeme, sistem plaanja, odgovornosti
i dr.
Opte dimenzije opte karakteristike i priroda posla vani za odluivanje i komuniciranje, strunotehnike aktivnosti, fizike aktivnosti, upravljanje opremom i sl
Upitnik najee popunjavaju rukovodioci, ali se moe popuniti i od strane izvrilaca posla. Potom se
vri ocjenjivanje predstavljenih dimenzija pomou specifine estostepene ljestvice procjene i to
prema obimu upotrebe, vanosti za posao, potrebnom vremenu, frekvenciji dogaanja i primjenjivosti.
Upravo se prednosti ovog upitnika ogledaju u injenici da obezbjeuje kvantitativni profil bilo kojeg
posla u organizaciji. Koristi se za relativno poreenje poslova, odnosno za utvrivanje razlika meu
poslovima i pozicijama u organizaciji, te utvrivanje vrijednosti posla i dodjeljivanje odgovarajueg
iznosa osnovne plate svakom poslu. Pored navedenih prednosti potrebno je ukazati i na nedostatke
upitnika, koji se ogledaju u duini upitnika i kompleksnosti primjene, mogunosti popunjavanja
upitnika od strane skoro iskljuivo strunjaka (analitiara), uoptenosti i standardizaciji opisa to
dovodi do prilino apstraktnih opisa posla.
2.3.3. Upitnik za analizu menaderskih pozicija
Tako se Upitnik za analizu menaderskih pozicija prvi put pojavio 1960-ih godina. Upitnik su razvili
Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menaderskih pozicija kroz dunosti, ogranienja, zahtjeve i
40

aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika linosti i sposobnosti izvritelja. Slino kao i kod
upitnika za analizu radnog mjesta svaka kategorija se ocjenjuje pomou estostepene ljestvice procjene
i to prema uestalosti i vanosti. Takoe su iste prednosti i nedostaci, razlika se ogleda samo u pristupu
jednom odabranom segmentu poslova u organizaciji.
2.3.4. Metoda kritinih sluajeva (Critical Incident Technique)
Metoda kritinih sluajeva ima jednu dugu tradiciju i vue korijene iz vojnog podruja u drugom
svjetskom ratu. Postupak analize se odvija u etiri koraka
U prvom koraku se sakupljaju tipine i vane, posebne i za uspjeh kritine situacije, koje e saradnik
kasnije doivjeti i morati rijeiti. Ovaj spisak informacija bi trebao obuhvatiti sva podruja rada
jednog saradnika. Na osnovu dobijenih inputa grupa eksperata pravi listu opisa ponaanja, koja
prezentuju efikasna (uspjena) i neefikasna (neuspjena) ponaanja na poslu.
U drugom koraku pristupa se grupisanju sluajeva u kategorije tako to se svi primjeri generisani u
prethodnom koraku stavljaju na posebne kartice, te se sortiraju prema slinim ponaanjima. Kategorije
dobijene sortiranjem se potom precizno definiu i dodjeljuju im se odgovarajui nazivi. Zatim grupa
eksperata za konkretne poslove vri njihovo ocjenjivanje sa stanovita stepena kritinosti za ostvarenje
performansi na odreenom poslu.
Viestruke su mogunosti primjene ove metode. Na temelju identifikovanih ponaanja za uspjeno
obavljanje posla, metoda
doprinosi sigurnijoj selekciji kandidata. Metoda je pogodna i za razvijanje kriterija za ocjenu
performansi zaposlenih, za identifikovanje njihovih potreba za obukom, te se koristi pri savjetovanju i
planiranju karijere. Pored navedenih prednosti predstavljena metoda ima i nedostataka. Poto se ne
bavi rutinskim aktivnostima i ponaanjima na poslu, ne prua dovoljno informacija o cjelini posla.
3. METODE UTVRIVANJA ZAHTJEVA POSLA
Nakon to su, pomou metoda analize posla, utvreni zadaci, dunosti i odgovornosti konkretnog
posla, potrebno je u slijedeem koraku odrediti specifina znanja, vjetine, sposobnosti i druge
karakteristike, koje zaposleni treba posjedovati kako bi uspjeno mogao obavljati posao. Znai,
potrebno je odrediti profil izvritelja posla, ili jo preciznije profesionalni i psiholoki profil izvritelja
posla. Pod profesionalnim profilom se podrazumijevaju sva potrebna struna znanja i vjetine, koje
osoba stie tokom svog obrazovanja. Rezultati ove analize, tj. identifikovani profil izvritelja posla
najneposrednije se koriste u okviru ulaznog toka (proces regrutovanja i selekcije), ali i za aktivnosti
internog toka (ocjena radne uspjenosti, premjetanja, unapreenja, sistem plata itd.).
3.1. Empirijska metoda
Specifinost empirijske metode ili tzv. metode poznatih grupa se ogleda u analizi znanja, vjetina i
sposobnosti uspjenih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspjenih saradnika. Da bi se utvrdile
distinktivne osobine zaposlenih vre se razliita testiranja. Najee se posmatrana grupa ljudi, koji
obavljaju isti posao dijeli u tri podgrupe: prosjene, ispodprosjene i iznadprosjene.
3.2. Metoda procjene
S ciljem to objektivnije procjene preporuuje se angaman veeg broja ocjenjivaa strunjaka. To
mogu biti iskusni saradnici, menaderi, instruktori, analitiari posla i sl. Ocjena vanosti neke osobine
predstavlja ustvari prosjenu ocjenu svih ocjenjivaa. Osnov za utvrivanje potrebnih osobina kako
metodom procjene tako i empirijskom metodom moe biti tzv. KSAO lista:
Knowledge (znanje)
Skill (vjetina) kompetentnost u obavljanju neke psihofizike aktivnosti
Ability (sposobnost)demonstrirana kompetentnost da se uradi odreeni posao
Other characteristics (ostale karakteristike) individualne karakteristike, ponaanje, itd.
Rije je o instrumentu koji se koristi za procjenjivanje znanja, vjetina i
41

sposobnosti na osnovu etiri parametra:

koliko su neophodni za zaposlene
koliko je realno oekivati da ih zaposleni posjeduju
koliko dobro prave razliku izmeu prosjenih i nadprosjenih zaposlenih
koliko problema e imati zaposleni koji ih ne posjeduju
CODAP metoda utvrivanja zahtjeva posla
Specifinost metode se ogleda u koritenju kompjuterskog programa za obradu podataka o poslu.
Naime, za svaki posao se detaljno navedu svi zadaci i potom boduju prema dimenzijama: potrebno
vrijeme, uestalost, relativna vanost, relativna teina i mogunost da se zadatak naui relativno brzo
uz rad. Bodovi se unose u kompjuterski program CODAP koji organizuje zadatke u zadatke slinih
dimenzija.
3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti
Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, preciznije odreen kao sistem ljestvica zahtjeva
sposobnosti, definie sposobnosti kao trajne osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspjenosti
obavljanja posla. Sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizike, mentalne i
senzorske) koje najee zahtijevaju relevantne dimenzije posla. Za svaku sposobnost je razvijena
sedmostepena ljestvica procjene deskriptivnog tipa, tj. sadri opise i primjere ponaanja razliitih
nivoa sposobnosti. Strunjaci oznaavaju taku na ljestvici koja najbolje predstavlja potrebni nivo te
sposobnosti u odreenom poslu. Na ovaj nain mogue je dobiti preciznu sliku sposobnosti koje
zahtijeva odreeni posao.
3.4. Rodgersov plan od sedam taaka
Alec Rodger je razvio jednostavan nain utvrivanja zahtjeva posla, tzv. Plan od sedam taaka. Rije
je o check listi za utvrivanje individualnih osobina izvritelja posla, koja obuhvata:
Fizike karakteristike
Znanje i obrazovanje
Opta inteligencija
Specifine sposobnosti
Interesi
Linost
Posebne (line) okolnosti.
Iako ovaj instrument analize koriste mnoga preduzea u svijetu za odreivanje zahtjeva posla, ipak se
istie da je ovoj analizi trebalo dodati jo jednu taku, a to je motivacija za posao. Upravo Fraser-ov
instrument za procjenu zahtjeva posla ukljuuje motivaciju, ali i slijedee dimenzije: uticaj na druge,
kvalifikacije, individualne sposobnosti i prilagodljivost.
4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA
Evaluacija procesa analize posla ima za cilj provjeriti:
tanost prikupljenih informacija
pouzdanost, odnosno stepen slaganja rezultata analize posla od strane razliitih analitiara,
stepen u kojem se dobijaju slini rezultati ako se primjene razliiti instrumenti i
validnost, tj. da li je izabran odgovarajui instrument za mjerenje
Najei pokazatelji kvalitetno obavljenog procesa analize posla u praksi su pouzdanost i validnost.
Pouzdanost se provjerava izraunavanjem koeficijenta korelacije izmeu nezavisnih procjena vie
analitiara. Ispitivanje efikasnosti razliitih metoda (instrumenata) analize posla je

42

bilo predmetom brojnih istraivanja. Rezultati istraivanja su pokazali da kvalitet metoda varira
zavisno od kriterija ocjenjivanja, te da na izbor metode utie svrha analize. S ciljem dobijanja to
preciznijih podataka o konkretnom poslu preporuuje se kombinacija razliitih metoda.
5. OBLIKOVANJE POSLA
Promjene u okruenju nameu potrebu za promjenama u prirodi posla, tj. posao se ne moe smatrati
statinim i stabilnim. Promjene se dogaaju i u zadacima i dunostima konkretnog posla, nainu
izvravanja poslova, te potrebnih znanja, vjetina i sposobnosti koje treba posjedovati izvritelj posla.
Da bi organizaciona jedinica poslovala uspjenije potrebno je promijeniti nain izvravanja posla. Na
osnovu izloenog mogu se posmatrati dva pojma i to: oblikovanje posla i preoblikovanje posla.
Oblikovanje posla je proces odluivanja o nainu na koji e se posao izvravati i koje zadatke odreeni
posao zahtijeva. Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili naina izvravanja ve
postojeeg posla.
5.1. Pristupi oblikovanju posla
Korijeni motivacijskog pristupa oblikovanju posla se nalaze u organizacijskoj psihologiji. Fokus je
na karakteristikama posla, motivacijskom potencijalu i varijablama ponaanja, kao najvanijim
rezultatima oblikovanja posla. Kljune dimenzije: autonomija, unutarnji povrat informacija o poslu,
vanjski povrat informacija o poslu, drutveno meudjelovanje, jasnoa zadataka/ciljeva, identitet
zadatka, nivo zahtijevane sposobnosti/strunosti, raznovrsnost sposobnosti/strunosti, vanost zadatka
i napredak/uenje. Motivacijski pristup je zastupljen u Herzbergovoj dvofaktorskoj teoriji, kao i u
Hackman- Oldhamov-om modelu karakteristika posla: raznolikost vjetina, identitet zadatka, vanost
zadatka, autonomija i povratne informacije
Mehanicistiki pristup je usmjeren na prepoznavanje najjednostavnijeg naina organizacije rada
kojim se maksimizira uinkovitost. Cilj je pojednostaviti posao, kako bi to vei broj zaposlenika
mogao brzo i lako nauiti da ga obavlja. Najraniji i najpoznatiji prikaz mehanicistikog prikaza se
nalazi u Naunom menadmentu, odnosno u Taylor-ovom uenju. Kljune dimenzije:
specijaliziranost posla, posebnost alata i postupaka, jednostavnost zadataka, pojedinane aktivnosti,
jednostavnost posla, ponavljanje, pauza i automatiziranost.
Bioloki pristup oblikovanju posla dolazi prvenstveno iz biomehanike (tj. prouavanja pokreta tijela),
psihologije rada i medicine rada. Cilj pristupa je ergonomsko ureenje posla, odnosno minimiziranje
fizikog napora radnika strukturiranjem okruenja rada prema nainu funkcionisanja ljudskog tijela.
Istraivanja pokazuju da je aktivno uee zaposlenika u ergonomskom preoblikovanju doprinijelo
znatnom smanjenju broja i ozbiljnosti traumatinih poremeaja, kao i smanjenju izgubljenog radnog
vremena. Kljune dimenzije: snaga, podizanje, izdrljivost, sjedenje, razlike u veliini, pokret, buka,
klima, radne pauze i rad u smjenama.
Za razliku od biolokog pristupa, usmjerenog na fizike sposobnosti i ogranienja percepcijski
pristup je fokusiran na ljudske mentalne sposobnosti i ogranienja ljudi. Oblikovanjem posla nastoji
se poboljati pouzdanost, sigurnost i reakcije korisnika na nain da se smanje zahtjevi za obradu
informacija. Rezultat ovakvog naina oblikovanja posla jeste smanjenje kognitivnih zahtjeva posla,
slino kao i kod mehanicistikog pristupa. Kljune dimenzije: osvjetljenje, oitavanja, programi, druga
oprema, tampani materijali za posao, smjetaj radnog mjesta, zahtjevi inputa informacija, zahtjevi
outputa informacija, zahtjevi obrade informacija, zahtjevi pamenja, stres i dosada.
5.2. Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla
Iako se posao moe oblikovati prema vie razliitih pristupa ipak mnogi autori ukazuju na potrebu
oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu, kako bi posao imao vie smisla. Kako se iz tabele
moe vidjeti vee zadovoljstvo poslom su pokazali radnici kod poslova oblikovanih prema
motivacijskom pristupu, a nie fizike zahtjeve kod poslova najbolje ocjenjenih prema biolokom
43

pristupu. Stoga je bitno prepoznati tradeoff izmeu motivacijske vrijednosti poslova i uinkovitosti
obavljanja poslova. Oblikovanjem posla treba se omoguiti postizanje maksimalnih rezultata kako za
organizaciju tako i za zaposlene.
5.3. Dimenzije oblikovanja posla
Proces oblikovanja posla se moe posmatrati kroz tri dimenzije:
oblikovanje sadraja posla
oblikovanje radnog mjesta i
oblikovanje radnog vremena (20, str. 119).
U zavisnosti od naina oblikovanja posla mogue je postii vee ili manje zadovoljstvo poslom,
odnosno veu ili manju motivaciju zaposlenih.
5.3.1. Oblikovanje sadraja posla
Temelj za oblikovanje sadraja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzea ili nekog njegovog
dijela. Ukupni zadatak se moe podijeliti prema:
koliini: radni zadatak se dijeli kvantitativno izmeu vie saradnika
vrsti ili specijalizaciji: cijeli tok rada se dijeli u razliite, manje radne korake
Kod podjele prema koliini svi saradnici prema rasporedu preuzimajuzadatke iste vrste. Sistem
podjele prema koliini je fleksibilan na promjene obima proizvodnje. Cilj podjele prema vrsti ili
specijalizacije je, da se skrati vrijeme obrade kroz specijalizaciju na manje radne postupke i time
povea proizvedena koliina i istovremeno pobolja kvalitet. Proces koji doprinosi vertikalnom irenju
posla na nain da u njega ukljuuje vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije
djelovanja je u teoriji i praksi poznat pod pojmom obogaivanje posla. Kod obogaivanja posla nastoji
se u posao ugraditi vei osjeaj izazovnosti i postignua. Dok se proirenjem posla (kao i rotacijom na
poslu) nastoje smanjiti negativni uticaji na motivaciju. Stoga je ovaj nain oblikovanja sadraja posla,
kao odgovor na savremene zahtjeve poslovanja, u literaturi obuhvaen pojmom tzv. motivacijskog
pristupa.
5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta
Oblikovanjem radnog mjesta u okviru razliitih disciplina (psihologije, fiziologije, sociologije i
medicine rada) nastoji se postii cilj, koji se ogleda u reduciranju pretjeranog i jednostranog fizikog i
psihikog optereenja kao i negativnog uticaja okruenja preko klime, zraenja, mehanikih vibracija,
tetnih materija, osvjetljenja, boja i dr., kako bi se obezbijedila to je mogue bolja spremnost i
sposobnost saradnika za postizanje rezultata. Kriteriji efikasnog oblikovanja radnog mjesta se baziraju
preteno na analizama prirodnih nauka, a odreeno znaenje se pridaje i psiholokim i socijalnim
aspektima. Pored toga, mora se uzeti u obzir da zadovoljstvo na radu jednog saradnika ne zavisi samo
od oblikovanog posla.
5.3.3. Oblikovanje radnog vremena
Oblikovanje radnog vremena postaje sve znaajniji instrument menadmenta ljudskih resursa. Kao i
kod prethodnih dimenzija ovdje takoe postoje mnogobrojni konflikti ciljeva izmeu rukovodstva
preduzea i saradnika. Usklaivanje predstavljenih ciljeva je mogue putem etiri parametra
oblikovanja i to duine odnosno trajanja, hronologije i fleksibilnosti (dnevnog, sedminog, mjesenog
i godinjeg radnog vremena i radnog vijeka), kao i oblikovanja pauza na poslu.

44

6. REGRUTOVANJE KANDIDATA
1. POJAM REGRUTOVANJA
Rije je o procesu privlaenja kandidata koji imaju znanja, vjetine i sposobnosti za uspjeno
obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta. Ukoliko je donesena odluka da se popunjavanje
vri iz eksternih izvora, onda je rije o aktivnostima ulaznog toka. Inae, aktivnostima ulaznog toka
smatraju se:
regrutovanje
selekcija i izbor
orijentacija
socijalizacija.
Regrutovanje i izbor selekcija su dva meusobno povezana zadatka, odnosno faze ulaznog toka. Dok
se u fazi regrutovanja treba odluiti kako i gdje treba traiti potrebnog saradnika, kod faze selekcije na
prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala.
1.1. Marketing ljudskih resursa
Pod pojmom marketing ljudskih resursa podrazumijevaju se sve aktivnosti preduzea koje poveavaju
njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike. Razlikuje se eksterni i interni
marketing ljudskih resursa. Zadatak eksternog marketinga ljudskih resursa je usmjeren na
prijavljivanje ljudi izvan preduzea i izbor, dok je cilj internog marketinga motivacija saradnika i
lojalnost.
1.2. Svrha i cilj regrutovanja
Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za odreeno,
nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji e organizaciji omoguiti izbor najboljeg. Mora se
imati u vidu da je regrutovanje dvosmjeran proces, gdje odreena oekivanja ima ne samo organizacija
nego i potencijalni kandidati. Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, koje se periodino
mijenja uslijed promjena faktora iz okruenja. Mogunost organizacije da regrutuje radnike vrlo
esto zavisi od njene reputacije i lokacije u okruenju, te od atraktivnosti ponuenog posla.
Osnovni ciljevi regrutovanja su:
definisati tekue i budue potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa
i analizom poslova u organizaciji
privui to je mogue vei broj kvalifikovanih kandidata uz to nie trokove,
poveati stopu uspjenog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata,
obezbijediti koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata,
smanjiti vjerovatnou da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste organizaciju
ocijeniti efikasnost razliitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata
Cilj je nai odgovarajueg kandidata, jer inae mogu nastati razoarenja na obje strane, to esto
rezultira visokim fluktuacijama. Stoga aktivnosti regrutovanja osoblja trebaju nastupiti pravovremeno.
One poinju sa utvrivanjem zahtjeva radnog mjesta, potom se analizira trite rada i odreuje izvor
regrutovanja (interni odnosno eksterni), te poduzimaju konkretne mjera prijavljivanja osoblja.
1.3. Znaaj regrutovanja osoblja
Nai kvalitetne ljude u pravo vrijeme i na pravom mjestu je izuzetno vana aktivnost funkcije
upravljanja ljudskim resursima. Od kvalitetnog obavljanja ove aktivnosti zavise i sve druge aktivnosti,
tj. kvalitet obavljanja poslova i postizanje ciljeva. Rastui znaaj ove aktivnosti se ogleda i u sve
veim trokovima regrutovanja, koji se prikazuju u procentima godinjih primanja traenih kategorija
zanimanja. Prije samog otpoinjanja aktivnosti regrutovanja potrebno je definisati
politike ljudskih resursa i strategije zapoljavanje. Politika ljudskih resursa je opti pojam koji se
koristi za organizacijske odluke koje se tiu prirode radnih mjesta za koja se ljudi trae (9, str. 161).
45

Strategija zapoljavanja je odreena strategijom preduzea kao cjeline, kao i poslovnom i

menaderskom filozofijom. Upravo se formulisanjem strategije regrutovanja odreuje:
Kakve ljude eli organizacija?
Kljune osobine kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske vjetine, analitike vjetine,
fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl.
Da li e ih traiti unutar ili izvan organizacije?
Da li ljude prilagoavati poslu ili posao ljudima?
Da li je naglasak na razvojnim potencijalima?
Preferira li individualiste ili timske igrae?
Trebaju li specijalisti ili generalisti?
Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi?
Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji?
Da bi regrutovanje bilo uspjeno potrebno je da privlaenje najboljih bude dugorona strategija
osiguravanja konkurentske prednosti preduzea. Potrebno je planirati proces regrutovanja, dakle
izbjegavati ad hoc pristup, kao i sve aktivnosti ovog procesa prilagoditi ciljnim skupinama.
2. IZVORI REGRUTOVANJA
Politika ljudskih resursa jednog preduzea ukazuje u veini sluajeva kojem tritu (internom ili
eksternom) radne snage se daje prednost:
1. interno trite rada nudi potencijalne kandidate ve prema ciljnoj grupi u pogonima preduzea, u
drugim pogonima preduzea ili takoe u ukupnom preduzeu odnosno koncernu
2. na eksternom tritu rada mogu se nai grupe onih koji trae posao, onih koji tek poinju sa
karijerom, oni koji ele promijeniti posao i motivisani su za promjenu

2.1. Interni izvori regrutovanja

46

Interni izvori regrutovanja odnose se na dio trita rada, koje se nalazi u okviru preduzea. Tri su
naina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglaavanje, preporuke neposrednih menadera i
informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa.
Raspisivanje internog oglasa slijedi oglaavanjem na oglasnoj ploi firme, preko cirkularnog pisma ili
oglasom na Intranet-u. Zainteresovani saradnici mogu se prijaviti u okviru odreenog roka na
raspisano mjesto. Preduzee moe, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti eksterne
izvore regrutovanja.
Premjetanja se najee koriste kada se broj postojeih radnih mjesta treba smanjiti i za to moraju
biti stvorena druga radna mjesta. Pri premjetanju dodjeljuje se saradniku drugo podruje rada sa
jednom slinom aktivnou. O premjetanju se govori ako:
prekorauje trajanje od jednog mjeseca ili
je povezano sa znaajnim promjenama okolnosti, pod kojima se treba izvoditi posao.
Saradniku se moe dodijeliti i potpuno drugo podruje posla, to znai drugi zadatak, druga
odgovornost i druga vrsta aktivnosti. Iza ovog naina premjetanja stoji prvenstveno sistematski razvoj
osoblja, ime se pokriva budua potreba za kvalifikovanim saradnicima u preduzeu.
Daljnji nain da se ojaaju interni kapaciteti u osoblju se ogleda u produavanju radnog vremena
pojedinanih ili svih saradnika. Mogu se razlikovati dvije mogunosti:
prekovremeni radni sati, pri emu se moraju uzeti u obzir radno pravni propisi posebno odrednice
zakona o radu i
poveanje intenziteta rada, koje se postie snanijom motivacijom ili poboljanjem radne
produktivnosti.
2.2. Eksterni izvori regrutovanja
Koje eksterne puteve regrutovanja e izabrati zavisi od vie kriterija, posebno od:
situacije na tritu rada
znaaja radnog mjesta koje treba popuniti
potrebne kvalifikacije radne snage.
Za obezbjeenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti razliite metode i
tehnike regrutovanja i to: oglaavanje (mediji oglaavanja), direktna pota, neposredne prijave i
preporuke zaposlenih, agencije za zapoljavanje (dravne i privatne), lovci na talente, agencije za
privremenu pomo, obrazovne institucije, ostali izvori (struna praksa, struni skupovi, konferencije i
dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet2.2.1. Oglaavanje
Oglaavanje predstavlja najee primjenjivanu metodu eksternog regrutovanja u praksi. Rije je o
standardnom, formalnom nainu regrutovanja, koji ima za cilj da zainteresuje to je mogue vei broj
potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto. Funkcije oglaavanja:

47

Do kvalitetnijih kandidata se dolazi preporukama i/ili direktnim obraanjem. Da bi se ipak putem

oglasa za posao privukli kvalitetni kandidati potrebno je obratiti panju kao prvo na sadraj oglasa i
drugo na izbor medija oglaavanja.
2.2.1.1. Sadraj oglasa za posao
Oglasom za posao prua se mogunost da se podaci o preduzeu i specifini podaci o radnom mjestu
priblie irokoj ciljnoj grupi. Inae, kao kriteriji koji odreuju veliinu oglasa navode se: znaaj
preduzea, znaaj raspisanog radnog mjesta, hitnost popunjavanja i stanje na tritu rada. Sadraj
oglasa treba uobliiti tako jasno i informativno da se za raspisano mjesto nau odgovarajui kandidati.
Oglas za posao bi trebao sadravati slijedee temeljne informacije:
preduzee grana, veliina, lokacija
pozicija opis zadataka, kompetentnosti, mogunosti razvoja
zahtjevi pozicije profil izvritelja posla, kompetentnosti
ponuda trajanje ugovora, radno vrijeme
modaliteti oglasa rok prijave, dokumentacija, povjerljivost
Oglas za posao ne smije dovesti u zabludu itaoce niti izazvati pogrean utisak kako u pogledu
konkretnog posla, tako i u pogledu eventualnog stvaranja pogrenih oekivanja kod potencijalnih
kandidata.
2.2.1.2. Izbor medija oglaavanja
Izbor medija mora biti u skladu sa karakteristikama radnog mjesta, kao i sa tritem rada kojem taj
posao pripada. Za oglaavanje se mogu koristiti slijedei mediji:
dnevne novine,
struni asopisi,
direktna pota,
radio i televizija,
posebni oglasi, kao i
posebni promotivni materijali i programi.
Dnevne novine se, primjera radi koriste u sluaju kratkih rokova i fokusa na odreeno geografsko
podruje. Meutim, potrebno je imati u vidu da se na ovaj konkurs za posao moe prijaviti puno
neeljenih kandidata, a da potencijalni kandidati previde ovu informaciju.
Struni asopisi su usmjereni na tano odreenu kategoriju zanimanja. Za razliku od dnevnih novina
tampa je daleko kvalitetnija.
Oglaavanjem putem radija i televizije se uklanjaju neki od nedostataka prethodno predstavljena dva
medija. Oglas moe doi bolje do onih koji aktivno ne trae posao nego putem dnevnih novina.
Da bi poruka ciljano dospjela do poeljnih kandidata organizacije koriste tehniku direktnog
obraanja. Meutim, teko je i skupo pronai adrese kandidata po zanimanjima.
Posebni oglasi (posteri na autobuskim i tramvajskim stanicama i sl.) se koriste kada se nastoji postii
geografska selekcija. Mogue je da oglas proita mnogo ljudi uz prilino niske trokove.
Posebni promotivni materijali i programi, kao to su berze rada ili posebni dani kompanije slue za
privlaenje panje na posao i organizaciju. Na tim dogaajima potencijalni kandidati mogu
neposredno aplicirati za posao, to je istovremeno i ogranienje ovog medija. Potencijalni kandidati
moraju posjetiti konkretno mjesto, u protivnom program nee biti uspjean.

2.2.2. Agencije za zapoljavanje

48

Agencije za zapoljavanje predstavljaju standardni metod formalnogregrutovanja kandidata, koje

imaju za cilj povezivanje ponude i potranje na tritu rada.
2.2.2.1. Dravne agencije za zapoljavanje
U veini zemalja postoje javne institucije za zapoljavanje s ciljem rjeavanja problema
nezaposlenosti, kao i pomoi preduzeima pri popunjavanju slobodnih radnih mjesta. Zahvaljujui
detaljnoj i sveobuhvatnoj evidenciji o nezaposlenim osobama, agencije mogu prilino brzo osigurati
preduzeima potrebne kandidate.
2.2.2.2. Privatne agencije za zapoljavanje
Direktna potraga se isplati uvijek ne samo kod pozicija koje je veoma teko popuniti u podruju
voenja, nego i u profesionalnom podruju za razliite specijaliste. esta su iskustva kompanija da se
angauju konsultantske firme tek kada zakau sve ostale konvencionalne metode. Headhunting je
ciljano traenje i predizbor rukovodnog osoblja preko konsultanta za personal po nalogu jednog
preduzea. Konsultanti (Head Hunter) mogu preko svojih kontakata i datoteka, ali i preko oglasa na
internetu brzo nai jedno rjeenje. Privatna agencija provodi prvo pregledanje aplikanata i intervjuie
ui krug kandidata. Posljednju procjenu i zakljune intervjue vodi nalogodavac, esto zajedno sa
savjetnikom za ljudske resurse.
Ovaj oblik traenja je relativno skup, kree se oko 1/3 godinjih primanja mjesta koje treba popuniti.
Ipak, ovi trokovi se mogu porediti sa ostalim trokovima kod konvencionalnih metoda. Jer, kod
konvencionalnog postupka jednostavno i najee se zaborave interni izdaci u preduzeu (intervjui
voeni od strane vie strunjaka sa vie kandidata, trokovi administracije, trokovi oglaavanja).
2.2.3. Direktno obraanje
Iz ugla preduzea, radi se o neposrednom pismenom obraanju zaposlenim strunjacima i
menaderima. Prije slanja dopisa ili mail-a, preduzee mora utvrditi ciljnu listu kandidata, te prikupiti
informacije o istim. Bitno je da se svi materijali alju na kunu adresu. Neposredan kontakt sa
kandidatom se moe uspostaviti i na strunim skupovima i konferencijama. Zaposleni u odjelu
ljudskih resursa kao i strunjaci u agencijama za zapoljavanje sve vie vremena provode u traenju
sposobnih i strunih ljudi. Takoe jeftin nain regrutovanja kandidata su i preporuke postojeih
zaposlenika. Sve vei broj preduzea podstie odreenim nagradama zaposlenike da daju preporuke u
pogledu popunjavanja odreenog radnog mjesta.
2.2.4. Oglaavanje na fakultetima
Fakulteti predstavljaju jedan od najeih izvora regrutovanja talenata i kandidata za strune i
menaderske poslove. Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting ili Campus
Recruiting) omoguava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati. Ovdje su potrebni
kontakti sa profesorima i studentima. Idealno bi bilo da studenti rade kao praktikanti u preduzeu
(obavljanje ferijalne prakse) odnosno da se angauju kao diplomanti (recimo za pisanje diplomskog
rada). U uslovima sve otrije konkurencije, uspjeh preduzea zavisi u znaajnoj mjeri od zapoljavanja
strunih, sposobnih kandidata.
Ipak, potrebno je navesti i odreene nedostatke ovog naina regrutovanja kandidata. Kao prvo, ogleda
se u visokoj fluktuaciji, koja prema nekim istraivanjima iznosi 50% unutar 5 godina. Pored toga, oni
nemaju nikakvo radno iskustvo, te postiu niu radnu uspjenost u poreenju sa kandidatima koji su
regrutovani na druge naine.

2.3. Savremene metode regrutovanja

49

Tako HRM sve snanije treba da koristi elektronsku podrku u procesu regrutovanja osoblja, to se
oznaava pojmom eCruiting.
Regrutovanje osoblja podrano internetom obuhvatalo je na poetku razvoja preteno objavljivanje
oglasa na internetu. U meuvremenu stepen koritenja interneta za regrutovanje osoblja se znatno
poveao. Sve vie nastaju virtualni svjetovi, koji aplikantima daju vie uvida u strukturu i kulturu
preduzea i time bolji osnov za aplikaciju. Virtualno objavljen oglas za radno mjesto postie vei
interes nego jedna regionalna dnevna novina.
2.3.1. Web stranica
Veina preduzea imaju vlastitu web stranicu, te je stoga logino raspisati oglas za popunu slobodnih
radnih mjesta na istoj. Slijedei kriteriji su odluujui za uspjeno regrutovanje preko web-a:
sadraj informacija 24 sata na dan 7 dana/365
pristup orjentisane kupcima
interaktivnost mogunost stupanja u kontakt preko e-maila
upotrebljivost (primjenjivost) i
dizajn jednostavna i pregledna web stranica.
dodatna korist konsultacije, nagradne igre.
2.3.2. Berze poslova
Berze poslova povezuju oglase preduzea i stavljaju ih na internet. Potencijalni kandidat na taj nain
ima mogunost direktnog poreenja i moe ve prema svojim eljama napraviti selekciju. Broj
objavljenih konkursa kod tih berzi stalno raste. Datoteke aplikanata moraju se brinuti za kontinuirano
aktualiziranje biografija i ostalih podataka kandidata. Za kandidate registracija u banku podataka je
besplatna. Preduzea, dodue moraju platiti pristup u pool kandidata.
2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije
Banke podataka o kandidatima i sajmovi za regrutaciju imaju istu temeljnu ideju - pribliavanje
preduzea kandidatima. Potencijalni kandidati se mogu informisati o mnotvu preduzea, koja oni
mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt. Preduzea se mogu na razliite
naine prezentovati na svojim tandovima. Na tim tandovima se moe u svako vrijeme dobiti
informacija o preduzeu i kontakt osobama.
2.3.4. On-line igre regrutovanja
Pomou ovog instrumenta mogue je aktivno obraanje aplikantima, potencijalnim kandidatima. Igra
rjeava razliite zadatke u vie simulacija. Recimo u tech 4 future on je meunarodni projekt
menader i mora, primjera radi da rijei problem prekida isporuke vode za pie. Razliite simulacije
odslikavaju podruja zadataka kompanije ABB. Uee u igri ne mora voditi do intervjua sa
kandidatom. ABB zadrava pravo da pozove najinteresantnije igrae da apliciraju.
2.3.5. Newsgroups
U poreenju sa on-line igrama regrutovanja i 3-D sajmovima Newsgroups djeluju staromodno. Slue
u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Temeljna ideja nalikuje tabli, na kojoj se mogu
odreene informacije itati ili pisati. Objavljivanje oglasa je besplatno i to podijeljeno prema temama.

2.4. Lizing osoblja

50

Lizing osoblja (Personal leasing) je nain eksternog regrutovanja ljudskih resursa, koje preduzee
treba krai vremenski period. Posebno se primjenjuje kod angaovanja administrativnog osoblja, ali i
za odreene kategorije saradnika u proizvodnji: monteri, struni radnici, tehnika struna snaga. Radi
se o zakljuenju ugovora izmeu preduzea i firme za lizing osoblja. Firma za lizing osoblja
zakljuuje sa posloprimcem vremenski neogranien, pismeni ugovor o uslugama
isplauje saradniku prema vremenu neto platu
vodi podatke o zaposlenima, plaa poreze i druga socijalna davanja
ima potpuno pravo rasporeivanja saradnika prema vremenu
zakljuuje sa preduzeima koja trae saradnike ugovor o angaovanju zaposlenih.
Firma koja trai (posuuje) saradnike:
zakljuuje sa lizing firmom ugovor o preuzimanju saradnika
daje upute za rad samo zaposlenima na radnom mjestu
moe u okviru prva etiri sata nakon preuzimanja saradnika odbiti istog saradnika bez obaveze
plaanja rauna
Prednosti za preduzee se ogledaju u brzoj raspoloivosti i fleksibilnom zapoljavanju, izbjegavanju
nepotrebnih trokova reklame (oglaavanja), te jednostavnom postupku otputanja odnosno zamjene
osoblja. Kao nedostaci mogu se navesti znaajno via cijena, metoda je pogodna samo za odreene
poslove, te radnici nisu povezani sa preduzeem (manje su lojalni, dijelom manje produktivni, teko se
postie grupni rad).
3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA
Za organizaciju je bitno da na kraju procesa regrutovanja izvri evaluaciju istog, tj. da ocjeni njegove
efekte i uspjenost odnosno ostvarenje cilja.
3.1. Praktini znaaj i efikasnost izvora regrutovanja
Rezultati mnogobrojnih empirijskih istraivanja ukazuju na praktini znaaj razliitih izvora
regrutovanja osoblja. Prema studiji Scholz/Steina iz 1997. godine za regrutovanje top menadera u
Njemakoj najvei znaaj imaju Headhunter agencije i eksterni naini regrutovanja, dok je
objavljivanje konkursa (oglasa) preko biroa rada i College Recruiting od veoma malog znaaja. Ova
dva naina oglaavanja su daleko znaajnija kod regrutovanja ostalih saradnika. Takoe i efikasnost
razliitih puteva regrutovanja tj. uticaj na rezultate rada i zadovoljstvo poslom saradnika kao i uspjeh
preduzea je viestruko empirijski istraeno, a da se pri tome nije dobila neka jasna slika.
Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadera prema novijim istraivanjima je regrutovanje iz internih
izvora: strunjaka, slubenika novinsko oglaavanje, a neposrednih radnika direktno prijavljivanje.
esto se pokazuje da su najkvalitetniji radnici oni koji su preporueni od strane zaposlenih u
preduzeu.
3.2. Evaluacija izvora regrutovanja
S ciljem procesa praenja efektivnosti i efikasnosti izvora regrutovanja Wright i Story predlau
biljeenje broja:
poetnih interesovanja koja su rezultirala kompletiranim formularima za prijavu
kandidata u razliitim fazama regrutovanja i selekcije, pogotovo onih u uem izboru
regrutovanih kandidata
kandidata koji su nakon est mjeseci ostali u organizaciji.
Najvaniji izvori informacija za procjenu kvaliteta procesa regrutovanja su sami ljudi koji u njemu
uestvuju, jer treba se doi do pitanja moda se najbolji kandidat nije ni prijavio.

7. SELEKCIJA KANDIDATA
51

1. POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA

Selekcija se moe definisati kao postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardizovanih
metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Znai,
selekcijske odluke bitno utiu na budue trokove i dobiti organizacije. Firme, da bi bile uspjene
trebaju sposobne i lojalne saradnike, spremne da prihvate ali i kreiraju promjene. Stoga se selekcija
treba posmatrati kao proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju, pri kojem se trebaju
usaglasiti oekivanja preduzea sa oekivanjima zaposlenih. Izbor kvalifikovanih kandidata spada u
kljune zadatke HRM-a u budunosti.
1.1. Cilj izbora osoblja
Cilj procesa selekcije je da se eliminiu kandidati koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme,
odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja. Takoe je cilj procesa selekcije
prognozirati buduu radnu uspjenost potencijalnih kandidata koji se predlau za prijem. Pretpostavke
za uspjean izbor osoblja su:
dobro poznavanje profila posla i profila izvritelja posla,
primjena pogodnih instrumenata izbora,
objektivnost pri izboru i
linost kandidata, njegova spremnost da se angauje i prilagodi radnom okruenju.
Preduzea tee povoljnom odnosu izmeu rezultata i trokova, to je mjerljivo preko outputa na
radnom mjestu, usaglaenim profilima zahtjeva i profila sposobnosti i sl. Takoe treba imati u vidu, da
bolje rezultate postiu saradnici postavljeni na odgovarajue radno mjesto u skladu sa njihovim
oekivanjima.
1.2. Osnov za izbor osobe
Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi odreenog radnog mjesta, kao i profil
izvritelja posla, kojima se definiu specijalna struna znanja, sposobnosti, karakteristike i naini
ponaanja. Bez tog profila zahtjeva nije mogue niti ima smisla donositi odluku o izboru nekog
kandidata. Oite su koristi profila zahtjeva:
dozvoljavaju ciljano prikupljanje informacija tokom razliitih faza samog postupka izbora: pitanja u
intervjuu, kao i zadaci posmatranja u centrima procjene mogu biti preciznije formulisani,
osiguravaju da se za uspjeno izvravanje zadataka odreenog radnog mjesta navedu i analiziraju
najvaniji zahtjevi,
smanjuju broj kandidata koji se trebaju pozvati na intervju, poto e se prispjela dokumentacija svih
kandidata ciljano analizirati i mogu se pravovremeno otkazati kandidati koji ne zadovoljavaju osnovne
zahtjeve radnog mjesta,
doprinose objektivizaciji prilikom odluivanja o izboru, poto se mogu bolje kontrolisati naklonosti
onih koji donose odluke za odreena pitanja ili podruja kompetentnosti.
1.2.1. Nain odreivanja zahtjeva
Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za odreeno radno mjesto izvode
se iz zadataka. Pri formulisanju zahtjeva specifinih za neku poziciju trebaju se posmatrati mnogi
temeljni koncepti:
zahtjevi se trebaju opisati i moraju biti mjerljivi u intervju. Relativno je jednostavno klasificirati
komunikaciju kao neophodnu socijalnu kompetentnost.
kriteriji zahtjeva se moraju odnositi na naine ponaanja koji su presudni za uspjeh neke pozicije.
u zahtjevima se moraju uzeti u obzir i budui potencijali.
uspjeh u jednoj organizaciji ne zavisi samo od dovoljno kompetentnosti i potencijala jedne osobe,
nego se treba ispitati u kojoj mjeri kandidat odgovara novom okruenju.
Zahtjevi koji se postavljaju na jednom radnom mjestu su odreeni ciljevima odnosno rezultatima koji
se trebaju postii, vrstom zadataka neophodnih za postizanje ciljeva, kontaktima sa drugim osobama
52

(intenzitet meuljudskih odnosa) koji su neophodni za ispunjenje zadataka, kao i nainom izvravanja
zadatka, poeljnim ponaanjem na radnom mjestu i slino.
1.2.2. Kategorije zahtjeva
Okvir za konkretnu analizu zahtjeva predstavlja model kompetentnosti prema Huelshoff-u , koji
obuhvata etiri podruja kompetentnosti:
Strune kompetentnosti: obrazovanje, struna znanja, iskustvo na poslu, projektna iskustva,
Kompetentnosti linosti (osobine linosti): energija, pokretljivost, dinamika, inteligentnost,
analitike sposobnosti, okretnost; kreativnost, sklonost ka inovacijama, strast i stabilnost; moral,
etika i integritet
Metodske kompetentnosti: primjena strunih znanja, uobliavanje procesa za rjeavanje problema,
projektni menadment, upravljanje vremenom, tehnike moderiranja i prezentacione tehnike
Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti: komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlunost,
sposobnost rjeavanja konflikta i kritinost.

Odreene kompetentnosti je teko odrediti i saoptiti. Prilino precizni podaci mogu se dati uopteno
za podruje strunih kompetentnosti. Rukovodilac odreene slube (odjela) i specijalista veoma lako
se usaglase oko vrste obrazovanja (strune spreme) ili neophodnog radnog iskustva. Tee je u podruju
metodskih kompetentnosti i problematino kod socijalnih i kompetentnosti linosti. Postavlja se
pitanje:
treba li traena osoba posjedovati kombinaciju sposobnosti ili jedno dobro logino razmiljanje?
mora li biti izdrljiva, eventualno fleksibilna i jaka da nametne svoju volju, svoje ideje?
da li je samostalnost i inicijativa traena kod osoba samostalnih igraa ili prija kod timski
orijentisanih osoba?
i ukoliko da, u kojem obimu se trae sve ove karakteristike?
Navedena pitanja se neprecizno odgovaraju ak i od strunjaka psihologije rada. Stoga je razumljivo
da praktiari tragaju za prihvatljivim receptima koje im omoguava zdrav ljudski razum i poznavanje
ljudi. Ovo se manifestuje u tzv. idealnom profilu, koji se najee nalazi u ekonomskim
publikacijama. U preduzeu gdje je jaa orijentacija ka proizvodnji bit e vie zastupljena filozofija
samostalnih igraa. Razliite kulture preduzea, obiaji, norme i vrijednosti postavljaju pred
saradnike razliite zahtjeve.
Posebna panja treba biti upuena definiciji linih kompetentnosti (osobina linosti) specifinih za
odreeno radno mjesto (poziciju). Stoga e se kandidat pitati:
Mogu li se identifikovati sa filozofijom ovog preduzea?
Mogu li od istaknutih linosti preduzea, kao i od mog budueg pretpostavljenog saznati orijentaciju,
razvoj u budunosti, akceptiranje moje predstave vrijednosti?
Da li ponueno radno mjesto odgovara mojim oekivanjima? Mogu li rezultate moje aktivnosti
pozitivno ocijeniti?
Dozvoljavaju li mi nove radne situacije i predstava mog budueg efa da realizujem moja
oekivanja?
Odgovore na ova pitanja je mogue nai u ulaznom intervjuu, u kojem pretpostavljeni daje informacije
o karakteristikama preduzea, kulturi preduzea i na temelju vrste dijaloga moe izvui zakljuke o
tome kojim oblicima odnosa tee kandidati.
53

2. POSTUPAK SELEKCIJE
Proces selekcije je sloen i izazovan zadatak u svakoj organizaciji. Osnovni zadatak procesa selekcije
je odgovoriti na pitanje koji kandidati imaju potrebne osobine koje zahtijeva posao. Postupak selekcije
i izbora se odvija kroz odreeni red koraka:
a) pregled prijava,
b) preliminarni intervjui,
c) testiranje
d) dijagnostiki intervjui
e) provjera referenci
f) ponuda posla i lijenika provjera.
Vano je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci. Izbor
zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazinog sistema vrijednosti u organizaciji. Meutim, koraci
selekcije kao i kriteriji izbora moraju biti unaprijed odreeni. Razliite kategorije zahtjeva posla
zahtijevaju razliite instrumente izbora.

Stoga se u svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generikih standarda (vezanih za
metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopavanja; (4) korisnost i (5)
zakonitost. Ipak, treba se imati u vidu da je predvianje ljudskog ponaanja ogranieno. Odluke bez
greke nisu mogue, jer:
svaki izbor ima karakter sluajnog uzorka
zahtjevi odreenih aktivnosti se mogu samo neodreeno opisati
postupci izbora ne dozvoljavaju tano mjerenje
zahtjevi posla mijenjaju se tokom vremena
ljudsko ponaanje se mijenja tokom vremena
kriteriji poslovnog uspjeha ne mogu se egzaktno odrediti
Pored toga istraivanja Schuler-a pokazuju da prije svega mala preduzea zagovaraju jeftinije
postupke (metode, instrumente), ak i pored ukazivanja na znaajne posredne trokove pogrenog
izbora. Velika i uspjena preduzea, nasuprot tome, provode viestruki proces izbora, jer se za
slobodno mjesto prijavljuje stotine kandidata. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda
izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao to su: poligrafska ispitivanja,
grafoloka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr. Nema izbora bez tanog poznavanja zahtjeva
radnog mjesta odnosno profila posla i profila izvritelja posla . Instrumenti izbora:
Predizbor: analiza popratnog pisma, analiza biografije, analiza diploma, provjera referenci,
provjera upitnika kandidata
Intervju: motivi prijave, razgovor o toku obrazovanja, pregovaranje o ugovoru, lini utisak (dojam)
Grupna diskusija: socijalno ponaanje
Centri procjene: igranje uloga, studije sluaja, rjeavanje problema
Testovi: sposobnost postizanja rezultata, inteligencija, profil linosti

54

2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata

Osobe ili komisija zaduena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. U
tipine sastavne dijelove dokumentacije spadaju:
Popratno pismo, prijava na konkurs
Slika
Biografija (npr. obrazovanje i iskustvo, dosadanje aktivnosti, specifina znanja, uobiajeno
tabelarno i hronoloki poredano).
Diplome, certifikati (kola ili dokazi o poslu)
Eventualno upitnik linosti, reference itd.
Najprije se dokumenti povrno pregledaju kako bi se oni koji uopte ne odgovaraju zahtjevima
odstranili. Selekcija se vri na temelju unaprijed utvrenih minimalnih zahtjeva kao starost, nivo
obrazovanja ili ocjene. Pri tome se eliminiu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, koja
je zahtijevana u konkursu kao i kandidati ije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.
Potom se analiziraju podaci o osobama sa potpunom dokumentacijom: obrazovanje, dosadanji tok
karijere, izraavanje i rjeitost, kao i biografija. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti
panju na:
Nejasnu prolost kandidata
Velike pauze u zaposlenju
este promjene posla
este promjene u putanji karijere
Povran i nejasan rezime
Rezime bez popratnog dopisa
Imitacije.
Takoe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti
tokom intervjua ili testiranja. Velika preduzea esto alju kandidatima formulare za prijavu. Prednost
se ogleda u tome da svi kandidati imaju ista pitanja i time je mogua vea homogenost i uporedivost
podataka razliitih kandidata.
2.2. Intervju
Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su uli u ui izbor. lanovi komisije za
izbor mogu razliito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata. Da bi se intervju mogao
uspjeno sprovesti, neophodna je briljiva priprema. Tu spada:
odreivanje saradnika, koji e biti ukljueni u intervju
planiranje broja intervjua koji e se voditi sa kandidatom
utvrivanje praznina i nejasnoa kod dobijene dokumentacije
sainjavanje zahtjeva mjesta koje treba popuniti
utvrivanje mogunosti razvoja i daljnjeg obrazovanja
obezbjeenje dovoljno vremena i prostora bez ometanja za intervju.
Osobe koje obavljaju intervju trebaju biti uvjebane i pripremljene da znaju ta e pitati, na koji nain
e postavljati pitanja, da bi se izbjegla subjektivnost (naklonost ili odbojnost), predrasude i sl. Intervju
treba biti voen u prijatnoj atmosferi. Takoe se treba pridravati odreenih koraka ili faza u
provoenju intervjua i to: a) pozdravljanje kandidata, b) razgovor o njegovoj linoj situaciji, c)
obrazovanju, d) iskustvu u praksi i poslovnom razvoju, e) informisanje o preduzeu, f) pregovaranje o
uslovima zapoljavanja i g) zakljuivanje razgovora.
Kako intervjuer tako i intervjuisana osoba ele da tokom intervjua dobiju odreene informacije:
znanjem kandidata, nivoom vjetina, mogunostima da radi odreeni posao, potvrivanjem nivoa
prolih performansi.
Osoba koja se intervjuie moe traiti vie informacija o: firmi, poslu, kao i menaderu i timu u kojem
bi radila.
Razlikujemo vie vrsta intervjua i to klasificiranih premarazliitim kriterijima:
prema obliku,
prema broju uesnika i
prema ulozi u procesu.
55

2.2.1. Vrste intervjua prema obliku

Prema obliku intervjui mogu biti:
nestrukturirani,
strukturirani i
polustrukturirani.
Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i
nema unaprijed odreen sadraj i strukturu.
Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrenim redoslijedom.
Kod ove vrste intervjua unaprijed je odreen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata.
Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, neto izmeu dva prethodno
predstavljena intervjua.
2.2.2. Vrste intervjua prema broju uesnika
Prema broju uesnika razlikuju se:
Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera. Ova vrsta intervjua
je pogodna za intervjuisanog jer se moe fokusirati samo na jednu osobu. S druge strane, nedostatak
se ogleda u opasnosti da izvjetaj samo jedne osobe okandidatu moe biti subjektivan.
Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna intervjua. Ovo je najee sluaj za
izbor kandidata koji e obavljati sloenije i menaderske poslove.
Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vieosoba, a najee je to tri do
pet. Prednost ove vrste intervjua je mogunost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak
moe biti tekoa okupljanja lanova panela u isto vrijeme.
Ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja istovremeno sa vie kandidata tada je rije o
grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike linosti kandidata
(samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost).
2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije
Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se:
Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom poetku selekcije, se eliminiu kandidati koji
prema miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao.
Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike.
Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju se
prikladnim za posao.
2.2.4. Prednosti i ogranienja intervjua
Ni jedan drugi instrument se ne koristi tako esto kao intervju. Protivnici se nalaze u grupi naunika:
validnost intervjua je pri prognozama izuzetno mala, samo 4% kasnijih rezultata na radu se moglo
predvidjeti na temelju intervjua. Da su intervju nezamjenjivi pokazuje slijedei katalog funkcija
intervuja:
dijagnoza: prepoznavanje sposobnosti kandidata da ispuni traene zahtjeve,
informacije: saoptavanje informacija o preduzeu, radnom mjestu, radnom okruenju (prodaja
radnog mjesta), dobijanje informacija o oekivanjima kandidata,
motivacija: pozitivna saglasnost kvalifikovanih kandidata na odluku za preduzee (pri nedovoljnoj
ponudi na tritu rada posebno znaajna funkcija).
korekcija: objanjavanje otvorenih pitanja iz dokumentacije kandidata
oblikovanje: uspostavljanje interesantne situacije za posmatranje socijalnih interakcija (informacije o
samoj pojavi, nastupu), stil ophoenja, ponaanje pri kontaktima, jeziko izraavanje itd.
56

Ipak, i pored navedenih prednosti u praksi se pokazuju odreena ogranienja. Tako se dogaa da
kandidat koji se ne pokae dobar na intervjuu za zapoljavanje se vjerovatno iskljuuje iz sljedeeg
kruga, bez obzira na njegovo ili njeno iskustvo, rezultate testova ili pisma preporuke. N ajjai izvor
smetnje lei u stvari u linosti intervjuera, to pokazuju slijedei izvori nedostataka (subjektivna
ogranienja intervjua:
efekt predrasuda i efekt prvog utiska: na temelju prispjele dokumentacije, prvog utiska ili predrasude
procjena se utvrdi u prvim minutama razgovora i vie se ne mijenja.
efekt idealne slike: intervjuer esto ima idealnu sliku o dobrom kandidatu, koju stvara iz vlastite
biografije i koja odstupa od biografija ostalih intervjuera.
efekt interakcije: ponaanje aplikanata uvijek utie na ponaanje intervjuera. Pri tome djeluju kako
verbalni tako i neverbalni signali.
efekt kapaciteta: intervjuer mora izvravati paralelno vie razliitih aktivnosti ili direktno jednu za
drugom, kao sluanje, biljeenje, panja, posmatranje, praenje razgovora, priprema i postavljanje
vlastitih pitanja, praenje vremena itd.
efekt pritiska: ukoliko je pritisak za popunjavanjem radnog mjesta prilino visok, tada posebno
neuvjebani intervjueri prihvataju i kandidate, koji manje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta.
efekt bujice rijei: prije svega kod nestrukturiranih intervjua pria intervjuer znatno vie od
kandidata.
negativni prioritet: intervjuer je pod veim uticajem negativnih informacija nego pozitivnih.
efekt kontrasta: kandidati se ocjenjuju previsoko ili prenisko ve prema tome da li je prije njih bio
loiji ili bolji kandidat. Skala vrednovanja se pomjera kod intervjuera.
efekt neverbalne komunikacije: eksperimentima je potvreno da su neverbalne informacije (mimika,
gestikulacija, dranje tijela itd.) vanije od verbalnih za ocjenu kandidata.
Dokazalo se da nestrukturirani intervju (sainjen od nasuminih pitanja) nije pouzdana
tehnika izbora kandidata. Nauna istraivanja o poveanju pouzdanosti i korisnosti intervjua su dovela
do prvih praktinih prijedloga za poboljanja.
2.3. Testovi
Testovi predstavljaju jedan od najvanijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da
se pronae najbolja osoba za odreeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako
organizacije radom kandidata tako i samog kandidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila
stopa fluktuacije.
Testovi, koji se uobiajeno koriste pri selekciji kandidata se mogu klasificirati na:
testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih
sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti
testove linosti: objektivni i projektivni testovi
testove znanja i vjetina
testove interesa

57

2.3.1. Testovi sposobnosti

Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opte odnosno ire osobine kandidata za obavljanje nekih
specifinih radnih aktivnosti. Ovi testovi veinom simuliraju probleme, za ije rjeavanje se aktiviraju
razliite vrste sposobnosti.
Testovi inteligencije ispituju optu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Njima se mjeri
mentalni kapacitet i brzina miljenja, kao i sposobnost logikog zakljuivanja.
Testovi specifinih sposobnosti usmjereni su na istraivanje uih segmenata intelekta vanih za
obavljanje specifinih zadataka.
Najpoznatiji testovi su:
perceptivnih sposobnosti (otkrivanje brzine tanog identificiranja oblika, slinosti i razlika meu
predmetima),
spacijalnih sposobnosti (sposobnost zamiljanja objekata i njihovog odnosa u prostoru),
numerikih sposobnosti (sposobnost izvoenja jednostavnih matematikih operacija),
verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumijevanja govornih simbola i lako i brzo
izraavanje misli),
verbalne fluentnosti ( lakoa upotrebe rijei i bogatstvo govora).
Testovi kreativnosti se upotrebljavaju u onim sluajevima kada je kreativnost temelj za strateko
pozicioniranje preduzea na tritu. Radi se o novim i neobinim rjeenjima problema, koji se
postavlja pred kandidata (aplikanta) za odreenu poziciju.
Testovi senzorskih (vida, sluha, osjetljivost) i psihomotornih sposobnosti su vani za obavljanje
odreenih vrsta poslova. U praksi postoje razliiti aparati i instrumenti, konstruisani za mjerenje
razliitih dimenzija navedenih sposobnosti.
Pismeni testovi usredotouju se obino na vjetine kao to su itanje, matematika, mehanika spretnost
i sposobnost rada s drugima.
2.3.2. Testovi linosti
Ovim testovima se nastoji ocijeniti skup karakteristika koji odreuje nekog pojedinca i naine
njegovog ponaanja u okruenju. Veina aspekata linosti se moe ocijeniti na osnovu pet
dimenzija (tzv. Velikih pet):
ekstrovertnost: drutven, samosvjestan, govorljiv, izraajan
prilagodba: emocionalno stabilan, nedepresivan, siguran, zadovoljan
ugodnost: pristojan, povjerljiv, dobre prirode, tolerantan, sklon saradnji, sklon opratanju
savjesnost: pouzdan, organizovan, postojan, temeljit, orijentisan prema uspjehu
radoznalost: znatieljan, domiljat, umjetniki osjetljiv, irokih interesa, aljiv
Poslodavci poseban znaaj pridaju linom integritetu ili potenju kao dimenziji linosti. Ovi testovi se
posebno koriste kod selekcije osoba za rukovodne pozicije, te gdje je vei nivo odgovornosti.
Problemi testova linosti u pogledu njihove primjene u svrhu prognoze proizlaze u prvom redu iz
injenice da se ispituju kvalitativne a ne kvantitativne osobine, koje su vrlo kompleksne i podlone
promjenama.
2.3.3. Testovi znanja
Testovima znanja se uglavnom provjeravaju rezultati obrazovnog procesa. Znai, nastoji se utvrditi
nivo usvojenih znanja od strane jednog ili vie kandidata. Ova vrsta testa se najee koristi kod
prijema studenata na fakultet.
58

2.3.4. Testovi interesa

Preferencije kandidata u pogledu razliitih vrsta poslova se ocjenjuju pomou testova interesa. Nastoji
se utvrditi u kojoj mjeri su profesionalni interesi kandidata usklaeni sa linim interesima i
zanimanjima. Dakle, mjeri se individualna motivacija osobe za odreeni posao.
2.3.5. Testovi simulacije rada
Testovima simulacije se nastoji saznati moe li kandidat uspjeno obavljati posao tako to obavlja
reprezentativni uzorak aktivnosti. Iako su komplikovaniji za razvoj i tei za provoenje od pismenih
testova, testovi simulacije rada se sve vie koriste u procesu selekcije i izbora kandidata. Dva
najpoznatija testa simulacije rada su testovi uzoraka posla, koji su prikladni za rutinske poslove i
centri procjene, relevantni za odabir menaderskog osoblja. Testovi uzoraka posla, poznati i kao
testovi vjetina su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvri dio posla, za koji se prijavio.
Kandidat moe dijelove zadatka obavljati na pravim aparatima (ureajima) ili na simulatorima. Testovi
trebaju reprezentovati stvarni posao, odnosno trebaju biti sadrajno pouzdani. Uzorci rada se u punoj
mjeri koriste kod upoljavanja kvalifikovanih radnika kao to su varioci, mehaniari, stolari i
elektriari. Meutim, treba se imati u vidu da e se testiranjem dobiti maksimalni, a ne prosjeni ili
ispodprosjeni rezultati, poto e kandidati nastojati da se u procesu selekcije pokau to je mogue
bolje.
Centri procjene (Assessment Center) predstavljaju razraeniji skup testova simulacije rada, posebno
oblikovanih za evaluaciju menaderskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, linijski
direktori, nadglednici i/ili uvjebani psiholozi ocjenjuju kandidate dok prolaze kroz jedan ili vie dana
vjebi koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suoili na poslu. Centri procjene predstavljaju
razraeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menaderskog potencijala
kandidata. U centrima za procjenjivanje, rukovodioci u preduzeu i/ili psiholozi ocjenjuju kandidate
dok tokom jednog ili vie dana prolaze vjebe koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suoili
na poslu. Centar procjene je prema miljenju mnogih praktiara, instrument izbora koji daje prognoze
sa najveom vjerovatnoom. Osim toga, nude se kompjuterski podrani procesi procjene, koji mogu
reducirati optereenje posmatraa. Centar procjene, koji je u skladu sa potrebama organizacije i
konkretne pozicije, pokazuje slijedee karakteristike:
vjebe su reprezentativne za kulturu i praksu preduzea
sadraji i teina su usmjereni na pozicije koje se trebaju popuniti
ukljuenje mnotva metoda u laboratorijskim studijama
procjena od strane mnogih kolovanih ocjenjivaa (rukovodioci, osobe odgovorne za razvoj osoblja)
na temelju definisanih dimenzija ocjenjivanja
koncentracija na akcije i procese koji se posmatraju
Centar procjene je pragmatian koncept sa teorijskom pozadinom, kako bi se na temelju profila
izvritelja posla utvrdile potrebne kompetentnosti i naini ocjenjivanja specifini za preduzee:
metodske kompetentnosti: studije sluaja, analiza snaga i slabosti organizacionih jedinica, zadaci u
podruju rjeavanja problema, obrada pismene komunikacije itd.
socijalna i lina kompetentnost: grupne diskusije, igranje uloga (npr. razgovori sa saradnicima,
pregovori, razgovori o prodaji), prezentacije itd.
strune i line kompetencije: psiholoki upitnici, standardizovani intervjui itd. sa ciljem da pokau
nivo linih zahtjeva, poslovne ciljeve, vlastito vienje dosadanjih poslovnih karakteristika uspjeha
itd.

59

Prednosti centra procjene se ogledaju u slijedeem:

visoka objektivnost, poto uestvuje vie posmatraa
dobra uporedivost rezultata, poto za svakog aplikanta vae isti uslovi
visoka validnost, poto je na temelju situacije bliske praksi i posmatranja u neuobiajenim
situacijama mogua dobra prognoza poslovnog uspjeha
relativno visoko prihvatanje kod kandidata, jer mogu mnogo bolje i realnije procijeniti vlastite anse
za uspjeh u poreenju sa drugim kandidatima
pozitivno djelovanje na imid
Meutim, i pored navedenih prednosti centri procjene imaju odreenih ogranienja i to:
posmatrai nisu dorasli zahtjevima (djelotvornost velikim dijelom ovisna o vjetini, iskustvu i
nepristrasnosti)
prekomjerna reakcija uesnika, koja se ogleda u strahu i nervozi (umijee i iskustvo kandidata u
igranju uloga moe djelovati na njihovu uspjenost)
postavljanje zadataka koji nisu usaglaeni sa zahtjevima specifinim za preduzee.
U posljednje vrijeme primjetna je rastua tendencija da preduzea odluku o izboru donose pomou
individualnih odnosno pojedinanih procjena. Pri tome u jednom do maksimalno dva dana se
apsolviraju vjebe centra procjene pod prismotrom jednog do dva ocjenjivaa i to: test koare,
kompjuterska simulacija, psiholoki upitnik, analiza snaga i slabosti o konceptima, mjerama prodaje
itd., simulacije pregovaranja, prezentacija jedne strune teme i intervju.
Pojedinana procjena pokazuje nasuprot regularnom centru procjene slijedee prednosti:
manji trokovi pripreme i provoenja,
primjena akcija kod najmanjih ciljnih grupa,
visoka prihvatljivost od strane rukovodilaca, poto je njihov vlastiti troak neznatan i ne posmatraju
se njihove sposobnosti procjenjivanja kao kod centra procjene,
pri deficitu kandidata mogue je fleksibilno uobliavanje vjebi procjene, npr. putem dodatnih vjebi
sa veim stepenom tekoe,
vie vremena na raspolaganju tako da se mogu dobiti povratne informacije o spremnosti na uenje i
usmjerenosti ka ciljevima kandidata,
posmatra gradi relativno blizak odnos sa kandidatom.
Bitan nedostatak ovog instrumenta sastoji se u tome, da praktino nije rasvijetljena socijalna
kompetentnost kandidata. Bitna opasnost lei u tome da se procjene poduzimaju od jedne do dvije
osobe, tako da je stepen objektivnosti i uporedivosti znaajno nizak u odnosu na centre procjene.
2.3.6. Prednosti i ogranienja testova
Kao razlozi sve vee upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima
navode se:
a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najboljih selekcijskih
instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj budue radne uspjenosti,
b) ekonomska korist od uspjenog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s
organizacijskim profitom i njegovim rastom
Kao prvo ogranienje Weihrich i Koontz pozivaju se na miljenja industrijskih psihologa da se
testovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, poto nisu dovoljno aurni.
Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumaiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su
60

testovi stvarno primjenjivi, da li je pomou njih mogue stvarno izmjeriti primjera radi menaderske
sposobnosti i potencijale. Tree, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u
organizaciji. etvrto, posebno vano je da testove provedu i interpretiraju strunjaci (eksperti).
3. IZBOR KANDIDATA
Konana odluka o izboru se esto dijelom bazira i na intuiciji. Pri donoenju odluke za budueg
nadreenog su bitne strune i socijalne kompetentnosti kandidata i njegova raspoloivost u
zahtijevanom vremenskom periodu, a rukovodilac HR odjela treba uzeti u razmatranje i zakonske
odrednice, kao i politiku upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Zadnji korak u procesu
selekcije je ponuda uspjenom kandidatu, koja se pravi lino ili putem dopisa. Dopis bi trebao da
ukljui rijei dobrodolice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao
to su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i slino. Pored toga preduzee treba da informie
i neuspjene kandidate dopisom i da ih obavijesti o izboru.
Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla
(ako postoji) i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema,
sigurnosne procedure, kljuevi kancelarija, nain oblaenja, itd.). Posebnu odgovornost za kvalitetan
izbor imaju rukovodioci odjela, ije radno mjesto se popunjava. Kao ekspert on je u svim fazama
traen, jer zna bolje od drugih u preduzeu:
koje zadatke treba izvriti na konkretnom radnom mjestu (strune kompetentnosti)
kako se ti zadaci mogu provesti u djelo (metodske kompetentnosti)
na koji nain traiti novog saradnika, kako bi njegove kolege mogle dugorono uspjeno sa njim
saraivati (socijalne kompetentnosti)
koje line karakteristike novog saradnika u socijalnom okruenju se mogu prihvatiti ili odbiti (line
kompetentnosti)
U malim i srednjim preduzeima koja nemaju odjel ljudskih resursa aktivnosti selekcije i izbora su,
bez svake sumnje, odgovornost i obaveza rukovodioca, koji se oslanja na provjereni osjeaj
poznavanja ljudi. U velikim preduzeima se izbor i sam proces zapoljavanja smatraju kljunim
zadatkom sektora upravljanja ljudskim resursima. Potrebna je uska saradnja internih i eksternih
specijalista u oblasti HRM-a, kao i linijskog menadera:
linijski menader koristi kompetentnosti specijalista iz HR odjela kod analize zahtjeva prema
potencijalnim kandidatima, analize dospjelih dokumenata i tehnika intervjuiranja.
HR specijalist na temelju dostavljenih zahtjeva za to radno mjesto obavlja predselekciju i pomae pri
upotrebi instrumenata izbora i kod donoenja konane odluke.
Kvalificirano savladavanje zadatka izbora osoblja je na kraju u interesu kako menadera funkcije u
kojoj treba da se zaposli odreena osoba tako i rukovodioca HR odjela. Potrebno je odluivanje u
timu, poto se na taj nain ograniava ili smanjuje rizik izbora pogrene (neodgovarajue) osobe.

61

4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA
Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pruanje podrke novim radnicima u pogledu uputa i
informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju
u preduzeu.
Proces orijentacije pomae novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u
firmi i da saznaju ta se oekuje od njih na novom radnom mjestu. Orijentaciji novih saradnika moe
pomoi broura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji
organizuje odjel za upravljanje ljudskim resursima nove osobe mogu neposredno razgovarati sa
osobljem firme i postavljati pitanja. Velike firme obino imaju formalni program orijentacije, to se ne
moe oekivati u malim i srednjim preduzeima. Teko da mala preduzea mogu imati personalni
odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadera).
Socijalizacija se svodi na
1. stjecanje radnih vjetina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu
2. usvajanje ponaanja prikladnog za radno mjesto
3. prilagoavanje normama i vrijednostima same organizacije
Cilj je ukljuiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i oekivanja firme, kao i sve
relevantne aspekte organizacije. Pored toga potrebno je da steknu osjeaj dobrodolice i razumijevanja
firme.
Proces socijalizacije se moe podijeliti u tri faze:
predulazna faza: u ovoj fazi novi saradnik razvija oekivanja prema preduzeu i njegovoj kulturi kao
i prema poziciji koju eli.
faza prijema: faza prijema se doivljava kao iznenadna konfrontacija sa nepoznatim zahtjevima.
Emocionalna napetost odraava se direktno na motivaciju za postizanje rezultata.
faza promjena: u ovoj fazi dogaa se promjena od novog do potpunog lana organizacije. Novi
saradnik prihvata postavljena oekivanja.
Ove tri faze procesa socijalizacije prolazi svaki lan organizacije. U ovom procesu djeluju razliite
osobe kao nosioci socijalizacije, koje utiu na novog lana odnosno na njegove stavove prema
preduzeu i njegov nain ponaanja. Taj uticaj moe biti direktan (npr. nadreeni u razgovoru sa
saradnikom, kolege pri svakodnevnoj saradnji, referent iz HR odjela pri uvodnom razgovoru) ili
indirektan (npr. sporazumi u preduzeu, organigrami, prostorije).

1. POJAM I ZNAAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Pod pojmom ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenih podrazumijeva se proces u kojem se ocjenjuje
doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u odreenom vremenskom periodu. U
organizaciji je potreban kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u
radnoj situaciji. Rije je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodine
analize i vrednovanja uspjenosti svih lanova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino
unapreen.
Praenje uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvanijom, centralnom aktivnosti
internog toka. Ova aktivnost predstavlja kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala
i od vitalne je vanosti u svakom sistemu koji eli povezati uspjenost organizacije i uspjenost ljudi.
Postupak evaluacije se moe posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti, i to: a) evaluacija performansi,
tj. uspjenosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala
zaposlenih.
62

Drugaije reeno, praenje i ocjenjivanje performansi i potencijala je u interesu zaposlenih,

rukovodilaca i organizacije. Svi uesnici procesa evaluacije imaju odreene koristi, koje su
prikazane u tabeli.

Znaaj procesa ocjenjivanja radne uspjenosti se u prvom redu ogleda u njegovoj viestrukoj primjeni.
1.1. Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti
Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenih je usmjeren na utvrivanje da li i u kojoj mjeri
saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i oekivanjima preduzea. To je instrument
istraivanja karakteristika, sposobnosti i naina ponaanja zaposlenih, iji ciljevi i zadaci se ogledaju u
slijedeem:
bolje upravljanje ljudskim resursima: procesom evaluacije se trebaju identifikovati snage i
slabosti saradnika i predstaviti njihovi rezultati.
optimalno zapoljavanje saradnika: na temelju rezultata evaluacije mogu se sigurnije donijeti
odluke o npr. premjetanju, unapreivanju, novim zapoljavanjima ili otputanjima.
osnova za nagraivanje u skladu sa oekivanjima i rezultatima: informacije dobijene procesom
ocjenjivanja predstavljaju temelj za pravedno nagraivanje u skladu sa postignutim rezultatima.
temelj za odluivanje o razvoju osoblja: na osnovu rezultata ocjenjivanja utvruju se razliiti ciljevi
daljeg obrazovanja i usavravanja ili se biraju saradnici koji se trebaju dalje usavravati.
intenziviranje komunikacije: redovnim procesom evaluacije se intenzivira i poboljava
komunikacija izmeu saradnika i pretpostavljenih.
motivacija saradnika: Odgovarajuim priznanjima rezultata rada se podstie motivacija.
objektivnost procesa ocjenjivanja: jednoobraznou postupka ocjenjivanja omoguava se
pravednije i objektivnije poreenje rezultata evaluacije u okviru preduzea.
kontrola uspjeha: treba provjeriti da li su mjere u podruju upravljanja ljudskim resursima (npr.
daljnje obrazovanje) bile uspjene.
Ciljevi trebaju biti usaglaeni sa vizijom i strategijom organizacije, a potom postupak i instrumenti
ocjenjivanja sa postavljenim ciljevima.
1.2. Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti
Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale
aktivnosti internog toka (sistem plata i nagraivanja, trening i obrazovanje, promocije, premjetanja i
smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.).
63

Oito je da proces ocjenjivanja radne uspjenosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu

Kako se iz slike 8.1 moe vidjeti rezultati procesa praenja i ocjenjivanja performansi i potencijala
zaposlenih u organizacijama imaju viestruku namjenu. Najee se u literaturi navode strateka,
administrativna i razvojna namjena, ili se jo detaljnije ukazuje na razvojnu, administrativnu,
stabilizatorsku i dokumentarnu funkciju ocjenjivanja performansi zaposlenika.
Strateka namjena sistema praenja radne uspjenosti se ogleda u povezivanju aktivnosti zaposlenih
sa ciljevima organizacije. Dakle, zaposlene treba ocjenjivati prema kriterijima, koji e doprinijeti
njihovom maksimalnom angamanu i predanosti poslu kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Znai da
sistem ocjenjivanja moe ispuniti svoju strateku svrhu jedino ukoliko se prilagoava promjenama
stratekih ciljeva organizacije.
Administrativna namjena se moe predstaviti kroz sveobuhvatno koritenje informacija u mnogim
administrativnim poslovima HRM-a: obraun plata, premjetanja, unapreenja, otkazi dakle u
ostalim aktivnostima koje nisu stratekog znaaja.
Razvojna namjena se ogleda u definisanju naina i mogunosti poboljanja performansi saradnika.
Ocjenjivanjem postignutih rezultata, kao i ponaanja zaposlenika na radnom mjestu dolazi se do
zakljuka o nedostajuim, potrebnim znanjima i vjetinama za uspjenije obavljanje povjerenih mu
zadataka.
Da bi se postigle prethodno predstavljene namjene sistem ocjenjivanja treba biti objektivan i realan.
Naalost, menaderi veinom nastoje da daju vee ocjene kako bi se izbjegli konflikti (sukobi) u
organizacijama.
1.3. Pretpostavke uspjenog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti
Oblikovanje sistema praenja i ocjene radne uspjenosti je odreeno njegovom svrhom, kao i
ciljevima koji se nastoje postii. Tako sistem, iji rezultati trebaju biti temelj stimulativnog sistema
nagraivanja, mora udovoljavati slijedeim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost,
praktinost i uporedivost. Polazei od injenice da rezultati sistema ocjenjivanja radne uspjenosti u
sutini slue poboljanju organizacijske uspjenosti i postizanju stratekih ciljeva, onda se prethodno
navedeni kriteriji trebaju proiriti i za kriterij strateke podudarnosti (kongruentnosti), osjetljivosti i
prihvatljivosti.

64

 Nedostajua objektivnost ocjenjivaa moe voditi ka tekim grekama ocjene. U najeim

sluajevima greke prouzrokuju lini stavovi, emocije, ideali i raspoloenja ocjenjivaa. Da bi bio
objektivan vano je da je ocjenjiva u stanju
- da svoju ocjenu obrazloi, odnosno dokae
- da ne dozvoli nikakve nekontrolisane uticaje u proces ocjenjivanja (pod pritiskom vremena ili u
nekom uzbuenom stanju).
Relevantnost ukazuje na stepen u kojem mjerenje uspjenosti procjenjuje samo relevantne aspekte
uspjenosti, tj. kod kojih postoji jasna veza sa ciljevima i uspjehom organizacije. U literaturi se esto
za ovaj kriterij koristi izraz valjanost sadraja
Pouzdanost se odnosi na dosljednost mjere uspjenosti, to znai da postoji usaglaenost razliitih
ocjenjivaa u ocjeni radne uspjenosti jedne osobe.
Metodski perfektno razraen sistem ocjenjivanja nije nikakva garancija za uspjeh u praksi. Laka
razumljivost, primjeren troak ocjene (vrijeme izmeu ostalog) i jednostavnost su daljnje
pretpostavke za uspjeno koritenje sistema ocjenjivanja.
Uporedivost se odnosi na zahtjev da odluke o varijabilnom dijelu plate saradnika mogu biti
pravedne u cijelom preduzeu, ukoliko se temelje na uporedivim ocjenama uspjenosti saradnika.
Strateka podudarnost (kongruentnost) predstavlja obim u kojem sistem ocjene radne uspjenosti
potie radno ponaanje i rezultate, koji su u skladu sa stratekim ciljevima i kulturom
organizacije.
Osjetljivost kao kriterij je znaajno povezan sa svrhom procesa ocjenjivanja. Radi se o zahtjevu da
se sistemom ocjenjivanja mogu dobro razlikovati uspjeni i neuspjeni saradnici.
Kako ocjenjiva tako i ocjenjivana osoba bi trebala prihvatiti sistem ocjenjivanja, da bi se ovim
postupkom mogla postii podrka poboljanju rezultata saradnika.
ak i kada su svi uslovi za objektivnu procjeno ocjenjivanje ne ostaje procjena u veini sluajeva
potpuno slobodna od subjektivnih uticaja.
2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI
2.1. Faza planiranja
U prvom koraku, u okviru faze planiranja treba se utvrditi svrha sistema ocjenjivanja radne
uspjenosti. Prije samog provoenja procesa ocjenjivanja moraju se saradnici i rukovodioci upoznati
sa instrumentima ocjenjivanja.
2.2. Faza implementacije
Faza konkretnog provoenja procesa ocjenjivanja se moe predstaviti slijedeim koracima:
1. odreivanje posla i kriterija uspjenosti
2. ocjenjivanje uspjenosti
3. pruanje povratne informacije.
2.2.1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti
Poto je izuzetno teko pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odrediti
kljune aktivnosti, tj. one zadatke ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva
od strane tog radnog mjesta. Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspjenosti, koji
su smjernica zaposlenicima u pogledu naina obavljanja posla i organizacijskih oekivanja vezanih za

65

rezultate na poslu. Standardima se odreuje kvalitet, kvantitet, trokovi i vrijeme, ali se kao relevantne
dimenzije posla mogu uzeti u obzir i nadzor i instrukcije i interpersonalni uticaj.
U sutini, predstavljeni standardi mogu biti kvalitativni, deskriptivni i kvantitativni, odnosno
koliinski. Bez obzira o kojoj vrsti standarda se radi, svi moraju biti realistini i ostvarljivi.
2.2.2. Ocjenjivanje uspjenosti
Ocjenjivanje uspjenosti se moe posmatrati u dvije faze. Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome
kako e se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opaanjem,
utvrivanjem znaajnih postignua i problema odnosno kritinih sluajeva, razgovorom s drugim
ljudima i osobom, iji rad se ocjenjuje. Takoe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i
kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridravanju rokova i sl. Potom slijedi postupak
ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog uinka (kvalitet i koliina) obuhvata i razliite aspekte
individualnih karakteristika i ponaanja.
Ocjene ponaanja zaposlenih na radnom mjestu mogu biti vrlo korisne kod davanja povratne
informacije, jer ukazuju na potrebne promjene. Ipak je ovaj sistem evaluacije ogranien, poto ne
ukljuuje sva ponaanja vana za efikasno obavljanje posla. Da bi se izbjegli prethodno predstavljeni
problemi preporuuje se ocjenjivanje rezultata. Imajui u vidu injenicu da danas postoji sve vei broj
poslova, kod kojih objektivni, mjerljivi pokazatelji nisu dovoljni u davanju potpune informacije o
radnoj uspjenosti pojedinca na odreenom poslu, potrebno je analizirati individualne karakteristike i
ponaanje zaposlenika.
2.2.3. Pruanje povratne informacije
Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojem kljunu ulogu ima menader. Razgovor djeluje
motivirajue na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban znaaj. Ovaj razgovor se ne smije
izostaviti ni kada je postupak imao zadovoljavajue rezultate. Tema razgovora su postignuti rezultati,
utvruju se odstupanja od ciljeva i oekivanja, povlae konsekvence za odstupanja i dogovaraju ciljevi
za naredni planski period. Odvijanje razgovora se moe prikazati kroz etiri faze:
Ocjena i feedback: Rukovodilac (neposredni nadreeni) daje saradniku povratnu informaciju o
njegovim dosadanjim rezultatima na poslu. Sa druge strane nadreeni saznaje da li je saradnik
zadovoljan sa sadanjim poslom.
Nagrade: Prilagoditi sistem nagraivanja izmijenjenim zahtjevima, sposobnostima i rezultatima
saradnika.
Dogovaranje ciljeva i postizanje ciljeva: Razgovara se da li su ciljevi postignuti za prolu godinu i
zajedno se postavljaju ciljevi za naredni period ocjenjivanja,
Prepoznavanje potencijala i razvoj potencijala: Imajui u vidu sadanje i budue zahtjeve razgovara
se i dogovara o mjerama razvoja sposobnosti
3. METODE OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI
Najee koritene metode i tehnike ocjenjivanja prema Bahtijareviiber, F su: metode
usporeivanja, ljestvice procjene i chek-liste.
3.1. Metode usporeivanja
Metode usporeivanja ocjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je sa uspjenou drugih
zaposlenih (lanova radne grupe, odjela, organizacije).
66

Metoda rangiranja (1, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vri rangiranje od
najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenino rangiranje (vie dimenzija rangiranja).
Metoda usporeivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poreenja svakog zaposlenog sa
svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti.
Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba ocijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno
grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak,
najmanji broj najboljih i najloijih, a najvee je uee osoba sa srednjom ocjenom.
3.2. Ljestvice procjene
Ocjena individualne uspjenosti kod ljestvica procjene se temelji na poreenju s nekim prethodno
uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti.
Grafike ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (lo, ispod prosjean,
prosjean, iznad prosjean, izvrstan) za ocjenu. Najvie se ova metoda primjenjuje u kolama.
Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspjenosti. Stoga su
pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadanje situacije i planiranje aktivnosti u
cilju poboljanja u budunosti. Inae, izbor pokazatelja uspjenosti zavisi i od: karakteristika
organizacije, prirode posla i stratekih ciljeva.
S ciljem to objektivnije ocjene uspjenosti, odnosno minimiziranja pogreaka procjenitelja u novije
vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponaanju. Karakteristine su po tome to za svaku
taku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponaanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica:
ljestvice opaanja ponaanja i ljestvice primjera ponaanja. Ljestvice primjera ponaanja daju opise
stvarnog ili oekivanog ponaanja. Ocjenjiva treba samo da uporedi stvarno ponaanje ocjenjivane
osobe s ponuenim opisima, koji oznaavaju razliit stepen uspjenosti izvravanja konkretnog
zadatka na ljestvici.
3.3. Check liste
Check liste (liste oznaavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike
ponaanja na odreenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog
odraza na uspjeh obavljanja posla koji se ocjenjuje.
Razlikuju se:
a) liste slobodnog izbora
b) liste prisilnog izbora.
Osnov razlikovanja je sloboda ocjenjivaa da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed odreen i
procjenitelj na njega ne moe uticati
4. IZBOR OCJENJIVAA
Preduzea se prilikom uvoenja sistema ocjenjivanja radne uspjenosti moraju opredijeliti u pogledu
osobe koja e vriti ocjenjivanje. Iako preduzeima na raspolaganju stoje razliite mogunosti u
pogledu izbora ocjenjivaa, ipak u praksi najee tu funkciju imaju nadreeni, tj. neposredni
rukovodioci mada mogu i frugi saradnici, kupci, klijenti...

67

Neposredni rukovodioci
Ulogu ocjenjivaa u praksi najee imaju neposredno nadreeni. Kao obrazloenje se navodi njihovo
poznavanje posla i oekivanja od tog posla prema zaposlenom, poznavanje ciljeva organizacije, tj.
velike slike i posmatranja tog posla u kontekstu ciljeva organizacije. Pored najee zastupljenosti,
ocjenjivanje od strane nadreenih ima i znaajnih ogranienja. Tako postoji mogunost da neposredni
rukovodioci nisu esto u prilici da imaju kontinuiran uvid u rad svojih podreenih, to znai nemaju
potpune informacije o njihovom radu.
Saradnici i kolege na poslu
Pri ocjenjivanju, kolege unose razliitu perspektivu u proces ocjenjivanja, koja moe biti korisna za
dobijanje sveobuhvatne slike o radnoj uspjenosti konkretnog saradnika. Ocjenjivanje od strane kolega
se podrava i zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od
funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom nainu ocjenjivanja ne pridaje znaaj.
Kupci, klijenti, korisnici usluga
Poto su zadovoljni i lojalni kupci garant dugorono odrivog uspjeha preduzea, potrebno je
prikupljati i analizirati njihovo miljenje o kvalitetu proizvoda odnosno pruene usluge. Ocjene
kupaca/klijenata se mogu prikupljati putem intervjua, specijalizovanih upitnika, knjige utisaka, kao i
drugim standardnim tehnikama.
Podreeni
Ovaj sistem ocjenjivanja je u literaturi poznat i pod nazivom obrnuta ocjena ili ocjenjivanje prema
gore. Inae, ovaj sistem ocjenjivanja ima dvostruke koristi: s jedne strane menaderi primaju
neposredne informacije od ljudi, na koje se direktno odraavaju njegove sposobnosti rukovoenja, te
imaju mogunost da poboljaju svoje sposobnosti i vjetine i sa druge strane, saradnici su motivisani
zbog ukazanog povjerenja i vee uloge u organizaciji.
Samoocjenjivanje
Ovaj nain ocjenjivanja moe biti prilino koristan, jer doprinosi motivaciji saradnika. Meutim,
objektivnost je upitna kod ovog naina ocjenjivanja, poto istraivanja pokazuju da su:
samostalno date ocjene najee vee od ocjena rukovodilaca,
ene, u poreenju sa mukarcima, i mlai ljudi u poreenju sa starijima skloniji sebi dati nie ocjene,
zaposleni zadovoljni ukoliko su ocjene koje daju rukovodioci vie od njihovih ocjena,
individualno date ocjene esto utiu na rukovodioce da ex post modifikuju svoje ocjene, u pravcu
njihovog poveanja.
4.1. Problemi i greke pri ocjenjivanju radne uspjenosti
Najee greke i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspjenosti, malom
diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim grekama ocjenjivaa. Znaaj odreivanja jasnih standarda
uspjenosti je ve vie puta istaknut. Potrebno je prilinu panju posvetiti i definisanju kljunih
aktivnosti jednog radnog mjesta. Upravo problematika lei u tome da se nikada ne posmatra
sveukupno relevantno ponaanje (P na slici), nego samo jedan isjeak P' na temelju selektivnog
prikupljanja informacija od strane ocjenjivaa (F1a). Posmatrane karakteristike se generalizuju (npr.
netano=nepouzdano, filter F1b) i situacioni uticaji se ne uzimaju u obzir. Na temelju subjektivnih
teorija dolazi do egoistinog posmatranja uslijed ega nastaje iskrivljena slika (SP). Ova slika (utisak)
se putem razgovora i stoga kroz daljnje filtere (semantika, sintaksa, ...) transformie u jednu izjavu (I).
Primalac informacije (R, npr. pretpostavljeni) usmjerava filter svoje selektivne panje F3a na ovu
68

izjavu (I) i interpretira je (filter za interpretaciju F3b). Informaciju primalac analizira i gradi svoje
miljenje, koje je kao filter (F4) temelj za konsekvence procjene (K). Da bi se dobila to realistinija i
objektivnija slika radne uspjenosti zaposlenika potreban je standardiziran proces ocjenjivanja.
Standardizovan postupak ocjenjivanja omoguava sveobuhvatno vrednovanje ponaanja i rezultata (iz
P' nastaje P) i dokumentovanje izgraenog utiska u standardizovanoj formi (nestaje F2)

Odreene situacije, osjeaji, utisci i sjeanja utiu na svakog ovjeka.

On u svojoj glavi konstruie stvarnost na temelju vlastitih iskustava i oekivanja. Posmatranje i ocjena
zaposlenih od strane drugih ljudi stoga podlijee subjektivnosti. Ove komponente utiu vie ili manje
na proces evaluacije i dovode do iskrivljavanja rezultata ocjenjivanja. Najvanije subjektivne greke
ocjenjivanja koje su tokom istraivanja potvrene se mogu prema njihovom porijeklu klasificirati na:
a) greke uslovljene karakteristikama linosti (prvi utisak; predrasude; simpatija ili antipatija; greke
projekcije; efekt naklonosti odreenoj osobi);
b) greke percepcije (halo efekt, nikolaus efekt, efekt ljepila i efekt hijerarhije),
c) greke mjerenja (tendencija ka sredini, tendencije ka blagosti i strogosti procjenjivanja) i
d) svjesne, namjerne greke procjene.
Razlikuje se vie razloga nastajanja greaka uslovljenih karakteristikama linosti.
Prvi utisak: ponaanje osobe pri prvom susretu ostaje posebno dugo u sjeanju i moe dugotrajno
uticati na ocjenu.
Predrasude: Ocjenjivai podlijeu opasnosti, da na njihovu ocjenu utiu predrasude. Pogrena slika o
saradnicima moe nastati na temelju nedovoljno provjerenih izjava treih lica, prijevremenih, ubrzanih
ocjena ili ako su osobine dovedene u vezu sa odreenim poslovnim grupama.
Simpatija i antipatija: to su prijatniji odnosi izmeu nadreenog i saradnika, utoliko je vea
naklonost ka povoljnijoj ocjeni i onda kada se trudi da potisne osjeaje.
Greke projekcije: dalji uzrok greaka evaluacije lei u tendenciji ocjenjivaa, da im dodijeli vlastite
sposobnosti, snage i slabosti.
Greke uzrokovane naklonou odreenoj osobi: moe se dogovoriti manipulacija rezultata
ocjenjivanja na nain da ocjenjiva, odnosno neposredno nadreeni iskrivi svoju ocjenu voen
miljenjem i stavovima svog nadreenog.
Druga grupa greaka ocjene nastaje pri prihvatanju i obradi informacija na temelju izmijenjene
percepcije, koja proizlazi iz precjenjivanja odnosno potcjenjivanja nekog ponaanja ili dogaaja
Halo efekat: ocjena odreenih karakteristika saradnika je pod snanim uticajem drugih karakteristika
ili ukupnog utiska.
Nikolaus efekt: posljednji rezultati saradnika se precjenjuju, jer ih se ocjenjiva najbolje sjea.
Pretpostavlja se da e saradnici postizati bolje rezultate prije neposrednog ocjenjivanja i na taj nain
uticati na sam proces ocjene.
Efekt ljepila: ovaj efekat opisuje jedno precjenjivanje rezultata saradnika, koji je unaprijeen
neposredno prije procesa ocjenjivanja,
69

Efekt hijerarhije: kod ovog efekta postoji tendencija davanja veih ocjena saradnicima na viim
nivoima u organizacionoj hijerarhiji.
Kod greaka mjerenja nastupa problem ocjenjivanja prema razliitim ili pogrenim mjerilima.
Ovdje se ubrajaju tri fenomena: pogreka blagosti, pogreka strogosti i pogreka centralne tendencije,
u sluaju kada ocjenjiva daje uglavnom prosjenu ocjenu. Rije je o konstantnim grekama, vezanim
uz linost ocjenjivaa. Prestrogo ocjenjivanje je veinom uzrokovano previsokim vlastitim zahtjevima
odnosno preambicioznim ocjenjivaima. Uglavnom prosjenu ocjenu preferiraju davati neodluni
ocjenjivai.
Pored nesvjesnih greaka u ocjenjivanju, ocjenjivai mogu zaposlenima svjesno dati niu ili viu
ocjenu od one koju stvarno zasluuju. Za ocjenjivae postoji itav niz razloga, da svoje ocjene
namjerno iskrivi i tako dovedu u pitanje korist samog sistema ocjenjivanja.
4.2. Naini smanjivanja greaka
Izuzetno je vano ocjenjivaa pripremiti, odnosno obuiti za proces ocjenjivanja, upoznati ih sa
moguim grekama, te ih osposobiti za uspjeno provoenje ukupnog postupka ocjenjivanja (poevi
od definisanja kriterija i standarda pa do davanja povratne informacije). Potrebno je uloiti i poseban
napor pri odreivanju metoda za ocjenu, kako bi se dobili to precizniji i jasniji standardi i opisi
ponaanja. Poboljanju procesa ocjenjivanja, odnosno evaluacije performansi i potencijala doprinosi i
upotreba vie ocjenjivaa. U praksi je poznat i sve vie se zagovara primjena tzv. modela 360o, prema
kojem zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz etiri izvora: od neposredno
nadreenog, od svojih podreenih ili od kupaca, klijenata, od kolega na istom hijerarhijskom nivou i
od samog sebe. Model je u poetku bio namijenjen iskljuivo za procjenu menadera, s ciljem razvoja
menaderskih sposobnosti.
4.3. Razgovor o radnoj uspjenosti
Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor izmeu
nadreenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zakljunog rezultata.
Priprema razgovora o rezultatima ocjene moe se podijeliti na organizacioni i sadrajni dio.
Organizaciona priprema razgovora poinje pravovremenim informisanjem saradnika o predstojeem
razgovoru i dogovaranju termina. Ocjenjiva se treba pobrinuti za primjeren ambijent razgovora. U
okviru sadrajnih priprema ocjenjiva ispunjava formular za ocjenu na temelju steenih informacija
tokom vremenskog intervala ocjenjivanja i obrazlae pismeno svoju ocjenu. Na temelju velikog
znaaja odluka za zaposlenog koje su vezane uz ocjenu, neophodno je rezultate ocjene saoptiti jasno i
razumljivo.
Razgovor o ocjeni bi trebao otpoeti sa rasvjetljavanjem postavljenog cilja, svrhe sastanka i opisom
toka razgovora. Tek onda poinje diskusija o ocjeni i vrednovanju postignutih rezultata, i to na nain
da se prvo iznesu pozitivne a zatim negativne ocjene, uz obrazlaganje naina ocjenjivanja. Ukoliko se
iznose kritike na rad zaposlenog, onda to treba initi paljivo kako se ne bi povrijedila njegova linost.
Znai, kritikuje se rezultat, a ne linost. U sljedeem koraku, ocjenjiva utvruje preklapanja u
ocjenjivanju i razlike, te istrauje sa zaposlenim razloge razliitosti u ocjeni. Ukoliko je stvarno
ocjenjiva previdio odreene aspekte, ne bi se trebao kolebati da koriguje svoju ocjenu.
Tokom razgovora postignuti rezultati se biljee. Ove biljeke ine temelj za dalje odluke kao to je
primjera radi odreivanje varijabilnog dijela plate. Na kraju je potrebno sainiti saetak razgovora, te
zajedno sa saradnikom postaviti ciljeve za naredni vremenski period.
70

9. MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA
Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova
potreba, tj. unutranje fiziko ili psihiko stanje neravnotee, odnosno nedostatka neega. Motivacija
zaposlenih je od izuzetnog znaaja za efektivnost procesa u preduzeu i za njegovu efikasnost.
Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta
izaziva odreeno ljudsko ponaanje.
Na motivaciju utiu brojni faktori, meu kojima se posebno istiu individualne karakteristike,
karakteristike posla i karakteristike organizacije. Takoe i faktori iz eksternog okruenja. Motivacijski
sistem je mogue shvatiti kao sistem faktora koji utiu na ponaanje ljudi u preduzeu (ali i izvan
njega). To je istodobno i sistem mjera koje se poduzimaju u preduzeu, kao to su: stimulativno
nagraivanje zaposlenih, mogunost napredovanja i usavravanja u struci, samopotvrivanje,
uvaavanje i potovanje i sl. Motivacijski sistem preduzea treba da:
privue i zadri najkvalitetnije kadrove,
utie na postizanje poslovne izvrsnosti,
podstie kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u radu,
osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva,
izgrauje participativne odnose unutar i van preduzea
Znai da motivacijski sistem jednog preduzea, kao zbir svih motivatora doprinosi zainteresovanosti
zaposlenih da odre ili poveaju rezultate na poslu, kao i njihovoj lojalnosti i ostajanju u preduzeu.
Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje. Motivator je dakle neto to utie na
ponaanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom ta e osoba initi. Zadatak menadera je da
upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspjeno obave posao, odnosno radni
zadatak.
1.1. Usmjerenja sistema motivacije
Osnovna karakteristika sistema motivacije je usmjeravajue dejstvo, koje proizlazi iz ciljeva
preduzea i to prvenstveno ciljeva stratekog pozicioniranja na tritu. Materijalni i nematerijalni
motivacioni elementi trebaju biti usklaeni sa ciljevima preduzea, tj. treba da pokrenu saradnike na
veu posveenost poslu, izvravanje dodijeljenih zadataka i postizanje ciljeva. Razlikuje se est
osnovnih usmjerenja, ali su mogue i njihove kombinacije.
Orijentacija prema strategiji: strategiji orijentisani sistem motivacije se fokusira na tekua
usaglaavanja sa stratekim ciljevima. Strukture i elementi motivacije se kontinuirano prilagoavaju
stratekim prioritetima.
Orijentacija prema rezultatima: rezultatima orijentisan motivacioni sistem karakterie visoko
uee varijabilnih naknada, koje su prije svega zavisne od individualnih rezultata. Kratkoroni ili
srednjoroni uspjesi u pravilu su u prvom planu nasuprot doprinosima dugoronom razvoju.
Orijentacija prema razvoju: razvoju orijentisan sistem motivacije podrava dugoronu sposobnost
prilagoavanja promjenama na tritu. Vanu poziciju u sistemu motivacije ima mogunost daljnjeg
obrazovanja.
Orijentacija prema fleksibilnosti: fleksibilnosti orijentisan sistem motivacije nastoji da osigura
kratkoronu sposobnost prilagoavanja preduzea.
Orijentacija prema integraciji: sistem motivacije, koji vie vrednuje rezultate timova i odjeljenja
nego individualne doprinose, podrava jedinstvo zaposlenih.
71

 Orijentacija prema vezivanju (pripadanju): vezivanjem se nastoji postii dugorona posveenost

zaposlenih, kao i minimiziranje izostanaka (apsentizma) i neplanirane fluktuacije.
1.2. Elementi sistema motivacije
Elementi sistema motivacije se prema njihovom obliku mogu ralaniti u dvije odnosno tri grupe, koje
se razlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih.
Materijalne kompenzacije su prilino kompleksan sistem razliitih oblika motivisanja usmjerenih na
osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih. Poto materijalne kompenzacije mogu biti
direktne i indirektne, onda se moe govoriti o tri grupe elemenata motivacije. Direktne materijalne
kompenzacije dobija zaposleni u novcu, a to moe biti u vidu plata i drugih materijalnih poticaja,
bonusa i udjela u rezultatima poslovanja organizacije. Indirektne materijalne, odnosno finansijske
kompenzacije obuhvataju itav niz beneficija nenovane prirod.
Nematerijalnim poticajima za rad se nastoje zadovoljiti razliite potrebe saradnika u organizaciji,
polazei od spoznaje da e motivacija za rad biti vea ukoliko zaposleni moe zadovoljiti vie svojih
raznolikih potreba.
irok spektar materijalnih i nematerijalnih stimulacija, odnosno motivacionih elemenata otvara
preduzeu prostor djelovanja, koji prevazilazi sistem plata. Ova sloboda djelovanja moe biti
prenesena na zaposlene i u tom sluaju se govori o jednom Cafeteria sistemu.
2. SISTEM ZARADA
Sistem zarada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznaajnijim aspektom HRM-a u pogledu
motivacije zaposlenih. Na politiku zarada, odnosno plata i nagraivanja u znaajnoj mjeri utie (pored
strukture zaposlenih i bazinog tipa organizacije) stanje na tritu radne snage, zakonska regulativa i
pregovaraka mo sindikata. Polazite kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta,
zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje
vano je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije. Razlikuju se slijedee kategorije
kompenzacija:
a) direktne materijalne kompenzacije, koje zaposleni primaju u novcu
b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovane prirode.
Znai neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog linog angamana i
doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok e neke druge primiti samo zato to je lan te
organizacije.
2.1. Plate i naknade
Za sve materijalne, finansijske nagrade koje organizacije daju svojim zaposlenima u zamjenu za
njihov uloeni rad i doprinos postizanju uspjeha se u literaturi esto koristi izraz direktne materijalne
kompenzacije.Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnom radu i rezultatima
rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspjenosti, s druge strane.
Najvanija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja,
neovisno od uinka na radnom mjestu je osnovna plata. Menaderi platu posmatraju na dva naina
njenog uticaja na uspjeh organizacije. Kao prvo, ona je troak i drugo, omoguava menaderima da
utiu na ponaanje zaposlenika i poboljanje djelotvornosti kompanije. Dioniarima je posebno
interesantna menaderska plata. Za veinu ljudi u drutvu plata je mjera pravednosti.

72

2.2. Utvrivanje osnovnih plata

Znai da je potrebno izvriti poreenje relativnih doprinosa poslova i zaposlenih ostvarenju ciljeva
organizacije. Ova, relativna vrijednost raznih poslova u organizaciji, dobijena unutarnjim poreenjima
(usporedbama) predstavlja strukturu posla. Inae, utvrivanje osnovne plate svakog pojedinca je
izuzetno vaan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog
nagraivanja.
2.2.1. Procjena posla
Dakle, radi se o postupku kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova unutar organizacije.
Procjena posla se temelji na kombinaciji sadraja posla, traenih vjetina, vrijednosti za organizaciju,
organizacijske kulture i vanjskog trita. To je provjeren i vrlo koristan nain utvrivanja
osnovnih plata i njihove ukupne strukture. Sistem procjene posla sastoji se od kompenzacijskih faktora
i mjerne sheme koja ponderie vanost svakog faktora kompenzacije za organizaciju. Kompenzacijski
faktori su karakteristike posla koje su vane za postizanje ciljeva organizacije i koje ona s tim u vezi i
plaa. To mogu biti: sloenost posla, radni uslovi, potrebno obrazovanje, iskustvo i odgovornosti.
Procjenom posla se utvruje osnovna plata i njena ukupna struktura. Struktura osnovnih plata se moe
definisati na dva osnovna naina: primjenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocjenjivanje
poslova ili primjenom savremenog pristupa, koji se oslanja na ocjenu znanja, vjetina i sposobnosti
zaposlenih
2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla
Prema ovoj teoriji pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade (inpute i outpute) sa ulaganjima i
nagradama drugih i na osnovu toga zakljuuju da li su pravedno ili nepravedno nagraeni. Metode za
procjenu:
Rangiranje je poredak opisa poslova od najvieg do najnieg na temelju globalne definicije relativne
vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije. To je najjednostavnija, najbra i najjeftinija metoda koju
zaposlenici najlake razumiju. Uobiajena su dva naina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u
parovima. Kod alternacijskog rangiranja procjenitelji se dogovaraju koji je posao najvie, a koji
najmanje vrijedan, zatim sljedei najvredniji i najmanje vrijedan i tako dok se ne poredaju svi poslovi.
Metoda usporedbe u parovima koristi matricu za usporedbu svih moguih parova poslova.
Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno
definisane kategorije. Da bi se za neki posao odabrala najprikladnija klasa potrebno je porediti njegov
opis sa opisom klase. Klase se mogu dalje opisivati dodavanjem standardnih poslova, koji spadaju u
svaku klasu, iji sadraji su poznati i stabilni tokom vremena. Konaan rezultat je niz klasa s
odreenim brojem poslova. Kao i rangiranje i ova metoda je vrlo jednostavna, jeftina i laka za
primjenu. Meutim, moe biti previe pojednostavljena, naroito ako se za klasifikovanje koristi samo
jedan kriterij (npr. donoenje odluka).
Bodovna metoda, iji poetak primjene se vezuje za 1920. godinu, je najpopularnija metoda za
utvrivanje relativne vrijednosti poslova. Kriteriji za procjenu odreeni su na temelju stratekog
usmjerenja poslovanja i naina na koji rad doprinosi toj strategiji. Kriteriji su poredani prema
prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj vanosti za organizaciju. Za svaki navedeni faktor (kriterij)
treba se utvrditi relativna teina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni. Slijedei korak je
usmjeren na odreivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor, te odreivanje njihove
meusobne udaljenosti, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje).

73

Stoga se predlae:
ograniiti stepene na broj neophodan za razlikovanje poslova,
koristiti razumljivu terminologiju,
povezati definicije stepeni s nazivima standardnih poslova i
jasno izraziti kako stepen utie na posao
Preporuuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previe bit e procjeniteljima otean posao. Za svaki posao
je potrebno odrediti i maksimalan broj bodova, koje moe dobiti. Najei je 1000 ali je popularan
500.
Hay metoda je u novije vrijeme vrlo popularna metoda procjene menaderskih poslova u nizu
zemalja. Vrlo se esto njome procjenjuju i struni, a ne samo menaderski poslovi u organizacijama.
Temelji se na tri standardna faktora:
Know-how koji ukljuuje sve vjetine, znanja i sposobnosti koje zahtijeva posao
Problem solving odnosno rjeavanje problema koje oznaava stepen u kojem posao zahtijeva
analiziranje, kreiranje i rezonovanje
Accountablilty odnosno odgovornosti, koje oznaavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na
organizaciju
Svaki faktor ima niz podfaktora i dimenzija, za koje su razraene sheme za procjenu na kojima se
moe utvrditi profil odreenog posla s obzirom na taj faktor. Sheme odnosno matrice za procjenu
svakog faktora sadre precizne definicije stepena i bodova, tako da strunjaci mogu relativno lako i
jednostavno izraditi profil vrijednosti odreenog menaderskog posla ili strunog posla.
2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla
Ovaj, tzv. skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom
poslovanju, koje zahtijevaju veu fleksibilnost. Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u
veoj fleksibilnosti zaposlenih, veoj mogunosti inovativnih rjeenja, boljem razumijevanju posla,
proizvoda i/ili usluga, poveanju zadovoljstva poslom itd. Ipak, u praksi mnoge kompanije
primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vjetina) i b) ocjena strunosti
(kompetentnosti). Procjene zasnovane na vjetinama povezuju platu s dubinom (npr. strunjaci za
ocjenu radne uspjenosti) i irinom vjetina (npr. uoptena znanja o HRM-u), sposobnostima i
znanjima pojedinca koje se odnose na posao. Ocjene zasnovane na vjetinama obino se primjenjuju
za tzv. plave okovratnike (proizvodne radnike), a one zasnovane na strunosti za tzv. bijele
okovratnike (slubenike i administrativne saradnike). U pogledu strunosti postoji u praksi vie
razliitih stavova. Rane definicije strunosti su bile usmjerene na pet podruja (7, str. 191):
vjetine (pokazivanje strunog znanja),
znanje (akumulirani podaci),
koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi),
osobine (opte sposobnosti ponaanja na odreeni nain) i
motivi (misli koje pokreu odreeno ponaanje).
2.2.2. Utvrivanje strukture plata
Aktivnost utvrivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i
raspona unutar platnih razreda. Linija plata je odreena odlukom organizacije za vie, jednake ili nie
plate u odnosu na druge organizacije, prvenstveno konkurente. Platni razredi predstavljaju grupisanja
poslova slinih vrijednosti. Massey (10, str. 144 i 11, str. 580) razlikuje slijedeu podjelu:
1. izvrni
2. menaderski
74

3. profesionalni
4. tehniki
5. administrativni
6. kvalifikovani fiziki
7. fiziki

Poto je skoro nemogue za svaki posao postaviti neko temeljno pravilo nagraivanja, organizacije se
odluuju da svrstaju poslove u manji broj platnih razreda, to im prua mogunost fleksibilnog
reagovanja na promjene u okruenju. Iako ne postoji optimalan broj platnih razreda, organizacije se
najee opredjeljuju za broj od deset do esnaest. Kao to se iz tabele moe vidjeti svaki platni razred
ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosjenu i maksimalnu platu. Utvrivanjem raspona plata nastoje se
razliito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspjenosti i sl. Poseban izazov u kompaniji
je utvrditi da li e se i u kojoj mjeri preklapati platni razredi. Visok stepen preklapanja znai da nee
doi do znaajnijeg poveanja plate unapreenjem u vii platni razred.
2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata
Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju
elemente sistema plata kao primjerene. Primjerenost proizlazi iz uravnoteene kombinacije principa
pravednosti u pogledu rezultata, ponaanja, zahtjeva, trine i socijalne pravednosti.
2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata
Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzea,
moraju ispuniti vie zahtjeva:
Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzea: principi pravedne raspodjele usaglaeni su u
potpunosti sa temeljnim principima i oekivanjima vlasnika kapitala i rukovodstva preduzea kao i sa
normama i vrijednostima kulture preduzea.
Diferenciranje: sistem motivacije je tako kreiran da na priblino isti nain djeluje motivirajue na sve
saradnike, neovisno od njihove pozicije u organizacionoj hijerarhiji ili zadatka.
Transparentnost i razumljivost: Za svakog pojedinanog saradnika treba u svakom momentu da bude
razumljivo, kako moe dosegnuti osnov za nagradu i dobiti je.
Pravednost i uravnoteenost: sistem nagraivanja doprinosi ravnotei interesa izmeu rukovodstva
preduzea i zaposlenih kao i izmeu razliitih grupa zaposlenih,
.Vjerodostojnost (autentinost): saradnici mogu imati povjerenja da e, ukoliko postignu uspjeh biti
nagraeni za uloene napore.
Signifikantnost: nagrade, obuhvaene sistemom motivacije su znatne.
75

Ispunjavanjem predstavljenih zahtjeva preduzee e biti u mogunosti da u okviru politike upravljanja

ljudskim resursima, odnosno politike nagraivanja utvrdi apsolutnu i relativnu visinu plate.
2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata
Radi se o meusobnom odnosu plata, tj. o pravednosti raspodjele. Ovo znai sa jedne strane da plata
treba biti povezana sa rezultatima i ponaanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu
smatra pravednom. Neusaglaenost po pitanju plata moe biti veoma tetna za organizaciju. Saradnici
koji vjeruju da nisu pravedno nagraeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira
odsustvovanjem, svojevoljnim naputanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerenjem. Iako je veoma
teko ostvariti optu saglasnost u vezi sa pojedinanim isplatama i nivoom plata u organizaciji, ipak je
mogue uvesti jasne principe pri donoenju odluke o platama i to:
standardni pristup odreivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u cijeloj organizaciji,
to vie izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odluivanje,
maksimalna komunikacija i uee radnika u uspostavljanju mehanizma za odreivanje plata,
jasnoa u svemu to se odnosi na odreivanje plata tako da svi znaju koja su pravila i kako e se ona
primjenjivati
Najvaniji cilj nagraivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjeaja kod svakog saradnika da je
pravedno nagraen kako interno (tj. u pogledu svojih kompetentnosti, uinaka i ponaanja), eksterno
(u skladu sa visinom plata za takve poslove na tritu rada) tako i u pogledu uspjeha tima i preduzea.
Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. maginog trougla pravednosti raspodjele.
Ovaj trougao se naziva maginim, poto su mogui mnogi konflikti izmeu komponenti (strana
trougla) i stoga treba teiti optimizaciji. Prema konceptu maginog trougla nagraivanje saradnika
treba:
usmjeriti prema viziji preduzea,
integrisati sa drugim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa kao pribavljanje, evaluacija i razvoj
i to preko programa vrednovanja funkcija u skladu sa vizijom
naglaavati periodinu evaluaciju uspjeha iz ugla razliitih interesnih grupa preduzea
2.3.3. Sistem stimulativnog nagraivanja
Da bi se jedan sistem nagraivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja
zaposlenih sastojati iz etiri dijela:
Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postie pretpostavljene rezultate na
radnom mjestu.
Varijabilni dio plate predstavlja odreeni procenat osnovne plate za nadprosjene rezultate.
Individualne nagrade i bonuse zaposleni dobija za dodatni angaman na nekom projektu ili za
odreenu inovaciju i unapreenje posla. Ovaj oblik nagraivanja se sve vie upotrebljava u svrhu
motivisanja zaposlenih.
Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspjenost dobijaju svi lanovi organizacije ili
jednog dijela organizacije. Najpoznatije su:
participacija zaposlenih u dobitku - rezultira neposredno iz uteda ili smanjenja trokova rada,
poveanja dodane vrijednosti ili poveanja produktivnosti zahvaljujui organizacijskim naporima,
prijedlozima i poboljanjima zaposlenih,
participacija zaposlenih u profitu - predstavlja direktnu finansijsku participaciju zaposlenih u uspjehu
cijelog preduzea iskazanom u profitu i
participacija zaposlenih u vlasnitvu odnosi se na sticanje dionica na temelju ostvarenog profita
76

Pored direktnih ne smije se zanemariti znaaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje

zaposlenih i njihovu posveenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. Dobar sistem plata i nagrada
treba da sadri prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podrava kompletan
sistem HRM-a. On mora ukljuiti i druge faktore, kao to su radni sta i raspoloivost kadrova i mora
uzeti u obzir promjene trokova ivota.
2.3.4. Cafeteria sistem
Sistem je prvobitno razvijen u SAD, a od sredine 1980-tih godina se diskutuju mogunosti
fleksibilizacije i individualizacije sastavnih dijelova naknada u Evropi (npr. Njemakoj), pri emu
njihova primjena u praksi je dodatno oteana mnotvom pravila. Cilj cafeteria koncepta se sastoji u
tome, da se i u situacijama opadajuih primanja, stvore atraktivni poticaji za odreene grupe saradnika
(ili za sve saradnike):
za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim
potrebama i individualnoj situaciji
za preduzee ovo znai prije svega, da se pri relativno konstantnim trokovima osoblja mogu
poveati efekti motivisanja.
Navedene prednosti zavise pored konkretnog dizajna i od mogunosti participacije saradnika, ciljne
grupe i naina implementacije cafeteria sistema. Vano je imati u vidu da cafeteria sistemi vode
visokim administrativnim trokovima. Da bi ovaj fleksibilni program beneficija bio u skladu sa
individualnim preferencijama (oekivanjima) neophodno je uzeti u razmatranje preferencije saradnika
jo prilikom sastavljanja opcija.
2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima
Kompenzacioni paketi menadera su regulisani posebnim menaderskim ugovorom i sastoje se iz
etiri dijela: a) osnovna plata, b) kratkoroni, godinji bonusi; c) dugorone stimulacije i bonusi i d)
posebne beneficije i povlastice. Stoga osnovna plata treba biti nia sa visokim varijabilnim udjelom,
koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Pri tome treba voditi rauna o kombinaciji kratkoronih i
dugoronih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio vee samo uz kratkorone rezultate onda menaderi
mogu zanemariti dugoroni ciljeve, odnosno dugoroni opstanak i razvoj preduzea. Pod kategorijom
posebnih beneficija i povlastica podrazumijevaju se npr. ivotno osiguranje, automobil kompanije,
naknade stanovanja, posluga, obrazovanje djece, lanstvo u klubovima itd. Pored navedenih, postoji
jo niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namijenjenih top menaderima. To su:
dionike opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili
sedam godina,
klauzula zlatni padobran osigurane kompenzacije u sluaju gubitka poloaja zbog odreenih
iznimnih razloga,
dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i
polica ivotnog osiguranja kompanije plaaju premije za kljune menadere
Pri oblikovanju naknada rukovodiocima potrebno je obratiti panju na tri funkcije:
motivaciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti motivaciji rukovodilaca, tako to e
nagraivati dobre rezultate i loe kanjavati,
selekciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti da se pridobiju pravi rukovodioci u
preduzee i da se zadre,

77

 koordinaciona funkcija, tj. spremnost za kooperaciju u preduzeu treba biti podrana (podsticana)
sistemom naknada, egoizam resora se treba suzbijati
3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA
Polazei od rezultata predstavljenih istraivanja i istraivanja literature u nastavku e se predstaviti
najznaajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadmenta, participacija,
fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura. Usavravanje i razvoj karijere
je predmet narednog poglavlja.
3.1. Oblikovanje posla
Zanimljiv i izazovan posao doprinosi veoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od
najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad. Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj
posla (raznolikost, autonomija i kompleksnost zadataka, teina i cjelovitost zadataka), njegove
funkcije (odgovornost, autoritet, tok informacija, metode rada i zahtjevi koordinacije) i socijalni
odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih
izvriteljaSpecijalistiki pristup svodi radnu aktivnost na najmanji mogui broj operacija to dovodi
do negativnih posljedica na individualnom psiholokom planu, proizvodei dekvalifikaciju,
nezainteresovanost, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuenje i druge negativne efekte. Motivacijski
pristup polazi od intenzivne motivacije to znai poveanje raznolikosti, kompleksnosti i autonomije
zadataka, vee odgovornosti i autoriteta zaposlenih.
3.2. Stil menadmenta
Naini motivisanja zaposlenih od strane menadera bitno su uslovljeni i njegovim menaderskim
stilom, koji moe biti autokratski, paternalistiki, konsultativni i demokratski. Tako se kod
autokratskog stila menadmenta motivisanje bazira na mehanizmu mrkve i tapa, a kod
demokratskog stila na razvoju individualnih potencijala, participaciji, intenzivnim komunikacijama,
timskom radu, meusobnom povjerenju itd. Pored preferiranog stila menadmenta, za motivaciju
saradnika je od posebne vanosti i nain na koji menaderi definiu zadatke, stvaraju okvir i
obezbjeuju sredstva za njihovo izvravanje, te definiu sistem stimulativnog nagraivanja.
3.3. Participacija
Rije je o procesu, u kojem se saradnici ukljuuju u proces rjeavanja problema i odluivanja s ciljem
postizanja organizacijskih ciljeva. Znai da svi tipovi participacije (participacija u
odluivanju, u oblikovanju i uvoenju promjena, u rjeavanju problema
i u postavljanju ciljeva) utiu znaajno na: podizanje kvaliteta odluka, brzinu odluivanja, radnu
motivaciju, interes i identifikaciju ljudi sa organizacijom, saradnju i zadovoljstvo poslom, podizanje
kvalitete radnog ivota i poveanje ukupne organizacijske uspjenosti. Imajui u vidu naprijed
navedene koristi, rukovodstvo preduzea treba da podstie zastupljenost raznih tipova participacije.

3.4. Fleksibilno radno vrijeme

78

Fleksibilno radno vrijeme, u literaturi i praksi poznato i kao klizno radno vrijeme predstavlja
najpoznatiju i najdue primjenjivanu strategiju za motivisanje zaposlenih u organizacijama.
Uvoenjem fleksibilnog radnog vremena postiese vea sloboda zaposlenih u organizaciji dnevnih
radnih aktivnosti, rjeava se zakanjavanje, smanjuje apsentizam i fluktuacija, poveava produktivnost
i mogunost ispunjavanja privatnih obaveza, odnosno mogunost uspostavljanja ravnotee izmeu
posla i privatnog ivot. Nedostaci: nedostupnost kljunih ljudi u odreeno vrijeme, mogunost
zloupotrebe, kompleksnost praenja radnih sati, tekoa koordinacije radnih aktivnosti, sastanaka,
projekata i slino. Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju i drugi tzv. novi oblici
radnog vremena i to: skraena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i
fleksibilno radno mjesto.
3.5. Priznanje i feedback
Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za
ostvarivanje istih ili i veih rezultata u narednom vremenskom periodu. Pored javnih pohvala,
motivirajue dejstvo na saradnike ima i povratna informacija o radu i radnoj uspjenosti. Veinom se
informacija o kvalitetu rada daje saradnicima u okviru formalnog procesa praenja radne uspjenosti.
Da bi povratna informacija djelovala motivirajue, ona mora biti tana, objektivna, vjerodostojna,
usmjerena na ponaanje i rezultate (a ne na osobu), javna - ukoliko je pozitivna i tajna, u etiri oka
ukoliko je negativna.
3.6. Organizacijska kultura
Kultura preduzea je bazini sistem vrijednosti o normama ponaanja, nainu razmiljanja i
postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeu. Znai, zaposlenima se alju signali o poeljnom
i nepoeljnom ponaanju i o tome ta se posebno cijeni i vrednuje u konkretnoj organizaciji (kroz
priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Nagrade, promocije, izazovni zadaci, statusni
simboli i drugo vidljivi su signali kulture i trebaju biti vezani iskljuivo uz sposobnosti i radne
rezultate. Samo na taj nain izgraena organizaciona kultura doprinosi visokoj motivaciji saradnika i
stvara temeljne pretpostavke za njihov kvalitetan rad. Kultura preduzea se izgrauje i prenosi
svakodnevnim procesom uenja, to znai da bi top menadment trebao podsticati koncept uee
organizacije.

10. OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH

1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA ZAPOSLENIH
Obrazovanje je danas jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja zaposlenih. Obuhvata sve mjere
sticanja dodatnih znanja i vjetina, koje saradnika osposobljavaju za ispunjavanje zahtjeva radnog
mjesta. Koriste se razliiti termini kao to su uenje, trening, obrazovanje i razvoj. Uenjem se kroz
obrazovanje i praksu usvajaju znanja i vjetine, koje rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponaanja.
Treningom se nastoje poboljati performanse zaposlenih na postojeem radnom mjestu, s ciljem
boljeg izvravanja dodijeljenih zadataka i aktivnosti. Odluka o treninzima se donosi na temelju
evaluacije performansi zaposlenih. Procesom obrazovanja omoguuje se irenje ukupnih spoznaja,
znanja, vjetina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odluivanje i djelovanje u
razliitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova. Edukacija je usmjerena na
razvoj linosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapreenje potencijala. Razvoj osoblja obuhvata sve
mjere obrazovanja (formalno obrazovanje, daljnja edukacija, prekvalifikacija, plan napredovanja itd.)
79

kojima se stiu nova znanja, vjetine i sposobnosti potrebna za uspjeno obavljanje novih, sloenijih i
izazovnijih poslova. Ova aktivnost ima dugoroni karakter i orijentisana je na faze u razvoju karijere
zaposlenika. U naelu razvoj osoblja obuhvata slijedea polja djelovanja:
plan razvoja karijere,
daljnje obrazovanje i usavravanje,
motivaciju, te
ciljno usmjereno praenje npr. putem coaching-a.
1.1. Znaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih
Obrazovanje i razvoj osoblja, kao jedna od aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ima strateki
znaaj, jer omoguava postizanje stratekih ciljeva i doprinosi razvoju preduzea. Uspjeno preduzee
treba kvalifikovane saradnike koji odgovaraju promjenjivim tehnikim i organizacionim izazovima i
iste savladavaju. Sposobnost i brzina prilagoavanja su povezani sa poznavanjem eksternih i internih
faktora uticaja i posmatranjem njihovog razvoja. Meu eksternim faktorima, najvei uticaj na rastuu
potrebu kontinuiranog ulaganja u obrazovanje i razvoj zaposlenih imaju
brzi tehnoloki razvoj,
poveana neizvjesnost,
zaotravanje konkurentske utakmice,
sve kompleksniji procesi rada i procesi odluivanja,
promjene na tritu rada, kao i
drutveni procesi promjena, tj. promjene vrijednosti u drutvu.
Od internih faktora, koji utiu na aktivnosti obrazovanja i razvoja osoblja potrebno je uzeti u obzir
kulturu preduzea, organizacionu strukturu i strukturu saradnika (obrazovnu, starosnu, spolnu itd.).
Stalno obrazovanje i usavravanje smatra se najefikasnijim nainom ostvarenja konkurentskih
prednosti, tj. temeljnom pretpostavkom ulaska na trinu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za
izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Specijalni znaaj razvoja osoblja pokazuje popularna izreka
war for talents. Stoga je prilikom donoenja odluka o mjerama daljnjeg obrazovanja u organizaciji
bitno imati u vidu injenicu da razvoj osoblja doprinosi vezivanju saradnika za preduzee. Potencijalni
efekti obrazovanja su prikazani na slici br. 10.1

1.2. Ciljevi razvoja osoblja

80

Uspjeh svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima zavisi od usaglaenosti individualnih ciljeva sa
ciljevima organizacije, kao i mogunosti njihovog postizanja u istoj mjeri. Ova usaglaenost i
ravnopravna podrka ostvarivanju ciljeva saradnika i ciljeva organizacije je potrebna i kod aktivnosti
razvoja osoblja. Razvojem osoblja mogu se postii ne samo lini i organizacioni ciljevi,
nego i ciljevi drutva. Drutvo ne gradi samo kontekstualni okvir za aktivnosti razvoja osoblja u
okviru preduzea, ve ima oekivanja i u pogledu razvoja osoblja. U politikom smislu razvoj osoblja
predstavlja garanciju prava na slobodan razvoj linosti, na ouvanje elje za akcijom, ivotnog
optimizma, nade u budunost i napredak.
1.2.1. Ciljevi preduzea
Konkretno reeno razvoj osoblja tei efikasnom razvoju zaposlenih kako bi, dugorono gledano bile
pokrivene potreba za osobljem u kvantitativnom, kvalitativnom i vremenskom pogledu. Najvaniji
ciljevi razvoja osoblja, prema jednom istraivanju provedenom su: poboljanje rezultata, zadravanje
saradnika, manja fluktuacija, zadovoljavanje potreba za obrazovanjem, usaglaavanje interesa
organizacije sa interesima pojedinaca, ispunjavanje individualnih elja zaposlenih.
Pored prethodno navedenih ciljeva, Mentzel, Becker/Schwertner navode da se razvojem osoblja
nastoje postii i slijedei ciljevi: poboljanje konkurentske sposobnosti preduzea, prilagoavanje
kvalifikacija saradnika izmijenjenim zahtjevima posla, poveanje fleksibilnosti saradnika, poveanje
zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih i poboljanje imida preduzea.
Inae, organizacije nastoje da ulaganjem u obrazovanje dugorono osiguraju kvalifikovano osoblje, da
razviju kod zaposlenih visok osjeaj odgovornosti za zadatke, kao i da integriu ideje saradnika u
preduzeu. Iz ovoga postaje jasnije da razvoj rukovodnih kompetentnosti igra centralnu ulogu, potom
slijedi orijentacija prema kupcima, motivacija saradnika i vlastita inicijativa.
1.2.2. Ciljevi zaposlenih
Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaena oekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi
pojedinani saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije. Ciljevi zaposlenih se
razlikuju na temelju razliitih vrijednosti, normi, oekivanja i motiva, tako da je nemogue zajedniko,
okvirno nabrajanje. Mogu se navesti slijedei ciljevi razvoja saradnika: dodjeljivanje odgovarajueg
posla u skladu sa naklonostima i interesima, prilagoavanje linih kvalifikacija zahtjevima radnog
mjesta poboljavanjem strunih kvalifikacija, poboljavanje ansi samopotvrivanja putem
preuzimanja sloenijih zadataka, razvoj linosti kroz obrazovanje, prenoenje novih, proirenih
zadataka, poveanje linog prestia, poveanje sigurnosti radnog mjesta, stvaranje pretpostavki za
izgradnju karijere, poveanje postojeih primanja, poveanje line mobilnosti na tritu rada,
poboljane mogunosti izgradnje karijere, izbjegavanje preoptereenosti. Saradnici imaju razliite
prioritete u pogledu ciljeva razvoja. esto jedan saradnik pokuava da dodatnim usavravanjem
postigne finansijsko priznanje njegovih rezultata na poslu
1.2.3. Usaglaavanje ciljeva
Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znai usaglaavanje ciljeva preduzea i potreba saradnika i to u
formi postignutih kompromisa. Pretpostavka za uspjenu realizaciju mjera razvoja osoblja je da se
jasno razdvoje razliite kategorije ciljeva razvoja osoblja kao i da ih uesnici poznaju. U pravilu
izmeu razliitih predstava o ciljevima obje interesne grupe nastaje napetost. S ciljem izbjegavanja
konfliktnih situacija i uspjenog razvoja osoblja neophodna je transparentnost ciljeva. Vano je da se

81

mjerama razvoja osoblja u organizaciji postiu i individualni ciljevi, koji e direktno ili indirektno
doprinijeti poboljanju kvalifikacija, zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.
2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA
Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, iji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i
akcije odnosno procesi razvoja. Konceptualno razvoj osoblja karakterie fazni model, prikazan na
slici. Za svaku pojedinanu fazu postoje mnogobrojni instrumenti, metode i tehnike. Ipak, ne treba se
stei utisak da je sistematski i uspjeni razvoj osoblja samo jedna funkcija izbora i primjene pravog
instrumenta obrazovanja. Ovo ne funkcionie iz tri razloga: prema prvom, koriste se isprobani
instrumenti kod klasinog treninga voenja, dok u operativnim funkcijama nedostatak raznovrsnih
metoda esto doprinosi jednostranom razvoju ponaanja i ogranienim strunim kompetentnostima.
Prema drugom, ne postoji sveobuhvatno teorijski utemeljeno znanje za izbor seta instrumenata, koje
je mogue lake primijeniti u praksi. Trei razlog se odnosi na subjektivno prihvatanje metoda od
strane rukovodilaca kao i saradnika. Prije svega, razvoj osoblja treba kreirati u skladu sa
specifinostima samog preduzea, to znai da ovaj proces podlijee dinaminim procesima
prilagoavanja.

2.1. Utvrivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja

Potreba za razvojem osoblja proizlazi iz analize potrebnih kompetentnosti za postizanje ciljeva, te iz
analize sadanjih sposobnosti i razvojnih potencijala saradnika. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere
kako bi se proirili postojei potencijali i sposobnosti zaposlenih u preduzeu i iskoristili za postizanje
ciljeva preduzea. Analiza potreba razvoja stoga mora obuhvatiti kako strateke ciljeve tako i
potencijal zaposlenih.
2.1.1. Analiza potreba preduzea
Analiza potreba razvoja osoblja polazi od kompetentnosti i motivacije saradnika, neophodnih za
postizanje stratekih ciljeva preduzea i odvija se kroz slijedee korake
1. Analiza zahtjeva i izrada scenarija: u prvom koraku trebaju se utvrditi potrebne kompetentnosti
za realizaciju formulisane strategije u sadanjim ili u bliskoj budunosti minimalno predvidivim
uslovima. Kao rezultat analize kreira se prvi katalog zahtjeva. Izradom vie alternativnih scenarija

82

proiruje se analiza zahtjeva, to je posebno vano u uslovima kada je tee precizno odrediti uslove za
realizaciju strategije.
2. Analiza deficita: ukoliko su zahtjevi poznati moraju se utvrditi nedostajue kompetentnosti i
motivacija. Nedostajanje ne znai da odreene kompetentnosti u preduzeu uopte ne postoje, nego da
ih ne posjeduju oni saradnici kojima su u prvoj liniji potrebne.
3. Analiza rizika: ova analiza upotpunjava analizu deficita, tako to se nastoji utvrditi koje
kompetentnosti i motivacije bi preduzee moglo izgubiti uslijed penzionisanja ili odlazaka saradnika
drugom poslodavcu.
Na kraju ovog procesa analize utvruju se kompetentnosti i motivacije, koje su neophodne preduzeu
za postizanje stratekih ciljeva, sa kojima u ovom momentu ne raspolae u dovoljnoj mjeri ili postoji
opasnost da e ih izgubiti srednjorono uslijed fluktuacije. Potom se utvruju tri slike ljudskih
potencijala: postojea, koja daje pregled sadanjih znanja i vjetina, potrebna, koja govori kakva
znanja i vjetine bi organizacija trebala imati za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva i
razvojna, koja se temelji na prognozi znanja i vjetina u budunosti.
Pored koncepta, koji polazi od stratekih ciljeva preduzea, od kompetentnosti i motivacije osoblja,
koje treba jedno preduzee za postizanje svojih ciljeva, analiza potreba organizacije u pogledu razvoja
osoblja je mogua i primjenom matrice ljudskih potencijala, koja se fokusira na sadanje i
srednjorono predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka

a) prvu grupu predstavljaju tzv. konji za vuu, koji trenutno postiu visoke rezultate, ali je njihov
razvojni potencijal procijenjen kao nizak. Njihove kljune pozicije u preduzeu esto su rezultat
dugogodinje pripadnosti i snano izraene radne etike. Fokus njihovog razvoja je na tekue
osiguranje strunih kompetentnosti uslijed izmijenjenih zahtjeva i na jaanju veza u timu i u preduzeu
b) druga grupa zvijezde, takoe postiu visoke rezultate i za oekivati je da e ih postizati i u
budunosti. Radi se prije svega o mladim, visoko motivisanim strunjacima specijalistima i
menaderima koji su i najvaniji nosioci stratekog razvoja preduzea. Ovoj grupi saradnika treba
stvoriti prostor za razvoj potencijala, te ih motivisati davanjem izazovnijih poslova. Postoji latentna
opasnost da su saradnici motivisani za napredovanje takoe spremni brzo napustiti preduzee, ako im
se ponudi atraktivniji posao, to bi za preduzee znailo veoma teak investicioni gubitak.
c) trea grupa saradnika sa visoko procijenjenim razvojnim potencijalom ali trenutno niskim
rezultatima na poslu se u matrici oznaava kao problematini saradnici. Za preduzee oni znae jo
neiskoriteni rezervni potencijal. Deficiti u rezultatima mogu imati razliite uzroke, moe se raditi o
saradnicima koji mogu a ne ele ili o onima koji ele ali ne moguU skladu sa tim razliite e biti i
mjere za razvoj osoblja: u prvom sluaju treba razviti prikladnije strategije motivacije i davati
izazovnije poslove, a u drugom treba pokrenuti sistemske razvojne programe, mentorski rad i sl.
d) etvrta grupa su saradnici koji ne pokazuju nikakve prepoznatljive razvojne potencijale i ne postiu
oekivane, zahtijevane rezultate na poslu. Ne uzimajui u obzir pogreno zaposlenje (postavljanje
83

na radno mjesto) ovdje se ubrajaju i saradnici koji su se odluili napustiti firmu ili nemaju neki
poseban razlog za postizanje rezultata. U matrici se za ovu kategoriju zaposlenika koristi pojam
klade. Mjere za razvoj osoblja se trebaju unaprijed povezati sa dogovorima u pogledu postizanja
rezultata, npr. obrazovanje, rotiranje, premjetanje i sl..
Uspjeh analize zavisi od tanog definisanja pojma rezultat, radna uspjenost. Radna uspjenost jednog
saradnika je zbir svih direktnih i indirektnih doprinosa uspjehu tima ili preduzea. Direktni rezultati
doprinose neposredno stvaranju vrijednosti u preduzeu, dok indirektni rezultati omoguavaju, da
drugi saradnici sa njihove strane daju doprinos stvaranju vrijednosti.
2.1.2. Analiza posla
Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vjetina i sposobnosti potrebnih za
njihovo uspjeno izvrenje. Analiza posla, odnosno zadatka za potrebe obrazovanja se odvija kroz
etiri koraka:
1. odabrati posao ili poslove koje treba analizirati,
2. napraviti preliminarni popis zadataka koji se izvravaju na poslu intervjuisanjem i posmatranjem
strunih zaposlenika i njihovih menadera, te razgovorom s drugima koji su proveli analizu zadatka,
3. procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka (treba odgovoriti na pitanja kao: Koliko esto se
zadatak izvrava? Koliko vremena se troi na izvrenje zadatka? Koliko je zadatak vaan za uspjeno
obavljanje posla? Koliko je teko nauiti zadatak?
4. prepoznati koja su znanja, vjetine ili sposobnosti potrebne za uspjeno izvrenje svakog zadatka.
Ovaj segment analize (predstavljeni 4-ti korak) se esto naziva analiza zadataka/znanja, vjetina i
sposobnosti odnosno KSA analiza (Knowledge, Skills, Abilities).
2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih
Za mjerenje kompetentnosti zaposlenih u jednom preduzeu veoma vanu ulogu igraju strateki ciljevi
preduzea ali i lina iskustva i ubjeenja top menadmenta, kultura preduzea ili kultura zemlje, u
kojoj posluje preduzee. Procjena kompetentnosti jedne osobe je mogua primjenom standardizovanih
skala. Tako se u njemakom govornom podruju primjenjuje preko 40 instrumenata (skala) za izradu
bilansa kompetentnosti. Sve kompetentnosti, koje se mjere u naunim istraivanjima i privrednoj
praksi, mogu se grupisati u 4 glavna podruja:
line kompetentnosti obuhvataju stavove o poslu (npr. orijentacija ka rezultatima ili odgovornost),
sposobnost refleksije (npr. primjerena procjena vlastitih snaga i slabosti), produktivnost i sposobnost
uenja i razvoja.
kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju rije je o sposobnosti jedne osobe da
ciljeve i namjere pretvori u akcije i uspjeno ih realizuje.
struno-metodske kompetentnosti to su sve sposobnosti i vjetine koje koristi jedna osoba kako bi
realizovala svoje ciljeve i namjere. Ukoliko nedostaju, ove kompetentnosti se mogu lako trenirati.
socijalno-komunikativne kompetentnosti radi se o sposobnostima ophoenja sa drugima ljudima i
razvijanja planova, zadataka i ciljeva u odnosima voenja ili u grupi.
Razlike izmeu ova etiri podruja mogu se najbolje pokazati ukoliko se utvrde bitne slabosti,
povezane sa njihovim nedostajanjem. Nedostatak kompetentnosti usmjerenih ka aktivnostima i
implementaciji ispoljava se tako da jedna osoba identifikuje neophodne mjere za rjeenje problema i
bila bi u stanju da se susretne za izazovima u procesu rjeavanja problema. Nasuprot tome, ukoliko su
ove dvije kompetentnosti prisutne, dok nedostaju struno-metodske sposobnosti, osoba pristupa
84

rjeavanju problema. Znai da je potrebno stvarna znanja, vjetine i sposobnosti uporediti sa

potrebnim vjetinama i znanjima za uspjeno obavljanje posla. Analiza zaposlenih, odnosno njihovih
znanja, vjetina i sposobnosti je izuzetno korisna jer pomae menaderima da prepoznaju da li je i koja
vrsta obrazovnog programa potrebna i koji saradnici trebaju biti ukljueni.
2.3. Metode razvoja osoblja
Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se uenje dogaa direktno na radnom
mjestu (training on the job) ili u posebnom okruenju za uenje (training off the job). Najpoznatije
metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla,
struna praksa, pripravniki sta, studentska praksa, i sl. Povrh toga razlikuju se metode individualnog
uenja od uenja u timu odnosno putem mentorstva od strane rukovodioca. Pored ciljeva razvoja,
izbor prave metode zavisi i od zaposlenih, koji trebaju biti ukljueni u proces obrazovanja i razvoja.
Stoga se unaprijed trebaju postaviti slijedea pitanja
slui li mjera razvoja prije svega proirenju postojeih znanja i sposobnosti u preduzeu ili unoenju
novih znanja u organizaciju?
da li e se ovim mjerama iskljuivo razvijati individualne kompetentnosti ili e se pokrenuti
organizacioni proces uenja u timu ili u cijelom preduzeu?
da li e se mjerama razvoja postepeno aktualizirati i proiriti postojee kompetentnosti ili e se
radikalno dovesti u pitanje postojea ubjeenja, prakse i sposobnosti?
u kojem obimu trebaju rukovodioci, kao interni eksperti biti ukljueni u daljnje obrazovanje u
preduzeu? Da li i u kojoj mjeri oni raspolau sa neophodnim didaktinim kompetentnostima i
motivacijom?
Odgovori na ova pitanja utiu na odluke o izboru i provoenju mjera razvoja osoblja: na radnom
mjestu, izvan radnog mjesta, te da li e biti kreirani kao individualni ili kolektivni procesi uenja.
2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu
Razvoj osoblja na radnom mjestu znai sticanje novih vjetina i sposobnosti u direktnom odnosu sa
radnom aktivnou. Obrazovanje na radnom mjestu moe se odvijati na razliite naine:
zadaci saradnika se tako izmjene da njihovo izvravanje automatski zahtijeva proirenje linih
kompetentnosti.
saradnicima se na raspolaganje stavljaju sredstva za uenje, koje oni direktno mogu koristiti za
savladavanje zadataka.
u okviru radne aktivnosti stvara se okvir za timski rad i rjeavanje problema, koji su proizali iz
rutinske aktivnosti. Ovaj oblik razvoja osoblja je poznat kao krug kvaliteta.
saradnicima se stavlja na raspolaganje konsultant koji ih podrava kao mentor ili coach pri
savladavanju poslovnih izazova. Takvu ulogu moe preuzeti eksterni ekspert, iskusni rukovodilac ili
pod odreenim uslovima neposredni nadreeni.
Osnovni oblik razvoja osoblja na radnom mjestu putem neposredno nadreenih ili iskusnih radnih
kolega je usmjeravano prenoenje iskustva. Obuavanje je direktno povezano sa poslom i obuavana
osoba dobija neposrednu povratnu informaciju o svojoj uspjenosti.
Rotacijom posla se nastoje postii isti ciljevi kao i kod individualnih instrukcija. Saradnici stiu
iskustvo u obavljanju razliitih vrsta poslova. Ovaj metod se esto upotrebljava za razvoj menadera.
Prednost metoda se ogleda u razvoju razliitih vjetina i sposobnosti kod saradnika, te njihovom
veem zadovoljstvu i motivaciji. Kao ogranienja, odnosno nedostaci posebno se navode prekidanja
svakodnevnih operacija i nia produktivnost na poetku obavljanja posla
85

Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi zaposlenih na odreeno vrijeme, znai
obradu problema koji je u pravilu povezan sa normalnom aktivnou, ali je izvan okvira svakodnevne
radne rutine. Zadatak doprinosi razvoju kompetentnosti.
Kao posebne metode obrazovanja na poslu navode se i struna praksa, pripravniki sta i
studentska praksa. Kod strune i studentske prakse se radi o sticanju praktinih iskustava jo tokom
kolovanja, bilo u srednjoj koli ili na fakultetu.
Rastui znaaj u zadnjim godinama imaju elektronska sredstva za uenje. Temeljni princip se ogleda u
mogunosti saradnika da pristupi bazi podataka na internetu ili intranetu.
2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruenja
U praksi su najee zastupljeni specijalizovani struni seminar, simulacije, studije sluaja, sveukupni
trening koncept doivljaja i koncept poslovne igre voenja i upravljanja.
Struni seminari obuhvataju iroki spektar kratkih predavanja, poevi od jednodnevnih seminara pa
do viegodinjeg studiranja uz rad. Poseban znaaj se daje studiranju na daljinu (DL studij). Ovaj
segment je u novije vrijeme snano proiren osnivanjem privatnih kola i brzo rastuom ponudom
specijalizovanih MBA studija, ili jednostavnije reeno sve veom konkurencijom u obrazovanju.
Prema ulogama uesnika na strunom seminaru (predavaa i polaznika), razlikuju se 4 grupe
najvanijih metoda razvoja osoblja:
predavanje i razgovor je metoda u kojoj predava dominira, pri emu je naglaeno prenoenje
osnovnog znanja. Kombinovanjem vie predavaa (team teaching) mogu se prenositi kontroverzne
perspektive.
usmjerena diskusija je metoda, pri kojoj predava-voa seminara ima ulogu moderatora, dok
spoznaje nastaju i razmjenjuju se u grupi.
treu grupu metoda karakterie jo intenzivniji angaman uesnika seminara. Pojedinano ili u grupi
uesnici samostalno rjeavaju probleme pod datim okvirnim uslovima, koji se dalje mogu strukturirati
preko studije sluaja ili poslovne igre.
individualno studiranje i razliite metode mentalnog treninga trebaju pojedincima omoguiti, da sam
odreuje sticanje novih sposobnosti.
General Electric je 1955. godine sa General Electric Development Institute irom svijeta prvi
poznati korporativni univerzitet, koji je pored daljnjeg obrazovanja u svom sastavu imao i odjele
istraivanja i razvoja. Za razliku od konvencionalnih univerziteta, koji se ograniavaju na dosadanje
programe obrazovanja, mogu se razlikovati najmanje tri specifina tipa korporativnog univerziteta.
kulturi orijentisani univerziteti su usmjereni na prihvatanje vrijednosti i prakse preduzea od strane
saradnika.
strateki orijentisani univerziteti kao kod Daimler-a trebaju pokretati strateki razvoj preduzea i
njegovih kljunih kompetentnosti.
akademski orijentisani univerziteti kao Volkswagen University predstavljaju konkurente javnim
obrazovnim institucijama, jer svoje programe nudi i eksternim studentima.
Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na nain da su uesnici u timu konfrontirani sa
iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla. Temelj za ovakav koncept razvoja
osoblja je pedagogija doivljaja, iji bitan element predstavlja okruenje za uenje, koje se bitno
razlikuje od radnog okruenja i njegovih rutinizovanih procesa i odnosa. Tipini primjeri su
ekspedicije u planine, u praumu ili na planinska jezera, ali se koriste i specifine socijalne situacije.

86

Empirijske studije pokazuju da ovaj koncept razvoja prije svega djeluje na motivaciju, poto
specifina iskustva djeluju pozitivno na sliku o sebi.
Poslovne igre se mogu koristiti za dijagnosticiranje i dalji razvoj kompetentnosti voenja i
menaderskih kompetencija. Igre potiu uenje, jer su uesnici aktivno ukljueni u analizu sluaja,
moraju prikupiti i analizirati podatke i donijeti odluke. Dok su se prve poslovne igre ograniavale na
simulacije trita i komunikacija, moderni sistemi poslovnih igara proiruju menaderske zadatke sve
do podruja voenja i motivacije saradnika. Uesnici donose odluke o osoblju na temelju profila
kompetentnosti i slika aplikanata virtualnih saradnika. Nakon jedne poslovne igre moe se procijeniti
sposobnost uesnika da rijei kompleksne zadatke i da donosi odluke. Igranje uloga pomae pri
razumijevanju kako se kljuna ponaanja mogu koristiti u poslu, jer su zasnovana na stvarnim
dogaajima na radnom mjestu. Kako se moglo vidjeti u okviru poslovnih igara zastupljene su i druge
metode uenja i to:
simulacija,
analiza sluajeva,
interaktivni video i
oblikovanje ponaanja.
Simulacija je metoda obuke koja predstavlja stvarne situacije gdje odluke uesnika dovode do
rezultata, koji odraava ta bi se dogodilo u stvarnosti. Sluaj je pisani opis nekog stvarnog ili
hipotetskog problema u organizaciji. Analiza sluaja je posebno prikladna za razvijanje intelektualnih
vjetina analize, sinteze i procjene. Interaktivni video slui za obuavanje i usavravanje tehnikih i
interpersonalnih vjetina. Ovdje se kombinuju prednosti predavanja pomou videa i instrukcija na
raunaru. Oblikovanje ponaanja je, prema istraivanjima jedna od najuinkovitijih tehnika za
uenje meusobnih vjetina poput treniranja ili komuniciranja ideja.
2.3.3. Individualno uenje
Individualno uenje je proces, koji generie nova znanja izgraujui ih na postojeim iskustvima.
Individualno uenje je pretpostavka za realizaciju organizacionog uenja. Preko individualnog uenja i
uenja u timovima, preko memorisanja i kolektivizacije znanja u preduzeu ili preko
institucionalizacije i implementacije znanja u konkretne proizvode postie se promjena organizacione
baze znanja. Uenje se, prema bihevioristikim teorijama podstie nagradama i kaznama, tj. sistemom
motivacije.
2.3.4. Mogunosti organizacionog uenja
Postaje sve vanije podsticati i podravati ne samo uenje svakog pojedinca nego i uenje organizacije
kao cjeline. Uenje preduzea je ovisno od individualnog uenja. Individualno uenje je neophodan,
ali ipak nedovoljan uslov za uenje organizacije. Organizaciono uenje je put, da se prevaziene
organizacione strukture napuste i da se razvijaju u pravcu novih organizacionih formi, odnosno da se
organizacioni oblici permanentno prilagoavaju promjenjivim uslovima u okruenju. Uea
organizacija je teoretski i ekonomski model u okviru kompleksnog okruenja, na kojeg se ipak moe
uticati.
Osnovne karakteristike uee organizacije ogledaju se u slijedeem:
kontinuirano uenje, koje podrazumijeva kontinuiranu razmjenu znanja izmeu zaposlenih, te
koritenje posla kao osnove za primjenu i sticanje novih znanja;
generisanje i razmjena znanja, zahvaljujui sistemu za kreiranje i razmjenu znanja u organizaciji;

87

 sistemsko kritiko miljenje se odnosi na ohrabrivanje zaposlenih od strane organizacije na novi,

drugaiji nain razmiljanja i posmatranja odnosa izmeu elemenata;
kultura uenja, koja podrazumijeva nastojanje organizacije da kreira kulturu kojoj je uenje osnova
za nagraivanje i unapreenje;
ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja je usmjereno na ohrabrivanje saradnika da preuzmu
rizik, da su inovativni i kreativni.
Vrednovanje zaposlenih, to znai da organizacije kreiraju sisteme i interno okruenje koje podstie
razvoj svakog zaposlenika
Organizaciono uenje postavlja i zahtjeve prema buduim ponudama kvalifikacija, odnosno proirenje
obrazovne ponude u srednjim kolama i na fakultetima, kao i institucijama koje se bave cjeloivotnim
obrazovanjem. Naelno, tri elementa karakteriu uspjene procese razvoja osoblja i organizacije:
decentralizovana organizacija omoguava maksimizaciju poduzetnikog djelovanja. Potreban je
prostor i vrijeme za redovno komuniciranje. U preduzeu se trebaju podravati radne grupe, projektni
timovi ili timovi sastavljeni od saradnika iz vie odjela.
jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzea, koja podrava aktivno prenoenje i primjenu znanja.
nezavisno djelovanje saradnika kao samostalnih pokretaa napretka u preduzeu
Cilj se sastoji u iniciranju prirodnih procesa uenja, tj. uenje treba biti duboko usidreno u glavama
saradnika i integrisano u poslovne procese. To je najefektivniji oblik uenja. Ovo prirodno uenje,
nazvano i trening on the job podrava jedno preduzee na putu prema ueoj organizaciji.
2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja
Rukovodioci bi trebali da podstiu uenje svakog saradnika. Stav rukovodilaca za razvoj osoblja i
njihovo djelovanje je odluujue za uspjenu implementaciju nauenog u svakodnevnoj praksi.
2.3.5.1. Mentorstvo i coaching
Savremeni rukovodilac treba da bude uitelj, odnosno mentor, dizajner i coach. Kao mentor prua
podrku saradniku u razvoju karijere i psiholoku podrku. Mentorstvo se koristi kod mladih
strunjaka i menadera, s ciljem usmjeravanja, voenja i breg razvoja karijere. Karakteristike dobrog
mentora: apsolutno je povjerljiva osoba, koja svoju poruku (bilo pozitivnu ili negativnu) prenosi
snagom svog integriteta, moda s vremena na vrijeme kae neprijatne stvari, ali uvijek daje osjeaj da
slua, stalno pokree svojim interakcijama saradnika da bude jo bolji posreduje mu sigurnost, koju
treba da bi preuzeo rizik, daje samopovjerenje kako bi se savladali strahovi i sumnje, podrava
saradnika u postavljanju ciljeva, nudi anse i skree panju na izazove koji bi se inae previdjeli.
Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenih, elje da budu neiji mentori i
dokaza da imaju sposobnosti instruisanja drugih, paljivog sluanja i komunikacije. Trajanje
mentorskog odnosa je precizno utvreno, ali se odnos izmeu mentora i tienika moe neformalno
nastaviti. Za ocjenu mentorstva koriste se intervjui, u kojima mentori i tienici mogu da izraze oblasti
svog nezadovoljstva. Nedostaci mentorstva podrazumijevaju rizik prevelikog oslanjanja na mentore,
opasnost od sticanja loih navika, osjeaj gubitka kada mentor ode, te nastajanje problema kada se
razlikuju stavovi u takvom nejednakom odnosu.
Coaching se definie kao zajedniki razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog
izvravanja zadataka. Njima na raspolaganju stoje razliiti instrumenti, koji se mogu ukljuiti u skladu
sa potrebama i dogovorenim ciljevima i to: radionice (workshop-ovi), poslovne igre, seminari, rotacija
posla, simulacije, treninzi i razgovori o procjeni rezultata i dogovaranje ciljeva.
88

2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima

Razgovor sa saradnikom slui u prvoj liniji prepoznavanju potencijala i planiranju razvoja saradnika,
te se smatra centralnim elementom koncepta razvoja osoblja.
Potrebno je da svi uesnici imaju priliku da ispune svoja oekivanja na nain da:
rukovodioci dobijaju konkretne upute za poboljanje njihovog rukovoenja
saradnici se podstiu u skladu sa njihovim naklonostima i sposobnostima
poboljavaju se pretpostavke za privredni uspjeh preduzea.

Za razgovor sa osobljem, koji treba biti dijalog izmeu dva partnera, potrebna je temeljita priprema.
Kako rukovodilac tako i saradnik se pripremaju na temelju jednog upitnika razgovor sa saradnikom,
koji im kasnije slui i kao vodi pri razgovoru. Strukturirani razgovor o razvoju osoblja obuhvata
slijedee bitne elemente:
procjena i dalji razvoj partnerstva izmeu rukovodilaca i saradnika. Treba se odgovoriti na pitanje o
ostvarenju prethodno definisanih ciljeva.
saoptavanje i analiza povoljnih i nepovoljnih faktora za postizanje rezultata. Treba se govoriti o
sposobnosti i spremnosti za postizanje rezultata, socijalnom ponaanju i ponaanju pri
rukovoenju.
vrednovanje koraka razvoja osoblja u centru za procjenu. Pozitivna i negativna iskustva internih i
eksternih mjera se trebaju utvrditi.
utvrivanje motivatora za rad, npr. poveanje plate.
dogovaranje konkretnih elemenata razvoja kao primjera radi treninzi, workshop-ovi, seminari,
projektni posao ili praktina iskustva.
unapreenje ili premjetanje.
Ukoliko se partneri ne mogu dogovoriti tokom razgovora, onda je potrebno ukljuiti i slijedei vii
nivo rukovodstva. Konkretni, postignuti dogovori o mjerama razvoja se pismeno utvruju, tako da su
u svako vrijeme razumljivi za tree osobe.

2.4. Evaluacija obrazovnih mjera

89

Evaluacija obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih
programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa. Svrha procesa
evaluacije se ogleda u slijedeem:
utvrditi da li je program postigao ciljeve i da li je dolo do transfera nauenog na posao, tj. do
promjene radnog ponaanja i uspjenosti
utvrditi kvalitet organizacije, sadraja i realizacije programa, s ciljem poboljanja u budunosti
utvrditi finansijsku dobit i trokove programa.
U prvom redu evaluacija ima za cilj unapreenje procesa obrazovanja i izbor najboljih programa u
budunosti. To znai da se na temelju rezultata procjene kvaliteta programa, odnosno obezbjeenih
informacija nastoje unaprijediti programi obuke, obrazovanja i razvoja.
Za evaluaciju kvaliteta obrazovnih programa najee se koriste etiri kriterija, koje je definisao
Kirkpatrik:
Reakcije polaznika (miljenje i zadovoljstvo polaznika obrazovnim programom)
Koliina nauenog (stepen usvojenog znanja, naela, tehnika,...)
Promjene ponaanja (koliko je uee u programu stvarno promijenilo ponaanje na poslu)
Konkretni rezultati (dobit od obrazovnog programa, poboljani kvalitet proizvoda, smanjenje
apsentizma, manje nezgoda na poslu, vea produktivnost i sl.)
Reakcije polaznika i koliina nauenog se mogu ocijeniti nakon zavrenog programa obuke, odnosno
razvoja, te predstavljaju temelj za poboljanje istih. Druga dva kriterija se mogu koristiti tek kada se
zaposleni vrati na posao. Efekti obrazovanja se mogu utvrditi na nain da se testira grupa saradnika,
polaznika obrazovnog programa prije i poslije provoenja istog i da se njihovi rezultati uporede sa
grupom koja nije bila ukljuena u program obrazovanja, tzv. kontrolnom grupom.
Za cjelovitu evaluaciju obrazovnih programa potrebno je provesti i cost/benefit analizu, odnosno
utvrditi trokove i novane koristi programa. Daleko jednostavnije i sa prilinom pouzdanou mogu
se prikazati trokovi, kako
direktni (a. trokovi zarada: predavai, instruktori, konsultanti; b. trokovi pripreme materijala; c.
trokovi opreme, zakupa prostorija i sl. i d. putni trokovi) tako i
indirektni trokovi (kancelarijski materijal, oprema, putni trokovi, odnosno svi trokovi koji nisu
direktno vezani za konkretan program).
Ipak, postoje odreene metode koje mogu pomoi u utvrivanju koristi od obrazovnih programa:
1. tehnika, akademska i praktina literatura saima koristi povezane sa odreenim programom obuke,
2. pilot programi procjenjuju koristi na maloj grupi polaznika prije nego kompanija uloi vie
sredstava,
3. promatranje radnika koji uspjeno obavljaju poslove moe pomoi da kompanija utvrdi ta uspjeni
radnici rade drugaije od neuspjenih
Dakle, mogua su testiranja prije-poslije, sa ili bez kontrolne grupe.

11. FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH

90

1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE

Mnoga preduzea se danas susreu sa problemom visoke fluktuacije. Inae, termin naputanje ili
odlazak je prema mnogim autorima daleko precizniji od termina fluktuacija, poto su pod pojmom
fluktuacije esto obuhvaeni ne samo saradnici koji su otili iz preduzea, nego i njihove zamjene,
dakle ukupno kretanje iz organizacije i u organizaciju. Naputanje se moe definisati kao svaki trajan
odlazak iz organizacije, tj. zaposleni prestaje biti lan organizacije. Inae, preciznije i ue odreenje
pojma fluktuacije se upravo odnosi na trajno naputanje organizacije od strane saradnika. Poto se
fluktuacija, odnosno naputanje organizacije prvenstveno posmatra u negativnom kontekstu, osnovni
cilj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na reduciranje vika osoblja uz
istovremeno minimiziranje negativnih posljedica za preduzee i za saradnike.
1.1. Oblici fluktuacije
Prestanak radnog odnosa, tj. naputanje organizacije ili faza izlaznog toka je mogue na vie naina. U
praksi su poznati slijedei naini:
a) otputanje
- nesposobnost izvrilaca
- znaajne promjene u organizacionoj strukturi (3, str. 233)
b) penzionisanje
c) dobrovoljno naputanje organizacije i
d) naputanje organizacije iz ostalih razloga (teka bolest, invaliditet, smrt...)
Moe se vidjeti da su neki naini odlaska iz organizacije odreeni zakonom (penzionisanje), dok na
neke utie situacija u organizaciji ili samo ponaanje pojedinaca. Posmatrano iz tog ugla, mogu se
razlikovati dva osnovna oblika fluktuacije: izbjeiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i
neizbjeiva. Dok se na neizbjeive oblike odlazaka ne moe uticati, organizacije trebaju poduzeti
korake za kontrolu i upravljanje svim oblicima namjerne fluktuacije.
Na osnovu lana 86. Zakona o radu FBiH (4) ugovor o radu prestaje: 1. smru zaposlenika; 2.
sporazumom poslodavca i zaposlenika; 3. kad zaposlenik navri 65 godina ivota i 20 godina staa
osiguranja, ako se poslodavac i zaposlenik drugaije ne dogovore; 4. danom dostavljanja
pravosnanog rjeenja o utvrivanju gubitka radne sposobnosti; 5. otkazom poslodavca odnosno
zaposlenika; 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu na odreeno vrijeme; 7. ako
zaposlenik bude osuen na izdravanje kazne zatvora u trajanju duem od tri mjeseca danom
stupanja na izdravanje kazne; 8. ako zaposleniku bude izreena mjera bezbjednosti, vaspitna ili
zatitna mjera u trajanju duem od tri mjeseca poetkom primjene te mjere; 9. odlukom nadlenog
suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa.
U lanu 86. sadrano je devet naina prestanka ugovora o radu. Ovi naini prestanka ugovora o
radu, odnosno radnog odnosa mogu se dalje razvrstavati i razmatrati na dosadanji nain:
1. prestanak radnog odnosa po volji zaposlenika, odnosno uz njegov pristanak,
2. prestanak radnog odnosa bez pristanka zaposlenika, odnosno protiv njegove volje,
3. prestanak radnog odnosa po osnovu ispunjavanja odreenih godina ivota, odnosno uslova za
penziju,
4. prestanak radnog odnosa uslijed invalidnosti zaposlenika i
5. prestanak radnog odnosa po sili zakona.
1.2. Uzroci fluktuacije
91

Aktuelni ili prijetei viak zaposlenih, utvren tokom aktivnosti planiranja ljudskih resursa predstavlja
polazite fluktuacije zaposlenih. Veinom to znai da organizacije zapoljavaju vie osoblja nego to je
ustvari potrebno za proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga (kvantitativni viak). Pored toga, moe
postojati i kvalitativni (odreene kvalifikacije su postale suvine), vremenski i prostorni viak.
Generalno razlikuju se tri vrste uzroka: interni, eksterni i ljudski

Imajui u vidu interne uzroke, a u smislu lana 87. Zakona o radu FbiH poslodavac moe otkazati
ugovor o radu uz propisani otkazni rok, u sluaju prestanka potrebe za obavljanjem odreenog posla
zbog ekonomskih, tehnikih ili organizacijskih razloga.
Od eksternih uzroka na opadanje stope zaposlenosti, odnosno na pojavu vika radne snage posebno
utiu dinamine i turbulentne promjene na tritima, kako promjene u tranji tako i u ponudi. S
druge strane, sve je vei broj konkurenata, koji zahvaljujui globalizaciji i informacionim i
komunikacionim tehnologijama mogu svoje proizvode da nude irom svijeta. Rastui pritisak
konkurencije i promjene potranje pogaaju posebno ona preduzea, koja su propustila da pripreme
svoje saradnike za fleksibilno premjetanje na novo radno mjesto ili koja su ovisna o proizvodnji samo
jednog proizvoda. Pored toga, privredna stagnacija razliito djeluje na grane i preduzea u jednoj
nacionalnoj privredi i moe dovesti do pada prometa i proizvodnje.
Ljudski uzroci su vezani za ponaanje zaposlenika i za njegovu linost, odnosno za njegovo
neprimjereno ponaanje i nedostatak sposobnosti i kvalifikacija. Tako se dogaa da zaposlenik i pored
testiranja i provjere prilikom prijema u organizaciju, ne ispunjava oekivanja i zahtjeve radnog mjesta,
tj. postie slabe rezultate. Pored toga, zaposlenik moe tokom vremena izgubiti radnu sposobnost.
Nesposobnost izvrioca moe biti prouzrokovana konzumiranjem alkohola ili droge na poslu, to je
takoe razlog za otputanje. Ukoliko zaposlenik bude zateen u vrenju krivinog djela ili tee
povrede radne dunosti moe biti odmah suspendovan bez pismenog rjeenja.
Posebnu zatitu od otkaza ugovora o radu imaju trudnice, roditelji djeteta s teim smetnjama u razvoju
i zaposlenici, koji su pretrpjeli povredu na radu ili su oboljeli od profesionalne bolesti, za vrijeme dok
su privremeno nesposobni za rad.

92

Fluktuacija moe biti prouzrokovana ne samo promjenama u organizaciji, nego i inicijativom

zaposlenih (tzv. dobrovoljna fluktuacija). Ovaj oblik fluktuacije je vrlo teko predvidjeti. Najee je
odluka o odlasku povezana sa nezadovoljstvom poslom ili postojanjem atraktivnih alternativa
zapoljavanja u drugim organizacijama.
1.3. Efekti fluktuacije
Efekte otputanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika. Otputanja
osoblja imaju:
za preduzee kako pozitivne (prije svega ekonomske) tako i negativne posljedice (npr. na radnu
klimu ili imid preduzea) i
za saradnike prije svega negativne posljedice (npr. ugroavanje materijalne egzistencije, gubitak
statusa, reducirani osjeaj vrijednosti
Prema efektima (pozitivnim ili negativnim) na organizaciju sva otputanja se posmatraju kao
funkcionalna i disfunkcionalna. O funkcionalnoj fluktuaciji je rije kada organizaciju naputaju
zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestruni ili e u skoroj budunosti biti viak. U protivnom, ako iz
organizacije odlaze strunjaci i ljudi koji su joj potrebni, onda se govori o disfunkcionalnoj
fluktuaciji.
Negativni efekti fluktuacije se prvenstveno ogledaju u visokim trokovima, poevi od trokova
pribavljanja, selekcije, obuavanja pa do trokova odlaska. Pored visokih trokova, prouzrokovanih
fluktuacijom, negativni efekti se ogledaju i u padu motivacije zaposlenih koji ostaju u organizaciji,
njihovim strahovima za radno mjesto, odnosno u pogoranju radne klime.
Odlazak zaposlenih iz organizacije moe imati i viestruke pozitivne efekte i to posebno u sluajevima
kada organizaciju naputaju manje kvalitetni, nestruni saradnici, kao i saradnici koji su prepoznati
kao konfliktne linosti i koji su svojim ponaanjem stvarali neugodnu radnu klimu. Kao prvo, mogue
je oekivati poveanje produktivnosti jer se saradnici sa ispodprosjenim rezultatima zamjenjuju
motivisanim, sposobnijim novim saradnicima. Druga prednost ili pozitivni efekt fluktuacije se ogleda
u veim ansama za poveanje inovativnosti i fleksibilnog reagovanja na promjene u okruenju
zahvaljujui ulasku novih ljudi u organizaciju. Pored unoenja novih ideja, popunjavanjem radnih
mjesta iz eksternih izvora se omoguava promjena unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja.
1.4. Planiranje fluktuacije
Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvruje viak osoblja, te se za njegovo
reduciranje odreuju mjere prema kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i prostornim aspektima.
Razlikuju se dva oblika planiranja:
anticipativno koje je sastavni dio plana ljudskih resursa i plana preduzea. Ono pokuava putem
analize i prognoze moguih uzroka, uzimajui u obzir strategiju preduzea i strategiju ljudskih resursa
da izbjegne viak zaposlenih ili da isti reducira pravovremenim mekim mjerama otputanja (npr.
koritenje prirodne fluktuacije, odmora).
reaktivno planiranje poinje tek onda kada postoji viak osoblja, tako da se u pravilu ne mogu izbjei
tvrde" mjere otputanja (prije svega otkazi).
Planiranje fluktuacije (izlaznog toka) sastoji se iz mnotva pojedinanih, meusobno povezanih
aktivnosti. Kao orijentaciona pomo pri provoenju aktivnosti planiranja u literaturi se predlae shema
faza (koraka) fluktuacije, koja pored planiranja obuhvata aktivnosti izvoenja i kontrole
( PREPOZNAVANJE I ANALIZA PROBLEMA, POTRAGA, IZBOR I VREDNOVANJE
ALTERNATIVA, IZVOENJE I KONTROLA)
93

2. PROCES FLUKTUACIJE
Proces fluktuacije (izlaznog toka) moe se podijeliti u etiri faze i to: prepoznavanje problema,
potraga za alternativnim rjeenjima provoenje i kontrola

Prepoznavanje problema
U ovoj fazi top menadment ima za cilj da prepozna viak zaposlenih u vlastitom preduzeu, odnosno
faktore na tritima prodaje i nabave, koji mogu doprinijeti viku zaposlenih. Potrebno je i poeljno
ove faktore formulisati to preciznije i to je mogue ranije. Prednosti ranije identifikacije kako
internih tako i eksternih faktora, koji utiu na potrebe za ljudskim resursima se ogledaju u veoj
mogunosti djelovanja, kao i u mogunosti pronalaenja alternativnih naina i izbjegavanja otkaza.
Postavlja se pitanje: kako se mogu izbjei otkazi? U cilju odgovora na prethodno pitanje moe se
navesti nekoliko primjera:
lizing osoblja, davanje naloga drugim firmama, itd.
fleksibilni modeli nagraivanja i radnog vremena (9, str. 37-47)
razvoj osoblja, rotacija posla, proirenje posla, itd. kako bi se saradnici mogli angaovati na drugom
mjestu
politika preduzea usmjerena budunosti sa koncentracijom na kljune kompetentnosti i
konkurentske prednosti.
Potraga i izbor alternativa
Potrebno je traiti i meusobno uporediti sve mogue, kako interne tako i eksterne alternative
fluktuacije. Pri tome same utede trokova ne igraju odluujuu ulogu. Trebaju se uzeti u obzir takoe
i:
vremenski aspekti: kada djeluju ove mjere?
pravni aspekti: koja ogranienja odnosno rokovi su povezani sa zatitom od otputanja? Kome se
smije dati otkaz?
ekonomski aspekti: npr. trokovi otpremnine, posljedice za imid preduzea
aspekti motivacije: kako fluktuacija utie na motivaciju saradnika koji ostaju u preduzeu? Kako
sprijeiti demotivaciju i odlazak kvalifikovanih saradnika?
posljedice za saradnike koji se otputaju (finansijski, psihiki i socijalni problemi). Kako se navedeni
problemi mogu drati pod kontrolom, smanjiti, rijeiti?
Provoenje
Fluktuacija predstavlja za preduzee jedan strateki izazov, posebno kada se broj zaposlenih znaajno
reducira. Poto se radi o ogromnoj promjeni u smislu change management-a, vano je:
ukljuiti saradnike, pravovremeno ih informisati o stvarnom stanju u organizaciji i o potrebnim
aktivnostima, te ih motivisati za saradnju i pomo, jer otpori i demotivacija ostatka zaposlenih
blokiraju rjeavanje problema (kriznih stanja),
koncentrisati se na kljune kompetentnosti, te preferirati alternativne metode fluktuacije koje se
mogu planirati kako bi budunost bila manje neizvjesna.

94

Kontrola
Na kraju, u okviru etvrte faze treba postaviti pitanje vezano za uspjenost poduzetih mjera. Pored
toga, vano je utvrditi da li postoje sudski sporovi ili negativne posljedice na radnu klimu. Poseban
izazov se ogleda u identifikaciji moguih poboljanja u budunosti.
3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH
Broj alternativa koje jednom preduzeu stoje na raspolaganju za izbjegavanje fluktuacije zaposlenih
zavisi od oblika planiranja (anticipativno ili reaktivno), koji bi istovremeno mogao sluiti kao kriterij
za sistematizaciju mjera za izbjegavanje fluktuacije. Alternative se mogu podijeliti u dvije grupe:
interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i
eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih.
Fluktuacija bez redukcije broja zaposlenih moe obuhvatiti promjenu kvalifikacija zaposlenih,
promjenu radnog vremena ili promjenu radnog mjesta kroz horizontalno ili vertikalno premjetanje.
Dakle, mogue su slijedee interne mjere:
kvalitativno orijentisane mjere (razvoj osoblja)
prostorno orijentisane mjere (horizontalno i vertikalno premjetanje)
vremenski orijentisane mjere
- smanjivanje prekovremenog rada
- definisanje i predlaganje odmora
- uopteno skraivanje radnog vremena
- ponuda individualnog skraivanja radnog vremena.
Meutim, kada su u pitanju zaposlenici u stalnom radnom odnosu smanjivanje njihovog broja mogue
je slijedeim mjerama:
koritenje prirodne fluktuacije sa zaustavljanjem novog zapoljavanja
prijevremeno penzionisanje
sporazumni otkaz ugovora
outplacement
otkazi: (redovni, vanredni i masovna otputanja)
Dakle, broj zaposlenih se moe smanjiti prirodnom fluktuacijom (npr. penzionisanje, invalidnost,
smrt) povezanom sa obustavom zapoljavanja. Preduzee moe podrati saradnike u donoenju odluke
o zavretku radnog odnosa nuenjem otpremnina i ponudom prijevremenog penzionisanja.
Sporazumnim otkazom ugovora poslodavac i zaposlenik dogovaraju prekid radnog odnosa. Na ovaj
nain mogua je optimizacija kvalifikacione i starosne strukture zaposlenih
Mjere outplacement-a trebaju pomoi zaposlenom da savlada psihosocijalne posljedice otputanja i
pomau pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto. Veinom eksterni konsultanti aktivno
pruaju pomo posredovanjem kontakata i treningom za intervju. Izlazni intervju u okviru
outplacement-a omoguavaju preduzeu da identifikuje svoje slabosti
Ukoliko gore navedene mjere nisu mogue ili nisu dovoljne (npr. uslijed trajnijeg pada narudbi ili
zbog promjena u proizvodnji), onda se prikljuuju metode totalnog izlaznog toka. Ovdje se reducira
broj zaposlenih. Takoe i ove metode variraju u njihovoj jaini od lakih ogranienja kao to je
zaustavljanje novih zapoljavanja preko sporazumnih otkaza ugovora do masovnih otputanja.

95

4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH

Top menadment preduzea treba da prati fluktuaciju zaposlenih, pa ak da je i predvia poto ona
moe negativno uticati na uspjeh i strateku poziciju preduzea. Radi se o situacijama kada odlaze
strunjaci i ljudi koje bi organizacija eljela zadrati. Pokazatelji fluktuacije se izvode najee na
osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosjenom broju
zaposlenih u odreenom vremenskom periodu

Pored stope ukupne fluktuacije, za dugorono odrivi uspjeh i razvoj organizacije posebno je bitno
utvrditi stopu dobrovoljne i stopu izbjeive fluktuacije.

Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspjenost njenog poslovanja kao i anse u
budunosti. Primjera radi, nizak nivo dobrovoljnih odlazaka, naroito deficitarnih kadrova predstavlja
pokazatelj stabilnog razvoja organizacije. Iako se stopa fluktuacije uvijek povezuje sa zadovoljstvom
zaposlenih poslom i ukupnom situacijom u organizaciji, potrebno je ovaj pokazatelj uzeti sa rezervom.
Naime, niska stopa fluktuacije ne znai istovremeno visoko zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji u
situacijama visoke nezaposlenosti u drutvu, niskog ivotnog standarda i male ponude atraktivnih
radnih mjesta. Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se trokovi fluktuacije izjednaavaju sa
trokovima zadravanja zaposlenih Procjena poeljnosti fluktuacije moe se analizirati primjenom
matrice stratekog upravljanja fluktuacijom

Kako se iz matrice moe vidjeti, izrazito tetna situacija za organizaciju nastaje kada je naputaju
zaposlenici koji imaju visoke performanse i teko ih je zamijeniti. tetna fluktuacija za organizaciju
nastaje ukoliko odlaze zaposlenici sa visokim performansama ali ih je lako zamijeniti, ili postiu
prosjene rezultate ali su prilino teko zamjenjivi. Sve tri predstavljene situacije trebaju biti u centru
panje top menadmenta, poto mogu negativno uticati na rezultate organizacije.
96

Fluktuacija se smatra funkcionalnom, korisnom kada organizaciju naputaju saradnici sa niskim

performansama. Ipak, i ove saradnike treba sistemom ocjenjivanja performansi i sistemom
nagraivanja podstaknuti da poboljaju svoju radnu uspjenost. S ciljem poduzimanja mjera za
smanjenje dobrovoljnih odlazaka posebno strunjaka i saradnika, koji su prilino vani za
organizaciju, potrebno je raspolagati informacijama o prosjenoj starosti zaposlenih koji naputaju
organizaciju, o godinama radnog staa u organizaciji, o procentu zaposlenih koji naputa organizaciju
zbog redovnog penzionisanja i sl.
Neki istraivai daju 4 dominantna tipa zaposlenih upravo na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog
pritiska za ostajanje:
1. Oni koji fluktuiraju to su ljudi visoko nezadovoljni na poslu, bez vanjskih pritisaka za ostajanje i
spremni su otii pri prvoj ansi.
2. Instrumentalni ostajatelji nezadovoljni su poslom ali ostaju zbog plate, beneficija ili nekih drugih
nagrada i razloga, ili misle da su prestari da mijenjaju okolinu, da ne mogu dobiti drugi posao i sl.
3. Stabilni ostajatelji vrlo su stabilni i motivisani poslom koji obavljaju i zbog njega ostaju u
preduzeu. Ovaj tip je poeljan za organizacije. Meutim, ako menadment svojim akcijama smanji,
ak i privremeno, radno zadovoljstvo, mogu pribjei fluktuaciji.
4. Izrazito stabilni ostajatelji izrazito su motivisani na poslu i zadovoljni radnom okolinom.
Najskloniji su ostati i nastaviti raditi uspjeno u istoj organizaciji ak i onda ako se zadovoljstvo
poslom privremeno smanji. Ako nezadovoljstvo poslom traje due, oni e prei u prethodnu kategoriju
bez poveanja fluktuacije, ali uz poveanje frustracije i vjerovatno smanjenje radne uspjenosti.
injenica je da smanjenju stope fluktuacije najvie moe doprinijeti lojalnost, odnosno privrenost
zaposlenih organizaciji. Rije je o onoj grupi ljudi koji i u najteem periodu ostaju uz organizaciju i
koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzea treba
poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojaalo njihovu odanost firmi, kao to je
trening menadera za poboljanje komunikacije sa saradnicima, obogaivanje i preoblikovanje posla,
kvalitetan sistem motivisanja i nagraivanja, kontinuirano obrazovanje i razvoj karijere, razvijanje
kreativne, timske organizacijske kulture itd. Konsultantska kua Mercer je identifikovala posebno
djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem
stimulativnog nagraivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadmentu (odlaskom
nadreenog duplo je vea vjerovatnoa da e i njegovi saradnici napustiti organizaciju u narednoj
godini) i kriteriji zapoljavanja (posebno je bitan kontinuitet u karijeri i preporuke saradnika).
Pored prethodno predstavljenih mjera, svaki korak, svaka aktivnost HRM-a je vana za izgradnju
lojalnih odnosa sa zaposlenima, poevi od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do
aktivnosti internog toka koje utiu na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture.
5. APSENTIZAM
Pored fluktuacije znaajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom sluaju radnici
ne naputaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose
ostvarivanju stratekih ciljeva organizacije. Apsentizam ukljuuje sve oblike izostanaka,
odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge. Razlikuju se:
opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom) i
neopravdani izostanci (bez dogovora i opravdanja).
Pored faktora vezanih za pojedinca, na izostajanje mogu uticati i faktori iz eksternog okruenja, kao i
faktori iz preduzea.

97

Visok apsentizam uvijek negativno djeluje na postizanje ciljeva, opstanak i razvoj organizacije.
Negativni efekti se ogledaju i u unutranjem nezadovoljstvu i smanjenom radnom moralu zaposlenika,
te u smanjenju produktivnosti rada, poveanju ukupnih trokova organizacije i smanjenju poslovnih
rezultata. Stoga je potrebno pratiti i analizirati sve oblike odsustvovanja saradnika sa posla na nain da
se rauna postotak ukupno izgubljenog radnog vremena za jednu godinu, mjesec, kvartal i sl., ili se
prate izgubljeni radni sati po zaposlenom.

Menadment treba znati da su izostanci uvijek simptomi razliitih zdravstvenih, linih, socijalnih ili
organizacijskih poremeaja. Stoga ih mora paljivo pratiti i istraivati, te poduzimati mjere za
smanjivanje apsentizma i poveanje motivacije zaposlenih. Strategije za smanjivanje apsentizma i
poveanje motivacije ukljuuju velikim dijelom aktivnosti vezane uz djelovanje na fluktuaciju.

98