HRM predstavlja sve menaderske odluke i aktivnosti koje na bilo koji nain afektiraju

prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije s ciljem da se stvore pretpostavke da

angairani ljudski resursi budu zadovoljni i motivirani.
Menadment ljudskih potencijala ini niz meusobno povezanih aktivnosti i zadaa
menadmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture
zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za
ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.
Menadzment ljudskih potencijala ima 4 znaajke:
1. nauna disciplina
2. menaderska funkcija
3. posebna poslovna funkcija u organizaciji
4. specifina filozofija menadmenta
Zasto je HRM nauna disciplina?
Nauka je organizirano znanje. Cilj joj je da da odgovor zasto se neto dogaa i na koji nain
se dogaa. Omoguava predvianje buduih dogaanja, njihovo namjerno i smiljeno
izazivanje, usmjeravanje i kontrolu.
HRM je podruje istraivanja i organiziranja znanja usmjerenog na razumjevanje,
predvianje, usmjeravanja, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u socijalnim
institucijama, odnosno organizacijama.
Karakteristike HRM kao nauke
- Drutvena nauka (predmet istraivanja duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i
praksu)
- Eklektika nauka grki: eklego=biram, vidim) moe se rei da se radi o sistemu
spoznaja nastalih od niza podsistema znanja, modela, principa i metoda drugih
nauka (antropologija, psihologija, sociologija, filozofija, ekonomija, medicina rada i
druge).
- Primjenjena nauka njezine spoznaje i kumulirana znanja, modeli, naela i metode
se primjenjuju u rjeavanju konkretnih problema i podizanju ukupne uspjenosti i
funkcionisanja organizacija.
- Interdisciplinarno podruje istraivanja (zahtijeva sudjelovanje i saradnju
strunjaka razliitih profila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr.)
HRM kao menaderska funkcija
Pojavljuje se kao zasebna, izdiferencirana menaderska funkcija i integrirana sa drugim
menaderskim funkcijama
Kljuna menaderska zadaa, a time i cilj HRM-a je da angairani ljudski resursi budu
zadovoljni i motivirani tako da postiu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju
organizacijskih ciljeva.
HRM kao poslovna funkcija
Pojavljuje se kao posebna poslovna funkcija i u nju se iz ukupnog zadatka organizacije
izdvajaju i objedinjavaju poslovi vezani za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i
druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Kod nas je uobiajen naziv za ovu
funkciju kadrovska funkcija.
HRM kao specifina filozofija menadmenta
Ta filozofija se ogleda u menaaderskom pristupu ljudskim resursima, koji moe biti:
- Tvrdi pristup gdje svi organizacijski resursi imaju isti tretman
- Mehki pristup gdje su ljudski resursi najdragocjeniji resurs - Intelektualni kapital
Temeljne razlike izmeu uspjenih i neuspjenih preduzea

USPJENA PREDUZEA
- Stvarni interes za ljude ljudi najvrijednija imovina
- Dobar trening, razvoj, praenje i mogunost napredovanja
- Dobri programi nagraivanja
- Sposobna zadrati zaposlene mala fluktuacija
- Top menadment je posveen i daje podrku ljudima
- Razvijaju i potiu participaciju zaposlenih
NEUSPJENA PREDUZEA
- Ne smatraju zaposlene vanom imovinom i pokazuju malo brige za ljude
- Upravljaju na autokratski nain; rigidna su i nefleksibilna
- Nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene
- Imaju lo sistem internog rasporeivanja
- Slabe interne komunikacije
- Nejasna ili zastarjela politika; nekonzistentna primjena
- Visoka fluktuacija
Razlike izmeu personalne funkcije i HRM
Razlika nije semantike prirode, nego se radi o sutinskoj promjeni u pristupu ljudskoj
dimenziji.
HRM posmatra ljude kao kapital na ne kao sredstvo, pa su oni u menaderskoj filozofiji
temeljna strategijska prednost. HRM i personalna funkcija razlikuju se po svojim ciljevima,
sadraju i nainu ostvarivanja ciljeva. HRM filozofija zaposljava ljude da rade sa nama, a ne
za nas.
Ciljevi HRM
HRM je usmjeren na uspjeno ostvarivanje ciljeva organizacije. Ti ciljevi se mogu podijeliti u
tri skupine:
1. Poslovni i ekonomski ciljevi maksimalan povrat na uloene investicije (rentabilnost i
profitabilnost ulaganja) to znai osigurati pravi broj radnika, prave kvalitete, u pravo
vrijeme, na pravom mjestu i na pravi nain iskoristiti njihov potencijal.
2. Socijalni ciljevi zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih
3. Ciljevi fleksibilnosti i promjena stalno i brzo prilagoavanje promjenama u okruenju,
a izvor tome su ljudi (fleksibilno osoblje, smanjenje otpora promjenama.
Osnovna pretpostavka i zahtjev HRM je uzajamno zadovoljavanje potreba i ciljeva
organizacije i pojedinca.
Pokazatelji vanosti ljudskih potencijala
1. Poloaj i rejting HR menadera (obino zauzima drugo mjesto odmah iza top
menadera)
2. Ljudski potencijali su kljuna, jo uvijek centralizirana aktivnost
3. Mnogi programi vezani za ljudske resurse su poslovna tajna
4. Naglasak na strateko upravljanje i HRM
5. Porast zapoljavanja u oblasti HRM
6. Materijalno nagraivanje HR menadera (plate im brze rastu nego drugim
menaderima)
7. Promjene u organizacijskoj strukturi (samoupravni timovi)
Odgovornost za HRM
Ukupna odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadmentu mogu delegirati
zadatke, ali ne i odgovornost.
Top menaderi (Menaderi najvieg nivoa-postavljaju ciljeve i politiku HRM,
dugorono planiraju i organiziraju.
Menaderi srednjeg nivoa provode politiku i programe top menadera, kontroliu
operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva HRM

 Menaderi prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke

zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju rad, utiu na stavove i povratno
prenose interese viem menadmentu
HR menaderi - pomau menaderima svih nivoa osiguravanjem strunih savjeta,
smjernica i pomoi
Uloga funkcije HRM prema menaderima
Temeljni zadatak funkcije HRM je pruiti strunu pomo i programe menaderima u
uspjenom upravljanju ljudskim resursima. Uloga funkcije HRM je pruiti:
Specifine usluge - otkrivanje specifinih znanja, osigurava potrebne informacije
Savjeti i pomo
Koordinacija
kontrola
Poslovna preduzea imaju dvije vrste strategija:
- externu izabrani nain natjecanja (konkuriranja) na tritu
- internu kako razvijati, angairati, usmjeravati i kontrolisati unutranje resurse
Strateki HRM oznaava sistemsko i promiljeno razvijanje ljudskih resursa usmjereno na
postizanje i razvijanje org. sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u
svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja
Koncept strategijskog HRM istie dvosmjenu povezanost opeg strategijskog i
menadmenta ljudskih potencijala i to:
- vertikalnu povezanost prakse upravljanja ljudskim potencijalima s procesom
strategijskog menadmenta u organizaciji
- horizontalnu naglaena potreba visoke koordinacije izmeu razliitih podfunkcija
menadmenta ljudskih potencijala
Razlozi razvoja stratekog menadmenta ljudskih potencijala
- Poveanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline to je okruenje turbulentnije
to su ljudi vaniji i vie oslanja na ljude
- Nunost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagovanja zahtjevaju fleksibilne ljude
- Orijentacija na stalna poboljanja i inovacije
- Orijentacija na potroae
- Jaanje konkurentskih sposobnosti i prednosti ljudi i znanja su osnovni izvor
novostvorene vrijednosti
- Ekonomska superiornost japanske prakse HRM
Cilj stratekog HRM
- Ukljuivanje znanja, vjetina, motivacije i odanosti zaposlenih u postizanje stratekih
ciljeva,
- Jaanje organizacijskih opih i specifinih (razlikovnih, distinktivnih) sposobnosti,
- Povezivanja ciljeva HRM sa poslovnim ciljevima preduzea,
- Stalni benchmarking
(uporeivanje sa najjaom konkurenicjom) u svrhu
permanentnog unapreenja prakse HRM,
- Kreiranje strategije na temelju specifinih sposobnosti i prednosti ljudskih potencijala
- Program razvoja ljudskih potencijala u kontekstu stratekih ciljeva preduzea.
- Razvoj kulture i klime stalnih promjena
-

Prednosti stratekog HRM

Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponaanja gledanje u budunost
Stimulacija kritinog razmiljanja i stalno preispitivanje stratekih pretpostavki,
Identificiranje jaza izmeu sadanje situacije i budue vizije

Ohrabrivanje participacije izvrnih menadera ukljuivanje onih koji strategiju trebaju

provesti u praksi,
Razvijanje jakog osjeaja identiteta i zajednikih vrijednosti tko smo mi.
Veza stratekog menadmenta i HRM
- Planiranje ljudskih potencijala mora biti bitan, sastavni dio korporacijske strategije,
- Menaderi ljudskih potencijala moraju biti dio tima top menadmenta
- Funkcija HRM treba postati kljuna u osiguravanju, razvijanju i angaovanju resursa
- Za uspjeh preduzea esencijalan je trening i razvoj menadera
Uloga HRM u definisanju misije
Misija se moe definisati odgovarajui na etiri pitanja:
1. ta je biznis firme?
2. Koji je poeljni strateki poloaj firme?
3. ta je firmina glavna funkcionalna orijentacija ?
4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?
Uloga HRM u stratekoj analizi
Analizira se eksterno i interno okruenje i analiza treba dati odgovor na tri temlna pitanja za
strategiju:
- koji faktori okoline utiu na organizaciju
- Koji od njih su najvaniji u sadanjem trenutku
- Koji e vjerovatno biti najvaniji u budunosti.
U kakvoj okolini poslujemo i kakva e ona biti u budunosti i kako e biti djelovanje pojedinih
njezinih faktora na organizaciju.
Modeli analize
- Porterova analiza pet polja
- Porterov lanac vrijednosti
- VRIO okvir
- Koncept kljunih kompetentnosti i
- SWOT analiza (integralni i najpoznatiji analitiki okvir za analizu eksternog i internog
okruenja).
U svrhu strategijske analize ljudskih potencijala najee se primjenjuje portfolio ljudskih
potenicijala i SWOT analiza.
Portfolio ljudskih potencijala
Svrha portfolio analize je:
- Identifikacija jakih i slabih strana, koji se odnose na ljudske potencijale,
- Identificiranje ansi i prilika za razvoj,
- Izbor i razrada strategije HRM,
- Integriranje HRM u strategije na svim nivoima preduzea i
- Analiza i prikazivanje informacija relevantnih za strateko odluivanje u podruju
ljudskih potencijala
Iz matreice analize portfolia ljudskih potencijala proizilaze 4 kljne kategorije
zaposlenih:
1. konji za vuu Imaju nizak razvojni potencijal, ali im je radna uspjenost visoka (u
organizaciji obino ine veinu kojima se posveuje malo panje i brige. Nemaju
potencijala za prelazak na vie pozicije, ali se mogu motivisati horizontalnim
premjetanjem.
2. zvijezde visok razvojni potencijal i visoka radna uspjenost njih organizacije
najvie vole, ali da bi ostale zvijezde trae velika ulaganja motiviu se daljom
edukacijom i razvojem.

3. klade imaju i mali razvojni potencijal i malu radnu uspjenost org. moraju raditi na
podizanju potencijala i uinka kroz edukaciju, motiviranje, rotiranje ili ih se oslobaati.
4. upitnici problematini zaposleni imaju visok potencijal i nisku radnu
uspjenost. ine ih dvije skupine oni koji ele a ne mogu i oni koji mogu a ne ele.
prvi su obino pripravnici i njih treba uvesti u posao, dok je za druge potrebna
prikladna strategija motiviranja u njih se iplati ulagati jer mogu postati budue
zvijezde.
SWOT analiza
Temeljna strateka pitanja:
- Koje su strateke opcije provedive
- ta organizacija ne moe napraviti
- Koje vjetine i resurse graditi i razvijati u budunosti
Detaljna analiza ljudske dimenzije vanjske i unutranje okoline ini osnovicu u izboru
optimalne strateke opcije koja e najbolje koristiti ljudske resurse.
Za svaku aktivnost HRM (funkcijsko podruje) postoje razliite strateke opcije.
Poslovni portfolio (BCG) i HRM BCG matrica rasta trita/udio na tritu analizira
poloaj SPJ, odnosno proizvode i odluke koje treba donijeti u vezi sa njima
1. Divlje make, upitnici ili problematina djeca proizvodi malog trinog udjela na
brzo rastuem tritu zahjtevaju menadera poduzetnika spremnog na promjene
2. Zvijezde srednje do velike rastue jedinice (velik trini udio na brzo rastuem
tritu) trebaju sofisticiranog, inovativnog menadera
3. Krave muzare velike stabilne jedincie imaju imaju veliki trini udio na sporo
rastuem tritu, imaju zrele proizvode i zahtjevaju iskusnog rutinera, poslovi su
rutinski.
4. Psi srednje i velike opadajue jedinice na sporo rastuem tritu zahtjevaju tvrde i
odlune pojedince za menadere koji su spremni likvidirati i ljude i pogone.
Uticaj poslovnih strategija na HRM
Dva su temeljna tipa konkurentske prednosti: niski trokovi i diferenciranje. U kombinaciji sa
trinim obuhvatom tri su generike strategije:
1. Strategija diferenciranja - biti jedinstven na irem tritu
2. Strategija trokovnog vodstva konkurentska prednost kroz niske trokove na irem
tritu
3. Strategija fokusiranja se fokusira na ue trite odnosno na trini segment i
osigurava konkurentsku prednost kroz niske trokove ili diferencijacijom
Kakve ljude treba organizacija?
Izmeu razliitih strategija i HRM postoji visoka dvosmjerna povezanost.
- Strategija inovacija zahtijeva ljude koji su kreativni i rade drukije.
- Strategija jaanja kvalitete zahtijeva ljude koji rade spretnije i bolje.
- Strategija sniavanja trokova zahtijeva ljude koji rade marljivije
HRM i implementacija strategije
Ko HRM-a i implementacije istiu se dvije uvjetno odvojene a istodobno i visokopovezane
faze strategijskog menadmenta: faza oblikovanja i faza primjene. Dobra strategija ako se ne
provede ostaje samo mrtvo slovo na papiru, a isto tako najbolja primjena lose stretegije dae
loe rezultate.
Za uspjenu implementaciju HRM mora osigurati da:
- ljudi imaju potrebna znanja, vjetine i sposobnosti,
- rade na poslovima koji najbolje odgovaraju njihovim mogunostima i interesima,
- adekvatno se razvijaju i pripremaju za budunost i promjene i

motivisani i zadovoljni poslom, mogunostima karijere, organizacijom i sl.

Partnerski odnos stratekog menadmenta i HRM

Proces transformacije ljudskih potencijala kretao se kroz slijedee faze
1. Izbjegavanje ljudsih problema
2. Funkcijska specijalizacija
3. Ogranien strategijski input i
4. Potpuni strategijski partner.
Ovaj proces transformacije trajao je preko 20 godina, a u nekim organizacijama i danas traje.
Definicija planiranja ljudskih potencijala
Planovi su instrument ostvarivanja strategije. Dugorono planiranje ljudskih potencijala
sastavni je dio strategije poslovanja i strategije upravljanja ljudskim resursima.
Planiranje ljudskih potencijala je proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i
ciljevi pretvaraju u procjene potrebne koliine i kvalitete ljudi za njihovo uspjeno
sprovoenje, postizanje eljene organizacijske uspjenosti i razvoja u budunosti.
Temeljni ciljevi planiranja HRM-a
uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih
potencijala
povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i
ciljevima organizacije
utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim
kategorijama
osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale
omoguiti organizaciji da dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.
Model procesa planiranja ljudskih potencijala
Proces planiranja odgovara na nekoliko naizgled jednostavnih pitanja:
koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva
kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i posobnosti, odnosno strunosti nam trebaju
kako osigurati potrebne ljude
kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja.
Posljedice neplaniranja
1. Nepripremljenost ljudi prilikom uvoenja novih tehnologija
2. Radna mjesta se ne mogu popuniti preko noi
3. Odlazak sposobnih i vanih ljudi iz preduzea
4. Prijem novih saradnika i istovremeno stvaranje vika meu zaposlenima
5. Otputanje ili stavljanje na ekanje nedavno zaposlenih
6. Neselektivnim programima stimulativnog prijevremenog penzionisanja i dobrovoljnih
odlazaka odlaze oni ljudi koji su potrebni preduzeu
7. Nemogunost odgovora na poteze konkurenata i iznenadne promjene (tehnoloke i sl.)
Naeplaniranje ljudskih potencijala je jako skupo i esto pogubno za preduzee
Prednosti planiranja ljudskih resursa
1. Doprinosi izgradnji konkurentksih prednsoti
2. Djelotvornija i ravnomjernija upotreba i razvoj ljudskih resursa
3. Uspjeniji razvoj i vee zadovoljstvo zaposlenih
4. Izbjegavanje vika zaposlenih i osmanjenje otputanja
5. Kvalitetniji HRM
6. Smanjivanje trokova ljudskih resursa
7. Razvija se pool talenata
8. Zadravaju se najbolji ljudi i prua im se stalni izazov

9. Promoviranje iznutra (objektivne informacije o menaderima)

10. Omoguava najbolje odluke postavljanja i razmjetanja ljudi....
Planiranje ljudskih potencijala omoguava da se jae povee budue poslovanje i njgovi
zahtjevi s potrebnim ljudima, te sprijee problemi koji mogu ugroziti konkurentski poloaj
organizacije. planiranje je nain upravljanja neizvjesnou.
Faktori koji utiu na planiranje ljudskih potencijala
a) Vanjski faktori
- neizvjesnost okoline;
- trite rada;
- zakonska regulativa i
- sindikati
b) Unutranji faktori
- strategija i ciljevi;
- vrsta posla i radnih kvalifikacija;
- vremenski horizont planiranja i
- vrsta i kvalitet informacija za predvianje
Neizvjesnost okoline planiranje ne nain savladavanja i smanjenja neizvjesnosti.
Promjene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim initeljima okoline bitno utiu na
sve aktivnosti organizacije pa i na proces planiranja. to je neizvjesnost tih promjena vea,
planiranje je sloenije.
Trite rada posojee i budue treite rada je bitan faktor u procesu planiranja. Ukoliko
na tritu ne postoji dovoljno strunog kadra koji je potreban organizaciji potrebno joj je
puno vie vremena da bi dobila potrebne ljude.
Zakonska regulativa odreivanje uvjeta i mogunosti prekovremenog rada, otputanja,
skraenaj radnog vremena, obaveze poslodavca i zaposlenih itd. sve to treba uzeti u obzir
prilikom planiranja
Sindikati u savremenom svijetu sindikati imaju znaajnu ulogu u podruju rada i radnih
odnosa, pa prema tome imaju vaan uticaj na planiranje ljudskih potencijala. Sporazumima
menadementa i sindikata mogu se regulisati zapoljavanje, promocija, transferi, plaanje pa
i akcije otputanja
Strategija i ciljevi razliite strategije zahtjevaju razliite ljude, sposobnosti, vjetine,
ponaanje itd. Strategija inovacija zahtjeva visokostrune, kreativne ljude s dugoronom
odanou. Strategija niskih trokova trebaju veliki broj manje strunih, nie plaenih radnika.
Vrste posla i struna kvalifikacija pojave novih poslova i zadataka zahtjevaju i nove
radnike. Fluktacije, razvoj tehnologije donose nove poslove i zadatke. Potraga za
visokostrunim kadrom moe trajati veoma dugo, pa je te potrebe neophodno dugoronije
planirati.
Vremenski horizont planiranja Planiranje se obino dijeli na kratkorono (do 6 -12 mj),
srednjorono i dugorono (preko 3 god). U dinaminom okruenju za mnoge organizacije
horizont planiranja ne prelazi 1 godinu, dok u stabilnim uvjetima organizacije mogu obuhvatiti
due vremensko razdoblje. Potrebno je pripremiti i planove za nepredviene situacije.
Vrste i kvalitet informacija za predvianje Najvanije informacije potrebne za to bolje
planiranje su: strategijske inform., ope organizacijske i specifine informacije. Od njihovog
kvaliteta i tanosti ovisi koliko organizacijski menaderi mogu jasno definisati organizacijsku
strategiju

Proces planiranja ljudskih resursa

Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima nekoliko faza:
1. Planiranje i predvianje zahtjeva odnosno potrebe/ tranja ljudskih potreba
2. Ponuda/ Izvori analiza dostupnosti ljudskih potencijala
- Vanjski (prednosti i nedostaci)
- Unutranji (prednosti i nedostaci)
3. Pristup Usklaivanje, odreenje strategije usklaivanja potreba i ponude.
Analiza potreba
Na planiranje potreba za ljudskim resursima utiu:
vanjski faktori (konkurencija, ekonomska situacija u drutvu, promjene u tehnologiji,
zakonska regulativa, ....
unutranji faktori (promjene u org. strukturi, promjene strategija, otvaranje novih
trita, produktivnost rada, promjene obima proizvodnje,....)
Metode procesa planiranja
Za predvianje potrebnog broja i strukture ljudskih potencijala primjenjuju se brojne metode i
modeli. U osnovi se mogu svrstati u dvije kategorije:
Kvantitativne (statistike, matematike) temelje se na sadanjoj ili proloj
povezanosti faktora poslovanja i razine zaposlenosti. Primjenjivi su za stabilno
okruenje odnosno da takvi uvjeti ostanu i u budunosti to je rijetkost.
Kvalitativne (prosudbene, subjektivne) koriste znanja strunjaka da predvianje
potreba. Najvei nedostatak im je subjektivnost.
Najbolja varijanta je kombinacija ovih metoda.
Pri izboru metode potrebno je uzeti u obzir:
- Vremenski horizont to je dui vremenski period metode su kompleksnije i skuplje
- Tehniki know how metode zahtjevaju raunala, matematika i statistika znanja
- Trokove
- Kvalitet podataka esto organizacije ne raspolau podatcima koje zahtjevaju
metode
Razlikuju se metode za planiranja potreba i metode za planiranje ponude ljudskih resursa
Metode planiranja potreba
- Metoda nominalne grupe
- Normativna metoda
- Analiza trenda
- Matematiki model agregatnog planiranja
- Metoda simulacije
- Metoda scenarija
Planiranje potreba ljudskih potencijala pretpostavlja da organizacija jasno i kvantitativno
izrazi svoje poslvne, proizvodne, finansijskeviljeve i poslovne standarde za planirano
razdoblje.
Metoda nominalne grupe je kvalitativna metoda i temelji se na prosudbi strunjaka. Stogo
su osvojene:
- faza stvaranja procjena
- faza evaluacije procjena
Iz cijele organizacije odabiru se strunjaci razliitih specijalnosti, oni ispisuju svoje ideje na
liste koje se tretiraju kao osobne (private), zatim se ideje prezentuju i ispisuju na ploi, o

svakoj ideji se raspravlja i rangiraju. One ideje koje se rangiraju na najvisem mjestu usvajaju
se kao grupna procjena
Normativna metoda
je kvantitativna metoda, metoda studije rada. Temelji se na
standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge (vremenskim
normativima). 1850 sati obino se uzima se kao godinji fond jednog radnika
Analiza trenda: - trend ini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Kod analize trenda koriste
se dvije metode:
- ekstrapolacija trenda - Na osnovu kretanja zaposlenosti u prolosti, na osnovu
razvoja poslovne aktivnosti, predvia se kretanje zaposlenosti u budunosti
- metode regresijske analize predvia jedan faktor (zavisna) na osnovu znanja o
jednom ili vie faktora (nezavisne varijable)
Obje metode zahtjevaju poznavanje jedne ili vie varijabli koje najbolje izraava kretanje
pojave u duem vremenskom razdoblju.
Karakteristika matematikog modela agregatnog planiranja
Zn=((Lag+G)1/x)/Y gdje je
Zn procjenjeni nivo broja zaposlenih u razdoblju n odreene godine budunosti
G - predvieno poveanje poslovne aktivnosti tokom planiranog razdoblja
Lag ukupni ili agregirani nivo sadanje poslovne aktivnosti u novanim jedinicama
x prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdoblju
Y - sadanji nivo poslovne aktivnosti po zaposlenom
Metoda simulacije - Simulacija je motoda (model) predstavljanja realnog sistema koji
opisuje ponaanje sistema u kvantitativnim i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavna
simulacija je matematika imitacija stvarnosti. U osnovi simulacije je pitanje ta ako, ta e
se dogotiti ako se promjene uslovi
- kompleksno i neizvjesno poslovno okruenje
Metoda scenarija: - Scenarij je pisana deskripcija mogue budunosti i koristi se kao pomo
u predvianju. Opisuje mogue budue uslove i mogue puteve koje organizacija moe
izabrati . Multipli scenariji opisuje vie razliitih alternativa budunosti
Kod predvianja ljudskih potencijala valja predvidjeti dvije vrste ponude:
- vanjsku na triitu rada i
- unutarnju
Prednosti unutranjih izvora ljudskih potencijala:
1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata
2. Kandidat bolje poznaje organizaciju
3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih
4. Otvara prostor za promociju
5. Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima
6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije
Nedostaci unutranjih izvora ljudskih potencijala:
1. Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao
(razine sposobnosti)
2. Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno dijelovati na moral
3. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija
4. Moe uvrivati ustaljeni nain dijelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti
promjene

Prednosti vanjskih izvora ljudskih potencijala:

1. Mnogo je vei pool talenata
2. Unose se nove ideje u organizaciju
3. Omoguava promjene
4. Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe
5. esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja
Nedostaci vanjskih izvora ljudskih potencijala:
1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje
2. Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije
3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se
osjeaju kvalificiranima za taj posao
4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim
Planiranje ponude ljudskih potencijala
Predvianje vanjske ponude:
Za predvianje optih kretanja na tritu rada obino se koriste podaci vladinih agencija i
institucija.
Delfi metoda je vrlo popularna kvalitativna metoda predvianja. Bit metode je kombiniranje i
objedinajvanje neovisnih miljenja eksperata razliitih stajalita o nekom preblemu u
budunosti.
Predvianje interne ponude odgovara na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja
palniranih potreba ljudskih potencijala postojeim ljudima, koliko e sadanji zaposlenika biti
uopte u organizaciji, na kojim poloajima, kako se rjeavati vika ukoliko ponuda bude vea
od potreba. To je sloen posao koji pred menadere postavlja niz zadataka:
- pregled znanja, vjetina i sposobnosti zaposlenih
- izgradnja informacijskog sistema treba da sadri informacije o zaposlenim i
informacije o poslovima i zadacima,
- tranzicijska matrica-Markovljev model kvantitativna metoda, temelji se na
vjerovatnosti tranzicijepokazujui kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u
organizaciju i iz organizacije
- planiranje sukcesije menadera kretanja i budui kandidati za izvritelje na kljunim
organizacijskim mjestima. One se temelje na emama kljunih radnih mjesta
Usklaivanje potreba i ponude ljudskih resursa
Organizacija u planskom razdoblju treba:
a) vie ljudi
b) manje ljudi
c) isti broj i profil ljudi
d) isti broj, ali drugi profil i strukturu ljudi
Strategije u sluaju potreba veeg broja zaposlenih
Smanjenje fluktuacije
Promocije i obrazovanje
Prekovremeni rad
Fleksibilni oblici radnog angamana:
- privremeno zapoljavanje,
- leasing (unajmljivanje radnika),
- posebni ugovori.
Strategije za rjeavanje vika zaposlenih
- Dijeljenje radnog mjesta

Skraenje radnog vremena

Neplaeni dopusti
Sniavanje ili zamrzavanje plaa
Stimuliranje dobrovoljnog odlaska
Democije (premjetanje na manje sloene poslove)i premjetanja
Prirodan odljev (penzionisanje) i otputanje

Strategije za obezbjeenje drugog profila i strukture ljudi

- Obrazovanje, usavravanje i prekvalifikacije
- Planiranje sukcesije
- Promocije
- Smjenjivanje (degradacija)
- Premjetanje
- Stimuliranje odlaska
- Pribavljanje novih ljudi
Delfi metoda metoda za predvianje ponude ljudskih potencijala. Vrlo popularna
kvalitativna metoda predvianja. Bit metode je kombiniranje i objedinajvanje neovisnih
miljenja eksperata razliitih stajalita o nekom preblemu u budunosti.
Sastoji se od niza upitnika. Voa inicira problem koji se prosuuje i razvija upitnik.
Identificiraju se potencijalni sudionici i trai njihova saradnja. Upitnik se alje sudionicima,
gdje oni daju svoje prognoze i preporuke i vraaju upitnik. Voa sainjava saetak i oblikuje
novi upitnik koji ponovo alje sudionicima. Sudionici komeniraj i druge ideje i daju svoj sud.
Taj se postupak ponavlja dok se ne postigne konsenzus. Na kraju voa prihvaa
konsenzusnu prognozu kao grupni izbor.
Analiza posla je je temelj za ostale aktivnosti. To je sistematski postupak prikupljanja,
organiziranja i interpretiranja svih relevantnih informacija o poslu, tj. o zadacima,
odgovornosti i kontekstu posla, psihofizikim i drugim zahtjevima koje postavlja izvritelju.
Analiza daje ogovore na temeljna pitanja vezana za posao:
- ta, kako i zato se radi koji su zadaci, dunosti, odgovornosti i funkcije konkretnog
posla
- U kakvom se kontekstu radi u kakvim organizacijskim, socijalnim i fizikim uslovima
se radi
- Koji su zahtjevi posla - koja znanja, vjetine, sposobnosti i druge osobine izvritelja
posla
Te informacije o poslu mogu se u osnovi svrstati u dvije skupine:
- informacije o sadraju posla
- informacije o izvrsitelju posla
Cilj analize je proizvesti podatke koji se mogu verificirati i koji su pouzdani, i to:
- popis zadataka, dunosti i funkcija posla i
- popis znanja, vjetina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, nunih za
uspjeno obavljanje posla.
Zato se radi analiza posla
Analiza radnog mjesta predstavlja temelj itavog sistema menadmenta ljudskih resursa.
Izrada dokumenata: opis posla, specifikacija i standardi
Voenje kroz proces regrutovanja i selekcije
Planiranje promocije i transfera zaposlenih
Osnova za evaluaciju performansi
Osnova za pozicioniranje radnog mjesta u platne razrede

 Osnova za sistem plata i nagrada

Iniciranje gdje su potrebne korektivne mjere u sluaju rada u nepotrebnim
opasnim uslovima
Odreivanje i planiranje potreba obuke zaposlenih...
Pristupi analizi posla
Postoje mnogi pristupi u analizi posla, ali nekako je naprimjernije njihovo razlikovanje s
obzirom na tri kljune dimenzije i to:
1) Vrste informacija koje prikupljaju u osnovi njihova temeljna orjentacija je na posao i na
izvrsitelja pa je rezultat ove analize:
a) Opis posla (popis zadataka, dunosti i funkcija posla) i
b) Profil idealnog izvritelja (popis znanja, vjetina, sposobnosti, iskustva i drugih
karakteristika, nunih za uspjeno obavljanje posla).
2) Nain prikupljanja informacija (dijele se na opte i standardizirane tehnike)
3) Oblik informacija (ove metode se dijle na kvalitativne i kvantitativne)
Koraci analize posla
1. Odreivanje svrhe i upotrebe analize posla (za popunjavanje radnih mjesta,
kompenzacija, obuka, praenje uinkovitosti, pravna regulativa, ...)
2. Analiza organizacije (poloaj i nain uklapanja posla u org. strukturu)
3. Odreivanje poslova koji e se analizirati (za poetak treba uzeti uzorak kljunih poslova)
4. Prikupljanje podataka (odrediti metod prikupljanja, odabrati analitiara, prikupiti i
analizirati informacije)
5. Izrada dokumenata (opis i specifikacija zahtjeva posla)
6. Evaluacija procesa analize posla (cost/benefit analiza)
Kljuni dokumenti o poslu
Analizom posla odreuju se temeljne informacije vezane uz posao, radno ponaanje i
uspjeno obavljanje posla tako to se proizvode dva dokumenta: (opis i specifikacija
zahtjeva posla
Opis posla
- identifikacijski podaci: naziv, ifra i lokacija posla
- organizacijski odnosi (neposredni menaderi, podreeni i sl.)
- veza s drugim poslovima
- kratak opis posla
- dunosti na poslu
- odgovornosti i odluivanje
- sredstva i materijali
- uvjeti rada (kontekst)
- standardi uspjenosti
Specifikacija zahtjeva posla
- obrazovanje i kvalifikacija
- iskustvo
- obuavanje i specifina znanja
- mentalne in druge sposobnosti
- fiziki napori i vjetine
- crte linosti
- ostali zahtjevi
Dokumenti o poslu moraju biti
- napisani i primjenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji

na odgovarajui nain evaluirani da su u saglasnosti sa zakonskim odredbama

kompletni i da nisu zastarjeli (da su inovirani)
napisani za poziciju, a ne za odreenu osobu

Metode analize posla uslovno su odvojene na one koje su usmjerene na dobivanje

informacija o poslu i na i one koje su usmjerene na utvrivanje zahtjeva koji se stavljaju pred
izvrsitelja.
1. Opte metode analize (psihologijske i sociologijske metode koje se standardno
upotrebljavaju u razne svrhe)
a) Metoda neposrednog opaanja
b) Metoda intervjua
c) Metoda upitnika
2. Specifine metode analize (opirnije i sadrajnije daju informacije o zanimanju)
a) Upitnik za analizu pozicija
b) Upitnik za analizu menaderskih pozicija
c) Metoda kritinih sluajeva
d) Bujasov sistem analize posla
1a) Metoda neposrednog opaanja
Obueni posmatra prikuplja informacije o tome ta, kako i koliko se radi, te kakva je
oprema i radna okolina.
Pogodna je za analizu jednostavnih, repetitivnih slubenikih poslova koji se lahko
razlikuju i mjere.
Specifian oblik ove metode je opaanje uzorka posla (reprezentativan uzorak
aktivnosti), gdje se ne posmatra cijeli posao nego samo uzorak na osnovu kojeg se moze
zakljuiti o cijelom poslu.
Prednosti metode opazanja
- omoguava mjerenje aktuelnog radnog ponaanja i uslova
- izbjegavaju se predrasude i iskrivljavanja (objektivnost) od strane samoizvjetaa
- moe provoditi vie osoba u isto i razliito vrijeme ime se poveava stabilnost i
objektivnost ocjene
- Standardizirana opaanja, viestrukost podataka
Nedostaci metode opaanja:
- primjenjiva za jednostavne poslove
- mogu se precijeniti ili podcijeniti neki apsekti posla
- izvritelji posla se ne ponaaju uobiajeno prilikom opaanja (Hawtorne efect
- vremenski zahtjevna i skupa
Koristi i pretpostavke metode opaanja
1) Korisna je pri analizi jednostavnijih poslova
2) Daje opti uvid i osjeaj za neki posao
3) Onemoguava oslanjanje samo na izjave izvritelja
4) Zahtjeva obuenost i znanje analitiara o tome na to treba da obrati posebnu panju
5) Preporuuje pripremu obrasca sa standardnim kategorijama informacija
6) Korisno je da Analitiar naui obavljati neke aktivnosti kako bi poveao objektivnost
u ocjeni nekih aspekata posla
Najbolji rezultat daje u kombinaciji sa drugim metodama
1b) Metoda intervjua
To je metoda u kojoj analitiar vodi neposredan razgovor sa izvriteljem posla ili sa onima
koji dobro poznaju posao, da bi utvrdio bitne informacije o poslu.

Intervju moe biti struktuiran, polustruktuiran i nestruktuira, zatim Individualni i grupni

intervju, a posebna vrsta intervjua je porota experata (razgovor sa grupom straunjaka struna konferencija)
Da bi intervju dao rezultate koji se od njega oekuju potrebno je:
- dobro se pripremiti za intervju;
- konsultirati se sa menaderom koga intervjuirati;
- intervjuirana osoba treba razumjeti svrhu intervjua;
- strukturirati intervju i
- verificirati ga s intervjuiranim.
Prednosti intervjua:
- moe se upotrebljavati za sve vrste poslova
- omoguava uvid u kompleksnost i jedinstvenost nekih poslova
- Prua pogled izvritelja - sadri i one informacije koje vanjskom promatrau mogu
promaknuti ili se uiniti nebitnim
Nedostaci intervjua:
- Traai mnogo vremena u pripremi i provoenju
- Teko je uporeivanje informacija od razliitih intervjuera jer su nedovoljno
standardizovane
- Rezultat uvjek zavisi od intervjuiranog - Tendencija iskrivljavanja, uljepavanja posla,
davanja drugaije slike
1c) Metoda upitnika - je metoda koja standardiziranim pitanjima zatvorenog tipa (ponueni
odgovori) ili otvorenog tipa (ispitanik po vlastitom nahoenju odgovara na pitanje)
distribuiranih u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoji dobiti relevantne podatke o
poslu. Koristi se kada se eli u detalje i sveobuhvatno analizirati posao, a najee se koristi:
- kada su pozicije u firmi specifine po djelokrugu i funkciji
- kada je potrebna detaljna analiza poslova u organizaciji
Upitnik obino popunjava zaposlenik, Nadreeni, expert konsultant, Tim zaposlenih koji
obavljaju isti posao ili neka kombinacija (zaposlenik nadreeni)
Prednosti upitnika:
Dobivanje informacija od velikog broja zaposlenih u kratkom vremenu
Osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao
omoguava uporeivanje informacija o poslu od razliitih ispitanika
Otkriva razlike u percepcijama i doivljaju istog posla izmeu njegovih izvritelja
Nedostac upitnikai:
Konstrukcija upitnika iziskuje mnogo vremena
Sreivanje podataka zahtjeva mnogo vremena i strunosti
Postoji opasnost da ispitanik ili analitiar krivo interpretira podataka (tendencija
uljepavanja)
Pitanja, koja bi trebao sadravati Upitnik
1. Ope informacije o poziciji/radnom mjestu
2. Nadreenost i podreenost pozicije
3. Znanje i vjetine
4. Pisane i usmene komunikacije
5. Koritenje ula
6. Odluivanje
7. Interni kontakti
8. Eksterni kontakti itd.

2a) Upitnik za analizu pozicija standardizirani instrument za analizu posla koji se moe
upotrijebiti gotovo za svaki posao. Razvio ga je Ernest McCormic (Perdue University).
Usmjeren je na radnika i na njegovo ponaanje na radnom mjestu, odnosno bihejvioralno
usmjeren instrument analiza posla na temelju odreenih tipova ponaanja izvritelja
Sastoji se od 194 deskriptora (elementa) posla svrstana u 7 kategorija:
a) Informacijski input;
b) Mentalni procesi
c) Fizike aktivnosti
d) Odnosi s drugim ljudima
e) Kontekst posla
f) Druge karakteristike posla
g) Ope dimenzije
Napravljeno je 5 vrsta procjene: obim upotrebe, vanost za posao, koliina vremena,
frekvencija dogaanja i primjenjivost. Ocjenjuje se od 0-5 (Specifine ljestvice procjene)
kolika je uestalost
2b) Upitnik za analizu menaderskih pozicija
To je standardizirani upitnik za analizu i klasifikaciju menaderskih aktivnosti. Najpoznatiji
takav upitnik razvili su Tornow i Pinto za opisivanje menaderskih pozicija kroz dunosti,
ogranienja, zahtjeve i aktivnosti.
Sadri 13 kljunih dimenzija za opis menaderskih pozicija kao to su:
- planiranje, koordinacija org. jedinica i osoblja,
- unutranja kontrola poslovanja,
- odgovornost za proizvod i uslugu,
- odnosi s javnou i potroaima,
- ekspertno savjetovanje,
- autonomija djelovanja, itd
Procjenjuje se uestalost i vanost dimenzija ocjenama od 0-4.
2c) Metoda kritinih sluajeva
Metoda koja je usmjerena na Identificiranje kritinih aktivnosti i oblika ponaanja koji
doprinose uspjenom ili neuspjenom obavljanju posla. Namjera je utvrditi one aktivnosti i
oblike ponaanja koji su neophodni za uspjeno obavljanje posla. Ovu metodu razvio je John
C. Flanagan
Dva su kriterija za odreivanje kritinih aktivnosti:
- aktivnost mora biti dovoljno kopletna da omogui zakljuak o uspjenosti posla
- mora biti krucijalna, bilo za izrazito dobro ili izrazito slabo izvrenje posla
Prednosti metode kritinih sluajeva
- daje cjelovitu sliku bihejvioralnih zahtjeva posla;
- usmjerena na radno ponaanje i
- pogodna za odreivanje kljunih dimenzija
Nedostaci metode kritinih sluajeva:
- oduzima mnogo vremena;
- usmjrena na kritino ponaanje to je razlika od standardne analize koja je
usmjerena na prosjeno ponaanje i prosjenog radnika
2d) Bujasov sistem analize posla
Radi se o cjelovitom, sveobuhvatnom sistemu analize koji integrira u sebi:
informacije o poslu i
informacije o zahtjevima posla (psihike i psihofizike zahtjeve)

Utvrivanje zahtjeva posla - je zapravo specifikacija izvrsitelja, odnosno osobe za

uspjeno obavljanje posla izradi profila. On u sebi sadri dva bitna dijela:
Profesionalni profil koji se odnosi na
- potrebna struna znanja i vjetine,
- posebna znanja i vjetine
Psiholoki profil
potrebne intelektualne sposobnosti i psihofizike karakteristike
karakteristike linosti
interesi
motivacija
Metode utvrivanja zahtjeva posla
1) Opte metode:
a) Empirijska metoda
b) Metoda procjene
2) Specifine metode:
a) Ljestvice zahtjeva sposobnosti
b) Plan od sedam taaka
1a) Empirijska metoda metoda utvrivanja potrebnih osobina na temelju analize osobina
koje imaju uspjeni djelatnici i to onih po kojima se razlikuju od neuspjenih (to je cilj ove
metode). Naziva se jo Metoda poznatih grupa
Postupak analize:
- Odabire se grupa ljudi koji rade isti posao
- Podjela na prosjene, iznadprosjene i ispodprosjene
- Analiza samo ekstremnih grupa
1b) Metoda procjene - je metoda procjena strunjaka koji dobro poznaju posao. Naziva se
jo Psihograf radnog mjesta
Faze procjene (koraci ove metode):
- Izraditi spisak svih osobina relevantnih za obavljanje posla
- Jasno definisati osobine (primjera ponaanja)
- Razviti ljestvicu za procjenu svake osobine
- Izabrati ocjenjivaa
- Izraunati prosjenu ocjenu svih ocjenjivaa
2a) Ljestvice zahtjeva sposobnosti (ili Sistem analize potrebnih sposobnosti) - je
specifina metoda utvrivanja zahtjeva posla. Fleishman-ov sistem analize posla.
Ovom metodom identificiraju se 52 psihomotorne, fizike, mentalne i senzorske sposobnosti
Za svaki zadatak eksperti ocjenjuju koje sposobnosti zahtijeva i u kojem stepenu (1-7)
Omoguava kvalitetno razvijanje profila sposobnosti svakog posla
Ne ukljuuje potrebna znanja, osobine linosti i dr.
2b) Plan od sedam taaka - - je specifina metoda utvrivanja zahtjeva posla. To je ustvari
Check lista za utvrivanje neophodnih i poeljnih individualnih osobina i zahtjeva. Razvio ju
je Alec Rodger i jos se naziva Plan od 7 taaka. Taj pla obuhvata:
1. Fizike karakteristike;
2. Znanje i obrazovanje;
3. Optu inteligencija;
4. Specifine sposobnosti;
5. Interese;
6. Linost;
7. Okolnosti vezane za linost
Pri utvrivanje zahtjeva posla treba imati na umu:

Izbjegavati precjenjivanje osobina koje se zahtjevaju, poto precjenjivanje:

- ograniava broj ljudi koji se mogu javiti na posao
- rezultira u zapoljavanju previe kvalifikovane osobe
Razmotriti vanost potencijala za uenje i razvoj sposobnost uenja ukoliko se
osoba sa tim osobinama ne javi
Razlikovati bitne (neophodne) osobine i poeljne

Primjer za normativnu metodu:

Od 365 dana oduzmu se dani koji se ne rade (npr. nedjelje)
365 52 =313 18 (god.odmora)=295 10 (praznika)=285 10 (panirano odsustvo)=275
Tako da se dobije 1890 (1850) sati za jednog radnika gonje (raspoloivo radno vrijeme)
Broj radnih dana ako se i subotom radi je (365-52=313) pomnoimo sa potrebnom satnicom
za jedan dan i dobijemo potrebno radno virjeme
Na kraju potrebno radno vrijeme podijelimo sa raspoloivim radnim vremenom i dobijemo
potreban broj radnika.

PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Pribavljanje (regrutovanje) je proces
- privlaenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vjetine i
osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva.
- traenja pravih ljudi da se zadovolje HR potrebe i nadopuni postojea radna snaga.
- usklaivanja profesionalnih preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i
ciljevima organizacije
Regrutovanje je faza ulaznog toka ljudskih resursa.
Pribavljanje i selekcija su faktori socijalne reprodukcije organizacije
Vanost procesa pribavljanja najbolje ilustriraju s njim povezani trokovi. Oni se mogu
promatrati kroz procenat godinje plate onih kategorija koji se pribavljaju
Da bi se izabrale odreeni broj novih zaposleni koji u potpunosti udovoljavaju zahtjevima
posla organizacije moraju osigurati viestruko vie prijavljenih kandidata. Kao osnova za
procjenjivanje koliko treba prijavljenih esto se koristi piramida prinosa pribavljanja
(regrutovanja) - Ona predstvalja omjer prijavljenih, pozvanih, intervjuiranih i odabranih
kandidata kojima se nudi posao i onih koji prihvataju ponudu.
Omer prijavljenih, pozvanih, intervjuiranih i odabranih kandidata kojima se nudi posao
i onih koji prihvataju ponudu zavisi od:
- situacije na tritu rada i
- atraktivnosti preduzea.
Veina preduzea pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata obino zasluuje detaljan
postupak selekcije, odnosno poziv na intervju.
Ciljevi regrutovanja

Obezbjediti dovoljno veliku grupu kandidata da bi se mogle odabrati adekvatne

kvalifikacije,
Uporeivanje znanja, vjetina, mogunosti i motivacije novozaposlenog prema
zahtjevima posla i dugoronim ciljevima kompanije.

Procter & Gamble Kada zaposljavamo novo osoblje, njihova linost je vanija od njihovih
strunih znanja i vjetina... profesionalno iskustvo nije uvjet.
Proces regrutovanja
Moe biti formalno i neformalno regrutovanje
Koristi procesa formalnog regrutovanja:
- Prikupljanje to je vie mogue podataka o potencijalnim kandidatima.
- Procesom se uporeuju kandidati prema unaprijed odreenom setu kriterija.
- Sa konzistentnim kriterijima kandidati za posao mogu biti uporeeni jedni sa drugim
efektivno i najbolja osoba moe biti izabrana (princip fer konkurencije)
- iri izbor
Koristi procesa neformalnog regrutovanja:
- Kandidat je (dobro) poznat.
- Trokovi i potrebno vrijeme mogu biti reducirani.
Opa strategija regrutovanja zavisi od:
- Kakve ljude eli organizacija (kljune osobine)
- Da li e ih traiti unutar ili izvan organizacije
- Da li ljude prilagoavati poslu ili posao ljudima
- Da li je naglasak na razvojnim potencijalima
- Preferira li individualiste ili timske igrae
- Trebaju li specijalisti ili generalisti
- Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi
- Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji
Kljune osobine koje se trae od kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske
vjetine, analitike vjetine, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl.
Izvori regrutovanja (pribavljanja) mogu biti: vanjski i unutranji. Izvori pribavljanja vezani
su uz kategorije posla i slobodnih radnih mjesta.
Kombinacija izvora najbolje rjeenje.
Unutranji izvori - prednosti
1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata
2. Kandidat bolje poznaje organizaciju
3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih
4. Otvara prostor za promociju
5. Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima
6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije
Unutranji izvori nedostaci:
1. Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao
(razine sposobnosti)
2. Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno dijelovati na moral
3. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija
4. Moe uvrivati ustaljeni nain dijelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti
promjene
Vanjski izvori prednosti:

1.
2.
3.
4.
5.

Mnogo je vei pool talenata

Unose se nove ideje u organizaciju
Omoguava promjene
Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe
esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja

Vanjski izvori nedostaci:

1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje
2. Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije
3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se
osjeaju kvalificiranima za taj posao
4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim
Pretpostavke uspjenog regrutovanja
- pribavljanje treba da bude dugorona strategija
- planiranje pribavljanje treba obavljati planski
- pribavljanje treba prilagoditi ciljnim skupinama
- paljivo izabiranje i obuavanje
- realistian prikaz posla i organizacije ono to osobu eka
- poticanje kandidata da daju to realniju sliku o sebi
Naini regrutovanja iz unutranjih izvora:
- oglaavanje (interno),
- preporuke neposrednog menadera i
- informacije i prijedlozi personalnog odjela
Interes preduzea kod regrutovanja iz unutranjih izvora:
- odabrati najbolje ljude za slobodna radna mjesta,
- stvoriti klimu jednakih mogunosti,
- promovirati strunost i sposobnosti i
- tititi ljude od frustracija i nezadovoljstva.
Interno oglaavanje jedan od najeih i napopularnijih nainapopune radnih mjesta iz
unutranjih izvora. Moe se obavljati (naini oglaavanja): Oglasna ploa, organizacijski list,
specifini bilten, telefonsko i elektronsko oglaavanje.
Moderniji oblici oglaavanja su telefonsko ili elektronsko oglaavanje (preko elektronske
pote ili putem razvijenih telefonskih sistema na kojima se oglaavaju sva slobodna radna
mjesta) Svaki zaposlenik ima 24 sata na dan pristup ovim informacijama i ujedno mogunost
da dostavi prijavu ime se ukida veliki dio papirnatog posla. Poslije odreenog vremena
(obino 7 dana) kada menaderi izaberu kandidata, sistem genereise pisma svim
kandidatima sa pozitivnim ili negativnim odgovorom. Sa onima koji su odbijeni treba obaviti
savjetodavni razgovor.
Prednosti modernog oglaavanja:
- poveanje broja slobodnih mjesta koja se interno popunjavaju
- znatno smanjenje trokova pribavljanja
- skraivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mjesta
- zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i poveane mogunosti
da sami odluuju i kontroliraju odluke o karijeri
Savjetodavni razgovor kod modernog oglaavanja treba obaviti da bi se:
1. objanio razlog neprihvaanja (naglasak na stunost i jake strane)
2. sugerisale dodatne mjere (kako bi se pripremio za nove poslove)
3. dale informacije o potencijalno slobodnim radnim mjestima

4. davanje pomoi u procesu natjecanja za nove poslove.

Preporuke menadera menaderi su vaan izvor informacija o zaposlenima. Njihova
odgovornost je:
- praenje uspjenosti,
- poticanje usavravanja i
- razvoja karijere neposrednih saradnika.
U procesu internog pribavljanja menaderi imaju dvojnu ulogu:
- informisati zaposlene o mogunostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama
- davati informacije o uspjenosti i mogunostima saradnika kao i preporuke za sloenije
poslove koje mogu obavljati (posebno u otkrivanju potencijalnih menaderskih talenata)
Informacije i prijedlozi HR odjela
- Evidencija zaposlenih, njihovih potencijala i interesa
- Informisanje o slobodnim radnim mjestima, planovima sukcesije i promocije, planovima
razvoja individualne karijere i sl.
- Identifikovanje i predlaganje saradnika koji najbolje odgovaraju zahtjevima novih poslova
i radnih mjesta
Vanjski izvori regrutovanja:
1. oglaavanje (mediji oglaavanja),
2. direktna pota,
3. neposredne prijave i preporuke zaposlenih,
4. agencije za zapoljavanje (dravne i privatne),
5. lovci na talente,
6. obrazovne institucije,
7. ostali izvori (struna praksa, struni skupovi, konferencije i dr.) i
8. savremene metode i izvori (kompjuterizirani registri kandidata, internet i sl.)
Oglaavanje (kod regrutovanja iz vanjskih izvora) je najea i najpopularnija metoda
(obavlja se preko tampanih medija, izravne pote, radio i TV itd.) i iji uspjeh ovisi od
odgovora na pitanja:
ta elimo postii? (kakvi, koliko i u kojem vremenu privui ljudi)
Koga elimo privui? (karakteristike kanidatata)
ta treba da sadri poruka?
Oglas o zaposljavanju ima dvije temeljne funkcije oglasa:
- privui kandidate za posao (kvalitetne, stvoriti interes, potaknuti elju za poslom,
potaknuti na akciju-prijavu)
- Informirati zainteresirane (o roganizaciji, o poslu, o potrebnim osobinama, o uslovima i
mogunostima, otd..
Sadraj oglasa
Glavne obaveze i oekivanja od navedene pozicije
Navoenje minimalno zahtjevanih kvalifikacija i bilo kojih drugih vjetina ili
ekspertize.
Potrebni dokumenti
Upute kako dobiti aplikacioni formular, krajnji rok za dostavu aplikacija, te na
koga u firmi adresirati aplikaciju.
Aplikacioni formular minimalno treba da sadri:
1. Opta identifikacija (puno ime, adresa, telefon, e-mail i slino)
2. Radno iskustvo: Ime i adrese prethodnih poslodavaca, pozicija u tim firmama, datumi
poetka i kraja rada u firmama.

3.
4.
5.
6.

Obrazovanje: formalno obrazovanje, specijalna obuka i kursevi za obavljani posao.

Druge vjetine.
Profesionalna udruenja.
Reference: kontakt informacije o osobama koje daju preporuke.

Mediji oglaavanja
1. Novina
2. Specijaliziranih strunih asopisa i magazina
3. Radia i TV
4. Direktne pote
5. Posebnih oglasa (tramvajske i autobuske stanice i sl.)
6. Prirunika i biltena
7. Posebnih promotivnih materijala i programa.
MEDIJI

PREDNOSTI

Novine

- Kratki rokovi
- Fleksibilnost
- Cirkulacija
koncentrirana na
odreeno geografsko
podruje
- Jednostavne i lakho
dostupne kandidatima
Specijalizirani - Stiu do eljenih
struni
kategorija zanimanja
asopisi
- Fleksibilnost
- Visok kvalitet tampe
- Dugotrajni-potencijalni
kandidati zadravaju
asopise i ponovo ih
itaju
Radio i TV
- Teko se mogu
previdjeti
-Stie do vie
potencijalnih kandidata
- Kreativno fleksibilan
- Daje priu o
zapoljavanju mnogo
bolje od tampanih
medija
Direktna pota - Neposredan oblik
oglaavanja i privlaenja
- Neogranien u obliku i
koliini prostora
Posebni oglasi
(posteri uz
cestu, aut. i
tramvajske
stanice i sl.)
Prirunici i
bilteni

- Teko ignorisati,
-Precizna geografska
selektivnost
- Dostie veliki broj ljudi
uz relativno niske
trokove
- Specijaliziran auditorij
- Dugotrajni

NEDOSTACI

KADA PRIMIJENITI

- Potencijalni kandidati ih
mogu previdjeti
- Velika konkurencijska
zbrka
- Moe se javiti mnogo
neeljenih kandidata
- Obino loa tampa

- Kada se pribavljanje
ograniava na specifino
podruje
- Dovoljan broj potencijalnih
kandidata koncentriran na
odreenom podruju
- Dovoljan broj potencijalnih
kanidata ita oglase
- Kada je posao specijaliziran
- Vremenska i geografska
ogranienja nisu od presudne
vanosti
- Ukljuen u stalni program
pribavljanja

- iroka geografska
cirkulacija
- Dugo ekanje na
uvrtenje oglasa

- Mogue samo kratke

jednostavne poruke
-Manja djelotvornost,
treba ponavljatiMoe biti
dugotrajno i skupo
kreiranje poruke
- Nedostatak
selektivnosti

- U situaciji kada dovoljan broj

potencijalnih kandidata ne ita
novinske oglase
-Kada je brzo potreban veliki
broj kandidataKoristan za
skretanje panje na novinske
oglase

- Teko nai kune

adrese potencijalnih
kandidata
- Trokovi kontaktiranja
mogu biti visoki
- Mogua samo kratka
poruka
- Zahtijevaju dugotrajnu
pripremu i postavljanje
za due razdoblje
(obino 1 do 3 mjeseca)
- Nisu pravodobni
- esto velika
konkurencijska zbrka

- Ako se moe dobiti prava

lista potencijalnih kandidata
- Ako je izrazita konkurencija
na tritu rada za odreena
zanimanja
- Kada postoji potreba za
zapoljavanjem velikog broja
ljudi koja e trajati due
vrijeme
- Primjereni samo za stalni
program obavljanja

Posebni
promotivni
materijali i
programi

- Privlai panju na
posao i preduzee
- Kreativna fleksibilnost

Ograniena
upotrebljivost,
potencijalni kandidati
moraju posjetiti
konkretno mjesto
pribavljanja da bi
program bio djelotvoran

Posebni dogaaji kao

Careers days na
fakultetima, posebnim danima
preduzea, posebna mjesta uz
upotrebu postera, simbola,
audiovizuelnih prezentacija i
slino kako bi se neposredno
privukli kandidati

Direktna pota
Kreativno rjeenje stupanja u kontakt i privlaenja ljudi iz drugih preduzea (strunjaka i
menadera) obraanje putem pisama ciljnim, ve zaposlenim kandidatima, ime im se
skree panju na druge mogunosti i poveava interes za organizaciju koja im se obraa.
Postupak kod direktne pote:
1. Utvrditi ciljnu listu kandidata
2. Pripremni materijal za slanje: pismo poziva, atraktivno oblikovane broure kompanije,
opis posla, mogunosti koje se nude kandidatima, materijal za odgovor
3. Telefonski poziv
Neposredne (izravne) prijave i preporuke zaposlenih
Jeftin nain osiguranja kandidata za manje sloene poslove
Evidencija kvalifikovanih kandidata koji se mogu pozvati kada se pojave potrebe
Kvalitet kandidata je usko povezan sa imidom i ugledom preduzea.
Stimulativni programi nagraivanja saradnika koji preporue i dovedu kvalitetnog
saradnika.
Agencije za zapoljavanje mogu biti dravne i privatne agencije
Agencije za zapoljavanje - dravne
Zavod za zapoljavanje:
1. Vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba
2. Sarauje sa preduzeima
3. Obavlja profesionalnu orijentaciju, esto i prekvalifikaciju
4. Pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti
5. Osigurava prava koja proizilaze iz nezaposlenosti i sl.
U BiH su slijedee dravne agencije za zapoljavanje:
(Federalni zavod za zapoljavanje www.fzzz.ba)
(Kantonalne slube za zapoljavanje;
Agencija za dravnu slubu www.ads.gov.ba,)
Privatne agencije za zapoljavanje
Pribavljanje kandidata za strune poslove
Evidencijom obuhvaene nezaposlene i zaposlene osobe
Privatne agencije za zapoljavanje koriste se kada:
1. preduzea nemaju HR odjel niti strunjake za kvalitetno pribavljanje,
2. prola iskustva pokazuju na tekoe pribavljanja,
3. trai se mali broj ljudi i to povremeno,
4. potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mjesta,
5. ele se pribaviti kandidati koji ve rade,
6. preduzea provode posebne programe ili politike zapoljavanja (ene, manjine, invalidi i
sl.) i

7. trae se posebno deficitarna zanimanja i strunjaci teko dostupni na tritu rada.

Lovci na talente su specijalizirane privatne agencije (head hunters), koje se koriste za
pribavljanje kandidata za vie menaderske pozicije, menaderskih talenata i strunjaka za
kljune org. poslove, koji obino ve rade i aktivno ne trae posao.
To je sloen, diskretan posao dugotrajnog istraivanja
Cijena usluge iznosi 25-35% godinjih primanja mjesta za koje se nalaze kandidati + trokovi
Agencije za privremenu pomo
Rjeavaju probleme poveane potranje (sezonska radna snaga, posebni kratkoroni
projekti, privremeno rjeenje do popune radnog mjesta)
Osiguravaju zamjenu za ljude na odmoru, bolovanju i sl.
Zapoljavanje na dnevnoj ili mjesenoj osnovi
Rastui znaaj agencija usljed tendencije smanjivanja broja stalno zaposlenih,
poveanja udjela privremeno zaposlenih i razliitih fleksibilnih oblika radnog
angamana
Obrazovne institucije (kod pribavljanja kandidata)
- Intenzivni kontakti preduzea kako sa apsolventima tako i sa studentima niih godina
studija
- Slanje broura i drugih promotivnih materijala
- Centri za pomo studentima pri zapoljavanju
- Trokovi pribavljanja u odnosu na rezultate visoki
- Osobe pokazuju niu radnu uspjenost, negativne stavove prema poslu i u vie od 50%
sluajeva naputaju posao.
- Razlozi visoke stope fluktuacije:
nedovoljna pripremljenost i trening osoba koje intevrjuiraju kandidate
razliita oekivanja preduzea i kandidata
nesporazumi oko toga ta se preferira
Ostali izvori pribavljanja:
Struna praksa
studenti upoznaju radnu situaciju, stvarne probleme, provjeravaju i primjenjuju
naueno i stiu praktina iskustva
preduzea provjeravaju potencijalne kandidate
stvaraju se ambasadori preduzea
Struni skupovi, konferencije i dr.
neposredan kontakt sa potencijalnim kandidatom,
predstavljanje preduzea,
stvaranje mree odnosa za kasnije pribavljanje,
identificiranje specijaliziranih strunjaka i
obavljanje preliminarnih razgovora o zapoljavanju.
Savremene metode i izvori pribavljanja su:
Kompjuterizirani registri kandidata i Internet (informacijska autocesta)
Kompjuterizirani registri kandidata su specijalizirane kompanije koje preduzeima pruaju
usluge pretraivanja baze podataka kandidata i omoguavaju da brzo i jednostavno dou do
odgovarajueg kandidata. www.posao.ba
Internet (informacijska autocesta) - Proiruje mogunosti, brzinu i kvalitet pribavljanja
www.posaomarket.net

Prednosti Interneta:
irenje i globalizacija trita rada
Otklanjanje svih barijera
Bre povezivanje ljudi koji trae posao i potencijalnih poslodavaca
Pribavljanje ljudi brzo i jeftino (sniava trokove).
Nedostaci interneta:
Iskljuuje socijalne grupe koje nemaju pristup internetu
Problem zatite povjerljivosti i tajnosti podataka
Evaluacija procesa regrutovanja - temeljni cilj pribavljanja je da uz najnie trokove utvrdi
kvalificirane kandidate koji e uspjeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Po zavretku
tog procesa potrebno je evaluirati njegove efeke i uspjetnost (to organ. rijetko rade) - Costbenefit analiza (stepen uspjeha/kvalitet odluke)
Trokovi loih odluka:
- neposredni: trokovi oglaavanja, intervjuiranja, testiranja, orijentacije i obuavanja
- potencijalni: nii uinak, moral i zadovoljstvo ostalih saradnika, sukobi i sl.
Proces traenja posla (s aspekta kandidata)- koraci
1. Procijeniti vlastite interese, sposobnosti i vjetine
2. Identificirati izvore informacija o poslovima i karijeri
3. Prikupljati informacije o slobodnim mjestima prilikama za posao
4. Uspostaviti mreu za traenje posla
5. Razviti vjetine i znanja u pisanju prijave i biografije (curriculum vitae CV esto od
kljune vanosti za poziv na intervju) za posao, kao i za uspjeno intervjuiranje
Kako napisati biografiju (rezime ili CV) i prijavu vano je iz dva razloga:
1. materijali za prijavu slue za inicijalnu selekciju koje kandidate pozvati na dalju
obradu
2. prvi dojmovi koji se stjeu iz materijalnih prijava presudno utiu da se neki kandidat
uzme u dalje razmatranje (npr. geke u pisanju, predugaak i sl.)
Izbor posla je funkcija interakcije karakteristika kandidata (onoga koji odluuje prihvatiti neki
posao ili ne) i karakteristika posla i organizacije, pri emu je vana i strategija pribavljanja
koja utjee na:
bitne karakteristike posla
tip kandidata koji e se javiti (preko izvora pribavljanja)
nain uticaja na percepcije kandidata o poslu i samom sebi
Karakteristike posla presudne za donoenje individualne odluke za posao
1. Visina plate (pogotovo ako je glavni izvor prihoda)
2. Izazov i odgovornost
3. Sigurnost posla
4. Mogunost napredovanja
5. Geografska lokacija
6. Beneficije
7. Druge karakteristike (dinaminost, komunikacije, uticaj na stil ivota, fleksibilni
programi i sl.).
Vroomova teroija oekivanja privlanost bilo kojeg posla za pojedinca rezultat je
slijedeih faktora:
1. valencije ono to osoba eli od posla (visoku plau, napredovanje is l.)

2. instrumentalnosti povezanost izmeu izbora odreenog posla i postizanja eljenih

ciljeva
3. oekivanja vjerovatnoa da dobije posao
PROCES ZAPOLJAVANJA - Selekcija i izbor
Selekcija je proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju.
Cilj selekcije je: Eliminiranje bilo kojeg kandidata koji ne zadovoljava bazine zahtjeve firme.
Selekcija reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja.
Selekcija moe ukljuiti:
1. Pregled prijava,
2. Preliminarni intervju kandidata (npr. telefonski intervju),
3. Testiranje,
4. Dijagnostiki intervju,
5. Provjera referenci i
6. Ponuda posla i lijenika provjera
Standardizirani izvori informacija o kandidatima su:
1. Prijava na konkurs
2. CV biografski upitnici
3. Svjedoanstva i diplome
4. Preporuke
Prijava na konkurs - Popularan i jednostavan izvor informacija su standardizirani upitnici
odnosno obrasci prijave. U naelu organizacije mogu razviti dvije vrste prijavnih obrazaca u
svrhu analize podataka:
jednostavne
ponderirane prijavne obrase pojedine estice (ponderi) imaju razliitu teinu
CV biografski upitnici Dobro je razviti standardizirane biografske upitnike koji se prilau
uz prijavu. Neki autori predlau trodimenzionalni sistem klasifikacije i analize biografskih
podataka:
1. situacijski faktori, podaci o backroundu
2. motivacijski faktori, podaci o individualnim potrebama, interesima i oekivanjima
3. podaci o profesionalnom i radnom iskustvu podaci o postignuu
ta sve treba sadravati biografija?
1. Osobni podaci
2. Obrazovanje
3. Dodatno obrazovanje
4. Radno iskustvo
5. Dodatna znanja i vjetine
6. Nagrade i priznanja
7. Interesi i aktivnosti
8. Preporuke
Preporuke esto se istie da je prola radna uspjenost najbolji vodi za budunost.
Vaan izvor informacija o prolom radnom ponaanju su preporuke koje su gotovo postale
obavezne.
Preporuke imaju dvije temeljne funkcije:
provjeriti tanost informacija koje je dao kandidat
predvidjeti uspjenost kandidata na poslu za koji se prijavio

Temeljni problem preporuka je neiskrenost i neobjektivnost onih koji ih daju.

Naini osiguravanja (dobijanja) preporuka:
1. Pismo prethodnog poslodavca
2. Pripremljeni obrazac (upitnik)
3. Upitnik prisilnog izbora (niz parova tvrdnji)
4. Telefonski intervju slobodniji su govoriti nego to staviti na papir
Pregled rezimea - brza eliminacija aplikanata koji ne zadovoljavaju minimalne zahtjeve.
Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je da pripazite na slijedee:
o nejasnu prolost kandidata
o velike pauze u zaposlenju
o este promjene posla
o este promjene u karijeri
o povran i nejasan rezime bez popratnog dopisa
Preporuke trebaju sadravati:
1. stepen poznavanja kandidata
2. stepen poznavanja konkretnog posla
3. specifine primjere radnog ponaanja
4. pojedince ili grupe sa kojima se kandidat uporeuje
Neki autori smatraju da bi preporuke trebale sadravati samo dva pitanja:
1. Dali biste ponovo zaposlili ovu osobu?
2. Znate li razlog zbog kojeg je ne bi trebalo zaposliti?
Kako preporuke uiniti vanijim pri selekciji?
Razviti standardizirane obrasce
Preporuke i miljenja treba traiti preduzee odnosno HR odjel
Moraju biti slubeni dokument (potpuna diskrecija i za kandidata i za davaoca)
Treba uvesti praksu provjere referenci
Razvijati kulturu i praksu davanja zvaninog, slubenog (dokumentovanog) miljenja
o radnoj uspjenosti
Metode selekcije mogu biti: Konvencionalne metode (standardne) i Nekonvenkcionalne
(alternativne) metode
Nekonvenkcionalne (alternativne) metode selekcije su:
a. poligrafska ispitivanja
b. grafoloka analiza
c. testiranja na drogu
d. astrologija i dr.
Konvencionalne metode sleekcije su:
1. Standardni izvori informacija o kandidatima (Prijava na konkurs; CV; Svjedoanstva i
diplome; Preporuke)
2. Psihologijski testovi
3. Intervjui
4. Metode i tehnike vezane uz posao
5. Situacijski testovi
6. Centri procjene individualnih potencijala i
7. Medicinska ispitivanja.

Psihologijski test je standardizirani postupak pomou kojeg se izaziva neka odreena

aktivnost, iji se rezultat mjeri i vrednuje i potom se individualni rezultati uporeuju sa
rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji. Sastoje se od niza zadataka koji izazivaju
odreenu psihiku varijablu (osobinu)
Svrha primjene psihologijskih testova u selekciji kandidata je:
- dijagnoza razvijenosti neke psihike varijable odnosno individualne osobine relevantne
za obavljanje posla i
- prognoza budue radne uspjenosti na osnovu postignutih rezultata u testu.
Rairena upotreba psihologijskih testova zbog toga to:
- jedan od najvaljanijih do sada poznatih selekcionih instrumenta
- ekonomska korist, programi testiranja povezani sa org. profitom.
S obzirom na sadraj zadatka, aktivnosti i psihikih osobina koje provociraju
psiholoki testovi se dijele:
- Testovi sposobnosti:
testovi inteligencije
testovi specifinih sposobnosti
testovi kreativnosti
testovi mehanikih sposobnosti
testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti
- Testovi linosti: objektivni i projektivni testovi
- Testovi znanja i vjetina
- Testovi interesa
Prema nainu postavljanja i rjeavanja zadatka testovi mogu biti: verbalnog i neverbalnog
tipa, a prema nainu primjene: individualni i grupni.
Testovi sposobnosti usmjereni su na one ire osobine koje ovise o dispozicijama ovjeka
i njegovoj optoj aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat specifinog treninga u jednom
podruju. Drugim rijeima utvruju mogunosti ovjeka u obavljanju neke specifine radne
aktivnosti.
Testovi inteligencije - otkrivanje zakonitosti meusobnih odnosa
Testovi specifinih sposobnosti usmjereni su na istraivanje uih segmenata intelekta
vanih za obavljanje specifinih poslova. Najvaniji su:
- Testovi percipiranih sposobnosti (faktora) usmjereni na otkrivanje kojom brzinom se
uoavaju male slinosti i razlike
- Testovi specijalnih sposobnosti utvivanje sposobnosti zamiljanja i predoavanja
objekata u prostoru
- Testovi numerikih sposobnosti izvoenja jednostavnih numerikih operacija
- Testovi verbalnih sposobnosti sposobnost brzog i lakog razumjevanja govornih
simbola
- testovi verbalne rijeitosti lakou upotrebe rijei
Testovi kreativnosti su testovi novijeg datuma. Koriste se jer je izuzetno vana kreativna
sposobnost ovjeka.
Testovima se ispituje sposobnost generiranja velikog broja ideja.
Od ispitanika se trai to vie razliitih (originalnih) ideja (Nova i neobina rjeenja problema)
esto se naglaava povezanost izmeu kreativnosti i inteligencije.

Testovi mehanikih sposobnosti usmjereni na utvrivanje sposobnosti shvaanja

mehanikih principa u funkcioniranju mehanikih strojeva, te rjeavanje tehniko-praktinih
problema.
Testovi senzorskih sposobnosti - Provode se u okviru medicinskih ispitivanja primjenom
razliitih aparata i instrumenata (otrina vida, sluha)
Ciljevi su :
- utvrditi imaju li pojedinci minimum osjetnih sposobnosti koji je potreban za obavljanje
odreenog posla
- poduzeti odreene mjere za korekciju eventualnih nedostataka i
- sprijeiti aktivnosti koje bi mogle u znatnijoj mjeri pogorati razliite aktuelne nedostatke
Testovi psihomotornih sposobnosti odnose se na brzo, lako, tano, precizno i
usklaeno motorno (manuelno) manipuliranje predmetima.
Psihomotorika se obino odreuje kao usmjerena svrsishodna aktivnost kojom se obavlja
neki dinamiki ili statiki rad.
Testovi linosti - Mjere osobine i tendencije ljudi za odreenim oblicima reagovanja i
ponaanja, odnosno stilom ponaanja koji je relativno trajan i specifian za neku osobu
tokom ivota. Postavlja se pitanje da li ovi testovi pruaju informacije koje se mogu
upotrijebiti za tano predvianje budueg ponaanja ljudi. U novije doba sve vie dobija
pozitivan odgovor i ovi testovi su sve znaajniji i pouzdaniji u predvianju budueg radnog
ponaanja ljudi.
Dvije glavne grupe testova linosti:
- objektivni (analitiki) testovi prisilnog izbora jednog od malog broja moguih odgovora
- projektivni testovi, koji potiu ispitanike da slobodno odgovaraju
U objektivnom testu ispitanik pokuava pogoditi ta ispita misli, a u projektivnom testu
ispita pokuava pogoditi a misli ispitanik
Objektivni testovi linosti obino se sastoje od niza pitanja i tvrdnji iz svakodnevnog
ivota vezanih za preferencije razliitih oblika ponaanja. Ispitanici odgovaraju da li su
tvrdnje tane ili netane u njihovom opisu.
Standardiziran postupak primjene
Utvrene norme uz strukturu odgovora koji opisuju odreenu osobinu linosti
Problem iskrivljavanja i friziranja odgovora kod testova linosti to dovodi u pitanje
prognostiku valjanost ovih testova:
- samozavaravanje (preoptimistini kandidati)- isticanje pozitivnih uz zanemarivanje
negativnih osobina
- stvaranje impresije (elja kandidata da se prikae u boljem svjetlu)
Projektivne tehnike (testovi) sastoje se od nestrukturiranog, nedefiniranog materijala
(situacija, slika, dijagrama, objekata) koji ispitanici trebaju interpretirati, tj. ispriati priu,
otkriti ta predstavlja, nastaviti reenicu i sl.
Polazite ovih tehnika je pretpostavka da e osoba u interpretaciji nedovoljno strukturiranih
situacija ili dogaaja projicirati svoje elje, potrebe, interese, te karateristike linosti i
ponaanja.
Vrste projektivnih tehnika:
1. Roschachov test mrlje koristi se vie u klinike nego u selekcijske svrhe
2. Test tematske apercepcije (TAT) ispitanik pravi priu o slici
3. Rosenzweigov test frustracije sliice u obliku stripa o nekoj frustrirajuoj situaciji
4. Test nedovrenih reenica

 Testovi interesa - Ocjenjuje se sklad izmeu zahtjeva posla i preferencija kanidata.

Ljudi e biti uspjeniji ukoliko im se posao svia. Pretpostavke ovih testova su da:
- kandidati dobro poznaju sebe i svoje interese
- individualni profesionalni interesi relativno su stabilni tokom vremena

Testovi znanja usmjereni na utvrivanje stepena u kojem je kandidat usvojio

odreena znanja. Podruje ispitivanja mora biti u skladu sa zahtjevima posla. Za ovu
svrhu sve vie se koristi testiranje pomou raunala.
Standardizirana provjera testovi uzoraka posla
Iskljueno djelovanje subjektivnog faktora

Problemi upotrebe pshilogojiskih testova:

1. valjanost testa (koeficjenat korelacije od 0,40 smatra se dobrim)
2. vremenski zahjtevni
3. kriteriji su esto neadekvatni
4. specifini su za odreeni posao i uslove

INTERVJU je proces evaluacije i procjenjivanja u kojem intervjuer na temelju

informacija dobivenih u komunikaciji s kandidatom procjenjuje koliko kandidat
odgovara zahtjevima posla i predvia koliko e u njemu biti uspjean. Intervju je
obavezan instrumenat, a esto i jedini.

Svrha intervjua:
- Prikupiti informacije o kandidatu
- Dati informacije o poslu i organizaciji
- Utvrditi sposobnosti kandidata za uspjeno obavljanje posla

Vrste intervjua
1. Prema obliku: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani
2. Prema broju uesnika: individualni, sekvencijalni, panel-intervju i grupni
3. Prema ulozi u procesu selekcije: preliminarni, dijagnostiki i prijemni

Intervjuer eli da dobije mapu informacija u vezi sa:

- znanjem kandidata
- nivoom vjetina
- mogunosti da radi odreeni posao
- potvrivanjem nivoa prolih performansi

Intervjuirana osoba eli informacije o:

firmi
poslu
menaderu i timu u kojem bi radila

Strategije intervjuiranja
1. Strategija otvorenosti i prijateljstva
2. Strategija ugodno neugodno- (dva intervjuera jedan postavlja neugodna, drugi
ugodna pitanja i izvinjava se za ponaanje kolege)
3. Strategija rjeavanja problema ta bi ste uinili ako bi ste se nali u toj situaciji
4. Strategija ponaanja opisivanje neke prole situacije u kojoj je bio kandidat, ta je
uinio u toj situaciji
5. Strategija stresa provjera ponaanja u stresnim situacijama intervju je sam po
sebi stresna situacija

 Na temelju dominantne strategije intervjuiranja intervjui mogu biti:

1. Standardni, tradicionalni za prve dvije strategije
2. Situacijski
3. Bihejvioralni
4. Stresni i
5. Multimodalni kombiniraju situacijsku strategiju i strategiju ponaanja

Opi problemi intervjuiranja

Neusaglaenost stavova intervjuera
Na rezultat intervjua utiu faktori povezasni sa:

kandidatom (dob. spol, fiziki izgled, iskustvo, ..)

objektivnom situacijom (situacija na tritu, zakonska regulativa, fiziki uvjeti,

stopa selekcije)

intervjuerom vjetine, ciljevi, dob, spol, fiziki izgled

Pitanja koja se postavljaju u intervjuu

a) pitanja o kandidatu
b) pitanja o poslu
c) pitanja o koli

Upute za intervjuera
1. Upoznati se s analizom posla i njegovim zahtjevima u pogledu izvritelja
2. Utvrditi poeljni profil izvritelja i osobine i vjetine kandidata koje e biti predmetom
istraivanja u intervjuu
3. Analizirati sve podatke dobivene o kandidatu
4. Planirati pitanja koja se odnose na kvalitete koje se trae od kandidata
5. Razviti scenarij utvrivanja osobina
6. Napraviti check-listu informacija koje elite dobiti
7. Pripremiti scenarij upoznavanja kandidata s poslom, preduzeem, odjelom u kojem
se posao obavlja; razraditi koje e se informacije dati kandidatu
8. Traiti primjere ponaanja koja upuuju na ono ta je kandidat inio, a ne ta bi
mogao initi
9. Pripremiti obrazac za ocjenjivanje kandidata prema relevantnim osobinama

Pravila tokom intervjua za intervjuera

1. Nemojte davati kandidatu previe uporita.
2. Postavljajte pitanja i obraajte panju na karakteristike vane za posao.
3. Ne postavljajte oigledna pitanja
4. Traite primjere ponaanja, a ne samoprocjene kandidata
5. Ne ustruavajte se ispitivati i provjeravati kandidata.
6. Ne dopustite da na vas previe utie prvi dojam.
7. Pitajte prava pitanja,
8. Nemojte propustiti vane signale.
9. Ne oslanjajte se previe na prole preporuke
10. Paljivo sluajte, pustite kandidata da uoblii vlastiti odgovor.
11. Ne dopustite da na vas djeluju vae predrasude.
12. Ne oslanjajte se na pamenje.
13. Ne zaboravite da se kroz intervju stvara i image poduzea

Priprema prije intervjua za intervjuiranog

1. Razumjeti aspekt promatranja poslodavca
2. Razviti vlastite informacijske ciljeve
3. Nainiti malo istraivanje o organizaciji i poslu

4. Doznati ime i funkciju intervjuera

5. Procijeniti vlastite snage i slabosti
6. Analizirati vlastite sposobnosti i vjetine s obzirom na zahtjeve posla
7. Uiti iz intervjua
8. Upoznati se s optim tipovima i pristupima intervjuu
9. Razmisliti o odgovorima na najee postavljana pitanja i planirati ta rei
10. Razmisliti o primjerima iz posla i kole koji pokazuju da imate vjetine i kvalitete
potrebne za posao
11. Paljivo planirati izgled
12. Biti spreman odgovoriti na mnotvo razliitih pitanja
13. Biti spreman braniti svoje prednosti kao i slabosti
14. Znati pitanja na koja elite dobiti odgovor
15. Vjebajte govoriti o sebi

Pravila tokom intervjua za intervjuiranog

1. Obui se primjereno
2. Biti taan
3. Osigurati da govor tijela bude u skladu s onim ta govorite
4. Pretvoriti nervozu u pozitivnu energiju
5. Dok govorite, gledajte intervjueru u oi
6. Odgovarajte iskreno i spontano
7. Razmislite prije nego odgovorite na pitanje
8. Odgovorite na svaki dio pitanja, nemojte izbjegavati neugodna pitanja
9. Imajte papir i olovku da biste zabiljeili neke informacije ili pitanja
10. Vodite rauna da se vai odgovori slau s onim ta je navedeno u biografiji i ostalim
dokumentima
11. Koncentrirajte se na sadraj onog ta se govori
12. Zanimajte se detaljnije za posao koji ete raditi i mogunosti koje prua organizacija
13. Zahvalite intervjueru na vremenu koje vam je posvetio
14. Nainite poslije intervjua biljeke, kao vodi za sljedei intervju

Nemojte nikad
1. Upotrebljavati argon ili skraenice, nego standardni knjievni jezik
2. Upotrebljavati ale kao odgovor na pitanje
3. Govoriti loe o svom bivem efu ili poduzeu
4. Razgovarati o plai u preliminarnom intervjuu
5. Pitati o plai i pogodnostima vie nego o poslu i mogunostima
6. Dozvoliti da ostane krivi dojam ili nerazumijevanje onog to ste rekli
7. Ii na intervju nepripremljeni!

Metode i tehnike selekcije vezane uz posao

1. testovi uzoraka posla (npr. kuhar)
2. testovi sposobnosti sticanja vjetina (sposobnost da u odreenom vremenu stekne
neke vjetine)
3. probni rok

Kompletiranje procesa zapoljavanja

Obino slijedea etiri zadatka:
1. Ljekarska provjera
2. Kompletiranje dokumentacije zaposlenog
3. Priprema dokumenata firme:
Ugovor
Kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji)
ID kartica firme (ako postoji)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

4. Diskutirati uslove rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema,
sigurnosne procedure, kljuevi kancelarija, nain oblaenja, itd.)

Davanje ponude za posao

Ponuda za uspjenog kandidata se pravi lino ili putem dopisa:
Dopis bi trebao da ukljui:
Rijei dobrodolice
Zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom
Uslove zaposlenja kao to su:
o Naziv radnog mjesta
o Plata
o Datum stupanja na posao
o Druge dogovorene beneficije
Treba da informirate i neuspjene kandidate dopisom
One koje nisu imali intervju
One koji su imali intervju ali nisu selekcionirani

PRAENJE RADNE USPJENOSTI

je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanje ponaanja i rezultata rada u radnoj
situaciji
osigurava ostizanje visokog stepena zadovoljstva i motiviranosti zaposlenih i menadera
Praenje i poboljavanje ukupne organizacijske uspjenosti.
Upravljanje uspjenou i razvojem

Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti ima dvije bitne funkcije:

Evaluativna i razvojna funkcija - Kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih
potencijala.

Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti

Podizanje opte organizacijske sposobnosti i ostvarivanje stratekih ciljeva
Osiguravanje poticajnog sistema nagraivanja
Profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi
Utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja
Utvrivanje individualnih i organizacijskih potencijala
Utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba

Praenje uspjenosti u interesu je i pojedinca i organizacije.

Prednosti procjenjivanja uspjenosti za menadere

- Povezivanje pojedinaca u timove
- Objektivno vrednovanje uspjenosti
- Podsticanje razvoja u sadanjem poslu
- Povezivanje nagraivanja sa rezultatima posla

Prednosti procjenjivanja uspjenosti za zaposlene

- Jasno razumijevanje posla
- Stvaranje osnove za redovno raspravljanje o zadacima
- Osiguranje saglasnosti o potrebama razvoja
- Povratna informacija o postignutom uspjehu

Proces ocjenjivanja radne uspjenosti (u fomralnom smislu) svih lanova

obavlja se periodino najvie 2 puta godinje.

1.
2.
3.

a)
b)

Koraci procesa procjene

Odreivanje posla i kriterija uspjenosti (obavlja se uglavnom u okviru analize posla)
Ocjenjivanje uspjenosti
Pruanje povratne informacije

I - Odreivanje posla i kriterija uspjenosti

Utvrivanje globalnih zadataka i kljunih podruja. glavne svrhe i cilja posla
Odreivanje standarda radne uspjenosti. - deskriptivni i kvalitativni (npr.
dobar/lo; uvijek/nikad i sl.)
c) Postavljanje ciljeva.

Standardi su koliinska mjerila onoga onoga to treba napraviti , oni odreuju posao
u pogledu kvantiteta, kvaliteta, vremena i sl. i time omoguavaju mjerenje radne
uspjenosti.

Standardi u osnovi mogu biti:

- deskriptivni i kvalitativni (dobar/lo, uvijek/nikad)
- kvantitativni - koliinski i objektivno mjerljivi
Obino se svaki zadatak moe izraziti putemnekog od slijedeih mjerila: kvaliteta,
kvantiteta, trokovi, vrijeme

Temeljna pravila pri odreivanju ciljeva

1. Ne treba ih postaviti previe
2. Treba ih postavljati zajedno sa saradnikom
3. Trebaju biti povezani s dogovrenim osobnim ciljevima
4. Ne smiju biti rigidni i moraju se moi revidirati
5. Moraju biti mjerljivi, u najmanju ruku treba razraditi nain njihova postizanja
6. Trebaju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni
7. Trebaju biti realistini i ostvarljivi u kontekstu ogranienja vezanih za sposobnosti,
potencijal i resurse
8. Treba utvrditi i pribiljeiti ogranienja koja mogu uticati na postignue
9. Ciljevi se trebaju odnositi na poboljanja u kvaliteti, kvantiteti, vremenu i trokovima

II - Ocjenjivanje uspjenosti
I faza: odluivanje o izvorima informacija za utvrivanje radne uspjenosti.
II faza: postupak ocjenjivanja moe biti objektivni i subjektivni (prosudbeni)

III - Pruanje povratne informacije

Razgovor o uspjenosti u kojem je kljuna ljuna uloga menadera. Do izraaja do
dolazi vjetine uspjenog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i voenja saradnika
ka rezultatima i vlastitom razvoju

Koraci u razvoju sistema praenja i ocjenjivanja uspjenosti

1. Utvrditi zahtjeve radne uspjenosti
2. Izabrati odgovarajuu metodu procjene
3. Obrazovati i obuavati menadere
4. Raspraviti metode sa zaposlenima
5. Obaviti procjenu uspjenosti prema postavljenim standardima.
6. Raspraviti ocjenu sa zaposlenima.
7. Odrediti budue radne ciljeve.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Zahtjevi sistema praenja i procjene radne uspjenosti pretpostavke valjanog

sistema procjene radne uspjenosti:
Strategijska kongruentnost Sistem potie i zahtjeva ponaanje u skladu sa
organizacijskom strategijom i kulturom
Relevantnost relevantni pokazatelji koji ukazuju na razliku izmeu uspjeha i neuspjeha
Pouzdanost konzistentnost saglasnost razliitih ocjnjivaa (daju slinu ocjenu)
Osjetljivost sistem omoguava dobro razlikovanje uspjenih i neuspjenih izvritelja
Prihvatljivost od onih koji ocjene upotrebljavaju (procjenitelja) i od onih na koje se
odnose (procjenjivani)
Praktinost jednostavan i razumljiv sistem

Metode procjene radne uspjenosti

Metode se razlikuju prema kriteriju individualne radne uspjenosti, koji moe biti:
- poreenje sa drugim zaposlenima ili
- neki apsolutni kriteriji.

Najznaajnije grupe metoda procjene radne uspjenosti su:

1. metode usporeivanja,
2. ljestvice procjene i
3. chek-liste

Metode uporeivanja -procjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je

sa uspjenou drugih zaposlenih

Razlikuju se:
1. Metoda rangiranja
2. Usporeivanje u parovima
3. Metoda prisilne distribucije

Metoda rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda iz grupe metoda

uporeivanja. Moe se koristiti samo kod relativno malog pbroja ljudi (10-20)
Moe biti:
a) Rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog
b) Naizmjenino rangiranje vie dimenzija rangiranja

Metoda uporeivanja u parovima - iz grupe metoda uporeivanja

Sistemski se mora uporediti svaki saradnik sa svakim drugim u grupi prema
ukupnoj radnoj uspjenosti.
Potrebno je napraviti N(N-1)/2 uporeivanja
N je broj saradnika

Npr. za 20 saradnika treba napraviti 20(20-1)/2=180 poreenja

Metoda prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja iz grupe metoda

uporeivanja, koja je korisna kada:
- jedan procjenitelj treba procijeniti veliki broj saradnika
- dovoljno je grubo razlikovanje (procjenjivani se rasporeuju u nekoliko grupa
uspjenosti, obino 5)
- moe se pretpostaviti da distribucija radne uspjenosti saradnika odgovara
normalnoj distribuciji


Ljestvice procjene - najpopularnija metoda procjene radne uspjenosti
- Ocjena individualne uspjenosti se temelji na usporedbi s nekim prethodno
uspostavljenim kriterijem radne uspjenosti.
- Obino se ocjenjuje vie dimenzija radne uspjenosti.

Ljestvice procjene popularne su iz dva razloga:

a) relativno se lahko konstruiraju
b) pokuavaju biti to objektivnije

Vrste ljestvica procjene:

Grafike (Kontinuirane i Diskontinuirane)
Deskriptivne (opisne) ljestvice

Grafike ljestvice - Najee primjenjivana metoda procjene. Najjednostavniji

primjer je kolsko ocjenjivanje. Mogu biti kontinuirane i diskontinuirane.
Oznake stepena: crtice, znakovi, brojevi, verbalne oznake odnosno pridjevi:
1. lo,
2. ispodprosjean,
3. prosjean,
4. iznadprosjean,
5. izvrstan.
Podlona subjektivnim pogrekama procjenitelja
esta tendencija davanja visokih ocjena svima

Deskriptivne ljestvice procjene daju krae ili detaljnije opise svake

dimenzije uspjenosti. Mogunost procjenitelja da prepozna ponaanje
onoga koga procjenjuje je vea
Izbor pokazatelja uspjenosti zavisi od:
karakteristika organizacije
prirode posla i
stratekih ciljeva.

Ljestvice temeljene na ponaanju produetak su metode kritinih

sluajeva.
Razlikuju se:
1. Ljestvice opaanja ponaanja (BOS) npr. dat primjer ponaanja i zaokruuje
se broj od 1-5 zavisno kolika je uestalost (saglasnost sa tvrdnjom)
2. Ljestvice primjera ponaanja (ponaajnih oekivanja - BARS)
Zajednika osnova - analiza posla metodom kritinih sluajeva.

Faze u konstrukciji ljestvica ponaanja

1. Identificiranje i navoenje kritinih sluajeva (uspjenog i neuspjenog
ponaanja)
2. Razvoj dimanzija uspjenosti sluajevi se svrstavaju u manji broj grupa 5-10
3. Ponovno razvrstavanje i vrednovanje sluajeva sluajevi se izmjeaju i daju
drugoj grupi strunjaka da ih rasporede (zadravaju se samo oni koji imajau
saglasnost preko 50%)

4. Kreiranje ljestvice ocjena odabranih sluajeva od 1-10

5. Razvoj definitivnog instrumenta sluajevi na kojima je postignuta suglasnot (5-7
po dimenziji) koriste se kao ponaajna uporita.

Prednosti i nedsotaci ljestvice ponaanja su:

- oni koji je koriste uestvuju u njenom kreiranju (i menaderi i zaposleni)
- tanija procjena, jasniji standardi, povratna informacija, nezavisne dimenzije,
konzistentnost
- predstavljaju zlatnu sredinu izmeu jednostavnih i komplikovanih
- glavni nedostatak je komplekasan i dugotrajan proces razrade

Check liste liste oznaavanja opisuju razliito ponaanje preko niza

pozitivnih i negativnih tvrdnji. Procjenitelj treba da oznai one koji najvie
odgovaraju ili ne odgovaraju radnom ponaanju ocjenjivane osobe.

Vrste check-listi:
1. Liste slobodnog izbora
2. Liste prisilnog izbora

Karakteristike check-listi :
povezivanje uspjeha sa konkretnim oblicima radnog ponaanja i
smanjenje uticaja subjektivnog faktora.

Ko ocjenjuje perfomasne zaposlenih (radnu uspjenost):

1. Nadreeni menaderi najee (tradicionalni pristup)
2. Suradnici i kolege svaki aln gupe ocjenjuje sv ostale osim sebe
3. Samoocjenjivanje poboljava motivaciju obino se kombinira sa prvim
4. Podreeni studensko ocjenjivanje profesora
5. Potroai (kupci) i klijenti

Problemi i pogreke pri procjenjivanju radne uspjenosti

1. Nejasni standardi uspjenosti vezani su za instrumente koji se koriste
2. Mala diskriminativnost u praksi
3. Subjektivne pogreke procjenitelja
Halo-efekat ukupni dojam djeluje na ocjenu usppjenosti
Konstantna
pogreka

trajna
tendencija
da
ocjenjuju
blago/strog/prosjeno
Pogreka slinosti procjenjuje druge na osnovu slinosti sa sobom
(ako ja laem i svi drugi lau)
Pogreka kontrasta procjenjuje druge obrnuto u odnosu na sebe
(menader detaljist druge smatra povrnim)
Pogreke konteksta prosjean u loijoj i boljoj grupi moe imati
potpuno razliite ocjene
Vremenske pogreke i sl. procjenitelji temelje ocjene na ponaanju
novijeg datuma (bolje se pamti)

Kako poboljati procjenu radne uspjenosti

1. Trening procjenitelja
2. Pruanje povratne informacije

3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Upotreba vie procjenitelja

Poboljavanje metoda procjene davanje preciznih i jasnih standarda
Horizontalno ocjenjivanje
Vanost i razvojna uloga razgovora o radnoj uspjenosti
Da bi razgovor postigao svoju svrhu (razvoj zaposlenog i njegove radne
uspjenosti) treba biti dobro pripremljen i imati slijedee elemente:
Menaderska ocjena
Samoprocjena
Saglasnost o problemima, nainima njihovog otklanjanja, planovima, ciljevima
i buduim aktivnostima.

Nain voenja razgovora

Po pravilu postoje tri temeljna pristupa i stila voenja razgovora s razliitim
polaznim ciljevima i konanim rezultatima
1. Rei i prodati autokratski stil cilj je prenijeti ocjenu, uvjeriti zaposlenika da
pobolja uspjenost jednosmjerni monolog ovakav stil izaziva odbrambeno
ponaanje procjenjivanog i teko prihvata aktivnosti koje mu se nameu.
2. Rei i sluati cilj je prenijeti ocjenu, osloboditi osjeaja obrane
dvosmjerna komunikacija i dalje glavnu ulogu (sudac) ima procjenitelj
procjenjivani moe opet biti u odbrambenom stavu
3. Rjeavanje problema cilj je potai rast i razvoj zaposlenika - zajedno
utvivanje problema, snaga i slabosti aktivna uloga i jednog i drugog - Oboje
ue, jer razmjenjuju poglede i iskustvo, Olakava se promjena

Savjeti menaderima za poveanje djelotvornosti procesa procjene

Dati ocjenu i analizu uspjenosti mjeseno najvie tromjeseno; jednom
godinje nije dovoljno.
Ne napadati zaposlenog, nego vrednovati i analizirati njegov rad.
Ostavljati dovoljno vremena, za ocjenu a posebno za analizu i razgovor.
Ne ekati na formalno predvieni razgovor da se rasprave problemi o neijem
radu.
Ukljuiti zaposlene to je vie mogue u proces i omoguiti im da pripreme
program razvoja.
Ne koristiti se procesom kako biste kaznili one zaposlene koje ne volite i nagradili
one koje volite.
Analizu i razgovor treba zavriti pozitivnim sugestijama za poboljanje.

Strategije materijalnog nagraivanja

Sistem(i) plaanja i nagraivanja
Centralna poluga HRM
Zasnovan na:
na analizi radnog mjesta (posla)
procjeni radne uspjenosti
na razumjevanju ljudske prirode i fenomena motivacije
doprinosu radnog mjesta organizacijskoj uspjenosti

 Faktori, koji utiu na sistem plata

Unutranji faktori:
tip organizacije,
karakteristike radne snage,
kultura,
menaderska filozofija
Vanjski faktori:
zakonska regulativa,
trite radne snage,
sindikati (kolektivno pregovaranje)...

Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

Direktne materijalne kompenzacije

Pojedinac

Korporacija

Indirektne materijalne kompenzacije (beneficije)

Pojedinac

Korporacija

Direktne materijalne kompenzacije za pojedinca:

- plata
- bonusi i podsticaji
- naknade za inovacije
- naknade za irenje znanja i fleksibilnost
- ostali poticaji (bonusi)

Indirektne materijalne kompenzacije za pojedinca:

- stipendije i kolarine
- studijska putovanja
- specijalizacije
- plaeno odsustvo i slobodni dani
- automobil kompanije
- menaderske beneficije

Direktne materijalne kompenzacije na nivou organizacije:

- bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili kompanije
- udio u profitu
- udio u vlasnitvu (distribucije dionica)

Indirektne materijalne kompenzacije na nivou organizacije:

- penziono osiguranje
- zdravstvena zatita
- ivotno i druga osiguranja
- naknade za nezaposlene
- obrazovanje
- godinji odmori
- skrb o djeci i starima i dr.

Pretpostavke motivacionog djelovanja plata

1. Plate moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspjenosti na koje pojedinac ili
grupa moe uticati svojim ponaanjem
2. Treba postojati jasna veza izmeu rezultata rada i plata

3. Preferiranje nagrada u odnosu na kazne temeljiti se vie na pozitivnim nego na

negativnim konzekvencama radnog ponaanja.
4. Poveanje naknade mora opravdati i poticati dodatni napor
5. Poveanje plate mora neposredno slijediti poveane rezultate
6. Fer i pravine nagrade
7. Razlike u plati izmeu dobrih i slabih radnika moraju biti znaajne kako bi stimulirale
dobar rad.

Vanost plate za motivaciju?!

U pogledu materijalnog nagraivanja i distribucije plaa, organizacije i njihovi
menaderi mui nekoliko pitanja na koja pokuavaju uspjeno odgovoriti
koncipiranjem cjelovitog sistema kompenzacija:
- Kako nagraditi i poticati dobar rad i razlikovati uspjene od manje uspjenih saradnika?
- Kako poticati i nagraditi posebne doprinose?
- Kako povezati individualne s organizacijskim interesima i uspjenou?

U poticajnom (stimulativnom) sistemu nagraivanja finansijska kompenzacija

(ukupna materijalna primanja) koja dobiva pojedinac trebala bi se redovno
sastojati od:
- prvi dio: fiksan - vezan za posao (procjena posla) odreen kolektivnim ugovorom
- drugi dio: promjenljiv - vezan za uspjenost na poslu (radnom mjestu)
- trei dio: posebne, dodatne nagrade i bonusi
- etvrti dio: promjenljiv vezan za uspjenost organizacione jedinice i firme (dobijaju ga
svi zaposleni)

Temeljna pravila stimulativnog sistema nagraivanja

Da bi sistem bio uspjean i postizao eljene rezuktate on mora biti:
- Jednostavan pravila jasna, kratka, razumljiva i poznata svim zaposlenima
- Specifian- zaposleni moraju tano znati ta se od njih oekuje (specifina i jasna
pravila igre)
- Ostvarljiv svaki zaposleni mora imati mogunost i realnu ansu da dobije neku nagradu
ako se bolje angaira
- Mjerljiv mora biti mogue utvrditi ciljeve, trokove i konkretne dobiti za organizaciju i
pojedinca
- Pravian fer tretman i nagraivanje temeljeno iskljuivo na radu i radnoj uspjenosti.

Ciljevi nagraivanja i naini postizanja:

1. Privui dobre kandidate

Odreivanje nivoa i kretanja plata na tritu rada

2. Zadrati kvalitetne radnike

Odreivanje nivoa i kretanja plata na tritu rada

Sistem evaluacije posla koji zaposleni percipiraju pravednim

3. Motivisati zaposlene

Sistem evaluacije posla koji zaposleni percipiraju pravednim

Nagraivanje dobre radne uspjenosti i pruanje stimulacija

4. Ispunjavati zakonske norme

Sistem evaluacije posla koji zaposleni percipiraju pravednim

Nagraivanje dobre radne uspjenosti i pruanje stimulacija

Dokumentacija funkcije ljudskih resursa i zakonska regulacija

Naini utvrivanja individulanih plata

I Procjena posla (pay level)
II Platni razredi (pay structure)

 III Stimuliranje radne uspjenosti

Procjena posla je postupak kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova

neke organizacije kako bi se utvrdila struktura plata i razlike u osnovnoj plati za
poslove razliitih zahtjeva sloenosti.
Polazite procjene posla je analiza posla.

Metode procjene posla i sonovne plae:

bodovna metoda,
hay metoda,
alternativni oblici vrednovanja rada: temelj na poslu ili temelj na znanju

Bodovna metoda je najpopularniji i najee koriteni metod. Sastoji se o izbora

kategorija koje se vrednuju sa teinskim faktorom
- obrazovanje (...%)
- iskustvo (...%)
- kompleksnost posla (...%)
- odgovornost (...%)
- uslovi rada (...%)
- .....

Postupak kreiranja i procjene poslova bodovnom metodom sastoji se od

slijedeih koraka:
1. Izbor kategorija poslova koji e se procjenjivati
2. Izbor evaluativnih faktora zajednikih svim poslovima koje treba procijeniti
3. Utvrivanje relativne teine svakog faktora i postotak bodova koje nosi u ukupnoj ocjeni
4. Odreivanje maksimalnog broja bodova za odreeni posao i maksimalnog broja
stepeni za svaki faktor
5. Precizno definirati i opisati svaki stepen
6. Konstruiranje matrice, koja predstavlja osnov za bodovanje
7. Primjena postupka procjene. Rezultat procjene je bodovna a ne novana vrijednost
posla. Novana vrijednost zavisi od politike nagraivanja, finansijske situacije u
preduzeu, situacije na tritu i dr.

Hay metoda u novije doba popularna metoda za procjenu menaderskih poslova.

Naziv je dobila po imenu konsultantske kue Hay/MSL.
Temelji se na tri standardna evaluativna faktora:
- know-how koji ukljuuju vjetine, znanja i sposobnosti potrebne poslu
- rjeavanje problema koje oznaava stupanj u kojemu posao zahtjeva analiziranje,
kreiranje i rezonovanje
- odgovornosti (nivo odgovornosti i uticaj na organizaciju)
Svaki faktor ima niz podfaktora sa razraenim emama, koje omoguavaju da se
utvrdi profil odreenog posla s obzirom na taj faktor.

Alternativni oblici vrednovanja rada

- Utvrivanje plata na temelju znanja i vjetina zaposlenih (skill-based-pay), a ne
poslova koje obavljaju
- U tom sistemu broj razliitih vjetina odreuje visinu plate
- Njegova se logika moe saeti u konstataciju da to vie neko ui, vie zaradi.
- Podstie se uea organizacija, fleksibilnost, inovativnost i sl.
- Sistem temeljen na znanju a ne na poslu

Uslovi u kojima najbolje funkcionira (alternativni oblik)

Filozofija i praksa HRM gdje vlada uzajamno povjerenje i uvjerenje da su zaposleni

motivisani da uspjeno obavljaju svoje poslove
Programi HRM (uee u profitu, participativni menadment, obogaivanje posla i dr.)
este promjene tehnologije i org. strukture
esta rotiranja na poslu
Postoje mogunosti da se ue nove vjetine i stiu nova znanja
Relativno visoka fluktuacija
Zaposlenima je vaan timski rad i mogunost participacije

Prednosti skill-based-pay sistema (alternativnog sistema)

- Vea fleksibilnost zaposlenih
- Vee razumjevanje posla, inovativnost na poslu
- Rotiranje na poslu, smanjenje dosade i poveanje zadovoljstva
- Podizanje ukupne organizacijske sposobnosti i fleksibilnosti

Nedostaci skill-based-pay sistema

- Skuplji od tradicionalnog sistema
- Potrebno vie vremena za obuavanje i razvoj zaposlenih
- Nije primjenjiv u situacijama koje trae visoko strune specijaliste

Poreenje sistema plata temeljenih na znanju i na poslu

TEMELJEN
NA
TEMELJEN
NA
POSLU
ZNANJU
Struktura
Temelji se na poslu koji
Temelji se na
plata
se obavlja
vjetinama koje imaju
zaposleni
Manader
Posao nosi platu
Zaposleni nose platu
ska
Zaposlenik se vee za
Zaposleni se veu uz
usredoto
posao
vjetinu
enost
Usredoto
Promocija kako bi se
Sticanje vjetina kako
enost
dobila vea plaa
bi se dobila vea plata
zaposleno
g
Postupak
Procjena sadraja
Procjena vjetina
posla
Vrijednost vjetina
Vrijednost posla
Prednosti
Plata se temelji na
Fleksibilnost
vrijednosti
Manji broj zaposlenih
obavljenog posla
Ogranienj
Potencijalna
Potencijalna
a
birokratizacija
birokratizacija
Nefleksibilnost
Mogunost poveanja
trokova

II Uspostavljanje strukture plata

Osnovna plaa je temelj cjelokupnog sistema nagraivanja i kompenzacija. Osnova
za nadogradnju svih oblika stimulacija. Bitan problem u razmatranju strukture plaa i
sistema kompenzacija je problem jednakosti i pravinosti.

Struktura plata - tipovi jednakosti Obino se radi o slijedeim tipovima

jednakosti:

1. Vanjska jednakost obim u kojem visina plate odgovara visini plate za takve poslove na
vanjskom tritu rada
2. Unutranja jednakost stepen u kojem visina plate za razliite poslove unutar
organizacije odgovara njihovoj relativnoj vrijednosti
3. Individualna jednakost stepen u kojem visina plate dodijeljena pojedincima unutar
organizacije odraava individualni doprinos i uspjenost
4. Procesna jednakost (pravinost) obim u kojem su fer procedure koje se upotrebljavaju
za odreivanje i distribuiranje plata.

U oblikovanju temeljne strukture plaa potrebno je odluiti slijedee:

- Kakav treba da bude nivo plate poreen sa drugim organizacijama? (hoe li iste
poslove platiti vie, manje ili isto)
- Da li poslove pojedinano posmatrati ili ih klasifikovati u kategorije (skupine)? (obino
se grupiu)
- Treba li ista plata za kategoriju ili utvrditi raspon plate? (uglavnom raspon plate)
- Koliko se skupine trebaju preklapati?
- Koja je srednja plata za skupinu (kategoriju)?

Mogua orijentacija za sistem plata i nagrada

Plate i nagrade trebale bi biti pravine i vezane za uinak, tj. za rezultate. Pitanje,
koja visina plate je pravina ne moe se jasno odgovoriti. Mogua orijentacija za
sistem plata moe biti:
Kolike su plate za slinu ili istu aktivnost uopteno na tritu rada?
Kako brzo i lahko se zaposleni moe nadomjestiti?
Koje kvalifikacije i znanja posjeduje zaposleni?
Koju poziciju odnosno odgovornost ima zaposleni u organizaciji?
Kakav i koliki je doprinos zaposlenog ostvarivanju ciljeva organizacije?
Da li je visina plate u skladu sa situacijom u organizaciji?

Povezivanje strategije nagraivanja sa poslovnom strategijom

- Kod strategije investiranja u rast (spajanje ili brzi rast) strategija nagraivanja je
stimuliranje preduzetnitva
- Kod upravljanja prihodom zatite trita (normalan rast do zrelosti) strategija
nagraivanja vjetine upravljanja nagraivanjem
- Kod izvlaenja sredstava (nema stalnog rasta ili pada) strategija nagraivanja
stavlja naglasak na kontrolu trokova.

Kritike sistema stimulativnog nagraivanja

1. Obeshrabruje timski rad
2. Teko utvrditi individualni uinak i doprinos
3. Subjektivno procjenjivanje radne uspjenosti od strane menadera
4. Interes ljudi samo za ono to se plaa
5. Nije primjereno poslovima intenzivnim znanjem i proizvoenju znanja
6. Neznatna izdvajanja za stimulacije tako da se primanja izuzetno dobrih saradnika
znaajno ne razlikuju od prosjenih.

Djelotvoran sistem stimulativnog nagraivanja vezanog za radnu uspjenost

ima niz pretpostavki i zahtjeva. Pretpostavke sttimuliranje radne uspjenosti
su:
Postavljanje visokih radnih standarda
Razvijanje kvalitetnog i tanog sistema procjenjivanja
Obuavanje menadera u vjetinama procjene i davanja feedbacka

Usko povezivanje nagrada sa rezultatima

Vrlo vaan uslov pozitivnog motivacijskog djelovanja nagraivanja vezanog uz

radnu uspjenost jest da o njoj ovisi znatan dio plae. Temeljna logika stimuliranja
je uspostavljanje jasne veze izmeu rada i plate sa znaajnim podsticanjem dobrog
i kvalitetnog rada.

Posljedice nezadovoljstva platom

elja za veom platom

Smanjeni uinak

trajkovi, albe

Traenje bolje plaenog posla

Nia atraktivnost posla

Apsentizam

Fluktuacija

Nezadovoljstvo poslom

Psiholoko povlaenje

Loe fiziko i mentalno zdravlje

Temelji za utvrivanje individualnih nagrada i bonusa u zavisnosti od ciljeva

Kvalitet (doprinos poveanju kvalitete)
Odnos prema kupcima (klijentima)
Fleksibilnost i irenje znanja djelatnici koji su sposobni obaviti itav niz razliitih
poslova
Inovativnost, prijedlozi za poboljanja (ideje treba poticati i plaati)

Jednokratni programi stimulacije su programi za poboljanje nekih aspekata

poslovanja u organizacijama (podizanje kvaliteta, smnajivanje zastoja u proizvodnji,
smanjenje izostanaka i sl. ). Postupak uvoenja programa poznat, pravila unaprijed
definirana
Nagrade trebaju biti dovoljno stimulativne i vezane uz ostvarenje postavljenog cilja.

Polazite za individualno sudjelovanje moe biti

plata i odreeni postotak na platu (diferencirani pristup)
jedan dio neovisan o plati (unificirani pristup)
sredstva se alociraju grupi koja obavlja unutarnju raspodjelu
fleksibilni programi s individualiziranim nagradama.

Grupni sistemi stimulacije (finansijko sudjelovanje)

- Uestvovanje zaposlenih u dobiti (gainsharing)
- Uestvovanje zaposlenih u profitu (profit-sharing)
- Uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (stock-sharing):

Uestvovanje zaposlenih u dobiti

(gainsharing) radi se o specifinim
sudjelovanjima zaposlenih u finansijskim rezultatima odnosno dobicima koji
rezultiraju neposredno iz uteda ili smanjenja trokova rada, poveanja dodane
vrijednosti ili poveane proizvodnosti i koji su rezultat org. napora, prijedloga i
poboljanja zaposlenih.

Uestvovanje zaposlenih u profitu (profit-sharing)

je izravna finansijska
participacija zaposlenih u uspjehu cijelog preduzea iskazanom u profitu. Kompanije

izdvajaju jedan dio profita (obicno od 10-30%) za raspodjelu zaposlenim. U praksi

postoje ti osnovna sistema sudjelovanja zapolsnih u profitu:
distribucijski, novani sistemi isplacuju se bonusi uglavnom godisnje
sistemi s odgodom isplate zaposleni imaju prava uknjibi sredstava na njihovo ime
(sredstva se stavljaju u odreeni fond)
kombinovani sistemi

Uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (stock-sharing) (razliiti modeli):

- direktna i besplatna podjela dionica zaposlenima ESOP (Employee Stock Ownership
Plan)
- prodaja dionica zaposlenima pod uslovima povoljnjijim od trinih
- dionike opcije daju mogunost kupovine dionica u odreenom roku (5-10 god.) po
unaprijed odreenoj cijeni
- investicijski fondovi

Dva su osnovna razloga rasta beneficija zaposlenih

1. zakonska regulativa koja odreuje zakonske normative i obaveze organizacije
2. potreba organizacije da privuku i zadre kvalitetne i sposobne ljude (beneficije iznad
zakonskog minimuma)

Beneficije (neizravne materijalne kompenzacije) - vrste

1. Beneficije sigurnosti i zdravlja - Penziono, zadravstveno, ivotno osiguranje,
bolovanje, otpremnina, naknada u sluaju nezaposlenosti,
2. Beneficije slobodnog vremena - Odmori, praznici, plaeni izostanci, plaeno
vrijeme tokom strunog usavravanja
3. Usluge zaposlenima - Pomo za kolovanje, krediti zaposlenima, automobil,
programi tednje, bonusi, pokloni za praznike, neplaeni izostanci, trokovi
preseljenja,..

Fleksibilni programi beneficija

Zaposleni iz menija beneficija koje organizacija nudi prave lini izbor (cafeteria
benefits).
Prednosti:
- Zaposleni vie cijene ono ta im organizacija nudi
- Paket beneficija se usklauje sa preferencijama zaposlenih
- Omoguavaju smanjenje ukupnih trokova beneficija

Sistemi nagraivanja menadera Menaderske kompenzacije

1. Osnovna plata
2. Kratkoroni, godinji bonusi
3. Dugorone stimulacije i bonusi
4. Posebne beneficije i povlastice:

- dionike opcije,

- zlatni padobran odreene klauzule u sluaju gubitka poloajai prestanka

posla uljed akvizicije, integracije ili democije.,

- dodatni penzioni program,

- polica ivotnog osiguranja.

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA

Motivacija - Spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba.

Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu
saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje. Motivacija za rad e biti

utoliko vea ukoliko ovjek moe zadovoljiti vie svojih raznolikih potreba (potrebe
vieg reda sve vanije!!!).

U kontekstu organizacije motivacija se moe posmatrati s dva aspekta:

a) S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja
b) S aspekta menadera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi tee
postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.
Zajedniko znaenje: motivacija je ulaganje napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja
osobnih i organizacijskih ciljeva.

Faktori koji utiu na motivaciju u organizacijskim uslovima

1. Individualne osobine
2. Karakteristike posla (Organizovanje - HRM)
3. Karakteristike organizacije (Organizovanje HRM)
4. ira drutvena okolina

Kako da motiviram svoje saradnike?

Motivacija slui da se povea predanost saradnika za ostvarenje postavljenih ciljeva
organizacije, tj. da se probudi oduevljenje za posao za zadatak.
Stoga se posao treba tako uobliiti (kreirati) kako bi svaki saradnik pojedinano imao
vie slobodnog prostora za vlastite odluke i kreiranje posla.

Nematerijalne strategije motiviranja

1. Usavravanje i razvoj karijere
2. Posao i oblikovanje posla
3. Priznanje i feedback
4. Fleksibilno radno vrijeme
5. Participacija
6. Menaderi i stil menadmenta
7. Upravljanje pomou ciljeva
8. Organizacijska kultura

Oblikovanje posla
Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje:
- Sadraj posla (raznolikost, autonomija i kompleksnost zadataka, teina i cjelovitost
zadataka)
- njegove funkcije (odgovornost, autoritet, tok informacija, metode rada i zahtjevi
koordinacije)
- i odnosi na poslu (socijalni odnosi)

Cilj oblikovanja posla je postizanje organizacijskih ciljeva i zadovoljavanje

individualnih potreba njegovih izvritelja.

Danas se mogu diferencirati dva pristupa oblikovanju posla:

- specijalistiki (nastavlja Taylorovu filozofiju efikasnosti visoka podjela rada)
- motivacijski

Prednosti sprecijalizacijskog pristupa

1. Visoka produktivnost nekvalifikovanih
2. Potrebno manje obuavanja
3. Lake je zamjeniti radnika
4. Manja ovisnost o ljudima
5. Manje greaka
6. Sniavanje trokova po jedinici

7. Vea menaderska kontrola

Prednosti motivacijskog pristupa

1. Visoka produktivnost strunih radnika
2. Manje apsentizma
3. Manje fluktuacije
4. Via kvaliteta proizvoda i usluga
5. Vie ideja i sugestija
6. Vea fleksibilnost
7. Vee zadovoljstvo poslom

Strategije motiviranja kroz oblikovanje posla

Rotacija i proirivanje poslova - Strategije usmjerene na smanjenje negativnih
motivacijskih konsekvencija tehnoloki uvjetovanih, vrlo specijaliziranih, repetitivnih i
jednostavnih poslova
Obogaivanje posla - Strategije usmjerene na podizanje motivacijskog potencijala
poslova

Rotacija posla je periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi,

ime se sprijeava stagnacija ljudi, nonotonija i dosada.

Proirivanje posla je proces kombiniranja i slaganja vie slinih specijaliziranih

zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje denom izvritelju.

Obogaivanje posla
Najbolji odgovor na savremene zahtjeve i podizanje stvarnog motivacijskog
potencijala je njegovo obogaivanje. Obogaivanje posla je proces vertikalnog irenja
posla ukljuivanjem vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije
djelovanja na nain koji poveava mogunost primjene i realizacije razliitih
sposobnosti, vjetina i znanja zaposlenih i omoguava individulani rast i razvoj.

Kljune dimenzije posla povezane sa njegovim motivacijskim potencijalom

(MPP)su:
1. raznolikost vjetina upotreba razliitih vjetina za obavljanje posla
2. identitet i cjelovitost zadatka stupanj u kojem posao zahtjeva izvrenje cjelovitog
zadatka
3. vanost zadatka stepen u kojem zadatak utie na druge ljude
4. autonomija stepen u kojem zadatak prua slobodu
5. feedback jasne i direktne informacije o rezultatima i uspjenosti

MPP =[(RV+IZ+VZ):3] x autonomija x feedback

Poveanje MPP kroz obogaivanje posla pozitivno djeluje na poveanje koliine

obavljenog posla, smanjenje stope greaka, jako sniavanje apsentizma i poveanje
zadovoljstva zaposlenih.

Modeli menadmenta i pristupi motivaciji

Sloeni odnos menadera i motivacije zaposlenih moe se analizirati putem:
a) opteg pristupa i stila menadmenta
b) zadataka menadera u motiviranju zaposlenih
c) svakodnevnog ponaanja menadera

Stilovi menadmenta se razlikuju po slijedeim dimenzijama:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.

motivacija
komunikacija
interakcije i uticaj
odluivanje
nain postavljanja ciljeva
kontrola
efekti koji se postiu na nivou radnog mjesta i na nivou organizacije.

Zadaci menadera u motiviranju zaposlenih mogu se svrstati u tri grupe:

definiranje radnih zadataka, ciljeva, standarda izvrenja i naina utvrivanja radne
uspjenosti
2. osigurati objektivne pretpostavke izvrenja
3. poticati kvalitetno izvrenje

Poticati kvalitetno izvrenje

sistem nagraivanja
vrste nagrada
koliina nagrada
tajming nagrada
odnosi pravinosti i fer tretmana
utvrivanje preferencija zaposlenih

Osigurati objektivne pretpostavke izvrenja

resurse
sredstva
dobru organizaciju
otkloniti prepreke
poticajnu kulturu

Svakodnevno ponaanje menadera (Svjesno i nesvjesno djelovanje)

Stalni proces motiviranja podrazumijeva:
svakodnevni kontakti sa saradnicima
davanje novih i izazovnijih zadataka
uvaavanje i poticanje miljenja i ideja
pokazivanje ljudima da su zainteresirani za njihov rad
usklaivanje individualnih mogunosti i zahtjeva rada
razumjevanje problema zaposlenih i slino.

Participacija zaposlenih - oznaava stepen uestvovanja zaposlenih u procesima

odluivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. Participacija se
smatra:
- dobrim poslovnim potezom
- ekonomski najjeftinijim i najefikasnijim nainom motivacije zaposlenih
- djelotvornim instrumentom upotrebe kreativnih potencijala zaposlenih.

Oblici participacije
Participacija u odluivanju
Participacija u oblikovanju i uvoenju promjena
Participacija u rjeavanju problema (grupe od 6-12 ljudi koji se redovno sastaju u svrhu
utvrivanja i rjeavanje problema) grupe kvaliteta na daobrovoljnoj osnovi
Participacija u postavljanju ciljeva

 Upravljanje pomou ciljeva (MBO managment by objectives) je oblik

participativnog menadmenta temeljen na procesu utvrivanja zadataka i
samokontrole. Radi se o menaderskoj tehnici ali i specifinoj filozofiji temeljenoj na:
1. analizi specifinih zahtjeva menaderskog posla i tekoa s kojima se susree
2. odreenom shvatanju ovjekovog djelovanja, motivacije i ponaanja
3. osiguravanju maksimalnih rezultata.
To je metoda kojom menaderi i zaposleni zajedno odreuju ciljeve za svaku jedinicu,
projekat i osobu i upotrebljavaju ih za praenje njihove uspjenosti.

Teorijska i motivacijska osnova MBO-a

Postavljanje ciljeve obino se smatra posebnom cjelovitom teorijom motivacije.
Kreator Edwin Locke radna motivacija se primarno moe objasniti kroz elju za
postizanjem odreenog cilja.
Lickert naglaava da prvo:

a) treba postavljati visoke ciljeve i drugo

b) motivacija za ostvarivanje tih ciljeva je vea ako oni na koje se odnose

sudjeluju u njihovu postavljanju.

U konceptu podizanja radne motivacije kroz postavljanje ciljeva, ciljevi imaju 4

vana motivacijski mehanizma:
1. usmjeravaju panju i aktivnost na ono to je vano
2. reguliraju napor i zalaganje (proporcionalna veza)
3. poveavaju ustrajnost i odravanje napora u duem razdoblju njihova ostvarivanja
4. jaaju strategiju i planove akcije za njihovo ostvarivanje

Pretpostavke na kojima se temelji MBO i pstupak

1. Ljudi bolje rade kada znaju ta se od njih oekuje i kada mogu povezati individualne i
organizacijske ciljeve - Razviti specifine mjerljive ciljeve na svim organizacijskim
razinama
2. Ljudi ele sudjelovati u odreivanju ciljeva - Ukljuliti zaposlene u odreivanje standarda
uinka (performanse)
3. Ljudi ele znati kako rade - Osigurati periodinu raspravu i ocjenu uinka
4. Ljudima je potrebno priznanje, rast i osjeaj postignua u svom poslu - Nagraivati na
temelju rezultata i uspjenosti

Faze procesa MBO (procesa upravljanja ciljevima)

1. Rasprava i odreivanje zadataka (menader i zaposleni)
2. Postavljanje ciljeva i standarda (prema individualnim mogunostima)
3. Razrada i rasprava plana aktivnosti
4. Odreivanje elemenata i termina provjere
5. Analiza i evaluacija postignutih rezultata

Prednosti MBO-a
1. Napor managera i saradnika je fokusiran na aktivnosti koje vode postizanju cilja
2. Moe poboljati uspjenost na svim nivoima organizacije
3. Minimizira krize i poboljava management
4. Poveava motivaciju zaposlenih
5. Omoguuje bolju integraciju individualnih, grupnih i organizacijskih ciljeva
6. Intenzivira komunikacije i koordinaciju
7. Omoguuje individualni razvoj

Nedostaci MBO-a
1. Zahtijeva mnogo vremena

2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.

Loi odnosi izmeu poslodavaca i zaposlenih reduciraju djelotvnornost MBO-a

Operativni (kratkoroni) ciljevi mogu zamijeniti strateke (dugorone) ciljeve
Moe voditi tome da se svako usredotoi samo na svoje zadatke i ciljeve
Previe papirnatog posla moe guiti MBO
Objektivne tekoe postavljanja specifinih i mjerljivih ciljeva
Potencijalna opasnost usvajanja logike cilj opravdava sredstvo

Razliite varijante fleksibilnog radnog vremena:

radnici mogu odreditivrijeme dolaska i odlaska s posla uz odreeno vrijeme obavezne
prisutnosti
2. odreuje se razdoblje u kome se moe dolaziti na posao i razdoblje u kojem se moe
odlaziti s posla s tim da se provede 8 sati na poslu.
3. uz okvirno vrijeme dolaska i odlaska prua se mogunost da se neke dane radi
manje npr 6 sati

Prednosti fleksibilnog radnog vremena

1. Poboljava stavove i moral zaposlenih
2. Pomae zaposlenim roditeljima
3. Smanjuje prometne guve
4. Poveava proizvodnost
5. Rjeava zakanjavanje
6. Pomae onima koji ele raditi bez ometanja
7. Olakava zaposlenima dogovaranje obaveza izvan rada
8. Smanjuje apsentizam
9. Olakava slobodne aktivnosti zaposlenih
10. Smanjuje fluktuaciju

Nedostaci fleksibilnog radnog vremena

1. Nedostatak nadzora tokom svih sati rada
2. Kljuni ljudi mogu biti nedostupni u odreeno vrijeme
3. Moe uzrokovati da u odreeno vrijeme bude prisutno premalo ljudi
4. Problem je usklaivanje zaposlenih iji output je input za druge
5. Problem dogovaranja vremena sastanka
6. Zaposleni mogu zloupotrebljavati program fleksibilnog vremena
7. Problem je evidentiranje odraenih sati
8. Teko je planirati radno vrijeme
9. Nemogunost koordiniranja projekata

Drugi alternativni oblici radnog vremena

Skraena radna sedmica
Fleksibilno radno mjesto rad kod kue
Fleksibilne radne godine izbor broja sati u mjesecu koji ele raditi svaki mjesec
slijedee godine ili razliiti mjeseci razliit broj sati
Uvjetovano slobodno vrijeme ako se norma ostvari za krace vrijeme mogu ici kuci

Druge nematerijalne strategije motiviranja

1. Priznavanje uspjeha (zahvalnica, pohvala)
2. Povratna informacija
3. Organizacijska kultura
4. Samomotivacija

Priznavanje uspjeha
- Razgovarati sa ljudima u pogonu i pohvaliti one koji dobro rade

Slaviti na neformalan nain sitne poslove i raden uspjehe

Organizovati ruak u fabrikom restoranu povodom ostvarenog uspjeha
Razviti ritual slanja zahvalnica
Pokloni za dobro obavljen posao

Povratna informacija - feedback

Poveava motivaciju
Podstie samopouzdanje
Omoguava profesionalni razvoj
Objanjava oekivanja preduzea i standarde uspjeha
Vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog povjerenja
Prua podrku i pomo saradnicima
Pouava o tome ta treba raditi
Govori o tome da se rad prati i cijeni

Informacija mora biti: tana, objektivna, konkretna, usmjerena na ponaanje, iskrena,

dosljedna, vjerodostojna, podsticajna i usmjeravajua.
Pozitivna - javna; Negativna u etiri oka

Organizacijska kultura
- alje zaposlenima signale o poeljnom i nepoeljnom ponaanju u organizaciji.
- Vee temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge kupcima
- Prilagoava se potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih ljudi
- Podstie nagraivanje za postignute rezultate
- Stvara neformalnu prijateljsku atmosferu
- Omoguava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemima rada i idejama
za njihovo rjeavanje
- Osigurava uslove da niti jedna ideja ne moe propasti ili ostati neizreena
- iri duh zajednitva i brige preduzea o ljudima

Samomotiviranje
Motivirajua okolina (atmosfera) u organizaciji odgovornost menadera
Temeljna pretpostavka pitati ljude ta im je zaista vano
Samomotivacija odgovornost pojedinaca
Sposobnost samomotiviranja vaan je aspekt emocionalne inteligencije

Savjeti za samomotivaciju
1. Postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida
2. Dugorone ciljeve upotpuniti kratkoronim aktivnostima
3. Postaviti izazovan, novi zadatak za uenje svake godine
4. Uiniti posao raznolikim
5. Razvijati podruje strunosti
6. Nagraditi se za ostvareni cilj

OBRAZOVANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

Vanost obrazovanja
Jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala,
Najefikasniji nain ostvarenja konkurentskih prednosti,
Temeljna pretpostavka ulaska na trinu utakmicu i
Oslonac za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima.
Nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih je uzrok gubitka trinog
udjela

1.
2.
3.

Razlozi ulaganja u obrazovanje

Promjene u tehnologiji zahtjevaju nova znanja
Poveanje kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline
Moderno poslovanje trai nove vjetine: interpersonalne i komunikacijske vjetine,
vjetine upravljanja konfliktima i vremenom
4. irenje jaza izmeu sve veih zahtjeva rada i aktuelnih znanja na tritu rada
5. Sistem obrazovanja, poslovni ivot i zahtjevi rada imaju razliitu dinamiku

Proces obrazovanja - pojmovi

Uenje-stjecanje vjetina i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponaanja
Trening stjecanje vjetina i znanja koje zahtjeva uspjeno obavljanje nekog posla ili
aktivnosti
Obrazovanje irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osobe kako bi
se osposobila za samostalno odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama
Razvoj- stjecanje novih znanja, vjetina i sposobnosti koje omoguavaju pojedincu
preuzimanje sloenijih poslova i pozicija i pripremaju ga za budunost i zahtjeve koji
tek dolaze

Razlika izmeu treninga i razvoja

Treniging je usredotoen na sadanji posao, a razvoj na sadanji i budui
Trening obuhvata pojedinca, a razvoj grupe i organizaciju
Za trening je vremenski okvir neposredan, a za razvoj dugoroan
Cilj treninga je otkloniti nedostatke sadanjih vjetina, a razvoja pripremiti za budue
zahtjeve posla

Potencijalni efekti obrazovanja

1. organizacijski
2. Individualni
3. grupni
4. konani efekti

Organizacijski efekti
- vea zapooslenost
- potpuna kvaliteta
- sniavanje trokova
- stvaranje vee vrijednosti
- poveanje inovativnosti
- vea fleksibilnost
- uvoenje promjena
- decentralizacija

Individualni efekti
- poveanje radnih sposobnosti
- stalna zaposlenost
- fleksibilnost i prilagodljivost
- vee zadovoljstvo
- razvoj potencijala karijera

Grupni efekti
- timski rad i saradnja
- autonomija
- samokontrola

o
o
o

1.
2.
3.
4.

fleksibilnost
kvalitetniji odnosi

Konani efekti
- poveanje organizacijske i individualne dobiti
- poveanje konkurentne sposobnosti
- razvoj
- prilagodljivost
- diverzifikacija

Utvrivanje obrazovnih potreba - prva faza u procesu obrazovanja u organizaciji

koja treba da odgvori na tri kljuna pitanja:
Koja znanja, vjetine i sposobnosti trebaju imati zaposleni za uspjeno obavljanje
poslova?
Koji zaposleni nemaju uopte ili imaju nedovoljna znanja i vjetine?
Hoe li obrazovanje rijeiti te manjkavosti i dati potrebna znanja?

Potrebna tri nivoa analize:

a) Analiza organizacije
b) Analiza posla
c) Analiza izvritelja (pojedinca)

Analiza organizacije treba da da odgovor na slijedea pitanja:

Koja je poslovna strategija i ciljevi organizacije? Jesu li se promijenili u poreenju s
prethodnim razdobljem?
Kakva je povezanost organizacije s vanjskom okolinom? Da li je vanjska okolina stabilna
ili turbulentna?
Da li se promijenila kultura, klima i norme organizacije?
Koje su implikacije odgovora na prethodna pitanja za poslove u organizaciji?

U analizi ljudskih potencijala u svrhu odreivanja obrazovnih potreba polazite

ine tri situacije ili slike ljudskih potencijala:
postojea, koja daje pregled postojeih znanja i vjetina
potrebna, koja govori koja znanja i vjetine bi organizacija trebala imati za uspjeno
obavljanje poslova i postizanja ciljeva
razvojna, koja se temelji na prognozi znanja i vjetina u budunosti.

Analizom posla definiraju se potrebna znanja, vjetine, sposobnosti i druge

individualne karakteristike potrebne za uspjeno obavljanje posla.
Skraenica KSA (knowledge, skills and abilities)

Analizom posla utvruje se: vanost i kritinost pojedinih zadataka za obavljanje

posla, frekvencija obavljanja, tekoe i problemi pri obavljanju, kao i kritine vjetine i
znanja potrebna za njihovo uspjeno izvrenje i postizanje postavljenih standarda.

Vaan segment analize je ocjena teine i mogunosti uenja potrebnih znanja i

vjetina, trajanje potrebnog obrazovanja, utvrivanje najboljeg naina njihova
stjecanja, te da li je obrazovanje potrebno prije dolaska na radno mjesto.

Analiza pojedinca daje odgovor

Ko treba obrazovanje,
Koja znanja i vjetine trebaju biti predmetom usavravanja i obrazovanja.

 Proces utvrivanja obrazovnih potreba pojedinca poiva na dvije usporedbe:

a) poreenje individualne uspjenosti i organizacijskih standarda uspjenosti (postojea
i oekivana uspjenost)
b) poreenje anticipiranih, buduih zahtjeva posla u pogledu znanja i vjetina sa
sadanjim znanjima i vjetinama zaposlenog.

Izvori informacija o individualnim obrazovnim potrebama

1. Objektivni podaci o uspjenosti
2. Procjena radne uspjenosti
3. Godinji planovi razvoja
4. Miljenja i prijedlozi menadera
5. Miljenja i sugestije zaposlenih
6. Provjera aktuelnih vjetina i znanja

Ciljevi obrazovanja
- Opti ciljevi: konkurentska sposobnost organizacije, poboljanje radne uspjenosti,
aktualiziranje znanja i vjetina, izbjegavanje menaderskog zastarjevanja, priprema za
promociju..
- Posebni ciljevi: timski rad, upravljanje vremenom, kreativno rjeavanje problema,
poveanje sigurnosti posla, sniavanje trokova,...

Ciljevi se trebaju postavljati za razliite obrazovne potrebe, grupe i programe.

Cilj treba opisati poeljno ponaanje, uslove pod kojima se ponaanje treba
dogaati, kriterije uspjeha prema kojima se procjenjuje ponaanje obuavane osobe

Nivoi obrazovnih potreba:

1. nivo - osposobljavanje za aktuelne poslove
2. nivo - irenje znanja za sloenije zadatke unutar posla
3. nivo - razvoj individualne karijere, obavljanje zahtjevnijih poslova
4. nivo - potrebe u budunosti

Vrste obrazovnih potreba:

- temeljna znanja i vjetine,
- tehnike vjetine,
- interpersonalne vjetine i
- konceptualne vjetine i sposobnosti

Vrste obrazovnih programa prema mjestu provoenja

- programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu (tzv. on-the job training OJT) i
- programi obrazovanja izvan posla odnosno radnog mjesta (tzv. off-the job training
OFFJT):
- obrazovanje u preduzeu i
- obrazovanje izvan preduzea (obrazovni centri, fakulteti i slino).

Vrste obrazovnih programa prema uesnicima:

- menaderski i
- nemenaderski programi.

Programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu primjereno je u

situacijama kada se ne moe prekinuti posao, kada osoba treba da aktivno i
neposredno sudjeluje u uenju, preskupo izdvajanje iz radne okoline,...

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.

Programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu obuhvataju

individualne instrukcije
rotacija posla dobijanje iskustva za razliite poslove
struna praksa- vezan za struna zanimanja, usko povezan teorijski i praktian rad
pripravniki sta
mentorstvo
studentska praksa i sl. (vezana za bjele ovratnike)
Programi obrazovanja izvan posla je najbri i najjednostavniji nain prenoenja
znanja, odnosno informacija velikim grupama.

U programe obrazovanja izvan posla spadaju:

1. predavanja
2. audiovizuelne tehnike
3. programirano uenje
4. uenje pomou raunala
5. interaktivni video
6. konferencije i rasprave
7. obuavanje u simuliranim radnim uslovima
8. metoda sluajeva i
9. ostale metode (igranje uloga, poslovne igre, trening osjetljivosti).

Svrha evaluiranje obrazovnih programa

utvrditi da li je program postigao ciljeve i da li je dolo do transfera nauenog na posao,
tj. do promjene radnog ponaanja i uspjenosti
utvrditi kvalitet organizacije, sadraja i realizacije programa, s ciljem poboljanja u
budunosti
esto se naglaava da bi svrha evolucije trebala biti i utvrivanje finansijske dobiti i
trokova programa

Podaci evolucije programa trebaju sluiti za (Cilj evolucije): unapreenje

procesa obrazovanja i izbor najboljih programa u budunosti

Vrste obrazovnih rezultata - Najea klasifikacija rezultata:

Reakcije polaznika (miljenje i zadovoljstvo obrazovnim programom)
Koliina nauenog (stepen usvojenog znanja, naela, tehnika,...)
Promjene ponaanja (koliko je uee u programu stvarno promijenilo ponaanje na
poslu)
Konkretni rezultati (dobit od obrazovnog programa poboljani kvalitet proizvoda,
smanjenje apsentizma, manje nezgoda na poslu, vea produktivnost i sl.)

Metode evaluacije
1. Evaluacija od strane polaznika, na kraju
2. Evaluacija od strane instruktora, na kraju
3. Evaluacija polaznika od strane efa, kolega ili podreenih
4. Evaluacija praenjem polaznika na poslu
5. Kontinuirano anketiranje polaznika
6. Upotreba testova prije i poslije programa
7. Upotreba poslovnih podataka

Kriteriji evaluacije

1.
2.
3.

1. Kvalitativni odnose se na stavove i percepcije i najee se mjere razliitim

upitnicima i ljestvicama, intervjuima i slino.
2. Kvantitativni ukljuuju objektivne pokazatelje promjena ponaanja kao to su radni
uinak, apsentizam, fluktuacija, obim prodaje, vrijeme isporuke i slino.

U svrhu evaluacije obrazovnog programa mogu se upotrijebiti razliiti

eksperimentalni i kvazieksperimentalni nacrti:
1. testiranje prije poslije s kontrolnom grupom (onima koji ne sudjeluju u obrazovanju)
2. testiranje prije poslije (bez kontrolne grupe)
3. provjera samo poslije obrazovanja (moe se upotrijebiti i kontrolna grupa)

Mogui razlozi neuspjeha obrazovnog procesa

1. Nema nikakvih nagrada na poslu za naueno ponaanje i vjetine
2. Nedovoljno vrijeme za izvoenje programa
3. Radna okolina ne podrava nove oblike ponaanja steene obrazovanjem
4. Nedostatak motivacije zaposlenih
5. Netana analiza obrazovnih potreba
6. Nedovoljna sredstva za program

Vana pretpostavka da bi se nrto nauilo je motivacija za uenje. Uloga i

zadaci menadera u podizanju motivacije za uenje i razvoj su:
Stvaranje povoljne radne okoline
Podizanje samopouzdanja
Davanje informacija o vanostima i potencijalnim koristima od obrazovanja
Osiguravanje temeljnih pretpostavki za uenje i usavravanje
Razvijanje organizacijske kulture uenja

Karakteristike kvalitetnog obrazovanja

1. Svi zaposleni tretiraju se kao ljudi sa karijerom
2. Stalno doobrazovanje i usavravanje je temeljno pravilo
3. Raspoloivo vrijeme i novac za obrazovanje
4. Nema granica vjetinama koje se kroz dobro obrazovanje mogu uspjeno nauiti
5. Obrazovanje je vaan dio i pretpostavka stratekih promjena i realizacije strategije
6. Obrazovanje potiu i vode linijski menaderi
7. Obrazovanje se koristi za prenoenje vizije i vrijednosti

Novi trendovi u obrazovanju uea organizacija su

Organizacije, koje su shvatile da uenje i novo znanje postaju klju uspjeha, a
obrazovanje krucijalno za budue bogatstvo.
Gdje zaposleni stalno ue nove stvari i primjenjuju naueno u poboljanju kvalitete ili
usluga.
Nain ponaanja u kojem je svako radnik znanja (knowledge worker), tj. preduzetnik.

Razlika izmeu tradicionalne i uee organizacije

Tradicionalna je usmjerena ka efikasnosti, a uea ka ideji rjeavanja problema, tj.
kontinuiranom eksperimentiranju, mijenjanju, poboljanju, poveanju kapaciteta.
Tradicionalnu organizaciju odreuje tehnologija i struktura a ueu kultura stalnog
uenja, inovacija i stalnih promjena.

Karakteristike uee organizacije

Stalno ui i podie nivo kako individualnog tako i ukupnog organizacijskog znanja.
Stalno uenje i razvoj postaje obaveza i sastavni dio posla svih lanova organizacije
Prenoenje nauenog i proizvedenog znanja postaje obaveza svih u organizaciji.

4. Odanost uenju, stjecanju i prenoenju znanja postaje znaajan faktor procjene

individualne uspjenosti.
5. Konkurentsku prednost ocjenjuje kroz koliinu znanja, vjetina i sposobnosti u odnosu na
konkurenciju.

Preporuke za odravanje organizacijske kreativnosti

1. Razvijanje pozitivnog stava prema promjenama.
2. Podrka novim idejama
3. Doputanje vee interakcije
4. Tolerancija neuspjeha
5. Naznaavanje jasnih ciljeve
6. Priznanje

FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH I APSENTIZAM

Znaaj analize fluktuacije

Analiza fluktacije vaan je zadatak i aktivnost funkcije HRM iz vie razloga:
Neophodna je pri planiranju i utvrivanju ponude ljudskih potencijala u
odreenom razdoblju
Potrebna je za praenje i smanjivanje trokova, prouzrokovanih fluktuacijom
Ukazuje na probleme
Slui kao mehanizam za regulisanje optimalnog broja zaposlenih

Fluktacija se definie kao svaki trajan odlazak iz organizacije

Osnovni oblici fluktacije su:

- namjerna (izbjeiva) fluktuacija na temelju line odluke i elje onog koji odlazi
- neizbjeiva fluktuacija penzija, smrt,

Uzroci fluktuacije (Odluka o odlasku ovisi uglavnom o)

- Nezadovoljstvo poslom
- Atraktivne alternative u drugim organizacijama

Koncept organizacijske privrenosti oznaava jaina identifikacije pojedinca s

odreenom organizacijom.

Faktori privrenosti su:

jako vjerovanje u ciljeve i vrijednosti organizacije i njihovo prihvatanje
spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije
jasna elja da se odri lanstvo organizacije

Efekti fluktuacije (pos svojim efektima fluktacija se moe podijeliti na)

1. funkcionalna (koristi organizaciji, kada je naputaju zaposlenici koji jesu ili e i skoroj
budunosti biti viak, manje kvalitetni i nestruni saradnici) i
2. Disfunkcionalna (koja teti organizaciji jer je naputaju strunjaci i ljudi koji su joj potrebni
i koje bi eljela zadrati.

Negativni efekti fluktuacije

- Trokovi fluktuacije: (trokovi odlaska, pribavljanja, selekcije, obuavanja)
- Negativno djelovanje na aktivnosti i poslove organizacije (prekidi nekih aktivnosti)
- Negativno djelovanje na lanove organizacije (ostali preispituju svoju motivaciju za
opstanak)

1.
2.
3.
4.

Pozitivni efekti fluktuacije se manje istiu, tee ih je kvantificirati i manje su vidljivi u

kratkom roku.
Poveanje proizvodnosti (dolaze bolji radnici, dolaze radnici sa vise motivacije)
Smanjenje konflikata
Poveanje mobilnosti i morala
Poveanje inovacija i prilagodljivosti

Pokazatelji fluktuacije zaposlenih

stopa ukupne fluktacije
stopa dobrovoljne fluktacije
stopa izbjeive fluktacije
index stabilnosti zaposlenih

Ukupni odlasci
Stopa ukupne fluktuacije = -------------------------------------- x 100

Prosjean broj zaposlenih

Otili na vlastiti zahtjev

Stopa dobrovoljne fluktuacije = ------------------------------- x 100

Prosjean broj zaposlenih

Stopa fluktuacije,
Uk. fluktuacijaneizbjena fluktuacija
koja se moe izbjei = --------------------------------------------------------- X 100

Prosjean broj zaposlenih

Broj otilih s vie od 1. god. staa u org.

Index stabilnosti zaposlenih = --------------------------------------------------------- X 100

Broj zaposlenih prije godinu dana

Istraivanja fluktuacije - Uzroci

- Potencijalni aktivatori fluktuacije (stavovi zasposlenih o poslu i organizaciji,
oekivanja, zadovoljstvo i sl.
- Izlazni intervju
- Analiza razloga ostanka

Tipovi zaposlenih na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za

ostajanje:
Oni koji fluktuiraju visoko nezadovoljni na poslu, spremni otii pri prvoj ansi
Instrumentalni ostajatelji nezadovoljni poslom ali ostaju zbog plae i drugih raz.
Stabilni ostajatelji motivirani poslom i zbog njega ostaju
Izrazito stabilni ostajatelji izrazito motivirani poslom i zadovoljni radnom okolinom

Mjere za smanjenje fluktuacije

Realistian prikaz posla prilikom zapoljavanja
Adekvatni postupci profesionalne selekcije i orijentacije
Trening menadera za poboljanje komunikacije sa saradnicima
Obogaivanje i preoblikovanje posla
Kvalitetan sistem motiviranja i nagraivanja
Razvijanje kreativne, timske organizacijske kulture

 Apsentizam je najei i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenih

u organizaciji. Ukljuuje sve oblike izostanaka, odnosno odsutnosti s posla.
S poslovnog stanovita to je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu
prema rasporedu, bez obzira na razloge.

Vrste izostanaka
- Opravdani - bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom i
- Neopravdani - izostanci bez dogovora i opravdanja

Kljune varijable (uzroci) apsentizma

1. Motivacija zaposlenog da bude na poslu
2. Sposobnost zaposlenog da bude na poslu

Menadment treba znati da su izostanci uvijek simptomi razliitih zdravstvenih, linih,

socijalnih ili organizacijskih poremeaja.

Analiza i mjerenje apsentizma

U vezi sa apsentizmom, menadere posebno zanima
- ukupno vrijeme izgubljeno zbog izostanaka i
- trokovi izostanaka

Dani izgubljeni zbog apsentizma u odreenom razdoblju

Uk. izgubljeno vrijeme = ------------------------------------------------------------------ x 100

Prosjean broj zaposlenih x uk. broj dana u odreenomrazdoblju

Uk. br. izgubljenih radnih dana

zbog apsentizma u razdoblju

Izgubljeni radni dani po zaposlenom = ---------------------------------------- X 100

Uk.br. izostanaka u odreenom razdoblju

Smanjivanje apsentizma
Strategije za smanjivanje apsentizma i poveanje motivacije ukljuuju velikim dijelom
aktivnosti vezane uz djelovanje na fluktuaciju.
Nastojei rijeiti probleme zaposlenih preduzea zapravo rjeavaju svoje probleme
imajui na umu staru psihologijsku spoznaju da ovjek koji pravi probleme je onaj koji
ima probleme.