MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

(Human Resuorce Management HRM)

Definicija
Menadment ljudskih resursa je sastavni deo oblasti rukovoenja usmeren na ljude
(psihologija linosti), a odnosi se na aktivnosti i politike meu kojima su: analiza i priroda posla
(zanatsko umee, vetine i znanje); planiranje ljudskih potreba; privlaenje i izbor ljudi; obuka i
usavravanje; motivacija, podsticanje i nagraivanje; komunikacija, koordinacija i timski rad;
posveenost etici i vrednostima, sa idejom da se ostvari strategija organizacije (pre svega ciljevi) i
konkurentska prednost uz optimalno uee, samoostvarenje i zadovoljstvo ljudi.
Menadment ljudskih resursa odnosi se na politike, prakse i sisteme koji utiu na ponaanje
zaposlenih, njihove stavove i radnu uspenost.1
Menadment ljudskih resursa u odnosu na etiri cilja: (1) prema zaposlenima privlaenje,
izbor i razvoj pravih ljudi sa odgovarajuim sposobnostima; (2) prema radu motivacija i
posveenost poslu i poboljanje produktivnosti; (3) prema promenama kreativnost i inovativnost
stvaranje neeg novog i originalnog i sposobnost reavanja problema; (4) prema administraciji
baza podataka zaposlenih, prava zaposlenih, pravila, isplate, zdravstveno i penziono osiguranje,
bezbednost itd.

Ekonomski parametri ljudskog kapitala

Ako razmatramo ta ivot ini blaenim, to jest koje stvari nam mogu doneti najvie
zadovoljstvo, to su one koje zavise od nas, poput vrline i mudrosti, i one koje ne zavise od nas, kao
to su poast i bogatstvo. Blaenstvo se sastoji od savrenog zadovoljstva duha i unutranjeg
spokojstva.2 Pokazae se da bogatstvo takoe zavisi od nas. Odnos izmeu ekonomije i ljudske
linosti u prvi plan stavlja pitanje uspeha i pitanje produktivnosti. Za razliku od potencijalnih,
zamiljenih, eljenih i traenih rezultata, zajednika karakteristika za uspeh i dostignue je
realizacija. Kada je dostignue kulturno ili umetniko, a ne materijalno i tehniko, obino ga

1 Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, 2006, Menadment ljudskih potencijala:
postizanje konkurentske prednosti, Mate doo, Zagreb, str. 4.
2 akota Mimica, Jasna, (priredila) 2010, Misliti zajedno. Prepiska izmeu Dekarta i Elizabete. Slubeni glasnik,
Beograd, str. 51.

oznaavamo kao delo. Dostignue jeste realizacija produktivne aktivnosti, a validnost dostignua i
njegovog drutvenog prihvatanja jeste uspeh. Subjektivni uspeh odnosi se na lini uspeh autora
dostignua. Manhajm razlikuje dve vrste subjektivnog uspeha:3
i. Nestabilan, kada se drutvena nagrada sastoji od neke vrste priznanja, ove ili one vrste
prestia. Najbolje poznati oblik prestia je slava.
ii. Relativno stabilan, kada dostignue omogui autoru da stvori okolnosti za drutveni uticaj ili
mo da raspolae materijalnim dobrima. Moemo govoriti o uspehu koji se odnosi na mo,
uspehu u privrednom ivotu i uspehu u karijeri.
Karijeru karakteriu sledee injenice:4 (a) mo raspolaganja stvarima (u obliku prihoda, plate), (b)
mogunosti da se vri uticaj (sfere uticaja, mo da se upravlja) i (c) drutveni presti koji uspeh
donosi.
Velike razlike u ivotnom standardu mogu se saeti u samo jednu re produktivnost.
Produktivnost je koliina dobara koju neki radnik moe da proizvede za svaki sat rada. Osnovni
inioci produktivnosti su: fiziki kapital, prirodni resursi, tehnoloko znanje i ljudski kapital.5 Koliina
opreme i objekata koji se koriste za proizvodnju dobara i usluga naziva se fiziki kapital ili samo
kapital. Prirodni resursi su inputi u proizvodnji koje obezbeuje priroda, kao to su zemlja, reke i
prirodna bogatstva. Prirodni resursi mogu da budu obnovljivi (npr. uma) i neobnovljivi (nafta).
Tehnoloko znanje je veoma vaan inilac produktivnosti i predstavlja primenu najboljih
naina za proizvodnju dobara i usluga. Zahvaljujui tehnologiji, danas mnogo manje ljudi obrauje
zemlju i snabdeva mnogo vei broj ljudi hranom. Dovoljno je zamisliti kakve efekte je napravila
industrijska revolucija (parna maina ili eleznica) i kolike razmere danas imaju raunarske
tehnologije.
Ljudski kapital je vrednost dodata radniku kada se od njega zahteva znanje, obuenost, trening,
iskustvo i drugi kvaliteti (zdravlje, mobilnost), korisni poslodavcu ili firmi u procesu proizvodnje i
razmene.6 Ljudski kapital je zapravo investicija od strane osobe koja doprinosi poveanju vrednosti kod
proizvodnje ili vrenja usluge. Veliina ljudskog kapitala se operacionalizuje i meri kategorijama
obrazovanja, treninga i iskustva.
U savremenoj organizaciji potrebno je imati talentovane ljude na svim nivoima. Kompanije
industrijskog doba stvorile su intelektualnu elitu rukovodioce i inenjere koji su koristili svoja
analitika umea za oblikovanje proizvoda i procesa, za upravljanje odnosima sa klijentima i za
nadzor svakodnevnih operacija. Na kraju dvadesetog veka sve manja je potreba za tradicionalnim
radnim funkcijama, a sve vea potreba za ljudima koji obavljaju analitike funkcije kao to su
inenjerstvo, marketing, upravljanje i administracija. Ove ljude esto nazivaju i beli okovratnici.
Njihov zadatak je da misle, da reavaju probleme i da osiguraju kvalitet. Sada zaposleni vrednost
stvaraju koristei svoje znanje i informacije koje mogu pruiti. Investiranje u obrazovanje i obuku

Manhajm, Karl, 2009, Eseji o sociologiji znanja, Mediterran Publishing, Novi Sad, str. 290
Ibid, str. 299.
5 N. Gregory Mankiw, Mark P. Taylor, 2008, Ekonomija, Data Status, Beograd, str. 507.
6 Vukain Pavlovi, 2004, Civilno drutvo i demokratija, igoja tampa, Beograd, str. 163.
4

zaposlenih, korienje znanja i menadment znanja, postali su kljuni faktori uspeha kompanija
informacionog drutva.7 Od ljudi se danas oekuje da poseduju vetine i sposobnosti, ali i prave
vrednosti i stavove.
Stvaranje vrednosti poiva na idejama ljudi na svim mestima u organizaciji, na odnosima sa klijenatima i dobavljaima, na bazama podataka kao riznicama znanja i na kulturi koja razvija oseaja za
kvalitet i inovaciju.
Presudan pokreta u novoj ekonomiji predstavlja ljudski kapital. Tomas Stjuart

kae:

Najvanija od itave imovine je neopipljiva imovina poput vetina, sposobnosti, ekspertize, kulture,
lojalnosti itd. To je imovina znanja intelektualni kapital i ona odreuje uspeh ili neuspeh.8
Poslovne voe poinju da posmatraju operativne pokretae buduih finansijskih rezultata poput
zadovoljstva i lojalnosti kupaca, trajnih inovacija i uenja u organizaciji. Prema Drakeru klju
stvaranja vrednosti u novoj ekonomiji nalazi se u rukama radnika sa znanjem. Ljudi sami po sebi
imaju mo koju im daje njihovo znanje i motivacija. Osnaiti ljude znai probuditi tu unutranju
snagu.9 Osnaivanje zaposlenih jeste stvaranje organizacione klime koja oslobaa to znanje i
iskustvo podstaknuto snanom motivacijom. Ta klima podrazumeva da ljudi bez tane informacije ne
mogu da se ponaaju odgovorno. Sa druge strane, tane informacije su preduslov za odgovorno
ponaanje. Deljenjem informacija gradi se poverenje i podstie organizaciono uenje. Dobra
organizaciona klima stvara se i kroz autonomiju zaposlenog u okviru njegovih ovlaenja, jer mu to
daje mo delovanja i oseanje odgovornosti za rezultate. Efikasno sprovoenje strategije zahteva da
zaposleni budu lino zainteresovani za ostvarivanje strategijskih zadataka svoje kompanije i poslovne
jedinice, te da u tome i pomognu. Proces usklaivanja zaposlenih i strategije zahteva tri koraka:
1. informiite zaposlene o strategiji i edukujte ih u tom pogledu;
2. poveite line ciljeve i podsticaje zaposlenih sa strategijom;
3. uskladite programe obuke i razvoja kako biste zaposlenima omoguili da steknu
znanje, vetine i kompetencije potrebne za sprovoenje strategije.10
Komunikacija u organizaciji obezbeuje razumevanje zadataka i merila i usklaivanje linih
ciljeva sa strategijom. Povratna informacija prua saznanje o uspenosti planirane strategije, o
mogunosti promena pojedinih ciljeva i omoguava sticanje iskustva u primeni, kao i ugraivanje tog
iskustva u nove poduhvate. Prikupljanje podataka, testiranje, promiljanje i uenje od temeljnog
znaaja su za uspenu primenu strategije. Balanced scorecard prua snane i jasne argumente u
korist nematerijalne imovine, otvara perspektivu uenju i razvoju zaposlenih, omoguava
unapreenje informacione tehnologije i usklaivanje organizacionih procedura i rutina. Potreban je

Kaplan, Robert S., Norton David P., 2010, Uravnoteena tablica rezultata, Harvard Business School Press,
Boston Massachusetts, Mate Zagreb, str. 6.
8 Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard. Korak po korak. Maksimiziranje uinka i odravanje rezultata,
Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, str. 24.
9 Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovoenje na vioj razini. Blanchard o rukovoenju i stvaranju
visokouinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. 68.
10 Kaplan, Robert S., Norton, Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa operacijama radi
sticanja konkurentske prednosti, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, str. 150.

jo jedan korak za usklaivanje zaposlenih sa strategijom. Oni moraju da razvijaju kompetencije

znanje, vetine i vrednosti kako bi mogli da postiu izvrsne rezultate.
A. Znanje je razumevanje steeno uenjem i iskustvom. Ono predstavlja ovladavanje
oblau koja se prouava, profesionalnom i tehnikom disciplinom ili odreenom
strunou.
B. Vetina je znanje kako da se neto uradi, i to dosledno i efikasno, recimo kako se
rukuje nekom sloenom mainom, obavlja finansijska kontrola, izrauje finansijski
plan klijenta, vodi sastanak ili poseuje kupac.
C. Vrednosti predstavljaju ponaanja, karakteristike i motive ukljuene u zadatke koje
ljudi obavljaju. Za vrednosti se moe rei da su fokusirane na kupca, pragmatine,
inovativne ili orijentisane na ciljeve.11
Proces merenja spremnosti ljudskog kapitala poinje sa identifikovanjem neophodnih
sposobnosti od strane pojedinaca koji obavljaju bitne unutranje procese u strategijskoj mapi
organizacije. Organizacija prvo identifikuje kompetentne profile koji temeljno opisuju zahteve za
grupe poslova koji definiu strategijski uspeh. Zatim se definiu neophodni zahtevi samog posla. Na
kraju se povezuju kompetentni profili za taj posao. Kompetentni profil opisuje znanje, vetine i
vrednosti neophodne da ima osoba zaposlena na odreenoj poziciji.13
Sve vrednosti ivota mogu biti ostvarene kroz rad, ili tanije, vrednosti svake vrste. Rad
podrazumeva strasno troenje naih moi, fizikih ili intelektualnih, on je sredstvo komunikacije i
saradnje sa naom vrstom i dobija svoje priznanje i potovanje, i pored toga, u radu mi sagledavamo
svoju vlastitu vrednost, snagu i vetinu, potvrene i materijalizovane kroz nae umove. Rad je
svrsishodan i, on sadri ne samo sadanje ostvarenje svake vrste, ve i ostvarenje u budunosti, ne
samo radost u obavljanju posla, ve takoe i radost u posmatranju proizvoda koji dobija svoj izgled
pod vetim rukama, ili u dalekom cilju za ije ostvarenje rad predstavlja sredstvo.12 Rad je
uobiajeno od koristi i za druge i na taj nain obezbeuje se zadovoljstvo drugoga.
Teorija menadmenta moe grubo da stavi naglasak na dve stvari, prvo: ekonomska
produktivnost, kvalitet proizvoda ili stvaranje profita; drugo: ljudski faktor tj. psiholoko zdravlje
radnika, njihovo napredovanje ka samoostvarenju, poveanje njihove sigurnosti, oseanje
pripadnosti, odanosti.13 Ekonomski bitno znanje sadri naune dokaze i ljudsku ekspertizu koja
moe da se koristi u procesima proizvodnje, dostave, i prilikom stvaranja i projektovanja novih
proizvoda i procesa.

11

Kaplan, Robert S., Norton, Dejvid P., 2010, Premija za uspeh: povezivanje strategije sa operacijama radi
sticanja konkurentske prednosti, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, str. 162.
12 Marinkovi, Duan (Priredio), 2010, Rana amerika sociologija: 1892 1914, Mediterran Publishing, Novi Sad,
str. 270.
13 Abraham H. Maslov, 2004, Psihologija u menadmentu, Adizes, Novi Sad, str. 134.

Privlaenje ljudskog kapitala

Ljudi ue o svetu i sebi samima, ue da koriste znanje i ue da reguliu svoje ponaanje.
Bandura predlae kombinaciju pet osnovnih sposobnosti:14
i. Simbolika sposobnost se odnosi na osobinu ljudi da predstavljaju svoje znanje
simboliki. Jezik je najubedljiviji primer ovekove sposobnosti da rezonuje
korienjem simbola.
ii. Vikarijska sposobnost je umee da se usvajaju znanja i vetine posmatranjem ili
putem uenja po modelu.
iii. Sposobnost predvianja odnosi se na mogunost sagledavanja buduih deavanja, to
predstavlja centralnu odliku motivacionog i emocionalnog ivota.
iv. Samoregulativna sposobnost pomae ljudima da postave ciljeve i procene sopstvene
akcije.
v. Samoreflektivna sposobnost je jedinstvena ovekova karakteristika da svesno
razmilja o sebi samom.
Zanatsko umee oznaava tenju za postizanjem kvaliteta u izradi odreenog predmeta, ka
jasnijem pisanju ili drutvenom angaovanju, tj. obavljanju neeg dobrog zarad same stvari na kojoj
se radi, uz samodisciplinu i samokritiku.15 Ovakav pristup nailazi na potekoe u institucijama
fleksibilnog kapitalizma jer zahteva premetanje zaposlenih na druge zadatke uz drugaiji pristup.
Nakon to osoba zavri fakultet, potrebne su joj tri-etiri godine da razlui ta je od onoga to
je uila primenljivo. Produbljivanje sposobnosti kroz rad nije u saglasnosti sa naelom institucija
koje ele da ljudi rade to vie razliitih stvari brzo i efikasno. Iako se fleksibilna organizacija ponosi
pametnim radnicima, problem nastaje kad oni postanu suvie posveeni svom zanatskom umeu.16
Prelaz iz zanatskog umea ka meritokratiji krije se u stavu koji glasi: kreativna ili inteligentna osoba
je nadmona osoba, vrednija od drugih. Prema Senetu, primer prelomnog trenutka za meritokratiju
predstavlja karijera Semjuela Pipsa (XVII vek), Britanca iz srednje klase, koji je bio cenjen zbog
svojih matematikih sposobnosti, pa je zahvaljujui svojoj inteligenciji napredovao u vladi. Proao
je kroz vrata birokratije. Karijere talentovanih prvo su instalirane u vojnikoj birokratskoj piramidi.
Vojne akademije su donosile nepristrasnu ocenu na osnovu inteligencije ispitanika. Birokratska
procedura je sada merila neto to se nalazi duboko u pojedincu, kanjavajui tog pojedinca zbog
nedostatka. Apsolutne mere nesposobnosti samo su utvrdile zaslugu onih koji su uspeli. Bezlina
procena odreivala je linu vrednost... Danas se u firmama zaposleni stalno testiraju i meri se
njihov uinak na radnom mestu, kako bi se nagradio talenat i kao jo jedna posledica toga
oznaio neuspeh.17
Traganje za talentom nije puka tehnika veba. Zasluga je kategorija koja se mnogo vie
14

Karpara, an Vitorio, Danijel ervone, 2003, Linost: determinante, dinamika i potencijali, Dereta, Beograd,

str. 160.
15

Senet, Riard, 2007, Kultura novog kapitalizma, Arhipelag, Beograd, str. 88.
Ibid, str. 90.
17 Ibid, str. 93.
16

namee nego sposobnost. Na osnovu istraivanja koje je sproveo Dankan, profesije kao to su lekar,
medicinska sestra, nastavnik i socijalni radnik, bile su cenjenije nego posao izvrnog rukovodioca.
Zanimanje nastavnika i medicinske sestre uvaava se vie od profesije politiara koja na listi
zauzima nisko mesto. Istraivanje je pokazalo da su vrlo ugledni i visokokvalifikovani majstori,
poput elektriara ili stolara.18 Zanimljiva je sledea injenica: ako bi re politiar zamenili reju
dravnik, politikoj klasi bi vrednost u oima javnosti porasla. Presti ide uz profesiju, povezan je sa
samousmerenjem i samostalnou, i na tim osnovama poiva zasluga u oblasti rada. Formula glasi
zasluga jednako samostalnost. U savremenom drutvu birokratska mainerija sprovodi
objektivizaciju zasluge i birokratizaciju talenata.
Za zanatsko umee neophodno je ovladati odreenom oblau znanja i posedovati to
znanje... Vrhunskim firmama i fleksibilnim organizacijama potrebni su ljudi koji mogu savladati
nove vetine, a ne oni koji se vrsto dre starih. U dinaminoj organizaciji naglasak je na
sposobnosti da se obrade i protumae razliiti, promenljivi vidovi informacija i postupaka... Ljudski
potencijal odreuje se prema tome koliko je pojedinac u stanju da prelazi sa jednog problema na
drugi, sa jedne teme na drugu.19
Dananje drutvo obeleavaju brze promene, nove tehnologije i novi naini poslovanja.
Dejms Rid, generalni direktor evropske agencije za zapoljavanje kae: U tom novom svetu
pobednici e biti oni koji privuku najdarovitije, koji su najpronicljiviji i koji transformiu nain
poslovanja kako bi doneli pravu i istrajnu vrednost potroaima... U fokusu buduih radnji i
buduih investicija bie jedino i iskljuivo ljudi. U novoj, kreativnoj ekonomiji, vie nego ikad pre,
bie znaajni ljudi, a ne kapital. Naa filozofija oduvek je bila da su ljudi u centru panje i naa
budua strategija e to pokazati.20 Slino misli i Dek Vel, bivi predsednik General Electric Company Sve to moemo da uinimo jeste da se kladimo na ljude koje odaberemo. Tako se i sav moj posao sastoji od odabiranja pravih ljudi.21 Mnogi rukovodioci zadueni za ljudske resurse prave temeljnu analizu osobe i posla. Precizno slaganje profila znanja, sposobnosti i vetina prema odgovarajuem poslu nije lako. Pri tome zapravo dolaze do izraaja vetine koje se odnose na specifine zadatke. Na primer motorike vetine, sposobnost prikupljanja i obrade specifinih informacija, vetine u
komunikaciji. Manje se uzimaju u obzir opte znanje i iskustvo, socijalne vetine, line vrednosti,
ubeenja i stavovi zaposlenog. S druge strane, postoji miljenje da pri izboru vrhunskog izvrioca
panja treba da bude usmerena na nain razmiljanja, njegove stavove, socijalne vetine i opti pristup ka uspehu u skoro svim poslovima. Ako su ovi pokazatelji dobri, vetine neophodne za sam posao mogu se nauiti za relativno kratko vreme. Ovo ne znai da i same vetine nisu vane. To se pokazuje i sloganom zaposli zbog stava, obui zbog vetine.

18

Senet, Riard, 2007, Kultura novog kapitalizma, Arhipelag, Beograd, str. 94.
Ibid, str. 96.
20 Hartli, Don (priredio), 2007, Kreativne industrije, Clio, Beograd, str. 308.
21 Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Strategijski menadment, Data Status, s. 128.
19

Razvoj ljudskog kapitala

Optimalan razvoj moe da se postigne balansiranjem tri faktora: selekcije, optimizacije i
kompenzacije. Ljudi treba da biraju ivotne ciljeve koji su mogui u okviru biolokih i kulturnih
ogranienja. Oni moraju da optimizuju svoju preraspodelu linih i socijalnih resursa u funkciji
postizanja datog cilja; to zahteva usmeravanje na jednu ivotnu oblast dok se smanjuje obraanje
panje na druge. Konano, moraju razviti strategije koje e kompenzovati gubitak linih i socijalnih
izvora koji mogu doiveti u oblasti funkcionisanja22. Balansiranje selekcije, optimizacije i
kompenzacije varira tokom ivota. U mlaem uzrastu, dok stasavaju, ljudi su uglavnom usmereni
prema razvijanju sposobnosti ili kompetentnosti. Odrasli ljudi tee da svoje line i socijalne izvore
koriste da maksimiziraju svoje dobitke. U starosti, ljudi moraju da kompenzuju opadanje svojih
sposobnosti da bi izbegli negativne ishode. Lina aktivnost je od sutinske vanosti za razvoj.
Uticaj obrazovanja na razvoj linosti se akumulira tokom vremena. 23 Obrazovne
mogunosti bitno utiu na line sposobnosti i drutvenu mobilnost. Socijalne i drutvene mere
sprovedene kroz obrazovanje optimizuju ljudski kapital. Produavanje obaveznog obrazovanja od
sutinske je vanosti, iako nije dovoljno za smanjenje nejednakosti, i u budunosti e postati jo
vanije, barem u industrijalizovanim drutvima.
Razvoj ljudskog kapitala podrazumeva formalno obrazovanje, iskustvo i odnose koji pomau
ljudima da se pripreme za ivot i uspenu budunost. Obuka se odnosi na sadanjost i na poboljanje
uspenosti zaposlenih u tekuim poslovima, ili na prilagoavanje promenama na poslu zbog nove
tehnologije, novih potroaa i sl. Nalazimo se u svetu promena, u kome se menjaju i vrste znanja
neophodne ljudima da bi bili uspeni. Psiholoki uspeh je oseaj ponosa i postignua koji proizilazi
iz postizanja ivotnih ciljeva koji nisu ogranieni na dostignua na poslu (npr. podizanje porodice,
dobro fiziko zdravlje).24 Psiholoki uspeh zavisi vie od same linosti nego od poveanja plate ili
napredovanja u kompaniji. Nova generacija nije impresionirana statusnim simbolima, ve eli smislen
posao i fleksibilnost u obavljanju posla.
Kompanija Texas Instruments25 bavi se dizajnom i reenjima za obradu digitalnih slika
(36000 zaposlenih). Razmetena je na 129 lokacija irom sveta. Da bi osiguralo uspeh dugoronih
poslovnih strategija, rukovodstvo je uoilo potrebu razvijanja tehnikih sposobnosti kod zaposlenih. Delotvornost poslovanja vrednuje se u tri kategorije:
1. poslovni uspeh,
2. finansijska poboljanja i,

22

Karpara, an Vitorio, Danijel ervone, 2003, Linost: determinante, dinamika i potencijali, Dereta, Beograd,

str. 209.
23

Ibid, str. 291.

Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, 2006, Menadment ljudskih
potencijala, Postizanje konkurentske prednosti, Mate d.o.o., Zagreb, str. 319.
25 Primer preuzet iz: Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, 2006, Menadment
ljudskih potencijala, Postizanje konkurentske prednosti, Mate doo, Zagreb, str. 4.
24

3. pitanja povezana sa ljudima.

Jedan od tri poslovna prioriteta je unapreivanje razvoja zaposlenih. Razvoj je nuan da bi talenat
bio dostupan u vreme kada je potreban. Svaki zaposleni, u saradnji sa rukovodiocem, mora da napravi lini plan razvoja. Osnova plana predstavlja odgovor na pitanje gde eli da se nalazi u svojoj
karijeri u odnosu na mesto na kome se trenutno nalazi. Ostvarivanje plana zaposlenog podstaknuto
je ukljuivanjem u razliite obuke, kao i menjanjem radnog mesta. Ovaj nain omoguava i popunjavanje odreenih upravljakih pozicija.
Poslovne potrebe zahtevaju i nove ljude. Na internet stranici mogu se nai korisni saveti za
traenje posla, meu kojima su uputstva za pisanje biografije, kako napisati propratno pismo i
pruiti informacije o karijeri. Postoji i anketa koja pomae da se shvati sutina usklaenosti radne
kulture u kompaniji Texas Instruments i sa potrebama ljudi koji trae posao. Texas Instruments je
razvio viekulturnu radnu snagu i podstie etiko donoenje odluka, zasnovano na tri osnovne
vrednosti: potenje, inovativnost, predanost.
Baza znanja moe da se povea na tri naina:26 znanje moe biti kupljeno (zapoljavanje,
formiranje saveza); ono moe biti iznajmljeno ali i razvijeno putem edukacije i stalnog uenja.
Obuka se danas ire primenjuje nego nekoliko godina unazad. Ranije je bila posveena tehnikim
vetinama, kao to je obuavanje montera da spajaju ice lemilicom ili obuavanje nastavnika da
piu plan nastave. Obuka moe da podrazumeva dodatni vid obrazovanja, budui da se u
programima za popravljanje kvaliteta od zaposlenih trai da izrauju dijagrame i grafikone i
analiziraju podatke Zaposlenima je ponekad potrebno kako da sastave timove, donose odluke i
uspeno komuniciraju.27
Znanje, vetine i sposobnosti zaposlenih nisu zauvek date. Obuka i razvoj moraju se izvoditi
na svim nivoima organizacije. Zbog stalnog napretka i promena tehnologija jedan deo znanja zastareva. Zato je vano uvoditi obuku kao obavezu prema radnicima. Ako su cilj visok rast i visok kvalitet, onda je obuka vaan deo jednaine uspeha. Obuka nije odgovornost samo sektora za ljudske resurse ve zahteva aktivnu ulogu rukovodioca na svim nivoima organizacije.
Dobar primer28 je kompanija General Electric koja svake godine angauje 200 predavaa, 30
slubenika, 30 direktora za ljudske resurse i mnogo mladih menadera koji aktivno uestvuju u
programu obuke za profesionalnu orijentaciju. Teme su svetska konkurencija, pobeivanje na globalnom tritu, kao i ocenjivanje za kompaniju najvanijih vrednosti. Obuka vas zapravo tera da se
sukobite sa sopstvenim vrednostima. Ona prua mogunost za razvoj menadera, analizu i posmatranje aktivnosti drugih kompanija, i prenoenje steenog znanja u svoju kompaniju. U okviru kompanije vanu ulogu predstavlja i prenoenje sopstvenog znanja drugome, kao i usvajanje tihog
znanja od drugih radnika. Bitan element razvoja ljudskog kapitala jeste prenoenje jedinstvenog i
specijalizovanog znanja.
Vrednovanje ljudskog kapitala. Kao to se moe videti, firme vre obuku na licu mesta, organi-

26

Jeremy Kourdi, Poslovna srategija, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, str. 176.
Gary Dessler, 2007, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 152.
28 Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Strategijski menadment, Data Status, str. 132.
27

zuju obuku na poslu ili van firme (na primer saradnja sa univerzitetima), prate pojedinani napredak svakog zaposlenog i unapreuju razmenu eksplicitnog i tihog znanja. Vano je da zaposleni
steena znanja praktino koriste, da ih dele sa drugima u firmi i da zajedniki rade na postizanju ciljeva kompanije i da stvaraju novu vrednost. Zbog toga postoje sistemi vrednovanja. Uobiajeni su
od vrha nadole, a mnoge organizacije koriste sistem vrednovanja iz svih uglova i kao sistem povratne informacije. Ocenjivanje mogu da vre pretpostavljeni, kolege, dobavljai ili kupci. Postoji
potreba da se prate i suptilnije osobine kao to su umee komunikacije i socijalne vrline, line
vrednosti, ubeenja i stavovi. Za menadere je vano da postiu vrhunske rezultate, ali ne na raun
zaposlenih, ve kroz razvoj sutinskih vrednosti kompanije na dui rok. Menader kratkog daha ili
onaj koji postie uspeh na raun zaposlenih, nee imati ozbiljniju karijeru.

Zadravanje ljudskog kapitala

Ljudi koji se identifikuju sa sutinskom misijom i vrednostima organizacije, i koji su privreni, verovatno su zatvoreniji prema konkurenciji i manja je verovatnoa da e da prelete kod konkurenata. Pored izjednaavanja sa organizacijom, timska lojalnost predstavlja veoma vaan faktor koji ljude vezuje za organizaciju. Zaposleni ele da dele stavove i uverenja, kao i radni prostor.
Time se uspostavlja odnos sa kompanijom pre nego to se zaposleni late zadataka.
Unutranja motivacija zaposlenog znai da mu je posao zanimljiv, uzbudljiv, da mu priinjava
zadovoljstvo i da predstavlja lini izazov. Artur olou, dobitnik Nobelove nagrade za fiziku 1981. godine, rekao je: Rad iz ljubavi je vrlo vaan. Najuspeniji naunici esto nisu i najtalentovaniji. Ali
oni su ti koje pokree radoznalost. Oni prosto moraju da saznaju odgovor.29
Privlaenje, razvoj i zadravanje ljudskog kapitala zavise od mnotva faktora, odnosa i
struktura. Prosocijalna moralna struktura je mrea empatijskih oseanja, kognitivnih predstava i
motiva. Ta mrea obuhvata i principe (osoba treba da pomogne drugoj osobi u nevolji; ljudi bi
trebalo da budu nagraeni za svoje napore); norme ponaanja (reci istinu, dri obeanje, pomai
drugima, ne lai, ne kradi, ne odaj tajne, ne povreuj, ne obmanjuj druge); pravila (namerno
neprovocirano nanoenje tete je gore nego sluajno, isprovocirano nanoenje tete); doivljaje ta
je pogreno a ta je ispravno; predstave neijeg ponaanja koje je povredilo ili pomoglo drugima i s
njima asocirano oseanje samookrivljavanja i krivice.30
Plaanje danas nije najvaniji faktor za privlaenje i zadravanje ljudskog kapitala. Finansijsko nagraivanje jeste vitalni kontrolni mehanizam, ali za ljude ima razliito znaenje, kao to su sigurnost, priznanje, oseaj slobode i nezavisnosti. Primer koji ljudi pozdravljaju jeste recimo briga za
decu radnika u samoj firmi.
Hofman istie da su ljudima vani moralni principi. Posebno emo izdvojiti dva univerzalna

29
30

Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, 2007, Strategijski menadment, Data Status, str. 136.
Hofman, Martin L., 2003, Empatija i moralni razvoj. Znaaj za brigu i pravdu, Dereta, Beograd, str. 129.

moralna principa u zapadnim zemljama: briga za druge i princip pravde. 31 Princip brige za druge
ljude moe se iskazati kroz slogan maksimiziranje sree ili dobrobiti za sve ili najbolje za najvei broj
ljudi. To ukljuuje brigu za dobrobit drugih njihove potrebe za hranom, sklonitem, izbegavanjem
bola, samopotovanjem i pomaganje onima kojima je to potrebno. Briga je generalno ideja da
osoba treba da pomogne ljudima u nevolji po principu tretiraj ljude onako kako bi voleo da oni
tretiraju tebe.
Pravda i korektnost ukljuuju pitanja preraspodele drutvenih dobara, pravo vlasnitva nad
dobrima, pitanje kazne u sluaju krenja pravila itd. Krivina pravda traga za korelacijom izmeu
kriminalnog dela i kazne, a distributivna pravda tei korelaciji izmeu nagrade i odreene mere
zasluge. Prema Hofmanu, postoje tri principa distributivne pravde: zasluga, potrebe, jednakost.
Pravda bazirana na zasluzi podelu resursa vri u skladu sa iznosom ili kvalitetom dobara ili usluga
koje individua doprinosi: to jest, s individualnom produktivnou, naporom ili sposobnou.
Sposobnost ukljuuje talente, obrazovanje, znanje, vetine, sve to prema pretpostavci moe da
doprinese produktivnosti. Ulaganje u produktivnost kroz novac ili obrazovanje moe da bude
takoe ukljueno.32 Potrebe ili socijalna pravda podrazumevaju preraspodelu resursa u skladu sa
potrebama, bez obzira na njihovu produktivnost zaposlenog. Takva potreba moe biti zasnovana na
siromatvu, hendikepu ili diskriminaciji.
Univerzalnim

moralnim

principima

se

mogu

dodati

dugorona

ekonominost

samoispunjenje. Dugorona ekonominost znai da bi osoba trebalo da uradi ono to je dugorono

u svom maksimalnom interesu (da radi naporno, da odlae zadovoljstva, da mudro investira, da
bude oprezna). Samoispunjenje znai da bi osoba trebalo da ispuni svoje potencijale, tj. da bude sve
ono to moe biti; nemoralno je potiskivati sopstvene potencijale i sposobnosti.

31
32

Hofman, Martin L., 2003, Empatija i moralni razvoj. Znaaj za brigu i pravdu, Dereta, Beograd, str. 206.
Ibid, str. 211.

10