Comunicacin Interna

Comunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacin.

Imagen = identidad organizacional desde las funciones creativas del receptor
La comunicacin interna se presenta como una herramienta clave para la gestin organizacional primero hay que arreglar la
casa por dentro antes de mirar hacia fuera
Comunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacin
debemos trabajar en la satisfaccin del empleado
Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una favorable
indoor image (Avilia Lammertyn; 1999; 207).
Dimensiones de la comunicacin interna

Dimensin poltica
Dimensin instrumental:
Dimensin humana
cualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los objetivos
organizacionales y de la calidad y cantidad de interlocutores involucrados.

Actores y Pblicos de la Comunicacin interna

grupos de pertenencia / referencia
grupo como un vnculo entre dos o ms personas, que segn su modalidad
implicar diferentes comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo
integran
que los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los que
pertenecen y a los que no pertenecen

permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta

el accionar de los dems
criterios bsicos grupos
Autodefinicin: reconocimiento personal como miembro de determinado
grupo.
Alterodefinicin: reconocimiento de los dems como miembro.
Interaccin: contacto frecuente y pautado con otros miembros

grados de pertenencia al grupo:

Activa: cumple con los tres criterios mencionado anteriormente
(autodefinicin, alterodefinicin, interaccin).
Nominal: cumple con el criterio de alterodefinicin.
Marginal: cumple con el criterio de autodefinicin, de manera perifrica.
No Miembro: no cumple con ningn criterio.
un grupo implica la existencia de relaciones recprocas entre sus miembros
que modifican como sujeto
los intercambios comunicativos forman parte de la estructura interna del
grupo, determinando sus caractersticas y reglas de funcionamiento
particulares.
Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los
miembros cumplen sus roles en l. La comunicacin es la sangre que los
nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y valores
comunes (Avilia Lammertyn; 1999;128).
bases de asociacin ms comunes, son las siguientes:
Ascendencia Comn: grupos de sangre, familiaridad, pertenencia a otros
grupos.
Proximidad Territorial: barrios y comunidades espaciales.
Semejanzas Fsicas: rasgos biolgicos comunes.
Comunin de intereses: voluntad de actuar conjuntamente para alcanzar
finalidades comunes

En relacin a este tema, el psiclogo social E. Bion plante distintos

supuestos para entender la dinmica de conformacin grupal (Avilia
Lammertyn; 1999; 128), a saber:
1) El grupo se rene a fin de lograr el sostn de un lder de quien depende
para nutrirse material y espiritualmente y para obtener proteccin.
2) El grupo se rene para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo
para que est concientemente alerta a los sentimientos de esperanza, y al
mismo tiempo los tolere. La esperanza slo persiste cuando permanece
como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el
grupo de ataque fuga (Avilia Lammertyn; 1999; 128).
En este sentido, podemos reconocer dos tipos de grupos bien diferenciados:
los grupos de inters y los grupos de presin

Grupos de Inters (pblicos)

comunicacin interna: no es tan relevante lo que el emisor dice, sino lo que
el receptor entiende, vale decir que el objetivo es sin dudas la respuesta, no
lo que se quiere manifestar
interior de las organizaciones, donde no todos hablan el mismo idioma y
no suele existir un lenguaje comn
para no estar incomunicados al interior de la empresa, se torna
imprescindible la tarea de reconocer a todos y cada uno de nuestros
interlocutores, con sus caractersticas, sus expectativas para con la
organizacin, sus peculiaridades, etc.
Denominamos pblico a aquel agrupamiento humano que posee un
inters comn respecto de la organizacin, de caractersticas transitorias,
cuya categorizacin se dar respecto de su proximidad con la misin
institucional (Avilia Lammertyn;1999;129).

a mayor proximidad con la misin de la institucin, mayor ser el

compromiso de ese grupo de inters
Ejemplo de lo que estamos diciendo es un empleado, que estar ms cerca
de los designios de la organizacin que un cliente
Existen una serie de premisas vinculadas al funcionamiento de los pblicos,
tales como:
1. Las organizaciones con metas similares suelen tener pblicos similares.
2. La naturaleza nica de una organizacin a menudo puede hacer que sus
pblicos sean diferentes a los de las organizaciones que parecen similares a
ella.
3. Entre los pblicos existe la ley del ms fuerte.
4. Los pblicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y
viceversa.
5. Los pblicos latentes deben manejarse con especial cuidado

resulta ms apropiado hablar entonces de grupos de inters, ms que de

pblicos
los grupos de inters pueden ser reunidos segn distintos criterios como:
proximidad, pertenencia o intereses para con el objetivo o misin
organizacional. En este sentido, los grupos de inters pueden ser:
internos, mixtos o externos
La clasificacin de los grupos nos permitir trabajar ms especficamente
sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada caso, de
acuerdo a la realidad particular de los grupos, adoptando eficaces criterios
particulares de acuerdo a tendencias especficas

GRUPOS DE INTERS PARA LA ORGANIZACIN

Grupos Internos
Son grupos de inters que estn estrechamente vinculados a los designios
de la organizacin, que se encuentran compenetrados fuertemente con su
misin especfica y que integran su plantilla de colaboradores permanentes
(es decir, cobran sueldo y poseen relacin de dependencia) (Avilia
Lammertyn;1999;130).
Segn su jerarqua de gestin, es decir, su lugar en la estructura de la
institucin, los grupos pueden ubicarse verticalmente:
Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).
Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisin).
Operacin (empleados y operarios)
Tambin podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por reas o
especialidades (administracin, marketing, compras, etc.)
Asimismo, podemos clasificar a los grupos de inters tambin segn su
antigedad dentro de la organizacin o por sus pertenencias temporales
(actuales o potenciales).

Dentro de las instituciones, los grupos de inters cumplen sus funciones

usualmente en un espacio fsico determinado, lo cual facilita la
implementacin de estrategias comunicacionales internas, ya que podemos
ubicar fcilmente al pblico y as establecer relaciones comunicativas claras
y especficas Claro que esto ltimo no nos da garanta absoluta de estar en
presencia de una comunicacin que goce de buena salud

Grupos Mixtos
Estos grupos tienen una relacin cercana con la misin de la organizacin,
aunque no integran su plantilla de colaboradores permanentes (se
relacionan ms estrechamente con los externos), por lo tanto no guardan
vnculos prximos a los designios de la organizacin.

Segn su cercana con la institucin, podemos reconocer distintos tipos de

grupos, a saber:
Semiinternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen
una estrecha relacin con ella y coadyuvan fuertemente a la consecucin
de sus objetivos. Entre ellos se encuentran los grupos conformados por:
familiares del personal
accionistas de empresas pequeas
contratados
asesores
agencias de contratacin
distribuidores o proveedores exclusivos
delegados sindicales
personal de organizaciones colegas
aprendices en perodo de prueba
Semiexternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen
una relacin cercana (no tan estrecha como los semiinternos y mayor que la
de los externos). En estos grupos encontramos a los siguientes actores:
Proveedores y distribuidores no exclusivos
Revendedores
Asesores externos
Bancos con los que se opera
Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa
Sindicato correspondiente al ramo de la organizacin
Instituciones intermedias que poseen convenios (cmaras educativas,
laborales, benficas).

Externos
Son los pblicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una
posicin de inters relativo. En estos grupos se encuentran:
Consumidores, afiliados o personas fsicas sobre las cuales se centran los
objetivos organizacionales.
Instituciones intermedias sin estrecha relacin (sociedades vecinales,
polica, bomberos, etc.)

Periodismo especializado y general

Otros lderes de opinin
Cmaras y asociaciones empresariales
reas gubernamentales pertinentes al ramo institucional
Empresas del rubro, no competidoras
Organizaciones de consumidores
Partidos polticos
Bancos
Otros grupos de presin
Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal

son aquellos capaces de formar opinin en una sociedad. podemos

identificarlos fcilmente como: la sociedad, sus subconjuntos polticos y
mediticos.
No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos
diciendo que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de inters
semiinterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no
exclusivo, pas a ser exclusivo.
No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos
diciendo que poseen cierta movilidad, es decir que un grupo de inters
semiinterno puede pasar a ser interno. Ejemplo: un proveedor que era no
exclusivo, pas a ser exclusivo

Grupos de Presin
movimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y
propender intereses comunes de sus miembros, influyendo con diferentes
medios sobre la accin de los grupos de poder (gobierno ejecutivo,
legislativo o judicial) en forma directa, o indirectamente a travs de la
opinin pblica (Avilia Lammertyn;1999;131).
La caracterstica ms fuerte es poder influir en los poderes pblicos en un
punto determinado, y as poder influir en la legislacin (Sauvy, A. citado en
Avilia Lammertyn;1999;131).
complementarios de los partidos polticos, cuya misin fundamental es
alcanzar el poder a travs de las vas legales (Avilia Lammertyn; 999;131).
Es decir, los grupos de presin no buscan exactamente el poder sino la
influencia sobre l.
Dentro de estos grupos podemos encontrar los siguientes subgrupos:

Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los

precios, en beneficio para sectores econmicos.
Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequea,
mediana y grande.
Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores.
Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la produccin de los
centros de enseanza superior y de produccin cientfica.
Grupos eclesisticos: buscando que los preceptos religiosos no sean
vulnerados por los actos del Gobierno o de la poblacin en general.
Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
Grupos ideolgicos: buscando mantener en vigencia las ideas
predominantes en la sociedad.
Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos
inherentes a cada profesin.
Grupos periodsticos: buscando defender los intereses de su pblico y
de los dueos y/o responsables de los medios.
Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los
grupos en minora de la comunidad.
Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su
particular visin societaria de voluntariado y fomento social.
Grupos Ocultos: los ms peligrosos, actuando muchas veces en la
clandestinidad, siendo capaces de inyectar ideas enmascaradas.
En la actualidad, es importante que la dirigencia institucional tome
conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos grupos de presin,
que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la
organizacin

LECTURA 10
Gestin de la
Comunicacin Interna
la funcin principal de la comunicacin interna es apoyar
estructuralmente el proyecto de la institucin, cualquiera sea su
estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de organizacin

A partir de esta funcionalidad, se desprenden los diferentes objetivos de la

comunicacin interna, entre los que podemos hallar a los siguientes:
La implicacin del personal.
La armona de las acciones de la organizacin.
El cambio de actitudes.
La mejora de la productividad.
Objetivos de la comunicacin interna
a) La implicacin del personal: permite establecer una relacin
biunvoca entre la empresa y el individuo y una movilizacin de ste para
conseguir, a partir de la interseccin de su sistema de valores con el de la
organizacin, cumplir sus expectativas en el seno de sta asociando su
propio xito al de la empresa (Villafae;1993;240). Para que esto pueda
darse, resulta fundamental que el individuo posea informacin acerca de la
organizacin y su sentido de accin. Podemos pensar entonces que la falta
de informacin acerca de la situacin de la institucin que lo contiene,
puede angustiar al individuo y contribuir a la inaccin. Por ello es necesario
mantener los lazos de comunicacin interna, ms an durante situaciones
desfavorables que atraviesen a la institucin, ya que se trata de que el
sujeto se sienta parte de la organizacin y que esto lo incite a contribuir con
su accin concreta para superar las crisis. Si existe una cultura
organizacional fuerte y comunicativa, por medio de la implicacin pueden
conseguirse lo siguiente: la valoracin del receptor, el reconocimiento del
lugar ocupado por el sujeto implicado y la integracin del grupo humano.

b) La armona de las acciones de la organizacin: este objetivo

implica un grado ms complejo referido a la cohesin de la organizacin.
Para lograr una identificacin con el pensamiento organizacional, el
conocimiento producido al interior de la misma debe circular como
informacin que atraviese los distintos niveles y reas de la institucin para
metabolizarla y que luego pueda regresar a la direccin para ser
reformulada. Este ida y vuelta garantiza la armona de las acciones
institucionales.
c) El cambio de actitudes. En todo plan de cambio organizacional debe
tenerse en cuenta la necesidad de desarrollar la accin comunicativa al
interior de la institucin, ya que sta implica una evolucin en la interaccin
de los integrantes de una institucin y esto de por s constituye un potencial
factor de cambios, considerando que tanto la interaccin humana, el
dilogo, como la comunicacin permiten la expresin de ideas y la
construccin colectiva de decisiones y conocimiento. De este modo, se hace
posible entonces planificar un cambio de actitudes coherente y aceptable.
d) La mejora de la productividad. Podemos pensar que la comunicacin
interna favorece la productividad de dos maneras:
Mediante la transmisin de informacin vinculada a la operatividad.
Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la
empresa.
En ambos casos resulta imprescindible disponer de ciertos canales de
comunicacin y, en el caso de la segunda, exige un grado importante de

implicacin personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la

empresa.
Recuerda: la importancia de la comunicacin interna y de los destinatarios
de ella ya han sido indirectamente tratados en Mdulos anteriores:
Auditorias de comunicacin organizacional.
Auditoria de imagen.
Mapa de pblicos.
Autoimagen

Principios de Gestin de la Comunicacin Interna

comunicacin interna como una estrategia transversal al servicio de otras
Dentro de los principios generales de la comunicacin interna, son tres los
principales a tener en cuenta:
1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional
2. La evaluacin del clima interno
3. La adopcin de una estrategia de comunicacin interna
Asimismo, podemos reconocer dentro de las actividades comprendidas en
la gestin de la comunicacin interna de una organizacin, las siguientes
fases:
A. Diagnstico
B. Planificacin
C. Plan de accin
D. Seguimiento
principios generales de la comunicacin interna
1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional
Este principio implica reconocer la importancia de integrar la comunicacin
a las estrategias generales de la organizacin, esto genera la siguiente
pregunta bsica: La comunicacin forma parte de las polticas
institucionales?.
Tomando por afirmativa la respuesta, podemos pensar que la propia poltica
de Imagen organizacional forma parte de las estrategias institucionales y,
adems, integra las polticas de comunicacin de una organizacin. As, la
proyeccin de una Imagen Positiva hacia afuera (desarrollado en el mdulo
anterior) implica tambin fuertes procesos identitarios hacia adentro de la
organizacin. De esta manera, la gestin de la comunicacin interna, al
favorecer la cohesin colectiva favorece tambin la institucionalizacin de
la identidad propia, necesaria para afrontar las distintas situaciones que
atraviese la organizacin.

La gestin de la comunicacin interna no ser eficaz si no se encuadra en

una poltica global que abarque todos los mbitos de la empresa. Esa
poltica slo puede ser la de la imagen. (Villafae; 1993; 244).
2. La evaluacin del clima interno
Este principio precisa de la existencia de mecanismos de control que
faciliten la medicin del grado de adhesin al proyecto organizacional. De
este modo, se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en que
los integrantes del colectivo se apropian del proyecto global de la
organizacin y lo significan para s mismos.
En este punto, podemos sealar dos funciones: el diagnstico del estado
actual de la organizacin y el seguimiento de la situacin.
Para proceder al diagnstico, se toma como herramienta el barmetro de
clima interno, basado en las encuestas personales de opinin.
Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a las siguientes normas,
segn Villafae (1993;244):
1. Cuestionario
a) Se utilizarn cuestionarios autoadministrados y annimos.
b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.
2. Criterios de pregunta (requiere homogeneidad)
a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria sobre
clima interno:
Higiene y seguridad
Resultados
Formacin
Promocin
Participacin
b) Los referidos a la comunicacin interna en particular
Satisfaccin de los canales informativos internos.
Inters y satisfaccin por la informacin recibida.
c) Los que tienen un carcter general
Conocimiento de la organizacin
Identificacin con los objetivos de la empresa.
3. Objeto
a) Objetivos de la encuesta
b) Funcin que cumple la encuesta
c) Muestra encuestada
d) Periodicidad
4. Resultados

a) Cmo se comunicarn
b) Asuncin visible de resultados
c) Explotacin informtica exhaustiva
Como recordars, la evaluacin del clima interno es una variable a tener en
cuenta al momento de realizar una auditoria de imagen, ms precisamente
la autoimagen (Mdulo 2).

Una vez realizada la evaluacin del clima interno, segn el esquema

descripto anteriormente, estamos en condiciones de preparar una
estrategia para optimizar la comunicacin dentro de la organizacin
(Villafae;1993;249).
Esta etapa implica tres acciones principales, que pasaremos a desarrollar:
Atribucin de la responsabilidad de la gestin de comunicacin interna.
Busca implicar en los procesos comunicativos a las personas con mayor
capacidad de prescripcin dentro de la institucin.
Concepcin de los mensajes: debe tener prioridad la comunicacin
interna.
Eleccin de los instrumentos seleccionando canales y soportes de
comunicacin interna: para elegir apropiadamente habr que tener en
cuenta el contenido del mensaje, el perfil del destinatario y el efecto
deseado.
No olvides este ltimo aspecto, es muy importante:

Vale decir que al momento de poner en funcionamiento un medio de

comunicacin interno o micro medio, el mismo estar condicionado por el
tipo de mensaje que transmitir ya que por ejemplo una orden de trabajo
suele efectuarse a travs de un soporte escrito como lo puede ser una
circular.
Pero tambin habr que contemplar a nuestro destinatario y su forma
particular de procesar la informacin. Por ltimo y no por ello menos
importante, se nos presenta el objetivo que persigue el mensaje, es decir
cul es el efecto que se busca a travs de esa comunicacin contenida en
el medio de comunicacin.

LECTURA 11

Vectores de la comunicacin
interna
diferentes vectores que expresan la direccin y sentido de la comunicacin
interna, es decir los diferentes recorridos que posee el mensaje
canalizado a travs de distintos soportes o medios.
Recuerda: cada soporte est en relacin al vector, y ste en funcin de un
determinado objetivo.
la comunicacin interna debe estar organizada a partir de una estructura
multidireccional y multiforme

Vector Descendente
La funcin de este vector comunicacional es la de hacer conocer
internamente la historia econmica de la empresa y la historia del colectivo
humano. Asimismo, el vector descendente tiene por objetivo fortalecer la
cultura de la organizacin y reducir el rumor.
Ahora bien, conviene detenernos en el concepto de rumor, ya que ste
implica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento
comunicacional interno de una organizacin.
El rumor, de difcil control, es una realidad insoslayable de la organizacin.
Esta forma de comunicacin informal es un medio de transmisin de
noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones son ms
espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus efectos
pueden ser nefastos (Avilia Lammertyn; 1999;220).
Retomando el vector presentado, la accin comunicativa descendente se
propone como solucin al rumor los siguientes consejos:
Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la
organizacin
Lograr credibilidad y confianza
Extender la idea de participacin
Agilizar los canales de transmisin de la informacin
Fortalecer los roles jerrquicos.
Favorecer y hacer operativa la comunicacin.
Para desarrollar este vector, segn Villafae (1993; 255), podemos recurrir
a los siguientes soportes:
a) Publicaciones peridicas
b) Noticias o flashes informativos
c) Hojas informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) Gua prctica de la empresa
f) Folletos
g) Carteles
h) Objetos promocionales

i) Videos
j) Canales de audio

Vector Ascendente
El objetivo de este tipo de comunicacin es favorecer el dilogo social
(Villafae;1993;256) de la organizacin para conseguir los siguientes
resultados:
Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos
corporativos.
Que afloren energas y potencialidades ocultas.
El mximo aprovechamiento de ideas
Favorecer al autoanlisis y la reflexin
Estimular el consenso (Villafae;1993;256).
Uno de los efectos que debe evitarse en este tipo de comunicaciones es la
contaminacin producida por la misma escala. En este sentido, para
favorecer la comunicacin ascendente podemos recurrir a las siguientes
herramientas:
Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas.
Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicacin vertical.
Notas de obligada respuesta: exige la atencin explcita de un superior
hacia sus empleados.
Telfonos de servicio: permite el acceso rpido a la informacin relativa a
la empresa.
La jornada de despachos abiertos es una actividad clave para una
poltica integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los
pblicos internos la posibilidad de ingresar a cada departamento y requerir
distintos tipos de informacin
Estas y otras actividades otorgarn agilidad a este tipo de comunicacin,
pero su utilidad se conseguir slo si se produce un dilogo entre los
individuos que integran la organizacin, en sus diferentes niveles y lugares
en el organigrama.

Vector horizontal
El objetivo principal de este tipo de comunicaciones internas es la de poder
implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar lo siguiente:

Favorecer la comunicacin de individuos entre los distintos

departamentos y en el interior de stos.
Facilitar los intercambios interdepartamentales.
Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participacin.
Mejorar el desarrollo organizativo.
Incrementar la cohesin interna.
Agilizar los procesos de gestin.
De este modo, este tipo de comunicacin se plantea como la ms
democrtica y dialgica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se
convierta en un rol pedaggico, que pretende la comprensin de los
mensajes por parte del destinatario quien tambin cumplir un rol activo.
Para que funcione correctamente, este vector requiere tener en cuenta los
siguientes aspectos:
El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestin
como productivos o de servicios por parte de los clientes y proveedores
internos.
El aprendizaje de tcnicas que favorezcan la comunicacin interpersonal
(Villafae; 1993; 258).
Desde esta perspectiva comunicacional, conviene pensar en la emisin de
mensajes de la manera ms didctica posible. Adems, es necesario tener
en cuenta que los soportes ms apropiados son los escritos y audiovisuales,
ya que permiten presentar la informacin de manera atractiva. Asimismo,
estos soportes pueden completarse con la realizacin de reuniones,
encuentros y eventos que faciliten el encuentro cara a cara y, por lo
tanto, el dilogo.
Podemos dividir los soportes estratgicos de comunicacin interna de
acuerdo a los pblicos o clientes internos a los que va dirigido.

Vector transversal
Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo configurar un
lenguaje comn que se construye a travs de la realizacin de diferentes
actividades acordes con los principios y valores de la organizacin, para
todos los integrantes.
Este vector comunicacional tiene los siguientes objetivos:
Promover nuevas mentalidades

 Modificar ciertos comportamientos

Elevar el espritu de trabajo en equipo
Hacer ms visible el aporte individual
Aumentar el rendimiento
Ganar en eficacia y satisfaccin
Incrementar la competitividad
Dinamizar el potencial creativo y la innovacin
Este vector se puede detectar fcilmente cuando la organizacin desarrolla
actividades tendientes a certificar normas de calidad de sus procesos
mediante una auditoria interna.
Para que este enfoque de la comunicacin interna tenga xito, es necesario
que est basado en una serie de elementos importantes:
Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la informacin
desde todos los roles incluidos en el organigrama organizacional.
La mxima valoracin de los reconocimientos individuales y colectivos.
La creacin y desarrollo de un sistema de visualizacin de los resultados
y los procesos corporativos.
Una lnea de accin comunicacional orientada a la calidad total.
Seguramente t perteneces a alguna organizacin: procura detectar los
distintos vectores recin presentados, como as tambin determinar cul es
el que prevalece por sobre el resto.
Si al momento de realizar un anlisis de la comunicacin interna nos
encontramos con que el vector que en mayor grado se manifiesta es el
descendente y que otros vectores como el ascendente no estn
contemplados, nos preguntamos:

Qu lectura podemos hacer de ello?

Estamos en condiciones de catalogar a la organizacin de
una manera u otra?
El dato recogido: Nos permite ubicar a la empresa en una
teora concreta?
Aunque es solamente una variable entre tantas que requiere cualquier
anlisis, no debemos dejar de pensar que nos sirve al menos para percibir
una determinada mentalidad gerencial.
Finalmente, luego de haber desarrollado los diferentes vectores que
conforman a la comunicacin interna, conviene retomar una importante
reflexin:
A la hora de hacer comunicacin interna casi todo vale. Las nicas
condiciones esenciales para hacerla eficaz son la voluntad poltica
que significa incorporarla estratgicamente a la gestin de la
empresa, la creatividad en su concepcin y el sentido comn en su
utilizacin. (Villafae; 1993; 261)

En relacin a esto, la comunicacin vertical muchas veces se interrumpe en

los niveles superiores de la organizacin y las versiones que circulan en
sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la
intervencin de tantas voces informales.
Sobre este ltimo punto, conviene recordar lo siguiente: una organizacin
donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos ser considerada
como demasiada estructurada y rgida. Por el contrario si slo contamos
con la informalidad en la transmisin de mensajes ser catalogada como
una organizacin con tendencia al desorden.
Vale reconocer que en una organizacin las comunicaciones informales
superan en muchos casos a las formales (Avilia Lammertyn; 1999;220). En
su mayora, estas informaciones son transmitidas de manera oral y en
general, resultan verdades indemostrables.
En este sentido, un estudioso del rumor como R. Knapp dice: son noticias
no controladas () que consisten en la repeticin entre diferentes personas
de algo realmente sucedido o no (Avilia Lammertyn; 1999; 220).
Ha de existir entonces un justo equilibrio entre la informalidad y la
formalidad si de procesos comunicacionales internos hablamos. No
debemos dejar de pensar que una organizacin est compuesta
fundamentalmente por personas, seres sociales por naturaleza, que se
relacionan ms all de lo estrictamente laboral. Al respecto, recuerde la
posicin tomada por los auditores adheridos a la perspectiva
interpretativa de las auditorias de la comunicacin organizacional
presentada en el Mdulo 1.

Los conflictos en la comunicacin interna: el rumor

La presencia de uno o varios rumores al interior de una organizacin es
inevitable, lo cual nos lleva a afirmar sin riesgos a equivocarnos que no
existe una institucin que est exenta de este fenmeno. En todo caso
cabra preguntarse a qu se debe su existencia. Pero empecemos por
definirlo: Llamamos rumor a cualquier dato o informacin nacido de una
fuente no oficial. (Avilia Lammertyn; 1999; 221).
Podemos reconocer la existencia de varios tipos de rumores diferentes al
interior de una institucin, a saber:
De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos)
De Fantasa (rumores de aumentos, ascensos)
Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas ticos)

Podramos preguntarnos si un rumor al interior de la organizacin no es

consecuencia de variados conflictos que se suscitan en el acontecer diario.
La respuesta probablemente sea afirmativa, entendiendo que un conflicto
(segn sea su envergadura) es un estadio mayor que el rumor, pero que
indudablemente guardan relacin entre s.
Al ser un rumor un aspecto inherente a las relaciones humanas, veamos
qu tienen para decirnos ciertas corrientes vinculadas a la Psicologa: segn
esta perspectiva un rumor se origina en las necesidades e impulsos del
individuo y son producto de sus emociones., en definitiva de su
personalidad. Desde esta perspectiva, negar su existencia es por dems
contraprudencial.
Aunque nunca se podr hacer desaparecer por completo, existen ciertas
estrategias para disminuir los rumores al interior de una organizacin
basadas en la comunicacin fluida y rpida. Esto, adems de reducir los
efectos nocivos del ruido, favorecer a generar condiciones ptimas para
la recepcin de futuros mensajes.
Asimismo, es necesario tener en cuenta que esta estrategia debe ser
implementada de manera orquestada mediante todos los medios
disponibles en la institucin.
Recapitulando, un rumor se transmite tanto ms rpidamente cuanto
mayor sea el inters del receptor sobre el tema en cuestin. Ser tanto ms
fuerte (mayor intensidad), cuando al inters se le suma un alto ndice de
verdad comprobable (Avilia Lammertyn;1999;221).

En este sentido, la veracidad del rumor se basa, segn Avilia Lammertyn

(1999; 221), en varios aspectos:
Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
Es emitido por una fuente altamente confiable
Su contenido coincide con una apreciacin apriorstica subjetiva del
receptor
El asunto del que trata es importante para los receptores
Los hechos se relatan en forma ambigua
Adems, durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una
institucin, se producen diferentes transformaciones:
Nuevo giro interpretativo
Simplificacin (se pierden datos superfluos o de poco inters)
Amplificacin (acentuando la importancia de la informacin)
Nivelacin (tendencia a acortarse y perder detalles)
Acentuacin (percepcin, retencin y narracin de un limitado nmero de
pormenores de contenido mayor)
Asimilacin (los rumores se asimilan de acuerdo a los intereses
profesionales, prejuicios, etc.)
Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la
organizacin puede derivar en conflictos internos, pero stos no son
exclusivamente consecuencias de aqul
Por otro lado, de acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor,
podemos reconocer dos clases de rumores diferentes:
Deliberados: cuando operan como tcnica para obtener algn beneficio
de l.
Semi-espontneos: nacen de la deformacin producida a partir de una
informacin oficial.
De acuerdo a criterios temporales encontramos tres tipos de rumores:
Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
Impetuoso (corre muy rpido por los pasillos y genera mucho inters)
Sumergible (surge durante algn tiempo, luego regresa a la
clandestinidad para resurgir ms adelante)
Por ltimo, existe otra clasificacin, basada en la esencial de Knapp, que
los engloba de acuerdo a sus objetivos (Avilia Lammertyn; 1999; 222).
Entonces nos encontramos con otros tres tipos de rumores:
Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y
difamando. Slo ocasiona malestar, enojos, discordia. Es tcnico.
Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos
futuros. Es gris porque puede ser en ocasiones beneficioso, por ejemplo

ante desgracias que oficialmente no pueden comunicarse, pero que con

certeza se sabe que ocurrirn. No es tcnico.
Rosa o ensueo: apela a fantasas, ilusiones y esperanzas, actuando
como incentivo o motivacin (de acuerdo con las caractersticas del
receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el
mediano plazo. Puede ser tcnico (Avilia Lammertyn; 1999; 222)
Al sostener si un rumor es tcnico o no, estamos haciendo referencia al
contenido del mensaje, es decir de lo que se habla, la idea que se
transmite.
A manera de cierre sobre este fenmeno, vale realizar una observacin al
respecto. En sistemas comunicacionales internos, un rumor puede resultar
claramente disfuncional y, por tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.
Recuerda: un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero s
contrarrestarlo.
Esto se logra con canales oficiales de comunicacin.
Para combatir los rumores, no hay nada mejor que vacunarse: mantener
fluidos canales de comunicacin formales y poner los pies sobre la tierra en
las comunicaciones. Siempre bajo la ley bsica: DECIR LA MEJOR VERDAD,
DE LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO (Avilia Lammertyn; 1999;
222).

Tcnicas para la Comunicacin Interna

En este sentido, podemos pensar que una organizacin con problemas en
su comunicacin puertas adentro, probablemente fracase en sus metas
institucionales. Esto se debe a que para alcanzar sus objetivos, una
institucin debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes tirando hacia el mismo lado y en caso de que hubiere
desinformaciones o incomunicacin, no podr darse la identificacin con
tales objetivos y, por tanto, tampoco se podrn aunar energas
Las comunicaciones de la organizacin deben crear un clima tal
que el empleado sienta que su bienestar personal, sus objetivos y
los de su familia estn involucrados con el bienestar y las metas de
aquella (Avilia Lammertyn; 1999; 207).
De esta manera, nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los
mensajes internos: contacto personal, canales de comunicacin controlados
y canales de comunicacin masivos.

Retomando lo recin expresado, Avilia Lammertyn (1999; 209) sostiene que

la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son tres:
1) Contacto Personal
Es incontrolable, aunque s influenciable. En este sentido, resulta
conveniente desarrollar acciones de capacitacin para el personal
jerrquico, que apunte al manejo de este medio bsico de comunicacin
interpersonal.
Ejemplo: Mesa de informes.
Aqu conviene detenernos por un instante: Realiz la organizacin una
evaluacin de puestos? Decimos esto porque en ocasiones nos
encontramos con personal de atencin al pblico y su desempeo dista de
ser el correcto. Recibi alguna capacitacin en comunicacin?
2) Canales de Comunicacin Controlados
Son aquellos canales que dependen de un rea especfica de la
organizacin. Es decir, su desarrollo depende de las tareas del sector
organizacional encargado de la comunicacin interna.
Ejemplo: Cartelera de anuncios.
Muchas veces nos encontramos con medios de comunicacin internos que
no son utilizados por el personal. Se evala su correcto funcionamiento?
3) Canales de Comunicacin Masivos
Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de la
comunicacin hacia afuera de la organizacin. Es lo que generalmente usan
los encargados de prensa y difusin.
Ejemplo: Un anuncio publicitario o una noticia sobre la
organizacin difundida por la prensa.
Por otro lado, es preciso reconocer que para que el plan de comunicacin
interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera
gradual, para que los integrantes se encuentren debidamente preparados
en cada nueva etapa.

Podemos resumir as la justificacin de un programa de comunicaciones

eficiente:
la mayora de la gente est a la espera de cambios en su contorno.
la gente no siempre puede alcanzar la informacin que desea. Puede
estar en la bsqueda de algo, pero no sabe cmo alcanzarlo.
la gente est predispuesta a seguir dos o ms direcciones al mismo
tiempo. Las comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de las
tendencias ante la indecisin.
mucha gente posee un gran nmero de intereses y no puede seguirlos
con la misma atencin.
La comunicacin puede concentrar la atencin en los que consideramos
ms importantes para el logro de los objetivos.
las comunicaciones pueden realizar una funcin de disparador de
actitudes latentes, de predisposiciones no actuadas.
la gente necesita adquirir informacin para tomar opinin y actuar
sobre nuevos temas. Las comunicaciones pueden brindrsela.
cuando la estantera interna de viejas pautas de comportamiento se
caen, la gente busca nuevos caminos que pueden ser guiados por las
comunicaciones.
si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan
las polticas y planes de la organizacin, es muchsimo ms fcil que stas
se pongan en prctica y se alcancen en menor tiempo y con menores
costos.
un buen sistema de comunicaciones generar sentimientos de
pertenencia y participacin, donde se trabajar con la camiseta puesta,
integrndose con espritu de equipo.
se lograrn mejores resultados, refirindose a la comunicacin como
herramienta para operar mejor y optimizar la eficiencia.
la comunicacin servir como instrumento para la mejor toma de
decisiones cualquiera sea el nivel de la persona.
un buen programa proporciona seales de advertencia sobre problemas
que van a desarrollarse. La mayora de la gente no desea el conflicto.
Saben que con l pierden todos. Pero en ocasiones llegan a ese punto
porque no se los escuch antes, cundo todava se poda solucionar. (Avilia
Lammertyn; 1999; 208)
La empresa cobra vida slo a partir de su personal, los roles que
desempean y sus relaciones
Por otra parte, en un programa como el que venimos defendiendo se
deber elegir una direccin y un sentido para el plan comunicacional,
teniendo en cuenta los vectores que abordamos anteriormente en este
mdulo (descendente, ascendente, horizontal y transversal).
La comunicacin interna es el sistema nervioso de toda
organizacin. Sin ella, nada puede funcionar. Recordemos aquello
de una estrategia transversal al resto.

En relacin a los receptores internos podemos identificar dos grandes

grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. As, para
un receptor intuitivo, idealista, familiar o blando conviene implementar
una poltica distinta que la de uno duro, racional, concreto, pragmtico
Mientras que los primeros responden mejor a la imaginacin, el entusiasmo,
lo sentimental; los segundos se conectan mejor con todo lo que signifique
mensajes ms bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.
De esta manera, vemos cmo la estrategia y el soporte comunicacional
deben guardar una relacin estrecha con el bagaje cultural y emotivo del
receptor, de manera tal que se produzca un vnculo fluido y duradero

Diseo de la comunicacin en la organizacin:

acciones indoor.
Las acciones de comunicacin interna, denominadas indoor que significa
puertas adentro, deben ser abordadas tanto para pblicos internos, como
semiinternos, como ya los hemos presentado.
El listado que a continuacin exponemos no es exhaustivo ni pretende
convertirse en una receta salvadora, pues todos los consejos que en el
presente Mdulo venimos ofreciendo adquieren relevancia. Entonces
tengamos en cuenta lo siguiente:
Cantidad de empleados.
Tipo y tamao de la organizacin.
Existencia de una poltica de comunicacin interna explcita y compartida
por todos los miembros.
Tipos de receptores.
Recuerda: una poltica de comunicacin busca nuevos canales de
comunicacin y los prueba, los testea.
Veamos entonces las distintas acciones y soportes de comunicacin interna
que podemos encontrar al interior de la institucin:

Induccin

Esta accin surge en el momento de incorporacin de un nuevo miembro a

la institucin. En este punto es importante que la organizacin ambiente al
nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formar parte.
Esta accin puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material
como manuales de personal (de identidad institucional, comunicacin,
filosofa y objetivos bsicos de la organizacin), videos institucionales,
reglamentos y organigramas.

Carteleras
Esta es una de las vas ms rpidas de acceso al pblico interno. En general
responden al vector de comunicacin descendente y son uno de los medios
ms utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseo atractivo y
deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la informacin que all se difunde, pues suelen
tener como desventaja el hecho de que el usuario la asocia a un medio que
posee informacin desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna
Tambin conocida como House organ o revista de empresa, son
publicaciones institucionales que operan como medio informativo y de
construccin de identidad organizacional. Para que funcione de manera
eficaz, conviene que todo el personal participe de alguna manera en su
confeccin, para que as se sientan parte y la revista tenga realmente un
significado para todos. Dentro de estas revistas podemos encontrar notas y
opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de la
organizacin, por ejemplo.
En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente:
rea editorial o de tapa: se trata el tema ms relevante que por ello
cuenta con un espacio privilegiado en la revista.
rea de tareas, seguridad, produccin: difunde cuestiones vinculadas a
las tareas desempeadas y el desarrollo de los productos de la
organizacin, as como informaciones sobre capacitaciones programadas
para el personal.
rea familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
rea especfica de funcin organizacional
De esta manera, incorporando todas las reas, la revista pretende
vincularse con los dos tipos de pblicos: tcnico (notas sobre higiene y
seguridad) y familiar (casamientos, aniversarios, festejos).
Debe ser evaluada peridicamente

Publicaciones segmentadas
Se trata de cartillas, boletines informativos y manuales de bolsillo que son
utilizados para fomentar la comunicacin interna en niveles especficos o

reas diferenciadas de la organizacin. Forman parte de la red de

comunicacin oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a
determinadas tareas o sobre el liderazgo.
Como se puede apreciar, no todas las acciones de comunicacin interna
contemplan a la totalidad del personal

Memos y Circulares
Aqu estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para
comunicar temas especialmente importantes. Sus ventajas son que es un
medio barato, rpido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados
en su uso. Suelen ser los medios ms utilizados para transmitir rdenes de
trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicacin
interna. Adems, es posible recurrir a la web y hacer circular informaciones
a travs de un correo electrnico interno.
Un prrafo aparte merece esta tcnica informtica: asistimos a una gran
utilizacin en los ltimos tiempos por parte de las organizaciones de este
recurso. Pues bien, deberamos preguntarnos si est la informtica en
condiciones de suplir todos los procesos comunicacionales internos, o es
una accin indoor ms entre tantas.

Lnea abierta o directa

El telfono es el medio ms usado como lnea directa, ya que por medio de
una lnea telefnica abierta, resulta posible para la gente expresar sus
inquietudes y sugerencias. As, puede constituir un medio muy til para los
empleados, ya que opera como medio de emergencia que funciona cuando
alguno de los dems falla.
Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la
velocidad en la transmisin de la informacin. Su desventaja estara dada
en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzn de comunicaciones
Permite a los integrantes de la institucin expresarse abiertamente sin
condicionamientos y de esta manera puede darse un vnculo realista con
quienes ocupan puestos jerrquicos. A diferencia del buzn de sugerencias,
el de comunicaciones permite la circulacin de cualquier tipo de mensajes.
La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por
parte de los empleados a manifestarse. Responde claramente al vector
ascendente.

Sistema de iniciativas

Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido

comunicacional y cultural (Avilia Lammertyn; 1999; 216). Conviene que
sean promocionados a travs de otros medios de comunicacin y debe
premiarse a los participantes para incentivarlos a continuar aportando su
creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una va
diferente.
Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas
como del buzn de comunicaciones, son consecuencia de una
filosofa dirigencial de querer escuchar todas las voces.

Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una
institucin, ya que da la sensacin de poseer un lugar en la misma y de
poder realmente expresar sus ideas de manera directa.
Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden
relacin con aquellos que se difundan por otras vas, as la reunin con
dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudar a reforzar
el plan general de comunicacin interna. Estas reuniones deberan ser
voluntarias en un principio, pero programadas con anticipacin para
organizar a los asistentes y permitir cierta rotacin de voces.
Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar va libre a
la participacin y al intercambio de opiniones.
De todas maneras, entendamos que existen reuniones de todo tipo y no en
todas se fomenta la participacin de los destinatarios. Ejemplo de esto son
aquellas reuniones de tipo informativas sobre nuevos procedimientos de
trabajo.

Evaluacin
Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los
integrantes de la organizacin pueden constituir una buena oportunidad de
dilogo sincero y personal.
Adems, puede ser til para canalizar la comunicacin respondiendo al
vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de
vista en relacin al desempeo de ste. No obstante, debemos ser cautos al
momento de evaluar desempeos, pues no debemos caer en una rutina
que incomode al personal. En otras palabras, la evaluacin puede ser vista
como un acto de vigilancia.

Como usted ya habr observado, este procedimiento es similar a

los que venimos presentando tanto en el Mdulo 1 (Auditorias de
comunicacin organizacional) como en el Mdulo 2 (Auditoria de
imagen).

Organizacin de eventos
Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o
convenciones, constituyen excelentes momentos para contactar a los
miembros de la institucin. Puede plantearse como una opcin ldica para
descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de
beneficios especiales que den cuenta de un espritu abarcativo de
pertenencia y de acuerdos con la filosofa de la organizacin. Este tipo de
iniciativas pretenden dejar sentado el espritu de preocupacin institucional
por los agentes (en ocasiones tambin incluyen a su ncleo familiar) y
valorando positivamente el capital humano de la institucin.
Una vez ms nos detenemos aqu a pensar: De qu sirve realizar un
evento de fin de ao por ejemplo, si la organizacin no respeta los
convenios colectivos de trabajo (leyes)? O si durante el ao la dirigencia no
realiz ningn tipo de reconocimiento a los desempeos. Otra vez te
invitamos a reflexionar!

Programa de Becas
Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que
busque capacitarse. En este sentido, la organizacin valora la actitud de
querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser
primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de especializacin.
En la actualidad toma cuerpo cada vez ms un debate que gira en torno a
lo siguiente:
De qu sirve apoyar al empleado en su formacin y / o especializacin si
despus renuncia buscando nuevos aires? Est claro que el interrogante
debe situarse en un marco que contemple la mentalidad o filosofa
corporativa en su totalidad.

Apoyo a capacitacin
La capacitacin favorece a la poltica comunicacional integradora,
fomentando un inters por la misin institucional. Adems, puede utilizarse
como espacio de motivacin para capacitadores y participantes,
difundiendo la filosofa de la empresa y ofreciendo lugar al debate de
conceptos y teoras referidas a la va institucional.

Implacement
Consiste en la reubicacin del personal en otros sectores de la misma
organizacin y esto genera una imagen positiva de la organizacin, ya que
se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Para ello se
analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con las
estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada rea. De esta

manera, se beneficia al personal que se sentir ms til y con posibilidades

de crecimiento al interior de la institucin.
Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad
permanente, pues se corre el riesgo de una escasa adaptacin del individuo
a cada una de la reas de trabajo, con sus consabidas consecuencias
negativas.

Comunicaciones locales
Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de inters
internos y semiinternos es a travs de los medios masivos de comunicacin
de la zona en los que est situada la organizacin. Si los consumos de esos
medios (radio y televisin) son altos, deben sin duda ser aprovechados.

Radio de circuito cerrado

Avilia Lammertyn sostiene en relacin a la utilizacin de este medio lo
siguiente: la posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que
pueda emitir msica durante la jornada laboral y al mismo tiempo pueda
emitir mensajes de caractersticas urgentes no est muy alejada de una
relacin muy provechosa. (Avilia Lammertyn; 1999; 219)
Su utilizacin se suele aconsejar en empresas de alta proporcin en sus
labores, como por ejemplo un hospital o un supermercado, donde el ritmo
de trabajo suele ser vertiginoso. No confundir este punto con el tamao de
la organizacin.
A manera de ejercicio te invitamos a realizar la siguiente actividad: procura
determinar a qu vector de la comunicacin interna responde cada una de
las acciones presentadas: ascendente, descendente, horizontal y vertical.
Por otra parte: Puede una accin responder a ms de un vector?
De este modo hemos pasado revista a las posibles acciones
comunicacionales internas que podemos detectar en una organizacin,
teniendo en cuenta que la existencia de cada una de ellas guarda estrecha
relacin con el tipo de mensaje que se desea transmitir, reforzando una vez
ms una mxima de la comunicacin: Dime qu mensaje tienes y te
dir cmo comunicarlo.

Citas y Bibliografa del Mdulo 3

Bibliografa bsica

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de Comunicacin

Integradora; Tercera Edicin; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Pginas 128 a
134 y 207 a 222.
Villafae J.; (1993); Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las
empresas; Barcelona; Editorial Pirmide. Captulo 7.

Mdulo 4
Comunicacin externa
Polticas de Comunicacin y Comunicacin
externa
En primer lugar, debemos reconocer que la comunicacin es un todo que
atraviesa a todas las acciones de una organizacin y que no puede existir
comunicacin hacia adentro, sin comunicacin hacia afuera
Cuando comunicamos hacia adentro, nos encontramos transmitiendo
ciertos valores identitarios que luego se reflejarn hacia el exterior,
generando ciertos efectos de construccin de una imagen institucional en
nuestro pblico destinatario de mensajes.
Al mismo tiempo, los hechos comunicacionales que se produzcan fuera de
la organizacin causarn ciertos efectos transformadores de la identidad,
vinculados a la influencia del contexto sobre los mensajes institucionales y
sus posibles interpretaciones. De este modo, aunque la institucin genere
definiciones hacia adentro, stas estarn mediadas por lo que el entorno
externo reclama como marco interpretativo y saldrn al exterior para ser
condicionadas por ste ltimo. En este punto, adquieren suma importancia
el establecer relaciones con la prensa basadas en un espritu de
colaboracin por parte de la organizacin hacia ese actor social con enorme
poder de influencia.
Por otra parte, resulta de gran importancia poder reconocer aquellos
marcos de referencia que condicionen las interpretaciones de los pblicos,
as como las estrategias adecuadas para abordarlos comunicacionalmente

Polticas de Comunicacin y Comunicacin externa

Ya hemos asumido a lo largo de la asignatura la importancia de generar
comunicaciones organizacionales eficientes como consecuencia de una
estricta planificacin de las mismas que tengan en cuenta a los diversos
pblicos con los que se vinculan, en funcin de un reconocimiento por parte
de ellos en trminos de imagen. Tambin en el Mdulo 1 hablbamos de la
bsqueda de la integracin social por parte de la organizacin en un
contexto muy particular como el actual, donde sectores de la comunidad a

la que pertenece la empresa le exigen a sta un rol ms comprometido,

debindose asumir entonces como un actor social.
Pues bien, todo ello depender de una clara poltica de comunicacin
externa que incluya no solamente a la comunicacin de marca y producto,
sino tambin a la institucin toda representando sus valores y filosofa.
Si acordamos el precepto de una organizacin abierta, se deber poner
mucha atencin a las variables del entorno, pues como venimos diciendo,
ste posee la facultad de condicionar las polticas organizacionales todas,
incluyendo claro est a las comunicacionales.

Un ejemplo de lo que acabamos de graficar es el siguiente: el Poder

Legislativo sanciona una ley que prohbe realizar anuncios publicitarios de
ciertos productos; esto obviamente atenta contra los intereses de la
organizacin. Ntese que la medida afecta no slo a la poltica
comunicacional de la empresa, sino a ella en su totalidad
No lo olvides: la organizacin siempre est captando informacin de su
entorno.
Al exterior de la organizacin, las comunicaciones se tornan ms
dificultosas que las internas, debido a que el abanico de receptores es
mayor y stos ya no son tan fcilmente ubicables como en la
comunicacin interna. Esto requiere entonces de una atenta mirada que
contemple (investigacin mediante) los intereses y expectativas de cada
uno de los grupos de inters externos y semiexternos de la organizacin,
porque como t ya sabes, cada uno de ellos posee caractersticas propias
Tambin es oportuno mencionar que muchas veces la empresa planifica
solamente sus comunicaciones externas (por ejemplo la publicidad), dando
prioridad a sus clientes y no teniendo en cuenta que esa poltica debe
incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos. No
dudamos que si la empresa posee finalidad de lucro, sus clientes,
potenciales clientes y usuarios son trascendentales, pero insistimos en la
idea de una comunicacin integral que contemple a la totalidad de sus
pblicos y tenga presente que el panorama es mucho ms amplio en el
universo de la recepcin cuando habla la institucin.
Importante: la organizacin debe contar con una misma lgica de
comunicacin interna y externa.

Repasemos los factores que hacen imprescindible una poltica de

comunicacin externa:
El crecimiento de la competencia es cada vez ms notable.
Estamos insertos en una sociedad meditica: el poder de los
medios
masivos de comunicacin es un factor a no descuidar.
El fenmeno de las Crisis corporativas es una realidad
inevitable.
Los pblicos o grupos de inters son cada vez ms exigentes.
La sola accin cotidiana de la organizacin hace que surjan
actores sociales no contemplados en otras pocas.
En definitiva, necesitamos contar con una poltica de comunicacin externa
que trascienda lo meramente operativo para situarse en un concepto
clave: comunicacin estratgica, que implica entre otros factores que
iremos desarrollando, una estrategia de relacin a largo plazo. De ella se
derivarn una serie de acciones y tcnicas comunicacionales tendientes a
lograr una imagen pblica positiva.