You are on page 1of 109

Unidade II

Unidade II
5 atribuies dos lderes organizacionais
5.1 Estrutura organizacional

A estrutura da empresa o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as foras que a fazem viver:
informaes;
instrues;
ordens;
ligaes estruturais (comunicao).
A representao grfica de uma estrutura geralmente feita por um organograma.
importante conhecer alguns conceitos fundamentais relacionados estrutura da empresa.
Verifique que estamos
apenas fazendo uma
reviso.
Vamos comear pelos
conceitos bsicos sobre o
que uma organizao.

Figura 58

A organizao um conjunto de pessoas que, fazendo uso de mtodos e de recursos materiais e


patrimoniais, busca determinados resultados balizados por um conjunto de princpios, crenas e valores.
Veja a figura a seguir:

62

Liderana: Atributos e Atribuies

Pessoas

Mtodos
Princpios,
crenas e
valores

Recursos
materiais e
patrimoniais

Resultados

Figura 59 Conceito de organizao

H organizaes com fins lucrativos (empresas) e sem fins lucrativos (ONGs, instituies
governamentais etc.). Uma empresa, portanto, um tipo especfico de organizao: ela busca lucros,
como ilustra a figura a seguir. Quando se fala em organizao, devese ter em mente que ela abrange
o conjunto de meios materiais e humanos. Como foi visto anteriormente, a organizao constitui-se de
pessoas, mtodos e recursos materiais e patrimoniais.
A empresa produz uma oferta ao mercado, visando ao lucro, de forma que atenda s necessidades
dos clientes.
Planejamento,
Controle &
Integrao

RH
Contabilidade
Finanas...

Necessidades

Matriaprima Mo de obra Mquinas


Oferta
Meio ambiente

Pesquisa &
Desenvolvimento

Medidas

Clientes

Mtodos

Marketing

Figura 60

A estrutura o conjunto de pessoas e a forma como elas se relacionam dentro da empresa. A


estrutura representada pelo organograma. A palavra organograma remete a rgo.
J o rgo um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade nica a fim de assumir,
em carter permanente, uma funo determinada. Em um rgo complexo, a autoridade hierrquica
se exerce por meio de delegaes sucessivas: da Alta Direo para os responsveis pelos rgos de
conjunto at chegar aos chefes de rgos de base.
63

Unidade II
A representao de indivduos por meio de pontos (como mostra a figura a seguir) significa que a
autoridade hierrquica se exerce fundamentalmente sobre pessoas e, por meio destas, sobre os rgos
por elas comandados.

Figura 61 rgo de conjunto ou rgo complexo

O rgo exibido na figura anterior composto por um chefe do qual dependem subordinados diretos
(3) e subordinados indiretos (12) por intermdio dos precedentes.
A autoridade hierrquica se exerce unicamente sobre pessoas. Por ser comum a expresso autoridade
sobre um grupo, tal expresso pode ser aceita, mas deve-se dizer autoridade sobre os membros do grupo.
De acordo com Sumeray (1970), o rgo deve ser permanente. Os grupamentos temporrios ou
episdicos so grupos operacionais ou de estudo, comisses, comits etc. A criao de um rgo
corresponde a uma necessidade permanente da empresa.
Quanto ao papel, o rgo criado porque a empresa tem uma dada necessidade. O papel de um
rgo atender a tal necessidade.
Assim, o papel do rgo Relaes Pblicas zelar para que a empresa tenha uma imagem favorvel
perante o pblico; o papel do rgo Marketing conhecer o cliente (suas necessidades, desejos e
preferncias) e fazer a empresa ser conhecida por eles; o papel do rgo Produo produzir a oferta
ao mercado (produto ou servio) que atende s necessidades dos clientes.
Interessante! Dentro
da empresa cada
um tem um papel,
exerce uma funo e
possui determinadas
atribuies.

Figura 62

64

Liderana: Atributos e Atribuies


O papel de uma pessoa (e, por extenso, de um rgo) definido pelo conjunto de atribuies, isto ,
conjunto de obrigaes e poderes. Dentro de uma empresa cada um tem um papel (exerce uma funo)
e possui determinadas atribuies.
Quanto ao cargo, qualquer pessoa ocupa um cargo na organizao, isto , quando uma pessoa
admitida numa organizao, ela passa a ter um cargo (o encargo, a responsabilidade) de desempenhar
um dado papel (ver figura a seguir). Por isso a pessoa realiza um conjunto de atividades/tarefas/operaes
que produzem resultados, que atendem a uma dada necessidade da organizao.
A todo cargo se associa
AUTORIDADE sobre
os meios ou recursos
necessrios para se atingir
o resultado

A todo cargo se associa


RESPONSABILIDADE pelos
resultados a serem alcanados

Resultado

Figura 63 Cargo, responsabilidade e autoridade

Numa organizao as pessoas so encarregadas de responsabilidades e prestam conta delas; gozam


de prerrogativas (direitos) e fazem tais prerrogativas serem respeitadas.
A pessoa recebe atribuies (veja a figura a seguir) porque ocupa um dado cargo. Se a pessoa muda
de cargo, ela muda de atribuies. A estrutura da empresa pode ser considerada como um conjunto
ordenado de cargos.
Atribuies conjunto de Obrigaes e Poderes conferidos a
uma pessoa em funo do Cargo que ocupa
Responsabilidades, isto ,
atividades que a pessoa tem o
dever de exercer para atingir
resultados que dela se esperam;

e Prerrogativas, isto
poderes que a pessoa tem o
direito de exercer

Figura 64 Atribuies

Quanto autoridade, para que a empresa realize seus objetivos necessrio que exista um centro
de impulsos, cuja influncia seja transmitida regular e harmoniosamente aos diversos rgos que a
constituem. Esse centro de impulsos a Alta Administrao da empresa, que transmite ordens sob a
forma de mensagens dos mais diversos tipos. A autoridade o direito de comandar, isto , de decidir, de
dar ordens e de supervisionar a execuo destas ordens.
J a delegao de autoridade (entrega de poder a outrem) definida por um conjunto de atribuies
que especificam responsabilidades e prerrogativas. A responsabilidade no pode ser delegada. O comando
65

Unidade II
ao delegar autoridade no diminui a sua prpria responsabilidade, porm deixa de intervir nas decises
que foram delegadas.
Significa dizer que, mesmo
delegando autoridade, a
responsabilidade mantida por
quem delegou o poder. De forma
que quem delegou mantmse
solidrio com as iniciativas,
decises e resultados daquele que
recebeu a autoridade.

Figura 65

Exatamente! A autoridade hierrquica a autoridade delegada sobre as pessoas. Ela confiada ao


chefe do rgo no qual so agrupadas as pessoas. Se o rgo comandado por complexo (rgo conjunto),
seu chefe dever subdelegar sua autoridade aos responsveis pelos rgos que dele dependem, assim
fazendo progressivamente, at chegar aos responsveis pelos rgos de base.
A delegao de autoridade confere a quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade
que delega, tanto para a tomada de deciso quanto para a superviso de sua execuo.
Uma ordem deve indicar o objetivo (o que se deve alcanar), a meta (que quantifica o objetivo)
as diretrizes (imposies e restries ao modo de executar a ordem) e possveis indicadores (forma de
avaliar o resultado obtido).
Por exemplo: Joo, leve esta pasta de documentos ao Dr. Freitas (objetivo) at s 10 horas de amanh
(meta). Seja cuidadoso com o contedo, no a perca (diretrizes) e entregue a pasta em mos. Um dos
indicadores implcitos nesta ordem o horrio de entrega.
A atividade o resultado de um conjunto de tarefas (veja as figuras a seguir). A realizao de uma
atividade implica execuo de tarefas. Para exercer seu papel, um rgo realiza atividades. Uma atividade
qualquer ao ou trabalho especfico. O conjunto de atividades de um rgo constitui o seu papel.
Uma tarefa uma ao complexa executada de acordo com um procedimento determinado.
A operao ou elemento uma parte considerada indivisvel de uma tarefa, isto , pode ser executada
apenas por uma pessoa de cada vez. Por exemplo, ao realizar a atividade de contato com a Imprensa, so
realizadas as tarefas de: (i) analisar audincia; (ii) estudar o perfil do leitor; (iii) elaborar a mensagem etc.
66

Liderana: Atributos e Atribuies


Veja as figuras a seguir:
ATIVIDADE: uma categoria de tarefas. O
exerccio de uma atividade implca execuo de
tarefas.
TAREFA: ao complexa, de acordo com um
procedimento determinado.

Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3

Uma tarefa implica uma srie de OPERAES


que seguem um determinada ordem.

Figura 66 Atividade, tarefas e operaes: conceitos


Atividade implica execuo das tarefas

Operao ou elemento: parte considerada


indivisvel de uma tarefa, isto : pode ser
executada por uma pessoa de cada vez
Tarefa: ao complexa executada de acordo
com um procedimento determinado
Figura 67 Atividade, tarefas e operaes (ATO): relaes

1 2 3 4 5 6 7 8
As oito operaes so
distribudas racionalmente
entre cinco executantes

1 - Tomar conhecimento do cliente


2 - Registrar pedido
3 - Transmitir o pedido ao controle de estoque
4 - Verificar se existe em estoque a quantidade pedida,
na qualidade especificada
5 - Transmitir o pedido ao controle de contas de clientes
6 - Verificar se o cliente est dentro do limite de crdito
7 - Preparar nota de entrega da mercadoria, com cpia
para o almoxarifado e outra para o faturamento
8 - Distribuir vias aos destinatrios

Figura 68 Exemplo de atividade: pedido de cliente por telefone

A noo de funo na empresa foi introduzida por Fayol, logo aps os estudos de Taylor sobre
organizao e diviso do trabalho.
Fayol considerou as seis funes seguintes:
Funo Tcnica (Produo).
Funo Comercial.
67

Unidade II
Funo Financeira.
Funo Segurana.
Funo Contbil.
Funo Administrativa (Integrao).
De quem a funo:
Funo de Produo: transforma a matriaprima em produtos ou servios, realizando o objetivo
primordial da empresa; desempenha a atividade operacional da empresa. administrao da
Produo compete a tomada de deciso em relao aos processos de produo de forma que os
produtos e servios sejam produzidos de acordo com as especificaes.
Funo Administrativa: seu papel consiste em gerir toda a organizao. Seu principal objetivo
a integrao de todas as funes da organizao, para que se alcancem os objetivos. A funo
administrativa executada pela Alta Administrao com trplice objetivo: (i) integrar todas as
funes e subfunes da organizao para que esta funcione como um sistema harmonioso;
(ii) planejar (olhar para o futuro e antever ameaas e oportunidades e elaborar projetos para
as explorar; e (iii) controlar o presente (verificando se os resultados obtidos so aderentes aos
resultados planejados e tomar medidas corretivas, se for o caso).
Funo Comercial: uma complementao da Funo de Produo: compra insumos para a
Produo e vende os produtos acabados produzidos por esta. Dentro da Funo Comercial surgiu
uma especializao denominada Mercadologia (Marketing), que acabou por ganhar status de
funo prpria.
Funo Marketing: a Funo Mercadologia ocupa-se do estudo do mercado (conhecimento do
cliente) e da propaganda.
Funo Financeira: consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado. uma
importante funo que tem por objetivo conseguir os recursos necessrios ao funcionamento das
demais funes. So tambm objetivos de Finanas estabelecer a poltica monetria da empresa,
tal que se preveja a forma de financiamento, crdito e vendas, o necessrio equilbrio entre o
capital circulante e o imobilizado, o capital de reserva que deve ser mantido, a relao entre ativo
e passivo, a distribuio dos lucros, as fontes de capital para ampliaes, dentre outros.
Funo de Segurana: consiste em estudar, localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos
inerentes a qualquer atividade, oferecendo cobertura contra infortnio e dotando o organismo da
proteo necessria ao seu bom funcionamento. A funo de segurana, no sentido mais amplo,
tem como finalidade preservar os bens e as pessoas de roubo, incndio, inundaes, bem como de
todos os fatores de ordem social e ambiental que possam comprometer a vida da empresa. Alguns
itens associados Funo Segurana:
68

Liderana: Atributos e Atribuies


Segurana Empresarial.
Estabelecimentos de Sade & Segurana.
Segurana & Recursos Humanos.
Poltica de Segurana na Organizao.
Segurana das Informaes.
Avaliao, Anlise e Gerenciamento de Riscos.
Planos de Segurana & Contingncia.
Auditoria de Segurana.
Funo Contbil: consiste em fornecer, de forma sinttica e sistematizada, as informaes e os
dados capazes de retratar a mensurao das atividades da organizao, oferecendo bases para o
controle. A funo contbil deve permitir que se verifiquem, a qualquer momento, a posio e
o rumo dos negcios. O papel da funo contbil retratar a interdependncia das funes da
organizao.
O objetivo dessa reviso sobre a estrutura organizacional ajudar na compreenso sobre as
atribuies dentro de cada cargo.
Entendido isso, vamos agora falar sobre as competncias organizacionais.
5.2 Competncias organizacionais

J falamos sobre as competncias individuais e sobre os atributos necessrios para a liderana


desempenhar os seus papis e tarefas. Porm, a empresa tambm tem suas competncias, que variam
de organizao para organizao.
A competncia, no mbito organizacional, pode ser conceituada como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, sistemas gerenciais e valores que geram
um diferencial competitivo para a organizao (STOLLENWERK, 1999).
A lgica das competncias permite substituir o conceito do engessado posto de trabalho para
uma atividade dinmica a ser estabelecida pelos indivduos. medida que o trabalho passvel de ser
aperfeioado de acordo com os conhecimentos do prprio trabalhador, possibilitando, assim, a tomada
de iniciativa e de responsabilidade diante de situaes variadas, permite tambm a simplificao das
estruturas organizacionais, uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competncias
individuais; a sistematizao dos processos de aprendizagem; e o sentido ao trabalho dado pelo
trabalhador que passa a ser a referncia da ao coletiva, diz Zarifian (1996).
69

Unidade II

Preciso entender a estrutura


da organizao. Somente
entendendo a estrutura serei
capaz de entender quais so
as competncias necessrias.

Figura 69

Os lderes tm importncia vital na construo e no desenvolvimento das competncias


requeridas, pois eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competncias individuais,
transformando-as em competncias coletivas, de maneira que, no processo de aprendizagem, as
competncias sejam transformadas em competncias da organizao.
Competncias essenciais
Competncia essencial o aprendizado coletivo da organizao, comunicao, o comprometimento
em trabalhar atravs das fronteiras organizacionais, envolvendo as pessoas. So competncias que se
desenvolvem na medida em que so aplicadas e compartilhadas, dizem Hamel e Prahalad (1995).
De todos
os nveis
hierrquicos da
organizao.

Envolvendo
as pessoas
de que nvel
hierrquico?

Figura 70

Conforme os autores, as competncias essenciais no so como os outros ativos da organizao


que se deterioram com o uso, pelo contrrio, elas se desenvolvem na medida em que so aplicadas
e compartilhadas.
70

Liderana: Atributos e Atribuies


Fleury e Fleury (2000) afirmam que uma competncia essencial pode estar associada ao domnio
de qualquer estgio do ciclo de negcios, desde que esteja associada a um processo de aprendizagem
que envolva descobrimento, inovao e capacitao de pessoas.
Competncia essencial uma capacidade prpria da empresa, difcil de ser imitada pelos outros,
porquanto a sua core competence. Definida como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos,
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organizao.
Para esses autores, competncias essenciais nas empresas so aquelas que
atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e so
difceis de ser imitadas pela concorrncia (PRAHALAD, 1997, p. 46).
A alta
administrao
das organizaes.
Ela precisa definir
quais so as
competncias
essenciais ao seu
negcio.

E quem o
responsvel por
definir quais so
as competncias
essenciais?

Figura 71

Prahalad (1997) afirma que, para ter competncia essencial, so necessrios trs fatores:
treinar os funcionrios continuamente, pois o conhecimento explcito no acontece por acaso;
usar as competncias continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas formas, o que inclui
transferir os funcionrios de um setor para outro dentro da organizao;
as competncias podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas barreiras funcionais e
organizacionais para que exista um trabalho em equipe.
Uma competncia considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: tem valor
percebido pelos clientes; contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes; e aumenta a capacidade
de expanso da organizao.
Valor percebido pelos clientes: uma competncia essencial deve fazer a empresa agregar valor
de forma concisa e diferenciada aos produtos ou servios que oferece, de modo que os clientes
recebam reais benefcios.
71

Unidade II
Diferenciao entre concorrentes: uma competncia essencial deve diferenciar a empresa das
demais que atuam no mesmo ramo. Esse algo especfico precisa ser reconhecido pelo mercado
como algo prprio do produto, do servio, da marca ou da prpria empresa e deve ser muito difcil
de imitar.
Capacidade de expanso (para novos mercados): uma competncia essencial deve abrir as
portas para a empresa, de maneira que lhe propicie o acesso a diferentes mercados, oferecendo
suporte para produtos e servios e tambm desenvolvendo novas oportunidades. (HAMEL;
PRAHALAD, 1995).
Fleury e Fleury (2000) observam que, para ser considerado uma competncia essencial, o
conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve
descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos.
Para Zarifian (1996), h cinco diferentes competncias na organizao:
competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado.
competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho.
competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este
produto ou servio ter sobre o consumidor final?
competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e
comunicao.
Percebi que, na medida em
que se fala de competncia
para realizar tarefa,
encontramos as competncias
individuais como o alicerce da
prtica.

Figura 72

72

Liderana: Atributos e Atribuies


Exatamente! Por esse motivo, vale repetir que do lder a responsabilidade de desenvolver as
competncias requeridas pela organizao, porque eles devem possuir a capacidade de articular as
diferentes competncias individuais, assim como transformando-as em competncias organizacionais.
Segundo Wanderley (2005), no importa qual seja a atividade em que algum esteja envolvido,
existe um conjunto de competncias que so essenciais para que se obtenham desempenhos
expressivos. Competncias que dizem respeito capacidade de reflexo, deciso e ao de uma pessoa
e que so sempre necessrias, quer seja negociando, liderando, solucionando problemas, tomando
decises, desenvolvendo uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem as competncias
essenciais da efetividade humana. O ponto relevante que so fundamentais para que se obtenham
resultados expressivos.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), a competncia essencial envolve trs aspectos fundamentais:
Identificao de um conjunto nico de habilidades, que inclui um componente tecnolgico e
um componente de aprendizagem, e se esse conjunto est presente em mltiplas unidades de
negcio.
Verificao: se outras empresas tm dificuldade de imitar.
Avaliao: se pode ser utilizado em novas oportunidades de negcios.
Assim, acentua-se a necessidade de garantir que essa viso traga uma arquitetura estratgica
que elabore uma planta para a construo das competncias necessrias para dominar os
mercados futuros. Portanto, os funcionrios devem ter competncia tcnica para exercer sua
funo, competncia social para interagir com outras pessoas e competncia de negcio para
buscar os resultados empresariais pretendidos. Desenvolve-se, assim, a competncia como fonte
de vantagem competitiva organizacional.
5.3 Competncias como fonte de vantagem competitiva

Primeiro precisamos relembrar os conceitos para podemos compreender a aplicao destes na


organizao. Iniciaremos com o conceito de competitividade organizacional.
Competitividade, segundo Soto (2002), um conjunto de condies timas, derivadas da competncia
em si e da experincia ante os outros, para se ter xito na consecuo dos objetivos. Lembra-se disso?
A competitividade um conceito dinmico, diz Silva (2001). Segundo o autor, para acompanhar
o complexo processo concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado para fortalecer
os acertos e no repetir erros; os ps firmes no presente para posicionar-se com segurana
diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro para promover os ajustes
necessrios. Portanto, a capacidade de competir est relacionada compreenso sobre onde, por
que e como se est competindo.
73

Unidade II
5.3.1 Fatores de competitividade
Os fatores que determinam a competitividade so classificados em trs grandes grupos, segundo
Silva (2001), a saber:
Fatores sistmicos: esto relacionados ao ambiente macroeconmico, poltico, social, legal,
internacional e infraestrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influncia.
Compem os fatores sistmicos, dentre outros:
a tendncia do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
a taxa de cmbio prevista;
as tendncias de mudanas da taxa de juros;
o nvel de emprego e seu impacto nas presses salariais e no aumento do consumo;
os direcionamentos econmicos, sociais e polticos do Brasil e dos pases com quem temos
parcerias comerciais.
Fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, ou seja, formao e estruturao da oferta
e demanda, bem como s suas formas regulatrias especficas. So fatores externos empresa,
relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir. As
seguintes questes devem ser respondidas pela empresa quanto aos fatores estruturais:
Quais so os fatores de sucesso do seu mercado?
Como se estrutura a cadeia produtiva da qual participa?
Quais so os seus concorrentes e a estratgia dominante no mercado, enfim, quais os caminhos
que os outros esto seguindo?
Quais os fatores determinantes da sua demanda?
Como se agrega valor ao produto que comercializa?
Quais so os gargalos para crescimento nesse processo de agregao de valor?
Quais as possibilidades de cooperaes na sua rede de relacionamentos?
Quais os bens e servios substitutos e complementares ao seu produto?
Fatores internos: so aqueles que determinam diretamente a ao da empresa e definem seu
potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos esto efetivamente sob
74

Liderana: Atributos e Atribuies


o controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negcio, a inovao, os
processos, a informao, as pessoas e o relacionamento com o cliente.
Entendido o que
competitividade?
Agora vamos entender
o que vantagem
competitiva.

Figura 73

Vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou do servio que atrai o cliente para
a compra, diz Zaccarelli (1996).
O conceito da competncia como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad e
Ramaswamy (2000, p. 43), teve origem em estudos sobre a diversificao. Tais estudos comearam
a conceber as organizaes como uma srie de competncias, e no mais como uma carteira de
diferentes negcios.
Os autores propem quatro fundamentos para o aproveitamento das competncias do
consumidor pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um dilogo aberto,
claro, contnuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influncia sobre
o mercado; devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando oportunidades para o
cliente definir seu envolvimento; e promover a criao conjunta de experincia entre a empresa
e o cliente. Envolver, mobilizar, gerenciar e criar. Por isso, no se concentre na competio;
concentre-se na incompetncia.
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; assim, deve ter como foco as oportunidades
de melhoria. Para tanto, deve ter ateno maior aos seus recursos, observando que no so eles,
isoladamente, geradores da vantagem competitiva. Os recursos devem ser trabalhados como estratgia,
objetivando desenvolver as competncias essenciais que sustentaro a competitividade diante dos
concorrentes.
Hitt, Ireland e Hosrisson (2002) entendem que uma empresa possui vantagem competitiva
bemsucedida e sustentvel quando consegue implementar uma estratgia que agregue valor, tendo
como base seus recursos, capacidades e competncias essenciais.

75

Unidade II
Est dito:
tendo como base os seus recursos.
Poderamos relembrar, ou
desenvolver o conceito de recursos?
Ser importante para alinharmos o
conhecimento.

Figura 74

Os recursos so os fatores que produzem o resultado que a organizao busca. Esses fatores so:
pessoas; mtodos e insumos, e instalaes. Combinados, estes geram os resultados.
Veja a figura a seguir:

Contratos;
Folha de pagamento

Pessoas

Cdigo de tica
Insumos

Mtodos

Manuais de
procedimentos e
PPOs -
ProcedimentosPadro
Operacionais

Crenas e valores

Resultados

Recursos materiais e
patrimoniais

Catlogo de
produtos e
servios

Instalaes
Os fatores que contribuem para resultados so: pessoas, mtodos e recursos
materiais/patrimoniais
Figura 75

O plano de ao para se chegar aos objetivos organizacionais, portanto, leva em considerao as


competncias essenciais, o conhecimento do mercado e seus recursos, dentre outros fatores que, na
estrutura organizacional, so determinantes.
Entendidos os conceitos sobre as competncias organizacionais, podemos agora falar sobre as
atribuies das lideranas nas organizaes.

76

Liderana: Atributos e Atribuies

Saiba mais
Leia o artigo a seguir:
KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competncias organizacionais
e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria. Revista
de Administrao de Empresas, v. 42, n. 1, So Paulo, jan./mar. 2002.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034-75902002000100005>. Acesso em: 16 set. 2014.
6 Atribuies da liderana
6.1 Atribuies da liderana nas organizaes

A alta administrao composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que so


responsveis pela formulao e implementao de estratgias da organizao.
Lembrete
Atributos esto relacionados ao conjunto das qualidades e habilidades
que o lder possui e que devem igualar ou suplantar as caractersticas
necessrias para que realize suas tarefas. So caractersticas prprias que o
lder desenvolve para cumprir as funes no cargo de liderana.
Atribuies so obrigaes e poderes conferidos a uma pessoa em funo do cargo que ela ocupa.
Obrigaes so as responsabilidades, isto , as atividades que a pessoa tem o dever de exercer para
atingir os resultados que dela se esperam.
Os poderes so prerrogativas, isto , direitos especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado
cargo e que lhe do condies para poder cumprir suas responsabilidades. Atribuies, seja no contexto
de obrigaes ou de poderes, exigem certas competncias.
Na Unidade I, quando estudamos os atributos dos lderes, foi apresentada a teoria de Klemp Jr.
(1999, p. 2) no seguinte contexto:
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de
competncias de liderana de grandes empresas mundiais revelou trinta
atributos e trinta prticas usados para codificar as competncias de
liderana de todos os modelos e lan-las em uma base de dados comum.
O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para a HSM
Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting,
conforme veremos a seguir.

77

Unidade II
Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vm a ser as principais competncias de um lder efetivo, de
modo que estabelecesse um modelo para relacionar liderana com estratgias organizacionais e, alm
disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver lderes.
As competncias para liderana so baseadas em atributos, conforme estudado neste livrotexto,
e atribuies, que Klemp chama de prticas, ou seja, o que as pessoas fazem, exercendo suas
funes, para obter resultados, por exemplo, um lder orientar a viso e o direcionamento, colocar
o foco no cliente e tomar deciso. As prticas so o que as pessoas fazem com os atributos que
elas detm, atributos estes observados em seu comportamento no trabalho. Conforme Klemp Jr.
(1999), as prticas esto relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para
obter resultados.
Nos quadros que seguem so apresentadas as nove prticas principais e outras nove
consideradas importantes. Mais de 99% de todas as competncias puderam ser codificados
nessas categorias. O processo de codificao revelou trs tipos de modelos de competncias
de liderana: o modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o modelo
concentrado em prticas (27%) e o modelo misto, que mistura os dois anteriores (65% das
empresas pesquisadas).
Mais uma vez, importante ressaltar que, alm de ter as qualidades certas, os lderes precisam
realizar as aes certas.
Quadro 5 Prticas mais citadas
Prticas principais

Porcentagem

Outras prticas
importantes

Porcentagem

Desenvolver pessoas/
cooperar

64%

Participar de equipes

36%

Obter resultados

55%

Criar equipes

36%

Comunicar-se

52%

Criar um ambiente de alto


desempenho

32%

Orientar a viso e a direo

46%

Impulsionar mudanas

32%

Criar laos de
relacionamento comercial

43%

Ser um modelo em sua


funo

29%

Tomar decises

41%

Gerenciar a diversidade/
valorizar o outro

29%

Gerenciar o desempenho

39%

Desenvolver estratgias

25%

Influenciar a organizao

38%

Assumir responsabilidade
pelas coisas

23%

Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 15).

Ser que existe um grupo de competncias que podem ser chamadas de universais?
Aplicveis a todos os lderes e a todas as situaes? Quantas competncias deve ter um modelo
de liderana?
78

Liderana: Atributos e Atribuies


A resposta depender da escolha por uma definio de competncias de cada empresa, se
sero prticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um nmero
maior de competncias do que os modelos baseados em prticas. Os modelos de base atual so
de dois tipos:
Abrangentes: contm longas listas de competncias que podem ser usadas para vrias aplicaes.
Seletivos: concentram-se em poucas competncias de grande impacto. Partem do
princpio de que existem competncias bsicas ou mnimas, mas preferem se concentrar
nas competncias que diferenciam os lderes de destaque dos lderes comuns.
Com base no exposto, Klemp Jr. (1999) identificou nove metacompetncias. Esse conjunto foi
chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco baldes ou compartimentos de atributos de liderana
(estudados na Unidade I) e quatro de prticas de liderana.
Baldes ou compartimentos de prticas de liderana:
Balde 6 Dizer (dar a direo): os lderes devem estabelecer a direo a ser seguida, concentrar-se
em resultados, tomar decises, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e dar responsabilidade
s outras pessoas.
Balde 7 Vender (influenciar pessoas): os lderes so mestres em influenciar pessoas. Trabalham
canais de influncia formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes, conseguem um
ambiente de alto desempenho e comunicam-se de forma habilidosa e frequente.
Balde 8 Iniciar (fazer as coisas aconterem): significa que os lderes devem impulsionar
mudanas, correr riscos, buscar melhorias, mesmo nas operaes mais bemadministradas, e agir
de forma decisiva, em vez de deixar que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu
comportamento.
Balde 9 Relacionar-se (estabelecer relacionamentos): os lderes devem compreender a
importncia de manter relacionamentos slidos, de confiana e respeito. Relacionamentos em vrios
nveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, fornecedores) quanto dentro (pares, superiores,
funcionrios).
Klemp Jr. (apud LAMB, 2007) diz que so vrias as formas como se combinam prticas e atributos
em estilos de liderana de diferentes organizaes: variam de competncias gerais obedecendo a um
padro comum a vrias empresas a competncias estratgicas reveladas de acordo com as reflexes
da cultura organizacional predominante, bem como com a posio que a empresa ocupa no mercado,
sua relao com os consumidores, fornecedores, empregados e a comunidade em geral, fatores estes
que demandam competncias especficas de liderana.
O fato de que muitas competncias de liderana no so universalmente representadas sugere que
a liderana seja situacional.
79

Unidade II

Lembre-se: lideres diferentes


enfrentam situaes diferentes,
e situaes diferentes requerem
comportamentos diferentes.

Figura 76

A presena de modelos de funo bemdefinidos e de mentores que instiguem uma pessoa a assumir
uma posio de lder pode acelerar esse processo. Uma educao bemembasada tambm importante,
por preparar lderes com know-how essencial. No h substituto para a experincia adequada em lderes
capazes, afirma Klemp Jr. (1999).
Para demonstrar as atribuies gerenciais nas organizaes, faremos uma explanao dos modelos
de competncias gerenciais apresentados por Robert E. Quinn et al. (2004).
6.2 Competncias gerenciais, segundo Robert E. Quinn et al. (2004)

Robert E. Quinn et al. (2004) acreditam que existam muitos tipos diferentes de modelos e
que, embora alguns sejam formais e outros informais, esses modelos afetam o que se passa nas
organizaes.
Modelos so representaes de uma realidade mais complexa que nos ajudam a representar,
comunicar ideias e compreender melhor os fenmenos mais complexos do mundo real, dizem Quinn
et al. (2004).
Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definies sobre gesto encontram-se em constante
evoluo. Os modelos antigos se fazem necessrios para a estruturao de tomada de decises.
Quinn et al. (2004) ressaltam que a orientao geral do perodo era o darwinismo social, a lei da
sobrevivncia, isto , aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse
contexto histrico que os dois modelos de gesto comearam a emergir.
Nesse modelo, o ltimo valor a realizao e a maximizao do lucro e da produtividade. A funo
do gerente ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico. Esse modelo enfatiza que as metas, a
anlise racional e a tomada de iniciativas sejam explcitas.

80

Liderana: Atributos e Atribuies


Como competncia gerencial no trabalho entende-se uma combinao geral de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional. Esse
desempenho agrega valores ao indivduo e organizao.
Segundo Quinn et al. (2004), a gesto por competncias constitui um modelo gerencial que se
prope a integrar e orientar esforos relacionados administrao de pessoas, visando desenvolver e
sustentar competncias consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais.
As pesquisas de Quinn et al. (2004) mostram que o fato de o indivduo compreender e apreciar cada
um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no mbito organizacional e aprofundou sua
complexidade cognitiva no tocante liderana gerencial. So eles:

la

Facilitador

Negociador

Monitor

Produtor

is

Diretor

as
et

Controle

no

er

nt

si

ra
c

so

io

es

na

oc
Pr

Coordenador

Externo

Interno

to

Re

Inovador

er

Mentor

ab

as

sh

te

um

Sis

an

as

Flexibilidade

Figura 77

6.3 Apresentao dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004)

6.3.1 Modelo das metas racionais


O smbolo que melhor representa esse modelo o ($), visto que os critrios que orientam
esse modelo so a realizao e a maximizao do lucro e da produtividade. A premissa bsica
concernente aos meios e fins dessa abordagem a crena de que uma direo clara acarrete
resultados produtivos.
O clima organizacional econmico-racional, e todas as decises so motivadas por consideraes
quanto ao lucro lquido.
O modelo enfatiza que as metas, a anlise racional e a tomada de iniciativas sejam explcitas. A
funo do gerente, nesse modelo, ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico.
81

Unidade II

Por que metas


racionais?

Figura 78

Taylor era o pai da Administrao Cientfica e introduziu uma variedade de tcnicas visando
racionalizar o trabalho e torn-lo to eficiente quanto possvel. Fazendo uso das ideias de Taylor,
Henry Ford, em 1914, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automvel
de 728 horas para 93 minutos. A riqueza gerada pela inveno, pelos mtodos de produo e pelas
organizaes em si constituiu um fenmeno inteiramente novo.
Foi nesse contexto histrico que os dois primeiros modelos de gesto comearam a emergir Modelo
de Metas Racionais e Modelo dos Processos Internos.
H uma abundncia de histrias sobre o tratamento spero infligido por supervisores nessa poca,
quando a fala, por exemplo, era: se um empregado que est h vinte anos na empresa produz com
apenas 80% de eficincia, a medida correta clara: substitu-lo por algum capaz de contribuir com
100% de eficincia.
6.3.2 Modelo dos processos internos
Esse modelo o segundo do perodo ao qual nos referimos anteriormente ficou conhecido como
burocracia profissional. um complemento ao modelo das metas racionais.
O smbolo desse modelo a pirmide, e os critrios de eficcia baseiam-se na estabilidade, na
continuidade e na eficincia no fluxo do trabalho.
O clima organizacional hierrquico, e todas as decises so coloridas pelas regras, estruturas e
tradies existentes.
O modelo mostra a definio de responsabilidade, mensurao e documentao, pois a funo do
gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e um coordenador confivel.
82

Liderana: Atributos e Atribuies


6.3.3 Modelo das relaes humanas
No perodo entre 1926 e 1950, em razo de alguns fatos ocorridos, como a queda da Bolsa de
Valores (1929) e a Segunda Guerra Mundial, pde-se perceber que os modelos das metas racionais e dos
processos internos j no eram totalmente apropriados para a demanda da poca.
Neste modelo, os critrios de eficcia so o compromisso, a coeso e a moral da equipe. Ele tem
como nfase a participao, a resoluo de conflitos e a criao do consenso.
O smbolo para esse modelo o crculo. A organizao adquire uma atmosfera de cl, centrada em
equipes, em que o processo decisrio se caracteriza por um profundo envolvimento.
No modelo das relaes humanas, se a eficincia de um empregado cai, os gerentes assumem
uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais.
A funo do gerente assumir o papel de mentor emptico e de facilitador centrado em
processos.
Por que os Modelos
Racionais e os
Processos Internos
perderam a fora?

Figura 79

Comearam a ocorrer mudanas fundamentais, em especial nos sindicatos, que com uma fora
significativa aderiram a uma agenda econmica que levou contracheques cada vez mais altos
aos lares dos trabalhadores. Esses trabalhadores j no aceitavam com a mesma avidez de seus
pais a oportunidade de fazer horas extras, tampouco se dispunham a obedecer autoridade sem
questionar.
A indstria passou a enfatizar a produo de bens de consumo.
Aconteceram eventos que geraram retornos significativos para as pessoas, o que fez os modelos
anteriormente citados perderem a eficcia para os gerentes.
83

Unidade II
6.3.4 Modelo de sistemas abertos
Este um sistema em que se faz necessrio competir num ambiente ambguo e competitivo. Os
critrios bsicos de eficcia da organizao so a adaptao e o apoio externo. O modelo tem como
nfase a adaptao poltica, a criatividade na resoluo de problemas, a inovao e o gerenciamento de
mudanas.
O smbolo para este modelo a ameba, em virtude da nfase na flexibilidade e da capacidade de
respostas organizacionais, onde um organismo muito sensvel capaz de mudar rapidamente, gil nas
respostas ao meio.
Aqui, uma eventual perda de eficincia de um empregado pode ser entendida como fruto de longos
perodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse ou mesmo como um caso de esgotamento.
Espera-se que o gerente seja inovador, negociador e criativo, algum que faa uso do poder e da
influncia na organizao.
Ocorreu algum
evento para
impulsionar essa
mudana?

Figura 80

Sim! Quinn et al. (2004, p. 6-8), resumidamente, contam que:


O perodo de 1951 a 1975 principiou-se com os Estados Unidos como lder inquestionvel do
mundo capitalista e terminou com a preponderncia americana seriamente ameaada. Durante
esse tempo, a economia sofreu o choque do embargo do petrleo de 1973. No incio do perodo,
made in Japan significava artigos baratos e de baixa qualidade, de pouca importncia para os
americanos; por fim, a qualidade nipnica era inigualvel, e o Japo ameaava rapidamente
alguns setores da economia, at ento tidos como redutos sagrados de empresas americanas.
Mesmo setores manufatureiros como o automobilstico foram afetados. A velocidade do progresso
tecnolgico comeou a acentuar-se.
84

Liderana: Atributos e Atribuies


Os valores sociais tambm sofreram transformaes drsticas. Quando despontou a dcada de
1970, as dificuldades de se promover mudanas sociais eram plenamente compreendidas, e comeou a
arraigarse uma orientao mais individualista e conservadora.
Quanto fora de trabalho, o tempo mdio de educao saltou de 8,2 anos do incio do sculo
para 12,6 anos. Instigados pela considervel prosperidade, os trabalhadores americanos passaram a
preocupar-se no s com o dinheiro e a recreao, mas tambm com a realizao pessoal. As mulheres
comearam a exercer profisses que lhes eram vedadas at ento.
quela altura, os dois primeiros modelos estavam plenamente consolidados, e o vocabulrio
gerencial estava repleto de termos de administrao racional, tais como administrao probjetivo
e sistema de informaes gerenciais. O modelo de relaes humanas, no entanto, j se tornara
familiar. Diversos livros sobre relaes humanas alcanaram popularidade durante esse perodo,
chamando ainda mais a ateno de todos para as complexidades da motivao e da liderana. O
gerente deixou de ser visto como um decisor racional, no controle de uma organizao similar a
uma mquina, pois vivia em ambientes altamente imprevisveis, dispondo de pouco tempo para
dedicar-se organizao e ao planejamento , ele era bombardeado de estmulos e forado a
tomar decises rpidas.
Tais observaes estavam de acordo com a tendncia a desenvolver teorias de contingncia, e essas
teorias reconheciam a simplicidade das abordagens dos modelos anteriores.
Teoria da Contingncia?
J estudamos essa teoria,
mas no me recordo.
Podemos relembrar?

Figura 81

A abordagem contingencial defende a ideia de que no se atinge a eficcia organizacional


seguindo um nico modelo organizacional. De maneira que no existe uma nica forma de alcanar
os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente
variado: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com
o ambiente externo.

85

Unidade II
Para essa teoria, lder aquele capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas, com caractersticas
especficas, em situao especfica e sob condies extremamente variadas, identificando que atitude,
procedimento ou tcnica administrativa poder, em um momento especfico, contribuir melhor para a
obteno dos objetivos organizacionais.
6.4 Sntese dos modelos

Uma sntese das caractersticas principais dos quatro modelos gerenciais de Quinn et al. (2004) est
no quadro a seguir:
Quadro 6
Metas racionais

Processos
internos

Relaes
humanas

Sistemas
abertos

Smbolo

Critrios de
eficcia

Produtividade/
lucro

Estabilidade,
continuidade

Compromisso,
coeso, moral

Adaptabilidade,
apoio externo

Teoria
referente a
meios e fins

Uma direo clara


leva a resultados
produtivos

Rotinizao leva
estabilidade

Envolvimento
resulta em
compromisso

Adaptao e
inovao levam
aquisio e
manuteno de
recursos externos

Explicitao de
Definio de
metas, anlise
responsabilidade,
racional e tomada de
mensurao,
iniciativas
documentao

Participao,
resoluo de
conflitos e
criao de
consenso

Adaptao
poltica,
resoluo criativa
de problemas,
inovao,
gerenciamento
de mudana

nfase

Atmosfera

Econmicoracional:
lucro lquido

Hierrquica

Orientada para
equipes

Inovadora,
flexvel

Papel do
gerente

Diretor e produtor

Monitor e
coordenador

Mentor e
facilitador

Inovador e
negociador/
mediador
Fonte: Quinn et al. (2004).

Os lderes tm importncia vital na construo e no desenvolvimento das competncias requeridas


em uma organizao. Eles devem possuir a capacidade de articular diferentes competncias individuais,
transformando-as em competncias coletivas. Para os autores, os lderes desempenham, muitas vezes,
papis antagnicos nas organizaes.
Para estabelecer os papis dos lderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos de
gesto (metas racionais, processos internos, relaes humanas e sistemas abertos), entendendo que o
surgimento de um novo modelo no exclui os anteriores.

86

Liderana: Atributos e Atribuies


Como um novo modelo no exclui o anterior?
Os autores, por entenderem que as organizaes devam ser tanto adaptveis e flexveis quanto
estveis e controladas e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, no consideram
que esses modelos sejam mutuamente excludentes. Observe que os modelos de processos internos
e de relaes humanas possuem foco interno, em contraste com os modelos de metas racionais e
de sistemas abertos que possuem foco externo.
Observao
Os modelos de relaes humanas e sistemas abertos definem-se
pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos e metas
racionais compartilham o controle. So estratgias diferentes e no
se excluem.
Os autores acreditam que cada modelo aponte para benefcios de estratgias diferentes e at
contrrias e que se deva ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de escolha e eficcia se
forem resolvidos trs desafios:
apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos;
adquirir e utilizar as competncias associadas a cada modelo;
integrar de maneira dinmica as competncias de cada um dos modelos s situaes gerenciais
encontradas.
7 Papis e competncias respectivas
7.1 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competncias

Para o desenvolvimento de um lder gerencial necessrio que ele desempenhe diversos papis na
organizao, por meio dos quais ir desenvolver competncias apropriadas a cada um destes papis.
Essas competncias so denominadas de competncias-chave.
Seguem oito papis e suas competncias respectivas:

87

Unidade II

1. Constituio de equipes
2. Uso de um processo
decisrio participativo
3. Gerenciamento de
conflitos

1. Compreenso de si
prprio e dos outros
2. Comunicao eficaz
3. Desenvolvimento dos
empregados

Mentor

1. Convvio com a mudana


2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudana

Inovador

Facilitador

Negociador

Monitor

Produtor

1. Constituio e
manuteno de uma base
de poder
2. Negociao de acordos
e compromissos
3. Apresentao de ideias

Externo

1. Monitoramento do
desempenho individual
2. Gerenciamento do
desempenho e processos
coletivos
3. Anlise de informaes
com pensamento crtico

Coordenador

1. Desenvolvimento e
comunicao de uma viso
2. Estabelecimento de metas e
objetivos
3. Planejamento e organizao

s o
do ern
elo Int
od s
M esso
oc
Pr

1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar

Diretor

1. Produtividade do
trabalho
2. Fomento de um
ambiente de trabalho
produtivo
3. Gerenciamento de
tempo e estresse

M M
et od
as el
Ra o d
cio as
na
is

Interno

s s
do erto
elo Ab
od s
M ema
t
Sis

Re M
la od
e el
sH od
um as
an
as

Flexibilidade

Controle
Figura 82 Competncias e papis dos lderes no quadro de valores competitivos

Cada um dos oito papis de liderana do quadro de valores concorrentes compreende trs
competncias que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira
e contrastam-se quelas que se opem.
Podemos aprender
sobre esses papis,
analisando cada um,
de acordo com a
proposta de Quinn
et al. (2004)?

Figura 83

88

Liderana: Atributos e Atribuies


Certamente, caro aluno! Vamos iniciar pelo modelo de metas racionais.
7.2 Modelo das metas racionais: papis de diretor e produtor

7.2.1 O papel do diretor: direo, clareza de objetivos


Espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e
delimitao de metas, e seja um deflagrador decisivo, que define problemas, seleciona alternativas,
estabelece objetivos, define papis e tarefas, gera regras e polticas e fornece instrues. Quando algum
est desempenhando o papel de diretor, no h dvidas quanto a quem que manda (p. 17).
As competncias desse papel sero vistas a seguir.
Desenvolvimento e comunicao de uma viso
Pode-se dizer que viso condio sine qua non para a liderana. O lder ajuda os demais a enxergarem
o que est a sua frente a partir dos objetivos.
Pode definir melhor
o conceito de Viso
Organizacional?

Figura 84

Vejamos. A viso de futuro a descrio do que a empresa deseja ser em uma determinada data.
Essa viso geralmente inclui valores financeiros, como faturamento e custos, taxas de retorno,
ndices de satisfao (de clientes e de funcionrios), participao no mercado e outros indicadores
internos e externos.
Para desenvolver e comunicar uma viso de maneira eficaz, para Quinn et al. (2004), preciso:
identificar, estruturar e desenvolver uma viso que apele para um objetivo comum, capaz de
conquistar todos os subordinados;

89

Unidade II
comunicar tal viso nos mbitos estratgico, ttico e pessoal, apresentando-a assim de uma forma
to concreta que as pessoas possam visualizar-se dentro dela;
conhecer e acreditar na viso, de modo que possa demonstrar, de modo genuno, que suas palavras
refletem suas convices pessoais.
Estabelecimento de metas e objetivos
O passo lgico seguinte ao desenvolvimento e comunicao de uma viso formular planos
organizacionais, metas e objetivos especficos com vistas consecuo da referida viso.
A definio de metas ocorre em todos os nveis da organizao, entretanto elas variam conforme
o nvel hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de liderana na alta administrao
, tendem a girar em torno da viso. O foco estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais
bsica e fundamental da organizao: a escolha de misses, estratgias e alocaes genricas de
recursos. O conjunto dessas escolhas estratgico-visionrias que vai moldar, de maneira geral, o
futuro da empresa.
Em todos os
nveis assim
que ocorre?

Figura 85

No! Nos escales inferiores de gerncia e superviso o estabelecimento de objetivos tende a ser
mais ttico, com nfase primria na implementao e execuo de decises tomadas conforme a viso
estratgica ou o planejamento direcional.
Planejamento e organizao
O planejamento e a organizao so movidos pela viso e pela estratgia articuladas. No existe
planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e a estratgia
determinam os critrios para escolher entre os prs e os contras de cada um. Sugere-se o modelo em
estrela como um quadro de referncias para a estruturao das organizaes.
90

Liderana: Atributos e Atribuies


O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento:
estratgia;
estrutura;
processos;
recompensas;
pessoas.
7.2.2 O papel do produtor: produtividade, realizao
Espera-se que os produtores sejam orientados para tarefas, mantenham o foco no trabalho e exibam
um alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.
Supe-se que aceitem responsabilidades, realizem tarefas e sustentem uma elevada produtividade
pessoal o que costuma envolver a motivao dos membros da equipe, de modo que aumente a
produo e atinja as metas estabelecidas (QUINN et al., 2004, p. 18).
As competncias desse papel so:
Trabalho produtivo: a produtividade uma medida crucial da eficcia individual, grupal
e organizacional. Quinn sugere quatro prticas teis, indissociveis da consecuo do
desempenho ideal:
definio de metas;
engajamento total e imerso na atividade;
hipersensibilidade;
conscincia da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experincia
imediata, em tempo real.
Fomento a um ambiente de trabalho produtivo: para fomentar um ambiente de trabalho
produtivo preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho,
cuja importncia e influncia dependem muito do contexto particular e dos indivduos
especificamente envolvidos.
Existem dois aspectos crticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo: o sistema de
recompensa e o sistema de como motivar os outros.
91

Unidade II
Sistema de recompensa: no sistema de recompensa as organizaes baseiam-se no contrato
psicolgico com seus funcionrios, no reconhecimento da importncia e do valor do capital
humano, ou seja, no contrato de empregabilidade: se o funcionrio desenvolver competncias
que so necessrias e aplic-las de maneira que ajude a empresa a vencer, e comportar-se
de acordo com os novos valores essenciais, a organizao lhe proporcionar um ambiente de
trabalho desafiador, com apoio ao desenvolvimento e recompensas proporcionais aos nveis
de contribuio.
Sei que j aprendi sobre
sistema de recompensa e
sobre contrato psicolgico,
mas no me lembro.
Podemos fazer uma
reviso rpida?

Figura 86

O sistema de recompensa representado, na organizao, pela remunerao e pelos benefcios


oferecidos. A remunerao constituda de trs componentes principais: remunerao bsica,
incentivos salariais e benefcios. A poltica salarial bemconstituda demonstra o quanto a
empresa valoriza o trabalho do seu funcionrio.
Davis (1992, p. 65) entende que quando as pessoas entram numa organizao, trazem
consigo certas foras e necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho.
Algumas vezes so facilmente perceptveis, mas frequentemente tais foras e necessidades so
difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa para outra.
Tornase til ento entender como as necessidades criam tenses que estimulam o esforo de
desempenho, gerando-se assim a satisfao via recompensas.
Sistema de como motivar: este um assunto interessante na medida em que comum ouvir
falar sobre o que motivao, mas pouco se discute sobre como motivar.
Hammer (1997), sobre como motivar, destaca a reduo de trabalhos burocrticos, permitindo
aos profissionais concentrarem-se em atividades que lhes sejam naturalmente atrativas, como
as associadas diretamente a sua formao e tecnicidade da sua posio. Isso viabilizado por
duas caractersticas da gesto por processos:
- reduo das barreiras verticais da organizao, pela menor estrutura de nveis hierrquicos
(achatamento da pirmide organizacional); e
92

Liderana: Atributos e Atribuies


- reduo das barreiras horizontais da organizao, pela predominncia de equipes
multifuncionais que extrapolam e reduzem a estrutura tradicional das reas funcionais
(trabalho como ato contnuo).
Observa-se que para Hammer (1997) a motivao derivada, resultante da implantao da
gesto por processos, e no parte das atividades necessrias para sua implementao.
Burlton (2001) entende que a motivao deve ser discutida em termos de superao de
barreiras para implementao da gesto por processos na organizao, apresentada em
um framework (modelo de trabalho) voltado especificamente para adoo da prtica da
gesto por processos. Esse autor no aborda a motivao do colaborador na operao diria
do processo de negcio, apenas no processo de implantao do processo de negcio. Os
estgios de preocupaes possveis do colaborador ao longo da implementao e evoluo do
processo de negcio comparado por Burlton (ibid) aos nveis de hierarquia das necessidades
de Maslow; apresentase inclusive a tradicional figura da pirmide dos nveis hierrquicos de
Maslow. Dessa forma, Burlton no trata a motivao do colaborador que atua no processo de
negcio nem mesmo como um subproduto do processo; aborda a motivao apenas como
parte da metodologia para implantao de processos de negcio.
Como as principais literaturas da gesto por processos mencionam a importncia do feedback e da
concesso de maior autonomia aos colaboradores, as maiores contribuies da Teoria do Planejamento
do Trabalho seriam com relao a trs das suas cinco dimenses:
variedade de habilidades;
identidade da tarefa; e
significncia da tarefa.
A observncia dessas dimenses fundamental para entregar organizao um processo de negcio
mais eficaz, com postos de trabalho mais atrativos e colaboradores mais motivados.
Sobre o contrato psicolgico, existe uma relao de reciprocidade entre o indivduo e a organizao
que vai alm do contrato de trabalho formal o contrato psicolgico. O contrato psicolgico refere-se
expectativa recproca do indivduo e da organizao, que estabelece o trabalho a realizar e a recompensa
a receber. Mas o contrato psicolgico, alm de ser um acordo tcito entre o indivduo e a organizao,
tambm constitui um elemento importante em qualquer relao de trabalho. Sem dvida, uma fonte
comum de dificuldades nas relaes interpessoais a falta de acordos explcitos o que querem e o
que precisam.

93

Unidade II

Entendido?
Vamos voltar agora para
as competncias do
papel do produtor

Figura 87

Administrao do tempo e do estresse/equilbrio de demandas concorrentes


A questo do estresse (e de sua administrao) vem crescendo em importncia para as organizaes
e seus gerentes. Alm de afetar a sade fsica, o estresse prejudica a capacidade e a disposio dos
funcionrios para cumprir suas atribuies, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, o nvel
de energia, de motivao e a capacidade de relacionar-se com os colegas, causando grande prejuzo para
as organizaes. As duas causas principais de estresse so: situao de vida estressante e caractersticas
de personalidade. A primeira est relacionada com os acontecimentos que provocam grandes mudanas
nos padres de vida dos indivduos; a segunda, com os traos de personalidade que predispem os
indivduos a avaliar e a reagir a situaes similares de diferentes maneiras.
Em relao administrao do tempo, tambm podemos utilizar estratgias como planejar e estabelecer
prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. Quinn et al. (2004) sugerem:
esclarea seus valores;
planeje e estabelea prioridades regularmente;
volte a analisar regularmente a maneira como est gastando o tempo.
Kerzner (2000) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e
composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento
contnuo, alm da comunicao com o cliente e do gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo
perdido, impossvel de ser recuperado.
7.3 Modelo dos processos internos: papis de monitor e coordenador

7.3.1 O papel do monitor: documentao, gerenciamento de informaes


Quinn et al. (2004) ressaltam que o papel do monitor ser um bom analista e dominar todos os
fatos e detalhes; realizar constantemente verificaes para descobrir o que se passa de fato; ter um
94

Liderana: Atributos e Atribuies


aguado senso de preciso e prestar bastante ateno em medidas, relatrios e dados. Esse papel diz
respeito ateno do gerente a questes de controle interno. imprescindvel para a manuteno do
alto desempenho individual e coletivo.
Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto
cumprindo as regras e averiguar se o setor est fazendo sua parte. O monitor domina todos os fatos e detalhes
e um bom analista. Seus papis incluem o gosto por dados e formulrios, pela anlise e resposta a informaes
de rotina, pela conduo de inspees e vistorias, pela reviso de relatrios e outros documentos (p. 18).
As competncias desse papel so:
Administrao de informaes por meio do pensamento crtico
Gerentes eficazes estruturam com competncia suas linhas de raciocnio e, ao mesmo tempo, reagem
com rapidez aos argumentos alheios. Argumentar ou pensar criticamente um processo, no de criao
de ideias, mas de apresentao e avaliao de pareceres e informaes.
A misso do pensador crtico tomar a melhor deciso com as informaes disponveis numa
determinada circunstncia. A maioria dos raciocnios composta de trs elementos:
A proposio ou concluso do argumento: na proposio, responde-se pergunta O que
queremos dizer aqui?.
Os fundamentos ou fatos e evidncias que sustentam a proposio: a fora da proposio
proporcional dos fundamentos nos quais ela se apoia. Os fundamentos respondem s perguntas
Em que nos baseamos? ou O que nos leva a dizer isso?.
A justificativa ou a ponte entre a proposio e seus fundamentos: na justificativa, responde-se
pergunta Qual a relao entre a nossa proposio e os fundamentos que apresentamos?.
Interessante esse
assunto!
Fale um pouco mais
sobre o processo de
tomada de deciso.

Figura 88

95

Unidade II
A deciso est estruturada na escolha de um caminho ou de uma alternativa com base no
conhecimento que o indivduo tem sobre o objeto/objetivo da escolha e com base nas emoes que
envolvem o conhecimento referenciando o objeto/objetivo, de maneira que as questes sugeridas
ajudem na identificao das escolhas.
No momento da tomada de deciso, o indivduo deve entender as causas da deciso para justificar
para si o motivo pelo qual est procedendo de uma determinada maneira, e essa justificativa entendida
como uma avaliao que o orienta para discernir.
Dessa maneira, para tomar uma deciso, fazemos automaticamente uma avaliao com relao
aos nossos valores, discernimos sobre o evento posso, no posso, terei danos morais, terei danos
financeiros e materiais, posso enfrentar, devo descartar, devo continuar , sempre com o objetivo de
avaliar se a ao traz ganhos ou perdas, sejam morais, financeiras ou afetivas, mas sempre de acordo
com os interesses do indivduo. Avaliaes desse nvel, com base nas crenas e valores, que definiro
o processo de tomada de deciso, e este processo est, basicamente, associado quilo que o indivduo
pensa a seu respeito em relao ao evento em julgamento.
Administrao da sobrecarga de informaes
Os bons gerentes examinam todas as informaes, mas os grandes administradores sabem como
canalizar as informaes com eficincia, pois estabelecem hbitos e sistemas de informao que os
foram a fazer algo com cada papel e informao. Quinn et al. (2004) citam Winston quando sugerem
quatro alternativas do sistema ARAA: Atirar, Remeter, Agir e Arquivar.
Atirar os papis, isto , descart-los se no tiverem valor imediato: a maioria de ns excessivamente
conservadora em suas decises sobre o que guardar; por esse motivo, acumulamse papis e
e-mails, pois existe o receio de precisar mais tarde deles.
Remeter: interessante manter pastas para aqueles aos quais delegamos tarefas com mais
frequncia. Usar ficha de catalogao outra sugesto, ou usar post-it com uma breve explicao
do porqu de a informao estar sendo transferida, inclusive em documentos encaminhados.
Agir: abrir uma pasta intitulada Agir e anotar as providncias necessrias em uma lista de afazeres,
priorizando as necessidades.
Arquivar: abrir uma pasta intitulada Arquivar. Perceba que a leitura, nesse sistema, uma fora
de ao; portanto, se um documento leva mais de cinco minutos para ser lido, ponha-o na pasta
Agir. O sistema deve ajud-lo a definir prioridades e a organizar-se em torno de toda a papelada
e das mensagens com que tem de lidar.
Administrao dos processos essenciais
Processos essenciais so aqueles que agregam valor ao produto ou servio da organizao e aos
resultados que desejamos. Certas atividades so vitais para a consecuo dos resultados; no entanto,
96

Liderana: Atributos e Atribuies


um foco excessivo nas atividades pode convert-las em fins em si, levando-nos a perder os resultados
de vista.
A pergunta crucial a se fazer sobre qualquer atividade de uma organizao : Como isso agrega
valor aos resultados que desejamos?.
Para ajudar a distinguir as atividades que agregam valor, Quinn et al. (2004), citando Porter (1985),
sugerem cinco atividades primrias:
Trazer materiais ou informaes para a organizao (logstica de entrada).
Atuar sobre eles (operao).
Remet-los para fora (logstica de sada).
Comercializ-los (marketing e vendas).
Fazer sua manuteno (assistncia).
Quatro atividades de apoio:
Infraestrutura (planejamento e transaes jurdicas, financeiras e contbeis usadas para agregar
valor aos materiais e informaes).
Gesto de recursos humanos (contratao, treinamento, pagamento e socializao das pessoas
responsveis pelo trabalho).
Desenvolvimento de tecnologia (equipamentos, ferramentas e informaes que possibilitam a
agregao de valor).
Compras (aquisio de equipamentos, ferramentas, ideias e informaes necessrias para manter
e aprimorar as atividades primrias).
7.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle
Como coordenador, o gerente deve utilizar recursos que facilitam o trabalho, tais como a organizao
e a coordenao dos esforos da equipe, a resoluo de dificuldades de ordem logstica e tecnolgica,
entre outros.
Como coordenador, espera-se que o gerente d sustentao estrutura e ao fluxo do sistema. Quem
incumbido desse papel deve ser digno de confiana e crdito. Dentre seus traos comportamentais
figuram recursos diversos para a facilitao do trabalho como o agendamento, a organizao e a
coordenao dos esforos da equipe, o enfrentamento de crises e a resoluo de dificuldades de ordem
tecnolgica, logstica e domstica (p. 19).
97

Unidade II
As competncias desse papel sero vistas a seguir.
Gerenciamento de projetos
Para Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto implica planejamento, organizao, direo e
controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo
e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente
e atendlo.
O gerenciamento de projetos solicita: definio dos pr-requisitos do trabalho, do volume de trabalho,
dos recursos de trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento dos progressos,
comparao entre as previses e a realidade, anlise de impacto e as adaptaes.
Essas so as atribuies de
um gerente de projetos!
Eu gostaria de saber,
especificamente, quais so os
atributos de um gerente de
projetos.

Figura 89

Kerzner (2000) apresenta uma lista de caractersticas desejadas em um gerente de projetos:


flexibilidade e adaptabilidade, preferncia por iniciativa e liderana, agressividade, confiana, persuaso
e fluncia verbal, ambio e proatividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de
interesses pessoais, entusiasmo, imaginao e espontaneidade, habilidade em balancear solues
tcnicas com as variveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bemorganizado e disciplinado,
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decises e
habilidade para balancear o uso do tempo.

98

Liderana: Atributos e Atribuies

Como possvel
um profissional ter
tantos atributos?

Figura 90

Parece muito ao nome-lo, mas dentre esses atributos alguns fazem parte da personalidade do
indivduo, enquanto outros so os esforos investidos na busca pelo conhecimento, objetivando o
desenvolvimento profissional.
Observe que, como caracterstica individual, especificamente para essa atribuio, pode-se citar
a preferncia por iniciativa, agressividade, confiana, persuaso, ambio, entusiasmo, imaginao
e espontaneidade. Mas existem alguns atributos profissionais que podem, com determinao, ser
aprendidos, como: flexibilidade e adaptabilidade, liderana, fluncia verbal, proatividade, efetividade
como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, habilidade em balancear solues
tcnicas com as variveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bemorganizado e disciplinado,
ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maior parte de seu tempo
para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decises e
habilidade para balancear o uso do tempo.
uma questo
de determinao,
portanto?

Figura 91

99

Unidade II
No somente uma questo de determinao.
Determinao, desejo e vontade ajudam muito no desenvolvimento das habilidades. Podemos saber
fazer bem uma tarefa porque aprendemos a realiz-la de forma tcnica e disciplinada. Porm, a pessoa
dotada de dom para realizar tal tarefa o far com mais propriedade pela questo da habilidade prpria
um jeito especial de fazer!
Explique melhor!
Os indivduos podem ter dons
para executar suas tarefas na
organizao? a mesma coisa
que talentos?
Como eu sei que tenho dom
ou talento para alguma coisa?

Figura 92

O talento sinnimo de dom no se transmite, natural no indivduo; porm, tendo dom ou no,
preciso aprender a saber fazer. Veja! Para quem tem o dom, realizar uma determinada tarefa mais
fcil, e, na execuo da tarefa, o indivduo mais rpido, mais criativo.
Voc s descobre que tem um determinado dom quando tem a oportunidade para experimentar.
A organizao, por meio do desenvolvimento de pessoas, ou, ainda, por meio dos treinamentos pode
ajudar a descobrir os talentos. As oportunidades oferecidas aos funcionrios podem eliciar os dons,
descobrindo assim seus talentos organizacionais.
Observao
Talento pode ser definido como um padro recorrente de pensamento,
sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva.
A chave da questo aqui o termo recorrente, visto que o talento algo
que o indivduo que o tem capaz de reproduzir de maneira natural, diz
Gramigna (2002).
Sendo assim, os nossos dons so determinados por um padro natural de pensamentos e atitudes
que geram um comportamento produtivo. mais produtivo porque os talentosos despendem menos
energia, a tarefa flui naturalmente.
100

Liderana: Atributos e Atribuies


E qual a diferena
entre talento e
habilidade para fazer
as coisas?

Figura 93

No existe diferena, existe uma relao entre ambas porque a habilidade est relacionada com
nossa capacidade de desenvolver o que nos nato. Retomando a questo da determinao, uma pessoa
determinada, com desejo de aprender, experimenta mais o mundo do conhecimento. Portanto, tem mais
oportunidades para eliciar seus dons e descobrir seus talentos.
Posso concluir que
o conhecimento
adquirido nos possibilita
desenvolver as habilidades,
transformando nossos
talentos e expertise.

Figura 94

Exatamente! a diferena entre estar informado, ter conhecimento sobre um assunto e, efetivamente,
ser capaz de praticar o conhecimento de forma produtiva.

101

Unidade II

Entendido isso, vamos voltar


ao nosso assunto sobre O papel
do coordenador: estabilidade e
controle.
Vamos falar sobre
planejamento de trabalho.

Figura 95

Planejamento do trabalho
Quinn et al. (2004) acreditam que ao longo dos prximos anos o planejamento do trabalho
v concentrar-se, cada vez mais, na aprendizagem e na transferncia de conhecimento, duas das
principais funes do trabalho. Acessar e documentar o conhecimento que as pessoas guardam
na cabea tornou-se um objetivo de negcios estratgico para a organizao. O desafio agora
coletar o conhecimento organizacional e convert-lo em aprendizagem funo conhecida
como gesto do conhecimento.
Gerenciamento multifuncional
Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho e tem por diretrizes bsicas:
Esclarecimento de metas e declarao da misso, granjeando a adeso da equipe.
Criao de uma massa crtica de liderana.
Manuteno da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo.
Manuteno da equipe multifuncional com o menor tamanho possvel dentro de uma representao
funcional crtica.
Fornecimento, clula multifuncional, de informaes relevantes e sempre atualizadas.
Treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e no gerenciamento de processos.
Esclarecimento de expectativas dentro das equipes e entre elas, estimulao dos membros da
equipe a mudarem de papel.

102

Liderana: Atributos e Atribuies


7.4 Modelo das relaes humanas: papis de facilitador e mentor

7.4.1 O papel do facilitador: participao e abertura


Espera-se que o facilitador fomente os esforos coletivos, promova a coeso e o trabalho em equipe
e administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente orientado a processos. Os comportamentos
que se esperam dele incluem a interveno em disputas interpessoais, o uso de tcnicas de resoluo de
conflitos, o reforo da coeso e do moral coletivo, a obteno de colaboraes e a participao e ajuda
na soluo dos problemas do grupo (p. 19).
As competncias desse papel so:
Construo de equipes
O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforos para ajudar um grupo de pessoas
a transformar-se em uma equipe de trabalho. funo do gerente ajudar cada membro da equipe a
desenvolver suas prprias habilidades, ao mesmo tempo que congrega essas individualidades nicas na
construo da equipe.
So quatro os estgios para o desenvolvimento e a construo de equipes:
Teste: as metas do grupo so institudas, e sua misso, definida. Os membros indagam-se sobre
qual a finalidade da equipe e se desejam dela fazer parte.
Organizao: o grupo estabelece uma cultura. O lder salienta o objetivo comum (papel
de tarefa) e institui normas e padres. O time tem de esclarecer questes referentes
partilha de informaes como os seus membros vo comunicar-se entre si e aos tipos
de informaes que precisam ser compartilhados.
Estabelecimento de interdependncia: os talentos individuais so identificados e explorados,
e as atenes encontram-se em como coordenar os esforos individuais. O lder deve focar
na interdependncia dos membros, desestimular a competio e incentivar a responsabilidade
pelo papel informal de liderana. A pergunta crucial que os componentes da equipe se fazem
aqui como coordenar os seus atos individuais, de modo que atinjam as metas coletivas de
forma mais efetiva.
Produo e avaliao: encorajar a equipe a questionar-se com relao abordagem
da tarefa e a oferecer sugestes para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel
de tarefa), a fornecer feedback e observaes a respeito dos processos grupais (papel de
manuteno do grupo).
O lder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus componentes a oportunidade de
assumir um papel de liderana; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestes alheias e ter o devido
envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem microgerenciar. Precisa encontrar maneiras
103

Unidade II
de valorizar as diferenas e recompensar os sucessos, sem jamais permitir que determinados
indivduos se destaquem custa de outros.
Nesse contexto,
o conceito de
interdependncia
est relacionado
com sinergia?

Figura 96

Sim, no sentido de que as partes dependem umas das outras. Sem as partes, no pode haver o todo,
e a parte no tem sentido sem o todo. Isso significa saber unir as capacidades, conhecimento e tcnicas
como seres independentes em prol dos objetivos comuns da equipe.
Uso da tomada participativa de decises
As tcnicas de gesto participativa partem do pressuposto de que os funcionrios devam ter a
oportunidade de contribuir para decises que, na rotina do trabalho, afetem sua vida.
Os processos decisrios diferem com relao quantidade de autoridade concentrada nas mos
do patro e na dose de liberdade concedida aos empregados. Aumentando-se a autoridade do gerente,
por definio, diminui-se a liberdade de seus subordinados.
Este assunto est relacionado com empowerment por causa do estilo de delegao dos lderes.
Na deciso participativa existe um espao para que os funcionrios deem suas opinies, demonstrem
os resultados dos seus trabalhos como proposta de melhoria e deem novas ideias. O empowerment
dar total poder ao funcionrio para tomar decises.
Administrao de conflitos
Cada tipo de atrito pode ter consequncias positivas ou negativas. O conflito de relacionamento
tende a produzir maus resultados, enquanto o conflito de tarefa pode acarretar decises efetivas. O
desafio para nossas concepes e ideias pelo questionamento, em vez da aceitao incondicional, faz
com que confiemos nos companheiros de trabalho.
104

Liderana: Atributos e Atribuies


7.4.2 O papel do mentor: compromisso e moral
O mentor responsvel pelo desenvolvimento dos recursos humanos, estimula o treinamento e o
aprimoramento das competncias, sempre solcito e atencioso, demonstrando, de forma legtima,
apreciao pelos desejos e anseios de seus subordinados.
Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e emptica.
O gerente solcito, atencioso, sensvel, afvel, aberto e justo; nesse papel, ele escuta, apoia
reivindicaes legtimas, transmite apreciao e distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas
so recursos a serem desenvolvidos. O gerente contribui para o aprimoramento de competncias,
proporciona oportunidades de treinamento e planeja o desenvolvimento individual dos empregados
(QUINN, et al., 2004, p. 20).
As competncias desse papel so:
Compreenso de si mesmo e dos outros: como mentor, preciso identificar as habilidades de
cada funcionrio e avaliar qual a contribuio de cada um para a organizao. fundamental que
o gerente tenha capacidade de perceber e compreender as reaes no tocante aos sentimentos,
necessidades e interesses das pessoas, visto que estas reagem de diferentes formas a situaes
diversas.
Em relao compreenso dos outros, a chave est em expandir continuamente nossa
conscientizao sobre tudo aquilo que menos desejamos saber sobre ns mesmos. Integridade,
segurana e autoaceitao reforam a capacidade de praticar a empatia (principal competncia
para ajudar os outros a crescer).
Lembrete
A empatia implica em nos colocarmos, de fato, no lugar do outro e
procurar enxergar honestamente o mundo a partir de seu ponto de vista.
Comunicao eficaz: a comunicao interpessoal uma das mais importantes e menos
compreendidas competncias gerenciais e vital para o papel de mentor. Saber quando e como
compartilhar informaes requer uma complexa compreenso das pessoas e situaes, diz Quinn
et al. (2004). Comunicao a troca de informaes, fatos, ideias e significados. O processo pode
ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas; no entanto, no fcil ser um bom
comunicador.
Veja que, para expor nossos pensamentos, precisamos entender a mensagem, interpret-la,
avalila e, somente depois, transmiti-la ao receptor.

105

Unidade II

Nos comunicamos com o


meio externo fazendo uso
da nossa percepo

A percepo um conjunto de sensaes


acompanhadas de significados atribudos
como resultado de experincias e
conhecimentos anteriores

Relacionamos os dados sensoriais com as


experincias anteriores, somados s nossas
crenas e valores, o que lhes confere um
significado, e temos assim a interpretao
Figura 97

A forma como interpretamos a mensagem vai depender da nossa cultura, de crenas e valores, dos
traos de personalidade humor, autoconfiana, segurana e ainda do ambiente em que o indivduo
est inserido. Portanto, o processo de comunicao no simples.
Quinn et al. (2004) sugerem algumas regras para a comunicao eficaz:
esclarecer quem o receptor;
saber qual o seu objetivo;
analisar o clima;
rever a mensagem em seu ntimo antes de diz-la;
comunicar-se usando palavras e expresses com que seu interlocutor esteja familiarizado.
Alguns empecilhos comunicao interpessoal efetiva, referentes capacidade dos envolvidos de
enviar e receber mensagens, so:
Falta de articulao: dificuldade do emissor para expressar o conceito, assim como falta de
conhecimento sobre o assunto por parte do receptor.
Segundas intenes: o emissor no deixa claro qual a inteno real do assunto para poder
manipular a reao do receptor.

Status: de forma errnea, s vezes, podemos no ser receptivos s ideias e opinies daqueles que
se encontram em posio inferior.
Hostilidade: quando o receptor j est prevenido contra o emissor, a comunicao tende a ser
percebida de maneira negativa, seja ou no essa a inteno.
106

Liderana: Atributos e Atribuies


Diferentes estilos de comunicao: os estilos de comunicao so diferentes por vrios
motivos; dentre eles podemos citar a cultura e os tipos diferentes de personalidade. Por exemplo,
na organizao, temos padres tcnicos de comunicao de acordo com as diferentes profisses.
Basta seguir essas
orientaes para
melhorar a minha
comunicao?

Figura 98

No somente seguir esses passos! necessrio desenvolver habilidades para tal. Por exemplo,
importante ter o hbito de, conscientemente, definir qual o objetivo da comunicao antes de qualquer
ao: o que se pretende alcanar como resultado. preciso conhecer o interlocutor, saber um pouco
sobre a sua personalidade, sobre suas limitaes culturais e sociais.
Com relao ao clima organizacional, sabe-se muito bem que, se no houver uma boa relao entre
as pessoas, a comunicao ficar deficiente, com vieses emocionais. Da mesma forma, se a relao
interpessoal for saudvel, a comunicao ser eficiente; por conta da aceitao afetiva, a tolerncia
social fica maior.
Como comunicar uma orientao para uma tarefa:
Deve-se previamente expressar o objetivo o que se pretende?
Deve-se previamente justificar a necessidade da tarefa (envolver a pessoa) por qu?
Devem-se expressar a meta e o desempenho adequado de forma precisa quanto esperado?
Deve-se indicar o melhor mtodo para a execuo como fazer?
Deve-se estar disposto a ouvir crticas (quanto meta, ao mtodo e coerncia).
Deve-se certificar-se de que foi integralmente compreendido.

107

Unidade II
Desenvolvimento dos empregados
O desenvolvimento dos empregados se d por meio de duas abordagens:

Delegao: busca o aprimoramento das competncias e habilidades dos empregados, oferecendolhes oportunidades para assumirem mais responsabilidades. Envolve trs elementos essenciais:
responsabilidade;
autoridade;
prestao de contas.
Avaliao de desempenho: visa dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho.
encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar
expectativas e incrementar o desempenho.
Saber delegar um dos grandes desafios no desenvolvimento de um lder.
Falamos anteriormente sobre o empowerment, que significa dar poder ao funcionrio. Essa uma
necessidade da organizao, que no pode ter lderes que, sozinhos, decidem, controlam e executam as
tarefas. Por fora da rotina, eles precisaro confiar parte das suas obrigaes sua equipe, de forma funcional.
Esse um assunto muito delicado!
Quando estudamos a estrutura da organizao, falamos sobre o conceito de delegar; porm, vale a
penar rever o conceito segundo esse contexto.
Simeray (1970, p. 28) entende que a delegao de autoridade definida por um conjunto de
atribuies que especificam as responsabilidades e prerrogativas de quem recebeu a delegao. Assim,
diz o autor, a responsabilidade no pode ser delegada. O lder, ao delegar autoridade, no diminui a sua
prpria, porm deixa de intervir nas decises que foram delegadas. Ento, a responsabilidade toda
mantida pelo lder, que continuar preso s decises que no sero tomadas por ele prprio; porm,
mantm-se solidrio com as iniciativas dos que receberam a delegao. Iniciativas essas que ele dever
responder pelas consequncias perante as instncias superiores. A delegao de autoridade confere a
quem a recebeu total responsabilidade perante a autoridade que delega, tanto para a tomada de deciso
quanto para o controle de sua execuo.
7.5 Modelo dos sistemas abertos: os papis de inovador e negociador

7.5.1 O papel do inovador: inovao e adaptao


O papel do inovador ser criativo e capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e convencer
todos de que elas so necessrias e desejveis.
108

Liderana: Atributos e Atribuies


Como inovador, o gerente encarregado de facilitar a adaptao e a mudana; deve prestar ateno
ao ambiente em transformao, identificar tendncias significativas, conceitualizar, projetar mudanas
necessrias e tolerar as incertezas e os riscos. Os gerentes baseiam-se na induo, em ideias e em
insights intuitivos; espera-se que sejam sonhadores inteligentes e criativos, capazes de enxergar longe,
de vislumbrar inovaes, de apresent-las em embalagens convidativas e de convencer os demais de
que so necessrias e desejveis (QUINN, et al., 2004, p. 20).
Como assim! Os gerentes
podem ser orientados pelas
suas intuies?
Penso que seria importante
revermos o que intuio.

Figura 99

Lembrete
Intuio o processamento das informaes que foram registradas a
partir das experincias vivenciadas no passado. So conexes inconscientes
que tornam possvel mente, na necessidade de uma estratgia de escolha
na tomada de deciso, cham-la sob efeito automtico.
Quando o raciocnio lgico atinge seu limite, a intuio que se forma a partir do processamento dos
dados estocados no subconsciente possibilita a criao de novas alternativas para os desafios impostos
pelo ambiente organizacional interno e externo, diz Motta (1997, p. 166).
Sendo assim, os processos decisrios racionais podem ser complementados pela intuio porque,
diferentemente do que parece, a intuio no contrria razo, mas sim complementar como modo
de se obter informaes.
As competncias desse papel sero vistas a seguir.
Convivncia com a mudana
Configura-se na aceitao pessoal e no convvio com a mudana.
109

Unidade II
necessria ateno ao sistema de crenas, que pode dificultar a convivncia com a mudana.
Sistema de crenas?
Ah, sim! aquele sistema
que explica como as
decises so tomadas a
partir de crenas, valores
e conhecimentos.

Figura 100

Pensamento criativo
A criatividade uma maneira de pensar que envolve a gerao de novas ideias e solues. Existem
trs dimenses da criatividade:
Habilidades referentes ao domnio: so aquelas associadas aos conhecimentos bsicos e
especializados indispensveis ao pensamento criativo.
Habilidades criativas: so aquelas que permitem aos indivduos associar conceitos at ento
independentes e conceber novas maneiras de pensar.
Motivao de tarefas: refere-se existncia de um ambiente organizacional de fomento
criatividade dos empregados.
A criatividade requer que se saiba como trabalhar com outras pessoas criativas e empregar tcnicas
que maximizem a probabilidade de elas produzirem solues no convencionais.
Gesto da mudana
Para atingir metas e objetivos preciso mudar, aumentar a eficincia, enxugar custos, competir
por dinheiro e recursos, promover avanos tecnolgicos, cumprir regulamentaes governamentais,
incrementar os servios prestados para os clientes e responder s presses do pblico.
Embora empreendamos essas alteraes e adaptaes em reao a transformaes sociais, no
necessariamente elas so inesperadas ou impostas; ao contrrio, decidimos promov-las a fim de
cumprir, de modo mais efetivo, a misso da organizao, que atua em um mundo dinmico e voltil.
Para tanto, porm, fundamental que compreendamos o conceito de resistncia.
110

Liderana: Atributos e Atribuies


Cinco tipos de mudana tm grandes chances de provocar a resistncia dos funcionrios, uma vez
que eles acreditam que tais mudanas afetaro seus comportamentos profissionais habituais. So elas:
Mudanas que afetem as demandas de conhecimento e competncia.
Os empregados resistem a todas as mudanas (automao, por exemplo) que faam suas
competncias parecerem obsoletas ou desnecessrias.
Mudanas associadas a perdas econmicas ou de status;
Haver resistncia a mudanas que provocam rebaixamentos ou perda de emprego.
Mudanas sugeridas por outros.
s vezes, as boas ideias sofrem resistncia s por no serem nossas.
Mudanas que envolvam riscos.
Arriscar-se, s vezes, leva a erros. Quando a cultura da organizao no d valor aos riscos,
ningum vai querer se expor ao perigo de errar o que provavelmente far todos relutarem em
sugerir ou abraar modificaes.
Mudanas que acarretem ruptura das relaes sociais.
Por mais que as organizaes tenham misses e finalidades pblicas, tambm proporcionam um
ambiente social em que os indivduos se associam e formam laos de amizade. Para muitos, sua
organizao de trabalho uma importante fonte de interao social. Quando esse padro de
interao violado, as pessoas costumam resistir.
A habilidade para
aceitar ou enfrentar as
mudanas est associada
flexibilidade cognitiva
discutida anteriormente.

Figura 101

111

Unidade II

Lembrete
Lembre-se de que a flexibilidade cognitiva a capacidade que as
pessoas tm para reestruturar o conhecimento j existente, fazendo uso de
uma diversidade de estratgias no momento da tomada de deciso.
7.5.2 O papel do negociador: crescimento e aquisio de recursos
A tentativa de equilibrar a satisfao das necessidades alheias com a obteno daquilo que
ns mesmos precisamos leva-nos questo da negociao. Esta no se limita a encontros
formais com a outra parte e uma mesa no meio. Negociamos sempre que precisamos de algo
de algum.
A maioria das decises importantes que tomamos na vida no unilateral. Em geral, so
negociaes. A negociao a principal forma de tomada de deciso na vida pessoal e profissional
(Ury, 1993).
Como os negociadores se preocupam particularmente com a sustentao de legitimidade exterior
e a obteno de recursos externos, [...] devem ter astcia poltica, capacidade de persuaso, influncia e
poder. Encontram-se com pessoas de fora de sua prpria unidade para representar, negociar e adquirir
recursos; vendem e servem de intermedirios e porta-vozes (p. 21).
As competncias desse papel sero vistas a seguir.
Construo e manuteno da base do poder
O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que
as coisas sejam feitas. No ambiente organizacional, o termo poder costuma ser definido basicamente
como capacidade de produzir e capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas
sejam feitas, diz Kanter (apud Quinn et al., 2004).
O negociador deve ser capaz de influenciar ou controlar supervisores e subordinados, com tcnicas
diferentes para cada caso, pois eles tm vises diferentes.

112

Liderana: Atributos e Atribuies

Nesse contexto,
pode-se dizer
que poder uma
habilidade?

Figura 102

Nesse contexto, sim! Porque o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar pessoas por
meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa
faa aquilo que se quer.
Porm, preciso ter cuidado com a diversidade de situaes que os lderes encontram ao exercer o
poder dentro da organizao.
O lder precisa saber para qual finalidade usar o poder, o que se espera do funcionrio ao
colocar o poder em exerccio. Conforme Kelman (apud HOLLENBECK, 1999), provvel que existam
trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obedincia, identificao e internalizao. De
maneira que:
Se a proposta do lder for garantir a obedincia, poder usar o poder de recompensa e o poder
coercitivo.
Se a proposta do lder for garantir a identificao, ento dever se utilizar do poder de referncia.
Se a proposta do lder for garantir a internalizao, ento dever se utilizar dos poderes legtimos
e de sua especializao.
Negociao de acordos e compromissos
O mais importante ponto o dilogo, um processo de resoluo de divergncias mediante cuidadoso
compartilhamento de pontos de vista. O dilogo constitudo de trs elementos: objetivo mtuo,
respeito mtuo e entendimento mtuo.

113

Unidade II
Apresentao de ideias
Uma apresentao eficaz deve pautar-se em trs pontos:
Objetivo: seja claro, definido; no parta do pressuposto de que o pblico deva tomar conscincia
do objetivo.
Audincia: compreender o modo de conduzir a apresentao de um ponto a outro.
Recursos: ajudam na preparao da apresentao um bom suporte, uma sequncia, o acesso aos
dados e o polidez do apresentador.
Aqueles que se destacam nos papis de negociador e inovador, em geral, so empreendedores,
capazes de fundar uma nova organizao com base em sua viso de um novo produto ou servio.
Dentro da empresa, esses indivduos so, s vezes, denominados de intraempreendedores; costumam ser
vistos como poderosos agentes de mudana.
Vale a pena destacarmos os pontos positivos e negativos de cada papel estudado. Para cada papel
desenvolvido existe uma zona negativa e uma zona positiva, conforme a seguir:
Produtor:
zona negativa: desempenho exacerbado, individualista (destri a coeso);
zona positiva: foco em tarefas (deflagra a ao).
Diretor:
zona negativa: pouco receptivo, insensvel (ofende os indivduos);
zona positiva: decisivo, diretivo (proporciona estrutura).
Coordenador:
zona negativa: ctico, cnico (sufoca o progresso);
zona positiva: digno de crdito e confiana (mantm a estrutura).
Monitor:
zona negativa: sem imaginao, tedioso (negligencia possibilidades);
zona positiva: competente tecnicamente, bempreparado (coleta informaes).
114

Liderana: Atributos e Atribuies


Facilitador:
zona negativa: excessivamente democrtico, demasiadamente participativo (retarda a produo);
zona positiva: foco em processos (facilita a interao).
Mentor:
zona negativa: corao mole, permissivo (abdica da autoridade);
zona positiva: solcito, simptico (demonstra considerao).
Inovador:
zona negativa: sem realismo, pouco prtico (desperdia energia);
zona positiva: criativo, inteligente (vislumbra mudanas).
Negociador:
zona negativa: oportunista, excessivamente ambicioso (rompe a continuidade);
zona positiva: foco em recursos, astuto politicamente (levanta recursos).
De forma muito
interessante, Quinn et al.
(2004) mostram as etapas
para a transformao de
um lder novato em um
perito. Vamos conhecer!

Figura 103

Transformaes de um novato em um perito


O caminho para o domnio de qualquer atividade um processo de aprendizado para toda a vida,
e preciso esforo para compreender o novo e saber praticar novas habilidades. Quinn et al. (2004)
descrevem cinco etapas para a transformao de um novato em um perito, a seguir.
115

Unidade II
Estgio 1: O novato
Aprendem-se regras e fatos, visto que as regras so como algo absoluto e nunca devem ser
violadas. Comparando com a administrao, corresponde ao aprendizado das vrias funes de tarefa e
manuteno de grupos e, devido a isso, o bom desempenho coletivo exige que se d ateno a ambos.
Estgio 2: O principiante avanado
O desempenho melhora, e o indivduo mostra-se capaz de colocar em prtica os fatos e as regras
aprendidas. Tambm comea a reconhecer elementos que no so mencionados nas regras.
Estgio 3: Competente
Ganham-se mais competncias e, com isso, passa-se a desenvolver uma melhor apreciao da
complexidade da tarefa; desenvolve-se a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes e de
concentrar-se nelas; medida que as competncias aumentam, correm-se riscos calculados e faz-se
complexas avaliaes e balanos entre aspectos positivos e negativos o que o autor cita com o nome
de wade-offs.
Estgio 4: Proficiente
O clculo e a anlise parecem desaparecer. Percebe-se que os fatores antigos perdem importncia, e
so colocados em prtica novos planos. A proficincia no ocorre com facilidade, pois preciso prtica e
habilidades para que tudo passe a ser desenvolvido.
Estgio 5: Perito
Aqueles que esto neste estgio desenvolvem um timo desempenho, adotam uma perspectiva
holstica, que lhes proporciona um entendimento profundo da situao. Elaboram e reelaboram
estratgias enquanto leem indicadores em transformao. Isso os leva ao senso comum. O perito parece
encarar sem esforos as contradies da vida organizacional.
O perfil de um gerente capaz
preciso no s habilidade para desempenhar os papis de uma liderana, mas tambm capacidade de
mesclar e equilibrar os diferentes papis de modo adequado. Parte desse desenvolvimento encontra-se na
experincia. Entretanto, mesmo aqueles que no so eficazes nos oito papis reconhecem a necessidade
de crescimento constante e se dispem a transies mais desafiadoras, das quais saem com uma gama mais
ampla de competncias, menos presos a um estilo em particular.
No o gnero que fundamental para definir um gerente eficaz, e sim as
habilidades para desempenhar bem os papis. Como gerente, ele deve saber tudo
o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto cumprindo ou no
as regras e se o setor est fazendo a sua parte (QUINN et al., 2004).

116

Liderana: Atributos e Atribuies


O referencial exposto por Quinn et al. (2004) parte do princpio de que as organizaes tm de ser
simultaneamente adaptveis / flexveis e estveis / controladas, e que, para ter bons resultados, precisam
enfocar ao mesmo tempo seus ambientes externos e a situao competitiva, seus ambientes internos
e as pessoas em processo de trabalho, ou seja, o modelo proposto consegue abraar as ambiguidades e
complexidades da funo gerencial. A ideia de tornar-se um gerente competente implica que h sempre
mais a aprender e novas ideias que vo desfiando e incrementando as prprias habilidades gerenciais.
Portanto, medida que os gestores percorrem os vrios estgios de sua carreira, precisam estar sempre
desenvolvendo suas competncias.
Assim, para tornar-se um gerente competente, preciso esclarecer que essa competncia inclui o
desempenho dos oito papis descritos e a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis de
modo adequado, de acordo com a necessidade, lembrando o carter contingencial do construtor.
Essa capacidade envolve dois componentes: repertrio comportamental a quantidade de papis
de liderana que um gerente capaz de usar de forma eficaz; e diferenciao comportamental a
possibilidade de usar os papis de diferentes modos, de acordo com a situao.
8 Atribuies de liderana segundo as propostas dos critrios da
Fundao do Prmio Nacional da Qualidade
8.1 PNQ Prmio Nacional da Qualidade Sistema de Liderana

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), institudo em 1992, busca promover o entendimento dos
requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e a troca de informaes sobre mtodos e sistemas
de gesto. Administrado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), instituda em outubro de 1991 por
39 organizaes pblicas e privadas, o PNQ surgiu do esforo de um grupo de profissionais oriundos das
reas industrial, de consultoria e acadmica que fizeram estudos na rea de gesto.
O PNQ entregue empresa que obtm a melhor avaliao em oito critrios, conforme segue:
1. Liderana.
2. Estratgias e planos.
3. Clientes.
4. Sociedade.
5. Informaes e conhecimento.
6. Pessoas.
7. Processos.
8. Resultados.

117

Unidade II
e Conhecim
ento
rmaes
Info

Clientes

Pessoas

Liderana

Estratgias
e planos

Resultados

Processos

Sociedade
e Conhecim
ento
rmaes
Info

Figura 104

Tais critrios mostram o que uma organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia
no desempenho. Mesmo no concorrendo ao PNQ, qualquer organizao pode buscar definir suas
prprias estratgias e seus processos de gesto com base nos critrios de excelncia.
O modelo do PNQ flexvel e adaptvel a qualquer ramo de atividade. Alm disso, os critrios
podero ser adotados por organizaes que pretendem fazer uma autoavaliao e medir seu
desempenho, possibilitando a identificao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades
de melhorias.
Outra importante caracterstica do PNQ o conjunto de fundamentos da excelncia que permeiam os
oito critrios. Esses fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em
prticas encontradas em organizaes lderes de classe mundial. So valores organizacionais facilmente
percebidos como parte de uma cultura organizacional e so praticados pelos lderes e profissionais de
todos os nveis. Identificados esses valores, foram considerados fundamentos para formar uma cultura
de gesto voltada para resultados e para ser competitiva no mercado. So eles:
pensamento sistmico;
aprendizado organizacional;
cultura de inovao;
liderana e constncia de propsitos;
118

Liderana: Atributos e Atribuies


orientao por processos e informaes;
viso de futuro;
gerao de valor;
valorizao das pessoas;
conhecimento sobre o cliente e o mercado;
desenvolvimento de parcerias;
responsabilidade social.
Vamos estudar cada um desses critrios.
8.1.1 Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o ambiente externo.
8.1.2 Aprendizado organizacional
A aprendizagem est orientada para o desenvolvimento de competncias (humanas e organizacionais).
Esse um ponto de inquestionvel responsabilidade da liderana de uma organizao.
O objetivo desse critrio busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao
por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
8.1.3 Cultura de inovao
de responsabilidade da liderana a promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo
para a organizao.
8.1.4 Liderana e constncia de propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes.
8.1.5 Orientao por processos e informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas; a tomada de decises e a execuo de aes devem
119

Unidade II
ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis e a incluso de riscos identificados.
8.1.6 Viso de futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo a curto
e longo prazo, visando sua perenizao.
8.1.7 Gerao de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes integrantes.
8.1.8 Valorizao das pessoas
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento
de competncias e de espao para empreender.
8.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
8.1.10 Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para as partes.
8.1.11 Responsabilidade social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com
os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo
das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
8.2 Critrios do PNQ com relao liderana

J foi visto que o PNQ entregue empresa que obtm a melhor avaliao em oito critrios:
liderana, planejamento estratgico, responsabilidade social, foco no cliente e no mercado, informao
e anlise, gesto de pessoas, gesto de processos e resultados da organizao.

120

Liderana: Atributos e Atribuies

Observe que esse


o mais relevante
critrio para o nosso
curso.

Figura 105

sabido que os critrios do PNQ mostram o que uma organizao deve fazer para obter sucesso
na busca pela excelncia no desempenho. Dessa forma, considerando apenas os critrios liderana e
gesto de pessoas, listamos algumas questes que devem ser respondidas positivamente para que a
organizao atenda a tais critrios.
O que preciso para
se dizer que uma
organizao atende
a tais critrios?

Figura 106

Para que isso ocorra, a organizao deve ser constante, rotineira, disseminada, conhecida por todos
e deve produzir resultados. Sendo assim, as prticas devem possuir enfoque, aplicao e resultados.
Vamos ver cada uma delas:
Enfoque: refere-se s prticas de gesto utilizadas para atender aos requisitos do item dos
critrios de excelncia. Os seguintes fatores so considerados para a avaliao do enfoque:
adequao: atendimento aos requisitos aplicveis, considerando-se o perfil da organizao;
121

Unidade II
exemplaridade: a proatividade, a inovao e/ou o refinamento das prticas de gesto da
organizao, considerando-se o seu perfil.
Aplicao: refere-se disseminao e ao uso do enfoque pela organizao. Os seguintes fatores
so considerados para a avaliao da aplicao:
disseminao: implementao das prticas de gesto, horizontal e verticalmente, pelas reas,
pelos processos, pelos produtos e/ou pelas partes interessadas da organizao, considerandose
o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados;
continuidade: a utilizao das prticas de gesto de maneira peridica e ininterrupta.
Resultados: referem-se s consequncias da aplicao dos enfoques. Os seguintes fatores so
considerados para a avaliao dos resultados:
desempenho: a situao atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto
de resultados da organizao em relao s informaes comparativas pertinentes;
relevncia: a importncia desse conjunto de resultados, decorrentes das prticas de gesto
aplicadas para a determinao do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as
estratgias, os planos de ao e os processos da organizao;
tendncia: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
Esse critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos
membros da alta direo no estabelecimento, na disseminao e na atualizao de valores e diretrizes
organizacionais, que promovam a cultura da excelncia, levando em considerao as necessidades de
todas as partes interessadas.
O critrio tambm examina como a alta direo analisa criticamente o desempenho global da
organizao por meio dos seguintes questionamentos:
A estrutura organizacional est formalmente definida? (A organizao faz uso de organograma
atualizado?)
Os lderes so identificados? (A organizao faz uso peridico de sociograma?)
Os lderes so avaliados? ( utilizado algum mtodo, por exemplo, escalas grficas, incidentes
crticos, comparativo, escolha forada, 360 graus, para avaliar os lderes periodicamente?)
Os lderes so desenvolvidos? (Existe um processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? H
programas de desenvolvimento para o corpo gerencial, bem como para diretores e supervisores?)
As prticas de liderana relativas ao comprometimento dos lderes, ao envolvimento pessoal
deles e ao modo como comunicam valores e diretrizes so sistemticas e periodicamente
122

Liderana: Atributos e Atribuies


avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim? Aes corretivas so
tomadas em face de resultados indesejveis ou incompatveis com as metas?
Os lderes esto continuamente envolvidos com os funcionrios no estabelecimento de metas e
na verificao dos resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados?
Os lderes esto intensamente comprometidos com a melhoria da organizao, estimulando o
envolvimento das equipes na soluo dos problemas e procurando envolver o pessoal na deciso,
de forma tal que os grupos participem da sua anlise e apresentem alternativas de soluo?
A organizao possui seus valores estabelecidos? (H um quadro contendo crenas e conceitos
que moldam o contorno cultural da organizao e instituem padres de comportamento?)
Os valores e princpios da organizao so conhecidos por todos os funcionrios e h diretrizes
definidas que os orientam na tomada de decises ou na busca de alternativas? muito clara
a definio da vantagem competitiva que a organizao busca para cada produto ou servio,
sendo do conhecimento de cada funcionrio as aes que podem ou no contribuir para tal
vantagem competitiva?
A alta direo tem um comportamento exemplar quanto a valores e princpios, que
continuamente so reforados por comportamento coerente e visvel? O comportamento e as
atitudes dos lderes, tanto dentro quanto fora da organizao, so condizentes com os valores
e princpios expressos oralmente?
Valores ticos so comunicados e difundidos por toda a organizao, e atitudes e comportamentos
condizentes com eles so reforados? Questes de comportamento tico so frequentemente
levantadas e discutidas?
A organizao dissemina seus valores? (Os valores organizacionais so conhecidos por, pelo menos,
95% dos funcionrios?)
A organizao possui sua viso de futuro estabelecida? (H uma viso de futuro operacionalizvel?)
A organizao possui sua viso de futuro disseminada? (A viso de futuro, de forma geral,
conhecida por, pelo menos, 95% dos funcionrios?)
A organizao possui sua misso estabelecida?
A organizao possui sua misso disseminada? (A misso da organizao conhecida por, pelo
menos, 95% dos funcionrios?)
Os dirigentes participam da definio e reviso das diretrizes organizacionais? (Diretriz um
conjunto de instrues para se tratar e levar a termo um plano, uma ao, um negcio. Tem o
sentido de norma, procedimento, diretiva. Exemplos de diretrizes: as compras devem ser feitas
sempre com um mnimo de trs cotaes; o preo no o quesito mais importante numa compra.)
123

Unidade II
Os dirigentes participam da comunicao das diretrizes organizacionais? (Os funcionrios
conhecem as diretrizes s quais devem atender?)
A alta direo e os lderes departamentais periodicamente fazem a anlise dos indicadores
referentes ao desempenho da organizao, cotejando os resultados alcanados com os objetivos
iniciais, verificando os pontos problemticos e definindo aes corretivas?
Os dirigentes realizam a anlise crtica do desempenho global da organizao? (Os dirigentes
periodicamente comparam os resultados alcanados com os planejados? Utilizam instrumentos
de gesto: por exemplo, a planilha 5W2H e o Relatrio das Trs Geraes R3G ou semelhantes?)
Os dirigentes realizam a anlise crtica do desempenho global da organizao utilizando
indicadores derivados dos objetivos estratgicos? (Quais indicadores so utilizados para anlise
crtica do desempenho global da organizao?)
Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as necessidades destes? ( uma interao
peridica? H registros dessa interao?)
Os dirigentes interagem com os funcionrios para identificar as necessidades destes? ( uma
interao peridica? H registros dessa interao?)
Os dirigentes interagem com os fornecedores para identificar as necessidades destes? ( uma
interao peridica? H registros dessa interao?)
Os dirigentes interagem com os sindicatos para identificar as necessidades destes? ( uma
interao peridica? H registros dessa interao?)
Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhana) para identificar as necessidades desta?
( uma interao peridica? H registros dessa interao?)
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das
interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?)
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionrios? (Os resultados das
interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?)
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das
interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?)
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das
interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?)
Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhana? (Os resultados das
interaes so discutidos pelos dirigentes? Possveis oportunidades so analisadas?)
124

Liderana: Atributos e Atribuies


A organizao estimula o comportamento tico dos funcionrios (com todas as partes
interessadas)?
A organizao busca garantir comportamentos ticos dos funcionrios (com todas as partes
interessadas)?
A organizao cumpre os tratos oriundos de negociaes ou acordos (evitando sanes
contratuais)?
por meio dessas questes que examinado o comprometimento, assim como a forma como a alta
direo estabelece e dissemina os valores e as diretrizes organizacionais.
Agora vamos
ver quais so
as Prticas e
Aplicaes dos
fundamentos.

Figura 107

A liderana est, obviamente, vinculada a todas as prticas referentes aos fundamentos


do PNQ, porquanto so eles que sustentam o sucesso de uma organizao. Nesse sentido,
a liderana est associada a todos os fundamentos. Entretanto, alguns so desenvolvidos
extensamente em outras disciplinas. Veremos rapidamente a prtica de todos, mas em especial
a prtica e a aplicao dos valores e princpios da misso e da viso de futuro que dizem
respeito especificamente liderana.
8.2.1 Pensamento sistmico
O pensamento sistmico, de forma geral, pode ser definido como uma nova forma de percepo
da realidade. Segundo Capra (1996), quanto mais so estudados os problemas de nossa poca,
mais se percebe que eles no podem ser entendidos isoladamente. So problemas sistmicos, o
que significa que esto interligados e so interdependentes. Deve-se sempre partir do princpio de
que o todo mais que a soma das partes, assim, o sistema um todo integrado cujas propriedades
essenciais surgem das interrelaes de suas partes. Entender a realidade sinteticamente significa,
literalmente, coloc-la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relaes.

125

Unidade II

Usa-se o termo sistmico


porque indica uma forma
organizada de pensar,
assim como de proceder,
considerando-se a existncia
de um todo.

Figura 108

Ter pensamento sistmico ter uma forma de entender a organizao como um sistema integrado,
inclusive sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar no apenas a prpria
organizao, mas suas partes interessadas.
Como se coloca essa teoria em prtica?
Para colocar em prtica esse conceito, a liderana deve estar atenta ao entendimento das relaes
de interdependncia dos diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e
o ambiente externo.
Deve tambm focalizar toda a organizao na estratgia, o que significa monitorar e gerenciar
o desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das
necessidades de todas as partes interessadas.
liderana compete, dessa forma, o preparo para uma leitura sistmica das variveis que influenciam
a organizao direta ou indiretamente, a fim de extrair as informaes adequadas para orientar o
processo decisrio da organizao.
8.2.2 Aprendizado organizacional
A liderana deve ter entre suas preocupaes centrais o aprendizado organizacional. De acordo com
Le Boterf (1997, p. 22), o que de fato ir diferenciar a competncia de uma empresa ou de uma unidade
(diviso, departamento, servio) no a competncia de seus membros. O diferencial no depende tanto
de seus elementos, mas da qualidade da combinao ou da articulao entre eles.
Nesse contexto, apresenta-se a aprendizagem organizacional como uma estratgia que busca
aproximar e integrar a competncia essencial (core competence) e a gerencial.
126

Liderana: Atributos e Atribuies


Aprendizagem est
sempre relacionada
com as palavras
articular, aproximar,
interligar?

Figura 109

Sim! Se entendermos que aprender sistmico porque relaciona um saber com outro de forma
integrada.
Ruas (1999, p. 8) afirma que o aprender est associado capacidade de transformao contnua,
baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo de
aprendizagem coletivo, por meio da interao das pessoas na empresa.
Ao aprender, ns nos recriamos a ns mesmos. Por meio da aprendizagem ns nos tornamos
capazes de fazer algo que nunca havamos sido capazes de fazer antes. A partir da aprendizagem ns
repercebemos o mundo e nossa relao com ele. Atravs da aprendizagem ns estendemos a nossa
capacidade de criar, de ser parte do processo gerativo da vida (SENGE, 1995, p. 142).
8.2.3 Cultura de inovao
A inovao diz respeito busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo
de novos produtos, novos processos de produo ou novas formas organizacionais (DOSI, 1988, p. 222).
A inovao envolve um elemento fundamental de incerteza, devido essencialmente :
existncia de problemas tecnoeconmicos cuja maneira de solucionar desconhecida;
impossibilidade de traar precisamente quais sero as consequncias das aes.
As inovaes constituem, essencialmente, mudanas empreendidas e adotadas pela empresa.
Quando a empresa introduz um novo bem ou servio, ou usa um novo mtodo, seja em atividades de
manufatura, seja em servios ou gerencial, ou, ainda, utiliza outros tipos de insumos, que so novos para
tal empresa, est implantando uma mudana tecnolgica (Kruglianskas, 1996).
127

Unidade II
A teoria de Schumpeter (1988) de que as inovaes so o prprio cerne do ciclo econmico tem sido
estendida para explicar a inovao do capital como uma causa dos lucros.
Ter uma excelente cultura de inovao significa desafiar o status quo e efetuar a mudana, utilizando
a aprendizagem para desencadear a inovao e as oportunidades de melhoria.
Como se coloca essa teoria em prtica?
As pessoas so incentivadas a olhar para o futuro e para alm das capacidades atuais. So cuidadosas
para conservar seu capital intelectual e explor-lo para fins comerciais, quando apropriado. As pessoas
desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovao e melhoria contnuas
que acrescentem valor.
No mbito organizacional, as organizaes excelentes aprendem continuamente, no s com suas
prprias atividades e seu desempenho, mas tambm com os de outros. Realizam benchmarking rigoroso,
tanto interna como externamente. Assimilam e partilham o conhecimento das suas pessoas de forma
que maximizem a aprendizagem em toda a organizao. Existe abertura identificao e utilizao
das ideias de todos os stakeholders (partes interessadas na organizao: acionistas, proprietrios,
funcionrios, fornecedores, governo municipal e estadual, sindicatos e comunidade, dentre outros).
Que benefcios
proporciona organizao
a prtica de uma gesto
do conhecimento?

Figura 110

As organizaes que fazem gesto do seu conhecimento exercendo a prtica da aprendizagem


contnua podem ter benefcios como:
melhoria na criao de valor;
melhoria da eficcia e eficincia;
aumento da competitividade;
inovao nos produtos e servios; recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional.
128

Liderana: Atributos e Atribuies


8.2.4 Liderana e constncia de propsitos
Ter liderana e constncia de propsitos de forma excelente ter liderana visionria e inspiradora,
no dissociada de uma constncia de propsitos, isto , de busca de objetivos definidos previamente.
Ter liderana e constncia de propsitos ter o comprometimento dos lderes com os valores e os
objetivos da organizao, ter a capacidade de construir e manter um sistema de gesto que estimule
as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro.
Como se coloca essa teoria em prtica?
Organizaes excelentes tm lderes que definem e comunicam um rumo claro para elas. Por meio
dessa atitude, unificam e motivam outros lderes para que inspirem seus colaboradores. Estabelecem
para a organizao valores, tica, cultura e uma estrutura de administrao que proporcionam uma
identidade nica e atrativa para os stakeholders.
Os lderes dessas organizaes, em todos os nveis, conduzem e inspiram constantemente os outros em
direo excelncia e, dessa forma, desencadeiam comportamentos e desempenhosmodelo. Lideram pelo
exemplo que transmitem, reconhecendo os seus stakeholders e trabalhando com eles em atividades de melhoria.
So lideres que, durante perodos de turbulncia, norteiam-se pela constncia de propsitos e pelo
equilbrio que inspira confiana e gera envolvimento por parte dos stakeholders. Ao mesmo tempo, num
ambiente externo caracterizado por constante e rpida mudana, demonstram capacidade para adaptar
e realinhar o rumo da sua organizao, levando com eles as pessoas.
A participao pessoal ativa e continuada da alta direo cria clareza e unidade de propsito
na organizao. No exerccio da liderana, a alta direo serve de exemplo a todos. Por meio de seu
comportamento tico e transparente, habilidades de planejamento, comunicao e anlise estimulam
as pessoas a buscar a excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente apropriado autonomia,
melhoria, inovao, agilidade e ao aprendizado.
Que benefcios
proporciona organizao
uma alta administrao
com liderana e
constncia de propsito?

Figura 111

129

Unidade II
Sua pergunta est perfeita: que benefcios a organizao tem quando a alta direo exerce a
constncia de propsito?
Clareza de propsitos e orientao na organizao.
Clara identidade para a organizao e no seio da organizao.
Conjunto de valores e tica partilhados.
Comportamentosmodelo consistentes em toda a organizao.
Fora de trabalho comprometida, motivada e eficaz.
Confiana interna e externa na organizao, mesmo em perodos de turbulncia e de mudana.
Perceba que ter uma alta administrao orientada por processos e por informaes significa ter uma
gesto baseada em fatos, em decises racionais e estrategicamente tomadas, no em meras opinies.
ter uma alta administrao que no adota nem tolera o achismo. Ter orientao por processos e
informaes excelentes gerir a organizao por meio de um conjunto de sistemas, processos e fatos
interdependentes e inter-relacionados.
Como se coloca essa teoria em prtica?
Usando como referncia as organizaes excelentes, estas possuem um sistema de gesto eficaz
baseado e concebido para responder s necessidades e expectativas de todos os stakeholders. A
implementao sistemtica de polticas, estratgias, objetivos e planos da organizao conseguida e
assegurada por meio de um conjunto de processos claramente definido e integrado.
Esses processos so desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diria. As
decises so baseadas em informao factual relativamente credvel ao desempenho atual e planejado,
capacidade dos processos e sistemas, s necessidades, expectativas e experincias dos stakeholders e
ao desempenho de outras organizaes, incluindo o da concorrncia, quando apropriado.
Os riscos so identificados com base em indicadores de desempenho slidos e eficazmente geridos.
A organizao gerida profissionalmente, de forma que satisfaa e exceda todos os requisitos externos
corporativos. So identificadas e implementadas medidas de preveno adequadas, inspirando e
mantendo elevados nveis de confiana para os stakeholders.
Cabe alta administrao a compreenso e a segmentao do conjunto das atividades e processos
da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, e a tomada de decises e a execuo
de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis. Os riscos identificados tambm devem ser includos.
130

Liderana: Atributos e Atribuies

Como fazer para que o


processo de tomada de
deciso seja eficaz e a
introduo de melhorias
e inovaes seja mais
rpida?

Figura 112

Para que o processo de tomada de decises seja eficaz e a introduo de melhorias e inovaes
seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu
negcio e deve desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.
Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas decises no dia
a dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito no alcance
de seus objetivos.
Portanto, compete liderana a construo de uma gesto baseada em dados e fatos que
possibilite a diminuio dos riscos organizacionais e o aumento da preciso no processo decisrio nos
vrios nveis organizacionais, de forma que se desenvolva um ambiente mais seguro para o emprego das
prticas organizacionais.
Que benefcios
proporciona
organizao a gesto
baseada em fatos?

Figura 113

131

Unidade II
A administrao baseada em fatos pode:
maximizar a eficcia e a eficincia na conduo dos propsitos da organizao e dos seus produtos
e servios;
maximizar a tomada de deciso eficaz e realista;
maximizar a gesto eficaz de riscos;
maximizar o reforo da confiana dos stakeholders.
Quando a organizao dispe de sistemas de anlises estruturados, baseados em fatos e processos,
torna-se capaz de introduzir melhorias de forma mais rpida por conta da sua competncia em tomar
decises mais eficazes.
Nota-se que o desenvolvimento de um sistema de gesto voltado para o alto desempenho requer,
por meio de anlises estruturadas, a identificao dos processos organizacionais. A anlise dos processos
leva ao melhor entendimento do funcionamento da organizao, assim como permite a definio de
responsabilidade, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de atividades redundantes e a
identificao dos clientes e fornecedores.
Daremos
continuidade a esse
assunto no prximo
tpico, quando
aprenderemos sobre
visualizao do
futuro.

Figura 114

A visualizao do futuro ocorre em duas partes: a definio de metas de dez a trinta anos e a
descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida.

132

Liderana: Atributos e Atribuies

Saiba mais
GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizaes vencedoras do
PNQ. 2004. 207 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. Disponvel em: <www.
lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf>. Acesso em:
1 set. 2014.
8.3 Critrios do PNQ com relao viso do futuro

8.3.1 Visualizao do futuro


Por ser um dos pontos mais importantes para a liderana, apresentamos a seguir uma forma de
entender a complexa construo da viso que proposta por Collins e Porras (1998).
J discutimos que cabe liderana construir uma viso de futuro, isto , ter a compreenso dos
fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo a curto e a longo prazo,
visando sua perenizao.
A viso serve, dentro das organizaes, como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso
das partes interessadas com o processo de melhoria contnua.
Segundo Mintzberg (2000) uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos
expressa na cabea do lder, ela serve como inspirao e tambm como um senso daquilo que
precisa ser feito.
Como se coloca essa teoria em prtica?
A organizao com viso de futuro planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso
sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve ser voltado para o sucesso a longo
prazo e para resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos a curto prazo.
alta administrao compete a construo, o desenvolvimento e a disseminao de uma viso de
futuro que se mostre consistente com as necessidades das vrias partes interessadas e que promova
desafios que estimulem a busca contnua da excelncia.
Os autores afirmam que a viso compreende dois componentes principais: ideologia central e
visualizao do futuro. A ideologia central define o que cada organizao defende e o porqu da sua
existncia. O futuro o que a organizao aspira a se tornar, o que espera alcanar e criar, tudo o que
requer mudanas significativas e progresso a ser atingido.
A ideologia central define o carter permanente de uma organizao uma identidade coerente que
transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou
133

Unidade II
lideranas individuais. De fato, a contribuio mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma
empresa visionria a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard, Masaru
Ibuka, da Sony, George Merck, William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola compreenderam que
mais importante saber quem voc do que para onde est indo.
Afinal, o lugar para onde voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos.
Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos
gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientao
e inspirao.
O conceito de viso incorpora a ideologia central da organizao, que, por sua vez, compe-se de
duas partes: valores bsicos e finalidade bsica.
8.3.2 Os valores bsicos
Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um pequeno
conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa:
tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao. Os
valores bsicos do entretenimento imaginativo e saudvel do grupo Walt Disney esto enraizados no
nas exigncias do mercado, mas na crena interior de seu fundador. William Procter e James Gamble no
introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelncia de produto como uma mera estratgia para o
sucesso, mas como um preceito quase religioso. O servio ao cliente chegando at subservincia
um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito dcadas antes de os programas de servios ao
cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivduo como um valor
pessoal profundo e no o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO
da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "nossos valores bsicos podem ser uma vantagem competitiva,
mas no foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E ns os
defenderamos mesmo que, em determinadas situaes, se tornassem uma desvantagem competitiva".
Uma grande empresa decide por si s quais so seus valores bsicos, em grande parte,
independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. No existem,
portanto, valores bsicos universalmente corretos. E eles no precisam agradar ou ser humanitrios,
embora muitos sejam. No importa quais os valores bsicos de uma organizao; o importante que
ela os tenha, dizem Collins e Porras (1998, p. 2).
Observao
Para identificar os valores bsicos de uma organizao, defina, com total
honestidade, os valores que lhe so verdadeiramente importantes. Se voc
chegar a mais de cinco ou seis, haver uma grande possibilidade de que
esteja confundindo valores bsicos (imutveis) com prticas operacionais,
estratgias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a
mudanas). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois
134

Liderana: Atributos e Atribuies


de fazer uma lista preliminar dos valores bsicos, faa a seguinte pergunta
em relao a cada um deles: se as circunstncias mudassem e passssemos
a ter uma desvantagem pelo fato de abraar este valor, continuaramos,
assim mesmo, a defend-lo?
8.3.3 A finalidade bsica
A segunda parte da ideologia central a finalidade bsica, ou seja, a razo de ser da organizao. A
finalidade deve refletir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na empresa. No uma
simples descrio da produo ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em
um discurso aos funcionrios da HP em 1960, espelha as razes mais profundas da existncia de uma
organizao, aquelas que vo alm de fazer dinheiro. Packard disse:
Acredito que muitas pessoas supem, equivocadamente, que uma empresa
existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequncia importante
da existncia de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as
razes reais de existirmos. medida que examinamos o assunto, chegamos
inevitvel concluso de que um grupo de pessoas se rene e existe como
instituio, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que
no seriam capazes de realizar individualmente fazem uma contribuio
sociedade, uma frase que parece banal mas fundamental.

O quadro a seguir mostra a finalidade bsica de algumas organizaes:


Quadro 7
Finalidade bsica de empresas
3M

Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora

Cargill

Elevar o padro de vida mundial

Hewlett-Packard

Fazer contribuies tcnicas para o avano e o bemestar da humanidade

McKinsey & Company

Auxiliar corporaes e governos lderes a obter mais sucesso

Merck

Preservar e melhorar a vida humana

Nike

Viver a alegria do avano e suar tecnologia em benefcio do pblico

Wal-Mart

Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos

Walt Disney

Alegrar as pessoas
Fonte: Collins e Porras (1998).

A finalidade (que deve prevalecer por pelo menos cem anos) no deve ser confundida com metas
especficas ou estratgias comerciais (que provavelmente mudaro muitas vezes em um sculo). Podemos
atingir metas ou concluir estratgias, mas no podemos concretizar uma finalidade. Ela como uma
estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcanaremos. A finalidade em si no
muda; inspira mudanas.
135

Unidade II
Burmann (2003), vice-presidente e gerentegeral da DANA Tecnologias, da DANA Albarus,
destacou o critrio de Liderana como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. Para ele, o
comprometimento da alta direo, assim como a disseminao dos valores e diretrizes da empresa,
fundamental na promoo da cultura pela excelncia.
As lideranas devem estar em sintonia com as propostas, abrindo espao
para os que aceitam os desafios que vm com as transformaes. da viso
e do comportamento do lder quem vm os sinais que vo determinar a
adeso ou no das pessoas s propostas apresentadas (Burmann, 2003).

Discutimos aqui um modo de entender a complexa construo da viso de acordo com Collins e
Porras (1998), que consideram dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro.
J foi apresentado a conceito de ideologia central. A segir, uma sntese do que os autores argumentam
sobre a visualizao do futuro.
A visualizao ocorre em duas partes: a definio de metas de dez a trinta anos e a descrio de
qual ser a realidade se a meta for atingida. Para ser expressa, a visualizao do futuro deve ter algumas
caractersticas especficas, expostas a seguir.
8.3.4 Estabelecimento de supermetas
Uma verdadeira supermeta clara e inspiradora, concentra esforos e catalisa o esprito de equipe.
Apresenta uma linha de chegada bemdefinida para que a organizao saiba que a atingiu as pessoas
gostam de cruzar linhas de chegada.
A supermeta leva as pessoas a se envolverem, requer pouca ou nenhuma explicao e apreendida
rapidamente. Nos anos 1960, a misso da Nasa, a agncia espacial norte-americana, no precisou de
um comit de especialistas em retrica para transformar sua meta em uma declarao verborrgica e
impossvel de ser esquecida. A meta em si era to compreensvel, estimulante e atraente que poderia ter
sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
Embora, muitas vezes, as organizaes tenham vrias supermetas concomitantes em nveis diferentes,
a viso requer um tipo especial de meta, aplicada organizao inteira, exigindo de dez a trinta anos
de esforos para ser alcanada. Para estabelecer metas para um futuro to distante, necessrio pensar
alm das capacidades atuais da organizao e do ambiente presente.
Na realidade, a inveno de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma viso, em
lugar de formular apenas estratgias ou tticas. A supermeta no deve ser um jogo de cartas marcadas
suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%.
8.3.5 Descrio vvida do futuro
Alm das supermetas, a viso do futuro necessita do que chamamos de descrio vvida, isto , uma
descrio envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. como pintar um quadro com
136

Liderana: Atributos e Atribuies


palavras. A pintura do quadro essencial para tornar a meta de dez a trinta anos algo claro na cabea
das pessoas.
Henry Ford, por exemplo, deu vida meta de democratizao do automvel com a seguinte descrio:
Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser
to baixo que todos [os] que tiverem um bom salrio podero possuir esse
carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos
abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel.
E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas, e o automvel
ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de
homens bons empregos com bons salrios.

Paixo, emoo e convico so partes essenciais da descrio vvida, diz Ford.


8.3.6 Pontos-chave da visualizao
No se deve confundir ideologia bsica com visualizao do futuro. Em particular, no se deve
confundir finalidade bsica com metas. Muitas vezes os executivos trocam uma pela outra e no
conseguem encar-las como distintas. Finalidade bsica e no meta especfica a razo da existncia
de uma organizao. Supermeta uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade bsica no
pode jamais terminar; j uma supermeta pode ser atingida em dez ou trinta anos. Pense na finalidade
bsica como uma estrela no horizonte, cuja busca eterna; j a supermeta uma montanha que precisa
ser escalada. Depois de chegar ao topo dela, voc escalar outras montanhas.
Esclarea, por favor,
qual a diferena entre
ideologia central e
visualizao do futuro.

Figura 115

Vejamos: a identificao da ideologia central um processo de descoberta; a visualizao do futuro


um processo criativo.

137

Unidade II
Os executivos tm muita dificuldade para criar metas estimulantes. Alguns progridem melhor quando
comeam com a descrio do futuro para depois voltar s metas.
O que pode nos
ajudar a tomar essas
decises?

Figura 116

Devemos comear com as seguintes perguntas:


O que gostaramos de ser daqui a vinte anos se estivssemos sentados aqui?
Como estar esta empresa?
O que os funcionrios vo achar dela?
O que ela ter alcanado?
Essas questes
vo me ajudar
a analisar se a
visualizao est
correta?

Figura 117

138

Liderana: Atributos e Atribuies


No! No tem sentido analisar se a visualizao do futuro correta!
No existe resposta correta quando o assunto criar. E a tarefa criar o futuro, no prev-lo.
A visualizao do futuro envolve perguntas essenciais, como:
Ela faz o sangue da gente correr mais rpido?
Faz as pessoas se mexerem?
Ela deve ser to estimulante por si s que deve continuar a motivar a organizao, mesmo que os
lderes que estabeleceram a meta desapaream.
O Citibank, predecessor do Citicorp, queria tornar-se a instituio financeira mais poderosa, com
mais servios e mais influente que jamais existiu uma meta que antes de ser atingida motivou muitas
geraes ( ALLEN, 1998).
Modelo de um plano de ao para elaborao da viso
Instrumento para elaborao da viso
(equipe gerencial)

Atual enunciado da viso


(todos os nveis gerenciais)

Reunies de planejamento
(todos os outros funcionrios da empresa)
Enunciado da viso da organizao
Onde se est agora e onde se deseja estar
Metas e objetivos mensurveis (dentro da viso)

Sesses de planejamento individuais


(entre todos os executivos e os membros de suas equipes)
Enunciados individuais da viso
Metas (longo e curto prazo)
Objetivos mensurveis
Figura 118

8.3.7 Gerao de valor


Gerar valor significa alcanar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao
pelo aumento de valor tangvel e intangvel, de forma sustentada, para todas as partes integrantes. Ter
uma excelente gerao de valor alcana resultados que encantam todos os stakeholders da organizao.
139

Unidade II
Como se coloca essa teoria em prtica?
No contexto de rpida mudana em que o mundo atualmente se insere, as organizaes excelentes
so geis, flexveis e responsveis relativamente aos stakeholders medida que suas necessidades e
expectativas se alteram de forma muito rpida e frequente.
As organizaes excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas de seus
stakeholders, monitorizam suas experincias e percepes, monitorizam e reveem o desempenho de
outras organizaes.
A informao reunida a partir dos stakeholders atuais e futuros e usada para estabelecer,
implementar e rever polticas, estratgias, objetivos, metas, indicadores e planos, a curto, mdio ou
longo prazo. A informao recolhida tambm uma ajuda preciosa para as organizaes desenvolverem
e alcanarem um conjunto equilibrado de resultados dos stakeholders.
Que benefcios
proporciona
organizao a
gerao de valor?

Figura 119

Em especial, a gerao de valor agrega:


Valor acrescentado para todos os stakeholders.
Sucesso sustentvel para todos os stakeholders.
Compreenso dos requisitos atuais e futuros do desempenho, visando definio de objetivos.
Alinhamento e focalizao por toda a organizao.
Encantamento dos stakeholders.

140

Liderana: Atributos e Atribuies


8.3.8 Valorizao das pessoas
Valorizar as pessoas dentro de uma organizao significa maximizar a contribuio dos colaboradores
por meio do seu desenvolvimento e envolvimento.
Como se coloca essa teoria em prtica?
Tomando como exemplo as organizaes excelentes, estas identificam e compreendem as
necessidades de competncias atuais e futuras, que possibilitam a implementao de polticas,
estratgias, objetivos e planos na organizao. Recrutam e desenvolvem as pessoas de acordo
com as competncias necessrias organizao e as apoiam ativa e positivamente em todo o
seu potencial.
O desenvolvimento pessoal preconizado e apoiado, permitindo a realizao das pessoas e a
libertao de todo o seu potencial. Por meio dele se prepara as pessoas para receber e se adaptar s
mudanas, quer em termos operacionais, quer de capacidades pessoais.
A organizao reconhece a importncia crescente do capital intelectual das pessoas e utiliza
o conhecimento em seu benefcio. Persegue o propsito de reconhecer, recompensar e assistir suas
pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a organizao. Maximiza o potencial
e o empenho ativo das pessoas por meio de valores partilhados e de uma cultura de confiana,
transparncia e empowerment, utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades
de melhoria.
A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perfis adequados, capacitados
e com habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exerccio pessoal da liderana, a
organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa
da organizao. Critrios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de deciso e a
comunicao em todos os nveis da organizao.
A esse respeito, Burmann (2003) diz: A comunicao fator crtico para a companhia. Saber
comunicar crtico, porque quem no entende no faz. Se um colaborador pratica algo errado porque
ele no tem conhecimento, no foi comunicado, e no simplesmente por m vontade.
Como exemplo de tticas de comunicao, Burmann (2003) afirma que a empresa dissemina
mensagens positivas de integrao: somos um time de sucesso, temos um bom plano, cada um chave,
ns construmos o nosso futuro e trabalhar na Dana muito bom.
A Suzano Petroqumica faz reunies com o objetivo de estimular a participao de todos os
funcionrios (semanalmente, desde 1997). Tambm faz avaliao das competncias desejveis para os
lderes, avaliao de anlise de potencial de liderana, e todos os funcionrios ainda avaliam os lderes
atuais (anualmente, desde 1994). Tambm so realizados um intercmbio com empresas ligadas, job
rotation e cursos especficos para os funcionrios.
141

Unidade II
A ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento
com todas as partes interessadas, de forma que se alcancem o engajamento e o consentimento geral
para concretizar a viso da organizao.
Schmidt , Souza e Vicini. (2004) dizem que as empresas por eles estudadas buscam desenvolver a
motivao e o comprometimento das pessoas.
Podemos citar:
formao de times de facilitadores para o programa de qualidade;
existncia de uma estrutura de cargos;
aes de endomarketing;
comunicao interna: gesto vista, informativos, reunies, seminrios;
avaliao de desempenho;
treinamentos corporativos.
Que benefcios
proporciona
organizao a
valorizao das
pessoas?

Figura 120

So muitos os benefcios relacionados valorizao das pessoas, dentre eles:


responsabilidade partilhada em prol dos propsitos e objetivos da organizao;
fora de trabalho comprometida, leal e motivada;
aumento do valor do capital intelectual;
142

Liderana: Atributos e Atribuies


melhoria contnua das competncias e do desempenho dos indivduos;
aumento da competitividade por meio do reforo da imagem;
potencial alcanado.
8.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Na prtica, cabe alta administrao criar, manter e ampliar o quadro de seus clientes. Entretanto,
para manter e atrair clientes j no suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais
recente. Torna-se igualmente necessrio conhecer o valor de cada cliente e ter a percepo exata de
suas necessidades. Isso exige o uso de tecnologia adequada que resulte num conhecimento completo
do cliente.
Prtica para conhecer o cliente e o mercado:
visualizar toda informao relacionada ao cliente (informao demogrfica, comercial, de
marketing e de servio);
conhecer o valor de cada cliente para a organizao;
reter os melhores clientes, aqueles que geram mais valor;
prestar continuamente um servio excepcional ao cliente;
potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades de venda;
satisfazer exigncias regulatrias mediante a criao de formulrios especficos;
agendar contatos;
registrar todas as interaes do cliente e para ele.
8.3.10 Desenvolvimento de parcerias
Parceria tem sido a designao de certas formas de cooperao entre organizaes. Ela indica,
antes de tudo, uma ao conjunta, motivada pela existncia de interesses e objetivos comuns,
na qual cada um aporta e mobiliza os recursos de que dispe para atingir esses objetivos. No
o seu carter legal ou formal que a distingue, a qualidade da relao existente, ou seja, o
modo como organizaes com distintos interesses, poderes, recursos e atribuies constroem um
espao em que se comportam como iguais na definio dos objetivos comuns, dos papis e da
contribuio de cada uma.

143

Unidade II
A parceria se diferencia da relao de contrato.
O contrato impe a ambas as partes o cumprimento de certas atividades e as penalidades, implcitas
ou no, que cabero parte que no cumprir o que est estabelecido. Uma parceria estabelece
uma relao na qual os parceiros buscam alcanar um dado objetivo com esforos mtuos, visando
desenvolver ambas as partes.
Em um contrato, cada parte est interessada em receber o que foi prometido pelas clusulas
contratuais. Em uma parceria, ambas as partes desejam crescer e querem que o parceiro cresa.
A parceria vai alm da troca e da satisfao de interesses mtuos. H uma dimenso de
complementaridade, isto , buscar no outro os recursos e capacidades de que no se dispe, mas que
so necessrios para atingir seus propsitos. Entretanto, a diferena reside no fato de que essa troca
ou complementaridade tem como motivao o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a
cada uma.
Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as
organizaes envolvidas atuam. Por isso elas no apenas suprem necessidades, mas convertem-se tanto
numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar, mobilizar
e corresponsabilizar outros sujeitos, em torno de aes voltadas para a ampliao da cidadania e do
enfrentamento dos problemas sociais.
Portanto, a construo e a gesto de relaes de parceria so, por um lado, um processo que, ao mesmo
tempo que exige, contribui para o crescimento do grau de transparncia nas relaes entre os diversos
grupos e instituies da sociedade brasileira. Por outro, no plano especfico de uma organizao, qualquer
que seja o seu tamanho ou tipo, a construo de parcerias representa um elemento fundamental do seu
desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer relaes, influenciando, convencendo,
cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais, ampliando o impacto e a
abrangncia de sua atuao, segundo Valarelli (2004).
8.3.11 Responsabilidade social
Uma organizao tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina e
compensa os danos que seus produtos, seus processos e suas instalaes causam sociedade e
ao meio ambiente.
De acordo com Kraeme (2008), o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia
de preservao do meio ambiente e na definio da qualidade de vida das comunidades de seus
funcionrios. Empresas socialmente responsveis geram, sim, valor para quem est prximo. E, acima de
tudo, conquistam resultados melhores para si prprias.
A responsabilidade social deixou de ser uma opo para as empresas. uma questo de viso, de
estratgia e, muitas vezes, de sobrevivncia.
144

Liderana: Atributos e Atribuies


Os assuntos
ambientais
so muito
importantes para
a organizao.

Figura 121

Caro aluno, os assuntos ambientais esto crescendo em importncia para a comunidade de negcios
em termos de: responsabilidade social, do consumidor, desenvolvimento de produtos, passivos legais
e consideraes contbeis. A incluso da proteo do ambiente entre os objetivos da administrao
amplia substancialmente todo o conceito de administrao.
Os administradores tm de lidar cada vez mais com situaes em que parte do patrimnio das
empresas simplesmente ceifada pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao
meio ambiente, e independentemente de esses danos poderem ser remediados ou no.
As companhias esto sendo incentivadas cada vez mais, pela administrao pblica e pelos seus
stakeholders, a focalizar seus impactos ambientais e sociais, a desenvolver maneiras apropriadas para
internalizar e reduzir seus custos associados e a construir um relatrio para uma sustentabilidade
ambiental maior. Nos ltimos anos ocorreram progressos surpreendentes na rea de gerenciamento
e relatrio ambiental, e, mais recentemente, o mesmo ocorreu com a conscientizao sobre a
responsabilidade social e a crescente compreenso dos desafios da sustentabilidade.
O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas , essencialmente, um conceito
segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa
e para um ambiente mais limpo. A empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao
de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os
trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a
construo de uma sociedade mais justa.
8.3.12 Organizaes Ganhadoras do PNQ
Em 2010, as organizaes ganhadoras foram a AES SUL e Elektro.
As finalistas foram Cemig Distribuio S.A; Coelce e Rio Grande Energia (RGE), do grupo CPFL Energia.
145

Unidade II
Segundo o Movimento Catarinense pela Excelncia (MCE), as empresas vencedoras do PNQ
apresentam modelos de gesto tica.
Representantes de empresas vencedoras do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresentaram
como a tica tratada em suas corporaes e responderam a perguntas dos participantes.
Britaldo Soares, presidente do grupo AES Brasil (AES Com Rio, AES Eletropaulo, AES Eletropaulo
Telecom, AES Infoenergy, AES Sul, AES Tiet, AES Uruguaiana), explicou os mecanismos que utilizam
para assegurar um relacionamento tico dentro da companhia, dentre eles: o Cdigo e o Comit de
tica, treinamentos de tica e Compliance e a AES Helpline.
Wilson Ferreira Jr., presidente do Grupo CPFL Energia, contou como foi o processo para implementao
de uma Cultura tica. Os primeiros passos foram a criao do Plano Millennium e do Sistema de Gesto
Integrado, seguidos da elaborao da primeira verso do Cdigo de tica e Responsabilidade Social e do
Programa CPFL de Responsabilidade Social.
8.3.13 Competncias requeridas por organizaes ganhadoras do PNQ
Suzano Papel e Celulose 2008:
Foco em resultados.
Fazer diferente e melhor.
Trabalho em equipe.
Paixo.
Viso do todo.
Atitude.
Liderana.
Belgo Usina de Monlevade 2006:
Liderana de equipe.
Orientao para gesto de risco.
Orientao para mudanas.
Orientao para cliente/fornecedor interno.
Orientao para resultado.
Viso estratgica.
146

Liderana: Atributos e Atribuies


Trabalho em equipe.
Capacitao profissional.
Comprometimento.

Expertise.
Suzano Petroqumica S/A 2005:
Orientao para resultados.
Orientao para o desenvolvimento de pessoas.
Viso sistmica de futuro para a rea.
Inteligncia emocional.
Pessoal tcnico.
Trabalho em equipe (projetos multifuncionais).
Capacidade para resoluo de problemas especficos.
Esprito participativo, questionador e empreendedor.
Inteligncia emocional.
Belgo Juiz de Fora 2004:
Expertise.
Orientao para mudanas.
Orientao para gesto de risco.
Liderana de equipe.
Viso estratgica.
Orientao para resultado.
Orientao para cliente/fornecedor interno.
Trabalho em equipe.
Comprometimento.
Capacitao profissional.

147

Unidade II
Todas as informaes da tabela apresentada foram extradas dos relatrios de gesto das empresas
mencionadas, publicados pela Fundao Nacional da Qualidade. A nica exceo a Suzano Papel e
Celulose, cujas informaes foram extradas do relatrio de gesto resumido, distribudo internamente
na empresa.
Resumo
Nesta Unidade discorremos sobre a estrutura da empresa, conceituando-a
como o esqueleto sobre o qual se apoiam todas as foras que a fazem viver:
Informaes, Instrues, Ordens e Ligaes Estruturais.
Para melhorar esse conceito, aprendemos a noo de funo,
segundo Fayol e Taylor, sobre organizao e diviso do trabalho,
considerando seis funes: Funo Tcnica (de Produo); Funo
Comercial; Funo Financeira; Funo de Segurana; Funo Contbil;
Funo Administrativa (Integrao).
Sobre competncia, no mbito organizacional, conceituamos como
um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos,
sistemas gerenciais e valores geram um diferencial competitivo para a
organizao.
Falamos sobre a competncia essencial como um conjunto de
competncias que se desenvolvem na medida em que so aplicadas e
compartilhadas, como aprendizado coletivo da organizao por meio da
comunicao e do comprometimento em trabalhar atravs das fronteiras
organizacionais, envolvendo as pessoas. Essa competncia da organizao
a fonte de vantagem competitiva.
Aprendemos, conforme Klemp e Quinn, quais so as atribuies, as
obrigaes e os poderes conferidos a uma pessoa em funo do cargo que
ela ocupa. As atribuies que Klemp chama de prticas foram definidas
como o que as pessoas fazem, exercendo suas funes, para obter
resultados, por exemplo, um lder orientar a viso e o direcionamento,
colocar o foco no cliente e tomar deciso. As prticas so o que as
pessoas fazem com os atributos que elas detm, atributos estes observados
em seu comportamento no trabalho.
Com base no exposto, Klemp Jr. identificou nove metacompetncias.
Esse conjunto foi chamado de modelo de nove baldes, sendo cinco
baldes ou compartimentos de atributos de liderana (estudados
na Unidade I) e quatro de prticas de liderana. So eles: Balde 6,
Dizer (dar a direo); Balde 7, Vender (influenciar pessoas); Balde 8,
148

Liderana: Atributos e Atribuies


Iniciar (fazer com que as coisas aconteam); Balde 9, Relacionar-se
(estabelecer relacionamentos).
As pesquisas de Robert E. Quinn mostraram que o fato de o indivduo
compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele
aprendeu algo no mbito organizacional e aprofundou sua complexidade
cognitiva no tocante liderana gerencial. So eles: modelo das metas
racionais: modelo de processos internos; modelo de relaes humanas e
modelo de sistemas abertos.
Vimos que o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) busca promover o
entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e
a troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto.
O PNQ entregue empresa que obtm a melhor avaliao em oito
critrios e, tais critrios mostram o que uma organizao deve fazer para
obter sucesso na busca pela excelncia no desempenho.
O modelo do PNQ flexvel e adaptvel a qualquer ramo de atividade.
Alm disso, os critrios podero ser adotados por organizaes que
pretendem fazer uma autoavaliao e medir seu desempenho em relao
aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando
a identificao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades
de melhorias.
Outra importante caracterstica do PNQ o conjunto de fundamentos
da excelncia que permeiam os oito critrios. Esses fundamentos expressam
conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas
encontradas em organizaes lderes de classe mundial.
A liderana, que assunto desta disciplina, est vinculada a todas
as prticas referentes aos fundamentos do PNQ, porquanto so eles que
sustentam o sucesso de uma organizao. Nesse sentido, a liderana est
associada a todos os fundamentos.
Discutimos a importncia do papel da alta administrao na definio
dos rumos organizacionais, a partir da definio da viso de futuro, da
misso e dos valores da organizao. Cabe ressaltar a importncia da
sua disseminao e a mobilizao de todos os envolvidos, bem como a
constncia de propsitos e a gesto baseada em fatos e dados.

149

Figuras e ilustraes
Figura 1
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 2
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 3
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 4
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 6
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 7
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 8
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 10
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 11
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 12
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 13
Grupo UNIP-Objetivo.
150

Figura 14
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 15
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 16
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 18
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 21
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 23
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 24
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 25
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 26
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 27
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 28
Grupo UNIP-Objetivo.
151

Figura 29
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 30
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 31
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 32
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 33
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 34
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 35
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 36
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 37
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 38
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 39
Grupo UNIP-Objetivo.
152

Figura 42
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 43
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 44
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 45
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 46
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 47
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 48
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 49
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 51
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 52
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 53
Grupo UNIP-Objetivo.
153

Figura 54
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 55
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 56
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 57
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 58
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 62
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 65
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 69
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 70
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 71
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 72
Grupo UNIP-Objetivo.
154

Figura 73
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 74
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 76
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 78
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 79
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 80
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 81
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 83
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 84
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 85
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 86
Grupo UNIP-Objetivo.
155

Figura 87
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 88
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 89
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 90
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 91
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 92
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 93
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 94
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 95
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 96
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 98
Grupo UNIP-Objetivo.
156

Figura 99
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 100
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 101
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 102
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 103
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 105
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 106
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 107
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 108
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 109
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 110
Grupo UNIP-Objetivo.
157

Figura 111
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 112
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 113
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 114
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 115
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 116
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 117
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 119
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 120
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 121
Grupo UNIP-Objetivo.

158

Referncias
Textuais
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus, 1997.
ALLEN, R. O processo de criao da viso. HSM Management, So Paulo, ano 2, n. 9, p. 18-22,
jul./ago. 1998.
BASS, B. M. Stogdills handbook of leadership. Nova Iorque: Free Press, 1981.
___. Leadership and performance beyond expectations. Nova Iorque: Free Press, 1985.
___. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of
Work and Organizational Pshycology, v. 8, n. 1, p. 9-32, 1999.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. Transformational leadership and organizational culture. Public Administration
Quarterly, v. 17, p. 112-21, 1993.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A comparative analysis of situationalism and 9,9 management by principle.
Organizational Dynamics, Spring 1982, p. 20-43.
BURNS, J. Leadership. Nova Iorque: Harper & Raw Publications, 1978.
CALVOSA, M. V. D.; SANTANA, L. S. O processo de liderana sob a tica do seguidor: o fenmeno
liderana na atualidade. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/artigos07/867_867_
Lideranca_2007.pdf>. Acesso em: 16 set. 2014.
CAMBRIA CONSULTING. Competncias de liderana. In: JLIO, C. A.; SILIBI NETO, J. (Org.). Liderana e
gesto de pessoas: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2002.
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Construindo a viso da empresa. HSM Management, So Paulo, ano 2, n. 7,
p. 32-42, mar./abr. 1998.
COVEY, S. Liderana baseada em princpios. So Paulo: Cultrix, 1998.
___. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Best Seller, 2003.
DALLANGELO, E. H. L. A antropotecnologia e a transferncia de organizao do trabalho. UFSC, 1994.
Notas de Aula.
DOSI, G. The nature of the innovative process. In: DOSI, G.; FREEMAN, C. (Ed.). Technical change and
economic theory. Londres: Pinter Publishers, 1988.
159

DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.
___. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So
Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea
caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia: o estado da arte da gesto para a
excelncia de desempenho e aumento da competitividade. So Paulo: FNQ, 2006.
GARDNER, H. Mentes que lideram: uma anatomia da liderana. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
GOLEMAN, D. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. Rio
de Janeiro: Objetiva, 1995.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
GUARAGNA, E. V. C. O aprendizado nas organizaes vencedoras do PNQ. 2004. 207 f. Dissertao (Mestrado
em Administrao) Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
Disponvel em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6701/000445491.pdf>. Acesso em: 1 set. 2014.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do
seu setor e criar os mercados de amanh. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana
situacional. So Paulo: EPU, 1986.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica. So Paulo: Thomson, 2002.
HOUSE, R. J. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, p. 321-38, 1971.
___. A theory of charismatic leadership. In: HUNT, J.; LARSON, L. (Ed.). Leadership: the cutting edge.
Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977.
KALECKI, M. Crescimento e ciclo das economias capitalistas. So Paulo: Hucitec, 1968.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. Nova Iorque: John Wiley
& Sons, 2000.
KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHAML, C. P. Competncias organizacionais e vantagem competitiva:
o desafio da gerncia intermediria. Revista de Administrao de Empresas, v. 42 n. 1, So
Paulo, jan./mar. 2002. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0034-75902002000100005>. Acesso em: 16 set. 2014.
160

KLEMP JR., G. O. Competncias de liderana. HSM Management, So Paulo, v. 3, n. 17, p.132-140,


nov./dez. 1999.
KRAEME, M. E. P. Responsabilidade social: uma alavanca para a sustentabilidade. 2008. Disponvel em:
<www.ambientebrasil.com.br/gestao/sustentabilidade.doc>. Acesso em: 1 set. 2014.
KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e mdia empresa competitiva. So Paulo: Instituto de Estudos
Gerenciais e Editora, 1996.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LAMB, L. Identificando as competncias que compem um lder. Congresso Internacional de
Administrao, dez. 1977.
LE BOTERF, G. Construire la comptence collective de lentreprise. Gestion, v. 22, n. 3, Automne, 1997.
LIKERT, R. Novos padres de administrao. So Paulo: Pioneira, 1967.
___. A organizao humana. So Paulo: Atlas, 1975.
LIVRO VERDE. Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas. Bruxelas:
Comisso das Comunidades Europeias, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MAYER, J. D.; SALOVEY, P. What is emotional intelligence? In: SALOVEY, P.; SLUYTER, D. J. (Ed.).
Emotional development and emotional intelligence: implications for educators. Nova Iorque: Basic
Books, 1997. p. 3-31.
MINTZBERG, H. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
MODERNO, M. C. S. Mecanismos psicolgicos da publicidade e do marketing. Millenium, n. 20, out. 2000.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999.
MORIN, E. O mtodo: o conhecimento do conhecimento. Porto Alegre: Sulina, 1999.
NETO, J. (Org.). Liderana e gesto de pessoas: autores e conceitos imprescindveis. So Paulo:
Publifolha, 2002.
ORTEGA, E. La comunicacin publicitaria. Madri: Ediciones Pirmide, 1997.
QUINN, R. E. et al. Competncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
161

RAMOS, G. A liderana no contexto organizacional. Apostila de Administrao de RH do 7 semestre,


curso de Administrao, UFPEL. Pelotas, 2004.
RICCO, M. F. F. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de
mobilizao dos gestores brasileiros. 2004. 168 f. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ROCHA-PINTO, S. R. et al. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
RUANO, A. M. Gesto por competncias: uma perspectiva para a consolidao da gesto estratgica de
recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
RUAS, R. Competncias gerenciais e aprendizagem nas organizaes: uma relao de futuro. In:
Seminrio Internacional de Competitividade Baseada no Conhecimento, So Paulo, ago. 1999.
SANTOS, A. R. (Org.). Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial. Curitiba:
Champagnat, 2001.
SANTOS, N. et al. Antropotecnologia, a ergonomia dos sistemas de produo. Curitiba: Gnesis, 1997.
SCHMIDT, A.; SOUZA, A. M.; VICINI, L. Inovao nas prticas de gesto das organizaes: um estudo
de caso a partir dos critrios do Prmio Nacional da Qualidade. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produo, 14., Florianpolis, 2004.
SCHUMPETER, J. A teoria do desenvolvimento econmico. So Paulo: Nova Cultural, 1988.
SENGE, P. Leading learning organizations. Cambridge Mass: MIT Center for Organizational Learning, 1995.
SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderana, organizaes e cultura. So Paulo: Pioneira, 1994.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Thomson, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
SPIRO, R. J. et al. Cognitive flexibility theory: advanced knowledge acquisition in ill-structured
domains. In: PATEL, V. (Ed.). Proceedings of the 10th Annual Conference of the Cognitive Science
Society. Hillsdale: Erlbaum, 1988.
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1992.
TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, v.
51, n. 3, p. 162-180, 1973.
162

THOMPSON, J. B. Ideologia e cultura moderna. Petrpolis: Vozes, 1995.


TRASSATI, S. R.; COSTA, M. I. Administrao de recursos humanos por competncias: a gesto do
novo contrato entre pessoas e empresas do terceiro milnio. In: NERI, A. (Org.). Gesto de RH por
competncias e a empregabilidade. Campinas: Papirus, 2005.
TREVISAN, M. A. Liderana do enfermeiro: o ideal e o real no contexto hospitalar. So Paulo: Sarvier, 1993.
ULRICH, D. Credibilidade x competncia. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION (Org.). O lder do futuro:
vises, estratgias e prticas para uma nova era. 5. ed. So Paulo: Futura, 1996.
___. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo:
Futura, 1998.
ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderana orientada para resultados. So Paulo: Campus, 2000.
URY, W. Getting past no: negotiation your way from confrontation to cooperation. Nova Iorque:
Bantam Books, 1993.
VALARELLI, L. L. Parcerias. [s.d.]. Disponvel em: <http://www.rits.org.br/acervo-d/parcerias.doc>. Acesso
em: 14 set. 2004.
VERGARA, S. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva.
So Paulo: Saraiva, 1999.
WANDERLEY, J. A. Efetividade humana e negociao de resultados. Programa Negociao em Tempo
Turbulento e Competncia para o Executivo do Sculo XXI, 2005.
WHITE, R.; LIPITT, R. Autocracy and democracy: a experimental inquiry. Nova Iorque: Harper Brothers,
1960.
ZARIFIAN, P. A gesto da e pela competncia. In: Seminrio Educao Profissional, Trabalho
e Competncias. Rio de Janeiro: Centro Internacional para a Educao, Trabalho e Transferncia de
Tecnologias, 1996.

163

164

165

166

167

168

Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000