Kelemahan utama dari lembur adalah bahwa majikan/pengusaha/atasan harus membayar

karyawan non-management satu setengah kali upah normal untuk pekerjaan yang dilakukan lembur.
Meskipun demikian, para pengusaha/ majikan melihat uang lembur lebih baik untuk biaya perekrutan
dan pelatihan karyawan-karyawan baru. Pilihan tersebut sangat kuat jika organisasi meragukan bahwa
tingkat permintaan yang lebih tinggi terhadap produknya saat ini akan berlangsung lama.
Setidaknya untuk waktu yang singkat, banyak pekerja menghargai upah tambahan untuk
bekerja lembur. Namun, untuk waktu yang lama, karyawan merasa stress dan frustasi terhadap jam
kerja yang panjang. Oleh karena itu lembur paling cocok untuk kekurangan tenaga kerja jangka
pendek.
Menerapkan dan Mengevaluasi Rencana Sumber Daya Manusia (SDM)
Untuk apapun strategi SDM dipilih, tahap akhir dari perencanaan SDM melibatkan penerapan
strategi dan pengevaluasian hasil. Tahap ini digambarkan oleh bagian bawah Gambar 5.1. Ketika
menerapkan strategi SDM, organisasi harus memiliki beberapa orang yang bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan. Orang itu juga harus memiliki kewenangan dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan tersebut. Hal ini juga penting bahwa orang tersebut memberikan laporan kemajuan
secara teratur, sehingga organisasi dapat memastikan bahwa semua kegiatan berlangsung sesuai jadwal
dan bahwa hasil awal nya seperti yang di harapkan.
Implementasi /Pelaksanaan yang menghubungkan perencanaan dan perekrutan untuk strategi
organisasi dan upaya untuk mengembangkan karyawan menjadi sebuah program lengkap manajemen
bakat. Seperti yang dijelaskan dalam kota eHRM, sistem komputer saat ini telah membuat
manajemen bakat lebih praktis.
Dalam mengevaluasi hasil, langkah yang paling jelas adalah memeriksa apakah organisasi telah
berhasil menghindari kekurangan atau kelebihan tenaga kerja. Seiring dengan mengukur jumlah
jumlah ini, evaluasi harus mengidentifikasi bagian mana dari proses perencanaan yang memberikan
kontribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan. Sebagai contoh, pikirkan sebuah perusahaan dimana
untuk memenuhi kebutuhan SDM nya mengharuskan karyawan terus belajar keterampilan baru. Jika
ada selisih/kesenjangan antara keterampilan yang dibutuhkan dan tingkat keterampilan saat ini,
evaluasi harus mempertimbangkan apakah masalahnya terletak pada kegagalan untuk memperkirakan
keterampilan yang dibutuhkan atau pada implementasinya. Apakah karyawan mendaftar untuk
pelatihan, dan apakah jenis pelatihan yang tepat tersebut tersedia?

Menerapkan Perencanaan SDM pada tindakan Afirmatif

Seperti yang telah kita bahas pada Bab 3, banyak organisasi memiliki strategi SDM yang
mencakup tindakan afirmatif untuk mengelola keragaman atau memenuhi persyaratan pemerintah.
Pencapaian tujuan tindakan afirmatif mengharuskan pengusaha melaksanakan tingkat tambahan
perencanaan SDM yang ditujukan untuk tujuan tersebut. Dengan kata lain, selain melihat tenaga kerja
dan kebutuhan keseluruhan, organisasi juga melihat perwakilan sub kelompok dalam tenaga kerja
tersebut contohnya proporsi perempuan dan kaum minoritas.
Rencana tindakan afirmatif memperkirakan dan memantau proporsi karyawan yang tergabung
dalam berbagai kelompok yang dilindungi (biasanya wanita dan ras atau suku minoritas). Perencanaan
terlihat pada perwakilan/representasi karyawan karyawan tersebut pada kategori pekerjaan organisasi
itu dan jejak karirnya. Perencana dapat membandingkan proporsi karyawan yang berada di masing
masing kelompok dengan proporsi masing masing kelompok yang mewakili di pasar tenaga kerja.
Misalnya organisasi mungkin mencatat bahwa dalam pasar tenaga kerja yang 25 persen Hispanik, 60
persen dari tenaga layanan pelanggan (CS) nya adalah Hispanik. Jenis perbandingan ini disebut ulasan
pemanfaatan tenaga kerja. Organisasi dapat menggunakan proses ini untuk menentukan apakah ada
sub kelompok yang proporsinya pada pasar tenaga kerja yang bersangkutan / relevan pada dasarnya
berbeda dari proporsi dalam kategori pekerjaan.
Kotak eHRM
MANAJEMEN BAKAT PADA SISTEM KESEHATAN YAHUDI NORTH SHORE-LONG ISLAND

Sistem kesehatan Yahudi North Shore Long Island (NS-LI), yang berbasis di Great Neck, New
York, mencakup 15 rumah sakit. Mengingat tantangan dari pasar tenaga kerja yang ketat di industri
perawatan kesehatan dan fakta bahwa karyawan yang baik secara harafiah adalah masalah hidup atau
mati di sebuah rumah sakit, kebutuhan untuk mengelola bakat ini sangat kuat.
Untuk melacak kebutuhannya dan sumber daya yang ada sambil merencanakan untuk masa depan,
NS-LI menggunakan sistem manajemen bakat berkomputerisasi dari Taleo Corporation. Perangkat
lunak ini mengumpulkan informasi pada tujuan SDM organisasi, upaya perekrutan, ulasan kinerja
karyawan, dan banyak lagi. Menggunakan data dari sistem, Ns-LI membuat keputusan perekrutan
yang lebih baik yang mencocokkan pelamar dengan pekerjaan, sehingga omsetnya telah turun/jatuh.
Iklan perekrutan memberikan hasil yang lebih baik, karena data menunjukkan sumber-sumber mana
yang memberikan hasil terbaik dalam hal calon yang benar-benar dipekerjakan. Organisasi ini juga
mengisi posisi lebih cepat sejak organisasi itu dapat dengan mudah menemukan informasi dalam
sistem.

Keunggulan sebuah sistem seperti milik Taleo adalah sistem itu menunjukkan penggguna
bagaimana upaya SDM di satu daerah mempengaruhi hasil di semua daerah atau misalnya apakah
sumber - sumber perekrutan secara efisien menghasilkan karyawan karyawan berkinerja tinggi.
Pada suatu waktu, perangkat lunak seperti milik Taleo ini akan tidak berguna untuk semua tetapi
hanya untuk perusahaan perusahaan besar. Namun, kekuatan pemrosesan yang lebih besar dari
komputer komputer saat ini membuat sistem ini terjangkau bahkan untuk usaha usaha kecil.
Jika ulasan pemanfataan tenaga kerja menunjukkan bahwa beberapa kelompok misalnya
Amerika Afrika membuat kenaikan 35 persen dari pasar tenaga kerja yang relevan untuk sebuah
kategori pekerjaan tetapi bahwa kelompok yang sama ini sebenarnya membentuk hanya 5 persen dari
karyawan dalam kategori pekerjaan di organisasi itu, hal ini adalah bukti dari kurangnya pemanfaatan.
Situasi itu mungkin dapat dihasilkan dari masalah dalam seleksi atau dari masalah dalam gerakan
internal (promosi atau gerakan lain di sepanjang jalur karir). Salah satu cara untuk mendiagnosa situasi
tersebut adalah dengan menggunakan matriks transisi (peralihan), seperti matriks yang ditunjukkan
pada table 5.1 di awal bab ini.
Langkah-langkah dalam ulasan pemanfaatan tenaga kerja identik dengan langkah-langkah
dalam proses perencanaan SDM yang ditunjukkan pada gambar 5.1. Organisasi harus menilai pola
pemanfaatan saat ini, kemudian memperkirakan bagaimana mereka mungkin berubah dalam waktu
dekat. Jika analisis ini menunjukkan organisasi tersebut kurang memanfaatkan kelompok tertentu dan
jika perkiraan menunjukkan pola ini mungkin akan berlanjut, organisasi tersebut mungkin perlu untuk
mangatur tujuan dan jadwal untuk berubah. Proses perencanaan mungkin mengidentifikasi strategi baru
untuk penerimaan tenaga kerja baru (rekrutmen) atau seleksi. Organisasi ini menjalankan strategi
strategi SD Mini dan mengevaluasi keberhasilan mereka.
Merekrut Sumber Daya Manusia
Seperti yang ditunjukkan pada bagian pertama dari bab ini, sulit untuk selalu memprediksi
dengan tepat berapa banyak (jika ada) karyawan baru yang organisasi tersebut harus pekerjakan pada
tahun tertentu dalam kategori pekerjaan tertentu. Peran perekrutan SDM adalah membangun persediaan
karyawan baru yang potensial yang dapat organisasi tarik jika diperlukan. Dalam manajemen SDM,
perekrutan terdiri dari praktik atau kegiatan yang dijalankan oleh organisasi itu dengan tujuan utama
mengidentifikasi dan menarik karyawan yang potensial.

26

Dengan demikian, hal ini menciptakan

penyangga antara perencanaan dan pemilihan tenaga kerja baru yang aktual (sebenarnya) (topic bab
selanjutnya). Tujuan perekrutan (mendorong orang yang memenuhi syarat untuk melamar pekerjaan)

dan seleksi (memutuskan calon mana yang paling pas/ cocok) cukup berbeda sehingga mereka paling
efektif bila dilakukan secara terpisah, daripada digabungkan seperti dalam wawancara kerja yang juga
melibatkan calon yang menjual pada perusahaan.27
Karena perbedaan dalam strategi perusahaan, mereka mungkin menetapkan tingkat pentingnya
perekrutan yang berbeda.

28

Meskipun demikian, secara umum semua perusahaan harus membuat

keputusan dalam tiga bidang perekrutan: kebijakan personalia, sumber perekrutan dan sifat dan
perilaku perekrut. Seperti yang ditunjukkan pada gambar 5.2, aspek aspek perekrutan ini memiliki
efek yang berbeda pada siapa yang akhirnya dipekerjakan organisasi itu. Kebijakan personalia
mempengaruhi karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan mempengaruhi jenis pelamar
kerja yang dijangkau sebuah organisasi . Dan sifat dan perilaku perekrut mempengaruhi baik lowongan
maupun pelamar. Pada akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan dan
keputusan organisasi untuk membuat penawaran tergantung pada kecocokkan antara karakteristik
lowongan dan karakteristik pelamar.
Sisa dari bab ini membahas ketiga aspek perekrutan: kebijakan personalia, sumber perekrutan,
dan sifata-sifat dan perilaku perekrut.
Kebijakan Personalia
Kebijakan personalia sebuah organisasi adalah keputusannya tentang bagaimana organisasi itu
akan melaksanakan manajemen SDM, termasuk bagaiaman ia akan mengisi lowongan pekerjaan.
Kebijakan kebijakan ini mempengaruhi sifat dari posisi yang kosong. Menurut penelitian tentang
perekrutan, sangatlah jelas bahwa karakteristik lowongan lebih penting daripada perekrut atau sumber
perekrutan untuk memprediksi pilihan pekerjaan. 29 Beberapa kebijakan personalia sangat bersangkutan
dengan perekrutan.

Perekrutan Internal Versus Eksternal Organisasi organisasi dengan kebijakan untuk

mempromosikan dari dalam mencoba untuk mengisi lowongan tingkat atas dengan
merekrut calon calon secara internal yaitu, menemukan calon yang sudah bekerja bagi
organisasi tersebut. Peluang untuk maju membuat sebuah pekerjaan lebih menarik bagi
pelamar dan karyawan, seperti yang digambarkan oleh contoh di kotak Best Practices.
Keputusan tentang perekrutan internal versus eksternal mempengaruhi sifat pekerjaan,
sumber perekrutan, dan sifat-sifat para pelamar, seperti yang akan kita jelaskan nanti dalam
bab ini.

Gambar 5.2 Tiga Aspek Perekrutan

Pilihan Pekerjaan
Kebijakan
Personalia

Kebijakan
Personalia

Sifat dan Perilaku

Perekrut

Pilihan
Pekerjaan

Sumber
Perekrutan

Kebijakan
Personalia

Pengaruh Perekrutan
Best Practice
RUANGAN YANG BERKEMBANG DAN SEMAKIN MENINGKAT DI FOUR SEASONS
Four Seasons Hotel and Resorts terkenal di seluruh dunia akan kemewahan hotelnya dan layanan
sempurna/tanpa cela. Layanan yang luar biasa, tentu saja, hanya berasal dari orang orang yang luar
biasa, sehingga mencocokkan orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat sangnatlah penting.
Karyawan sangat bangga dengan Four Seasons dan selama belasan tahun, hotel ini telah berulang kali
disebut menjadi salah satu perusahaan terbaik untuk bekerja versi majalah Fortune. Dan dimanakah
tempat yang lebih baik untuk menemukan orang orang yang luar biasa ini daripada dari antara
jajaran yang sudah ada pada perusahaan? Tidaklah mengherankan kemudian bahwa direktur
pemasaran daerah Judith Dumrauf mengatakan Budaya kita adalah untuk mempromosikan dari
dalam.
Budaya itu memberikan jalur karir yang tidak biasa bagi Elizabeth Knox. Setelah bekerja di hotel
sambil menyelesaikan sekolah pascasarjana, Knox mengambil pekerjaan di Four Seasons sebagai
kepala layanan kamar di hotel Philadelphia milim Four Seasons. Tetapi sebanyak dia menyukai
posisinya, dia menemukan bahwa ia memiliki sedikit kontak dengan para tamu, dan dia merindukan
interaksi itu. Knox memutuskan dia ingin pindah ke bagian katering.

Knox mendekati bagian manajemen untuk menyampaikan ide nya, tetapi ada masalah: Dia tidak
memiliki semua keterampilan yang ia butuhkan untuk pekerjaan kantor yang diperlukan. Bahkan, dia
tidak bisa mengetik. Untuk mempelajari keterampilan yang akan dia butuhkan, dia harus pindah dari
pekerjaan manajemennya ke posisi tingkat rendah dan memulai lagi dari bawah ke atas. Banyak
organisasi akan mencegah gagasannya tetapi Four Seasons memberi Knox lampu hijau. Dia keluar
dari manajer untuk menjadi asisten administrasi, menjawab telepon dan berlatih cara mengetik selama
berjam-jam. Sementara itu, Knox juga belajar bagaimana merencanakan rapat dan pesta. Akhirnya,
dia dipromosikan menjadi manajer katering,.
Setelah enam tahun sebagai manajer Katering, Knox mendapatkan promosi menjadi asisten
direktur departemen, kemudian bos nya, sang direktur, pindah ke posisi lain, dan Knox menjadi Wakil
direktur. Dia melaksanakan tanggung jawabnya dengan begitu antusias sehingga Four Seasons
memberinya hadiah liburan satu minggu di Hotel dan Resor Four Seasons yang manapun karena
telah menjadi manajer katering terbaik pada tahun itu. Segera setelahnya, perusahaan menunjuk Knox
menjadi direktur tetap departemen.
Bisakah Four Seasons menemukan manajer berdedikasi seperti itu dari luar lingkungannya?
Mungkin. Tetapi dedikasi penuh Knox untuk belajar bisnis akan sulit dikalahkan.

Strategi membayar Melebihi Pasar

Gaji adalah karakteristik pekerjaan yang penting bagi hampir semua pelamar. Organisasi
memiliki keuntungan untuk merekrut jika kebijakan mereka adalah mengambil pendekatan
melebihi pasar untuk membayar yaitu, membayar lebih dari upah pasar saat ini untuk sebuah
pekerjaan. Gaji yang lebih tinggi juga dapat menutupi bagian yang kurang diinginkan dari
sebuah pekerjaan, sepeti bekerja pada shift malam atau dalam kondisi berbahaya. Organisasi
yang bersaing untuk pelamar berdasarkan gaji dapat menggunakan bonus, bagi hasil dan bentuk
lain pembayaran selain upah dan gaji. Bab 11 dan 12 akan memperlihatkan lebih dekat pada hal
ini dan keputusan lainnya tentang gaji/upah.

Kebijakan Ketenagakerjaan Sesuka Hati (at will)

Dalam hokum Negara dimanapun mereka beroperasi, pengusaha memiliki kebebasan untuk
mengatur kebijakan-kebijakan tentang hak-hak mereka dalam hubungan pekerjaan. Kebijakan
yang luas mengikuti prinsip kerja Sesuka hati (At will), yang menyatakan bahwa jika tidak
ada kontrak kerja spesisifk yang mengatakan sebaliknya, atasan atau karyawan dapat
memutuskan hubungan kerja kapanpun. Sebuah alternatifnya adalah menetapkan kebijakan

sesuai proses yang luas, yang secara formal mempersiapkan langkah-langkah yang mungkin
dapat ditempuh oleh karyawan untuk mengajukan banding atas keputusan atasan untuk
memberhentikan karyawan tersebut. Pengacara sebuah organisasi mungkin menyarankan
perusahaan itu untuk memastikan bahwa semua dokumen perekrutan mengatakan pekerjaan
tersebut adalah sesuka hati (at will), untuk melindungi perusahaan dari tuntutan hukum
tentang pemberhentian yang melnaggar Undang-undang. Manajemen harus memutuskan
bagaimana menimbang setiap keuntungan hukum terhadap dampak perekrutan. Pelamar
pekerjaan lebih tertarik pada organisasi dengan kebijakan proses penyiapan (due process)yang
berarti keamanan kerja yang lebih besar dan kepedulian melindungi karyawan, daripada
organisasi dengan kebijakan kerja sesuka hati.30

Iklan Pencitraan Selain mengiklankan lowongan pekerjaan tertentu, seperti yang dibahas
pada bab selanjutnya, organisasi dapat mengiklankan diri merek sendiri sebagai sebuah
tempat yang bagus untuk bekerja secara umum. Iklan yang dirancang untuk menciptakan
kesan baik organisasi itu secara umum disebut iklan pencitraan. Iklan pencitraan sangat
penting bagi organisasi dalam pasar tenaga kerja yang sangat kompetitif yang memandang
diri mereka memiliki citra buruk.31 Penelitian menyarankan bahwa citra dari slogan sebuah
perusahaan misalnya inovatif, dinamis atau menyenangkan mempengaruhi sampai sejauh
mana seseorang mearasa tertarik terhadap perusahaan tersebut.32 Ketertarikan ini terutama
berlaku jika sifat orang itu sendiri nampak cocok dengan organisasi tersebut. Juga, pelamar
kerja tampaknya sangat sensitive terhadap masalah keragaman dan pencantuman dalam
iklan pencitraaan, sehingga organisasi harus memastikan bahwa iklan pencitraan mereka
mencerminkan sifat luas dari pasar tenaga kerja yang hendak mereka rekrut.33

Sumber Perekrutan
Elemen penting lainnya dari strategi perekrutan sebuah perusahaan adalah keputusannya
tentang diman mencari pelamar. Jumlah pasar tenaga kerja sangat besar dan tersebar diseluruh dunia.
Sebagai hal yang praktis, sebuah organisasi akan mengambil dari sebuah bagian kecil dari keseluruhan
pasar itu. Metode-metode yang dipilih organisasi untuk membicarakan kebutuhan tenaga kerjanya dan
penonton yang ditargetkan akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja yang dibuka organisasi
itu untuk mengisi posisi yang kosong. 34 Seseorang yang merespon iklan pekerjaan di internet mungkin
akan berbeda dengan orang yang merespon tanda yang tergantung di luar pabrik. Kotak Tahukah
Anda? menunjukkan beberapa data tentang sumber perekrutan. Setiap satu sumber utama darimana
organisasi itu menarik calon tenaga kerjanya memiliki kelebihan dan kekurangan.

Sumber Internal
Seperti yang kita bahas berkenaan dengan kebijakan personalia, sebuah organisasi dapat
menekankan sumber internal atau ekstrenal bagi pelamar kerja. Sumber internal adalah karyawan yang
saat ini memgang posisi lain dalam organisasi tersebut. Organisasi meerekrut karyawan yang sudah ada
melalui postingan pekerjaan, atau mengkomunikasikan informasi tentang lowongan di papa bulletin
perusahaan, di publikasi karyawan, di intranet perusahaan dan di tempat manapun organisasi itu
berkomunikasi dengan para karyawan. Manajer juga dapat mengidentifikasi para calon yang di
rekomendasikan untuk lowongan itu. Kebijakan kebijakan yang menekankan promosi dan bahkan
gerak lateral untuk mencapai pengalaman karir yang lebih luas dapat memberi para pelamar kesan yang
baik terhadap pekerjaan organisasi tersebut. Penggunaan sumber internal juga mempengaruhi jenis
orang seperti apa yang direkrut perusahaan.
Tahukah Anda?
Empat dari sepuluh posisi diisi oleh orang dalam. Dalam sebuah survei pada perusahaan besar yang
terkenal, para responden mengatakan bahwa lebih dari sepertiga posisi diisi oleh orang-orang yang
telah bekerja pada perusahaan itu dan menerima promosi atau pemindahan.

Catatan: Pergerakan Internal mengacu pada pekerjaan

yang diisi dari karyawan yang telah bekerja di
perusahaan yang dipilih oleh manajer atau mendapat
promosi atau pemindahan.
Semua sumber Eksternal mengacu pada karyawan
yang ditemukan dengan menggunakan sumber-sumber
diluar perusahaan seperti perekrutan elektronik dan
situs perusahaan atau kerja, agen pekerjaan, kampuskampus, pelamar langsung, iklan Koran dan arahan.

Bagi pengusaha, mengandalkan sumber internal menawarkan beberapa manfaat. 35 Pertama,

menghasilkan pelamar yang dikenal oleh organisasi itu. Selain itu, pelamar-pelamar ini cenderung
memiliki pengetahuan yang luas tentang lowongan organisasi tersebut, yang meminimalkan
kemungkinan mereka akan memiliki harapan yang tidak realistis tentang pekerjaan itu.. Akhirnya,

pengisian lowongan melalui perekrutan internal secara umum lebih murah dan lebih cepat
dibandingkan dengan mencari diluar organisasi.
Nilai sistem perekrutan internal yang kuat dapat dililhat pada kepemimpinan North Jersey
Federal Credit Union. Kepala Eksekutif Serikat Kredit, Lourdes Cortez, telah bersama dengan serikat
kredit selama lebih dari 20 tahun, memulai sebagai seorang teller/kasir. Dari posisi awal itu, Cortez
bekerja dengan caranya menuju manajemen. Sepanjang perjalanan karirnya, dia memegang pekerjaan
hampir disemua departemen (hanya melewatkan bagian accounting) dan harus tahu anggota-anggota
organisasi (pelanggan serikat kredit) secara langsung. Menjelaskan kekuatannya, Cortez mengatakan
setelah bekerja dengan cara saya di serikat kredit benara-benar memberi saya sejumlah sudut pandang
yang berbeda. Saya telah bekerja di setiap department, jadi saya menghormati karyawan di posisi
tersebut dan saya berhubungan baik dengan keanggotaan karena saya sudah berururan dengan mereka
sacara satu persatu.36
Sumber Eskternal
Meskipun adanya keuntungan dari perekrutan internal, organisasi sering memiliki alas an yang
bagus untuk merekrut secara eksternal.37 Untuk posisi tingkat dasar dan mungkin untuk posisi tingkat
atas khusus, organisasi tidak memiliki rekrutan internal untuk ditarik. Juga, menerima orang luar
mungkin dapat mengekspos organisasi untuk ide-ide baru dan cara-cara berbisnis baru. Sebuah
organisasi yang hanya menggunakan perekrutan internal dapat berakhir dengan tenaga kerja yang
semua anggotanya berpikiran sama dan oleh karena itu dapat menjadi sangat kurang cocok bagi
inovasi.38.
Dan akhirnya, perusahaan yang mampu tumbuh selama ekonomi yang lemah dapat memperoleh
keunggulan kompetitif dengan mempekerjakan bakat terbaik ketika organisasi lain terpaksa
menghindari perekrutan, membekukan kenaikan gaji atau bahkan memberhentikan orang-orang
berbakat.39. Jadi organiasasi sering merekrut melalui pelamar langsung dan arahan, iklan agen tenaga
kerja, sekolah, dan situs web. Gambar 5.3 menunjukkan yang mana dari sumber-sumber ini digunakan
sebagian besar perusahaan-perusahaan besar yang di survei.
Pelamar Langsung dan Arahan
Bahkan tanpa usaha formal untuk menjangkau pelamar kerja, sebuah organisasi mungkin dapat
mendapat para calon melalui pelamar langsung dan arahan. Pelamar langsung adalah orang-orang yang
melamar pekerjaan tanpa adanya dorongan dari organisasi tersebut. Arahan adalah orang-orang yang
melamar pekerjaan karena seseorang dalam organisasi itu mendorong mereka untuk melakukannya.

Berdasarkan hasil survei yang ditunjukkan pada gambar 5.3, bagian terbesar (lebih dari seperempat)
dari karyawan baru yang dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan besar berasal dari arahan, dan
bagian terbesar berikutnya (lebih dari 22 persen) berasal dari lamaran langsung yang dibuat di situ Web
pengusaha.40 Dua sumber perekrutan ini berbagi beberapa karakteristik yang membuat mereka menjadi
tempat yang sangat baik untuk diambil.
Satu keuntungan adalah bahwa banyak pelamar langsung untuk beberapa taraf tertentu sudah
dijual pada organisasi. Sebagian besar telah melakukan penelitian dan menyimpulkan ada cukup
kecocokan antara diri mereka dan posisi yang kosong untuk menjamin mereka mengajukan lamaran,
sebuah proses yang disebut seleksi diri, yang mana ketika proses itu bekerja, akan meringankan
tekanan pada perekrutan dan sistem seleksi organisasi. Suatu bentuk seleksi diri yang dibantu terjadi
dengan arahan. Banyak pencari kerja menemui teman, saudara dan kenalan untuk membantu mencari
pekerjaan. Menggunakan jaringan social ini tidak hanya membantu si pencari kerja tetapi juga
menyederhanakan perekrutan bagi pengusaha.41 Karyawan sekarang (yang tahu tentang lowngan dan
orang-orang yang mereka maksud) memutuskan bahwa ada kecocokan antara orang tersebut dan
lowongan itu, sehingga mereka meyakinkan orang tersebut untuk melamar pekerjaan itu.
Sebuah keuntungan tambahan dari menggunakan sumber-sumber seperti itu adalagh bahwa
biayanya jauh lebih sedikit daripada upaya perekrutan formal. Menimbang manfaat gabungan ini,
arahan dan lamaran langsung ada diantara sumber-sumber terbaik karyawan baru. Beberapa pengusaha
menawarkan karywan-karyawan yang ada insentif keuangan untuk mengarahkan pelamar yang
dipekerjakan dan menjalankan yang bisa diterima dalam pekerjaan . (misalnya, jika mereka tinggal
selama 180 hari). Perusahaan lain seperti Google dan SAS saling mengadu reputasi mereka di pasar
tenaga kerja untuk menghasilkan lamaran langsung. SAS, sebuah Cary, pengembang sistem bisnis yang
berbasis di North Carolina, begitu terkenal di industri perangkat lunak akan keuntungan tempat
kerjanya yang berlilmpah dan tugas menantang bahwa perekrutan adalah sebagian tawar menawar
karena begitu banyak orang dating ke perusahaan itu untuk mencari pekerjaan dan sebagian lagi karena
mereka cenderung bertahan ketika mereka dipekerjakan.41
Kelemahan utama dari arahan adalah bahwa mereka membatasi kemungkinan mengekspos
organisasi untuk sudut pandang baru. Orang-orang cenderung mengacu pada orang lain yang seperti
mereka. Selain itu, terkadang arahan berkontribusi pada praktek perekrutan yang atau yang
kelihatannya tidak adil, contohnya nepotisme, atau mempekerjakan saudara. Karyawan mungkin
membenci perekrutan dan promosi cepat putra bos atau putrid bos ata bahkan teman bos.

Iklan di Koran dan Majalah

Buka hampir semua Koran atau majalah dan Anda akan menemukan iklan lowongan pekerjaan.
Iklan-iklan ini biasanya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang diinginkan dibanding dengan
lamaran langsung atau arahan dan juga melakukannya dengan biaya lebih besar. Akan tetapi, hanya
sedikit pengusaha dapat mengisi semua lowongan mereka murni melalui lamaran langsung dan arahan,
jadi mereka biasanya perlu beriklan. Seorang pengusaha dapat mengambil banyak langkah untuk
meningkatkan efektivitas perekrutan melalui iklan.
Orang yang merancang sebuah iklan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan:
-

Apa yang perlu kita katakana?

Kepada siapa kita perlu mengatakannya?

Menjawab pertanyaan pertama, sebuah iklan memberi pembaca informasi yang cukup untuk
mengevaluasi pekerjaan dan perekrutannya, sehingga mereka dapat membuat pertimbangan yang baik
tentang kualifikasi mereka. Dengan menyediakan informasi yang cukup mungkin membutuhkan iklan
yang panjang, yang biayanya lebih banyak. Pengusaha harus mengevaluasi biaya tambahan terhadap
biaya yang menyediakan informasi terlalu sedikit: iklan yang tidak jelas (samara) menghasilkan
sejumlah besar pelamar, termasuk banyak dari mereka yang tidak nmemenuhi syarat atau tidak akan
menerima pekerjaan itu jika mereka mempelajari lebih lanjut tentang hal itu. Biaya peninjauan semua
lamaran ini untuk menyingkirkan lamaran-lamaran yang tidak sesuai itu mahal. Dalam prakteknya,
orang-orang yang menulis iklan pekerjaan cenderung menekankan kemampuan dan pengalaman yang
dibutuhkan, dan mungkin menghasilkan terlalu sedikit calon yang memenuhi syarat. Sebagai contoh,
beberapa menyalahkan kekurangan teknisi yang berkualiatas di Amerika kepada iklan pekerjaan yang
membutuhkan pengalaman dengan proses atau program perangkat lunak tertentu daripada mencarin
kemampuan yang lebih luas yang dapat di transfer ke lamaran baru.43
Menentukan siapa yang harus dijangkau dengan pesan ini membantu para pengiklan
menentukan dimana menempatkan iklan tersebut. Iklan-iklan yang diletakkan di bagian baris/kolom
Koran local cenderung murah tetapi menjangkau banyak orang di daerah geografis tertentu yang
sedang mencari pekerjaan (atau setidaknya cukup tertarik untuk membaca iklan baris). Pada sisi
negatifnya, media ini menawarkan sedikit kemampuan untuk menargetkan tingkat keterampilan.
Biasanya, banyak dari orang yang membaca iklan baris ada di atas atau di bawah kualifikasi untuk
posisi itu. Juga, orang-orang yang tidak mencari pekerjaan jarang membaca iklan baris. Orang-orang
ini mungkin dapat termasuk kandidat yang bisa dibujuk organisasi tersebut dari atasannya saat ini.
Untuk mencapai bagian tertentu dari pasar tenaga kerja, termasuk tingkat keterampilan tertentu dan
lebih banyak orang yang dipekerjakan, organisasi mungkin mendapatkan hasil yang lebih baik dari

beriklan di jurnal professional atau industri. Beberap penguasaha juga beriklan di televise khusunya
televise kabel. 44
Perekrutan Elektronik
Dalam beberapa tahun terakhir pengusaha telah menggeser pengeluaran mereka pada iklan
pekerjaan dan iklan cetak ke iklan pekerjaan online atau gabungan keduanya. Sebuah survey terbaru
oleh Conference Board ditemukan bahwa jumlah iklan kerja online meningkat 24 persen dibanding
tahun sebelumnya.45 Perekrutan online umumnya melibatkan postingan informasi karir di situs web
perusahaan untuk menjangkau orang-orang tertarik pada perusahaan tertentu dan postingan iklan
berbayar pada layanan karir untuk menarik orang-orang yang mencari pekerjaan. Milik perusahaan
juga mengunjungi situs jaringan social seperti LinkedIn dan Facebook untuk menemukan calon
karyawan. Kotak HP Oops! menggmbarkan bahaya yang mungkin muncul dari penggunaan situs
jaringan social untuk merekrut.
Sebagian besar perusahaan besar dan banyak perusahaan yang lebih kecil membuat informasi
karis yang tersedia di situs web mereka. Untuk membuat informasi tersebut lebih mudah ditemukan,
mereka mungkin mendaftarkan nama domain dengan ekstensi .jobs sperti www.starbucks.jobs untuk
link ke informasi karir di Starbucks dan www.unionpacific.jobs untuk informasi tentang karir idi Union
Pacifi. Untuk menjadi alat rekrutmen yang efektif, informasi karirperusahaan harus bergerak diluar halhal yang umum, menawarkan deskripsi dari posisi terbuka dan cara mudah untuk mengirimkan resume
(CV). Salah satu fitur terbaik dari jenis perekrutanelektronik ini adalah kemampuan untuk menargetkan
dan menarik calon karyawan yang nilainya sesuai dengan nilai-nilai organisasi dan yang
keterampilannya sesuai dengan persyaratn kerja.46 Para kandidat juga menghargai e-mail balasan bahwa
perusahaan telah menerima resume (CV) tersebut terutama balasan yang memberikan jadwal tentang
komunikasi lebih lanjut dari perusahaan.
Menerima lamaran di situs web perusahaan tidak begitu sukses untuk organisasi yang lebih
kecil dan kurang terkenal, karena lebih sedikit orang mungkin mengunjungi situs web tersebut.
Organisasi-organisasi ini mungkin mendapatkan hasil yang lebih baik dengan pergi ke situs web yang
dibentuk untuk menarik para pencari kerja, seperti Rakasa, Yahoo HotJobs, dan CareerBuilder, yang
menraik jajaran pelamar yang luas. Pada situs tersebut, pencari kerja mengirimkan resume (CV)
standar. Penguasaha dapat mencari database situs tersebut untuk dokumen riwayat hidup yang
mencakup istilah kunci tertentu, dan mereka juga dapat mengirimkan informasi tentang peluang kerja
mereka, sehingga pencari kerja dapat mencari infomrasi itu dengan istilah kunci. Dengan kedua
penguasaha dan pencari kerja mengirimkan informasi dan melakukan pencarian pada mereka, situs ini
menawarkan cara yang efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dan lowngan

pekerjaaan. Namun, kelemahannya adalah bahwa situs web pekerjaan besar dapat memberikan terlalu
banyak petunjuk berkualitas rendah karena mereka begitu besar dan melayani semua pencari kerja dan
penguasaha, bukan pangsa pilih. Karena keterbatasadari situs web yang besar ini, situs web yang lebih
kecil dan lebih diseusaikan yang disebut niche board focus pada industri, pekerjaan, atau wilayah
geografis tertentu. Telecommcareers.net, misalnya, adalah sebuah situs yang ditujukan untuk, seperti
yang tersirat pada namanya, industri telekomunikasi. CIO.com, situs pendamping untuk CIO Magazine,
dikhususkan pada lowongan untuk petugas informasi utama. Selain itu, perusahaan dapat
meningkatkan efektivitas iklan online dengan menggunakan lata yang lebih interaktif seperti jejaring
social.
Kotak HR Oops!
KETIKA JARINGAN SOSIAL MENJADI TERLALU SOSIAL
Bersamaan dengan mengundang lamaran di situs web dan postingan iklan di papan pekerjaan,
perekrut saat ini sering mengunjungi situs-situs jaringan social seperti Facebook dan LinkedIn
untuk menemukan para calon yang potensial dengan kepentingan dan pengalaman yang sesuai. Tapi
kadang upaya tersebut menjadi janggal. Ahli SDMMichael Janas, misalnya, memasuki pekerjaan
eksekutif melalui LinkedIn tapi berpikir kadang-kadang perekrut berbuat ceroboh. Sebagai contoh,
ia telah mengetahui para perekrut akan bertanya di awal tentang tahun kelulusan para calon dari
perguruan tinggi, sebuah taktik yang bisa mendukung diskriminasi usia. Dia juga mengatakan
beberapa perekrut terlalu mengandalkan asumsi mudah tentang apa yang mereka lihat ketika
mereka perlu masuk lebih dalam ke rincian latar belakang calon yang potensial. Dan, tentu saja, ada
cerita-cerita horo dari orang yang menulis informasi yang bekerja melawan mereka dalam mencari
pekerjaan. Penulis dan ahli media social Sarah Browne terkenang seorang karyawan paruh waktu
yang sedang dipertimbangkan untuk posisi full-time. Saying nya bagi karyawan itu, ia memposting
pesan di facebook bahwa ia tidak dapat dating ke pesta karena bosnya begitu menuntut. Alih-alih
memberinya pekerjaan itu, si bos memcatnya kemudian atas penilaian professional yang buruk

Lembaga Tenaga Kerja Negeri

Tindakan Jamsostek tahun 1935 mensyaratkan bahwa setiap orang yang menerima kompensasi
pengangguran terdaftar di kantor ketenagajkerjaan Negara setempat. Kantor kerja Negara ini bekerja
dengan Layanan Tenaga Kerja Amerika Serikat (USES) untuk mencoba memastikan bahwa indvidu
yang menganggur akhirnya dibebaskan dari bantuan negara dan kembali pada daftar gaji atasannya.
Untuk mencapai hal ini, para lembaga mengumpulkan informasi dari orang-orang pengangguran
tentang keterampilan dan pengalaman mereka.
Pengusaha dapat mendafatarkan lowongan kerja mereka dengan kantor ketenagakerjaan Negara
stempat, dan lembaga tersebut akan mencoba menemukan seseorang yang cocok, menggunakan
persediaan indvidu pengangguran local yang terkomputerisasi. Lembaga ini menunjukkan para calon
kepada pengusaha tersebut tanpa biaya. Organisasi tersebut dapat mewawancarai atau menguji mereka

untuk melihat apakah mereka cocok untuk lowongan itu. Selain menawarkan akses ke calon tenaga
kerja dengan biaya rendah, lembaga tenaga kerja negeri dapat menjadi sumber daya yang berguna
untuk memenuhi tujuan keanekaragaman tertentu. Hukum seing mengamantkan bahwa lembagalembaga menjaga meja khusus bagi kaum minoritas, orang cacat dan veteran perang. Pengusaha yang
merasa mereka saat ini kurang memanfaatkan salah satu sub kelompok tenaga kerja ini, mungkin
melihat bahwa lembaga-lembaga ini adalah sumber yang sangat baik.
Pemerintah juga menyediakan dana untuk berbagai lembaga tenaga kerja local. Misalanya, di
Virginia, Lembaga Pelatihan Kerja Daerah Frederick menerima dana dari Fedela, Negara bagian, dan
pemrintah daerah untuk membantu para pekerja yang menganggur agar menemukan dan
mempersiapkan diri untuk pekerjaan baru. Ketika perusahaan Von Hoffman menutup gedung
Fredericknya untuk menggabungkan Operasi di Missiori dan Iowa, ke 165 karyawannya tidak ingin
pindah. Seorang konsultan karir di lembaga pelatihan kerja bertemu masing-masing dari mereka untuk
mencatat riwayat dan tujuan pekerjaan mereka. Para pekerja yang diberhentikan juga dapat
menggunaka lembaga ini untuk mengunjungi situs pekerjaan online, mengirim resume (CV) tanpa
biaya, dan ikut berpartisipasi dalam kelas menulis resume (CV) dan wawancara untuk pekerjaan.
Lembaga pelatihan kerja ini berbagi satu gedung dengan kantor pembangunan ekonomi daerah dengan
harapan bahwa lembaga pembangunan itu, yang mendorong perusahaan untuk mentap di daerah itu,
dapat bekerja sama untuk mencocokan penguasah dan pekerja.
Lembaga Tenaga Kerja Swasta
Berbeda dengan lembaga tenaga kerja negeri, yang terutama melayani pasar tenaga kerja tanpa
keterampilan khusus, lembaga tenaga kerja swasta memberikan layanan yang sama banyak bagi pasar
tenaga kerja dengan keterampilan kkhusus. Para pekerja yang tertarik menemukan sebuah pekerjaan
dapat mendaftar dengan lembaga ini baik saat ini mereka sedang menganggur ataupun tidak.
Perbedaaan lain antara kedua jenis lembaga ini adalah bahwa lembaga swasta membebankan biaya
pada penguasaha atas penyediaan arahan. Oleh karena itu, menggunakan lembaga tenaga kerja swasta
lebih mahal daripada menggunakan lembaga tenaga kerja negeri, tetapi lembaga swasta ini merupakan
sumber yang lebih cocok untuk jenis pelamar tertentu.
Bagi manajer atau professional, seorang pengusaha sapat menggunakan jasa jenis lembaga
swasta yang disebut perusahaan pencari eksekutif (ESF). Orang-orang seing menyebutlembaga ini
headhunters (pemburu kepala) karena tidak seperti lembaga tenaga kerjalainnya, mereka menemukan
pekerjaan baru bagin orang-orang yang hampir secara khusus sudah bekerja. Bagi calon tenaga kerja,
berurusan dengan perusahaan pencari eksekutif dapat menjadi sensitive. Biasanya para eksekutif tidak
ingin mengiklankan ketersediaan mereka, karena hal itu dapat memciu reaksi negative dari atasan

mereka saat ini. Perusahaan pencari eksekutif berfungsi sebagai penyangga yang menyediakan
kerahasiaan antara atasan dan calon tersebut. Keuntungan itu dapat memberi penguasah akses untuk
para kandidat, tidak dapat merekrut dengan cara yang lebih langsung lainnya.
Sekolah Tinggi dan Universitas
Sebagian besar skolah tinggi dan universitas memiliki layanan penempatan yang mencoba
membantu para luusan mereka mendapatkan pekerjaan. Wawancara kampus adalah sumber
perekrutanlowongan profesional dan manajerial dasar.48 organisasi cenderung fokus terutama pada
sekolah tinggi yang memiliki reputasi yang baik di jurusan-jurusan yang mana mereka mempunyai
kebutuhan kritis seperti teknik kimia atau akuntan publik.49 Strategi perekrutannya di 3M termasuk
berkonsentrasi pada 25 sampai 30 universitas yang dipilih. Perusahaa ini mempunyai komitmen untuk
universitas-unversitas yang terpilih tersebut dan kembali kepada mereka setiaptahun dengan lowongan
kerja bau. Ahli SDM memastikan bahwa orang yang sama bekerja dengan universitas yang sama di
tahunmasuk dan tahun keluar, untuk mencapai kelangsungan kontak.50