ICC 3454

Lean Construction Conceptos y

Herramientas

Aspectos Generales
Horario:
Profesores:

Mircoles 15:30-16:50
Isabel Alarcn Gonzlez
+ invitados

Evaluacin
Pruebas
Trabajo Diseo de Operaciones
Trabajo Value Stream Mapping
Examen

30%
20%
20%
30%

Objetivos de esta clase

Comprender las temticas que sern cubiertas
en el curso y cmo sern evaluadas.
Conocer el enfoque conceptual del curso y los
desafos que plantea

Contenidos del Curso

Introduccin a Lean
Diseo de Sistema de Produccin
Value Stream Mapping
Diseo de Operaciones de Construccin
Calidad y Seguridad en el contexto Lean
Last Planner System
Lean Supply
Lean Design
Relaciones Contractuales: Integrated Project Delivery

Programa preliminar y lecturas

Tema

Horario

Fecha

Clase

10-08-2015

15:30-16:50

Introduccin del Curso.

El Sistema de Produccin Toyota- Principios Bsicos

15:30-16:50

Modelos de produccin
Simulacin de un Sistema Productivo

19-08-2015 3 y 4 15:30-18:20

Diseo de un Sistema de Produccin

12-08-2015
17-08-2015

24-08-2015
26-08-2015

15:30-16:50

Estructuracin del Trabajo

Trabajo Diseo de Operaciones

Documentar y analizar una operacin de
construccin por ejemplo: hormigonado,
instalacin de sprinkler, colocacin de ventanas.
Para realizar el anlisis deben realizar muestreo
del trabajo, filmaciones, cartas de balance y
procesos, diagramas de layout, de spaghetti,
entrevistas etc.
Deben realizar un anlisis de los pasos y recursos
de la operacin, evaluar la eficiencia y proponer
cambios.
Se asignar una empresa y operacin a analizar

Trabajo Value Stream Mapping

Mapear y analizar un proceso dnde el flujo
principal sea de informacin. Se ensear la
tcnica de mapeo y anlisis en clase.
Ejemplos de procesos a analizar son: control
de calidad, pago de avance, costeo y
presupuesto, rdenes de cambio,
adquisiciones, etc.
Se asignar una empresa y proceso a analizar

Pensamiento Lean
Introduccin: Impactos de los nuevos
enfoques

78.7
55.7
35.5

35.3
US&J/E (9)

25.7

US/NA (14)

22.8

30.7

24.9

18.6

25.5

20.9

J/NA (5)

22.8

J/J (8)

18.8

25.9

Promedio
ponderado

41

Peor

57.6

Mejor

16.8

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

13.2

Productividad (hrs/vehculo)

Productividad Planta de Montaje Volumen

de Produccin, 1989.

E/E (13)

NIC (11)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J
= Plantas japonesas en Japn.
J/NA
= Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA
= Plantas americanas en EEUU.
US&J/E
= Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E
= Plantas europeas en Europa.
NIC
= Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

10

190.5

168.6

123.8
US/NA (42)

Mejor

Promedio
ponderado
Peor

27.6

72.3

63.9
76.4

J/NA (6)

78.4

J/J (20)

35.1

36.4
54.7
59.8

88.4

220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

37.6
52.1

Calidad (defectos/100
vehculos

Calidad de Planta de Montaje

Volumen de Produccin, 1989.

E/E (5)

NIC (7)

Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.

11

General Motors Framingham vs.

Toyota Takaoka vs. NUMMI Fremont, 1987.

GM Framingham

Toyota Takaoka

NUMMI Fremont

Horas de montaje
por auto

31

16

19

Defectos de montaje
por 100 autos

135

45

45

Espacio de montaje
por auto

8.1

4.8

7.0

Inventarios de
piezas o partes
(promedio)

2 semanas

2 horas

2 das

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

12

Resumen de las Caractersticas de la Planta de

Montaje Volumen de Produccin, 1989
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.)
Calidad (defectos /100 vehculos)
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje)
Inventarios (das para 8 piezas)
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente)
Sugerencias/Empleado
N de Clases de Trabajos
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas)
Ausentismo
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos)
Pintura (% de pasos directos)
Montaje (% de pasos directos)

Japoneses en
Japn

Japoneses en
EEUU

Americanos
EEUU

Toda
Europa

16.8
60.0

21.2
65.0

25.1
82.3

36.2
97.0

9.1

7.8

7.8

4.1
0.2

4.9
1.6

12.9
2.9

14.4
2.0

71.3
3.0
61.6
11.9

17.3
2.7
1.4
8.7

0.6
0.9
0.4
67.1

1.9
0.4
14.8

380.3
5.0

370.0
4.8

46.4
11.7

173.3
12.1

86.2
54.6
1.7

85.0
40.7
1.1

76.2
33.6
1.2

76.6
38.2
3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.

13

Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un
Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor

14

Que es Lean?
No produccin en masa, tampoco artesanal, una tercera
forma de sistema forma de diseo de produccin
Ideal Lean:
Alcance los requerimientos del cliente
Entrguelo de manera instantnea
Mantenga cero inventario

Dle a los clientes lo que quieren, entrguelo

instantneamente y sin prdidas

15

The Machine that Changed the World

Caractersticas de la Produccin Artesanal

The Machine that Changed the World

Caractersticas de la Produccin en Masa

Corrientes bsicas de la filosofa Lean

Production

Las Corrientes ms Difundidas

Justo a Tiempo (Just in Time, JIT)

Gestin de Calidad Total (Total Quality
Deployment, TQM)
Reingeniera
Mejoramiento Continuo
Benchmarking

19

La filosofa Justo a Tiempo (JAT, JIT)

Ofrece a la direccin de la produccin la oportunidad de entregar al
cliente un producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa, y en
el momento exacto.
Tiene cuatro objetivos principales:

- Ataca los problemas fundamentales.

- Elimina despilfarros.
- Busca la simplicidad.
- Disea sistemas para identificar problemas.
Atendiendo a estos cuatro objetivos, se logra una eliminacin o
reduccin al mximo de stock, inventarios e inspecciones.

20

La Analoga de Identificacin de
Problemas del JAT

Inventarios

Los Problemas
aparecen

Los problemas
estn ocultos

Inventarios

21

Mquina poco fiable

Inventario de Seguridad

Mquina posterior

Flujo de material

Enfoque occidental tradicional

Mquina fiable

Mquina posterior

Flujo de material

Enfoque JIT

Enfoques respecto a mquinas poco fiables

22

Gestin de Calidad Total (TQM):

Elementos
La gestin de calidad total (GCT) es un esfuerzo que involucra
a toda la organizacin y todos los aspectos de la compaa y
hace de la calidad un objetivo estratgico. La GCT se alcanza a
travs de un esfuerzo integrado del personal de todos los
niveles, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
mejoramiento continuo del desempeo. GCT se centra en el
mejoramiento de los procesos, en el involucramiento del
cliente y el proveedor, el trabajo en equipo y el
entrenamiento y la educacin para alcanzar la satisfaccin
del cliente, busca efectividad en costos y trabajo libre de
defectos.
23

Reingeniera de Procesos
"Es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez".
Ejemplo: FORD Motor Co. Depto. de Cuentas
1980
personal de MAZDA: 5 personas
personal de FORD: 500 personas

1990
personal de FORD: 125 personas
24

Caractersticas Tpicas de Procesos

Re-inventados

Varios trabajos se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones
Los pasos son ejecutados en un orden natural
Procesos tienen varias versiones
Trabajos se realizan donde tiene ms sentido
Se reducen chequeos y controles
Se minimiza puntos de conciliacin
Se funciona en base a equipos de trabajo
Se descentralizan las operaciones

25

Cambios en la Organizacin
Unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso
Oficios: de tareas simples a multidimensionales
Rol del trabajador: de controlado a facultado
Preparacin: de entrenamiento a educacin
Medidas de desempeo: de actividad a resultados
Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Valores: de proteccionistas a productivos
Jerarqua: de profunda a plana
Ejecutivos deben adoptar papel de lderes

26

Pensamiento Lean
Lean Production

Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente

ha incrementado la productividad, son los nuevos
conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control,
Automatizacin y Robtica (TICAR) son menos
importantes que las nuevas ideas sobre manufactura,
las cuales en avance son comparables con la llegada
de la produccin en masa 80 aos atrs. Estas ideas
son conocidas como Toyota Lean Management

Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3,

2001
28

Qu es el Pensamiento Lean?
La eliminacin de MUDA !
Muda: significa Desperdicio en Japons

Desperdicio es cualquier actividad que absorbe

recursos y no crea valor!

29

Qu es el Pensamiento Lean?
Tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.

Ejecucin de Pasos que no son realmente necesarios.

Movimiento/Transporte de empleados o productos
desde un lugar a otro sin ningn propsito.

Personas en espera por atrasos de actividades

precedentes.
Productos y Servicios que no satisfacen los
requerimientos de los clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota
30

Qu es el Pensamiento Lean?
Es el antdoto para MUDA:
Provee la forma de especificar Valor.
Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.

Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las requiera.
Las desempea ms y ms efectivamente.
Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.

31

Modelo Sistema Produccin Toyota

Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente,

Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT

Autonoma - Q

Takt time
Flujo Continuo
Pull
Rpido Setup
Logstica integrada

Stop
A prueba de errores
Autocontrol
Resolver causa raz
(5W)

Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,

Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente
32

Triangulo Lean
Filosofa

Cultura

Tecnologa
33

Desglosando el Tringulo

Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps
JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados

Tecnologas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean

34

Principios Lean Production

Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio

Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del
proveedor
Busque la PERFECCIN

35

Pensamiento Lean
VALOR
Especificar precisamente el VALOR para
cada Producto o Servicio

Especifique valor desde el punto de vista del cliente

final.
En vez de un objeto o servicio aislado, VALOR hoy da es
generalmente una solucin a los problemas del cliente.
Las soluciones son generalmente efectivas en costo,
apropiadas en imagen y sin complicaciones.

Qu es lo que el cliente est dispuesto a

pagar
36

Identifique la Cadena de Valor (Value Stream)

Identifique el FLUJO DE VALOR para cada familia de
productos importante:
Concepto a lanzamiento.

Orden a entrega.
Materias primas a las manos del cliente.

Identifique todos los pasos actualmente requeridos para crear

valor (current state map)
Decida como debiera ser el futuro. Desafe cada paso del
proceso, Por que es necesario? Le agrega valor al cliente?
Muchos pasos existen por la forma en que se organizan las
empresas, las tecnologas utilizadas y las confiabilidades
existentes.

37

Flujo de Informacin
Pronstico de
6 semanas
Proveedor
de Acero

CONTROL DE
PRODUCCION

Fax
Semanal

Pronsticos de
90/60/30 das

Planta de
Montaje

Pedido
Diario

MRP

920 ps/dia

Bobinas 500 pies

Programacin Semanal

18.400 Unid/mes
12.000 E
6.400 D
2 Turnos
Bandeja=20 unid

Programacin
diaria de entregas
Martes y
Jueves

Diario

ESTAMPADO
E
Bobinas
5 das

SOLD 1
E

200 T
1

4.600 E
2.400 D

7,6 das
T/C = 1 seg.

1.100 E
600 D

1
T/C = 39 seg.

Disponibilidad = 85%

1
T/C = 46 seg.

2,7 das

1.200 E
640 D

1
T/C = 62 seg.

2 das

T/R = 0

2700 E
1.440 D

1
T/C = 40 seg.

4,5 das

T/R = 0

2 das
62 segundos

DESPACHO

Disponibilidad = 100%

2,7 das
46 segundos

MONTAJE 2

Disponibilidad = 100%

1,8 das
39 segundos

1.600 E
850 D

Disponibilidad = 100%

7,6 das

MONTAJE 1

T/R = 10 min.

Disponibilidad = 100%

1 segundo

1,8 das

T/R = 10 min.

T/R = 1 hora

5 das

SOLD 2

4,5 das
40 segundos

Flujo de Materiales

Tiempo de = 23,6 das

Produccin
Tiempo de = 188 seg.
Procesamiento
Estampadora ABC
Apoyo de Direccin
Estado Actual
(Fecha)

38

Adaptado de Rother and Shook, 1998, Learning to See

Flujo de valor simple:

un tarro de coca-cola
Mina

Bodega
de latas

Molienda

Fabrica
de latas

Fundicin

Laminado
en Frio

Laminado
Caliente

Refundicin

Centro de
Reciclado

Embotelladora
Bodega
Embotelladora

Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003

Bodega
Ventas

Casa
Ventas
39

Flujo de valor simple:

un tarro de coca-cola

8 empresas
14 puntos de almacenaje
30 cargas y descargas
24 % de la materia prima perdida
319 das para hacer 3 horas de trabajo

Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003

40

Haga que el Valor y Produccin FLUYA sin

Interrupciones
Requiere que cada paso del proceso sea:
Capaz: correcto todo el tiempo
Disponible: siempre dispuesto a procesar
Adecuado: con la capacidad de evitar ser cuello de botella

Remueva todas la barreras al flujo continuo de

produccin, estas barreras crean prdidas.

41

Tiempos de Ciclo en Ingeniera

Recoleccin
de info.

Diseo

Espera

Revisin

Distribucin

Tiempo de Latencia

0%

10%

20%

Recoleccin de Informacin

30%

40%

Diseo

50%

Chequeo

60%

70%

Correcciones

80%

Emisin

90%

100%

Esperas

42

Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el Valor y la

Produccin del Proveedor
A travs de una reduccin del tiempo de ciclo y una correcta
especificacin del valor permita al cliente obtener exactamente
lo que desea, cuando lo desea y en la cantidad deseada:
Tener rpido tiempo de respuesta interna
No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden
PULL es dirigido por el cliente
PUSH es dirigido por la empresa o proveedor (inventarios =
desperdicios)

Un subproducto critico de PULL: amortiguamiento de ciclos

inestables de demanda creado por largos tiempos de pedido
43

Busque la PERFECCIN
Crear una clara visin de la perfeccin (future state map)
Haga que las prdidas sean visibles y evidentes: involucre a todos (los
empleados)
Resuelva problemas
Mejore continuamente los procesos
Crear un circulo virtuoso permanente de creacin de valor y eliminacin de
perdidas
KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero KIKAZU (revolucin) es
realmente lo que se necesita
Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de que KAIZEN surta efecto

Prctica centrada en la humildad

44

Seales de que una Empresa NO es

Lean
No llamemos prdidas a las prdidas, pues afecta a las
personas
Foco en algunas herramientas
Ignorar el Value Stream
Son dirigidos por EVENTOS de mejoramiento
No hay cambio de cultura, pocas personas estn involucradas
Poco involucramiento de la administracin superior
Inexistencia de metas de mejoramiento en la generacin de
valor y/o reduccin de prdidas
46

El Ciclo Ineficaz
Nuevos directivos o programas

Escaso convencimiento,
pobres implementaciones

Reaccin, pobre entendimiento,

Cambio del plan

Resultados insatisfactorios
47

Una Empresa Lean

Enfocada en la generacin de valor

Eliminacin permanente de las prdidas
Dirigida por las necesidades de los clientes
No es un proyecto de implementacin
Se busca un transformacin en la forma de operar y en la
forma de pensar de las personas
No existe un fin

48

Ejercicio: Es su empresa LEAN?

Qu caractersticas Lean tiene su
organizacin?

Qu caractersticas NO LEAN tiene su

organizacin?

49

Conceptualizacin de la Produccin

Desarrollo de la Conceptualizacin
de Produccin (Koskela 2000)
La Produccin como Transformacin.

La Produccin como Flujo.

La Produccin como Generacin de Valor

51

La Produccin como Transformacin

Nuestro Modelo Convencional

La Produccin como Transformacin
Produccin es la transformacin de un set de
recursos en un segundo set...

ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de Obra
Insumos

PRODUCCION

SALIDAS:
Edificios
Caminos
Fbricas
Etc.

53

La Produccin como Transformacin:

Principio de Descomposicin
El proceso de transformacin puede ser
descompuesto en varios subprocesos, que tambin
son transformaciones

Materias Primas

PROCESO
DE PRODUCCION

SUBPROCESO
A

Producto Final

SUBPROCESO
B

54

La Produccin como Transformacin:

Principio de minimizacin de costos
El costo total del proceso puede ser minimizado
minimizando el costo de cada subproceso.
Supuesto 1: el costo total de la produccin es igual a
la suma de los costos de cada operacin

Supuesto 2: el costo total de cada operacin

(excluyendo materiales) es proporcional al costo de
mano de obra directa

Gran supuesto: subprocesos de un proceso

total son independientes entre ellos.

55

La Produccin como Transformacin:

Principio de Aislamiento (Buffering)
Es ventajoso aislar el proceso de produccin del ambiente
exterior a travs de barreras fsicas u organizacionales
Busca independizar las operaciones de su ambiente si
esa independencia aparentemente no existe.

Refleja la suposicin de que el proceso de

transformacin es el ms importante

56

La Produccin como Transformacin:

Principio de Valor
El valor de una salida de un proceso est asociado con
el valor (o costos) de las entradas a este proceso
Valor no es explcitamente considerado bajo la visin
de transformacin
La forma de concebir valor es a travs de las
entradas: se aumenta valor usando mejores
materiales, mano de obra, etc.

57

La Produccin como Transformacin:

CRITICAS
No diferencia entre las actividades de proceso y las
actividades de flujo
Ignora la interdependencia entre los sub-procesos
Ignora la variabilidad de los resultados y los trabajos
rehechos
Ignora el impacto que puede producir la mala calidad de
los recursos, la variabilidad y la incertidumbre

58

Preguntas para discusin

Identifique prcticas o mtodos comunes en su actividad
que se basan en el enfoque de transformacin de la
produccin.
_____________________________________________
___________________________________

Discuta qu crticas aplicables a este modelo son

aplicables a las prcticas identificadas por Ud. en su
pregunta anterior.
_____________________________________________
___________________________________

59

Preguntas para discusin grupal

Identifica Ud. algn otro problema asociado a este
modelo que no se haya destacado hasta ahora?
_____________________________________________
_____________________________________________
______________________________
Preguntas
_____________________________________________
_____________________________________________
______________________________

60

La Produccin como Flujo

La Produccin como Flujo:

Modelo del Proceso de Produccin (Koskela)

Transporte

Espera

PROCESO A

Inspeccin

DESECHOS

Transporte

Espera

PROCESO B

Inspeccin

DESECHOS

Diferencia entre las actividades que agregan valor (ms oscuras en la

figura) y las actividades que no agregan valor
62

Qu proporcin constituyen las actividades que

agregan valor en la Produccin?
Proporcin de Tiempo

Proporcin de Pasos
Agrega Valor
No agrega Valor

63

Flujo en un Proceso de Diseo (Tiempo)

Espera
de Info.

0%

Diseo o
Rediseo

Recoleccin
de Info.

10%

20%

Recoleccin de Informacin

30%

40%

Diseo

50%

Chequeo

Inspeccin

60%

70%

Correcciones

Distribucin

80%

90%

Emisin

100%

Esperas

64

La Produccin como Flujo

Los procesos de flujo (esperas, transporte,
inspecciones, etc.) tienen duracin, costo y
consumen recursos pero no agregan valor al
producto,
entendiendo
como
valor
la
satisfaccin de los requerimientos del cliente.
Actividades como contar el producto, moverlo,
almacenarlo o incluso inspeccionarlo no
agregan valor al producto y por lo tanto pueden
considerarse prdidas.
65

Definicin Ampliada de Prdidas

Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absoluto de
materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto
Shoichiro Toyoda, Ex Presidente Toyota

El concepto de prdida tiene una carcter dinmico y relativo.

Dinmico porque evoluciona con el tiempo, de modo que lo que hoy
no es considerado una prdida, dentro de algunos aos o meses si
lo sea, por ejemplo por la incorporacin de tecnologa que use
menos recursos. Relativo, porque lo que se considera como
prdida en una empresa determinada, puede no serlo en otra.

66

La Produccin como Flujo:

Principios
Reducir la participacin de actividades que no
agregan valor
Reducir tiempos de ciclo
Reducir variabilidad
Simplificar, minimizando el nmero de pasos,
partes y vnculos
Incrementar flexibilidad
Incrementar transparencia
67

Discusin
Haga un listado de actividades que no agregan valor que sean
frecuentes._____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
__________________________________
Busque ejemplos de actividades que aparentemente agregan valor
pero en rigor podran ser eliminadas en determinados
procesos.______________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
___________________________________

68

La Produccin como
Generacin de Valor

La Produccin como Generacin de Valor

El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos,
expectativas

Proveedor

Cliente
Valor a travs de
productos y servicios

70

ESQUEMA GENERACION DE
VALOR
REQUERIMIENTOS

CLIENTE

DISEO
DE
PRODUCTO

ENTREGA
ORDEN DE
PEDIDO

VALOR
PRODUCCION

71

PRINCIPIOS DE GENERACION DE
VALOR
PROVEEDOR

CLIENTE

1
DISEO
DEL
PRODUCTO

ORDEN
DE
PEDIDO

REQUERIMIENTOS
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor

PRODUCCION
COSTO

FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS

3
PEDIDO Y
COMPRA

USO DEL
PRODUCTO

72

Principios de Generacin de Valor

1. Captura de requerimientos: Asegrese que todos los requerimientos, explcitos y
latentes, han sido capturados.
2. Propagacin de requerimientos: Asegrese que los requerimientos relevantes del
cliente estn disponibles en todas las fases de produccin y que stos no se
pierden al ser progresivamente transformados en soluciones de diseo, planes de
produccin y productos.
3. Completitud de requerimientos: Asegrese que los requerimientos del cliente se

reflejan en todos los productos, servicios, y entregas para todos los roles del
cliente .
4. Capacidad de subsistemas de produccin: Asegrese que los subsistemas de

produccin tienen la capacidad de producir los productos como se requiere.

5. Medicin de valor: Asegrese mediante mediciones que se genera valor para el
cliente.

73

Comparacin de Enfoques de
Mejoramiento
Enfoque
Convencional

Enfoque de
Calidad

Lean Production

Costo de
no-calidad

Costo de
actividades
que no
agregan valor

Costo total de
un proceso

Costo de
actividades
que agregan
valor
Razonamiento
para el
mejoramiento

Aumentar
la eficiencia
del proceso

Reducir el costo de
la no calidad y
aumentar la
eficiencia del
proceso

Reducir o eliminar actividades

que no agregan valor e
incrementar eficiencia de
actividades que agregan valor
al proceso
74

Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin

Lean
PRODUCCIN CONVENCIONAL

FILOSOFA LEAN

Objeto

Afecta a productos y servicios

Afecta a todas las actividades de la

empresa

Alcance

Actividades de control

Gestin, asesoramiento, control

Modo de aplicacin

Impuesta por la direccin

Por convencimiento y participacin

Metodologa

Detectar y corregir

Prevenir

Responsabilidad

Del departamento de calidad

Compromiso de todos los miembros de la

empresa

Clientes

Ajenos a la empresa

Internos y externos

Conceptualizacin
de la produccin

La produccin consiste de conversiones

(actividades) Todas las actividades aaden
valor al producto

La produccin consiste de conversiones y

flujos; hay actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al
producto.

Control

Enfocado en los costos de las actividades.

Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor

de los flujos. Est dirigido a disminuir la
variabilidad.

Mejoramiento

Con la utilizacin de nuevas tecnologas,

aumentar peridicamente la eficiencia y
productividad de las actividades.

Reduccin de actividades que no agregan

valor al producto, y de las prdidas;
adopcin de nuevas tecnologas y
mejoramiento continuo de la eficiencia de
las actividades que agregan valor.

75

Teora TFV (Koskela, 2000)

Visin

Principios Generales

Visin de
Transformacin

Valor es realizado aadiendo

eficientemente las
actividades.

Visin de Flujo

Visin de Valor

Eliminar las actividades que

no agregan valor.

Aumentar el valor del

producto para el cliente.

Principios Asociados
1.
2.

Descomponer la produccin en tareas;

Minimizar el costo de todas las tareas
descompuestas;

1.
2.
3.
4.
5.

Reducir el Lead Time;

Reducir la variabilidad;
Simplificacin;
Aumentar la transparencia;
Aumentar la flexibilidad;

1.

Garantizar que todos los requisitos

fueron capturados;
Asegurar el flujo de los requisitos;
Garantizar que todos los requisitos
sean mantenidos en las etapas del
proceso;
Asegurar la capacidad del sistema de
produccin;
Medir el valor

2.
3.
4.

5.

76

Resumen Visiones
Lean Construction

77

La filosofa de produccin tradicional y la

nueva filosofa de produccin

Produccin Tradicional Nueva Filosofa

Conceptualizacin
de la produccin

Enfoque del control

Enfoque del
mejoramiento

La produccin consiste de
conversiones (actividades)
todas las actividades
aaden valor al producto
Dirigido hacia el costo
de las actividades

Incremento de la eficiencia
por medio de la adopcin
de nueva tecnologa

La produccin consiste de
conversiones y flujos; hay
actividades que agregan
valor y actividades que no
agregan valor al producto.

Dirigido hacia el costo,

tiempo y valor de los
flujos.
Eliminacin de actividades
que no agregan valor,
mejoramiento continuo de
la eficiencia de actividades
que agregan valor y
adopcin de nueva
tecnologa.

78

Resumen de La Nueva Filosofa de Produccin

Las actividades de produccin son concebidas
como flujos de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de
obtener una mnima variabilidad y tiempo de
ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con
respecto a su eficiencia mediante la
implementacin de nuevas tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con
respecto a las prdidas y al valor, intentando
eliminar o reducir aquellas actividades que no
agregan valor.
79

Principios Lean Production

Especificar precisamente el VALOR para cada
producto o servicio
Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin
interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la
produccin del proveedor
Busque la PERFECCIN

Principios Selectos de Lean Production (Koskela)

1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto

3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)

81

Estructuracin del Trabajo &

Diseo del Sistema de Produccin

Layout
proceso

WS2
WS3

WS1

Incoming Queues

WS7
(QC)
WS4

WS6
Lean Construction Institute 2005

WS5

www.leanconstruction.org

2010 Lean Construction Institute

Comenzar con una tarjeta en blanco

La meta es producir una carta que se vea as . . .

2010 Lean Construction Institute

 2010 Lean Construction Institute

?
Estacin 1 realiza cualquier diseo necesario para instalacin
de los componentes

2010 Lean Construction Institute

Estacin 2 es la responsable de asegurar el tamao del lote

Lotes de 5 deben ser perforados y asegurados con un clip

2010 Lean Construction Institute

Estacin 3 es la responsable de instalar el rectngulo verde

2010 Lean Construction Institute

Estacin 4 es la responsable de instalar 3 rectngulos rojos

2010 Lean Construction Institute

Estacin 5 es la responsable de instalar el crculo blanco

2010 Lean Construction Institute

Estacin 6 es la responsable de dibujar la estrella en el

crculo blanco

2010 Lean Construction Institute

Estacin 7 es la responsable de la inspeccin para asegurar conformidad

con las especificaciones:
lotes unidos apropiadamente
las figuras no se tocan unos con otros

estrella dentro del crculo blanco, sin tocar los bordes

Figuras alineadas entre s
2010 Lean Construction Institute

Fase 1 Logstica
Puestos de trabajo en la misma secuencia del
flujo de trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola
de entrada
Lotes completos de 5 se colocan en el espacio de
espera para la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin
final
2010 Lean Construction Institute

Fase 1 Polticas
Los empleados desempean slo la tarea que les ha
sido asignada - PROHIBIDO PENSAR
Mantener la integridad del lote ARMAR SI PUEDES y
PSALO A OTRO SI NO PUEDES.
Problemas de calidad (QC) son slo detectados por un
inspector - SIN RETROALIMENTACIN SIN HABLAR
Todos los problemas QC se ponen a un lado por el
inspector para rehacer- DAR VUELTA TARJETA
Inspector QC anuncia el primer producto bueno
A trabajadores se les paga por pieza, punto.
2010 Lean Construction Institute

Indicadores de Desempeo
Produccin: el nmero de cartas buenas producidas
en 6 minutos.
Tiempo de ciclo: el tiempo que toma a la primera
tarjeta correcta en llegar al final del sistema.
Trabajo rehecho: el nmero de tarjetas con defectos
en la configuracin o en el ensamblaje.
Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP): el nmero
de tarjetas en procesamiento al final de la fase de 6
minutos.

2010 Lean Construction Institute

Produccin:
Tiempo de ciclo:
Trabajo rehecho:
Inventario de Trabajo-en-Progreso (WIP):

Cmo podra redisearse este sistema

para obtener un mejor desempeo?

2010 Lean Construction Institute

Fase 2 Logstica
Puestos de trabajo en la misma secuencia del flujo de
trabajo
Materiales ubicados en cada estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada
Lotes completos de 2 se colocan en el espacio de espera
para la siguiente estacin
Lotes se mantienen juntos hasta la inspeccin final
Uso de plantilla en estacin 1

2010 Lean Construction Institute

Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquier
trabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacer
descubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.

2010 Lean Construction Institute

Fase 3 Logstica
Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre
las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este
vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada

2010 Lean Construction Institute

Fase 2 Polticas
Problemas QC pueden ser verbalizados por cualquier
trabajador
SE PERMITE CIERTO PENSAR y HABLAR
Todos los problemas QC puestos a un lado para rehacer
descubiertos
DAR VUELTA
Los trabajadores desempean slo la tarea asignada a ellos
Empleados no pueden arreglar problemas QC de alto rango
El inspector anuncia la primera carta buena.

2010 Lean Construction Institute

Tus Hiptesis
Cunta ser la produccin del equipo en la
Fase II?
Cunto tiempo les tomar producir el primer
producto conforme?
cunto trabajo por rehacer generarn?
Cunto WIP generarn?

2010 Lean Construction Institute

Fase 3 Logstica
La carga laboral puede ser resecuenciada y/o balanceada
por el equipo
Empleados pueden tener slo un ensamblaje en su puesto
de trabajo
Se permite slo un ensamblaje en el espacio de cola entre
las estaciones (lote de tamao 1)
Ensamblaje slo puede ser puesto en cola cuando este
vaco (mecanismo pull).
Puestos de trabajo en secuencia de flujo de trabajo
Materiales ubicados en la estacin de trabajo
Estaciones 2-7 de trabajo tienen espacio para cola de
entrada
2010 Lean Construction Institute

Fase 3 Poltica
Empleados pueden realizar CUALQUIER paso en el
proceso de produccin.
Problemas QC pueden ser arreglados por
cualquier trabajador - arrglalo cuando lo
encuentres.
No hay restricciones para hablar.
Todos reciben pagos por hora ms un bono por
trabajo en equipo.
El inspector anuncia la primera carta buena.
2010 Lean Construction Institute

El Juego de la tarjeta
1. Cules son los puntos clave o lecciones para
ti?
2. Cmo pueden estas aplicarse al diseo y
construccin? Cmo puedes usar lo que haz
aprendido en tu proyecto?

2010 Lean Construction Institute

Los 7 tipos de desperdicio de Ohno

Defectos en los productos
Sobreproduccin de bienes no necesarios
Inventarios de bienes que esperan procesamiento o
consumo
Procesamiento innecesario
Movimiento innecesario de personas
Transporte innecesario de bienes
Espera de empleados por procesamiento de
maquinarias o por actividades predecesoras

Tcnicas de Produccin Lean en el Ejercicio

Liberar trabajo (materiales o informacin) de un puesto de
trabajo (especialista) al prximo utilizando pull versus push
Minimizar el tamao de los lotes para reducir la duracin del
ciclo.
Hacer que todos sean responsables de la calidad del producto
Balancear la carga laboral en puestos de trabajo conectadas
Fase 3
Fomentar y facilitarles a especialistas ayudar a otros si es
necesario para mantener un flujo estable de trabajo (multidisciplinario) - Fase 3

Otras Tcnicas de Produccin Lean (no

presentes en el ejercicio)
1. Parar la lnea en vez de liberar productos
malos a su cliente.
2. Minimizar tiempo de cambios (setup) para
permitir flujo contnuo.
3. Hacer el proceso transparente para que el
estado del sistema pueda ser visto por
cualquiera en cualquier parte.