10 La Management Strategic

Bogdan BCANU
10 la MANAGEMENT STRATEGIC
2015
CUPRINS
Prefa. 7
Mulumiri 9
Partea I Teste-gril
I.1. Testele-gril i managementul strategic
I.1.1. Test 1996.1 ....
Rspunsuri test 1996.1 .
Comentarii test 1996.1.
I.1.2. Test 1996.2 ....
Comentarii test 1996.2 .
I.1.3. Test 1996.3 ....
I.1.4. Test 1997.1 ....
I.1.5. Test 1998.3 ....
I.1.6. Test 1998.4 ....
I.1.7. Test 2001.1 ....
I.1.8. Test 2004.1 ....
I.1.9. Test 2007.1 ....
I.1.10. Test 2011.1 ....
2
11
12
17
23
24
26
32
33
35
41
42
44
50
51
52
57
58
60
65
66
68
74
75
78
84
85
87
93
94
96

I.1.11. Test 2011.2 ....
I.1.12. Test 2011.3 ....
I.1.13. Test 2012.1 ....
I.1.14. Test 2012.2 ....
I.1.15. Test 2012.3 ....
I.1.16. Test 2013.1 ....
I.17. Test 2013.2 ....
I.1.18. Test MBA 2012.1..
Rspunsuri test MBA 2012.1..
Comentarii test MBA 2012.1
I.1.19. Test MBA 2012.2..
Rspunsuri test MBA 2012.2 ..
Comentarii test MBA 2012.2 .
102
103
105
111
112
114
120
121
123
130
131
133
140
141
142
149
150
151
157
158
160
166
167
169
175
176
179
184
185
Partea a II-a Studii de caz i analize-aplicaie

II.1. Despre modele de studii de caz i metodologii de
analiz..
II.1.1. Analiza mediului nconjurtor general..
187
188
192
II.1.1.1. Context teoretic al studiului mediului

nconjurtor general al organizaiei
II.1.1.1.1. Delimitarea conceptual a mediului
nconjurtor general
II.1.1.1.2. Analiza PEST
II.1.1.1.3.Particulariti ale mediului nconjurtor
general din Romnia..
II.1.1.2. Ghid de aciune pentru utilizarea analizei
PEST.
II.1.1.3. Aplicaie practic
Utilizarea analizei PEST pentru firma
AQUAX ..
Probleme-ntrebri i teme de discuie..
Bibliografie.
II.1.2. Analiza mediului nconjurtor concurenial
nconjurtor concurenial al organizaiei
II.1.2.1.1. Delimitarea conceptual a mediului
nconjurtor concurenial
II.1.2.1.2. Modelul Porter cu cinci fore..
II.1.2.1.3. Particulariti ale mediului nconjurtor
concurenial din Romnia..
II.1.2.2. Ghid de aciune pentru utilizarea modelului
Porter cu cinci fore.
Utilizarea modelului Porter pentru firma
CLARIX
Probleme-ntrebri i teme de discuie.
Bibliografie
II.1.3.Analiza S.W.O.T. .
II.1.3.1. Context teoretic ale analizei S.W.O.T. ..
II.1.3.1.1. Natura analizei S.W.O.T. i limitrile
sale conceptuale .
II.1.3.1.2. Modele de analiz tip S.W.O.T. .
4
192
192
197
206
210
213
221
222
224
224
224
230
240
243
246
252
254
255
255
255
262
II.1.3.1.3. Particulariti de utilizare ale analizei

S.W.O.T. n Romnia
II.1.3.2. Ghid de aciune pentru utilizarea analizei
S.W.O.T. .
II.1.3.3. Aplicaii practice
II.1.3.3.1.Analiza SWOT n prezentarea standard
de manual ..
II.1.3.3.2.Aplicarea modelelor calitativ i
cantitativ al analizei SWOT pentru
firma TURISTIX .
Probleme-ntrebri i teme de discuie.
Bibliografie..
II.2. Prezentare i consideraii generale privind
studiile de caz i analizele-aplicaie
II.2.1. Studii de caz .
II.2.1.1. Studiu de caz: Gedeon Richter .
II.2.1.2. Studiu de caz: Porsche ..
II.2.1.3. Studiu de caz: Sergiana .
II.2.1.4. Studiu de caz: Scheffler Romnia .
II.2.1.5. Studiu de caz: Carrefour Romnia .
II.2.1.6. Studiu de caz: Albalact .
II.2.1.7. Studiu de caz: Bere Azuga
II.2.2. Analiza PEST .
II.2.2.1. Analiza PEST: Pepsico Romnia .
II.2.2.2. Analiza PEST: Transavia ...
II.2.2.3. Analiza PEST: Boromir I ..
II.2.2.4. Analiza PEST: Boromir II.
II.2.2.5. Analiza PEST: Electroprecizia..
II.2.2.6. Analiza PEST: Inmaacro ...
II.2.2.7. Analiza PEST: Danone .
II.2.2.8. Analiza PEST: BMW
II.2.3. Analiza Porter
II.2.3.1. Analiza Porter: Amigo ..
II.2.3.2. Analiza Porter: Mefin
5
271
274
277
278
281
284
286
288
291
292
308
331
346
360
376
395
412
413
427
440
455
470
484
495
505
520
521
539
II.2.3.3. Analiza Porter: Arabesque .

II.2.3.4. Analiza Porter: Neoset Romnia ...
II.2.3.5. Analiza Porter: Pharmec
II.2.3.6. Analiza Porter: Ikea ..
II.2.3.7. Analiza Porter: Eurotank ..
II.2.3.8. Analiza Porter: Continental ...
II.2.4. Analiza SWOT
II.2.4.1. Analiza SWOT: Eximprod
II.2.4.2. Analiza SWOT: Dedeman .
II.2.4.3. Analiza SWOT: Arctic
II.2.4.4. Analiza SWOT: Olin
II.2.4.5. Analiza SWOT: Raiffeisen
II.2.4.6. Analiza SWOT: Kaufland .
II.2.4.7. Analiza SWOT: Vel Pitar .
II.2.4.8. Analiza SWOT: Albacher .
550
565
577
587
600
613
625
626
637
655
667
680
696
708
721
Partea a III-a Lucrri de examen open

III.1.Prezentare i consideraii generale privind
lucrrile de examen open ..
III.1.1. Lucrarea de examen open nr.1
III.1.4. Lucrarea de examen open nr.4 .
III.1.6. Lucrarea de examen open nr.7.
736
737
740
750
756
762
771
778
785
Prefa
Lucrarea 10 la Management strategic concretizeaz
o experien de dou decenii n predarea managementului
strategic la Facultatea de tiine Economice a Universitii
"Transilvania" din Braov. Asociat acestei munci a aprut o
experien interesant legat de evaluarea rezultatelor
nvrii de ctre studeni a disciplinei respective. Cum
evaluarea este ghidat de ideea mbuntirii procesului de
acumulare a cunotinelor i competenelor teoretice n
domeniu, lucrarea prezent i propune s transfere un anumit
tip de experien generat de constatrile rezultate n urma
examenelor finale la management strategic.
Este de menionat c evaluarea la aceast disciplin
include trei categorii de probe, menite s permit studentului s
i expun cunotinele, deprinderile de munc asociate
domeniului i creativitatea.
Prima categorie este dedicat testlor-gril. Formatul i
o serie de caracteristici ale acestora sunt comentate n prima
parte a acestei lucrri. Testele-gril exemplificate sunt nsoite
de rspunsuri i comentarii, care pun accentul pe explicarea
modului de abordare al ntrebrilor-problem.
A doua categorie este concretizat ntr-o lucrare de
cas, care const n realizarea unei cercetri de tip studiu de
caz sau analiz-aplicaie, folosind un instrument din panoplia
managementului strategic. Partea a II-a a lucrrii este dedicat
studiilor de caz i unui numr de trei tipuri de analizeaplicaie, dintre cele mai populare.
A treia categorie o reprezint o lucrare de examen
denumit ad-hoc open, pentru c singura limitare o
7
reprezint timpul acordat pentru scrierea ei. Accesul la orice

surs de informare pe parcursul intervalului de timp acordat,
de regul 3 ore. este liber.
Lucrarea prezent nu d sfaturi legate de formulri sau
reete ideale, ci este orientat spre nvarea din experiena
trecut a altor studeni. Altfel spus, se comenteaz teste, lucrri
de cas i lucrri de examene, cu o focalizare asupra
elementelor care pot fi considerate c genereaz probleme sau
se expun diferite categorii de neconformiti de coninut sau
de logic economic i managerial.
Dac ar fi de sintetizat un slogan asociat modului de
nvare propus de aceast lucrare acesta ar fi
nvare din greelile altora!
Rspunsurile i comentariile la testele gril, modelele
de metodologii sau de structur pentru analizele-aplicaie sau,
respectiv, studiile de caz, ca i comentariile lucrrilor de
examen open, sunt gndite s ajute cititorul-student s
treac cu succes proba final la disciplina management
strategic.
Bogdan Bcanu
Decembrie 2015
Mulumiri
Ideea acestei lucrri mi-a fost sugerat, cu fora unei
porunci, de studiul listei de lucrri extraordinare, din toate
domeniile, editate de editura Universitii Transilvania din
Braov.
Dei nu se poate face o list cu cei care au contribuit la
formatarea muncii mele n acest volum, trebuie s recunosc
faptul c numrul este extrem de mare i elementele inovatoare
se gsesc extrem de frecvent. Aproape fiecare titlu de lucrare
afiat pe lista lucrrilor Universitii mi ofer un punct de
sprijin n actual construcie, dei, recunosc deschis, mi este
greu s integrez toate elementele surprinztoare ntlnite sau
stilul provocator al unor autori consacrai i cu experien n
generarea inovaiilor n scrierea manualelor sau crilor de
specialitate.
Sursele de inspiraie de tipul celor menionate nu sunt
doar cele legate de domeniul tiinelor economice. O mulime
de alte domenii mi-au oferit un nesperat suport prin sursele de
inspiraie evideniate.
n aceste condiii ar fi nedrept dac a cita vreun autor
din lunga list de inovatori care mi-au fost relevai n maniera
menionat. Voi puncta doar aspectele de autor cu totul
surprinztoare al acestor lucrri, recunoscute n mediul
academic din care fac parte.
ntre aceste exemple, care ar putea fi etichetate cu
epitetul genial de ctre un confrate francez, voi meniona la
loc de cinste doar lucrrile demne de premiere n acest top al
inovaiilor.
9
O prim lucrare este cea intitulat A fi student

Erasmus. Lucrarea, care are o mulime de autori, ntre care
executivi de top ai instituiei universitare, consemneaz
impresiile diferiilor studeni care s-au bucurat de burse
Erasmus. Aceste impresii sunt redate n forma original, autorii
crii neintervenind s altereze autenticitatea consemnrilor.
O lucrare despre antreprenoriat a unui coleg m-a nvat
cum trebuie folosite pe scar larg imaginile creatoare de idei
de comentat, ca i relaia complex cu lumea virtual a acestor
nouti.
Din punct de vedere al gestionrii unui volum mare de
informaie este demn de amintit o colecie de lucrri dedicate
turismului i unor meserii limitrofe, colecie coordonat de un
alt coleg. Numeroasele aspecte inovatoare ale coleciei sunt
dificil de cuprins n cteva fraze, dar este incontestabil rolul
motivant al acestei creaii, rol asociat titulaturii de coordonator
de colecie.
Singurul regret legat de lucrrile menionate este c
vizibilitatea lor pentru publicul larg este nul, ele fiind obturate
nedrept de interesul specialitilor din domeniu i de instituiile
care coopereaz pentru valorificarea acestor inovaii.
Tuturor celor care m-au lsat mut de admiraie i
surprindere prin zisele lucrri, un sincer MULUMESC!
Bogdan Bcanu
10
PARTEA I
TESTE-GRIL
11
I.1. Testele-gril i
managementul strategic
Despre utilizarea testelor-gril, ca mijloc de verificare a
cunotinelor, s-a scris mult i n contexte diferite. Exist deja o
teorie i o practic a utilizrii lor, ceea ce sugereaz viabilitatea
instrumentului n procesul didactic.
Dincolo de aspectele teoretice legate de psihologia celui
care i nsuete nite cunotine specializate, exist i o serie de
determinani conjuncturali care duc la promovarea testelor gril
ca instrumente de nvare. Gama acestor determinani este larg,
ncepnd cu avantajul dat de standardizarea evalurii comparative
i terminnd cu cel al aplicrii instrumentului n condiiile
specifice ale unei discipline sau ale unui loc de evaluare.
n Romnia s-a dezvoltat o practic notabil a testelor-gril
utilizate la examenele de admitere la facultate. Aceasta a fost apoi
diluat prin formatarea n nvmntul preuniversitar a
instrumentelor de evaluare bazat pe subiecte-tip.
Prin raportare doar la disciplina universitar management
strategic ar fi de constat c exist o practic a utilizrii testelorgril promovat de marile cursuri occidentale, n special
americane. Se pot face multe comentarii legate de formatul
acestor teste i coninutul lor, dar este de observat c cele uzuale,
asociate cursurilor cunoscute, nu sunt caracterizate de un standard
nalt de creativitate. Este de reinut, pentru explicaiile care vor
urma, c ele se bazeaz pe memorarea ct mai fidel a textelor
manualelor crora le sunt asociate.
Lucrarea 10 la Management strategic sintetizeaz
experiena de dou decenii a autorului n utilizarea testelorgril originale, create de acesta pe baza manualelor sale.
12
Dac n primii ani aceste teste prezentau o abordare uzual

care face apel la memorarea textului manualului, treptat s-au
introdus itemi care fceau necesar o aplicare creativ a
cunotinelor asociate unor concepte din manual.
Ar fi de punctat faptul c i n aceti primi ani, itemii se
bazau pe definiii, cunotine i informaii care erau marcate de un
nalt grad de obiectivitate, ceea ce le expunea mai puin unor
contestaii. Cu alte cuvinte nu erau bazate pe formulrile
particulare ale autorului.
Iniial a existat temerea c o serie de formate standardizate
ale itemilor i ale temelor asociate sunt memorate de studeni i
transmise urmailor. Nu s-a ntmplat aa! Se pare c nici
mcar reete de nvare nu s-au transmis
Ulterior, dup 5-6 ani, de utilizare a unor teste clasice, stilul
acestora a nceput s fie modificat n sensul introducerii unei
problematizri asociate conceptului, a crui cunoatere se dorea a
fi verificat. Sperana a fost c astfel se nclin balana dinspre
toceal spre o abordare creativ, de tipul celei utilizate n liceu
pentru problemele de geometrie.
Pentru a crete realismul acestor probleme, n textele
itemilor au fost inserate nume, date, formulri uzuale din viaa
obinuit (incluznd chiar abloane de exprimare incorect!) sau
alte elemente menite s testeze capacitatea de focalizare a celui
examinat asupra elementelor eseniale ale problemei. Aceast
abordare a crescut gradul de dificultate, dar exist sperana c a
diminuat intenia de folosire a abloanelor de rezolvare.
Pe de alt parte, multe dintre teste folosesc un minim de
semne de punctuaie, pentru a facilita focalizarea asupra rezolvrii
i cu sperana examinatorului c acestea lipsa acestora nu ncurc
pe cel examinat.
Dup aproximativ ali 5-6 ani, s-a trecut la utilizarea unei a
treia generaii de formulri a itemilor. Rezolvarea lor fcea
necesar utilizarea creionului i hrtiei, adic exista o relativ
13
posibilitate de formalizare matematic a problemei i a rezolvrii

sale.
Totui o serie de teme, formulri i formate folosite n
prima perioad, au fost pstrate i sunt folosite periodic pentru a
ncuraja o pregtire clasic a examenului i colectarea
informaiilor legate de contextul evalurii. n fond, se dorete o
abordare strategic a examenului.
Iniial au existat 20 de itemi ntr-un test, punctul din oficiu
fiind adugat la nota final. Condiia de promovare era obinerea a
9 puncte din 20 posibile, adic gsirea soluiei corecte pentru 9
itemi. Ulterior testele au coninut 19, apoi, n ultimii ani, 18 itemi.
Condiia de promovare este obinerea a 8 puncte, echivalentul
pentru nota 5, incluznd punctul din oficiu.
Soluia corect a unui item este dat de o combinaie
unic de rspunsuri selectate din lista asociat acelui item.
Combinaia poate s conin unul sau mai multe rspunsuri, ntre
care este posibil o relaie SAU sau o relaie I. Soluia
itemului este considerat corect dac sunt marcate toate
rspunsurile bune/valabile.
Modul de formulare a itemilor permite n foarte multe
cazuri s se deduc dac soluia corect conine unul sau mai
multe rspunsuri din list.
n general, identificarea rspunsurilor corecte face necesar
citirea i memorarea manualului de referin. Totui, n cazul
acestor teste-gril, pentru cvasitotalitatea itemilor se pot folosi i
alte manuale, pentru c formulrile sunt axate pe utilizarea
miezului dur al cunotinelor domeniului.
Dincolo de aceast condiionare de bun sim, este de
remarcat c formularea itemilor permite utilizarea pe scar larg a
unor deducii bazat pe logica domeniului, adic o logic
economico-managerial. Mai concret, se face apel la raionamente
bazate pe paradigme, concepte i definiii actuale ale economiei,
dar i ale managementului i a altor discipline conexe, cum ar fi
marketingul, analiza economic, etc.
14
Acest tip de deducii, combinat cu cele legate de numrul de

rspunsuri necesare pentru soluia corect, desemneaz o arie
restrns de cutare a soluie corecte. De regul, o baz solid de
raionamente economico-manageriale este suficient pentru
ndeplinirea condiiei de promovare, adic obinerea a 8 soluii
corecte din 18 posibile.
Totui, dat fiind fragilitatea uzual a acestei baze, este de
preferat o citire atent a cursului, a manualelor adiionale i a
oricror alte materiale dedicate managementului strategic.
Testele sunt notate cu dou cifre, din care prima, se poate
deduce uor, este cea a anului n care au fost utilizate. A doua
cifr marcheaz varianta de test utilizat n anul respectiv.
Studierea comparat a testelor permite acumularea unor
informaii legate de stilul folosit, dar i dobndirea unor reflexe
corecte necesare pentru rezolvarea problemelor asociate itemilor.
Astfel se poate observa c testele folosite n acelai an sunt
similare, dar ordinea itemilor sau cea a rspunsurilor poate s fie
diferit. Mai mult, este de observat c schimbarea unei cifre n
text sau a unui cuvnt sunt suficiente pentru a schimba soluia.
Altfel spus, a te baza pe o vedere de vultur i observarea lucrrii
unui vecin de examen este riscant. Ar fi de preferat o concentrare
exclusiv asupra propriei lucrri, precedat de o citire a cursului!
Testele marcheaz o anumit continuitate de stil i a
problematicii, utiliznd chiar o serie de itemi neschimbai de la un
an la altul. De aceea, parcurgerea tuturor testelor-gril i
consemnarea caracteristicilor comune ar favoriza instruirea.
Ar mai fi de remarcat c fiecare test, n afara listei de soluii
corecte, este urmat de comentarii. Acestea sunt focalizate asupra
esenei itemului, explicnd modul de abordare. Nu se ofer
explicaii exhaustive legate de teoria soluiei corecte sau de
formulrile concepute eronat pentru celelalte rspunsuri. Ar fi
nerealist s se spere la o astfel de abordare, pentru c aceasta ar
nsemna reluarea unor explicaii coninute n manual i n alte
manuale anterioare, specifice unei faculti de management.
15
Pe de alt parte, folosirea unor itemi similari, n dou sau

mai mule teste, este un prilej de a folosi mai multe comentarii
diferite, dintre care unele in cont de un anumit mod de formatare
a raionamentului asociat specificului grilelor dintr-un an anume.
Faptul constituie un temei i o motivaie pentru a citi i nva
ct mai multe teste.
n mod concret ar fi de precizat c sunt oferite trei variante
de teste (din cele patru folosite n acel an), relativ asemntoare
ntre ele, pentru anul 1996. Apoi o variant pentru 1997, care
folosete materialul anului anterior. Din anul 1998 sunt folosite
variantele 3 i 4, pentru ca apoi din anii 2001, 2004 i 2007 s fie
folosite cte o variant. Pentru aceti din urm ani, variantele
reprezint o alt treapt de problematizare.
Pentru noua generaie de teste s-au selectat trei variante
pentru anul 2011, trei variante pentru anul 2012, iar pentru 2013
doar dou variante.
Este de menionat c variantele asemntoare au fost
folosite n aceeai sal, la acelai moment. n unele cazuri, o serie
de variante au fost folosite la re-urile de var sau toamn.
O poziie special o reprezint dou variante de teste
utilizate la cursurile postuniversitare de tip MBA. Ele au o istorie
separat, menionat la comentariile aferente.
Se mai pot face o mulime de comentarii punctuale legate
de grile, stilul lor, itemii folosii sau alte aspecte ale utilizrii
acestui tip de instrument n managementul strategic actual din
Romnia. Ele ar ncrca inutil esena explicaiilor axate pe ideea
ndeplinirii unor condiii de examen.
La final ar fi de menionat c, dincolo de reetele de
abordare a testelor-gril existente n spaiul virtual, reete
aplicabile oricrui tip de domeniu grilat, aceste explicaii, ca i
comentariile aferente fiecrei grile, sunt menite s ofere o baz
pentru abordarea cu succes a unui examen de management
strategic.
16
I.1.1. TEST 1996.1

1. H. Mintzberg definete strategia (Five P`s for Strategy) ca
fiind:
a) prognoz
b) model de comportament
c) plan
d) progres
e) poziie
f) perspectiv
g) stratagem
h) organizare
2. Se difereniaz urmtoarele niveluri teoretice de formulare a
strategiei:
a) divizional
b) organizaie
c) funcional
d) previzional
e) operaional
f) managerial
g) afacere
h) internaional
3. Barierele de intrare mpotriva noilor intrai, sugerate de M.
Porter n modelul su de analiz a mediului competiional, sunt:
a) diferenierea furnizorilor
b) economia de materii prime
c) politica de credit a statului
d) politicile guvernamentale
e) diferenierea produselor
f) economia de scar
g) personalul necesar
17
h) accesul la canalele de distribuie

4. Nivelul rivalitii ntr-o industrie este ridicat cnd:
a) produsele industriei sunt puternic difereniate
b) exist numeroi competitori de mrimi apropiate
c) creterea pieei este rapid
d) apar perioade cu deficit de capaciti de producie
e) apar posibiliti de cooperare impuse de natura produsului
f) exist reglementri guvernamentale tip "licen" care
mpiedic intrarea n domeniu
5. Mediul nconjurtor competiional este constituit din acele
elemente- indivizi, grupuri, organizaii, care:
a) lupt pentru acelei gen de resurse
b) lupt pentru accesul la acelai tip de consumator
c) sunt externe organizaiei i o influeneaz n mod direct
d) sunt externe organizaiei i o influeneaz n mod indirect
e) stabilesc regulile concureniale ale domeniului
6. Forele modelului Porter de analiz a competiiei ntr-o
industrie sunt
a) ameninarea produselor din import
b) ameninarea noilor intrai
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) ameninarea noilor produse
e) nivelul rivalitii
f) puterea de negociere a salariailor
g) puterea de negociere a consumatorilor
h) nivelul reglementrilor n industrie
i) nivelul performanelor tehnice ale produsului generic
j) puterea monopolurilor statului
7. Industria fragmentat este o industrie cu urmtoarele
caracteristici:
18
a) produsul de baz este realizat dintr-un numr mare de

componente
b) exist un numr mare de concureni
c) exist o distribuie a productorilor pe o arie geografic mare
d) nu exist nici un concurent cu o poziie dominant
e) nu exist nici un produs sau proces unitar
f) produsul de baz este realizat ntr-un numr mare de faze
8. Matricea lui Igor Ansoff propune urmtoarele strategii
generice:
a) penetrarea pieii
b) dezvoltare tehnologiei
c) integrarea
d) dezvoltare produsului
e) diversificarea
f) dezvoltarea pieei
g) concentrarea
h) penetrarea niei
9. Matricea lui Michael Porter propune urmtoarele strategii
generice:
a) diferenierea
b) focalizarea asupra pieii
c) lider prin calitate
d) focalizarea asupra calitii
e) lider prin costuri
f) focalizarea asupra clientului
g) diversificarea
h) focalizarea asupra costurilor
10. Strategia diversificrii concentrice const n:
a) realizarea de noi produse cu acelai capital
b) alegerea de noi clieni aflai n acelai raport fa de noul
produs
19
c) realizarea de noi produse pentru aceiai clieni

d) realizarea de noi produse ce prezint similaritate cu cele vechi
11. Strategia de integrare vertical const n:
a) conectarea firmei ca verig ntr-un lan de realizare a unui
produs
b) regruparea ntr-o singur firm a etapelor unui proces de
producie
c) regruparea ntr-o piramid ierarhic a tuturor elementelor
structurii organizatorice
d) fixarea firmei ntr-un sistem ce genereaz nalt tehnologie
12. Achiziia este un mijloc de cretere a firmei prin care:
a) se cumpr o alt firm
b) se realizeaz o acumulare suplimentar de materii prime
c) se cumpr drepturile de utilizare a unui know-how strin
d) se realizeaz absorbirea unei noi piee
13. Matricea GE-McKinsey prezint pe cele dou axe:
a) rata de cretere a pieii
b) atractivitatea industriei
c) segmentul de pia deinut
d) rata de cretere a industriei
e) poziia competiional a afacerii
f) structura competiional
14. Baza pentru realizarea unei compartimentri divizionale o
reprezint:
a) funcia
b) ierarhia
c) produsul
d) furnizorul
e) materia prim
f) consumatorul
20
g) aria geografic
h) cultura organizaional
15. Structura matricial ncalc principiul:
a) economiei de mijloace
b) delegrii de autoritate
c) distanei ierarhice minime
d) unitii de obiective
e) unitii de comand
f) independenei de aciune
16. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:
a) hibridizarea sistemului de management
b) situaia financiar
c) strategia final a firmei
d) un ultim argument n motivarea personalului
17. Firmele japoneze pun accentul pe funciile:
a) producie i personal
b) C-D i finane
c) finane i marketing
d) marketing i C-D
e) producie i C-D
f) producie i finane
18. Structura celor 7-S are ca "noduri":
a) salariile
b) situaia
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
21
19. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei

japoneze sunt:
a) model cultural axat pe grup
b) sentiment de invulnerabilitate naional
c) nclinaie spre economii i investiii
d) focalizare asupra produciei de mas
e) resurse naturale naionale srace
f) rspundere individual
20. Susinerea unei strategii neutrale este motivat astfel:
a) nu exist suficiente resurse pentru schimbarea strategiei
b) performanele actuale sunt satisfctoare i nu este justificat
asumarea riscurilor unei noi strategii
c) mediul nconjurtor nu permite adoptarea unei noi strategii
diferit de cea precedent
d) mediul nconjurtor este stabil i ntre concureni exist un
echilibru
22
RSPUNSURI TEST 1996.1

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
b, c, e, f, g
b, c, g (e)
d, f, h
b
c
b, c, e, g
b, d
a, d, e, f
a, e, h
d
b
a
b, e
c, f, g
e
b
a
d, e, f, h
a, c, e
b
23
COMENTARII TEST 1996.1

1.
Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce c sunt maxim 5

variante posibile. Se elimin variantele de rspuns care
reprezint concepte care probabil nu ncep cu P n limba
englez.
2. Pot fi idenficate 3 sau 4 niveluri, pentru ambele soluii
acordndu-se punct valabil.
3. Rspunsurile incorecte se pot deduce i elimina din primul
moment pentru c nu au logic economic i/sau
managerial, spre ex. a sau b sau c..
4. O parte din rspunsurile incorecte se pot deduce i elimina
din primul moment pentru c nu au logic economic i/sau
managerial
5. n mod evident un singur rspuns este corect. Celelalte
variante incorecte se pot elimina prin deducie.
6. Sunt maxim 5 rspunsuri corecte. Cele incorecte se pot
identifica prin raionamente economico-manageriale.
7. Rspunsurile incorecte sunt relativ uor de identificat
urmnd logica definiiei industriei.
8. Soluia corect face necesar memorarea etichetelor
matricei Ansoff.
matricei Porter.
10. Soluia corect se poate deduce logic prin asociere cu
conceptul de referin, n logica elementar a disciplinei
management strategic.
24

asociate axelor matricei.
14. Soluia corect face necesar asimilarea explicaiei din curs,
dar unele opiuni se pot elimina prin deducie.
15. Soluia corect se poate deduce dac se cunosc conceptele
oferite ca variante de rspuns.
16. Soluia corect se poate deduce pe baza asocierii numelui
cu un domeniu funcional al firmei.
17. Soluia corect este posibil doar pe baza asimilrii unor
informaii din curs.
18. Soluia corect este posiblil pe baza asimilrii unor
informaii legate de modelul n discuie, dar unele opiuni
pot fi eliminate prin deducie.
19. Soluia corect este posibil doar pe baza asimilrii unor
informaii din curs.
20. Soluia corect se poate i deduce pe baza operrii cu
conceptele asociate celui de referin n acest item.
25
I.1.2. TEST 1996.2

1. Analiza mediului nconjurtor competiional se bazeaz pe
studiul industriei definit ca:
a) un grup de firme ce prezint aceeai structur organizatoric
b) un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot
substitui reciproc
c) un grup de firme ce utilizeaz aceleai materii prime
d) un grup de firme ce utilizeaz aceleai tehnologii i piee
2. Prin economie de scar se nelege
a) reducerea costurilor unitare ca urmare a miniaturizrii
produselor
b) obinerea unor costuri unitare sczute ca urmare a creterii
productivitii muncii
c) reducerea costurilor unitare ca urmare a fabricrii sau
distribuirii unui produs ntr-o cantitate mare
d) creterea costurilor totale datorate creterii volumului de
producie
3. Puterea de negociere a consumatorului este mare cnd:
a) achiziioneaz un produs n cantiti mari
b) produsul este nestandardizat
c) produsul este solicitat de un numr mare de consumatori
d) exist reglementri mpotriva coaliiilor de consumatori
e) acesta poate fi achiziionat de ctre furnizor
f) nivelul profitului su este sczut
4. Ameninarea produselor de substituie este mare cnd:
a) exist o relaie pre-performan avantajoas produsului
existent
b) exist o nclinaie a consumatorilor spre produsele de
substituie
26
c) exist reglementri restrictive privind utilizarea noilor

produse
d) costurile switch (de transfer) sunt reduse
e) este restricionat promovarea noilor produse
5. Analiza lanului valorii enumer ca activiti primare:
a) logistica intern
b) service-ul
c) operaiile
d) marketing-ul i vnzrile
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul
6. Dac pentru competenele unei firme exist atributele valoare
i raritate, atunci conform modelului VRIO firma are n
competiie o poziie caracterizat prin:
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj
d) avantaj ndelungat
7. Intre competenele funcionale ale unei firme se numr;
a) operaiile
b) personalul
c) prevederea
d) antrenarea
e) organizarea
f) finanele
g) cercetarea-dezvoltarea
h) coordonarea
27
8. Peter Drucker enumer

performan:
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficiena
d) resursele fizice i financiare
e) poziia pe pia
f) capitalul
g) profitabilitatea
h) responsabilitatea public
ntre
ariile-cheie
pentru
9. Ca alternative strategice de restrngere se utilizeaz:

a) strategia de integrare
b) strategia lichidrii totale
c) strategia de redresare
d) strategia continuitii
e) strategia de focalizare
f) achiziia
10. Din punct de vedere dimensional (numr de celule) matricea
Royal Dutch-Schell este similar matricei:
a) BCG 1 (modelul clasic)
b) BCG 2 (modelul modern)
c) GE-McKinsey
d) matricea evoluie produs-pia
e) nu exist similaritate cu modelele de mai sus
11. O opiune strategic acceptabil trebuie s reziste
urmtoarelor teste:
a) de context
b) de consisten a obiectivelor
c) de anduran
d) de stabilitate
e) de fezabilitate
28
f) de continuitate
12. Se utilizeaz pentru control urmtoarele tipuri de centre de
responsabilitate
a) de cheltuieli
b) de distribuie
c) de operaii
d) de aprovizionare
e) de profit
f) de costuri standard
13. H. Mintzberg definete strategia (Five P`s for Strategy) ca
fiind:
a) prognoz
b) plan
c) progres
d) poziie
e) perspectiv
f) model de comportament
g) stratagem
h) schimbare
i) organizare
a) accesul la canalele de distribuie
b) diferenierea furnizorilor
c) economia de materii prime
d) politica de credit a statului
e) politicile guvernamentale
f) diferenierea produselor
g) economia de scar
h) personalul necesar
29

caracteristici:
componente
d) produsul de baz este realizat dintr-un numr mare de
componente
f) nu exist nici un concurent cu o poziie dominant
generice:
a) penetrarea pieii
c) integrarea
e) diversificarea
g) concentrarea
h) penetrarea niei
reprezint:
a) produsul
b) ierarhia
c) funcia
d) furnizorul
e) materia prim
f) consumatorul
g) furnizorul
30
a)
b)
c)
d)
hibridizarea sistemului de management

strategia final a firmei
situaia financiar
un ultim argument n motivarea personalului
19. Firmele japoneze pun accentul pe funciile:

a) producie i finane
b) C-D i finane
c) finane i marketing
d) marketing i C-D
e) producie i C-D
f) producie i personal
a) salariile
b) situaia
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) oamenii
h) strategia
31

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
b
c
a, f
b, d
a, b, c, d
c
a, b, f, g
a, b, d, e, g, h
b, c
c
a, b, e
a, e, f
b, d, e, f, g
a, e, g
b, f
a, d, e, f
a, f
c
f
d, e, f, g, h
32

n acest test sunt utilizate mai multe ntrebri care fac necesar
parcurgerea manualului de referin. Posibilitile de deducere a
variantelor improbabile de rspuns sunt totui semnificative, chiar
i n aceast situaie.
1. Soluia corect se poate marca prin referirea la conceptul-cheie
al definiiei din manual, dar se poate i deduce prin eliminarea
variantelor neplauzibile.
2. Soluia corect se poate marca prin referirea la conceptul cheie
al definiiei din manual, dar se poate i deduce prin eliminarea
variantelor neplauzibile.
3. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului Porter cu
5 fore sau se poate deduce prin eliminarea variantelor
neplauzibile.
4. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului Porter cu
5 fore sau se poate deduce prin eliminarea variantelor
neplauzibile.
5. Soluia corect poate fi identificat prin cunoaterea modelului
lanului valorii.
6. Soluia corect poate fi identificat pe baza modelului VRIO,
dar este evident c doar un rspuns este posibil.
7. Soluia corect se bazeaz pe lista clasic a funciilor firmei.
8. Soluia corect face necesar cunoaterea listei lui Drucker.
9. Soluia corect face necesar cunoaterea clasificrii din
manualul de referin.
10. Soluia corect face necesar cunoaterea formei matricelor
menionate.
33
13. Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce c sunt maxim 5

variante posibile. Se elimin variantele de rspuns care
reprezint concepte care probabil nu ncep cu P n limba
englez.
14. -20. Comentariile se regsesc n listele testului anterior.
34
I.1.3. TEST 1996.4

1. Se difereniaz urmtoarele niveluri teoretice de formulare a
strategiei:
a) divizional
b) organizaie
c) funcional
d) previzional
e) operaional
f) managerial
g) afacere
h) internaional
c) politica de credit a statului
f) economia de scar
35

generice:
a) diferenierea
b) focalizarea asupra pieii
c) lider prin calitate
d) focalizarea asupra calitii
e) lider prin costuri
f) focalizarea asupra clientului
g) diversificarea
produs
g) studiul
h) strategia.
7. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei
japoneze sunt:
a) model cultural axat pe grup
b) sentiment de invulnerabilitate naional
c) nclinaie spre economii i investiii
d) focalizare asupra produciei de mas
36
e) resurse naturale naionale srace

f) rspundere individual
8. Unitatea strategic de afaceri are urmtoarele caracteristici:
a) este format din mai multe compartimente funcionale
b) are o strategie funcional similar cu a ntregii organizaii
c) are o independen financiar total
d) este format din una sau mai multe divizii
e) formuleaz un set de obiective proprii
f) are o conducere independent
9. Industria matur se caracterizeaz prin:
a) accelerarea sau plafonarea acumulrilor de capital
b) regresul introducerii progresului tehnic
c) ncetinirea sau plafonarea creterii
d) ncetinirea sau regresul noilor investiii
e) interzicerea ptrunderii noilor concureni
10. Ciclul de via al produsului este un model ce sugereaz
legtura ntre:
a) calitatea i costul produsului
b) cifra de afaceri i calitatea produsului
c) cifra de afaceri i timpul trecut de la apariia produsului
d) capital investit i timpul trecut de la apariia afacerii
11. La baza strategiilor firmelor japoneze stau urmtoarele idei:
a) succesul pe o pia n cretere se msoar prin segmentul de
pia deinut
b) investiia este orientat spre obinerea unor profituri imediate
consistente
c) preul este principalul instrument de cucerire a unei piee i
trebuie diminuat continuu n corelaie cu scderea costului
d) costurile produselor trebuie corelate cu cererea de pe pia
pentru maximizarea profiturilor
37
e) investiia trebuie s precead sau s urmeze creterea unei

piee, chiar sacrificnd profitabilitatea pe termen scurt
12. Firma antreprenorial are urmtoarele caracteristici:
a) este dirijat de o persoan sau o familie
b) are o poziie dominant n industrie
c) practic procese inovative
d) opereaz independent
e) este dominant n sectorul antreprizelor de construcii
f) are ca scop creterea i mbuntirea profitabilitii
13. Prin economie de scar se nelege:
a) reducerea costurilor unitare ca urmare a miniaturizrii
produselor
b) obinerea unor costuri unitare sczute ca urmare a creterii
productivitii muncii
c) reducerea costurilor unitare ca urmare a fabricrii sau
distribuirii unui produs ntr-o cantitate mare
d) creterea costurilor totale datorate creterii volumului de
producie
14. Analiza lanului valorii enumer ca activiti secundare:
a) logistica intern
b) service-ul
c) operaiile
e) dezvoltarea tehnologiei
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) managementul resurselor umane
15. Dac pentru competenele unei firme exist atributul
valoare, atunci conform modelului VRIO firma are n
competiie o poziie caracterizat prin:
38
a)
b)
c)
d)
dezavantaj
paritate
avantaj ndelungat
avantaj

a) salariile
b) situaia
c) statistica
d) stilul
e) structura
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
17. Printre componentele unei misiuni formalizate se numr:
a) piaa
b) direcia
c) produsele
d) timpul
e) concurenii
f) consumatorii
g) tehnologia
h) domeniu geografic
18. Misiunea unei organizaii poate fi definit ca:
a) scop adaptat intereselor top-managementului
b) expresie general a raiunii de a exista
c) adaptare creativ a nevoilor membrilor organizaiei la mediul
nconjurtor
d) tehnologia principal a organizaiei.
19. Structura organizaional a lui H. Mintzberg folosete
urmtoarele blocuri:
39
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
vrful strategic
managementul
tehnologia
ideologia
miezul operaional
politica
marketing-ul
linia mijlocie
20. Firmele utilizeaz ca mijloace de dezvoltare extern:

a) achiziia
b) lichidarea parial
c) concentrarea
d) fuziunea
e) joint-venture
f) exportul
40

1. b,c, (e), g
2. d,f,h
3. b
4. a,e,h
5. d
6. b,e
7. a,c,e
8. d,e
9. c
10. c
11. a,c,e
12. c,f
13. c
14. e,f,h
15. b
16. d,e,f,h
17. a,c,f,h
18. b
19. a,d,e,h
20. a,d,e
41

n acest test sunt utilizate mai multe ntrebri care fac necesar
parcurgerea manualului de referin. Alte ntrebri reprezint
variante ale unor itemi a cror rspunsuri au fost comentate n
testele anterioare.
1. ntrebarea a fost comentat ntr-un test anterior, dar este de
precizat c se accept ca soluie corect att varianta cu 3, ct
i cea cu 4 rspunsuri.
2. Este necear cunoaterea modelului Porter cu cinci fore, dar
unele rspunsuri incorecte se pot elimina prin deducie.
3. Este necear cunoaterea modelului Porter cu cinci fore, dar
unele rspunsuri incorecte se pot elimina prin deducie.
4. Soluia corect presunpune cunoaterea listei strategiilor
generice, dar se pot deduce i elimina cteva rspunsuri care
nu fac parte din soluia corect.
5. Soluia corect se poate deduce dac se cunoate elementul
definitoriu al conceptului respectiv.
6. Soluia corect presupue o combinaie de dou rspunsuri.
Ele se pot deduce tiind c matricea este similar c BCG,
dar relativ mai evoluat.
7. Soluia corect se poate gsi doar prin citirea cursului.
8. Caracteristicile se pot deduce dac exist o cunoatere bazic
a cursului.
9. Soluia corect se poate deduce pe baza etichetei la care se
face referin.
10. Soluia se poate deduce dac viaa este asociat
coordonatei timp.
11. Soluia corect se poate gsi doar prin citirea cursului.
12. Este necesar citirea cursului, dar o parte din rspunsuri se
pot elimina pe baza logicei asociate conceptului.
42
13. Eticheta conceptului ofer o limitare a cutrii i sugereaz

soluia corect.
14. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului n
discuie.
15. Soluia corect se poate deduce printr-o paralel ntre cele
dou scri, a acronimului i etichetei date situaiei
concureniale.
16. Este necesar cunoaterea modelului.
17. Este necesar cunoaterea listei expus n curs.
18. Soluia corect face necesar memorarea definiiei
acceptat de teoria actual.
19. Este necesar cunoaterea modelului.
20. Soluia corect se poate deduce dac se cunosc conceptele
enunate ca rspunsuri posibile.
43
I.1.4. TEST 1997.1

1. Achiziia este un mijloc de cretere a firmei prin care:
a) se realizeaz o acumulare suplimentar de materii prime
b) se cumpr drepturile de utilizare a unui know-how strin
c) se realizeaz absorbirea unei noi piee
d) se cumpr o alt firm
2. Teoria Z a lui W. Ouchi face referire la:
a) o form de motivare a personalului
b) o form final de organizare
c) o form hibrid de management
d) un indicator privind situaia lichiditilor
b) politica de credit a statului
c) diferenierea produselor
d) personalul necesar
e) economia de materii prime
f) politicile guvernamentale
g) economia de scar
b) apar posibiliti de cooperare impuse de natura produsului
e) exist numeroi competitori de mrimi apropiate
44
5. Mediul nconjurtor competiional este constituit din acele

elemente - indivizi, grupuri, organizaii, care:
a) lupt pentru acelai gen de resurse
b) lupt pentru accesul la acelai tip de consumator
c) sunt externe organizaiei i o influeneaz n mod indirect
d) sunt externe organizaiei i o influeneaz n mod direct
e) stabilesc regulile concureniale ale domeniului
6. Forele modelului Porter de analiz a competiiei ntr-o
industrie sunt
a) ameninarea produselor din import
b) ameninarea noilor intrai
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) ameninarea produselor de substituie
e) nivelul rivalitii
f) puterea de negociere a salariailor
g) puterea de negociere a consumatorilor
h) nivelul reglementrilor n industrie
i) nivelul performanelor tehnice ale produsului generic
j) puterea monopolurilor statului
caracteristici:
componente
d) nu exist nici un concurent cu o poziie dominant
f) produsul de baz este realizat dintr-un numr mare de
componente
45

generice:
a) penetrarea pieii
b) integrarea
c) diversificarea
d) concentrarea
e) dezvoltare tehnologiei
f) dezvoltare produsului
g) dezvoltarea pieei
h) penetrarea niei
generice:
a) diferenierea
b) lider prin calitate
c) lider prin costuri
d) diversificarea
e) focalizarea asupra diferenierii
f) focalizarea asupra calitii pieii
g) focalizarea asupra clientului
produs
11. Strategia de integrare vertical const n:
a) conectarea firmei ca verig ntr-un lan de realizare a unui
produs
b) regruparea ntr-o singur firm a etapelor unui proces de
producie
46
c) regruparea ntr-o piramid ierarhic a tuturor elementelor

structurii organizatorice
d) fixarea firmei ntr-un sistem ce genereaz nalt tehnologie
a) logistica intern
b) service-ul
c) operaiile
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul
b) segmentul de pia deinut
c) poziia competiional a afacerii
d) atractivitatea industriei
e) rata de cretere a industriei
reprezint:
a) funcia
b) produsul
c) materia prim
d) aria geografic
e) ierarhia
f) furnizorul
g) consumatorul
47
a)
b)
c)
d)
e)
f)
economiei de mijloace
distanei ierarhice minime
unitii de comand
delegrii de autoritate
unitii de obiective
independenei de aciune

d) un ultim argument n motivarea personalului
17. Analiza mediului nconjurtor competiional se bazeaz pe
studiul industriei definit ca:
a) un grup de firme ce prezint aceeai
structur
organizaional
b) un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot
substitui reciproc
c) un grup de firme ce utilizeaz aceleai materii prime
d) un grup de firme ce utilizeaz aceleai tehnologii i piee
a) salariile
b) statistica
c) structura
d) studiul
e) situaia
f) stilul
g) sistemele
h) strategia
19. Misiunea unei organizaii poate fi definit ca:
a) scop adaptat intereselor top-managementului
48
b) expresie general a raiunii de a exista

c) adaptare creativ a nevoilor membrilor organizaiei la mediul
nconjurtor
d) tehnologia principal a organizaiei
b) performanele actuale sunt satisfctoare i nu este justificat
echilibru
49
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
d
c
f,g,h
e
d
b,c,d,e,g
b,d
a,c,f,g
a,c,e,h
d
b
a,b,c,d
c,d
b,d,g
c
b
b
c,f,g,h
b
b
50

Testul a fost utilizat n anul 1997 i a folosit materialul din
anul precedent, cu introducerea ctorva itemi noi i cu modificri
minore referitore la itemi sau la poziionarea rspunsurilor. S-a
urmrit modul n care studenii s-au informat n privina
formatului examenului i tipului de itemi utilizai.
Riscul examinatorului era s existe o concentrare anormal
de note mari, generat de o pregtire bazat pe experiena
antecesorilor. Dar. rezultatele au artat c aceast informare nu
a existat, nici mcar legat de tipurile generale de subiecte de
interes.
Comentariile punctuale legate de fiecare item sunt similare
celor din testele anului precedent.
51
I.1.5. TEST 1998.3

2. Industria este definit de Porter ca fiind:
a) un sector economic care realizeaz bunuri fizice
b) un sector economic cu un set de caracteristici comune
c) un grup de firme care realizeaz produse ce se completeaz
reciproc
d) un grup de firme care realizeaz produse ce se pot substitui
reciproc
3. Comportamentul adaptiv strategic (Miles i Snow) prezint
urmtoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) aprtor
h) protector
i) paternalist
4. Obiectivele i misiunea unei organizaii se raporteaz la
urmtoarele probleme:
a) adaptarea
52
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
privatizarea
colaborarea
integrarea
fuzionarea
achiziia
identitatea
profitabilitatea
sciziunea
5. Procesul decizional strategic este condiionat de urmtoarele

caracteristici obiective ale decidenilor
a) educaia
b) experiena
c) starea civil
d) apartenena etnic
e) poziia ierarhic
f) organizarea
6. Prin economie de scop se nelege:
a) reducerea numrului obiectivelor pentru economia resurselor
b) eficientizarea tiinific pe baza unor algoritmi a consumului
de resurse
c) focalizarea asupra unui singur obiectiv important pentru
minimizarea investiiilor ineficiente
d) diminuarea consumului unor resurse prin utilizarea n comun
a acestora pentru atingerea mai multor inte
7. Cea mai cunoscut tipologie decizional (Allison) conine
urmtoarele modele:
a) simbiotic
b) analitic/ raional
c) liniar
d) optimizator
e) organizaional
53
f)
g)
h)
i)
politic (birocratic)
simbolic
cultural
sintetic
8. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre:

a) control i cifr de afaceri
b) segment de pia i profitabilitate
c) segment de pia i cifr de afaceri
d) patrimoniu i profitabilitate
9. Discutarea puterii n organizaie presupune urmtoarele
moduri de abordare:
a) juridic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic
10. Dac pentru competenele unei firme exist atributele
valoare, raritate i inimitabillitate, atunci conform modelului
VRIO firma are n competiie o poziie caracterizat prin:
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj ndelungat
d) avantaj
11. Prin grup strategic se nelege:
a) un grup de firme asociat unei mpriri a unei industrii n
domenii cu caracteristici difereniate semnificativ
b) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
c) un mod de organizare a structurii organizaionale
54
d) un grup de firme asociat unui proces mprit n etape cu

caracteristici difereniate semnificativ
12. Printre elementele ce se pot identifica drept origini ale
culturii organizaionale sunt:
a) mediul nconjurtor
b) problemele de moral i etic
c) istoria
d) geografia
e) personalul
f) cercetarea
g) manifestrile emoionale
h) fragmentarea i inconsistena
13. Curba de experien exprim urmtoare relaie:
a) relaie periodic ntre volumul cumulat de producie i
costurile unitare asociate
b) corelaie direct ntre cantitatea cerut i preul asociat
c) corelaie direct ntre volumul cumulat de producie i
d) corelaie invers ntre cantitatea cerut i preul asociat
e) corelaie invers ntre volumul cumulat de producie i
generice:
a) penetrarea pieii
c) integrarea
e) focalizare
g) concentrarea
h) penetrarea niei
55
15. Matricea BCG 1 (modelul clasic) prezint pe cele dou axe:

b) poziia profitului afacerii
c) rata de acumulare a capitalului
d) poziia relativ pe pia
e) poziia produsului n portofoliu
f) atractivitatea industriei
16. Cea mai cunoscut clasificare a portofoliului de afaceri
utilizeaz urmtorii doi indicatori:
a) de cretere i de legtur
b) de specializare i de legtur
c) de cretere i de segmentare
d) de volum i de legtur
17. Prin metoda raiilor se realizeaz o comparaie:
a) n timp
b) n spaiu
c) n adncime
d) cu firme din aceeai industrie
e) cu firme din aceeai ar
f) cu firme din aceeai economie
18. Studiul firmei bazat pe resurse pornete de la urmtoarele
prezumii:
a) continuitatea competenelor i existena resurselor
b) eterogenitatea resurselor i imobilitatea resurselor
c) existena competenelor de baz i existena resurselor
d) existena capabilitilor i existena pieelor
56

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
b, e
d
b,c,e,g
a,c,d,g
a,b,e
d
b,e,f
b
a,d,f
c
a
a,c,e
e
a,d,f
a,d
b
a,d
b
57

Dei o serie de itemi au mai fost folosii n alte teste, comentariile
puncteaz n plus aspectele legate de deduciile posibile.
1. Soluia corect presupune o combinaie de dou rspunsuri.
Ele se pot deduce tiind c matricea este similar c BCG, dar
relativ mai evoluat.
2. Soluia corect presupune o deducie a definiiei n spiritul
manualului.
3. Soluia corect presupune cunoaterea listei comportamentelor
strategice a autorilor menionai, dar o idee general despre
aceast clasificare poate folosi ca baz pentru o serie de
deducii.
4. O serie de rspunsuri improbabile se pot elimina facil.
5. Condiionrile se pot deduce prin eliminarea celor incorecte.
6. Soluia corect se poate deduce pe baza etichetei conceptului
aplicat situaiilor prezentate ca rspuns.
7. Este necesar cunoaterea listei de modele ale autorului
menionat.
8. Este necesar cunoaterea modelului i teoriei asociate.
9. Este necesar cunoaterea listei prezentate n manual.
concureniale.
11. Soluia corect se poate deduce prin raportarea conceptului la
industrie.
12. Este necesar cunoaterea listei prezentate n manual, dar o
parte din rspunsuri se poate deduce prin asociere cu conceptul
origine.
13. Soluia corect se poate deduce din eticheta conceptului i
aplicarea sa logic pentru rspunsurile oferite.
58
14. Soluia corect presupune cunoaterea listei strategiilor

generice, dar se pot deduce i elimina cteva rspunsuri care
nu fac parte din soluia corect.
discuie.
16. Cunoaterea temei poate fi nlocuit de un raionament
bazat pe cunoaterea problematicii portofoliului de afaceri.
17. Soluia corect se poate deduce prin eliminarea rspunsurilor
care nu au consisten logic prin raportarea la ideea de
comparaie.
18. Soluia corect face necesar cunoaterea abordrii la care se
face referire.
59
I.1.6. TEST 1998.4

1. Segmentarea strategic difer de segmentarea de marketing
prin faptul c:
a) are i criterii de cerere
b) nu are i criterii de cerere
c) are i criterii de ofert
d) nu are i criterii de ofert.
2. Industria automobilelor este considerat o industrie
a) fragmentat
b) n impas
c) de volum
d) specializat.
3. Matricea Hofer prezint:
a) 4 celule
b) 9 celule
c) 12 celule
d) 15 celule
e) 16 celule
f) 20 celule.
4. O form de baz a controlului strategic este:
a) controlul financiar
b) controlul de calitate
c) controlul concurenilor
d) supravegherea strategic.
5. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre:
a) control i cifr de afaceri
b) segment de pia i profitabilitate
c) segment de pia i cifr de afaceri
60
d) patrimoniu i profitabilitate.
6. Curba de experien exprim urmtoare relaie:
costurile unitare asociate.
7. Structurile concureniale speciale cu claritate tipologic
maxim prezentate de Porter sunt:
a) industria matur i industria n cretere
b) industria deschis, industria nchis i industria filtrat
c) industria de volum i industria specializat
d) industria fragmentat i industria global.
a) de volum i de legtur
b) de cretere i de legtur
c) de specializare i de legtur
d) de cretere i de segmentare.
moduri de abordare:
a) juridic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic.
61

mpiedic intrarea n domeniu.
11. Evoluia managementului strategic implic urmtoarele
faze:
a) planificare bazat pe previziune
b) management tactic
c) planificare pe baza planului de stat
d) planificare finanaciar de baz
e) management strategic
f) planificare orientat extern
g) management prin obiective
h) management prin excepii.
existent
substituie
produse
d) costurile de transfer sunt reduse.
b) un grup de firme care realizeaz produse ce se pot substitui
reciproc
c) un sector economic cu un set de caracteristici comune
62
d) un grup de firme care realizeaz produse ce se completeaz

reciproc.
valoare i raritate, atunci conform modelului VRIO firma are
n competiie o poziie caracterizat prin:
a) dezavantaj
b) paritate
c) avantaj
d) avantaj ndelungat.
urmtoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) aprtor
h) protector.
d) un ultim argument n motivarea personalului.
17. Alternativele de restrngere sunt :
a) fuziune
b) consolidare
c) lichidare parial
d) scindare
e) redresare
63
f) licitare
de resurse
a acestora pentru atingerea mai multor inte.
64

1. c
2. c
3. d
4. d
5. b
6. e
7. d
8. c
9. a,d,f
10. b
11. a,d,e,f
12. b,d
13. b
14. c
15. b,c,e,g
16. b
17. c,e
18. d
65

Sunt introduse comentarii noi pentru o serie de itemi (cu tem sau
chiar form cunoscute).
1. Soluia corect presupune c, n concordan cu aria de
acoperire a domeniului, segmentarea strategic are ceva n
plus.
2. Este facil de dedus c industria n discuie este marcat de
nivelul de producie.
3. Este necesar cunoaterea formei matricei.
4. Soluia corect presupune cunoaterea listei formelor de
control strategic.
5. Este necesar cunoaterea modelului i teoriei asociate.
6. O idee despre forma curbei este suficient pentru a deduce
relaia corect.
7. Trebuie cunoscute, din manualul de referin, clasificrile
asociate enunurilor lui Porter.
8. Cunoaterea temei poate fi nlocuit de un raionament bazat
pe cunoaterea problematicii portofoliului de afaceri.
9. Este necesar cunoaterea listei prezentate n manual.
10. Soluia corect se poate deduce dac se cunoate modelul
de referin sau teoria asociat aferent economiei
industriale.
11. Este necesar cunoaterea listei asociat evoluiei
conceptului n discuie.
12. Soluia corect se poate deduce dac se cunoate conceptul
de referin.
13. Cunoaterea modelului Porter cu cinci fore este necesar
sau cunoaterea temei generale pe baza creia se poate
deduce definiia corect.
concureniale.
66
15. Soluia
corect
presupune
cunoaterea
listei
comportamentelor strategice a autorilor menionai, dar o idee
general despre aceast clasificare poate folosi ca baz pentru
o serie de deducii.
16. Soluia corect se poate deduce pe baza asocierii numelui cu
un domeniu funcional al firmei.
17. Este necesar cunoaterea listei specifice pentru aceast
strategie generic, dar exist i posibilitatea unei deducii pe
baza etichetelor.
18. Soluia corect se poate deduce pe baza etichetei conceptului
aplicat situaiilor prezentate ca rspuns.
67
I.1.7. TEST 2001.1

1. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub forma centrelor de
profit pentru c
a) era organizat pe o structur funcional
b) era integrat orizontal
c) avea un portofoliu diversificat de tip conglomerat
d) era organizat pe o structur divizional
e) era integrat vertical
f) avea o strategie de concentrare
2. Ce prere ai de Z? ntreab Bill. Nelu rspunde:
a) Dac este 10 nseamn c firma este n pragul
falimentului!
b) Dac este 5,23 nseamn c firma are o poziie financiar
solid!
c) Este un film excelent a lui Bertolluci!
d) Este porecla chitaristului Frank Zappa!
e) Este o teorie a lui William Ouchi privind ntre altele
organizaiile japoneze!
f) Este o teorie a lui Douglas McGregor privind motivaia!
3. efu zice: Gic, ai evideniat foarte bine industria n
impas cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)!
d) y = 17 2x pentru x [0,5], y = 10x-30 pentru x (5,50]
!
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!
68
4. Unchiul Jim din Australia mi-a lsat motenire o firm, dar,

dracu s-l ia, a impus urmtoarele condiii testamentare: firma
s nu aib mai mult de 25 de salariai, inclusiv eu, i toate cele 8
rude s fie angajate n subordinea mea direct ca efui cu
minim 3 subordonai direci fiecare. n consecin, voi adopta o
structur:
a) simpl.
b) funcional.
c) divizional.
d) matricial.
e) holding.
f) hibrid.
5. Analiza raiilor este util cnd se compar:
a) Ford cu Boeing
b) Ford cu General Motors
c) Ford cu BCR
d) Ford cu Fiat
e) Ford din 1980 cu Ford din 1994
6. Realizarea unei strategii de integrare orizontal a firmei
Clapax este redat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
urmtoare:
a) numr de competitori :18, 19
b) volum de vnzri: 40,15
c) segment de pia: 34, 42
d) profit: 12, 8
7. Dac firma productoare de bere Pischbeer realizeaz o
strategie de focalizare, atunci sloganul ei adaptat va fi Noi
facem o bere
a) care i las gura ap!
b) care ne face cinste!
c) pentru oameni!
69
d) care nu nverzete fiola!

e) care poate fi but la orice or!
8. Un punct din ciclul de via al unui produs este reprezentat de
a) volum de vnzri 42, segment de pia 24
b) volum de vnzri 42, timp 13
c) rata profitului 3, timp 4
d) segment de pia 24, timp 35
e) segment de pia 44, rata profitului 23
9. Un eveniment decisiv n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial a fost debarcarea aliailor anglo-americani n Frana.
Germanii considerau c debarcarea va avea loc n Pas-deCalais, pentru c era punctul cel mai apropiat de Anglia, cu
multiple avantaje date de posibilitatea de a concentra rapid
forele necesare. Anglo-americanii au debarcat n Normandia,
strategia punnd accentul pe
a) principiul obiectivului
b) principiul surprizei
c) principiul concentrrii
d) principiul flexibilitii
e) principiul coordonrii
10. Gic de la Strategic Tim poziioneaz o SBU ntr-o
matrice de portofoliu, ntr-o locaie, notat ca la ah, D3. Cum
se chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar n
mod cert nu este matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
c) Royal Dutch-Shell !
d) Hofer!
e) D. Little!
70
11. Industria ciliplacilor este etichetat ca fiind matur.

Faptul este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
urmtoare:
a) numr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66
b) numr de competitori: 102, 100, 103, 81, 108
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173
d) numr de muncitori: 230, 210, 240, 197, 185
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15
12. Se accept unanim c producia de zuzre este afectat de
economia de scar. Fenomenul este evideniat de
a) evoluia costului: 125, 120, 110, 107
b) pentru capacitatea de producie: 10, 20, 30, 40, corespunde
respectiv profitul: 42, 35, 32, 45
c) evoluia profitului: 42, 35, 32, 45
d) pentru capacitatea de producie: 10, 20, 30, 40, corespunde
respectiv costul unitar: 80, 86, 92, 101
e) pentru capacitatea de producie: 17, 23, 31, 39, corespunde
respectiv costul unitar: 90, 85, 77, 69
13. Modificarea cursului leu-dolar US apare pentru firma X din
Braov ca fiind un element de analizat cu modelul PEST, la
intersecia mediu-nivel (arie) de interes urmtoare:
a) mediu politico-legal
b) mediu economic
c) mediu socio-cultural
d) mediu tehnologic
e) nivel local
f) nivel naional
g) nivel internaional
14. Firma Vatax modific preul produsului su verex 123,
mbuteliat n sticle de PVC de l, pentru piaa estic. Decizia
este o component a nivelului strategic:
71
a)
b)
c)
d)
e)
organizaie
afacere
funcional
a i b
a i c
15. O firm i vinde produsul pe pieele X, Y i Z cu preurile

12, 14, 16, iar caracteristicile produsului sunt a, b, c. Pentru
viitor firma i propune s mai introduc un produs pe pieele X,
Y, Z, W alturi de produsul iniial, s menin caracteristicile
acestora i s diminueze preurile cu 20% pe toate pieele.
Strategia descris aproximeaz cel mai bine:
a) strategia diferenierii
b) strategia focalizrii
c) strategia lider prin costuri
d) strategia diversificrii
e) strategia chinez
16. Dac numrul consumatorilor este nc i numrul
productorilor este np, atunci puterea de negociere a
consumatorilor este maxim n situaia cu configuraia:
a) n p = 1000
i
n c = 20 . 000
b) n p = 1000
i
nc = 1
c)
d)
e)
= 900
= 8
= 1
nc = 5
i
i
i
= 837
= 7
17. Evoluia managementului strategic implic urmtoarele

faze:
b) planificare pe baza planului de stat
c) planificare financiar de baz
d) management strategic
72
e)
f)
g)
h)
planificare orientat extern

management prin obiective
management prin excepii
management tactic
18. O opiune strategic trebuie s rspund testelor de:

a) context
b) rezisten
c) competen
d) fezabilitate
e) fiscal
f) financiar
g) consisten a obiectivelor
h) rigoare a misiunii
19. Paradigma organizaional a firmei japoneze este focalizat
asupra:
a) furnizorilor
b) consumatorilor
c) resurselor umane
d) concurenilor
e) marketingului
f) finanelor
73

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
c,d
b,e
a
d
b,d,e
c
a
b
b
a,b,c
c
e
b,g
c
c
b
a,c,d,e
a,c,d,g
c
74

Aplicarea testelor cu formatul celor din anii 1996- 1999 a
artat c studenii se concentrau s memoreze poziia unui
rspuns corect pentru o anumit ntrebare, fr s fie interesai
de raionamentele asociate sau de memorarea unor definiii. De
aceea rspunsurile, ca i rezultatele finale ale testelor, reflectau o
serie de aspecte ciudate sau bizare ale comportamentului
individual n timpul pregtirii i, apoi, a susinerii probei
respective.
Soluia logic a fost introducerea unui format modernizat
al grilelor. Noile formulri ale itemilor fceau necesar o
pregtire bazat pe memorarea i aprofundarea textului
manualelor, dar i o aplicare creativ specific rezolvrii
problemelor de matematic din anii de liceu. Suplimentar, trebuia
ca abordarea pentru rezolvarea itemilor s genereze un filtru
prin care se eliminau informaiile fr legtur cu subiectul:
nume de persoane, referiri la aspecte ce nu in de management,
etc.
1. Soluia corect se poate deduce dac se cunosc caracteristicile
strategiilor conform diferitelor clasificri ale manualului, ca i
cele ale centrelor de responsabilitate.
2. Exist dou referiri n manual la eticheta Z. Prima face
referire la o teorie organizaional, cealalt la un indicator
financiar.
3. Eticheta folosit pentru industrie face trimitere la matricea
BCG2. Aceasta se bazeaz pe o serie de reprezentri grafice,
care pot fi reprezentate matematic sub forma unor funcii
simple. Pentru industria n discuie reprezentare este o paralel
la axa Ox.
75
4. Cteva calcule elementare conduc la concluzia c este de

adoptat o structur n care un subordonat are mai muli efi,
deci se ajunge la o structur matriceal.
5. Instrumentul folosete comparaii n timp pentru aceeai firm
i n aceeai industrie, deci ntre firme care fac acelai tip de
produse. Aici apar trei firme din industria auto, una din aviaie
i o banc.
6. Se cere cunoscut definiia integrrii orizontale. Apoi se poate
deduce c ea conduce la mrirea segmentului de pia.
7. Se cere cunoscut definiia focalizrii, conform lui Porter.
Apoi se poate deduce soluia corect, inclusiv prin eliminarea
variantelor care ncalc definiia.
8. Reprezentarea ca funcie matematic a ciclului de via a
produsului, cu precizarea naturii variabilei i a funciei,
conduce la soluia corect.
9. Enunul este relativ lung, dar asocierea dintre sensul
principiilor enunate situaie este imediat.
10. Cunoaterea formei matricelor este suficient, pentru a alege
matricea cu dimensiunea inferioar pragului 4X3.
11. Transpunerea n cifre a conceptului, ceea ce presupune
alegerea variabilei corecte este suficient pentru a deduce
soluia corect.
12. Transpunerea conceptului ntr-o funcie face necesar
alegerea elementelor ce definesc axele, apoi cifrele sugereaz
un grafic reprezentativ pentru conceptul n discuie.
13. Este necesar cunoaterea reetei de abordare a
instrumentului de analiz, reet sugerat n manual, apoi se
identific cele dou dimensiuni ale matricei cerute.
14. Cum elementul semnificativ al problemei este (teoretic) o
parte a unei funcii, nivelul funcional apare ca rspuns logic.
15. Cunoaterea definiiei strategiei generice n discuie este
esenial. Se deduce c elementul semnificativ al problemei
este preul, deci strategia este definit prin cost.
76
16. Configuraia specific unei structuri ce tinde spre monopol ar

fi rspunsul, iar n situaia numeric dat exist chiar o
situaie de monopol.
17-19. Soluiile corecte fac necesar memorarea teoriei asociate,
n fapt nite clasificri aferente discuiei pe tema itemului
respectiv.
77
I.1.8. TEST 2004.1

1. efu zice: Gic, ai evideniat foarte bine industria
fragmentat cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
d) y = 17 2x pentru x [0,5], y = 10x-30 pentru x (5,50]!
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!
2. Pentru firma Tractorul, n sistemul benchmarking,
marketingul ar trebui s urmreasc ca etalon cea mai
performant firm
a) productoare de tractoare din Romnia
b) productoare de tractoare din Occident
c) n gestionarea factorului respectiv
d) n gestionarea economic general
e) n gestionarea factorului uman utilizat
3. Reconsiderarea complet i rapid a unei strategii,
reconsiderare impus de evenimente neateptate este miza
a) controlului premizelor
b) controlului special de alert
c) verificrii punctelor-jalon
d) supravegherii strategice
4. Managementul prin proiecte folosete o structur
a) simpl
b) funcional
c) divizional
d) holding
e) matricial
f) hibrid
78
5. Gic de la Strategic Tim folosete o matrice de portofoliu,

dar spune c nu are nevoie de reprezentarea vnzrilor asociate.
Matricea sa este un model
a) BCG 1 (clasic)
b) BCG 2
c) McKinsey
d) Royal Dutch-Shell
e) Hofer
6. Economia de talie nu apare n cadrul unei industrii
a) fragmentate
b) globale
c) n dezvoltare
d) matur
e) n declin
7. Diversificarea este o soluie pentru situaia
a) SO
b) ST
c) WO
d) WT
e) SW
f) OT
8. Dac p este numrul pieelor i v este volumul vnzrilor,
atunci penetrarea pieii dup Ansoff este redat cel mai bine
de evoluia
a) iniial p=5, v=7 final p=5, v=10
b) iniial p=5, v=7 final p=8, v=10
c) iniial p=5, v=7 final p=4, v=6
d) iniial p=5, v=7 final p=8, v=7
79
9. Nivelul de rivalitate n industrie poate s scad dac una din

firmele ce o compun urmeaz o strategie de
a) diversificare
b) focalizare
c) integrare n amonte
d) achiziie
e) cretere intern
f) redresare
10. Un punct din ciclul de via al unui produs este reprezentat
de
a) volum de vnzri 42, segment de pia 24
b) volum de vnzri 42, timp 13
c) rata profitului 3, timp 4
d) segment de pia 24, timp 35
e) segment de pia 44, rata profitului 23
11. Pentru o problem decizional se cunoate c s-au
identificat un numr de 7 soluii posibile i 2 soluii
satisfctoare. Modelul decizional care aproximeaz cel mai
bine problema este:
a) analitic/raional
b) politic
c) organizaional
d) adaptiv
e) OEM
f) USA
a) salariile
b) situaia
c) statistica
d) stilul
e) structura
80
f) sistemele
g) studiul
h) strategia
13. n industria sharkurilor exist trei repere istorice
constituite de apariia manicoterului n 1952, babzalacului n
1961 i corexului n 1974. Firma Flapsex este considerat ca
avnd un comportament de reactor. Acest comportament este
cel mai bine redat prin anii de apariie n producia proprie a
celor trei produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975
b) 1952, 1962, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1950, 1960, 1970
e) 1957, 1960, 1980
14. Ciclul de via al unui produs, n forma sa cea mai uzual,
este
a) y = 5 x + 7
b) y=8
y = x2 -4x + 4
2
d) y = -x + 4x
3
e) y =x +x
c)
15. Conform lui Mintzberg, numrul de blocuri de

construcie folosite de structurile hibride este
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
f) 6
81
g) 7
h) 8
16. Un obiectiv tangibil este un obiectiv
a) exprimat n buci, tone sau litri
b) realizat ntr-o perioad trecut
c) care se poate rata tangenial la o diferen mic
d) care poate fi atins n anumite condiii
e) care poate fi atins n orice condiii
17. Dac firma productoare de bere Pischbeer realizeaz o
strategie de difereniere, atunci sloganul ei adaptat va fi Noi
facem o bere
a) care i las gura ap!
b) care ne face cinste!
c) Mercedes-Benz!
d) care nu nverzete fiola!
e) care poate fi but la orice or!
a) logistica intern
b) service-ul
c) operaiile
e) tehnologia
f) aprovizionarea
g) proiectarea
h) personalul
19. Peter Drucker enumer ntre ariile-cheie pentru
performan:
a) inovarea
b) productivitatea
c) eficiena
82
resursele fizice i financiare

poziia pe pia
capitalul
profitabilitatea
h) responsabilitatea
d)
e)
f)
g)
83

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
c
c
b
e
b
a
b
a
d
b
c
d,e,f,h
c
d
f
d
c
a,b,c,d
a,b,d.e.g.h
84

1. Soluia corect este asociat imaginii unui set de puncte
reprezentate grafic, deeci perechi de numere.
2. Soluia corect face necesar cunoaterea definiiei conceptului
i a tipologiei sale, inclusiv definiiile asociate.
3. Se poate face o asociere facil ntre definiie i eticheta tipului
de control.
4. Cunoaterea concepului conduce la identificarea structurii care
folosete dubla subordonare ierarhic.
5. Reprezentarea corect a imaginii fiecrei matrice face posibil
identificarea celei care nu folosete cercuri pentru
reprezentarea unei afaceri.
6. Este necesar cunoaterea definiiei industriilor respective i,
eventual, ale unor caracteristici ale acestora.
7. Soluia corect se deduce pe baza logicii asociate semnificaiei
acronimelor i utilizarea lor n contextul formulrii unei
strategii.
8. Soluia corect face necesar cunoaterea definiiilor
strategiilor modelului Ansoff.
9. Soluia corect se obine prin aplicarea corelat a definiiilor
strategiei ce apare ca variant de rspuns i determinanii
structurii concureniale asociat modelului Porter cu cinci
fore.
10. Trebuie cunoscut definiia conceptului pentru a se identifica
cele dou elemente care sunt corelate. (v. pct.14).
11. Soluia corect face necesar cunoaterea elementelor
definitorii asociate modelelor decizionle.Trei dintre rspunsuri
nu au nici o smnificaie pentru tema itemului respectiv.
discuie.
85
13. Soluia corect se poate deduce prin poziionareatemporal

a produselor i raportarea la eticheta utilizat n item pentru un
comportament strategic.
14. Soluia corect se obine pe baza reprezentrii grafice a
funciilor respective.
15. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului autorului
respectiv.
16. Soluia corect se obine prin eliminarea soluiilor ilogice din
punctul de vedere al semnificaiei etichetei utilizat n item.
17. Trebuie cunoscut definiia respectivei strategii generice sau
trebuie fcut un raionament de eliminare a soluiilor care nu
concord ca sens cu eticheta n discuie.
18. 19. Trebuie cunoscute listele asociate discuiei conceptelor
respective.
86
I.1.9. TEST 2007.1

1. Pentru o problem decizional se cunoate c s-au identificat
mulimea soluiilor posibile 15, mulimea soluiilor
satisfctoare 8, mulimea soluiilor optime 1. Modelul
decizional care aproximeaz cel mai bine problema este:
a) OEM
b) politic/birocratic
c) organizaional
d) adaptiv
e) analitic/raional
f) USA
2. Firma Boeing (productoare de avioane de pasageri de la
100 la 500 pasageri) face parte dintr-o industrie
a) fragmentat
b) global
c) public
d) antreprenorial
e) internaional
3. Frailor, am fcut un film extraordinar i l exportm la
americani1 zic Florin Clinoiu. Nu putem, efu, c avem ca
bariere de intrare
a) economia de scar
b) politicile guvernamentale
c) accesul la canalele de distribuie
d) diferenierea produselor
e) avantajele legate de cost
4. Pentru sistemul su de magazine cash-and-carry firma
Japco utilizeaz ca centre de responsabilitate
a) centrele de profit
87
b) centrele de costuri
c) centrele de venituri
d) centrele de investiii
e) centrele de costuri standard
5. La baza strategiilor firmelor japoneze stau urmtoarele idei:
a) succesul pe o pia n cretere se msoar prin segmentul de
pia deinut
b) investiia este orientat spre obinerea unor profituri imediate
consistente
c) preul este principalul instrument de cucerire a unei piee i
trebuie diminuat continuu n corelaie cu scderea costului
d) costurile produselor trebuie corelate cu cererea de pe pia
pentru maximizarea profiturilor
e) trebuie pus accentul pe cercetarea fundamental pentru
creterea competitivitii
f) investiia trebuie s precead sau s urmeze creterea unei
piee, chiar sacrificnd profitabilitatea pe termen scurt
6. Firma Transilvania Espresso, ce are ca afacere unic
realizarea unui ziar, se integreaz n amonte prin
a) achiziionarea tipografiei
b) achiziionarea reelei de distribuie
c) achiziionarea sa de ctre Pravda
d) fuziunea cu Mazeta de Transilvania
e) cumprarea unui stoc de hrtie de ziar pentru 2 ani
7. Lolak i Bolak analizeaz un portofoliu de afaceri. Bolak zice
Afacerea cu ment este o stea pentru c are caracteristicile
a) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieei 15,
vnzri 20
b) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieei 5,
vnzri 20, rata medie de cretere a PIB 8,9
88
c) vnzri ale liderului 25, rata de cretere a pieei 13, vnzri

20
d) cifra de afaceri 35, rata de cretere a pieei 15
e) segment de pia 20, segment de pia al urmritorului 10,
rata de cretere a pieei 17,
8. Prin metoda raiilor se realizeaz o comparaie:
a) n timp
b) n spaiu
c) n adncime
d) cu firme din aceeai industrie
e) cu firme din aceeai ar
f) cu firme din aceeai economie
9. Pentru recoltatul fasolniei produsul procotot (P) nlocuiete
cu probabilitate mare gucna (G) cnd:
a) cost transfer 13, cost procotot 21, cost gucna 30, n condiii
de volum recoltat identic
b) cost gucna 36, cost transfer 13, cost procotot 21, n condiii
de volum recoltat identic
c) volum recoltat cu procotot 24, volum recoltat cu gucna 36,
pre procotot 6, pre gucna 8
d) volum recoltat cu procotot 24, volum recoltat cu gucna 48,
pre gucna 12, pre procotot 4
e) cost transfer 21, temperatur 34, profit 63
10. Conform modelului cu cinci fore a lui M. Porter, n cazul
firmei Tractorul din Romnia, exist o corelaie pozitiv
ntre:
a) numrul dealer-ilor i volumul produciei
b) preul cailor i rata profitului
c) calitatea tablei i producie
d) cursul leu-dolar i calitatea produsului
e) numrul sindicatelor i volumul produciei
89

a) salariile
b) statistica
c) structura
d) studiul
e) situaia
f) stilul
g) sistemele
h) strategia
a) economiei de mijloace
b) delegrii de autoritate
c) distanei ierarhice minime
d) unitii de obiective
e) unitii de comand
f) independenei de aciune
14. Sunt criterii de segmentare strategic:
a) cotribuabilii
b) furnizorii
c) materia prim
d) stocurile
e) structura costului
90
f) tehnologia
g) concurenii
h) structura produsului
15. Integrarea vertical urmrete creterea:
a) costurilor
b) profitului
c) concurenei
d) ratei de schimb
e) salariilor
f) inflaiei
urmtoarele forme:
a) altruist
b) prospector
c) analist
d) cultural
e) reactor
f) servant
g) aprtor
h) protector
i) paternalist
17. Principala corelaie studiat de modelul PIMS este:
a) segment de pia cifr de afaceri
b) profit cifr de afaceri
c) segment de pia profit
d) segment de pia costuri
e) profit costuri
f) segment de pia costuri
18. Peter Drucker enumer ntre ariile-cheie pentru
performan:
91
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
inovarea
productivitatea
eficiena
resursele fizice i financiare
poziia pe pia
capitalul
profitabilitatea
responsabilitatea public

moduri de abordare:
a) juridic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic
92

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
c
b
c
c
a,c,f
a
a
a,d
b
b
c,f,g,h
e
b
e,f,g
b
b,c,e,g
c
a,b,d.e.g.h
a,d,f
93

1. Cunoaterea caracteristicilor modelelor n discuie, ca i
formularea care implic doar un rspuns, conduc n direcia
bun de selecie. Trei dintre rspunsuri nu au nici o
semnificaie pentru tema itemului respectiv.
2. Tipul de produs i numele firmei permit deducerea etichetei
corecte.
3. Dat fiind produsul o logica asociat acestuia este valabil doar
o barier de intrare, cea legat de distribuie.
4. Dat fiind tipul de afacere, este evident c se pot identifica
numai ieirile ceea ce selecteaz soluia corect.
5. Soluia corect corect face necesar cunoaterea teorie din
6. Trebuie cunoscut logica afacerii n discuie i definiia
conceptului.
7. Soluia corect face necesar cunoaterea reprezentrii
matricei respective.
8. Soluia corect este dat de logica asociat procesului de
comparare.
9. Substituia se face dac preul nou plus costul de transfer sunt
inferioare preului vechi. Restul informaiilor sunt parazite.
10. Trebuie s se cunoasc teoria din spatele modelului n
discuie. Aceasta d o legtur ntre profit i caracteristicile
produselor de substituie.
11. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului i listei
principale asociat acestuia.
12. Soluia corect se bazeaz pe un principiu general al
abordrii clasice a managementului.
13. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului sau de
poate deduce pe baza raionamentelor asociate teoriei
economiei industriale.
94
14. Soluia corect se bazeaz pe lista de criterii generat de

teoria domeniului.
15. O logic economic solid este suficient pentru identificarea
soluiei corecte.
discuie.
17. Soluia corect face necesar cunoaterea listei autorilor
respectivi.
18. Soluia corect face necesar cunoaterea listei creat de
autorul respectiv.
95
I.1.10. TEST 2011.1

1. Scderea preului benzinei poate fi considerat o oportunitate
pentru
a) un productor de parfumuri.
b) o companie aerian.
c) un cultivator de msline.
d) un cresctor de cai.
e) un fotbalist.
f) o agenie de fotomodele.
2. Restaurantul La Tache de lng Colina Universitii
reprezint un juctor ntr-o industrie
a) n dezvoltare.
b) global.
c) fragmentat.
d) piramidal.
e) oligopolistic.
f) monopsonic.
3. Pentru firma Papagalix, productoare de coferole, o echip
universitar de mari specialiti n management a identificat
urmtoarele caracteristici: marketingul coferolelor este
supercool, costurile sunt prea mari, n contextul n care creditul
bancar se restrnge i condiiile sale se nrutesc, dar cererea
de coferole marcheaz un trend pozitiv. S-a decis s se
concedieze o parte din salariai i s se mreasc producia
fizic. Aceast strategie poate fi etichetat cel mai bine ca fiind
una de tip
a) SW.
b) OT.
c) SO.
d) WO.
96
e) WT.
f) ST.
4. Managementul firmei Dacia decide s prezinte n Europa
noul su model Fuster utiliznd ca simbol celebrul fotomodel
Bianca lu' Bote. Acest element apare ca fiind o component a
unei strategii de nivel
a) industrial.
b) secvenial.
c) organizaie (corporaie).
d) afacere.
e) funcional.
f) ni.
5. Conform teoriei actuale a managementului strategic, un grup
strategic este ar putea fi reprezentat de urmtoarea list de
entiti organizaionale:
a) firma Boeing, firma Vodafone, firma Bancpost.
b) firma VW, firma Fiat, firma Kia.
c) hypermarketurile Carrefour din Braov, Cluj i Orhideea din
Bucureti.
d) seciile Turntorie, Motor i Montaj general ale firmei Dacia
de pe platforma industrial Mioveni Arge.
e) industria de bere, industria de produse de panificaie i
industria de lactate.
f) sectoarele comer, turism i servicii.
6. Un punct din ciclul de via al unui produs poate fi
reprezentat de
a) volum de vnzri 42, segment de pia 24.
b) volum de vnzri 42, timp 13.
c) rata profitului 3, timp 4.
d) segment de pia 24, timp 35.
e) segment de pia 44, rata profitului 23.
97
f) volum de vnzri 42, profit 13.

7. Fcnd o eroare de logic strategic, studentul Gu
Protopezvoglu eticheteaz strategia firmei Gogorex utiliznd
concepte mutual excluzive (care fac referire la aciuni strategice
care sunt logic imposibil de susinut simultan). Aceast
etichetare eronat este:
a) diversificare concentric.
b) diversificare bazat pe difereniere.
c) cretere cu focalizare asupra costurilor.
d) concentrare prin integrare n aval.
e) difereniere prin lichidare parial.
f) concentrare prin lichidare parial.
8. La firma de bigi-bigi-uri se fixeaz mai multe obiective
strategice. Cel care respect cel mai bine forma i
caracteristicile ideale date de teorie i permite controlul este
a) experimentarea unui bigi-bigi cu mner dublu.
b) realizarea unei economii semnificative de materiale pn la
data de 30.03.2015.
c) producerea a 5000 de bigi-bigi-uri.
d) eliminarea mnerului existent la modelul actual.
e) achiziionarea unui autovehicul Q7 pentru director pn la
data de 30.03.2015.
f) mbuntirea atitudinii salariailor fa de inovaie n
promovarea bigi-bigi-ului.
9. Analiza raiilor este util cnd se compar
a) Ford cu Boeing.
b) Ford cu General Motors.
c) Ford cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
e) Ford din 1999 cu Ford din 2010.
98
10. n industria sharkurilor exist trei repere istorice constituite

de apariia manicoterului n 1952, babzalacului n 1961 i
corexului n 1974. Firma Flapsex este considerat ca avnd
un comportament prospector. Acest comportament este cel
mai bine redat prin anii de apariie n producia proprie a celor
trei produse, respectiv:
a) 1952, 1967, 1975
b) 1952, 1961, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1957, 1960, 1980
e) 1948, 1968, 1990.
11. Lolak i Bolak analizeaz un portofoliu de afaceri. Bolak
zice Afacerea cu ment este o stea pentru c are
caracteristicile
a) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieii 15,
vnzri 20.
b) vnzri ale urmritorului 5, rata de cretere a pieii 5, vnzri
20, rata de cretere a PIB 8,9.
c) vnzri ale liderului 25, rata de cretere a pieii 13, vnzri
20.
d) cifra de afaceri 35, rata de cretere a pieii 15.
rata de cretere a pieii 17.
12. Nivelul de rivalitate ridicat ntr-o industrie este reprezentat
cel mai bine de situaia urmtoare n care p1, p2 i p3 sunt
ponderile procentuale ale primilor trei clasai, iar n este numrul
de concureni existeni pe pia:
a) p1 = 50% p 2 = 15% p 3 = 5% i n = 80 .
b) p1 = 90% p 2 = 2% p 3 = 1% i n = 180 .
c) p1 = 4% p 2 = 3% p 3 = 1% i n = 97 .
d) p1 = 30% p 2 = 25% p 3 = 24% i n = 432 .
99
e) p1 = 25%
p 2 = 24%
p 3 = 21%
n = 5.
13. Industria ciliplacilor este etichetat ca fiind matur.

Faptul este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
urmtoare:
a) numr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66.
b) numr de competitori: 102, 100, 103, 101, 108.
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173.
d) numr de muncitori: 230, 210, 200, 197, 185.
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15.
14. Principala corelaie studiat de modelul PIMS este:
a) segment de pia cifr de afaceri.
b) profit cifr de afaceri.
c) segment de pia profit.
d) segment de pia costuri.
e) profit costuri.
f) segment de pia costuri.
profit pentru c
a) era organizat pe o structur funcional.
b) era integrat orizontal.
c) avea un portofoliu diversificat de tip conglomerat.
d) era organizat pe o structur divizional.
e) era integrat vertical.
f) avea o strategie de concentrare.
urmtoare:
a) numr de competitori: 1819.
b) volum de vnzri: 1540.
c) segment de pia: 3442.
100
d) numr de salariai: 4000030000.

e) profit: 128.
17 Pentru o problem decizional se cunoate c s-au identificat
mulimea soluiilor posibile 15 i mulimea soluiilor
satisfctoare 8, fr a fi identificat o soluie optimal.
Modelul decizional care aproximeaz cel mai bine problema
este cel
a) analitic/raional.
b) politic.
c) organizaional.
d) adaptiv.
e) OEM.
f) USA.
a) diversificare.
b) focalizare.
c) integrare n amonte.
d) achiziie.
e) cretere intern.
f) redresare.
101

1. b,c
2. c
3. d
4. e
5. b
6. b
7. d
8. e
9. a,b,d,e
10. b
11. a
12. c
13. c
14. c
15. c,d
16. c
17. c
18. d
102

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Soluia corect se poate deduce printr-un raionament

simplu legat de utilitatea petrolului/benzinei.
Entitatea
organizaional,
de
mici
dimensiuni,
este compatibil doar cu un tip de structur din list.
Exist un factor contextual ce reprezint o oportunitate, iar
mediul intern prezint o slbiciune, deci soluia corect
va fi dat de acronimele corespunztoare.
Situaia este asociat unei activiti de marketing, deci
nivelului funcional.
Soluia corect este generat prin identificarea listei care
prezint o relaie de apartenen la aceeai industrie.
Dat fiind c definirea conceptului este asociat cu volumul
de producie i timpul, soluia va implica aceste dou
variabile.
Cunoaterea definiiilor strategiilor generice este necesar
pentru a pune n eviden contradicia n termeni.
Condiia de msurabilitate, prin raportare la o cantitate i la
timp, selecteaz soluia corect.
Soluia corect se gsete prin identificarea perechilor de
organizaii pentru care comparabilitatea se poate susine.
Eticheta din item este sugestiv pentru poziionarea
temporal a combinaiei corecte (prospector echivalent cu a
fi primul).
Soluia corect face necesar cunoaterea modelului i a
definiiilor asociate poziiilor pe cele dou axe.
Soluia corect rezult din traducerea situaiei date n
segmente de pia i numr de concureni.
Soluia corect este dat de definirea conceptului pe baza
stabilitii unui indicator ce reflect volumul de activitate.
Soluia corect face necesar cunoaterea teoriei modelului.
103
15. Soluia corect impune cunoaterea definiiilor strategiilor

generice, ca i caracteristicile unor structuri organizaionale
care s fie compatibile cu o organizare n care intrrile i
ieirile unui segment nu depind de restul organizaiei.
16. Soluia corect este dat de raionamentul asociat variaiei
unui indicator de structur a pieei, adic numrul de
concureni.
17. Soluia corect este reprezentat de eticheta utilizat pentru
modelul n care se adopt cel mult o soluie satisfctoare.
18. Soluia este dat de un raionament ghidat de ideea scderii
numrului de concureni.
104
I.1.11. TEST 2011.2

1. Creterea preului benzinei poate fi considerat o oportunitate
pentru
b) o companie feroviar.
d) un cresctor de vaci.
e) un fotbalist.
f) o agenie de fotomodele.
2. Ce este Z ? ntreab Bill. Nelu rspunde:
a) Este un simbol pentru o strategie neutral, adic cretere
zero!
b) Este un film a lui Bertolluci!
c) Este o paradigm strategic!
d) Este o teorie a lui William Ouchi privind, ntre altele,
e) Este o teorie a lui Douglas McGregor privind motivaia!
3. Evoluia managementului strategic implic teoretic i unele
din urmtoarele faze:
b) planificare pe baza planului de stat
c) planificare financiar de baz
d) management strategic
e) management prin obiective
f) management prin excepii
g) management tactic
4. Managementul firmei Dacia decide s prezinte n Europa
noul su model Fuster utiliznd ca simbol celebrul fotomodel
105
Bianca lu' Bote. Acest element apare ca fiind o component a

unei strategii de nivel
a) industrial.
b) secvenial.
c) organizaie (corporaie).
d) afacere.
e) funcional.
f) ni.
a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsch Telecom.
b) firma VW, firma Fiat, firma Boeing.
c) hypermarketurile Carrefour din Braov, Cluj i Orhideea din
Bucureti.
6. Un punct din ciclul de via al unui produs poate fi
reprezentat de
a) volum de vnzri 42, segment de pia 24.
b) volum de vnzri 42, profit 13.
c) segment de pia 2, rata profitului 3.
d) segment de pia 24, timp 35.
e) segment de pia 44, rata profitului 23.
f) volum de vnzri 42, timp 13.
7. Fcnd o eroare de logic strategic, studentul Gu
Protopezvoglu eticheteaz strategia firmei Gogorex utiliznd
concepte mutual excluzive (care fac referire la aciuni strategice
106
care sunt logic imposibil de susinut simultan). Aceast

etichetare eronat este:
a) diversificare concentrat.
b) diversificare bazat pe difereniere.
c) cretere cu focalizare asupra costurilor.
d) difereniere prin integrare n aval.
e) difereniere prin lichidare parial.
f) concentrare prin lichidare parial.
a) producerea a 5000 de bigi-bigi-uri.
b) experimentarea unui bigi-bigi cu mner dublu.
c) realizarea unei economii semnificative de materiale pn la
data de 30.02.2012.
d) eliminarea mnerului existent la modelul actual pn la data
de 30.02.2012.
e) achiziionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
9. Gic de la Strategic Tim poziioneaz o SBU ntr-o matrice
de portofoliu, ntr-o locaie, notat ca la ah, C3. Cum se
chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar n mod
cert nu este matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
a) Ford cu Boeing.
107
b)
c)
d)
e)
Ford cu General Motors.

Ford cu BCR.
Ford cu Finansbank.
Ford din 2009 cu Ford din 2011..

un comportament prospector. Acest comportament este cel
mai bine redat prin anii de apariie n producia proprie a celor
trei produse, respectiv:
a) 1952, 1968, 1975
b) 1952, 1961, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1957, 1960, 1980
e) 1948, 1958, 1990
caracteristicile
vnzri 20.
20.
d) cifra de afaceri 35, rata de cretere a pieii 15.
rata de cretere a pieii 7.
13. Nivelul de rivalitate ridicat ntr-o industrie este reprezentat
cel mai bine de situaia urmtoare n care p1, p2 i p3 sunt
ponderile procentuale ale primilor trei clasai, iar n este numrul
de concureni existeni pe pia:
108
a)
b)
c)
d)
e)
p1
p1
p1
p1
p1
= 50% p 2 = 15% p 3 = 5% i n = 80 .
= 90% p 2 = 2% p 3 = 1% i n = 180 .
= 30% p 2 = 25% p 3 = 24% i n = 432 .
= 25% p 2 = 24% p 3 = 21% i n = 5 .
= 4% p 2 = 3% p 3 = 1% i n = 97 .
14 Industria ciliplacilor este etichetat ca fiind matur. Faptul

este caracterizat cel mai bine de indicatorul cu dinamica
urmtoare:
a) numr de produse (brand): 57, 60, 65, 64, 66.
b) numr de competitori: 102, 100, 103, 101, 108.
c) cifra de afaceri: 172, 170, 171, 174, 173.
d) numr de muncitori: 230, 210, 200, 197, 185.
e) rata a profitului: 7, 9, 12, 11, 15.
profit pentru c
a) era organizat pe o structur funcional.
b) era integrat orizontal.
c) avea un portofoliu diversificat de tip concentric.
d) era organizat pe o structur divizional.
fragmentat n matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
d) y =17 2x pentru x [0,5], y =10x-30 pentru x (5,50] !
e) y = 14x3 + 12x2 +10x!
109

urmtoare:
a) numr de competitori: 1918.
b) volum de vnzri: 4540.
c) segment de pia: 4321.
d) numr de salariai: 4000030000.
e) profit: 828.
a) diversificare.
b) focalizare.
c) integrare n amonte.
d) cretere intern.
e) fuziune.
110

1. b.
2. d
3. a,c,d
4. e
5. a
6. f
7. a
8. d
9. a
10. b,e
11. b
12. a
13. e
14. c
15. d
16. c
17. a
18. e
111

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Pentru soluia corect trebuie rememorate locurile la care
face referin litera-etichet.
Soluia corect face necesar cunoaterea clasificrii
asociat conceptului n discuie.
Apartenena la nivelul funcional este dat de natura
activitilor respective.
Soluia corect este generat prin identificarea listei care
prezint o relaie de apartenen la aceeai industrie.
Dat fiind c definirea conceptului este asociat cu volumul
de producie i timpul, soluia va implica aceste dou
variabile.
Cunoaterea definiiilor strategiilor generice este necesar
pentru a pune n eviden contradicia n termeni.
Condiia de msurabilitate, prin raportare la o cantitate i la
timp, selecteaz soluia corect.
Soluia corect face necesar cunoaterea dimensiunii
matricelor.
Eticheta din item este sugestiv pentru poziionarea
temporal a combinaiei corecte (prospector echivalent cu a
fi primul).
Soluia corect face necesar cunoaterea modelului i a
definiiilor asociate poziiilor pe cele dou axe.
Soluia corect rezult din traducerea situaiei date n
segmente de pia i numr de concureni.
Soluia corect este dat de definirea conceptului pe baza
stabilitii unui indicator ce reflect volumul de activitate.
112
15. Soluia corect impune cunoaterea definiiilor strategiilor

generice, ca i caracteristicile unor structuri organizaionale
care s fie compatibile cu o organizare n care intrrile i
ieirile unui segment nu depind de restul organizaiei.
16. Soluia corect face necesar reprezentare grafic a
funciilor respective i cunoaterea imaginii conceptului.
17. Soluia corect este dat de raionamentul asociat variaiei
unui indicator de structur a pieei, adic numrul de
concureni.
18. Soluia este dat de un raionament ghidat de ideea scderii
numrului de concureni.
113
I.1.12. TEST 2011.3

1. Scderea preului petrolului poate fi considerat o
oportunitate pentru
d) un fotbalist.
e) o agenie de fotomodele.
f) un cresctor de cai.
a) Este o indicator micenian agregat!
b) Este un simbol pentru o strategie neutral, adic cretere
zero!
c) Este un film a lui Bertolluci!
d) Este o paradigm strategic!
e) Este o teorie a lui William Ouchi privind, ntre altele,
3. Marketingul reprezint un set de activiti organizaionale
pentru care sunt specifice strategiile zise de nivel:
a) organizaie.
b) holding.
c) business.
d) tactic.
e) corporaie.
f) funcional.
g) operaional.
h) industrial.
4. Strategiile defensive sunt o soluie pentru situaia:
a) SO.
114
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsche Telekom.
b) firma VW, firma Renault, firma Fiat.
c) hypermarketul Carrefour din Braov, magazinele Mic.ro din
Cluj i Sergiana din Sibiu.
este
a) y = 5 x + 7 i x este segmentul de pia sau timpul.
b) y = - x 2 + 4 x i y este volumul de vnzri.
c) y = x 2 - 4 x + 4 i x este timpul.
d) y = 7 i y este volumul de vnzri i 7 este segmentul de
pia.
e) y = x 3 + x i y este volumul de vnzri.
7. n principiu, managementul unui IMM folosete o structur:
a) simpl.
b) funcional.
c) divizional.
d) holding.
115
e) matricial.
f) hibrid.
b) producerea de bigi-bigi-uri.
data de 30.03.2015.
d) eliminarea unor caracteristici la modelul actual pn la data
de 30.03.2015.
e) achiziionarea unui automobil Q7 pentru director pn la
data de 30.03.2015.
de portofoliu, ntr-o locaie, notat, ca la ah, D4. Cum se
chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar n mod
cert nu este matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
a) Airbus cu Boeing.
c) Finansbank cu BCR.
d) Ford cu Fiat.
116
11. Corelaia curbei de experien poate sugerat fi cel mai bine

printr-o funcie de tipul
a) y = 5 x + 7
b) y = 17 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
caracteristicile
vnzri proprii 20.
proprii 10.
d) cifra de afaceri 35, rata de cretere a pieii 15, rata de
cretere a PIB 15,9.
e) segment de pia propriu 5, segment de pia al
concurentului 10, rata de cretere a pieii 17.
13. O opiune strategic trebuie s rspund, ntre altele:
a) testului de coninut.
b) testului de rezisten.
c) testului de fezandare.
d) testului fiscal.
e) testului de marketing.
f) testului de consisten a obiectivelor.
productorilor este np, atunci structura de pia este de tip
monopol dac exist configuraia:
117
a) n p = 1000
n c = 20.000
b) n p = 1000
nc = 1
c) n p = 900
d) n p = 8
e) n p = 1 i
nc = 5
nc = 837
nc = 7
15. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub forma matriceal

pentru c
a) era organizat pe o simpl.
b) avea un portofoliu un singur produs.
c) avea o strategie de diversificare.
d) mediul era complex i lucra pe proiecte.
e) era integrat vertical i orizontal.
16. efu zice: Gic, ai evideniat foarte bine industria n
impas n matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
e) y = -x!
Clapax, productoare de scaune, este redat cel mai bine:
a) achiziionarea unui firme productoare de bere.
b) achiziionarea unui teren pentru dublarea produciei.
c) achiziionarea unui joagr.
d) achiziionarea unui distribuitor de mobil.
e) achiziionarea unui firme productoare de scaune.
118
18. Nivelul de rivalitate n industrie poate s creasc dac una

dintre firmele ce o compun urmeaz o strategie de
a) achiziie.
b) diversificare.
c) focalizare.
d) integrare n amonte.
e) cretere intern.
f) lichidare total.
119

1. b,c
2. e
3. f
4. d
5. a,b
6. b
7. a
8. e
9. a,b,c,d
10. a,b,c,d,e
11. b
12. a
13. a,f
14. e
15. d
16. a
17. e
18. a
120

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Pentru soluia corect trebuie rememorate locurile la care
Soluia corect este dat ideea c tipul respectiv de strategii
este asociat cu cea mai defavorabil situaie, ca mediu
intern i extern.
Soluia corect se gsete prin identificare grupului de
entiti care prezint o caracteristic ce le ofer apartenena
la aceeai industrie.
Realizarea graficului funciilor va duce la identificarea
soluiei corecte.
Soluia rezult ca o consecin a faptului c specificul
firmei nu permite dect un singur tip de structur.
Soluia corect este dat de un singur rspuns care respect
condiia de msurabilitate.
Soluia corect face necesar cunoaterea dimensiunii
matricelor.
Soluia corect rezult prin trasarea graficelor funciilor
respective i aplicarea definiiei conceptului la care se
face referire.
Soluia corect face necesar cunoaterea modelului de
referin.
Soluia corect se poate deduce din natura testelor
respective, deduse pe baza etichetelor.
Soluia corect (un singur rspuns posibil!) rezult imediat
dac se cunoate definiia structurii respective de pia.
121
15. Soluia corect face necesar cunoaterea condiiilor de

funcionare a structurii la care se face referire.
16. Soluia corect rezult prin trasarea graficelor funciilor
respective i aplicarea definiiei conceptului la care se face
referire.
17. Soluia corect este identificat prin aplicarea unui
raionament simplu asociat definiiei conceptului de
referin.
18. Soluia corect este dedus pe baza cunoaterii
consecinelor fiecrei strategii asupra numrului de
concureni.
122
I.1.13. TEST 2012.1

strategic grupeaz entiti organizaionale, astfel c acesta este:
a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi Samsung,
Daewoo, Pepsi Co.
b) totalitatea seciilor de un anumit tip, cum ar fi turntorie,
motor sau montaj dintr-o industrie dat.
c) o parte din industriile care au aceleai nevoi de satisfcut i
criterii de cumprare.
d) o parte dintr-o industrie care se adreseaz aceluiai tip de
consumator.
e) o parte dintr-o mare firm specializat cum ar fi Apple,
Vodafone sau Orange.
f) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
2. Ce este Z ? ntreab Bill rsfoind cursul de management
strategic (la cu tabla de ah a lui Bcanu!). Nelu rspunde: O
form hibrid de management, care se raporteaz la alte tipuri
de firme etichetate cu literele:
a) A.
b) B.
c) C.
d) .
e) M.
f) U.
g) .
h) J.
i) X.
j) Y.
k) T.
l) .
123
3. Un consumator raional economic va substitui la consum

petrolul cu gaz, ntr-una din urmtoarele situaii:
a) dac investiia iniial este mai mare.
b) dac raportul pre-performan este mai mic pentru substitut.
c) dac costul su de producie este mai mic.
d) dac costul de transfer este mare.
e) dac profitul este mai mic.
f) dac specializarea este mai avansat.
100 la 500 pasageri) face parte dintr-o industrie matur.
Clasificarea industriei se face dup:
a) vrsta produsului.
b) vrsta firmelor.
c) indicatorii de structur.
d) indicatorii de cretere.
e) indicii de context.
f) evoluia profiturilor.
g) nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.
5. O strategie a unei USA (SBU) este n urmtoarea relaie cu
alte strategii ale unei mari organizaii tip corporaie:
a) este independent fa de alte strategii de tip afacere.
b) este corelat cu alte strategii de tip afacere.
c) are conexiuni financiare cu restul organizaiei.
d) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
e) impune strategiile organizaiei.
f) impune alte strategii de tip afacere.
g) este corelat cu strategiile industriei.
h) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
6. Strategia care combin abordri de tip minim i abordri de
tip maxim este specific pentru situaia dat de configuraia:
a) SO.
124
b)
c)
d)
e)
f)
WT.
SW.
ST.
WO.
OT.

de portofoliu pe locaia, notat ca la ah, C2. Ce matrice
este asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar am reinut c au
aceeai form geometric matricele
a) BCG!
b) McKinsey!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
un comportament reactor. Acest comportament este cel mai
bine redat prin anii de apariie n producia proprie a celor trei
produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975;
b) 1952, 1962, 1974;
c) 1958, 1968, 1978 ;
d) 1950, 1960, 1970 ;
e) 1957, 1960, 1980 ;
f) 1948, 1958, 1990.
9. Ciclul de via al unui produs, n forma sa (cea mai uzual i
banal, cu timp i venit) de funcie matematic de gradul II
cu o variabil, este reprezentat de irul de puncte care, pentru
valorile variabilei cresctoare cu raia de 1 pe un interval dat,
125
are ca valori corespondente pentru cealalt coordonat,

respectiv valorile 0, 9, 16, 21, 24, 25 i y. y poate lua valoarea
a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
g) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
10. Pentru a avea succes, managementul unei firme care
produce autoturisme, echipament menajer i vapoare, adic are
o strategie de diversificare conglomerat, va folosi cel mai
probabil conform teoriei actuale, o structur:
a) simpl.
b) funcional.
c) divizional.
d) reticular.
e) matricial.
f) modular.
11. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub form matriceal.
n aceste condiii, Gu, un manager oarecare de nivel
intermediar, deduce c ar putea avea:
a) un singur ef direct.
b) doi efi direci.
c) trei efi direci.
d) nici un ef direct.
e) numai efi indireci.
f) nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.
specializat n matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4
126
b)
c)
d)
e)
f)
y = 7x + 10
(5,7);(10,14);(5,21);(7,22)
y = 17 4x pentru x [0,5], y = 10x-53 pentru x (5,50]
y = -x+5
nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
13. Firmei Clapax, productoare de scaune, urmeaz o

strategie de integrare vertical. n perioada urmtoare, ceteris
paribus:
a) vor exista mai multe firme productoare de scaune pe pia.
b) vor exista mai puine firme productoare de scaune pe pia
i segmentul de pia al firmei se va diminua.
c) firma va produce mai multe scaune.
d) firma va achiziiona o firm care face scnduri.
e) segmentul de pia al firmei se va mri.
data de 30.03.2015.
d) eliminarea mnerului existent la modelul actual pn la
data de 30.03.2015.
e) achiziionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
15. Curba de experien este un concept care pune n relaie
dou mrimi, x i y, ntr-o formul matematic de forma:
a) log y = m-n log x/p
b) y = 17 2x
127
c) y = 7
d) y = a ( x / b) - c
e) y = -5 x + 7
16. Lolak i Bolak analizeaz portofoliul de afaceri al firmei lor.
Bolak zice: Afacerea cu ment este un cine, dar ar putea
s devin o stea dac (conform abordrii clasice i fr
criza asta economic!):
a) vnzrile principalului concurent se dubleaz.
b) rata de cretere a pieii devine 15.
c) rata de cretere a PIB crete la 5.
d) vnzrile proprii se tripleaz.
e) profitul propriu se tripleaz.
realizarea unui ziar, intr ntr-o integrare orizontal prin
a) cumprarea tipografiei.
b) achiziionarea sa de ctre reeaua de distribuie.
c) achiziionarea sa de ctre revista Times.
d) fuziunea sa cu Gazeta de Transilvania.
e) achiziionarea unui stoc de hrtie de ziar pentru 2 ani.
f) achiziionarea ntregii sale producii de ctre reeaua de
distribuie.
productorilor este np, atunci puterile de negociere ale celor
dou categorii, ceteris paribus, sunt apropiate pentru
configuraia:
a) n p = 900 i n c = 5 .
b)
n p = 1 i
nc = 300 .
128
c)
n p = 10000
d)
n p = 1000
e)
np = 8
nc = 837 .
n c = 20000 .
nc = 1 .
129

1. d.
2. a,h
3. b
4. d
5. a,c,d
6. d,e
7. b,c
8. c
9. c
10. c
11. b.c
12. f
13. d
14. d
15. a,b,d,e
16. b,d
17. c,d
18. c
130

1.
Soluia corect se poate deduce facil dac se cunoate o

jumtate (prima) din definiia conceptului: este o parte
dintr-o industrie.
2. Soluia corect se poate gsi dac este reinut capul de tabel
asociat discuiei din manual dedicat teoriei respective.
3. Decriptarea soluiei corecte se face prin raportarea la
lista de factori asociai conceptului produs de substituie
i utilizarea unui raionament economic simplu.
4. Soluia corect face necesar cunoaterea definiiei
5. Soluia corect face necesar cunoaterea teorie i, implicit,
a caracteristicilor asociate conceptului n discuie.
6. Este suficient s se foloseasc imaginea matricei ce include
combinaiile cerute sau se poate face o deducie simpl
legat de semnificaia elementelor din acronim.
7. Traducerea itemului cu ntrebarea care matrice au
aceeai dimensiune? este suficient, cu condiia
cunoaterii dimensiunii matricelor n discuie.
8. Eticheta din item este sugestiv pentru poziionarea
temporal a combinaiei corecte.
9. Soluia corect se poate gsi prin rezolvarea unui sistem de
ecuaii (face necesar o matematic de nivel preuniversitar!)
i cunoaterea unor elemente eseniale legate de conceptul
n discuie, dar se poate gsi rapid i prin cteva ncercri
numerice.
10. Logica managerial asociat conceptului sau o cunoatere
de prim citire a teoriei ar fi suficiente pentru a gsi
soluia corect.
11. Cunoaterea particularitii eseniale a structurii n discuie
este suficient pentru a gsi soluia corect.
131
12. Soluia corect face necesar reprezentarea grafic a

funciilor respective i cunoaterea imaginii conceptului.
13. Aplicarea definiiei conceptului n situaia particular dat
este suficient.
14. Soluia corect face necesar cunoaterea definiiei (Obs.
Formularea cel/cea mai arat c doar un rspuns este
posibil pentru soluia corect)
15. Soluia corect face necesar cunoaterea formalizrii
matematice a conceptului i particularizarea sa pentru un
caz concret (este de altfel singura formul din manual!)
16. Soluia corect presupune cunoaterea matricei, inclusiv
din punctul de vedere al axelor i modului lor de gradare.
17. Soluia corect face necesar cunoaterea conceptului i a
mijloacelor sale de materializare.
18. Exemplul numeric este banal, deci soluia (un singur
rspuns!) se gsete rapid pe baza caracteristicilor
132
I.1.14. TEST 2012.2

b) dac raportul pre-performan este mai mic pentru substitut.
c) dac costul su de producie este mai mic.
d) dac costul de transfer este mare.
b) vrsta firmelor.
d) indicatorii de cretere.
e) indicii de context.
a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi
Samsung, Daewoo, Pepsi Co.
b) totalitatea seciilor de un anumit tip, cum ar fi turntorie,
c) o parte din industriile care au aceleai nevoi de satisfcut i
d) o parte dintr-o industrie care se adreseaz aceluiai tip de
consumator.
133

a) A.
b) B.
c) C.
d) .
e) M.
f) U.
g) .
h) J.
i) X.
j) Y.
k) T.
l) .
b) este corelat cu alte strategii de tip afacere.
c) are conexiuni financiare cu restul organizaiei.
d) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
e) impune strategiile organizaiei.
f) impune alte strategii de tip afacere.
g) este corelat cu strategiile industriei.
134
a)
b)
c)
d)
e)
f)
SO.
WT.
SW.
ST.
WO.
OT.

a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
8. Pentru a avea succes, managementul unei firme care produce
autoturisme, echipament menajer i vapoare, adic are o
strategie de diversificare conglomerat, va folosi cel mai
a) simpl.
b) funcional.
c) divizional.
d) reticular.
e) matricial.
f) modular.
135

a) BCG!
b) McKinsey!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975
b) 1952, 1962, 1974
c) 1958, 1968, 1978
d) 1950, 1960, 1970
e) 1957, 1960, 1980
f) 1948, 1958, 1990
data de 30.02.2015.
d) eliminarea mnerului existent la modelul actual pn la data
de 30.02.2015.
e) achiziionarea unui autovehicul Q7 pentru director pn la
data de 30.02.2015.
136

dou mrimi , x i y, ntr-o formul matematic de forma:
b) y = 17 2x
c) y = 7
d) y = a ( x / b) - c
e) y = -5 x + 7
a) vnzrile principalului concurent se dubleaz.
b) rata de cretere a pieii devine 15.
d) vnzrile proprii se tripleaz.
e) profitul propriu se tripleaz.
f) inici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.
d) fuziunea sa cu Gazeta de Transilvania.
f) achiziionarea ntregii sale producii de ctre reeaua de
distribuie.
137
dou categorii, ceteris

configuraia:
a) n p = 900 i n c = 5 .
b) n p = 1 i
c) n p = 10000
sunt
apropiate
pentru
nc = 300 .
i
n c = 20000 .
d) n p = 1000
e) n p = 8
nc = 837 .
paribus,
nc = 1 .

b) doi efi direci.
c) trei efi direci.
d) nici un ef direct.
a) y = 4
b) y = 7x + 10
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22)
d) y = 17 4x pentru x [0,5], y = 10x-53 pentru x (5,50]
e) y = -x+5
paribus:
138
b) vor exista mai puine firme productoare de scaune pe pia

d) firma va achiziiona o firm care face scnduri.
f) nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect
139

1. b.
2. d
3. d
4. a,h
5. a,c,d
6. d,e
7. c
8. c
9. b,c
10. c
11. d
12. a,b,d,e
13. b,d
14. c,d
15. c
16. b,c
17. f
18. d
140

Comentariile sunt aceleai ca cele din testul 2012.1, n acest
test fiind modificat doar ordinea itemilor, cu pstrarea
poziionrii variantelor de rspuns al fiecrui item.
141
I.1.15. TEST 2012.3

a) o parte dintr-un mare holding diversificat, cum ar fi Samsung,
Daewoo, Pepsi Co.
b) o parte dintr-o industrie care se adreseaz aceluiai tip de
consumator.
c) totalitatea seciilor de un anumit tip, cum ar fi turntorie,
d) o parte din industriile care au aceleai nevoi de satisfcut i
a) A.
b) B.
c) C.
d) .
e) M.
f) J.
g) U.
h) .
i) X.
j) Y.
k) T.
l) .
142

b) dac costul su de producie este mai mic.
c) dac costul de transfer este mare.
d) dac raportul pre-performan este mai mic pentru substitut.
b) vrsta firmelor.
d) indicii de context.
e) indicatorii de cretere.
b) impune alte strategii de tip afacere.
c) este corelat cu strategiile industriei.
d) este corelat cu alte strategii de tip afacere.
e) are conexiuni financiare cu restul organizaiei.
f) are obiective proprii, eventual o misiune proprie.
g) impune strategiile organizaiei.
a) SO.
143
b)
c)
d)
e)
f)
WT.
SW.
OT.
ST.
WO.

a) BCG!
b) Hofer
!
d) McKinsey!
e) A. D. Little!
produse, respectiv:
a) 1952, 1960, 1975.
b) 1952, 1962, 1974.
c) 1948, 1958, 1990.
d) 1950, 1960, 1970.
e) 1957, 1960, 1980.
f) 1958, 1968, 1978.
144

a) 0.
b) 23.
c) 24.
d) 25.
e) 26.
f) 30.
10. Pentru a avea succes, managementul unei firme care
produce autoturisme, echipament menajer i vapoare, adic are
o strategie de diversificare conglomerat, va folosi cel mai
a) simpl.
b) divizional.
c) funcional.
d) reticular.
e) matricial.
f) modular.
b) nici un ef direct.
c) doi efi direci.
d) trei efi direci.
a) y = 4
145
b)
c)
d)
e)
f)
y = 7x + 10
(5,7);(10,14);(5,21);(7,22)
y = 17 4x pentru x [0,5], y = 10x-53 pentru x (5,50]
y = -x+5
nici unul din rspunsurile de mai sus nu este corect.

paribus:
b) firma va achiziiona o firm care face scnduri.
d) vor exista mai puine firme productoare de scaune pe pia
data de 30.03.2015.
d) achiziionarea unui autovehicul Q7 pentru director.
e) eliminarea mnerului existent la modelul actual pn la data
de 30.03.2015.
dou mrimi , x i y, ntr-o formul matematic de forma:
b) y = 17 2x
146
c)
d)
e)
f)
y = a ( x / b) - c
y = -5 x + 7
y=7
nici unul din rspunsurile anterioare nu este corect.

a) rata de cretere a pieii devine 15.
b) vnzrile principalului concurent se dubleaz.
d) profitul propriu se tripleaz.
e) vnzrile proprii se tripleaz.
d) achiziionarea ntregii sale producii de ctre reeaua de
distribuie.
f) fuziunea sa cu Gazeta de Transilvania.
dou categorii, ceteris paribus, sunt apropiate pentru
configuraia:
a) n p = 900 i n c = 5 .
b) n p = 1000
nc = 1 .
147
c) n p = 1 i
nc = 300 .
d) n p = 10000
e) n p = 8
nc = 837 .
n c = 20000 .
148

1. b.
2. a,f
3. d
4. e
5. a,e,f
6. e,f
7. c,d
8. f
9. c
10. b
11. c,d
12. f
13. b
14. e
15. a,b,c,d
16. a,e
17. c,f
18. d
149

Comentariile sunt aceleai ca cele din testul 2012.1, n acest
test fiind modificat doar ordinea variantelor de rspuns oferite,
dar ordinea itemilor pstrndu-se pe lista general n forma
iniial.
150
I.1.16. TEST 2013.1

1. Scderea preului petrolului poate fi considerat o
oportunitate pentru
c) un cultivator de cereale.
d) un fotbalist.
e) o agenie de fotomodele.
f) un cresctor de cai.
a) Este o indicator financiar agregat!
zero!
a) organizaie.
b) holding.
c) business.
d) superior.
e) corporaie.
f) funcional.
g) intermodal.
h) industrial.
4. Strategiile de diversificare sunt o soluie pentru situaia:
a) SO.
151
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Cosmote.
b) firma VW, firma Renault, firma Deutsche Bank.
c) hypermarketul Carrefour din Braov, magazinele Mic.ro din
d) compartimentele Turntorie, Motor i Montaj general ale
firmei Dacia de pe platforma industrial Mioveni Arge.
este
b) y = - x 2 + 4 x i y este volumul de vnzri.
c) y = x 2 - 4 x + 4 i x este timpul.
pia.
e) y = x 3 + x i y este volumul de vnzri.
7. n principiu, managementul unui IMM cu 7 salariai folosete
o structur:
a) simpl.
152
b)
c)
d)
e)
f)
funcional.
divizional.
holding.
matricial.
hibrid.

b) producerea de 5000 de bigi-bigi-uri pn la data de
30.03.2017.
data de 30.02.2017.
de 30.02.2017.
e) achiziionarea unui automobil Q7 pentru director.
de portofoliu, ntr-o locaie, notat, ca la ah, A2. Cum se
chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar poate fi
matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
c) Royal Dutch-Shell!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
a) Coca-Cola cu Boeing.
153
d) Ford cu Fiat.
a) y = 5 x + 7
b) y = 17 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
12. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre
a) control i cifra de afaceri.
b) segmentul de pia i profitabilitate.
c) segmentul de pia i capitalul propriu.
d) patrimoniu i profitabilitate.
a) testului de marketing.
c) testului de fezandare.
d) testului fiscal.
e) testului de context.
monopson dac exist configuraia:
a) n p = 1000 i n c = 20.000
b) n p = 1000
c) n p = 900
i
i
nc = 1
nc = 5
154
d) n p = 8
e) n p = 1 i
nc = 837
nc = 7
15. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub forma matriceal.

Cel mai bun motiv este c:
a) era organizat pe o structur simpl.
e) era integrat vertical i orizontal.
specializat din matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4
!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
e) y = -x!
b) achiziionarea unui teren pentru dublarea produciei.
c) achiziionarea unui joagr.
d) achiziionarea unui distribuitor de mobil.
generice:
a) penetrarea pieii
155
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
dezvoltare tehnologiei
integrarea
dezvoltare produsului
diversificarea
dezvoltarea pieei
concentrarea
penetrarea niei
156

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
b,c
a,e
f
b
a
b
a
b
a,b,c,d,e
b,c,d,e
b
b
e,f
b
d
d
e
a,d,e,f
157

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Pentru soluia corect trebuie rememorate locurile la
care face referin litera-etichet.
Soluia corect este dat de identificarea cauzei creia i se
asociaz literele-etichet pentru mediul intern i extern.
Soluia corect se gsete prin identificare grupului de
Realizarea graficului funciilor va duce la identificarea
soluiei corecte.
Soluia rezult ca o consecin a faptului c specificul
Soluia corect este dat de un singur rspuns care respect
n mod evident condiia este ndeplinit de toate
matricele.
Soluia corect rezult prin trasarea graficelor funciilor
face referire.
Soluia corect face necesar cunoaterea modelului de
referin.
Soluia corect se poate deduce din natura testelor.
Soluia corect (un singur rspuns posibil!) rezult imediat
Soluia corect face necesar cunoaterea condiiilor de
158

referire.
referin.
18. Este necesar cunoaterea etichetelor utilizate de matricea
n discuie.
159
I.1.17. TEST 2013.2

1. Scderea preului petrolului poate fi considerat o ameninare
pentru
b) companie aerian.
c) un cultivator de legume.
d) un fotbalist.
e) agenie de fotomodele.
f) un cresctor de cai de povar.
a) Este o indicator socio-psihologic agregat!
zero!
a) organizaie.
b) holding.
c) funcional.
d) business.
e) superior.
f) corporaie.
g) intermodal.
h) industrial.
4. Strategiile de reorientare sunt o soluie pentru situaia:
a) SO.
160
b)
c)
d)
e)
f)
ST.
WO.
WT.
SW.
OT.

a) firma Orange, firma Vodafone, firma Deutsche Bank.
b) hypermarketul Carrefour din Braov, magazinele Mic.ro din
c) compartimentele Turntorie, Motor i Montaj general ale
firmei Dacia de pe platforma industrial Mioveni Arge.
d) firma VW, firma Renault, firma Toyota.
este
b) y = x 3 + x i y este volumul de vnzri.
c) y = x 2 - 4 x + 4 i y este volumul de vnzri.
pia.
e) y = -5 x 2 + 40 x i x este timpul.
7. n principiu, managementul unui IMM cu 4 salariai folosete
o structur:
a) simpl.
161
b)
c)
d)
e)
f)
funcional.
divizional.
holding.
matricial.
hibrid.

a) experimentarea unui bigi-bigi cu mner dublu pn la data
de 30.03.2015.
b) producerea de 5000 de bigi-bigi-uri.
data de 30.02.2015.
de 30.02.2015.
e) achiziionarea unui automobil Q7 pentru director.
de portofoliu, ntr-o locaie, notat, ca la ah, C3. Cum se
chem matricea asta? ntreab Gigi. Nu mai tiu, dar nu poate
fi matricea
a) BCG!
b) McKinsey!
d) Hofer!
e) A. D. Little!
a) Coca-Cola cu Pepsi-Cola.
162

d) Ford cu Fiat.
a) y = -5 x + 7
b) y = 17 + 2x
c) y = x 2 - 4 x + 4
d) y = - x 2 + 4 x
e) y = 7
12. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre
a) profitabilitate i segmentul de pia.
b) patrimoniu i profitabilitate.
c) segmentul de pia i capitalul propriu.
d) control i cifra de afaceri.
a) testului de marketing.
c) testului de fezabilitate.
d) testului fiscal.
e) testului de context.
monopol dac exist configuraia:
a) n p = 1000 i n c = 20.000
b) n p = 1000
nc = 1
163
c) n p = 900
d) n p = 8
nc = 5
nc = 837
e) n p = 1 i nc = 700
15. Firma Blablax Inc s-a reorganizat sub forma divizional
pe
produs.
Cel
mai
bun
motiv
este
c:
a) era organizat pe o structur ierarhic.
fragmentat din matricea BCG2 cu formalizarea matematic
a) y = 4!
b) y = 7x + 10!
c) (5,7);(10,14);(5,21);(7,22) !
e) y = -x!
17. Realizarea unei strategii de integrare vertical a firmei
b) achiziionarea unui distribuitor de mobil.
c) achiziionarea unei fabrici de produs scnduri.
d) achiziionarea unui teren pentru dublarea produciei.
generice:
164
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
penetrarea pieii
dezvoltare tehnologiei
integrarea
dezvoltare produsului
diversificarea
lider prin cost
concentrarea
penetrarea niei
165

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
f
e
c
c
d
e
a
a
a
a,b,cd,e
a
a
c,e,f
e
d
c
b,c
a,d,e
166

Testul conine itemi similari, ca formulare i tematic, cu cei
din testul anterior, dar mici modificri schimb combinaia de
rspunsuri pentru soluia corect.
Comentariile i pstreaz structura, dat fiind tipul formulrii!
1.

2. Pentru soluia corect trebuie rememorate locurile la care
3. Apartenena la nivelul funcional este dat de natura
4. Soluia corect este dat de identificarea cauzei creia i se
asociaz literele-etichet pentru mediul intern i extern.
5. Soluia corect se gsete prin identificare grupului de
6. Realizarea graficului funciilor va duce la identificarea
soluiei corecte.
7. Soluia rezult ca o consecin a faptului c specificul
8. Soluia corect este dat de un singur rspuns care respect
9. Este exclus matricea cu dimensiune mai mic de 3X3.
10. Soluia corect se gsete prin identificarea perechilor de
face referire.
12. Soluia corect face necesar cunoaterea modelului de
referin.
167
13. Soluia corect se poate deduce din natura testelor.

14. Soluia corect (un singur rspuns posibil!) rezult imediat
15. Soluia corect face necesar cunoaterea condiiilor de
referire.
referin.
18. Este necesar cunoaterea etichetelor utilizate de matricea n
discuie.
168
I.1.18. TEST MBA 2012.1

Aceste teste, etichetate MBA, au o istorie interesant, redat
ca preambul la comentariile pentru testul notat MBA 2012.1!
1. Barierele de intrare mpotriva noilor intrai, sugerate de Porter
n modelul su de analiz a mediului competiional, sunt:
c) politica de credit a bncilor
f) economia de scar
h) accesul la distribuie.
generice:
a) penetrarea pieii
c) integrarea
e) diversificarea
g) concentrarea
h) penetrarea niei.
b) performanele actuale sunt satisfctoare i nu se justific
169

echilibru.
b) un grup de firme care realizeaz produse ce se pot substitui
reciproc
c) un sector economic cu un set de caracteristici comune
reciproc.
a) adaptarea
b) privatizarea
c) colaborarea
d) integrarea
e) fuzionarea
f) achiziia
g) identitatea
h) profitabilitatea
i) sciziunea.
de resurse
urmtoarele modele:
170
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
simbiotic
analitic/raional
liniar
optimizator
organizaional
politic (birocratic)
simbolic
cultural
sintetic.

moduri de abordare:
a) juridic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic.
caracteristici obiective ale decidenilor:
a) educaia
b) experiena
c) starea civil
d) apartenena etnic
e) poziia ierarhic
f) vechimea n munc.
valoare i raritate, atunci conform modelului VRIO firma are
n competiie o poziie caracterizat prin:
a) dezavantaj
b) paritate
171
d) avantaj.
a) un grup de firme asociat unei mpriri a unei industrii n
b) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
c) un mod de organizare a structurii organizaionale
caracteristici difereniate semnificativ.
prezumii:
a) continuitatea competenelor i existena resurselor
b) eterogenitatea resurselor i imobilitatea resurselor
c) existena competenelor de baz i existena resurselor
d) existena capabilitilor i existena pieelor.
13. Sunt activiti de susinere n modelul lanului valorii
propus de Porter:
a) logistica intern
b) concepia produsului
c) aprovizionarea
d) infrastructura
e) service
f) operaii
g) managementul resurselor umane
h) dezvoltarea pieelor.
14. Elementele ce se pot identifica drept origini ale culturii
organizaionale sunt:
c) istoria
d) geografia
172
e)
f)
g)
h)
personalul
cercetarea
manifestrile emoionale
fragmentarea i inconsistena.

existent
substituie
produse
16. Curba de experien exprim urmtoarea relaie:
d) apar posibiliti de cooperare impuse de natura produsului
e) exist reglementri guvernamentale tip "licen" care
173
a)
b)
c)
d)
de cretere i de legtur
de specializare i de legtur
de cretere i de segmentare
de volum i de legtur.
174
RSPUNSURI TEST MBA 2012.1

1. d,f,h
2. a,d,e,f
3. b
4. b
5. a,c,d,g
6. d
7. b,e,f
8. a,d,f
9. a,b,e,f
10. d
11. a
12. b
13. c,d,g
14. a,c,e
15. b,d
16. e
17. b
18. b
175
COMENTARII TEST MBA 2012.1

Studenii MBA din anul 2012 au semnalat pe parcursul
derulrii cursului c nu sunt interesai s citeasc manualul,
ntruct, considerau ei, experiena i poziiile lor executive (n
momentul acela) erau suficiente ca substitut de citeal i i
scuteau de aceast corvoad. n consecin, s-au organizat
i s-au prezentat la examen fr s se pregteasc conform
sugestiilor primite.
Examenul a fost similar cu cele de nivel licen, folosind
teste-gril n stilul celor de dinaintea anului 2000. Rezultatele
au fost cele previzibile: scorurile au fost de 1-2 puncte din 18
posibile, nregistrndu-se i cteva de 3 i 4 puncte. Cu aceste
scoruri (minimul fiind 8 puncte din 18 pentru nota 5) nu a
promovat nici un student!
Studenii, nemulumii de rezultat, au realizat o
plngere mpotriva cadrului didactic, invocnd faptul c
nu au neles cursul (dei nu l-au prea frecventat i nu au citit
manualuldeloc!). Iniiatorii demersului au fost doi studeni
(un executiv al unei firme americane cu sediul la Ghimbav,
Braov, i un viceprimar al unei localiti de lng Braov, S,
reprezentnd o uniune etnic), remarcabili prin abordarea
negativ i prin reuita concretizat n obinerea unui
comportament cooperativ al colegilor.
Examenul s-a repetat n toamn, iar rezultatele au fost
la limita inferioar. Studenii, nereuind schimbarea cadrului
didactic, au trebuit ce nenorocire!.. s nvee.
Comentariile asociate testelor MBA au n vedere o
experien practic presupus a studenilor i o experien de
nvare n domeniul managementului. Dei ntrebrile pot fi
regsite i n alte teste, comentariile vor puncta elementele care
ofer posibiliti de deducere a rspunsurilor corecte.
176
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Se pot deduce situaiile nefavorabile care se constituie n

bariere de intrare, cu condiia realizrii unor raionamente
corecte i a cunoaterii unor concepte ale domeniului.
Se pot elimina variantele care nu au consisten logic.
Un raionament tip coal conduce la soluia corect.
Se poate gsi definiia prin eliminarea variantelor suspecte
de inconsisten.
Se elimin elementele care nu ar putea constitui un scop pe
termen lung sau o caracteristic stabil pentru o perioad
semnificativ.
Logica etichetei i un raionament rezonabil sunt suficiente
pentru a gsi soluia corect.
Trebuie cunoscut lista modelelor n discuie, dei un
rezultat bun se poate obine i prin eliminarea etichetelor
suspecte.
Trebuie cunoscut lista abordrilor dat de manual, dei un
rezultat bun se poate obine i prin eliminarea etichetelor
suspecte.
Eliminarea elementelor care nu corespund abordrilor
corecte actuale este suficient pentru gsirea soluiei
corecte.
Ordinea literelor din acronim i stabilirea poziiei cele mai
nefavorabile pentru zero atribute conduc la gsirea
soluiei corecte.
Este suficient s se cunoasc faptul c respectivul concept
face referire la ceva din afara organizaiei.
Cunoaterea ideii principale a respectivei abordri este
suficient.
Cunoaterea listelor asociate modelului poate fi nlocuit
printr-un raionament asociat logicii de producie a unei
firme.
Se elimin elementele care nu corespund logicii
conceptului i temei asociate.
Un raionament asociat naturii conceptului este suficient.
177
16. Traducerea experienei ntr-o funcie de timp

genereaz logica pentru identificarea soluiei corecte.
17. Un raionament asociat naturii conceptului este suficient.
18. Cunoaterea temei poate fi nlocuit de un raionament
bazat pe cunoaterea problematicii portofoliului de afaceri.
178
I.1.19. TEST MBA 2012.2

caracteristici obiective ale decidenilor:
a) educaia
b) experiena
c) starea civil
d) apartenena etnic
e) poziia ierarhic
f) vechimea n munc.
2. Diversificarea este o soluie pentru situaia
a) SO
b) ST
c) WO
d) WT
e) SW
f) OT
3. Elementele ce se pot identifica drept origini ale culturii
organizaionale sunt:
c) tehnologia
d) geografia
e) personalul
f) cercetarea
g) manifestrile emoionale
h) fragmentarea i inconsistena.
a) exist o relaie pre-performan avantajoas noului produs
179

substituie
produse
5. Dac pentru competenele unei firme exist atributul valoare,
atunci conform modelului VRIO firma are n competiie o
poziie caracterizat prin:
a) dezavantaj
b) paritate
d) avantaj.
6. Barierele de intrare mpotriva noilor intrai, sugerate de Porter
n modelul su de analiz a mediului competiional, sunt:
c) economia de scar
f) politica de credit a bncilor
g) accesul la resurse primare
h) personalul necesar.
a) un grup de divizii asociat unei firme diversificate
b) un mod de organizare a structurii organizaionale, n
c) un grup de firme asociat unei pri a unei industrii, parte cu
caracteristici difereniate semnificativ
caracteristici difereniate semnificativ.
180

prezumii:
a) existena competenelor de baz i existena resurselor
b) continuitatea competenelor i existena resurselor
c) eterogenitatea resurselor i imobilitatea resurselor
d) existena capabilitilor i existena pieelor.
b) un sector economic cu un set de caracteristici comune
c) un grup de firme care realizeaz produse ce se pot substitui
reciproc
reciproc.
a) adaptarea
b) privatizarea
c) colaborarea
d) integrarea
e) fuzionarea
f) achiziia
g) identitatea
h) profitabilitatea
i) sciziunea.
de resurse
181

generice:
a) penetrarea pieii
c) integrarea
e) difereniere
g) concentrarea
h) penetrarea niei.
b) performanele actuale sunt satisfctoare i nu se justific
echilibru.
urmtoarele modele:
a) simbiotic
b) analitic/raional
c) liniar
d) optimizator
e) organizaional
f) comportamental
g) simbolic
h) cultural
i) sintetic
182

moduri de abordare:
a) biologic
b) tehnologic
c) uman
d) sociologic
e) managerial
f) psihologic
16. Curba de experien exprim urmtoarea relaie:
d) apar posibiliti de cooperare impuse de natura produsului
e) exist reglementri guvernamentale tip "licen" care
a) de specializare i de legtur
b) de cretere i de segmentare
c) de cretere i de legtur
d) de volum i de legtur.
183
RSPUNSURI TEST MBA 2012.2

1. a,b,e,f.
2. b
3. a,e
4. a,b,d
5. b
6. c,d
7. c
8. c
9. c
10. a,c,d,g
11. d
12. a,d,e,f
13. b
14. b,e
15. d,f
16. e
17. b
18. a
184
COMENTARII TEST MBA 2012.2
A se vedea preambulul de la testul anterior!

Itemii neschimbai fa de examenul precedent sau care au
pstrat aceeai structur a problemei sunt marcai cu (X). Se
observ c exist doar o relativ modificare a ordinei itemilor i
doar 1(un) item a fost nlocuit cu unul nou.
1. (X). Eliminarea elementelor care nu corespund
abordrilor corecte actuale este suficient pentru
gsirea soluiei corecte.
2. Soluia corect se poate deduce printr-un raionament
invers asociat naturii strategiei n discuie.
3. (X). Se elimin elementele care nu corespund logicii
conceptului i temei asociate
4. (X). Un raionament asociat naturii conceptului este
suficient.
5. (X). Ordinea literelor din acronim i stabilirea poziiei
cele mai nefavorabile pentru zero atribute conduc la
gsirea soluiei corecte.
6. (X). Se pot deduce situaiile nefavorabile care se
constituie n bariere de intrare, cu condiia realizrii
unor raionamente corecte i a cunoaterii unor concepte
ale domeniului.
7. (X). Este suficient s se cunoasc faptul c respectivul
concept face referire la ceva din afara organizaiei.
8. (X). Cunoaterea ideii principale a respectivei abordri
este suficient.
9. (X). Se poate gsi definiia prin eliminarea variantelor
suspecte de inconsisten.
185
10. (X). Se elimin elementele care nu ar putea constitui un

scop pe termen lung sau o caracteristic stabil pentru
o perioad semnificativ.
11. (X). Logica etichetei i un raionament rezonabil sunt
suficiente pentru a gsi soluia corect.
12. (X). Se pot elimina variantele care nu au consisten
logic.
13. (X). Un raionament tip coal conduce la soluia corect.
14. (X). Trebuie cunoscut lista modelelor n discuie, dei un
rezultat bun se poate obine i prin eliminarea
etichetelor suspecte.
15. (X). Trebuie cunoscut lista abordrilor dat de manual,
dei un rezultat bun se poate obine i prin eliminarea
etichetelor suspecte.
16. (X). Traducerea experienei ntr-o funcie de timp
genereaz logica pentru identificarea soluiei corecte.
17. (X). Un raionament asociat naturii conceptului este
suficient.
18. (X). Cunoaterea temei poate fi nlocuit de un
raionament bazat pe cunoaterea problematicii
portofoliului de afaceri.
186
PARTEA a II-a
STUDII DE CAZ
i
ANALIZE-APLICAIE
187
II.1. Despre
MODELE de STUDII DE CAZ
i
METODOLOGII DE ANALIZ
Despre studiul de caz utilizat ca instrument de cercetare n
managementul strategic actual s-au scris sute de lucrri. O
expunere similar au i metodologiile utilizate pentru analiza
asociat strategiei de firm. Evident c aceste scrieri sunt
abundente n zonele economice de limb englez, n timp ce n
zonele limbilor cu circulaie naional exist o relativ penurie.
Aceasta este compensat de scrieri n spaiul virtual, dar
calitatea acestora este discutabil.
n afara problemelor de circulaie a teoriei despre studiul de
caz sau metodologiile domeniului, mai important este problema
penuriei cercetrilor legate de entiti cu activitatea n economia
romneasc. Suprapunerea celor dou tipuri de probleme
genereaz o penurie extrem a materialelor de instruire aplicat n
managementul strategic. De aceea lucrrile cu caracter aplicativ
realizate de studeni, studii de caz sau analize de diferite tipuri
pentru strategie, au o calitate discutabil i fac necesar
ndrumarea cadrului didactic.
ndrumarea cea mai eficace se bazeaz pe oferirea de
exemple. Problema este c variabilitatea firmelor n lumea real
limiteaz folosirea prea rigid a unor scheme de abordare.
Pentru a ghida scrierea unui studiu de caz se pot folosi
sutele de exemple din manualele n limba englez, dar i cele din
manualele romneti. Autorul acestei lucrri ofer astfel de
188
exemple n crile aprute la editura Polirom i sugereaz

structuri similare celor din aceast carte pentru studiile
realizate de studeni. Aceste sugestii sunt completate de
sublinierea necesitii de a vedea organizaia n discuie, de a
cunoate produsul i contextul de operare, deci, altfel spus, de a
exista o documentare pe teren.
Pentru studiul de caz, zis general, se recomand adoptarea
unei structuri axat pe studiul funciilor organizaiei. Motivul este
c aceste funcii pot fi identificate mai facil i se gsesc informaii
structurate legate de acestea.
Conform acestei abordri structura unui studiu de caz ar
putea fi urmtoarea:
1. Introducere (explicaie pentru interesul asociat firmei)
2. Scut istoric
3. Produsul
4. Contextul extern, general i concurenial
5. Operaiile
6. Marketingul i vnzrile
7. Resursele umane, incluznd leadershipul, structura,
cultura organizaional, etc.
8. Managementul financiar
9. Inseria social, eventual responsabilitatea social a
corporaiei
10.Perspective (ca pseudoncheiere sau pseudoconcluzii).
Odat cu enunarea recomandrilor legate de o astfel de
structur se puncteaz i faptul c aceasta se adapteaz creativ
la realitatea firmei de studiat. Astfel, fiecare cercettor are
posibilitatea s aleag structura care exprim mai bine
coninutul cazului. Omisiunea unei pri a structurii este
posibil s lase descoperit o parte a studiului i s rateze
expunerea unor elemente de interes.
189
Folosirea n ultimul deceniu a studiilor de caz a condus la

generarea unor abloane cu efect negativ, att n ceea ce privete
utilizarea conceptelor domeniului, ct i n modul de abordare a
firmelor romneti. De asemenea a proliferat mprumutul de pe
net a unor studii de caz scrise n limba englez, despre mari
corporaii, contra unei taxe de 19,95 $ sau a unor aranjamente
similare.
Acesta a fost motivul principal pentru care, n ultimii ani,
lucrrile de cas ale studenilor au fost centrate asupra unor
analize ce utilizeaz instrumentarul strategic uzual.
Cum i aici s-a pus imediat problema modelelor de urmat,
autorul prezentei lucrri a scris n ultimul deceniu mai multe cri
centrate asupra metodologiilor de analiz.
Aceste metodologii sunt prezentate, cu consideraii
teoretice, ntr-o abordare critic moderat, urmate de explicarea
unor particularizri i propunerea unei scheme de analiz n mai
muli pai. Schema respectiv este apoi exemplificat pe un caz
imaginar ca nume, dar real din punct de vedere al afacerii.
Modele ale acestor metodologii sunt recomandate apoi
studenilor, pentru ele s serveasc ca ghid de lucru pentru analize
de acelai tip, aplicate pe firme cunoscute ce opereaz n
Romnia.
Trebuie subliniat c n aceste cri spaiul pentru
exemplificarea metodologiei este restrns, din motive editoriale i
economice.
Pentru lucrrile de cas, studenilor li se recomand o
lucrare de 10-12 pagini, cu un format onest (aspect pagin,
spaiere, etc)., considerndu-se c spaiul acesta este cel mai
potrivit pentru bugetul de timp acordat lucrrii i n concordan
cu amplitudinea subiectului axat pe o firm relativ mare.
n ultimii ani se recomand studenilor amplificarea prii
critice dedicat prezentrii teoretice a metodologiei sau a
190
instrumentului. Pentru aceasta se cere o documentare mai intens

prin folosirea bibliografiei existente pe net, dar cu atenionarea c
aceasta trebuie s fie cu o oarecare certificare academic.
n cele ce urmeaz sunt prezentate (cu autorizarea editurii)
metodologiile expuse n crile Polirom, pentru a se face o
comparaie ntre ce exist la prima mn pentru cursul de
management strategic al studenilor i ceea ce rezult n urma
muncii acestora.
191
II.1.1. Analiza mediului nconjurtor general

nconjurtor general al organizaiei
II.1.1.1.1. Delimitarea conceptual a mediului nconjurtor
general
,,Mediul nconjurtor general este echivalentul
termenului englez ,,business environment consacrat n
literatura de specialitate. Definirea i delimitarea sa conceptual
este tratat superficial n majoritatea lucrrilor de management
general sau strategic, discutndu-se direct despre clasificri,
componente sau efecte. O definiie operaional este necesar
totui de multe ori pentru a putea ntreprinde un demers de
natur analitic i pentru a structura un sistem de relaii cauzale.
Dificultile apar i la diferenierea fa de aa-zisul mediu
nconjurtor concurenial i din acest motiv nu este
surprinztoare tratarea nedifereniat a mediului extern
(nconjurtor) al organizaiei de ctre unii autori. n final, dac
se accept existena sa, delimitarea apare sub forma unui zone
a spaiului elementelor externe cu influen asupra organizaiei,
fr ns a exclude ideea unui zone fizice sau geografice
asociate. Aceast ,,zon ce delimiteaz mediul nconjurtor
general se identific prin:
- aciunea nedifereniat a acestui mediu asupra unui
numr mare de organizaii de diferite tipuri
- posibilitatea redus de a suferi influene generate de la
nivelul unei organizaii de tip firm.
192
Ambele criterii prezint un grad de relativitate care

mpiedic o delimitare clar, dar permit o definiie operaional
util dezvoltrii unui instrumentar analitic: mediul nconjurtor
general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod
relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen
indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena
invers este nesemnificativ (Bcanu, 1997).
Mediul nconjurtor general este concretizat de un numr
important de elemente, de ordinul zecilor sau chiar sutelor, care
se constituie n cauze ale unei stri sau al unui comportament al
organizaiei. Cum ea este supus influenelor simultane ale
elementelor acestui mediu, separarea unui numr restrns de
variabile pentru studiu reprezint o operaie care necesit
acuratee metodologic.
Pe de alt parte, numrul mare de elemente (factori)
impune descompunerea ansamblului ntr-un numr de
subsisteme caracterizate de omogenitatea tipului de influen pe
care factorii l au asupra organizaiilor. Aceste subsisteme
permit o tratare adaptiv din partea organizaiei, cu efecte
practice datorit utilizrii unei teorii existente sau a unei
experiene anterioare. Altfel spus, tratarea efectelor generate de
un element al unui subsistem este similar cu a altui element al
aceluiai subsistem. Nu trebuie scpat din vedere i faptul c un
subsistem este asociat cu un set de cunotine tiinifice
rezultate din abordarea sistematic i instituionalizat a unui
domeniu de cercetare. Spre exemplu, studiul subsistemului legal
face necesar existena cunotinelor juridice i implicarea unui
jurist. ns doar managerului i va reveni sarcina de a asambla
n final rezultatele asociate subsistemelor i a explica
combinarea lor.
O divizare a mediului nconjurtor general ntr-un numr
prea mare de subsisteme ar duce la pierderea avantajului unei
193
astfel de tratri, n timp ce un numr prea mic (eventual

eliminarea subsistemelor) ar mpiedica transferul de cunotine
existente.
Subsistemele generate pe baza tipului de influen se
difereniaz pe un numr de ,,arii de interes pentru organizaia
de analizat. Aceste arii de interes reprezint nite spaii
geografice n care sunt localizai stakeholder-ii principali ai
organizaiei, dar i spaii n care pot s fie generate elemente
variante cu impact asupra performanei acesteia. Aria de interes
poate fi reprezentat de spaiul geografic al pieei, n acest caz
stakeholder-ul interesant fiind consumatorul, dar i de o zon
unde o modificare a mediului induce modificri ale regulilor
jocului ce pot afecta echilibre ale organizaiei. Spre exemplu,
considernd cazul ipotetic al unui fabricant de centrale termice,
aria de interes monitorizat poate fi zona de distribuie a
produsului Moldova i nordul Dobrogei, dar i zona n care
sunt fixate forurile de decizie a preului gazelor Moscova
pentru firma Gazprom, sau a combustibililor lichizi, Viena
pentru OPEC. Pentru majoritatea firmelor, aria de interes se
concretizeaz cel mai frecvent sub forma unei arii geografice,
relativ compacte, n jurul organizaiei.
Demarcaia are o trasare geografic precis - districte
(regiuni), state sau grupe de state, n multe cazuri de aciune ai
unor factori asociai prin definiie unitilor administrativteritoriale, cum ar fi aciunea unor reglementri de natur
legal. n mod similar poate aprea o astfel de demarcaie
asociat i unor factori economici, spre exemplu, aria de
circulaie a unei monede, dar i unor factori tehnologici, spre
exemplu, aria de utilizare a autoturismelor dotate conform
normelor Euro 3.
Utilizarea segmentrii mediului n subsisteme difereniate
pentru un numr de arii de interes, deci folosirea concomitent a
194
dou criterii de structurare a analizei, permite identificarea mai

rapid a factorilor de influen semnificativi.
Analiza este focalizat asupra cutrii legilor de variaie
a factorilor de influen din mediul nconjurtor general, a
corelaiilor tip cauz-efect ntre aceti factori i parametrii
organizaiei, ca i a modurilor de intercorelare a factorilor n
generarea unui anumit efect (Desreumaux, 1993). nelegerea
acestor legturi va permite explicarea unor situaii trecute sub
forma unui diagnostic, dar i construcia unor prognoze ce vor
sta la baza opiunii strategice.
Studiul
legturilor
caracteristice acestui mediu se face n mod uzual cu un
instrumentar matematic de natur stocastic, ceea ce subliniaz
o diferen major fa de zona concurenial unde
instrumentarul are alt natur. Majoritatea legturilor de tip
cauz-efect, n care variabila mediului are rolul de cauz, fac
necesar o cercetare laborioas.
Dei ideal ar fi s se stabileasc o legtur cuantificabil
pentru majoritatea relaiilor dintre un factor de influen
aparinnd mediului i un parametru de stare al firmei, n
practic este suficient s se utilizeze doar corelaii calitative
bazate pe percepii sau, eventual, pe studii empirice. Cele mai
multe corelaii cantitative cu semnificaie strategic sunt dificil
de stabilit sau implic probleme insurmontabile de cost sau
oportunitate. Acest fapt accentueaz utilitatea analizei de acest
tip, pentru c aceasta poate oferi rezultate satisfctoare, att
prin acuratee, ct i prin prisma raportului calitate-pre sau a
raportului calitate-timp.
n fapt, aciunea factorilor acestui mediu realizeaz n
spaiul strilor posibile ale organizaiei o difereniere a acestora
prin prisma rezultatelor (performanelor). Astfel analiza ar avea
ca scop identificarea:
195
- spaiului strilor acceptabile, pentru care organizaia

poate funciona;
- spaiului strilor optimizatoare, pentru
care
organizaia poate s-i optimizeze un set de parametri
considerai importani.
Dificultatea analizei este accentuat de faptul c n
realitate interesul este focalizat asupra dinamicii elementelor
mediului nconjurtor general i dinamicii comportamentului
adaptiv al organizaiei. Aceast abordare genereaz construcia
unor scenarii bazate pe un set de prezumii privind validitatea
unor prognoze ale evoluiei variabilelor acestui mediu i
funcionarea organizaiei n condiiile unui rspuns raional al
acesteia la variaiile prognozate. n concluzie, intereseaz dac
organizaia este suficient de flexibil pentru a urmri
modificrile importante ale mediului n care opereaz.
Analiza mediului nconjurtor general se face ns i ntro perspectiv global, n care intereseaz caracteristicile
evoluiei i comportamentului acestuia perceput prin prisma
organizaiei. Nu mai intereseaz un factor sau variabil a
mediului, ci ntreg mediul. Caracterizarea acestuia se face cu un
set de indicatori ce privesc:
v predictibilitatea (incertitudinea), cu referire la
posibilitatea anticiprii unei stri viitoare a mediului de
ctre organizaie;
v diversitatea (eterogenitatea), cu referire la
numrul variabilelor de mediu semnificative pentru starea
i evoluia organizaiei;
v atitudinea (orientarea), cu referire gradul n care
mediul favorizeaz activitatea organizaiei;
v stabilitatea (dinamismul), cu referire la modul n
care evolueaz n timp variabilele mediului.
196
Exist numeroase lucrri tip manual (Mintzberg, 1979;

Ansoff i McDonnell, 1990) care detaliaz discuia despre unul
sau mai muli dintre indicatorii asociai caracteristicilor
menionate, dar i numeroase studii ce detaliaz metodologii de
scalare a indicatorilor. i n Romnia au nceput s apar
lucrri ce menioneaz aceste caracteristici, spre exemplu cea a
lui Vlsceanu (2003) i este previzibil nmulirea titlurilor i
autorilor. Uzual, cnd se face referire la un astfel de indicator se
precizeaz i sursa bibliografic pe baza creia se face
definirea, scalarea i, n final, utilizarea acestuia. Acest fapt
nseamn c nu exist o unanimitate de preri ca n cazul unei
uniti de msur din sistemul internaional, ci exist mai
degrab o oarecare dispersie de definire asociat chiar aceluiai
indicator, fapt ce oblig la precizarea metodologiei adoptate.
Pentru o analiz strategic ntr-un context practic curent
sunt suficiente aprecieri generale de natur calitativ a
caracteristicilor mediului, adic se consider suficient a
apreciere de tipul mediul este considerat turbulent deoarece....
n final analiza trebuie s ofere o imagine sistematizat a
constrngerilor mediului nconjurtor general asupra formrii
strategiei.
II.1.1.1.2. Analiza PEST
n multe manuale de management strategic analiza
mediului nconjurtor general urmeaz la momentul actual
principiile enunate anterior n ceea ce privete divizarea
mediului ntr-un numr de subsisteme. Numrul acestora
variaz n funcie de autor, existnd variaii chiar i n funcie
de ediia unui manual. Ultimii ani nregistreaz, spre exemplu, o
197
atenie sporit acordat problematicii ecologice, cea ce se

reflect n crearea unui subsistem specific de analiz.
n figura II.1.1.1. sunt inventariate cteva abordri de
autor ale modului de divizare n subsisteme. ntre acestea sunt
cteva de circulaie internaional, dar lista este departe de a fi
complet, muli autori celebri nefiind citai. Studiul titulaturii
subsistemelor i a modului de descompunere a mediului
nconjurtor general arat o convergen semnificativ a
coninutului abordrilor, chiar dac exist o tendin de a pstra
o not de originalitate. Pe de alt parte se poate observa c nu
exist o demarcare net ntre subsisteme, ceea ce se reflect att
n numrul diferit de subsisteme, ct i n listele de factori sau
variabile asociate.
Autori
Stora, B.
An
Nr.
apari- subie
sisteme
1974
5
Rue, L.W.
1986
Holland, P.G.
Desreumaux, 1993
A.
198
Titulatura
subsistemelor
Politic
Economic
Social
tiinific
Tehnologic
Politico-legal
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Economic
Tehnologic
Legal i
reglementar
Social
Acronim
utilizat
Johnson, G.,
Scholes, K.
ed. 3-a
1993 4
Hax, A.C.
Majluf, N.S.
1996 6
Hafsi, T.
Toulouse, J.M.
1996 5
Pearce, J. A.
Robinson,
R.B.
1997 5
Bcanu, B.
1997 4
Cultural
Demografic
Politic
Politico-legal
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Mediu
economic
general
Sector
industrial
primar
Tendine
tehnologice
Oferta de
resurse umane
Factori politici
Factori sociali
Factori legali
Demografic
Politic
Reglementar
Taxare
Ecologic
Economic
Social
Politic
Tehnologic
Ecologic
Politico-legal
Economic
199
PEST
PEST
Stncioiu, I.
Militaru, G.
1998 5
Lynch, R.
Not. Tradus
n romn n
2002
Johnson, G.,
Scholes, K.,
Whittington,
R.
ed. 7-a
(acelai
manual ca la
poziia
precedent)
Wheelen,
T.L., Hunger,
J.D.
2000 4
Socio-cultural
Tehnologic
Economic
Social
Politic
Legal
Tehnologic
Politic
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Politic
Economic
Socio-cultural
Tehnologic
Ecologic
Legal
2005 7
2006 4
PEST
PESTEL
Economic
Tehnologic
Politico-legal
Socio-cultural
fig.II.1.1.1.
Titulatura PEST este, dup cum reiese i din figura 3.1.,
un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a
mediului nconjurtor. Acronimul provine de la termenii ce
definesc subsistemele - medii ce cuprind factorii cu un anumit
specific, n care este descompus mediul nconjurtor general:
200
mediul sau subsitemul Politico-legal

mediul sau subsitemul Economic
mediul sau subsitemul Socio-cultural
mediul sau subsitemul Tehnologic.
Chiar dac titulatura de referin sugereaz o divizare n
patru subsisteme, este evident c n practic divizarea va fi
adaptat specificului organizaiei al crui mediu general este
analizat. Cele patru subsisteme iniiale se pot descompune prin
constituirea unor noi subsisteme, cum ar fi mediul demografic,
mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic), etc.,
existnd chiar i o justificare de natur teoretic asociat unor
nume de autori celebri de manuale n domeniul
managementului strategic.
Listele de variabile sau factori ale fiecrui subsistem sunt
relativ lungi, fr a putea avea pretenia c acestea acoper aria
de interes n mod satisfctor pentru orice context. Acestea sunt
detaliate sub diferite forme n cursurile de management
strategic, cum ar fi n limba romn n Bcanu (1997) sau n
limba englez Wheelen i Hunger (2006).
Pentru abordrile practice pe care le are n vedere lucrarea
prezent sunt importante cteva observaii asociate acestor
subsisteme, pentru care se folosete n mod curent eticheta
mediu.
Observaiile sunt menite s fixeze cteva
caracteristici majore, ca i principala tendin a acestora,
concentrndu-se doar asupra celor patru componente principale
ce dau acronimul cel mai cunoscut: PEST.
Mediul politico-legal prezint, de regul, o
individualizare major la nivel naional, diferenierea acestui
subsistem fiind un atribut esenial al suveranitii statale.
Elemente semnificative la nivel local sau regional (n interiorul
unui stat) apar n cazul statelor federale, cum este cazul S.U.A.,
201
sau n cazul unei autonomii locale avansate, cum este cazul

Scoiei. Reglementrile politico-legale fixeaz un spaiu al
strilor permise de ctre reglementator i cruia trebuie s i se
conformeze organizaia. n majoritatea cazurilor, modificrile n
acest subsistem sunt previzibile, chiar dac au o dezvoltare de
tip treapt. Introducerea unei legi se face la o anumit dat,
modificrile politice prin alegeri sunt asociate cu unele
momente temporale precise, etc..
O situaie nou este reprezentat de apariia i dezvoltarea
Uniunii Europene, care are un rol uniformizator pentru acest
subsistem n cazul rilor membre. Acest lucru nseamn pentru
Romnia, ca viitor membru al UE, acceptarea transformrii
sistemului de reglementri propriu pentru fi n concordan cu
cel al ansamblului. Pe de alt parte, un efect similar l are orice
aderare a Romniei la o organizaie internaional: acceptarea
unui set de reguli comune pentru membrii organizaiei.
Mediul economic prezint tendine semnificative de
globalizare. Barierele mpotriva difuziei la nivel naional a
ocurilor economice sunt din ce n ce mai puin importante,
chiar dac exist nc un rol important al statului pentru
reglementarea mediului economic. Modificrile imprevizibile i
cu consecine ireversibile sunt frecvente. Creterea
interdependenei ntre statele lumii este acompaniat de
internaionalizarea sub diferite forme ale organizaiilor, chiar i
a celor
de mici dimensiuni, ceea ce are ca efect uniformizarea
modelelor de management ale organizaiei prin transferuri
rapide a ceea ce pare a fi the best practice.
Ultimul deceniu a profilat un nou mare concurent asiatic,
Republica Popular Chinez, alturi de cei consacrai n anii
anteriori, cum ar fi Singapore sau Coreea de Sud, fr ns a
202
avea o imagine clar conturat a implicaiilor generate de

transformrile induse de acesta.
Mediul socio-cultural reprezint un mozaic de elemente
cu caracteristici de maxim eterogenitate din punctul de vedere
al efectelor i al ariei de aciune. Modificrile n timp ale
acestor elemente sunt lente. Entitile cu caracter regional i
local sunt de maxim interes pentru acest mediu, cu specificarea
faptului c nu se suprapun dect n mic msur peste entitile
administrative.
Dup apariia lucrrii lui Hofstede (1980) care evideniaz
diferenele culturale naionale i efectul lor asupra
managementului organizaiilor, nelegerea factorilor acestui
mediu a devenit decisiv pentru performana organizaiei.
Importana acestor factorii a fost apoi accentuat de best-sellerul lui Peters i Watterman (1982) ce se referea la cele mai bune
companii americane.
Chiar accentuarea importanei conservrii mediului
natural poate fi interpretat ca fiind tot o problem cultural.
Micarea pentru protecia mediului s-a dezvoltat ntr-un context
cultural favorabil n rile dezvoltate, ri care au contientizat
c aceasta este corelat cu standardul de via al cetenilor lor
i succesul lor pe termen lung. Consecina a fost introducerea
unor condiionri importante legate de procesele de producie,
ceea ce a indus costuri suplimentare.
Mediul tehnologic este afectat n mod deosebit de
difuzarea tehnologiilor IT n procesele de producie ale
industriilor mature, dar i de apariia unor noi industrii IT. Pe de
alt parte procesul de globalizare are concretizri interesante n
mediul tehnologic. Transferul tehnologiilor se face rapid, iar
produsele manufacturate sunt transportate ntr-un timp scurt n
orice punct pe glob. Aceste aspecte coroborate nseamn c
transferul unor industrii n zonele cu mn de lucru ieftin i
203
apoi importul produselor realizate n aceste industrii devin

posibile i atractive economic. Producia de mas se localizeaz
n rile asiatice, ntre care China, India, Bangladesh sau
Vietnam sunt ntr-o cretere vizibil n preferinele occidentale.
Ultimele dou decenii au generat discuii interesante ntre
teoreticieni, dar cu reflexii rapide n practic, despre nivelurile
de omogenitate al subsistemelor discutate. Pentru o organizaie
oarecare aceste niveluri sunt asociate ariei de interes. Opernduse cu aproximrile asociate acestora se obin rezultate
satisfctoare prin prisma raportului pre-calitate.
Nivelul local, ca i cel regional intern, sunt luate n
considerare ca un reflex al contientizrii unor diferene, dar i
al tendinei de adaptare strict la cerinele clientului. Marile
regiuni constituite din mai multe state reflect i ele aceeai
tendin. n practica european s-au individualizat chiar nite
aa-zise euroregiuni, ce trec n prim plan omogenitatea
caracteristicilor de alt natur dect apartenena la un stat.
Dac diferenierea intern este recunoscut i ncurajat,
omogenizarea aciunii elementelor acestor medii, chiar i a
mediului legal, se realizeaz n mod semnificativ la nivelul unui
grup de state, printr-un proces coordonat cu caracter
programatic. Este cazul Uniunii Europene, care se constituie
ntr-un model de succes i pentru alte grupe de state. Deci,
pentru un numr de elemente, aria de analiz adecvat este cea
a regiunii continentale (eventual intercontinentale).
Tot n aceast perioad s-a discutat i despre
fundamentele naionale ale diferenierii competiionale (Porter,
1990), ceea ce nseamn c nivelul naional de analiz trebuie
pstrat ca fiind nc un referenial valabil.
Prin suprapunerea nivelelor i a subsistemelor (mediilor)
de analiz va rezulta o matrice dreptunghiular (v. fig. II.1.1.2.)
ce faciliteaz sistematizarea analizei. Instrumentalizarea
204
analizei sub aceast form, chiar dac numrul de coloane i

linii este diferit, este propus de majoritatea autorilor listai n
figura 3.1.. n caroiajul rezultat se nscriu elementele ce par a fi
interesante pentru organizaia analizat prin prisma practicii
trecute ale unor organizaii similare sau a unor modele cu un
grad semnificativ de predictibilitate.
Categorii
factori
Politico
-legali
Economici
Socioculturali
Tehnologici
Niveluri efecte
Local
Regional (stat)
Naional
Regional
(continent)
Internaional
fig. II.1.1.2.
Numrul de niveluri de studiu al subsistemelor mediului
nconjurtor va fi diferit n funcie de modul n care o
organizaie i va defini sau i se va impune prin fora lucrurilor
o anumit arie de interes. n principiu ar fi sesizabil o corelaie
pozitiv ntre mrimea firmei i numrul de niveluri de interes.
Pe de alt parte fenomenul globalizrii oblig la examinarea
atent a unei arii largi de interes, ceea ce nseamn o presiune
direct spre monitorizarea mediului internaional.
n cvasitotalitatea cazurilor, firmele mari trebuie studiate
i la nivel internaional pentru un numr de submedii, acesta
fiind diferit n funcie de tipul de activitate. Extinderea analizei
205
la niveluri superioare celor ce definesc mediul nconjurtor

general apropiat (de ex. studiul unui nivel continental pentru o
firm cu pretenii limitate la nivel naional) este menit s
asigure evitarea apariiei unor surprize cauzate de elemente
generate n locuri relativ ndeprtate.
n sintez, analiza mediului nconjurtor general se
focalizeaz asupra factorilor de influen percepui de ctre o
organizaie n funcie de nivelul sau aria ei de interes,
completat cu discuia caracteristicilor globale ale acestui tip de
mediu.
II.1.1.1.3. Particulariti ale mediului nconjurtor general
din Romnia
La o prim vedere s-ar putea aprecia c n 2006 pentru
marea majoritate a firmelor romneti este suficient studiul
mediului nconjurtor general pn la nivelul naional. Aceast
limit ar nsemna diferenierea a dou nivele, local i naional,
sau a trei nivele - local, regional, i naional, dei pentru
majoritatea subsistemelor, factorii cu influen regional sunt
aceiai ca i cei cu influen naional. Aprecierea ar fi corect
dac ar mai exista bariere importante mpotriva concurenilor
externi, bariere de natur tehnic sau de natur politic,
pentru izolarea sau protejarea spaiului economic naional. Cum
aceste bariere nu mai exist, firmele romneti din multe
industrii sunt obligate s monitorizeze i modificrile mediului
nconjurtor general la nivel internaional, modificri care induc
transformri ale mediului concurenial. Acesta va modifica apoi
mediul general la nivel local sau naional.
Mediul politico-legal romnesc este relativ omogen la
nivel naional, ceea ce nseamn c reglementrile locale nu
206
creeaz discrepane semnificative ntre diferite zone

administrative pentru majoritatea elementelor uzuale de
analizat. n perspectiv va exista o armonizare a legislaiei
naionale cu cea a Uniunii Europene. Totui se poate afirma c
sistemul de reglementri n domeniul economic, n special
partea de taxare, este turbulent, impredictibil i ostil. n mod
curent, Romnia este clasat din acest punct de vedere pe poziii
nefavorabile n clasamentele internaionale privind aa-numitul
mediu de afaceri.
Totui, mediul economic romnesc pare s prezinte la
momentul actual o tendin pozitiv, manifestat prin
stabilitatea unor indicatori macroeconomici, n special de natur
financiar. Acetia par s intre n normal dup 2005, dei au
avut o evoluie mai slab n comparaie cu majoritatea fostelor
ri comuniste. Inflaia a cobort sub 10%, dar exist nc
fluctuaii nejustificate ale cursului monedelor de referin, ceea
ce creeaz dificulti celor ce opereaz pe pieele externe, n
special exportatori.
Economia romneasc a primit la nivel european
calificativul de economie de pia funcional. Decalajele fa
de standardele economice ale rilor U.E. sunt totui relativ
mari. Pe de alt parte, Romnia nregistreaz cu amplitudine
maxim ocurile transmise de piaa internaional i impactul
globalizrii. Modul n care funcioneaz preul petrolului sau al
gazului metan este edificator pentru cuplajul existent.
Mediul socio-cultural romnesc prezint diferenieri
semnificative la nivel naional fa de alte ri europene. La
nivel regional subsistemul este mai omogen n comparaie cu
alte ri europene, chiar dac exist o difereniere ntre
provinciile istorice romneti Transilvania, Moldova,
Muntenia i Dobrogea. Se discut de o difereniere mai
accentuat ntre Transilvania i restul, cu manifestri
207
individualizate pentru numeroi factori. Chiar i la nivelul

acestora pot apare pentru anumite elemente zone distincte de
mrimea a 2-3 judee sau decalaje ntre zona rural i cea
urban. Preocuprile ecologice au dobndit amploare, dar sunt
departe de a genera consecine majore pentru majoritatea
industriilor.
Predictibilitatea i stabilitatea sunt superioare fa de
celelalte subsisteme, dar trebuie observat c mai exist nc
ostilitate fa de unele manifestri ale sistemului economiei de
pia.
Mediul tehnologic romnesc prezint manifestri
contradictorii. Pe de o parte exist un transfer rapid al
noutilor, n special sub forma noilor produse, iar pe de alt
parte este evident o ntrziere n ceea ce privete transferul
tehnologiilor. Din pcate infrastructura romneasc las mult de
dorit, n special pentru segmentele uzuale cu impact asupra
verigilor funcionale de intrare i ieire ale organizaiei
obinuite. Transporturile auto se evideniaz ntr-un top negativ,
dar nici celelalte tipuri de transport nu fac excepie. Ar mai fi de
remarcat faptul c indicatorii energetici i ecologici ai
proceselor sunt n zone nesatisfctoare, fapt ce afecteaz
competitivitatea unor produse sau le exclud de pe piaa
internaional. Standardele Uniunii Europene vor obliga multe
firme amplasate n zone urbane s-i nchid porile sau s-i
transfere facilitile n zone din afara oraelor, n paralel cu
modernizarea echipamentelor pentru a obine aa-numita
autorizaie de mediu.
Caracteristicile menionate, dei cu un grad mare de
generalitate, faciliteaz fixarea analizei ntr-o zon de maxim
probabilitate al interesului, att din punctul de vedere al
factorilor, ct i al indicatorilor globali de stare.
208
Particulariti
ale
I.M.M.-urilor.
n
cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii romneti, o arie de interes local
sau regional pentru care se realizeaz o analiz a mediului
nconjurtor general este suficient, dar trebuie inut seam de
cele specificate cu privire la concurena strin.
Nivelul
naional este definitoriu pentru aria de interes n cazul mediului
politico-legal, dar aceste organizaii sunt mai afectate de
incertitudine, turbulen sau ostilitate. Valorile acestora au
ns consecine dramatice nrutind rata de supravieuire, ca i
competitivitatea lor.
Cum elementele inovative tehnologice sunt rare pentru
I.M.M-uri, supravegherea mediului tehnologic internaional nu
este necesar dect n situaii speciale. Acest lucru nu exclude
apariia unor idei de afaceri cu aplicabilitate local, dar
mprumutate din afara rii. ocurile de la nivel internaional, ce
pot fi resimite n aria de interes a acestui gen de firme, sunt
reduse ca numr, dar semnificative ca mrime, dac sunt
asociate spre exemplu utilitilor. Analiza de acest tip este
ghidat de intuiia ntreprinztorului, fiind greu de crezut c
exist resursele necesare pentru un demers sistematic i
structurat dup un model de manual. n aceste condiii este
probabil ca o schem minimal s mbunteasc semnificativ
consecinele procesului, n sensul delimitrii unei zone de
funcionare acceptabile, ce s-ar putea traduce n mrirea
anselor de supravieuire.
209
II.1.1.2. Ghid de aciune pentru utilizarea

analizei PEST
Etapizarea unei analize a mediului nconjurtor general
urmrete obinerea unui rezultat cu utilitate n management,
deci pragmatismul va prevala n faa acurateei demersului
tiinific. Prezentarea anterioar este o justificare teoretic a
coninutului aciunilor ce vor fi derulate. n mod paradoxal,
trecerea de la teorie la practic simplific lucrurile, n sensul n
care o definiie ce pare dificil de neles i gsete rapid modul
de aplicare ntr-o situaie dat.
Modelul propus se aseamn ca structur a etapelor cu cel
al lui Hax i Majluf (1996), dar difer prin elemente de coninut
adaptate realitilor romneti.
Analiza poate avea urmtoarele etape:
1. Definirea ariei de interes. Se definete aria de interes
a organizaiei, n scopul stabilirii numrului i delimitrii unor
nivele de analiz pentru aceeai categorie de factori sau
variabile de mediu. Aria de interes poate s apar sub forme
diferite, asociat zonelor de desfacere a produselor unei firme,
dar nu n mod obligatoriu ca o suprafa continu. Rezultatul
acestei etape se va concretiza ntr-o list de regiuni geografice
de interes n interiorul crora factorii de mediu au asupra
organizaiei o aciune constant.
2.
aria de
niveluri
exist o
Alegerea numrului de niveluri de analiz. Pentru

interes a organizaiei se difereniaz un numr de
de analiz, de la cel local la cel internaional, dac
motivare legat de complexitatea unor subsisteme de
210
variabile sau o diversificare a influenelor, constatat anterior n

practica unor organizaii similare. Exagerarea numrului de
niveluri va complica sinteza rezultatului i va crea
discontinuiti i semne de ntrebare numeroase la trecerea de la
un nivel la altul. Practic se va pune ntrebarea dac un factor
generic se manifest suficient de difereniat pentru ceea ce se
consider dou niveluri distincte.
3. Identificarea factorilor de influen. Se listeaz
factorii de influen posibili grupai n diferitele subsisteme
identificate ca fiind de interes pe nivelul de analiz ales. Pentru
cazurile obinuite ale firmelor romneti sunt suficiente 3-5
subsisteme. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste
existente n sursele de informaii secundare, de obicei manuale.
La acestea se pot aduga i ali factori susceptibili de interes n
cazuri particulare, factori care sunt sugerai de practica
anterioar.
Prin modul n care se face selecia factorilor, se presupune
a priori c diversitatea factorilor mediului nconjurtor general
este redus. Pe de alt parte, o selecie a factorilor presupune de
facto o predictibilitate a mediului, ca i acceptarea unui nivel al
riscului. Se poate presupune c aproximarea este benefic
pentru majoritatea organizaiilor din Romnia. Ceea ce se
pierde din acuratee este justificat prin prisma costurilor
asociate analizei i oportunitii.
4. Selectarea factorilor-cheie factorilor de influen. Se
selecteaz un numr de factori-cheie pentru fiecare subsistem.
Uzual sunt suficieni 2-3 factori cu influenele cele mai
importante.
Se selecteaz acei factori care:
a) introduc limitri ale activitii organizaiei;
211
b) pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu

influen asupra organizaiei;
c) au o dinamic ce provoac modificri semnificative
ale parametrilor organizaiei n intervalul avut n vedere pentru
strategia curent.
Selecia se face folosind un sistem oarecare de scalare,
menit s pondereze prerile unei echipe eterogene de experi.
Un numr mediu de trepte de notare, spre exemplu 5 trepte,
pare a fi alegerea care permite obinerea celor mai bune
rezultate.
5. Analiza corelaiilor. Se analizeaz legtura ntre
factorii selectai i parametrii organizaiei, urmrindu-se
stabilirea unor corelaii sau, eventual, a unor legturi de tip
determinist.
6. Analiza aciunilor corelate. Se analizeaz posibilele
aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se modul de
variaie al parametrilor organizaiei. Identificarea unor modele
de variaie cu posibilitatea de a fi folosite n construirea unor
prognoze ar reprezenta o situaie ideal.
7. Realizarea tabloului final de sintez. Se completeaz
caroiajul matricei subsisteme (medii) niveluri de analiz
pentru a avea o imagine a factorilor mediului nconjurtor
general i influenelor acestora. Aceast imagine a matricei
poate sugera c o anumit difereniere a nivelelor de analiz sau
a subsistemelor este irelevant pentru cazul respectiv. n
consecin, matricea se restructureaz n mod convenabil.
***
212
Etapele recomandate mai sus sugereaz o abordare

liniar. Nu trebuie s surprind necesitatea apariiei unor ciclri
ale procesului de analiz. De exemplu, analiza de la pct. 5 poate
arta c un factor listat este irelevant, ceea ce duce la o corecie
asupra seleciei (pct. 4) sau la eliminarea unui subsistem (pct.
3). Coreciile succesive ce se fac prin aceste ciclri au menirea
s uureze constituirea unei imagini sintetice utilizabil n
formularea strategiei. Este probabil ca o reluare a procesului de
analiz s genereze un rezultat mbuntit.
Complexitatea influenelor factorilor acestui mediu
impune ca abordarea analizei s se fac cu ajutorul unei echipe
de specialiti. Echipa va avea avantajele cunoscute din teorie, n
special va reui s diversifice punctele de vedere.

Utilizarea analizei PEST
pentru firma AQUAX
Firma Aquax, cu sediul n oraul Y din judeul
Covasna mbuteliaz ap mineral i o distribuie prin
intermediul unor magazine proprii i a unor reele de desfacere
independente. Conform statisticilor proprii produsul se
distribuie n judeele Covasna, Harghita, Braov, Prahova,
Mure i Bacu - 80 %, Bucureti - 12 % i pe Litoral - 8 %
(cererea este semnificativ doar n sezon). Producia anual este
relativ constant de aprox. 200000 hl i o valoare de 10 mil
RON. Producia fizic este limitat de debitul izvoarelor de ap
mineral, iar nivelul valoric al produciei este determinat de
preul de pia al unitii de vnzare 1 litru n acest caz al
produsului generic.
213
1. Aria de interes a firmei este constituit din:

judeele limitrofe judeului n care este plasat oraul
de reedin
axa urban Braov - Bucureti (Predeal, Azuga,
Sinaia, Cmpina, Ploieti)
zona litoralului pentru perioada de var (15 mai - 15
septembrie).
Se apreciaz c 90 % din producie se consum n
mediul urban al acestor zone. Aria este fixat de limita
superioar a produciei impus de exploatarea raional a
izvoarelor, de posibilitatea distribuirii constante a produciei n
zonele alese i de corelaia optim constatat ntre costul de
transport i distana de distribuie, n condiiile transportului
auto i a ambalajului standard n recipieni cilindrici de plastic
cu capaciti de pn la 5l.
2. Apar dou nivele probabile de analiz cu impact
imediat: nivelul local i nivelul naional. Dat fiind posibilitatea
integrrii n Uniunea European n 2007, este de luat n
considerare i nivelul continental (regional) al U.E ntr-o faz
ulterioar a analizei.
Diferenierea local-naional se face datorit unor nivele
distincte de organizare administrativ, ca i datorit interesului
pentru zonele urbane. La nivel regional - Transilvania,
Dobrogea, Muntenia, sau la nivel judeean, este puin probabil
s apar factori importani de influen.
3. Avnd n vedere produsul de baz, se difereniaz cinci
posibile subsisteme de factori de influen:
- politico-legal
- economic
214
- socio-cultural (inclusiv demografic)

- tehnologic
- ecologic
Ultimul subsistem este suficient de bine conturat, datorit
faptului c produsul are origine mineral, ca i a legturii
culturale pe care o face consumatorul ntre produs i
conservarea mediului.
Se selecteaz urmtorii factori generici de influen
pentru mediile definite anterior la nivel naional:
Politico-legal:
*- reglementrile legale privind exploatarea resurselor din
subsolul naional (situaia izvoarelor);
- reglementrile legale privind proprietatea terenurilor;
*- sistemul de taxe i impozite;
- politica privind investiiile;
Economic:
*- creterea economic;
- investiii publice;
- planul de industrializare a zonei;
*- preurile carburanilor i utilitilor;
Social - cultural:
*- atitudinea fa de sntate;
*- creterea valoric a consumului alimentar;
- mbtrnirea populaiei;
- consumul produselor de marc;
Tehnologic:
- echipamentele de filtraj;
- echipamentele de mbuteliere;
*- ambalajul de plastic;
Ecologic:
*- crearea unor zone de protecie ecologic;
- mbuntirea comportamentului ecologic al populaii;
215
La nivel local apar urmtori factori de mediu cu

diferenieri notabile:
Politico-legal:
*- taxe locale suplimentare pentru protecia naturii;
- un sistem politico-administrativ birocratic ce impune
cheltuieli suplimentare pentru facilitarea funcionrii;
Economic:
- zona geografic de producie are un omaj ridicat;
- dezvoltarea serviciilor i turismului balnear;
Socio-cultural:
- credina populaiei locale c apa din zon are efecte
curative miraculoase.
4. Factorii-cheie selectai sunt cei notai cu (*). Selecia
lor a fost fcut cu participarea echipei manageriale a firmei i a
unei echipe de consultani externi. S-a folosit o tehnic de
scalare i punctare ponderat a factorilor, apoi s-au sintetizat
rezultatele individuale.
5. Pentru factorii listai se realizeaz o apreciere calitativ
a impactului lor. Aspectele cantitative pot fi evideniate prin
studiul unor date statistice istorice ale firmei, dar i printr-o
serie de studii de pia. Rezultatele sunt sintetizate n rndurile
urmtoare.
Factorii politico-legali determin un climat investiional
neatractiv pentru un potenial investitor strin, n special prin
reglementrile privind proprietatea. Exist temeri legate de
eventuale revendicri ale terenurilor interesante pentru firm,
iar procedurile juridice foarte lente mpiedic derularea unor
planuri investiionale legate de respectivele terenuri. Aceste
elemente genereaz incertitudini inacceptabile pentru derularea
unor planuri strategice de cretere. Sistemul de taxe i
216
impozite poate fi considerat incert i turbulent datorit apariiei

de noi taxe i modificrii frecvente a celor existente. Mai
important este ns faptul c nu se acord faciliti pentru
profitul reinvestit. Faptul limiteaz posibilitile de expansiune
rapid a firmei i eventualele tentative de export regulat.
Factorii economici au efecte contrare. Pe de o parte,
creterea economic sugereaz posibilitatea unei creteri a
consumului, pe de alt parte creterea brutal a costurilor de
transport limiteaz zona de difuzare a produsului i duce la
creterea costului produsului. Modelarea unei corelaii ntre rata
de cretere economic i rata de cretere a pieei produsului
arat c exist posibilitatea unei creteri a produciei de 30% n
condiiile de cerere existente. Un model similar arat c o
cretere cu 10 % a preului energiei electrice i a carburanilor
pentru transport diminueaz profitul cu 2%.
Pentru a contracara creterea costurilor datorit utilitilor
i transportului, firma trebuie s extind folosirea ambalajelor
nereturnabile, folosirea unor intermediari i a mijloacelor de
transport de mare capacitate. Este de studiat alternativa
investiiei pentru crearea unui parc de transport propriu de mare
capacitate n locul contractrii prestaiilor de transport cu
transportatori independeni.
mbuntirea infrastructurii de transport prin investiii
publice creeaz premisele unei distribuii rapide, dar
industrializarea zonei ar putea crea probleme de mediu ce ar
afecta calitatea natural a produsului. Nu se poate nc evalua
dac este util un lobby pe plan local pentru mbuntirea
infrastructurii de transport.
Statisticile arat c ponderea cheltuielilor pentru
consumul alimentar sunt n cretere, iar pe de alt parte studii
sociologice sugereaz o cretere continu a sumelor alocate de
populaie pentru mbuntirea sntii, n special pentru
217
prevenirea strilor de boal. Acest fapt, corelat cu calitatea

discutabil a sistemului de distribuie a apei potabile n marile
orae, ar avantaja consumul apelor minerale. O cercetare de
pia arat c exist o cretere a interesului pentru produsele
naturale, ntre care apa mineral, marcat de mrirea ponderii
acestora n coul zilnic de consum.
Din punct de vedere tehnologic, grija pentru puritatea
produsului, ca i normele standardizate de prezentare i
etichetare a produselor, au impus apariia unor echipamente
suplimentare moderne, care au necesitat eforturi investiionale
majore pentru a avea acces pe pia.
Tehnologia ambalajului de plastic capt o rspndire tot
mai larg i implic modificri importante ale liniilor
tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente, n special
trecerea la ambalaje P.E.T. (polietilen tereftalat). O analiz a
structurii costurilor per unitatea de produs arat c 9% din
costul unitar este datorat prii variabile asociat noului ambalaj
de unic folosin, iar amortizarea echipamentelor reprezint o
pondere de 6% n condiiile unei utilizri minimale de 90% a
capacitii de producie.
Produsul poate s existe doar dac abordrile ecologice
capt amploare. Se ateapt crearea unor zone ecologice care
s favorizeze pstrarea calitii produsului i o legislaie
adecvat acestor produse (protecie, producie, faciliti, etc.).
Pe de o parte firma va trebui s respecte condiii de mediu mai
stricte, iar pe de alt parte va trebui s asigure o certificare de
tip ecologic a produsului pentru a-l putea exporta sau pentru a
avea acces n marile reele de distribuie. n paralel va trebui s
arate o preocupare pentru reciclarea ambalajului de plastic. Un
eec n primul caz ar echivala cu pierderea avizului de mediu
pentru funcionare, iar n al doilea caz este ameninat chiar
prezena pe pia.
218
6. Transformarea unor salturi tehnologice n norme de

calitate obligatorii (legiferate) va impune investiii suplimentare
n echipamente, cu efecte restrictive asupra dezvoltrii i impact
asupra preului. Aceeai consecin o va avea i aderarea la
Uniunea European, adic vor apare noi reglementri.
Dezvoltarea lanurilor de hipermarket-uri n marile orae va
genera o tendin de cretere a consumului de buturi
mbuteliate, inclusiv a apelor minerale.
Se poate face observaia c tendinele generate de
impactul tuturor elementelor, excluzndu-le pe cele cu efecte
restrictive de tip treapt, sunt pozitive i cu efect cumulativ.
Altfel spus, creterea economic, creterea cheltuielilor pentru
consumul alimentar, creterea preocuprii pentru sntate sau
scderea calitii n sistemul de distribuie a apei potabile
genereaz un efect cumulativ pozitiv asupra afacerilor cu ape
minerale, inclusiv a produciei acestora.
Firma i propune s cerceteze aceste corelaii i s
realizeze un model de uz intern pentru prognozarea cererii de
ap mineral. Prognoza va fi folosit la fundamentarea
programului investiional.
7. Completarea caroiajului de tipul celui din figura
II.1.1.2. este redat n figura II.1.1.3.. Imaginea de sintez a
analizei PEST arat c strategia firmei va trebui concentrat
asupra unui control strict al costurilor produsului, n condiiile
ridicrii standardului de calitate al acestuia i al creterii
investiiilor pentru meninerea produciei la standardul necesar.
Oportunitatea semnificativ pentru afacere este tendina de
cretere a cererii, ce se dovedete susinut de un complex de
factori favorabili.
Dac tendinele pozitive se confirm, atunci aria de
interes al firmei se va modifica treptat, trecndu-se de la nivel
219
local la nivel naional, apoi la nivel internaional. Pentru aceasta

va trebui consolidat subsistemul de marketing al firmei, pentru
c accentul se va muta de pe activitile de producie pe cele
comerciale. Sugestia care se desprinde este c va fi necesar ca
imaginea de marc asociat produsului trebuie consolidat,
subliniindu-se calitatea apelor minerale i accentuat sugestia
de produs de sntate.
Categorii
factori
Niveluri
efecte
Local
Regional
Naional
Politicolegali
Economici
Socioculturali
Tehnologici
Ecologici
-creterea
economic
-preuri
transport
-atitudinea
fa de
sntate
-creterea
valoric a
consumului
alimentar
-ambalajul de -crearea
plastic
unor zone
de
protecie
ecologic
-taxe
locale
suplimentare pentru
protecia
naturii
-reglementri legale
privind
subsolul
-sistemul
de taxe i
impozite
Regional
(continent)
Internaional
fig. II.1.1.3.
220
Probleme-ntrebri i teme de discuie

1. Alegei un element (factor) al mediului politico-legal (sau al
unui alt mediu) cu aciunea cruia suntei familiarizai, spre
exemplu, cursul valutar sau rata natalitii. Identificai
categoriile de organizaii care sunt influenate de acesta.
Stabilii un numr de caracteristici comune pentru aceste
organizaii.
2. Identificai un numr de trei factori pentru fiecare subsistem al
mediului nconjurtor general care introduc limitri
semnificative ale activitii unei organizaii (firme) pe care o
cunoatei. Stabilii natura acestor limitri.
3. Alegei exemple de aciune corelat a unui numr de factori
aparinnd unor subsisteme diferite. ncercai s evaluai dac
efectele se cumuleaz i se amplific sau se anuleaz reciproc.
Descriei un alt mod de combinare a efectelor (dac acesta
exist).
4. Explicai pentru o organizaie cunoscut de mari dimensiuni
modificrile asociate analizei mediului nconjurtor general la
modificarea ariei de interes de la nivel naional la nivel
internaional. Se mrete sau se micoreaz numrul de
elemente cu caracter restrictiv? Exemplificai cteva dintre
acestea.
5. Schematizai un model de cretere a cererii pentru un produs
generic cunoscut, ncercnd s determinai efectele creterii
asupra performanelor unei firme implicate n realizarea
produsului respectiv.
6. Analizai aciunea mediului nconjurtor general la nivel
naional asupra unei firme cunoscute de mari dimensiuni din
industria bunurilor de consum utiliznd metodologia expus
221
anterior. Exist elemente de nivel internaional semnificative

pentru a explica o preocupare a firmei pentru acest nivel?
7. Pentru problema anterioar evaluai numrul de elemente
(factori) pentru care se pot determina corelaii cantitative cu
performanele organizaiei. Precizai care sunt performanele
vizate.
8. Utilizai metodologia de analiz propus pentru studiul unei
firme de mici dimensiuni ce opereaz n turism, distribuie sau
service.
Bibliografie
-
Ansoff, H.I., McDonnell, E.J. (1990) Implanting Strategic

Management, Hemel Hempstead, Prentice Hall
International
Bcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureti,
Teora
Bcanu, B. (1999) Strategia organizaiei n abordri
practice, Braov, Infomarket
Desreumaux, A. (1993) Stratgie, Paris, Editions Dalloz
Hafsi, T., Toulouse, J.-M. (1996) La stratgie des
organisations: une syntse, Montreal, Les ditions
Transcontinental Inc.
Hax, A.C., Majluf, N.S. (1996) The Strategy Concept and
Process. A Pragmatic Approach (ed. a 2-a), Upper Saddle
River, NJ, Prentice Hall
Hofstede, G. (1980) Culture's Consequences, Londra,
Sage
222
Johnson, G., Scholes, K. (1993) Exploring Corporate

Strategy (ed. a 3-a), Hertfordshire, Prentice Hall
International
Johnson, G., Scholes, K.,
Whittington, R. (2005)
Exploring Corporate Strategy, (ed. a 7-a), Harlow,
Financial Times Prentice Hall
Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, Upper Saddle River
NJ, Pearson Education Ltd. tradus n l. romn (2002)
Strategia corporativ, Chiinu, Editura ARC
Pearce, J. A., Robinson, R.B. (1997), Strategic
Management, Chicago, IL, Irwin
Peters, T.V., Waterman, R. H. (1982) In Search of
Excellence, New York, NY, Harper&Row
Porter, M.E. (1990) Competitive Advantage of Nations,
Londra, McMillan
Rue, L.W., Holland, P.G. (1986) Strategic Management:
Concepts and Experiences, New York, NY, McGraw-Hill
Stncioiu, I., Militaru, G. (1998) Management elemente
fundamentale, Bucureti, Teora
Stora, B, (1974) L'environnement de l'entreprise: vers
une thorie de la dcision contingente, Management
International Review, vol.114, nr.1, pag.105-112
Vlsceanu, M. (2003) Organizaii i comportament
organizaional, Iai, Polirom
Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2006) Strategic
Management and Business Policy (ed. a 10-a), Upper
Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall
223
II.1.2. Analiza mediului nconjurtor

concurenial
nconjurtor concurenial al organizaiei
II.1.2.1.1. Delimitarea conceptual a mediului nconjurtor
concurenial
Ca i n cazul mediului nconjurtor general, definirea
mediului nconjurtor concurenial este relativ dificil. Dac se
trece de formularea laconic utilizat n manualele de
management general i se ncearc o conceptualizare n msur
s fundamenteze aprecieri lipsite de echivoc, definiiile devin
discutabile De fapt, n multe cazuri practice aceste definiii se
dovedesc discutabile pentru c genereaz probleme, n loc s le
rezolve. Dificultatea este fireasc, dac se accept c discuia
despre mediul concurenial implic o discuie despre conceptul
de pia sau cel de industrie, ca loc de manifestare al
competiiei.
Deja binomul pia industrie este de natur a genera
controverse. Acestea exist n special ntre diferite categorii de
economiti, n funcie de modul lor de formare profesional. n
poziii extremale se gsesc adepii marketingului, care susin ca
fiind fundamental pentru concuren conceptul de pia, i
adepii aa-numitei economii industriale (n englez industrial
economics sau industrial organization), care susin n acelai
context conceptul de industrie. Cei mai n vog reprezentani ai
celor dou tabere, Philip Kotler (2002), pentru marketing, i
224
Michael Porter (1980,1985), pentru economia industrial, par s

ignore reciproc conceptul de baz al celuilalt. n aceast situaie
este fireasc o relativ confuzie i imprecizie a definiiilor de
baz i a celor conexe, cum este cea a mediului nconjurtor
concurenial, dup cum remarc Allaire i Frirotu (1998).
Conceptul cel mai cunoscut la care se face raportarea
este cel de pia (se pare c pentru Porter ,,industrie i ,,pia
sunt sinonime, observ Allaire i Frirotu, 1998), dar acesta nu
simplific situaia, ci o complic datorit lipsei unei definiii
exhaustive a pieei pentru uzul managementului strategic.
Definiiile utilizate n economie (,,ansamblul bunurilor pentru
care cererea este caracterizat printr-o puternic elasticitate
ncruciat - ct de puternic?), marketing (,,ansamblul
indivizilor i al organizaiilor care sunt cumprtori efectivi i
poteniali ai unui produs sau serviciu, Kotler (2002)),
sociologie sau psihologia cognitiv nu sunt satisfctoare nici n
plan practic, spre exemplu n cazul unor litigii de natur
juridic, nici pentru uzul strategic, inclusiv pentru dezvoltarea
teoriei aferente. Allaire i Frirotu (1998) realizeaz o tratare
detaliat a conceptului, explicnd implicaiile pentru teoria i
practica managementului strategic, dar i evideniind limitele
existente la momentul actual.
Studiul concurenei prin prisma celor dou concepte,
considerate separat, i pe baza unor cercetri empirice a fost
fcut n sute de lucrri pe parcursul a zeci de ani. Lucrarea de
deschidere a domeniului a aprut n 1832 i este atribuit
francezului Augustin Cournot, apoi subiectul este reluat n 1883
de Joseph Bertrand, pentru ca dup cteva decenii domeniul s
nceap s dobndeasc consisten. Astzi exist formalizate
numeroase modele matematice bazate pe studii empirice
realizate pe cmpuri organizaionale ce conin de la dou la
cteva sute de organizaii. Din pcate, trebuie recunoscut faptul
225
c instrumentarul matematic asociat, care de altfel d

consisten studiului, reprezint chiar motivul de inaccesibilitate
al acestor modele de ctre managerii i chiar economitii
obinuii. Acetia prefer mai degrab studii de caz, dect
modele matematice pe care nu le neleg. Probabil c aceast
tendin a fost sesizat de Kotler i Porter, care au abandonat
argumentarea bazat pe elemente cantitative n favoarea celei
bazat pe elemente calitative, speculnd att limitrile
managerilor, ct i ncrederea acestora n intuiia care
compenseaz lipsa cunotinelor. Elementele calitative, asociate
unor cazuri concrete, par mai accesibile - dup cum arat
numrul crilor vndute de cei doi autori, i difuzeaz mai
uor ambalate sub forma conceptelor. Acestea sunt
operaionalizate rapid, cu un efect statistic satisfctor. Evident
c exist i erori, care ar fi putut fi evitate n cazul unei abordri
realizate cu instrumentarul cantitativ existent.
Nu este lipsit de utilitate, pentru cei cu un sim critic mai
dezvoltat sau pentru cei cu necesiti speciale de analiz, s se
raporteze modelele pentru uzul managerilor sau pe cele care
sunt la mod, de exemplu modelul Porter, la modelele generale
ale economiei industriale, modele de tip structurcomportament-performan. Acestea demonstreaz c exist
legturi ntre structura pieei, dictat de un set de condiii
bazice, comportamentul firmei, n realizarea de opiuni, i
performana final a acesteia. Modelul din figura II.1.2.1.
(Scherer, 1979 citat de Martin, 1993) detaliaz componentele
structurii, comportamentului i, respectiv, performanei. Pentru
fiecare element detaliat dintre acestea exist modele matematice
care formalizeaz studii empirice realizate, de regul, pe
populaii organizaionale de zeci sau sute de entitii tip firm.
Se observ c aceste elemente se regsesc sub etichete similare
n modelul Porter.
226
CONDIII
OFERT
Materii prime
Tehnologie
Durabilitatea
produsului
Valoare/pondere
Atitudinea fa de
afaceri
Grad de sindicalizare
BAZICE
CERERE
Elasticitatea preului
Rata de cretere
Substitueni
Tip de marketing
Metode de
cumprare
Caracterul ciclic sau
sezonal
STRUCTURA PIEII
Numrul vnztorilor i
cumprtorilor
Diferenierea produsului
Bariere de intrare
Structura costului
Integrare vertical
Gradul de diversificare
COMPORTAMENT
Comportamentul n fixarea
preului
Strategia de produs
Cercetarea i inovarea
Publicitatea
Tactici legale
227
PERFORMAN
Eficiena n alocare i producie
Progres
Ocupare deplin a forei de
munc
Dividende (profit)
surs: Scherer (1979) citat de Martin (1993)
fig. II.1.2.1.
Finalmente modelelor comerciale le revine meritul de
a forma o baz larg de discuie n lumea afacerilor, de la
studeni la manageri, ceea ce mbuntete, n mod paradoxal,
chiar eficiena acestora. Altfel spus, parafrazndu-l pe
Descartes, aceste modele au rezultate satisfctoare pentru c
sunt utilizate. Nu trebuie ns trecute cu vederea limitrile
serioase, greelile sistematice relevate de practic sau
necesitatea unei cunoateri rezonabile cel puin a elementelor
bazice ale modelului.
n acest context teoretic i practic, opiunea pentru
studiul competiiei cu ajutorul aa-zisului model Porter este
dictat de predominana acestuia n folclorul managementului
strategic i manualele disciplinei. Modelul impune, n afara
clarificrii unor concepte la care face Porter referire, i
delimitarea i definirea mediului nconjurtor concurenial. Dei
multe manuale ignor sub diferite forme diferenierea acestui
mediu, ea poate fi justificat nu numai de acest model i
conceptele discutate anterior, ci i de acceptarea de ctre
numeroi teoreticieni a conceptelor nrudite mediu intern i
mediu nconjurtor general.
228
Odat atras atenia asupra problemelor de definire a

acestuia, pentru abordarea practic a analizei se opteaz pentru
definiia urmtoare: mediul nconjurtor concurenial este
vecintatea imediat a organizaiei, constituit din acele
elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o
influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen
semnificativ (Bcanu, 1997).
Mediu nconjurtor general

Mediu nconjurtor
concurenial
Organizaie
mediu intern
Scderea posibilitilor
de influenare
Surs: Bcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureti,

Teora
fig. II.1.2.2.
Raportarea la mediu intern i mediu nconjurtor
general, corelat cu tipul de influen menionat n definiia de
229
lucru propus, conduce la relaia sugerat n figura II.1.2.2.

Trebuie ns precizat c n realitate demarcarea celor trei medii
este relativ, n concordan cu paradigma conform creia
organizaiile sunt sisteme deschise.
Deosebirea dintre mediul mediu nconjurtor general i
cel concurenial este sesizabil i la nivelul tipologiei modelelor
de tip economic. n primul caz modelele se asociaz n principal
macroeconomiei, n timp ce n al doilea caz s-ar putea afirma c
exist o nrudire mai puternic cu microeconomia. Diferenierea
poate fi sesizat chiar i la nivelul instrumentarului matematic
utilizat de teoreticieni. Dac se prefer o tratare managerial
calitativ, adic o abordare relativ intuitiv, dar fr o
fundamentare prea riguroas, atunci diferenele se estompeaz.
II.1.2.1.2. Modelul Porter cu cinci fore

Modelul ales ca instrument de analiz este creat de
Michael Porter (1979) i propune o abordare calitativ, evitnd
orice formul matematic. Autorul reia modelul n 1980 i 1985
i explic ntr-un limbaj relativ accesibil pentru manageri nite
corelaii cunoscute din economia industrial, cu exemplificri
punctiforme legate de un produs, industrie sau firm, ceea ce
asigur senzaia de nelegere rapid a fenomenelor manageriale
i economice. Crile i, n fapt, modelele i explicaiile sale au
generat numerose analize critice, dar i prelucrri realizate de
ctre ali autori. n mod evident principalii reprezentani ai
taberelor pro i contra sunt localizai n S.U.A..
Dei modelul a devenit un element de referin n toate
colile de afaceri, se poate observa, chiar i la o vedere
superficial, c ntre lumea modelelor lui Porter i realitatea
230
din rile mici i cu economii slab dezvoltate sau n curs de

dezvoltare exist diferene. Acestea impun o oarecare pruden
n utilizarea sa. Pe de alt parte, o prezentare tip simpozion a
modelului este altceva dect utilizarea sa pentru a fundamenta o
decizie strategic ntr-o situaie real.
Modelul este centrat asupra firmelor aflate n competiie
pentru un segment de pia. Competiia se desfoar n
interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce
realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter,
1980). Se recunoate faptul c autorul este un reprezentant al
domeniului etichetat industrial economics din modul de
utilizare al conceptului industrie, dar i din modul n care sunt
menionate i clasificate aceste industrii n cartea sa, ca i din
faptul c se fac puine referiri la conceptul de pia.
Porter sintetizeaz n cartea sa din 1980, Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (tradus i n limba romn cu titlul Strategie
concurenial i subtitlul Manual de supravieuire i cretere a
firmelor n condiiile economiei de pia), majoritatea
corelaiilor identificate de industrial economics sub forma
unui model unic, cu o form accesibil managerilor.
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor
concurenial sunt concentrai n cinci mari grupe, etichetate
fore. Figura explicativ a modelului, binecunoscut i
devenit celebr ntre timp, reprezint o imagine de forma unei
roze a vnturilor, n care locul elementelor asociate punctelor
cardinale a fost luat de patru fore ndreptate spre centru
puterea de negociere a furnizorilor, ameninarea produselor de
substituie, puterea de negociere a consumatorilor i
ameninarea noilor intrai, poziionate la vest, sud, est i,
respectiv, nord. Centrul imaginii este reprezentat de o arie ce
simbolizeaz aria de dezvoltare a luptei ntre competitori, arie
231
unde se manifest a cincia for etichetat nivel de rivalitate

n industrie. n esen, modelul susine c exist o corelaie
invers ntre nivelul ,,forelor ce se exercit n industrie i
nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele
sunt mai puternice, cu att nivelul performanei este mai sczut.
Aciunea fiecrei fore este asociat cu un numr de
determinani, explicndu-se fiecare corelaie performanfactor de influen cu numeroase exemplificri. Din pcate,
marea majoritate a exemplificrilor sunt din economia
american, iar posibilitatea de generalizare este sczut. n plus,
exemplificrile nu au i argumente teoretice de natur
economic, ceea ce ar fi fost de ateptat de la un economist de
formaia celei a lui Porter.
Cele cinci familii de determinani sunt urmtoarele
(Porter, 1980):
1. Determinanii rivalitii, manifestat n industrie, sunt :
creterea industriei
costuri fixe/valoare adugat
intermitena supracapacitii
identitate de marc
diferenierea produsului
costuri de transfer
concentrare i echilibrul dintre concureni
complexitate informaional
diversitatea competitorilor
bariere de ieire
2. Determinani ai puterii furnizorilor:
diferenierea intrrilor
costuri de transfer de furnizor
prezena intrrilor de substituie
232
concentrarea furnizorilor
importana volumului produciei pentru furnizor
ponderea costului furniturii respective n totalul
celei a industrie
impactul intrrilor asupra costului sau
diferenierii
ameninarea cu integrarea n aval fa de
ameninarea cu integrarea n amonte
cadrul industriei
3. Determinri ai ameninrii cu produse de substituie:
costuri de transfer
nclinaia consumatorilor spre produse de
substituie
relaia pre-performan
4. Determinani ai puterii consumatorilor:
concentrarea consumatorilor fa de concentrarea
firmelor
volumul cumprat
costuri de transfer raportate la costurile de
transfer ale firmelor
informarea consumatorilor
integrarea n amonte
produse de substituie
diferenierea produselor
5. Bariere de intrare, cu referire la ameninarea noilor intrai,
ntr-o relaie evident de tip bariere nalte reduc
ameninrile:
identitate de marc
profitul consumatorilor
diferenierea produsului original
identitate marc
233
economie de scar
costuri de transfer
capital necesar
acces la distribuie
avantaje absolute de cost
efectele curbei de cost
acces la resurse
costul redus al proiectrii produsului
original
politica guvernamental
represaliile celorlali productori
Dac se accept ideea bazic a modelului, atunci acesta
poate fi folosit n trei moduri principale:
A. pentru a decide ,,intrarea ntr-o industrie i
acceptarea concurenei n forma de manifestare
existent sau pentru a evita angajarea datorit
situaiei existente;
B. pentru a prognoza nivelul performanelor ntr-o
industrie dat;
C. pentru a alege o strategie care poate s surprind
adversarii
prin
modificarea
configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care
s ncerce s modifice ceea ce se ateapt pe baza
modelului, eventual s se creeze noi industrii.
Modelul, ca i cartea, s-a bucurat de un imens succes de
public, chiar dac nu se fcea nici o demonstraie coerent, ci se
foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunotine din economia industrial. Se presupunea implicit c
acestea sunt generate de modele ale concurenei validate
empiric i c sunt cunoscute de cititor.
234
Chiar dac modelul este adoptat i tratat ntr-un mod

pozitiv (ceea ce ar nsemna acceptat cu ngduin) pentru a
fi operaionalizat ca instrument de analiz, n pofida tuturor
criticilor care i se aduc, exist cteva dificulti intrinseci. ntre
acestea, prima care apare este cea legat de definirea industriei,
ceea ce nseamn totui acceptarea acestui concept ca
fundament al analizei.
Definiia a generat numeroase controverse prin raportare
la concepte nrudite din punct de vedere al coninutului, ca i
prin perspectivele diferite de abordare. S-ar prea c definirea
industriei devine mai clar dac se identific unele elemente
ajuttoare (Gilbert i Strebel, 1986):
a) ,,graniele industriei, perceput ca un lan de
activiti din care rezult un produs;
b) ,,regulile jocului - ca mod de mprire a ctigului
ntre participanii-verigi ale lanului de activiti;
c) ,,juctorii - concurenii i participanii la lanul de
activiti;
sau se fixeaz ntr-o ,,filier economic definit cu urmtoarele
elemente (Stratgor, 1989):
a) un ansamblu de operaii tehnice care ncepe cu
prelucrarea materiei prime i se termin cu livrarea
produsului final i operaiile aferente la consumator;
b) un ansamblu de firme, mai mult sau mai puin
ierarhizate, care dirijeaz coordonarea operaiilor
tehnice i a tranzaciilor comerciale;
c) un ansamblu de relaii economice i tranzacii
comerciale
ntre
firme
situate
n
stadii
complementare ale procesului de transformare.
Allaire i Frirotu (1998), dup o analiz critic (cea
redat anterior) a modului de utilizare a conceptelor, opteaz
pentru conceptul de pia i se concentreaz asupra definirii
235
acesteia, nu a industriei, ca aren de manifestare a strategiei

firmelor, fixnd urmtoarele repere:
a) cererea i oferta asociate
b) demarcarea geografic
c) dimensiunea temporal adecvat circumstanelor
d) gama de produse de substituie.
Problema delimitrii industriei sau pieei ca loc de
desfurare a competiiei se complic suplimentar la nivelul
teoriei, dac se observ c ntre firmele aceleiai industrii apar
diferene sistematice de performan i comportament strategic,
fapt ce fundamenteaz conceptul de grup strategic. Altfel spus,
competiia se desfoar n cadrul mai restrns al unui grup
strategic, concurena ntre grupuri sau ntre firme aparinnd
unor grupuri diferite fiind considerat slab.
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii
strategice (Stratgor, 1988):
Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing,
const n diferenierea consumatorilor dup vrst, sex,
venituri, categorie socio-profesional, etc..
Nevoia de satisfcut i criteriile de cumprare.
Diferenierea se face dup funcia produsului ce
satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete
la cumprare (pre, valoare, etc.).
Circuitul de distribuie. Modul n care se distribuie un
produs este un criteriu de difereniere asociat unui
anumit tip de bariere de intrare.
Concurenii. Confruntarea are loc cu concureni care
au aceleai strategii, asociate unei relative asemnri a
celorlalte caracteristice.
Tehnologia. Realizarea aceluiai tip de produs cu
tehnologii diferite implic apariia unei diferenieri.
236
Structura costurilor. Diferenierea are la baz ponderea

diferitelor categorii de costuri.
Zona geografic. Diferenierea pieei se face esenial
prin definirea ariei geografice de interes - poziie,
ntindere, etc..
Know-how. Diferenierea de acest tip se bazeaz pe
modul n care se realizeaz proiectarea sau
comercializarea produselor, dar i modul n care este
condus firma, n general pe modul n care se face
ceva, adic acel savoir-faire francez sau mai
folositul know-how englez.
De fapt, operaionalizarea modelului ca instrument de
analiz face necesar att utilizarea conceptului de industrie,
unde se identific competitorii, ct i a celui de pia, unde
acetia se manifest.
Delimitarea ariei la nivelul creia se studiaz procesul
concurenei, nseamn n primul rnd o zona geografic. Aria
poate fi reprezentat ca o suprafa compact la nivel regional,
naional, continental sau mondial sau poate fi delimitat
geografic ntr-un model piele de leopard pe baza altor
considerente.
Pentru relevana analizei este necesar s existe o corelare
ntre caracteristicile utilizate pentru delimitarea pieei i
caracteristicile industriei sau produsului de referin. De
exemplu, pentru un post de televiziune fr un profil special,
piaa este reprezentat de vorbitorii unei anumite limbi
reprezentai de o populaie distribuit pe o anumit arie
geografic acoperit de emisia tehnic a postului respectiv, n
timp ce pentru un productor de articole cosmetice acest criteriu
237
nu are nici o relevan, fiind ns definitoriu sexul

consumatorului.
Paradoxal, n practic definirea unei industrii sau a unui
grup strategic se face mai simplu dect n teorie.
Pentru uz statistic se face o clasificare oficial, tip CAEN,
utiliznd un graf arbore, ceea ce se traduce n divizarea unei
mulimi n grupe i subgrupe pe baza unor caracteristici
formale. Implicaiile practice sunt, de regul, de tip fiscal, fr
ca acest lucru s nsemne c ntr-o astfel de grupare se regsesc
n mod obligatoriu concurenii, care se manifest n mod real n
mediul concurenial.
Managerii opereaz mai simplu realiznd, pur i simplu, o
list de concureni pentru o pia, definit cel mai frecvent sub
forma unei arii geografice. Dei pot s apar erori datorate
miopiei strategice, rezultatele pot fi considerate suficient de
satisfctoare pentru o astfel de abordare pragmatic. n cazul
Romniei, definirea unei industrii sau grup strategic nseamn
n practic realizarea unei liste relativ scurte, uneori cu 5-6
concureni sau chiar mai puini.
Pentru firme de dimensiuni mici sau medii, obligate s ia
decizii n intervale scurte de timp pe baza unor studii crora le
sunt afectate resurse modeste, este mai util o astfel de
abordare, cu dezavantajul c este aproximativ, dar cu avantajul
c este fcut la momentul oportun. Aproximarea const n
utilizarea unor liste care se vor concentra, pe lng concureni,
i asupra produselor i caracteristicilor acestora, asupra zonelor
geografice, etc..
Listele evit definiiile exhaustive i
pretenioase, ca i modelele bazate pe utilizarea matematicilor
speciale. Cuantificarea exact a unor relaii cantitative care s
diferenieze grupurile strategice, industriile sau pieele, este
puin probabil n analize fr pretenii deosebite. n acest
238
context se constat c cele mai utile abordri practice se

concretizeaz n:
listarea caracteristicilor produsului generic al
industriei sau grupului strategic;
delimitarea ariei geografice asociat pieei prin
listarea unor zone;
listarea principalilor concureni, ca i a celorlali
,,juctori implicai: furnizori, consumatori, noi
intrai.
Este de reinut c i pentru aceste aproximri este
necesar o maxim precauie pentru a pstra echilibrul ntre o
abordare prea selectiv i una prea general. Att decupajul
industriei, ct i cel al ariei (sau pieei) necesit o maxim
precauie, fiind vital pentru succesul analizei. Un decupaj prea
ngust va determina o analiz lipsit de orice relevan
strategic, iar un decupaj prea larg va genera o mulime de
concureni ipotetici, dar va face imposibil identificarea
adevrailor concureni.
Pentru o mare parte a industriilor exist deja o
experien a delimitrii sau delimitarea apare ca evident, n
special n cazul industriilor mature afectate n mic msur de
schimbrile ultimilor ani.
Pentru o analiz practic sunt utilizate observaiile i
completrile aduse teoriei iniiale. Se discut astfel de o valoare
intrinsec a industriei dat de rata de cretere a cifrei de afaceri
(ca rat potenial de cretere pe termen mediu), structura
convenional existent, rentabilitatea potenial, barierele la
intrare i intensitatea capitalistic, precum i de o valoare
relativ dat de posibilele sinergii, ce ar apare la un nou intrat,
ntre competenele pe care le posed i necesitile noii
industrii.
239
Ultimele abordri ale modelului discut modul n care se

influeneaz reciproc forele modelului, nelegndu-se prin
aceasta faptul c forele nu sunt independente. Dac puterea
furnizorilor este prea mare exist o descurajare evident pentru
noii intrai, dar apare o motivaie suplimentar pentru cutarea
unor produse de substituie. Invers, dac exist produse de
substituie amenintoare, atunci n cadrul filierei furnizorproductor-client va exista o echilibrare a forelor, n sensul
distribuirii echitabile a ctigului i o concentrare a eforturilor
pentru conservarea valorii industriei.
Pe de alt parte, experiena arat c firmele realizeaz
un clasament al importanei forelor resimite. Mrimea firmei
determin att numrul de fore crora li se acord importan,
ct i ordinea importanei acestora.
n consecin, utilizarea modelului Porter ca instrument de
analiz a mediului nconjurtor concurenial necesit
cunoaterea teoriei asociate, dar i a altor elemente auxiliare,
care pot s-i confere acestuia eficacitate.
II.1.2.1.3. Particulariti ale mediului nconjurtor
concurenial din Romnia
Pornindu-se de la premiza posibilitii utilizrii
modelului menionat pentru un caz romnesc, se constat c
mediul nconjurtor concurenial prezint particulariti utile
prin efectul lor simplificator. Pn la momentul aderrii la
Uniunea European, Romnia reprezint un spaiu concurenial
demarcat cu linii clare datorit neapartenenei la aranjamente
politico-economice speciale ale unor grupe de state. Poziia
geografic i stadiul tranziiei societii romneti dau o
240
oarecare unicitate, creia i se asociaz preponderent

caracteristici negative prin raportare la sistemul concurenial.
Aria de interes, ca i piaa geografic a majoritii
firmelor este reprezentat de o zon bine definit a teritoriului
naional, eventual ntreg teritoriul naional, fapt ce permite
identificarea facil a concurenilor, cu ajutorul unei liste relativ
scurte, dar i a celorlalte elemente asociate modelului Porter
furnizori, clieni sau produse de substituie. Comparativ cu
rile Uniunii Europene, un numr nc mic de firme au
deocamdat legturi directe cu parteneri strini pentru operaii
n afara rii.
Ultimii ani arat ns i n Romnia o cretere
amenintoare a exporturilor din China. Produsele chinezeti
sunt att produse de firm, realizate de mari firme
occidentale, japoneze sau americane, care au fabrici din China,
ct i produse originale sau contrafaceri de toate tipurile.
Indiferent de categorie, acestea sunt disponibile n cantiti
uriae i la preuri foarte sczute, ceea ce le face competitive,
chiar dac exist semne de ntrebare legate de calitate. Acest
lucru nseamn c, pentru numeroase clase de produse, pe piaa
romneasc se pot ntlni aceeai competitori ca i n cazul
oricrei alte ri din U.E.. Cum barierele vamale devin din ce n
ce mai permeabile, fr s existe ceva compensatoriu de natur
tehnic, este evident c va crete presiunea asupra produselor
autohtone.
Ameninarea noilor intrai este redus pentru un numr
important de industrii, fie datorit unor bariere de intrare
insurmontabile pentru concurenii romni, fie datorit lipsei de
atractivitate a pieei romneti pentru poteniali concureni
strini. Dac acetia opteaz totui pentru clienii romni, se
prefer exportul n locul investiiei directe. Barierele de intrare
241
sunt mai degrab de natur legal sau cultural, cu referire la

fenomenul corupie, dect de natur tehnologic sau economic.
ntre puterea de negociere a furnizorilor i cea a
cumprtorilor pare a exista o asimetrie n favoarea primilor.
Aceast impresie este justificat de creterile brutale de pre pe
care le practic furnizorii, nu numai n situaii de monopol, dar
i n situaie de oligopol. Cazul preului utilitilor, chiar n
situaia existenei unor organisme publice de reglementare, sau
a carburanilor este edificator. Mai interesant este c o analiz a
situaiei furnizorilor pentru numeroase industrii ar arta situaii
de cvasimonopol legal, greu de justificat de ctre organismele
ce ar trebui s vegheze pentru mbuntirea mediului
concurenial. Licitaiile trucate pentru contracte publice au
devenit de notorietate.
Puterea de negociere a cumprtorilor are i ea o tendin
de cretere. Cumprtorii, reprezentai de organizaii, prezint
fenomene de concentrare, iar n cazul persoanelor fizice se
ncurajeaz pe cale legal organizarea acestora. Pe de alt parte
exist organizaii publice specializate, tip protecia
consumatorului, care asigur consumatorii mpotriva unor
practici ilegale ale productorilor.
Mai important dect protecia legal este ns
posibilitatea actual a consumatorilor de a alege dintre mai
muli furnizori, ceea ce marcheaz o diferen uria fa de
vechiul sistem comunist caracterizat prin penurie i gam de
produse cu ... un singur element.
Particulariti ale I.M.M.-urilor. Mediul nconjurtor
concurenial este simplificat att din punct de vedere al
numrului de fore, ct i din punct de vedere al numrului de
elemente semnificative pentru fiecare for a modelului Porter.
Dimensiunea acestor organizaii le ajut s fie mai flexibile,
242
deci s rspund mai rapid la o modificare de mediu, dar, n

acelai timp, le i dezavantajeaz, pentru c le face sensibile la
orice variaie ce nseamn creterea presiunii exercitat de fore.
Barierele de intrare fac rapid o selecie a industriilor de
interes pentru I.M.M.-uri, obligndu-le s evite orice strategie
care implic resurse financiare semnificative. Strategiile de ni
par a fi cele mai posibil de urmat.
Prin natura lor aceste organizaii se afl n structuri
concureniale mai apropiate de modelul de concuren perfect.
Acest fapt nseamn c este foarte probabil ca preul s fie o
constant, iar lupta se va da pentru a realiza o difereniere prin
alte mijloace imagine, calitate, design, activiti de sprijin
(Mintzberg, 1988).

modelului Porter cu cinci fore
Analiza mediului nconjurtor concurenial cu ajutorul
conceptelor asociate modelului Porter cu cinci fore poate n
realitate releva necesitatea lurii n consideraie a unui numr
mai mare de influene, ca i a unui numr de influene
reciproce. Utiliznd logica acestui model se pot parcurge
urmtoarele etape de analiz:
1. Demarcarea industriei. Se face o demarcare iniial
a industriei pe baza unuia din sistemele de criterii enunate.
Pentru simplificare se poate ncepe prin considerarea tipului de
competene necesare, punndu-se accent pe tehnologie i
comercializare (mod de distribuie) pentru produse funcional
substituibile. Demarcarea conceptual poate s combine mai
multe sisteme de criterii, n funcie de specificul industriei.
243
2. Definirea ariei concureniale. Se delimiteaz aria

concurenial ca dimensiune geografic, completndu-se apoi
cu elemente definitorii pentru cerere - criterii socio-culturale,
demografice, etc.. Segmentarea de marketing poate oferi un
ajutor preios pentru definirea consumatorilor. n acest stadiu se
pot face primele observaii legate de barierele de intrare sau
ieire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obinut este corelat
cu alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul
nconjurtor general, n special de subsistemele politico-legal i
social-cultural.
3. Identificarea concurenilor. n practic, aceast etap
se realizeaz relativ uor prin listarea organizaiilor care sunt
identificate ca avnd aceleai preocupri strategice, ca i cea de
referin. De obicei piaa transmite semnale importante privind
realizarea gruprii concurenilor i concretizeaz lista acestora.
Analiza concurenilor din interiorul industriei ar putea
releva existena unor grupri strategice distincte. Caracteristica
esenial asociat acestor grupri este probabil s fie o strategie
generic tip Porter - lider prin costuri sau difereniere, dar nu
sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategic din lista
prezentat anterior. Se evalueaz consistena delimitrilor ntre
diferitele grupuri strategice i dac exist n mod real
posibilitatea concurenei din partea unor firme din alte grupuri
strategice dect cel de referin, eventual o interferen a
grupurilor.
4. Definirea forelor modelului. Se definesc cele cinci
fore cu specificarea elementelor caracteristice ale fiecreia,
eventual prin specificarea titulaturii - nume de firme, elemente
generice, etc.. Este necesar comentarea modului n care apare
244
interaciunea specific ntre elementul analizat i nivelul

concurenei n industria de analizat.
n cazul identificrii unor fore suplimentare cu impact
asupra industriei, acestea trebuie integrate n analiz. Nu trebuie
exclus nici posibilitatea unor influene reciproce ntre forele
identificate.
5. Ierarhizarea forelor. Se evalueaz i se
ierarhizeaz nivelul forelor modelului. Se poate sugera grafic
situaia concurenial folosind structura desenului original, n
care ngroarea (bolduirea) unor fore are semnificaia unui
impact mai mare al acestora. Suplimentar se pot aduga diferite
sisteme de scalare al forelor, dei justificarea teoretic a
operaiei este fragil.
Pentru stabilirea unei strategii viabile este necesar
evaluarea evoluiei forelor modelului n perioada pentru care
este prevzut strategia.
6. Aprecierea profitabilitii/atractivitii industriei.
Pe baza imaginii finale se apreciaz nivelul calitativ al ratei
profitului i ai altor indicatori ai valorii industriei pentru
perioada strategic urmtoare, stabilindu-se setul de alternative
posibile pentru diferitele categorii de strategii corespunztoare
nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate,
spre exemplu cretere, diversificare, difereniere.
Aprecierea va fi concretizat ntr-o decizie strategic
referitoare la problema care a declanat analiza mediului
concurenial.
245

Utilizarea modelului Porter
pentru firma CLARIX1
Firma francez ,,Clarix specializat n produse
cosmetice de nfrumuseare i propune s produc parfumuri.
Se dorete evaluarea mediului concurenial pentru stabilirea
unei strategii adecvate.
1. Produsele cosmetice se mpart n patru mari familii pe
baza tehnologiilor principale utilizate la producerea lor i a
modului lor de utilizare:
parfumeria alcoolic: parfumuri, ape de toalet,
loiuni;
produse capilare: ampon, fixative, produse
colorante;
produse de toalet: spunuri, deodorante, paste
de dini, produse pentru ras (brbierit);
produse de nfrumuseare: pentru ngrijirea
pielei, pentru machiaj.
Firma ,,Clarix este specializat n produse de
nfrumuseare, partea cea mai important a cifrei de afaceri
fiind generat de produsele pentru ngrijirea pielei. La aceste
produse deine un loc frunta n lume (clasificarea este folosit
n statisticile Federaiei Industriilor de Produse de Parfumerie).
Cazul se bazeaz pe datele disponibile n 1994, fiind pregtit cu ajutorul

unor lucrri practice ale studenilor Universitii de tiine Sociale din
Toulouse (Frana). Numele firmei alese de studeni a fost modificat din
considerente pedagogice i de stil asociate lucrrii actuale.
246
2. Aria de interes strategic este reprezentat de suprafaa

naional (Frana), consumatorii poteniali fiind de sex feminin,
ncepnd cu vrsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificat de
urmtoarele motive:
- Frana reprezint ,,piatra de ncercare a unui produs
de acest tip, dat fiind contextul socio-cultural i
tehnologic: tradiiile franceze n domeniu,
concentrarea specialitilor cu rol de critici, etc.;
- cea mai mare parte a cifrei de afaceri n domeniul
tradiional provine din aceast zon;
- datele de control statistic pentru introducerea
parfumurilor pe pia sunt mai uor de obinut.
3. La nivelul productorilor de parfumuri se remarc
formarea unor grupuri strategice pe baza preului produsului i a
modului de distribuie (v.fig. II.1.2.3.)2.
4. Analiza forelor Porter se va face doar pentru grupul
strategic de interes.
Produsele de substituie sunt reprezentate de produse
parfumate cu funcii suplimentare: creme i uleiuri parfumate
menite s protejeze, s hidrateze i s regenereze pielea,
degajnd la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic.
Utilizarea acestor produse pune ns probleme suplimentare:
este necesar un timp pentru absorbie n piele i exist un mod
de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeai
for ca cea a parfumurilor alcoolice. Deci ameninarea
2
Poziionarea grupurilor a fost fcut la sugestia studenilor participani la

studiu. Ea prezint un interes deosebit pentru greeala conceptual pe care o
relev: variabilele nu sunt independente, adic se sesizeaz existena unei
corelaii directe ntre pre i modul de distribuie. O poziionare a grupurilor
strategice ar trebui s evidenieze, de regul, o hart mai complex.
247
produselor de substituie este redus i se va pstra la acelai

nivel.
fig. II.1.2.3.
Noii intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la
intrarea n domeniul parfumeriei cu preuri ridicate:
- lipsa unei imagini de marc pentru firm i pentru
produs, plus cheltuielile necesare producerii acestora
(15-20% din cifra de afaceri);
- capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (2060 mil.$) i riscurile asociate acestuia (un produs de
succes din cinci produse lansate);
248
- mbtrnirea rapid a produsului datorit efectului de

mod
- accesul la distribuia selectiv este dificil datorit
lipsei de imagine;
- know-how dificil de dobndit i de rennoit pentru a
rspunde la cererea clienilor.
Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot
ncerca intrarea n acest domeniu restrictiv, cu condiia ca
anterior s fi dobndit o experien privind alte produse
cosmetice sau farmaceutice sau a unor produse de mod cu
marc cunoscut. Deci, ameninarea noilor intrai este redus.
Se pare c tendina de accentuare a barierelor de intrare,
concretizat n creterea preurilor pentru generarea produselor
sau imaginii de marc, va menine i n viitor un nivel redus al
acestei ameninri.
Furnizorii sunt reprezentai prin productorii unor
elemente necesare pentru realizarea parfumului ca produs final:
- sticlarii, productori ai recipientului flacon;
- specialitii n packageing (ambalaj), realizatorii
cutiei;
- furnizorii de esene, folosite ca materii prime pentru
parfumul propriu-zis;
- furnizorii de imagine i nume, stele ale sportului,
show-business-ului: Johnny Holliday, Allain Delon,
Gabriela Sabatini, .a.;
- specialiti n publicitate, ce asigur reclama
produsului.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicat
datorit faptului c produsele lor sunt la rndul lor produse de
marc i cu un know-how nglobat.
249
Consumatorii sunt reprezentai de sistemul de distribuie

selectiv: magazine sau secii specializate de marile magazine.
n fapt aceste magazine ,,simt gustul clientului final
reprezentat de femei. Acestea folosesc parfumurile n proporie
de 98% i stocheaz de la 5 la 7 flacoane cu mrci diferite. Cum
distribuitorii selectivi reprezint i ei o anumit marc sau
imagine, chiar dac uneori doar cu importan local, este
fireasc aversiunea lor fa de riscurile unui produs nou al unei
firme noi n domeniu. Chiar dac segmentarea este mai
avansat dect n cazul reelelor de magazine de mare suprafa
(tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este
important.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea
concurenilor din industria respectiv i de caracteristicile
pieei. Piaa are o cretere slab, dezavantajat de strile
negative generale ale economiei. Dat fiind segmentul de
consumatori finali (98% dintre femei), rezult c o cretere a
numrului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va apare n
detrimentul altor categorii.
Concurena este de o mare intensitate, protagonitii fiind
productorii de parfumuri, unii dintre ei aparinnd unor grupuri
industriale importante din punctul de vedere al capacitilor
financiare.
n final produsul trebuie avizat dup numeroase teste de
laborator (antitoxice, epidermiologice, psiho-chimice) efectuate
n laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea
de-a 6-a for. Ea acioneaz ca o barier tip ,,da sau nu.
Practic nu poate exista produsul fr aceste avize.
5. Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de
nivel ridicat:
nivelul de rivalitate
250
puterea de negociere a consumatorilor

puterea de negociere a furnizorilor
nivelul sczut:
ameninarea noilor intrai
ameninarea produselor de substituie n condiiile
existenei barierei reprezentat de avizarea
produsului.
Tendinele n evoluia acestora vor pstra aceast
situaie i n viitorul apropiat.
Grafic analiza va avea reprezentarea din figura II.1.2.4..
6. Se apreciaz c intrarea n noul domeniu de activitate al
firmei ,,Clarix are un grad ridicat de risc i profitabilitate
sczut. Diversificarea poate apare ca necesar pentru ntrirea
imaginii de productor de cosmetice cu aspiraii globale, n
momentul n care are loc o globalizare a industriei cu urmri
directe asupra domeniului principal al firmei-produsele de
ngrijire a pielii. Marii productori urmeaz strategii de
diversificare ce amenin segmentul lider al firmei ,,Clarix,
deci pentru aprarea poziiei trebuie atacate alte domenii
strategice ale industriei cosmetice.
Este oportun ca diversificarea s apar prin achiziionarea
unei firme ce deine deja o marc n domeniul parfumurilor,
pentru ca apoi s se dezvolte produse proprii pe baza
transferului de know-how i imagine de la firma achiziionat,
ca i a experienei ctigate n noul domeniu.
Firma ,,Clarix a achiziionat o participaie de 40% din
capitalul firmei ,,Mierry Thugler (creator de mod cu o linie
proprie de parfumuri) i o participaie de 44% din capitalul
firmei ,,Un autre monde (parfumurile Jholliday), apoi a lansat
un parfum propriu n S.U.A., ar care reprezint cea mai
251
important pia mondial din punctul de vedere al cifrei de

afaceri.
Noii intrai
firme de mod
firme de produse
cosmetice
Furnizori
de esen
de flacoane
de imagine
de package
de publicitate
Nivel de rivalitate
productori de parfumuri
(Dior, Kenzo, Chanel, a.)
pia cu cretere slab i
concuren intens
Consumatori
magazine
specializate
Produse de substituie
creme, uleiuri, prafuri
fig. II.1.2..4.

1. Definii pentru industria tipografic ,,graniele, ,,juctorii
i ,,regulile jocului.
252
2. Identificai barierele de intrare (conform listei modelului

Porter) asociate industriei cimentului.
3. Estimai puterea furnizorilor (conform listei modelului
Porter) pentru o industrie caracterizat printr-un produs
generic bine individualizat (rulmeni, echipament video-TV,
ciocolat etc.).
4. Facei o list cu produse de substituie pentru urmtoarele
produse de referin:
cafea
maini de scris
motociclet
stilou
i estimai ct este de apropiat substituia (folosii eventual
indicatori de elesticitate ncruciat).
5. Concepei un sistem de indicatori care s surprind
performanele asociate unor industrii cunoscute - ex.
industria PC-urilor, telefonie mobil.
6. Stabilii care este aria geografic de interes (piaa) pentru o
firm cunoscut productoare de lactate.
7. Pentru numeroase produse de larg consum, cum ar fi
autoturismele sau medicamentele, din punctul de vedere al
productorului (fabricantului) consumatorul din modelul
Porter nu este consumatorul final individ sau menaj. Care
este consumatorul din modelul Porter raportat la productor
pentru:
cri
anvelope
buturi tip cola
8. Analizai mediul nconjurtor competiional al unei firme
romneti mari, cum ar fi TAROM, Dacia, European
Drinks, .a., utiliznd modelul Porter.
253
Bibliografie
- Allaire, Y., Frirotu, M.H. (1998) Management strategic,
Bucureti, Editura Economic
- Bcanu, B. (1997) Management strategic, Bucureti,
Teora
- Kotler, P. (2002) Managementul marketingului (ed. a 4a), Bucureti, Teora
- Martin, S. (1993) Advanced Industrial Economics,
Oxford, Balckwell Publ.
- Mintzberg, H. (1988) Generic Strategies: Toward a
Comprehensive Framework, Advances in Strategic
Management, pag.1-67, Londra, JAI Press
- Porter, M.E. (1979) How competitive forces shape
strategy, Harvard Business Review, vol. 64, nr.2,
pag.143-149
- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, New York, NY,
Free Press
- Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, New York, NY, Free
Press
- Stratgor (1988) Stratgie, structure, dcision, identit,
Paris, Interditions
- Xavier, G., Strebel, P. (1992) Developing Competitive
Advantage, pag.82-93, n Mintzberg, H., Quinn, J.B.,
(1992) The Strategy Process (ed. a 2-a), Englewood
Cliffs, NJ, Prentice-Hall International
254
II.1.3. Analiza S.W.O.T.

II.1.3.1. Context teoretic ale analizei S.W.O.T.
II.1.3.1.1. Natura analizei S.W.O.T. i limitrile sale
conceptuale
Analiza S.W.O.T. este unul dintre cele mai cunoscute
instrumente ale managementului strategic, datorit prezentrii
sale n sute de lucrri i utilizrii ntr-o mare varietate de forme.
Practic toate manualele de management sau management
strategic, dar i de marketing, fac referire sau prezint acest
instrument. Multe variante au generat abordri critice
interesante prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare
anumite precizri de ordin teoretic asociate metodologiei de
analiz.
O discuie n limba romn a acestui instrument trebuie
s nceap chiar cu acronimul su. Unele manuale romneti
pstreaz acronimul original n limba englez din considerente
practice identificare rapid a subiectului, dar i pentru a
provoca discutarea unor nuane asociate traducerii, pe cnd
altele realizeaz o naionalizare a etichetei cu acronime
originale n funcie de traducerea termenilor de baz: F.S.O.A.
(Lynch, 2002), F.S.O.P. (Stncioiu i Militaru, 1998), .a.
Lucrarea prezent pstreaz acronimul englez din
motivele enunate. n limba englez denumirea este dat de
iniialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i
Threats, acronimul S.W.O.T. fiind mai cunoscut dect alte
acronime, cum ar fi T.O.W.S.. Coninutul conceptelor i
255
traducerea adecvat acestui coninut al cuvintelor-etichet este

urmtoarea:
Strengths se traduce prin fore, puncte tari, putere i
reprezint acele competene care i ofer organizaiei
avantaje concureniale n faa unor organizaii similare.
Weaknesses se traduce prin slbiciuni, puncte slabe i
reprezint acele caracteristici ce genereaz dezavantaje
concureniale.
Opportunities se traduce prin ocazii, situaii favorabile
sau oportuniti i reprezint o combinaie a elementelor
externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, n
condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia.
Threats se traduce prin ameninri, pericole sau situaii
nefavorabile i reprezint o combinaie a elementelor
externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ,
n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia, curs existent
la apariia respectivelor elemente.
Cnd se fac referiri sumare la acest instrument se
puncteaz faptul c se face un studiu al mediului intern i,
independent, un studiu la mediului extern, ceea ce presupune de
facto c organizaia este un sistem nchis. Axa factorilor
mediului intern va fi SW fore i slbiciuni, iar axa
factorilor mediului extern va fi OT oportuniti i
ameninri, ele putnd fi asociate pentru realizarea unei
reprezentri vizuale cu axa Ox, respectiv Oy, a unui grafic cu
axe rectangulare.
Chiar dac se pornete de la premiza c exist o separare
sau independen a mediului intern de cel extern, atunci cnd se
face identificarea forelor i slbiciunilor, respectiv a
oportunitilor i ameninrilor, aceast premiz se dovedete
fals. Pentru o organizaie dat, aprecierea unui factor intern ca
for presupune o comparaie cu factorul echivalent al unei
256
alte organizaii sau cu o medie a valorii factorului respectiv

pentru un grup de organizaii. Unii autori recomand chiar o
raportare la aa-numiii factori-cheie dintr-o industrie, adic
sugereaz s se fac o comparaie doar cu elementele
semnificative pentru o anumit structur concurenial. Deci,
ntr-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Fr
sistemul de referin extern aprecierea este lipsit de sens, chiar
dac se pot face aprecieri calitative privind tendina factorului.
n mod similar, aprecierea unui factor extern ca
oportunitate se raporteaz implicit la un anumit mediu intern
sau la un curs al aciunii la un moment dat. Acelai factor poate
lua valori opuse pentru dou organizaii diferite. Mai mult,
acelai factor, pentru aceeai organizaie, se poate dovedi c ia
valori opuse n funcie de strategia adoptat sau rezultat.
Aceste observaii se dovedesc de mare utilitate atunci cnd se
trece de la teorie la aplicarea n practic a analizei pentru un caz
dat.
Pe de alt parte abordrile organizaionale moderne
presupun c organizaia este un sistem deschis, deci trasarea
unei granie intern-extern se poate dovedi contraproductiv
pentru scopurile analitice ale instrumentului discutat.
Aceste argumente justific definiiile asociate traducerii
termenilor reprezentai n acronim, dar i pstrarea originalului
care oblig astfel la reflecie.
Dac factori interni i factori externi se divizeaz n cte
dou grupe distincte, atunci acestea se pot combina n patru
moduri. Acestea sugereaz patru categorii de strategii, cu
urmtoarele caracteristici (Pearce i Robinson, 1997):
1. Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru
a profita de oportunitile mediului. Strategiile sunt
agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de
concureni.
257
2. Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a

reduce ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile
i riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de
diversificare. Problema care se pune este de a alege direcia
corect pentru diversificare.
3. Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i
mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita
slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se
caracterizeaz printr-o redirecionare a resurselor pentru
crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.
4. Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor
mediului nconjurtor n condiiile n care slbiciunile
organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil i
strategia defensiv ce se adopt urmrete lupta pentru
supravieuire i diminuarea pierderilor.
Cum majoritatea organizaiilor prezint caracteristici
care pot genera combinaii n toate cele patru moduri, va rezulta
c trebuie susinute strategii din toate familiile menionate
anterior. Rezultanta va trebui s realizeze o combinare ct mai
bun a acestora. Chiar dac exist o preponderen a uneia
dintre strategii, alturi de caracteristicile sale se vor observa i
caracteristici ale celorlalte familii.
nelegerea modului cum se construiete rezultanta este
bazat pe ideea c organizaia va aborda o strategie prin care s
se alinieze mediului nconjurtor sau s potriveasc
elementele eseniale ale mediului intern ce cele ale mediului
nconjurtor. Aceast abordare este cunoscut n literatura
american i sub denumirea de alignment model (modelul
alinierii) (Thompson si Strickland, 1981) sau fit model
(modelul potrivelii) (Summer i al., 1990). Conform acestuia o
strategie bun este aceea care exploateaz forele i
258
oportunitile, neutralizeaz slbiciunile i evit ameninrile

(Hofer i Schendel, 1978; Learned i al., 1979). Calificativul
bun nseamn c rezultatul este materializat n optimizarea
performanei economice. Optimul apare ca o problem de
decizie monoraional legat de profit. Potriveala ntre
cerinele pieei i resursele necesare firmei implic maximizarea
profitabilitii, ca unic avantaj competiional disponibil i
dezirabil.
Cu aceast schematizare prin care analiza S.W.O.T.
apare ca un instrument de nelegere a mediului i organizaiei,
se poate urma o abordare cu valene practice care are ca rezultat
o sugestie strategic.
Pentru o utilizare eficient a analizei S.W.O.T. este
necesar s se cunoasc limitrile sale att de ordin teoretic, ct
i practic. Este interesant c ultimele ediii ale unor manuale de
succes, spre exemplu Lynch (2000) sau Wheelen i Hunger
(2006), subliniaz ngroat criticele care se aduc acestui
instrument vezi figura II.1.3.1., atrgnd atenia c nu este un
panaceu universal sau un element care s se asorteze la orice
discuie pe o tem de management strategic. Aceste observaii
i au originea ntr-o analiz critic mai detaliat a lui Hill i
Westbrook (1997), care este considerat un element de referin
n domeniu.
Trecnd de nivelul de manual al criticelor, se ajunge la
un nivel mai profund punndu-se n discuie chiar utilitatea
analizei. Chiar dac n final utilizarea sa se consider c are i
aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arat c trebuie
folosit cu mult pruden.
Pe acest nivel al discuiei analiza S.W.O.T. are numeroi
critici ce vizeaz att procesul de formare, ct i cerinele
informaionale asociate. Cele mai importante critici i au
originea n teoriile lui Herbert Simon expuse n celebra sa
259
lucrare Administrative Behavior aprut n 1947. Acesta

susine c managerul nu are niciodat informaia adecvat i
nici capacitatea de a o procesa pentru a gsi soluia optim.
Drept urmare, managerul este satisfcut de gsirea unei soluii
plauzibile, altfel spus decizia este afectat de o raionalitate
limitat (Simon, 1997).
Criticile conform Lynch
Criticile conform Wheelen i
(2000)
Hunger (2006)
Analiza
Analiza
Nu
este Conine liste lungi de factori
atotcuprinztoare
Nu realizeaz o reflectare a
Conine liste lungi de
prioritilor
factori, dar cestea nu au Poate plasa un factor n dou
logic
categorii opuse
Utilizeaz
liste
i Se reduce la un singur nivel
succesiuni de factori n
de analiz
mod periculos, pentru c Nu realizeaz o legtur
evit analiza acestora
logic cu implementarea
Utilizeaz termeni vagi sau
ambigui
fig. II.1.3.1.
Dei unii autori discut de un model S.W.O.T. (Spender,
1992), alii, spre exemplu Fiol (1992), atrag atenia c n
realitate este de discutat doar un instrument de management, cu
valoare de cadru de analiz. Acest lucru nseamn c ateptrile
trebuie moderate, iar modul de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezint o opiune strategic din
familiile recomandate pentru diferitele combinaii fore 260
slbiciuni (SW) cu oportuniti - ameninri (OT). Problemele

managementului sunt localizate la nivelul interfeei organizaiemediu nconjurtor. Rezolvarea lor este sarcina managerilor i
aceasta se face prin ajustarea mutual cu ajutorul acestei analize
ce urmrete o potriveal optim. Nu se precizeaz i nu se
ofer soluii asupra a ceea ce este mai bine s se modifice:
mediul intern sau mediul extern. Soluia practic cea mai
probabil este legat de mediul intern, dar nu exist certitudinea
unui succes mai facil pentru aceast abordare, dect pentru cea
ndreptat spre influenarea mediului nconjurtor.
O problem suplimentar este legat de ceea ce este
considerat optim. La momentul actual conceptul de optim
genereaz i alte interpretri, diferite de cea microeconomic
clasic, conform creia aceast situaie este asociat profitului
maxim.
Aceste considerente arat c analiza S.W.O.T. trebuie
fixat ntr-un context socio-economic realist. Necesitile de
resurse ale firmei trebuie nelese printr-o abordare pragmatic
fa de abordarea teoretic oferit de microeconomie. Probabil
va exista un decalaj important ntre optimul teoriei
microeconomice i optimul limitat de situaia concret a unei
firme ntr-un context dat.
Discuia despre acest instrument, n pofida diferitelor
puncte slabe relevate, este justificat, pentru c n practic el
ofer o orientare iniial suficient de precis, nct s justifice
efortul analitic. Dup obinerea acestei prime orientri a
efortului analitic, este necesar un supliment de analiz cu
utilizarea unor instrumente complementare.
261
II.1.3.1.2. Modele de analiz tip S.W.O.T.

Literatura de specialitate prezint numeroase modele de
analiz ce se reclam, cel puin prin acronimul folosit ca
etichet, ca fiind de tipul celui prezentat anterior. Unele dintre
acestea reprezint o caricaturizare a ideii originale, altele, chiar
dac nu utilizeaz un algoritm binecunoscut, pstreaz
orientarea analitic esenial. Acronimul-titlu ofer, prin forma
sa, o structur a modului de analiz: se fac nite liste de
elemente cu un anumit specific, iar combinaia acestora, filtrat
prin dou nivele de agregare, sugereaz o cale de aciune, adic
un set de activiti cu un grad relativ ridicat de concretizare.
Etapa iniial a analizei const n identificarea
elementelor din categoriile ce dau iniialele acronimului.
Abordarea celor dou grupe de concepte opuse, fore-slbiciuni
i oportuniti-ameninri, s-ar putea face ntr-unul din
urmtoarele moduri:
1. Se realizeaz patru liste separate de factori posibili
pentru cele patru categorii de elemente. Listele din figura
II.1.3.2. sunt orientative, variante ale acestora fiind listate n
diferite manuale.
S fore poteniale
resurse financiare
disponibile
acces la economii de talie
(scar)
insensibilitate la presiuni
concureniale
avantaje de cost
abiliti n inovare
262
W slbiciuni poteniale
echipament nvechit
imagine defavorabil
gestionare defectuoas
produse uzate moral
lipsa informaiilor
reea de distribuie
inadecvat
strategie inconsistent
experien tehnologic
competene insuficiente
n CD
proprietar patente
cash-flow defavorabil
abiliti manageriale
birocraie excesiv
competene
distinctive n arii cultur organizaional
cheie
inadecvat
etc.
capacitate modern
de producie
etc.
O oportuniti poteniale
T ameninri poteniale
cerere n cretere
noi intrai
noi consumatori
produse de substituie
transfer de tehnologie
recesiune
integrare vertical
control preuri
dispariie bariere de
dereglementri
intrare
concureniale
modificri favorabile
cretere putere
ale legislaiei
consumatori
apariie noi tehnologii
cretere putere furnizori
aranjamente
restricii tehnice,
anticoncureniale
ecologice, etc.
dispariie concureni
coaliii adverse
extindere linie
modificri ale
produse
comportamentului de
etc.
consum
etc.
fig. II.1.3.2.
263
2. Se realizeaz doar dou liste separate pentru cele

dou medii, urmnd ca un acelai factor s fie apreciat ca avnd
valori ce-l situeaz ntr-una din categoriile opuse. n fapt
analiza S.W.O.T. este divizat n dou analize separate, pentru
mediu intern i cel extern (Wheelen i Hunger, 2006).
Problematica etalonrii este similar cu cea din cadrul
analizelor de portofoliu.
3. Se realizeaz doar dou liste separate pentru cele
dou medii, dar acestea sunt organizate n subsisteme pe baza
unor modele cunoscute (divizare funcional, modelul 7S,
modelul cu cinci fore a lui Porter, etc.). Altfel spus, se fac liste
de fore-slbiciuni pentru funcia de producie, marketing,
finane, etc., i apoi liste de oportuniti-ameninri pentru
aceleai funcii. n mod evident gradul de detaliere este mai
avansat, ceea ce face ca analiza s devin mai laborioas.
Pentru o organizaie dat se poate aprecia axiomatic c
exist elemente pentru fiecare categorie de factori, ca o
combinaie specific de fore i slbiciuni, ntr-un context cu
oportuniti i ameninri. Condiia esenial pentru
valorificarea forelor i evitarea slbiciunilor n procesul
strategic este ca acestea s fie identificate n mod corect. n
practic se poate observa c se realizeaz confuzii ntre
elementele de mediu intern i cele de mediu extern, ceea ce
poate compromite analiza chiar de la nceput.
Pe de alt parte intuiia, ca i studiile empirice, arat c
doar o mic parte a managerilor i trateaz slbiciunile
organizaiei ntr-un mod obiectiv. Forele sunt identificate mai
uor i sunt utilizate mai rapid. Totui succesul depinde n mod
egal de recunoaterea ambelor categorii.
Mai dificil sunt de recunoscut oportunitile i
ameninrile. i mai dificil pare a fi sesizarea posibilitii
264
transformrii unei ameninri n oportunitate. Doar managerii

cu caliti deosebite sunt capabili de acest lucru. Se poate
aprecia prin prisma acestor observaii c analiza S.W.O.T. este
un indicator al atitudinii i aciunii manageriale.
n momentul demarrii unei analize S.W.O.T. se
presupune c s-au parcurs cteva etape pregtitoare n urma
crora s-au stabilit urmtoarele:
misiunea firmei ntr-o form ct mai detaliat, care s
explice viziunea strategic la momentul iniial al
analizei;
elementele definitorii ale mediului intern, eventual
grupate pe domenii funcionale (producie, marketing,
personal, etc.);
elementele definitorii ale mediului extern (general,
concurenial, ciclu de via, etc.).
Etapele intermediare se parcurg n realitate iterativ,
pentru c exist o influen reciproc continu ntre ele.
Separarea elementelor mediului intern n fore i slbiciuni, ca
i a mediului extern n oportuniti i ameninri este influenat
de misiunea avut n vedere, chiar dac aceasta va suferi
ulterior anumite modificri de formulare sub presiunea
ncruciat a mediului intern i extern.
Toate formele particulare ale analizei S.W.O.T. au la
baz, ntr-o variant oarecare, unul dintre cele dou modele modelul calitativ sau modelul cantitativ. Acestea sunt diferite
ca form, fiecare cu avantaje i dezavantaje ce le recomand
anumitor contexte, dar identice prin coninutul ce se raporteaz
la aceeai idee cluzitoare.
Modelul calitativ const n realizarea unor liste de
elemente cu anumite caracteristici. Realizarea decurge n
ordinea logic a relaiei stimulent-aciune. nti, pe post de
stimulent al aciunii, se vor lista elementele interesante ale
265
mediului intern i extern grupate pe categoriile definitorii ale

analizei, apoi, pe post de aciune-consecin, se vor lista
sugestiile strategice ce rezult din fiecare combinaie element al
mediului intern element al mediului extern. Vor rezulta
urmtoarelor etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forele
ale organizaiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie
slbiciunile organizaiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii
pentru organizaie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie
ameninri pentru organizaie;
5. Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i
generarea unor strategii SO;
6. Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii ST;
7. Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului
extern i generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului
extern i generarea unor strategii WT.
9. Sintetizarea unui numr restrns de strategii, eventual a
unei singure strategii agregate, ca o combinaie a celor
de la punctele 5-8, operaie ce implic realizarea unei
ierarhii a strategiilor dup importana acestora.
Motivaia ultimei etape de sintez este aceea c, pentru a
urma toate strategiile posibile generate n toate cadranele, sunt
necesare cantiti prea mari de resurse. Teoretic doar marile
organizaii
pot susine concomitent aceste strategii,
presupunnd c acestea ar genera un ansamblu coerent. Mai
frecvent, n funcie de preponderena unuia sau altuia dintre
grupurile de factori, se alege un numr restrns de strategii
266
pentru toat organizaia, n funcie de abordarea preferat de

decident.
Procesul etapizat descris va genera o matrice calitativ,
adoptat dup sugestiile metodologice ale lui Weihrich (1982),
de forma din figura II.1.3.3..
Succesiune etapelor modelului prezentat permite orice
modificare a ordinii pentru primele patru, ca i pentru
penultimele patru, dar nu pot fi parcurse acestea din urm fr
parcurgerea primelor. Dac este considerat necesar, ultima
etap rmne pe aceast poziie, indiferent de permutrile care
se fac ntre etapele 1-4 i 5-8 sau de numrul iteraiilor asociate
primelor opt etape.
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapid i mai
intuitiv, specific micilor firme sau organizaiilor cu decident
individual unic. Cum prin aceast variant se sugereaz o serie
de strategii, decidentul trebuie s realizeze o sintez i/sau o
ordonare a acestora.
Modelul cantitativ const n utilizarea unui sistem de
scoruri pentru elementele mediului intern i extern, din
agregarea cruia va rezulta o pereche de coordonate ce va
determina poziia firmei ntr-un spaiu al posibilelor combinaii
strategice SO, SW, TO sau TW. Poziia rezultat prin aceast
abordare a analizei nseamn o arondare net la una din
familiile de strategii enunate, de unde va rezulta o sugestie
generic de tip comportament agresiv sau defensiv,
diversificare sau reorientare.
267
S
List fore
W
List slbiciuni
.........
2..........
3...........
1........
2.........
3.........
O
List oportuniti
1..........
2..........
3..........
T
List ameninri
1.........
2..........
3.........
Strategii
WO
Strategii
SO
Strategii
ST
Strategia
agregat
fig. II.1.3.3.
268
Strategii
WT
Acest model presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Listarea unei singure liste a factorilor interni
principali.
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct
suma ponderilor s fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are ,,0'' ca
punct median. Punctajele cu ,,-'' semnific faptul c
factorul intern considerat reprezint o slbiciune a
organizaiei, iar cele cu ,,+'' au semnificaia contrar.
4. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor
dintre punctajele acordate i ponderile factorilor
considerai. Cifra ce rezult reprezint rezultanta
coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox.
5. Listarea unei singure liste a factorilor externi
principali.
6. Acordare unor ponderi acestor factori, astfel nct
suma ponderilor s fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are ,,0'' ca
punct median. Punctajele cu ,,-'' semnific faptul c
factorul respectiv este considerat o ameninare, iar
cele cu ,,+'' au semnificaia contrar.
8. Calcularea unui scor total ntr-un mod similar pct. 4.
Cifra ce rezult reprezint coordonata pe axa OT,
adic pe axa Oy.
9. Pe baza cifrelor rezultate la pct.4 i pct.8 se
poziioneaz organizaia, poziia sugernd un anumit
tip de strategie.
Pentru aceast succesiune de etape posibilitatea de
permutare nu exist, plecnd de la ideea c aprecierea
elementelor interne se face prin prisma celor externe, urmnd ca
apoi acestea s fie considerate favorabile sau nu n funcie de
mediul intern i inteniile strategice ale decidenilor.
269
Modelul cantitativ este recomandat n cazul unui proces

decizional de grup, specific marilor organizaii. Subiectivismul
etalonrii se poate reduce utiliznd tehnici de grup, dar trebuie
avute n vedere jocurile de putere ce se pot genera la nivelul
grupului.
Ambele abordri par clare i relativ simple, iar elementele
de baz ale modelului de analiz, ca i strategiile asociate, par a
nu genera probleme. n practic ns, utilizarea este dificil prin
relativitatea care apare n aprecierea apartenenei unui factor la
categoriile conceptuale enunate.
Trebuie remarcat faptul c multe variante ale analizei
S.W.O.T. se reduc n mod artificial la primele etape, ceea ce se
traduce n realizarea a patru liste pentru fiecare categorie de
elemente. Relevana acestora este ndoielnic, ca i posibilitatea
de utilizare cu un efect pozitiv semnificativ de alt natur dect
cel pur psihologic al senzaiei de apreciere obiectiv i decizie
raional.
Dac modul de etalonare este de natur a genera
controverse i semne de ntrebare, varianta calitativ pare a
avea rezultate mai bune n practic, n special prin prisma
raportrii la consumul de timp i resurse.
Ultimule dou decenii au adus pe piaa instrumentelor de
diagnoz i management i descendeni mai sofisticai ai
analizei SWOT, concretizai n reele de poziionare a firmei
ntr-un sistem de tip plas de pianjen cu 4-8 axe
independente, reprezentate de indicatori agregai semnificativi
pentru starea firmei.
270
II.1.3.1.3. Particulariti de utilizare ale analizei S.W.O.T.

n Romnia
Analiza S.W.O.T. este binecunoscut i n Romnia, fiind
un fel de marc de atestare a utilizrii unui instrumentar modern
de management. Practic orice material de analiz a unui
organizaii conine i o referire la acest instrument, uor de
sesizat dup acronimul cunoscut. Din pcate, de cele mai multe
ori uzul degenereaz n abuz, iar folosirea sa denot grave
carene conceptuale generate de o cunoatere superficial a
teoriei. Nu sunt rare cazurile n care cititorul trebuie s-i pun
chiar probleme legate de buna credin a realizatorului
studiului ce include i analiza S.W.O.T. pe post de
garnitur, care se dorete a fi asortat cu orice tip de
coninut.
n majoritatea cazurilor cu care a avut contact autorul
prezentei lucrri, analiza consta ntr-o serie de patru liste
separate pentru fiecare element reprezentat n acronim.
Eventual acestea erau poziionate ntr-o matrice 2 X 2.
Explicaiile adiacente au fost rare, iar atunci cnd acestea
existau, argumentaia era superficial. Ceea ce era nscris n
liste reprezenta de cele mai multe ori un dat cu prerea, fr
s existe elemente de susinere cu o minim pretenie de
obiectivitate, de tipul unui scor, clasamente sau cel puin de tip
comparaie prin asociere mcar cu un singur element de
referin. Faptul c aceast abordare apare n proiecte
studeneti ar fi poate scuzabil, dac s-ar face abstracie de
numrul de cteva zeci de pagini alocate unui studiu. Este ns
ngrijortor cnd aceeai abordare apare n cazuri cu miz
semnificativ. Spre exemplu, n timpul grevei salariailor firmei
Roman din Braov din 1997, grevitilor nemulumii de
managementul lipsit de perspective al firmei li s-a prezentat un
271
proiect de redresare n cteva pagini, firav din toate punctele de

vedere, dar care coninea i o analiz S.W.O.T. sub forma unor
liste. n mod evident, dei mii de oameni erau n strad i
ateptau un demers serios, S.W.O.T.-ul era un banal dat cu
prerea a unui conopist TESA care trebuia s scrie repede
ceva pentru a ctiga timp i a dezamorsa greva.
Acest tip de abordri se ntlnesc nc frecvent n practica
organizaiilor de toate tipurile. Surprinde faptul c imaginea
final a analizei surprins n cunoscutul caroiaj tip 2x2 sau, mai
rar, tip 3X3, inspirat de Weihrich (1982), reprezint de fapt
toat analiza. Este adevrat c multe manuale se concentreaz
asupra acestui element (n Romnia exist o motivaie legat de
bugetul n pagini a unei cri i de limitarea acestui numr
pentru a fi vandabil cartea), dar n practica managerial este
insuficient i periculos pentru un proces decizional ce se dorete
a avea caracteristici raionale.
Chiar i instituii financiare serioase solicit de multe ori
astfel de analize asociate unor planuri de afaceri sau studii de
fezabilitate. n mod evident solicitarea este de form, fr a
avea implicaii n procedura de acceptare a proiectului
respectiv. Numrul mare de proiecte acceptate de aceste
instituii, chiar dac erau asezonate cu un SWOT bizar, arat
c acesta este mai degrab o marot, dect un instrument cu
valoare practic n management.
n mod justificat pot s existe critici privind materialele
strine, n special cursuri americane relativ voluminoase, care
propun diferite sisteme de scalare a mediului intern sau extern.
Trebuie ns remarcate procedurile de obiectivare ale analizei i
sugestiile legate de modul de lucru cu o echip de experi care
scaleaz aprecierile asociate diferitelor elemente sau genereaz
scoruri.
272
Analiza detaliat de acest tip face necesar un volum mare

de informaii, legate de mediul intern, dar i de cel extern. De
calitatea informaiilor va depinde i calitatea comparaiilor.
Cum n Romnia informaiile privind mediul extern genereaz
numeroase semne de ntrebare privind caracteristicile care le fac
operaionale, temerile asociate validitii analizei S.W.O.T. nu
trebuie neglijate. Ele ndeamn la cunoaterea limitelor
intrinseci ale instrumentului i la pruden n utilizarea
rezultatelor, fr ns a cdea n extrema respingerii totale a
instrumentului sau a negrii utilitii sugestiilor sale.
Particulariti ale I.M.M.-urilor. Acest tip de
organizaii urmeaz dou ci diferite de utilizare a
instrumentului S.W.O.T. - una formal, alta neformal, care au,
n mod paradoxal, un coninut n disonan cu gradul de
formalizare.
Organizaiile de mici dimensiuni sunt obligate de multe
ori acordare de credite, subvenii, fonduri nerambursabile,
etc., s realizeze aa-numite analize S.W.O.T.. Acestea sunt
prefabricate conform normelor organizaiilor ce cer aceste
analize. Dincolo de aceste prescripii cu caracter de elemente de
ghidare pentru a obine o imagine util a afacerii, analiza este
un act pur formal, pentru c elementele de referin sunt dificil
de utilizat, iar procesul de analiz, n sine, este lipsit de
substan.
n practic, micii ntreprinztori dovedesc deseori un fler
deosebit n sesizarea elementelor din mediul nconjurtor de
care trebuie s in seam, ca i n poziionarea relativ a
organizaiei lor fa de concureni. Rezultatele procesului
analitic sunt ns neformalizate, reprezentnd doar un set de idei
aflate n mintea ntreprinztorului. n fapt, procesul de analiz
273
este actualizat continuu, iar miza o reprezint existena

organizaiei.
n aceast situaie a paradoxului formalizrii analizei la
nivelul I.M.M.-urilor, o informare sau o instruire sumar
privind acest instrument ar putea fi util, chiar i dac ar fi
vorba doar de a elimina temerile legate de un ceva de
management cu un acronim aa de pretenios.

analizei S.W.O.T.
Utilizarea analizei S.W.O.T. presupune un numr diferit
de etape, n funcie de modul de abordare, dar i de schema
tehnic preferat din motive legate de experiena analistului sau
autorului ce o propune.
Dac se vizeaz o abordare organizaional, atenia va fi
focalizat asupra modului n care sunt gestionate resursele, n
special oamenii, i a modului de organizare a lucrului n echip.
Cantitatea de munc este mare, astfel nct este important
optimizarea efortului colectiv prin raportare la termenul-limit
al analizei. Vor exista etape de pregtire a analizei, ca i etape
de fructificare a rezultatelor.
Abordare organizaional ar presupune urmtoarele
etape (Bloomsbury, 2002):
1. Stabilirea obiectivelor analizei;
2. Selectarea participanilor potrivii pentru analiz (o
echip de 6-10 specialiti este suficient n mod
uzual, dar ar putea fi i 25-30 specialiti cnd se
abordeaz o schimbare major);
3. Alocarea resurselor i colectarea informaiei
strategice necesare;
274
4. Crearea unui mediu favorabil analizei;

5. Listarea elementelor pentru fiecare categorie a
analizei;
6. Evaluarea ideilor gsite prin raportare la obiectivele
propuse;
7. Integrarea rezultatelor obinute ntr-un proces
decizional (planificare) strategic.
Lista de aciuni relev faptul c analiza propriu-zis este o
etap intermediar ntr-un proces decizional, fiind precedat de
fixarea unor obiective i succedat de alegerea unei variante
strategice care s maximizeze probabilitatea de a atinge
obiectivele preconizate.
Abordarea tehnic va nsemna analiza propriu-zis i va fi
centrat asupra unei variante a modelului cantitativ sau a celui
calitativ, prezentate anterior. Oricum o variant dat ar trebui
adaptat contextului organizaional sau problemei strategice,
nefiind exclus realizarea unei forme hibride oarecare, ca o
combinare a celor dou modele.
Abordrile tehnice sunt relativ numeroase, dar multe au
tendina de a se reduce la liste lipsite de logic i de utilitate.
Varianta bazat pe sugestiile lui Weichrich (1982) pare a fi cel
mai des citat de manualele americane, dar i de cele franceze
sau britanice. Avantajul major al acesteia este c realizeaz o
integrare a analizei n procesul de formulare a strategiei. n
acest mod analiza propriu-zis este doar o verig ntr-un proces
strategic deliberat, ceea ce presupune excluderea unei
construcii schematice i superficiale.
Paii de parcurs sunt urmtorii:
1. stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon
geografic, situaie concurenial, orientare a
managementului)
275
2. identificarea i evaluarea factorilor de mediu

(economici, sociali, politici, demografici,
tehnologici, comerciali, concureniali, etc. )
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea viitorului
4. efectuarea unei evaluri a forelor/slbiciunilor
n materie de finane, marketing, producie,
organizare, etc. ale firmei
5. enunarea soluiilor strategice
6. alegerea strategiilor
7. pregtirea planurilor de aplicare.
Succesiunea lor, ca i coninutul, nu creeaz semne de
ntrebare, dar se impun imediat urmtoarele observaii:
a.
Etapele 1- 4 se consider parcurse cu ajutorul altor
metodologii specifice i corelate iterativ pentru
utilizarea n prezenta analiz. Practic se va parcurge
fiecare etap de cteva ori cu coreciile impuse de
celelalte tipuri de analiz.
b.
Analiza mediului intern (etapa 4) i a mediului
extern (etapa 2) se concretizeaz pentru analiza
S.W.O.T. propriu-zis n completarea listelor de
fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri .
c.
Etapa 5 reprezint completarea celor patru careuri
din partea dreapt jos, a figurii 7.2.
d.
Etapa 6 reprezint suprapunerea opiunilor obinute
n etapa 5, ntr-o strategie agregat, consistent i
coerent, sugerat de sgeile din figura 7.2.
e.
Etapele 2-6 reprezint analiza S.W.O.T. propriuzis, varianta modelului calitativ, care n final va fi
vizualizat ntr-o form sintetic ntr-un singur
caroiaj de tip uzual tip 3X3.
f.
Practic, etapa 7 nu face parte din faza de formulare
(analiz), ci din partea de implementare. Dac se ia
276
g.
n considerare faptul c strategia reprezint un

proces de nvare adaptiv, atunci va rezulta c
aplicarea etapei 7 va nchide ciclul de analiz
oblignd la reluarea sa cu etapa 1, 2, .a.m.d..
Executarea ad litteram a instruciunilor celor apte
etape implic un efort deosebit, ceea ce nseamn n
realitate gestionarea unei cantiti nsemnate de
informaii, modele de comparaie, modele de
previziune, etc. Sinteza este vizualizat n imaginea
caroiajului adoptat, fiind, de regul, un model
rectangular cunoscut.
Ambele abordri sugereaz c managementul are o

poziie activ n direcionarea cercetrii prin definirea unor
deziderate asociate rezultatelor, dar i prin fixarea n practic a
unor limite de timp i resurse.
II.1.3.3. Aplicaii practice

Studiile prezentate se vor concentra doar asupra unor
etape ale abordrii tehnice. Listele de fore, slbiciuni,
oportuniti i ameninri vor fi scurtate i concentrate, ca i
listele de strategii care rezult din combinarea elementelor
listelor anterioare. Etapa de previziune sau evaluare a viitorului
este eliminat din aceste studii, din considerente legate de
natura deosebit de pretenioas a modelelor care nu sunt
subiectul principal de interes al acestei lucrri. n final,
intereseaz modul n care se combin cele patru familii de
strategii sugerate de logica instrumentului managerial.
Majoritatea manualelor care exemplific aplicarea
analizei S.W.O.T. se concentreaz asupra imaginii finale a
277
matricei (caroiajului) completate cu listele S, W, O, T, ca i cu

soluia logic a combinaiei SW i OT concretizat n cele
patru familii de strategii. Mai rar se adaug explicaii legate de
modul de realizare al listelor sau de logica de combinare a
diferitelor elemente, ca i de strategia de sintez a familiilor
identificate.
II.1.3.3.1. Analiza S.W.O.T. n prezentarea

standard de manual
Studiul de caz prezentat n continuare este adaptat dup
o exemplificare a analizei S.W.O.T. prezentat de Desreumaux
(1993). El este menit s arate gradul de detaliere standard,
ca i concretizarea imaginii finale a analizei pentru o firm i o
industrie cunoscute ntr-o pagin A4.
Orizontul de timp relativ ndeprtat permite i analize
comparate cu rezultat cunoscut (se cunosc consecinele
diferitelor opiuni strategice ale momentului), dar i adaptri
cu caracter didactic care nu reflect n mod obligatoriu starea
real a firmei.
Subiectul ales face referire la o firm cunoscut i
produse cunoscute - automobile, care au avantajul unui regim
special de publicitate care le face mai vizibile, ca i la un
context cu trsturi uor de definit pe baza asocierii cu o
perioad istoric apropiat i despre care exist numeroase
materiale documentare.
Pseudoenun al temei: Firma Volkswagen dorete
stabilirii unei strategii de succes pe piaa american, dup o
perioad de dificulti ntre 1973-1975. Pentru aceasta se
278
utilizeaz analiza S.W.O.T. aplicat perioadei respective. n

urma analizei se concretizeaz matricea din figura II.1.3.4.
Chiar i o analiz sumar arat c o investiie n
construcia unei uzine noi n SUA apare ca o posibil strategie
n trei dintre familiile strategice ale analizei. Conexat acestei
soluii apare sub diferite forme i ideea dezvoltrii unei familii
de produse cu o variabilitate tehnic i de pre adaptat
diversitii noii clientele, care dorete obinerea unui echilibru
ntre confort sporit i consumul redus de carburant cerut de
criza momentului.
Prin suprapunerea opiunilor strategice expuse va rezulta
o strategie cu urmtaorele caracteristici:
Firma Volkswagen opteaz pentru o strategie de cretere
i diversificare a produsului de baz. Creterea se face prin
mijloace interne. Se construiete o uzin de asamblare n SUA
ce va folosi personal muncitor i manageri americani, dar cu
transfer de know-how german legat de motoare mici i motoare
tip Diesel. Produsul de baz (Broscua) este nlocuit cu o
gam diversificat ca opiuni tehnice i preuri.
Not retrospectiv. Criza energetic a fost mai persistent
dect se credea iniial, ducnd la modificri importante de
gusturi ale clientului american. Automobilul de mic cilindree a
ctigat teren, dar concurena japonez a fost subestimat. Ceea
ce au pierdut productorii americani au ctigat japonezii n
detrimentul germanilor.
279
S- Fore
1-Competene n CD i
inginerie
2-Reea puternic de
dealer-i i sevice
3-Capaciti noi de
producie
i automatizarea procesului
O-Oportuniti
1-Cerere n cretere
pentru autoturisme mai
luxoase cu numeroase
opiuni
2-Oferte atractive
pentru construcia unei
uzine de ansamblare n
SUA
3-Chrysler i American
Motors Company
(AMC) au nevoie de
motoare mici
T-Ameninri
1-Rata de schimb:
devalorizarea $ fa de
DM
2-Concurena
constructorilor
americani i japonezi
3-Criza petrolier (vezi
perioada)
Strategii SO
1-Conceperea i fabricarea
unei game cu numeroase
opiuni tehnice i niveluri
de pre diferite (Dasher,
Scirocco, Rabbit, Audi)
2-Construca unei uzine de
ansamblare cu utilizarea
competenelor CD,
producie i inginerie
3-Fabricarea de motoare
pentru Chrysler i AMC
Strategii ST
1-Reducerea efectelor ratei
de schimb prin construirea
unei uzine n SUA
2-Rezistena n faa
concurenei cu o
tehnologie avansat de
concepie
3-Reducerea consumului
de carburant prin
tehnologia de injecie i
conceperea unor motoare
Diesel eficiente
fig. II.1.3.4.
280
W- Slbiciuni
1-Dependen de un
produs-"Broscua"
2-Creterea costurilor salariale n Germania
3-Lipsa experienei de
lucru cu sindicatele
americane n cazul
construirii unei uzine in
SUA
Strategii WO
1-Elaboarea de modele
compatibile pentru diferite
niveluri de pre
2-Construcia unei uzine n
SUA pentru a face fa
costurilor din Germania
3- Recrutarea unor
manageri americani cu
experien de lucru cu
sindicatele americane
(UAW)
Strategii WT
1- Reducerea ameninrii
concureniale prin
dezvoltarea unei linii
flexibile de produse
2-Opiuni posibile
alian cu AMC sau
Chrysler
retragerea de piaa
SUA
II.1.3.3.2. Aplicarea modelelor calitativ i cantitativ al

analizei S.W.O.T. pentru firma TURISTIX
Firma Turistix din Braov, devenit n 1993
proprietara unui restaurant din Poiana Braov, utilizeaz analiza
S.W.O.T. pentru a-i defini un nou comportament strategic care
s rspund dorinei noului patron de a-i mbunti cifra de
afaceri i necesitii consolidrii poziiei n faa accenturii
concurenei. (v. fig. II.1.3.5.)
Se realizeaz cte o list de 10 elemente considerate
semnificative pentru mediul intern, respectiv extern. Pentru
fiecare dintre aceste liste jumtate dintre elemente sunt
considerate a avea valori favorabile (pozitive) pentru intenia
strategic a managerului-patron.
Folosind aceast baz de elemente se realizeaz ambele
variante ale analizei S.W.O.T.
Pentru varianta cantitativ se alege o scalare a
elementelor cu o valoare median i cu cinci trepte. Un element
de mediu intern cu valori pozitive ale punctajului acordat va fi
considerat o for (punct forte), iar cu valori negative va fi
considerat o slbiciune (punct slab). n mod similar se
raioneaz i pentru mediul extern.
Fiecrui element al mediului intern i extern i se
desemneaz o pondere, n funcie de importana relativ
considerat de analist. Suma ponderilor pentru o categorie de
factori este 1(unu).
Prin multiplicarea punctajului acordat cu ponderea
desemnat se obine un scor, iar suma scorurilor pariale va
genera scorul final. Scorul pentru mediul intern i cel pentru
mediul extern vor forma coordonatele firmei n spaiul
strategiilor posibile.
281
O abordare decizional de grup ar nsemna ca listele,

ponderile i punctajele s fie rezultatul unui proces de sintez a
prerilor experilor din grup. Justificarea fiecrui element din
list, ca i a cuantificrii acestora, reprezint un proces de
combinare a elementelor obiective rezultate din comparaii cu
diferite elemente refereniale asociate concurenilor cu
elementele subiective generate de opiniile experilor participani
la analiz.
n cazul firmei Turistix, scorurile finale, calculate n
figurile II.1.3.5. i II.1.3.6., o fixeaz n cadranul strategiilor
SO, ceea ce sugereaz adoptarea unui comportament agresiv.
Ce anume poate fi ntreprins, nu se poate deduce din
coordonatele rezultate.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Elemente ale mediului

intern
calitate produs
preurile produselor
imaginea bun
solvabilitate bun
competene manageriale
protecie pentru marc
promovare
lichiditate
echipamente specifice
cultur organizaional
TOTAL
Ponder
e
0,2
0,1
0,1
0,05
0,1
0,1
0,1
0,05
0,05
0,15
1
Punctaj
+1
+1
+2
+1
+2
-2
-1
-1
0
-2
Scor
+0,2
+0,1
+0,2
+0,05
+0,2
- 0,1
- 0,1
- 0,05
- 0,00
- 0,3
+0,2
fig. II.1.3.5.
Pentru varianta calitativ se utilizeaz aceleai liste n
formatul recomandat de Weihrich (1982) i exemplificat i de
282
Desreumaux (1993). Combinaiile de elemente ale mediului

intern i extern sugereaz adoptarea anumitor strategii. Acestea
sunt listate n partea central a caroiajului, n figura II.1.3.7..
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Elemente ale mediului

extern
poziie geografic
interes pentru zon
posibiliti
pe
piaa
capitalurilor
legislaie pentru investiii
for de munc disponibil
scdere a nivelului de trai
standarde de calitate i
igien
reglementri taxe i accize
rat mare a dobnzii
concuren pentru personal
TOTAL
Ponder
e
0,2
0,1
0,1
Punctaj
Scor
+2
+1
+1
+0,4
+0,1
+0,1
0,05
0,1
0,2
0,1
+0
+1
-2
-1
+0,05
+0,1
- 0,4
- 0,1
0,05
0,05
0,05
1
-1
-1
-2
- 0,05
- 0,05
- 0,1
+0,05
fig. II.1.3.6.
O listare simpl a acestor strategii este posibil s par
incoerent. De aceea se ncearc agregarea unei strategii care
s cuprind majoritatea sugestiilor din caroiaj.
Rezultanta este de forma urmtoare:
Firma Turistix va urma o combinare a unei strategii
de profit cu o strategie de cretere a cifrei de afaceri bazata pe
creterea numrului de consumatori, fixndu-se obiective legate
de profitabilitate (implicit cifr de afaceri) i poziie pe pia,
completate n a doua parte a orizontului strategic cu obiective
legate de productivitate. Este recomandabil o strategie de
283
focalizare prin difereniere a imaginii, elementul de unicitate

urmrit fiind raportul pre/calitate.
S-Fore
-calitatea produsului
-preurile produselor
-imagine bun
-solvabilitate bun
-competene manageriale
W-Slbiciuni
-protecie pentru marc
-promovare mediocr
-lichiditate slab
-echipamente insuficiente
- cultur organizaional
O- Oportuniti
-poziie geografic
-interes pentru zon
-posibiliti pe piaa
capitalurilor
-legislaie pentru investiii
-for de munc disponibil
Strategii SO
-folosirea poziiei pentru a
accentua diferenierea
-investire n imagine i
echipament
-selecie
personal
+
shimbarea
culturii organizaionale
Strategii WO
-protejarea marcii
-evitare kitch
-ncadrare marketing
-program de fructificare
pt. faciliti acordate turismului
T-Ameninri
-scdere a nivelului de trai
-standarde de calitate i
igien
-reglementri taxe i accize
-rat mare a dobnzii
-concuren pentru personal
Strategii ST
-segmentul de turiti strini
-difereniere
-diminuare datorii
-stabilizare competene
Strategii WT
-asociere investitor
-apelare la servicii de marketing
-mbuntirea promovrii
-accentuarea kitch
fig. II.1.3.7.

1. Concepei dou scenarii (situaii) n care acelai factor
extern, pentru aceeai organizaie, s reprezinte o
oportunitate, respectiv o ameninare.
284
2. Listai oportunitile i ameninrile asociate mediului

extern al unei firme cunoscute n eventualitatea adoptrii
unei strategii agresive. Facei acelai lucru n cazul adoptrii
unei strategii defensive. Exist diferene ntre cele dou
liste? Care este explicaia?
3. Repetai operaiunea de la problema anterioar cu ajutorul
unui grup de colegi care lucreaz independeni unii de alii.
Comparai ntre ele rezultatele obinute, apoi facei
comparaia cu cele obinute la problema anterioar.
Explicai rezultatele!
4. Determinai poziia competiional a unei firme cunoscute
pe baza analizei forelor i slbiciunilor (SW) utiliznd:
un sistem de etalonare cu punct median (a se vedea
modelul cantitativ i consideraiile privind etalonarea n
studiul portofoliului de afaceri)
un sistem de referin constituit din industria din care
face parte firma
grupare pe baze funcionale (producie, financiar,
personal, etc.) a factorilor analizai.
5. Formulai pe baza modelului calitativ un set de strategii SO
i WT pentru o firm romneasc productoare de confecii.
6. Utiliznd modelul calitativ (cu parcurgerea tuturor etapelor),
formulai strategia unei firme romneti (cunoscute)
productoare de maini-unelte.
7. Alegei o mare firm romneasc pe care o cunoatei.
Formulai strategiile acestei firme utiliznd analiza
S.W.O.T. n cele dou variante bazice modelul cantitativ
i modelul calitativ. Exist o diferen consistent ntre cele
dou strategii rezultate? n cazul unui rspuns afirmativ,
cum explicai acest fapt?
8. Evaluai pentru o firm cunoscut de dimensiuni medii
volumul de lucru asociat unei analize de tip S.W.O.T., ca i
285
dimensiunile materialului scris detaliat asociat analizei.

Integrai rezultatele obinute n tabloul mai larg al
organizrii unei analize cu utilizarea unei echipe de experi.
9. Formulai o strategie pe baza analizei S.W.O.T. pentru o
firm mic de distribuie cu amnuntul. Ce model utilizai?
Ce avantaje i dezavantaje are modelul utilizat n acest caz?
Bibliografie
- *** (2002) Business The Ultimate Resource, Londra,
Bloomsbury
- David, F.R. (1989) Strategic Management (ed. a 2-a),
Colombus, OH, Merrill
- Desreumaux, A. (1993) Stratgie, Paris, Editions Dalloz
- Fiol, M.C. (1992) Commentary: Strategy Theorizing:
Expanding the Agenda n Shrivastava, P., Huff, A.,
Dutton, J. Eds. (1992) Advances in Strategic
Management, vol.8, Londra, JAI Press
- Hill, T., Westbrook, R. (1997) S.W.O.T. Analysis: Its
Time for a Product Recall, Long Range Planning,
februarie, pag.46-52
- Hofer, C., Schendel, D.(1978) Strategy Formulation:
Analytical Concepts, St.Paul, MN, West Publishing Co.
- Learned, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., Guth,
W. (1969) Business Policy, Homewood, IL, Irwin
- Lynch, R. (2000) Corporate Strategy, Upper Saddle
River, NJ, Pearson Education Ltd. tradus n l.romn
(2002) Strategia corporativ, Chiinu, Editura ARC
- Pearce, J. A., Robinson, R.B. (1997) Strategic
Management, Homewood, IL, Irwin
286
- Simon, H.A. (1997) Administrative Behavior, MacMillan

(ed. a 4-a), tradus l.romn (2004) Comportament
administrativ, Chiinu, .E.P. tiina
- Spender, J.-C. (1992) Strategy Theorizing: Expanding
the Agenda n Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. Eds.
(1992) Advances in Strategic Management, vol.8, Londra,
JAI Press
- Stncioiu, I., Militaru, G. (1998) Management elemente
fundamentale, Bucureti, Teora
- Summer, C.E. i alii (1990) Doctoral Education in the
Field of Business Policy and Strategy, Journal of
Mangement, vol.16, nr.2, pag.361-398
- Thompson, A.A., Strickland, A.J. (1981) Strategy and
Policy: Concepts and Cases, Plano, TX, Business
Publications
- Weihrich, H. (1982) The TOWS Matrix. A Tool
Situational Analysis, Long Range Planning, vol.15, nr.2,
pag.60
- Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2006) Strategic
Management and Business Policy (ed.a 10-a), Upper
Saddle River, NJ, Pearson Prentice Hall
287
II.2. Prezentare i consideraii generale privind

STUDIILE DE CAZ
i
ANALIZELE-APLICAIE
Avnd ca elemente de ghidare cele propuse n paginile anterioare pentru structura unui
studiu de caz la management strategic i pentru analizele asociate strategiei, studenilor li se cere
realizarea unei lucrri de 10-12 pagini (recomandabil, dar fr limite rigide!) prin folosirea unui
instrument (metodologie) la alegere, aplicat pe o firm care opereaz n Romnia. Este de
preferat ca firma s prezinte o relativ maturitate i o dimensiune care s o fac apt pentru a
suporta o astfel de cercetare. Aceast cerin este justificat att de necesitatea de a realiza un
contact pe teren cu firma, produsul, oamenii, etc. alei ca subiect, ct i de faptul c nu exist
suficiente informaii pe net pentru a realiza un studiu n stil american, doar cu utilizarea
computerului.
Pe parcursul orelor de seminar sau de curs se discut cu cadrul didactic problemele care
apar pe parcursul elaborrii lucrrii. Fiecare ntlnire ncepe cu ntrebarea: la ce tip de analiz vai gndit i care este organizaia-subiect supus acestei analize? ntrebarea este justificat e
dorina de a elimina ct mai rapid firmele care nu prezint suficient transparen sau genereaz
probleme insurmontabile, dar i d dorina de a genera o baz de discuie pentru crearea unei
documentri suficient de consistente.
Dat fiind sistemul de munc implementat n universiti, care const n folosirea
computerului ntr-un asalt de cteva zile (cel mult!) ndreptat spre gsirea a ceva de downloadat, discuiile de tipul anterior au rezultate slabe. n primele 5-8 sptmni ale semestrului se
articuleaz cu greu o intenie de studiu, iar aceasta este supus schimbrii, dac apare ceva
tentant de-a gata.
Urmeaz un asalt cu cteva zile nainte de termenul de predare al lucrrii, fr s mai
existe filtrul-ajutor al cadrului didactic. Rezultatele se pot prognoza relativ uor: o bun parte din
lucrri, cu toat bunvoina legat de gramatic i utilizarea limbii romne, ca i de folosirea
conceptelor de economie de management i a celor specifice strategiei, nu pot fi acceptate.
Acceptarea lor poate genera cazuri serioase de etic i deontologie profesional, avnd tangen
direct cu un subiect la mod: corupia.
Presupunnd c lucrrile ce vor fi prezentate n continuare, lucrri axate pe studii de caz i
analize-aplicaii, sunt creaii reale realizate de ctre studeni n ultimii ani, dup 2010, ar fi de
observat o serie de caracteristici stabile de comportament n cercetare, ca i o serie de
caracteristici legate de forma de prezentare i de redactare a materialului scris. Toate elementele
de form sunt redate ct mai veridic, astfel nct s poat fi punctate aspectele problematice, care
au apoi impact asupra fondului lucrrii. Pentru ca veridicitatea s se pstreze s-au folosit fonturi
diferite, poze i inserii de imagini dintre cele mai ciudate.
Ceea ce frapeaz de la prima vedere este faptul c bugetul de pagini este perceput ca o
tachet situat prea sus. Ca urmare bugetul este cheltuit fr rost cu abordarea unor elemente
de coninut care nu au tangen cu subiectul ales sau nu au relevan, n paralel cu utilizarea unor
pagini separate pentru o bibliografie de 2-3 linii, pentru nite concluzii de 2-3 fraze sau pentru
tabele dintre cele mai ciudate, legate, n special, de partea financiar.
Ca aspect, lucrrile frapeaz prin folosirea unei pagini-copert (se scade din bugetul
general!) pe care este marcat sigla universitii, dar care relev uneori c nu este cunoscut
organizarea facultii sau identitatea cadrului didactic. Apoi paginile format A4 sunt tiprite n
format letter, cu margini generoase, cu spaieri risipitoare la titluri sau chiar ntre linii.
Din punct de vedere al gramaticii i stilului sunt de remarcat probleme majore, dintre cele
mai ciudate i grave, dac ar fi raportate la standarde de tip clasa a VIII-a. Cum globalizarea
noastr este o scuz pentru lipsa de reacii la aceste greeli, mai rmne totui de subliniat c
multe fraze sau propoziii nu au nici un sens, nici mcar din punct de vedere al unei logici
comune, fr a mai discuta de o logic economic i managerial. n astfel de cazuri este de
menionat c, dac greelile de gramatic sau topic nu se depuncteaz, nici acele formulri fr
sens nu se pot puncta. Este ca i cum nu ar fi scris nimic
Mai deranjant este faptul c astfel de lucrri demonstreaz uneori c nu este cunoscut
modul de utilizare pe computer a semnelor de punctuaie. i mai deranjant este faptul c lucrarea
final nu mai sufer o ultim citire. n astfel de condiii este evident c ea nu este trecut prin
corectorul dec cuvinte de pe computer, iar aspectul este deplorabil.
Astfel de remarci legate de form sunt justificate lund n considerare orice selecie
realizat ntr-o mulime de lucrri reale.
n ceea ce privete fondul, ar fi de remarcat din primul moment c abordarea cercetrii nu
arat a fi folosit vreo structur ordonatoare a ideilor sau a muncii. Aadar, att structura pentru
studiul de caz, ct i abordarea etapizat a analizelor, de tipul prezentat anterior, sunt grav
amputate sau se dovedesc complet necunoscute. n schimb, sunt vizibile structuri sau concepte
folosite la alte tipuri de studii, colaje din manuale dubioase sau prezentri de popularizare luate
de pe net.
mai trist este c uneori nu este definit corect entitatea organizaional de studiat sau
aceasta este cunoscut doar cu aproximaie. Alteori apar confuzii grave legate de firme, dar i
materiale de umplutur, culese din alte studii i reciclate.
Fiecare lucrare prezentat n continuare este nsoit de comentarii care cuprind observaii
generale, legate de form i structur, i observaii punctuale, legate de instrumentul ales sau
componentele acestuia. Nu s-a fcut o disecie a textului fraz cu fraz, dar este evident faptul c
ar fi existat motive de discuie pe zeci de pagini. Unele pasaje din lucrrile prezentate ar face
289
necesare explicaii din alte cinciase discipline, derulate pe pagini ntregi dedicate discutrii
unor relaii interdiscipline.
Fiecare lucrare este marcat pe pagina-copert original cu un subtitlu de ordonare. Dei
fiecare studiu are un cuprins propriu, acesta nu este reflectat n cuprinsul general al lucrrii 10 la
Management strategic, numerele paginilor fiind un indicator de ordine doar pentru studiul
respectiv.
Selecia presupuselor lucrri studeneti nu are nici o semnificaie i nu exist nici o
apreciere de tip not de examen. Studiile sunt doar un suport veridic pentru observaii menite s
mbunteasc o lucrare studeneasc similar, care ar putea fi scris dup momentul citirii
acetui 10 la Management strategic.
290
II.2.1. Studii de caz
291
II.2.1.1. Studiu de caz: Gedeon Richter Romania

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I

ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: Management
Studiu de caz la Gedeon Richter Romania S.A.
Profesor coordonator:
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8
Anul III
292
CUPRINS
1. Prezentarea i evoluia firmei Gedeon Richter Romnia S.A.........................1

1.1. Prezentare.............................................................................................................1
1.2. Date de indentificare ale companiei.....................................................................1
1.3. Misiunea companiei..............................................................................................1
1.4. Evolutia companiei...............................................................................................1
2. Analiza mediului nconjurtor competiional...................................................3
3. Analiza mediului intern.......................................................................................5
3.1. Produse Gedeon Richter.......................................................................................5
3.2. Marketing..............................................................................................................6
3.3. Cercetare-dezvoltare..............................................................................................7
3.4. Finane...................................................................................................................8
3.5. Resurse umane.....................................................................................................10
4. Responsabilitatea social....................................................................................11
5. Concluzii...............................................................................................................13
6. Bibliografie...........................................................................................................14
293
1. Prezentarea i evoluia dezvoltrii firmei Gedeon Richter Romnia S.A.
1.1. Prezentare
Gedeon-Richter este unul dintre cele mai importante nume de pe piaa farmaceutic din Europa
Centrala i de Est, grupul deinnd companii productoare de medicamente n Ungaria, Romnia,
Rusia, Polonia, Germania i India, precum i o reea de reprezentante dezvoltat pe mai multe
continente.
n Romnia, la nivel de grup, Gedeon-Richter dezvolt o activitate integrat: dezvoltare i producie
de medicamente, distribuie i retail, toate acestea prin cele trei mari componente ale grupuluiGedeon Richter Romania S.A., Pharmafarm i Gedeon-Richter Farmacia S.A.
1.2. Date de identificare ale companiei

C.U.I. : RO 1200929
Nr. O.R.C. : J26/ 15/1991
Capital social : 416.026.799 lei
Obiect de activitate: 2120 Fabricarea preparatelor farmaceutice
1.3. Misiunea companiei

Misiunea Gedeon-Richter este de a mbunti calitatea vieii oamenilor.
1.4. Evoluia companiei

1998- Gedeon Richter din Ungaria, preia fabrica de medicamente Armedica, nfiinat n 1985,
obiectivul principal al societii devenind alinierea la standardele internaionale prin obinerea
certificatului GMP ( Good Manufacturing Practice- Reguli de bun practic farmaceutic) precum i
prin implementarea activitii de marketing. n acest sens au fost fcute importante investiii pe plan
logistic i financiar.
294
Aceste investiii, nsumnd peste 24 milioane USD au dus la reconstrucia capacitilor de producie
i la achiziionarea de noi echipamente care s permit respectarea standardelor internaionale. Ca
rezultat, firma a trecut cu succes prin numeroase procese de auditare, att romneti ct i
internaionale. Sistemul de management al calitii implementat la Gedeon Richter Romania S.A.
penrmite monitorizarea calitii produselor din stadiul de materii prime, trecnd prin procesul de
fabricaie i pn la produsul finit.
2001- A marcat finalizarea procesului de modernizare legat de obinerea certificatului GMP. Prima
certificare a fost efectuat de catre Agenia Naional pentru ca mai apoi compania s primeasc
recunoatere i certificate de calitate conforme cu normele GMP din partea autoritii farmaceutice
maghiare-OGYI.
Un moment important n evoluia companiei a fost cel al prelurii denumirii acionarului majoritar,
ct i cel al dezvoltrii unei imagini noi a firmei, n special la nivelul ambalajelor. Prin urmare,
Armedica devine Gedeon Richter Romnia S.A., ca semn de recunoatere a respectrii tuturor
standardelor impuse de ctre compania-mam.
2005- n cursul anului, s-a finalizat nc o etap destinat realizrii unui suport tehnic de cea mai
nalt clas, menit s deserveasc procesele de dezvoltare a produselor. De cel mai mare interes este
faptul c la nceputul acestui an a fost dat n folosin un laborator de dezvoltare a produselor la
scal de laborator, care alturi de staia-pilot deja funcionabil din 2000 i alturi de Laboratorul de
Bioechivalen, nfiinat n colaborare cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu Mure,
ntregete un sistem ce garanteaz calitatea dezvoltrii produselor.
2006- Au fost fcute achiziii semnificative n sectorul de distribuie. Grupul Gedeon Richter a
achiziionat o serie de firme distribuitoare de medicamente, reunite astzi sub numele de
Pharmafarm.
n domeniul distribuiei, unul dintre obiectivele strategice este oferirea de servicii de calitate
superioar, creterea continu a stadardelor de calitate prin implementarea unui sistem de
management al calitii bazat pe norme GDP (Good Distribution Practice- Bune Practici de
Distribuie).
Una dintre prioritile de dezvoltare ale grupului Gedeon Richter este sectorul retail al pieei de
medicamente. Pentru aceasta, n 2006 a fost fondat Gedeon Richter Farmacia, ca parte a grupului,
responsabil cu vnzarea cu amnuntul n Romnia. Aceasta s-a dezvoltat constant n timp, ajungnd
la un numr de peste 100 de farmacii la nivel naional i beneficiind de munca a peste 500 de
anagajai bine pregtii.
295
ntre anii 2006-2007 s-a construit noul centru logistic al grupului Gedeon Richter, care acoper o
suprafa de 14.000 mp., din care 5.200 mp. depozitul central, 360 mp. cldire modern de birouri.
Centrul logistic este unul dintre cele mai semnificative realizri din ultimii ani a Grupului Richter,
devenind n scurt timp centrul de excelen n distribuie, oferind moderne capaciti de depozitare i
procesare a produselor medicamentoase.
n acest Centru funcioneaz att depozitul de produse farmaceutice fabricate la Gedeon Richter
Romnia S.A., ct i depozitul central al companiei distribuitoare Pharmafarm, aparinnd Grupului
Gedeon Richter.
Pe parcursul urmtorilor ani, numeroase produse dezvoltate de Gedeon Richter Romnia S.A. au
fost incluse n portofoliul grupului, permind firmei s ptrund pe piee externe ca Ungaria, Rusia,
Moldova i rile membre U.E.
2. Analiza mediului nconjurtor competiional
Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din
acele elemente- indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i asupra crora poate
exercita o influen semnificativ. Vecintatea imediat presupune faptul c relaiile sunt uzuale i
consistente, iar influenele sunt reciproce.1
Situaia mediului nconjurtor competiional a Gedeon Richter este evideniat prin cele cinci fore
ce constuie modelul Porter:
1. Ameninarea noilor intrai

Domeniul farmaceutic este dificil de ptruns, deoarece exist anumite bariere de intrare cum ar fi:
legislaia cu privire la patentele de operare, care n cazul substanelor medicamentelor, pn vor
putea fi valorificate, trebuie s treac civa ani i reglementrile legate de testarea produselor
nainte de lansarea pe pia i de limitarea numrului de farmacii n funcie de criteriul demografic.
Bogdan Bcanu, Management Strategic , Ed. Teora, Bucureti 1997, pag.39
296
Pentru a putea rezista, o companie are nevoie de surse puternice de finanare i capacitate mare de
producie, perioada de nceput fiind o perioad n care compania investete n cercetare-dezvoltare
sume foarte mari, fr a obine ncasri din vnzri.
n acest caz, aceste bariere protejeaz compania de poteniali noi concureni.
2. Ameninarea produselor de substituie

Apariia pe pia a produselor naturiste atrag din ce n ce mai mult consumatorii, deoarece creaz
sentimentul de ncredere n faptul c acestea au un efect mult mai bun dect medicamentele clasice.
De asemenea i nivelul preurilor produselor nlocuitoare pot fi duntoare dac au un alt raport
calitate/pre.De aceea, compania trebuie s urmreasc n permanen: nevoile i tendinele
clienilor pentru a se putea conforma i pentru a le putea satisface cerinele i evoluia preurilor
produselor de substituie.
3. Puterea de negociere a furnizorilor

Datorit faptului c ntreprinderea dispune de mai multe activiti i anume: producie de
medicamente, distribuie i retail, furnizorii acesteia sunt diveri: furnizori de materiale, furnizori de
produse i furnizori de transport i depozitare. Diversitatea lor arat faptul c au o putere mic de
negociere, deoarece compania poate alege i ali furnizori de pe pia.
4. Puterea de negociere a consumatorilor

Datorit faptului c Gedeon Richter se adreseaz consumatorilor de toate vrstele, acetia au o
putere de negociere foarte sczut, deoarece medicamentele sunt produse necesare pentru
meninerea sntii, iar dorina de a le consuma este constant, indiferent de preuri.
5. Nivelul rivalitii
Concurena este relativ mic, principalii competitori care dispun de produse similare sunt:
Ropharma, Sensiblu, Catena, Dona, Helpnet, City Pharma, Remedio, Centrofarm, Remedia. Datorit
faptului c firma are o activitate diversificat, concurena nu prezint o ameninare foarte mare.
297
3. Analiza mediului intern

3.1. Produse Gedeon Richter
Primele produse ale companiei Gedeon Richter au aprut pe piaa romneasc nc nainte de 1989
i, n scopul de a le face cunoscute specialitilor- medici i farmaciti, n 1996 se deschide
reprezentana Gedeon Richter n Romnia. Acest pas a fost motivat printre altele i de lansarea n
acea perioad a unei serii de noi produse pentru tratamentul afeciunilor cardiovasculare,
dermatologice, reumatologice i ale sistemului nervos central, precum i de existena unui portofoliu
impresionant dedicat domeniului ginecologic i al planificrii familiale.
Compania produce i comercializeaz att produse eliberate pe baza de prescripie medical, ct i
n lipsa acesteia. Datorit inovrilor din departamenul de cercetare- dezvoltare, compania produce
att produse originale create de aceasta ct i produse preluate de la alte societi.
Gedeon Richter Farmacia S.A. are un lan de peste 120 de farmacii, prima farmacie activnd din anul
2006, achiziiile successive i consolidarea poziiei pe pia continund pn n 2009 cnd ntregul
lan a cunoscut un process complex de reorganizare. Procesul continu n 2010, cnd Farmacia
Richter a dobndit o nou imagine inspirnd profesionalism, tradiie i elegan.
Produsele cele mai cunoscute i oferite de aceast companie sunt comprimatele i capsulele, soluii
de uz extern i intern, unguente i creme, produse cosmetice i suplimente alimentare, produse ce
provin att din producia proprie ct si de la alte firme, ce se gasesc n farmaciile proprii.
3.2. Marketing
Politicile de marketing din sectorul farmaceutic fac astzi obiectul unor ateptri tot mai crescute
din partea celor care, ntr-un mod sau altul, iau parte la dezvoltarea acestei ramuri vitale pentru
starea de sntatate a populaiei.
Activitatea de cercetare-dezvoltare, producie i cea de marketing, este susinut i n subsidiarele
firmei mam Gedeon Richter.
Mai mult dect att, politica i strategiile de marketing se extind i la reprezentanele si firmele
asociate grupului.
298
Datorit unei puternice strategii de marketing, implementat i susinut la nivelul fiecreia dintre
subsidiare sau reprezentane, Gedeon Richter este astzi o important companie multinaional din
Europa Central i de Est.
Prioritare pentru stabilirea unei strategii pe termen mediu i lung n Romnia, au fost crearea reelei
de marketing, a sistemului de asigurare a calitii i asigurarea tuturor condiiilor pentru a produce
medicamente la standarde internaionale. Fuziunea cu reprezentana Gedeon Richter de la Bucureti,
ce este parte integrant a Gedeon Richter Romnia S.A., a avut ca rezultat extinderea reelei,
atrgnd dup sine un portofoliu de produse care a venit n completarea celor existente.
Din punct de vedere al distribuiei, caracteristica unic n Romnia a companiei, este faptul c
Gedeon Richter este prezent pe toate segementele pieei farmaceutice romneti: producie de
medicamente, distribuie i retail, iar de la lansarea unui medicament pe pia i pn la vanzarea
acestuia n farmacii, totul se desfoar prin canalele proprii. n consecin, ntregul circuit comercial
al produsului se deruleaz
ntr-un timp mult mai scurt, iar traseul productor- distribuitor-medic-
farmacist este mult mai uor de urmrit. n afara de asta, Gedeon Richter achiziioneaz mai muli
distribuitori, care astzi sunt reunite sub numele Pharmafarm i se poziioneaz n topul
distribuitorilor romni.
Gedeon Richter mai folosete de asemenea i strategia de comunicare n marketing, care vizeaz
trei arii de interes i anume: medici de familie i specialiti- prin intermediul congreselor,
seminariilor, conferinelor i a reprezentanilor medicali; farmacitii- prin intermediul vizitelor
reprezentanilor medicali i a materialelor promoionale; Ministerul Sntii, ANM ( Agentia
Naional a Medicamentului)- prin intermediul dosarelor de nregistrare, furnizarea materialelor
promoionale furnizate etc.
3.3. Cercetare-dezvoltare
Activitatea de cercetare-dezvoltare a Gedeon Richter Romania S.A. se bazeaz n principal pe

inovaie. Cercetarea se face pe substane active originale, iar dezvoltarea pe cele generice.
n urma unor investiii serioase pentru nfiinarea i dezvoltarea unui laborator de cercetaredezvoltare i un laborator de bioechivalen, nfiinat n colaborare cu Universitatea de Medicin i
Farmacie din Trgu Mure, s-a creat o echip de specialiti ce sunt dedicai dezvoltrii de produse
noi.
299
n timp, aceasta echip s-a mrit, firma avnd astzi un department distinct care cuprinde specialiti
din domeniul chimiei, medicinei i farmaciei.
Datorit investiiei continue n cercetare-dezvoltare i n resursele umane, rezultatele sunt
impresionante, produsele dezvoltate i fabricate la Gedeon Richter Romania S.A. fiind nregistrate
att n ar ct i n strinatate.
3.4 Finane
Potrivit datelor finaciare, transmise ctre Ministerul de Finane , situaia financiar a firmei n
perioada 2011-2012 este urmtoarea:
Denumire indicatori
31 Decembrie 2011
31 Decembrie 2012
Indicatori din BILAN
Lei
lei
ACTIVE TOTALE
431.753.403
414.514.299
ACTIVE IMOBILIZATE-TOTAL
230.852.654
199.171.094
ACTIVE CIRCULANTE TOTAL din care
200.249.198
214.716.402
Stocuri
13.065.545
13.423.638
Creane
172.648.979
187.101.492
Casa i conturi la bnci
508.299
111.977
CHELTUIELI N AVANS
651.551
626.803
PASIVE TOTALE
431.753.403
414.514.299
DATORII
259.312.982
232.467.309
366.929
15.456
127.821
CAPITALURI TOTAL, din care:
172.073.492
181.903.713
Capital social subscris i vrsat
379.309.349
416.026.799
VENITURI N AVANS
PROVIZIOANE
300
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Cifra de afaceri net
119.516.919
123.146.206
VENITURI TOTALE
164.250.184
163.578.050
CHELTUIELI TOTALE
281.354.590
192.824.322
117.104.406
29.246.272
Profit
Pierdere
a) Cifra de afaceri 2012/Cifra de afaceri 2011 x 100 = 3,04 %

Venituri totale 2012/Venituri totale 2011 x 100 = 0,41 %
Cheltuieli totale 2012/Cheltuieli totale 2011 x 100 = 31,47%
Cifra de afaceri la 31.12.2012 de 123.146.206 lei este n cretere cu 3,04% fa de anul precedent
(119.616.919 lei). Comparativ cu anul 2011, veniturile totale s-au diminuat ntr-un ritm mai puin
accentuat (scdere cu 0,41%) fa de scderea nregistrat de cheltuielile totale (scdere cu 31,47%),
astfel nct la finele anului 2012, societatea a nregistrat o pierdere de 29.246.272 lei cu 75,03 % mai
mic dect pierderea nregistrat la 31.12.2011.
b) Lichiditatea curent 2012= Active circulante 2012 /Datorii 2012 x 100= 92,36 %
Lichiditatea curent 2011= Active circulante 2011/ Datorii 2011 x100= 77,22 %
Dei lichiditatea curent la data de 31.12.2012, este de 92,36% n cretere fa de 31.12.2011
(77,22%) , valoarea indicatorului indic faptul c societatea mai are nevoie de lichiditi pentru
desfurarea corespunztoare a activitii curente. Trendul cresctor al indicatorului este benefic
pentru societate.
c) Solvabilitatea 2012= Active totale 2012/ Datorii 2012 x100 = 178,31 %
Solvabilitatea 2011= Active totale 2011/ Datorii 2011 x 100 = 166,50 %
301
Solvabilitatea, la data de 31,12,2012 este de 178,31% , trendul fiind de asemenea cresctor fa de

31.12.2011 cnd valoarea indicatorului a fost de 166,50%.Valoarea indicatorului, indic faptul c
societatea este solvabil, datoriile totale n valoare de 232.467.309 lei fiind acoperite de activele n
valoare total de 414.514.299 lei.
d) Rentabilitatea 2012= Pierderi 2012 / Cifra de afaceri 2012 x 100 = -23,75%
Rentabilitatea 2011 = Pierderi 2011/ Cifra de afaceri 2011 x 100 = - 97,98 %
Rentabilitatea cifrei de afaceri este negativ, respectiv de -23,75% datorit faptului c la finele
anului 2012, societatea a nregistrat o pierdere n valoare de 29.246.272 lei. Totui, comparativ cu
31.12.2011, cnd valoarea indicatorului a fost de -97,98%, rentabilitatea cifrei de afaceri este n
cretere indicnd o cretere a eficienei activitii desfurate.
n prezent, compania deruleaz un proiect de investiii cofinanat din fonduri europene pentru
infrastructur, instrumente i echipamente de cercetare-dezvoltare, cu o valoare total de 15,35
milioane de lei.
Din cauza acestor investiii, compania a suferit pierderi de 29,2 milioane lei n 2013, n scdere
semnificativ fa de 2011, iar Gedeon Richter Farmacia a avut pierderi de 9,3 milioane lei, valoare
dubl fa de 2012.
Dupa obinerea de venituri n urma finalizrii investiiei se vor crea premizele necesare recuperrii
pierderii, creterii cifrei de afaceri i a eficienei acesteia, precum i realizarea de profit.
3.5. Resurse umane

Echipa de management a firmei Gedeon Richter Romania S.A. este format din ase persoane,
pentru fiecare department n parte.
Firma Gedeon Richter S.A. are peste 590 de angajai, dintre care 49% cu studii superioare, iar tot
grupul Gedeo Richter din Romnia are aproape 1700 de angajai la nivel naional.
Politica resurselor umane se focalizeaz pe dezvoltarea competenelor, performanei i a
potenialului fiecrui angajat, n scopul de a face cu success tuturor provocrilor ce caracterizeaz un
sector al economiei att de concurenial, cum este cel al industriei farmaceutice.
302
Dezvoltarea rapid a Gedeon Richter Romnia S.A. poate fi atribuit muncii i eforturilor dedicate
ale personalului din cadrul companiei. Dup 1998, n vederea realizrii unei tranziii armonioase ntre
generaii i a asigurrii unei bune permeabiliti n schimbul de informaii i experien, politica de
resurse umane a societii a vizat recrutarea de tineri specialiti, absolveni ai celor mai prestigioase
universitati din ar.
Pentru ca nivelul cunotinelor legate de munc din acest domeniu de activitate s fie mereu n
actualitate, angajaii Gedeon Richter Romania S.A. beneficiaz constant de cursuri de instruire i
oportuniti de socializare profesional.
Pentru a oferi condiii de munc optime angajailor, compania ofer echipamente de ultim
generaie, laboratoare, spaii de lucru i birouri moderne i fiecare angajat are oportunitatea de a
desfura o activitate important i provocativ pentru a-i dezvolta potenialul creativ.
Reprezentanii resurselor umane, urmresc la candidaii la posturile oferite de Gedeon Richter
Romnia S.A. , caliti precum atitudine pozitiv, dorina de a nva, creativitate i potenial de
dezvoltare.
4. Responsabilitatea social
Responsabilitatea social a Gedeon Richter se concentreaz pe dou ramuri i anume: activitile de

mediu i tiina i educaie.
Activitile de mediu:
n urma ntregului proces de fabricaie al unui medicament, de la cercetare-dezvoltare pn n
momentul produciei, ambalrii, transportului i depozitrii, precum i msurile de protecie a
angajailor sau tratarea efluenilor rezultai din diverse procese, presupun consum de energie i au
impact asupra mediului.
n acest sens, Gedeon Richter Romnia S.A. i asum o responsabilitate de prim rang n ceea ce
privete gestionarea riguroas a resurselor de energie, a emisiilor de gaze sau a efluenilor rezultai
din procesele de fabricaie.
303
Gedeon Richter Romnia S.A. a implementat i menine cu strictee o serie de msuri menite s
economiseasc resursele naturale i s reduc impactul rezidual asupra mediului, fie c este vorba de
emisii de gaze cu efect de ser fie de deeuri. De asemenea, folosete n procesele de fabricaie
echipamente performante care necesit un consum redus de ap, deoarece resursele de ap sunt n
general n cantitate limitat. Efluenii rezultai din procesele tehnologice de producie sunt colectai
i neutralizai n staiile de tratare proprii, iar apele rezultate sunt deversate n punctele de preluare,
la standardele convenite de normele internaionale.
Stiina i educaia:
n privina stiinei i a educaiei, Gedeon Richter Romania S.A. sprijn i se implic activ n
dezvoltarea comunitii medicale.
Societatea i asum un rol de mediator activ n schimbul permanent de informaii din cadrul
comunitii medicale prin prezena sa la numeroase congrese i conferine de specialitate.
De asemenea, compania ofer sprijin studenilor care se remarc prin preocuparea pentru
cercetare, dezvoltnd relaii cu universitile. Gedeon Richter Romnia S.A. a pus bazele unui
parteneriat cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu Mure, parteneriat pe baza cruia
studenii pot efectua stagii de practic i pot observa stadille de producie i au acces la informaii
legate de domeniul farmaceutic.
Gedeon Richter Romnia S.A. se implic i ntr-un simpozion de chimie pentru elevii din clasele 8-12
din Trgu Mure, prin premierea ctigtorilor, punnd n eviden att meritele lor ct i ale
profesorilor.
304
5. Concluzii
Din studiul efectuat asupra companiei Gedeon Richter Romnia S.A., reies anumite afirmaii legate
de un element al mixului de marketing i anume promovarea, despre preul materiilor prime i
concurena cu produsele sale.
n legtur cu promovarea, la Gedeon Richter Romnia S.A., aceasta este foarte sczut, deoarece
nu exist materiale promoionale iar publicitatea este foarte sczut sau inexistent, iar acest lucru
este duntor, deoarece informaiile pe care le pot distribui acestea pentru consumatori ar putea
ajuta la construirea unei relaii strnse ntre firm i acetia i pot face firma mult mai cunoscut,
ns, lipsa lor face compania s par inexistent. De aceea, consider important investirea n
publicitate.
n legtur cu preurile materiilor prime, s-a constatat ca acestea sunt n cretere i unele mai greu
de gsit, lucru pentru care compania trebuie s acorde mai mult atenie i s i plnuiasc
investiiile ct mai corect posibil.
n legtur cu produsele oferite de concuren, o problem este faptul c cele mai cerute pe pia
sunt cele genenerice dect cele originale, iar compania investete mult mai mult n cele originale
dect n celelalte, fapt pentru care pot aparea pierderi mari n urma investiiilor iar vnzrile
produselor s scad.
Dar n urma calculelor efectuate la capitolul 3 la Finane, pe baza bilanurilor din anii 2011 i 2012,
pierderile ncep s se diminueze, fapt pentru care compania ar putea lupta mpotriva anumitor
ameninri legate de concuren i preurile materiilor prime, deorece dispun de resursele necesare
pentru a-i ndeplini obiectivele.
305
6. Bibliografie
1. Bogdan Bcanu, Management Strategic, Ed. Teora, Bucureti 1997

2. www.mfinante.ro
3. www.gedeon-richter.ro
4. www.richter.hu/EN
5. www.richter-farmacia.ro
6. www.rocaen.ro
7. www.contzilla.ro
8. www.economica.net
9. www.zf.ro
10. www.wall-street.ro
306
COMENTARII
Observaii generale
Cuprinsul i formatul general arat c lucrarea reprezint un studiu de caz, axat pe
discutarea funciilor firmei i a unui numr de subiecte clasice, cum ar fi cultura
organizaional.
Firma aleas este segmentul din Romnia a unei corporaii strine, ceea ce creeaz o serie
de probleme legate de demarcarea ariei de interes i a domeniului industrial.
Tratarea funciilor arat c exist zone de diluare a informaiei legat de firm, ceea ce are
ca efect o diluare calitativ a explicaiilor. Este cazul, spre exemplu, a prii financiare, unde
se rateaz o discuie cu perspectiv strategic, pentru a se compensa cu elemente de analiz
financiar extrem de sumare.
Dat fiind relaia ntre subsidiar i firma-mam, o serie de explicaii legate de funcii,
cum ar fi C-D sau resursele umane, devin incomplete i relativ confuze.
Formatul ales creeaz o presiune asociat necesitii de a avea explicaii ct mai concise,
dar dezideratul nu este ndeplinit, pentru c o parte dintre acestea se pierd n exprimri
generale.
Observaii punctuale
1. Analiza mediului concurenial se reduce la explicaii vagi asociate modelului Porter.
2. Nu este clar cum funcioneaz partea de C-D a firmei, ce se realizeaz practic i cum
este cuplat aceast funcie la cea de producie. De fapt, nu este clar care este
anvergura prii de producie n Romnia i care sunt produsele semnificative..
3. Discuia despre marketing este tributar unor cliee ale disciplinei respective, utilizate
n universitile noatre. Este neclar dac funcia este discutat pentru firm ca
productor sau ca retailer.
4. Partea financiar este voluminoas, dar analiza financiar este centrat asupra unei
perioade scurte, fr semnificaie strategic, i, n consecin, este ratat.
5. Tratarea subiectului resurselor umane este vag.
6. Discutarea responsabilitii sociale implic doar generaliti i folosete cteva cliee
ale domeniului.
7. Concluziile nu au o legtur prea solid cu ceea ce s-a explicat anterior. De fapt chiar
formatul cu concluzii este discutabil pentru un studiu de acest tip, ceea ce creeaz o
dificultate n plus. Ea s-ar cere tratat cu mult atenie, astfel nct s rezulte, eventual,
o sintez explicativ.
307
II.2.1.2. Studiu de caz: Porsche
Proiect Management strategic
Porsche n Romnia
Prof. ndrumtor: .
Realizat de :..
308
Porsche n Romnia
Studiu de caz.
Porsche leasing Romnia
Prezentarea S.C. Porsche Leasing Romnia S.R.L.
Denumirea societii
Societatea Comercial "Porsche Leasing Romnia"

S.R.L.
Obiectul de activitate
nchirierea autoturismelor
capacitate mic
utilitarelor
de
Form juridic
Porsche Leasing Romnia este persoan juridic cu

capital privat strin, avnd form juridic de
societate cu rspundere limitat i funcionnd
conform Legii societilor comerciale nr.31/1990.
Sediul societii
Str. Smaranda Brescu nr. 40, sector 1, Bucureti
Telefon
021/2330337
Fax
021/2330378
Pagin web
www.porscheleasing.ro
Scurt istoric
n mai 1966 concernul Porsche Bank Internaional din Salzburg pune bazele unei noi
metode de finanare pentru achiziionarea de autoturisme prin introducerea sistemului de
leasing auto n Austria. Porsche Bank Internaional a fost nfiinat dup al doilea rzboi
mondial, deinnd din acel moment drepturile de import n cinci ri, incluznd Romnia a
celor mai importante autovehicule din Europa.
Politica firmei austriece este de a ncepe vnzrile n fiecare ar, iar dup o perioad
n care se testeaz piaa, se vizeaz introducerea unei companii de finanare, care are rolul de
a ntreine vnzrile de autovehicule ale importatorului, oferind o finanare n leasing.
n Romnia, concernul austriac a intrat n 1997 iar dup doi ani de dezvoltare pozitiv,
la jumtatea anului 1999, a fost nfiinat la Bucureti Porsche Leasing Romnia, una dintre
primele firme internaionale intrate pe piaa romneasca de leasing.
Operaia de finanare n sistem de leasing i are debutul n 1999, cu o echip format
din doi oameni de la Porsche Bank din Salzburg i doi romni. Succesul imediat al noii
companii a dus la o cretere rapid a resurselor umane, dar i la crearea unui spirit de echip i
a unei culturi antreprenoriale care s permit dezvoltarea ulterioar a organizaiei n fa
competiiei. Porsche Leasing Romnia a trebuit s gseasc soluii prin care s-i menin
produsul competitiv i s dein o mare parte din livrrile importatorului.
Evoluie i rezultate
309
Dac n anul 1999 Porsche Leasing Romnia acoperea aproape 40% din totalul
autoturismelor livrate n Romnia de concernul Porsche Bank Internaional, n anul 2000 s-a
reuit livrarea n finanare a unui numr de 2221 autoturisme (aceasta reprezentnd
aproximativ 50% din totalul livrrilor), n anul 2001 s-a atins o cifr de peste 4000 de
autovehicule livrate, iar n 2002 s-a atins un numr de vnzri aproape dublu fa de anul
2001.
Evoluia numrului i a valorii contractelor de leasing ncheiate de Porsche Leasing
Romnia n primii 4 ani.
1999
2000
2001
2002
Numr contracte
1056
2221
4015
9774
Valoare contracte
14530
29013
50245
111497
n acest moment Porsche Leasing Romnia este cea mai mare companie de leasing a
unui importator, finannd achiziionarea autovehiculelor din grupul Volkswagen i anume:
Volkswagen, Audi, Seat i Skoda, precum i a automobilului legend - Porsche. Dealerii
Porsche Leasing Romnia se gsesc n toat ara, numrul acestora depind n acest moment
cifra de 60.
Produse financiare oferite
n vederea finanrii autovehiculelor Porsche Leasing Romnia pune la dispoziia
beneficiarilor diverse variante de leasing pentru a veni n ntmpinarea necesitilor acestora.
Pn 2004 Porsche Leasing Romnia se adresa n exclusivitate firmelor prin cele dou
produse ale sale: leasing cross-border i leasing financiar intern. De atunci portofoliul firmei
s-a mbogit cu un nou produs: leasing pentru persoane fizice.
1. Leasing intern financiar
- este un produs ce se adreseaz n special societilor comerciale cu capital integral
romnesc;
- rata de leasing este calculat lunar n euro, plata ratei efectundu-se n lei la cursul
firmei n ziua
facturrii;
- perioada de leasing este cuprins ntre 12 i 36 luni;
- avansul minim care trebuie pltit este de 25%, avansul maxim fiind de 40 de
procente;
- asigurarea Casco este obligatorie;
- acest produs ofer o serie de avantaje, cum ar fi:
- operaiuni vamale preluate de Porsche Leasing Romnia;
- neobligativitatea obinerii notificrii Bncii Naionale a Romniei;
- scderea costurilor legate de comisioanele bancare;
- deducerea fiscal a amortizrii, a dobnzii i a asigurrii.
2. Leasing intern persoane fizice:
- este tot un leasing financiar, care se adreseaz unui segment n cretere al populaiei;
- perioada de leasing este cuprins ntre 12 i 36 de luni;
310
- condiie prealabil: venit lunar pe familie: de 2 ori rata + cheltuieli fixe;

- acest produs ofer persoanelor fizice aceleai avantaje ca i persoanelor juridice;
- avansul minim acordat este de 25%, cel maxim de 40%;
- oferta prezentat este complet i avantajoas att datorit condiiilor de finanare ct
i
faptului c asigurarea Casco este inclus n rata de leasing
3. Leasing extern financiar (cross-border):
- acest produs se preteaz n mod deosebit pentru societile comerciale cu capital mixt
sau
strin, care dispun de lichiditi n devize, adresndu-se i societilor mari care
necesit un parc
mare de autovehicule.
- ratele de leasing sunt calculate lunar n euro fiind pltibile n aceeai valut;
- efectuarea operaiunilor de import temporar i nmatriculare a autoturismelor revin n
sarcin
utilizatorului;
- perioada de leasing este cuprins ntre 12 i 36 de luni;
- avansul minim acordat este de 25% n timp ce avansul maxim care poate fi pltit este
de 40%;
- asigurarea Casco este obligatorie;
- pentru contractele de leasing cu o durat mai mare de 12 luni este necesar
notificarea BNR
pentru efectuarea de pli valutare externe.
Situaia economico-financiar
Datele economico-financiare sunt prezentate n tabelul urmtor:
NR. CRT.
INDICATOR
U.M.
2005
2006
2006/2005
Active imobiliz.
LEU
14.188.864
18.971.832
34%
Total active circ
LEU
4.384.882
5.314.854
21%
Stocuri
LEU
0%
Creane
LEU
4.384.882
5.314.854
21%
Active totale
LEU
18.723.535
24.730.601
16%
Capital social
LEU
8.005.000
8.005.000
0%
Capital propriu
LEU
11.777.220
13.090.977
11%
Total datorii
LEU
5.456.739
5.409.231
-0,80%
Total venituri
LEU
15.640.891
21.625.351
38%
10
Cifr de afaceri
LEU
14.835.042
16.940.780
14%
11
Total cheltuieli
LEU
6.647.573
13.367.591
101%
311
12
Rez. brut al
exerciiului
LEU
8.993.318
8.257.760
-8%
13
Rez. net al
exerciiului
LEU
5.257.475
5.840.167
11%
Analiza potenialului uman

Iniial firma era alctuit din dou persoane de origine austriac, care controlau
evoluia financiar i prezentau periodic situaia firmei n cadrul edinelor de consiliu care
aveau loc n Salzburg, i dou persoane de origine romna care se ocupau efectiv de
activitatea de leasing. Datorit creterii continue a cererii de leasing a fost necesar mrirea
potenialului uman din departamentul de vnzri i crearea unor noi departamente pe msura
dezvoltrii rapide a firmei i ocuparea unui loc important pe piaa romneasca a finanrii de
autoturisme. Astfel, n timp, la departamentul de vnzri s-a ajuns la un numr de opt
persoane iar la departamentul de contabilitate patru persoane. Pentru reducerea cheltuielilor
cu analizele financiare (de bonitate) a firmelor ce solicitau cumprarea unui autoturism prin
leasing, s-a ajuns la dezvoltarea unui departament de analiz intern n cadrul Porsche
Leasing Romnia, n prezent acesta fiind alctuit din patru persoane. Necesitatea crerii unor
sisteme informaionale de lucru mai performante i mai rapide a fcut s ia natere un nou
departament reprezentat de o singur persoan, departamentul de IT. Numrul mare de clieni
i de dealeri rspndii n toat ara a impus dezvoltarea unui departament de secretariat
alctuit din dou persoane.
n ceea ce privete pregtirea profesional a personalului Porsche Leasing Romnia
majoritatea au o pregtire superioar fiind de profesie economiti.
Din punct de vedere al eficienei, ntreprinztorul raional va compara permanent
rezultatele obinute cu factorii de producie utilizai, determinnd astfel i stabilind
productivitatea, ca expresie sintetic a eficienei utilizrii factorilor de producie n activitile
din care rezult bunuri economice.
Astfel:
Productivitatea muncii:
WL = CA / Nr. Salariai
WL2005 = 14.835.042 / 15 = 989.003 ron/salariat
WL2006 = 16.940.780 / 17 = 996.516 ron/salariat
Indicele productivitii muncii:
IWL = (WL2006 / WL2005) * 100 = (996.516 / 989.003)*100 = 100,75%
Indicele numrului de salariai
Inumarului de salariati =( Nr salariai2006 / Nr salariai2005) * 100 = (17 / 15)* 100 = 113%
Indicele cifrei de afaceri:
ICA = (CA2006/CA2005) * 100 = (16.940.780. / 14.835.042) * 100 = 114%
312
n perioada 2005-2006 cifra de afaceri a nregistrat o cretere mai mare dect creterea
numrului de salariai. Cifr de afaceri a crescut cu 14% iar numrul de salariai cu 13%.
Creterea cifrei de afaceri din perioada 2004-2005 se datoreaz creterii volumului de
finanri, ducnd la creterea volumului de munc i implicit la creterea numrului de
salariai. Crescnd eficiena firmei, crete competitivitatea i capacitatea firmei de a face fa
concurenei. Creterea productivitii a avut loc ca urmare a abilitii ntreprinztorului, a
calitii organizatorice i motivaiei economice a posesorilor factorilor de producie.
Fondul de salarii:
Fond de salarii 2005=1.482.770 ron
Fond de salarii 2006 = 1.675.530 ron
Indicele fondului de salarii:
I fondului de salarii = (Fond de salarii 2006 / Fond de salarii 2005) * 100 = (1.675.530 / 1.482.770)*100
= 113%
I cifrei de afaceri > I fondului de salarii > I numarului de salariati
114% > 113% > 113%
Salariul mediu:
Salariul mediu2005 = Fond de salarii 2005 / Nr salariai2005 = 1.482.770/15 = 98.851 ron/salariat
Salariul mediu2006 = Fond de salarii 2006 / Nr salariai 2006 = 1.675.530 /17 = 98.561 ron/salariat
Indicele salariului mediu:
I salariului mediu = (Salariul mediu 2006 / Salariul mediu 2005) * 100 = (98.561 / 98.851) * 100 =
99.7%
I WL > I salariului mediu
100,75% > 99,7%
Analiza cheltuielilor
Analiza cheltuielilor i evoluia acestora este prezentat n tabelul urmtor:
Nr crt Indicator
U.M.
2005
2006
2006/2005
Chelt privind mrfurile
Ron
Chelt cu materii prime
Ron
Chelt cu materiale cons
Ron
48.465
96.606
100%
Chelt cu energia i apa
Ron
19.790
16.127
- 19%
Alte chelt materiale
Ron
4.113
8.005
95%
Total chelt materiale
Ron
72.368
121.038
67%
Chelt cu serv exect de teri
Ron
690.940
990.972
67%
313
Chelt cu imp,taxe i vrs asm
Ron
77.859
196.982
153%
Chelt cu remun personalului
Ron
1.482.770
2.302.086
55%
10
Chelt priv asig i protec oc
Ron
509.585
779.385
53%
11
Total chelt cu personalul
Ron
1.992.355
3.081.471
54%
12
Alte chelt de epxploatare
Ron
435.013
3.959.386
810%
13
Chelt cu amortiz i proviz
Ron
1.686.938
1.465.548
-13%
14
Total chelt de exploatare
Ron
4.955.473
9.815.397
98%
15
Chelt priv titluri de plasam
Ron
16
Chelt din dif de curs valutar
Ron
882
17
Chelt priv dobnzile
Ron
18
Alte chelt financiare
Ron
19
Chel cu amortiz i prov
Ron
20
Total chelt financiare
Ron
882
21
Total chelt extraordinare
Ron
1.692.100
3.551.312
109%
22
TOTAL CHELTUIELI
Ron
6.647.573
13.367.591
101%
Analiza rentabilitii
Rata rentabilitii la cost:
R2005 (Pr2005 / Cost2005 ) * 100 = (8.993.318 / 6.647.573) * 100 = 135%
R2006 ( Pr2006 / Cost 2006 ) * 100 = ( 8.257.760 / 13. 367.591) * 100 = 62%
Rata comercial:
R2005 = (Pr2005 / VT2005 ) * 100 = (8.993.318 / 15.640.891) * 100 = 57%
R2006 = ( Pr2006 / VT2006) * 100 = (8.257.760 / 21.625.351) * 100 = 38%
Rata activelor:
Active totale2005 = active fixe2005 + active circulante2005 = 14.188.864 + 4.384.882 =
18.573.746 ron
Active totale2006 = active fixe2006 + active circulante2006 = 18.971.832 + 5.314.854 =
24.286.686 ron
R2005 = (Pr2005 / active totale2005) * 100 = (8.993.318 / 18.573.746) * 100 = 46%
R2006 = (Pr2006 / active totale2006) * 100 = (8.257.760 / 24.286.686) * 100 = 34%
314
Rata activelor reprezint modul n care activele firmei au influenat obinerea

profitului. Se observ o scdere a acestuia.
Rata rentabilitii economice:
R2005 = (Pr2005 / capital propriu2005) * 100 = (8.993.318 / 11.777.220) * 100 = 76%
R2006 = (Pr2006 / capital propriu2006) * 100 = (8.257.760 / 13.090.977) * 100 = 63%
Analiza patrimoniului
Din punct de vedere al eficienei, se vor analiza:
Rata lichiditii:
R2005 = (Active circulante2005 / Datorii2005) * 100 = (4.384.882 / 5.456.739) * 100 =
80,4%
R2006 = (Active circulante2006 / Datorii2006) * 100 = (5.314.854 / 5.409.231) * 100 =
98,3%
Solvabilitatea:
S2005 = (Capital propriu2005 / Total pasiv2005) * 100 = (11.777.220 / 18.723.535) * 100 =
62,9%
S2006 = (Capital propriu2006 / Total pasiv2006) * 100 = (13.090.977 / 24.730.601) * 100 =
52,9%
Rata datoriilor:
R2005 = (Datorii totale2005 / Total pasiv2005) * 100 = (5.456.739 / 18.723.535) * 100 =
29,1%
R2006 = (Datorii totale2006 / Total pasiv2006) * 100 = (5.409.231 / 24.730.601) * 100 =
21,8%
Rata datoriilor reprezint ponderea datoriilor n pasiv. Se observ o reducere cu
aproape 9 procente de la un an la altul, lucru foarte mbucurtor, nsemnnd o mai bun
planificare a cheltuielilor.
Societatea comercial SC Transfer SA dorete achiziionarea unui autovehicul de
protocol care s satisfac necesitile de imagine ale firmei. Dup ce a studiat toate ofertele
existente pe pia a ales un autoturism Seat Leon, care depete nsa posibilitile financiare
ale societii. Condiia minimal pentru a putea s se achiziioneze acest autoturism n sistem
leasing este aceea ca firma s existe de cel puin doi ani i s aib un rulaj de cel puin dou
sute de mii de ron. Societatea Transfer SA ndeplinete ambele condiii. Un reprezentant al
acesteia se prezint la dealerul Seat din Bucureti pentru a concepe mpreuna cu specialitii
firmei oferta cea mai avantajoas de finanare pentru proiectul propus.
Derularea operaiunii de leasing intern financiar
Leasing financiar pentru persoane juridice
n operaiunea de leasing financiar intern sunt implicate trei pri:
- Porsche Leasing Romnia n calitate de locator;
315
Clientul, care poate fi orice persoan juridic romna;

Furnizorul, ales de client dup o activitate de prospectare a pieei.
Dup studierea ofertelor existente pe pia, clientul se prezint la Porsche Leasing

unde solicit o ofert standard pentru a putea s decid asupra condiiilor contractuale
(avansul acordat i perioada de leasing). Clientul opteaz pentru avansul minim posibil (25%)
i o ealonare a ratelor de leasing pe trei ani.
Pentru modelul ales clientului i este prezentat autovehicului cu dotrile standard i
opionale pentru a se stabili preul de achiziie al acestuia. Preul mainii alese de client este
de 22.319 euro.
Urmtoarea etap const n completarea dosarului necesar pentru a ncheia contractul
cu Porsche Leasing Romnia. Clientul depune la dealer un dosar care trebuie s conin
urmtoarele documente:
- formular de leasing;
- oferta semnat;
- informare asupra datelor personale i financiare;
- certificat constatator n original nu mai vechi de trei luni ( se elibereaz de ctre
Camera de Comer i Industrie din raza judeului de domiciliu al clientului i atest faptul c
firma nu este urmrit fiscal i nu are datorii);
- certificat de nmatriculare la Registrul Comerului nsoit de codul fiscal (copie);
- act de identitate cu semntur;
- ultimele dou bilanuri contabile nsoite de anexele la bilan;
- balana aferent ultimului bilan i ultima balan.
Dealerul trimite dosarul la Porsche Leasing Romnia unde se verific bonitatea
clientului care solicit achiziionarea automobilului n sistem leasing. Analiza datelor
economico-financiare dureaz n jur de patru zile lucrtoare.
n cazul n care se primete acceptul societii de leasing, se ntocmete i se semneaz
de ctre pri contractul de leasing. Acest contract se trimite apoi spre semnare i la Porsche
Leasing Romnia.
Din momentul achitrii avansului mai dureaz nc trei zile pn la confirmarea plii
la Porsche Leasing care la rndul su face plata ctre importatorul direct - Porsche Romnia
care va trimite maina.
La baza calculului ratelor de leasing stau urmtoarele date:
- valoare de intrare (condiii de livare CIP) - Vi = 22.319 euro
- valoare rezidual - VR = 20% * 22.319 = 4.463,80 euro
- avans - A = 25% * 22.319 = 5.579,75 euro
- valoare finanat - VF = Vi - A = 16.739,25
- taxa de management (administrare) - TM = 2,30% * 22.319 = 513 euro
- rata dobnzii - d = 16%
- asigurarea obligatorie - AO = 5,5% * 22.319 / 12 = 102,3 euro/lun
- numr rate - N = 36 rate
Societatea de leasing a stabilit ratele de capital. Rata lunar de leasing va fi de 484,63
euro, nsa la aceasta se va aduga asigurarea Casco obligatorie de 102,30 euro, ajungndu-se
la o rat total lunar de 586,93 euro.
Societatea care asigur autovehiculul este Generali Asigurri S, creia clientul i va
plti o prim de asigurare de 5,5% pe an calculat la valoarea de intrare a bunului. Asigurarea
ncheiata acoper daunele pariale sau totale, nsa n cazul furtului se va percepe o tax de
316
10%. Suma total pltit de ctre client ctre societatea de leasing pe parcursul celor trei ani
este de 3.682,64 euro.
n momentul plii avansului (5.579,75 euro) clientul pltete prima rat (586,93
euro), precum i taxa de administrare a contractului (513 euro).
Rata 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 513 = 16.226,25 euro
Unde S = suma rmas dup plat avansului i a taxei de administare
Rk = 484,63
unde Rk = rata de capital
D1 = 0 euro
unde D1 = dobnda aferent primei rate
Ao = 102,3 euro
unde A0 = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk +D1 + A0
R1 = 586,93 euro
unde R1 = suma total de pltit pentru prima lun
S1 = S - R1 = 16.226,25 - 586,93 = 15.639,32 euro
Unde S1 = suma rmas de achitat dup prima rat
Rat 2
D2 = i * d/12 = (15.639,32 * 16) / (12 * 100) - 216,73 euro
Rk = 267,9 euro
Ao = 102,3 euro
R2 = Rk + D2 + Ao
R2 = 586,93 euro
S2 = i - R2 = 15.639,32 - 586,93 = 15.052,39 euro
Modul de calcul al celorlalte rate este similar cu cel folosit pentru primele dou. n
continuare ratele de leasing sunt pltite conform scadenarului stabilit i anexat contractului.
Dobnda se calculeaz la valoarea rmas, pentru acest contract de leasing financiar intern
rata acesteia fiind de 16 procente.
Valoarea total a contractului de leasing este dat de urmtoarele elemente:
- preul de vnzare: 22.319 euro
- dobnda total: 5.171,23 euro
- asigurarea Casco total: 3.682,64 euro
- taxa de administrare: 513 euro.
nsumnd aceste valori se obine o valoare total de 31.685,87 euro.
Ratele sunt calculate n euro nsa plile efective se realizeaz n moneda naional la
cursul de schimb folosit i comunicat de Porsche Leasing Bank. Toate sumele prezentate n
scadenarul anexat contractului de leasing nu includ TVA. De fapt, taxa pe valoarea adugat
se aplic avansului, valorii reziduale, taxei de administrare precum i ratei de capital (nu se
aplic sumei totale de plata pe lun pentru c asigurarea obligatorie i dobnda nu sunt
purttori de TVA).
La finalul contractului de leasing financiar, beneficiarul poate opta penrtu achiziia
autovehiculului, pentru restituirea lui sau pentru prelungirea contractului de leasing ncheiat
cu Porsche Leasing Romnia. Dac opiunea final este achiziionarea produsului care face
obiectul contractului, beneficiarul are obligaia de a plti societii de leasing valoarea
rezidual n valoare de 4.463,80 euro.
317
n cazul contractelor de leasing financiar sunt deductibile ratele la nivelul cheltuielilor

cu amortizarea corespunztoare duratei de utilizare, cheltuielile cu asigurarea bunului precum
i a dobnzilor pltite conform contractului.
Calculul amortizrii:
Aanuala = 31.685,87/ 10 = 3.168,6 euro/an
Cheltuielile cu dobnzile:
An 1 Chelt dob. 1 = 2.179,54 euro
Cheltuielile cu asigurarea bunului:
An 1 Chelt asig 1 = 1.227,60 euro
Total chelt asig = 3.682,64 euro
Cheltuieli deductibile:
An 1 Chelt deduct 1 = 3.168,60 + 2.179,54 + 1.227,60 = 6.575,74 euro
TOTAL CHELTUIELI DEDUCTIBILE = 18.359,83 EURO
La nivelul acestui contract de leasing financiar, societatea va putea s-i deduc fiscal
suma de 18.359,83 euro dintr-o valoare total a contractului de 31.685,87 euro.
Leasing financiar pentru persoane fizice
n cazul leasingului intern pentru persoane fizice etapele care trebuie parcurse sunt
identice cu ale leasingului pentru persoane juridice. Ceea ce evident difer sunt documentele
depuse la dosarul care se constituie pentru verificarea bonitii clientului.
Exist o condiie prealabil care trebuie ndeplinita i anume venitul lunar pe familie
s acopere de dou ori rata i cheltuielile fixe.
Actele necesare ntocmirii contractului de leasing sunt:
-formularele de leasing completate;
- copie dup cartea de munc;
- copie dup actul de spaiu;
- copie dup actul de identitate;
- adeverin de angajat cu specificarea funciei, a vechimii i a venitului anual net;
- dovada altor venituri vizat de Fisc (dac este cazul);
- copie dup certificatul de cstorie (dac este cazul).
Ratele de leasing se calculeaz i sunt pltite de beneficiar n aceleai condiii ca i n
cazul persoanelor juridice.
318
Derularea operaiunii de leasing financiar extern
Operaiunea de leasing financiar extern presupune existena a trei pri impicate n

contract:
- Porsche Bank AG n calitate de societate de finanare, de locator;
- clientul, care poate fi orice persoan juridic romna sau strin;
-furnizorul, ales de client dup o activitate de prospectare a pieei.
O condiie preliminar necesar pentrua ncheia un contract de leasing extern este
aceea a existenei unui cont n valut deschis la banc, pentru c plile n cadrul acestui
contract se vor efectua n valut (euro), prin Dispoziii de Plat Valutare Externe (DPVE).
Dup studierea ofertelor existente pe pia, reprezentantul societii Transfer S se
prezint la sediul dealerului Seat din Bucureti pentru a solicita oferta pentru achiziionarea
unui autoturism n sistem leasing extern. Se opteaz pentru o perioad de leasing de 36 de luni
i un avans de 25%.
Clientul i alege autovehiculul, preul acestuia fiind de 22.319 euro.
Pentru ca acest contract de leasing s poat fi ncheiat, finanatorul trebuie s se asigure
c situaia financiar a clientului i permite acestuia plata ratelor de leasing. n acest scop,
pentru studierea bonitii sale financiare, clientul trebuie s ntocmeasc un dosar care s
conin urmtoarele documente:
- formular de leasing;
- ofert semnat;
-informare asupra datelor personale i financiare;
- certificat constatator n original nu mai vechi de trei luni (se elibereaz de ctre
Camera de
Comer i Industrie din raza judeului de domiciliu al clientului i atest faptul c
firma nu este
urmrit fiscal i nu are datorii);
-certificat de nmatriculare la Registrul Comerului nsoit de codul fiscal (copie);
-act de identitate cu semntur (copie);
-ultimele dou bilanuri contabile nsoite de anexele la bilan;
- balana aferent ultimului bilan i ultima balan.
Pentru c acest contract este ncheiat pe o perioad mai mare de un an, clientul trebuie
s fac o cerere ctre BNR pentru autorizarea contractului de leasing cu Porsche Bank AG.
Porsche Bank ntocmete dosarul BNR care trebuie s conin urmtoarele documente:
- cerere semnat de client n atenia BNR pentru autorizarea contractului de leasing cu
Porsche Bank AG, n original, dou exemplare;
-hotarrea Consiliului de Administraie sau a Adunrii Generale a Acionarilor (dac
sunt doi sau mai muli acionari) sau a acionarului privind achiziia automobilului n sistem
leasing, n original i dou exemplare copii;
- certificatul de nmatriculare al societii n Registrul Comerului, n copie 2
exemplare;
-codul fiscal, n copie 2 exemplare
-ultima balan i ultimul bilan, n copie 2 exemplare;
-factura proform vamal, n copie 2 exemplare (numai dac bunul este deja intrat n
ar);
-declaratia vamal de import, n copie 2 exemplare (numai dac bunul este deja intrat
n ar).
319
Dup verificarea bonitii de ctre Porsche Bank AG, n cazul unui rspuns favorabil
i dup primirea notificrii din partea BNR se redacteaz contractul att n limba romna ct
i n limba englez i se semneaz de ctre pri. Din acel moment Porsche Bank poate emite
facturi, clientul putnd achita avansul, plata fcndu-se n valut, prin dispoziii de pli
valutare externe.
Din momentul achitrii avansului n trei zile lucrtoare se poate face i livrarea
autovehiculului.
Pentru calcularea ratelor de leasing trebuie cunoscute urmtoarele elemente:
-valoarea de intrare (condiii de intrare CIP) - Vi = 22.319 euro
- valoarea rezidual - Vr = 20% * 22.319 = 4.463,80 euro
-avansul - A = 25% * 22.319 = 5.579,75 euro
- valoarea finanat - Vf = Vi - A = 16.739,25 euro
-taxa de management (administrare) - Tm = 0,90% * 22.319 = 201 euro
-rata dobnzii nete - Dn = 14,5%
-taxa de redeven pentru dobnda (Witholding tax): Trd = 10%
-rata dobnzii brute - Db = Dn + Trd * Db
Db = Dn / (1 - Trd) = 14,5% / (1 - 10%) = 16,12%
-asigurarea obligatorie - Ao = 5,5% * 22.319 / 12 = 102,3 euro/lun
-numar rate - N = 36 rate
Taxa de redeven se calculeaz la valoarea brut a dobnzii i se pltete la Bugetul
Statului Romn, la cursul de schimb n vigoare la data respectiv.
Societatea Generali Asigurri SA asigur bunul care face obiectul contractului de
leasing. Prima de asigurare pe care trebuie s o plteasc utilizatorul este de 5,5% din
valoarea de intrare a bunului. Asigurarea ncheiata acoper daunele pariale sau totale nsa, n
cazul furtului se percepe o tax de 10%. Suma total pltit de ctre client ctre societatea de
asigurare pe parcursul celor trei ani este de 3.682,64 euro.
Societatea de leasing stabilete ratele de capital conform graficului de ealonare a
plilor inclus n contractul de leasing. Rata lunar de leasing va fi de 470,79 euro, nsa la
aceast se va aduga asigurarea Casco obligatorie de 102,30 euro, ajungndu-se la o rat
total de 573,09 euro.
Prim plat realizat reprezint avansul stabilit (5.579,75 euro), taxa de administrare
(201 euro) precum i prima rat (573,79 euro).
Rat 1
S = Vi - A - Tm = 22.319 - 5.579,75 - 201 = 16.538,25 euro
unde S = suma rmas dup plat avansului i a taxei de administare
Rk = 470,79 euro
unde Rk = rata de capital
Db1 = 0 euro
unde Db1 = dobnda brut aferent primei rate
Dn1 = 0 euro
unde Dn1 = dobnda net aferent primei rate
Ao = 102,3 euro
unde Ao = asigurarea Casco obligatorie
R1 = Rk + Dn1 + Ao
R1 = 573,09 euro
unde R1 = suma total de pltit pentru prima lun
S1 = S - R1 = 16.538,25 - 573,09 = 15,965,16 euro
unde S1 = suma rmas de achitat dup prima rat
Rat 2
Db2 = S1 * Db / 12 = (15.965,16 * 16,12) / (12 * 100) = 218,42 euro
320
din care: Dn2 = 196,58 euro

Trd2 = 21,84 euro
Rk = 274,21 euro
Ao = 102,30 euro
R2 = Rk + Dn2 + Ao
R2 = 573,09 euro
S2 = S1 - R2 = 15.964,16 - 573,09 = 15.392,07 euro
Rat 3
Db3 = S2 * Db / 12 = (15.392,07 * 16,12) / (12 * 100) = 214,74 euro
din care: Dn3 = 193,27 euro
Trd3 = 21,47 euro
Rk = 277,52 euro
Ao = 102,30 euro
R3 = Rk + Dn2 + Ao
R3 = 573,09 euro
S3 = S2 - R3 = 15.392,07 - 573,09 = 14.818,98 euro
Dup modelul prezentat pentru primele trei rate se vor calcula i restul, n continuare ratele
de leasing sunt pltite conform graficului de pli ealonate stabilind i anex contractului.
Valoarea total a contractului de leasing este dat de urmtoarele elemente:
- preul de vnzare 22.319 euro
-dobnda total 4.672,99 euro
-asigurarea Casco total 3.682,64 euro
-taxa de administare 201 eur
nsumnd aceste valori se obine o valoare total de 30.875,63 euro.
Ratele sunt calculate i pltite n euro, plata efectundu-se prin dispoziii de plat
valutare externe. Toate plile (din graficul de ealonare) pe care le face beneficiarul
contractului de leasing nu includ TVA. Taxa pe valoarea adugat se aplic avansului, valorii
reziduale, taxei de administrare precum i ratei de capital (pentru dobnda i asigurare
nepercepndu-se aceast tax).
Taxa de redeven n valoare de 201 euro se vireaz la bugetul de stat la cursul de
schimb comunicat de BNR n ziua respectiv.
La sfritul contractului, n cazul n care se opteaz pentru achiziionarea
autovehiculului, Transfer S va trebui s achite Porsche Bank valoarea rezidual n valoare
de 4.463,80 euro.
Pentru c este un contract de leasing financiar, i n cazul acestui contract de leasing
extern societatea comercial poate s deduc fiscal anumite cheltuieli. Deducerea se refer la
cheltuielile cu amortizarea corespunztoare duratei de utilizare a autovehiculului, cheltuielile
cu asigurarea bunului precum i dobnzile pltite contractului.
Calculul amortizrii:
Aanuala = 30.875,63 / 10 = 3.087,50 euro / an
Cheltuielile cu dobnzile:
An1 Chelt dob.1 = 1.973,41 euro
321

Total chelt cu dob = 4.672,99 euro
Cheltuieli cu asigurarea bunului:
An1 Chelt asig.1 = 1.227,60 euro
Total chelt cu asig. = 3.682,64 euro
Cheltuieli deductibile:
An1 Chelt deduct.1 = 3.087,50 + 1.973,41 + 1.227,60 = 6.288,51 euro
TOTAL CHELTUIELI DEDUCTIBILE = 17.618,29 EURO
Din valoarea total de 30.875,63 euro societatea comercial Transfer SA poate deduce
o sum de 17.618,29 euro ceea ce reprezint un procent mai mare de 55%. Aceast
posibilitate de a deduce o parte din cheltuieli este poate, la nivelul societii comerciale, cel
mai mare atu pe care l deine leasingul n comparaie cu celelalte forme de finanare.
Leasing financiar intern sau extern?

Care dintre cele dou variante de leasing financiar ar fi mai eficient pentru SC
Transfer SA?
Analiznd oferta de pre pentru cele dou tipuri de leasing oferite de Porsche Leasing
Romnia respectiv Porsche AG, beneficiarul are de ales ntre o sum total de 31.685,87 euro
n cazul leasingului financiar intern i suma de 30.875,63 euro pe care trebuie s o plteasc
dac alege varianta leasingului financiar extern.
Dac singurul criteriu de alegere a variantei optime este preul, evident se va alege
varianta leasingului financiar extern. Totui aceast variant este mai complex, necesit
ntocmirea unei documentaii mai ample i cel mai important - fluxurile de numerar n valut.
n funcie de gradul de deductibilitate al cheltuielilor cele dou tipuri de finanri sunt
practic echivalente: 57,95% pentru leasingul financiar intern fa de 57,07% n cazul
leasingului financiar extern.
innd cont c SC Transfer SA are capital integral romnesc i datorit faptului c
accesul la leasingul financiar intern este mai facil va opta pentru acest tip de finanare.
Repartiia contarctelor pe ri se prezint astfel:
ara
nr comp autov
Austria
Belgia
Frana
Italia
Luxemb
4
1
2
2
1
3,753
4,639
4,515
936
268
Autov% Echipam
ente
10.07
309
12.45
1,796
12.12
18,648
2.51
1,815
0.72
121
Echip% imob
Imob% total
Total%
0.83
4.82
50.05
4.87
0.32
0.13
0.01
0.05
0.10
0.00
11.04
17.28
62.22
7.48
1.04
322
50
3
18
37
0
4,112
6,438
23,181
2,788
389
urg
Suedia
Total
2
12
193
14,304
0.52
38.39
158
22,847
0.42
61.32
0
108
0.00
0.29
351
37,259
0.94
100
Autov - autovehicule
Nr comp - numrul de companii incluse n studiu
Echip - echipamente
Imob - proprieti imobiliare
Dup cum se poate observa di acest studiu, cea mai mare parte a datelor sunt aferente
pieei franceze de leasing (62.22%) n timp ce numrul redus de contracte din Luxemburg i
Suedia face c eroarea aferent rii s fie mai mare.
Din punct de vedere al repartiiei pe tipul bunurilor acesta difer destul de mult de la o
ar la alta astfel: n Frana raportul autovehicule/echipamente este n jur de 1:4, n timp ce
n Austria acesta este de 12:1, fr c pieele de leasing din cele dou ri s prezinte diferene
att de semnificative.
De asemenea numrul contractelor imobiliare este foarte redus dei la momentul actual
n Europa acestea au o pondere valoric de 20% din piaa leasingului.
Aceste limitri ale datelor luate n consideraie fac ca rezultatele acestui studiu s ofere
doar o imagine de ansamblu a acestor riscuri, fr a putea avea pretenia unor rezultate exacte.
Din punct de vedere al repartiiei relative la valoarea contractelor, situaia se prezint

astfel:
Valoare (euro)
0-25.000
25.001-50.000
50.001-100.000
100.001-200.000
200.001-300.000
300.001-400.000
> 400.000
Total
Numr contracte
10,577
2,461
1,044
346
71
32
153
14,684
Numr contracte%
72.03
16.76
7.11
2.36
0.48
0.22
1.04
100
%Cumulat
72.03
88.79
95.90
98.26
98.74
98.96
100.00
100
Studiul menioneaz c pentru acest tabel cea mai mare parte a datelor pentru Frana nu
au fost disponibile, fr a meniona problemele la nivelul altor ri - de fapt calculnd
rezultatele doar 600 de contracte au fost disponibile.
Valoarea relativ mic a contractelor (72%<25.000 i 89% <50.000) se explic prin
numrul mare de contracte aferente autovehiculelor. Echipamentele reprezentau peste 60%
din numrul contractelor de leasing dar 80% din acestea erau realizate n Frana - prin
excluderea Franei rmn cel puin 9.789 de contracte aferente autovehiculelor dintr-un total
de 14.684 (peste 66%) - de unde i concentraea mare de contracte cu valoare mic.
n privina duratei de desfurare - 66.7% din contracte se desfoar ntre 48 - 71 de
luni, iar 70% din contractele nerealizate se ncheie n primele 35 de luni de la nceperea
acestuia.
Segmentul autovehiculelor
Corelaia dintre vrsta contractelor i valoarea lor rmas - repartizat pe ri se
prezint asrfel:
323
Valoarea
original
ara
medie
(euro)
Austria
18,471
Belgia
22,319
Frana
23,009
Italia
27,151
Luxemburg 26,419
Suedia
16,743
Valoarea
rmas/iniial%
Vechimea
contractului(luni)
Durata pn la Durata medie

ncheiere
recuperare
(luni)
creane (luni)
40.6
71.7
53.2
54.3
60.7
72.9
24.1
25.4
28.2
27.8
23.7
18.4
50.9
49.3
49.6
34.6
42.5
38.0
20.8
9.8
13.6
14.0
8.9
2.6
Valoarea original medie - valoarea iniial a bunului

Valoarea rmas/iniial% - % din valoarea contractului rmas de plat
Durata medie recuperare creane - timpul mediu scurs de la momentul rezilierii contractului
pn la momentul n care a ncetat procedura de recuperare.
Diferenele mari ntre valoarea iniial a contractelor de leasing sunt sunt explicate
prin ponderea mare a autovehiculelor mari (camioane, autobuze etc.).
Diferenele cu privire la vechimea i durata rmas pn la ncheiere nu sunt foarte
mari nsa n cazul valorii rmase din contract aceste diferene sunt semnificative - de la 40%
n Austria pn la peste 70% n Belgia i Suedia i 60% n cazul Luxemburgului. Aceste
diferene sunt semnificative i n condiiile n care durata contractelor este asemntoare i ar
putea fi generate de ponderea avansurilor n valoarea contractelor.
Ratele de recuperare a creanelor - calculeaz procentul n care este recuperat
valoarea rmas a contractului. Acestea sunt:
-WRR1 - rata de recuperare ca urmare a revnzrii bunului;
- WRR2 - rata de recuperare ca urmare a revnzrii bunului i a executrii altor
garanii i creane asociate contractului.
Aceste rate sunt calculate i ca valoare ajustat pentru a compensa pierderile generate
de imobilizarea financiar. Rata de ajustare este de 10% pe an. Valoarea lor este ponderat cu
valoarea rmas la momentul rezilierii.
Tablourile de date se prezint astfel:
ara
Numr
WRR1 neajustata
WRR2 neajustata
WRR1/WRR2
Medie
Abatere
Medie
Abatere
Austria
3,753
85.8
112.3
98.5
106
87.1
Belgia
4,639
72.6
41.4
90.7
47.6
80.0
Frana
4,515
48.6
41.5
76.5
47.1
63.5
Italia
936
51.3
40.8
69.2
45.6
74.1
Luxemburg 268
77.5
25.5
91.8
24.1
84.4
Suedia
193
82.8
23.9
82.9
23.9
99.9
ara
Numr
WRR1 ajustat
WRR2 ajustat
WRR1/WRR
2
Medie
Abatere
Medie
Abatere
Austria
3,753
84.3
110.3
96.4
104.3
87.4
Belgia
4,639
69.7
40.4
85.6
45.2
81.4
Frana
4,515
45.9
39.8
69.8
41.6
65.8
Italia
936
48.7
36.4
64.8
42.6
75.2
324
Luxemburg
Suedia
268
193
77
81.5
25.6
23.9
91.3
81.6
24.8
24
84.3
99.9
Desigur, dintre rate cea care prezint cel mai mare interes pentru finanator esteWRR2
ajustatacare practic arat n ce procent i recupereaz creana ajustat un cost de imobilizare
financiar.
si la capitolul ratelor de recuperare a creantelor se pot observa deosebiri semnificative,
ratele variind cu marje destul de mari. Astfel rata recuperarii din vnzarea bunului ajustata
(WRR1) variaza de la 45.9% n Franta pna la 84.3% n Austria.
Totui WRR2 ajustat este ntotdeauna peste 64% (cea mai mic valoare n cazul
Italiei), ea ajungnd pn la 96.4% n Austria.
Se remarc diferene semnificative i la gradul n care suma recuperat este acoperit
de valoarea de revnzare a bunului (WRR1/WRR2) - de la dou treimi n Frana pn la
aproape 100% n Suedia. Acest lucru arat c n Suedia nu se nregistreaz recuperri din
garanii colaterale, pli ntrziate etc aproape deloc, n timp ce n Frana o treime din suma
recuperat provine de aici.
De remarcat de asemenea c n cazul Franei WRR2 este calculat dup scderea
costurilor procedurale aferente recuperrii creanelor, ducnd la reducerea valorii ratei.
Perioadele reduse de timp necesare pentru perioadele de recuperare a creanei fac c
diferenele ntre valorile ajustate i neajustate s fie mici.
Abaterea reprezint o msur a volatilitii valorii medii, cu ct acest coeficient este
mai mare cu att dispersia rezultatelor n jurul medie este mai mare. Se remarc coeficientul
foarte mare nregistrat n cazul Austriei i discrepana ntre acesta i valorile nregistrate n
restul rilor, la polul opus situndu-se Suedia cu un coeficient de cinci ori mai mic.
Aceste date, fr a avea pretenia a fi exacte, par s indice c leasingul ofer rate de
recuperare la nivelul celor mai sigure plasamente, probabiliti de nerealizare la nivelul
plasamentelor cu risc mediu i beneficii la nivelul titlurilor cu risc ridicat.
De asemenea, leasingul pare s ofere un risc de creditare constant, neafectat n mod
semnificativ de ciclurile economice.
Dac nivelul dobnzii ar trebui s reprezinte i riscul finanrii cu sigurana leasingul
este purttorul unor dobnzi ridicate. Acest lucru se datoreaz n parte i numrului mare de
intermediari.
n cazul titlurilor de valoare, cererea i oferta de credit se ntlnesc direct iar n cazul
sistemului bancar aveam de a face cu un intermediar. n cazul leasingului, societile de
leasing trebuie s apeleze la rndul lor la un intermediar - banca - avnd prin urmare un cost
al procurrii mai ridicat.
Porsche Inter Auto Romnia

Analiza SWOT
Porsche Inter Auto Romnia face parte din Porsche Inter Auto GmbH & Co KG , fiind
reeaua de retail (dealeri proprii) a mrcilor concernului. Porsche, Volkswagen, Audi,
Seat, Skoda, Volkswagen autovehicule comerciale i Weltauto sunt mrcile care se vor
regsi n cadrul reelei Porsche Inter Auto din Romnia.
Porsche Inter Auto GmbH & Co KG are sediul la Salzburg i deine n Europa
aproximativ 125 dealeri proprii fiind considerat cel mai mare retailer din Europa.
325
n Romnia, reeaua dealerilor Porsche Inter Auto este format din 4 dealeri auto n
Bucureti + 1 ultramodern centru auto nou deschis la Timioara. Toi dealerii Porsche Inter
Auto ofer servicii de la finanare auto, la vnzare maini noi i maini de ocazie dar
i service, inclusiv pentru mrcile exclusive: Porsche, Bentley, Lamborghini. Porsche Inter
Auto dealer Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley i Lamborghini n Bucureti.
n Bucureti, cei 4 dealeri din reeaua Porsche Romnia sunt urmtorii :
Porsche Pipera vnzri i service Audi, Porsche, Bentley & Lamborghini
Porsche Bucuresti NORD - vanzari si service Volkswagen, VW Comerciale, Skoda &

SEAT
Porsche Bucureti VEST1 vnzri i service Volkswagen, VW Comerciale, Skoda i

Weltauto
Porsche Bucureti VEST2 - vnzri i service Audi i Seat

n Timioara suntem prezeni prin:
Porsche Timioara deschis n decembrie 2009, cel mai mare i mai sofisticat centru auto
pentru mrcile Audi i Skoda.
Istoria unei familii celebre

Istoria familiei Porsche s-a conturat de-a lungul anilor n jurul personalitii lui Ferdinand
Porsche. Nscut n 1875 n Boemia, Ferdinand a inventat celebra Volkswagen Beetle (Broscu) dup
o tineree marcat de numeroase invenii, printre care i primul automobil cu transmisie integral ce
avea cte un motor dispus la fiecare butuc de roat.
Ferdinand Porsche a fondat n 1931 compania independent de automobile sportive, actuala
"Dr. Ing. h.c. Ferdinand Porsche" AG, pentru c dup rzboi copiii si, Ferdinand "Ferry" i Louise
(cstorit cu dr. Anton Piech) s pun bazele viitoarei companii de distribuie Porsche Holding n
Austria.
Generaiile urmtoare aveau s i pun i ele amprenta asupra tradiiei Porsche. n timp ce
Ferdinand Alexander Porsche se remarc prin crearea celebrului model Porsche 911
asemnrile de design cu "Broscua" sunt evidente mai ales la partea frontal i la faruri - fiul
Louisei, Ferdinand Piech va deveni unul dintre cei mai apreciai manageri ai industriei auto
mondiale. Perioad n care acesta a condus Volkswagen AG este considerat ca fiind una
dintre cele mai prolifice din istoria concernului german.
ANALIZA SWOT A COMPANIEI PORSCHE ROMNIA
PUNCTE FORTE
Compania Porsche Romnia i desfoar activitatea de import de autovehicule, n
calitate de importator pentru mrcile concernului Volkswagen i pentru marca Porsche
Stuttgart dar i ca distribuitor, avnd deja patru centre auto proprii finalizate (Porsche
326
Bucureti Nord, Aviaiei, Vest 1 i Vest 2) i n curs de finalizare (inaugurare) un punct de

sprijin la Timioara pentru Audi.
Porsche Romnia comercializeaz brand-uri puternice, de ncredere cu o tehnologie
foarte avansat, cu detalii tehnice caracteristice i cu o imagine foarte bun. Puternic s
poziie din industrie este bazat pe o serie de factori care include o gam diversificat de
produse , marketing cu inte bine definite, i un angajament ctre calitate i procedeul de
import i distribuie. Compania folosete tehnici de marketing pentru a identifica i satisface
nevoile consumatorilor.
Anul acesta a fost extrem de bun n general, pentru toat industria auto din Romnia, sau nregistrat creteri la import de 33% respectiv de 14% n piaa total. Grupul Porsche
Romnia a nregistrat creteri i mai mari c medie. Foarte bun a fost performana mrcii
Skoda, cu circa 20.000 maini vndute la sfritul anului 2006. A doua marc de volum a
companiei este Volkswagen cu circa 14.000 de maini vndute. i n segmentul premium, cu
marca Audi, a preluat conducerea, fiind pe primul loc n acest segment cu 1.700 maini
vndute. Toate acestea adunate, conduc compania la un volum total de vnzri de 43.000 de
uniti. Cu acest rezultat Porsche Romnia i-a aprat n continuare cu succes poziia numrul
1 ntre importatori.
Performana este susinut, de bun seam, prin sistemele i procedurile clare,
implemetate i aplicate cu consecven, prin calitatea produselor, prin renumele lor.
La nceput compania i-a fixat dou obiective importante. Mai nti construtia unui
pilon puternic de vnzare i service n Bucureti. Din acesta s-au extins deja cele patru centre
ale afacerii n capital i n curs de inaugurare centrul Audi n Timioara. Al doilea obiectiv
este construcia unei reele moderne i performane de centre de vnzri i service n ntreaga
ar. Aceasta deine n acest moment la nivel naional 85 de parteneri pentru mrcile
Volkswagen, Audi, Skoda i Seat. Nu mai puin de 68 de investiii noi ale acestora au fost
inaugurate n ultimii patru ani.
PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, i are propriile probleme. Cererea mondial pentru
automobile se afl ntr-o condiie de exces, prin urmare comercianii de automobile trebuie s
se asigure c modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii.
Compania trebuie s continue s comercializeze maini pentru a-i menine eficiena
operaional. Dealership-urile i service-urile reprezint o investiie mare n costuri fixe,
precum i costuri mari de instruire (training) i fora de munc. Prin urmare dac piaa
automobilistic experimenteaz o decdere, compania s-ar confrunta cu un surplus de ofert.
Pe de alt parte dac piaa automobilistic ar experimenta o cretere, compania ar putea pierde
oportunitatea de a ncasa ctiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de import i
distribuire.
327
OPORTUNITI
La sfritul anului 2006, compania a atins pentru prima dat cifra de 10.000 de
vnzri, maini noi i de ocazie, aceasta st dovada pentru procesul rapid de evoluie al
companiei Porsche Romnia. Cele 10.000 de maini menionate, au fost comercializate prin
cele 4 dealership-uri proprii Porsche Romnia, din Bucureti i reprezint aproape un sfert din
volumul realizat de importator la nivelul ntregii ri.
Prin finalizarea construciilor din vestul Bucuretiului, Porsche Bucureti Vest 1 i
Porsche Bucureti Vest 2, Porsche Romnia a reuit ns un pas chiar mai important dect
volumul de vnzare, i anume, a mrit considerabil capacitatea de servisare n capital. Fiind
datori clientiilor lor cu o vitez mai mare de reacie la solicitrile pe partea de service. De
aceea i-au concentrat efortul n aceast direcie: au mrit numrul de locuri de munc n
service-uri la 150, au dat n folosin un atelier de caroserie la Porsche Bucureti Aviaiei, au
introdus schimbul II i III n anumite ateliere, au finalizat un atelier de mecanic pt. marca
Porsche i n acelai timp au mrit spaiul pentru pregtirea de livrare.
Pe viitor, compania i-a propus s consolideze activitatea n dealership-urile existente,
s continue s lucreze la mbuntirea serviciilor i s dea startul la dou noi investiii:
- la Timioara unde planific deschiderea centrului de vnzarea i servcie pentru marca
Audi
- i n Bucureti, n zona Pipera.
Porsche Romnia are n plan un complex auto (vnzare i service) pe o suprafat de
peste 50.000 de m2, complex auto pentru mrcile Audi, Porsche, Bentley i Weltauto.
AMENINRI
Ca orice dealer de maini, Porsche Romnia se confrunt cu rivalitate competitiv pe
piaa automobilistic. Competiia crete aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piaa din
Germania, Frana, Coreea i noi fabrici din Europa.
Pe piaa local, deja dominat de ideea de maina nemeasc, concurena companiei
Peugeot a reprezentat principal ameninare pentru importatorul VW, Porsche Romnia, la
intrarea noilor modele ale mrcii Peugeot pe piaa din Romnia. Tot ameninare este i
presiunea exercitat de companiile cu concuren direct de pe piaa autovehiculelor ca de
exemplu : companiile Midocar, Bavaria Motors,etc.
CONCLUZII
Porsche Romnia a fost nc din anul 1998 importatorul numrul unu n Romnia. n
decursul anilor a meninut o cot constant de 30 de procente din totalul pieei de importuri de
automobile. n martie 2006 a fost atins cifra de 100 000 uniti livrate de la nfiinare,
urmtorul prag, cel de 200.000 uniti vndute, fiind atins n mai puin de doi ani, pe 10
ianuarie 2008.
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se
poate concluziona c Porsche Romnia:
este o companie profitabil;
328
are un management modern;

are o structur organizatoric optim;
posed o baz tehnico-materiala modern n proporie de aproximativ 90%;
are o cultur organizaional bun;
are produse diversificate i de bun calitate;
are un pre de cost al produselor competitiv;
are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;
a obinut profit constant;
are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menine printre liderii de renume ai pieei naionale.
Astfel, analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice
pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. Defapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la
ntrebarea Unde suntem?", aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a
mediului extern general i specific.
329
COMENTARII
Observaii generale
Alegerea firmei creeaz din primul moment o problem legat de definirea produsului su.
Dei numele firmei face referire la o marc binecunoscut, tipul su de activitate nu are
legtur cu genul de operaii care au fcut celebru numele mrcii.
Dat fiind obiectul de activitate al firmei s-ar zice c n discutarea operaiilor accentul se
pune pe mecanismele financiare. Explicarea produselor caracteristice ale firmei consolideaz
aceast impresie. Totui, nu este justificat degenerarea discuiei despre operaii ntr-o analiz
financiar de tip operaional sau o detaliere a unui produs pentru un caz concret.
Celelalte elemente adugate pentru a da formatul unui studiu de caz sunt inconsistente i
dau senzaia unor stafide rspndite ntr-un cozonac umflat artificial. Spre exemplu, apar dou
pri de istoric ale numelui/firmei. De fapt, una face referire la o firm din Austria, iar cealalt
la o familie din Germania.
Partea final a studiului este o analiz SWOT (n formatul de popularizare a
instrumentului), dar se pare c aceasta este focalizat asupra unei alte firme cu un alt obiect de
activitate dect firma descris pn n acel moment al studiului. Este evident confuzia ntre
grup, firmele componente din Romnia i firmele din alte dou ri, Austria i Germania.
Unele semne de ntrebare legate de formatul prezentrii se accentueaz cnd se observ
discontinuitatea de coninut. Aadar, este evident c s-a apelat la un colaj de informaii.
Acestea au fost alipite n forma brut n care au fost gsite, printr-un cut copy, asupra cruia
nu s-a mai intervenit nici mcar pentru o minim uniformizare.
Observaii punctuale
1. Combinaia dintre explicaia privind produsul specific afacerii leasing cu cea privind
analiza financiar a firmei Porsche Leasing din Romnia i cea privind un produs
particular al acestei firme, creeaz o confuzie general, care dinamiteaz sensul
ntregii lucrri. Inundaia de cifre, fr relevan pentru managementul strategic,
accentueaz, paradoxal, neclaritatea expunerii.
2. n partea a doua a studiului se face o analiz SWOT, dar aceasta se refer la o alt
firm dect cea anunat n titlu. Obiectul ei de activitate este altul i nu este explicat
relaia dintre aceast firm i firma anterioar. Confuzia este ntreinut de numele
mrcii definitorii, nume binecunoscut n alt industrie, cea a autoturismelor.
3. Listele SWOT nir o serie de detalii, dar unele dintre acestea fac referire la firma ce
a oferit numele binecunoscut.
4. n contextul prezentat anterior, listele, ca i aa-zisa analiz, nu prezint nici o
relevan pentru studiul de caz.
5. Concluziile sunt legate de firma pe care s-a axat analiza SWOT, deci alt firm dect
cea anunat n titlul studiului de caz. Lista de elemente ale concluziilor nu au legtur
nici cu analiza SWOT.
330
II.2.1.3. Studiu de caz: Sergiana

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV
FACULTATEA DE TIINTE ECONOMICE I ADMINISTRAREA
AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII : MANAGEMENT
Studiu de caz
S.C. SERGIANA PRODIMPEX S.R.L.
Prof..
Student:..
.
MN, Anul III, grupa 8
Braov
20.
331
CUPRINS
Sergiana Prodimpex-lucrul bine fcut .3
1.Scurt istoric4
2.Mediul nconjurtor general i concurenial.5
3.Descrierea produselor, serviciilor ....................................................................8
4.Producia............................................................................................................8
5.Marketingul9
6.Managementul resurselor umane..9
7.Finanele..10
8.Structura organizaionl..11
9.Cultura organizaional..11
10.Managementul strategic..12
Bibliografie.13
332
Sergina Prodimpex un lucru bine fcut pe piaa romneasc
Sergiana este numele unei firme care se ocup cu producerea de produse i preparate din
carne cu caracteristici proprii care definesc modul tradiional din care sunt fcute. Dincolo de
asocierea cu tradiionalul, Sergiana este astzi un simbol de 21 ani pe piaa romneasc i se
menine n topul celei mai cunoscute i folosite mrci de produse ce stau pe mesele romnilor
fie c este srbtoare fie c se servete masa n mod obinuit. Datorit implementrii celor
mai nalte standarde, fima se menine pe o poziie ridicat i tie s i managerieze resursele
proprii dar i cele externe pentru a putea menine afacerea la standarde ridicate iar gustul
produselor s aib o calitate ridicat i s fie prezentate frumos, astfel consumatorul s fie
mulumit de fiecare dat de alegerea fcut. Activitile pe care acetia le desfsoar nu sunt
la ntmplare, ei doresc s se remarce prin produse proprii, reetele din interiorul organizaiei
i folosete ideea c lucrurile trebuie s fie ntotdeauna bine fcute.
O serie de valori in n frunte aceast firm, recunoaterea sa fiind i pe plan internaional la
numeroase participri de trguri internaionale lund numeroase premii pentru mai multe
produse din gama proprie.
Cteva restaurante cunocute din oraul Braov comercializeaz produsele Sergiana printre
care si propriul restaurant Sergiana Center care se ocup de organizarea de evenimente.
n prezenta lucrare am detaliat managementul acestei organizaii precum i fundamente ale
managementului strategic aplicate n cadrul Grupului Sergiana i modul n care acetia i
desfaoar activitatea de atia ani pe piaa romneasc.
333
1.Scurt istoric
Omul de afaceri braovean Tudor Neculoiu este proprietarul grupului de firme Sergiana.
Pornit ca afacere de familie n anul 1990 de ctre familia Neculoiu, grupul Sergiana are, n
prezent, un business integrat.Sergiana Prodimpex cu preparate din carne este nfiinat n anul
1994, este o societate ale crei dimensiuni au atins astzi aproximativ 600 de angajai i o
cifra de afaceri ce se afl in cretere.
Sediul societii i locul n care se dezvolt activitatea se afl n comuna Poiana Mrului, la 35
km de judeul Braov.Se cunoate faptul c firma a reuit s se dezvolte i datorit faptului c
80% din profit este reinvestit. De asemenea a fost introdus sistemul HACCP n fabric i
abator. Firma are peste 100 de produse i peste 10 reete proprii care sunt nregistrate n
catalogul mrcilor din Romania. nc de la nfiinare Sergiana i-a propus sa aibe o ferm i s
construiasc un abator i sunt de prere c doar un lucru bine fcut merit s fie fcut.in la
valorile tradiionale iar n Poiana Mrului nu se produce din stocuri congelate din import.
n domeniul alimentaiei publice, pe piata local, Grupul Sergiana activeaz printr-o societate
comercial ce reprezint restaurantele Sergiana, Ceasu Rau, Casa Tudor, Tassi
i din mai 2009 prin saloanele de evenimente Sergiana Center, toate fiind exemple de
succes i atest c au resurse i expertiz n direcia dezvoltrii de noi proiecte HoReCa. De
asemenea, Grupul Sergina a lansat brandul Necs care reunete, n fapt, meniuri specifice
pizzeriilor i bistrourilor. Comercializarea produselor se face in 56 de magazine.
Produsele sunt destinate att braovenilor ct i clienilor din alte 18 judee i satisface
cerinele cele mai exigente ale acestora.
A cstigat diplome i medalii n anul 2013 la IFFA, trgul internaional pentru procesarea,
ambalarea i vanzarea produselor din carne la Frankfurt-Germania, pentru sunca presat
Sergiana medalia de argint iar pentru salamul chietrosu medalia de bronz.A mai ctigat
medalii pentru alte produse n anul 2010 pastram de cerb, pastrami de mistre, salam de urs
bardas, salam de mistre, crnciori de mistre, crnai tradiionali, pentru toate acestea
primind medalia de aur n cadrul aceluiasi targ.A ctigat numeroase medalii i n anul 2007
la acelai trg pentru pastram, salam ardelenesc, filet, bacon, sunc praga, salam fermier.In
n anul 2014 a primit diplom de excelen pentru 20 de ani de activitate, pentru clasarea n
topul naional al firmelor timp de 17 ani-faza judetean. n 2013 a luat premiu pentru
angajatorul anului i pentru certificatul de calitate IFFA din Frankfurt, Germania.
334
2.Mediul nconjurtor general i concurenial

Analiza mediului nconjurtor general este realizat cu ajutorul analizei Pest care reprezint
macromediul firmei iar mediul concurenial, respectiv micromediul este reprezentat cu
ajutorul modelului lui Porter, modelul celor 5 fore.
Mediul extern al organizaiei, macromediul se divizeaz n patru subsisteme (subsistemul
politico-legal, subsistemul economic, substistemul sociocultural, subsistemul tehnologic,
subsistemul ecologic), n timp ce mediul intern, cel concurenial factorii de analiz sunt :
concurenii, furnizorii, produsele de sustituie, consumatorii, barierele de intrare.
Vom analiza n primul rnd mediul nconjurtor cu modelul Pest.
Aria de interes a firmei este constituit din orasul Braov, satele din acest jude. Cea mai
mult cantitate de produse este consumat n mediul urban respectiv in oraul Braov. Aria
este fixat de limita superioar a produciei i se ine cont de calitatea produselor i de
corelaia optim n care acestea sunt distribuite dar i de costul de trasnport.
Nivelurile de impact ale acestei firme sunt local si naional. Datorit intrrii in UE din anul
2007 putem vorbi i de nivelul continental acolo unde firma i primeste medalii pentru
produsele sale. Diferenierea local/naional se face datorit unor niveluri distincte de
organizare administrativ i a interesului din zona urban.
Cunoscnd produsele de baz cu care firma activeaz se difereniaz subsistemele enunate
mai sus. Astfel la nivel naional avem:
Politico-legal : reglementri legale privind cresctoria proprie de porci i bovine,
reglementri privind proprietatea terenurilor, sistemul de taxe i impozite, politica privind
investiiile ;
Economic : creterea economic, investiiile publice, planul de industrializare a zonei ,
preurile carburanilor i utiliilor ;
Sociocultural : consumul produselor de marc, creterea valoric a consumului alimentar ;
Tehnologic : aparate de sacrificare a animalelor n abatorul propriu, inovaii n procesul de
fabricare, dezvoltarea unui sistem tehnologic mai eficient ;
Ecologic : crearea unor zone de protecie ecologic, produse naturale fr aditivi ;
La nivel local apar urmtorii factori de mediu :
Politico-legal : taxe locale pentru protecia naturii, reglementri legale privind
comercializarea de produse n supermarketuri, reglementri legale privind publicitatea
produselor la televiziune,radio ;
Economic : zona geografic de producie, preurile materiilor prime ;
335
Sociocultural : atitudinea consumatorilor cu privire la sntate.

Datorit factorilor politico-legali pot aprea conflicte legate de proprietatea pe care se
desfsoara activitatea, poate mpiedica derularea planurilor de cretere strategic fr a se
crete procesul investiional. Sistemul de taxe incert poate suferi modificri frecvente. Pentru
profitul reinvestit nu se acord faciliti. Factorii economici pot aduce creteri ale cererii sau
mai grav creteri de pre ale produselor i poate limita zona de distribuie a acestora. Pentru a
evita creterea costurilor firma trebuie s foloseasc mijloace de transport de o mare
capacitate i poate investi n partea de distribuie dar s evite i o distributie prea mare de
produse care nu au cerere. Din punct de vedere tehnologic firma are echipamente
suplimentare care faciliteaz producia. Prin standardele europene au fost impuse normele de
calitate i implic investirea n echipamente suplimentare care vizeaz dezvoltarea.
Dezvoltarea lanurilor de hipermarketuri produc o cretere a consumului de produse. Imaginea
de sintez a analizei PEST arat c produsele ar trebui s se ridice la o calitate superioar
astfel s creasc i investiia cu privire la producie pentru a o menine la standardele dorite.
n continuare vom analiza mediul concurenial cu modelul lui Porter.
Aceast analiz se face n cazul firmelor care au aceleai produse sau substitueni ale acestora.
Factorii care determin competiia au fost grupai n cele cinci fore enumerate mai sus.
Produsele Sergiana se mpart n dou categorii:
Creterea animalelor ;
Producia de preparate din carne
Cifra de afaceri este cea mai important fiind cea care arat vnzarea produselor din carne.
Putem observa c cifra de afaceri a firmei este n cretere ceea ce nseamn c activitatea
merge bine.
Aria de interes este reprezentat de teritorul Romniei iar consumatorii fiind de toate vrstele.
Braov reprezint aria de ncercare a produselor dat fiind contextul sociocultural i tehnologic.
La nivelul productorilor de produse i preparate din carne se remarc urmtorii principali
concureni : Campofrio, Aldis, Caroli&Gourmet i Lefrumarin pe baza preurilor i a modului
de distribuie.
Analiza forelor Porter se va face pentru grupul strategic de interes :
Produsele de substituie sunt reprezentate de produse din carne de cal.Se cunoate i faptul c
unele firme schimb produsele iniiale din care se fac produsele i las eticheta cunoscut deja
de consumatori. Se tie c Sergiana produce produse din carne de porc i are propria zon n
care acetia sunt crescui iar nlocuirea lor cu produse din carne de cal ar determina un cost
mai mare de producie, i pierderea numrului de clieni, prin urmare ameninarea produselor
de substituie este redus i se va pstra acelai nivel ;
336
Noii intrati sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul de produse din
carne :
Lipsa unei imagini cunoscute de marc precum i produse multe din reete proprii( 15-20 %
din cifra de afaceri) ;
Capitalul necesar pentru eleborarea produsului i riscurile asociate dac produsul nu reuete
din prima ncercare( 20-60 milioane de dolari) ;
Riscul ca produsul s nu fie vndut ;
Accesul la o distributie selectiv.
Date fiind aceste date doar marile firme pot ncerca intrarea pe pia cu condiia ca anterior s
fi dobndit experien privind vnzarea de produse din carne. Amentinarea nou inrailor este
redus .
Furnizorii sunt reprezentai prin productorii unor elemente necesare pentru realizarea
produsului final, furnizorii de materii prime, furnizorii de imagine i nume, productorii
etichetelor, specialiti n publicitate ce asigur reclama produsului att n ziare i reviste ct i
n mas-media.
Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicat datorit faptului c produsele sunt de
marc.
Consumatorii sunt reprezentai de sistemul de distribuie selectiv : magazine comerciale,
restaurante . Aceste magazine intuiesc gustul clientului final reprezentat de toate categoriile
de oameni. n mare parte consumatorii sunt cei interesai de produse care folosesc ct mai
puini aditivi pentru a avea grij de sanatatea lor, evitarea bolilor de inim, creterea
colesterolului. Negocierea este important iar firmele de distribuie i asigur o aversiune la
risc pentru produsele nou intrate.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din zona respectiv i de
caracteristicile pieei respective produsele din carne i preparate din carne. Concurena este de
o mare intensitate, protagonitii fiind productorii produselor din carne.
n final, produsul trebuie vizat de numeroase teste de laborator, produsele s nu fie expirate,
carnea s fie de cea mai bun calitate si sa fie cea indicat pe etichet, compozitia acestora sa
nu fie modificat.
Forele de nivel ridicat : nivelul de rivalitate, puterea de negociere a consumatorilor, puterea
de negociere a furnizorilor ;
Fore de nivel sczut : ameninarea nou-intrailor, ameninarea produselor de substituie .
337
3.Descrierea serviciilor i a produselor

Marca SERGIANA POIANA MRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de
produse din carne, producia zilnic depind 15 tone. Nucleul grupului s-a consolidat n 1999
prin punerea bazelor propriului complex de cretere i ngrare a porcilor EUROPIGS.A
(comuna ercaia, judeul Braov). Se alatur grupului i ALTIUS S.R.L nfiinaat n 1999 cu
sediul n oraul Braov i dorete sigurana i sntatea animalelor.
GRUPUL SERGIANA a accesat i a derulat patru granturi de dezvoltare , dou n cadrul
Programului RICOP i dou n cadrul Programului SAPARD, unul finalizat prin darea n
funciune a Abatorului ercaia, altul fiind n derulare pe Sergiana Prodimpex S.R.L.,
respectiv, modernizarea fabricii de preparate din carne din localitatea Poiana Mrului. Acestea
demostreaz c Sergian beneficiaz de resurse proprii pe care tie s le foloseasc i se
descurc n managementul proiectelor.
Combinaia de carne de porc i de vit este ingredientul de baz al salamurilor i al crnailor
Sergiana Poiana Marului, aromele naturale de usturoi i piper dau i ele savoare
preparatelor. Fierberea i afumarea n condiii speciale confer gustului o nuant specific.
Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Salamurilesi crnatii din aceast
gam sunt maturate natural i afumate ntr-un proces lent de pn la 30 zile. Prin procedeele
folosite, condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust picant.
Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc, de vit sau piept de pui. Nucoara i
enibaharul adaug o nuan de rafinament acestor produse preparate prin fierbere.
Specialitile i afumturile sunt produse din bucti de carne de porc taiate cu grij.
Prepararea specialitilor i afumturilor reprezint o mbinare ntre procedeele de presare,
firbere i afumare natural.
Ca puncte slabe putem observa c nu au o promovare puternica in mass-media la nivel
naional.
Ca puncte tari identificm prezena restaurantelor i magazinelor n care se gsesc produsele.
4.Producia
Sursa de materie prim pentru unitile GRUPULUI SERGIANA este reprezentat de
complexul propriu de cretere i ngrare a porcilor, EUROPIG S.A, situat la 55 km de
Braov, n comuna ercaia, ce include o fabric de nutreuri concentrate i un abator de
sacrificare pentru porci i bovine.
Unitatea de producie de la Poiana Mrului este rezultatul unui proces de modernizare i
extindere care a condus la creterea capacitii de producie la 30 tone/zi, n condiiile impuse
de normele Uniunii Europene, iar suprafaa ocupat de unitate depete 9000 mp.
Prezena produselor SERGIANA n pia este asigurat de reeaua proprie de distribuie,iar
comercializarea acestora se face prin urmtoarele canale de desfacere: magazinele
338
proprii,restaurantele proprii, piaa HORECA, comerul tradiional i, mai nou, comerul

modern.Reeaua de distribuie proprie SERGIANA opereaz n judeele Braov,
Covasna,Harghita, Mure, Sibiu, Arge, Prahova, Dmbovia, Vrancea, Dolj, Alba, Bucureti,
Bihor, Cluj,Hunedoara, Gorj, Trgul Neam, Bacu, Buzu, Giurgiu i n Olt.
Cresc porcul n ferma proprie de la ercaia, este tiat n abatorul propriu, procesat n fabrica
de la Poiana Mrului, dup reetele tradiionale, urmnd ca a doua zi produsele s fie pe
mesele clienilor.
Fabrica de preparate din carne este alcatuit din 7 sectii : transare, preparare, ambalare,
ghituire, afumare, etichetare, livrare.
Mcelarii angajai fac din transare o adevarat arta dnd specialitilor i afumturilor diferite
forme atractive, deoarece tim foarte bine c ochiul clientului este cel care alege. Prepararea
specialitilor i afumturilor este o mbinare ntre procedeele de presare, fierbere i afumare
natural.
Un nivel ridicat al produselor reprezint de 21 ani marca Sergiana.
5.Marketingul
Aciunile de marketing folosite de firm nu au o importan mare n mass-media. Firma se
axeaz s ofere multe produse de calitate,s le promoveze prin propria linie de distribuie,
restaurantele i magazinele pe care le are. Acolo putem afla despre evenimentele viitoare unde
pe mese se vor afla preparatele lor. Sergiana prezint n Braov 6 locaii n care i expune
produsele.
Sunt amplasate i bannere la intrarea n magazine, restaurant,portofoliu de produse oferite i
preturile acestora.A fost construit i un site sergianagrup.ro unde putem afla informaii cu
privire la produse i calitatea acestora, locatiiile i meniurile oferite, se ocup i de catering cu
livrare la adresa dorit fie c este vorba doar de delivery, ori catering de eveniment, fie c
evenimentul este un barbeque party, un coffee break n timpul unui seminar,
un cocktail sau o petrecere de familie, ori chiar o mare recepie. C
6.Managementul resurselor umane

Firma Sergiana utiliza aproximativ 622 de oameni n anul 2012.
n firma este implementat deviza Restaurant=echip, Sergiana Grup= O mare echip.
Personalul utilizat este cel de la restaurant, unde sunt buctari, osptari, ajutori de osptari i
personalul de unde se fabric produsele dar i personalul care s promoveze produsele, pentru
zona de marketing.
339
n luna februarie toi angajaii restaurantului devin pentru o sear clieni. E seara n care
colegii devin prieteni i petrec mpreun anul ce a trecut i munca depus.
Am observant c numrul de angajai a crescut considerabil de la an la an ceea ce indic o
productivitate ridicat, ceea ce rezult i din investiiile domnului Neculoiu care investete
pentru a extinde i a facilita producia dar i mediul n care sunt inute animalele care vor fi
sacrificate.
Managementul resurselor umane se face cu respectarea legislatiei naionale i conform
standardelor Sergiana. Aceste standarde reprezint normele de conduit i coduri de practic
nsuite la ntregul nivel al firmei Sergiana. Salariaii trebuie s se conformeze unui numr
mare de elemente de reguli incluse n planul organizaiei. Fiecare nou angajat trebuie s aib
experient i vechime n domeniul pe care urmeaz s lucreze. Salarizarea este una aflat n
concordan cu nivelul salarial din Romnia.
7.Finanele
Firma a fost nfiinat ca societate cu rspundere limitat n anul 1994 ntruct ultima
nregistrare la Anaf a fost nregistrat n 01.08.2013 dispunem de urmtoarele date contabile :
Date si Indicatori financiari in RON - SERGIANA PRODIMPEX SRL

2009
2010
2011
2012
Active Imobilizate
22529729
24667198
24530676
30011746
Active Circulante
14175543
17325390
23304892
21504547
Stocuri
4960116
6036421
9587053
7918567
Conturi
808225
923603
1188324
1535569
36,705,272
41,992,588
47,835,568
51,516,293
Capital Social
1502000
1502000
1502000
1502000
Capitaluri Proprii
5859200
8047823
11174351
13265697
26772849
29450878
32998694
35619594
36,705,272
41,992,588
47,835,568
51,516,293
Cifra de Afaceri
71071612
72855879
90471377
111210653
Venituri Totale
99782173
104660101
125609127
151770372
Bilant
Total Activ
Datorii
Total Pasiv
Cont Profit si Pierdere
340
Cheltuieli Totale
98976528
101903633
121905105
150396961
Profit Net / Pierdere
678827
2307854
3095788
1088941
Marja Profit Net
0,96 %
3,17 %
3,42 %
0,98 %
242
261
438
622
Numar angajai
La nivelul cifrei de afaceri se poate vedea o cretere vizibil din anul 2012 comparativ cu anul
2009.
Profitul net al firmei este aproapre dublu n 2012 ceea ce confirm o evoluie mbucurtoare a
activitii .
De asemenea se poate observa i c numrul de angajai a crescut la 622, n condiiile n care
salariile nu au suferit mari modificri.
8.Structura organizaional
Firma prezint o structur organizational piramidal respect logica procesului de producie i
este divizat n cinci departamente.
Axa principal a operaiilor este format din secia de producie pentru producia de carne i
preparate din carne.
Activitile secondate de pregtire a produselor sunt coordonate de efii de echip stabilii pe
fiecare secie n parte astfel c fiecare secie are aproximativ 2 efi de echip.
Divizarea piramidal umreste aplicarea principiului de reducere a nivelelor ierarhice din
cadrul organizaiei.
Diferitele compartimente sunt validate n timp pentru procesul de producie.
Urmtoarele departamente de conducere sunt departamentul economic, departamentul de
resurse umane, departamentul de dezvoltare i departamentul commercial-vnzri.
9.Cultura organizaional
Atunci cnd vorbim despre Sergiana vorbim despre un grup extins de produse i facilitile
oferite.
Istoria mrcii Sergiana a nceput cu o brutrie n Poiana Mrului, un sat de sub munii din
zona Braovului. n 1994, tot acolo inauguram o carmangerie.
341
Marca SERGIANA POIANA MRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de
produse din carne, a cror reete sunt pstrate cu grij din generaie n generaie
Se mizeaz pe tradiia local, creterea animalelor i priceperea mcelarilor din ara Brsei,
aducnd n magazine gustul de acas, cel al Bunturilor din Ardeal. Succesul i-a obligat s
se dezvolte. Au lansat un program de investiii masive: carmangeria a devenit o fabric
modern, la ercaia s-a dezvoltat centrul zootehnic Europig i un abator autorizat la nivel
european. De muli ani, i prepar furajele, iar asta i implic n cultura cerealelor. Aa au
neles ca trebuie s controleze calitatea produselor proprii.
Reeaua comercial numr peste 50 de Prvlii Sergiana, standuri proprii n reele de

hipermarketuri i distribuie n 19 judee i Bucureti, iar numrul magazinelor partenere se
apropie de 2000.
Bunturile din Ardeal au ajuns la trguri i expoziii care depesc cadrul european. La
IFFA - Frankfurt am adunat n ultimele 3 ediii 2007, 2010 i 2013 9 medalii de aur, 6 de
argint i 2 de bronz.
S-au dezvoltat i n domeniul HoReCa, iar acum administreaz 5 restaurante i Sergiana
Center, cel mai important centru local de evenimente. Au devenit operatori de catering i se
implic n evenimente cu mii de participani, la sute de kilometri de bazele lor.
i n aceast direcie, brandul Sergiana a dobndit notorietate internaional. Restaurantul
ardelenesc din Braov este premiat pentru a treia oar consecutiv de Trip Advisor i
dobndete n acest an certificatul de excelen girat de binecunoscuta organizaie.
Tradiie, tehnologie i resurse umane, acetia sunt pilonii evoluiei firmei, iar totul ine de
faptul c se investete de 20 de ani. Au devenit un grup de firme de importan regional i se
bazeaz pe clieni, cei care trec pragul magazinelor i restaurantelor lsndu-i s ghiceasca c
le place ceea ce gsesc. Satisfacia din astfel de momente este, de fiecare dat, un certificat de
excelen. De aceea clinetul este considerat partener i nu se poate nchipui o srbtoare fr
acetia alturi.
10.Managementul strategic
Totul a nceput la nceputul anilor 1990 cu o brutrie n Poiana Mrului iar profitul acesteia
s-a investit ntr-o fabric de carne i s-a dorit i intrarea pe piaa de turism, dar acest lucru nu
a mers aa c s-a investit n abatorul propriu, o ferm de porci i o fabric de mezeluri. Deine
un lan de 27 de magazine proprii i 5 restaurante aflate n oraul Braov. Datorit reetelor
proprii preurile sunt ridicate iar acest lucru ngreuneaz comercializarea n hipermarketuri.
Strategia de cretere folosit nu este nc dezvoltat la nivel naional ci doar n oraul Braov,
dar omul de afaceri Tudor Neculoiu spune c nu poate s evite la nesfrit comerul modern
mai ales c dorete s aibe o acoperire naional cu produsele Sergiana. La momentul aparitiei
crizei omul de afaceri a hotrt s nu renune la produsele sale chiar dac acestea sunt mai
scumpe i a sperat c i bucuretenii se vor ntoarce la produsele tradiionale aa cum i
342
clienii din Germania rmn fideli produselor ce le consum. A spus c la un moment dat a
ncercat s introduc pe pia un salam mai ieftin dect celelalte produse comercializate de
Sergina i nu a avut succes deoarece clienii nu au fost mulumii de acesta considernd c nu
este ceea ce se produce la Sergina.
Direciile strategice care ghideaz activitatea viitoare a firmei vizeaz o calitate superioar a
produselor dar i o acoperire pe plan naional. Calitates este legat de cifra de afaceri care este
n cretere, a numrului de clieni i msura n care cerinele acestora vor fi satisfcute..
Obiectivele de pia sunt asociate cu obiectivele legate de utilizarea resurselor, tehnologia
folosit i timpul.
343
BIBLIOGRAFIE
Bcanu, Bogdan (2006), Practici de management strategic,
Editura Polirom, Iai
Bcanu, Bogdan (2007), Tehnici de analiz n managementul
strategic, Editura Polirom, Iai
firme.efin.ro
sergianagrup.ro
S.C Sergiana Prodimpex S.R.L
344
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este un studiu de caz cu o structur clasic pentru managementul strategic, adic
prezint o organizare liniar centrat pe funciile firmei, la care se adaug un numr de
subiecte la mod. Este utilizat structura-model promovat de manualele din bibliografie.
Este evident o documentare pe teren legat de principalele entiti ale firmei, la care se
adaug un contact direct cu surse de informaii ale firmei. Pe de alt parte, sunt la fel de
evidente o serie de lipsuri, ceea ce sugereaz c planul de informare a fost precar. Spre
exemplu, discuia despre resursele umane arat c lipsesc informaiile dintr-o prim surs din
interior.
Prezentarea cazului sufer n anumite poriuni de o abordare eliptic, n sensul nlocuirii
unor explicaii cu un concept-etichet. Este vizibil acest fapt, n special la discutarea
elementelor mediului nconjurtor.
Observaii punctuale
1. Analiza mediului exterior, general i concurenial, este sumar i se rateaz explicarea
unor determinani ai activitii firmei, pentru c se folosesc liste dublate de enunuri
generale. Chiar dac sunt oferite i elemente specifice firmei, explicaiile sunt
modeste.
2. Discuia despre subsistemul de producie este marcat de o tratare expeditiv. De fapt,
exist elemente de punctuaie care sugereaz c aceast parte a fost mprumutat de la
alt autor.
3. Marketingul, resursele umane, structura organizaional, ca i cultura organizaional
sunt tratate sumar. Ar mai fi fost necesare unele informaii de construcie a
argumentrilor situaiei relevate de studiul de pe teren, dar acestea lipsesc.
4. Partea financiar graviteaz n jurul unui tabel de date de tip mfinane.ro., dar
comentariile sunt srace, practic inexistente.
5. Finalul studiului puncteaz cteva elemente de strategie asociate firmei. Exprimarea
acestora folosete n mod corect conceptele domeniului i dobndete, ca urmare, o
consisten care nu a fost sesizat anterior la discuia funciilor firmei.
345
II.2.1.4. Studiu de caz: Schaeffler Romnia

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
I ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii
MANAGEMENT
Studiu de caz
S.C SCHAEFFLER ROMNIA S.R.L
Coordonator
Prof..
Student :
MN,Anul III,grupa 8
Braov
20..
346
Cuprins
Introducere
Capitolul 1. Concepte teoretice Modelul Porter
Capitolul 2. Studiu de caz S.C Schaeffler Romnia S.R.L.
2.1. Scurt istoric
2.2.Mediul nconjurtor general i concurenial
2.3. Descrierea produselor i a procesului de producie
2.4. Managementul resurselor umane
2.5.Finanele
10
2.6. Structura organizaional
11
Capitolul 3. Concluzii cu privire la strategia firmei
11
Bibliografie
13
347
INTRODUCERE
Lucrarea de fa i propune ca mpreun cu studiul de caz la firma S.C Schaeffler Romnia
S.R.L abordarea problematicii managementului strategic din perspectiva ntregii organizaii:
managementul concurenial, managementul resurselor umane, situaia financiar i a culturii
organizaionale. Prezenta lucrare are dou obiective principale. Primul este acela de a
prezenta aspectele teoretice ale Modelului Porter cu 5 ,,fore pe baza informaiilor furnizate
de lucrrile bibliografice. Al doilea obiectiv este acela de a analiza modul practice de abordare
a strategiei i a celorlalte component care formeaz organizaia.
Schaeffler Romnia bazat pe standardele internaionale. mpreun punem lumea n
micare.
Studiul de caz este realizat la S.C Schaeffler Romnia S.R.L., un important nume pe piaa
productoare de rulmeni cu originea n Germania. Metodologia utilizat n realizarea
studiului de caz se bazeaz pe tehnicile specifice de lucru ale firmei, procedurile de lucru,
palnuri de verificare, urmrindu-se strategia abordat, locul lor pe piaa romneasc.
Motivaia principal privind alegerea acestei organizaii este aceea c, de cele mai multe ori
cnd dorim realizarea unui studiu este bine s cunoatem organizaia iar acest lucru se poate
cnd avem contact direct cu ea.
CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE MODELUL PORTER

Impactul mediului asupra oraganizaiei o voi analiza n continuare cu ajutorul modelul cu cele
5 forte ale lui Porter2. Modelul propune o abordare calitativ, evitnd formulele matematice i
este centrat pe firme aflate n competiie pe un segment de pia. Cele 5 fore pe care se face
analiza sunt urmtoarele:
Determinanii rivalitii, concurena dintre firmele de pe pia este mare i fiecare ncearc s
vin cu ce are mai bun pentru a-i putea depasi competitorul.O cretere a industriei sau un
produs unic pe pia cu siguran vor pune probleme firmelor.
Determinani ai puterii furnizorilor, influeneaz concurena prin creterea preurilor sau
scderea calitii pentru produsele oferite.
2
Bcanu, B., Practici de analz n management strategic, Ed Polirom, Iai, pag. 83
348
determinani ai puterii consumatorilor, pot influena ca firma s scad preurile, s ofere o

cantitate mai bun i mai mare, cumprtorul si poate fabrica singur produsul de care are
nevoi i astfel nu mai are nevoie de firma specializat, schimbarea furnizorului poate
determina de asemenea costuri mici pentru cumprtor.
Barierele de intrare ameninarea nou-intrailor, cum influeneaz activitatea firmei curente
apariia de noi firme pe acelai domeniu de activitate.
Produse de subtituie, dac pe pia ar putea aprea alte produse care s fac s scad cererea
la produsul oferit de ctre firm.
Dup acceptarea ideii de baz a modelului, acesta poate fi folosit n trei moduri: pentru a
decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei; prognoza nivelului performanelor,
alegerea strategiei ce surprinde adversarii3 prin idei inovatoare. Cu cat forele sunt mai
puternice, cu att, nivelul performanei este mai sczut.
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ S.C SCHAEFFLER ROMNIA S.R.L.

2.1. Scurt istoric
La nivel mondial, primele date care le putem gsi despre Grupul Schaeffler sunt legate de
anul 1883, Friedrich Fischer realizeaz maina de rectificat bile cu ajutorul creia este posibil
pentru prima oar s se rectifice bile din oel perfect rotunde n cantiti mari. Aceast
inovaie aduce recunoatere la nivel mondial. Anul 1883 este declarat anul de nfiinare a
ntreprinderii.
n anul 2002 se alege regiunea Braov4 pentru nfiinarea unei noi uniti de producie
Schaeffler Romnia. Lansarea liniei de producie n hale are peste 100 angajai.
n anul 2003 INA, FAG i LuK compun Grupul Schaeffler. Centrul de cercetare automotive
a Grupului Schaeffler este deschic n Troy (SUA), are loc aezarea pietrei de temelie la
Cristian pentru unitatea de producie din Romnia. Planul iniial de construcie este pentru trei
hale.
Bcanu, B., Practici de analz n management strategic, Ed Polirom, Iai, pag. 85

http://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/company/history/history2001tonow/history_2001_to_now
.jsp
4
349
n 2004 INA Schaeffler Braov preia noile spaii de producie i demareaz fabricaia.
Numrul de angajai este de 625, avnd loc i o cretere a numrului de produse. Are loc
primul audit de client GKN i se include un standard unitar al caliti. 2005 este anul n care
are loc inaugurarea primei faze a construciei a ISB (INA Schaeffler Braov). Obinerea
certificrilor TUEV i de mediu. ncepe producia n hala III cu un numr de 1.200 de
angajai. ntreprinderea german FAG Kugelfischer AG & Co. oHG i INA Schaeffler KG
sunt unite sub Schaeffler KG. Apare primul catalog comun al mrcilor INA i FAG cu 1.500
de pagini i 40.000 de produse standard. ISB i schimb denumirea n Schaeffler Romnia.
Proiectul iniial Schaeffler Romnia este depit n anul 2007, ncepe producia n noua hal
IV. Schaeffler Romnia continu s se dezvolte. Dup investiia de 280 milioane de euro se
ncepe construcia halelor V si VI.
Grupul Schaeffler mpreuna cu cele trei mrci ale sale, este liderul mondial n producia
de rulmeni, i un furnizor important al industriei de automobile Schaeffler Romnia prin
aparatura realizat a nlocuit echipamentele fabricate ale firmei Rulmentul Braov. n paralel
cu realizarea unor noi faciliti de producie are loc o schimbare majora de sisteme de
producie i management.
2.2.
Mediul nconjurtor general i concurenial
La ntreprindere au avut loc transformri majore cu produse care s fac fa concurenei

existente ntr-o economie de pia. n momentul n care potenialul politic de tip comunist a
disprut, au aprut produse mai competitive din punct de vedere tehnic sau comercial urmnd
ca industrii ntregi s se afle n restructurare sau s fie nchise.
Concurenii cei mai puternici ai firmei Schaeffler au disprut datorit faptului c
ntreprinderile mari ca Rulmentul Braov, fabrica de rulmeni din Brlad precum i fabricile
din Ploieti i Alexandria5, fabrica URB de Rulmeni din Brlad. Acestea s-au desfiintat sau
altele mai sunt deschise dar n momentul de fa nrregistreaz pierderi i au fost eliminate de
pe lista concurenilor ntreprinderii Schaeffler. Un concurent care de asemenea activeaz n
Romnia tot ca o filial, avnd capital strin este firma Timken din Ploieti. Tehnologia
folosit este una german firma romneasc nemaiavnd nici o ans, pe pia existnd
5
http://www.zf.ro/companii/ce-a-mai-ramas-din-industria-de-rulmenti-romaneasca-patru-fabrici-dau-delucru-la-7-000-de-muncitori-10277570
350
concurena strin. Pe vremea lui Ceauescu exportul cptase o amploare de natur

economic, astzi supravieuirea firmei se datoreaz faptului c aceasta exporta, practic
ntreaga sa producie.
Ameninarea produselor de substuie
Avnd n vedere produsele de calitate ale firmei , standardele de calitate certificate, ISO
9001:2008, dar i certificarea de mediu ISO 14001 produsele de substituie nu prezint un
pericol important iar datorit ideilor inovatoare ale inginerilor specializai de care depinde
firma, acestea vor fi combtute.
Ameninarea noilor intrai pe pia
Pentru a evita ameninarea noilor intrai, ntreprinderea trebuie s abordeze strategii diferite
pentru fiecare client n parte. O alt caracteristic important este dat de calitatea produselor
care trebuie s fie certificate i de ctre clieni. Clienii au dreptul de a returna produsele
neconforme pe cheltuiala firmei.
Puterea de negociere furnizorilor
Furnziorii sunt cei care produc elementele necesare pentru realizarea rulmentului ca produs
final. O garanie a succesului sunt furnizorii, care i impun aceleai eluri. mpreun lucreaz
n permanen la optimizarea produselor6, accept stimulri inovative, verific structura de
costuri i asigur astfel mpreun poziia excepional pe pia. Impulsul pentru aceste
eforturi, pe care le pun n practic zilnic, este dat de orientarea spre clieni i obiectivul de a
optimiza calitatea produsului i performana livrrii pentru clienii din industria de
automobile. Departamentul de achiziii internaionale are n vedere ateptrile nalte, pe care
le au clienii, i preiau responsabilitate pentru calitate deosebit la achiziiile externe. Selectia
furnizorilor se face conform unor criterii obiective i inteligibile i evaluarea performanelor
de livrare n mod permanent pe baza criterilor transparente. Capacitatea de inovare a
furnizorilor duce la o optimizare permanent a produsului, pentru a asigura i a dezvolta n
continuare competitivitatea privind funcionarea, calitatea i preul. Sunt parteneri coreci i
performani ai clienilor, angajament ce il asteapta i de la partenerii de pe piaa de achiziii,
care are aplicaie pe plan global. Puterea de negociere este ridicat datorit produselor de
marc cu un know-how ridicat.
http://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/supplier/supplier.jsp
351
Puterea de negociere a consumatorilor

Aria de interes strategic este Germania. Cea mai mare parte a cifrei de afaceri din domeniu
provine din aceast zon. Aceasta are o influen foarte mare asupra Schaeffler Romnia prin
stabilirea strategiei de productie, de stabilire a preurilor, de vnzare i de cumprare a
produselor fabricate. n mare parte produsul trebuie s fie gata la termenul stabilit, astfel
grbind producia i nivelul de implicare al angajailor, motivndu-i prin sporuri salariale
pentru a mulumi la final clientul, produsul s fie la un nivel de calitate optim. Pe primul plan
este obinerea clienilor, practic firma din asta se mentine pe pia, iar clientul s doreasc
produsele si s plteasca un pre bun pentru a acoperi costurile. Schaeffler are la baz
mbuntirea continu. Prin faptul c au certificatul de calitate pot atrage muli clieni, iar n
viitor muli s doreasc s negocieze doar cu firme certificate. nainte ca produsul s fie trimis
ctre client, produsul trece prin mai multe etape de verificare, proces ce va fi detaliat la etapa
de producie. Clienii firmei Schaeffler sunt de la diferite firme de automobile, ceea ce indic
o putere de cumprare ridicat.
Nivelul de rivalitate
Grupul Schaeffler din Germania este cea care domin activitatea firmei Schaeffler Romnia,
ceea ce i ofer deja un nume cunoscut i o performan economic peste medie, piaa fiind
externalizat. Pe pia nu exist multi competitori n producia de rulmeni ceea ce face ca
intensitatea concurenei s nu depeasc limitele si s mpiedice firma s nu obin
performane ridicate. Srategiile pe termen lung trebuie s vizeze meninerea poziiei pe pia,
satisfacerea clienilor interni dar i obtinerea de noi contracte. Pe baza tehnologiei folosite i
propune s fac rulmenti de cea mai bun calitate. Puterea de cocuren mai ales pe piaa
romneasc i cea braovean nu este foarte mare.
Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de:
De nivel ridicat:
- puterea de negociere a furnizorilor
- puterea de negociere a consumatorilor
De nivel sczut:
- lupta pentru poziie pentru concurenii existeni
- pericolul apatiiei unor noi concureni
- pericolul produselor sau serviciilor substituente
352
Nou-intraii
Firme productoare de
rulmeni
Furnizori
imagine,
publicitate,materie
prim
Nivel de rivalitate
Consumatori
Timken, NSK Romnia, URB

Rulmeni Suceava
firme de maini
productoare de
aparatur
Nu exist
Fig. 2.1. Modelul Porter la Schaeffler Romnia
2.3.
Descrierea produselor i procesul de fabricaie
n cele 6 hale de producie de la Braov, angajaii de pe fiecare linie au de obinut un anumit

tip de produs, n funcie de fiecare segment, situaia produselor este urmtoarea7:
Fig.2.2. Produsele Schaeffler Romnia

Fiecare linie de producie are o familie de rulmeni n funcie de diametrele acestora.
Schaeffler Romnia
353
Procesul de fabricaie n cazul rulmenilor ca i n cazul altor produse, conine mai multe
etape. La firm acest lucru este posibil cu ajutorul utilajelor de lucru, cu personal instruit
pentru a putea opera cu ele. n momentul n care rulmentul este gata, acesta se monteaz i
se face verificarea final sub operaia planului de verificare. Mijloacele ajuttoare de
producie sunt de tipul M cu denumirile: aparat de msurat joc radial, ceas de masur, set
lere spion, aparat de maurat jocul axial, memag, subler de atelier digital, cntar comercial.
Rulmentul cu role cilindrice este format din inel, colivie i role i se verific pe cntarul
instalaiei de marcare cu laser i de asemenea este msurat jocul axial al rulmentului
conform desenului, se verific jocul dintre pieptene i capacul coliviei dup nituire, se va
verifica existena fisurilor pe nitul presat, se verific jocul dintre colivie i bordul prelucrat i
se msoar distana ntre umerele plane i feele plane, conform desenului. Pentru ca
funcionarea rulmentului s fie asigurat trebuie ca rola s aib rotire liber n buzunarul
contorului de sudur al coliviei. Colivia poate fi de plastic sau de alam, asta depinde de
specificaiile clientului. De asemena pentru rulmenii care au marcaje acestea trebuie s fie
trecute pe mijlocul suprafeei plane. n cazul n care n etapa de verificare se gsesc
neconformiti se blocheaz cutia intermediar i se decontamineaz n totalitate maina de
piesele defecte.
2.4. Managementul resurselor umane

ntreprinderea reprezint angajatii iar angajaii reprezint ntreprinderea, este o caracteristic a
firmei Schaeffler Romnia. Resursa uman este partea cea mai importanta din interiorul
organizaiei, sunt cei cu care firma reueste s ating performanele dorite, s aib rezultate, s
se menin pe pia, s i atrag i pstreze clienii.
Metoda de recrutare este cea prin depunere de cv-uri, fie prin cei care sunt deja angajai fie
online pe site-urile de recrutare. CV-ul este unul tipizat de firma ce urmeaz a fi completat de
ctre potenialul angajat. Noii angajai particip la progrmae de colarizare, la anumite
intervale de timp sunt trimii i n strintate pentru colarizare care fac s mbunteasc
productivitatea salariailor. Pentru a tii fiecare angajat ce cerine are de ndeplinit la locul de
munc, pentru o corectitudine a desfsurrii activitilor este ntocmit fia de post. O mare
parte din angajai sunt din oraul Braov, respectiv din localitile din apropiere, transportul
fiind oferit de ctre ntreprindere, putem observa autobuzele alb cu verde care circul n ora
prin toate cartierele, cu angajaii pentru programul tesa i angajaii din 3 sau 4 schimburi.
354
2.5. Finanele
Funcia financiar reflect rezultatele firmei i succesul acesteia. n urma rezultatelor bune,
ntreprinderea a investit n continuare. n tabelul de mai jos se poate observa o cretere a
nurului de angajai, la sfritul anului 2014 firma are un profit de 30342867 mii RON fa de
anul 2013 n care a nregistrat o pierdere de 6470227 mii RON dar i fa de anul 2012 care a
nregistrat o pierdere i mai mare de 26122935 mii RON. Cifra de afaceri a nregistrat o
cretere de la an la an resultnd o pondere crescut a rulmenilor.
2012
2013
1111099441
336015255
176470256
147758125
11786874
307950
976820704
387349822
189046870
185352738
12950214
28025
2014
Indicatori din bilan

Active imobilizate, TOTAL
Active circulante, TOTAL, din care
Stocuri
Creane
CHELTUIELI N AVANS
DATORII
760402179
682222945
VENITURI N AVANS
100111
91413
PROVIZIOANE
18472783
19906848
CAPITALURI, TOTAL, din care
668447573
661977345
Capital subscris vrsat
8794250000
879425000
Patrimoniul regiei
0
0
Patrimoniul public
0
0
CONTUL
DE
PROFIT
I
PIERDERE
Cifra de afaceri
1427843294
1635625696
Venituri totale
1611528964
1658086970
Cheltuieli totale
1633257009
1663353723
Profitul sau pierderea brut
Profit
0
0
Pierdere
21728045
5266753
Pofitul sau pierderea net() a
exercitiului financiar
Profit
0
0
Pierdere
26122935
6470227
Numr mediu de salariai
3498
3611
Fig. 2.4. sursa: www.mfinante.ro
355
839561648
340509625
162903567
14300552
126476
443870814
82716
36375650
699868569
879425000
0
0
1738347574
1778807210
1748464343
30342867
0
23742023
0
3868
2.6. Structura organizatoric

Firma prezint o structur de tip ierarhic-funcional care respect logica de organizare a
procesului de producie. Operaiile principale sunt rezlizate n cele 6 hale de producie
focalizate pe anumite faze a procesului, oferind flexibilitate procesului de producie. O alt
operaie important este cea legat de proiectare a prototipurilor. De acest proces se ocup
inginerii care s-au remarcat prin contribuii tehnice neconvenionale i creativitate.
De asemenea sub conducerea directorului este inclus i compartimentul de calitate, Schaeffler
punnd mare accent pe calitatea produselor obiectivul principal fiind ,,zero defecte8 definit
prin msurile de prevenire ale erorilor. n aceast msur de calitate se implic ntreg
personalul, conducerea fiind obligate s ntiineze ntreaga ntreprindere cu privire la
standardele de calitate. Organigrama se regsete n anexa nr 1.
CAPITOLUL 3. COCLUZII CU PRIVIRE LA STRATEGIA FIRMEI

Strategia firmei este una de cretere, ceea ce a pornit din Germania ca o inovaie a continuat
n timp s creasc i s ajung la maturitare iar acum Schaeffler i propune s adopte o serie
de tehnologii noi, dar tinnd cont de un element important, acela de a se diferenia prin
calitate. Firma i va urma direcia, aceea de a-i mbunti permanent procesele.
Concluzia mea este c influena puternic asupra firmei o au consumatorii, n special cei
strini. Tehnologiile inovatoare precum i standardul de calitate nalt al produselor fabricate
de firm fac ca ea s i menin poziia pe pia i s fac concurena s i nving greu.
mbuntirea continu pe care firma o abordeaz, planul de evaluare al fiecrui produs
nainte ca acesta s i fie trimis clientului fac ca firma s aib succes i s atrag n continuare
un numr mare de clieni dar i s i pstreze pe cei existeni.
www.schaeffler.ro
356
Anexa nr 1 Organigrama Schaeffler
DIRECTOR
Factory
Management
Quality Management
System
Head of quality
control
Quality control
unit
Laborator
Scheduling
Scheduling
Inginer
Inginer
PV
PV
Teamleiter
Teamleiter
357
Scheduling
Inginer
PV
Teamleiter
Scheduling
Inginer
PV
Teamleiter
Bibliografie
1. Bcanu, B., Practici de management strategic. Editura Polirom, Iai, 2006.
2. Bcanu, B., Tehnici de analiz n management strategic . Editura Polirom, Iai,
2007.
3. www.mfinante.ro
4. www.schaeffler.ro
5. Popescu, M. , Paleriu E., Managementul calitii. Editura Infomarket, Braov,
2007.
358
COMENTARII
Observaii generale
Explicaiile de deschidere ale lucrrii cu privire la inteniile de cercetare sunt neclare. Se
reine ceva legat de modelul Porter, pentru ca apoi s se sugereze un studiu de caz. Oricum,
cuprinsul i coninutul nclin balana n favoarea celei de a doua direcii de cercetare.
Discuia despre istoricul firmei este confuz. Nu este clar dac se discut doar despre firma
din Romnia sau despre ntreaga corporaie, pentru ca apoi s apar ca subiect doar firma
nregistrat n Romnia.
Trecerea de la discutarea a ceva ce seamn cu modelul Porter cu cinci fore, la discutarea
ctorva elemente funcionale ale firmei este derutant. Senzaia se accentuez cnd se observ c
atacarea acelor subiecte, dei se presupune c a existat o selecie, nu a avut la baz o surs de
informaii semnificativ. Astfel, expunerea legat de acele segmente funcionale -operaii,
finane, resurse umane-, pare a se baza pe simple preri.
Observaii punctuale
1. Dei subtitlul se refer i la mediul nconjurtor general, subcapitolul nu relev nimic
despre acesta. Mediul concurenial este tratat cu ajutorul unei scheme inspirat de
modelul Porter, dar nu exist o analiz propriu-zis, ci o punctare, relativ vag, a forelor
acestui model.
2. Partea dedicat produsului i operaiilor evideniaz limitrile inerente unei formaii de
tip economic, atunci cnd se discut despre tehnologie.
3. Discuia despre partea financiar este modest, att cantitativ, pentru c sunt listate datele
doar pentru 3 ani, ct i calitativ. Discuia se reduce la trei fraze, care pun n propoziie
cifrele din tabel.
4. Discutarea structurii organizaionale este sumar, chiar dac exist o organigram. Modul
de desenare al acesteia, ca i comentariile aferente arat c autorului nu i sunt familiare
conceptele privind organizarea.
5. Concluziile sunt srace i, pe alocuri, confuze. Totui, se pot separa cteva concepte ale
domeniului, chiar dac sunt inserate n aceste fraze confuze.
359
II.2.1.5. Studiu de caz: Carrefour Romnia

FACULTATEA DE TIINE ECONIMICE
Programul de studii: MANAGEMENT
ANALIZA SWOT
S.C. CARREFOUR ROMNIA S.A.
..
Anul III grupa 8..
20..
360
Cuprins
I.
Prezentarea societii scurt istoric i prezentare general
II.
Concurena
III.
Produse i servicii
IV. Furnizorii i clienii
V.
Activitatea de promovare i mijloace promoionale
VI. Managementul resursenlor umane
VII. Finanele
VIII. Structura organizaional
IX.
Cultura organizaional
X.
Responsabilitatea social
XI.
Strategii
XII. Analiza SWOT
Bibliografie
361
I.
Prezentarea firmei scurt istoric i prezentare general

Carrefour Pentru o via mai bun
Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european i cel de-al doilea la nivel mondial
opernd mai multe tipuri de magazine: hipermarket-uri, supermarket-uri, hard discount i
magazine de vecintate. Grupul Carrefour numr peste 471.000 de angajai n peste 32 de ri
din lume cu peste 9500 magazine.
Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani n Frana i Carrefour
este primul care a adus acest concept n Romnia, n 2001, punnd bazele pieei de retail.
Schimbrile majore din producie i distribuie, ct i n obiceiurile de consum ale oamenilor, au
fost aduse de industria retailului. Brandul Carrefour se nscrie n piaa de retail dinamic,
consumatorii fiind foarte exigeni iar preferinele lor din ce n ce mai variate.
Carrefour Romnia
-
n martie 1999 se creeaz societatea HIPROMA n Romnia

n 27 iunie 2001 se deschide HIPROMA n Bucureti Militari
n 24 seprembrie 2003 se deschide hipermarketu-ul n Orhideea
n 23 februarie 2004 n Colentina
n 21 octombrie 2004, n Braov, primul hipermarket din provincie
n 19 octombrie 2005, n Ploieti
n 12 aprilie 2006 n Bucureti Bneasa
n 28 iunie 2007 se schimb denumirea societii HIPROMA, n CARREFOUR ROMNIA
n 1 octombrie 2007 apare un hipermarket n Bucureti Unirii
n 4 octombrie 2007 n Constana
n 12 octombrie se deschide Carrefour Magnolia Braov
n 16 octombrie 2008 n Oradea
n 20 noiembrie 2008 n Sibiu
n 26 noiembrie 2008 n Brila
n 27 noiembrie 2008 n Buzu
Pn n prezent, n Romnia, s-au deschis aproximativ 1-2 hipermarket-uri pe an. Pentru

viitoare deschideri, sunt vizate oraele care au o populaie mai mare de 200.000 de locuitori.
Carrefour Romnia opereaz n prezent sub 4 formate de magazine:
362
25 de hipermarket-uri Carrefour
78 de supermarket-uri Carrefour Market
58 de magazine de proximitate Carrefour Express Angst: Un prieten aproape de tine
1 website de comer online: www.carrefour-online.ro
II.
Concurena
Cei mai puternici i principali concureni ai hipermarket-ului Carrefour sunt: Kaulfand i Auchan.
Pe segmentul de supermarket-uri concurenii sunt: Billa, Penny, Mega Image, Profi.
Dintre aceste magazine, Carrefour este n topul celor mai mici preuri.
S.C. KAUFLAND S.A. este una din firmele de retail de succes din Germania. Concernul Kaufland
este reprezentat de 600 de magazine n Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia, precum i
n Romnia, 30 de magazine.
Oferta hipermarketu-ului Kaufland cuprinde, de la mrci proprii, care conin produse
alimentare ct i nealimentare, pn la produse oferite de productori regionali i produse de
marc.
S.C. AUCHAN S.A. este o reea internaional de hipermarket-uri, cu sediul central n Frana. Pe
teritoriul Romniei se afl 32 de magazine.
Printre produsele oferite de Auchan putem regsi produse marca proprie, ct i alte mrci
cunoscute.
III. Produse i servicii

Produse
Grupul Carrefour are activiti de comercializare i servicii; se focalizez pe produse alimentare
i nealimentare.
Produse alimentare Carrefour deine o varietate larg de produse care se regsesc n raioane
diverse:
-
bcnie mcelrie, legume i fructe, produse congelate

gastronomie i rotiserie brutrie i cofetrie, mezeluri i brnzeturi, produse
pescreti
363
carne vit, porc, pui, pete, alte sortimente de carne

mncruri tradiionale specialiti orientale, asiatice, mexicane, etc.
hran animal
buturi alcoolice i non-alcoolice
legume/fructe
produse congelate patiserie-foietaje, semipreparate, legume/fucte, carne
iaurturi/deserturi
mezeluri
brnzeturi/lapte
Exist i raioane cu vnzare asistat la mezeluri, brnzeturi, pete,patiserie, la vrac pentru

cafea, prjituri, biscuii, bomboane.
Produse nealimnetare:
-
produse electronice i electrocasnice - aparatur de buctrie, consumabile, accesorii IT

i GSM, aparatur HI-FI
bazar articole menaj, articole pentru main, articole sportive, cri, muzic i filme,
jucrii, decoraiuni pentru cas, produse papetrie
textile articole de cas, mbracminte/nclminte de brbai/dam/copii
igien i frumusee cosmetice, boutique machiaj, produse de baie, produse de ngrijire
pr/corp
ntreinerea casei detergeni, parfumante, produse de ntreinere
Carrefour are 4 game de produse proprii, realizate n fabricile i laboratoarele companiei:

CARREFOUR, TEX, No.1 i Reflets de France.
Servicii
Carrefour ofer, de asemenea, o gam variat de servicii:
-
servicii financiare Cardul de credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumprarea

produselor n rate, credite de nevoi personale, plata facturilor la utiliti direct la casele
de marcat, transfer rapid de bani prin Money Gram
multiple modaliti de plat cash, carduri, tichetel de mas, tichete cadou
asigurri locuin, main, cltorie, bunuri
produsele Loteriei Romne
retuuri textile gratuite
livrare gratuit pentru produsele voluminoase n limita a 30 km
linie telefonic gratuit TEL VERDE, 24 h din 24, pentru apeluri de pe fix i mobil
364
IV. Furnizorii i clienii

Furnizorii
Datorit dimensiunilor magazinului, este de ateptat ca numrul i importana (prestigiul)
furnizorilor s fie pe msur.
Furnizorii Carrefour trebuie s fie firme serioase i mari pentru a putea acoperi cererea de
marf. Cei mai cunoscui furnizori sunt: Coca-Cola, European Drinks, Aldis, Reinert, Dobrogea,
Mrgritar, Protect & Gamble, Avicola, Mili, Bic, Floriol, Ulei de la bunica, Bergenbier,
Aromacafe, etc.
Livrarea comenzilor poate fi zilnic, la 3 zile, la 2 sptmni sau lunar, n funcie de natura i
gradul de cumprare al produselor. Comanda se poate face prin intermediul unui reprezentant
al firmei furnizoare sau telefonic. Recepia se face de ctre 2 angajai ai departamentului din
care face parte marfa ( Produse de larg consum, produse proaspete tradiionale, textile, etc.), 2
angajai ai securitii i oferul sau nsoitorul mrfii.
Furnizorii au fost alei i dup distana pentru ca preurile s nu creasc din cauza costurilor cu
transportul. Pentru ca produsele sa fie achiziionate la preuri minime, se negociaz preul ori
de cte ori este nevoie, obinndu-se reduceri pentru cantitile mari cumprate. Plata mrfii se
face n funcie de fiecare furnizor: plata complet la livrare, plata cu avans sau prin cont bancar.
Printe furnizorii firmei mai putem aminti:
-
furnizorii de publicitate, cei care realizeaz panourile i indicatoarele dup ideile

departamentului de marketing
firmele de telefonie fix i mobil
firmele CHEVROLET i OPEL, de unde sunt achiziionate maini-premii pentru tombole
Clienii
Clienii Carrefour sunt de ordinul miilor, dup cum arat i bonurile de cas emise n fiecare zi
(peste 5000-6000 de clieni). Numrul de vizitatori este mai mare ca numrul de clieni; aici i
putem include pe cei care i nsoesc efectiv pe clieni, cei care consum produse la Snacking,
cei care cumpr de la Boutique-ul de machiaj.
Magazinul se adreseaz n special persoanelor fizice deoarece produsele pot fi cumprate la
bucat, dar exist i cumprtori persoane juridice, care gsesc convenabil s fac
aprovizionarea din hipermarket.
n topul numrului de clieni pe zi, Carrefour Braov se situeaz pe locul 3-4.
365
V.
Activiti de promovare i mijloace promoionale
concerte cu diverse vedete cu ocazia unor celebrri fie ale oraului, ale consumatorilor
sau magazinului
proiect de Educaie Rutier pentru precolari
salon de machiaj, cosmetic i manichiur unde au fost explicate tendinele verii
expoziie de fotografii pe tema Braovul Vechi
activiti interesante pentru copii care au nceput coala; au fost realizate fly-ere i afie
speciale cu programul din aceste zile
donaii i ajutoare pentru casele de btrni i copii din Braov i Scele; campanii de
strngere de fonduri
promoii; tombole
mpnzirea oraului cu indicatoare care arat direcia spre magazin
mprirea de cataloage gratuite n Braov i zonele din mprejur (Scele, Feldioara, Bod,
etc.)
amplasarea de panouri publicitare la toate cele 5 ieiri din ora
logo-ul Carrefour
Pentru ca toate aceste lucruri s fie posibile este nevoie de un buget. Bugetul poate fi
economisit, adic dac ntr-o lun nu a fost folosit dect o jumtate din buget, cealalt
jumtate este automat adunat bugetului de le luna urmtoare. La sfritul lunii este realizat
un raport cu toate cheltuielile realizate i facturile aferente acestora.
366
VI. Managementul resurselor umane

Cu toii mprtim un vis: s facem Carrefour o companie recunoscut i iubit pentru c i
ajut clienii i consumatorii si s se bucure de o calitate mai bun a vieii n fiecare zi.
Grupul Carrefour este ntre primii 7 angajatori-societi din lume. La nivel mondial, Carrefour
are aproximativ 495.000 de angajai.
Surs: www.doingbusiness.ro
Personalul Carrefour este organizat pe departamente specializate. Principalele categorii de

angajai sunt:
-
manageri pe toate cele 6 departamente comerciale

manageri pe departamente necomerciale (marketing, resurse umane, case de marcat,
ntreinere, securitate)
specialist contabil
recepioneri
casieri, brutari, cofetari, mcelari, buctari
lucrtori ntreinere
manipulatori utilaje de ridicat i transport mrfuri
lucrtori comerciali
operatori supraveghere
Politica de resurse umane garanteaz egalitatea de anse la angajare, condiii de munc la

standardele internaionale, mprtirea valorilor grupului, o politic activ de formare, o
gestiune a carierei personalizat, posibiliti reale de promovare i de dezvoltare personal i
profesional, precum i pachete de beneficii motivante.
Principalul obiectiv al politicii de resurse umane Carrefour este integrarea la cel mai bun nivel a
tuturor angajailor, crerarea unui spirit puternic, propriu companiei.
367
Toi angajaii au posibilitatea dezvoltrii unei carieie, acces la poziii de management dac i
doresc i au potenialul ncesar, posibilitatea de a migra din punct de vedere funcional, ctre
alte zone de activitate pentru care manifest interes, sau geografic, ctre magazine situate n
diferite regiuni ale rii.
n cadrul Departamentului de Resurse Umane, exist un departament intern de formare
profesional. La nivelul angajailor de baz, fiecare nou angajat beneficiaz de formri teoretice
i practice orientate ctre client; formri teoretice de Cultura Companiei i formri specifice
legate de meseria pe care o practic n cadrul companiei; urmeaz un stagiu la locul de munc,
fiind acompaniat pentru o perioad de ctre un alt angajat cu experien.
Pentru funciile de conducere, pe lng formrile de baz, fiecare angajat beneficiaz de un
stagiu acompaniat de preluarea efectiv a postului; cursuri de management, comunicare,
vnzri, leadership, recrutare, formarea formatorilor, limbi strine, n funcie de specificul
postului ocupat.
VII. Finanele
Indicatori din
Bilan
Total active
imobilizate
Total active
circulante
Stocuri
Casa i conturi la
bnci
Creane
Capitaluri total
Capital social
Provizioane
Datorii total
2009
2010
2011
2012
2013
1.063.098.200
1.047.900.169
1.027.176.283
914.626.680
910.590.686
975.830.941
908.619.149
880.633.021
1.075.299.651
1.391.262.627
305.100.291
310.797.051
336.306.344
381.484.677
395.036.301
382.986.816
50.336.061
76.663.219
64.097.839
68.391.410
287.743.834
278.261.909
234.545.239
310.897.105
424.827.441
556.501.974
696.052.444
830.282.521
942.451.612
1.052.204.512
241.500.000
N/A
241.500.000
23.237
241.500.000
4.253.234
241.500.000
9.997.482
241.500.000
7.993.899
1.499.884.099
1.274.743.370
1.088.416.150
1.052.069.678
368
1.256.491.299
Indicatori din
Contul de
profit i
pierdere
Cifra de afaceri
2009
2010
2011
2012
2013
4.352.594.422
3.918.829.019
4.031.266.685
4.288.398.196
4.289.031.026
Total venituri
4.445.181.328
3.998.350.250
4.418.690.720
4.348.839.643
Total cheltuieli
4.307.138.285
3.812.139.162
3.927.446.101
4.268.931.251
4.182.108.444
Profit brut
Profit net
Numr de
angajai
138.043.043
88.014.083
186.211.088
140.752.179
176.378.530
133.799.794
149.759.469
104.710.446
166.731.199
144.301.868
7.738
7.123
6.951
6.896
6.703
4.103.824.631
VIII. Structura organizaional

Structura organizatoric a societii este ierharhic-liniar; are avantajul simplitii i a
claritii n definirea responsabilitilor.
Comitetul director al Carrefour Romnia:
Director general Patrice Lespagnol

Director financiar Pawel Burnzynski
Director supermarket Anronela Aldea
369
Director resurse umane Ana Dumitru

Director marketing Andreea Mihai
Director IT Vlad Rotaru
Director securitate Fabrice Besson
Director achiziii Arnaud Dussaix
Director regional Pascal Anthonioz-Blanc
Director active i expansiune Frederic Dauriol
Director Juridic Anca Damour
IX. Cultura organizaional

Valorile Grupului Carrefour
Solidaritate reducerea ratei omajului, formare profesional, contribuie la dezvoltarea
economiei locale, unitate ntre toi membrii grupului indiferent de meserie sau form de
comer
Responsabilitate prespune asumarea deplin a consecinelor aciunilor companiei fa de
clieni, colaboratori, alte instituii i fa de mediul nconjurtor.
Respect respectarea colaboratorilor, furnizorilor i clienilor companiei; nelegerea i
respectarea modului de via, a obiceiurilor, intereselor i culturii fiecruia.
Progres dezvoltarea de noi tehnologii care s sprijine activitatea oamenilor.
Integritate respectarea angajamentelor i a cuvntului dat, precum i acionarea ntr-un mod
onest fa de client, colaboratori i furnizori.
Generozitate cu ajutorul experienei i forei companiei, i creeaz valori pe care le
mprtesc clienilor, colaboratorilor, acionarilor, partenerilor i furnizorilor.
Libertate respectarea libertii de alegere a clienilor prin oferirea unei game diversificate de
produse i mrci, alturi de oferirea de informaii complete; creterea accesului la consum;
acordarea tuturor colaboratorilor a dreptului la iniiativ i la libertatea de a fi ntreprinztor.
370
X.
Responsabilitatea social
Carrefour campanie de fundraising pentru UNICEF (18 august 2014)

Carrefour a iniiat o campanie de strngere de fonduri pentru un program al organizaiei
UNICEF. Este vorba despre programul Hai la coal, prin care ncearc s previn
absenteismul i abandonul colar.
Hai la coal, o soluie pentru o problem ngrijortoare
Campania s-a derulat n perioasa 15 august 30 septembrie, iar clienii din ntreaga ar puteau
dona la casele de marcat sume ncepnd cu 1 leu.
Promovarea programului Hai la coal n hipermarket-urile Carrefour
Campania de fundraising iniiat de Carrefour pentru programul UNICEF are mai multe
componente. O prim component era promovarea realizat la casele de marcat. Casierii au
aflat detalii despre campanie n cadrul unor edine organizate n acest scop i i informau la
rndul lor pe clieni despre posibilitatea de a dona. Apoi, n toate hipermarket-urile Carrefour
din ar au fost instalate panouri de promovare, pe plasme rula un material vizual cu informaii
despre campanie, iar n difuzoare rula un spot audio nregistrat de Andreea Marin, ambasador
al Bunvoinei pentru UNICEF.
Fundaia Carrefour a donat 168.000 de euro pentru copiii de gradini sraci ( 15 februarie
2013)
Fundaia Carrefour a fcut o donaie de 168.000 de euro pentru Asociaia OvidiuRo, bani care
au fost folosii pentru implementarea programului Fiecare Copil n Grdini.
Fiecare Copil n Grdini presupunea ajutarea copiilor sraci, care proveneau din familii a
cror venit pe membru era de sub 150 de lei, s mearg la grdini i era un program al
Asociaiei OvidiuRo.
Rezultatele au artat c n centrele unde era implementat programul, 85% din copiii nscrii
mergeau la grdini n fiecare zi.
371
XI. Strategii
Politica de preuri agresiv, care are ca scop creterea puterii de cumprare a

consumatorului romn, nc din 2001, de la lansarea pe pia.
Gama de produse deosebit de larg peste 50.000 de articole prezente sub acelai
acoperi i adaptat perfect cererii.
Calitatea excelent a produselor, ndeosebi a celor proaspete.
Inovaia i modernitatea
Politica de servicii
XII. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezint cel mai cunoscut instrument de analiz. Denumirea este dat de
iniialele cuvintelor din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats.
Strenghts reprezint punctele tari i sunt acele componente care ofer organizaiei avantaje
fa de celelalte organizaii similare.
Weaknesses reprezint slbiciunile i sunt acele caracteristici care genereaz dezavantajele.
Opportunities reprezint oportunitile i reprezint o combinaie a elementelor externe care
produc avantaje semnificative organizaiei.
Threats reprezint ameninrile i reprezint o combinaie a elementelor externa i provoac
organizaiei pagube semnificative.
372
I
N
T
E
R
N
E
E
X
T
E
R
N
E
Puncte tari
gam larg de produse
cele mai bune preuri
calitate ireproabil a produselor
inovaie
servicii multiple i de calitate
promovare intern
posibilitatea de a reclama un
anumit produs/serviciu, cu garania
rspunsului n 24 de ore
nu necesit cartel de intrare
reputaia firmei
Oportuniti
atragerea unei noi arii de clieni,
care s achiziioneze produse mai
multe sau mai scumpe
deschiderea unui nou magazin n
Braov, la o alt intrare/ieire
meninerea clienilor fideli, care
refuz i nu sunt interesai s
cumpere de la alte hipermarket-uri
indiferent de beneficiile oferite de
acestea
largirea gamelor proprii de produse
organizarea unor evenimente unice
atragerea unor productori de
calitate superioar
373
Puncte slabe
amplasarea magazinului nu este
accesibil pentru muli clieni, cei
aflai n zon fiind destul de puini
produsele din cataloage nu sunt
disponibile
toat
perioada
promoiei, ci doar cteva zile de la
lansarea ei
imposibilitatea de a supraveghea
toi angajaii n timpul lucrului i
servirii clienilor
salarii mici
Ameninri
nmulirea de noi hipermarket-uri
invadarea spaiului propriu, cum sa ntamplat cu Kaufland
concureni, care vnd produse sub
preul de achiziionare, pentru a
fideliza clienii
respingerea unor noi productori
din cauza contractelor de lung
durat
Bibliografie
Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora 1997

Bcanu Bogdan, Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai 2006
www.carrefour.ro
www.carrefour.com
www.zf.ro
www.doingbusiness.ro
www.responsabilitatesocial.ro
374
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea abordeaz un studiu de caz cu o formul recomandat de manualele folosite la curs.
Problema apare cnd subiectele identificate prin titlurile subcapitolelor sunt tratate sumar sau pe
baza unor liste, fr explicaii, ceea ce genereaz posibilitatea unor erori de apreciere.
O serie de subcapitole sunt expuse n ntregime sub forma unor liste (fr subiect i
predicat!), ceea ce dilueaz coninutul.
Finalul, nchis pe o analiz SWOT concentrat ntr-o matrice cu patru tabele, este
nepotrivit.
O privire mai critic relev c marea majoritate a elementelor concrete asociate firmei nu
sunt suficient explicate i nu sunt nsoite de o punctare cu semnificaie n managementul
strategic.
Observaii punctuale
1. Concurena ar fi necesitat o discuie mai consistent, nu doar o identificare a unor mari
concureni, expediai n 2-3 fraze.
2. Expunerea produsului este defectuoas. Trebuiau precizate caracteristicile tipului de
serviciu, nu o list de produse care sunt puse n vnzare.
3. Furnizorii i clienii sunt tratai n aceeai manier ca i concurenii.
4. Partea dedicat marketingului, ca i cea a finanelor, strategiilor, analizei SWOT, culturii
organizaionale i structurii organizaionale, sunt ratate complet prin expunerea sub form
de liste. Elementele acestor liste creeaz la rndul lor o serie de probleme, pentru c
sugereaz diverse tipuri de confuzii, necunoaterea unor concepte, etc.
5. Despre managementul financiar nu exist practic nimic, n afara unui tabel.
6. Att subcapitolul managementului resurselor umane, ct i subcapitolul dedicat
responsabilitii sociale, sunt tratate modest, pentru c nu ofer nici un comentariu
relevant pentru managementul strategic.
375
II.2.1.6. Studiu de caz: Albalact
Facultatea de tiine Economice i Administrare

Afaceri
Analiza Porter aplicat pe SC Albalact SA
Specializare Management an III
376
Cuprins:
I.Prezentare(Firma existent pe pia)
I.1.Prezentarea general(pg.3)
Amplasarea firmei care va dezvolta
afacerea(pg.3)
I.2. Activitatea firmei (pg.4)
I.3. Profilul grupului int vizat de afacere(pg.6)
I.4. Situaia firmei(pg.6)
II.Planificare(pg.7)
II.1.Misiuni,Valori,Obiective
II.2.Modelul Porter(pg.8)
II.3.Organizare(pg.12)
Organigrama
II.4.Coordonare,Antrenare(pg.13)
II.5.Controlul(pg.14)
III.Strategia de produs-pre,inovare,promovare
(pg.15)
III.1.Programe specifice de marketing(pg.16)
Concluzii(pg.18)
BIBLIOGRAFIE
377
SC. ALBALACT .SA

Jude: Alba Iulia
Comuna:Galda de Jos
Sat:Oiejda
Adres: DN 1, Km 392+600
Cod Unic de Identificare: RO 1755369
Nr. Registrul Comerului: J1/70/1991
I.1. Prezentarea general

Albalact este cea mai mare companie de lactate din Romnia cu capital majoritar romnesc i al
doilea mare juctor din piaa local a produselor lactate. Compania are o tradiie de peste 40 de
ani n industria lactatelor, iar astzi produce lactate de cea mai bun calitate ntr-una din cele mai
mari i mai moderne investiii greenfield din Europa Central i de Est - fabrica Oiejdea din
judeul Alba. Compania mai produce o gam variat de brnzeturi n fabrica Raraul din
Cmpulung Moldovenesc, pe care a achiziionat-o n 2008. Societatea Rarul are, de asemenea,
o tradiie ndelungat n producia de brnz i cacaval.
Fabrica Albalact de la Oiejdea a
cea mai mare investiie greenfield din ar este dotat cu
echipamente Tetra Pak de ultim generaie, att pentru procesare ct i pentru ambalare:
pesteurizator de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea microorganismelor), separator
ermetic i standardizator automat de lapte, instalaii de ultrapasteurizare, uniti de procesare
pentru producia iaurtului, tancuri de stocare, maini de ambalat.
378
Fabrica este complet computerizat, cu urmrirea n timp real a tuturor parametrilor de

procesare i ambalare. n ceea ce privete strategia de cercetri i dezvoltare, Albalact are
personal dedicat pentru dezvoltarea de produse noi i un laborator de microbiologie, echipat cu
echipamente performante pentru controlul calitii, analize i determinri.
Fabrica Raraul din Cmpulung Moldovenesc a fost de asemenea modernizat i
retehnologizata n ultimii doi ani, cu investiii care au depit 2 milioane de euro.
n ambele uniti, compania proceseaz peste 300.000 de litri de lapte zilnic.
I.2.Activitatea firmei
Principalele activiti desfurate de S.C Albalact S.A sunt colectarea, prelucrarea, depozitarea i
comercializarea laptelui i a produselor lactate. Activitatea de baz a ntreprinderii, conform
Clasificrii Activitilor din Economia Naional este 1051 Fabricarea produselor lactate i a
brnzeturilor.
Albalact are echipamente de ultim generaie, att pentru procesarea laptelui, ct i pentru
ambalarea produselor lactate finite. Fabrica este complet automatizat i computerizat, practic
niciun angajat nu atinge i un manipuleaz laptele materie-prim sau produsele procesate. Mai
mult, odat intrat n fabric, laptele materie prim nu mai vine n contact cu aerul pn n
momentul n care consumatorul deschide cutia.
Computerele controleaz i urmresc n timp real toi parametrii de procesare - parametrii de
calitate, de cantitate, de temperatur - i parametrii de ambalare.
n fabrica Albalact, laptele este sterilizat la temperaturi nalte i prelucrat n echipamente
ultramoderne cum sunt pasteurizatorul de lapte echipat cu bactofuga (pentru eliminarea
microorganismelor) i instalaia de standardizare automat, instalaii de ultrapasteurizare, uniti
de procesare lapte pentru iaurt, tancuri de preparare. n fabrica Albalact exist, de asemenea,
379
sisteme de ambalare pentru produse proaspete cu dezinfectare special i uscare n mediu steril sisteme care garanteaz calitatea produselor ambalate pentru minim 21 de zile a
i sisteme de
ambalare aseptice pentru produsele UHT, n incinte complet sterile aflate n zona de ambalare, cu
sigilarea pachetului sub nivelul lichidului a
sistem ce garanteaz calitatea produselor pentru 4
luni.
Albalact are i personal special dedicat pentru dezvoltarea de produse noi i laborator echipat cu
echipamente performante pentru analize i determinri n care lucreaz personal specializat n
microbiologie.
Laptele materie prim care intr n fabrica Albalact este colectat de la ferme din ar, n special
din zona Ardealului i Bucovinei, ferme certificate s produc i s livreze lapte conform
normelor Uniunii Europene. La intrarea n fabric, nainte s fie descrcat din cisterne n
tancurile de recepie, laptele este analizat n laborator, pentru determinarea mai multor parametri,
cum ar fi: antibiotoc, ncrctura de microbi i germeni, proteine, etc. Dac ncrctura
microbian depete limitele admise sau se depisteaz urme de antibiotic, laptele este returnat
productorului.
I.3.Profilul grupului tinta vizat de afacere

Albalact este s-i consolideze poziia pe piaa intern, s se extind i s dezvolte produse
lactate noi, proaspete i gustoase, n mod responsabil. Albalact este lider de pia pe segmentul
laptelui proaspt pasteurizat cu laptele Zuzu i mai este lider de pia cu untul de mas Albalact.
Cu smntna Albalact, compania ocup locul doi pe acest segment. Laptele UHT Fulga a adus
compania Albalact tot pe locul doi pe segmentul UHT.
380
I.4.Situaia firmei
n fabrica de la Oiejdea Albalact produce lapte i produse lactate sub cele apte brand-uri ale sale
: Zuzu, Zuzu Max, Fulga, Fruzu, Rarul, De Albalact i Poiana Florilor.
Albalact i-a continuat planurile de dezvoltare i n 2008 a achiziionat pachetul majoritar de
aciuni al fabricii Raraul Cmpulung Moldovenesc, pentru a intr pe segmentul brnzeturilor.
Fabric Raraul Cmpulung are o tradiie ndelungat n producia de brnzeturi i este singur
unitate din ar acreditat s exporte produse n Uniunea European.
Albalact - Alba Iulia este cea mai mare companie cu capital majoritar romnesc din industrie.
nfiinat n anul 1971 i transformat n societate comercial pe aciuni n 1990, Albalact a fost
privatizat n 1999. Compania Albalact are peste 900 de angajai i peste 6000 de acionari i
este listat la categoria Rasdaq a Bursei de Valori Bucureti. Albalact deine i 99,01% din
pachetul de aciuni al societii Rarul Cmpulung Moldovenesc.
II.Planificare
II.1.Misiuni,valori,obiective
MISIUNEA Albalact este s ofere tot ce-i mai bun din lapte
produse proaspete i
sntoase, la nivelul standardelor europene de calitate.

Albalact nseamn grij pentru calitatea produselor, natur, prospeime, tradiie romneasc,
mbinate cu tehnologia avansat, viziuni europene i cele mai bune surse de lapte din Alba i
Bucovina.
381
Albalact i-a mai asumat o misiune important a

aceea de a contribui la dezvoltarea i
consolidarea industriei romneti de lactate, de a mbunti performanele tehnologice n
producia romneasc de lactate i de a ncuraja consumul de produse romneti. Albalact a
creat, alturi de produsele sale, dou brand-uri autohtone calde i joviale a
Fulga i Zuzu care au ctigat repede ncrederea i dragostea consumatorilor romni, iar astzi se regsesc n
topul celor mai apreciate brand-uri, alturi de mrci internaionale de renume. Albalact a
propulsat i brand-ul Raraul i, odat cu el, brnzeturile produse n inima Bucovinei. Raraul
nseamn vitalitate, dragostea pentru sntate, pentru excursii n natur i pentru locurile
frumoase i pitoreti din Romnia.
Albalact este dovada c industria de lactate romneasc a avansat foarte mult, ajungnd astzi la
nivelul investiiilor europene n domeniu. Produsele pe care compania le ofer consumatorilor
sunt nu doar bune i sigure pentru consum, dar i proaspete i naturale.
VALORILE Albalact sunt performana, calitatea, inovaia, respectul i angajamentul pentru

consumatori i partenerii de afaceri, implicarea n dezvoltarea tehnologiei de fabricaie, pentru a
garanta calitatea i sigurana produselor.
Compania sprijin optimizarea continu a produciei, n scopul mbuntirii performanelor
produselor fabricate, siguranei i valoarii nutritive a produselor.
II.2. Modelul lui Michael Porter

Ameninarea privind intrarea pe pia a unor noi competitor
Principalii concureni ai societii sunt:
Lapte de consum- Danone,Covalact,Friesland,LaDorna,Prodlacta

Produse Proaspete- Danone,Covalact,Friesland,Simultan
Unt- Covalact,Friesland,Macromex
Albalact face o schimbare strategic n management, ntr-un moment n care compania
urc pe locul 2 n topul productorilor de lactate din Romnia i i consolideaz tot mai
strns poziia de lider n pia prin investiii importante i proiecte noi. Stephane Batoux,
fostul director general al Coca-Cola Romnia i un executiv francez de top pe piaa
FMCG, a fost cooptat la vrful management-ului Albalact, pe poziia de director general.
382
Sistemul de distribuie
Distribuia se realizeaz la nivel naional,prin propriaretea de distribuie ( flot de
camioane care respectatoate reglementrile n ceea ce privete condiiile detransport al
produselor lactate),prin marile lanuri dehypermarketuri (Carrefour,Cora) ,
supermarketuri(MegaImage,Billa) i cash&carry (Selgros) prin depozitele proprii.
Albalact are la nivelul rii 6 centre de distribuie sipersonal specializat pe toate
segmentele deactivitate:colectare ,producie,desfacere,control alcalitatii etc.
Strategia de promovare
La nivelul obiectivelor urmrite ,prin desfurarea activitii
promoionale ,Albalact se ndreapt n direcia promovrii exclusive
a produselor.ntruct se dorete ctigarea unei poziii puternice pe piatase adopt o
strategie promoional ofensiv care presupune
alocarea unui buget considerabil .Se mizeaz pe un important
potenial material i financiar ,poziia firmei fiind justificat i de siguran obinerii unei
cote de pia ridicate.
1. Intensitatea concurenei
Albalact a crescut mult n ultimii ani, a ajuns cea mai mare companie romneasc
de lactate i astzi este lider pe segmente importante din industrie. Strategia
companiei vizeaz n continuare creterea. Au ncheiat investiii noi i au extins
capacitile de producie, au inovat portofoliul i au adus produse unice n pia,
iar alte proiecte mari sunt n pregtire.
Albalact intr ntr-o noua etap de dezvoltare, una decisiv, iar pentru a susine
aceast etap au nevoie de un management bine structurat i vizionar. ntotdeauna
au cutat s construiasc strategia companiei cu oameni buni, care tiu nu doar
unde s caute oportunitile de cretere, dar i s vad perspectiva. Stephane
Batoux este un manager cu experien ndelungat i valoroas n industria
FMCG i vine s completeze o echip de profesioniti care a cldit temeinic
evoluia i performana companiei n ultimii ani.
Apariia unei concurene puternice,modificri ale mediului natural,modificri

contextuleconomic la nivel naional,Diversificarea ofertei firmelor concurente existente.
383
2. Ameninarea constnd n existena unor produse i servicii

alternative/ substitut pentru cele comercializate de firm
Brandul Zuzu este lider pe segmentul laptelui pasteurizat, cu o cot de pia de

UHT i pasteurizat
29,5% n valoare, precum i lider n total piaa de lapte a
a
deinnd o cot de 21,1% n valoare, n septembrie 2013. Extinderea i n
categoria iaurt a propulsat Albalact n topul primilor trei productori pe acest
segment, ne comunic reprezentanii companiei, citnd c sursa datele A.C.
Nielsen, septembrie 2013. De asemenea, dezvoltarea portofoliului de brnz de
vaci a adus compania din judeul Alba pe locul doi n topul productorilor pe
acest segment. Albalact este lider de pia n categoriile unt de mas i smntn,
cu brandul De Albalact.
La capitolul lansri recente, Albalact puncteaz Zuzu Bifidus Snack, cel mai
important proiect, care completeza portofoliul gamei de iaurt Zuzu. Este o
inovaie n aceast categorie, mai ales pentru c are combinaii de cereale i fructe
unice pe pia, cum este mixul de goji cu stafide i merioare sau mixul de fulgi
de ovz cu semine de n, de dovleac sau de floarea-soarelui.
La nceputul acestui an, s-a extins Poiana Florilor, un brand mai tnr n portofoliul
Albalact n categoria iaurt, i s-a lansat gam de iaurturi cu arom de fruct ntr-o variant
mai mic, de 100 de grame.
Fruzu i-a mbogit i el portofoliul cu dou variante, Fruzu cu portocale i Fruzu cu
mr copt i scorioar. n plus, a aprut variant single SKU, tot din motive de
accesibilitate pentru consumator.
Unele schimbri importante au avut loc foarte recent. Portofoliul Zuzu, de pild,
a trecut printr-o nou etap de branding, cu mici schimbri de design i ambalaj,
care vor consolida identitatea brandului i i vor conferi o i mai bun vizibilitate
la raft. Noutile vizeaz i reetele, schimbate sau mbuntite, n special la
iaurtul de fructe.
Albalact este o companie care investete i inoveaz continuu, tocmai pentru c inovaia
joac un rol uriasin succesul unui produs, precizeaz Cristina Miclea, Director
Marketing, Albalact. Deocamdata suntem n pregtirea campaniilor viitoare, vizm un
mix de aciuni de informare la raft, vizibilitate, promoii, degustri i proiecte speciale cu
mrii retaileri. De asemenea, continum colaborarea i cu comercianii din retailul
tradiional, pe proiecte de cretere a vizibilitii produselor noastre i n acest format de
vnzare.
384
3. Puterea de negociere a clienilor (cumprtorilor)

Principalele piee de desfacere pentru produsele ntreprinderii sunt judeele Alba, Braov,
Cluj, Iai, Dolj, Arad, Timi, Maramure, Constana, Suceava, municipiul Bucureti.
Structura pieei se compune dintr-un numr foarte mare de clieni cu profil de comer
pentru produse lactate din care peste 90% cu capital privat, iar restul reprezint
consumuri collective.
SC ALBALACT SA realizeaz un procent de 56% din cifra de afaceri cu primii 10
clieni detaliai mai jos:
KAUFLAND ROMNIA
SCS CARREFOUR ROMNIA SA,
METRO CASH&CARRY ROMAINIA SRL,
MEGA IMAGE SRL,
LIDL DISCOUNT SRL,
REAL HYPERMARKET ROMAINA SRL,
AUCHAN ROMNIA SA,
SELGROS CASH&CARRY SRL,
PROFI ROM FOOD SRL,
REWE ROMNIA SRL
Referitor la clieni loiali ,speakeri experimentai n a "stiinta loializarii, alturi
fmcg & retail
de peste 100 de participani la cea de a dou ediie a a
Marketing Conference, au adus n prim plan atributele cheie ale strategiei de
fidelizare a consumatorilor, precum i o serie de provocri i experiene relevante
n domeniu.
Fiecare gam de produse Albalact se adreseaz unui segment diferit de pia
,ficare urmrind acoperirea a ct mai multe segmente de pia farasa existe
suprapunere de branduri.
Prima concluzie desprins n urma discuiilor purtate n cadrul conferinei Keep

a fost c shopperii s-au maturizat odat cu piaa,
n shop. tiina loializariia
preteniile lor au crescut, ateptrile le sunt din ce n ce mai greu de satisfcut. n
acest context, soluia este acionarea unor prghii care s in cont de
sensibilitile a
in trend ale acestora: sensibilitate nu doar la pre,
discounturi i promoii, ci i la tradiii, la crearea unei relaii afective cu
brandurile, la mesajele corect targetate, multi-canal, care transmit emoie.
385
alt concluzie a fost c atragerea cumprtorilor n programe dedicate i

folosirea tehnologiei moderne sunt factori care pot influena decizia de
cumprare, mai ales n cazul tinerilor. De aceea, acest segment, care i petrece o
treime din timp pe diferite reele de socializare, trebuie tratat cu mare atenie din
perspectiva comunicrii de brand.
n cadrul conferinei s-a pus accent pe vectorii de loializare, pe rolul brandului i
al inovaiei n succesul campaniilor de fidelizare i pe msurarea eficienei
respectivelor campanii.
4. Puterea de negociere a furnizorilor

Materia prim necesar derulrii activitii Albalact se asigur prin:-67 centre de
colectare- 21 ferme colaboratoare- o ferm proprie (amplasat n Vaidei,Hunedoara) care
asigur colectarea aaproximativ 8000 litri de lapte zilnic( reprezentnd 15% din materia
prim)- 7 centre de distribuie proprii la nivel naional i laboratoare proprii autorizate
pentru analize fizico-chimice,bacterilogice i microbiologice.
Furnizorii: Societatea are ncheiate contracte comerciale cu fermele, asociaiile
zootehnice i societile comerciale cu capital privat, att din ar ct i din Uniunea
European. Preul laptelui materie prim este negociat cu furnizorii astfel nct s ofere
mixul optim pre/grsime/protein. Pentru materiale de ambalaje, societatea are ncheiate
contracte cu: Thrace Greiner (Sibiu), Ambro (Suceava) i Tetra Pack (Suedia), pentru
furnizarea de stabilizatori, societatea colaboreaz cu SC Supremia SRL (judeul Alba), iar
pentru combustibil colaboreaz cu Rompetrol Romnia.
386
II.3.Organizare
Organigrama
387
II.3.Coordonare,antrenare
Funciunile ntreprinderii
Un rol deosebit de important n organizarea unei firme l are organizarea de ansamblu a

proceselor de munc fizic i intelectual, a elementelor componente, analiza acestora n vederea
regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea i/sau complementaritatea lor,
de nivelul de pregtire al personalului care le realizeaz i de specificul metodelor, tehnicilor i
instrumentelor folosite n vederea realizrii obiectivelor n condiii de eficien.
Tinnd cont c organizarea constituie mijlocul prin care se realizeaz obiectivele firmei,
coninutul i modul sau de manifestare sunt condiionate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioad de funcionare a unei firme este caracterizat prin anumite obiective
fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivnd aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adic a condiiilor
pentru c un obiectiv fundamental s se ndeplineasca.
Astfel, funciunea ntreprinderii se poate defini c ansamblul activitilor omogene i/sau
complementare desfurate de un personal cu anumit specialitate prin folosirea unor metode i
tehnici specifice cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I .
Ca o component de baz n cadrul funciunii, activitatea se poate defini ca ansamblul
atribuiilor de specialitate de un persoanl cu anumite cunotine de specialitate dintr-un anumit
domeniu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Continund nivelul de detaliere, atribuia se definete ca ansamblul sarcinilor executate cu o
anumit periodicitate de un personal care are cunotine specifice dintr-un domeniu mai restrns
cu scopul realizrii unui obiectiv specific.
Sarcina, c element al atribuiei reprezint componenta elementar a procesului de munc
desfurat n scopul realizrii unui obiectiv individual.
Avnd n vedere un complex de factori ca profilul i mrimea agentului economic, ramura n
care si desfoar activitate i etapa d dezvoltare pe care o parcurge, funciunile firmei se pot
prezenta n 3 situaii i anume:
- potenial sau virtual;
- integrat;
- real sau efectiv.
388
II.4.Controlul
TUV ThAringen Germania pentru
Albalact a implementat sistemul ISO 9001 i HCCP a
evaluarea calitii. Compania a mai implementat sistemul FIFO pentru trasabilitatea produselor
n depozite. De asemenea, n laboratorul companiei lucreaz specialiti laborani cu studii de
microbiologie.
Albalact a introdus i sistemul de management al siguranei alimentare conform ISO
22000/2005, sistem certificat de TA V ThAringen Germania. Scopul implementrii sistemului
este acela de a documenta politica i strategia companiei n domeniul siguranei alimentelor, de a
informa i instrui utilizatorul intern asupra cerinelor, relaiilor i responsabilitilor eseniale
referitoare la sigurana alimentelor. Acest sistem permite managementului companiei s in sub
control siguran produselor fabricate. Compania este verificat i recertificata de ctre auditorii
TUV Thunringen la fiecare 2 ani.
Pentru c este preocupat de asigurarea unui mediu sigur i adecvat pentru angajaii si,
compania Albalact a implementat n 2008 sistemul de management al sntii i securitii
ocupaionale OHSAS 18001:2008.
III.Strategia de produs-pre,inovare,promovare
Strategia de produs
Produsul ocup locul cel mai important in realizarea obiectivelor stabilite, fapt pentru care
strategia de produs este cea mai important.
In cadrul procesului de formulare a politicii de produs pentru brandul Fruzu, compania
Albalact a avut in vedere calitatea, sigurana alimentar, prospetimea i inovaia produsului.
Iaurtul de fructe Fruzu, este realizat in fabrica Albalact care este dotat cu echipamente de
ultim generaie, att pentru procesare i ambalare ct i pentru controlul calitii, analize
i determinri oferind un produs competitiv
pe pia.
Fiind vorba de un produs alimentar, iaurtul cu fructe Fruzu trebuie s
indeplinesc anumite standarde de calitate i securitate, astfel
in cadrul companiei Albalact a fost implementat sistemul ISO9001 i HCCP TUV
Thringen Germania pentru evaluarea calitatii, sistemul de management al sigurantei
alimentare conform ISO 22000/2005,iaurtul Fruzu lansat pe pia indeplinete toate
standardele de calitate i securitate.
Cererea in cretere pentru iaurturile cu fructe a determinat lansarea pe pia a iaurtului cu
fructe Fruzu de la Albalact, care aduce o inovaie pe piaa iaurturilor din Romnia. Pe
389
lng designulinovativ al ambalajului pentru care Albalact deine exclusivitate, iaurtul

Fruzu, are un element special, toppingul de fructe, acesta fiind unic pe piaa iaurturilor.
Elementul care face ca acest produs Fruzu s fie inovativ i special pe piaa din Romnia, l
reprezint modul de consum al iaurtului,acesta se desigileaz,
se intoarce pe farfurie, se apas butonul de pe fundul paharului i se ridic usor paharul,
astfel toppingul de fructe invluie coninutul,obinandu-se
o prajitura de iaurt.
In acest mod, consumatorii i satisfac dorina unei gustri dulci cu un gramaj
ideal pentru siluet, dar servit intr-o manier foarte eleganta.
Iaurtul cu fructe Fruzu construiete o categorie nou pe piaa iaurturilor cu fructe din
Romnia.Fruzu se gsete in trei sortimente ambulate in duo-pack: Fruzu iaurt cu topping
de cpuni, Fruzu iaurt cu toppin
g de fructe de pdure si Fruzu iaurt cu topping de zmeur. Prin designul in
ovativ i coninutul unic, Fruzu se difereniaz de produsele similar oferite de concuren.
Strategia de pre
Preul practicat pentru iaurtul Fruzu se formeaz lunduse in considerare urmtoarele
aspecte: costurile de producie, preurile practicate de concuren, acceptarea anumitor
niveluri de pre de ctre consumator (deoarece este o firm mare, cunoscut, consumatorii
sunt dispui s plteasc corespunztor calitii garantate de renumele firmei),influene pe
care un anumit nivel de pre l are asupra imaginii produsului(legtura pre
produs).
Strategia de promovare
Promovarea iaurtului se realizeaz in mediul on-line, pe site-ul creat special brandului
Fruzu, i in parteneriate cu alte site-uri vor fi distribuite bannere pe adresele acestora. In
oraele mari din Romnia, precum i pe cele mai populate strzi, vor fi afiate reclame
luminoase care sa informeze 28 posibilii clieni cu privire la lansarea unui produs nou i
inovativ pe piaa iaurturilor cu fructe. De asemenea vor fi difuzate reclame TV pe patru
posturi de televiziune, ProTv; Antena1; PrimaTv; KanalD, in timul orelor de vrf al
audienei, aceste reclame arat modalitatea in care se consum iaurtul cu fructe Fruzu, ceea
ce va atrage atenia iubitorilor de iaurt, datorit in
ovaiei i unicitii. Pentru creterea vnzrilor, pe parcursul a 2 luni
in fiecrae weekend, vor fi standuri sampling i degustari in hipe
390
rmarketurile Cora, Real i Carrefour. Dac rezultatele vor fi favorabile, perioada se va mari
cu inc 2 luni.
III.1.Programe specifice de marketing

Prin programele de marketing are loc stabilirea aciunilor specifice pentru implementarea
strategiilor de marketing, respective pentru fiecare element al mixului de marketing.Inaitea
demarrii activitilor de promovare specifice strategiei corespunztoare mixului de marketing
afost iniiat o activitate de cercetare a pieei pentru a observa reacia pieei fa de iaurtul Fruzu.
Aciuni specifice strategiei de produs
crearea designului pentru ambalaj-producerea propriu-zis a iaurtului in

3 game sortimentale: cpuni, zmeur i fructe de pdure
-mrirea gamei sortimentale infuncie de cerinele pieei.
Aciuni specifice strategiei de pre

-calcularea i stabilirea preului iaurtului
-stabilirea unor reduceri de pre ocazionale
-adaptarea preurilor dup o anumit perioad de timp,in funcie de concureni
Aciuni specifice strategiei deplasament

-incheierea de contracte pentru distribuirea produsului-asigurarea transportului iaurtului in
condiii optime
Aciuni specifice strategiei de promovare

-contractarea firmelor specializte in realizarea i montarea bannerelor
-contractarea firmelor specializate pentru realizarea reclamelor TV-crearea site-ului pentru
brandul Fruzu.
Strategii de inovare
391
Inovatia este promisiunea pe care Albalact a facut-o consumatorilor sai acum aproape un deceniu,
cand a lansat Zuzu - unul dintre cele mai carismatice, calde si neconventionale brand-uri romanesti
de lactate. Nu doar personalitatea l-a facut pe Zuzu un brand inovator, ci si produsele din
portofoliu, dar mai ales ambalajele. In 2006, anul lansarii sale, Zuzu a adus in premiera pe piata
din Romania primul lapte pasteurizat in cutie de carton Tetra Top. Si in categoria iaurturilor, Zuzu
a fost un pionier inca din primul an de existenta - a lansat ambalajul de carton cu lingurita atasata,
iaurtul de 750 de grame "portie de familie" si iaurtul de baut la 330 de grame.
Orice schimbare realizat n firm cu scopul de a mbunti situaia ei economic, poziia ei pe
pia, condiiile de munc ale personalului sau protejarea mediului nconjurtor, constituie parte
integrant a procesului de inovare.
Orice schimbare care se dorete a fi fcut, pentru a fi acceptat de personalul firmei, trebuie s fie
precedat de o aciune de sensibilizare, de informare a oamenilor, mai ales c o schimbare, orict
de nesemnificativ ar fi ea, reprezint o investiie, adic, se cheltuiesc bani n prezent, pentru un
ctig potenial n viitor.
Finanatorii, de regul, accept cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru ctiguri care
pot s nu mai vin niciodat. Din acest motiv, nainte de a introduce inovarea ca politic
permanent a firmei, prima aciune const n modificarea culturii organizaionale existente; acest
lucru trebuie fcut pentru ca ntregul personal s accepte asumarea riscului i nu numai managerii
ei, iar acesta trebuie s devin modul obinuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firm
poart numele de firm inovativ.
Procesul de inovare reprezentnd o investiie n viitor, pe termen lung, trebuie condus ca orice alt
activitate contient care aduce un folos societii. Prin urmare, pentru asta este nevoie de
manageri specializai n acest domeniu, adic, de manageri de inovare.
Concluzii
Compania Albalact a trecut testul de calitate i n lumea aristocraiei.n 2010, Albalact a

primit statutul de Furnizor al Casei Majestii Sale RegeluiMihai I ca semn de recunoatere
392
i de apreciere a calitii produselor oferite.Compania noastr furnizeaz Casei Regale

produse lactate precum cacaval Raraul i De Albalact, iaurt Zuzu, lapte Zuzu i telemea
De Albalact.
Acordarea calitii de Furnizor implic un nalt standard al produselor siserviciilor,
constant, seriozitate i nalt profesionalism din partea companiei.Obinerea acestei
distincii confirm nc o dat ncrederea pe careconsumatorii romni, de rnd sau de vit
nobil, o au n produsele Albalact.
Bibliografie
www.albalact.ro
www.indicatorideperformanta.ro
www.wiki.ro
393
COMENTARII
Observaii generale
Dei prin titlu studiul pretinde c este focalizat asupra unei analize de tip Porter, n realitate
se observ c este un studiu de caz general, cu o structur clasic, dar axat pe funciile
managementului, nu pe cele ale firmei.
Lucrarea are inserate o serie de imagini, ca i colaje de text asociate acestor imagini. Ele ar fi
reprezentat o oportunitate pentru comentarii adecvate i conectate la managementul strategic. Pe
aceeai linie, centrat pe ocuparea paginilor, se nscrie i folosirea unor formate de titluri
disproporionate.
Dezechilibrul studiului, generat de clieele de marketing de la nceputul i sfritul su,
transfer miezul ntr-o zon fr tangen semnificativ cu strategia.
Observaii punctuale
1. Prezentarea general cuprinde o serie de elemente care fac referire la procesele de
producie, la marketingul i la produsele firmei. Prezentarea este succint, dar este
nsoit de imagini din categoria celor publice, folosite pentru prezentri generale.
2. Partea dedicat planificrii implic o discuie despre misiune i valori, pentru ca apoi s
se focalizeze asupra unei analize de tip Porter, dar marcat de elemente de marketing,
care nu se gsesc n modelul respectiv. O serie de aprecieri privind forele modelului sunt
distorsionate de viziunea de marketing, specific unor manuale de marketing.
3. Partea dedicat organizrii este centrat pe un decupaj al unei poze cu executivii firmei.
4. Partea zis de coordonare,antrenare reprezint o pagin de lucruri generale, fr o
legtur consistent cu firma.
5. Controlul face referire la o serie de certificri privind calitatea procesului i nicidecum
la ceea ce definete teoria managementului.
6. Urmeaz un mprumut dintr-o lucrare de marketing, ambalat cu numeroase etichete de
tipul strategia de etc.. Relevana pentru strategia firmei i pentru studiu este
dubitabil, ca i poziionarea la sfritul studiului.
7. Partea intitulat concluzii reprezint o referin ciudat la un eveniment punctual, cu rol
semnificativ pentru marketing.
394
II.2.1.7. Studiu de caz: Bere Azuga

Studiu de caz
S.C. Bere Azuga S.A.
Profesor .........................
...............................
Grupa: 8
Anul III
395
Cuprins
CAPITOLUL 1.................................................................................................................................. 397

Analiza mediului intern al unei organizaii ..................................................................................... 397
1.1.
Analiza competenelor funcionale ............................................................................... 397
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
Producia...................................................................................................... 397
Marketing .................................................................................................... 398
Cercetare-dezvoltare .................................................................................... 399
Personal ....................................................................................................... 400
Finane ......................................................................................................... 401
CAPITOLUL 2.................................................................................................................................. 402

Studiu de caz - S.C. Bere Azuga S.A. ............................................................................................... 402
Concluzii ........................................................................................................................................ 409
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................ 410
396
CAPITOLUL 1
Analiza mediului intern al unei organizaii
Mediul intern al firmei este alctuit din elemente asupra crora aceasta are o influen
determinant i teoretic, un control total. Studierea mediului intern al firmei urmrete
identificarea resurselor de care dispune i determinarea gradului de realizare a strategiei alese.
Resursele de care dispune firma, modul de conversie a acestora, eficiena cu care sunt
transformate n produs finit genereaz prosperitatea acesteia i implicit posibilitatea de adaptare
rapid la schimbare.
Periodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari i a
celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a
fructifica oportunitile. n acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evalueaz competenele firmei n ceea ce privete urmtoarele activiti: marketing, cercetaredezvoltare, producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).
1.1. Analiza competenelor funcionale

Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific
funciilor organizaiei: producie,marketing,cercetare-dezvoltare,personal i financiar9.
1.1.1. Producia
Procesul de producie - cuprinde totalitatea proceselor folosite pentru transformarea

materiilor prime i a semifabricatelor n produse finite, pentru satisfacerea necesitilor umane.
Procesul de producie cuprinde diferite categorii de procese: procese tehnologice de
baz, procese auxiliare, procese de servire i procese anexe.
Bogdan Bcanu(1997),Management strategic,Teora,Bucureti, pag 62
397
Procesele tehnologice de baz sunt cele care contribuie direct la realizarea produselor
finite, prin transformarea intrrilor n ieiri; acestea sunt "procese de transformare" care
transform resursele de intrare n produse intermediare sau produse finite.
Procesele auxiliare i procesele de servire asigur pregtirea, respectiv servirea proceselor
de baz; acestea includ de exemplu: transportul materialelor i produselor n procesul de
producie, fabricarea sculelor i dispozitivelor, repararea i ntreinerea utilajelor tehnologice etc.
Procesele anexe constau n valorificarea resurselor reziduale rezultate n producie:
colectarea deeurilor, regenerarea emulsiilor etc.
Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri constituie raiunea
funcionrii ntreprinderi; de aceea, exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul
global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectul de baz al ntreprinderii. n
realitate, suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz
realizarea unor obiective derivate mai numeroase , iar ele singure nu sunt suficiente pentru
ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea, se impune o cunoatere i analiz a
tuturor funciunilor n strns interdependen.
1.1.2. Marketing
Conceptul de marketing formulat la nceputul secolului nostru, a cunoscut o dezvoltare rapid,
ce reflect evoluia economico-social a acestui veac i marcheaz n fapt trecerea de la societatea de
producie la o societate de consum.
Marketingul i are originea tocmai n faptul c oamenii, agenii economici manifest nevoi,
trebuine, dorine, iar alegerea bunului sau serviciului necesar este foarte grea. Un management al
marketingului eficient va pune accentul tocmai pe depistarea acestor nevoi, pe evaluarea lor, pe
categorisirea lor i apoi pe satisfacerea lor. Marketingul a devenit omniprezent ntruct infueneaz
viaa fiecruia, fiind mijlocul prin care se ofer oamenilor nivelul de trai10
10
Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wong

52.
Principiile marketingului ediia european, Ed. Teora 1998, p.
398
Deci, marketingul este, aa cum afirm Kotler, arta de a crea i satisface cererea ntr-un mod
profitabil. Marile firme i grupuri industriale practic un marketing profesionist, fastuos, cu bugete
foarte mari, dar profitabil n ultim instan. Firmele mici, fr bani, practic un alt marketing spontan,
intuitiv, simplu, imediat. Toate firmele mari ct i firmele mici folosesc trucuri, arme prin care ne sunt
induse trebuine, dorine, prin care suntem atrai spre un consum la care de multe ori nu ne-am gndit.
Totui, CHURCHILL consider c marketingul sporete nevoia de Marketing elemente
fundamentale, strategii i tactici de a tri mai bine. El propune o locuin mai confortabil, o hain mai
frumoas, o mas mai bun.
Concluzie: pentru a tri mai bine este nevoie s consumi mai mult. Ori, o astfel de abordare i
propune marketingul.
Marketingul modern este considerat astzi factorul esenial al succesului unei organizaii,
indispensabil n dezvoltarea sa economico-social, soluie miraculoas ce rezolv problemele acesteia,
instrument de baz n atingerea marilor performane, dar i n evitarea riscului.
El a devenit omniprezent ntruct infueneaz viaa fiecruia, fiind mijlocul prin care se ofer
oamenilor nivelul de trai.
Din perspectiva ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii, marketingul, ca o nou funcie a
activitii de afaceri are n vedere mai multe tipuri de activiti, care din punctul de vedere al productorului
sunt determinante pentru afirmarea orientrii sale ctre pia. Acestea sunt:
activiti legate de cunoaterea i nelegerea nevoilor i cerinelor consumatorilor;

activiti legate de conceperea i producerea efectiv a bunului sau serviciului respectiv;
activiti care au n vedere stabilirea nivelului de pre;
activiti de distribuie sau de plasare a bunurilor i serviciilor ctre consumatorii sau
utilizatorii finali;
activiti promoionale, care urmresc informarea, atragerea, i convingerea consumatorilor,
meninerea i stimularea interesului acestora fa de oferta firmei;
activiti post-vnzare.
1.1.3. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvolarea cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze sau s

mbunteasc produse i tehnologii. Gama de activiti ncepe cu cercetri teoretice fundamentale cu
399
o utilitate dificil de previzionat i se ncheie cu mbuntirile ambalajului produselor, acoperind o zon

important de creaie.11
Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile
cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c stiina reprezint un vector al
dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar
n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal este sortit stagnrii.
De aceea, este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se
impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un
efort continuu de cercetare i proiectare, s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor
cu toat rezistena care se manifest uneori n introducerea noului.
Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine
duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate
domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile
componente doar a cadrelor tehnice, fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere ( n care se
include i problemele economice ale organizrii, managementului etc.) are repercursiuni negative
asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii.
Un obiectiv important al firmei dar specific n primul rnd acestei funciuni este economisirea
resurselor de munc, materiale, financiare, ns n primul rnd de energie.
1.1.4. Personal
Funcie n cadrul firmei - definete totalitatea activitilor relative omogene, specializate,

desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
fundamentale.
Funcia cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii
obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea competenelor
profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale.
Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului managerial.
Principalele activiti por fi grupate astfel:
11
Bogdan Bcanu(1997),Mnagement strategic,Teora, Bucureti, pag. 65
400
1. activiti de administrare a pesonalului, adica: recrutarea, selecia i ncadrarea

salariailor, evidena personalului, aprecierea i promovarea angajailor, salarizarea
2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai: pregtirea i perfecionarea
profesional; asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii; protecia social;
3. activiti administrative, de secretariat i protocol.
n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru
ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor conflicuale
i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.
Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii interpersonale
armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii
individuale.
La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai speciliti din
compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelurile
ierarhice.
Funcia de personal este esenial pentru formularea i implementarea orcrei strategii
pentru c se focalizeaz asupra resurselor umane, recunoscute ca fiind cele mai importante
resurse ale unei organizaii.
1.1.5. Finane
Situaiile fianciare reprezint sursa cea mai important i sintetic de informaii asupra
strii i dinamicii transformrii unei organizaii.
Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiii, mprumuturi de la susele principale
de capital.
Funcia financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii.
n general, rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv dac avem n vedere mai
ales evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol n introducerea noului i
chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este
401
necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin

cunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a.
activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor
financiare necesare firmei;
b. activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a

fenomenelor economice din cadrul firmei.
CAPITOLUL 2
Studiu de caz - S.C. Bere Azuga S.A.
Bere Azuga S.A. este o companie nfiinat n anul 1870 de ctre firma Grund Rdulescu
& Co, sub forma unei societi n comandit.
Bere cu tradiie i reet strveche, Azuga a fost vedet n comunism. Produs cu ap
de munte din staiune, era preferata prahovenilor, dar i a bucuretenilor. n prezent, Berea
Azuga este produs la Braov, iar fabrica a fost nchis.
Fabrica de Bere Azuga a fost construit ntre anii 1898-1900, pe domeniile regale de la
Azuga, de ctre firma Grundt, Rdulescu & Co, iar n anul 1936 terenul devine prin cumprare,
proprietatea fabricii, n suprafaa de 33.000 mp.
Industriaul Peter Schesser l-a convins pe maestrul berar Grundt, care fcea n acea vreme
la Braov cea mai bun bere, s vin la Azuga pentru a participa la nfiinarea unei fabrici de
402
bere. Fabrica este devastat n Primul Rzboi Mondial, dar este refcut rapid, astfel c, n 1927
ocup locul al treilea ntre fabricile de bere din ar.
ntre anii 1977-1978 ncep lucrrile de proiectare pentru o fabric nou, fapt determinat
de calitatea bun a apei i cererea mare de produs.
La 26 iulie 2008 Compania Bere Azuga a semnat contractul de franciz exclusiv pentru
Romnia cu productorul german Konig Ludwig International pentru producia mrcilor
Kaltenberg Pils i Kaltenberg Royal Lager, pentru o perioad de zece ani.
Marca Azuga a fost cumprat ns de productorul american SABMiller (adic Ursus
Breweries, numele subsidiarei din Romnia), cel mai mare productor de bere din lume, pentru
7,1 milioane de euro. La scurt timp dup achiziie, activitatea fabricii din Azuga a fost oprit
definitiv, iar producerea berii a fost mutat la Braov. Spaiile fostei fabrici au fost nchiriate sau
subnchiriate pentru diverse activiti.
Producia
Prin anii 90 proprietarii ncep s fac investiii ntr-o nou instalaie de fierbere, prin care
capacitatea crete la 107.217 hl/an i se pun n funciune pivniele noi de fermentare i
depozitare. n anul 1973 se pune n funciune o nou linie de mbuteliere, cu o capacitate de
12.000 hl/an, iar dup, n 1975 se termin lucrrile de investiii pentru reutilarea fabricii, care
aduc un spor de producie de 20%. Tot n acest an, se construiete un siloz de cereale cu toate
instalaiile de sortare i curare a orzului, astfel, capacitatea fabricii ajunge la 300.000 hl/an.
n 1989, Azuga producea aproape 400.000 de hectolitri de bere anual, dar, la distan de
aproape 20 de ani, n 2008, fabrica era aproape falimentar i doar cu producie local.
Etichet veche de bere Azuga.
403
n anul 2002 SC Bere Azuga SA devine societate cu capital integral privat, capacitatea de
producie este de 15 000 sticle de 0,5l/ora, cu pasteurizator flash, iar mai trziu are ca obiective
importante de investiii modernizarea centralei termice, prin achiziionarea unui cazan de produs
aburi VIESSMAN, Germania.
La momentul nchiderii, fabrica de la Azuga avea aproximativ 170-180 de angajai i o
capacitate de producie de 200.000 de hectolitri. Schimbarea de look i relansarea brandului
Azuga, care a mizat pe nostalgie, au costat aproape dou milioane de euro.
Fabrica era amplasat ntr-o zon favorabil pentru c Azuga se situeaz n Valea
Prahovei la confluena rul Azuga, la poalele Munilor Bucegi i Munilor Baiului, n vecintatea
culmilor Sorica i Cazacu. Este o staiune climateric i turistic important, fiind renumit
ndeosebi ca staiune turistic pentru sporturile de iarn.
Poziia i accesibilitatea sunt avantajoase pentru ora: localitatea este situat pe cea mai
circulat vale transcarpatic din Romnia, Valea Prahovei, respectiv pe DN 1/E 60 i magistrala
feroviar electrificat Bucureti-Braov, la cca. 135 km de Bucureti i 36 km de Braov.
Procesul de fabricare a berii

Berea de la Azuga era produs dup metoda fermentrii naturale, de 70 de zile i cu ap
de munte din zon, captat din trei izvoare din staiune, Stna, Glodul, i prul Azuga. Gustul
special, atribuit de fanii apei din care era fabricat, dar i calitatea erau superioare popularei
Bucegi i, deseori, bucuretenii i fceau drum spre Valea Prahovei pentru o aprovizionare la
404
poarta fabricii. De asemenea, orice petrecere sau serbare cmpeneasc sau de partid era nsoit,
ntotdeauna, i de una sau mai multe berii Azuga, consumate la sticle de o jumtate de litru.
Cerealele erau nmuiate n ap, germinate i apoi erau uscate ntr-un cuptor pentru a
deveni mal. Aroma i culoarea erau determinate de durata de timp i temperatura la care erau
uscate cerealele. Malul era mcinat i amestecat cu ap, dup care urma un proces de nclzire la
temperaturi foarte bine stabilite, n intervale de timp exacte, urmnd ca amidonul din mal s fie
transformat n zaharuri. Urmeaz separarea lichidului de restul de materie rmase din boabele
malului, lucru care este realizat de echipament, care este prevzut cu un sistem de filtrare.
Mustul limpede se colecteaz i se introduce ntr-un cazan mpreun cu hameiul, dar
echipamentul trebuie s poat steriliza mustul nainte de a se face nsmnarea drojdiei. Drojdia
era pstrat n condiii sterile, iar dup fermentare era recuperat, trecut prin mai multe procese
speciale n vase sterile pentru ca pe urm s fie refolosit. Procesul de fermentare dura ntre 14 i
21 de zile i se realiza n cazane uriae, complet nchise. Dup fermentare drojdia este extras
prin partea inferioar a fermentatorului.
Urmeaz procesul de filtrare, dup ce toate resturile de celule de drojdie au fost
ndeprtate. Filtrarea se realizeaz cu ajutorul unor filtre care conin sute de plci orizontale,
dup ce berea este pompat cu presiune prin acestea i stratul fltrant reine orice particul.
Procesul este permanent urmrit cu atenie i controlat de un aparat care msoar gradul de
limpiditate al produsului finit. Astfel se obinea o bere limpede, strlucitoare. Berea filtrat se
depozita apoi n rezervoare unde avea loc procesul de linitire i maturare, pentru ca dup
efectuarea analizelor obligatorii, berea s poat fi trimis spre mbuteliere.
Acionariat
Casa Regal a fcut parte din acionariatul productorului de bere. n 1870, construcia
Fabricii Azuga s-a realizat pe terenul ce aparinea moiei regale.
Familia regal a fost nevoit s ias din acionariatul productorului prahovean de bere n
1947, moment n care deinea un pachet de aciuni de circa 30%. Bere Azuga apartine, din 2001,
omului de afaceri basarabean Valerii Moraru.
Valerii Moraru era, n 1990, doctorand n pedagogie, la Sankt Petersburg. Violeta i
Valerii Moraru au intrat n afaceri la nceputul anilor 90 n Rusia n domeniul buturilor
405
alcoolice, al hrtiei i comerului. Le-au vndut n 1996 i au nceput afaceri n Republica

Moldova, n domeniul sticlriei, vinificaiei i producerii de nutreuri (fabrica de sticla Cristal
Flor, Combinatul de Produse Cerealiere i fabrica de vinuri Basa Vin Grup), toate reunite n
holdingul Larga Vin. n anul 2000, au venit n Romnia. n 2000 cumpr primele aciuni
la Bere Azuga de la ceteanul german Friedrich Ipsen, care preluase compania la privatizarea
din 1999. Din 2001, familia Moraru a tot cumprat aciunile productorului Bere Azuga, n care
din 2006 a devenit acionar majoritar.
Personal
Numrul mediu de salariai pe anul 2009 a fost de 169 cu urmtoarea structur:
Tesa -35
Muncitori- 134
Conducerea executiv a S.C Bere Azuga S.A a fost asigurat astfel:
Moraru Violeta- Director general pn la date de 6.05.2009
Vlad Alexandru Tiglariu- Director general pn la data de 28.11.2009
Cristina Popovici- Director financiar pn n 28.11.2009
Cristina PopoviciDirector general din 28.11.2009 pn n prezent
Angajaii din firm erau persoane cu studii medii i superioare, iar limita de angajare era
ca pesoana care solicit postul s fie absolvent a cel putin 10 clase.
Programul de lucru era de 8 ore i se lucra n trei schimburi.
Sistemul de salarizare era unul caracteristic. Salariul era fix, se acordau i bonuri de
mas, cu diferenele date de condiiile legale, inclusiv pentru muncitorii implicai direct n
producie.
Berea Azuga se gsete i n prezent n aproape toate lanurile de magazine inclusiv la
micii comerciani datorit faptului c berea Azuga nc se mai fabric de ctre firma Ursus
Breweries la Braov n urma demolrii fabricii de la Azuga.
406
Date financiar-contabile
S.C Bere Azuga este o societate pe aciuni, iar aciunile acesteia au fost tranzacionate pe
piaa Rasdaq, simbol BEGY pn la data de 8.12.2009, cnd tranzacionare a fost suspendat
de ctre CNVM Bucureti ca urmare a aporbrii anunului prin care S.C URSUS BREWERIES
S.A i exprim intenia privind iniierea producerii retragerii acionarilor S.C BERE Azuga S.A.
La 31.12.2009 capitalul social a fost de 13 427 450 lei compus din 5 370 980 aciuni, cu o
valoare nominal de 2,5lei/aciune.
n februarie 2009 Bere Azuga a vndut n totalitate deinerile sale n valoare de 1 670 660
lei divizat n 167 066 pri sociale de la S.C FONTICOR TRANS S.R.L Azuga dlui. Moraru
Valerii i dnei. Moraru Violeta.
Pentru a susine cheltuielile societii i rambursarea ratelor i dobnzilor la creditele
contractate de Bere Ayuga, a fost necesar nchierea n luna aprilie 2009 a unui contract de
mprumut ntre Bere Azuga i Ursus Brewiries n valoare de 10 000 000 euro. A urmat nchierea
unui contract de fabricare a berii i exploatare a drepturilor asupra muncii, prin care proprietarul
a acordat pentru Ursus Brewries dreptul exclusiv n teritoriu privind utilizarea reelei n scopul
producerii i fabricrii produselor i dreptul exclusiv de exploatar a mrcii produsului, pe o
perioad de 10 ani.
Cifra de afaceri realizat de companie n 2009 se ridic la 10 385 653 lei n scdere cu
63% fa de 2008 ca principal cauz sistarea prodiciei de bere ncepnd cu luna februarie 2009.
Situaia financiar-contabil
Referitor pa patrimoniul societii, structura acesteia, pe elemente de patrimoniu, la data
de 31.12.2009 se prezint dup cum urmeaz:
Nr.crt
ELEMENTE DE PATRIMONIU
VALOARE(lei)
1.
ACTIVE IMOBILIYATE-total,din care:
22,228,606
-imobilizri necorporale
19,094
-imobilizri corporale
20,152,370
-imobilizri financiare
2,057,142
407
ACTIVE CIRCULANTE-total,din care:
2,767,283
-stocuri de materii prime,materiale,producie n

curs de execuie,produse finite,mrfuri i ambalaje
116.063
-creane
2,547,303
-casa i conturi la bnci i cec-uri de ncasat
123,897
CHELTUIELI N AVANS
TOTAL ACTIV
25,015,889
Aceste active sunt sisinute cu urmtoarele surse proprii,atrase i imprumutate:

Nr. Crt.
ELEMENTE DE PATRIMONIU
VALOARE(lei)
1.
CAPITALURI PROPRII-total,din care:
23,260,184
-capitaluri
13,427,450
-rezerve din reevaluri
9,301,515
-rezerve
1,709,187
-rezultatul reportat(pierdere)
15,554,554
-rezultatul exerciiului(pierdere)
32,143,782
-repartizarea profitului
2.
DATORII CE TREBUIE PLTITE NTR-O 3,840,639

PEROAD DE 1 AN-total,din care:
-datorii comerciale
578,020
-alte datorii inclusiv datorii fiscale i cele privind 3,262,619

asigurrile sociale
3.
DATORII CE TREBUIE PLTITE NTR-O 44,435,434

PERIOAD MAI MARE DE 1AN-total,din care:
-datorii la instituiile bancare
44,435,434
-alte datorii,inclusiv daoriile fiscale si cele privind

asigurrile sociale
4.
PROVIZIOANE
5.
TOTAL PASIV
25,015,889
408
Concluzii
n concluzie pot spune c mediul intern trebuie analizat ntr-o viziune dinamic prin care
se pot determina evoluiile favorabile sau nefavorabile ale componentelor sale, care duc la
frnarea sau dinamizarea activitii orcrei uniti economice.
Se mai poate concluziona i faptul c relaia dintre firm i mediul intern este una de
conexiune invers, adic firma este influenat de mediul ambiant prin multitudinea de elemente
componente, dar i mediul este la rndul su influenat de ctre fiecare firm n parte prin
intemediul bunurilor materiale i a serviciilor pe care le realizeaz.
409
BIBLIOGRAFIE
1. Belu Nicoleta(2006), Mnagement strategic, Ed. Independena Economic, Piteti.
2. Bogdan Bcanu(1997), Management strategic,Teora, Bucureti.
3. Bogdan Bcanu(2007), Tehnici de analiz n managementul strategic, Polirom, Iai.
4. M.Neme(2000), Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranzaciei,
Ed. All Beck, Bucureti.
5. Ph. Kotler, J.Sauders, G.Armstrong, V. Wong(1998), Principiile marketingului,ediia
european, Ed.Teora
6. P.L.Dubois, A. Jolibert(1989), Marketing, teorie i pracrica, vol I, Ed. Economic
7. T.Yorletan, E.Burdus, G.Cprrescu(1998), Mangementul organizaiei, Ed. Economica
Webografie
1. www.bvb.ro
2. www.wikipedia.com
3. www.adevrul.ro
4. www.descoper.net
5. http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/MMP/liviu-ciucan-rusu/MgmMkP1.pdf
6. http://adevarul.ro/locale/ploiesti/din-berea-azuga-ramas-doar-numele-licoarea-hameiproduce-brasov-fabrica-fost-inchisa1_51c7fcabc7b855ff56bf006c/index.html
410
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea, care s-ar dori un studiu de caz, prezint o structur relativ bizar. Aprecierea se
datoreaz faptului c o jumtate din lucrare reprezint o compilare dup cursuri de management
strategic, referitoare la ceea ce s-ar numi mediul intern.
Partea a doua urmeaz, cu aproximaie, structura primei pri cu referire la o firm asociat
unei mrci cunoscute. Altfel spus, teoria este aplicat pe un caz real.
Problemele de dactilografiere ale lucrrii arat c nu a exista un minim control al textului
dup producerea sa.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Istoricul firmei este tratat succint, dar nu se nelege clar evoluia sa din ultimele dou
decenii.
Partea dedicat procesului de producie este marcat, ca i istoricul, de o relativ
neclaritate, pentru c se fac referiri la un proces din trecut, dar, se pare, i la ceva recent.
Discuia despre acionariat nu are nici un impact asupra restului descrierii firmei. Reiese
doar faptul c micarea de preluare a firmei ar putea fi un subiect de interes public.
Discuia despre personal este marcat de banaliti i de cifre, despre a cror semnificaie
nu apar comentarii.
Discuia despre managementul financiar sugereaz c s-a folosit un material reapat
(anul de referin al datelor este 2009, iar lucrarea este confecionat n 2014), iar analiza
financiar este mai mult dect precar.
Concluziile se reduc la 2 (dou) fraze, relativ greu de neles, dat fiind formularea cu o
logic de neneles.
411
II.2.2. Analiza PEST
412
II.2.2.1. Analiza PEST: Pepsico Romnia
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN

BRAOV
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR
ANALIZA MEDIULUI NCONJURTOR

ANALIZA PEST
STUDIU DE CAZ PEPSICO ROMNIA
Coordonator tiinific :
Prof. .
Student: .
Management Grupa 8.. Anul III
413
Cuprins
Capitolul 1 Contextul teoretic ale analizei PEST ............................................ 415

Capitolul 2 Prezentare general a companiei PepsiCo .................................... 418
2.1 Scurt istoric PepsiCo ............................................................................. 418
2.2 Etapele nfiinrii companiei ................................................................. 418
2.2.1 Prima etap spre ce urma s devin Pepsi ........................................ 418
2.2.2 A doua etap ................................................................................... 418
2.2.3 Schimbare conceptului .................................................................... 419
2.3 Pepsi n Romnia................................................................................... 419
2.4 Gama de produse ................................................................................... 419
2.5 Denumirea societii .............................................................................. 419
2.6 Sediul central ........................................................................................ 420
2.7 Capital social ......................................................................................... 420
2.8 Viziune, Misiune ................................................................................... 420
2.8.1 Viziunea .......................................................................................... 420
2.8.2 Misiune ........................................................................................... 420
Capitolul 3 Analiza PEST .............................................................................. 421
3.1 Mediul Politico-legal ............................................................................. 421
3.2 Mediul Economic .................................................................................. 422
3.3 Mediul Sociocultural ............................................................................. 422
3.4 Mediul Tehnologic ................................................................................ 423
Capitolul 4 Concluzii .................................................................................... 424
Bibliografie .................................................................................................... 425
414
Capitolul 1
Contextul teoretic ale analizei PEST
Titulatura PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a
mediului nconjurtor. Acronimul provine de la termenii ce definesc subsistemele medii ce
cuprind factorii cu un anumit specific, n care este descompus mediul nconjurtor general:
mediul sau subsistemul Politico-legal;
mediul sau subsistemul Economic;
mediul sau subsistemul Sociocultural;
mediul sau subsistemul Tehnologic.

Chiar dac titulatura de referin sugereaz o divizare n patru subsisteme, este
evident c n practic va fi adoptat specificul organizaiei al crei mediu general e analizat.
Cele patru subsisteme iniiale se pot descompune prin constituirea unor noi subsisteme, cum
ar fi mediul demografic, mediul ecologic, mediul legal (separat de mediul politic) etc.,
existnd chiar i o justificare de natur teoretic asociat unor nume de autori celebri de
manuale n domeniul managementului strategic.
Listele de variabile sau factori ai fiecrui subsistem sunt relativ lungi, fr a putea
avea pretenia c acoper aria de interes n mod satisfctor pentru orice context. Acestea
sunt detaliate sun diferite forme n cursurile de management strategic, cum ar fi n linba
romn n Bcanu(1997) sau n limba englez n Wheelen i Hunger(2006).
Pentru abordrile practice pe care le are n vedere lucrarea prezent, sunt importante
cteva observaii asociate acestor subsisteme, pentru care se flosete n mod surent eticheta
mediu. Observaiile sunt menite s fixeze cteva caracteristici majore, ca i principala
tendin a acestora, concentrndu-se doar asupra celor patru componente principale ce dau
acronimul cel mai cunoscut: PEST.
Mediul politico-legal prezint, de regul, o individualizare major la nivel naional,
diferenierea acestui subsistem fiind un atribut esenial al suveranitii statale. Elemente
semnificative la nivel local sau regional (n interiorul unui stat) apar n cazul statelor federale,
cum este situaia; SUA, sau n cazul unei autonomii locale avansate, - de exemplu Scoia.
Reglementrile politico-legale fixeaz un spaiu al strilor permise de reglementator, cruia
trebuie s i se conformeze organizaia. n majoritate acazurilor , modificrile n acest
subsistem sunt previzibile, chiar dac au o dezvoltare de tip treapt. Introducerea unei legi
se face la o anumit dat, modificrile politice prin alegeri sunt asociate cu unele momente
temporale precise etc.
O situaie nou este reprezentat de apariia i dezvoltarea Uniunii Europene, care are
un rol uniformiztor pentru acest subsiste n cazul rilor membre. Acest lucru nseamn pentru
Romnia, ca viitor membru al UE, acceptarea transformrii sistemului de reglementri propriu
pentru a fi n concordan cu cel al ansamblului. Pe de alt parte, un efect similar l are orice
aderare a Romniei la o organizaie internaional: acceptarea unui set de reguli comune
pentru membri organizaiei.
415
Mediul economic prezint tendine

semnificative de globalizare. Barierele
mpotriva difuziei la nivel naional a ocurilor economice sunt din ce n ce mai puin
importante, chiar dac exist nc un rol important al statului pentru reglementarea mediului
economic. Modificrile imprevizibile i cu consecine ireversibile sunt frecvente. Creterea
interdependenei ntre statele lumii este acompaniat de internaionalizarea sub diferite forme
a organizaiilor, chiar i a acelor de mici dimensiuni, avnd ce efect uniformizarea modelelor
de managent ale organizaiei prin transferuri rapide a ceea ce pare a fi the best practice.
Ultimul deceniu a profilat un nou mare concurent asiatic, Republica Popular
Chinez, alturi de cei consacrai n anii anteriori, cum ar fi Singapore sau Coreea de Sud, fr
a avea ns o imagine clar conturat a implicaiilor generate de trnsformrile induse de acesta.
Mediul sociocultural prezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxim
eterogenitate din punct de vedere al efectelor i al ariei de aciune. Modificrile n timp ale
acestor elemente sunt lente. Entitile cu caracter regional i local sunt de maxim interes
pentru acest mediu, cu specificarea c nu se suprapun dect n mic msur entitilor
adiministrative.
Chiar accentuarea importaei consevrii mediului natural poate fi interpretat ca fiind
tot o problem cultural. Micarea pentru proteciei mediului s-a dezvoltat ntr-un contex
cutural favorabil n rile dezvoltate, care au contientizat c aceasta este corelat cu
standardul de via al cetenilor lor i cu succesul lor pe termen lung. Consecina a fost
introducerea unor condiionri importante legate de procesele de producie, ceea ce a indus
costuri suplimentare.
Mediul tehnologic este afectat n mod deosebit de difuzarea IT n procesele de
producie ale industriilor mature, dar i de apariia unor noi industrii IT. Pe de alt parte,
procesul de globalizare are concretizri interesante n mediul tehnologic. Transferul
tehnologiilor se face rapid iar prosusele manufacturate sunt transportate ntr-un timp scurt n
orice punct de pe glob. Aceste aspecte coroborate nsemn c transferul unor industrii n
zonele cu mn de lucru ieftin i apoi importul produselor realizate aceste industrii devin
posibile in atractive economic. Producia de mas se localizeaz n rile asiatice, dintre care
China, India, Bangladesh sau Vietnam sunt ntr-o cretere vizibil n preferinele occidentale.
Ultimele dou decenii au generat discuii interesante n teoreticieni, dar cu reflecii
rapide n practic, despre nivelurile de omogenitate ale subsistemelor discutate. Pestru o
organizaie oarecare, aceste niveluri sunt asociate ariei de interes. Operndu-se cu
aproximrile asociate acestora, se obin reultate satisfctoare prin prisma raportului pre
/calitate.
Nivelul local i ce regional intern sunt luate n considerare ca un reflex al
contientizrii unor diferene, dar i a tendinei de adaptare stricte la cerinele clientului.
Marile regiuni constituite din mai multe state reflect i ele aceeai tendin. n practica
european s-au individualizat chia nite aa-zise euroregiuni, ce trec n prim-plan
omogenitatea caracteristicilor de alt natur dect apartenea la un stat.
Dac diferenierea intern este recunoscut i ncurajat, omogenizarea aciunii
elementelor acestor medii, chiar i a mediului legal, se realizeaz n mod semnificativ la
nivelul unui grup de state, printr-un proces coordonat cu caracter programatic. Este cazul
Uniunii Europene, care se constituie ntr-un model de succes i pentru alte grupe de state. Prin
urmare, pentru un numr de elemente, aria de analiz adecvat este cea a regiunii continentale
( eventual intercontinentale).
Tot n aceast perioad s-a discutat i despre fundamentele naionale ale diferiierii
compartiionale (Porte, 1990), ceeea ce nsemn c nivelul naional de analiz trebuie pstrat
ca fiind nc un referenial valabil.
416
Prin suprapunerea nivelurilor i a subsistemelor (mediilor) de analiz va rezulta o

matrice dreptunghiular ce faciliteat sistematizarea analizei.
Instrumentalizarea analizei sub aceast form, chiar dac numrul de coloane i linii
este diferit. n caroiajul rezultat se nscriu elementele ce par a fi interesante pentru organizaia
analizat prin prisma practicii trecute a unor organizaii similare sau a unor modele cu un grad
semnificativ de predictibilitate.
n sintez, analiza mediului nconjurtor general se focalizeaz pe factorii de
influen percepui de ctre o organizaie n funcie de nivelul sau aria ei de interes,
completat cu discuia caracteristicilor globale ale acestui tip de mediu.
417
Capitolul 2
Prezentare general a companiei PepsiCo
2.1 Scurt istoric PepsiCo

Pepsi este o butura rcoritoare carbogazoas care este produs i mbuteliat de
compania PepsiCo. Este vndut n magazine, restaurante i automate. Butura a fost produs
pentru prima dat n anii 1890 de ctre farmacistul Caleb Bradham n New Bern, Carolina de
Nord. Pepsi Cola a fost nregistrat ca marc comercial pe 16 iunie 1903.
2.2 Etapele nfiinrii companiei

2.2.1 Prima etap spre ce urma s devin Pepsi
n 1898, un farmacist din New Bern, Carolina de Nord, Caleb Bradham, se gndete
s redenumeasc butura rcoritoare carbogazoas pe care o servea n farmacia sa Brad's
Drink. Noul nume, Pepsi Cola este utilizat pentru prima dat pe 28 august. n 1905, primul
logo al companiei este nlocuit, pe msur ce compania se dezvolta, tot atunci apar i primele
francize. Dar noul logo nu avea s dureze dect un an, deoarece n 1906 el este schimbat cu
unul care s ilustreze mai bine noul slogan: The original Pure Food Drink. Numrul
fabricilor de mbuteliere a ajuns la 15, vnzrile de Pepsi-Cola nsumnd aproape 40,000 de
galoane. n 1920, sloganul Pepsi a devenit Bea Pepsi, butura care te satisface!. Din pcate
ns Caleb Bradham a nceput sa fac speculaii cu preul zahrului, creznd c preurile vor
crete, el a cumprat cantiti uriae, numai c pn la sfritul anului preul a sczut la o
zecime (de la 26 de ceni la numai 2 ceni). Astfel c, n 1923 compania Pepsi Cola este
declarat falit i bunurile sale vndute companiei Craven Holding.
2.2.2 A doua etap

Roy C. Megarel, un broker de pe Wall Street cumpr marca i fabricile de la Craven
Holding i, cu ngduina lui Caleb, nfiineaz n 1934 Pepsi Cola Corporation. Noua
companie ncepe cu o politica agresiv de pre. Anul urmtor, Pepsi intr n istoria publicitii
cu primul jingle publicitar: Pepsi-Cola hits the spot/Twelve full ounces that's a lot/Twice as
much for a nickel, too/Pepsi-Cola is the drink for you? Nickel, Nickel a devenit un hit, fiind
tradus n nu mai mult de 56 de ri.
Pepsi va sponsoriza un concurs naional de eseuri care, n final, va duce la angajarea
lui Allen McKellar i a lui Jeanette Maund, printre primii angajai afro-americani ntr-o
poziie superioar ntr-o mare corporaie.
Pentru sprijinirea eforturilor de rzboi americane, Pepsi schimb culorile capacelor,
adoptnd astfel culorile care acum sunt tradiionale: alb, rou i albastru. De asemenea, a
nfiinat o cantin n Times Square care a funcionat pe toat perioada rzboiului, ajutnd
milioane de persoane s ia legtura cu soldaii americani aflai n zonele de conflict. La finele
418
rzboiului, zahrul devenise un produs foarte greu de gsit, de aceea, preedintele Pepsi ia
decizia de a achiziiona o plantaie de trestie de zahr n Cuba, decizie ce avea s se
dovedeasc extrem de profitabil. Tot n aceast perioad, Pepsi ncepe s se extind n
America Latin. n 1948 sediul corporaiei se mut din Long Island City, New York, n
mijlocul Manhattan-ului.
2.2.3 Schimbare conceptului

Dup euforia de dup terminarea rzboiului, americanii au devenit mai contieni de
problemele de nutriie i mai ateni cu caloriile. Astfel c Pepsi rspunde consumatorilor
lansnd varianta Light. De atunci pn n prezent Pepsi este supus multor schimbri, prin
slogan, designu i introducerea de produse noi.
2.3 Pepsi n Romnia

Brandul Pepsi este prezent pe piata din Romania din 1966, jucand un rol principal in
segmentul bauturilor carbonizate. Sistemul de franciza curent pentru Pepsi a inceput in 1991,
cu implicarea Quadrant Amroq Beverages (QAB), ca imbuteliator, care produce si distribuie
bauturile sub licenta PepsiCo, impreuna cu produsele proprii.
In anul 2004, achiziionnd liderul pe piaa de chips-uri de cartofi, compania Star
Foods, prezent n Romnia nc din 1993. Astfel, PepsiCo a devenit unul dintre juctorii
foarte importani pe piaa de Snacks-uri din Romnia.
2.4 Gama de produse

Acestea fac parte din cea mai extins gam de produse de tip Cola din Romnia,
reunite sub marca PEPSICOLA (Pepsi, Pepsi Max, Pepsi Light, Pepsi Twist Lemon, Pepsi
Twist Light Lemon i Pepsi X).
Tot sub umbrela PepsiCo, pe piaa buturilor non-carbonatate, au fost lansate butura
sport numrul 1 n lume Gatorade i Lipton Ice Tea prezent n Romania n 3 variante: Lipton
Ice Tea Lemon, Peach i Green.
Gama sortimentala existenta pe piata Pepsi este:
Pepsi light-max-Cola-twist Lemon-twist Light-X
Mountain Dew
7UP (light,ice)
Gatorade
Everness
Pepsi blue-gold-cappuccino
2.5 Denumirea societii

Compania se numete PepsiCo, fiind format din S.C. QAB SRL i Star Foods EM
Romnia.
419
2.6 Sediul central

Calea Vcreti nr. 391, etaj 4, seciunea 1, sect. 4, Bucureti, Tel: 0372-377.100
2.7 Capital social

La sfritul anului 2013 PepsiCo avea un capital social n valoare de 6.172.722 lei
pentru S.C QAB SRL i 80.212.845 lei pentru Star Food EM Romnia.
2.8 Viziune, Misiune

n cadrul PepsiCo, suntem de prere c a fi un membru responsabil al unei
corporaii nu este doar o atitudine corect n general, ci atitudinea corect pentru afacerea
noastr.
2.8.1 Viziunea
Responsabilitatea PepsiCo este aceea de a mbunti continuu toate aspectele lumii
n care ne desfurm activitatea mediu nconjurtor, societate, economie crend un mine
mai bun dect astzi.
PepsiCo ncearc s o pun n practic prin diferite programe i prin concentrarea pe
administrare ecologic, activiti n beneficiul societii i angajamentul de a crea valoare
pentru acionarii prin transformarea ntr-o companie cu adevrat durabil.
2.8.2 Misiune
Misiunea companie este de a fi prima productoare de bunuri de larg consum din
lume axat pe alimente i buturi. ncerc s ofere recompense financiare investitorilor,
oportuniti de dezvoltare angajailor, partenerilor de afaceri i comunitilor n care i
desfoar activitatea. Militeaz pentru sinceritate, corectitudine i integritate n tot ceea ce
face.
420
Capitolul 3
Analiza PEST
Pentru a desfura activiti profotabile, a face fa schimbrilor i a introduce prouse
noi pe pia, firmele trebuie s stabileasc i s evalueze ansamblul de factori care
influeneaz mediul nconjurtor.
3.1 Mediul Politico-legal

innd cont c PepsiCo i desfoar activitatea la nivel naional, este supus
legislaiei din Romnia. n Romnia activitatea comercial este puternic influenat de mediul
politic, acesta fiind foarte instabil i plin de conflicte care pot duce la importante schimbri pe
pia i, implicit n strategiile firmei. Alegerile prezideniale din noiembrie 2014 sunt i ele
factor important pentre c s-a pus capt unui regim de 10 ani i toata lumea atept o
schimbare. Adoptarea unor legi, ordonane sau hotrri poate crea oportuniti sau
constrngeri pentru firm, pentru furnizorii si sau pentru clieni si. Dup 1989 legislaia din
Romnia a cunoscut schimbri majore, Parlamentul a votat Constituia i o serie de alte legi
menite s pun bazele reformei din Romnia. Cele mai importante acte normative de
reglementare a taxelor i impozitelor legate de activitatea persoanelor fizice i juridice sunt :
-Legea Nr. 571/2003 privind Codul fiscal, unde se prevede c impozitul care se
aplic profitului impozabil este de 16%;
- Legea Nr. 571/2003 privind Codul fiscal, cu modificrile i completrile ulterioare,
Titlul VI, art.140, alin.(1) i (2); unde se menioneaz c taxa pe valoarea adugat ( TVA )
este de 24 % pentru toate produsele cu excepia produselor de panificaie unde este de 9%
- Legea Nr. 2665/2005 privind protecia mediului
- Legea Nr.465/2001 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului
nr.16/2001 privind gestionarea deeurilor industriale reciclabile:
"Art. 1. - Scopul prezentei ordonane de urgen l constituie asigurarea gestionrii
eficiente a deeurilor industriale reciclabile n condiii de protecie a mediului i a sntii
populaiei.";
- Hotrrea Nr.989/2005 privind modificarea i completarea Hotrrii Guvernului nr.
166/2004 pentru aprobarea proiectului "Dezvoltarea sistemului de colectare a deeurilor de
ambalaje PET postconsum n vederea reciclrii";
- Ordonana privind protecia consumatorilor, aplicat comercializrii produselor noi
destimate consumului, constituie un factor de influen, n speciala dac se dorete
introducerea unui nou produs pe pia.
- Un alt factor l reprezint Hotrrea Guvernului nr. 621/2005 privind gestionarea
ambalajelor i a deeurilor de ambalaje (transpus n legislaia romn conform Directivei
94/62/EC a Parlamentului European i a Consiliului privind ambalajele i deseurile de
ambalaje) care prevede implicarea tuturor terilor n activitii de producie i reciclare
conforme cu standardele UE.
- Un proiect de lege care ar putea influenia compania PepsiCo ar fi cel legat de
introducerea unei taxe privind buturile carbogazoase i alimentele de tip fast-food.
421
3.2 Mediul Economic

Face referire la elementele legate de rata somajului, rata inflaiei, fiscalitatea,
comportamentul clienilor, rata dobnzii i cea de schimb valutar, ritmul de cretere
economic, raportul dintre economii i investiii, gradul de ocupare i pregtire profesional a
forei de munc, evoluia i distribuia veniturilor, raportul dintre datoria extern a arii i PIB.
La sfritul trimestrului III 2014, rata anual a inflaiei IPC a revenit n intervalul de
variaie de 1 punct procentual asociat intei staionare de 2,5 la sut, depind marginal
limita inferioar a acestuia. Valoarea nregistrat n luna septembrie (1,54%) este cu 0,88
puncte procentuale mai ridicat dect cea consemnat la finele trimestrului II, situndu-se n
acelai timp cu 0,5 puncte procentuale sub cea prognozat n Raportul asupra inflaiei din luna
august.
Rata de investiii pe principale domenii de activitate ale economiei, a fost concentrat
n ultima perioadan ramurile industriei. De exemplu, investiiile fcute n domeniul energie i
electrice au ca efect scderea costurilor, datorat unui sistem mai performant de producere a
energiei.
n trimestrul I 2014, veniturile totale ale populaiei, medii lunare pe o gospodrie au
fost de 2477 lei; veniturile bneti medii au reprezentat 82,1%. Cheltuielile totale au fost, n
medie, de 2226 lei lunar pe o gospodrie; cheltuielile de consum medii au reprezentat 72,6%.
Veniturile totale medii lunare au reprezentat, n termeni nominali, 2477 lei pe gospodrie i
928 lei pe persoan. Veniturile bneti au fost, n medie, de 2034 lei lunar pe gospodrie (762
lei pe persoan), iar veniturile n natur de 443 lei lunar pe gospodrie (166 lei pe persoan).
Aceti indicatori pot influena ntr-o msur foarte mare activitatea: cu ct veniturile sunt mai
mari i rata omajului mai mic, cu att vnzrile pot fi mai mari.
Romnia va depune un efort susinut i n continuare pentru a nscrie finanele
publice pe o traiectorie sntoas, pentru a restabili ncrederea investitorilor, a reduce
costurile de rambursare a datoriilor i a crea spaiu fiscal pentru investiii, ntruct
redobndirea sustenabilitii fiscale va fi att n beneficiul actorilor publici, ct i al celor
privai, i va contribui la stabilitatea general a rii. Are n vedere o viziune nou a
continurii consolidrii fiscale care s atenueze impactul asupra creterii economice, s
distribuie n mod echitabil povara ajustrilor, s nlture creterea disparitilor, polarizarea
veniturilor i tensiunile sociale.
3.3 Mediul Sociocultural

Cuprind aspecte de ordin demografic ( indicatori demografici, vrsta, sexul,ocupaia
i rasa ), cultural (nivel educaional, atitudinea populaiei fa de munc, faa de calitate, stilul
devia,) migrarea i imigrarea, aspecte ce pot afecta necesitiile consumatorilor i
dimensiunea pieelor poteniale i existente.
Nivelul educaional din Romnia tinde s scad din ce n ce mai mult, iar acest fapt
se datoreaz i bugetului din sistemul de educaie. n acest an bugetul educatiei este echivalat
cu aproximativ 3,4% din PIB. Nivelul de trai precar al tinerilor, care prefer s se angajeze n
loc s urmeze o faculate i lipsa de motivaie financiar a cadrelor didactice sunt factori care
contribuie la deteriorarea sstemului de nvmnt i duc la consecine grave asupra forei de
munc din Romnia. Nivelul educaional reprezint un factor de influen pentru compania
PepsiCo ntruct companiile au nevoie de personal bine pregtit.
422
Creterea dimensiunii migraiei internaionale cu preponderen la nivelul populaiei

din vrsta de munc va determina ntr-un orizont mediu i lung probleme majore la nivelul
pieei forei de munc n sistemul de pensii i, n general,n finanarea serviciilor sociale.
La 1 ianuarie 2013, numrul femeilor l depea pe cel al brbailor pentru fiecare
vrst mai mare de 50 ani n condiiile n care, la natere, bieii sunt mai numeroi dect
fetele. Fenomenul se explic prin rata mortalitii, care este mai accentuat la brbai dect la
femei.
Migrarea populaiei din mediul rural ctre urban n perioada a crescut i acest lucru
este un factor de interes avnd n vedere c migrarea populaiei ctre mediul urban a provenit
n special din persoanelor tinere, care au o tendin mai accentuat de a consuma buturi
carbogazoase.
PepsiCo particip la foarte multe campanii de responsabilizare social. S-a implicat
n campanii precum Nou ne pas sau n campanii de responsabilizare social fa de
mediu. Pe lng campaniile de responsabilizare social, PepsiCo organizeaz foarte multe
concerte, evenimente socio-culturale.
Consumul de bauturi rcoritoare carbogazoase prezint o ascensiune n ultimi ani, n
special pentru tineri, iar preferinetele acestora vis-a-vis de produsele companiei i stilul de
viaa caracterizat de sedentarism, pot afecta foarte mult cifra de afaceri i evoluia pe piaa a
PepsiCo.
3.4 Mediul Tehnologic

Face referire la elementele de dezvoltare a tehnologiei, finanare a cercetrii,
infrastructur, tehnologia informaiei i comunicrii, ritmul de aparie a inventiiilor, dotarea
tehnic a produciei , iar aceti factori influeneaz calitatea produselor comercializate i
mijloacele de producie ale acestora.
n 1908, PepsiCo s-a numra printre primele companii care-i modernizeaz livrarea,
trecnd de la vehiculele trase de cai la cele motorizate, acest lucru fiind un important pas de
modernizare tehnologic. Tot atunci, numrul companiilor care dein un contract de a
mbutelia i a vinde Pepsi ajunge la 250 i sunt prezente pe teritoriul a 24 de state. n Romnia
PepsiCo este mbuteliat de compania Quadrant Amroq Beverages (QAB).
Mediul tehnologic mai include i logistica firmelor. Ambele firme au att un sistem
propriu de distribuie ct i colaborri cu firme specializate. Vnzarea se face prin marile
magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri. PepsiCo a ncheiat contracte de parteneriat cu
firme de alimentaie public unde nu se vnd dect mrcile firmei(de exemplu: Panini
comercializeaz produsele Pepsi). n cadrul mediului tehnologic putem include i automatele
care au condus la creterea vnzrilor i la uurarea distribuiei, astfel produsele ajung mai
uor la consumatori.
423
Capitolul 4
Concluzii
n finalul lucrri, care a avut ca tem analiza mediului nconjurtor al companiei
PepsiCo cu ajutorul analizei PEST, a vrea s subliniez ct de important este mediul
nconjurtor n care i desfori activitatea i gradul de dezvoltare a acestuia. Un mediu stabil
i ct de ct dezvoltat i asigur o desfurare a activitii linitit, pe cnd un mediu instabil,
n continu micare, i d multe bti de cap i trebuie tot timpu s fi n alert.
Pepsi a reuit s reziste unui astfel de mediul mult timp, demonstrnd c este o
companie mare i capabil s se adapteze la modificri. i-a fcut o imagine bun pe care o
cultiv i o ntreine n continuare.
424
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de
caz, Polirom, 2009
2. http://www.mfinante.ro/alegeTaxeAnaf.html?pagina=taxe
3. http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/pliante%20statistice/Migratia%20
internationala%20a%20Romaniei.pdf
4. http://www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
5. www.ziare.com
6. www.bnr.ro
7. www.zf.ro/wikizf/pepsico-8510120
8. http://www.pepsicojobs.ro/about-us/?lang=ro
425
COMENTARII
Observaii generale
Primul element frapant este modul de gestionare al spaiului de 10-12 pagini (recomandat
pentru acest tip de lucrare). Partea zis teoretic este finalizat cu ocuparea a 20% dintr-o
pagin, apoi spaiul este ocupat de o prezentare a istoriei corporaiei alese, dar nu n Romnia,
ci n SUA acum 100 de ani!
Partea central a lucrrii prezint cteva elemente banale despre o corporaie american,
apoi se face o trecere spre reprezentana din Romnia. Prezentarea acestei entiti este relativ
confuz i imprecis. Se adaug ceva despre misiune i viziunea firmei, fr comentarii i fr
a se indica sursa informaiilor.
Doar aproximativ o treime dintre pagini au legtur cu subiectul propriu-zis. Urmeaz o
serie de concluzii, ntr-un format concentrat.
Observaii punctuale
1. Strict legat de analiza PEST se observ c nu exist o structur pentru o abordare n
stilul unei metodologii recomandate, eventual cea din Practici, menionat n
bibliografie.
2. Pentru submediul politico-legal se remarc o list relativ consistent de legi i
reglementri din Romnia. Acestea nu sunt explicate, n sensul discutrii unei posibile
influene asupra performanelor posibile ale firmei. Submediul politic este ignorat
complet.
3. Pentru submediul economic este enunat o list de elemente, expunndu-se o oarecare
definiie a acestuia. Din lista respectiv de 12 elemente sunt selectate 3 (trei) elemente
(cu aproximaie), dar acestea nu au relevan pentru firma din Romnia. Altfel spus,
explicaiile sunt inutile. Ultimul paragraf ar reprezenta o relativ concluzie sau un
comentariu general(?), dar confuze i fr legtur cu ce s-a scris n rndurile
anterioare.
4. Submediul socio-cultural este tratat dup aceeai schem ca i cel economic. Sunt
acroate cteva elemente, dar acestea nu au legtur cu firma din Romnia. n locul
unor explicaii, aprecierile pot fi apreciate cainteresanteciudate.
5. Discuia despre submediul tehnologic este complet ratat, dar referirea la transportul
bazat pe cai la 1908 este hilar.
6. Concluziile sunt concentrate n patru fraze neutre, fr legtur cu instrumentul de
analiz i presupusele rezultate ale acesteia.
426
II.2.2.2. Analiza PEST: Transavia

Analiza mediului nconjurtor general Analiza PEST
Studiu de caz: Transavia
Student: ..
Grupa: 8. , Anul III
427
Cuprins:
1. Descrierea societii - scurt istoric ............................................................................................... 2
1.1. Distincii primite ..................................................................................................................... 3
2. Misiune i obiective ...................................................................................................................... 4
3. Analiza mediului nconjurtor general ....................................................................................... 4
3.1. Analiza PEST ..................................................................................................................... 4
3.1.1. Mediul politico - legal ................................................................................................. 5
3.1.2. Mediul economic ........................................................................................................ 5
3.1.3. Mediul socio - cultural ................................................................................................ 6
3.1.4. Mediul tehnologic ....................................................................................................... 7
4. Structura de management a companiei ...................................................................................... 7
5. Managementul financiar .............................................................................................................. 8
6. Concluzii ..................................................................................................................................... 10
7. Bibliografie ................................................................................................................................. 11
428
1. Scurt istoric
Transavia este o societate pe aciuni cu capital privat integral romnesc, i este
liderul pieei romneti a crnii de pasre, cu o cot de pia de aprox. 18-19%. Transavia a
fost nfiinat n 1991, iar acionarul majoritar i directorul general al Grupului Transavia,
este dr.ing. Ioan Popa. 1
Cu un numr de peste 1500 de angajai, compania a intrat n rndul elitei
productorilor europeni, cu performane deosebite n producie i vnzri.
Transavia este cel mai important productor de carne din Romnia, cu o producie de
peste 55.000 de tone de carne de pasre, n fermele proprii de cretere din 5 judee Alba,
Cluj, Sibiu, Braov i Harghita.
La mai bine de 23 de ani de la nfiinare,Transavia deine 15 ferme de cretere a
puilor de carne, dou ferme de reproducie i dou staii de incubaie, o fabric de nutreuri
combinate, dou abatoare performante de industrializare a crnii i una dintre cele mai
moderne fabrici europene de procesare a crnii, precum i dou ferme vegetale. n plus, mai
deine i cel mai cunoscut brand de carne proaspat de pui Fragedo.
Compania dispune de dou abatoare - unul construit n 2004, unic n Europa de Est i
altul n totalitate modernizat n 2008 ambele dotate cu echipamente de abatorizare de ultim
generaie, ce nsumeaz o capacitate total de 55.000 de tone de carne anual.
n anul 2006, Brandul Fragedo, conceput i desenat de Brandient, a devenit un etalon
al calitii premium pe piaa din Romnia, beneficiind de intoducerea pe pia a unui mod de
ambalare inovator: ambalajul n atmosfera controlat (ATM).
n anul 2007, Transavia a achiziionat pachetul majoritar de aciuni de la Avicola
Braov (aprox. 73 %), moment n care compania a i fost integrat n grupul Transavia.
Transavia deine un lan complet de producie, abatorizare, procesare, transport i
depozitare a alimentelor, alctuit din 5 divizii:
- divizia vegetal;
- divizia nutreuri - combinate;
- divizia cretere psri;
- divizia industrializare;
- divizia comercializare;
http://www.transavia.ro/
429
1.1. Distincii primite

n 2006, Transavia a fost distins cu titlul de furnizor al Casei Majestii Sale Regele
Mihai I.
n anul 2007, Transavia ocup locul 3 n Top 100 Companii pentru care s lucrezi,
realizat de revista Capital.
n anul 2009, Transavia a fost desemnat cel mai dinamic juctor pe piaa crnii de
pasre din Romnia, ca urmare a analizai fcute de Forbes Romnia.
n anul 2010, potrivit Ziarului Financiar, Transavia a condus categoria produciei
de carne, fiind cel mai important juctor pe piaa crnii din Romnia.
n anul 2012, grupul Transavia a primit distincia Campion naional n Business.
n anul 2013, a primit premiul Aviagen pentru activitatea de cretere a psrilor. 2
n anul 2014, a primit premiul Modelul de business pentru Romnia, oferit de
Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, alturi de organizatorii Seminarului Integrat
INDUSTRIA CARNII.RO.
http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
430
2. Misiune i obiective
Misiunea Transavia este s devin nu doar cel mai mare productor de carne de pui
din Romnia, ci i un lider n calitatea produselor, n acest caz compania deine certificrile
IFS (International Food Standard) i BRC (British Retail Consortium), dar i ISO
9001:2008, ISO 22000:2005.
Obiectivul principal al grupului Transavia l reprezint achiziia a dou noi uniti de
producie, n urma creia se dorete ca producia i afacerile companiei s creasc cu 70-80%,
n urmtorii 3 ani. Tot ca parte a acestui obiectiv, este i creterea produciei, de la 55.000
tone de carne de pui pe an n prezent, la aprox. 100.000 de tone.
Potrivit acestui obiectiv, managementul companiei urmrete o strategie de cretere,
ce are ca scop creterea cifrei de afaceri, a capacitii de producie i a profitabilitii
companiei. dar i o ntrire a poziiei de lider.
3. Analiza mediului nconjurtor general Analiza Pest
Mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe, care afecteaz n mod relativ
uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de
referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. 3
Aria de interes principal a companiei Transavia, este reprezentat de piaa autohton.
Transavia i desface aprox. 85 % din producie de carne pe piaa din Romnia, restul de 15 %
este desfcut pe piaa extern; pentru exportul pe piaa extern compania are contracte de
colaborare cu parteneri strini, din ri comunitare precum Olanda, Marea Britanie, Germania,
dar i din rile bordice.
Nivelurile de analiz care apar conform ariei de interes principal a companiei sunt:
nivelul local i nivelul naional.
3.1. Analiza Pest

Analiza PEST reprezint o analiz a impactului i a tendinelor generale ale mediului
extern, privit prin prisma factorilor politici, economici, sociali i tehnologici. Acronimul
PEST, vine de la Politic, Economic, Social i Tehnologic, factori care ar putea afecta
dezvoltarea strategic a unei afaceri.
3.1.1. Mediul politico - legal
Bcanu, B.( 1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureti, pag. 30

431
Mediul politico legal este alctuit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie. Cardul legal este format de totalitatea legilor i reglementrilor, ca i
de elementele sistemului de generare a acestora. 4
Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, de forele politice ce
acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat politic
stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintr-o ar.
De la integrarea Romniei n Uniunea European, toi productorii din ara noastr au
fost nevoii s se alinieze normelor UE. Normele Uniunii Europene privesc 3 domenii
importante: sigurana alimentar, confortul psrilor i protecia mediului; legislaia cu
privire la aceste norme a fost implementat i n Romnia, iar toi productorii au obligaia de
a o aplica.
Legislaia cu privire la sigurana alimentar, cuprinde: 5
- Legea 150/2004 - Legea siguranei alimentelor;
- Ordin 5/ 2005 - privete trasabilitatea puilor de carne;
- Ordinul 206/ 447/ 86/ 2002 aprobarea Normelor cu privire la comercializarea crnii de pasare (cu
excepia prevederilor acoperite de R1234/2007) si Regulamentul de punere n aplicare (UE)
nr. 1239/2012
Legislaia cu privire la confortul psrilor, cuprinde Ordinul 462/2001 privete

standardele minime pentru protecia ginilor.
Legislaia cu privire la protecia mediului, cuprinde Ordinul 860/2002 cuprinde
procedure de evaluare a impactului asupra mediului.
Legislaiei prezentate, se mai adauga i Codul muncii i Codul fiscal, dar i normele
organismelor de control ale statului (ANSVSA, OPC, Consiliul concurenei etc.)
3.1.2. Mediul economic
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaza
o organizaie.
Rata de politic monetar a fost redus ncepnd cu 8 februarie 2015, ca urmare a
hotrrii CA al BNR (Consiliul de administraie al Bncii Naionale a Romniei), de la
nivelul de 2,75 % pe an, la 2,5 %. 6 Dobnzile practicate n present de bnci permit
contractarea de credite pentru finanarea unor obiective de investiii.
Valoarea actual a ratei inflaiei este de 0,83 % (n decembrie 2014 fa de luna
decembrie 2013), iar pentru primul trimestru din 2015 se prognozeaz o rat a inflaiei de 1,1
%, intr-o uoar cretere. Cu ct inflaia este mai mic, cu att puterea de cumprare a
populaiei crete, avnd un efect pozitiv asupra consumului de produse.
4

http://www.avicultura.ro/legislatie
6
http://www.bnro.ro/page.aspx?prid=9816
5
432
La sfritul lunii noiembrie 2014, rata omajului a fost de 5,18 % (aprox. 468.849
de personae), mai mare cu 0,05 puncte procentuale dect cea din luna octombrie 2014. 7
Salariul mediu net, potrivit estimrilor Comisiei Nationale de Prognoz, va fi n
cretere, de la 1.660 lei anul trecut, la 1.758 lei, n 2015.
Potrivit patronatelor din industria crnii din Romnia, acestea doresc reducerea
T.v.a-ului la produsele din carne, de la 24% n prezent, la 9%.
Toate acestea pot duce la o cretere a consumului n Romnia, i implicit al
consumului de carne de pasre, c ear fi un lucru benefic pentru compania Transavia.
3.1.3. Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este construit din modelele de comportament individual i de
grup ce reflect atitudini, valori i obiceiuri. Acest mediu include instituiile i factorii care
definesc o societate, care i confer un sistem propriu de valori ,de tradiii ,norme i obiceiuri
ce genereaz un anumit comportament etic,moral i cultural pentru toi membrii si.
Cteva elemente ale mediului socio-cultural, care ar trebui luate n considerare
sunt:
factorii demografici
- conform recensmntului din anul 2011, Romnia are o populaie de aprox.
20.121.641 de locuitor, iar datorit sporului natural negativ, se ateapt ca n urmtorii
ani populaia Romniei s aib n continuare o scdere. 8
migraia forei de munc
- se estimeaz ca aprox. 2 mil de romni sunt plecai la munc n alte ri, acetia
optnd zone cu potenial economic mai ridicat.
mbtrnirea populaiei
- n ultimii ani sperana de via a crescut, n anul 2011 aceasta a fost de 73,98 de ani
(70,5 ani n cazul brbailor i 77,6 ani n cel al femeilor)
atitudinea populaiei fa de aspectele de mediu
- se constat o presiune tot mai mare asupra companiilor privind aspectele de mediu,
companiile fiind obligate sa reduc efectele nocive asupra mediului, acest lucru
genernd costuri suplimentare pentru companii.
3.1.4. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce defines tehnologia
momentului actual. 9
http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei

433
Integrarea n Uniunea European, a presupus implementarea, din partea

productorilor romni, a noi tehnologii, care s rspund necesitii de tehnologizare a
industriilor.
La nivelul industriei avicole, normele UE au impus un climat tehnologic
performat, care s rspund cerinelor sanitare. Astfel, toate exploataiile avicole au fost
nevoite s asigure un mediu de cretere, care s nu aib legatur cu exteriorul.
Nevoia de tehnologizare a fost impus i de competivitatea din industria avicol.
Compania Transavia a reuit s asigure aceste condiii, prin investiiile continue n
tehnologia de producere a crealelor, a nutreurilor, de cretere a puilor, de abatorizare i de
transport.
Concluziile analizei PEST
Din elementele externe existente, care au fost identificate le reinem pe cele care pot
influena hotrtor activitatea societarii. Aceste elemente sunt reprezentate de oportuniti,
(anse, ocazii) si de ameninri (riscuri, pericole).
oportuniti:
- posibilitatea reducerii T.v.a-ului, de la 24% la 9%;
- dezvoltarea i transferul de noi tehnologii, permite modernizri, care duc la reducerea
semnificativ a costurilor.
- posibilitatea contractrii de credite pentru finanarea unor obiective de investiii.
riscuri:
- scderea veniturilor populaiei care va duce la scderea vnzrilor.
- nerealizarea obiectivului de cretere.
434
4. Structura de management a companiei

ntr-o form simplist managementul companiei are urmtoarea structur:
Ioan Popa- Director General
Ovidiu Opria - Director General Adjunct
Angela Stanciu - Director Economic
Eugenia Opri - Director Divizie Comercial
Toader Popa - Director Divizie Industrializare
Vasile Popa - Director Divizie Furaje Combinate
Catalina Ghiga - Director Divizie Cretere Psri
Diana Ursale - Director Divizie Vegetal
Bogdan Negrea - Director General - Avicola Braov
Evoluia personalului n perioada 2009 - 2013 este prezentat n urmtorul tabel: 10
Transavia
Avicola Braov
Total angajai
2009
838
-
2010
835
494
1329
2011
913
480
1393
2012
982
476
1458
2013
1005
483
1488
Tabel 4.1
n perioada 2009-2013 structura personalului la Transavia a cunoscut o cretere

semnificativ de 167 de angajai.
La Avicola Braov n schimb, structura personalului n perioada 2010-2012 a
suferit o uoar scdere, dar ncepnd cu anul 2013 numrul salariailor a crescut.
Structura salariailor pe ntreg grupul Transavia, numr 1488 de angajai.
Se observ c la nivelul salariailor, ntreg grupul Transavia a avut o cretere a
numrului de salariai, o dovad a faptului c afacerile grupului au avut o traiectorie
ascendent, de la un an, la altul.
5. Managementul financiar
Transavia S.a. este nregistrat la Registrul Comerului cu numrul J01/89/1994 i
Codul unic de nregistrare fiscal RO 5182310 , avnd domeniul de activitate comform
clasificrii CAEN 0147 Creterea psrilor. Societatea are un capital social de 36.481.776
RON.
10
http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
435
Tabel 5.1
Indicatori din
bilan
Total active
imobilizate
Total active
circulante
Stocuri
Casa i conturi
Creante
Capitaluri total
Capital social
Provizioane
Datorii total
Indicatori din
Contul de
profit i
pierdere
Cifra de afaceri
11
2009
2010
2011
2012
2013
193.638.900
187.053.507
221.127.029
206.459.629
206.444.983
92.150.504
93.155.227
84.673.280
119.449.188
146.010.940
57.472.184
998.826
33.679.398
174.144.952
36.481.776
N/A
108.665.931
34.598.434
8.238.337
50.318.456
182.154.558
36.481.776
N/A
95.986.338
54.166.022
1.787.341
28.719.917
183.826.920
36.481.776
N/A
120.722.153
76.268.541
1.909.250
41.271.397
208.746.080
36.481.776
N/A
116.760.565
73.350.555
1.847.109
70.813.276
248.141.947
36.481.776
N/A
104.337.157
304.178.862
320.733.379
357.681.199
426.905.925
459.706.060
Total venituri
333.377.017
329.321.730
382.699.196
463.940.823
495.890.001
Total cheltuieli
316.142.192
298.644.743
351.773.847
424.236.679
441.376.389
Profit brut
17.234.825
30.676.987
30.925.349
39.704.144
54.513.612
Profit net
14.363.817
26.083.231
26.299.438
33.729.681
46.195.867
838
835
913
982
1.005
Numr salariai
Situaia financiar a companiei Transavia, prezentat n tabelul 5.1, atest calitatea de

lider a companiei pe piaa din Romnia.
n perioada 2009 2013, se remarc o cretere evident a tuturor indicatorilor de
performan ai companiei; Transavia a nregistrat o cifr de afaceri n cretere, rezultat al
deciziilor investiionale, realizate n principal, pentru modernizarea facilitilor de producie i
achiziionarea de utilaje agricole.
Anul 2013, a reprezentat cel mai profitabil an, din istoria companiei, cu o cifr de
afaceri de 459.706.060 Ron, i un profit record de 46.195.867 Ron (ce nseamn un ctig net
de aprox. 10,4 milioane Euro).
Nivelul datoriilor se reflect n situaia financiar ntr-un trend descendent, unde,
ncepnd cu anul 2011 nivelul datoriilor a nceput s scad, de la 120.722.153 Ron, ajungnd
n anul 2013 la valoarea de 104.337.157 Ron.
11
http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
436
Tabel 5.2 indicatori la Avicola Braov

Indicatori din
Contul de
profit i
pierdere
Cifra de afaceri
2009
2010
2011
2012
2013
N/A
90.147.789
105.702.863
117.815.903
122.376.397
Total venituri
N/A
91.850.042
113.704.286
123.034.511
119.477.296
Total cheltuieli
N/A
91.263.952
113.086.351
122.410.347
118.575.199
Profit brut
N/A
586.090
617.935
624.164
902.097
Profit net
N/A
569.590
617.935
624.164
661.505
Numr salariai
N/A
494
480
476
483
n perioada 2010 2013, conform indicatorilor din Contul de profit i pierdere, din
tabelul 5.2, Avicola Braov a nregistrat o cretere constan a cifrei de afaceri, urmnd trendul
valabil la ntreg grupul Transavia.
n perioad 2010 2012, se observ c Avicola Braov a reinvestit profitul.
6. Concluzii
Analiza Pest la nivelul unei entiti economice este foarte important pentru
managementul ntreprinderii, deoarece sprijin managerii n procesul de adoptare a strategiei
de dezvoltare i de investiii , i informeaz n legtur cu privire la industria n care firma pe
care o conduc i desfoar activitatea.
Prin efectuarea analizai Pest, managerii pot determina oportunitile i riscurile
existente la nivelul industriei, pot analiza influena diferiilor factori asupra companiei i cum
pot fi aceti prevenii,
Transavia este supus i ea riscurilor existente n industria avicol, dar datorit
investiiilor realizate pn acum, a obiectivelor viitoare i a unei echipe de management de
top, dar mai ales a viziunii omului care a fondat compania , Ioan Popa, reuete s dezvolte
oportunitile aprute n industrie pentru a diminua eventualele riscuri.
437
7. Bibliografie:
1. Bcanu, B.( 1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureti
2. http://www.transavia.ro/
3. http://www.fragedo.ro/fragedo/transavia/
4. http://www.avicultura.ro/legislatie
5. http://www.bnro.ro/page.aspx?prid=9816
6. http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20noiembrie%202014.pdf
7. http://ro.wikipedia.org/wiki/Demografia_Rom%C3%A2niei
8. http://www.date-financiare.ro/5182310-transavia-sa
9. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
438
COMENTARII
Observaii generale
Organizarea general a lucrrii arat interesul pentru ocuparea paginilor. Se ncepe cu
un istoric al firmei, incluznd o pagin inutil privind premiile (?) luate de firm, apoi se face
o analiz PEST, urmat de o analiz financiar fr legtur cu tema propus.
Mai exist o serie de elemente fr relevan pentru tem, cum este prezentarea echipei de
conducere a firmei.
De interes ar fi fost folosirea unui set de obiective ale firmei pentru a se face o conectare
la analiza PEST.
Sunt prezentate dou serii de concluzii, una fcnd referire la analiza PEST, iar cea final
ar fi referitoare la ntreaga firm (probabil gndit i cu partea financiar!).
Bibliografia face referire la cursul general, dar i la o serie de surse, ce par s expun teme
generale: demografie, legislaie.
Observaii punctuale
1. n mod corect se ncearc definirea unei arii de interes, pentru care urmeaz s se fac
analiza PEST.
2. Fiecare submediu consum un aliniat cu copierea definiiei de manual, dei aceasta
este inutil pentru analiz.
3. Pentru submediul politico-legal este prezentat o list de reglementri, relativ sumar
i fr a fi expuse efectele presupuse a acestora.
4. Pentru mediul economic sunt evocate elemente inutile. Spre exemplu, rata inflaiei i
salariul mediu la nivel naional au o relevana nul pentru tema aleas.
5. Submediul socio-cultural este concentrat asupra unor elemente de demografie. Nici
acestea nu au relevan pentru tem.
6. Submediul tehnologic este tratat cu aprecieri vagi i fr specificitate.
7. Concluziile sunt grupate n oportuniti i riscuri (?!?), dar nu exist formulri sub
forma unor propoziii, dei au existat recomandri exprese n acest sens.
8. Concluziile finale reprezint nite fraze generale, fr o focalizare asupra impactului
mediului asupra performanelor firmei.
439
II.2.2.3. Analiza PEST: Boromir I

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: Management Zi
Grupa : 8..
Sudiu de caz
Analiza PEST S.C. BOROMIR IND
Prof
Student:.
440
CUPRINS
1.Scurt istoric
pag.442
2.Misiunea i Valorile
pag.442
3.Certificri pag.443
4.Analiza PEST a S.C. BOROMIR IND Rm.Vlcea
pag.444
4.1 Mediul politico-legal pag.445

4.2 Mediul economic
pag.447
4.3 Mediul socio-cultural

4.4 Mediul tehnologic
pag.448
pag.450
5.Consiliul de Administraie SC BOROMIR PROD SA Buzu pag.451

6.Concluzii pag.452
7.Bibliografie
pag.453
441
BOROMIR
1.Scurt istoric
Nscut n respectul tradiiei ,dar cu o perspectiv modern asupra acestui
domeniu,att de vechi i totui att de puin exploatat,societatea s-a dezvoltat i i-a
diversificat activitatea oferind pieei att produse tradiionale ct i produse noi,de care piaa
romneasc avea nevoie.
n anul 1994 ia fiin societatea comercial S.C. BOROMIR IND Rm.Vlcea.Obiectul
principal de activitate l constituie achiziia,prelucrarea cerealelor,precum i valorificarea
superioar a finurilor prin seciile proprii de panificaie i patiserie.
n anul 1998 Moara din Sibiu a fost preluat de ctre grupul Boromir,iar la sfritul
anului 2001,S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea a devenit acionar majoritar.Moara Cibin este
dotat cu mori performante ce proceseaz gru moale,gru dur i porumb.
n anul 2000 a fost preluat moara de gru din Buzu.Moara produce n special finuri
superioare,putnd realiza ntreaga gam sortimental de produse de morrit i panificaie.
ntre anii 1999-2002 S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea achiziioneaz uniti de tip
Comcereal,avnd ca obiect principal activitatea de achiziie,pstrarea i valorificarea
cerealelor.
n anul 2011 ,pe lng cele trei societi , S.C.BOROMIR IND Rm.Vlcea,BOROMIR
PROD S.A. Buzu i Moara Cibin din Sibiu,Grupul Boromir mai deine puncte de lucru la
Deva,Hunedoara, Iai i Slobozia. 12
2.Misiunea i Valorile
Boromir i-a considerat ntotdeauna clienii ca facnd parte din marea familie
Boromir,de aceea,grija lor permanenta a fost i este aceea de a le satisface pe deplin toate
cerinele,cu maximum de calitate i profesionalism.
Calitate i profesionalis nseamna pentru ei diversitate de produse,promtitudinea
serviciilor oferite i o capacitate mare de producie.
Boromir plaseaz n centrul preocuprilor sale satisfacia deplin a clientului,un client
care se rentoarce de fiecare dat la un produs de calitate,conceput i oferit cu
profesionalism,astfel ntruct s raspund tuturor exigenelor i aspiraiilor acestuia.
12
http://www.boromir.ro/
442
Confirmarea c i respect clienii a venit tocmai de la acetia,n anul 2009.n urma

participrii la Concursul Produsul Anului Romnia 2009,cozonacul Boromir cu crem de
nuci a fost desemnat ctigtor de ctre consumatorii romni la categoria :produse de
patiserie.Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de ctre prestigioasa firm la nivel
internaional Nielsen.13
3.Certificri
Satisfacie i siguran n alimentaie prin : tehnologia folosit,condiiile de prelucrare
a materiilor prime i finite,condiiile de munc i calitatea serviciilor.
Toate acestea sunt asigurate prin cele trei certificri n Sistemul de management n
Sigurana Alimentelor,Sistemul de Management al Mediului i Sistemul de Management al
Sntii i Securittii Ocupaionale.
1. Sistemul de management n Sigurana Alimentelor conform ISO 22000/2005,certificat
nr. AJAEU/ 08 /10984.
Scopul certificrii:producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza.
2. Sistemul de Management al Mediului conform ISO 14001/2004,certificat nr
AJAEU/09/90341.
Scopul certificrii: producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza;vnzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare i
nealimentare.
3. Sistemul de Management al Sntii i Securittii Ocupaionale conform OHSAS
18001-2007,certificat nr.AJAEU/09/90342.
Scopul certificrii: producia i vnzarea produselor de morrit,panificaie,cofetriepatiserie i pizza;vnzarea produselor petroliere;comercializarea produselor alimentare i
nealimentare.14
13
14
http://www.boromir.ro/despre-boromir
http://www.boromir.ro/despre-boromir
443
4.Analiza PEST a S.C. BOROMIR IND Rm.Vlcea

Strategia este un model de comportament ntr-un context dat.Conform acestei
definiii,strategia,cu intenie sau fr,reprezint o consisten n comportament.Consistena
fixeaz n fapt strategia,lipsa consistenei implicnd contrariul,adic,lipsa strategiei.
Strategia este o poziie,un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se
cheammediu inconjurtor n teoriile managementului.
Strategia este o perspectiv,un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul sau
lumea extern.Noiunea este definit ca marea strategie de ctre militari,cultur de ctre
antropologi sau ideologie de ctre sociologi.15
Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe
termen lung i performanele organizaiei,asigurnd realizarea unei formulri atente,a unei
implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. (Rue i Holland,1986).
Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor,al formulrii
obiectivelor organizaiei i al lurii,implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra
acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor.(Higgins,1983)
Titulatura PEST este un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a
mediului nconjurtor.Acronimul provine de la termenii ce definesc subsistemele medii ce
cuprind factorii cu un anumit specific,n care este descompus mediul nconjurtor general:
mediul sau subsistemul politico-legal , mediul sau subsistemul economic, mediul sau
subsistemul sociocultural, mediul sau subsistemul tehnologic.
Chiar dac titulatura de referin sugereaz o divizare n patru subsisteme, este evident
c n practic divizarea va fi adaptat specificului organizaiei al crei mediu general este
analizat.Cele patru subsisteme se pot descompune prin constituirea unor noi subsisteme,cum
ar fi mediul demografic, mediul ecologic,mediul legal (separat de mediul politic) etc,existnd
chiar i o justificare de natur teoretic asociat unor nume de autori celebri de manuale n
domeniul managementului strategic.16
15
Bogdan Bcanu-Management strategic-Editura Teora 1997-pagina 17
16
Bogdan Bcanu Practici de management strategic-Editura Polirom 2006-pagina 65
444
4.1 Mediul politico-legal

Mediul politico-legal prezint,de regul, o individualizare major la
naional,diferenierea acestui subsistem fiind un atribut esenial al suveranitii statale.
nivel
Mediul politico-legal romnesc este relative omogen la nivel naional,ceea ce nseamn c

reglementrile locale nu creeaz discrepane semnificative ntre diferite zone administrative
pentru majoritatea elementelor uzuale de analizat.n perspectiv,va exista o armonizare a
legislaiei n domeniul economic,n special partea de taxare,este turbulent,impredictibil i
ostil.n mod curent,Romnia este clasat din acest punct de vedere,pe poziii nefavorabile n
clasamentele internaionale privind aa-numitul mediu de afaceri. 17
Factorii politici sunt specifici fiecrei ri i reprezint n principal structurile societii,
clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de
implicare al statului n economie, gradul de stabilitate al climatului politic, intern, zonal i
international. Acesti factori pot fi, dupa caz, factori stimulativi sau restrictivi ai unor activiti
de pia.
n ceea ce privete mediul legislativ, legislaia care afecteaz afacerile are n general unul
din urmatoarele obiective:
a) Reglementarea concurenei de pia
Existena unor norme n domeniul concurenei este determinat de faptul c piaa nu
poate, n mod natural, s functioneze normal, fiind necesar intervenia extern, care s-i
asigure o evoluie corespunztoare.
Elementele necesare funcionrii corecte a pieelor n Romnia sunt prevazute de Legea
concurenei numrul 21/1996, ce are ca scop protejarea, meninerea i stimularea concurenei
n folosul consumatorilor.
Potrivit legii, sunt interzise inelegerile ntre agenii economici sau practicile concertate
care au ca obiect sau pot avea ca efect restrngerea, impiedicarea sau denaturarea concurenei
pe piaa Romniei sau pe o parte a acesteia. nelegerile sunt calificate drept verticale sau
orizontale n funcie de poziia pe pia a prilor la inelegere. Vorbim despre o inelegere
orizontal n situaia n care aceasta se ncheie ntre ageni economici concureni pe o anumit
pia. nelegerile verticale sunt acele nelegeri ncheiate ntre agenii economici aflai pe
poziii diferite n lanul producie-distribuie.18
b) Reglementri
privind
protecia
consumatorului
garantarea
produselor utilizate, protecia mpotriva practicilor comerciale neltoare
siguranei
La comercializarea produselor de panificaie,Boromir ambalate pe teritoriul Romniei,

operatorii economici vor fi obligai s afieze,n zonele unde vnd, urmatoarele elemente
pentru asigurarea informrii corecte, complete i precise a consumatorilor:
17
Bogdan Bcanu Practici de management strategic-Editura Polirom 2006 pag.68-69
18
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_10570/avocatnet.html
445
denumirea produselor;
denumirea furnizorului;
cantitatea neta/bucata;
pretul de vanzare cu amanuntul, exprimat in lei/bucata;19
Deoarece produsele Boromir sunt ambalate trebuie s aib pe eticheta i condiiile de

depozitare .
c) Interes general pentru societate :reducerea polurii mediului, conservarea unor resurse,
creterea calittii vieii.
d) Reglementarea activitii oricrei societi comerciale
SC BOROMIR PROD SA BUZAU, a fost infiinat ca societate comercial pe aciuni n
baza legii 15/1990 prin preluarea activului i pasivului fostei ntreprinderi de Morrit i
Panificaie Buzu. nfiinarea SC BOROMIR PROD SA Buzau (sub denumirea SC SPICUL
SA Buzu) s-a fcut prin Hot. Guvern nr. 1353/1990, act normativ care stabilete i statutul
iniial al societii.
La data de 11.06.2002, prin actul adiional nr. 2241 i cererea de nsciere meniuni nr
5595/20.06.2002 s-a modificat denumirea societii n SC BOROMIR PROD SA, cu
urmatoarele date de identificare :
Sediul : Judeul Buzu, Localitatea Buzau, Strada antierului, Numarul 37 ;
Forma juridic : societate pe aciuni ;
Codul fiscal : RO1145077 ;
Numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului : J10/184/1991
Societatea este certificat ISO 22000 , conform certificatului nregistrat la data de
20.05.2008, din august 2006. De asemenea, deine cerificare SR EN ISO 140001/2004, cu
privire la managementul mediului, precum i SR EN ISO 18001/2005, cu privire la sntatea
i siguran ocupaional n munc. 20
e) Promovarea programe corelate i eficiente de dezvoltare regional, promovarea
exporturilor i de stimulare a investiiilor interne;
f) Reglementrile Consiliului National
comparativ, defimatoare sau plagiat,
al
Audiovizualului
privind
publicitatea
g) Protecia firmelor: protecia prin patente, nregistrarea marcilor

Boromir are diverse mrci inregistrate cum ar fi :
i.
Firma S.C BOROMIR IND S.A.:
marca BOROMIR 100% gru complet,clasele 30,35,39,43
marca :BOROMIR PASTELE GIANI ,clasa 30.
ii.
Firma S.C BOROMIR IND S.R.L.
marca Boromir Cozonac de Acas cu nuci ,stafide,buci de portocal i urri pentru
cei dragi, clasele :16,29,30,31,35,39,42,43
marca Boromir mparte bucurii clasele :16,29,30,31,35,39,42,43
19
http://www.anpc.gov.ro/
20
http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf pag.14
446
marca Boromir mparte bucurii Pine 1 Grn Integral GRU BOGAT n FIBRE,
clasele 30,35,43
marca Boromir Pan Cafe,clasele 16,29,31,35,39,42,43.21
4.2 Mediul economic

,,Mediul economic prezint tendine semnificative de globalizare.Barierele mpotriva
difuziei la nivel naional a ocurilor economice sunt din ce n ce mai puin importante ,chiar
dac exist nc un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic 22
Rata anual a inflaiei a urcat de la 0,84% n luna august la nivelul de 1,54% n luna
septembrie, pe fondul disiprii efectului statistic al reducerii cotei TVA la unele produse de
morrit i panificaie n anul 2013.
Producia de fin i pine a crescut nc din luna septembrie 2013, comparativ cu
septembrie 2012, cu aproape 10 mii de tone n cazul pinii i cu 20 mii de tone la fin. n
termeni relativi, n septembrie 2013 i iunie 2014 s-au nregistrat cele mai ridicate sporuri:
20,2% la pine i 27,1% la fina de gru i secar, respectiv 22,6% la pine i 25,1% la fina
de gru i secar.
Pentru perioada post introducere TVA redus la pine, adic septembrie 2013- iunie
2014 cifrele arat o cretere de 18% pe producia de pine i aproape 16% pe fin.
Evoluia din ultimele 4 luni ale anului 2013 n ceea ce privete preurile celor dou
componente (pine i fin) a condus la o scdere cu 11,39% pentru pine i de 8,82% pentru
fin n luna decembrie 2013 fa de decembrie 2012. Aceste scderi de pre au avut o
influen pozitiv asupra inflaiei anuale din decembrie 2013, care a atins un minim istoric de
1,55%.
De la aplicarea msurii de reducere a TVA la 9% la categoria pine i alte specialiti,
s-a nregistrat deflaie att la pine ct i la fin, prin reduceri semnificative de pre ce au
ajuns la -11,43% la pine, respectiv -10,09% la fin, n luna iulie 2014, fa de iulie 2013.
Datele statistice din perioada septembrie - decembrie 2013 arat c practic nu au
existat societi comerciale care s nu opereze reduceri de preuri, sau care, din contr, s
nregistreze majorarea preurilor la pine i produse de panificaie.
n perioada septembrie 2013 - iulie 2014 fa de perioada precedent similar, cea mai
important scdere de pre s-a nregistrat la categoria pine (-10,25%), n timp ce la fin
preurile de consum s-au redus cu 7,86%. Aceste evoluii au condus la o scdere cu 7,69% la
nivelul grupei produse de morrit i panificaie.23
21
http://www.inregistrare-marci.ro/
22
23
http://www.mfinante.ro
447
Piaa romneasc de panificaie n prezent, este estimat la 1,5 miliarde de euro,

valoarea corespunztoare unei productii de circa 2.3 milioane tone de pine, n condiiile n
care Romnia dispune de o capacitate de producie de 2.5 ori mai mare dect necesarul de
consum. i n aceast situaie se ateapt ca n urmatorii ani s patrund pe piaa local foarte
mult capital strain.
4.3 Mediul socio-cultural

,, Mediul sociocultural reprezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxim
eterogenitate din punctul de vedere al efectelor i al ariei de aciune.Modificrile n timp ale
acestor elemente sunt lente.Entitile cu caracter regional i local sunt de maxim interes
pentru acest mediu , cu specificaia c nu se suprapun dect n mic msur entitilor
administrative. 24
,,Mediul sociocultural romnesc prezint diferenieri semnificative la nivel naional
fa de alte tri europene.La nivel regional,subsistemul este mai omogen n comparaie cu alte
ri europene ,chiar dac exista o difereniere ntre provinciile istorice romnetiTransilvania,Moldova,Muntenia i Dobrogea.Se discut de o difereniere mai accentuat ntre
Transilvania i restul. 25
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiuri, tradiii,credine i
norme care guverneaz statutul oamenilor n societate constituie mediul cultural.
Aceste elemente formeaz comportamentul de cumprare i consum, delimiteaz
segmentele de pia i delimiteaz tipologiile specifice ale cumprtorilor .
Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee,condiionnd
att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct si coninutul i forma comunicaiilor firmei
cu piaa, ale mesajelor transmise.
Religia i naionalitatea constituie elemente importante n conturarea profilului
consumatorului, aspecte ce trebuie luate n considerare de ctre firm. Obiceiurile de consum i personalitatea
indivizilor este influenat de tipul de religie, sarbtorile i tradiiile fiecrei etnii. Populaia vizat de firm este
constituit, n general de romni, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodox.
De exemplu, n ceea ce privete consumul de cozonaci, romnii consum n preajmea
srbtorilor de iarna cei mai muli cozonaci:de zece ori mai muli dect o lun obinuit.Anul
24
25
448
acesta au fost scoi pe pia 7,3 milioane de cozonaci,mai muli fa de anii precedeni dar
preuri asemntoare.
Cultura reprezint un mod de via care face posibil diferenierea unui grup de oameni de un altul.
Din punct de vedere al marketingului cultura determin dorinele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.
Pinea reprezint alimentul de baz al romnilor. Potrivit datelor AIB
International,fiecare romn consum anual aproximativ 98 de kilograme de pine ,adic de
dou ori mai mult dect danezii,cu o treime mai mult dect media european i de 7 ori peste
consumul din Marea Britanie.
Din cauza crizei globale romnii au fost nevoii s-si diminueze consumul la mai
multe din alimentele de baz dar nu i la pine;din contr fa de anul 201 unde consumul era
de aproximativ de 93 de kilograme , anul 2012 unde consumul era de aproximativ de 96 de
kilograme se observa o uoar cretere.
Romnii sunt mari consumatori de produse de panificaie dar mai ales de
pine.Conform Gallup aproximativ 89% dintre consumatorii aduli consum zilnic pine,3 %
dintre consumatorii aduli consum pine de aproximativ 5 ori pe sptmn ,4 % consum
pine de 3-4 ori pe saptmn iar restul afirm c nu consum pine niciodat.Conform
aceluiai sondaj,cel mai mare consum de pine este nregistrat n Banat i Dobrogea,adicp 2,2
kilograme de pine pe sptmn.Fiecare persoan dintr-o gospodrie consum n
medie,saptmnal, peste 6 pini de 350 de grame ,aproximativ 2 kilograme de pine.
449
n partea opus,se situeaz Moldova ,Maramure i Criana,unde fiecare persoan consum,n

medie,4 pini i jumtate ntr-o saptmn.
Pinea alb este cel mai consumat sortiment de pine ,se gsete n proporie de 83%
din gospodrii,pinea negra,n schimb se gsete n proporie de 25% din gospodrii iar cea
fcut n cas se gsete n proporie de 23 %.Consumul pinii mixte se gsete n proporie
de 5%,la fel ca cel a pinii cu semine.
Specialitatea cea mai cutat de ctre romni este franzela,60 % din consumatori
consum acest sortiment.Pe locul al doilea se claseaz pinea neagra,sau pinea integral cu
38% din consumatori.Pinea graham are un procent doar de 14% iar cea de secar de 12%.
4.4 Mediul tehnologic

,,Mediul tehnologic este afectat n mod deosebit de difuzarea IT n procesele de
producie ale industriilor mature,dar i de apariia unor noi industrii IT.Pe de alt
parte,procesul de globalizare are concretizri interesante n mediul tehnologic .Transferul
tehnologiilor se face rapid ,iar produsele manufacturate sunt transportate ntr-un timp scurt n
orice punct de pe glob.26
Societatea Boromir s-a dezvoltat pe parcursul a 16 ani.n prezent controleaz 10 % din
activitatea de morrit din Romnia.
26
450
Boromir a investit foarte mult n liniile de mcini ,unde se folosesc utilaje Buhler cu
o capacitate de 200tone/24h i utilaje Reggiane cu o capacitate de 100tone/24h,linie de
ambalat fina n pachete de 1 kg cu o capacitate 40tone/24h.
5.Consiliul de Administraie SC BOROMIR PROD SA Buzu :

Potrivit prevederilor statutare, conducerea societii SC BOROMIR PROD SA Buzu
este asigurat de Adunarea General a Acionarilor, iar componena actual a Consiliului de
Administraie este urmtoare :
Nume
Poziie
Dl. Sava Constatin
Preedinte executiv n Consiliul de Administraie
Dl. Boromiz Constantin
Membru neexecutiv n Consiliul de Administraie
Dl. Frantu George
Dl. Hanga Radu
Dl. Raileanu Vasile
Membru neexecutiv independent n Consiliul de

Administraie
Capitalul social al societii SC Boromir IND SRL este de 709.500 lei. Acionarii
societii sunt :
Boromiz Constantin, cu o deinere de 25.542 pri sociale, n valoare de 255.420 lei,
reprezentand 36% din capitalul social al societatii,
Ureche Mircea, cu o deinere de 24.123 pri sociale, n valoare de 241.230 lei,
reprezentnd 34% din capitalul social al societii;
Boromir Gheorghe, cu o deinere de 7.805 pri sociale n valoare de 78.050 lei,
reprezentnd 11,0007% din capitalul social al societii;
Frntu George, cu o deinere de 11.352 pri sociale n valoare de 113.520 lei,
reprezentnd 16 % din capitalul social al societii;
Boromiz Mariana, cu o deinere de 2.128 pri sociale n valoare de 21.280 lei,
reprezentnd 2,9993 % din capitalul social al societii.
451
6.Concluzii
n concluzie pot spune c analiza PEST ajut la identificarea influenelor pe termen
lung asupra firmei Boromir, permite companiei s adopte o perspectiv pe termen lung, i s
clarifice oportunitile strategice i ameninrile cu care se confrunt. Atunci cnd
planificarea strategic se face corect, acesta ofer o baz solid pentru dezvoltarea viitoare.
452
7.Bibliografie
1.Bogdan Bcanu Practici de management strategic-Editura Polirom 2006
2. Bogdan Bcanu-Management strategic-Editura Teora 1997
3. http://www.boromir.ro/
4. Belu Nicoleta -Management strategic-Ed. Independena Economic 2006
5.http://www.mfinante.ro/
6. http://www.anpc.gov.ro/
7. http://www.intercapital.ro/rapoarte/spcu/PRESPCU.pdf
8. http://www.inregistrare-marci.ro/
453
COMENTARII
Observaii generale
Structura lucrrii marcheaz trei pri, care formeaz un sandwich: partea central, pe post
de unc, este reprezentat de analiza propriu-zis. Celelalte pri nu au practic relevan
pentru analiz i nu au explicaii n sensul unei apropieri de tema propus.
Modul de gestionare al formatului marcheaz aceeai tendin de dilatare artificial a
prii scrise.
Chiar i n prile fr legtur cu specificul analizei ar mai fi fost spaiu pentru o tratare
explicativ, care s ateste un stil analitic i o documentare rezonabil asupra firmei, n fapt a
unui grup de firme.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST este demarat cu o pagin de generaliti, punctndu-se elemente fr
impact asupra a ceea ce ar urma a fi explicat
2. Pentru submediul politico-legal se transfer nite comentarii din manual, pentru ca
apoi s se enune ceva general despre cteva tipuri de reglementri. Aici este explicat
i statutul legal al firmei, fr a exista comentarii legate de relevana acestuia pentru
analiz.
3. Pentru submediul economic se face o discuie despre inflaie, neinspirat asociat cu
produsul n cauz, apoi se discut elemente de natur concurenial.
4. Exist o parte care explic un context cantitativ al industriei asociat firmei, ceea ce
sugereaz o relativ documentare.
5. Discuia despre consumul de pine, ca element al submediului socio-economic, este
marcat mai mult de preri, dect de o schem coerent de abordare.
6. Partea referitoare la submediul tehnologic este practic inexistent, sugernd
nenelegerea fondului acestui submediu.
7. Urmeaz, ca parte exterioar a sandwich-ului, o listare inutil a managerilor firmei.
8. Concluziile se reduc la 2 (dou) fraze (menite s ocupe o pagin!) fr nici un sens
asociat temei: La o privire mai atent ele indic o serie de lacune de cunotine legate
de alte concepte ale domeniului.
454
II.2.2.4. Analiza PEST: Boromir II

AFACERILOR
MANAGEMENT STRATEGIC
S.C. Boromir Prod S.A.
Student::
Prof. Coord.:
Mn, Anul 3, Grupa 8..
455
Introducere
Am ales aceast tem deorece n cadrul bunurilor de consum din ara noastr industria
panificaiei ocup un loc nsemnat, pinea constituind alimentul ce se consum zilnic.
Astzi, consumatorii produselor de panificaie devin din ce n ce mai contieni de igiena
pieei i a alimentaiei; pentru c produsele s fie sigure pentru consum, ei trebuie s respecte
att norme tehnologice, ct i sanitare. Prin analiza principalelor coordonate ale pieei
produselor de panificaie din Romnia se observ c aceast pia aspir la o determinare i
ncadrare ntr-o economie de pia funcional, caracterizat prin existena unei concurene
dezvoltate i loiale, un mediu de afaceri conform cerinelor, o putere de cumprare relativ n
cretere i de toate tipurile de competitor.
Scurt Istoric
Forma juridic
S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzu, a fost nfiinat ca societate comercial pe aciuni n
baza legii 15/1990 prin preluarea activului i pasivului fostei ntreprinderi de Morrit i
Panificaie Buzu. Infiinarea S.C. BOROMIR PROD S.A. Buzu (sub denumirea S.C.
SPICUL S.A. Buzau) s-a facut prin Hot. Guvern. Nr 1353/1990, act normative care stabilete
i statutul iniial al societii. La data de 11.06.2002, prin actul adiional nr.2241 s-a modificat
denumirea societii n S.C. Boromir Prod S.A.
Societatea este certificat cu ISO 2200, conform certificatului nregistrat la data de
20.05.2008 din august 2006. De asemenea, deine certificate SR EN IS 140001/2004, cu
privire la managementul mediului, precum i SR EN ISO 18001/2005, cu privire la sntatea
i sigurana ocupaional n munc.
Grupul de firme Boromir, unul dintre cei mai mari productori de panificaie de pe piaa
local, i-a revizuit estimrile de cretere pentru acest an, de la 10%, pn la 25%, ca urmare a
creterii preurilor pe piaa de panificaie. Nscut n respectul tradiiei, dar cu o perspectiv
modern asupra acestui domeniu, att de vechi i totui att de puin exploatat, societatea s-a
456
dezvoltat i i-a diversificat activitatea oferind pieei att produse tradiionale, ct i produse
noi, de care piaa romneasc are nevoie.
Boromir, este cel de-al dolea mare juctor pe piaa produselor de panificaie i morrit, a
luat fiin n 1994 sub denumirea de societatea comercial Boromir nd., export produse i n
strintate, mai exact n Spania. De la o moara mic de gru construit n 1994 n Rmnicu
Vlcea, a crei capacitate de producie nu depaea 24 t /zi, n decursul a numai 10 ani Boromir
s-a dezvoltat ntr-un ritm dinamic pentru c n prezent s ajung s controleze circa 10% dn
activitatea de morrit din ntreaga ar prin achiziionarea a trei mori aflate n zone diferite ale
rii: Sibiu, Buzu, Deva, aceste localizri avnd avantajul descoperirii de noi piee de
desfacere i al atragerii de noi clieni. Capacitatea de producie a Boromir atnge n prezent
cifra de 1300 t /zi.
Obiect de activitate Boromir SA Buzu are ca
fabricarea pinii, prjiturilor i a
produselor proaspete de patiserie. Societatea ofera clienilor si att produse tradiionale ct i

produse noi de o calitate excepional.
Printre obiectele de activitate declarate se numr:
Fabricarea produselor de morrit
Fabricarea produselor de panificaie i patiserie
Fabricarea biscuiilor, picoturilor i altor produse similare
Fabricarea pastelor finoase alimentare i a altor produse finoase
Fabricarea preparatelor dietetice i a produselor alimentare pentru copii
Fabricarea altor produse alimentare
Comer cu ridicata al cerealelor, semintelor i furajelor
Comer cu amnuntul al pinii, produselor de patiserie i zahroaselor
Transporturi rutiere de marfuri
Activiti de ambalare
1998
Moara Cibin din SIBIU a fost preluat de ctre grupul Boromir, iar la sfritul anului
2001, S.C. BOROMIR IND Rm. Vlcea a devenit acionar majoritar. Moara Cibin
este dotat cu mori performante ce proceseaz gru moale, gru dur i porumb.
2000
457
A fost preluat moara de gru din Buzu. Moara produce n special finuri superioare,
putnd realiza ntreaga gam sortimental de produse de morrit i panificaie.
1999 - 2002
n aceast perioad S.C. BOROMIR IND Rm. Vlcea achiziioneaz uniti de tip
Comereal, avnd ca obiect principal activitatea de achiziie, pstrare i valorificare a
cerealelor.
2013
Pe lng cele trei societi, BOROMIR IND Rm. Vlcea, BOROMIR PROD SA
Buzu i Moara Cibin din SIBIU, Grupul Boromir mai deine puncte de lucru la Deva,
Hunedoara, Iai, Slobozia.
Pe parcursul a 16 ani, Boromir s-a dezvoltat ntr-un ritm dinamic, pentru ca n prezent s
ajung s controleze 10% din activitatea de morrit de pe piaa de profil din Romania, cu o
capacitate de mcinare de 1500 t/zi. Acest lucru a fost posibil att n urma achiziionrii de
noi fabrici de morrit i panificaie aflate n zone ale rii cu potenial de dezvoltare din Sibiu,
Buzu, Deva, Slobozia, ct i prin retehnologizarea i reutilarea tuturor facilitilor de
producie din patrimoniu.
Societatea dispune de o reea de magazine specializate "Boromir Pan Caf" (magazine cu
suprafee cuprinse ntre 50 i 150 mp), acestea constituind un proiect lansat n aprilie 2008,
bazat pe re-branduirea tradiionalelor brutrii Boromir existente n oraul Rm. Vlcea nc din
anul 1996.
n municipiile Buzu si Rm. Srat si desfaoar activitatea o reea proprie de desfacere de
20 de magazine, din care 16 sunt situate n municipiul Buzu iar 4 n oraul Rm. Srat. Pe
lng acestea, Boromir mai deine 3 benzinrii n Rm. Vlcea i fabrica de cherestea
Hardwood .
Din totalul afacerilor Boromir, divizia de morrit are o pondere de 55%, urmat de cea de
dulciuri i prjituri care deine 20%, apoi de divizia de panificaie cu o pondere de 15% iar
restul activitilor sunt reprezentate de magazine, distribuie i benzinrii care acoper 10%
din afaceri. Acestea au reprezentat o cifra de afaceri de 110 mil Euro pentru 2010.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pieei i pentru a rspunde ct mai bine exigenelor
clienilor, firma i-a dezvoltat i diversificat activitatea pentru ca, mbinnd inovaia cu
458
tradiia, s ofere produse care s satisfac cele mai nalte standarde de calitate, sntate i
siguran.
Misiune / Valori
Boromir i-a considerat ntotdeauna clienii ca fcnd parte din marea familie Boromir, de
aceea, grija permanent a fost i este aceea de a le satisface pe deplin toate cerinele, cu
maximum de calitate i profesionalism. Calitate i profesionalism nseamn diversitate de
produse, promptitudinea serviciilor oferite i o capacitate mare de producie.
Boromir plaseaz n centrul preocuprilor sale satisfacia deplin a clientului, un client care se
rentoarce de fiecare dat la un produs de calitate, conceput i oferit cu profesionalism, astfel
nct s rspund tuturor exigenelor i aspiraiilor acestuia. Confirmarea c ne respectm
clienii a venit tocmai de la acetia, n anul 2009.
n urma participrii la Concursul "Produsul Anului Romania 2009", Cozonacul Boromir cu
Crem de Nuci a fost desemnat ctigtor de ctre consumatorii romni la categoria Produse
de patiserie. Studiul a fost realizat pe 4000 de persoane de ctre prestigioasa firm la nivel
internaional Nielsen.
Analiza PEST
Aceast analiz, ca prim pas n elaborarea strategiei firmei Boromir Prod S.A. Buzu
cuprinde forele externe care acioneaz asupra ntreprinderii, macromediul stimulnd sau
frnnd activiatea desfaurat de aceasta. Acesti factori exercit n permanen o influen mai
mic sau mai mare asupra activitii ntreprinderii, aflandu-se ntr-o permanen schimbare.
Societatea Boromir, cu sediul n oraul Buzu, producatoare de produse de panificaie pe
piaa local i o distribuie prin intermediul unor magazine proprii i al unor reele de desfacere
independente. Conform statisticilor proprii, produsele sunt distribuite n judeele Prahova,
Covasna, Brila, Ilfov, Braov n proporie de 60 % i n Bucureti n proporie de 40%.
Producia anual este relativ constant. Se apreciaz ca n 70% din producie se consum n
mediul urban al acestor zone. Firma se axeaz mult pe corelaia optima ntre costul de
producie i distana de distribuie n ce privete distribuiia produselor.
459
Piata romaneasc de panificaie este estimat n prezent la 1.5 mld de euro , valoarea
corespunztoare unei producii de cca. 2,3 milioane de tone pine, n condiiile n care
Romnia dispune de o capacitate de producie de 2.5 ori mai mare decat necesarul de consum.
i n aceast situaie se asteapt ca n urmatorii ani s ptrund pe piaa local foarte mult
capital strin. Din ntreaga piaa de panificaie , 40% este ocupat de juctori mari, precum
Vel Pitar, Rmnicu Vlcea, Dobrogea Grup, Bneasa i Pambac Bacu, restul de 60% din
piaa este reprezentat de micii producatori. Pe segmentul de morrit situaia se prezint
invers. Astfel, marile societi de morrit, precum Boromir, Dobrogea, Pambac i Bneasea,
concurenii principali dein cca. 60% din ntreaga piaa, n timp ce micile societi de morrit
dein 40%
din aceast pia.
n ceea ce privete activitatea de export, Romnia nu este un juctor foarte important pe

piaa extern pe segmental de panificaie, produsele care se export n cantiti modeste sunt
biscuiii, napolitanele i pastele finoase, iar la capitolul importuri, doar 10% din totalul pieei
interne de panificaie reprezint importurile. Indrustria de morrit i panificaie se estimeaz
c va suferi modificri n urmatoarea perioad, n ceea ce priveste concentrarea juctorilor a
unitilor de producie i procesare. Astfel se va restrnge numarul micilor productori, iar
marii juctori si vor mri cota de piaa detinua n prezent. Totodat, micii productori vor
rmne prezeni doar la nivelul pieei locale, n timp ce marii productori se vor orienta mai
agresiv spre ntreaga pia naional, chiar pe piaa extern, unde vor crete livrrile.
Consumul de produse de panificaie pe cap de locuitori n Romnia este ridicat faa de
consumul mediu European. Astfel un romn consum n mediu 110 kg de pine pe an, n timp
ce un European consum mult mai puin, 82 kg de pine, ce duce la conculizia c n ar
pinea este primul loc n ce privete alimentele.
Piee Principale
Produsele realizate de S.C. Boromir Prod S.A. sunt valorificate att pe piaa local, ct i
pe cea naional prin politici de vnzare diversificate. Produsele de morrit se valorific cu
precdare n zona geografic a Moldovei, Centru i cea a Munteniei. Produsele de patiserie
sunt valorificate att pe piaa local, ct i pe cea naional pe urmatoarele canale de
distribuie: magazine proprii de desfacere, distribuitori i lanuri de magazine. Produsele se
comercializeaz n proporie de 70% pe piaa local i judeatean, iar diferena de 10% pe
piat naional prin intermediul reelelor. Pentru produsele de panificaie societatea deine
460
60% din cota de piaa la nivel de jude, iar pentru produsele de morrit deine 30% din cota de
piaa la tot nivelul judeean.
Produsele realizate
a. Produse de panificaie, pateserie, cofetrie
-Firma realizeaz o gam diversificat de produse de panificaie, ns pondera
principal o deine pinea alb de gramaj redus, respective peste 70% din total produse
de panificaie.
Desfacerea acestor produse se face att prin reeaua proprie de magazine, ct i n
majoritatea magazinelor de profil alimentar din judeul Buzu ai localitile limitrofe.
Produsele de patiserie(covrigi, fursecuri, prjituri) ambalate sunt distribuite i n zona
de SE a rii prin distribuitori zonali.
b. Produsele de morrit
Aceasta grup cuprinde toata gama de finuri. Finurile sunt depozitate n celule vrac i
amblate n saci de rafie la 40 kg, dintre care pentru consum intern este destinat un
procent de aproape 50%, restul fiind comercializat ctre ali beneficiari, precum fabricile
de panificaie, brutarii-patiserii de marime medie-mare, prin metoda de vnzare direct.
Pentru ambele grupe de produse exist i metoda de vnzare pin distribuitori locali i
Reele de retail.
Furnizori
Principalele materii prime folosite de Boromir Prod SA Buzu sunt:

- Grul pentru sectorul morrit,
- Grsimi (margarine, uleiuri), zahr, ou, brnza, drojdie, rahat, nuci, creme
pentru umpluturi, pentru sectorul panificaie, patiserie.
Pentru produsele cerealiere, principalii furnizori sunt: Cargill Agricultura SRL, RO
Agroital SRL, Alfred C. Toepfer International SRL, SC Agricover SA, SC Somalex SRL,
SC A&S International SRL, SC Acvila SRL.
Pentru panificaie, respectiv patiserie, principalii furnizori sunt: SC Cope SA Costisa
Neamt, SC Enzime i Derivate Costisa, SC Orkla Foods SA Craiova, SC Slik Impex SRL
Buzau, SC Esarom Romnia SRL Sibiu, SC Lesafffre Romania SRL Otopeni.
Ambalajele necesare sunt furnizate de: SC Malvina Com Impex SRL Pantelimon, SC
461
Electron SRL Brila, SC Living Plastic Industry SA Buzu, SC Barleta SRL Bacu, SC
Bavost SRL Buzu.
Clieni
n funcie de produsele vndute, cea mai mare pondere o dein clienii pentru produsele
de panificaie i morrit. Pe segmentul panificaie, clienii au o pondere de 45,64%,
printre ei numrndu-se: SC Rewe Romnia, SC Luxor SRL, SC Agricola International
SRL, SC Gimar Com SRL, SC Superalexander SRL, SC Mertic SRL, SC Alice SRL.
Pe segmentul morrit, clienii dein o pondere de 44,39%, iar printre ei se regsesc: SC
Can Serv SRL, SC San Pauli Com SRL, SC Cuptorul de Aur SRL, SC Melisa Prod SRL.
Concurenii
Concurentii direci ai firmei sunt: SC Pambac SA Bacu, SC Dobrogea Grup SA, SC Lulis
SA, SC Bneasa SA, SC Velpitar SA, SC Mopan SA.
Printre distribuitorii importani ai societatii pentru produsele zahroase, paste i
ambulate de morrit se numr: SC Mihandro SRL, SC El Casido SRL, SC Transmim
SRL, SC Se-Co SRL, SC First SRL, SC Grosing SRL, SC Comly SRL, SC Slik SRL, SC
Ginavidor SRL, SC Devero SRL. n toate cazurile de distribuie ale produselor societatea
are ncheiate contracte ferme cadru bazate pe comenzi.
Avnd n vedere produsele de baz, se difereniaza cinci posibile subsisteme de factori de
influen:
Factori politico-legali
Factori economici
Factori socio-culturali
Factori tehnologici
Factori ecologici
Factori politico-legali-economici
Din cauza crizei financiare, Romnia trece printr-o perioad de instabilitate politicoeconomic. De asemenea, a crescut gradul de ndatorare al Romniei la fondul Monetar
International, fapt care a dus la inasprirea condiiilor de creditare i de finanare. Din cauza
462
salariilor mici, a taxelor i impozitelor mrite a sczut i consumul populaiei, ce influeeaz

n mod direct vnzrile i ncasrile societii. Salariul mediu net a ajuns la 320 E/luna, iar
pensia medie lunar la 175 E/lun.
Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz capacitatea ntreprinderii de a
concura n domeniul su de activitate, dar si posibilitatea i disponibilitatea clienilor de a
cumpara produsele ntreprinderii. Printre factorii care influeneaz puterea de cumprare se
numar i rata inflaniei, evoluia preurilor, rata omajului, veniturile reale, exportul i
importul de bunuri. Factorul economic n condiiile crizei economice nivelul PIB-ului a
sczut, a crescut rata dobnzii, rata omajului i nivelul inflaiei. De asemenea din acest motiv
a crescut costul utilittilor. Aceste aspect legate de situaia economic a zonei n care firma
activeaz i desfaoar activitatea se reflect direct sau indirect i determin volumul i
structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, mrimea cererii de marfuri, micarea
preurilor i nivelul concurenei.
n situaia actual a crizei financiare, firma trece printr-o perioad de instabilitate economic.
Atragerea de noi clieni este mai dificil, fiind nevoie de campanii, promotii si oferte care fac
preurile mai accesibile consumatorilor, nsa cresc costurile firmei. Acest lucru duce la o
reducere a salariului angajailor, astfel rezultnd lipsa motivarii acestora pentru creterea
vnzrilor.
Nivelul i evoluia veniturilor clienilor pot influena consumul direct proporional, astfel cu
ct veniturile sunt mai mari cu att consumul este mai mare (se va consuma nu numai pine ci
i specialitatea) iar daca acestea scad i consumul va scdea (consumul se poate rezuma doar
la pine). Ateptrile cu privire la preturi vor influena direct consumul. n cazul n care preul
unei pini sau a altui sortiment se va mari atunci nu se va mai comercializa att de bine
produsul. Preurile sunt influenate de inflaie. n condiiile actuale ale economiei este de
ateptat ca, clienii s aleag mai raional n funcie de beneficiile certe pe care le adduce
produsul cumparat i mai puin emoional.
Ultimii zece ani au adus o scdere cu zece kilograme a consumului de pine ca urmare a
schimbrii preferinelor romanilor. An de an, pe aceast pia extrem de fragmentat apar
schimbri, segmentul fiind foarte dinamic. Astfel, pinea nu mai este cumprat zilnic ci de
doua-trei ori pe sptmn, este preferat pinea ambalat i feliat n detrimentul celei
proaspete, iar mai nou, nu mai este cumprat din magazinele de cartier ci din supermarketuri
463
i hipermarketuri, ponderea vnzrilor din formatele moderne de comer crescnd cu 30%.

Numeroi romni cu venituri medii i mari prefer s dea bani mai muli pe pinea ambalat,
care are un termen de valabilitate mai lung, motiv pentru care astzi eticheta produselor de
panificaie conine informaii precum denumirea produsului, gramajul, termenul de
valabilitate, ingredientele, ora de ambalare i condiiile de pstrare.
Factorul socio-cultural
Sporul natural a sczut, fapt pentru care numrul persoanelor n vrsta a crescut. O mare
parte din populaia tnr prefer migrarea n trile mai puternic dezvoltate. Din cauza
reducerii standardelor stilului de via, consumatorii prefer alegerea produselor mai ieftine n
detrimentul celor mai scumpe, dar de calitate superioar. Adic muli consumatori n ziua de
astzi cumpar mai mult produse tradiionale(din cartofi) fcute n zone rurale, la ar. Lumea
ncepe s aib pretenii n cea ce privete pinea de cas din cartofi ecologici, acest mod ce
comportament influeneaz n mod direct fabricarea pinii ct i viitorul companiei, datorit
acestui fenomen, ce duce la diminuarea profitului, ca reacie pozitiv firma trebuie s ia n
vedere aceste lucrui i s recurg la reete tradiionale care fac parte din aceasta sfer nou
creat de consumatori. S nu uitam ceva, c in diferite zone nc se mnca mult mai mult
mmlig dect pine, poate pentru c, mmliga este mai uor de fcut dect pinea. Pinea
de gru era o mncare mai aleas, rezervat mai curnd srbtorilor. Fina alb de gru, att
de banal azi pentru noi, era pe atunci mult mai preuit, cci din ea se fceau multe copturi
rituale - cozonaci, colaci - cu semnficaie spiritual.
Factorul tehnologic
Din punct de vedere tehnologic, rata inovaiilor este mai sczut n Romnia fa de ale ri
ale Uniunii Europene, iar n perioada actual cu att mai mult datorit bugetului sczut oferit
de Guvern pentru realizarea cercetrilor. Boromir momentan are n dotare utilaje de mare
capacitate productiv, nomenclatura de maini este larg i bine pus la punct, aici m refer la
o tehnologie de vrf, totui nu se poate concura cu firmele din strintate, dar n mediul
intern, adic n ar poate confirma in orice clip c deine utilaje de marc, funcionabile.
Datorit acestor mega utilaje poate sa produc la o capacitate maxim, innd cont cerea pe
pia. Din cauza tehnologiilor i echipamentelor mai puin peformante, calitatea produselor n
Romnia este mai scazut spre deosebire de alte ri.
Mediul n care opereaz firma BOROMIR S.A este alctuit din numeroi factori ce
concureaz la realizarea produselor i servicilor precum: nivelu l tehnic alutilajelor i
464
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene, brevete

nregistrate, capacitatea de creaie inovaie-invenie. Considerat deregul factorul cu cel mai
puternic impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o
impo rtan deosebit pentru co mpanie, deo arece creaz modalit i no i de
sat isfacere a nevo ilor clienilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la
descoperirea unor noi segmente deconsumatori, modifica modelele cererii i stilul de viat ,
poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplifica eficiena activitilor de
marketing , utiliznd tehnici avansate. Societatea BOROMIR S.A. are acces uor la informaii
de orice gen, ceea ce face sa fie cu un pas n faa concurenilor. Firma este suficient integrat,
deinnd att sectoare primare ct i sectoare prelucratoare cu grad ridicat de
tehnicit ate. Dotarea firmei cu tehnic i t ehno lo gie informaional permite acesteia
obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile. Distribuia rapid i n timp optim este
asigurat prin maini specializate fiecrui tip de activitate care contribuie la creterea
productivitii pe ansamblu a societii.
Mediul demografic
Este reprezentat de populaie i structurile sale, pesoanele care fac parte din zona de
activitate a firmei, o serie de modificri semnificative n datele demografice se reflect ntr-un
mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al clienielor firmei asupra formei i
dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de produse i
servicii, n stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaa respective. Atributele demografice pot
furniza indici
clare asupra structurii gamei de produse, asupra modalitilor optime de
distribuie a produselor n zonele de vnzare, asupra preurilor pe care cumprtorii sunt

dispui s le plteasc pentru aceste produse. Mediul demografic repezint unul din factorii
formative ai cererii de produse pentru firma BOROMIR S.A. piaa int a firmei axndu-se pe
satisfacerea maxim a cerinelor persoanelor, consumatorilor. Scderea natalitii din ultimii
ani duce la creterea grupului de vrsta intre 15-25 ani care a dus la o expansiune a pieei
Boromir, cei care consum cel mai mult aceast pine sunt tinerii pn la 30 de ani. Cu ct
dimensiunea unei familii este mai mare i n care sunt mai muli copii consumul de pine va fi
mai mare dect ntr-o familie care nu are copii sau sunt mai puini membrii. De asemenea rata
natalitii influeneaz direct proporional mrimea cererii, n anul 2011 rata natalitii a
nregistrat un trend ascendent ncepnd cu luna iulie. Sporul natural a fost pozitiv n luna
465
august, de 1147 persoane (nscuii-vii avnd un excedent fa de decedai) i negativ n luna

iulie,
de
1700
persoane
(decedaii
avnd
un
excedent
fa
de
nscuii-vii).
n concluzie rata natalitii este n continua cretere, de unde rezult c cererea de produse de
panificaie se va mari.
Mediul politico-administrativ
Mediul politic este format din structirile sociale ale societii, forele politice ce acioneaz
i de raporturile stabilite de acestia. Toate acestea determin un climat politic stabil sau mai
putin stabil cu inluente directe asupra mediului de afaceri dintr-o anumit regiune , ca i
gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a administraiei fa de viata
economic a societii.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care
reglementeaz desfaurarea activitilor comerciale ale intreprinderilor de tip panificaie.
Mediul juridic i instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern ci i
reglementrile stabilite de organismele internaional abilitate. Pornind de la premisa i de la
situaia actual, caracterizat printr-o uoar lipsa de credibilitate pe plan naional, la care a
contribuit instabilitatea legislativ, birocraia i corupia, administraia local i propune ca
obiectiv creterea semnificativ a volumului investiiilor strine, care va permite dezvoltarea
mai rapida a firmei Boromir, prin asigurarea unui climat investiionla de natur s incurajeze
i s atrag investitori strini.
Mediul socio-cultural
Ceea ce am descoperit esta c oamenii i implicit firmele din zon vor s beneficieze de
avantajele technologiei fr a ntampina complicaii. Odata cu apariia investitorilor strini i
apariia firmelor cu capital strin, s-au schimbat i atitudinea fa de munca i spiritul de
competivitate S.C. Boromir S.A., a generat cateva produse toate menite s satisfac pe deplin
dorinele clienilor, precum i descoperirea unor segmente noi de pia, firma i respect
angajamentele pe care le ntreprinde n relaiile cu partenerii de afaceri chiar daca au aparut
schimbri n stilul de viata al oamenilor cauzat de progresul tehnologic din cadrul firmei.
Religia
naionalitatea
constituie
elemente
importante
conturarea
profilului
consumatorului, aspecte ce trebuie luate n considerare de ctre firm. Obiceiurile de consum

i personalitatea indivizilor este influenat de tipul de religie, srbtorile i tradiiile fiecrei
etnii.
466
Un alt element care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, l

reprezint nivelul educaional, firma privind aceast influen prin dou aspecte: potenialul
de instruire al personalului propriu i nivelul de cunotine al clienilor. Aceast dubl
ipostaz a mediului cultural trebuie valorificat de firm prin analiza i impactul nivelului de
instruire al populaiei, att sub aspectul dinamicii in timp, cat i al importanei acordate
acesteia. Din punct de vedere al marketingului cultura determin dorinele ca o modalitate de
exprimare a nevoilor
Mediul Ecologic
Tehnologia ambalajului de plastic, folie, carton capat o rspndire tot mai larg i implic
modificri importante ale liniilor tehnologice, cu suplimentarea costurilor aferente n special
trecerea la amabalaje mai uoare. Produsul poate exista doar daca abordarile ecologice capat
amploare. Se ateapt crearea unor zone ecologice care s favorizeze meninerea caliii
produsului i o legislaie adecvat acestor produse. Firma atest prin certificat c respect
normele, legile privind protecia mediului i asigur o certificare de tip ecologic a produselor
pentru a-l exporta sau pentru a avea acces n marile reele de distribuie.
Pinea constituie un aliment de baz, extrem de important pentru om. Omul modern din
mediul urban a renunat treptat la beneficiile alimentelor gtite din ingrediente proaspete i
obinute ntr-un mediu neindustrializat i extensiv, parial din lips de timp, parial datorit
costului i parial din lipsa unei oferte. Am ajuns s nu ne mai pese de ceea ce folosim pentru
a obine energia necesar vieii i decisiv pentru sntatea noastr fizic i mental. Ne-am
obinuit cu gusturile metalice ale compuilor chimici de sintez i cu sloganurilor sforitoare
din reclamele la alimente care ne ntrein iluzia c ceea ce mncm sau bem sunt produse
"naturale" sau c ele conin, mcar n procent de minim ... %, ingrediente naturale. Ritmul tot
mai rapid al vieii urbane ne-a convins s facem i acest compromis i s sacrificm ceea ce
era mai important, de dragul vitezei i expeditivitii.
467
BIBLIOGRAFIE
~ Management Strategic de B.Bcanu-Bucureti

~ Mangement strategic de Doinia Ciocirlan Editura Universitar- 2010
~ Management strategic De la teorie la practic, Ed. A III-a, Editura C.H. Beck de Adrian
Dumitru Tanau
~ www.adevarul.ro
~ www.incont.ro
~ www.ecomagazin.ro
~www.tranzactiibursiere.ro
468
Discutarea lucrrii prezente este menit s ofere un suport pentru comparaia a dou
abordri legate de aceeai firm i aceeai tem.
COMENTARII
Observaii generale
Prezentarea firmei este asociat cu un scurt istoric. Din acesta rezult c sub numele
respectiv exist, de fapt, un grup de firme cu locaii diferite.
Lista de obiecte de activitate (sic!) ar fi putut avea o semnificaie pentru analiz, dac ar
fi fost urmrit n discutarea impactului unor elemente de mediu.
Expunerea unor elemente asociate misiunii organizaiei, ca i a valorilor sale presupuse,
sugereaz c teoria conceptelor respective nu este stpnit n msura necesar pentru o
discuie coerent.
n partea a doua lucrarea prezint o ciudat structur circular, n sensul revenirii asupra
unor elemente discutate cu cteva pagini nainte. Se pare c utilizarea a dou structuri de
analiz, propuse n dou lucrri din bibliografie, ar fi cauza acestei ciudenii.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST se ncepe cu precizarea c face referire doar la o firm a grupului.
2. Pentru aceast firm sunt precizate i discutate o serie de elemente ale mediului
concurenial, adic furnizori, clieni i concureni, ntr-un decupaj geografic
discutabil.
3. Se continu cu discuia unui submediu politico-legalo-economic despre care se afirm
c este instabil. Se subliniaz c exist o instabilitate politic (!?!) n Romnia.
4. Pentru submediul economic sunt discutate aspecte generale, cu o deviere spre
elemente comportamentale ale consumatorului.
5. Submediul socio-cultural este bazat pe preri, fr mare relevan pentru direcia
principal a analizei.
6. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generaliti, edificatoare pentru
fragilitatea cunotinelor legate de aria tehnic.
7. n mod ciudat, continuarea analizei se face cu discutarea unui submediu demografic,
apoi a unuia politico-administrativ, a unuia socio-cultural i a unuia ecologic. Este
evident sritura la un alt manual, ca surs de inspiraie.
8. n loc de concluzii exist o tratare n cliee a submediului ecologic, cu crearea
impresiei c ar mai fi trebuit adugate nite cifre, dar nu s-a mai fcut ultima citire.
9. Bibliografia prezint o neuniformitate ngrijortoare a referinelor, ca i neglijarea
lucrrii principale recomandate pentru studiu (ceea ce ar explica ciclarea ciudat a
coninutului).
469
II.2.2.5. Analiza PEST: Electroprecizia
Universitatea Translivania din Braov

Facultatea de tiine economice i administrarea afacerilor
S.C. Electroprecizia S.A.
Profesor universitar:
Student:
.
Management, an III
Grupa: 8.
Braov
20..
470
CUPRINS
1. Prezentarea firmei....................................................................................pag. 3
1.1. Sigla firmei................................................................................................pag.4
1.2. Misiunea firmei.........................................................................................pag.4
1.3. Viziunea i obiectivele strategice.............................................................pag.4
2. Analiza PEST...........................................................................................pag.5
2.1. Aspecte teoretice.......................................................................................pag.5
2.2.Analiza PEST a companiei Electroprecizia...............................................pag.6
3. Bibliografie..............................................................................................pag. 13
471
1. Prezentarea firmei
Denumirea societii este Socitatea Comercial Electroprecizia S.A. Societatea este
nregistrat
la Oficiul Registrului Comerului Braov sub nr. J08/56/1991 i are cod unic de
nregistrare RO 1128645.
Societatea Comercial Electroprecizia S.A, este o persoan juridic romn, avnd forma
juridic de societate pe aciuni de tip deschis. Sediul societii este n Romnia, municipiul Scele,
Strada Parcului, nr. 18, Judeul Braov.
Electroprecizia Scele este o companie productoare de motoare i generatoare electrice. Ea
a fost fondat n anul 1936 ca societate pe aciuni i este unul din cei mai importani productori
romni de motoare electrice. Societatea, produce diferite tipuri de motoare electrice, polizoare de
lctuerie, electropompe, alternatoare, regulatoare de tensiune, diferite tipuri de relee, tablouri de
bord cu vitezometru, indicatoare pentru presiune ulei, indicatoare de temperatur i nivel
combustibil. Acionarii societii sunt S.C Intercom S.A, ce deine un capital social n valoare de
21.114.513 lei, divizat n 2.606.730 actiuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare i reprezint
49,70% din capitalul social al societii, acionari persoane fizice, cu o deinere de 45,71% i acionari
persoane juridice, cu o deinere de 4,59%. Titlurile companiei se tranzacioneaz la categoria de baz
a pieei Rasdaq, sub simbolul ELZY.
Trei sferturi din cifra de afaceri a societii braovene, a fost realizat la export, principalii
clieni fiind ABB, Sorea, Bosch Germania, Agora Ungaria , Argo Hytos Cehia, Multi TOOL Danemarca,
n timp ce la intern, principalii clieni sunt PSI Control Rnov, Autocora, Paps, Lauralex, Rikami,
Elpimar, Maviprod, Sfera, Dedeman sau Baumax.
Societatea este administrat n sistem unitar de ctre un consiliu de administraie format din
7 administratori. Ei au funcia de a delega conducerea societii a unuia sau mai multor directori, din
care cel mult 2 directori pot fi administratori executivi, numind pe unul dintre ei director general.
472
1.1. Sigla companiei
1.2. Misiunea firmei
S produc i s furnizeze cu promptitudine i la cele mai nalte standarde de calitate servicii

variate i produsele pe care le comercializeaz cu succes: motoare electrice, generatoare, echipament
electric i produse auxiliare, toate aflate n permanent dezvoltare.27
Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n
termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a
pieelor i a manierelor n care se vor realiza. (G.A. Cole, 1994).
1.3. Viziunea i obiectivele strategice
Viziunea entitii este de a deveni o companie profitabil, inovatoare, de succes n Europa

Central, n domeniul fabricaiei de motoare electrice asincrone. De asemenea i propune, n
domeniul produciei de echipament electric auto, s i pstreze poziia de principal furnizor de
component auto pentru piaa intern.
27
http://electroprecizia.ro/ro/pagini/misiune-si-valori-38.html
473
Obiective strategice ale societii: satisfacerea ateptrilor n termeni de profitabilitate a

acionarilor i a celorlali deintori de interese; satisfacerea deplin a cerinelor clienilor;
mbuntirea continu a calitii produselor, n strns legtur cu obiectivele de calitate ale
clienilor; creterea productivitii, mbuntirea proceselor, ca principale prghii de maximizare a
eficienei economice; dezvoltarea de noi produse solicitate pe piaa intern i extern; motivarea i
instruirea continu a salariailor, creterea nivelului profesional, n vederea obinerii de rezultate
economice superioare, etc.
2. Analiza PEST
2.1. Aspecte teoretice

Analiza PEST este un instrument folositor pentru nelegerea creterii sau declinului pieei
precum i a poziiei, potenialului i direciei unei afaceri. Analiza PEST reprezint un instrument de
msurare a nivelului afacerilor. PEST este un acronim de la factori Politici, Economici, Sociali i
Tehnologici, factori ce sunt folosii pentru a evalua piaa unei uniti de afacere sau piaa unei uniti
organizaionale.
Scopul analizei PEST este acela de a constitui un cadru pentru analiza unei situaii, a unei
strategii sau a unei poziii, direciei unei companii, a unei propuneri de marketing sau a unei idei.
Cnd ne referim la situaia strategic a unei firme nu ne limitm doar la o analiz a mediului
nconjurtor general ci i la o analiz a mediului intern.
Dac vrem s realizm o analiz pertinent a mediului nconjurtor al ntreprinderii studiate
lum in considerare att mediul nconjurtor general, ct i mediul competiional, urmnd a face o
analiz asupra contextului de dezvoltare a strategiei de management.28
Managementul ca i tiin, cuprinde numeroase instrumente de analiz att pentru mediul
nconjurtor al ntreprinderii, ct i pentru mediul intern al acesteia.
28
Bcanu Bogdan Management Strategic, Analiza mediului nconjurtor general pag. 30 - 38
474
Un instrument de referin utilizat n management, care ia n considerare condiionrile

mediului extern prin factorii si de influen, rmne analiza PEST.
2.2. Analiza PEST a companiei Electroprecizia
Firma a crei model este bazat pe factorii: beneficiarii afacerii, procesele, resursele i
organizaia; este o firm de nalt performan n viziunea lui Philip Kotler. Cei patru factori sunt
punctele nodale ale interaciunii mediului extern cu cel intern. Factorii de mediu influeneaz
activitatea oricrei firme ce actioneaz pe o arie larg (factori de macromediu). Mediul nconjurtor
general cuprinde elementele externe, care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de
organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers
este nesemnificativ.29 Aceste componente alctuiesc analiza PEST.
n cele ce urmeaz, vom analiza influena mediului i a factorilor asupra firmei Electroprecizia.
1) Mediul politico-legal
Este consituit din elementele cadrului legal i politic, n care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de
generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat de sistemul relaional creat ntre
politica personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor.30
Factori politico-legali
Societatea Electroprecizia este o persoan juridic romn, nregistrat la Oficiul Registrului

Comerului Braov, sub nr. J08/56/1991 i are cod unic de nregistrare RO 1128645.
29
Bogdan Bcanu, Management Strategic, Mediul nconjurtor general, pag. 30
30
Bogdan Bcanu, Management Strategic, Mediul politico-legal, pag. 31
475
Capitalul social al societii, subscris i integral vrsat este de 42.488.201,78 lei. Structura
acionariatului i participarea acestuia la constituirea capitalului social al Societii Comerciale
Electroprecizia S.A. este urmtoarea:
1) S.C. INTERCOM S.A- deine un capital social n valoare de 21.114.513 lei, divizat n 2.606.730
aciuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 49,70% din capitalul social al societii.
2) Acionari persoane fizice, dein un capital social n valoare de 19.421.726,4 lei, divizat n 2.397.744
aciuni n valoare nominal de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 45,71% din capitalul social al societii.
3) Acionari persoane juridice, dein un capital social n valoare de 1.951.962,3 lei, divizat n 240.983
aciuni n valoare nominala de 8,10 lei fiecare, reprezentnd 4,59% din capitalul social al societii.
Legislaia privind protecia muncii este mai puin restrictiv fa de rile occidentale, ceea ce
duce la apariia unui mare numr de accidente i mbolnviri profesionale.
Legislaia sindical (Legile nr. 15 i 54 din 1991), acord sindicatelor o multitudine de liberti
de aciune care, n lipsa exerciiului democratic, le-au fcut att de puternice nct a aprut un mare
dezechilibru de fore n negocierile colective patronat - sindicate.
Managerii din domeniu acuz n plus faptul c prin lege, li se permite conductorilor de nivel
mediu s activeze n micarea sindical, ceea ce duce la situaia n care echipa managerial rmne
izolat n cazul negocierilor cu sindicatele. n situaia economic actual ieirea din criz nu se poate
realiza ns dect prin eforturi comune, ceea ce impune modificarea legislaiei.
O importan deosebit pentru acest sector industrial o prezint reglementrile ecologice.
Normativele privind protecia omului i a mediului devin din ce n ce mai restrictive, constituind n
prezent puternice bariere netarifare n calea exporturilor pe pieele occidentale.
Climatul politic, nu are o influen semnificativ asupra mediului de afaceri al societii. La
nceputul anului 2010, a fost obinut certificatul pentru securitatea angajailor ISO 14001 i
certificatul privind sntatea angajailor OHSAS 18001. n noiembrie 1995, societatea a obinut
certificarea ISO 9001, ceea ce a dus la creterea productivitii i eficienei, reducerea pierderilor,
creterea satisfacerii clienilor i mbuntirea calitii produselor.
476
2) Mediul economic
Este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie.
Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un momentdat economia
naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei organizaii, cunoscndu-se
relaia care exist n aceast etap ntre elemente ca utilizarea forei de munc, nivelul dobnzilor,
veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic.31
Factorii economici
Factorii economici, sunt studiai n concordan cu etapa ciclului economic n care se afl
economia mondial i cea naional, ntre acestea putnd exista anumite decalaje temporale.
Rata dobnzii se constituie ca un factor care poate favoriza sau inhiba iniiativele
investiionale. Ratele actuale ale dobnzilor, care n anumite perioade au depit 100%, fac creditul
deosebit de scump, ceea ce descurajeaz investiiile n sectorul productiv.
Rata inflaiei se ridic anual la zeci de procente, moneda naional devenind tot mai slab,
fa de 1989, valoarea leului ajungnd la mai puin de a o a miia parte. Msurile monetariste ale
guvernului i ale BNR au reuit doar echilibrarea leului pe termen scurt, importatorii fiind afectai de
stabilitatea teoretic a leului prin pierderi deosebit de mari. Puterea de cumprare a sczut, fa de
1989 la sub 50%. Toate acestea conduc la reducerea vnzrilor pentru marea majoritate a produselor.
Pe de alt parte crete presiunea sindical n vederea obinerii de indexri salariale, proces generator
n continuare de inflaie.
Moneda naional a devenit convertibil din anul 1998, ceea ce poate produce, dup o prim
etap de stabilizare a monedei naionale, efecte benefice integratoare a economiei romneti n
economia european.
Programele guvernelor post-decembriste au prevzut bugete de austeritate. Deoarece n
momentul de fa principalii beneficiari ai autovehiculelor de transport i autospecialelor sunt
bugetari (armata i comunitile locale), reducerea bugetului naional i adoptarea cu ntrziere a
31
Bogdan Bcanu, Management strategic, Mediul economic, pag. 32
477
acestuia a avut efecte negative deosebite asupra productorilor, acetia acumulnd datorii imense
(n primul rnd, tot la bugetul statului) i adncind blocajul financiar.
n anul 2013, Produsul intern brut al Romniei a crescut, comparativ cu anul 2012, cu 3,5%.
Din punct de vedere al utilizrii PIB, n anul 2013, comparativ cu anul 2012, creterea s-a datorat n
principal:
-exporului net (cu o contribuie de +4,1%), consecin a creterii cu 12,8% a exporturilor de bunuri i
servicii corelat cu o majorare semnificativ mai redus a volumului importurilor de bunuri i servicii
cu 2,3%;
-cheltuielii pentru consum final al gospodriilor populaiei (+0,9%), cu o pondere de 60,9% n PIB, al
crei volum s-a majorat cu 1,4%.
O contribuie negativ au nregistrat:
-formarea brut de capital fix (-1,5%), cu o pondere de 22,9% n PIB, al crei volum s-a redus cu 5,7%;
-cheltuiala pentru consumul final al administraiilor publice (-0,6%), cu o pondere de 14,9% n PIB, al
crei volum s-a redus cu 4,1%.32
Electroprecizia a ntregistrat totui, o vnzare a produselor i serviciilor, mai reduse per total
fa de anul precedent, datorit reducerii unor comenzi ale clientului strategic al grupului, ns
vnzrile ctre ceilali clieni au fost ncretere n 2013 fa de anul precedent, n special pe linia de
afaceri a motoarelor electrice- cu o cretere a motoarelor electrice vndute de +14% i pe cea de
scule- cretere de 18%, ceea ce a contribuit la diversificarea portofoliului de clieni i reducerea
riscurilor de pia datorate dependenei de un singur client strategic.
3) Mediul socio-cultural
Este constituit din modele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini,
valori, obiceiuri. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce motiveaz acest sistem, vor
constitui elemente de direcionare n dezvoltarea afacerilor.33
32
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/pib/a13/pib_trimIVr2013_1.pdf
33
Bogdan Bcanu, Management Strategic, Mediul socio-cultural, pag. 33
478
Factorii socio-culturali
Managementul firmei, este influenat ntr-o oarecare msur de aceti factori, de aceea este
nevoie de identificarea i analiza lor, dar n acelai timp i comportamentul consumatorilor i
modalitile de comunicare cu piaa, sunt factori la fel de importani.
Pentru
analiz
amnunit
factorilor
socio-culturali,
vom
folosi
modelul
cvadrodimensional al lui Geert Hofstede.

n primul rnd, vom avea n vedere dimensiunea ce privete distana fa de putere, care se
ocup cu atitudinea organizaiei fa de diferenele privind bogia i puterea, pe care indivizii le
motenesc la natere.
ara noastr este caracterizat de o distan mare fa de putere (95 de puncte din 120),
stilul autoritar al conducerii, fiind adoptat i preferat de majoritatea instituiilor. De asemenea,
domeniul serviciilor publice este n special, caracterizat de o birocraie atotcuprinztoare, structurile
organizatorice sunt nalte, cu multe trepte ierarhice, iar nepotismul constituie o cale utilizat n mod
frecvent pentru promovarea angajailor.
n al doilea rnd, vom avea n vedere dimensiunea individualism/colectivism, ce analizeaz
intensitatea relaiilor dintre un individ i ceilali membrii ai unui colectiv sau societi.
Romnia a obinut 74 de puncte din 120, n cadrut studiilor efectuale de Hofstede, ceea ce
ncadreaz romnii in categoria colectivitilor, indivizii colabornd ntre ei, deciziile i aciunile
ntreprinse, iau n considerare i interesele grupului din care aparin.
Recompensele materiale i morale, sunt utilizate ca motivaie la locul de munc, la nivelul
individului, dar i a grupului. Analiznd imaginea de ansamblu, angajaii sunt capabili de un grad nalt
de loialitate fa de organizaie i doresc o participare activ n procesele decizionale efectuate n
cadrul firmei
n al treilea rnd, vom analiza dimensiunea masculinitate/feminitate, dimensiune ce observ
diviziunea social a rolurilor ntre sexe.
Masculinitatea este caracteristic populaiei Romniei, conform studiilor, avnd n vedere
faptul c am obinut 80 de puncte din 120. Angajatul romn urmrete s se afirme, prin ambiie i
lupt, n cadrul ntreprinderii, iar cei care reuesc s o fac, simt nevoia de a i face cunoscut
societii poziia n care a ajuns, apelnd la elementele de faad care sa i exprime bogia.
479
n ultimul rnd vom analiza cea de-a patra dimensiune, evaluarea incertitudinii, care se refer
la atitudinea societii fa de timp; timp ce merge ntr-o singur direcie i care determin oamenii
s ncerce s controleze riscurile aduse de viitor, ntr-un mod mai intes sau mai redus.
Romnia a obinut 92 de puncte din maximul de 120, ceea ce nseam c romnii doresc s
controleze pe ct de mult posibil viitorul, construindu-i sisteme de reguli i instituii, neacceptnd
comportamentele deviante de la normele societii. Pentru a controla incertitudinea, pe lang
sistemul de legi, romnii apeleaz la sistemul juridic i cel religie. ncercand prin cele dou sisteme, s
controleze orice comportament deviant al populaiei prin frica de legi sau religie. Nevoia de
securitate a romnilor, se observ att prin comportamentul lor conservativ, ct i prin valorile
morale pe care le mbrieaz.
Observnd imaginea de ansamblu a celor patru dimensiuni de baz, putem puncta
asemnarea dintre ara noastr i celelalte ri latine i balcanice. Prin repetarea studiilor, putem
observa sistemul de valori carancterizant unei culturi, rezistnd odata cu trecerea timpului. Ceea ce
ofer o slouie clar a problemelor din cadrul unei culturi. Nu trebuie schimbat mentalitatea, care
este de altfel constanta, ci aciunile trebuiesc optimizate.
4) Mediul tehnologic
Este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.
Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecare de intrare, sunt
transformate n produse.34
Factori tehnologici
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale consumatorilor i

influeneaz deciziile privitoare la noi produse, promovare, distribuie etc.
De aceea o prioritate a societii n 2013, a fost de a moderniza infrastructura IT. S-au
continuat investiiile ncepute in 2012 n modernizarea infrastructurii IT i n implementarea de
sisteme informatice avansate cum sunt soluiile ERP (SAP) - la Electroprecizia SA i Electroprecizia
34
Bogdan Bcanu, Management Strategic, Mediul tehnologic, pag. 35
480
Electrical Motors - i de Business Intelligence (QlikView) pentru tot grupul. Aceste sisteme permit
managerului, un acces rapid la informaii i luarea de decizii prompte i educate, o gestiune optim a
resurselor i un control mai mun al costurilor.
n domeniul produciei s-a continuat reorganizarea fluxurilor de producie a motoarelor
electrice, prin achiziionarea primelor utilaje noi de nalt performan pentru creterea
productivitii i pentru dezvoltarea noii generaii de
motoare electrice de eficien ridicat
(Premium-IE3) marca Elecroprecizia, cu ajutorul echipei propriii de cercetare-dezvoltare, asigurnd

pe termen mediu i lung perspectiva de dezvoltare a acestei afaceri-cheie.
Sistemul de management al performanei ce a fost introdus pentru prima oara n 2012,
reprezint un instrument util i obiectiv de evaluare i recompensare a performanei, fiind menit s
alinieze obiectivele individuale ale managementului i personalului-cheie cu cele ale societii. n
prezent, acest sistem este generalizat la nivelul grupului, contribuia acestuia la crearea noii culturi
organizaionale fiind una esenial.
481
3. Bibliografie
1. Bcanu Bogdan Management Strategic, editura Teora, 1997

2. Bcanu Bogdan Practici de management strategic, editura Polirom, 2006
3. Tiberiu Fori Management comparat, curs
4. http://electroprecizia.ro/ro/pagini/misiune-si-valori-38.html
5. http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/pib/a13/pib_trimIVr2013_1.pdf
482
COMENTARII
Observaii generale
n mod paradoxal, dei n bibliografie apare o lucrarea care conine un studiu de caz
despre firma aleas, acesta n mod evident nu a fost citit.
Lucrarea prezint o structur multistrat, att la nivel general, ct i pentru fiecare
component. La nivel general se utilizeaz nite compilaii privind mediul economic i sociocultural, fr legtur cu modelul de analiz.
Introducerea despre istoric, misiune i alte detalii de acest tip, este nerelevant pentru
modelul de analiz.
Pentru fiecare component a analizei este utilizat un mixaj de elemente, care provin din
manualul de referin al domeniului, n special definiii (inutile pentru analiza propriu-zis!),
combinat cu ziceri de marketing, pe post de stafide n combinaia rezultat.
Nu exist nici un fel de structur de abordare a analizei, dar se remarc o spaiere
generoas a textului pentru a ocupa paginile.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST ncepe cu o prezentare teoretic punctat cu referine de marketing,
total contraproductive, pentru c relev nenelegerea instrumentului ales.
2. Submediul politic-legal este ocupat de o prezentare a aranjamentelor legale asociate
statutului firmei..
3. Pentru submediul economic se apeleaz la o compilaie legat de situaia
macroeconomic a rii, dup ce s-a precizat c firma lucreaz preponderent pentru
export. Pare a exista o analiz cu tent financiar, dar este evident c aria este
controlat defectuos.
4. Partea dedicat submediului socio-cultural este axat pe o discuie aproximativ
referitoare la abordarea cultural a lui G. Hofstede. Relevana pentru analiza
intenionat este nesemnificativ.
5. Pentru submediul tehnologic sunt emise o serie de generaliti-banaliti.
6. Concluziile lipsesc cu desvrire, ceea ce sugereaz o nelegere discutabil a
instrumentului.
483
II.2.2.6. Analiza PEST: INMAACRO
Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de Stiine Economice i Administrarea Afacerilor
Management , Grupa 8.
Analiza Pest
S.C. INMAACRO S.R.L.
484
Cuprins
I. Prezentarea firmei ..........................................................................................2

I.1. Istoric........................................................................................................3
II. Analiza PEST .................................................................................................4
III Bibliografie.....................................................................................................9
485
S.C. INMAACRO S.R.L.

Pe piaa industrial de furnizare de echipamente i servicii in domeniul de prelucrare i
achiere este foarte restrans . Atuurile firmei INMAACRO sunt furnizarea complet de
servicii i consiliere i instalarea , service-ul mainilor n perioada de garanie ,pregtirea
operatorilor , suport tehnic prin personalul propriu specializat .Livrarea utilajelor la cheie care
mereu rspunde la ateptrilor clieniilor .
I.Prezentarea firmei
INMAACRO este pe locul 1 n Top Afaceri Romania 2014 , top pentru ntreprinderi
Mici , in judeul Braov , domeniul 82 :Activitai de secretariat , servicii support i alte
activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor , conform bilanului din anul 2013 ,
conform ListaFirme.ro.
Firma INMAACRO comercializeaz mai multe tipuri de maini de msurat i controlat ,
scule achietoare , maini-unelte , dispositive de prindere i fixare a pieselor , accesorii ,
oferind pe toata durata derulrii procesului de producie i a proiectului serviciul de support
tehnic complet.
Evoluia firmei a avut o traiectorie ascendent n decursul a peste 15 ani de cnd a fost
nfiinata , catignd o vast experiena n domeniul furnizrii de echipamente industriale .
Firma desfoar activitatea de reprezentan, tehnic dar i comercial , a unora dintre
cele mai bune companii din industria respectiv din Olanda , Italia , Taiwan , Elveia i
Germania producatoare de maini unelte , scule achietoare , maini de msutat i controlat ,
accesorii i software.
Specialitii firmei realizeaz aplicaii clieniilor , colarizri pt angajaii clieniilor ,
puneri n funciune , service , calibrri , proiecte CAD , programare CAM , msurarea pieselor
,controlul pieselor , lansare n producie i colarizri AUKOM , firma produce scule specifice
nevoilor beneficiarilor , dispozitive de prindere la tema pt maini unelte i maini de msurat
n coordinate , piese de mecanic fin , matrie si automatizri.
http://www.ttonline.ro/sectiuni/masini-unelte/articole/472-inmaacro-15-ani-de-evolutie-continua
486
I.1 Istoric
INMAACRO a fost fondat n anul 1996, ca firm industrial cu numele Utilajimpex

S.R.L. , ca reprezentan a firmelor ZEISS i INDEX in Romnia . Dealungul activitii n cei
15 ani au aprut i s-a renunat la multe colaborri .
n anul 1997 s-a nceput colaborarea cu firma ZOLLER (maini cu sau fr CNC de
msurat i prereglat scule ) . Anul 2001 a debutat cu doua noi colaborri , cu grupul
SCHLEIFRING i cu firma KENNAMETAL Extrude Hone .
Doar n 2002 firma i schimb numele de la Utilajimpex n INNMACRO , abreviere
venind de la INdustrial MAchines and ACcessories ROmania , tot atunci lrgindu-i paleta de
furnizori.
2003 a nsemnat nceputul colaborrii cu productorii de scule ARNO i KOMET
GROUP . n anul 2004 s-a semnat colaborarea i cu firma STYLE i s-a fondat firma fiic
SEINRO S.R.L. , SErvicii INdustriale ROmania care are obiect de activitate ascutirea i
producia de scule .
n anul 2005 la colaboratori s-a adaugat SCHUNK firma de acccesorii automatizri i
maini unelte , 2006 a mai adus nca doua firme care se ocup de carburi metalice i sisteme
de control active i instalaii de msurat adic EXTRAMET i respective MARPOSS . n
2008 au nceput colaborarea cu AKIRA SEIKI , centre de prelucrare CNC , DUNNER , Scule
achietoare pentru strunguri longitudinal i MITSUBISHI , prelucrare prin electroeroziune i
integrator de system .
n 2009 a continuat cu o noua colaborare , firma SHW , 2010 cu firma GROB , 2011 cu
DURR Ecoclean iar 2012 si 2013 cu INDUCTOHEAT si respective FIBRO .
Rezultatul acestor colaborri , atent alese au fost pozitive i datorita lor firma a reuit s
evolueze . Firma INMAACRO nu a avut niciodat o filozofie a corporaiilor occidentale i
nici a unei firme pe aciuni , nu au folosit un planning sau s aibe un department de
controlling . Managerul i fondatorul acesteia , domnul Dan Popescu susine c dac
considarau c trebuie s fac ceva n plus, ca un client s primeasc serviciul sau produsul de
care avea nevoie au facut-o far s i calculeze profitabilitatea .Profitul a aprut ulterior
datorit ncrederii clienilor care au revenit .
Profitnd de localizarea firmei n , zona de centru a rii , fiind o zona cu importanii
productori , dar avnd i distriburie naional . Prin dorina de a satisface nevoile tehnice
variate a clieniilor , firma a ajuns s aib o cifr de afaceri ca i permite s fac n acest
moment investiii importante .
INMMACRO dorete i pe viitor s ofere servicii complete pentru domeniul prelucrrilor
mecanice .
487
n cei 19 ani de activitate cu evoluie continu , compania care a pornit de la 0 a ajuns la

o cifr cu vnzare de milioane de euro anual , managerul Dan Popescu a reuit s creeze o
firm care mereu corespunde cu ateptrile i exigenele clieniilor indifferent c sunt
microntreprinderi sau multinaionale .
II. Analiza PEST
Analiza PEST este una din cele mai puternice instrumente de analiz a situaiei
strategic pentru o afacere de success . Pentru abordarea i implementarea unei strategii de
success ca s funcioneze pentru profitabilitarea unei afaceri , managerii responsabii trebuie s
cunoasc mediul n care i desfaoar activitatea .
Analiza PEST nseamn parcurgerea a mai multor etape :
1. Prezentarea ariei de interes
INMAACRO este una din cele mai mari firme de reprezentan tehnic i
comercial din Romania , este productor de scule la tema , dispozitive de prindere
pentru maini unelte , maini de msurat n coordonate , piese de mecanic fina ,
matrie , automatizri avnd i specialiti care realizeaz aplicaii de puneri n
funciune , colarizri , service , calibrri , proiecte la cheie , proiectare CAD ,
programare CAM , msurarea pieselor i controlul acestora , lansare n producie i
colarizri AUKOM .
Serviciile lor se adreseaz la nivel naional , deservind companii multinaionale ca
Schaeffler , Autoliv , Continental i microntreprinderi ca Arsat Arad , Compa Sibiu i
Microelectrica.
2.Alegerea numrului de niveluri de analiza
n cazul firmei INMAACRO este un singur nivel de analiz , cel naional , fiind o
reprezentan pentru companii din mai multe ri (Germania , Italia , Elveia , Olanda
i Taiwan) deservind companii multinaionale pe teritoriul rii i
microntreprinderilor locale .
http://www.inmaacro.com/ro/intro/inmaacro/inmaacro
488
3.Identificarea factorilor de influena

Se difereniaz patru factori de influen principali:
- Politico Legal
- Economic
- Socio cultural
- Tehnologic
Selectm factorii de influena pentru mediile definite anterior :
-> Factorii politico legali :
-reglementri legale privind comercializarea bunurilor i serviciilor
industriale
- reglementri legale privind clauzele abusive din contractele
ncheiate ntre comerciant i consumator
> Factorii economici :
-criza economic
-puterea de cumprare
-investiiile
> Factorii socio culturali:
-factorii demografici i cei culturali
-atitudinea i opiniile clieniilor
>Factorii tehnologici
-colarizarea n domeniu ctre angajaii clienilor
-procesul de inovare
-echipamentul tehnologic superior
4.Selectarea factorilor cheie pentru analiz:

- reglementri legale privind comercializarea bunurilor i serviciilor industriale
-criza economic
-puterea de cumprare
489
-atitudinea i opiniile clienilor

-colarizarea n domeniu ctre angajaii clienilor
-echipamentul tehnologic superior
5.Impactul factorilor asupra INMAACRO
-Mediul politico-legal
Odat cu intrarea n Uniunea European , toate firmele din piaa romneasc se ateptau
atat la ameninriile marilor corporaii dar i la noi piee de desfacere .
Factorii care aparin de acest mediu i-au pus amprenta i asupra firmei . Exist drepturi
ale consumatorilor care trebuie respectate de fiecare firma n parte , de asemenea exist legi n
ceea ce privete concurena , firma INMAACRO are exclusivitate n colaborriile existente cu
corporaiile pe care le reprezint ceea ce i ajut s ramn din unele puncte de vedere unici pe
piaa , nici o alta firma nu mai are acces la colaborriile respective i ei se pot folosi de knowhow-ul acestora precum i de brand .
Pe partea de colarizare a angajaiilor beneficiarilor , service i consultanta , legea i obliga
pe specialitii din INMAACRO s fie atestai pt serviciile pe care le presteaz :
Articolul 16 va avea urmtorul cuprins:
"ART. 16
(1) Autoritile administraiei publice, camerele de comer i industrie i societile
comerciale, precum i alte persoane fizice sau juridice interesate pot s organizeze
cursuri de pregtire i perfecionare profesional n domeniul comercializrii produselor
i serviciilor de pia prevzute n anexa nr. 3, cu condiia ca acestea s fie autorizate
conform legislaiei n vigoare.
(2) Cursul profesional va conine ca obiecte de studiu materii adecvate pentru a garanta
nsuirea normelor i reglementrilor cu privire la sntatea, securitatea i informarea
consumatorilor, la comercializarea produselor i serviciilor de pia, precum i nsuirea
noiunilor fundamentale de igien."
490
-Mediul economic
Factorii economici au i ei un efect foarte important asupra puterii de cumprare .

Odata cu venirea crizei , companiile au fost forate s devin mai eficiente, s scad costul de
producie , s aib oameni din ce n ce mai specializai , astfel nct s poat face mai multe
lucruri , mai rapid i mai ieftin . Dup perioada 2009 , cnd criza a nceput s se simt i n
Romnia, cifra de afaceri a firmei INMAACRO a crescut .
Serviciile lor de consultana , colarizare, service , calibrri , proiectare i programare ,
msurarea i controlul produselor au fost cutate datorita eficienei pe care o aduceau n
domeniul produciei , clienii principali fiind multinaionalele care cutau s se mentina pe
pia datorit lipsei de bani care exist .
n momentul de faa , INMAACRO continu s progreseze , oferindu-i serviciile i n
domeniul aeronautic , o piaa nou pt firma respectiv .
-Mediul socio-cultural
In cadrul mediului socio-cultural se regsesc factorii demografici i factorii culturali .

Din punct de vedere demographic , firma profit de localizarea central pe care o are . Este
ntr-o zon cu productori importani dar are i distribuie naional .Firma a analizat bine
piaa i ofer servicii pentru toate tipurile de firme din domeniul productiei , de la
microntreprinderi la multinaionale , ncercnd astfel s acapareze o cota de piaa ct mai
mare , satisfacnd nevoile beneficiarilor .
www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
-Mediul tehnologic
Tehnologia evolueaz ntr-un ritm din ce n ce mai rapid , apar mereu companii noi care
ofer noi metode pentru a produce , mai mult , mai rapid , mai calitativ i mai ieftin .
INMAACRO este mereu n cutarea acelor companii pe care poate s le reprezinte pe piaa
din Romnia , s aduca acel know-how n zon , s devin distribuitor unic pentru cele mai
bune branduri din domeniul acesta .
491
colarizarea pe care firma o ofer ctre beneficiari este de cea mai mare calitate din
Romnia . Specialitii find pregtii chiar de companiile mama pe care le reprezint , aducnd
astfel pe pia cei mai buni traineri n domeniul tehnicii pentru AUKOM , ZEISS , proiecte
CAD , etc .
6. n urma realizrii Analizei PEST , observm ca strategia firmei ar fi bine s se axeze pe

nivel naional , la lrgirea gamei de produse i servicii ctre potenialii noi clieni .
Categorii de
factori
Niveluri
efecte
PoliticoLegali
Economici
SocioCulturali
Tehnologic
National
Reglementri
legale privind
comercializarea
bunurilor i
serviciilor
industriale
Puterea de
cumprare
Atitudinea i
opiniile
clienilor
colarizarea n
domeniu ctre
angajaii
clienilor
Echipamentul
tehnologic
superior
492
Bibligrafie :
-Bcanu , B. Management Strategic , ed Teora , Bucureti , 1997

-Bcanu , B. Practici de management strategic:Metode i studii de caz , ed. Polirom , Iai ,
2006
-http://www.ttonline.ro/sectiuni/masini-unelte/articole/472-inmaacro-15-ani-de-evolutie-continua
-http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
-http://www.inmaacro.com/ro/intro/inmaacro/inmaacro
-www.aippimm.ro/files/articles_files/23/1033/lege-650.doc
-http://www.listafirme.ro/top_2014/diploma_63577.htm
493
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este centrat asupra unei firme mici, ceea ce restrnge libertatea de alegere
elementelor de analizat i dilueaz substana analizei. n compensaie este vizibil o structur
etapizat a analizei, astfel c aceasta dobndete o focalizare clar a demersului.
Proporia ntre prezentarea firmei, istoricului, explicaii introductive i analiza propriuzis este cea corect.
Observaii punctuale
1. Analiza PEST se ncepe cu precizarea ariei de interes i a numrului de nivele de
analiz adaptat acestei arii.
2. Lista de posibili factori de influen nu este deosebit de relevant, dar demersul
reprezint o etap logic fireasc.
3. Explicarea impactului factorilor identificai este ns deziluzionant. Pe de o parte nu
exist o focalizare asupra factorilor listei, iar pe de alt parte argumentele i
explicaiile aferente sunt extrem de inconsistente.
4. n cazul mediului politico-legal exist o referire la o lege i este citat un articol. Este
greu de sesizat care este legtura cu firma i contextul fixat de analiz.
5. Celelalte submedii sunt chiar mai sumare dect cel al mediului politico-legal. Ele sunt
fixate n 3-4 fraze, fr a avea vreo relevan i vreo rezonan pentru firma aleas.
6. Finalmente, n locul unei concluzii, se prezint o sintez tabelar a discuiei despre
impactul factorilor analizai.
7. Superconcluzia, inclusiv a acestui tabel, se reduce la o fraz cu rol de recomandare
sau sugestie. Totui aceasta este n disonan cu prezentarea din paginile anterioare a
firmei.
494
II.2.2.7. Analiza PEST: Danone
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA ,BRAOV

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

-DANONE-
Student..
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANUL III,GRUPA 8
495
Cuprins
1.
2.
3.
4.
Introducere.. 3
Micromediul firmei 4
Analiza PEST5
Concluzii.8
5. Bibliografie9
496
Capitolul 1. Introducere
SC Danone Romnia SRL este o societate cu rspundere limitat, cu sediul n strada

Nicolae Cnea, nr.96, sector 2 Bucureti. n fiecare jude al rii exist filiale, structura
acestora limitndu-se la compartimentul de vnzare i distribuie, subordonate unui ef zonal
de vnzri.
Danone Romnia are ca obiect de activitate producia, distribuia, depozitarea i
comerul cu ridicata al produselor lactate. Face parte din Grupul Danone, prezent n 150 de
ri, unul din liderii mondiali din industria alimentar.
Danone este lider mondial n domeniul produselor lactate proaspete, al doilea mare
productor de ap mbuteliat, biscuii i produse pe baz de cereale. Compania a fost fondat
n anul 1966 sub numele de BSN - companie francez ce producea sticl i ambalaje,
fuzionnd cu Gervais Danone n 1973, devenind Danone abia n 1994. Ulterior, 2 ani mai
trziu, Frank Riboud a preluat-o de la tatl su, ncepnd o mare restructurare i ajungnd
puin peste 10 ani mai trziu la n jur de 50 de achiziii i vnzarea a numeroase afaceri.
Grupul Danone reprezint prima i singura companie alimentar cu o poziie clar n
vederea atingerii scopului de sntate prin hran ,avnd n prezent 4 linii de afaceri i anume:
Fresh Dairy Products, Waters, Baby Nutrition i Medical Nutrition.
Danone Romnia are astzi n portofoliu peste 60 de referine de produse. Cea mai mare
pondere o reprezint iaurturile: simple, cu fructe, tradiionale sau probiotice. Alturi de
acestea, smntna, laptele proaspt, brnzica de vaci cu fructe, diferitele deserturi asigur
varietatea ofertei i adaptarea la nevoile i gusturile consumatorilor romni.
497
Capitolul 2. Micromediul firmei
Micromediul firmei este alctuit din elementele pe care firma le poate controla sau pe care le
poate influena.Acestea sunt : furnizorii, intermediarii, clienii i concurenii .
Furnizorii:
Principalii furnizori ai firmei Danone Romnia sunt: Dutch Dairy Farm care aprovizioneaz
cu lapte, Greiner Packaging SRL, Thrace Greiner Packaging care furnizeaz ambalaje i
Frigoglass Romnia care aprovizioneaz firma cu frigidere i congelatoare. De asemenea,
firma Danone are diverse parteneriate cu ferme i desfasoar un program de sprijin pentru
dezvoltarea acestora. Pn acum, 79 de fermieri au beneficiat de investiii n sli i
echipamente de muls, tancuri de rcire i stocaj al laptelui. Principalul rezultat al programului
este creterea cantitii i a calitii laptelui produs, aspect reflectat i n calitatea produselor.
Clienii:
Clienii sunt o parte vie a afacerii firmei. Nu firma le face o favoare, ci ei i fac firmei o
favoare cnd i d posibilitatea de a le satisface o dorin. Datorit beneficiilor sale multiple
asupra santii, iaurtul poate fi consumat de ctre oricine, neexistnd restricii de consum.
Concurentii:
O ameninare important o reprezint concurena tot mai acerb de pe piaa romneasc, care
n ultimii ani a luat amploare i care amenin cota de pia a firmei prin apariia de noi
competitori (ex.Muller). Principalii competitori sunt Albalact, Prodlacta, Covalact, Friesland
Foods. Concurena devine din ce n ce mai important n msura n care crete capacitatea de
substituie a produsului,ns piaa iaurturilor este dominat n prezent de Danone, care deine
aproximativ 40% din valoarea pieei.
Intermediarii:
Intermediarii sunt persoanele care, de obicei n schimbul unui avantaj bnesc, fac legtura
ntre vnztor i cumprtor sau ncheie o tranzacie ntre dou pri, cu mputernicirea
acestora.
498
Produsele lactate sunt distribuite pe pia prin diferite scheme, cele mai utilizate fiind:
productori/importatori - magazine consumatori. Magazinele( Metro, Billa, Carrefour ,Lidl)
semneaz contracte de vnzare-cumprare cu productorii. Majoritatea companiilor livreaz
mrfurile la magazine cu condiia ca plata s se fac imediat dup comercializarea
produselor..
Capitolul 3. Analiza PEST
Macromediul firmei este reprezentat de toate acele elemente pe care firma nu le poate
controla sau influena.Un instrument strategic adecvat pentru nelegerea imaginii de
ansamblu ,adic mediul n care firma funcionez l reprezint analiza PEST. Ea permite
firmei s profite de oportuniti i s minimizeze ameninrile pe care le ntmpin activitile
sale.Atunci cnd planificarea strategic se face corect,aceasta ofer o baz solid pentru
dezvoltarea viitoare. O analiz PEST permite companiei s adopte o perspectiv pe termen
lung, i s clarifice oportunitile startegice i ameninrile cu care se confrunt .
Mediul demografic:
Mediul demografic cuprinde populaia din zona de activitate a firmei i reprezint interes att
ca pia a forei de munc,dar i ca pia de desfacere pentru bunurile sau serviciile oferite de
o firm.
Populaia Romniei constituie o oportunitate prin mentalitatea existent dar i receptivitatea
la tot ce e nou:poporul romn este mare consumator de publicitate, iar societatea romneasc
este una de consum. Cercetarea global,un factor al mediului demografic reprezint un punct
forte pentru Danone ,deoarece conduce la dezvoltarea firmei.De exemplu,dac mai multe
persoane consum mai multe produse lactate,profitul firmei este n cretere.Vrsta,un alt
factor important al mediului demografic influeneaz vnzrile firmei pe categorii de
produse:copiii prefer iaurtul cu fructe,iar adulii iaurtul simplu. Astfel, fiecrui segment de
pia vizat i este adresat o anumit gam de iaurturi.
Mediul economic:
Mediul economic influeneaz prin nivelul veniturilor populaiei, adic puterea de cumprare.
Printre
factorii
care
influeneaz
puterea
499
de
cumprare
se
regsesc
veniturile
curente,veniturile disponibile,veniturile nominale si preurile. Evoluia vieii economice se

regsete n puterea de cumprare i n modul de cheltuire a veniturilor. Astfel, criza
economica din ultimii ani a avut un impact negativ att asupra companiilor, de asemenea
asupra companiei Danone, dar i asupra populaiei. Aceasta a determinat scderea puterii de
cumparare a banilor, ct i mrirea costului materiilor prime.Astfel preurile produselor
cresc,iar oamenii au venituri din ce n ce mai mici.Un alt factor important al mediului
economic cu influen major asupra firmei Danone l reprezint rata omajului.O rat a
omajului ridicat afecteaz compania Danone deoarece oamenii rmn fr locuri de munc
i ncearc s i reduc substanial cheltuielile,renunnd la acele produse care un in de
strictul necesar,cum ar fi iaurturile.
Mediul natural si fizico-geografic:
Mediul natural al Romniei prezint un dezavantaj major pentru productorii de produse
lactate, precum i pentru firma Danone. Datorit ciclicitii anotimpurilor, producia de lapte
nregistrat n sezonul rece este net inferioar celei din sezonul cald, ceea ce determin
apariia unor costuri suplimentare de depozitare pentru deintorii de uniti de prelucrare a
laptelui.
Mediul natural deine un rol din ce n ce mai important n perioada actual de proiectare i
desfasurare a activitilor economice. Condiiile naturale determin modul de localizare, de
distribuie n spatiu a activitilor unitii economice, influennd n mod nemijlocit obiectivul
companiei. Acestea determin mrirea costului de producie, i deci a preului produselor.Din
punct de vedere al aspectului geografic ,consumul cel mai ridicat de lapte se nregistreaz n
marile centre urban deoarece sunt deprtate de zonele de producie.
Mediul tehnologic:
Mediul tehnologic reprezint o oportunitate deoarece echipamentele sofisticate deinute
permit asigurarea calitii produselor i o igien impecabil. Acesta este un alt sector pe care
Danone nu l neglijeaz,ci se adapteaz la noile tehnologii nepunndu-i n pericol existena
pe termen lung
i nepierznd din clieni n favoarea concurenilor.Compania Danone
realizeaz de asemenea investiii importante n tehnologie asigurnd astfel producia n mas.

n aceast direcie este revelatorie Ziua Porilor Deschise organizat de Danone n 2007 (n
fabrica Danone, produsul(iaurtul) trece prin circuite nchise, pn n momentul ambalrii, fr
a lua contact cu mna omului/aerul, iar n zona de ambalare aerul e purificat. De asemenea
la C.T.C. se efectueaz teste de laborator aprox. 1700 analize, eliberndu-se certificat de
500
calitate pentru fiecare lot).Factorii tehnologici reprezint o oportunitate deoarece

echipamentele sofisticate permit asigurarea calitii produselor i o igien impecabil.
Mediul politico-legislativ:
Mediul politico-legislativ creeaz unele premise favorabile i aceasta datorit impunerii unei
alimentaii sntoase tinerilor i copiilor n coli, licee, grdinie etc. Aceasta n condiiile n
care i Danone promoveaz alimentaia sntoas, din care nu trebuie s lipseasc lactatele.Pe
de alt parte, mediul legislativ constituie o ameninare prin prisma nspririi legilor n ceea ce
privesc fermele agricole. ns Danone poate face fa unei astfel de ameninri deoarece a
realizat investiii importante n acest sector: n echipamente, maini, training-uri, susinerea
furnizorilor - firma aducnd n ar 2000 de vaci de ras care produc 21,1 milioane litri/an,
echivalentul a 9000 de vaci din Romnia, colaborarea sa cu peste 100 de ferme din ntreaga
ar, din care 79 beneficiaz de echipamente moderne de muls.
Mediul socio-cultural:
Tradiia consumului de lapte n societate i modul pozitiv n care este perceput acesta la toate
categoriile de vrst sunt cele mai importante oportuniti oferite de mediul social. La acestea
se adaug i creterea segmentului de clieni care prefer produse lactate sofisticate. n
ultimii ani se observ o segmentare accentuat a pieei lactatelor dat n special de varietatea
de produse, dar i de apariia unor segmente de consumatori care la nceputul anilor 90 nu
existau.
Dintre ameninrile care vin din sfera social, cele mai importante sunt modelul de consum
al regiunii relaia pre-produse substitute, mentalitate tradiionalist conform creia laptele
comercializat n pieele agroalimentare este mai bun dect cel din magazine i ierarhizarea
factorilor decizionali n procesul de cumparare (majoritatea consumatorilor avnd drept
principal factor decizional preul produsului i nu calitatea). O alt problem care apare n
sfera social este cea a insuficientei informri a consumatorului cu privire la drepturile sale.
Pentru Danone, responsabilitatea social fa de comunitate este la fel de important ca
succesul n afaceri. Astfel, i-a asigurat prestigiul n rndul consumatorilor nu doar prin
calitatea i diversitatea produselor oferite, ci i prin preocuparea pentru educaia
consumatorilor privind stilul sntos de via i de alimentaie, i prin aciunile sociale pe care
le susine.
501
Capitolul 4.Concluzii
n ultimii ani,Grupul Danone,i-a format o poziie pe noile piee ,plasndu-se pe locul

nti.Axarea pe produse lactate proaspete,n special iaurturi (produse asociate cu starea de
sntate i prosperitate) a creat Grupului Danone un avantaj competitiv.Compania are o
capacitate deosebit de inovare,produsele fiind ntr-o permanent mbuntire pentru a fi n
concordan cu preferinele consumatorilor.Noile tehnologii folosite reprezint o oportunitate
pentru Danone deoarece echipamentele sofisticate permit asigurarea calitii produselor i o
igien impecabil,i si menin astfel existena pe termen lung i clienii.
502
Capitolul 5.Bibliografie
1.
Radu Filip, Management Internaional Suport de curs
2.
Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul

mileniului trei, editia a II-a, Editura Economic 2009
3.
www.danone.ro
4.
Bogdan Bacanu, Management Strategic n Turism
503
COMENTARII
Observaii generale
Alegerea unei firme binecunoscute de mari dimensiuni prezint avantajul lrgirii setului
de elemente care se pot discuta, dar creeaz o problem n momentul definirii ariei de interes.
n acest caz se ncepe printr-un istoric al corporaiei, pentru ca apoi s se fac referire doar la
segmentul ce opereaz n Romnia.
Analiza anunat n cuprins sub numele PEST este dublat de o analiz cu tent
concurenial, dar este evident c s-au folosit alte manuale dect cele de management strategic
sau de metodologii legate de strategie. Faptul este confirmat de bibliografia fr relevan
pentru analiza PEST.
Discuia legat de micromediu face referire la cteva elemente ale mediului zis
concurenial, dar fr o referire la modelul Porter consacrat pentru acest nivel.
Observaii punctuale
1. Pentru ceea ce s-ar dori o analiz a micromediului, identificarea categoriilor
importante se face defectuos.
2. Comentariile legate de relaiile asociate micromediului sunt fr legtur cu
managementul strategic.
3. Pentru macromediu identificarea submediilor de interes este defectuoas. Spre
exemplu, mediul geografic nu are nici o relevan pentru firma aleas.
4. Discuiile asociate fiecrui submediu etichetat sunt nefocalizate i conin generaliti
tratate superficial, astfel c este greu de identificat o relaie sau corelaie asociat
vreunui factor specific.
5. Prezentarea fiecrui submediu este incoerent, existnd tendina de a nlocui eventuale
argumente cu preri despre relaii vagi asociate produsului i firmei.
6. Se remarc folosirea inadecvat a unei serii de concepte care se potrivesc cu alte
modele de analiz.
7. Concluziile reprezint nite formulri generale fr legtur cu analizele realizate.
8. Bibliografia, fr o focalizare asupra modelului ales, este cauza probabil a
problemelor semnalate mai sus.
504
II.2.2.8. Analiza PEST: BMW

Studiu de caz management strategic
Student:
Profesor ndrumtor:
MN, an III , grupa 8.
505
Braov, 2014
Cuprins
I. Prezentarea analizei PEST.................................................... 507
II.Utilizarea analizei PEST pentru firma BMW ......................... 508
Din aer, la doua roti si un motor boxer ................................ 508
Mainile ............................................................................... 508
O er nou ........................................................................... 509
Factorii Politici .....................................................................510
Factorii Economici ............................................................... 511
Factorii socio-culturali ......................................................... 514
Factorii Tehnologici ............................................................. 515
III.Concluziile analizei PEST ..................................................... 515
IV.Bibliografie ......................................................................... 518
506
I. Prezentarea analizei PEST

PEST este, un acronim folosit pentru identificarea unui model de analiz a mediului
nconjurator.
Mediul politico-legal prezint, de regul, o individualizare major la nivel naional,
diferenierea acestui subsistem fiind un atribut esenial al suveranitii statale. Introducerea
unei legi se face la o anumit dat, modificrile politice prin alegeri sunt asociate cu unele
momente temporale precise etc.
Mediul economic prezint tendine semnificative de globalizare. Barierele mpotriva
difuziei la nivel naional a ocurilor economice sunt din ce n ce mai puin importante, chiar
dac exist nc un rol important al statului pentru reglementarea mediului economic.
Modificrile imprevizibile i cu consecine ireversibile sunt frecvente.
Mediul socio-cultural reprezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxim
eterogenitate din punctul de vedere al efectelor i al ariei de aciune. Modificrile n timp ale
acestor elemente sunt lente.
Mediul tehnologic este afectat n mod deosebit de difuzarea IT n procesele de
producie ale industriilor mature, dar i de apariia unor noi industrii IT. Pe de alt parte,
procesul de globalizare are concretizri interesante n mediul tehnologic.
507
II.Utilizarea analizei PEST pentru firma BMW

BMW, acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG (n romn Uzina Bavarez
de Motoare SA), este un productor german de automobile, motociclete i motoare. BMW
este o companie organizat ca societate pe aciuni.
Cu baza la Mnchen, in Germania, BMW este fr ndoial unul dintre juctorii
majori de pe piaa mondial de maini i motociclete. Tradiia BMW i are sursa n motoarele
de avion i n recordurile de nlime de dinainte de primul Rzboi Mondial, n celebrul motor
boxer de motociclet i n recordurile de vitez din anii 20 ai secolului XX, ca i n pedigreeul sportiv cldit n zeci de ani de competiie.Aceast combinaie de sport, elegan i
performan a dat ntotdeauna sarea i piperul modelelor BMW.
Din aer, la doua roti si un motor boxer

In 1917, dup demisia lui Rapp, inginerul Franz-Josef Popp a schimbat numele
ntreprinderii din
Rapp
Motoren Werke,
Bayerische
Motoren Werke,
adic
BMW.Compania s-a dezvoltat rapid, iar la 13 august 1918 a emis pe piaa primele sale
aciuni. Urmare a Tratatului de la Versailles, companiilor germane li s-a interzis s produc
motoare de avion, aa nct, n 1923, Fritz a proiectat prima motociclet a firmei, R32, cu care
BMW a cucerit n anii 30 nenumrate trofee.
Mainile
Lucrurile serioase au nceput n anii 30, cnd s-a lansat modelul 328. Maina sport
pur-snge, 328 a obinut peste 120 de victorii ntre 1936-1940, dei au fost produse doar 464
de exemplare. Al doilea Rzboi Mondial a ntrerupt din nou activitatea promitoare a
uzinelor germane, astfel nct BMW a nceput s produc echipamente de buctrie i
grdin, revenind apoi cu o motociclet ieftin, in 1948.
La capitolul maini, n ciuda lansrii modelului 501 (primul construit integral la
Mnchen), supranumit Ingerul Baroc, i a modelului 502 (primul motor V8 din aliaj lejer),
vnzrile au mers prost. Atunci, BMW a avut geniala idee de a construi curiozitatea numit
Isetta, care a cucerit imediat inima publicului.
508
O er nou
O dat cu lansarea exclusivului coup 507, din care s-au realizat doar 252 de
exemplare, BMW s-a axat pe maini cu tent sportiv.Cea mai mare parte a caroseriei era
realizat manual, linia acesteia seducnd i astzi. Cum mainile exclusive sunt frumoase i
creeaz imagine, dar nu prea aduc bani, BMW a lansat clasa 1500, o main compact,
dinamic i accesibil, care a adus firmei un volum de vnzri consistent: 145.000 de
exemplare. Incet-ncet, BMW i-a sedimentat clasele de maini i a lansat seria 5 n 1972,
seria 3 n 1975 i seria 7 n 1977. Prima era o limuzin de clas medie, care lrgea portofoliul
de clieni, incluzndu-i pe oamenii cu familie ce nu doreau s renune la filozofia sportiv a
constructorului bavarez, astfel c, peste ani, s-a ajuns la faimoasele M5. Seria 3, din care s-au
vndut peste 7 milioane de buci n peste 25 de ani de cariera a modelelor succesive, era o
main compact i manevrabil, care, la o adic, putea deveni foarte performant, mai ales n
versiunea de top: M3. Seria 7, lansat n 1977, a adus BMW-ul n lumea bun a limuzinelor
de lux, iar apoi, prin derivarea n seria 6, a coup-urilor de lux.
In mileniul trei, BMW a intrat i pe piaa de SUV-uri, cu X5 i mai recent cu X3,
artnd o palet de modele complet. Sportul aduce progresul.Inc din anii 30, BMW a mizat
mult pe sporturile cu motor, modelul 328 fiind deosebit de performant. Intre 1966 i 1983, au
fost cucerite de ctre bavarezi cu modelele 2000 Ti, 2002 Ti, 3,0 CSL, 635 CSI i 528i nu
mai puin de 13 titluri europene. tafeta a fost preluat de M3, care din 1986 pn n 1991 a
ctigat majoritatea titlurilor puse n joc, inclusiv pe cel mondial din 1987. Momentul de vrf,
ns, a fost titlul mondial la Formula 1, cucerit mpreun cu echipa Brabham i cu pilotul
Nelson Piquet, n 1983. Acum, la peste 20 de ani de atunci, echipa Williams BMW dorete s
reediteze acel succes prin Montoya i Ralf Schumacher.
Un automobil BMW nu este impresionant doar ca tehnologie, ci i emoional. Un
element caracteristic este armonia perfect a proporiilor, suprafeelor i detaliilor.
Combinaia tipic dintre ampatamentul lung, consolele scurte, capota lung i
compartimentul pentru pasageri poziionat spre spate, ofer fiecrui automobil BMW elegan
sportiv i dinamic, chiar i atunci cnd nu se afl n micare. Caracterul individual al
fiecrui model se manifest prin suprafee modelate sofisticat i este definit prin contururi
precise. Detaliile fine stabilesc accente unice.
509
Decenii la rnd, diverse caracteristici distincte de design au conturat stilul unic al

automobilului BMW. BMW a recunoscut rapid i a cultivat n mod constant valoarea acestor
caracteristici. Acesta este motivul pentru care, chiar i astzi, tradiiile care au evoluat pot fi
vzute n absolut fiecare BMW. Toate modelele reinterpreteaz caracteristicile tipice mrcii,
subliniind astfel caracterul lor independent.
Operaiunile BMW Group nu mai sunt ntlnite doar la nivel local,ci globalizate,iar
strategia nu mai este axat pe productie,ci pe branding.
Factorii Politici
Exist mai muli factori critici n mediul politic care afecteaz grupul BMW, n
special, i ntreaga industrie n general. n timpurile moderne, factorii politici, de exemplu, ai
legislaiei Uniunii Europene n ceea ce privete emisiile de CO2 generate de vehicule, au
nsemnat pentru grup o reevaluare a automobilelor i a motoarelor cu intenia de a adera la
reglementrile UE de mediu. Ca urmare, BMW a cheltuit fonduri pentru cercetare i
dezvoltare de tehnologii mai ecologice.Chiar dac acest lucru a amplificat pentru BMW
costurile de producie,grupul a reuit s ii menin poziia pe pia i s fac fa tuturor
restriciilor de mediu.
Sistemul de taxe si impozite poate fi considerat incert din cauza apariiei unor noi taxe
i a modificrii frecvente a celor existente.
Standardele europene pentru emisii arat limitele maxime pentru emisiile de gaze
pentru toate vehiculele noi,vndute n tarile membre ale Uniunii Europene.Cel mai des
standard ntlnit este Euro 5 (09/2009), care impune productorilor de automobile s
ndeplineasc anumite norme de mediu i i face responsabili pentru performana
automobilului pe o perioad de 5 ani.
Un sistem similar de standarde privind emisia de CO2 a fost aplicat i n China,care se
confrunt cu problema polurii datorat creterii numrului de automobile de pe drumurile
sale.In prezent,Adimistraia de Protecie a Mediului,care este singura responsabil de emiterea
standardelor,sub supravegherea Ministerului Chinez de Protecie a Mediului Inconjurator,a
aplicat Standardul Naional IV care este echivalent cu standardul Euro4 din Europa.
De asemenea SUA are reguli stricte legate de emisia de CO2.
510
Dei punerea n aplicare a noilor legi s-a dovedit a fi o ameninare serioas pentru
BMW pe termen scurt,grupul a reuit s demonstreze de mai muli ani c este o afacere
social responsabil care se axeaz pe producerea de automobile durabile,investind sume mari
din capital n Cercetare i Dezvoltare pentru a veni mereu cu noi inovaii tehnologice,care s
fac fa standardelor de mediu din fiecare ar. Din acest motiv BMW este premiat
consecutiv de 8 ani ca lider pe piaa productoare de automobile datorit durabilitii
automobilelor.Datele acestea reies dintr-un studiu de pia realizat anual de ctre Agenia
Elveiana de Investiii i Rating SAM.
Un alt aspect important l reprezint directivele ELV , n cazul n care Uniunea
European este precursorul,care dicteaz modul n care ar trebui s fie reciclate la sfritul
ciclului de via vehiculele. Conform directivelor,productorul auto este obligat s ia napoi
componente ca : airbag-uri , reziduuri Concasor i fluorocarbon . Directiva reprezint costuri
suplimentare pentru BMW , deoarece acesta va trebui s ia componentele auto reciclabile n
considerare i de asemenea costurile pentru zgrieturile componentelor la sfaritul ciclului de
via. BMW a reacionat la aceast directiv i produce n prezent autoturisme care sunt cel
puin 85% reciclabile i cel puin pn la 95% recuperabile. Chiar dac BMW a fost n msur
s fac fa directivelor n trecut , directivele recente i tot mai stricte reprezint n continuare
o ameninare la adresa societii pe viitor .
Factorii Economici
Un factor economic important care influeneaz BMW Grup l reprezint climatul

economic n care i desfaoar activitatea. Recesiunea economica a fcut tot mai dificil
pentru BMW i pentru ali productori de automobile de lux vnzarea automobilelor pe cele
mai mari doua piee,SUA i Europa,pn la sfritul lui 2010,n principal din cauza reducerii
capacitii cumprtorilor de a obine credit de la bnci.
Un alt factor l reprezint rata de cretere a PIB-ului,care din 2008 pn n prezent a cunoscut
o serie de creteri i descreteri.Dup o scdere brusc n 2008 i 2009, de 6 la sut din total,
s-a nregistrat o cretere stabil n 2010, ajungnd la 5,1 la sut, apoi a sczut din nou ntre
2011 i 2012, fiind de aproape 3,2 la sut n 2012.
511
Dup cum se poate observa n figura de mai jos, aceast tendin de ncetinire a
cresterilor este prognozat de FMI c va continua n viitorul apropiat, dup care PIB-ul va
creste constant de la 2,5 la 3% pn la sfritul lui 2025.
Fig 1
Cererea global pentru aceste automobile de lux a cunoscut o cretere din 2011 pn
n prezent.In 2012 s-au nregistrat vnzri record. Cele mai mari creteri ale cererii pentru
automobile s-au nregistrat n China i India i au acoperit scderea numrului de vnzri pe
pieele din Europa i SUA,care nc sunt n stadiul de recuperare avnd parte de o uoara rat
de cretere.Se estimeaz c cele mai mari profituri le va aduce piaa din China care continu
s se dezvolte.
In plus,rile care au cunoscut efectele crizei financiare au aplicat o serie de msuri
care au luat forma unor politici fiscale i monetare cu scopul de a preveni consecinele
negative asupra economiei lor. Bncile din rile n curs de dezvoltare au aplicat nc din 2008
o politica de relaxare ca o msur pentru creterea ofertei de bani din economiile
lor.Rezultatul direct al acestei aciuni l reprezint reducerea valorii ratei dobnzilor la un
nivel mai mic de 0,5 % pentru rile membre ale Uniunii Europene.Prin urmare,oferta de bani
512
a bncilor comerciale a crescut i sunt n msur s mprumute mai muli bani potenialilor
cumprtori.Deci,oamenii pot lua mai uor mprumuturi cu dobnzi mici. Asta reprezint o
oportunitate pentru creterea profitului pe termen scurt a grupului BMW.
BMW are dou moduri de a reduce expunerea la risc valutar . O modalitate este
acoperirea mpotriva riscurilor naturale; in plus,BMW are faciliti de producie pe pieele
sale majore . Avnd uniti de producie situate n rile n care sunt generate venituri
nseamn c BMW este capabil s-i cheltuiasca veniturile in aceeai moneda, prin urmare,
reduce riscul valutar . Totui, aceste faciliti de producie sunt de specialitate , deci nu orice
model de masina este produs peste tot . Acest lucru nseamn c BMW nu va fi capabil s
echivaleze perfect veniturile cu costurile sale .
In acest moment BMW este expus la cel mai mare risc valutar din cauza dolarului
american , lirei sterline, yenului japonez. Cnd BMW stabilete un acord ntr-o moned
strin ,ncheie imediat o acoperire a cursului de schimb pentru a elimina riscul . Principalul
hedging are loc ntre euro i dolarul american , din moment ce BMW are un venit mare din
operaiunile sale din SUA , dar care nu corespunde costurilor ridicate.Ratele de schimb sunt o
preocupare major pentru BMW din cauza oscilaiei euro .
Datorit globalizrii continue a BMW , expunerea la riscul valutar va rmne un
subiect important pentru BMW Group n viitor .
Costurile BMW de fabricaie sunt ntr-o msur foarte mare, determinate prin costul
materiilor prime , care sunt utilizate pentru producia de maini i motociclete .
Materiile prime cele mai folosite sunt oelul i aluminiul. Acestea fluctueaz foarte
mult n pre , ceea ce nseamn c BMW are dificulti n estimarea preurilor viitoare i , prin
urmare, are riscul de stabilire a preurilor mici pentru produsele lor i astfel ctig mai puin
dect i-ar dori sau pot suferi chiar pierderi financiare.
Preurile pentru aluminiu i oel au crescut n ultimii ani. Ei i-au centralizat achiziiile
de materii prime , astfel nct acum se pot baza pe sinergiile create prin achiziii reciproce.
Din cauza accesului limitat la materiile prime i a cererii tot mai mare din economiile n curs
de dezvoltare , preul materiilor prime este de ateptat s creasc n viitor .
Preul petrolului este un alt factor determinant pentru perspectivele economice ale
BMW Group . Preul petrolului este att reflectat n preul de producie,ct i n cererea de
513
produse . Prin urmare, o cretere a preului petrolului va avea un dublu efect negativ . La fel
ca i cu preul materiilor prime , preul petrolului se ateapt s creasc n viitor , ca urmare a
cererii crescute de pe pieele aflate n curs de dezvoltare.Preul petrolului poate fi considerat
att o oportunitate,ct i o ameninare pentru BMW.Un pre ridicat al petrolului poate fi vzut
ca o ameninare deoarece implic o cretere a preului combustibilului si un pret ridicat al
transportului de materii prime,de produse finite sau chiar de piese de maini care trebuie
mutate de pe o pia pe alta.Efectul acestui pre poate duce la creterea costurilor de producie
i la reducerea profitului.
Factorii Socio-culturali
Factorii socio-culturali care influenteaza Grupul BMW sunt vrsta,veniturile i sexul.

In ceea ce privete vrsta oamenilor,BMW este interesat n principal de oamenii de
vrst mijlocie care sunt capabili s plteasc preul necesar pentru o astfel de main de lux.
Tinerii nu ii permit s cumpere o astfel de main.
In ceea ce priveste veniturile,BMW se adreseaz persoanelor cu venituri mari din
cauza costurilor ridicate de producie.
Mainile BMW se adreseaz att femeilor,ct i brbailor n mod egal.Din datele
demografice reiese faptul c nu exist oportuniti de cretere a grupului int cruia se
adreseaz BMW.
Pe pieele BMW existente , preocuparea pentru mediul nconjurtor joac un rol din ce
n ce mai important . Mai ales consumatorii din SUA i Europa cer produse "verzi" , care s
se ridice la standardele de emisie i s corespund directivelor de mediu .Reacia BMW la
schimbarea preferinelor clienilor este evident , BMW punnd accent sporit pe maini hibrid
, pe motoarele cu combustibil dual i , n general, pe mainile cu un consum eficient. BMW a
produs , de asemenea, 500 de maini pe baz de hidrogen , care au fost predate clienilor pe
baz de proces.La Conferina de la Copenhaga BMW a sponsorizat mai multe vehicule cu
emisii reduse de CO2. Prin accentul pe conducerea verde , BMW Group a reuit s devin
lider de pia . Pe termen lung, BMW este de ateptat s rmn n prima linie a durabilitii
prin furnizarea de soluii inovatoare la problemele de mediu.
514
Factorii Tehnologici
Dintr-un studiu recent al managerilor din industria de automobile reiese ceea ce ei

consider probleme de top pentru viitor. 85 % din respondeni au considerat c tehnologia
este principala prioritate. Acest lucru conduce la concluzia c tehnologia este un domeniu n
care este dificil sa obii un avantaj competitiv . Chiar dac concurena este acerb , BMW a
reuit s obin un avantaj n producerea de motoare , care i-a condus spre catigarea mai
multor premii pentru motorul anului. Atenia sporit pe problemele de mediu creeaza noi
posibiliti pentru dezvoltarea de soluii ecologice n zona de transport .
In 2009 cei de la BMW,n premier mondial au creat primul sistem de evitare a
alimentrii eronate care utilizeaz o prindere de siguran pe admisia rezervorului.
In 2011 au dezvoltat Tehnologia BMW TwinPower Turbo ca nou standard pentru
reducerea consumului la toate motoarele diesel cu patru i cu ase cilindri.
In 2013 a aparut tehnologia BMW Blue Performance introdus standard la toate
modelele BMW diesel; fiecare versiune de model dispune de convertor catalitic SCR sau
convertor catalitic de stocare a oxidului de azot; emisiile reduse permit ndeplinirea
standardelor EU6.
Cnd vorbim despre tehnologie,cel mai important este modul n care consumatorii te
percep. Acest punct a fost subliniat de ctre Thomas Weber (responsabil de dezvoltare la
Daimler) , atunci cnd a recunoscut c Daimler ncepe s prind pe BMW n termeni de
tehnologie , dar este nc n urm n ceea ce privete percepia public.
Pe termen scurt BMW va micora costurile pentru cercetare i dezvoltare ca un
rspuns la situaia actual , dar pe termen lung se ateapt s i extind activitile n
cercetare i dezvoltare i s i pstreze concentrarea pe tehnologie.
III.Concluziile analizei PEST

Analiza PEST sugereaz c exist o mbuntire continu pentru BMW n ceea ce
privete impactul extern asupra organizaiei. Relevana fiecrui factor pentru viitor a fost
515
considerat egala pentru cei patru factori externi . Totui, acest lucru ar putea fi ndoielnic ,
deoarece factorii economici vor avea efect direct asupra performanei BMW . Mai muli
factori economici sunt identificai , deoarece pot avea efect direct asupra profitabilitii
BMW . Cele mai mari ameninri sunt riscul valutar,creterea preurilor materiilor prime i
creterea preului petrolului, . Contrar , creterea prevzut a PIB-ului este o oportunitate care
ar putea ajuta BMW s-i mreasc veniturile. Cei mai importani factori socio - culturali
pentru BMW sunt:clasa de mijloc de pe pietele in curs de dezvoltare i creterea cererii pentru
produsele "verzi" . n cadrul tehnologiei , inovarea n domeniul realizarii de soluii durabile ,
este evaluata ca fiind cel mai important aspect pentru BMW .
Exist, desigur, ali factori , care nu au fost specificati n analiza PEST .Prin urmare ,
analiza PEST ar trebui s fie vzut doar ca un ghid pentru dezvoltarea viitoare , nu ca o
descriere succint a tuturor factorilor.
516
Categorii
Economici
de Politico-
factori/Nivele
Socio-
Legal
Tehnologici
Ecologici
Cutarea
Creterea
Culturali
efecte
Local
Taxe locale
Regional(stat)
National
Punerea
aplicare
n Riscul
Dezvoltarea
a valutar,
noilor legi,
clasei
mijloc
creterea
materiilor
e de mediu
prime,
din durabile;
China;
schimbari in preurilor
regulamentel
de unor soluii cererii
Schimbarea
preferinelor
clienilor;
creterea
Crearea
maini
pentru
de
produsele
verzi;
hibrid
Vrsta;
preului
petrolului,
Veniturile
creterea
industriei
mondiale de
maini
Regional
(continent)
Internaional
Fig 2.Tabloul final de sinteza
517
IV.Bibliografie
Suport de curs-Practici de management strategic,Bogdan Bcanu,Polirom,2006

http://www.descopera.ro/cultura/929491-de-la-elice-la-roata
http://writepass.com/journal/2012/11/strategic-analysis-pestel-porter-and-swot-of-bmw/
http://prezi.com/y6zqrpbfue1q/pest-analysis-of-bmw/
http://pure.au.dk/portal/files/10730/Valuation_of_BMW.pdf
http://www.bmwblog.ro/2013/08/29/placerea-eficienta-de-a-conduce-30-de-ani-de-motoarebmw-diesel/
http://en.wikipedia.org/wiki/BMW
http://www.ziare.com/business/
http://www.academia.edu/4158290/Portfolio_BMW_Marketing_Report
http://www.writework.com/essay/management-strategy-toyota-and-bmw-future-trends
518
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea se nscrie ntr-o zon delicat a categoriilor de lucrri de acest tip, pentru c
firma aleas nu are faciliti de producie n Romnia, vnzrile ei sunt relativ reduse pe
aceast pia, deci discuia se va face ntr-o perspectiv internaional. Astfel informaiile care
se cer a fi la prim mn, pentru a exersa observarea direct pe teren, sunt nlocuite cu cele
luate de pe net. n plus, exist tentaia de a folosi pri sau abloane-cliee din comentarii de
popularizare asociate instrumentului de analiz care se dorete a fi exersat prin prezenta
lucrare.
Dei exist semnale c bibliografia recomandat pentru utilizarea unei metodologii de tip
analiza PEST a fost parcurs, doar o parte a structurii metodologiei n discuie este abordat.
Sunt menionate o mulime de detalii tehnice, rezultate n mod evident dintr-o
documentare pasiv prin utilizarea pc-ului. Traducerea lor n limbaj managerial i economic
este precar, ceea ce sugereaz c s-a folosit o documentare la mna a doua, adic un
material similar aflat pe net.
Observaii punctuale
1. Introducerea lucrrii este o prezentare vag a analizei PEST, urmat de o prezentare a
firmei cu un exces de detalii tehnice, ntre care sunt inserate comentarii tip prezentare
tv de produs, nefolositoare analizei de acest tip.
2. Era de ateptat, dat fiind alegerea firmei respective, s existe o explicaie legat de
aria de interes la care face referire analiza, corelat cu cea a firmei.
3. Se trece rapid la analiza propriu-zis, adic la explicarea unor elemente asociate celor
patru submedii. Nici aici nu este clar o schem de focalizare a discuiei asociat ariei
de operare a firmei, deci se sare din Europa n China, apoi n SUA, etc.
4. Pentru submediul politico-legal sunt discutate doar elemente asociate reglementrilor
de mediu n diferite pri ale lumii.
5. Discuia legat de submediul economic evideniaz cu pregnan efectul lipsei de
focalizare asupra unei arii geografice. Se produce un amalgam de date economice cu
referiri la anumite zone, pentru ca apoi aceste referine s se piard. De la o discuie
legat de creterea economic se trec la una legat de riscul valutar, pentru ca aceasta
s fie presrat apoi cu comentarii legate de intrrile firmei.
6. Mediul socio-cultural, dat fiind imprecizia sesizat n legtur cu aria de interes, este
tratat mai mult dect sumar. Se revine totui asupra temei proteciei mediului natural.
7. Submediul tehnologic este prezentat sub forma unor ziceri cu iz tehnic, dar fr
relevan pentru direcia analizei.
8. La concluzii este prezentat un tabel de sintez, conform sugestiilor din bibliografie,
doar c nivelul naional la care se pretinde a fi fost discutat situaia firmei, nu are
coresponden n realitatea paginilor anterioare. Restul concluziilor sunt neutre i
dilematice ca direcionare temporal: analiza este despre trecut sau vizeaz viitorul?
519
II.2.3. Analiza Porter
520
II.2.3.1. Analiza Porter: Amigo

Specializarea : MANAGEMENT
Analiza PORTER
la SC Amigo & Intercost SRL
Prof. ..
Student:..
Grupa : 8.
521
CUPRINS
I. Scurt istoric..pag. 3
II. Analiza mediului nconjurtorpag. 4
Analiza PORTER la Amigo & Intercost......pag. 4
III. Sistemul la Amigo & Intercost......pag. 8
IV. Produse..pag. 11
V. Marketingul....pag. 12
VI. Managementul resurselor umane..pag. 14
VII. Structura organizaional.....pag. 15
VIII. Responsabilitate social..........................................................................pag. 16
Bibliografia.......pag. 17
522
I. SCURT ISTORIC
Firma Amigo & Intercost sa format prin fuziunea societii comerciale Amigo S.R.L. cu
societatea cu rspundere limitat Intercost, n anul 2000. ambele au luat natere n 1992, fiecare
pe cont propriu, Amigo avnd un asociat unic iar Intercost 5 asociai, fiecare aciona cu 5
angajai. Fiecare dintre cele dou a avut pentru nceput o activitate destul de profitabil, pentru o
firm nou lansat pe pia. Pe parcurs au reuit urmtoarele: depozite en-gros, maini de
distribuie, modernizarea linilor de producie i recepie, magazine, restaurante, baruri proprii
.a.m.d.
Dup fuziune firma a mai reuit urmtoarele:
- 2001: - al doilea depozit en gros la Gheorgheni
- 2003: - locul 1 topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari
- 2004: - primul depozit zonal la Covasna, Sfntu Gheorghe
- 2005: - locul 10 - topul naional al firmelor intermedierea produselor alimentare, buturilor
alcoolice, tutun
- 2006: - nfiinarea primului depozit zonal la Braov
- 2006: - locul 1- topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari
- 2006: - deschiderea Casa Harghita
- 2006: - certificatul ISO 9001-2000 i certificatul HCCP
- 2007: - locul 1- topul judeean al firmelor Harghita ntreprinderi mari iar de atunci sa
meninut pe aceast poziie.
n momentul actual numrul angajailor este 493, vrsta medie a personalului este de 29 ani..
Echipa de vnzri AMIGO & INTERCOST este format dintr-un director de vnzri, 12
supervizori, 63 ageni de vnzri.
Obiectivul de activitate
523
Firma Amigo& Intercost se ocup n special de producia i distribuia produselor proprii, ct i a

celorlalte n sistem en-gros. Piaa pe care acioneaz este cea a rcoritoarelor carbogazoase,
buturilor alcoolice, buturi spirtoase, vinuri de diferite feluri, produse alimentare i de tutun.
Valorile de baz i obiectivele ntreprinderii
Firma Amigo & Intercost are un set de valori pe care se bazeaz pentru a atrage i a menine
clientela, cum ar fi:
-
Respectarea tuturor clienilor
Implicarea tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n luarea deciziilor
Promovarea progresului i a mulumirii clienilor dar i a angajailor
mbuntirea serviciilor oferite clienilor
Aspiraia ctre performan maxim n toate domeniile de activitate
mbuntirea cunotinelor legate de orice serviciu oferit clienilor
Participarea activ la toate activitile din cadrul firmei nsoit de recompensarea

adecvat a salariailor merituoi
Obiectivul de baz a ntreprinderii este asigurarea supravieuirii i dezvoltarea firmei, dar ca

toate ntreprinderile comerciale urmrete creterea profitului.
524
II. Analiza mediului nconjurtor general

Analiza PORTER
Este un model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate n care opereaz o firm.
Acest model definete cinci fore ce determin
intensitatea competiional, ce duce la
determinarea atractivitii pieei, n acest context aceasta este echivalentul profitabilitii.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmtoarea schem:
1.Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei Amigo&Intercost astfel:
n categorila concurenilor indireci fac parte hypermarketurile mari ( METRO, SELGROS,
CORA, CAREFOUR, BILLA) n care se vnd produsele n sistem en-gros dar i en-detail
525
deoarece acolo ele sunt mult mai ieftine mai ales daca vrem s cumparrm n cantiti mai mari
pentru vreun eveniment.
Aici i mai putem aduga i pe productorii locali dela care se mai pot aproviziona clienii.
n categoria concurenaiilor direci intr celelalte firme din domeniul de producie de buturi
alcoolice i nealcoolice cum ar fi:
n judeul Harghita: Com SUSI SRL, Fine drink SRL, Euro drinks SA.
n judeul Covasna: OTEX SRL, ERVIN IMPEX SRL, BIBCO SA, FAVORIT SA.
n judeul Braov: ROLIO, DANEMIN IND., VINEXPERT NEXE SRL, SC CRISMUN COM
SRL, etc.
Fiind o companie cruia i merge foarte bine pe piaa romn este normal s-i apar n cale
concureni importani att direci ct i indireci care vor s-o dea jos de pe scara succesului.
Fiecare i apr firma i vrea s aibe ct mai muli clieni fideli, tradiionali i doresc s aibe un
ctig ct mai mare i uneori, sunt deinatoare de resurse foarte importamnte pe care o arunc n
lupt dac este necesar.
2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce
capaciti de producie i resurse suplimentare si care vor lupta pentru creterea cotei de pia i
mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre
relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O
aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor si ieirilor poteniale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existenei n ambele cazuri. Astfel:
- dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru
c firmele intr i prsesc uor, fr restricii, sectorul respectiv; de asemenea exist un risc
ridicat sub raportul gradului de concuren;
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii
526
- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire
sunt mici. Astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune;
- dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare
deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad
Firmele competitoare ntlnesc bariere puternice n calea lor cum ar fii: economia de scar (cu
creterea volumului de producie trebuie s scad costul mediu pe o perioad lung) diferenierea
produselor ( este foarte indicat ca firma s aibe un nume care s fie uor de reinut dectre
consumator) capital necesar ( este nevoie pentru investiii ridicate ca produsele s aibe o calitate
ridicat i o reclam de nivelul lor) costurile dezavantajoase independente de mrimea
produciei ( anumitele firme au avantaje fa de alii legate de poziionarea geografic mai bun,
de o experien mai vast pe pia) accesul la canalele de distribuie ( canalul odata format
decrte consumatorii vechi, nu va accepta ca cei noi venii pe pia s o ocupe) i politicile
guvernamentale i ale administraiei publice cenztrale i locale ( guvernul poate limita
activitatea firmelor i altele).
3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie
Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaz prin existenta unor nlocuitori
actuali sau poteniali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoaneale preturilor ce pot fi
obinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existena migreaz spre produsele
substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele
nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a
preului i profitului pentru produsele substituite (de baz). La firma analizat aceste riscuri sunt
mici deoarece activeaz n mai multe domenii i i poate schimba uor produsele pe care le
distribuie.
Dac firma vede c un produs de al lui nu se vinde pe pia i rmne pe stoc trebuie neaparat s
se gndeasc la nlocuirea lui cu unul care s-i aduca profit dup o perioad. Riscurile sunt unele
foarte mari deoarece noul produs poate s fi unul care aduce venituri firmei sau poate nu.
527
Dar dac este unul acceptat de populaie, firma va intra cu ele pe pia.
Important este ca nimic s nu rmn o lung perioad pe stoc.
4. Analiza capacitii de negociere a beneficiarilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei
vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu servicii
post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concurena puternic n
cadrul sectorului i scderea profitabilitii. Publicul int al produselor firmei Amigo & Intercost
l reprezint consumatorii aduli din mediul urban sau rural, cu venit mediu spre superior, dar i
produse pentru cei cu venituri mici, sau ntreprinderi care comercializeaz mrfuri cu amnuntul.
De cele mai multe ori societatea distribuie produsele direct comercianilor, spre vnzare sau
vinde produsele chiar n magazine proprii.
Dar ncearc s negocieze ct mai mult cu clienii su ca s poat ajunge la un numitor comun i
s fie toat lume mulumit pentru a se mai ntoarce la firm pentru noi achiziii. Nu dorete n
niciun caz s piard vreun client.
5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile resurselor
oferite i de a reduce cantitatea livrat. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor, compania
Amigo&Intercost a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia dup o lung i
amnunit analiz a furnizoilor.
Este de datoria firmei s preia mrfurile direct de la centrul de distribuie sau de la ali ageni
economici cu obligaia de a le vinde. Activnd pe pia ca i un intermediar firma ajut
productorii s-i valorifice bunurile fabricate. Astfel este n parteneriat cu: Pepsi, Perla
Harghitei, Ciuc, Heineken, Goser, Alexandrion i cu muli ali productori. Dar dup cum putem
observa este aliat cu companii foarte puternice att pe piaa dim Romnia ct i din Europa.
528
III. Sistemul la Amigo & Intercost

Distribuia reprezint o reea organizat de ageni i instituii care desfoar activiti menite s
fac legtur ntre producatori i consumatori sau cu alte cuvinte drumul parcurs de produs de la
locul obinerii sale si pna la locul unde se consum. Acest itinerar este realizat de un ansamblu
de persoane i ntreprinderi care se numesc intermediari. Intermediarii sunt ntreprinzatori
independenti specializati n activitati necesare s apropie productorul de consumatorul final.
Intermediarii ndeplinesc mai multe funcii legate de procesul de distribuie: funcii
tranzacionale (cumprare, vnzare, asumarea riscurilor legate de proprietatea bunurilor), funcii
logistice (concentrarea bunurilor din surse diverse n acelasi loc, depozitare, sortare, transport),
funcii de facilitare a vnzarii-cumpararii (faciliti financiare, clasificarea produselor pe
categorii de calitate, cercetarea pieei etc.)
Lungimea canalului se refer la numrul de verigi intermediare prin care mrfurile trec de la
productor la consumatorul (utilizatorul) final. Este vorba, deci, de numrul de etape (verigi) i
nu de distana parcurs de mrfuri. Astfel, un produs care merge de la productor direct la
destinatarul su final parcurge cel mai scurt canal de de distribuie, chiar daca cei doi sunt
desparii de mii de kilometri, n timp ce un produs, n itinerarul cruia intervin mai multe
ntreprinderi, aflate n aceeai localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuie
larg.
n funcie de aceast dimensiune, canalele pot fi directe, cnd mrfurile sunt livrate de
productor direct consumatorului (utilizatorului) sau cu intermediari; acetea din urma pot fi, la
rndul lor, scurte sau lungi, n funcie de numrul intermediarilor.
De regul, canalele sunt directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productiv i sunt
lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum.
Fiecare categorie de produse (servicii) i are canalul su specific de distribuie. Uneori, acelai
produs poate fii ntalnit n canale de dimensiuni diferite. Reeaua de distribuie dintr-o economie
va cuprinde, prin urmare, un mare numr de canale, de o larg diversitate.
n judeul COVASNA activeaz n Sfntu Gheorghe, avnd ca obiect de activitate distribuirea
mrfurilor n sistem en-gros. Depozitul are o suprafa de 2000 mp i este proprietate privat.
529
Segmentul de pia
Piaa judeelor Harghita i Covasna avnd cele mai multe sedii, depozite, magazine, baruri i
restaurantul plasate n judeele menionate. Drept urmare se adreseaz segmentului populaiei cu
venituri medii i mari cu vrst cuprins ntre 18-65 ani.
Sediul i puncte de lucru
Sediul firmei se afl la Harghita

Ora: Odorheiu Secuiesc
Adresa: Str. LEMNARILOR 1/A ODORHEIU SECUIESC
n judeul HARGHITA distribuia produselor este organizat pe 5 divizii, iar fiecare divizie are
ageni de vnzri dedicai. 4 divizii n sistem PRE SALES , o divizie n sistem VAN SALES.
Echipa de vnzri Harghita este format din 7 supervisori i 32 ageni vnzri. Numrul
angajailor este 331. Numrul mainilor este 109.
n judeul COVASNA activeaz n Sfntu Gheorghe, avnd ca obiect de activitate distribuirea
mrfurilor n sistem en-gros. Depozitul are o suprafa de 2000 mp i este proprietate privat.
Numrul angajailor este 67, numrul mainilor este 35.
n judeul Braov depozitul a fost deschis n iulie 2006. Echipa de vnzri Braov este format
din 3 supervisori i 20 ageni vnzri. Numrul angajailor este 96, numrul mainilor este 54.
530
IV. PRODUSE
Firma promoveaz produsele prin utilizarea mrcilor ca mijloc de identificare i comunicare, n
vederea diferenierii produselor i servicilor proprii de cele ale concurenei. Societatea dispune
de o gam larg de mrci cu care este n parteneriat i le distribuie produsele, printre care
produse de import cum ar fi cteva exemple: STUFF, PERFECT, B.D.G., SIKE TAMAS,
S.E.R.V.E,
Respectiv produse autohtone i produse cu renume internaional:

PEPSI, STALINSKAYA, PRIGAT
i produse din producia proprie:

SALVATOR: - o butur de tip "bitter" fabricat din ap de izvor, alcool etilic de origine agricol,
sirop zahr, extract din plante naturale selecionate i caramel. Gradul de alcool este 40 i 38 %,
mbutelierea este n sticle de 0,2 l i 0,5 l. Distribuire i n cutie din carton.
TRANSILVANICUM: - o butur specific vntoreasc, cu un efect digestiv foarte bun care este
obinut exclusiv din plante medicinale selecionate. Gradul de alcool este 36 %, mbutelierea este
n sticle de 0,2l; 0,5l; i 0,7l. Distribuire i n cutie din lemn.
FENYVZ: - aceast butur este obinut prin aromatizarea alcoolului etilic cu extract de
ienupr. Gradul de alcool este 36%, mbutelierea este n sticle de 0,2 l; 0,5 l. Distribuire i n
cutie de lemn.
Produsele realizate acoper toate segmentele semnificative pentru pentru buturile alcoolice i
nealcoolice, pentru toate clasele difereniate de gusturi publicului. n curmd va crea noi produse
cu care s genereye noi segmente.
Buturile sunt ambalate n diferite recipiente de sticl care sunt special gndite i au o capacitate
de 0.7 l, 0.5 l, 1 l avnd un ambalaj foarte frumos i colorat.
Sunt disponibile n magazinele Amigo / Intrcost sau se pot comanda de pe site+urile speciale .
531
V. MARKETINGUL
Societatea comercial Amigo & Intercost utilizeaz mai multe metode de promovare a
produselor cum ar fi:
-
Publicitatea
Promovarea vnzrilor
Relaii publice
Utilizarea mrcilor
Comunicarea prin intermediul ambalajului i etichetei
Publicitatea reprezint una dintre mijloacele de comunicare instrumentale promoionale cele mai
utilizate n activitile de promovare ale unui agent economic. Publicitatea cuprinde toate
aciunile care au drept scop prezentarea indirect a unui mesaj n legtur cu un produs, serviciu,
marc sau firm.
Amigo&Intercost utilizeaz publicitatea de serviciu i cea instituional. Cea dinti reprezint
forma cea mai familiar i mai frecvent utilizat n practica publicitar, care urmrete stimularea
cererii de consum pentru servicile la care se refer; iar cea de a doua form de publicitate are ca
principal obiectiv, cultivarea n rndul publicului a unei atitudini favorabile fa de firm i
oferta sa. Astfel societatea are anse s avanseze n plan profesional.
Dup natura obiectivelor urmrite ntreprinderea utilizeaz frecvent publicitatea comercialnsemnnd c vizeaz obiective de natur comercial, n principal creterea volumului
vnzrilor. Deoarece este o companie care se ocup n special cu distribuie este nevoit ca pe
lng interesele proprii s le ia n considerare i pe cele ale furnizorilor direci. De exemplu
promoveaz produsele acestora cu ajutorul propriilor resurse, postere, afie promoionale, utilaje
de transport personalizate cu marca, sigla sau denumirea furnizorului.
n funcie de aria geografic de rspndire a mesajului preferat de agentul economic, aceast
societate utilizeaz publicitatea local i cea regional. Asta nsemnnd c activeaz att n
regiunea apropiat sediului ct i n afara acestuia, n aezri apropiate, imediat vecine.
532
Dup natura publicului int vizat de agentul economic, societatea apeleaz la publicitate
orientat ctre consumatorii finali realizat pentru bunuri de consum, distribuite prin intermediul
reelei comerciale.
n funcie de tipul mesajului pentru care s-a optat utilizeaz: publicitate factual, adic pune
accentul pe reliefarea caracteristicilor clare ale mrfurilor. Firma are un singur scop: s
promoveze i s vnd ct mai multe produse.
Mai utilizeaz deasemenea publicitatea exterioar ce presupune folosirea, n scopul de a
promova mrfurile i servicile, a nsemnelor luminoase, precum i a afielor, bannerelor,
panourilor publicitare aplicate mai ales pe mainile care distribuie mrfurile.
Avantajul: comunic idei simple i concise pentru a menine interesul consumatorilor pentru
anumite produse.
Dezavantaj: agentul economic nu are posibilitatea de a prezenta toat gama de produse i toate
caracteristicile mrfurilor.
Principalele aciuni de promovare a vnzrilor:
-
Reducerea preurilor (tarifelor)
Vnzrile grupate
Concursurile promoionale
Publicitatea la locul vnzrii
Merchandisingul, cadourile promoionale
533
VI. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Numrul angajailor este 493, vrsta medie a personalului este de 29 ani.
Echipa de vnzari AMIGO & INTERCOST este format dintr-un director de vnzri, 12
supervisor, 63 ageni de vnzri.
Personalul firmei lucreaz n departamentele respective:
1. Conducerea: 1 general manager, 1 administrator, 1 director adjunct, 1 director financiar, 1
director vnzri, 6 directori punct de lucru.
2. Echipa de vnzri: 1 director vnzri, 12 supervisor, 63 ageni vnzri, 1 merchandiser.
3. Biroul: 7 contabile, 2 HR manager, 6 informaticieni, 3 secretare, 23 facturiste, 5 casiere.
4. Depozit: 115 angajai
5. Transport: 159 angajai
Managementul resurselor umane se axeaz pe pregtirea ct mai bun din punct de vedere
profesional al angajailor, prin cursuri de perfecionare i aplicarea unor teorii motivaionale.
Angajai au multiple posibiliti de promnovare.
Numr angajai perioada 2001-2011
450
392
410
2007
2008
475
493
2010
2011
311
257
212
191
140
2001
133
2002
2003
2004
2005
2006
534
2009
VII. Structura organizaional
Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa
nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :
1.
personal cu functii de executie :
a)
personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru:
activitati administrative( dactilografa,functionara);
activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii).
b)
maistri;
c)
personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti);
d)
personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.
2.
Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare,
proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de sectie, sefi de laborator)

3.
Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general, director adjunct, director
economic, inginer-sef)
Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea
intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect
producatori
535
VIII. Responsabiliatea social corporativ

Conceptul de responsabilitate social s-a dezvoltat rapid n ultimul deceniu, pentru un numr
mare de firme mari, ntre care se afl i Amigo & Intercost. Este foarte atent la valorile i nevoile
prezente ale oamenilor.
Fiind axat pe patru mari arii de interese la locul de munc, piaa, mediul i comunitatea. Fiecare
dintre aceste arii este diviyat ntr-un numr de elemente de mare interes, tratate cu mare
responsabilitate. Acestea sunt raportate la reglementri externe sau interne de firm care vor fi
audiate, transformate n obiecte specifice sau n jaloane pentru benchmarking.
Responsabilitatea social se reflect n standardele de management corporativ i n cele a eticii
afacerii iar operaionalizarea conceptului se face prin urmrirea unei mulimi de indicatori
speciali asociai fiecrei diviziuni a celor patru arii principale. Listerea indicatoriilor nseamn
cteva pagini bune.
Firma Amigo & Intercost se implic n viaa sportiviilor sponsoriznd evenimentele la care ei
particip.
Divizarea ariilor de interes este urmtoarea:

Locul de munc: protejarea drepturilor omului, sigurana i sntatea la locul de munc,
HIV/SIDA, anse egale, antrenament i dezvoltare, recompensarea performanei.
Piaa: asigurarea siguranei i calitii produsului, aranjament fa de salariai, recompensarea
performanelor i relaii industriale.
Mediul: reciclarea, redcerea rezidurilor, sprijinirea reciclrii, reducerea emisiilor i
mbuntirea efcienei.
Comunitatea: promovarea devzvoltrii, furnizarea ajutorului de urgen i sprijinirea mediului.
536
Bibiografie
Manualul Practici de management strategic de Bogdan Bacanu
www.amigo&intercost.ro
www.wikipedia.ro
537
COMENTARII
Observaii generale
Dei titlul face referire la modelul cu 5 fore a lui Porter, lucrarea este de fapt un studiu de
caz, axat pe tratarea clasic a funciilor firmei. Mai sunt adugate cteva teme la mod, cum ar fi
responsabilitatea social a corporaiei sau o discuie mai tehnic despre structura organizaional,
dup modelul disponibil n crile de management strategic ale cadrului didactic.
Exist numeroase inexactiti legate de utilizarea unor concepte de baz, att generale (spre
ex. se discut de obiectivul de activitate n loc de obiect de activitate), ct i legate de aria
strategiei (etichetele modelului Porter sunt altele dect cele utilizate n lucrare).
Se poate remarca faptul c materialul scris nu a fost trecut printr-un corector de ortografie,
ceea ce explic numeroasele greeli de acest tip, lipsa predicatului n propoziii, etc. De fapt
nici dup imprimare nu a existat o citire a lucrrii.
Observaii punctuale
1. Discuia despre valorile firmei este nepotrivit, fr a mai discuta faptul c nu se poate
deduce dac acestea sunt oficializate ntr-o declaraie a misiunii.
2. Modelul Porter este discutat doar pe 4 pagini, din care una este consumat cu un desen
relativ inexact. Porter nu folosete conceptul de sector. De altfel, lucrarea pare inspirat
de un material provenit pe filiera francez, din categoria celor care l traduc pe Porter.
3. Discutarea unor fore Porter se face doar la modul general, fr a se concretiza pentru
firma aleas. Precizrile necesare legate de consumatori, produse sau produse de
substituie sunt neclare sau sunt ratate din cauza nedefinirii corecte a acestora.
4. n mod evident nu se utilizeaz modul de abordare recomandat prin bibliografie, astfel c
lipsesc precizri legate de industrie i aria de operare, care ar fi fost menite s uureze
analiza.
5. Lipsesc concluziile legate de modelul de analiz utilizat.
6. Explicaia despre produs este focalizat defectuos, n sensul c se discut despre
produsele distribuite, n loc s se explice mecanismul distribuiei care pare a fi esena
afacerii acestei firme.
7. Discuia despre marketing se bazeaz pe generaliti i cliee specifice cursului de
marketing, fr a ajuta studiul cazului respectiv. O serie de propoziii sunt relative neclare
i/sau eliptice.
8. Managementul resurselor umane i structura organizaional sunt expuse sub forma unor
enunuri, fr explicaii. Dat fiind cifra semnificativ a salariailor ar fi fost utile aceste
explicaii legate de management.
9. Responsabilitatea social a corporaiei, ca tem, este tratat fr o individualizare pentru
firma aleas. Sunt expuse doar elemente generale ale temei, punctarea legturii cu firma
fiind relativ dezavantajoase pentru relevarea unor cunotine n domeniu ale studentului.
538
II.2.3.2. Analiza Porter: Mefin

SPECIALIZARE: MANAGEMENT
Analiza PORTER
S.C. MEFIN S.A.
STUDENTA: .
ANUL III
GRUPA 8.
539
CUPRINS
1. Scurt istoric i prezentarea general a firmei .................................2

2. Mediul nconjurtor general i concurenial .................................3
3. Furnizori i clieni ..........................................................................3
3.1. Furnizori ..........................................................................3
3.2. Clieni ............................................................................4
4. Management financiar ....................................................................4
5. Analiza PORTER ...........................................................................7
540
1. Scurt istoric i prezentarea general a firmei

S.C. MEFIN S.A. Sinaia ii are sediul central i sectiile de producie n oraul Sinaia, pe
platforma industrial situat n Calea Bucuresti, nr. 5. Accesul se poate face att cu mijloace
auto, pe drumul E60 Braov-Bucureti, ct i pe calea ferat. MEFIN este construit pe o
suprafa de 104.000 mp. n oraul Sinaia, Romnia, nu departe de Bucureti i Braov, cele doua
orae mari unde sunt localizai cei mai importanti clieni autohtoni ai MEFIN. nteprinderea
produce sisteme de injecie diesel de talie mondial i este o societate pe aciuni nfiinat n
1892.
Societatea beneficiaz de utiliti furnizate de S.C. BUZMAN INDUSTRIES S.R.L.
Bucureti (electricitate) i S.C. DISTRIGAZ SUD S.A. Bucureti (gaze). Societatea are propria
central termic, propria staie de captare a apei i propria uzin de aer comprimat.
n anul 1892, Emil Continescu, om de afaceri romn, construiete o fabric n Sinaia
pentru a produce cuie, uruburi i piulie. n 1920 ncepe redezvoltarea major a societaii, dup
ce n 1913 este fondat pe aciuni Emil Costinescu. n anul 1938 ncepe producia de
armament. Din cauza dificultilor financiare aprute n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial
firma nceteaza producia pentru rzboi i dezvolt noi capaciti pentru producerea de piese
pentru vehicule i unelte agricole. Dup naionalizarea proprietii private, transfernd toate
ntreprinderile romneti n proprietatea statului, ncepe producia de echipamente de injecie.
n 1995 ncepe privatizarea societii, pentru ca n 1997 s devin membru a ADSAssociation of Diesel Specialists-U.S.A.
n 2002, dup cteva ncercri de privatizare nereuite, Walbridge Group, USA i anun
intenia de a cumpra Mefin; Walbridge investete 1 milion de dolari n calitate, producie i
sistemul de management i n 2003 privatizarea Mefin este finalizat. n 2006 nteprinderea i
extinde prezena n mai mult de 50 de ri localizate pe 4 continente. Pentru prima dat n istorie,
majoritatea produciei este destinat exportului. Piese MEFIN sunt montate pe noul Range
Rover.
n 2008 MEFIN produce primele piese pentru Common Rail iar n 2009 MEFIN prezint
prima pomp complet Common Rail la Trgul Internaional Automechanika Dubai i i extinde
gama de produse pentru piaa pieselor de schimb pentru a include i piese Common Rail (Bosch
& Delphi) i piese tradiionale de generaie mai recent (Delphi / Lucas DP200, DPS, etc.).1
DCIWP, acionarul majoritar al inteprinderii, a adus o noua echip de management la
conducerea societii i a nceput un program strategic de restructuri axat pe investiii n
pregatire profesional, infrastructur, echipamente i produse noi.
MEFIN are peste 115 ani de tradiie n excelena prelucrrii i peste 30 de ani de
experien n fabricarea sistemelor de injecie diesel de talie mondial.
2. Mediul nconjurtor general i concurenial
Mediul nconjurtor general cuprinde elemente externe (tendine i condiionri) care

afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra
organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ.
http://www.mefin.ro/background_r.htm
541
Fie c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate,
veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le
stapneasc pentru a supravieui.
Mediul nconjurtor concurenial definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind
constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i
asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Vecintatea imediat presupune faptul c
relaiile sunt uzuale i consistente, iar influenele sunt reciproce. Aciunile organizaiei sunt
recepionate de ctre elementele acestui mediu, chiar dac acestea apar n acelai sector de
activitate n care opereaz organizaia de referin.2
n cazul intreprinderii Mefin Sinaia aceasta deine monopolul n Romnia pentru
producia de pompe de injecie i piese de schimb. Are n ar o reea de distribuitori i serviceuri aurotizate.
Pe piaa internaional Mefin Sinaia are mai muli concureni dintre care: Ambac
International, ATS Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit
Diesel, EMD, Garett Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos,
Stanadyne, Yanmar, Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
3. Furnizori i clieni
3.1. Furnizori
Mefin lucreaz cu o gam mare de furnizori n ceea ce privete materia prim, oeluri,
uleiuri, SDV-uri printre care: Conel S.A care ofer energie electrica, Compass Consulting care se
ocup cu acordarea de asisten pentru mbunatairea performanelor, Quasaro, din aceast
echip fac parte specialiti, cu experien att n domeniul tehnic ct i n domeniul asigurrii
calitii i managementului calitii.
Gradinariu Import-Export SRL este furnizor naional de maini, utilaje, echipamente,
produse i servicii conexe, produse pe baz de catalog, precum i de piese i accesorii pentru
autoturisme.
Avnd n vedere materia prim furnizorii naionali sunt din Trgovite, ins
intreprinderea colaboreaz i cu furnizori din strintate (Frana).
Combinatul de Oeluri Speciale (COS) din Trgovite asigur furnizarea de oeluri
speciale aliate i nalt aliate pentru producerea de scule, bare, semifabricate forjate, profile
laminate i bare trase din cadrul ntreprinderii Mefin din Sinaia. Un alt furnizor de oeluri este
ASCO Metal din California. Cu aceti furnizori se ncheie contracte la care livrarea de obicei se
face direct la firm.
Ali furnizori cu care colaboreaz ntreprinderea sunt furnizorii de uleiuri, SDV-uri
(Guring, din Sibiu i Sandvic) i furnizorii de materiale consumabile.
3.2. Clieni
Principalii clieni interni ai firmei sunt ARO Cmpulung i alte ntreprinderi din
Romnia.
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, p.30
542
Pentru satisfacerea utilizatorilor finali, din agricultur, transporturi etc., Mefin a creat o
reea de distribuie (31 de distribuitori autorizai n prezent), care acoper ntreg teritoriul
Romaniei i absorb 70% din vnzrile pe piaa intern ale societii. Un procent de 68% din
totalul exporturilor l reprezint vnzri n Pakistan, Iran i Bulgaria.
Mefin a avut unii clieni care i-au redus comenzile, alii care au intrat n incapacitate de
plat sau chiar n faliment. Societatea s-a confruntat i cu cazuri unde a fost nevoit s acioneze
clienii n judecat pentru neplata produselor. ''O strategie conservatoare legat de creditarea
clienilor trebuie s aib n considerare i efectele negative asupra vnzrilor'', spunea domnul
Gheorghe Barba (preedinte al Consiliului de Administraie). 3
4. Management financiar
RAPORT TRIMESTRIAL
CONFORM REGULAMENTULUI CNVM NR. 1/2006,
PENTRU EXERCITIUL FINANCIAR AL TRIM. III 2014
A. Date generale
Data raportului: 14.11.2014
Denumirea societatii comerciale: S.C. MEFIN S.A.
Sediul social: Localitatea SINAIA, jud. PRAHOVA, Calea Bucureti nr. 5, Cod postal: 106100
Numarul de telefon/fax: 0244/307000, 307013; Fax: 307011
Codul unic de nregistrare la Oficiul Registrului Comertului: 1332032, atribut fiscal R
Numr de ordine n Registrul Comerului: J29/105/05.03.1991
Piaa reglementat pe care se tranzacioneaz valorile mobiliare emise: Bursa de Valori
Bucureti
Capitalul social subscris i vrsat: 5,292,720 RON
Principalele caracteristici ale valorilor mobiliare emise de societatea comercial :
Valori mobiliare emise: aciuni
Valoare nominala: 1.00 RON
Aciuni nominative: 5,292,720
1. Prezentarea evenimentelor importante care s-au produs n trim. III 2013 i
impactul pe care acestea il au asupra poziiei financiare a S.C. MEFIN S.A. Sinaia
Cifra de afaceri la sfaritul trim. III 2014 a fost de 13,856,645 RON, fa de 14,763,322
RON n trim. III 2013, n scdere cu 6.14%, datorit n principal fluctuaiei cursului valutar i
diminurii vnzrilor la intern.
n totalul cifrei de afaceri, realizat n trim. III 2014 ponderea exporturilor a fost de
76.45%, diferena reprezentnd vnzari pe piaa intern.
2. Descrierea generala a poziiei financiare i a performanelor S.C. MEFIN S.A. Sinaia,
aferente trim. III 2014
http://www.mefin.ro/dealeri/dealeri_r.htm
543
n trim. III 2014 S.C. MEFIN S.A. Sinaia a ntocmit situaiile financiar-contabile n
conformitate cu Standardele Internationale de Raportare Financiar.
n structur, dup natura lor, veniturile i cheltuielile pe activiti se prezint astfel:
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indicatori
Venituri din exploatare

Cheltuieli pentru exploatare
Rezultate din exploatare (1-2)
Rezultate financiare
Rezultatul brut
Impozit pe profit
Rezultatul net (profit net)
Trim. III
2013
15,305,135
15,125,001
180,134
20,107
200,240
218,657
-18,417
Lei
Trim. III 2014
14,897,385
15,618,927
-721,542
-8,516
-730,058
145,000
-875,058
%
2014/ 2013
97.34
103.27
66.31
n trim. III 2014 societatea a nregistrat o pierdere de 875,058 lei.

Situaia comparativ a evoluiei cheltuielilor de exploatare trim. III 2014 fa de trim. III
2013 se prezint astfel:
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
lei
%
2014/2013
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli cu materiile prime si
materialele consumabile
Alte cheltuieli materiale
Cheltuieli cu energia si apa
Cheltuieli privind marfurile
Cheltuieli cu personalul
Ajustarea valorii imobilizarilor
corporale si necorporale
Ajustarea valorii activelor
circulante
Cheltuieli privind prestatiile
externe
Cheltuieli cu alte impozite si
taxe
Ajustari privind provizioanele
pentru
riscuri si cheltuieli
Cheltuieli de exploatare total
Trim. III 2013

4,842,923
Trim. III 2014

5,114,324
105.60
164,373
1,464,272
126,029
4,264,738
1,415,973
26,849
1,323,155
117,012
4,560,843
1,323,844
16.33
90.36
92.85
106.94
93.49
2,945
2,549,780
2,484,818
97.45
296,914
515,137
173.50
150,000
15,125,001
15,618,927
103.27
Se observ c la trim III 2014 s-a nregistrat o cretere a cheltuielilor de exploatare de

3.27 % fa de trim. III al anului 2013, datorit n special cheltuielilor cu impozitul pe
construcii speciale i cu personalul.
544
Cheltuielile cu personalul au crescut n trim. III 2014 cu 6.94% fa de trim. III 2013
datorit n mare parte aplicrii Hotrrilor de Guvern privind creterea salariului minim pe
economie.
La sfaritul trim. III 2014 creanele i datoriile societii comerciale se prezint n modul
urmator:
- creane totale: 6,466,423, din care:
o creante comerciale: 2,331,293
o alte creante: 4,135,130.
- datorii totale: 3,658,442, din care:
o datorii pe termen lung: 1,704,519
o datorii curente: 1,953,923
S.C. MEFIN S.A. Sinaia nu are datorii la bugetul statului, la bugetul asigurrilor sociale
de sntate i nici la bugetul local.4
B. Indicatori economico-financiari
DENUMIRE INDICATOR
MOD DE CALCUL
1. Indicatorul lichiditatii curente

2. Indicatorul gradului de indatorare
3. Viteza de rotatie a debitelor-clienti

4. . Viteza de rotatie a activelor
imobilizate
Active curente / Datorii curente

Capital imprumutat/capital
propriu X 100
Capital imprumutat/capital
angajat X 100
Sold mediu clienti/cifra de
afaceri X 270
Cifra de afaceri/active
imobilizate
DIRECTOR EXECUTIV,
Elena-Daniela Aldea
REZULT
AT
13.43
6.00
6.00
35.10
1.38
CONTABIL EF,
Liliana-Mihaela Hogea
5. Analiza PORTER
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter i presupune o
abordare calitativ, evitnd orice formul matematic.
Modelul este centrat pe firme aflate n competiie pentru un segment de pia. Competiia
se defoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse
similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980).
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor concurenial sunt concentrai n
cinci mari grupe, etichete ''fore''.5
4
5
http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
Bcanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, 2006, p.83
545
Competitori poteniali
Firme productoare de
sisteme de injecie
Furnizori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Competitori actuali
Societile care se
gsesc n acelai grup
strategic (intensitatea
concurenei)
Consumatori
Puterea de
negociere a
clienilor
Produsele care le pot nlocui
pe cele oferite de Mefin
Modelul celor cinci fore al lui Porter

Figura 3.5. Modelul celor 5 fore
n aceast figur este reprezentat schematic modelul celor cinci fore al lui Porter, pentru ca n
continuare s se analizeze fiecare dintre ele asupra societii Mefin.
Competitori actuali
n ceea ce privete competitorii actuali, se poate specifica, aa cum s-a menionat mai sus,
c Mefin deine monopolul pe plan naional.
Pe plan internaional exist o serie de competitori i anume: Ambac International, ATS
Turbo Kits, Banks Power Products, Bosh, Caterpillar, Cummins, Detroit Diesel, EMD, Garett
Turbos, Holset Turbos, Denso, Rancor, IHI Turbos, Schwitzer Turbos, Stanadyne, Yanmar,
Zexel Diesel KIKI, Turbo Tehnical.
Activitatea acestora este tot de producie a pieselor i echipamentelor pentru motor.
Toate aceste firme ncearc s lupte pentru un segment de piaa ct mai mare ncercnd s
ctige ct mai muli clieni.
546
Avnd n vedere c Mefin S.A. are un numr semnificativ de competitori, rivalitatea nu

reprezint o problem att de mare deoarece fiecare dintre competitorii enuntai a captat deja
segmentul de piaa. n cazul unui numar sczut de concureni acetia ar fi tentai s adopte un
comportament agresiv, n felul acesta mrind presiunea asupra celorlai.
Trebuie, de asemenea s se in cont de un alt aspect foarte important i anume barierele
de ieire, care, n cazul Mefin i al oricrui concurent sunt foarte mari, fiind vorba de
ntreprinderi dezvoltate care au investit mult capital n totalul activelor.
Competitori poteniali
Aceast for face referire la ntreprinderile care doresc s intre pe pia concurnd n
acelai grup strategic sau sector, genernd o ameninare pentru cei deja existeni, deoarece se va
intensifica rivalitatea care deja exist i, de asemenea gradul de atractivitate al sectorului va
scdea.
Unul dintre potenialii competitori poate fi considerat Delphi din Iai, o fabric de
injectoare care n trecut a aparinut ntreprinderii Mefin. De asemenea, uzina din Iai va realiza o
investiie ntr-un parc industrial unde vor produce pompe diesel i injectoare.
Un alt competitor potenial care se poate transforma n unul direct este reprezentat de
Hidrojet Breaza, acesta fiind singurul productor de echipamente de injecie diesel i
echipamente hidraulice.
Aceti doi poteniali competitori vor deveni competitori directi, depinznd de gradul de
atractivitate al sectorului, barierele de intrare n sector i reacia competitorilor stabilii n grupul
strategic.
n cazul produselor de substituie, pe plan naional nu exist o alt firma productoare de
pompe de injecie, sau alte produse care ar putea s ndeplineasc aceleai funcii sau funcii
similare celor de la Mefin.
Puterea de negociere a furnizorilor
Aa cum s-a specificat i n capitol doi al lucrrii, Mefin colaboreaz cu o gam foarte
complex de furnizori n ceea ce privete oeluri, uleiuri, SDV-uri i materia prim.
Avnd n vedere numrul substanial al furnizorilor se poate deduce c acetia nu au o
putere foarte mare de negociere asupra societaii Mefin.
Puterea de negociere a clienilor
n mod similar cu furnizorii, cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei ce le
furnizeaz produse, chiar dac este vorba de grupuri de cumprtori, nu numai de beneficiari
industriali sau comerciali.6 Avnd n vedere c majoritatea clienilor achiziioneaz produse n
cantiti importante, acetia exercit o putere destul de mare asupra ntreprinderii.
S.C. Mefin S.A. Sinaia dorete s obin supremaia n rndul celor mai buni productori
de sisteme de injecie i componente auto -consider c va obine acest performan meninnd
i mbunatind continuu Sistemul de Calitate Mefin, n conformitate cu standardele ISO/TS
16949:2009 i oferind clienilor notri produse i servicii la cel mai nalt grad de calitate, bazate
pe consecven i ncredere, la cele mai competitive preuri.7
6
7
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, p.47

http://www.mefin.ro/mission_r.htm
547
Bibliografie:
1. Bcanu, B. (1997), Management strategic, Ed. Teora
2. Bcanu, B. (2996), Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iai
3. http://www.mefin.ro/background_r.htm
4. http://www.mefin.ro/jureport/Mefin%20raport%20trimestrial%2030.09.2014.pdf
5. http://www.mefin.ro/mission_r.htm
548
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este declarat (prin titlu) a fi o analiz bazat pe modelul cu 5 fore al lui Porter.
Din primul moment se constat c partea dedicat temei reprezint doar 2-3 pagini, dintre care
una este ocupat cu un desen al modelului, cu o completare eronat legat de produsele de
substituie.
Partea de introducere dovedete o oarecare documentare privind firma, dar arat o cunoatere
limitat a industriei i a produsului firmei. De fapt aceast parte nu ajut analiza dorit.
Discuia iniial despre clieni, concureni i furnizori nu este integrat n analiz. n plus,
listele de nume folosite relev o documentare sumar legat de specificul industriei de cercetat.
Focalizarea pe dou pagini asupra unui management financiar legat de o perioad
operaional de cteva luni nu are nici un rost, n afar de cel de a ocupa paginile
Observaii punctuale
1. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes conduce la
folosirea unor liste neltoare de nume, adic multe din firmele menionate nu prezint
interes pentru analiz.
2. Discuia despre concurenii actuali i poteniali este inconsistent prin argumentele care
au o logic invers celei corecte, de manual (legtura ntre nivelul de rivalitate i numrul
de concureni) sau prin explicaiile asociate mecanismelor concureniale cu referire la
Hidrojet i Delphi.
3. Raionamentele legate de furnizori, produse de substituie i clieni sunt sumare i cu
probleme de logic economic, contrazicnd relaii binecunoscute din economia
industrial.
4. Nu exist comentarii legate de determinanii forelor din model, enumerate de Porter.
5. Finalmente nu exist nimic de tip concluziv.
6. Lista de nume folosite denot o oarecare documentare legat de firma aleas.
549
II.2.3.3. Analiza Porter: Arabesque

FACULTATEA DE TIINE ECONOMIC
I
Analiza mediului nconjurtor concurenial

Aplicarea modelului Porter cu cinci "fore"
STUDIU DE CAZ ARABESQUE
Profesor coordonator :
Student:
Management
Grupa 8.. Anul III
550
Contents
Cap. 1 Definirea conceptelor teoretice ........................................................................................................ 3
1.2.Ghid de aciune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci fore.................................................. 7
Cap. 2 Prezentare general a entitii ......................................................................................................... 8
2.1.Scurt istoric .......................................................................................................................................... 8
2.2.Informaii financiare ......................................................................................................................... 10
Cap. 3 Aplicarea modelului Porter cu cinci "fore" ................................................................................... 10
3.1.Informaii despre piaa materialelor de construcii ....................................................................... 10
3.2.Utilizarea modelului Porter pentru firma Arabesque .................................................................... 11
Bibliografie .................................................................................................................................................. 15
551
Cap. I Definirea conceptelor teoretice

Capitolul 1.Modelul Porter cu cinci "fore"
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter (1979) i propune o
abordare calitativ evitnd orice formul matematic. Autorul reia modelul n 1980 i 1985 i
explic ntr-un limbaj relativ accesibil pentru manageri nite corelaii cunoscute din economia
industrial, cu exemplificri punctuale legate de un produs, o industrie sau o firm, ceea ce
asigur senzaia de nelegere rapid a fenomenelor manageriale i economice. Crile i, de fapt,
modelele i explicaiile sale au generat numeroase analize critice, dar i prelucrri realizate de
ali autori. n mod evident, principalii reprezentai ai taberelor pro i contra sunt localizai n
S.U.A.
Modelul este centrat pe firme aflate n competiie pentru un segment de pia. Competiia
se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse
similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980). Se recunoate faptul c autorul este un
reprezentant al domeniului etichetat industrial economics din modul de utilizare a conceptului de
industrie, din modul n care sunt menionate i clasificate aceste industrii n cartea sa, ca i din
faptul c se fac puine referiri la conceptul de pia.
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor concurenial sunt concentrai n
cinci mari grupe, etichetate "fore". Figura explicativ a modelului, bine cunoscut i devenit
celebr ntre timp, reprezint o imagine de forma unei roze a vnturilor, n care locul elementelor
asociate punctelor cardinale a fost luat de patru "fore" ndreptate spre centru puterea de
negociere a furnizorilor, ameninarea produselor de substituie, puterea de negociere a
consumatorilor i ameninarea nou-intrailor, poziionate la vest, sud, est i respectiv, nord.
Centrul imaginii este reprezentat de o arie ce simbolizeaz aria de dezvoltare a luptei dintre
competitori, arie unde se manifest a cincea "for", etichetat "nivel de rivalitate n industrie".
n esen, modelul susine c exist o corelaie invers ntre nivelul "forelor" ce se exercit n
industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai puternice,
cu att nivelul performanei este mai sczut.
Aciunea fiecrei "fore" este asociat cu un numr de determinani, explicndu-se
fiecare corelaie performan factor de influen cu numeroase exemplificri. Din pcate, marea
majoritate a exemplificrilor sunt din economia american, iar posibilitatea de generalizare este
sczut. n plus, exemplificrile nu au i argumente teoretice de natur economic, ceea ce ar fi
fost de ateptat de la un economist de formaia lui Porter.
Cele cinci familii de determinani sunt (Porter, 1980) :
1. Determinan ii rivalitii, manifestai n industrie :
Creterea industriei ;
552
Costurile fixe/valoarea adugat ;

Intermitena supracapacitii ;
Identitatea de marc ;
Costurile de transfer ;
Concentrarea i echilibrul dintre concureni ;
Complexitatea informaional ;
Diversitatea competitorilor ;
Barierele de ieire.
2. Determinani ai puterii furnizorilor :
Diferenierea intrrilor ;
Costurile de transfer de furnizor ;
Prezena intrrilor de substituie ;
Concentrarea furnizorilor ;
Importana volumului produciei pentru furnizor ;
Ponderea costului furniturii respective n totalul celei a industriei ;
Ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea cu integrarea n amonte;
Cadrul industriei.
3. Determinani ai ameninrii cu produse de substituie :
nclinaia consumatorilor spre produse de substituie ;
Relaia pre-performan.
4. Determinani ai puterii consumatorului :
Concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor ;
Volumul cumprat ;
Costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor ;
Informarea consumatorilor ;
Integrarea n amonte ;
Produsele de substituie ;
Diferenierea produselor.
5. Bariere de intrare, cu referire la ameninarea nou-intrailor ntr-o relaie evident de tip
"barierele nalte reduc ameninrile" :
Identitatea de marc ;
Profilul consumatorilor ;
Diferenierea produsului original ;
Economia de scar ;
Capitalul necesar ;
553
Accesul la distribuie ;
Avantajele absolute de cost ;
Efectele curbei de cost ;
Accesul la resurse ;
Costul redus al proiectrii produsului original ;
Politica guvernamental ;
Represaliile celorlali.
Dac se accept ideea de baz a modelului, atunci acesta poate fi folosit n teri moduri
principale :
a) Pentru a decide "intrarea" ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de
manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente;
b) Pentru a prognoza nivelul performanelor ntr-o industrie dat ;
c) Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care s ncerce s modifice ceea ce se
ateapt pe baza modelului, eventual s se creeze noi industrii.
Modelul, ca i cartea, s-a bucurat de un imens succes de public, chiar dac nu se fcea
nici o demonstraie coerent, ci se foloseau doar exemple ale unor firme pe fondul unei baze de
cunotine din economia industrial. Se presupunea, implicit, c acestea sunt generate de modele
ale concurenei validate empiric i c sunt cunoscute de cititor.
Chiar dac modelul este adoptat i "tratatntr-un mod pozitiv" (ceea ce ar nsemna
"acceptat cu ngduin") pentru a fi operaionalizat ca instrument de analiz, n pofida tuturor
criticilor care i se aduc, exist cteva dificulti intrisece. ntre acestea, prima care apare este cea
legat de definirea industriei, ceea ce nseamn totui acceptarea acestui concept ca fundament al
analizei.
Problema delimitrii industriei sau a pieei ca loc de desfurare a competiiei se
complic suplimentar la nivelul teoriei, dac se observ c ntre firmele aceleias industrii apar
diferene sistematice de performan i comportament strategic, fapt ce fundamenteaz conceptul
de grup strategic. Altfel spus, competiia se desfoar n cadrul mai restrns al unui grup
strategic, concurena ntre grupuri sau ntre firme aparinnd unor grupuri diferite fiind
considerat slab.
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice (Strategor, 1988) :
Consumatorii . criteriul, mprumutat din marketing, const n dferenierea consumatorilor

dup vrst, sex, venituri, categorie socioprofesional etc.
Nevoia de satisfacere i criteriile de cumprare : diferenierea se face dup funcia
produsului ce satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete la cumprare (pre,
valoare etc.)
554
Concurenii : confruntarea are loc cu concurenii care au aceleai strategii, asociate unei
relative asemnri a celorlalte caracterisctici ;
Tehnologia : realizarea aceluiai tip de produs cu tehnoligii diferite implic apariia unei
diferenieri ;
Structura costurilor : diferenierea are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri ;
Zona geografic : diferenierea pieei se face prin definirea ariei geografice de
interes poziie, ntindere etc.
Know-how : diferenierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz
proiectarea sau comercializarea produselor, dar i pe modul cum este condus firma, n
general pe felul n care se face "ceva", adic acel savoir-faire francez sau mai folositul
know-how englez.
Pentru relevana analizei, este necesar s existe o corelare ntre caracteristicile utilizate n
delimitarea pieei i caracteristicile industriei sau produsului de referin.
Ultimele abordri ale modelului discut modul n care se influeneaz reciproc forele
acestuia, nelegndu-se de aici faptul c forele nu sunt independente. Dac puterea furnizorilor
este prea mare, exist o descurajare evident pentru nou-intrai, dar apare o motivaie
suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie. Invers, dac exist produse de
substituie amenintoare, atunci n cadrul filierei furnizor-productor-client va avea loc o
echilibrare a forelor, n sensul distribuirii echitabile a ctigului, i o concentrare a eforturilor
pentru conservarea valorii industriei.
Pe de alt parte, experiena arat c firmele realizeaz un clasament al importanei
forelor resimite. Mrimea firmei determin att numrul de fore crora li se acord
importan, ct i ordinea importanei acestora.
n consecin, utilizarea modelului Porter ca instrument de analiz a mediului
nconjurtor concurenial necesit cunoaterea teoriei asociate, dar i a altor elemente auxiliare,
care i pot conferi acestuia eficacitate.
1.2 Ghid de aciune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci fore

Analiza mediului nconjurtor concurenial cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter
cu cinci fore poate n realitate s releve necesitatea lurii n considerare a unui numr mai mare
de influene, ca i a unui numr de influene reciproce. Utiliznd logica acestui model se pot
parcurge urmtoarele etape de analiz:
1. Demarcarea industriei : se face o demarcare iniial a industriei pe baza unuia dintre
sistemele de criterii enunate. Pentru simplificare, se poate ncepe prin considerarea
tipului de competene necesare, punndu-se accent pe tehnologie i comercializare (mod
555
2.
3.
4.
5.
6.
de distribuie) pentru produse funcional substituibile. Demarcarea conceptual poate

combina mai multe sisteme de criterii, n funcie de specificul industriei.
Definirea ariei concureniale : se delimiteaz aria concurenial ca dimensiune
geografic, apoi completndu-se cu elemente definitorii pentru cerere criterii
socioculturale, demografice etc. Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor preios
pentru definirea consumatorilor. n acest stadiu se pot face primele observaii legate de
barierele de intrare sau de ieire, ca elemente de delimitare. Rezultatul obinut este
corelat cu alte elemente de delimitare care sunt generate de mediul nconjurtor general,
n special de subsistemele politico-legal i sociocultural.
Identificare concurenilor : n practic, aceast etap se realizeaz relativ uor, prin
listarea organizaiilor care sunt identificate ca avnd aceleai preocupri strategice ca i
cea de referin. De obicei, piaa transmite semnale importante privind realizarea gruprii
concurenilor i concrezeaz lista acestora. Analiza concurenilor din interiorul industriei
ar putea releva existena unor grupri strategice distincte. Caracteristica esenial
asociat acestor grupri este probabil s fie o strategie generic de tip Porter lider prin
costuri sau difereniere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategic din
lista prezentat anterior. Se evalueaz consistena delimitrilor ntre diferitele grupuri
strategice i dac exist n mod real posibilitatea concurenei din partea unor firme din
alte grupuri strategice dect cel de referin, eventual o interferen a grupurilor.
Definirea forelor modelului : se definesc cele cinci fore cu specificarea elementelor
caracteristice ale fiecruia, evntual prin specificarea titularului nume de firme, elemente
generice etc. Este necesar comentarea modului n care apare interaciunea specific ntre
elementul analizat i nivelul concurentei n industria de analizat. n cazul identificrii
unor fore suplimentare cu impact asupra industriei, acestea trebuie integrate n analiz.
Nu trebuie exclus nici posibilitatea unor influene reciproce ntre forele identificate.
Ierarhizarea forelor : se evalueaz i se ierarhizeaz nivelul forelor modelului. Se poate
sugera grafic situaia concureniala folosind structura desenului original, n care cuvintele
ngroate au semnificaia unui impact mai mare al respectivelor fore. Suplimentar se pot
aduga diferite sisteme de scalare a forelor, dei justificarea teoretic a operaiei
modelului n perioada pentru care este prevzut strategia.
Aprecierea profitabilitii/atractivitii industrie : pe baza imaginii finale, se apreciaz
nivelul calitativ al ratei profitului i al altor indicatori ai valorii industriei pentru perioada
strategic urmtoare, stabilindu-se setul de alternative posibile pentru diferitele categorii
de strategii corespunztoare nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate de exemplu, cretere, diversificare, difereniere. Aprecierea va fi concretizat ntr-o
decizie strategic referitoare la problema care a declanat analiza mediului concurenial.
556
Capitolul 2. Prezentare general a companiei ARABESQUE

2.1 Scurt istoric Arabesque
Compania ARABESQUE a fost nfiinat n 1994 i are ca obiect de activitate comerul
cu materiale de construcii. Pe parcursul acestor ani a ctigat ncrederea clienilor i printr-un
mix excelent al produselor sale i serviciilor oferite. Tot efortul investiional este canalizat ctre
mbuntirea continu a acestui mix.n prezent, compania ARABESQUE este lider pentru
distribuia materialelor de construcii i finisaje oferind peste 25.000 de repere. Compania
ARABESQUE a obinut certificarea SR EN ISO9001:2001(ISO). Locul 2 n Topul Naional al
Firmelor ediia a 13-a, 2006, n domeniul Comer, Export, Turism.
Arabesque pune la dispoziia specialitilor un portofoliu complet de materiale pentru
construcii, finisaje si amenajri (peste 30,000 repere), de la materiale grele (blocuri pentru
zidrie, produse metalurgice, betoniere, etc.), sisteme pentru acoperiuri (hidroizolaii, igl
ceramic de beton i metalic, indril bituminoas, plci ondulate, policarbonat, etc), produse
pentru amenajri interioare (vopsele, gleturi, adezivi, chituri, sisteme de gips carton,
termoizolaii, tavane casetate, parchet, lambriuri, ui, etc.), instalaii sanitare i termice,
echipamente electrice, corpuri de iluminat, pn la materii prime pentru mobilier (pal, feronerie,
blaturi de mas i buctrie, lemn stratificat, etc.).
Serviciile asigurate cuprind consiliere tehnic de specialitate, fasonare i debitarea
oelului beton, colorare a vopselelor i tencuielilor decorative, decupare panouri pal i cantuire,
transport .
Fora logistic a companiei este confirmat de parcul logistic ce cuprinde un numr
impresionant de camioane specializate care asigur maxim de operativitate la descrcare,
transport si livrri in 24 ore de la data comenzii, oriunde in Romania.
n Romnia, centrele comerciale Arabesque sunt la: Bucureti, Cluj, Timioara, Braov,
Constana, Iai, Craiova, Ploieti, Piteti, Galai, Piatra Neam, Bacu, Focani, Tg. Mure,
Oradea i Baia Mare.
Furnizorii ARABESQUE sunt companii romneti de marc, dar i parteneri
internaionali de prestigiu din Germania, Frana, Italia, Marea Britanie, Olanda, Austria, Spania,
Suedia, Cehia, Polonia, Slovacia, Elveia, etc.
Compania deine un portofoliu de peste 10 000 de clieni, din mai multe domenii de
activitate, cei mai muli dintre acetia activnd n domeniul construciilor.
Site-ul www.arabesque.ro este proprietatea exclusiv a S.C. ARABESQUE S.R.L., cu

sediul in Galai, str. Timiului, nr. 1, avnd ca date de identificare la RC J17/666/1994, i CUI
RO5340801, capital social 14,005,000 lei.
557
2.2 Informaii financiare

Structur acionariat:
Acionari
Procent
Cezar Rapotan
acionar majoritar
Date financiare (lei):

Anul
Capital social
Cifr de afaceri
Profit net
Numr de angajai
2007
14.005.000
1.362.083.765
27.441.417
3.598
2008
14.005.000
1.742.169.392
- 6.229.671
3.715
2009
14.005.000
1.303.695.609
- 8.736.591
2.673
2010
14.005.000
1.747.108.500
38.161.187
2.800
2011
14.005.000
1.991.813.000
34.635.851
2.800
2012
14.005.000
1.564.021.757
42.590.841
2.468
2013
14.005.000
1.501.704.012
29.447.004
2.439
Capitolul 3.Aplicarea modelului Porter cu cinci "fore"

3.1 Informaii despre piaa materialelor de construcii:
Pentru a prognoza viitoarele performane ale companiei trebuie sa definim mediul
n care compania i desfoar activitatea, de aceea vom analiza piaa materialelor de
construcii .
Piaa construciilor a sczut n ultimii ani pn la 50%, dup ce in perioada 2004-2008 a
fost unul din motoarele economiei locale.Productorii au fost printre cei mai afectai, n lipsa
finanrilor pentru proiecte imobiliare, ns au reuit s se menin, n special datorit accentului
pus pe renovri.
Dup ce n anul de boom 2008, piaa de profil ajunsese la un maxim de 5 miliarde de
euro, venirea crizei a ters aproape 40% din valoarea acestei industrii i i-a obligat pe muli
juctori s produc sub capacitatea potenial.
Dup anii de scdere, 2013 a fost un an de stagnare, cretere pe anumite segmente care au
avut o evolutie pozitiva i in 2012, precum cel al renovrilor. Piaa materialelor de construcii din
Romania s-a meninut in jurul valorii de 3-3,5 miliarde de euro pentru c piaa este foarte
sensibila la o serie de factori politici si economici, de exemplu evolutia cursului valutar.Per total,
2013 a fost un an de repozitionare pentru jucatorii care au reuit s se menin i de reluare cu un
558
ritm sczut a dezvoltarii.

Piaa materialelor de construcii, n acest moment, ca i industria constructoare, se afl la un
nivel foarte jos comparativ cu 2008 cnd a fost anul de vrf. Din punct de vedere tehnologic,
ntreaga pia mondial de materiale de construcii se afl ntr-un proces de restructurare i
redefinire mai ales c materialele de construcii sunt privite, n ultimii ani, ca un produs care
definete produsul final (casa), s respecte cerinele actuale, precum cele ale locuinelor,
cldirilor pasive, casele cu energie zero, iar fondul de locuine din Romnia necesita o primenire
substanial.
3.2.Utilizarea modelului Porter pentru compania Arabesque:

1.Serviciile oferite pe piata materialelor de constructii sunt:
consiliere tehnic de specialitate,
fasonare i debitarea oelului beton,
colorare a vopselelor si tencuielilor decorative,
decupare panouri pal i cantuire,
transport
Prin tot ceea ce intreprinde, ARABESQUE are un singur el: s fie cel mai important
distribuitor de materiale de constructii de pe piaa romneasc. n acest sens, depune toate
eforturile pentru a avea ct mai multe produse n ofert, cele mai mari stocuri disponibile,
cel mai mic timp de onorare a comenzilor i desigur, servicii asociate ct mai bune.n cadrul
showroom-urilor au fost constituite echipe de consilieri care furnizeaeza informaii pentru
fiecare produs.
2. Aria de interes strategic este reprezentat de oraul Galai, potenialii clieni ai firmei sunt
reprezentai de toate persoanele ce au capacitate juridic(att persoane fizice ct i persoane
juridice). Alegerea ariei este justificat astfel:
Galai este unul dintre cei mai importani distribuitori de materiale de constructii si
pentru finisare din Romania, deinnd un portofoliu complet de produse si servicii. Grupul
desfasoara operatiuni att pe plan intern, ct i la nivel internaional, n Republica Moldova,
Serbia, Bulgaria i Ucraina, avnd 38 de centre comerciale (dintre care 18 n Romania) i
4.200 de angajai. De la finele anului 2009, Arabesque s-a implicat i n reabilitarea termic
a cldirilor, lansnd o marc proprie de adeziv pentru polistiren - Termofix.
3.Harta concurenei pentru unitatea strategic la nivelul materialelor de construcii:

559
Jaf
PRAKTIKER
INDYGO
Lucru ieftin
Pret exagerat
Marfa obisnuita
Pret mare
ARABESQUE
BAUMAX
Afacere
Atragerea
clientilor
Afacere foarte
convenabila
Marfa
ordinara
convenabila
n sens restrns, diferenierea se refer la patru categorii: produsele oferite (caracteristici,
performane, calitate, durabilitate, fiabilitate, confort i eficien n exploatare); serviciile ataate
(livrare, instalare, ntreinere, reparaii, consultan); personalul firmei (pregtire, competen,
promptitudine, amabilitate); imaginea firmei (relaii cu publicul, cultura organizaional,
evenimente).
4.Analiza forelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:
produsele de substituie sunt reprezentate de alte materiale de construcii primite de la ali
furnizori, fora produselor de substituie este una redus deoarece sunt puine momente in care
furnizorii principali rmn fr resurse astfel nct s apeleze la ali furnizori pentru
achiziionarea de materiale necesare desfurrii activitii.
noii-intrai: sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul materialelor de
construcii:
- se afl n competiie cu celelalte firme din industria respectiv;
- incapacitatea de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a
se feri de ameninri;
- compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea
identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj
pe pia;
- nevoia evident de stabilire de obiective;
- puterea de negociere cu clienii i furnizorii.
Concurenii nu sunt incurajai sa intre pe pia din cauza dimensiunilor mari ale investiiilor.
furnizorii Arabesque sunt reprezentai de companii romneti cu tradiie, circa 80% din
produsele comercializate prin intermediul centrelor Arabesque fiind realizate in unitati de
productie din tara noastra i parteneri internaionali de prestigiu din Germania, Frana, Italia,
Marea Britanie, Olanda, Austria, Spania, Suedia, Cehia, Polonia, Slovacia, Elveia, etc.
560
Puterea de negociere a acestor furnizori este direct legat de consecina mririi costurilor cu
materiile prime, energia si petrolul. Acestea au influenat preurile mai multor categorii de
produse, nu numai pe cele ale materialelor de construcii.
n categoria consumatorilor se ncadreaz persoanele interesate de construirea unor imobile, dar
i de micile ntreprinderi care comercializeaza produsele.
Nonconsumatorii absolui sunt determinai de criteriul vrst(copii) sau de persoanele care nu
doresc sa faca investitii materiale sau cei care nu au posibiliti financiare.
Nonconsumatorii relative sunt persoane care ar putea avea nevoie de produse i servicii, dar fie
nu au bani, fie nu cunosc produsul. Pentru micorarea numruluinonconsumatorilor relativi,
promovarea ulterioar a produsului este important.
Puterea acestora de negociere asupra firmei este una redus, la acest moment dat cea mai mare
parte a tranzaciilor de pe piaa materialelor de construcii se efectueaz prin intermediul reelelor
de magazine.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din industria materialelor de
construcii i de caracteristicile pieei. Concurenii direci sunt cei din punct de vedere al ramurii
de activitate i anume cei care concureaz direct cu aceleai produse. Astfel putem meniona
cteva dintre firmele concurente pe piaa materialelor de construcii DEDEMAN, BAUMAX,
AMBIENT SIBIU,Praktiker, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach.
5.Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de:
nivel ridicat:
- nivelul de rivalitate
- puterea de negociere a furnizorilor
nivel scazut:
- puterea de negociere a consumatorilor
- ameninarea nou-intrailor
- ameninarea produselor de substituie
6.Se apreciaza c intrarea in noul domeniu de activitate a companiei Arabesque are un grad
ridicat de risc si profitabilitate ridicata. Avnd n vedere c n ultimii ani industria
construciilor s-a revoluionat i c cererea pe pia a materialelor de construcie a crescut,
iar dorinele consumatorilor sunt din ce n ce mai pretenioase, compania vizeaz
comercializarea unor produse de nalt calitate care s se plieze perfect pe nevoile clienilor.
Este oportun ca orientarea catre clieni i conectarea permanent cu solicitarile clienilor,
portofoliul complet, livrrile la antier, transport, consultana i serviciile de calitate s vin
in intampinarea asteptrilor clienilor.
561
Nou intraii
Consumatori
firme de materiale de
construcii
Micile interprinderi
Firme de construcii
Furnizori
de caramida
Alte materiale
materiale pentru
structur
Ali furnizori
Nivel de rivalitate
Producatori de materiale
de construcii
Praktiker,Baumax,Indygo
562
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. http://www.rasfoiesc.com/business/management
3. http://arabesque.ro/
4. http://www.zf.ro/wikizf/arabesque
5. http://www.wall-street.ro
6. http://www.dailybusiness.ro
7. http://www.capital.ro
8. http://antreprenoriat.upm.ro
563
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este surprinztoare prin abordarea general: 2/3 din lucrare reprezint copierea (cu
modificri minore!) a prii teoretice din cartea recomandat n bibliografie pentru a servi ca ghid
practic pentru utilizarea instrumentului analitic.
Mai sunt adugate cteva informaii financiare fr relevan, ca i informaii generale despre
produsele care fac indirect obiectul afacerii analizate.
Restul este reprezentat de aplicarea modelului de analiz ales. Formulrile telegrafice sunt
inconsistente i ciudate prin modul de folosire a argumentelor.
O meniune special trebuie fcut n legtur cu formele de scriere utilizate. Ele arat c
lucrarea este un colaj provenit din diferite surse, adugirile (cele originale, ale autorului!) fiind
fcute de multe ori fr diacritice.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Analiza, dei sumar, ncearc s urmreasc un plan.

Produsul este definit corect, chiar dac exprimarea n limba romn este derutant.
Definirea arie geografice are aceleai caracteristici.
Concurena este prezentat sub forma unei matrice denumit hart. Abordarea este
interesant, dar este ratat ocazia de a se prezenta argumente.
Utilizarea concret a modelului de analiz se face doar pe o pagin, cu o exprimare i o
ortografie excesiv de deirate. Formatul difer fa de cel anterior ntr-o manier
frapant (suspect pentru un examinator!)
Evaluarea final a forelor este argumentat ntr-o form sumar.
Concluziile sunt relative sumare i forate, n sensul urmrii modelului de manual, care,
n acest caz, pare a nu fi cel mai potrivit. Impresia este c s-a aplicat mecanic un format,
fr a se raiona asupra semnificaiei lui.
Figura final, care ncearc s sintetizeze grafic concluziile analizei, sugereaz c
anumite aspecte nu au fost nelese (ex. nivelul de rivalitate, produsele de substituie).
564
II.2.3.4. Analiza Porter: Neoset Romnia

Studiu de caz
Consideraii asupra strategiei de pia
n cadrul firmei
S.C. Neoset Romnia S.R.L.
Student:
Prof. .
Programul de studii:Management, Zi
Grupa : 8., An III
565
CUPRINS
1.Prezentarea general a firmei S.C. Neoset Romnia S.R.L. .................................................3

1.1.Particulariti ale companiei n contextul mediului concurenial ............................................4
2.Modelul Porter ...........................................................................................................................6
2.1.Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate .7
2.2.Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate .8
2.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie ....8
2.4. Analiza capacitii de negociere a clienilor ....9
2.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor ...9
3.Indicatori financiari ai firmei S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighioara ..9
4.Concluzii i estimri .10
Bibliografie ...12
566
1. Prezentarea general a firmei S.C. Neoset Romnia S.R.L.

1980 Fondarea companiei. ncepe funcionarea conceptului Epiplosinteza Aebe sub firma
K. Alexandrakis i Asociaii cu prima lui fabric aflat n Menidi, Attica. Principalele produse
sunt piesele de mobilier modulare i sistemele de element. nc de la nceput, fabrica a produs
elemente i sisteme modulare al cror succes nu ntrzie s apar.
1984 Fabrica este mutat de la Atena la Vasilko Halkis, n nord-estul Atenei, avnd o
suprafa de 3.500 mp. Sunt fcute noi investiii n echipament i maini de ultim generaie.
Producia de mobiler cu muchii rotunjite mbuntete estetica mobilierului casnic.
1986-1991 Neoset i extinde reeaua acoperind o mare parte din Grecia prin instituirea
sistemului de francize. n timpul acestei perioade apar serii noi de produse, mbuntite prin
funcionalitate i stil.
1991 se deschide prima reprezentan Neoset n Romnia.
1991-1995 Expansiunea reelei de vnzri prin franciz propulseaz compania n poziia de
lider pe piaa de mobilier pentru locuine n Grecia. Succesul nregistrat de-a lungul timpului de
elementele i sistemele modulare este certificat la nivel mondial prin premiul obinut la expoziia
international FURNIDEC din 1991 pentru creativitatea i originalitatea ideilor promovate pe
piaa de mobiler.
1995 Fondarea Neoset Goulandri LTD, devenit un importator i distribuitor important de
materiale textile finite destinate spaiilor de dormit.
1996 Neoset Romnia se dezvolt prin sistemul de franciz, deschiznd showroom-uri de
prezentare n toate oraele importante din Romnia.
1997 Fondarea UNISET mobilier asamblat tip D.I.Y., distribuit cu precadere prin reeaua de
hipermarketuri.
1998 Neoset achiziioneaz 70% din Pittas S.A. (productor de mobilier i echipamente
destinate industriei hoteliere) i 52% din NeoKatoiken (piese de mobilier proiectare i destinate
pieei de lux), avnd astfel posibilitatea de a autoriza funcionarea francizelor sub aceste nume.
1999 Neoset nfiineaz prima fabric din Romnia, extinzndu-i activitile n zona
Balcanilor: fabrica de elemente finite din Pal Melaminat din Bucureti. Rezultatul este o cretere
major a vnzrilor. n acelai an, compania cumpr ntregul pachet de aciuni al firmei
567
Skouropoulos S.A., un nume recunoscut pe piaa de mobilier pentru birou i lanseaz pe pia
brand-ul Neoset Kouzina (destinat spaiilor buctriilor).
2003 Achiziioneaz Biente S.A., un binecunoscut importator i distribuitor italian de buctrii.
2004 Fondeaz Prothesis S.A., o companie de consultan.
2006 2007 se deschide Fabrica de Canapele Neoset n Bucureti.
2008 2009 la nivelul ntregului grup are loc un proces de reorganizare, de optimizare a
activitii i de adaptare la noile condiii ale pieei pentru a pstra intacte valorile de 25 de ani.
n prezent, Neoset este un grup de companii cu o gam larg de produse de mobilier destinate
locuinelor, birourilor i hotelurilor, deinnd o ampl reea de magazine peste 100 n Grecia
i n alte opt ri precum Canada, Romnia, Bulgaria, Rusia, Cipru, Etiopia, Ecuador i Emiratele
Arabe Unite.
1.1 Particulariti ale companiei n contextul mediului concurenial
Neoset Romnia este parte a Neoset Group, devenind n timp unul dintre cei mai importani
furnizori de soluii de mobilare i amenajare din Romnia. Succesul companiei se fundamenteaz
pe trei valori principale: oamenii, reeaua de distribuie i tehnologia folosit.
Oamenii
Vei gsi ntotdeauna sprijin i informaii utile din partea designerilor firmei, n care se
investete continuu, astfel nct s poat oferi cele mai bune soluii de amenajare i mobilare,
conectate permanent la tendinele de pe piaa de mobilier, adaptate nevoilor i cerinelor
clienilor.
Reeaua
Pentru a fi mereu aproape de clieni,firma a dezvoltat reeaua de magazine, punnd
permanent accent pe respectarea filosofiei Neoset n ceea ce privete calitatea serviciilor adresate
clienilor.
Tehnologia
n realizarea produselor ,se iau permanent n considerare nu doar tendinele de pe pia,
calitatea materialelor folosite i a finisajelor, ci i elemente precum confortul oferit, securitatea i
568
uurina n exploatare i versatilitatea formelor, astfel nct clienii s se poat bucura deplin de
spaiul propriei locuine. Aadar,s-a acordat permanent atenie tehnologiei folosite pentru
realizarea produselor , liniile de producie fiind selectate i pe criteriul protejrii mediului
nconjurtor, astfel nct produsele s se ncadreze permanent n limitele impuse de standardele
de calitate ale Uniunii Europene.
Neoset deine ISO 9001 i 14001, care certific angajamentele sale sociale n concordan
cu normele internaionale n vigoare referitoare la sntate, spaiile bine organizate i la
responsabilitatea fa de mediul nconjurtor.
Filosofia companiei
Experiena de peste 25 de ani a Neoset Group s-a bazat permanent pe dedicaia de a oferi
clienilor posibilitatea de a combina confortul i funcionalitatea pieselor de mobilier, pornind de
la propriile nevoi de organizare a spaiilor locuinei, indiferent de dimensiunile acestora sau de
bugetul alocat amenajrii. Astfel, adaptabilitatea i modularitatea mobilierului constituie filosofia
de lucru a firmei, o reet de succes confirmat prin ncrederea pe care au acordat-o clienii,
fidelizai prin versatilitatea, inovaia i creativitatea oferite de produsele companiei.
Modularitatea oferit de piesele de mobilier Neoset se bazeaz pe multitudinea de
combinaii posibile ale unor elemente primare care, n funcie de cteva criterii precum nevoile
clientului, funcionalitatea, preferina coloristic i finisajul, ofer fiecrui client posibilitatea de
a-i crea si personaliza propriul obiect de moblier.
Adaptabilitatea reprezint dedicaia de a oferi clienilor posibilitatea de a-i personaliza
mobilierul in funcie de spaiul i nevoile specifice. Elementele primare care alctuiesc piesele de
mobilier sunt realizate n producie de serie, n fabrici moderne, dotate cu tehnologii de ultim
or, ansamblul creat pentru fiecare client adaptndu-se tuturor factorilor care determin fiecare
amenajare n parte (spaiu, nevoile i stilul personal al fiecruia).
2. Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate
n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore care determin intensitatea
569
competiional, ce duce la determinarea atractivitii pieei, n acest context aceasta este

echivalentul profitabilitii.
Cele cinci fore includ trei fore din cadrul competiiei orizontale
- ameninarea produselor de substituie
- ameninarea intrrilor noilor competitori
- ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitate
i dou fore din cadrul competiiei verticale
- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clienilor
Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub
raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea sectorului masurat
prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmtoarea schem:
2.1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate

Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei Neoset astfel:
Concurena indirect
- MOBEXPERT Datorit celor cinci hypermagazine din Romnia i a altor 23 de uniti mici
,sub 1500 mp, ce funcioneaz n regim de franciz.
570
- ELVILA - este n prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii i
comercializrii mobilei din Romnia. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de civa ani a
nceput s investeasc n suprafee mari.
- STAER prin numrul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert, pn n
2006 cnd a fost preluat de Camelia ucu.
Concurena direct
- KIKA Retailerul austriac de mobil si decoraiuni interioare se pregtete s ridice cortina
pentru lansarea primului magazin n Romnia. Pentru urmtorii cinci ani,compania i-a propus
dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un important concurent pentru
Neoset.
- IKEA - n prezent, singurul magazin IKEA din Romnia se afl n Bucureti. Acesta a fost
inaugurat pe 21 martie 2007.
- ALPROM a estimat o cretere a vnzrilor cu 20% fa de anul trecut.
- PARISOT Este unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria mobilei din
Romnia.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii productori de mobilier de pe piaa local,estimeaz
pentru acest an o cifr de afaceri de 35 milioane de euro, nivel similar cu cel raportat anul trecut.
Reprezentanii Sortilemn spun c n viitor compania se va axa exclusiv pe exporturi, renunnd
s mai vnd produse pe piaa intern.
2.2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni,care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul
domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel:
- dac ambele bariere de intrare i de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii,sectorul respectiv; de asemenea exist un
risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
571
- dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieei, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii;
- cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire
sunt mici. Astfel, se intr greu i se prseste uor domeniul n caz de recesiune;
- dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc
mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i
posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
2.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie
Un domeniu de activitate nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena
unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale
preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre
produsele substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la
produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de
aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite.
2.4. Analiza capacitii de negociere a clienilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu
servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic
n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.Publicul int al produselor Neoset l reprezint
consumatorii aduli din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiti, cu copii, orientai
spre calitate i confort. Clienii Neoset i pot crea propriile modele de mobil.
2.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor,
compania Neoset a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia.
572
3. Indicatori financiari ai firmei S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighioara

S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighioara este unul din cele 15 spaii de retail pe care firma S.C.
Neoset Prod S.R.L. le deine pe teritoriul Romniei.
Indicatori din contul
2012
2013
Cifra de afaceri
549,410
502,305
Total venituri
596,013
528,272
Total cheltuieli
565,085
592,444
Profit net
30,928
Pierdere net
64,172
Numr salariai
Indicatori din bilan
2012
2013
Total active
205,944
318,723
125,664
54,247
Casa i conturi
23,798
2,142
Creane
101,866
52,105
Capitaluri totale
N/A
N/A
Provizioane
N/A
N/A
Datorii totale
575,791
681,751
de profit i pierdere
imobilizate
Total active
circulante
4. Concluzii i estimri
Analiznd situaia financiar n particular a S.C. Neoset Prod S.R.L. Sighioara,se poate
constata c,n perioada 2012-2013,firma nu a traversat cea mai fericit perioad din punct de
vedere economic.Este important ns n interpretarea indicatorilor financiari s se in seama de
contextul nefast caracterizat de o criz economic pronunat.
573
Cu toate acestea,la nivel general,S.C. Neoset Romnia S.R.L. se laud cu rezultate

economice favorabile, obinute prin prisma managementului eficient i a poziiei pe
pia.Vorbim aadar despre o organizaie de top n categoria de activitate din care face parte.
Totui, realitatea economic din Romnia i n mare parte la nivel mondial, caracterizat
de multe elemente de incertitudine, de criz profund, de derut pe pieele financiare, de grave
probleme sociale, de instabilitate politic, de lips de orizont, face ca estimri cu valene de
certitudine pentru evoluile viitoare s fie abordate cu mult circumspecie.
nsi, mediatizarea obsesiv a unor cazuri de insolven, faliment, lichidare a unor firme
care acum civa ani preau a avea o poziie sigur pe pia (CFR-marf, Oltchim, instituii
bancare i de asigurri financiare), demonstreaz, dincolo de evidentul interes jurnalistic, o
realitate crud, aceea c succesul managementului organizaiei este legat indisolubil de
comandamente majore economice i politice, la nivel naional i mondial.
Precaritatea unor aprecieri sigure asupra capacitii profesionale i morale a unor
manageri, considerai eficienti, este pus n eviden i de rsuntoare cazuri de corupie, i
inginerii financiare, care au creat la un moment dat impresia de for i stabilitate, dar care,
ulterior s-au dovedit a fi vulnerabile.
Totui, o abordare optimist, este consecina idealurilor generaiei actuale de studeni n
economie, care cred c energia, entuziasmul i ruptura definitiv de un trecut marcat, iniial de
dogmatism economic i mai recent, de convulsiile i tribulaiile unei noi organizri economice
nc n formare, pot constitui premise pentru ncrederea ntr-un viitor mai bun i mai sigur.
574
Bibliografie
1. Bcanu B. Tehnici de analiz n management strategic Editura Polirm 2007

2. http://neoset.com.ro/
3. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1808952/neoset-prod-srl/
4. http://www.firme.info/neoset-prod-srl-cui7417243/indicatorifinanciari.html
5. https://ro.scribd.com/doc/23578650/Analiza-SWOT-Modelul-BCGModelul-Porter
6. http://ro.wikipedia.org/wiki/Neoset
575
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea folosete reeta general de umplere a paginilor, reet validat de pia, cu
nerespectarea indicaiilor ajuttoare asociate modelului (oferite de anumite materiale
bibliografice). Aadar se vor regsi elemente legate de Porter doar n 30-40% din materialul
lucrrii.
Spaierea utilizat sugereaz c nu a fost folosit corectorul ortografic de limb romn i c
nu s-a fcut o citire final a lucrrii nainte de a fi predat.
Focalizarea asupra unui elemente de natur financiar nu explic nimic asociat modelului
ales.
Mai multe comentarii asociate prezentrii, inclusiv n concluzii, sunt marcate de preri i se
integreaz dificil n stilul analizei adoptate.
Observaii punctuale
1. Explicarea unor particulariti ale firmei analizate nu ajut i nu sunt conectate la modelul
de analiz ales. Nu se poate deduce dac aprecierile privind aceste caracteristici au o baz
oficial.
2. Explicarea rezumativ a modelului Porter este inutil. Ar fi fost mai utile nite eventuale
observaii critice raportate la ceea ce ar fi urmat s fie analiza aplicat firmei.
3. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes a condus
la irosirea spaiului cu comentarii generale fr legtur cu firma n cauz.
4. Lista concurenilor este afectat de ceea ce s-a menionat la punctul anterior. Practic
numele menionate nu sunt, oricum i oriunde, concurenii firmei analizate.
5. Etichetele forelor au o oarecare originalitate. Problema esenial este c
mecanismele acestor fore sunt explicate sumar sau nu sunt explicate deloc.
6. Finalmente, la nivelul concluziilor, se poate identifica locul din Romnia la care se
raporteaz firma: Sighioara (!?).
7. Concluziile nsoite de estimri sunt dictate mai degrab de aprecieri privind situaia
financiar rezultat dintr-o analiz specific, dect de folosirea modelului Porter.
8. Bibliografia evideniaz formalismul confecionrii sale: titlul major enunat nu conine
nimic legat de metodologia de utilizare a modelului Porter.
576
II.2.3.5. Analiza Porter: Pharmec

ANALIZA PORTER
S.C. PHARMEC HEALTHCARE SOFTWARE S.R.L.
STUDENT: .......................
Anul III Grupa 8.....
577
CUPRINS
1. Despre organizaie......... ...................................................................................... 2

1.1. Viziunea ............................................................................................2
1.2. Misiunea ...........................................................................................2
1.3. Apariia ............................................................................................2
2. Management financiar ......................................................................................... 3
3. Evaluarea mediului extern ................................................................................... 4
3.1 Analiza Porter .......................................................................................... 6
578
1. Despre organizaie
Pharmec Healthcare Software, parte a grupului Cegedim Romnia, are ca principal
domeniu de activitate dezvoltarea de soluii informatice complete pentru zona de healthcare,
fiind unul dintre cei mai importani furnizori de aplicaii pentru industria medical i
farmaceutic din Romnia.
Compania are o experien ndelungat n Romnia. n anul 1998 a lansat prima aplicaie
de gestiune informatic a farmaciilor, iar n anul 2005 a aprut i programul dedicat medicilor.
Astzi sunt peste 3.000 de farmacii i lanuri farmaceutice i peste 2.500 de cabinete i centre
medicale ce folosesc aplicaiile Pharmec n fiecare zi.
n plus, pentru administrarea eficient a activitii celor dou structuri farmacia i
cabinetul medical cele dou tipuri de aplicaii nglobeaz numeroase module i funcionaliti
inedite, cu scopul de a rspunde necesitilor fiecrui client n parte: module de tip magazin i
depozit, soluii de promovare, platforme de eLearning, platforme de informare i comunicare de
tipul tirilor i al sondajelor de opinie.
La sfritul anului 2005, Pharmec Healthcare Software a achiziionat compania Brilliant
Business, extinznd astfel dezvoltarea de software la cerere pentru Romnia, Frana, Anglia i
Australia. n anul 2011 compania a fost preluat de grupul Cegedim.
Compania are n prezent, la sediul central din Bucureti, peste 30 de angajai cu
competene n analiz, dezvoltare, implementare, suport i consultan, iar la nivelul rii
colaboreaz cu peste 100 de reprezentani. Printre valorile companiei se numr orientarea ctre
client, profesionalismul i inovaia, scopul Pharmec fiind de a eficientiza activitatea medicilor i
a farmaciilor din Romnia.
1.1. Viziunea
Pharmec i propune s fie un instrument pentru integrarea informaiilor, serviciilor i
activitii medico-farmaceutice n sprijinul profesionitilor ce lucreaz pentru Sntate.
1.2. Misiunea
Construind pe valorile Pharmec i n acord cu creterea gradului de informatizare n
domeniul medico-farmaceutic, dorim s sprijinim permanent mbuntirea calitii actului i a
serviciilor medicale, contribuind astfel la o mai bun stare a sntii populaiei.
1.3. Apariia
Conform normelor n vigoare, toi medicii de familie i specialitii, care au contract cu
Casa Naional de Asigurri de Sntate, au obligativitatea de a folosi un program informatic
pentru raportarea activitilor efectuate n decursul unei luni. Pentru aceasta a fost creat de
compania SIVECO, n parteneriat cu Ministerul Sntii, aplicaia SIUI (Sistemul Informatic
Unic Integrat), oferit, n prezent, gratuit medicilor de ctre CNAS. Prin intermediul acestui soft,
579
medicii pot acorda servicii medicale pacienilor, pot prescrie reete, bilete de trimitere, scrisori i
concedii medicale, i i pot transmite online, la nceputul fiecrei luni, raportarea activitii
pentru luna anterioar
.
SIUI nsa, duce lips de anumite opiuni care ar uura i mai mult activitatea medicilor n
cabinete: posibilitatea de a avea o fi a pacientului, un istoric al consultaiilor, de a beneficia de
un suport telefonic n caz de necesitate, etc. Din dorina de a acoperi aceste lipsuri, cteva firme
de programare au venit cu o alternativ proprie, mbuntit, la SIUI, cu principalul dezavantaj
de a fi disponibil contra cost, prin plata unui abonament lunar. Fiecare din aceste firme propune
o abordare diferit a modalitii de funcionare a programului. Dintre acestea se evideniaz
varianta exclusiv online, cu un risc minim de a pierde baza de date sau o alt informaie din
program, acestea fiind salvate n servere cloud, puse la dispoziie de firma programatoare.
Aceast variant este dependent n totalitate de stabilitatea conexiunii la internet. Daca aceasta
lipsete din motive diverse (condiii meteo, lucrri sau intervenii ale omului, etc), programul nu
poate fi folosit.
Varianta oferit de Pharmec Healthcare Software vine n ajutorul medicilor, oferind un
program complet, cu funcii care pot fi activate sau dezactivate conform nevoilor utilizatorului,
un program adaptabil, n permanent perfecionare. Echipa ce dezvolt aceast aplicaie ine cont
de prerile medicilor, implementndu-le n program prin update-uri. Deasemenea se ofer suport
telefonic n intervalul orar n care medicii i deruleaz activitatea.
Firma este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J40/12542/2010 i Cod Unic
de nregistrare RO27836416, avnd codul CAEN 5829 Activiti de editare a altor produse
software. Societatea are un capital social de 20.000 RON.
Firma Pharmec Healthcare Software are o evoluie pozitiv pe piaa aplicaiilor n
domeniul medico-farmaceutic, acest lucru fiind evideniat de creterea cotei de pia, prin
creterea volumului de produse vndute.
Pharmec Healthcare Software - Indicatorii din Bilan i din Contul de Profit i Pierdere
INDICATORI
ACTIVE
IMOBILIZATE
ACTIVE
CIRCULANTE, din
care
Stocuri
Creane
CHELTUIELI N
AVANS
2013
2012
2011
787.153
309.847
123.305
3.600.517
2.903.059
1.395.769
751.690
2.258.379
590.448
56.693
1.751.764
1.094.602
37.781
873.941
484.047
298
566
1.090
580
DATORII
VENITURI N AVANS
PROVIZIOANE
CAPITALURI, din care
Capital subscris vrsat
Cifra de afaceri net
VENITURI
CHELTUIELI
Profit/pierdere brut()
Profit/pierdere net()
Numr mediu de
salariai
3.156.783
0
0
1.231.185
20.000
7.504.494
7.544.031
7.060.123
483.908
340.894
2.318.766
0
0
894.706
20.000
7.352.415
7.369.575
7.070.677
298.898
222.885
848.343
0
0
671.821
20.000
5.191.872
5.259.480
4.482.418
777.062
651.821
32
30
30
Evoluia Cifrei de Afaceri

8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
Evoluia Cifrei de Afaceri
3000000
2000000
1000000
0
2011
2012
2013
Pharmec Healthcare Software - Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2011- 2013

n perioada 2011-2013 cifra de afaceri a crescut constant, valoarea cea mai mare
realizndu-se n anul 2013. Aceast cretere a permis alocarea unor sume importante pentru
dezvoltarea noilor module i funcionaliti.
3. Evaluarea mediului extern

Evaluarea mediului extern implic identificarea problemelor cheie din afara companiei
care au un impact asupra a ceea ce vrea i poate face compania. Identificarea acestor factori
externi i analiza lor este necesar pentru a identifica influena si impactul lor asupra companiei.
Cheia supravieuirii unei organizaii este dat de abilitatea acesteia de a achiziiona i menine
581
resursele. Aceast problem ar fi simplificat dac organizaiile ar controla n totalitate toate

componentele necesare funcionrii lor. Organizaiile ns sunt dependente de un mediu extern
compus din alte organizaii8
Un element major legat de mediul extern este reprezentat de factorii sociali i politici,
precum i de toi ceilali factori ce reprezint componenta de marketing a organizaiei. De aceea
cunoaterea mediului extern este important.
O metod de analiz a factorilor externi const n identificarea i descrierea modului n
care organizaii cheie exterioare pot afecta planificarea viitorului companiei. Acestea cuprind
guvernul, organizaii din domeniul medical cum ar fi Ministerul Sntii Publice, sau companii
concurente.
3.1
Analiza Porter
O alt metod este cea elaborat de Michael Porter care demonstreaz importana
completrii unei analize detaliate. Analiza necesit identificarea forelor ce stau la baza creterii
performanei organizaiei. Aceste fore, care guverneaz modul de operare i planificare al
organizaiei sunt:
Potentiali
competitor
i
Furnizori
Concuren
actual
Produse de
substituie
Schema grafic a analizei Porter
(Pfeffer i Salancik, 1978).
582
Clieni
(1)
ameninarea reprezentat de intrarea pe pia a unor noi competitori -
influeneaz atunci cnd barierele pentru a intra pe pia sunt minime.

Intrarea pe pia n domeniul aplicaiilor medico-farmaceutice nu este facil,
aceasta fiind deja acoperit n ntregime si mparit ntre companii cu experien i renume:
Siveco, Pharmec Healthcare Software, Setrio Soft, Syonic etc.
(2)
ameninarea reprezentat de existena unor produse i servicii alternative sau
substitut pentru cele realizate de companie.

Pentru produsele Pharmec Healthcare Software nu exist produse de substituie.
(3)
concurena actual este determinantul major pentru ct de competitiv este
domeniul in care se afl compania.

n prezent concurena pe piaa aplicaiilor n domeniul medico-farmaceutic este
acerba, lupta ducndu-se ntre 4 companii concurente printre care se afl i Pharmec Healthcare
Software. Ceilali 3 competitori sunt compania privat Siveco, sprijinit de Ministerul Sntaii,
Setrio Soft i Syonic.
Chiar dac la baz produsul respect aceleai norme legislative i este structurat
n jurul acelorai hotrri de guvern, fiecare companie ncearc s inoveze i s dezvolte noi
module care s vin i mai mult n ajutorul clienilor actuali, dar i s atrag clienii celorlai
concureni.
Cu o cot de peste 40% pe piaa aplicaiilor pentru farmacii si peste 21% din cea a
medicilor, compania Pharmec Healthcare Software se afl n primele 3 locuri n opiunea
clienilor la nivel naional.
(4)
puterea de negociere a furnizorilor - furnizorii pot refuza s lucreze cu o firm
sau pot cere preuri foarte mari pentru resurse pe care doar ei le pot asigura.
Pharmec Healthcare Software nu are furnizori de materii prime, axndu-se n cea
mai mare msur pe activitatea de programare i distribuire a aplicaiilor.
(5)
puterea de negociere a clienilor - similar puterii furnizorilor, puterea
cumprtorilor exist deja, dar poate crete n special dac produsele sau serviciile oferite sunt
nedifereniate i pot alege altceva dac sunt sensibili la pre.
n cazul pieei aplicaiilor medico-farmaceutice preul este un factor important n
alegerea fcut de clieni. Acetia au ateptri crescute i doresc s vad o mbuntire
substanial n activitatea zilnic prin utilizarea produsului sau serviciului pentru care pltesc.
583
Pharmec Healthcare Software practic un pre mediu la nivelul pieei. Valoarea

adus clientului se regsete, printre altele, n suportul telefonic oferit, n implementarea rapid a
modificrilor aprute i nu n ultimul rnd, n personalizarea aplicaiilor n funcie de nevoile
clienilor.
Identificarea i nelegerea acestor fore este necesar pentru a elabora o planificare
strategic detaliat. Acest cadru a fost elaborat iniial pentru a nelege competiia. Totui, n
orice tip de pia de ngrijiri de sntate, nelegerea modului n care aceste fore acioneaz l
ajut pe manager s neleag structura costurilor, disponibilitatea resurselor i modul n care ali
factori cheie vor afecta cererea i utilizarea serviciilor, i n acest mod, capacitatea organizaiei
de a-i atinge obiectivele definite.
584
Bibliografie
1. Managementul spitalului Editura Public H Press, Bucureti, 2006
2. Practici de management strategic Bcanu B., Editura Polirom, 2006
3. http://www.date-financiare.ro/27836416-pharmec-healthcare-software-srl
4. www.ghidcabinet.ro
5. www.pharmec.ro
585
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea are un format surprinztor, n sensul c folosete doar aproximativ 50% din spaiul
recomandat, iar din acesta doar 20-25% se refer la modelul ales. Restul este reprezentat de
elemente fr legtur cu modelul, iar acestea au exprimri vagi.
Stilul folosit pentru a explica cteva zone interesante pentru definirea activitii firmei este
greoi i este dificil s se neleag evoluia firmei i specificul produselor ei.
Faptul c nu este folosit nici o structur de analiz duce n derizoriu coninutul modelului
asupra cruia se pretinde, prin titlu, c se ndreapt atenia.
Observaii punctuale
1. Explicaiile despre firma cu numele enunat n titlu nu sunt suficient de clare, pentru c se
ntrevede doar vag aria de operare geografic i tipul de produse.
2. Enunul viziunii i misiunii este inutil. Mai mult, el sugereaz c nu se cunoate aria
teoretic la care fac referire conceptele respective.
3. Apariia genereaz semne de ntrebare: este vorba despre firm, produs?
4. Discuia despre partea financiar, n aceast form i n aceast poziie, este inutil pentru
modelul ales.
5. Evaluarea mediului extern nu are coninut.
6. Modelul Porter este mai sumar dect o prezentare de popularizare pe net. Pentru fiecare
for sunt enunate 2-3 fraze. Problema este c multe dintre acestea se contrazic din punct
de vedere logic.
7. Lipsesc concluziile, indiferent care ar fi fost forma i idea asociat analizei dorite(mai
mult dect sumar!).
8. Oare cum a fost folosit lucrarea Managementul spitalului enunat n bibliografie?
586
II.2.3.6. Analiza Porter: Ikea

Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor
Program de studii: Management
UTILIZAREA MODELULUI PORTER

PENTRU FIRMA IKEA
Indrumtor:
Student:
Prof. ..
..
Grupa: 8.
587
Cuprins
1. Scurt istoric..2
2. Produsele..2
3. Clienii..............................................................................................4
4. Cele cinci fore ce constituie modelul Porter.........................................4
5. Ierarhizarea forelor........................................................................9
6. Aprecierea profitabilitii/atractivitii industriei...................................9
588
1. Scurt istoric
Conceptul IKEA, ca i fondatorul su, provine din Smland, o zon din sudul Suediei.
Compania a fost dezvoltat in Suedia, dar este deinut de ctre o fundaie olandez, controlat
de ctre familia Kamprad. Marca Ikea a fost inregistrat in anul 1943 n Suedia.
n anii 20, Ingvar Kamprad, in vrst de 5 ani, ncepe s vnd chibrituri vecinilor din
apropiere.
n anii 40-50 Ingvar Kamprad ncepe s dezvolte sistemul de vnzri IKEA.
n anii 60-70 ncepe s se contureze conceptul IKEA. Se deschide primul restaurant IKEA n
Suedia. Magazinul se extinde n Norvegia, Danemarca, Elveia, Germania, Australia i
Olanda.
n anii 80, IKEA se extinde pe noi piee precum SUA, Italia, Frana i Anglia. Ingvar
Kamprad se retrage din Managementul Grupului, iar Andres Moberg devine Preedintele i
Directorul executive al IKEA GROUP.
n anii 2000, IKEA se extinde pe i mai multe piee, cum ar fi Japonia, Rusia, Portugalia. Se
lanseaz magazinul on-line. n 2007 IKEA se lanseaz si pe piaa din Romnia, cu o
promovare agresiv i vnzri record nc din prima zi.
Majusculele din denumirea IKEA provin din iniialele numelui fondatorului: Ingvar
Kamprad, numelui fermei unde a crescut: Elmtardyd si numelui localitii n care s-a nscut
Ingvar Kamprad: Agunnaryd.
Culorile folosite in realizarea siglei sunt cele ale steagului suedez, ara de provenien a
companiei.
2. Produsele
La nceput, firma vindea stilouri, portofele, rame pentru fotografii, ceasuri, bijuterii i altele,
cumprate de Ingvar la un pre redus.
n 1947, la patru ani de la deschiderea IKEA, Ingvar Kamprad ia o decizie riscant i ncepe
s vnd i mobilier, produs n mici ateliere locale. Reacia publicului este pozitiv i n scurt
589
timp, n 1951, este publicat i primul catalog de mobilier IKEA, iar Ingvar se decide s renune la
toate celelalte produse i s vanda exclusiv mobilier, la preuri ct mai sczute.
n prezent, produsele comercializate se impart n 22 de categorii:
Mobilier pentru exterior : grtare, accesorii pentru mese n aer liber;
Accesorii pentru mas : tacmuri, pahare i cni, erveele, suporturi pentru farfurii;
Birouri : organizare cabluri i accesorii, birouri, blaturi i picoare;
Oglinzi : oglinzi, oglinzi pentru baie;
Ikea pentru copii : birouri i scaune, material textile pentru bebelui, jucrii, siguran;
Totul pentru gatit : tigi, cuite i toctoare, oale i cratie, ustensile de buctrie;
Depozitare pentru baie : baterii, chiuvete, maini de splat, accesorii pentru baie;
Paturi i saltele : paturi, saltele, somiere, tblii, protecii pentru saltele i perne;
Scaune : scaune fotolii, taburete, bnci;
Accesorii de depozitare pentru haine : corpuri cu sertare, crlige i agtoare, dulapuri;
Decoraiuni : ceasuri, rame i tablouri, suporturi pentru lumnri, ghivece, vaze, flori;
Produse Ikea Family : accesorii pentru plaj i jocuri, cri, articole pentru cltorii;
Electrocasnice & corpuri de buctrie : maini de splat vase, hote, cuptoare, blaturi;
Corpuri de iluminat : plafoniere, becuri, lampadare, veioze, aplice, lmpi, spoturi;
Organizatoare mici : accesorii pentru baie, couri i sacoe, cutii, organizatoare;
Canapele & fotolii : taburete, fotolii, ezlonguri, huse, canapele;
Mobilier pentru depozitare : noptiere, biblioteci, etajere, refturi, dulapuri;
Delicatese Suedeze : geni frigorifice i cri de bucate, rcoritoare, pine i lactate;
Mese : mese, noptiere, mesue de toalet, seturi de sufragerie;
Textile si covoare : covoare, aternuturi, perne, pilote, prosoape, perdele de du;
Echipamente i accesorii;
Mobilier media & Tv : organizatoare cabluri i accesorii, mobilier CD & DVD.
Firma IKEA este specializat n produse de mobilier.
590
n perioada 1 septembrie 2011 31 august 2012, din totalul produselor vndute la IKEA
Romnia, 56% au fost obiecte de mobilier i 44% accesorii i decoraiuni. 9
n perioada amintit, au fost vndute 72.175 de dulapuri PAX. Acest lucru vorbete clar despre
nevoile noastre ca romni: ducem lips de spaii de depozitare pentru c avem locuine mici.
3. Clienii
Public primar: tineri cu vrsta cuprins intre 25 i 35 de ani, cu venituri mici spre medii, din
mediul urban, adepi ai funcionalitii i pasionai de design.
Public secundar: oameni cu vrsta cuprins ntre 35 i 55 de ani, cu un loc de munc stabil i
venituri medii, din mediul urban, care i doresc s construiasc un cmin pentru familiile lor,
apreciaz produsele utile, funcionale i uor de montat.
Public intern: aduli ce mprtesc viziunea IKEA, sunt flexibili, comunicativi i orientai spre
schimbare.
4. Cele cinci fore ce constituie modelul Porter
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter (1979) i propune o
abordare calitativ, evitnd orice formul matematic. Modelul este centrat pe firme aflate n
competiie pentru un segment de pia. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii,
definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter,
1980).
Factorii de influen din industrie i mediul nconjurtor concurenial sunt concentrai in cinci
mari grupe, etichetate fore. Figura explicativ a modelului, bine cunoscut i devenit celebr
ntre timp, reprezint o imagine de forma unei roze a vnturilor, n care locul elementelor
associate punctelor cardinal a fost luat de patru fore ndreptate spre centru puterea de
negociere a furnizorilor, ameninarea produselor de substituie, puterea de negociere a
consumatorilor si ameninarea nou-intrailor, poziionate la vest, sud, este si, respective, nord.
n esen, modelul susine c exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit
n industrie i nivelul performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai
puternice, cu atat nivelul performanei este mai sczut.
http://adelaparvu.com/ - Cele mai vndute produse IKEA in 2012
591
Dac se accept ideea de baz a modelului, atunci acesta poate fi folosit n trei moduri
principale:
1. Pentru a decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de
manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente
2. Pentru a prognoza nivelul performanelor intr-o industrie dat
3. Pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configuraiei
concureniale sau printr-o micare inovatoare, care s modifice ceea ce se ateapt pe
baza modelului, eventual s creeze noi industrii.
Cele cinci fore ce constituie modelul Porter sunt urmtoarele:
a) Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele
existente deja ntr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun i dispun adeseori de
resurse importante puse n joc.
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina
spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din
cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri.
Astfel:
-
dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici,
pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii, sectorul respective; de
asemenea exist un risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd
conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depaete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii;
cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
ieire sunt mici. Astfel, se intr greu i se parasete uor domeniul n caz de recesiune;
592
dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc
mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cand ritmul de cretere a
a activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad
Noii intrai sunt confruntai cu urmtoarele bariere la intrarea n domeniul mobilei cu preuri
reduse:
-
lipsa unei imagini de marc pentru firm i pentru produs, plus cheltuielile necesare
producerii acestora
b)
capitalul necesar pentru elaborarea produsului i riscurile asociate acestuia
accesul dificil la distribuia selectiv din pricina lipsei de imagine
Ameninarea produselor de substituie.

Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit
produs. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai ndeprtat, dar exist puine produse fr
posibilitatea substituiei. Substituia este cu att mai profitabil cu ct raportul pre-performan
este mai avantajos pentru noul produs i cu att mai probabil cu ct costul de transfer pltit de
consumator este mai mic.
Un domeniu de activitate nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena
unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoaneale
preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre
produsele substituente. Firma trebuie s urmareasc n permanen evoluia preurilor la
produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de
aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite (de baz).
ameninarea produselor i serviciilor de substituie este sczut, deoarece nu sunt prea multe
produse i servicii disponibile, care pot substitui cererea de mobilier, electrocasnice i o serie de
alte produse oferite de IKEA.
c)
Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majoritatea
preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici
ale pieii, ca i de importana relativ a baneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac
593
resursa este important pentru firma beneficiar, dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri
de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea
beneficiarului su.
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile
resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Furnizorii IKEA nu au putere de negociere
semnificativ, deoarece exist numeroase fabrici pe glob cu capacitile i resursele necesare
pentru a forma parteneriate cu IKEA. Pentru a-i asigura colaborarea furnizorilor, compania
IKEA a stabilit relaii de lung durat reciproc avantajoase cu acetia.
Furnizorii din Romania ai lantului de retail de mobila IKEA sunt:
Plimob
Sortilemn
Ecolo
d) Puterea de negociere a cumprtorilor.

n mod similar cu furnizorii, cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaz
produse, chiar dac este vorba de grupuri de cumprtori, nu numai beneficiari inustriali sau
comerciali.
Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari,
dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici,
sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu.
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar
cu servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren
puternic n cadrul sectorului i scderea profitabilitii. Publicul int al produselor IKEA l
reprezint consumatorii aduli din mediul urban, cu venit mediu spre superior, familiti, cu copii,
orientai spre calitate si confort. Clienii IKEA i pot creea proprile modele de mobil.
Puterea de negociere a clienilor IKEA este ns puternic, deoarece concurena este intens
i clienii au o gam larg de opiuni alternative oferite de ctre comercianii cu amnuntul de
mobilier att la nivel mondial, ct i la nivel local.
594
e)
Nivelul rivalitii
Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de
manifestare a rivalitii este lupta lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru
ocuparea unui anumit segment.
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de mrimi apropiate,
produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i
exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie.
n prezent, IKEA este lider de pia n industria mobilierului ieftin, la nivel mondial. Cu
toate acestea rivalitatea dintre firme este intens pe piaa mondial de mobilier cu pre redus.
Asadar, se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei IKEA astfel:
Concurena indirect
Mobexpert datorit celor cinci hypermagazine din Romnia i a altor 23 de uniti mici,
sub 1500 mp ce funcioneaz n regim de franciz.
Elvila are 50 de magazine de mici dimensiuni, dar de civa ani a nceput s investeasc
n suprafee mari.
Staer prin numrul mare de puncte de desfacere
Class-Mob - a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert, pn n 2006 cnd a fost
preluat de Camelia ucu.
Concurena direct
Kika i-a propus dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid asfel un
important concurent pt IKEA
Neoset - vrea sa ajung la un numr de 10 magazine n toat ara, n cadrul unei strategii de
extindere n Romnia.
Alprom unul dintre productorii importani de mobilier din Romnia, cu o experien de

peste 48 de ani producia de mobilier
Parisot unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria mobilei din
Romnia.
595
Sortilemn - reprezentanii Sortilemn spun c n viitor compania se va axa exclusiv pe

exporturi, renunnd s mai vnd produse pe piaa intern.
5. Ierarhizarea forelor
Se apreciaz urmtoarele fore ca fiind de:
Nivel ridicat:
Nivel de rivalitate
Nivel sczut:
Ameninarea nou-intrailor
Ameninarea produselor de substituie
Tendinele n evoluia lor vor pstra aceast situaie i n viitorul apropiat.
6. Aprecierea profitabilitii/atractivitii industriei
Pe baza imaginii finale, se apreciaz nivelul calitativ al ratei profitului i al altor indicatori ai
valorii industriei pentru perioada strategic urmtoare, stabilindu-se setul de alternative posibile
pentru diferitele categorii de strategii corespunztoare nivelurilor strategice uzuale ce se
potrivesc firmei analizate.
Din 1955 IKEA a nceput s creeze propriile modele, foarte simple si practice. Compania a
recurs la angajarea unor designeri proprii dintr-un motiv foarte simplu. Competitorii reusiser
practic s boicoteze produsele IKEA, tot mai pune ateliere i tot mai puini designeri fiind
dispui s lucreze pentru Ingvar Kamprad. Dincolo de modelele simple i practice, n culori
plcute, unul dintre angajai a avut i ideea, pur i simplu genial, de a ambala piesele desfcute,
596
ntr-un pachet plat, pe care cumprtorul s le asambleze acas. Trasportul devenea automat mai
usor si mai sigur, iar ideea a devenit unul dintre elementele definitorii ale IKEA.
Scderea costurilor de transport, aspectul usor de recunoscut al pachetelor cu mobilier,
designul unic, toate au fost avantaje de care IKEA a tiut s profite, iar n 1958 se deschidea
primul magazin la Almhult. Cu o suprafa de 6700 de metri ptrai, era atunci cel mai mare
magazin de mobil din Scandinavia.
Nou-intraii
Firme de mobilier
Furnizori
Plimob
Sortilemn
Ecolo
Nivel de rivalitate
Productori de mobilier (Kika,
Neoset, Alprom) pia cu cerere
slab iconcuren intensa
Cutii de depozitare
Farfurii de unic folosin
597
Consumatori
Adulii din
mediul urban
Bibliografie
Bcanu, B. (1997), Management strategic, Editura Teora, Bucureti.

Bcanu, B. (2006), Practici de management strategic: metode i studii de caz, Editura Polirom,
Iai
www.alprom-sa.ro accesat 30 ianuarie 2015/ ora 21
www.artline.ro/Istoria-IKEA accesat 31 ianuarie 2015 / ora 17
www.business24.ro/articole/magazine+neoset+romania accesat 29 ianuarie/ ora 15
www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/history/ accesat 30 ianuarie 2015/ ora 9
www.ziare.com/afaceri/firma/furnizorii-romani-ai-ikea-au-cifre-de-afaceri-in-scadere-936758
accesat 01 februarie 2015/ ora 17
http://ro.wikipedia.org/wiki/IKEA accesat 28 ianuarie 2015/ ora 21
598
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea se apropie de formatul recomandat, fiind focalizat ntr-o manier rezonabil asupra
modelului ales.
Cteva zone cuprind un numr exagerat de enumerri, iar unele au o exprimare eliptic sau
sunt susinute prea puin prin argumente.
Predomin aspectele care fac parte din folclorul asociat firmei respective, fr a fi filtrate sau
taxate critic cu utilizarea instrumentarului de disciplin de management.
Apar erori legate de lipsa instrumentului soft de corectur a textului.
Observaii punctuale
1. Istoricul prezentat este util. Ar fi fost bine s fie completat de un istoric recent legat de
Romnia, presupunnd c discuia este focalizat asupra acestei arii prin listele de
concureni, etc.
2. Lista de produse fcea necesar degajarea unor caracteristici de sintez, care ar fi urmat
s susin analiza.
3. Discuia despre clieni reprezint un enun de firm, fr legtur cu Romnia.
4. Enunarea unei buci din teoria modelului Porter este inutil n acest context.
5. Explicaii asociate unor fore ale modelului sunt prea generale i rateaz focalizarea
asupra mediului romnesc.
6. Comentariile anterioare sunt generate de lista clar de concureni (chiar dac mprirea
n direci i indireci este discutabil), care fixeaz aria de interes a analizei.
7. Partea final este parial ratat prin lipsa comentariilor asociate, ct i prin lipsa unor
elemente-suport de tipul celor care au constituit baza istoricului.
8. Per ansamblu, este de remarcat c abordarea se apropie de forma recomandat, chiar dac
lipsesc argumentaiile. Pe de alt parte, este vizibil munca de documentare i o
cunoatere la un nivel onest a produsului i a firmei.
599
II.2.3.7. Analiza Porter: Eurotank
Facultatea de tiine Economice i

Administrarea Afacerilor
Anul: III
Grupa: 8
Eurotank S.R.L.
Prof.coord.:
Student: .
600
CUPRINS
1.
Prezentarea S.C. EUROTANK S.R.L. ...................................................................................602

1.2. Descrierea produsului...........................................................................................................602
2.
Viziunea strategic - misiune i obiective ...............................................................................604
3.
Piaa concurenial ....................................................................................................................605
4.
Management financiar ..............................................................................................................605
5.
Modelul Porter...........................................................................................................................606
5.1. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni .....................................................................607
5.1.1 Preul ................................................................................................................................607
5.1.2. Serviciile .........................................................................................................................608
5.2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de ameninare pe care l prezint...................................................................................608
5.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie ...........................................608
5. 4. Analiza capacitii de negociere a clienilor .......................................................................608
5.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor ....................................................................609
6.
Alegerea strategiei potrivite .....................................................................................................610
7.
Concluzii....................................................................................................................................610
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................................................611
WEBOGRAFIE ................................................................................................................................611
601
1. Prezentarea S.C. EUROTANK S.R.L.

Societatea Eurotank S.R.L. a fost nfiinat pe data de 05 martie a anului 2007. Sediul
social este pe strada Ciprian Porumbescu, nr. 14, Cristian, Braov. Punctele de lucru, birourile i
seciile de producie se afl pe strada Lateral, nr. 109 A, Cristian, Braov. Societatea este
nregistrat la Registrul Comerului avnd numrul de nregistrare J08/660/2007, CUI
RO21271517. Domeniul de activitate este fabricarea altor produse din material plastic Cod
CAEN 2229, societatea ocupndu-se cu fabricarea staiilor de epurare i vnzarea lor.
Conducerea societii este realizat de Anuoiu Ionic care deine 50% din capitalul social i este
directorul general i de ctre soia acestuia Anuoiu Elena care deine 50% din capitalul social i
este director economic.
1.2. Descrierea produsului

Sistemul const n mai multe compartimente de tratare avnd roluri diferite. Staiile pot
deservi comuniti formate din 150 3000 persoane. La ptrunderea apelor reziduale n primul
compartiment care funcioneaz n regim deficitar de oxigen are loc o prim biodegradare a
substanelor organice i a anumitor substane anorganice cu ajutorul bacteriilor. Concomitent are
loc i o separare a grsimilor care se colecteaz ntr-un jgheab separat. Regimul de oxigen este
de tip anoxic favoriznd reducerea azotailor i eliminarea fosforului. n continuare apele
reziduale ptrund n compartimentul destinat epurrii biologice aerobe care funcioneaz pe
principiul amestecului complet. Cantitatea de nmol biologic i timpii de staionare sunt calculai
astfel ca s realizeze parametrii de epurare cerui de legislaia n vigoare. Oxigenarea apelor se
realizeaz prin barbotarea aerului cu ajutorul ventilatoarelor adecvate. Apele epurate biologic
ptrund n compartimentul decantor care este astfel conceput nct asigur concomitent o filtrare
a acestora, nmolul biologic reciclndu-se n interiorul sistemului. Periodic (circa un an) n
funcie de condiiile concrete o parte din nmol va trebui evacuat n afara sistemului prin
vidanjare. Dup operaiunea de decantare i filtrare apele sunt evacuate n emisar. ntregul sistem
funcioneaz gravitaional, energia electric fiind consumat doar pentru aerarea apelor. Staiile
de pn la 150 de persoane sunt de tip monobloc fabricate din poliester armat cu fibr de sticl,
materialul fiind foarte rezistent la umiditate, solicitri mecanice i mediu de reacie acid.
Echipamentul de aerare const n suflante de tip MEDO avnd i consum de energie redus.
602
Sistemul de introducere a aerului se asigur prin discuri de dispersie care asigur o aerare
corespunztoare a apelor pentru un consum optim energetic. ntregul proces de funcionare al
staiei este automatizat. Camera de comand cuprinde: tablou, electrovalv, sigurane i
programator.
Volumul total al staiei de epurare este de 30 tone.
Dimensiunile utile ale staiei sunt:
lungime 3,80 metri;
lime 2,50 metri;
nlime 3,50 metri.
Dimensiunile totale ale staiei sunt:
lungime 4,10 metri;
lime 2,80 metri;
nlime 4,30 metri.
Sistemul de tratare a apelor reziduale ETK produce ap rezidual complet tratat (BOD <
20 mg/l; solide n suspensie < 30 mg/l).
Calitatea apei reziduale:
Tabelul 1.1.
pH
6-9
BOD
< 20 mg/l
Solide n suspensie
< 30 mg/l
Amoniu
< 20 mg/l
Fosfor
< 5 mg/l
Surs: Eurotank
Staiile ETK sunt agrementate de Consiliul Tehnic Permanent pentru Construcii sub
numrul 003-05/108-2011 n urma lucrrilor de agrementare tehnic executate de Institutul de

Cercetare, Proiectare i Producie Experimental PROCEMA CERCETARE S.R.L. Bucureti
i ndeplinesc normele impuse pe teritoriul Romniei. ncepnd cu data de 01.02.2009 societatea
a demarat procedurile cu privire la controlul calitii prin implementarea sistemului de certificare
a sistemelor de management: calitate ISO 9001 i mediu ISO 14001.
603
2. Viziunea strategic - misiune i obiective

Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n
viitor. Mai concret aceast viziune este format dintr-un set de idei abstracte ce direcioneaz
evoluia n viitor a organizaiei. La nfiinarea unei organizaii, viziunea iniiatorului este
imaginea unei dorine legate de modul de dezvoltare a acesteia sau de obiectul su de activitate,
fr o raportare precis la un anume orizont de timp.10
Viziunea firmei Eurotank S.R.L. este s ajung cea mai bun firm productoare de staii
de epurare din Romnia oferind clienilor si produse la standarde nalte de calitate.
n managementul actual, prin misiunea unei organizaii se nelege explicarea raiunii ei
de a exista. Astzi un numr tot mai mare de organizaii de toate tipurile i popularizeaz
misiunea sub forma unei declaraii oficiale scrise, care explic trsturile eseniale ale activitii
lor.11
Misiunea firmei Eurotank este s elimine poluarea i aruncarea deeurilor, rezidurilor de
orice fel n apele de suprafa i subterane care pun n pericol mediul nconjurtor. Eurotank
dorete s protejeze populaia ndeosebi copii mpotriva unor boli care ar proveni de la proasta
gestionare a apelor menajere.
ntr-o definiie de uz managerial, obiectivele reprezint stri viitoare dezirabile pentru
organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni numerici.12
Principalele obiective cantitative ale firmei sunt:
creterea cifrei de afaceri provenit din vnzarea staiilor de epurare cu cel puin
50%;
creterea gradului de acoperire teritorial.
Firma a avut o cifr de afaceri la data de 31.12.2012 de 2.500.000 lei, iar gradul de
acoperire teritorial n momentul de fa este de 80%.
Principalele obiective calitative ale firmei sunt:
fabricarea produsului la cel mai nalt standard al calitii;
creterea numrului de clieni;
10
Bcanu, B. Management Strategic, Ed. Teora, Bucureti, anul 1997, pag. 87

Bcanu, B. Management Strategic n Turism, Ed. Polirom, Iai, anul 2009,pag. 41
12
Bacanu, B. Management Strategic n Turism, Ed. Polirom, Iai, anul 2009, pag. 50
11
604
meninerea imaginii firmei.
3. Piaa concurenial
n judeul Braov nu exist concureni. n ar exist 7-10 societi importatoare, dintre
care menionm: S.C. Edwards International Group S.R.L. Bucureti, S.C. Aqua-Biotec
S.R.L. Bucureti, S.C. C&V Water S.R.L. Bucureti. ntruct pe teritoriul Romniei cererea
este mai mare dect oferta, societatea dorete lrgirea capacitii de producie i diversificarea
gamei de produse. Promovarea produselor se face att prin pliante ce se distribuie prin dealeri i
prin agenii de vnzri, ct i prin internet prin pagina de web: http://www.statie-de-epurare.ro/.
Poziia financiar a Eurotank este influenat de resursele economice pe care le
controleaz, de structura financiar, lichiditatea i solvabilitatea sa i de capacitatea de a se
adapta schimbrilor mediului n care i desfoar activitatea.
Pornind de la bilanurile firmei Eurotank pentru peridoada 2007-2012 am extras civa
indicatori relevani pentru evoluia firmei n respectiva perioad (tabelul 6.2.).
Tabelul 6.2. Situaiile financiare 2007-2012
ANUL
VENIT
CHELTUIELI
PROFIT
2007
323.119
314.204
7.489
2008
1.040.892
975.997
54.512
2009
730.830
714.693
10.404
2010
1.027.354
1.005.084
4.899
2011
1.130.934
1.123.829
5.480
2012
1.734.855
1.714.653
11.314
605
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000
valoare lei
venit
cheltuieli
800000
profit
600000
400000
200000
0
2007
2008
2009
ani 2010
2011
2012
Pe toat durata de funcionare a firmei, aceasta s-a meninut pe profit. Pentru anul 2014,
firma sper la o cretere a cifrei de afaceri cu cel puin 50%.
5. Modelul Porter
Modelul lui Michel Porter, este un model de diagnosticare strategic a domeniului de
activitate n care opereaz o firm. Acest model definete cinci fore ce determin intensitatea
competiional, ce duce la determinarea atractivitii pieei n acest context aceasta este
echivalentul profitabilitii.
Conform modelului Porter cele 5 fore care determin starea unei piee la un moment dat
sunt:
606
Noi Intrai
Ameninare noi intrai

Furnizori
Competitori ai industriei
Intensitatea rivalitii
Consumatori
Ameninare produse
de substituie
5.1. Analiza rivalitii ntre concurenii existeni

Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie.
Pe pia opereaz 7-10 firme, dintre care menionm:
1. S.C. Edwards International Group S.R.L. Bucureti;
2. S.C. Aqua Biotec S.R.L. Bucureti;
3. S.C. C & V Water Control S.R.L. Ilfov.
n acest caz putem vorbi despre oligopol, deoarece exist un numr mic de productori
care domin producia i vnzarea unui produs i muli cumprtori. Analiza concurenei
cuprinde :
5.1.1 Preul
Firmele concurente au preuri mari, firma Eurotank are preuri mai mici deoarece
competitorii sunt importatori, cheltuielile de transport sunt foarte mari, preurile de producie din
rile de origine fiind mult mai mari. Firma Eurotank nu are materii prime n totalitate importate,
unele dintre ele fiind achiziionate de la furnizorii din Romnia.
607
5.1.2. Serviciile
Firma ofer o gam de servicii mult mai larg dect concurena i de calitate cel puin
egal.
5.2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de

activitate sub raportul gradului de ameninare pe care l prezint
Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiie. Exist anumite bariere de
intrare i anume:
v Bariere naturale: economiile de scar care apar din costuri fixe (de funcionare) ridicate,
staiile de epurare au un cost de funcionare ridicat.
v Bariere cu privire la costurile irecuperabile: firma trebuie s efectueze teste cu privire la
funcionarea staiei.
v Bariere incluse de reglementri: firma are agrement tehnic pe baza cruia funcioneaz.
5.3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de

substituie
Nu exist produse substituibile deoarece domeniul este fabricarea i comercializarea
staiilor de epurare, deci produsele substituibile nu constituie o ameninare.
5. 4. Analiza capacitii de negociere a clienilor

Cumprtorii pot exercita asupra firmei presiuni, puterea lor fiind mai mare dac
achiziioneaz mai multe staii de epurare, daca produsul este standardizat sau dac reprezint o
component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu. Dac cumprtorul este
de tip industrial crete puterea de negociere a acestuia.
608
n Romnia circa 90% din teritoriul rural nu dispune de canalizare. Sunt necesare n
urmtorii 5 -10 ani aproximativ 300.000 de microstaii de epurare, dintre care circa 10.000
15.000 n judeul Braov.
Clienii societii sunt:
Instituii publice: primrii, coli, spitale;
Dac cumprtorul este o Primrie, se are n vedere Legea Achiziiilor Publice. Primria
realizeaz un caiet de sarcini care conine cerine tehnice i financiare, mod de livrare, pre etc.
Firmele care vin la licitaie se supun i vin cu oferta n plic. Acest plic este nchis i se deschide
n ziua licitaiei. Nu are loc o negociere. Criteriul pe baza cruia Primria alege s cumpere de la
o firm este cel mai mic pre. Cei care sunt nemulumii au un termen de 48 de ore pentru a
depune contestaie.
Instituii de stat sau mixte: Petrom, CFR, Electrica, CEC, Societatea Romn de
Autostrzi;
Constructorii mari ce au n antrepriz lucrri n zone fr canalizare.
n cazul societilor private, se realizeaz un caiet de sarcini dar se negociaz totul.
5.5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor

Furnizorii se mpart n mai multe categorii n funcie de tipul materiilor prime i calitatea
lor. Furnizorii care au calitate nalt sunt mai puini i au o putere de negociere mai mare. Pentru
a-i asigura colaborarea cu furnizorii, compania a stabilit relaii de lung durat reciproc
avantajoase cu acetia.
Furnizorii au o putere mai mare de negociere deoarece:
Nu exist produse nlocuitoare la anumite materii prime de exemplu la rini i
fibre;
Produsul oferit de furnizor este important.
Principalii furnizori ai societii sunt:
S.C. Profesional Trading S.R.L., Bucureti furnizor de rini i fibre;
S.C. Chemestar Trading S.R.L., Bucureti furnizor de rini i fibre;
Nitto Kohki Deutschland, Germania furnizor de pompe/suflante;

609
S.C. Parcis S.R.L., Bucureti importatorul pe Romnia a societii Stamford

Scientific, Canada furnizor de difuzoare;
S.C. Calor S.R.L., Bucureti furnizor de electrovalve;
S.C. B.D. Prosecom S.R.L., Braov furnizor de echipament electric.
6. Alegerea strategiei potrivite

Ca urmare a strategiilor generice ale lui Michel Porter, cea mai potrivit strategie este
strategia celor mai mici costuri. Activitatea firmei este orientat spre obinerea celor mai mici
costuri de producie i de distribuie, astfel nct preul produselor comercializate s se situeze
sub cele ale concurenei cum de altfel se i ntmpl. ntreprinderea deine un potenial
tehnologic, de producie, de aprovizionare i logistic ridicat. Aceasta presupune investiii foarte
mari pentru echipamente de producie moderne, valoarea total a investiiei fiind de aproximativ
100.000 de euro pentru demararea afacerii. Putem spune c aceasta este cea mai bun strategie n
momentul de fa.
7. Concluzii
S.C.Eurotank S.R.L. este cea mai important firm care produce i comercializeaz
staii de epurare de pe piaa local. Eurotank este pe cale s devin mai modern i s i dezvolte
capacitatea de producie. Factorii de succes ai firmei sunt: reputaia, experiena relativ ridicat,
sistem bun de relaionare cu furnizorii i clienii, personal calificat.
610
BIBLIOGRAFIE
1. Bcanu, B. Management Strategic, Ed. Teora, Bucureti, anul 1997, pag. 87
2. Bcanu, B. Management Strategic n Turism, Ed. Polirom, Iai, anul 2009, pag. 41
3. Bcanu, B. Management Strategic n Tursim, Ed. Polirom, Iai, anul 2009, pag. 50
4. S.C. Eurotank S.R.L.
WEBOGRAFIE
5. Ministerul Finanelor Publice, www.mfinante.ro, accesat la data de 25.11.2013
6. S.C. Eurotank S.R.L., http://www.statie-de-epurare.ro/ , accesat la data de 18.11.2013
611
COMENTARII
Observaii generale
Dei este centrat asupra modelului cu 5 fore a lui Porter, explicaiile legate de firm i
produse ocup un spaiu important n detrimentul analizei propriu-zise.
Partea financiar este inutil, inclusiv reprezentrile grafice asociate, dar exist, n
compensaie, o serie de explicaii legate de produs.
Explicarea misiunii firmei este gndit ca fiind un suport pentru analiz, dar nu este clar dac
misiunea este dedus sau este formalizat.
Este evident c nu s-a citit bibliografia recomandat, ceea ce a avut ca efect lipsa unei
structuri asociat analizei dorite.
Observaii punctuale
1. Nerespectarea recomandrilor legate de definirea industriei i a ariei de interes este cauza
unei neclariti a structurii analizei. Listarea unor concureni este fcut de dou ori, ca
efect al deficienei enunate.
2. Explicarea forelor modelului este deficitar, att la nivelul identificrii elementelor
semnificative, ct i la nivelul argumentaiilor.
3. Nu sunt identificate produse de substituie, ceea ce evideniaz o cunoatere doar parial
a produsului i tehnologiei serviciului respectiv.
4. Att pentru clieni, ct i pentru furnizori, exist doar liste, fr a fi explicate mecanisme
de interaciune a acestora cu firma. Lista de nume folosite denot totui o oarecare
documentare legat de firma i produsul n discuie. n fapt, nu exist nimic despre
capacitatea sau puterea de negociere a respectivelor categorii.
5. Discuia despre barierele de intrare este sumar, chiar dac are meritul c a fost enunat.
6. Nu exist o discuie legat de rezultanta forelor sau ceva concluziv n aceast direcie.
7. Discuia despre strategia de urmat reprezint un apendice de final, dar rolul su nu este
clar.
8. Concluziile sunt superficiale i fr legtur cu analiza fcut.
612
II.2.3.8. Analiza Porter: Continental

FACULTATEA TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA
AFACERILOR
CATEDRA MANAGEMENT
PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT ZI
Proiect
Modelul Porter
S.C. Continental Powertrain Romnia
S.R.L.
Profesor coordonator: ..
Student: .
Grupa: .
613
CUPRINS
1. Prezentarea general a firmei S.C. Continental Powertrain Romnia S.R.L.....3
2. Prezentarea produselor:......................................................................................4
2.1.Unitate de alimentare cu combustibil.....................................................4
2.2.Pomp de combustibil............................................................................4
2.3.Mase plastice..........................................................................................5
3. Viziune/ Misiune/ Strategie................................................................................6
4. Pia concurenial.............................................................................................7
5. Modelul Porter- cele 5 fore...............................................................................8
6. Concluzii i propuneri......................................................................................11
7. Bibliografie......................................................................................................12
614
1.Prezentarea general a firmei S.C Continental Powertrain Romnia S.R.L.

Continental AG (din german de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern
internaional cu sediul n Germania, productor de componente auto: anvelope, sisteme de
frnare, sisteme de control al stabilitii, panouri de bord, soluii infotainment, sisteme
electronice pentru autovehicule, produse tehnice din elastomeri etc. Concernul, cu sediul central
n oraul german Hanovra este pe plan mondial al doilea productor de sisteme electronice de
frnare i al patrulea la producia de anvelope13. Cu o cifr de afaceri de 32,7 miliarde de euro n
2012, compania numar n prezent peste 177.000 de angajai n 46 de ri ale lumii.
Continental Corporation - 141 ani de Inovaie i Progres:
Pe plan mondial este al doilea productor de sisteme electronice de frnare i al patrulea

la producia de anvelope;
Unul dintre primii 5 furnizori mondiali din industria automotive ncepnd din 2007;
Primul cauciuc de tip eco a fost lansat de Continental;
Continental achizitioneaz Automotive Brake & Chasis (Teves) (1998), Modi Tyres
Company Limited, Temic (2001), Thermopol (2007);
Infiinat n 1871 cu sediul central n Hanovra, Germania;
291 locaii n 46 ri.
Continental Corporation este mprit n dou mari divizii: Automotive Group i Rubber Group.
La rndul lor aceste divizii sunt mprite n subdivizii, Continental Powertrain fcnd parte din
divizia Automotive Group mpreun cu Chassis&Safety i Interior.
S.C. Continental Powertrain S.R.L. este o societate cu raspundere limitat, cu sediul n Judeul
Brasov, Oraul Ghimbav, str. Aeroportului nr.6, ce a fost nfiintat la data de 17/03/2013, cu
capital privat, german, obinut prin aportul a 20 de asociai Jose Avilla, Markus Distelhof,
Edgar Caro, etc.. Societatea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului cu : J 08/981/2013, avnd cod fiscal R02960097 i dezvoltnd relaii de colaborare cu banca ING,
sucursala Braov.
Prima fabric Continental Powertrain este localizat pe platforma Ina Schaeffler iar de curnd
noua fabric se gasete n Parcul Industrial Ghimbav, n care sau investit 44 de milioane de
euro14. Fabrica de la Ghimbav va fi astfel prima unitate integrat a unitii Fuel Supply n
Europa, aici urmnd s se produc pompe electrice de alimentare cu combustibil, turnarea lor n
forme i asamblarea de uniti complete de alimentare cu combustibil. La sfaitul anului 2013
Continental Powertrain a ajuns la un numr de 520 de angajai, dublul anului anterior.
13
http://www.wall-street.ro/articol/International/25043/ContiTech-AG-a-achizitionat-compania-britanicaThermopol-International-Ltd.html#Scene_1
14
http://www.bzb.ro/stire/continental-si-a-inaugurat-investitia-de-44-de-milioane-de-euro-de-la-ghimbav-a64491
615
2. Prezentarea produselor
Continental Powertrain i desfaoar activitatea prin fabricarea urmatoarelor produse:
a. Unitai de alimentare cu combustibil (Fuel Supply Units-FSU)
Producia actual este format din dou categorii de produse: concept modular, destinat
mainilor cu traciune integral echipate cu un rezervor cu dou camere (acest tip de
autoturism necesit un consum mai mare de combustibil) i concept singular, destinat
autoturismelor cu un consum de combustibil redus.
Aceste produse sunt dezvoltate n conformitate cu cerinele clienilor, pricipala caracteristic
fiind piaa de desfacere. In funcie de destinaia final a produsului fiecare unitate de alimentare
cu combustibil poate fi echipat cu tipuri diferite de pompe: ( 33 mm/45 mm) cu motor EC
(electronically commutated comutaie electronic) pentru Europa sau DC (direct current
curent direct) pentru America i China.
Produsele destinate ctre America i China sunt echipate cu filtru de combustibil lifetime( nu
necesit nlocuire niciodat) i cu regulatoare de presiune integrate care au rolul de a asigura o
presiune constant i o alimentare cu combustibil a motorului n funcie de modul de conducere
(ceea ce asigur funcionarea n parametri optimi ai motorului i un consum de combustibil
redus).
Indicarea precis a nivelului de combustibil din rezervor este asigurat prin intermediul
senzorului de nivel MAPPS (Magnetic Passive Position Sensor), produs exclusiv de Continental.
Importana acestui sistem reiese din faptul c este un sistem complet inchis, el nu poate fi
contaminat cu particule/impuriti din combustibil.
b. Pompe de combustibil
In aceasta firm exist o singur linie de producie pentru aceste produse, capabil s produc
necesarul de pompe pentru a fi asamblate n toate tipurile de uniti de alimentare cu combustibil
(cca. 2000buc/h). Pe aceast linie se face doar asamblare, componentele fiind aduse atat din
producia intern ct i din cea extern.
Fiecare component este alimentat pe un suport special fiind apoi introdus n masina de splat
i degresat, nainte de alimetarea liniei de producie cu aceste componente. Acest proces este
necesar pentru a reduce posibilitatea de contaminare cu impuriti a liniei de producie.
Fiecare pomp asigur performana la 12V cu o presiune care poate oscila ntre 2-6.6 bar cu un
debit calculat la or care poate varia ntre 90-290 litri/h.
Datorita limitelor de functionare foarte flexibile a pompelor, ele pot fi folosite att pentru
autoturisme cu performane modeste ct i pentru cele cu performante ridicate.
c. Componente din mase plastice

616
Producia acestor componente este asigurat prin intermediul mainilor de injectare echipate cu
matrie de injectare diferit specific fiecarui produs. Pe o singur main de injectare pot fi
produse mai multe tipuri de componente (matrie de injectare interschimbabile). Materialul de
injectare (granulat) este alimentat n buncre cu o capacitate ntre 500-1000 litri pentru a fi uscat.
Dup ce materialul este uscat el este trasportat automat ctre matriele de injectare care topesc
materialul la o temperatur care trebuie s fie constant pe toat durata produciei.
Din cauza c injectarea se face la o temperatur ridicat este important ca dup acest proces
fiecare pies s staioneze minim 24h nainte de folosirea ei in urmtorul proces.
Stabilitatea procesului de injectare este controlat prin intermediul controalelor prin sondaj a
fielor de parametri i a controlului 100% pentru produsele cu caracteristici speciale.
Productie intern de mase plastice: flane, pot-uri, suport pentru pomp, piese de conectare, etc.
3.Viziune-Misiune-Strategie
Viziune:
Vrem s fim prima alegere a clienilor, prin faptul c dorim s fim locaia Benchmark pentru
industria automotive.
Misiune:
Misiunea noastr este de a fi un partener de ncredere pentru clienii notri

Vrem ca angajaii notri s se simt mndrii c lucreaz n compania noastr
Contribuim la dezvoltarea continu a comunitii i a mediului nconjurator
Vrem s dezvoltam parteneriate de lung durat cu furnizorii notri
Cretem valoarea companiei noastre mbuntindu-ne productivitatea
Strategie:
Calitate n primul rnd

Atingerea unei valori ppm de o singur cifr pe fiecare proiect
Atingerea unei reduceri semnificative a risipei prin mbunatirea proceselor
Facem lucrurile bine din prima
Excelen operaional:
Excelena n leadership i o cultur bazat pe valori
Atingerea unei eficiene ridicate n producie i administraie
Atingerea intelor de profitabilitate definite n planul de afaceri pentru Brasov
617
Cretere sustenabil:
Creterea avantajelor noastre competitive pentru a dezvolta noi oportuniti de afaceri
Focus pe localizare: furnizori, echipament, competena tehnologic
Implicarea n comunitatea local pentru creterea ncrederii i loialitii
In prezent firma se bazeaz pe dezvoltarea unei strategii multimarca, avnd 8 mrci mai
importante. Starea i perspectiva dezvoltrii acesteia sunt puternic i permanent nfluenate de
mediul extern, caracterizat prin certitudine i dinamism, ceea ce necesit elaborarea unei strategii
de perspective a comportamentulului organizaiei.
Prin aceste lucruri putem observa de la prima vedere strategia companiei pentru a-i menine
clienii i pentru a face faa concurenei, prin accentul pus pe calitatea superioar a produselor,
prin dorina de a avea ct mai puine rebuturi i printr-o tehnologie avansat.
4.Piaa concurenial
Continental livreaz produsele sale exclusiv clieniilor Europeni. Astfel ca produsele Continental
sunt destinate pietei Europene dar produsul final este livrat att pe piaa European ct i pe piaa
USA i China.
Cuncurena principal n acest moment se d pentru acapararea pieei din China, cu volume ct
mai mari i proiecte cat mai multe. Principalul competitor este Bosch, care ncearca s acapareze
ct mai mult din piaa Chinei tinnd cont de faptul c principala motorizare vndut n China va
fi benzina.
Dezvoltarea furnizorilor (Continental si Bosch) vine n special din partea clienilor care nu i
mai doresc furnizori multipli pentru un singur tip de produs, ci furnizori exclusivi care s ii
poat dezvolta procesele de producie i cunotintele (best practice, best know-how) pentru
fiecare produs n parte.
In acest sens producia unitilor de alimentare cu combustibil FSU a fost mparit pe doi mari
furnizori care s poat asigura volumul i nivelul de calitate solicitat de client. Astfel c folosesc
produsele Continental pentru motoare diesel i produsele Bosch pentru motoarele cu benzin.
Pentru produsul FSU n acest moment exist urmtorul clasament: Continental locul 1 pentru
produse destinate pieei diesel iar Bosch locul 1 pentru produsele destinate pieei benzin. Pe
lng aceti doi productori exist companii care se lupt s ramn n top 5 i s acapareze
destule proiecte astfel ncat s rmn pe aceast pia, cum ar fi: TI Automotive, Kautex
Textron Automotive, etc.
618
5.Modelul Porter
Pentru a stabili strategia adecvat acestei firme este necesar s evalum mediul concurenial, i
am ales s fac acest lucru prin utilizarea metodei Porter cu cele 5 fore.
Modelul ales ca instrument de analiz este creat de Michael Porter i propune o abordare
calitativa, evitnd orice formul matematic. Modelul este centrat pe firme aflate n competiie
pentru un segment de piaa. Competiia se desfaoar n interiorul unei industrii, n acest caz
industria automotive.
Analiza acestui model se face prin cele 5 fore exterioare care definesc aceast metoda strategic
prin urmtorii factori:
1.Noi-intratii se pot confrunta cu urmatoarele bariere de intrare n domeniul automotive:

- posibilitatea redus de intrare pe piaa fat de concuren
- dezvoltarea produsului i procesului de producie(know-how)
- cunoaterea testelor de validare a produselor (know-how)
- fezabilitatea produsului n raport cu concurena (know-how)
- capitalul necesar pentru dezvoltarea unui produs i proces stabil (capital)
In ciuda numeroaselor bariere existente pe aceasta pia, exista dou firme care i-au fcut
simit prezena prin produsele cu un cost un pic mai redus dar cu o calitate inferioar: TI
Automotive i Kautex.
Ambele firme sunt n curs de dezvoltare a procesului i produsului, primele piese fiind deja
prezentate clienilor i fiind deja stabilite testele de andurana i fezabilitate. Prezena firmelor se
face simit n special pentru produsele cu cerine mici spre medii- cerinele pentru aceste
produse nu sunt la un nivel calitativ foarte ridicat.
Att TI Automotive ct i Kautex sunt clieni Tier 1 pentru Continental. Acest lucru nseamn c
toate produsele care se livreaz catre OEM ( Audi, Daimler, VW, etc.) se opresc prima dat la
aceti Tier 1, piesele fiind montate n rezervor i dup aceea livrate ctre OEM. Problema major
n acest proces este c tratarea procesului neconform descoperit la OEM (reclamaii) se face tot
prin acest Tier 1. De aici pornesc numeroasele probleme de comunicare i satisfacie a clientului,
innd cont de faptul c firma Continental refuz s trimit documente tehnice, analize i
mbuntiri ctre Tier 1.
Datorit acestor bariere de intrare i datorit faptului c exist deja 3 firme mari concurente n
acest domeniu: Continental Corporation, TI Automotive si Kautex, ameniarea nou-intrailor este
foarte redus n momentul de fa.
Accentul pus pe meninerea unor costuri reduse, pe mbunatirea proceselor i pe calitatea
superioar a produselor vor constitui un avantaj i in viitor, ceea ce va menine n continuare un
nivel sczut de ameninare.
619
2. . Furnizorii firmei Continental sunt reprezentai prin producatorii unor elemente eseniale
pentru realizarea produsului finit.
Aceti furnizori sunt mprii n dou mari categori:
A. Furnizori intercompany (alte site-uri Continental)
Produse achiziionate intercompany: Piese injectate ex: flane; MTS (sensor mecanic);
Regulator de presiune; Bile de metal.
Aceti furniziori i desfaoar activitatea n numeroase ri cum ar fi: Germania, Cehia, Polonia
i Ungaria.
Motivul achiziionrii produselor intercompany este preul sczut i faptul c produsele sunt
produse de marc cu un grad ridicat de calitate datorit unui know-how foarte bine structurat i
dezvoltat.
elul, este ca n urmtorii 3-5 ani aceste produse i procese s fie transferate mpreun cu
procesul de know-how n site-ul actual pentru a reduce costul componentei i costurilor logistice.
B. Furnizori externi
Acetia ne furinizeaz urmatoarele elemente: regulatoare de presiune(produse noi cu
capacitate avansate de funcionare); tuburi, capace, membrane, arcuri.
Motivul achiziionri produselor similare Continental (ex: regulator de presiune) se datoreaz
faptului c ele se monteaz n produse pentru proiecte viitoare cu o capacitate de funcionare
ridicat dar i cu un risc ridicat.
elul este ca astfel de produse s fie achiziionate de la furnizori externi pe o perioad
determinat, astfel ncat Continental s poat dobandi know how-ul asupra produselor, ele
transformndu-se astfel n produse Continental.
Cerina major a companiei este ca toi furnizorii externi s fie certificai ISO TS16949.
3. Clieni
Cel mai mare client al companiei Continental este reprezentat de grupul Volkswagen. Importana
i impactul grupului n firm a venit odat cu dezvoltarea produselor Platforma multipl (un
produs furnizat de Continental i folosit pe modele diferite de autoturisme: Volkswagen, Audi,
Skoda, Seat, etc.).
Cerintele majore din partea clienilor sunt urmtoarele:
- certificare ISO TS16949
- implementare i dezovoltarea continu a unui sistem de management al calitii
- ateptri din ce n ce mai ridicate cu privire la tratarea produsului neconform
(managemetul reclamaiilor)
- just in time i just in seqvence
Problema major cu produsele Platforma multipl este dat de faptul c produsul este validat
ntr-un singur model de main (Volkswagen) dar el se monteaz i pe alte tipuri de autoturisme
fr a se cunoate riscurile care pot aprea din cauza materialelor diferinte la costrucia lor, a
furnizorilor diferii i a paramatriilor de funcionare a acestora. Astfel de probleme duc la costuri
ridicate de testare n momentul apariiei unei reclamaii i cu modificri tehnice i de design
asupra produsului i procesului.
620
Evaluarea de ctre client se face pe anumite criterii bine stabilite, astfel nct performana
furnizorului s poat fi urmarit din punct de vedere logistic i calitativ.
Modul de distribuie a produselor se face prin vnzare direct, selectiv i exlclusiv deoarece
trebuie s ne satisfacem fiecare client n parte, pentru a avea o colaborare de lung durat i s le
putem menine ncrederea n produsele noastre.
Ali clieni: Daimler, BMW, Inergy, BMW, Mercedes Beny, Renault, etc..
4. Nivelul de rivaliate
Nivelul de rivalitate este ntr-o continu cretere chiar daca piaa are o cretere slab,
dezavatajat de strile negative ale economiei, lupta suprem se d pentru preluare produselor
Platform multipl. Astfel c, rivalitatea nu nseamn lupta pentru acapararea ctor mai multe
produse, ci pentru acapararea produselor multiple care nseamn costuri sczute de dezvoltare
dar totodata cantiti seminificative de produse livrate ctre doi sau mai muli clieni.
Concurena este de mare intensitate, protagonitii fiind producatorii Automotive majoritatea
aparinnd unor grupuri industriale majore cu o importan i o capacitate financiara ridicat.
Produsele fabricate de Continental Powertrain sunt lidere pe pia deoarece ei pun acces foarte
mare pe calitatea pieselor, pe procesele de mbunatairea continu, toate astea pe lng costurile
sczute i de aceea vor fi tot timpul cu un pas naintea concurenilor.
Printe acetia se numar: Bosch, Denso, Delphi TRW, BEHR Automotive, fiind niste
competitori puternici pe piaa automotive.
Competitorii pentru noi pot nsemn 2 lucruri - competitorii direci ce produc acelai lucru ca noi
(uniti de alimentare cu combustibil-FSU), respectiv indireci care sunt i clienii notrii nonOEM, ce cumpar de la noi produsul nostru FSU, il integreaz n rezervorul produs de ei i apoi
il vnd ca sistem OEM-ului.
In cazul rivalitii sunt identificai anumii factori cu importan de un nivel scazut: fezabilitatea
produsului sczut, ameninarea produselor cu o avansare tehnologic scazut, amplasarea pe o
distan mai mare de 5.000 km sau nivel ridicat: proces de logistic ridicat i structurat, puterea
financiar, puterea de negociere a consumatorilor i furnizorilor.
Avnd aceste caracteristici n viitorul apropiat situaia va ramane neschimbat.
5. Produsele de subtituie
In aceast companie exist tehnologii de substituie pentru motorul clasic cu combustie interna
benzin sau diesel. Ins riscul cel mai mare vine de la emergena motoarelor electrice, ce nu
necesit carburant, deci implicit nici produsul nostru. Rezervorul n acest caz este nlocuit de
baterii. Dar costul foarte ridicat al bateriilor auto, fac ca aceast tehnologie s nu fie atractiv din
punct de vedere economic. Alternativa realist este dezvoltarea de automobile hybride - cu motor
electric, dar i un motor pe combustie, ns pentru acestea livram unitai de alimentare cu
combustibil (fuel supply units).
621
6. Concluzii i propuneri
Dup aceast analiz putem observa c intrarea n acest domeniu de activitate, automotive, are
un grad ridicat de risc datorit corporaiilor existente pe pia cu un capital mare, cu o experien
acumult n muli ani de activitate n domeniul automotive i datorit concurenei acerbe dintre
marile companii Continental, Bosh i cei nou-intrai: Kautex i TI Automotive. Dei acetia sunt
intr-o continu competiie, Cotinental are avantajul c cele dou fime nou-intrate pe piaa sunt la
randul lor si clieni, neputnd exista n momentul de fa fara produsele Continental. In acest fel
nivelul de rivaliate scade. Acest lucru constituie un avantaj pentru Continental care si din
exterior este privit ca o enititate mult mai puternic, deoarece chiar concurenii achizitioneaz
produsele Continental.
Avantajul acestei firme este c produsele au un cost sczut i o caliatate superioar, dar
constituie un avantaj i faptul c aceast firm are un istoric, fcnd parte dintr-o entitate att de
mare cum este Continental AG.
Aria de interes strategic este reprezentat de China, consumatorii poteniali schimbndu-se de la
o lun la alta. China reprezint principala piaa de desfacere pentru urmtorii 5-10 ani dat fiind
faptul c economia i puterea de cumprare crete foarte brusc iar previziunile sunt pozitive
pentru viitor. Previziunile pentru urmtorii 5-10 ani sunt ca n China fiecare producator de
automobile va vinde cel putin totalul numrului de autoturisme vndute n prezent n toat
Europa ceea ce nseamn o cretere a vnzrilor pentru productorii europeni de 30-40%.
622
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
http://www.conti-online.com
Bcanu, B. (2006) Practici de management strategic, Iai, Polirom
Bcanu, B. Management strategic, Teora
Date interne de la firma S.C. Continental Powertrain Romnia S.R.L.
623
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea evideniaz o bun cunoatere a prii tehnice a firmei prezentate. Detaliile
sugereaz c exist o relaie direct cu firma, dincolo de prezentrile de pe net, obinuite n cazul
marilor corporaii. Lipsa unei structuri de studiu face ca relativul avantaj s se estompeze.
n paralel, se poate constat c nu exist o structur de studiu bazat pe cunoaterea aspectelor
teoretice ale modelului, ci doar o abordare de prim citire. Ar fi fost interesant o abordare
conform prescripiilor.
Se observ o debalansare a explicaiilor spre partea tehnic, ghidat de cunoaterea
produsului i proceselor firmei.
Nu ar fi fost lipsit de interes o intervenie cu un corector de ortografie, pentru a nltura
aspectul nengrijit al prezentrii textului.
Observaii punctuale
1. Cele cinci fore sunt tratate liniar, cu expunerea preponderent a informaiilor de natur
tehnic, ceea ce obtureaz discutarea elementelor definite de Porter.
2. Dintre elementele cu implicaii manageriale lipsesc cele concrete legate de costuri sau
preuri.
3. Discuia despre furnizori i clieni nu fixeaz elementele ce definesc puterea de negociere
a acestora. Se prezint doar aspectele tehnice legate de amplasare, relaii tehnice sau
certificri.
4. Mai n detaliu sunt explicate aspectele legate de nou-intrai i de nivelul de rivalitate.
Totui i n aceste cazuri spaiul argumentelor legate de management este risipit prin
focalizarea asupra unor detalii fr legtur cu modelul de analiz.
5. Discuia despre produsele de substituie este mai consistent ca idee, dar justificrile
economice sunt n suferin.
6. Lipsete o discuie despre intensitatea forelor i rezultatul suprapunerii acestora.
7. Este interesant discuia de final despre o pia extern, ca arie de interes pentru firm.
8. Concluziile sunt tributare abordrii superficiale tipice pentru o lucrare care trebuie
ncheiat cu o formul standardizat. Propunerile apar a fi relativ deplasate, att prin
raportarea la firm, ct i prin natura modelului folosit.
624
II.2.4. Analiza SWOT
625
II.2.4.1. Analiza SWOT: Eximprod

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ S.C EXIMPROD GRUP S.R.L
Prof..
Student: ..
Specializarea: Management
Grupa 8.. Anul III
626
S.C EXIMPROD GRUP S.R.L

Sub numele Eximprod activeaz doua firme cu capital privat: EXIMPROD
GRUP S.A., nfiinat n anul 1994 i EXIMPROD POWER SYSTEMS S.R.L.,
nfiinat n anul 2001. Ambele companii produc i distribuie materiale i echipamente
destinate n principal industriei electricitii. nca de la infiinare, Eximprod i-a
dezvoltat permanent gama de produse care cuprinde astazi peste 300 pozitii. n
ultimii ani, Eximprod i-a extins domeniul de activitate i n sfera serviciilor
energetice: antreprenoriatului general i furnizarea de energie electric.
Numrul clienilor depete 600 i cuprinde n principal:
- Electrica S.A. Bucuresti i Filialele de Distribuie i Furnizare a Energiei Electrice
din componenta sa;
- Electrica Serv S.A. i sucursalele sale
- ENEL Romania
- E.ON Moldova
- CEZ Romania
-Transelectrica S.A. i sucursalele sale de transport
- SMART S.A.
- Compania Nationala de Cai Ferate "CFR" S.A.
-Marii constructorii de reele i instalaii electrice i
energetice (Electromontaj, Energopetrol, Energomontaj, Romelectro, etc)
-Hidroelectrica S.A.
-Alte firme i consumatori individuali;
Eximprod Grup S.A. i-a propus ntotdeauna mai mult decat s vnd
produsele pe care le produce. Eximprod doreste s contribuie la gasirea de soluii
pentru problemele clientilor si. Deviza "SOLUTII MODERNE IMPREUNA" nu este
ntamplatoare i fiecare din cele trei cuvinte ale ei sunt susinute de ntreaga
activitate. Doresc sa ofere nu simple produse ci SOLUII, aceste soluii trebuie sa fie
MODERNE, la cel mai nalt nivel mondial al prezentului i nu pot face acest lucru
decat IMPREUNA cu clienii. Pentru aceast, comunicarea cu clienii este
permanent i deschis n ambele sensuri.
EPG a dezvoltat o gam complex de materiale i echipamente pentru reele
i instalatii electrice 0,4 - 400 kV. Numrul produselor depete astazi 300 si se
dezvolt permanent. Unul dintre obiectivele noastre este creterea gamei de produse
pentru a satisface ct mai multe dintre nevoile clienilor.
Toate produsele EPG au fost testate n laboratoare romneti sau strine i
au fost omologate. Produsele sunt certificate de organismele abilitate i au obinut
agreerea oficial din partea principalilor clieni. Produsele EPG se afl n exploatare
n cantiti apreciabile de muli ani, cu foarte bune rezultate avnd rate de defectare
mai mici n raport cu produsele similare romneti i chiar cu cele realizate de firme
strine renumite. Acest lucru se datorete unei atenii permanente acordate calitii
plecnd de la o definire corect a performanelor asteptate.
Pentru a da mai mult ncredere clienilor n consecvena calitii produselor i
serviciilor , au implementat un sistem de management integrat calitate-mediu627
sntate i securitate ocupationala, avand ca model:

- SR EN ISO 9001:2001,
- SR EN ISO 14001:2005,
- OHSAS 18001:2004 care apoi a fost certificat de AEROQ
n anul 2006 EPG a investit 6 milioane de euro n construirea unor centre de

afacere i sedii n Buzu, Bacu Cluj i Bucureti.
n tabelele de mai jos sunt prezentate cateva date financiare ntre anii 2008 +
2012.
628
Indicatori din Bilant
2008
2009
2010
2011
2012
Total active imobilizate
42.475.799
41.279.101
39.983.682
40.892.273
41.718.985
Total active circulante
32.631.869
33.188.576
32.252.917
29.107.376
36.645.386
Stocuri
5.356.649
5.018.386
5.830.075
8.226.328
12.454.113
Casa si conturi
2.890.275
1.414.162
113.254
460.880
277.083
Creante
24.384.945
26.756.028
24.695.556
20.271.948
23.550.280
Capitaluri total
48.912.921
52.636.556
49.984.711
47.262.014
N/A
900.000
900.000
900.000
900.000
900.000
Provizioane
1.161.351
725.004
720.762
767.257
2.539.921
Datorii total
25.554.939
21.411.393
22.025.292
22.577.928
21.812.193
Capital social
629
Indicatori din Contul de

Profit si Pierdere
2008
2009
2010
2011
2012
Cifra de afaceri
58.357.983
59.690.890
66.034.645
55.316.277
88.038.450
Total venituri
59.333.609
61.313.117
67.267.490
58.955.074
92.270.635
Total cheltuieli
46.519.553
50.814.085
52.076.756
50.130.246
77.845.314
Profit brut
12.814.056
10.499.032
15.190.734 8.824.828
14.425.321
Profit net
10.971.274
8.904.534
12.832.369
7.498.224
12.152.004
227
200
204
196
199
Numar salariati
630
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un structurat de planificare, metod utilizat pentru a
evalua S trengths, W eaknesses,O pportunities, i T hreats implicate ntr-un proiect sau ntro afacere de risc. O analiz SWOT poate fi efectuat pentru un produs, loc, industrie sau
persoan. Aceasta implic preciznd obiectivul de a societii n afaceri sau proiectului i
identificarea factorilor interni i externi, care sunt favorabile i nefavorabile pentru atingerea
acestui obiectiv. Tehnica a fost creditata de Albert Humphrey , care a condus o convenie de
la Institutul de Cercetare Stanford, n anii 1960 i 1970. Gradul n care mediul intern al firmei
se potrivete cu mediul extern este exprimat prin conceptul de potrivire strategic .
Setarea obiectivul ar trebui s fie fcut dup ce analiza SWOT a fost realizat. Acest
lucru ar permite ca scopurile sau obiectivele realizabile s fie stabilite pentru organizaie.
S trengths: caracteristici de afaceri sau proiect care dau un avantaj asupra celorlalti.
W eaknesses: Caracteristici care plaseaz echipa n dezavantaj n raport cu alii
O pportunities: elemente pe care proiectul ar putea s le exploataeze n avantajul su
T hreats: elemente din mediu care ar putea cauza probleme de afaceri sau proiect
Identificarea analizei SWOT este important, deoarece acestea poate informa pai mai
trziu n planificare pentru a atinge obiectivul.
n primul rnd, factorii de decizie ar trebui s ia n considerare dac obiectivul este
atins, avnd n vedere analiza SWOT. Dac obiectivul nu poate fi atins, un obiectiv diferit
trebuie selectat i procedeul se repet.
Utilizatorii de analiz SWOT trebuie s cear i s rspund la ntrebri care genereaz
informaii semnificative pentru fiecare categorie (punctele forte, puncte slabe, oportuniti i
ameninri), pentru a face analiza util i pentru a gsi avantajul lor competitiv.
Analiza SWOT urmrete s identifice factorii interni i externi cheie considera la fel
de importan pentru atingerea unui obiectiv.
Factori interni - pe punctele forte i punctele slabe interne ale organizaiei
Factori externi - la oportunitile i ameninrile prezentate de ctre mediul
extern al organizaiei
Analiza poate vizualiza factorii interni ca puncte forte sau puncte slabe n funcie de
efectul lor asupra obiectivelor organizaiei. Ceea ce ar putea reprezenta punctele forte cu
privire la un obiectiv ar putea fi punctele slabe (distrageri, concuren) pentru un alt
obiectiv. Factorii pot include toate 4P , precum i de personal , finane , producie capabiliti,
i aa mai departe.
Factorii externi pot include aspecte macroeconomice, schimbri tehnologice , a
legislaiei , i schimbri socio-culturale, precum i schimbrile de pe pia sau n poziia
competitiv. Rezultatele sunt adesea prezentate sub forma unei matrice .
Analiza SWOT este doar o metod de clasificare i are propriile puncte slabe. De
exemplu, se poate tinde s conving utilizatorii s alctuiasc liste, mai degrab dect s se
gndeasc la factori importani reale n atingerea obiectivelor. Acesta prezint, de asemenea,
Un element SWOT care produce strategii valoroase este important. Un element
SWOT care genereaz niciun fel de strategii nu este important.
Utilitatea analizei SWOT nu se limiteaz la organizaii care caut profit. Analiza
SWOT poate fi folosit n orice situaie de luare a deciziilor, atunci cnd un capt de stat
(obiective) dorit a fost definit. Exemplele includ: organizaii non-profit , uniti
guvernamentale, i persoane fizice. Analiza SWOT poate fi, de asemenea, utilizat n
631
planificarea pre-criz i preventive de gestionare a crizelor . Analiza SWOT poate fi utilizat

i n crearea unei recomandri n timpul unui studiu de viabilitate .
ANALIZ SWOT EXIMPROD GRUP

-
Proiect staie eoliana Galai
.
Unul dintre punctele tari lare firmei Eximprod Grup este acela de a fi un brand cunoscut
pe piaa din Romania si nu numai. Colaborarea cu diferite companii din zona reelelor electice
le-au adus numeroase avantaje si numeroase posibilitati de dezvoltare.
Contribuind cu aparate si echipamente de nalt tensiune, alturi de GDF SUEZ ENERGY
i Electica au n plan sa consturiasc n Localitate Baleni un parc eloian cu o putere de 50
MW care are o valoare estimat de 100 mil euro.
Proiectul cuprinde 20 de turbine eoliene tip GE 2.5-103, cu o capacitate de 2.5 MW
fiecare ;aadar ntreaga capacitate a fermei de vnt este de 50 de MW, dezvoltata de GDF
SueyEnergyRomania. Potrivit estimarilor, instalaiile montate la Bleni vor produce suficient
electricitate pentru a acoperi necesarul energetic din 50.000 de locuinte. n plus, fa de
furnizarea de echipamente, instalare i punere n funciune, contractul mai prevede i service
i monitorizare cu ajutorul sistemelor speciale General Electric, pentru o perioada de zece ani.
Deoarece furnizorii de energie sunt deja existenti pe piaa din Romania, agreai si stabili,
preurile de achizitie permit o marja foarte mica , evident constituind un alt punct tare al
acetui proiect .
Avnd un succes pe piaa din Romania pe baza tehnologiilor implementate, proceselor
tehnologice de bun calitate i respectul din partea cliienilor , Eximprod Grup dispune de
standarde i proceduri de operare bine definite i certificate care presupun acceptarea la
licitaiile de la nivel national. Acest lucru este in avantajul EPG deoarece ntarete relaiile
nationale , chiar i internaionale atrgnd noi clieni i noi colaboratorii n diferite proiecte de
dezvoltare cum este acesta de la Galai.
Deinnd o cretere a cifrei de afacere in ultimi 4 ani i implicit i o cretere a profitului ,
Eximprod Grup ii permite s o societate in zona Galai chiar daca aceasta implic un capital
iniial i unu de ntreinere.
Ca puncte slabe n elaborarea acestui proiect, fondurile guvernamentale si cele europene
sunt de multe ori acordate cu ntrziere. Din cauza acestui dezavantaj se pot ntarzia lucrarile
de masurare, de construcie, de punere in functiune a fermei de eoliene .
Un alt punct slab l reprezint faptul c n zon nu exist un sistem de verificare la
domiciliu a doleanelor i nemulumirilor clientilor.
De asemenea , controlul unitaii din teritoriu fiind limitat constituie un punct nu tocmai
forte.
Ca punct slab n completarea proiectului se poate enumera i angajarea de personal
calificat pentru deservirea societaii nou create, un personal de implic o calificare cat mai
avansat . Daca nu se gsete astfel de personal , acest lucru implic noi costuri de calificare a
personalului, aceasta fiind deloc avantajos.
Oportunitile pe aceasta piaa n dzvoltare sunt numeroase.
632
Un punct ar fi acela c exigenele i obiceiurile de consum ale clientului romn se

schimb, avantajnd societile ce practic un comert corect.
Avansnd mult n era tehnologic, crendu-se numeroase modaliti de avantajare a
costurilor lunare a modului de trai din Romania , piaa a devenit foarte deschis la tot ce
nseamn nou i astfel crescnd i preteniile romnului. Orice modalitate de scadere a
facturilor, energine n cazul de fa, este binevoit si acceptat cu braele deschise, acest lucru
reprezentnd o oportunitate de intrare pe pia.
Producia energiei eoliene a crescut de cinci ori ntre 1999 i 2006, ajungndu-se ca, n
unele ri, ponderea energiei eoliene n consumul total de energie s fie
semnificativ: Danemarca(23%), Spania (8%), Germania (6%).[15] Ponderea energiei eoliene,
n totalul consumului intern era, la nceputul anului 2011, de 24% n Danemarca, 14% n
Spania i Portugalia, circa 10% n Irlanda i Germania i 5,3% la nivelul UE, iar
n Romnia de numai 1,6%.[16]
La nivelul Uniunii Europene, capacitatea total de producie energetic a turbinelor
eoliene era la finele anului 2010 de 84.074 MW. Potrivit datelor de la finele anului 2010
Germania are cea mai mare capacitate de producie de energie eolian din UE, de 27.214
MW, urmat de Spania, cu 20.676 MW, iar apoi, la mare distan, de Italia (5.797 MW) i
Frana (5.660 MW). Totui n anul 2012, la Constana a fost inaugurat cel mai mare parc
eolian din Europa, peste 100 de turbine asigurnd curent pentru 700.000 de locuine. Acest
lucuru , alturi de parcul de la Galai i altele din ara contribuie la alinierea la cerinele
internaionale a legislaiei privind drepturile de furnizare a energiei electrice, crendu-se o alta
oportunitate pe piaa din Romania.
n Romania nca exist avantajul primului sosit reprezentnd un avantaj pentru
firmele de electricitate din ar.
Oportunittile pe piaa din Romania sunt multe i se creeaz n continuoare , astfel
avnd nevoie doar de oameni cu experiena i putere financiar pentru a fi exploatate.
Ca n orice activitate, noi proiecte de dezvoltare i altele, exist i ameninari
Deoarece aceasta cretere a domeniului energiei alternative se anticipeaza o cretere i
a concurenei att n domeniul producerii de energie ct i al controlului i al distribuiei
energiei electrice.
Peste civa ani vor aparea firmele "de la scara blocului", ce-i bazeaz afacerea pe
piraterie i eludarea prevederilor legale.
O alta ameninare puternic o reprezinta implicarea unor anumii concurei foarte
puternici , acetia fiind susinui de anumite guverne i oameni foarte influeni.
Tot ca o ameninare , deja facut publica n anumite cercuri foarte restrnse este accea
de a se recurge la sistemul de franciza odata cu maturizarea energiei alternative pe piaa
romaneasc , ameninare facut de unii jucatori foarte mari pe piaa international.
633
Reprezentare Tabelar a Analizei SWOT

STRENGHT PUNCTE FORTE
WEAKNESSES PUNCTE SLABE
*fondurile guvernamentale / europene

sunt, de cele mai multe ori, acordate cu
intarziere;
* termenul de rotatie a cvaloarei energiei
este foarte lung;
* brand recunoscut;
* este necesara angajarea unui personal
* posibilitate multipla de exercitare in piata calificat pentru deservirea societatii nou
energieiei electrice;
create;
* awareness in piata;
* posibilitatile de control a unitatii din
* diversitate de servicii conexe acordate
teritoriu este limitata;
clientului;
* nu exista sistem de verificare la
* sisteme de promovare inovatoare;
domiciliu a doleantelor si nemultumirilor
* publicitate concertata, la nivelul tuturor
clientilor in zona respectiva.
zonelor comerciale ( cele opt zone
instalate in zona judetului Galati),
* furnizori de energie agreati, stabili;
* preturi de achizitie ce permit o marja
comerciala decenta;
* standarde si proceduri de operare bine
definite si certificate care presupun
acceptarea la licitatiile de la nivel national.
* deschiderea unei societati zonale (in
zona GALATI) necesita un capital
initial si capital pentru sustinere
OPPORTUNITIES OPORTUNITATI
THREATS AMENINTARI
* exigentele si obiceiurile de consum ale

clientului roman se schimba, avantajand
societatile ce practica un comert corect;
* pretentiile crescute ale pietei romanesti;
* alinierea la cerintele internationale a
legislatiei privind drepturile de furnizare a
energiei electrice;
* lipsa din piata a unor firme internationale
de prestigiu in domeniu;
* avantajul "primului sosit" (prezenta in
piata)
* deschiderea in zona a unui furnizor de
energie electrica;
* standarde si proceduri de operare bine
definite si care sunt certificate la nivel
national si international, care presupun
acceptarea la licitatiile de la nivel national.
* amploarea concurentei pe piata

romaneasca atat in domeniul producerii
de energie cat si al controlului si al
distributiei energiei electrice;
* firmele "de la scara blocului", ce-si
bazeaza afacerea pe piraterie si eludarea
prevederilor legale;
* afacerea de control si distributie a
energiei electrice este sensibila la nivel
national si include concurenti puternici
uneori sustiniti guvernamental;
* intentia declarata a unor jucatori
importanti din piata internationala de a se
dezvolta chiar in sistem de franciza
pe piata romaneasca, odata cu
maturizarea acesteia.
634
Bibliografie
Management strategic n turism Profesor Bogdan Bcanu
www.wikipedia.org
www.epg.ro
www.wall-street.ro
635
COMENTARII
Observaii generale
Chiar de la prima privire se constat c lucrarea este ghidat de ocuparea spaiului
paginilor cu lucruri inutile. Primele 4 pagini conin o prezentare a firmei, apoi un certificat
privind o acreditare (?!?), apoi o situaie financiar complet nepotrivit i complet inutil.
Prezentarea teoretic a instrumentului de analiz const ntr-o serei de colaje ciudate din
materiale de popularizare a analizei SWOT.
Analiza SWOT propriu-zis se reduce la 3 (trei) pagini, dintre care o pagin de sintez sub
forma unei matrice cu patru celule, umplute cu elemente fr legtur prea evident cu
paginile anterioare.
O remarc special trebuie fcut pentru diacriticele folosite n text. Ele evideniaz c
textul preluat cu un cut copy nu avea acele litere, apoi s-au adugat cteva cciuli i
codie, pe ici pe acolo. Aceste semne trdeaz modul de asamblare a lucrrii, ca
icalitatea ei.
Observaii punctuale
1. Explicarea punctelor tari se reduce la o expunere de elemente legate de evoluia firmei,
cu oferirea unor preri de autor. Evident c domeniul de activitate nu este cunoscut de
ctre analist.
2. Punctele slabe sunt dificil de comentat, pentru c limba uzitat este greu de neles.
Frazele par s nu aib sensul i logica dorite.
3. Ca oportuniti sunt prezentate, ntr-o logic modest, nite evoluii europene ale
industriei energiei neconvenionale. De fapt, tendinele pozitive sunt apreciate n
rndurile urmtoare a fi nite .. .ameninri.
4. La categoria ameninri, ca i la punctele slabe, exprimarea n limba romn este
n mare suferin i se deduce cu greu care este sensul ziselor respective. Diacriticele
lips accentueaz dificultatea.
5. Bibliografia este derutant, dat fiind c nu este cea recomandat i nu conine
suficiente elemente de ghidare pentru ceea ce s-a ales.
636
II.2.4.2. Analiza SWOT: Dedeman

BRAOV
I
ANALIZA MEDIULUI EXTERN I MEDIULUI INTERN

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ DEDEMAN
.
Student: ..
Management Grupa 8. Anul III
637
Cuprins:
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT..................................................................3
Capitolul 2. Descrierea organizaiei DEDEMAN.....................................................................5
2.1 Domeniul de activitate.......................................................................................................5
2.2 Mrime...............................................................................................................................5
2.3 Misiune..............................................................................................................................6
2.4 Obiective...........................................................................................................................6
Capitolul 3. Analiza SWOT .....................................................................................................7
3.2 Strategii Dedeman.............................................................................................................8
3.3 Structura firmei.................................................................................................................8
3.4 Definirea problemei i a cauzelor producerii ei.................................................................9
3.4.1 Modul de manifestare...............................................................................................11
3.4.2 Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)................................................11
3.5 Soluii alternative pentru rezolvarea problemei....13
3.6 Argumentarea i prezentarea soluiei optime...14
3.6.1 Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor.................15
Capitolul 4. Rezumat .Concluzii......15
Bibliografie......17
638
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT

Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului
strategic, datorit prezentarii sale n sute de lucrri i utilizri ntr-o mare varietate de forme.
Practic, toate manualele de management sau management strategic, dar i de marketing fac
referire la sau prezint acest instrument. Multe variante au generat abordri critice interesante
prin prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizri de ordin teoretic asociate
metodologiei de analiz.
O discuie n limba romn a acestui instrument trebuie s nceap chiar cu acronimul
su. Unele manuale romneti pstreaz acronimul original n limba englez din considerente
practice identificarea rapid a subiectului -, dar i pentru a provoca discutarea unor nuane
asociate traducerii, pe cnd altele realizeaz o naionalizare a etichetei cu acronime originale
n funcie de traducerea termenilor de baz : FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stncioiu i
Militaru, 1998) .a.
Aici vom pstra acronimul englez din motive enunate. n limba englez, denumirea
este dat de iniialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats, acronimul
SWOT fiind mai cunoscut dect alte acronime, cum ar fi TOWS.
Cnd se fac referiri sumare la acest instrument, se puncteaz faptul c se realizeaz un
studiu al mediului intern i, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de
facto c organizaia este un sistem nchis. Axa factorilor mediului intern va fi SW fore i
slbiciuni iar axa factorilor mediului extern va fi OT oportuniti i ameninri -, ele
putnd fi asociate pentru realizarea unei reprezentri vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale
unui grafic cu axe rectangulare.
Chiar dac se pornete de la premisa c exist o separare sau independen a mediului
intern de cel extern, atunci cnd se face identificarea forelor i slbiciunilor, respectiv a
oportunitilor si ameninrilor, aceast premis se dovedete fals. Pentru o organizaie dat,
aprecierea unui factor intern ca for presupune o comparaie cu factorul echivalent al unei
alte organizaii sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizaii.
Unii autori recomand chiar o raportare la aa-numiii factori-cheie dintr-o industrie, adic
sugereaz s se fac o comparaie doar cu elementele semnificative pentru o anumit structur
concurenial. Prin urmare, ntr-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Far
sistemul de referin extern, aprecierea este lipsit de sens, chiar dac se pot face aprecieri
calitative privind tendina factorului.
n mod similar, aprecierea unui factor extern ca oportunitate se raporteaz, implicit,
la un anumit mediu intern sau la un curs al aciunii la un moment dat. Acelai factor poate lua
valori opuse pentru dou organizaii diferite. Mai mult, acelai factor, pentru aceai
organizaie, se poate dovedi c ia valori opuse n funcie de strategia adoptat sau rezultat.
Aceste observaii se dovedesc de mare utilitate atunci cnd se trece de la teorie la aplicarea n
practic a analizei pentru un caz dat.
Pe de alt parte, abordrile organizaionale moderne presupun c organizaia este un
sistem deschis, deci trasarea unei granie intern-extern se poate dovedi contraproductiv
Aceste argumente justific definiiile asociate traducerii termenilor reprezentai n
acronim, dar i pstrarea originalului, care oblig astfel la reflecie.
Pentru o utilizare eficient a analizei SWOT, este necesar s se cunoasc limitrile sale
att de ordin teoretic, ct i practic. Este interesant faptul c ultimele ediii ale unor manuale
de succes de exemplu, Lynch (2000) sau Wheelen i Hunger (2006) subliniaz ngroat
639
criticile care se aduc acestui instrument, atrgnd atenia c nu este un panaceu universal sau
un element care s se asorteze la orice discuie pe o tem de management strategic.
Aceste observaii si au originea ntr-o analiz critic mai detaliat a lui Hill i
Westbrook (1997), considerat a fi un element de referin n domeniu.
Trecnd de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund punnduse n discuie chiar utilitatea analizei. Chiar dac n final utilizarea acesteia se consider c are
i aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arat c trebuie folosit cu multa pruden.
La acest nivel al discuiei, anliza SWOT are numeroi critici ce vizeaz att procesul
de formare, ct i cerinele informaionale asociate. Cele mai importante critici i au originea
n teoriile lui Herbert Simon expuse n celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparut n
1947. Aceasta susine c managerul nu are niciodat informaia adecvata i nici capacitatea de
a o procesa pentru a gasi soluia optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de gsirea
unei soluii plauzibile altfel spus, decizia este afectat de o raionalitate limitat (Simon,
1997).
Deii unii autori discut de un model SWOT (Spender, 1992), alii de exemplu, Fiol
(1992) atrag atenia c, n realitate, este de discutat doar un instrument de management cu
valoare de cadru de analiz. Acest lucru nseamna c ateptrile trebuie moderate, iar modul
de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezint o opiune strategic din familiile recomandate pentru
diferitele combinaii fore-slbiciuni (SW) cu oportuniti-ameninri (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeei organizaie-mediu nconjurtor.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizndu-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul
acestei analize care urmarete o potrivire optima. Nu se precizeaz i nu se ofer soluii
asupra a ceea ce este mai bine s se modifice : mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabil soluie este legat de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil
pentru aceast abordare dect pentru cea ndreptat spre influenarea mediului nconjurtor.
O problem suplimentar e legat de ceea ce se consider a fi optim. La momentul
actual, conceptul optim genereaz i alte interpretri, diferite de cea microeconomic
clasic, conform creia aceast situaie este asociat profitului maxim.
Aceste considerente arat c analiza SWOT trebuie fixat ntr-un context
socioeconomic realist. Necesitile de resurse ale firmei trebuie nelese printr-o abordare
pragmatic fa de abordarea teoretic oferit de microeconomie. Probabil va exista un
decalaj important ntre optimul teoriei microeconomice i cel limitat de situaia concret a
unei fimre ntr-un context dat.
Discuia despre acest instrument, n pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificat, pentru ca n practic el ofer o orientare iniial suficient de precis nct s
justifice efortul analitic. Dup obinerea acestei prime orientri a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiz cu utilizarea unor instrumente complementare.
640
Capitolul 2.Descrierea organizaiei-DEDEMAN

2.1 Domeniu de activitate
DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale
de construcii i pentru amenajri interioare. DEDEMAN este lider regional, n Moldova, cu
planuri de extindere i consolidare la nivel naional.
Gama produselor comercializate este extrem de generoas depind 45.000 de repere, acestea
provenind de la productori naionali sau din importuri - Frana, Italia, Spania, Polonia,
Slovacia, Germania i China.
n continuare vom enumera principalele produse ale firmei:
Gresie, faian, adezivi i accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez SA,
Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.
Amenajri interioare i materiale de construcii: Rigips, Grerom Ploieti, Austroterm, Isover,
Ceramica Iai, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal.
Parchet, ui de interior i exterior, lemn i metalice: BEST IMPERIAL,PORTA DOORS,
Instalaii electrice: este distribuitor autorizat de instalaii Bosh, Elba, Philips, Schneider
electric, Obobettermann, Romcab, Ductil.
Instalaii termice: IMI, Armtura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie, Junkers,
Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.
Instalaii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice, Urbis,
Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.
Mobil : Mobexpert, Cryton imperial i depozitul propriu de material lemnos.
Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pret, personal
super-instruit, ofertele promoionale, serviciile oferite clienilor: transport, consultan,
service, asisten, sunt atuurile DEDEMAN-ului n faa competitorilor.
2.2 Mrime
Compania se afl n plin proces de extindere la nivel naional. Magazinele au suprafee
cuprinse ntre 6.000 i 18.000 metri ptrai. Centrele comerciale dispun de depozite Drive In
de unde pot fi achiziionate i ncrcate direct n mijloacele de transport materialele grele
pentru construcii.
Dedeman este afacerea de success a doi antreprenori romani care, ncepnd cu anul 1992 au
dezvoltat lanul de retail cu materiale de construcii de tip do-it-yourself destinat celor ce i
doresc s aib posibilitatea de a-i construi i amenaja singuri i fr ajutor specializat, cminul.
n prezent dup 18 ani de activitate, reeaua DEDEMAN funcioneaz n 19 magazine, sediul
central fiind n Bacu, iar celelalte filiale dup cum urmeaz: Arad, Botoani, Brila, Braov,
Bucureti 1,Bucureti 2 Buzu, Comnesti, Constana, Craiova, Focani, Iai 1, Iai 2, Oneti,
Piatra Neamt, Roman, Suceava, Timioara, Tirgoviste, Vaslui.
Compania s-a extins ntr-un ritm constant i rapid. Pe lng calcule i cifre, cel mai important
capital al modelului de business Dedeman a fost ntotdeauna cel uman. Angajaii care lucreaz n
cele 19 magazine ale lanului nostru de retail alctuiesc o familie, dinamic, pragmatic i mereu
atent la cerinele, planurile i nevoile clienilor i partenerilor notri.
641
n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2002, pentru reeaua de retail cu materiale de

construcii i pentru amenajri interioare lucrau 245 oameni. Astzi, la Dedeman, aproximativ
4000 de angajai stau la dispoziia clienilor notri, dedicai planurilor lor.
DEDEMAN este numele unuia dintre cele mai importante lanturi de magazine i depozite de
profil din ar. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iai de unde pot fi
achiziionate absolut toate tipurile de materiale de constructii, utilaje tehnice i industriale-din
acelai loc. Suprafaa de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o
imagine exemplar a ceea ce nseamn calitatea grupului DEDEMAN.
Dragos Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket DEDEMAN din
Iai, primul n regim self service din ora i al 2 lea de acest fel din ar.
Noul magazin DEDEMAN, se ntinde pe o suprafa de 7000 de m2 i va comercializa peste
40.000 de produse de la 1000 de productori de marc naionali si internaionali. Pentru a
reduce timpul de efectuare a cumprturilor, noul hypermarket DEDEMAN le d posibilitatea
clienilor si s-i aleag singuri produselor de pe raft, n spiritul sistemului self service.
De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine s mbunteasc accesul la
magazin al clienilor.
n ianuarie 2002, s-a deschis la Iai cel mai mare DEDEMAN din Moldova. DEDEMAN este
numele unuia dintre cele mai importante lanuri de magazine i depozite de profil din tar.
DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iai de unde pot fi achiziionate absolut toate
tipurile de materiale de construcii, utilaje tehnice i industriale-din acelai loc. Suprafaa de
expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat instalatorilor, zugravilor,
micilor meseriai, firmelor de construcii i instalaii, micilor magazine pentru revnzare,
precum i societilor comerciale. Noul magazin este o imagine exemplar a ceea ce nseamn
calitatea grupului DEDEMAN.
2.3 Misiune
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienilor: instalatori, zugravi, mici meseriai,
firme de construcie i instalaii i micile magazine care cumpr pentru a revinde produsele.
Filozofia DEDEMAN : DEDICAT PLANURILOR TALE , este s v ofere zi de zi
materialele necesare pentru interior i exterior, la o calitate net superioar, pentru a v
transforma casa ntr-un cmin cu un decor plcut i primitor.
2.4 Obiective
Pe termen scurt:
- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
-cumprarea unui aparat pentru mixarea vopselelor n nuanele dorite.
-achiziionarea unui circular pentru tierea materialului lemnos la dimensiunile dorite de
client.
-calificarea angajailor pentru meseria de agent de teren.
642
Pe termen mediu
- extinderea de magazine n sudul rii,ceea ce reprezint extinderea firmei la nivel naional
- creterea cifrei de afaceri n 2010 fa de 2009
Pe termen lung
-extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional
-achiziionarea unui spaiu pentru depozitarea de materiale lemnoase i fierrie.
-nfiinarea unor cree i grdinie pentru personalul angajat.
-achiziionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit i n siguran a personalului
angajat.
-formarea unui club i a echipei de fotbal DEDEMAN, finanat din fondurile proprii.
Capitolul 3.Analiza SWOT
Puncte tari (Strenghts):
Puncte slabe (Weaknesses):
-Consultan gratuit
-Asisten gratuit dup cumprare
-Diversitatea foarte mare de articole
-Parcare
-Service dup cumprare
-Raport excelent calitate-pre
-Comenzi speciale
-Promoii speciale
-Personalul nu este instruit periodic

-Lipsa de produse noi
-Nu particip la expoziii
-Parcare insuficient
-Iluminare slab n parcare
-Neasigurarea pazei n parcare
Oportuniti (Opportunities) :
Ameninri ( Threats ):
-Campanii publicitare intense

-Contracte noi cu firmele pentru care prezint interes
(Frana, Spania, Polonia, Slovacia, Germania)
-mbuntirea softului
-Dezvoltarea accentuat a pieei materialelor de
construcii i a cererii de credite pentru achiziionarea
de locuine i pentru construcii
-Concurena: IKEA, PRACTIKER

-Apariia de noi produse la firmele concurente
-Spionajul concurenei
-Creterea preurilor terenurilor, ceea ce a dus la
scderea posibilitii oamenilor de a-i cumpra o
locuin.
-Clieni tot mai selectivi i pretenioi
643
3.2 STATEGII DEDEMAN

Succesul pe care l cunoate compania n acest moment este rezultatul a dou strategii
ctigtoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpra spaiile comerciale i nu
de a le nchiria n perioada cnd dobnda bancar era mai mica dect inflaia. Povara
financiar a chiriilor pe care o suport de obicei comercianii s-a diminuat considerabil n
cazul Dedeman, ceea ce i-a permis s i ndrepte investiiile ctre dezvoltarea altor segmente
ale afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investiii n permanen; Dedeman a investit tot
profitul companiei n dezvoltarea susinut att a capitalului, ct i a managementului.
Compania a achiziionat n timp spaii comerciale, terenuri, depozite, mijloace de transport,
software i hardware, aciuni la alte companii i i-a mrit continuu capitalul circulant, investit
n stocurile de produse. Dedeman dispune de o for financiar i logistica impresionant care
i permite s rmn un jucator important pe o pia n care concurena este din ce n ce mai
agresiv.
3.3 Structura firmei
- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari i orientat spre comercializarea
materialelor de construcii pentru amenajri interioare i exterioare, DEDEMAN are o
structur organizatoric de tip funcional.
Directorul economic are n subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu

calificare n domeniul contabil i financiar) - analiz economic i preuri,
Directorul comercial conduce urmtoarele departamente i servicii:
-departament aprovizionare;
-departament desfacere;
-departament marketing
Directorul de resurse umane este subordonat directorului general i se ocup cu
intervievarea, recrutarea i angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi
nfiinate. Directorul de resurse umane are urmtoarele atribuii:
-asigur personalul necesar unitii;
-mpreun cu departamentul contabil realizeaz contractele de munc , elibereaz adeverine
i legitimaii;
644
-calculeaz salariile, impozitul pe salarii precum i contribuiile salariailor la fondul

asigurrilor sociale de stat, de sntate , somaj, etc
Departamentul I.T. se ocup cu supravegherea, ntreinerea i mbuntirea sistemului
hardware i software existent, de asemenea asigur asistena i iniiere n utilizarea
programului software utilizat noilor angajai.
n cazul litigiilor contractuale i consiliere juridic firma deine un oficiu juridic subordonat
directorului general care asigur desfurarea activitii specifice obiectului de activitate in
conformitate cu prevederile legii:
- avizarea contractelor comerciale ;
- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;
- prelucrarea actelor normative aplicabile unitii ca i legile care ar putea avea implicatii n
relaiile cu furnizorii.
Compartimentul financiar-contabil are urmtoarele atribuii i responsabiliti:
-ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli;
-este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;
-asigur vrsarea la bugetul de stat i bugetele locale a sumelor ce reprezint obligaiile
firmei;
-asigur efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelai cu indicatori
financiari privind realizarea veniturilor din comer.
3.4 Definirea problemei i a cauzelor producerii ei

Definirea problemei
Odat cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confrunt cu apariia
unei probleme n cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse umane
nseamn specialiti n recrutare, n gsirea de soluii pentru companie sau oameni cu roluri de
conducere.
Problema cu care se confrunt firma DEDEMAN const n lipsa de profesionalism a
angajailor din centrele deschise de curnd. Aceast problem a aprut datorit nestudierii
pieei forei de munc n domeniu atunci cnd s-au fcut angajrile pentru filialele recent
deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat n axarea pe extindere
i nu pe competena personalului.
Drept urmare au aprut i alte probleme n diferite domenii de activitate :
- Diminuarea numrului de clieni, datorit neprofesionalismului angajailor, de unde rezult
scderea profitului;
- Comunicarea greoaie ntre angajai;
- Reclamaii ct mai dese de la clieni;
- Scderea calitii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit de experien.
Cauzele care au condus la problem
Personalul cu experien este deja atras de firmele concurente (IKEA, PRACTIKER,
BRICOSTORE);
645
Puini angajai sunt dispui s prseasc localitatea, pentru a oferi traininguri (care se
desfoar pe perioad lung) personalului lipsit de experien(teoria ca teorie, dar practica
ne omoar)
Comunicarea ineficient dintre manageri i cei de la departamentul de resurse umane , care
nu sunt implicai n strategiile de dezvoltare, ei fiind implicai doar n procesul de
implementare a acestora.
Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp dup recrutare o mare parte din angajai s-au
dovedit a fi slab pregtii din punct de vedere profesional.
O cauz principal care duce la apariia unui astfel de conflict este n primul rnd lipsa de
profesionalism a angajailor din cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori n
sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul produselor greit etichetate, a
cror coduri de bare sunt n neconformitate .
O alta surs a conflictului o reprezint lipsa comunicrii ntre departamente, pentru c o dat
greeala descoperit ea s poat fi remediat fr a se ajunge ca clientul s factureze un alt
produs dect cel cumprat i s fie astfel nemulumit de serviciile oferite n cadrul
hypermarketului. Aceast lips de comunicare ngreuneaz schimbul de informaii ntre
departamente i nu permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele
celeilalte genernd nencrederea, confuzia i nenelegeri.
Dezacordul este o alt cauz a conflictelor care pot aprea la nivelul departamentelor n cadrul
hypermarketului, pentru c exist posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment dintr-un
produs i totui s se primeasc, s se recepioneze i s se introduc pe stoc cu totul alt ceva
n loc s se returneze produsul necorespunztor napoi la furnizor. Astfel de diferene
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor de cretere a veniturilor prin inexistenta
pe stoc a unor produse cutate i cerute pe pia, dar nlocuite prin altele cu cerere sczut.
Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat.
Modul de alocare a acestora creeaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se
menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric este
generatoare de dependene reciproce ntre departamente i aceasta nseamn acumulare de
tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creeaz prin firescul activitilor. Rezultatele
activitilor sunt percepute pe baza finalitii unor dependene create ntre vnzri si
aprovizionare, dei fiecare are obiective diferite,dar acelai scop final: meninerea activitii
generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivelului maxim de eficien i creterea
veniturilor.
Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau supraevaluarea unor
necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii posibilitilor celorlalte, ca i
nencrederea n mesajele recepionate creeaz posibilitatea declanrii unor stri conflictuale
de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd competitivitatea dintre departamente.
n cazul unor confruntri interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite
ideea existenei unor defecte de personalitate. Unii efi de departament identific n grupurile
pe care le conduc indivizi intrigani, care produc agitaie i creeaz momente tensionale,
finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul
sau disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile
mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictele la nivel de hypermarket
i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor.
Se poate afirma c cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte,
vizeaz relaiile dintre departamente i n cadrul departamentelor fiind urmtoarele:
646
- imperfeciuni n procesul de comunicare;

- scopuri diferite definite de ctre departamentele aflate n disput;
- sistemul de valori diferit de la angajat la angajat;
- dependena de resurse cu volum limitat;
- dependene departamentale reciproce;
- nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.
3.4.1 Modul de manifestare
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii
ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii
conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se
acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului,
ncetarea conflictului. Dinamica strii conflictuale, poate cunoate forme diferite, uneori
neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din faze de manifestare a conflictului
se caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le
fac fa.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n
comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. In acel moment situaia conflictual este recunoscut, iar toi cei
implicai i focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale
const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirmare
ct mai puternic a intereselor divergente chiar daca acestea se constituie n reclamaii ale
angajailor hypermarketului datorate unor tratamente considerate inechitabile la nivel de
departament sau nclcri ale unor drepturi la nivel general de hypermarket. n fine, starea
conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului.
Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente
pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
3.4.2 Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)

Pe termen scurt firma i propune s selecteze din personalul de baz 10 dintre
acetia care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile magazine
(Vaslui, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada 15.01.2008 01.04.2008
;
apelarea la o firm de headhunter (activitate cunoscut i sub denumirea de
vntoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008 01.12.2008 );
Pe termen mediu -creterea profitului cu 10 % in urmatoarele 6 luni prin perfecionarea

personalului;
647
Pe termen lung creterea numrului de angajai specializai (01.05.2008 01.12.2014)

-folosirea unei tehnologii ct mai facile, ct mai uor de practicat de ctre
angajai (nlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un alt soft mai uor de
utilizat si mai performant - 01.01.2009 01.01. 2016).
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei att
cu efii de department ct i cu fiecare angajat n parte atunci cnd este necesar, iar aciunea
trebuie s aib ca --rezultat:
-implicare la locul de munc;
-participarea n relaiile umane propriu-zise;
-cointeresarea financiar.
n cazul n care se consider c conflictul este de natur distructiv atunci directorul executiv al
hypermarketului trebuie s ia urmtoarele atitudini:
-s cear prerile angajailor i s-i asculte cu atenie;
-s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
-s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt angajatii cu privire la anumite
subiecte importante;
-nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajatilor s-i consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;
-s ncurajeze angajatii i departamentele care se angajeaz n dispute constructive;
-s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri implicate intr-un conflict s
prseasc terenul cu o oarecare demnitate.
Aciunile de mai sus se realizeaz prin:
-fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este
reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul hypermarketului trebuie s
ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict
restructurare;
-mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre managerul
hypermarketului i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, -comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor
informaionale dintre departamente;
-negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; angajatii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.
648
3.5 Soluii alternative pentru rezolvarea problemei

(avantaje/dezavantaje)
Pentru rezolvarea problemei cu care se confrunt firma DEDEMAN propunem urmtoarele soluii:
1. Efectuarea de traininguri
mbuntirea competenelor
profesionale ale angajailor
Costuri legate de pregtirea

personal(materiale, financiare, timp si energie)
2.Apelarea la firme de headhunter(ex. Pederson&Partners)

Obinerea de specialiti noi
Eforturi nanciare mari(tarifele pentru o

recrutare constituie o treime din salariul brut
pe un an al persoanei care va fi angajat, plus
un bonus)
3.Schimbul de experien a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British Plaster

Boards Industries (BPB)
Aducerea unor ideii noi de dezvoltare
Cost ridicat
Criteriile de decizie
Criteriile luate n calcul n stabilirea soluiei optime sunt urmtoarele:
-Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activitii firmei;
-Aplicabilitatea soluiilor n timp real;
-Oportunitile de care dispune fiecare soluie;
-Costurile de realizare a soluiilor;
649
3.6 Argumentarea i prezentarea soluiei optime

n urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariia acestei situaii
neplcute n firm, soluia optim la problema societii DEDEMAN (lipsa de profesionalism
a personalului recent angajat ) propus de noi pentru rezolvarea problemei manageriale cu
care se confrunt firma este desfurarea de traininguri.
Deoarece reclamaiile primite de la clieni pot duce la scderea cererii ceea ce la rndul ei
conduce n mod direct la scderea profitului firmei, DEDEMAN a hotrt testarea angajailor
verificnd comportamentul lor fa de clieni n lipsa managerului supervizor (de prim linie).
n urma acestei testri managerii au ajuns la concluzia c personalul a tratat cu dezinteres i
neseriozitate clienii, dovedind ca sunt slab pregtii din punct de vedere profesional, iar
soluia cea mai bun pentru aceast problem este efectuarea de traininguri.
Aceste traininguri se vor desfura in sediile recent deschise, avnd o durat de 4 luni, unde
s-a ntlnit destul de des aceast problem i anume Roman, Focani i Vaslui. Tipurile de
training oferite de firma DEDEMAN angajailor sunt: de comunicare i de vnzare.
trainingul de comunicare urmrete ca angajaii s aib urmtoarele abiliti: abilitatea de
a transmite eficient mesaje verbale si non verbale; aplicarea tehnicilor de
comunicare;creterea capacitii de comunicare; mbuntirea abilitilor de comunicare
verbale i non-verbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale i non verbale transmise de
parteneri; capacitatea de a nelege tendinele partenerului de negociere; abilitatea de a
descifra rapid mesajele transmise de partenereul de discuie; fluidizarea procesului de
comunicare n sensul dezvoltrii unei comunicri eficiente
trainingul de vnzare urmrete ca angajaii s aib urmtoarele abiliti: Descoperirea
nevoilor consumatorului; folosirea stilului potrivit n vnzri adaptate la fiecare situaie;
identificarea stilului potrivit n funcie de talentul vnztorului; abordarea profesionist a
vnzrilor; comunicarea activ cu clientul; s pun accentul pe beneficiile produsului;
ncheierea unei vnzri ct mai avantajoase: n special win - win; evitarea capcanelor ntinse
de cumprtor; cunoaterea tacticilor de negociere; vnzarea la telefon.
Soluia oferit de noi ar putea s ntlneasc urmtoarele dificulti:
-de a gsi traineri buni la nivel local;
-crearea unui program complet de training.
Prin comparaie cu celelalte soluii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea de
personal specializat n traininguri, care au deja o experien vast la DEDEMAN, respect cel
mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influeneaz
activitatea firmei.
Considerm c soluia aleas de noi este cea optim, deoarece nu implic costuri att de
ridicate ca celelalte soluii. Este o soluie pe termen scurt, care ofer rezolvarea ct mai rapid
a problemei celor de la DEDEMAN.
Firma DEDEMAN dorete ca pe viitor s nu se mai repete aceast greeal i s acorde o mai
mare importan departamentului de resurse umane ceea ce conduce n mod direct i asupra
angajailor si, angajai care conduc la formarea unei mari familii pe care acetia doresc s
o aib.
650
3.6.1 Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor

Atingerea obiectivelor poate fi verificat prin reformularea analizei SWOT. n cazul
n care punctele slabe depistate anterior nu se mai regsesc n noua analiz SWOT putem
afirma c obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluiei, trainiguri oferite noilor
angajai din filialele deschise recent.
Pentru atingere obiectivelor firma i propune s selecteze din personalul de baz 10
dintre acetia, care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile
magazine (Piatra-Neam, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada
15.01.2007 01.04.2008 ;
O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o ofer rezultatele obinute de firma
DEDEMAN n urma punerii n aplicare a soluiei : creterea profitului, pstrarea i creterea
numrului de clieni, creterea cotei de pia .
Modaliti de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:
- controale si evaluri periodice;
- monitorizarea activitii angajailor;
Capitolul 4. Rezumat .Concluzii

Proiectul prezint problema departamentului de resurse umane a firmei DEDEMAN , i
anume lipsa de profesionalism a angajailor din noile filiale deschise , ceea ce a dus la
publicitate negativ , scderea vnzrilor, si implicit a dus la scderea cifrei de afaceri.
Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluii, dintre care, n urma unor
criteria stabilite ,soluia optima este:efectuarea de traininguri de vnzare i de comunicare.
Estimm c dintre toate soluiile aceasta poate fi realizat pe termen scurt i poate fi realizat
pe termen scurt si poate aduce o cretere vizibil a profitului i o mbuntaire a imaginii
firmei pe plan internaional.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat;
- conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
- conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi
rezumat astfel:
- conflictul este inevitabil;
-conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea
resurselor umane, etc.;
- conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
- performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
Plecnd de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului
conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. Se insist asupra aspectului pozitiv
al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe
aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Intre performanele manageriale i conflict exist o
651
legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial

nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim,
performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie
subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii
unor performane ridicate.
n concluzie cea mai eficient form de soluionare a problemei companiei DEDEMAN este
efectuarea de traininguri astfel angajaii vor fi mai bine pregii din punct de vedere
profesional ducnd la creterea profitului, astfel firma reusind sa-si atinga obiectivele propuse.
652
Bibliografie
1.Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. www.ziarul financiar.ro
3. www.dedeman.ro
4. www.wall-street.ro
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economic, Bucureti 2001
6. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.
653
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea este declarat a fi focalizat asupra unei analize SWOT. Firma aleas reprezint
un caz interesant pentru antreprenoriatul romnesc, deci ar fi fost un material ideal de operare,
cu att mai mult cu ct firma, prin natura activitii sale, prezint o transparen potrivit
pentru astfel de lucrri studeneti.
Primele dou pagini reprezint o compilare aproximativ i grosier a unor consideraii
teoretice din bibliografia recomandat. Modul de rescriere a ideilor din manuale sugereaz
o citire superficial a subiectului.
Prezentare firmei ncepe promitor, pentru ca apoi s vireze spre exprimri eliptice, care
arat c nu s-a neles modul n care trebuie realizate explicaiile. Apare un subcapitol intitulat
neinspirat Mrime, pentru c se explic de fapt anvergura firmei. Viziunea, dar n special
expunere unor obiective, prezint formulri precare.
O zis analiz SWOT este prezentat sub forma unei matrice, dar fr explicaii.
Mai mult de 50% din lucrare este ocupat cu un material reapat, de resurse umane, fr
legtur cu tema anunat n titlu, i cu expunerea unor ciudenii absolut surprinztoare prin
ndrzneala cu care sunt expuse. Transferul dintr-o alt lucrare, pentru o alt disciplin dect
managementul strategic, este absolutnucitor.
La concluzii se merge pe aceeai linie a finalizrii temei de resurse umane.
La fel de aiuritor ca fondul lucrrii este i formatul de prezentare, de la folosirea
punctuaiei pn la paginare.
Observaii punctuale
1.
Dat fiind c jumtatea de pagin a analizei SWOT nu conine nici o propoziie, nu se pot
face comentarii legate de acest instrument.
654
II.2.4.3. Analiza SWOT: Arctic
Universitatea Transilviania din Braov

Specializarea Management
Studiu de caz la Management Strategic
S.C. Arctic S.A.
Student: .
Anul :III
-Brasov, 20.-
655
S.C. Arctic S.A

Localizare
Judet: Dambovita
Localitate: Gaesti
Adresa: Str. 13 Decembrie 210
Cod Unic de Inregistrare: RO 933930
Nr. Registrul Comertului: J15/253/1991
Anul infiintarii: 1968
Istoric
Arctic este o poveste 100% romaneasca, care face parte din inima romanilor de peste 40 de
ani. Arctic se poate identifica cu o serie de valori asociate romanilor: familie, incredere,
optimism, ambitie, consecventa, maturitate, experienta.
Povestea Arctic, liderul pieei romneti de produse electrocasnice, ncepe n urm cu aproape
40 de ani cnd la fabrica de la Geti erau produse primele frigidere, o parte nsemnat a
produciei lund nc de atunci calea exportului. La fabrica de la Geti s-au produs primele
frigidere cu compresor din Romnia sub o licen francez Thomson Houdson Hotchkiss
Brandt.
Pn n 1990, Arctic deinea peste 90% din piaa romneasc de frigidere. Anii 90 nseamn
nceputul unei noi pagini n istoria companiei. Preluarea pachetului majoritar de aciuni de
ctre Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare alturi de Groupe Societe Generale
las loc demarrrii unui masiv proces de retehnologizare i modernizare.
Anul 2002 reprezint un moment important n istoria Arctic. Societatea este achiziionat de
compania Arelik, al treilea mare productor de electrocasnice la nivel european. n numai
civa ani capacitatea anual de producie a fabricii de la Geti se tripleaz, de la 400.000 de
uniti anual, la 1,4 milioane de uniti. Din 2004 se adopt un nou sistem de management al
produciei. Sistemul de inspiraie japonez, Total Productive Maintanenace (TMP), a fost
implementat cu sprijinului consultantului Takashi Koizumi i al specialitilor japonezi.
Conceptul acestui sistem este Zero Pierderi, mecanismul permind monitorizarea
permanent a produciei i a eficienei angajailor, ceea ce duce la gestionarea atent a
costurilor. Odat cu creterea capacitii de producie, portofoliul de produse Arctic se
diversific. n afar de frigidere, sub brandul Arctic ncep s se comercializeze i maini de
656
splat rufe, aragazuri, hote i electrocasnice incorporabile. Din anul 2004, fabrica Arctic a
beneficiat de investitii importante in noi tehnologii, dar si de implementarea unor sisteme
moderne de management al productiei, precum Total Productive Maintenance si Six Sigma.
Arctic este singura companie din cadrul grupului Arcelik care detine o linie de productie a
congelatoarelor orizontale, fiind totodata furnizor unic pe acest segment de produse pentru
intregul grup.
In 2006, compania a inaugurat o noua linie de productie pentru congelatoare orizontale,
destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o capacitate de productie de 400.000 de
unitati anual si o investitie de 5 milioane de Euro, aceasta este singura linie de productie de
congelatoare orizontale a grupului Arcelik.
Compania Arctic este liderul pietei romanesti de electrocasnice, avand o cota de piata de circa
35%. Prin brandurile din portofoliu Arctic si Beko , compania Arctic este lider pe fiecare
categorie de produse electrocasnice.
Arctic detine o cota de piata de circa 50% la aparatele frigorifice, aproximativ 34% la
masinile de spalat rufe, circa 33% la aragaze si circa 18% la produsele incorporabile. Succesul
electrocasnicelor marca Arctic este definit de un foarte bun raport calitate-pret, de o gama
completa de produse cu un design si caracteristici moderne, de o perioada de garantie de 3 ani
si de un service de calitate.
Produsele sub brandul Beko, lansate in urma cu doar cativa ani in Romania, se adreseaza
categoriei de consumatori interesati de solutii ingenioase in materie de tehnologie. Beko
genereaza 25% din vanzarile companiei in Romania. In 2009, Arctic lanseaz
www.arcticpentrutine.ro, o platform on-line complex ce include informaii practice i
sfaturi despre utilizarea i ntreinerea produselor electrocasnice.
n 2010, Arctic a srbtorit 4 decenii de prezen constant n viaa romnilor, timp n care a
oferit clienilor si produse performante pentru o via confortabil.
Evolutia si insemnatatea brandului Arctic s-au conturat si s-au consolidat de-a lungul anilor,
fiind o prezenta constanta in viata si casele romanilor.
Activitatea firmei ( obiectul de activitate)

Cod CAEN: 2751
Obiect de activitate : Fabricarea de aparate electrocasnice
657
S.C Arctic S.A produce si comercializeaza aparate frigorifice de uz casnic si comercial si

asigura service-ul pentru produsele aflate in garantie si post garantie, prin propria retea de
reprezentante, avand peste 45 in toata tara. Compania Arctic detine in Romania 3 branduri
puternice: Arctic, Beko si Grunding, oferind produse performante la standarde internationale.
Viziunea si valorile Arctic S.A

Vizune
Respectam si suntem respectati la nivel global.
Respectam la nivel global
Pentru ca suntem o companie ecologica credem ca dezvoltarea economica sustenabila este
posibila numai prin respectarea resurselor naturale si a mediului inconjurator.
Apreciem oamenii.
Suntem constienti de responsabilitatile noastre si de aceea consideratia pe care o avem pentru
angajatii nostri, pentru clientii nostri si pentru actionari este si va fi intotdeauna prioritara.
Suntem respectati
La nivel global pentru ca intotdeauna ne stabilim obiective inalte cu scopul de a ne depasi
continuu.
Valori
Diferentiaza-te!
Suntem diferiti pentru ca ne punem in valoare perspectivele inovative si cautam in
permanenta noi provocari.
Fii creativ!
Dezvoltand produse si servicii noi si inovative, vom continua sa crestem cota de piata, vom
consolida pozitia brand-urilor noastre si vom imbunatati calitatea vietii consumatorilor nostri.
Fii leader!
Creem in permanenta avantaje competitive pentru ne intari pozitia de lideri si deschizatori de
drumuri.
658
Depaseste-ti obiectivele!
Scopul nostru este atingerea unui nivel superior prin depasirea capacitatilor noastre si prin
folosirea productiva a resurselor. Cu fiecare actiune intreprinsa, ne stabilim obiective tot mai
indraznete.
Protejeaza mediul!
Cand realizam produse noi, suntem atenti la impactul acestora asupra mediului inconjurator.
Prin protejarea resurselor pentru generatiile urmatoare devenim un model de "a fi verde" la
nivel global.
Situatia firmei
In ultimii 9 ani firma a inregistrat urmatoarele date financiare:
An
Bilant
Cifra
Afaceri
Profit
Datorii
Active
Imobilizate
Active
Circulante
Capitaluri
Proprii
Angajati
2012
1 372 278 937
92 225 679
384 292 084
142 822 387
685 214 991
406 218 560
2,457
2011
1 073 231 988
42 149 099
204 404 665
119 661 344
577 079 796
450 126 881
2,532
2010
943 059 683
97 084 979
234 271 328
107 045 663
575 361 307
407 977 781
2,319
2009
853 072 414
123 474 392
163 409 475
90 144 080
413 399 192
299 469 276
2,110
2008
848 319 687
33 593 902
191 506 222
100 379 685
365 778 259
229 303 884
1,974
2007
807 173 710
47 716 995
170 462 589
117 031 201
320 431 399
233 522 282
1,882
2006
726 151 276
46 831 296
227 933 489
110 885 546
330 694 013
190 721 414
1,715
2005
563 866 422
39 336 582
169 424 690
95 996 000
271 752 178
154 671 935
1,474
2004
529 852 742
38 153 158
158 235 681
85 242 833
238 021 809
130 631 972
1,755
* toate valorile sunt in moneda nationala RON

In acest moment la S.C. ARCTIC S.A. exista in fabricatie peste 100 tipuri de aparate
frigorifice electrocasnice care corespund cerintelor impuse de client, de normele obligatorii,
de standardele de securitate electrica, de standardele de mediu, si o gama variata de aparate
electrocasnice cu logo Arctic care se fabrica in Turcia si anume: aparate frigorifice, masini de
spalat, masini de spalat vase, aragazuri, televizoare, sa.. Imbunatatirea calitatii produselor s-a
datorat strategiilor de dezvoltare care au constat in modernizare si retehnologizare proceselor
de fabricatie dar si in restructurare tururor compartimentelor si modificarilor la nivelul culturii
organizationale. Ritmul de crestere a fost la nivel mondial sau peste nivelul mondial.
659
Portofoliul de produse
Arctic detine nc o pozitie dominant la nivelul pietei interne, lucru observat si n gradul de
repartizare , conform matricei BCG a gamei sale n ansamblul vnzrilor: stelele fiind
reprezentate de frigiderele cu doua usi, vacile de muls sau reusitele sunt reprezentate de
combine frigorifice, dilemele sunt reprezentate de racitoare iar pietrele de moara sau
poverile au ca si reprezentant congelatoarele.
In ultimi ani au fost introduse in fabricatie noi modele de aparate frigorifice care au un
consum redus de energie electrica incadrandu-se in clasa A++ avand un design modern.
Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. poate fi receptata nu numai ca instrument de analiza strategica, ci si ca o
abordare procesuala a unei strategii. Abordarea inseamna parcurgerea unui numar de etape
care concretizeaza o modifcare a organizatiei. Se incepe cu fixarea sau profilul organizatiei, in
realitate a misiunii acesteia, si se termina cu realizarea planurilor de transpunere in practica (
Weichrich, 1982) .
In limba engleza acronimic S.W.O.T. provine de la initialele cuvintelor strenghts, weaknesses,
opportunities si threats. Continutul conceptelor si traducerea adecvata pentru uzul strategic al
cuvintelor eticheta ar fi urmatoarea:
-
strenghts se traduce prin forte, puncte tari, putere si reprezinta acele competente care ii
ofera organizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare;
weaknesses se traduce prin slabiciuni, puncte slabe si reprezinta acele caracteristici ce

genereaza dezavantaje concurentiale;
opportunities se traduce prin ocazii, situatii favorabile sau oportunitati si reprezinta o

combinatie a elementelor mexterne, care produce avantaje semnificative organizatiei,
in conditiile unui anumit curs al actiunii acesteia;
threats se traduce prin amenintari, pericole sau situatii nefvorabile si reprezinta o

combinatie a elementelor externe care provoaca organizatiei o paguba semnificatiova,
in conditiile pastrarii cursului actiunii acestia, curs existent la aparitia respectivelor
elemente.
Etapele propuse sunt urmatoarele:

660
1. stabilirea profilului organizatiei( tip de activitata, zona geografica, situatia

concurentiala)
Tipul activitatii: Fabricarea de aparate electrocasnicce
Zona geografica: Judetul Dambovita, localitate: Gaesti, adresa: Str. 13 Decembrie 210.
Situatia concurentiala: Compania are o puternica concurenta pentru toate tipurile de
produse pe care le comercializeaza, atat pe piata interna cat si pe piata externa.
Concurentii de pe piata interna care produc si comercializeaza produse de uz casnic sunt
atat firme romanesti precum Tehnoton Iasi si Metalica Oradea, dar si mari companii
straine sum ar fi Whirlpool, Indesit, Zanussi si Bosch. Acestea din urma reprezinta si
concurentii de pe piata externa.
2. identificarea su evaluarea factorilor de mediu ( economici, sociali, politici,
tehnolocigi, etc.)
Factorul ce poate influenta compania este factorul economic. Cu toate acestea, cifra de
afaceri a firmei a crescut de la un an la altul, chiar daca in tara situatia economica nu a
stat foarte bine. Spre exemplu in anul 2009 cifra de afaceri 943.059.683
RON, fata de anul 2011 cand cifra de afaceri a fost de 853.072.414 RON.
3. elaborarea unei previziuni, evaluarea perpectivelor de viitor: pentru anii ce urmeaza
firma isi propune sa isi creasca cifra de afaceri in fiecare an cu un procent de 10%
din valoarea cifrei de afacere din anul precedent. Pe langa acest aspect firma isi
propuna sa aduca un nou produs pe piata, sa se claseze mai sus cu cel putin o pozitie,
pe piata internationala.
4. efectuarea unui audit al fortelor/slabiciunilor ( in materie de finante, marketing,
productie etc)
Cel mai puternic aspect al organizatiei este gradul de recunoastere a brandului
Arctic. Pe langa un alt aspect forte sunt produsele Arctic, acestea fiind percepute ca
avand un foarte bun raport calitate/pret, este cea mai eficienta companie de vanzari
de pe piata electrocasnicelor din Romania. Un alt punct forte al companiei este
service-ul cu acoperire nationala, experienta de peste 40 de ani in acest domeniu.
Detine o cota de aproximativ 30 % pe piata de profil si exporta produsele sale in 45
de tari;
Slabiciunea , pe cate am identificat-o la compania Arctic, este gradul mic de acoperire
la nivel international.
5. enuntarea solutiilor strategice
6. alegerea solutiilor
661
7. pregatirea planurilor de aplicare

Factori interni
Lista forte
Lista slabiciuni
-calitatea ridicata a produselor
-promovarea redusa a
-perioada de garantie extinsa la
produselor dar si a
3 ani
brandului Arctic
-certificarea produselor
-reteaua de
conform normelor europene si
aprovizionare a
certificare a sistemului de
magazinelor partenere
calitate si de protectie a
este slaba, insa cu
mediului
semne de inbunatatire
-capacitate de productie mare

cu posibilitate de extindere
-raportul calitate/pret foarte
bun
-30% din piata externa de
electrocasnice
-prezenta in 45 de tari europene
-primul loc in tara
Factori externi
Strategii SO
Strategii WO
Lista oportunitati
Max-max
Min-max
-extinderea
-promovarea redusa a
activitatii de
produselor dar si a
export
3 ani
brandului Arctic
-orientarea si mai
-deschiderea de puncte
mare catre
de vanzare proprii in
vanzarea cu
tara
amanuntul, spre
-extinderea activitatii de
exemplu lanturi
mediului
export
de magazine,
--raportul calitate/pret foarte
Metro, Selgros
bun
-deschiderea de
- deschiderea de puncte de
puncte de
vanzare proprii in tara
vanzare proprii in
-extinderea activitatii de export
662
tara
Strategii ST
Strategii SW
Lista amenintari
Max-min
Min-min
-concurenta
- capacitate de productie
puternica, in
mare cu posibilitate de
special cu cei de
3 ani
extindere
pe piata externa
-30% din piata externa
-existenta pietei
de electrocasnice
second hand
-prezenta in 45 de tari
-strategiile de
europene
pret agresive
mediului
-primul loc in tara
practicate de
-raportul calitate/pret foarte
-reteaua de
ceilalti
bun
aprovizionare a
concurenti
- existenta pietei second hand
magazinelor partenere
este slaba, insa cu
semne de inbunatatire
Chiar daca se porneste de la premisa ca exista o separare a mediului extern, fixat pe

axa SW-forte si slabiciuni, de cel extern, fixat pe axa OT- oportunitati si amenintari,
atunci se face o evaluare a fortelor si slabiciunilor, respectiv a oportunitatilor si
amenintarilor.
Aprecierea presupune o comparatie cu elementele semnificative din mediul extern sau,
respectiv, o raportare la mediul intern sau la un curs al actiunii de dorit de decidenti.
Daca factorii interni si cei externi se divizeaza in doua grupe distincte , atunci acestea se
pot combina patru moduri. Acestea sugereaza patru categorii de strategii, cu urmatoarele
caracteristici:
1. Strategiile SO- utilizeaza puterile companiei pentru a profita de oportunitatile oferite
de mediu. Strategiile sunt agresive si urmaresc creea de avantaje fata de concurenti.
2. Strategiile ST- utilizeaza fortele organizatiei pentru reducerea de amenintari venite
din partea unor situatii nefavorabile. Amenintarile si riscurile legate de o singura
industrie sau afacere sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problma apare in
momentul in care se alege decizia corecta pentru diversificare.
663
3. Strategiile WO- utilizeaza oportunitatile pentru imbunatatirea caracteristicilor interne

sau pentru evitarea slabiciunilor companiei. Actestea sunt strategii de reorientare si
sunt caracterizate printr-o redirectionare a resurselor pentru crearea unor noi produse
impuse de conjuctura favorabila.
4. Strategiile WT- urmaresc evitarea amentintarilor mediuliu inconjurator in conditiile
in care slabiciunile organizatiei predomina. Pozitia defavorabila si strategia
defensiva ce se adopta urmaresc lupta pentru supravietuire si diminuarea pierderilor.
Concluzii
Deoarece organizatia a generat caracteristici din toate cele patru categorii , va rezulta ca
trebuie sustinute strategii din toate combinatiile mentionate anterior.
Strategia rezultata va trebui sa realizeze o combinare cat mai buna a acestora. O strategie
buna este acees care exploteaza fortele si oportunitatile, neutralizeaza slabiciunile si
evita amenintarile. Termenul, calificaivul bun inseamna ca rezultatul este materializat
in optimizarea performantei economice. Optimul apare ca o problema de decizie
monorationala legata de profit. Potriveala intre cerintele pietei si resursele firmei
implica maximizarea profitabilitatii, ca unic avantaj competitional disponibil si dezirabil.
In realitate, etapele pregatitoare se parcurg iterativ, pentru ca exista o influenta reciproca
si continua intre ele. Separarea elementelor mediuliu intern in forte si slabiciuni, sa si a
mediuliu extern in oportunitati si amenintari este influentata de misiunea avuta in vedere,
chiar daca aceasta va suferi ulterior anumite modificari de formulare sub presiunea
incrucisata a mediuliu intern si extern.
Lupta concurentiala se desfasoara in special in domeniul costurilor si al serviciilor care
insotesc produsele. Competitorii urmaresc obtinerea de avantaj concurential prin
achizitionarea la preturi cat mai reduse atat a materiilor prime cat si a celor umane.
Analiza mediului concurenial este oportun i prioritar att pentru a identifica i a
evalua oportunitile i ameninrile, pe aceast baz stabilindu-se punctele forte i slabe
ale firmei, ct i oportunitatile si amenintarile.
In urma analizei celor doua medii ale firmei intern si extern, putem realiza urmatoarea
analiza S.W.O.T. a firmei S.C. Arctic S.A.
664
Bibliografie
B. Bacanu, Management strategic, Teora, 1999 pag 206-2007,
B.Bacanu, Management strategic in turism, Polirom, 2009, pag 178-183
B. Bacanu, Practici de management strategic, Polirom, Iasi, pag 133-152
http://arctic.ro/lumea_arctic-despre_arctic
http://ro.wikipedia.org/wiki/Arctic_SA
http://membri.listafirme.ro/arctic-sa-933930/
http://arctic.ro/lumea_arctic-viziune_valori
http://arctic.ro/lumea_arctic-brandul
665
COMENTARII
Observaii generale
Lucrarea reprezint alturarea simpl a unor segmente care provin din diferite surse de-a
gata sau sunt transcrieri ale unor pagini de manual. Procedeul este deranjant pentru c este
observabil intervenia ulterioar asupra diacriticelor, conform principiului una da, una ba.
Se ncepe cu o expunere privind istoricul firmei. Aceasta provine sau este mprumutat
dintr-un material de prezentare al firmei, judecnd dup stilul literar al unor fraze.
Este prezentat o situaie financiar a firmei (care se ncheie n 2012, dei mai puteau fi
adugai doi ani!) fr semnificaie pentru ceea ce se face n continuarea analizei.
Discuia despre viziune i valorile firmei constituie o alt bucat de mprumut, fr a fi
clar originea sa. Lipsesc orice comentarii care ar fi putut ajuta analiza aleas.
Urmeaz o aa-zis analiz SWOT, formatat ca un sandwich, din care prima i ultima
parte sunt reprezentate de recomandri metodologice luate din manuale.
Observaii punctuale
1. Analiza SWOT propriu-zis se reduce la dou pagini de tabele, umplute cu liste de
factori. Lipsesc explicaiile asociate, ceea ce face ca nedumeririle asociate unora dintre
elementele listate s rmn.
2. Listele OT sunt relativ srace, chiar cu o abordare favorabil n decriptarea sensului
acestora.
3. Acelai comentariu legat de coninut este valabil i pentru listele SW, doar c pentru
punctele tari exist o list cu 7 (apte) elemente.
4. Strategiile care ar rezulta n urma combinaiilor elementelor din listele SWOT
reprezint att situaii care exist deja, dar i ceva ce pare a fi presupuneri legate de
viitor.
5. Concluziile reprezint un set de fraze cu o conectare discutabil la subiectul ales i
instrumentul asociat.
666
II.2.4.4. Analiza SWOT: Olin

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ SC OLIN SRL
Prof
Student: .
Specializarea: Management
Grupa 8 Anul III
667
Cuprins
Capitolul I -Prezentarea firmei SC Olin SRL..2
Scurt istoric...2
Domeniul de activitate.4
Structura organizatoric.5
Capitolul II- Analiza SWOT...6
Scopul firmei ...8
Obiectivele firmei.9
Perspective strategice.10
Concluzii..11
Bibliografie..12
668
Capitolul I - Prezentarea firmei SC OLIN SRL

Denumirea societaii este Societatea ComercialOLIN SRL.
Societatea Comercial OLIN SRL este persoana juridic romn, avnd forma
juridic de societate cu rspundere limitat conform Legii nr.31/1990 republicat. Aceasta i
desfaoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu prezentul Statut.
Sediul societii este fixat pe strada Brazilor nr.55 Braov, Romnia cu nr.de contact
fix: 0268 434354 ct i fax: 0268 748388
Sediul societii poate fi schimbat pe baza hotrrii asociatului unic Istrate Dan n
vederea extinderii activitii . Societatea va putea construi, cumpra i nchiria alte spaii,
deschiznd sucursale sau filiale n ar i strintate.
Activitile comerciale ale societii se pot desfsura la sediu , n automagazin , n alte
locuri inchiriate n jude i n ar cu condiia respectrii normelor igienice sanitare .
Durata de funcionare a societii este nelimitat cu ncepere de la data nscrierii n
Registrul Comerului 10.04.2002 la numrul 17364766 .
Scurt istoric
Anul 2002 este anul nfiinrii OLIN Braov, o fabric modern de producere a
geamului termopan i totodat centru de testare pentru materiale i utilaje. Fabrica OLIN este
situat n Braov, se ntinde pe o suprafa de cca. 3500 mp i este dotat cu o linie complet
de utilaje pentru producerea geamurilor izolante. Aici se produc geamuri termopan i se
prelucreaz sticl pentru diverse utilizri (mobilier, compartimentri cu sticl, sticl
ornamental, obiecte de art, etc.). Aici exist posibilitatea realizrii de vitraje de dimensiuni
mari i prelucrri de sticla cu utilaje de mare precizie i productivitate ridicat, capacitatea de
producie fiind de peste 15.000 mp vitraj izolant/lun.
669
Dotrile unitii de producie sunt impresionante :

Linie tiere geam pentru dimensiuni Jumbo (6000x3210mm), cu dou mese de
tiere, pentru orice tip de geam inclusiv duplex. Tierea se face cu un program de optimizare
pe calculator avnd o pierdere minim la ncadrare .
Maini de tiere pentru dimensiuni 3210 x 2550mm , pe care se poate tia orice
form de geam dup un desen n format dxf.
Maini pentru prelucrat: cant superficial, cant semirotund i drept satinat i lustruit,
cant cu alte forme.
Maini de gurit geam.
Maina de nchidere geam termoizolant complet automatizat.
Maina de sablat geam pe toat suprafaa sau cu model.
Maina de fazetat geam i oglinzi (nclusiv grosimi de 3 mm)
Maini de spalat geam de cea mai nalt clas
Linie prelucrat cant drept (Bilateral) i masin de splat pentru geamuri de
dimensiuni mari, oferind posibilitatea unei producii de serie pentru usi din geam, blaturi de
mese, mobilier, vitrine, etc.Linia de serigrafiere geam care are in dotare dou maini de
serigrafiere i un cuptor de uscare.
Linie prelucrat cant drept (Bilateral) i masin de splat pentru geamuri de
dimensiuni mici;
Main destinat serigrafierii geamurilor de constructii poate emaila geamuri cu
dimensiuni max 3600 x 2400 mm, iar masina cea mica poate serigrafia geamuri pentru
aparatur electrcasnic (aragaze, frigidere, mobile, etc.) i geamuri pentru construcii de
dimensiuni maxime 800 x 1200 mm.
Linie de laminare (ce poate procesa foi de sticl cu dimensiuni de 5.000 mm x
2.500 mm )
Domeniul de activitate
SC Olin SRL si desfasoar activitatea pe 2 domenii complementare: prelucrarea
,fasonarea sticlei i producerea de geam termoizolant.
n prezent, fiind dotat cu utilaje moderne de producie i prelucrare a sticlei, OLIN,
se situeaz printre companiile importante din domeniu. Produce geam termo-izolant,
fonoabsorbant, sticl securizat, serigrafiat, ui din sticl, balustrade din sticl, perei din
sticl, trepte, geamuri structurale i semistructurale, geamuri mate simple i cu model. Pentru
670
producerea geamului termoizolant societatea are dou linii de producie austriac, ultima
montat de curnd, fiind complet automatizat. Dimensiunile maxime ale geamurilor termopan
realizate pe aceste linii sunt 6000 x 3210 mm.
Obiectivul de activitate al societii , conform codului CAEN
2312 Prelucrarea i fasonarea sticlei plate
Activitatea principal:
2310 Fabricarea de geamuri termoizolante
Alte activiti:
2311 Fabricarea sticlei plate
2312 Fabricarea articolelor din sticl
2313 Fabricarea de sticlrie tehnic
Capitalul social subscris i integral vrsat ( chitana nr. 1059 / 16.03.2005 ) , la constituirea
societtii , este de 100.000.000 ROL , capital ce se divide in 1000 pri sociale egale , a cte
100.000 ROL fiecare , contribuie exclusiv a asociatului unic .Toate prile sociale aparin n
exclusivitate asociatului unic i ele nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile , sub
sanciunea prevazuta de art. 272 din Legea 31/1990 republicat .
Transmiterea de pri sociale ctre tere persoane poate fi facut de asociatul unic respectnd
prevederile Legii 31/1990 republicat .
Capitalul social poate fi majorat pe baza deciziei asociatului unic.
Structura organizatoric
Structura organizaional a grupului de firme este concentrat pe firma SC Olin SRL.Aceasta
asigur funciile de integrare asociate managementului strategic.
Firma SC Olin SRL include secii de execuie de geam termoizolant, montaj i
service.
Structura personalului este alcatuit din 70 de angajai i este format din :
- Director general
- Director executiv economic i de vnzri
- Personal administrativ i alte departamente
Avnd n vedere natura activitilor i numrul salariailor , structura funcional a
firmei apare ca fiind ceva normal.Vrful piramidei este reprezentat de Chelemen Catlin
Voicu i Manu Gabriel Antoniu, amndoi ocupnd funcia de director general, fiind
asociai.Acetia i-au decizii la nivel de investiie, asigurannd succesul firmei.
671
Firma SC Olin SRL mai are doi directori executivi, dintre care unul se axeaz pe
aspectele comerciale : vnzari, marketing i n completare logistica comercial, iar cel de-al
doilea director se focalizeaz pe partea economic, financiar.
Firma SC Olin SRL are o structur organizatoric bine definit, deoarece fiecare
angajat i cunoate atribuiile ajuntnd astfel la atingerea obiectivelor.
Capitolul II Analiza SWOT

n scopul stabilirii strategiei a fost efectuat analiza SWOT a firmei:
Puncte forte
-
Tehnologii i aparatur modern;
For de munc specializat;
O poziionare avantajoas, deoarece firma are sediul in centrul ri;
Management bun ( s-a impus ntr-un timp scurt pe piaa din Romnia);
Posibilitate de extindere a departamentelor;
O reputaie solid n rndul clientilor;
Un management transparent i adaptat la noile realiti ale pietei;
Ofer training i suport noilor angajai;
Oferirea de produse de calitate superioar la un pre rezonabil;
Condiii de munc impecabile i un program prestabilit;
Folosete tehnologie i aparatur de ultim generaie;
Servirea produselor ctre clieni se realizeaz ntru-un timp scurt;
Puncte slabe:
-
Doar un punct de desfacere n Brasov;
Numrul redus de angajai;
Concurena unor firme cu tradiie pe pia, aflate n apropiere: Sc Lustic Srl ;
Livrri doar in Europa de vest;
Procedur de motivare a angajailor;
Onorarea comenzilor care beneficeaza de calitate superioar ntr-un timp inaccesibil

concurentei la acelai pre;
Evaluarea incorecta a caliti;
672
Oportuniti:
-
Posibilitatea extinderii gamei de produse;
Creterea cererii pentru produsele de baz, reprezint un avantaj ntrucat gama

produselor este diversificat;
Cresterea rapid a pieei;
Deschiderea de noi linii de producie n puncte cheie din tar i din strintate;
Dezvoltarea sectorului de prelucrare a sticlei prin achizitii de tehnologii de ultim or;
Realizarea de proiecte n domeniul tehnologiilor BIO;
Ameninri:
-
Creterea continu a concurenei ce deine produse mai ieftine;
Creterea preurilor de ctre furnizori;
Schimbri demografice nefavorabile;
Intrarea unor noi competitori pe pia;
Lipsa clienilor;
Scderea de pre a produsului;
Normele de siguran;
D i a g n o s t i c a r e a n u r m a u t i l i z r i i a n a l i z e i S W O T , p o a t e f i d e f i n it
c a o c e r c e t a r e c o mp l e x a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i
manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, p r i n
care
se
ide nt ific
p u n c t e l e fo r t e , p u n c t e l e s l a b e , o p o r t u n i t i l e , a m e n i n r i l e i c a u z e l e
c a r e l e genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.
Pentru a deveni ct mai cunoscut, firma SC Olin SRL apeleaz la strategii de marketing
precum: afie, prezentri la diferite expoziii i trguri n domeniu, publicitate
prin
intermediul internetului. De asemenea, n scopul de a crete ncrederea clienilor n serviciile

oferite, Olin are implementat Sistemul de Management al Calitii.
Cea mai eficient form de publicitate la locul de vnzare este marfa nsi. Prin
caracteristicile sale de calitate produsul n sine capteaz atenia, interesul, sporete ncrederea
clientului determinnd decizia de cumprare. Oricnd este posibil, comerciantul trebuie s-i
pun pe clieni n contact direct cu produsele pentru ca acetia s se conving.
673
Adoptarea, meninerea i mbuntirea contiun a unui sistem de management al calitii

a fost o decizie strategic a conducerii de la cel mai nalt nivel al SC Olin SRL. Proiectarea i
implementarea unui sistem de management al calitii au fost influenate de necesiti avnd
n vedere variabilitatea lor n timp, de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizeaz
precum i de procesele angajate.
Aplicarea principiilor de management al calitii produce nu numai avantaje directe, dar
contribuie, de asemenea, ntr-o msur important la managementul costurilor i riscurilor.
Considerarea avantajelor, costurilor i riscurilor joac un rol important pentru organizaie,
pentru clienii si i pentru toate celelalte pri interesate. SC Olin SRL definete i garanteaz
procesele necesare pentru armonizarea conformitii produselor i serviciilor sale cu cerinele
clienilor.
Firma SC Olin SRL este o firm cu producie n domeniul industriei, ce se angajeaz n
satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin oferirea de produse la o calitate
nalt.
Managementul firmei stabileste i menine standarde morale ridicate i militeaz pentru
asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfasoar i n comunicarea cu toi
deintorii de interese n aceast activitate.
Scopul firmei SC Olin SRL este de a:
-
identifica i de a satisface ateptrile clineilor si i a altor pri interesate

( personalul organizaiei, furnizori, proprietari, societate), astfel nct s obin
avantaje n planul competivitii de o manier eficace i eficient;
obine, menine i de a mbunti capacitile i funcionarea global a organizaiei.
Politicile economice se concretizeaz prin politici manageriale de producie care

permit conversia varietilor de intrare n performane de ieire (produse, servicii etc.) prin
care se ating obiectivele stabilite.
nca de la nfiitare , obiectivul de baza al firmei a fost si va ramane acela de a asigura
produse , servicii i lucrri de inalt calitate , n conformitate cu cerinele clienlor , cu
cerinele legale i reglementrile aplicabile , precum i de a crete satisfacia lor , avnd
convingerea c firma poate prospera i evolua doar prin ndeplinirea dorinelor acestora .
Obiectivele firmei au vizat dezvoltarea potenialului tehnic, tehnologic i logistic, iar
cele mai importante msuri pentru ndeplinirea prevederilor strategiei au fost reprezentate de
reinvestirea profitului, adaptarea la cerinele pieei, comercializarea de noi produse, trainingul
personalului etc.
674
Strategiile SO, ST, WO, WT
SO
- Firma SC Olin SRL se menine pe piaa naional datorita renumelui pe care l-a
dobandit de-a lungul timpului
- Gradul de optimizare a proceselor interne este satisfacator, deoarece pierderea anuala este
de maxim 1%
- Achiziionarea de aparatur de ultim generaie ajut la mbuntirea procesului
tehnologic
- Personalul calificat este instruit pentru a face fa oricrei situaii neprevzute
ST
-
Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact

nefavorabil
Diminuarea pierderilor
Cu toate ca firma SC Vispeti SRL are preuri mai mici dect firma SC Olin SRL ,
aceasta dovedete c poate face faa cerinelor datorit calitii
WT
Evitarea pe ct posibil a neconformitilor livrate ctre clieni ntruct aceastea ar

putea reprezenta un risc la adresa firmei
SC Olin SRL nu are piat de desfacere in Europa de Est ,deoarece preul pieei este
mai sczut
Daca firmele concurente ar crete calitatea, atunci ar putea aparea un defict in bugetul
firmei
WO
Acces mai usor la produsele firmei de ctre clieni prin deschiderea unor noi
showroom-uri
675
Fluxul ridicat de comenzi ar putea duce la neexecutarea la timp al comenziilor
Viitoarele norme legislative ar putea duce la scaderea pe pia a firmei
Perspective strategice
SC Olin SRL urmrete o strategie de cretere intern, dorind astfel s i dezvolte
afacerea. Pentru aceasta se dorete achiziionarea de noi utilaje necesare modernizrii
procesului tehnologic n vederea uurrii muncii i pentru efectuarea unor noi servicii. Printre
utilajele noi achiziionate ntlnim: main de taiere , masina de fazetat, cuptor de laminat,
cuptor de securizare i altele.
Strategia firmei SC Olin SRL pentru viitor vizeaz: diversificarea sortimentaiei ce const
n contactarea a minim 3 furnizori noi i evaluarea 100% a promoiilor oferite, precum i
evaluarea furnizorilor existeni, mbuntirea imaginii firmei pe pia i dezvoltarea
activitii. Acestea se pot efectua prin activiti specifice de marketing: participarea la trguri
internaionale, marketing direct desfurat printre clieni.
Creterea calitii serviciilor oferite clienilor este un alt obiectiv al ntreprinderii SC Olin
SRL. Prin aceasta se dorete reducerea numrului de neconformiti fa de anul 2014 cu 6%,
mbuntirea pregtirii profesionale, evaluarea tuturor furnizorilor firmei i controlul
aprovizionrii . Pentru a atrage clienii se va folosi fidelizarea clienilor ce const n transport
gratuit al mrfii cumprate la domiciliul clientului.
O alt strategie o repezint optimizarea activitii, mai exact spus implementarea de noi
tehnologii privind amenajrile interioare, dezvoltarea Sistemului de management al calitii i
anume implementarea ISO 14001. Dintre strategiile de portofoliu, SC Olin SRL urmeaz
strategia diversificrii concentrice, similaritatea referindu-se la produse.
Concluzii
In concluzie , pot spune c am ales ca i tem Analiza SWOT pentru firma SC OLIN SRL
ntruct se dorete o viziune asupra firmei in viitor .Adic s putem compara situaia actual a
firmei cu ce va fi pe parcurs.n momentul actual firma SC OLIN SRL este bine poziionat
,adic s-a impus ntr-un timp foarte scurt pe piaa din Romnia i dorete s se extind n toat
Europa.
676
Comparativ cu alte firme, aceasta pune accent foarte mult pe calitatea produselor (raport
calitate/pre), ncercnd mereu s rspund cu succes cerinelor clienilor. Ne dorim ca i pe
viitor s dm dovad de acelai tehnicaliate i s cretem vnzrile.
Dac n anul 2014 profitul firmei a fost de 168 824 lei , n anul 2015 ne propunem o cretere
de 5%.
Succesul firmei se datoreaz n primul rnd calitii produselor i serviciilor oferite,
experienei i profesionalismului de care dau dovad angajaii organizaiei SC Olin SRL, dar
nu n ultimul rnd i puterii manageriale care se regsete n administrarea acestei firme.
677
Bibliografie :
Firma SC Olin SRL
www. Olin .ro
http://listafirme.ro/olin-srl
http://www.management.ase.ro/
Practici de management strategic Prof.dr. Bogdan Bcanu
Management strategic Prof.dr. Bogdan Bcanu
http://www.scribd.com/doc/79107592/Studiu-de-caz-Analiza-SWOT
http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/analiza-swot.pdf
678
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas creeaz o dificultate suplimentar prin faptul c mrimea sa i natura
procesului su tehnologic fac necesar o documentare consistent pe teren pentru a nelege
specificul afacerii.
Este evident folosirea unei structuri coerente de abordarea a analizei, cu o etapizare
relativ clar. Sunt observabile comentariile (precizri asociate apar mai jos la observaii
punctuale!) legate de elementele identificate de autor ca fiind importante pentru analiz.
Prile de umplutur nu lipsesc: discuia, n fapt lista, despre dotri, ca i cea despre
structura organizaional nu folosesc analizei.
Folosirea diacriticelor creeaz o problem de imagine, n sensul c arat lipsa de
preocupare pentru corectura final a analizei.
Observaii punctuale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Listele SWOT sunt relativ inconsistente ca fond, ceea ce nate prezumia c a existat o
preocupare doar pentru dimensiunea lor.
Surpriza negativ apare cnd se observ c discuia despre elementele listate se ndreapt
spre altceva. Exist nite fraze cu iz de marketing sau managementul calitii (adic
textele sunt nite abloane uzuale pentru manualele respective), dar lipsete legtura cu
listele anterioare.
Asociat acestor liste apar i cteva comentarii legate de scopul i obiectivele firmei, dar
acestea nu au utilitate pentru analiz.
Enunarea strategiile posibile SO, ST, WO, WT este pozitiv ca intenie, dar realizarea se
bazeaz doar pe explicitri extrem de srace. Folosirea diacriticelor este i aici n mare
suferin, ceea ce genereaz semne de ntrebare legate de autor.
Este ludabil discutarea unor perspective strategice. Totui acestea sunt relativ
inconsistente, n consonan cu listele de strategii anterioare.
Concluziile sunt marcate de amprenta propunerilor (care se cer, ca parte final, de ctre
unele cadre didactice), fr a atinge o consisten rezonabil.
679
II.2.4.5. Analiza SWOT: Raiffeisen

BRAOV
I
ANALIZA MEDIULUI EXTERN I MEDIULUI INTERN

ANALIZA S.W.O.T
STUDIU DE CAZ RAIFFEISEN BANK ROMNIA
Prof..
Student:
Management Grupa 8.. Anul III
680
Contents
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT ............................................................................... 638
Capitolul 2. Prezentare general a companiei Raiffeisen Bank .............................................................. 684
2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank ...................................................................................................... 684
2.2 Etapele nfiinrii firmei ............................................................................................................. 685
2.2.1 Obiectul de activitate ........................................................................................................... 685
2.2.2 Forma juridic a societii .................................................................................................... 685
2.2.3 Sediul central....................................................................................................................... 685
2.2.4 Denumirea societii ............................................................................................................ 686
2.2.5 Capital social ....................................................................................................................... 686
2.2.6 Emblema Raiffeisen Bank ................................................................................................... 686
2.3 Structura organizatoric .............................................................................................................. 686
2.4 Viziune, Misiune, Valori ............................................................................................................ 686
2.4.1 Viziune................................................................................................................................ 687
2.4.2 Misiune ............................................................................................................................... 687
2.4.3 Valori .................................................................................................................................. 687
2.5 Situaii financiare consolidate conform IFRS ............................................................................. 688
Capitolul 3. Analiza SWOT ................................................................................................................. 688
3.1 Strengths .................................................................................................................................... 688
3.2 Weaknesses ................................................................................................................................ 689
3.3 Opportunities ............................................................................................................................. 690
3.4 Threats ....................................................................................................................................... 691
3.5 Strategiile SO, ST, WO, WT ...................................................................................................... 692
Strategiile SO ............................................................................................................................... 692
Strategiile ST ............................................................................................................................... 692
Strategiile WO ............................................................................................................................. 692
Strategiile WT .............................................................................................................................. 692
Capitolul 4. Concluzii .......................................................................................................................... 693
Bibliografie.......................................................................................................................................... 694
681
Capitolul 1. Contextul teoretic ale analizei SWOT

Analzia SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente ale managementului strategic,
datorit prezentarii sale n sute de lucrri i utilizri ntr-o mare varietate de forme. Practic,
toate manualele de management sau management strategic, dar i de marketing fac referire la
sau prezint acest instrument. Multe variante au generat abordri critice interesante prin
prisma utilizatorului, fapt ce ar face necesare anumite precizri de ordin teoretic asociate
metodologiei de analiz.
O discuie n limba romn a acestui instrument trebuie s nceap chiar cu acronimul
su. Unele manuale romneti pstreaz acronimul original n limba englez din considerente
practice identificarea rapid a subiectului -, dar i pentru a provoca discutarea unor nuane
asociate traducerii, pe cnd altele realizeaz o naionalizare a etichetei cu acronime originale
n funcie de traducerea termenilor de baz : FSOA (Lynch, 2002), FSOP (Stncioiu i
Militaru, 1998) .a.
Aici vom pstra acronimul englez din motive enunate. n limba englez, denumirea
este dat de iniialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats, acronimul
SWOT fiind mai cunoscut dect alte acronime, cum ar fi TOWS.
Cnd se fac referiri sumare la acest instrument, se puncteaz faptul c se realizeaz un
studiu al mediului intern i, independent, un studiu al mediului extern, ceea ce presupune de
facto c organizaia este un sistem nchis. Axa factorilor mediului intern va fi SW fore i
slbiciuni iar axa factorilor mediului extern va fi OT oportuniti i ameninri -, ele
putnd fi asociate pentru realizarea unei reprezentri vizuale cu axele Ox, respectiv Oy, ale
unui grafic cu axe rectangulare.
Chiar dac se pornete de la premisa c exist o separare sau independen a mediului
intern de cel extern, atunci cnd se face identificarea forelor i slbiciunilor, respectiv a
oportunitilor si ameninrilor, aceast premis se dovedete fals. Pentru o organizaie dat,
aprecierea unui factor intern ca for presupune o comparaie cu factorul echivalent al unei
alte organizaii sau cu o medie a valorii factorului respectiv pentru un grup de organizaii.
Unii autori recomand chiar o raportare la aa-numiii factori-cheie dintr-o industrie, adic
sugereaz s se fac o comparaie doar cu elementele semnificative pentru o anumit structur
concurenial. Prin urmare, ntr-un fel sau altul, se face o raportare la mediul extern. Far
sistemul de referin extern, aprecierea este lipsit de sens, chiar dac se pot face aprecieri
calitative privind tendina factorului.
n mod similar, aprecierea unui factor extern ca oportunitate se raporteaz, implicit,
la un anumit mediu intern sau la un curs al aciunii la un moment dat. Acelai factor poate lua
valori opuse pentru dou organizaii diferite. Mai mult, acelai factor, pentru aceai
organizaie, se poate dovedi c ia valori opuse n funcie de strategia adoptat sau rezultat.
Aceste observaii se dovedesc de mare utilitate atunci cnd se trece de la teorie la aplicarea n
practic a analizei pentru un caz dat.
682
Pe de alt parte, abordrile organizaionale moderne presupun c organizaia este un

sistem deschis, deci trasarea unei granie intern-extern se poate dovedi contraproductiv
Aceste argumente justific definiiile asociate traducerii termenilor reprezentai n
acronim, dar i pstrarea originalului, care oblig astfel la reflecie.
Pentru o utilizare eficient a analizei SWOT, este necesar s se cunoasc limitrile sale
att de ordin teoretic, ct i practic. Este interesant faptul c ultimele ediii ale unor manuale
de succes de exemplu, Lynch (2000) sau Wheelen i Hunger (2006) subliniaz ngroat
criticile care se aduc acestui instrument, atrgnd atenia c nu este un panaceu universal sau
un element care s se asorteze la orice discuie pe o tem de management strategic. Aceste
observaii si au originea ntr-o analiz critic mai detaliat a lui Hill i Westbrook (1997),
considerat a fi un element de referin n domeniu.
Trecnd de nivelul de manual al criticilor, se ajunge la un nivel mai profund punnduse n discuie chiar utilitatea analizei. Chiar dac n final utilizarea acesteia se consider c are
i aspecte acceptabile, semnalul de avertizare arat c trebuie folosit cu multa pruden.
La acest nivel al discuiei, anliza SWOT are numeroi critici ce vizeaz att procesul
de formare, ct i cerinele informaionale asociate. Cele mai importante critici i au originea
n teoriile lui Herbert Simon expuse n celebra sa lucrare Administrative Behavior, aparut n
1947. Aceasta susine c managerul nu are niciodat informaia adecvata i nici capacitatea de
a o procesa pentru a gasi soluia optima. Drept urmare, managerul este satisfacut de gsirea
unei soluii plauzibile altfel spus, decizia este afectat de o raionalitate limitat (Simon,
1997).
Deii unii autori discut de un model SWOT (Spender, 1992), alii de exemplu, Fiol
(1992) atrag atenia c, n realitate, este de discutat doar un instrument de management cu
valoare de cadru de analiz. Acest lucru nseamna c ateptrile trebuie moderate, iar modul
de utilizare trebuie atent controlat.
Rezultanta analizei reprezint o opiune strategic din familiile recomandate pentru
diferitele combinaii fore-slbiciuni (SW) cu oportuniti-ameninri (OT). Problemele
managementului sunt localizate la nivelul interfeei organizaie-mediu nconjurtor.
Rezolvarea lor este sarcina managerilor, realizndu-se prin ajustarea mutuala cu ajutorul
acestei analize care urmarete o potrivire optima. Nu se precizeaz i nu se ofer soluii
asupra a ceea ce este mai bine s se modifice : mediul intern sau mediul extern. Cea mai
probabil soluie este legat de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes mai facil
pentru aceast abordare dect pentru cea ndreptat spre influenarea mediului nconjurtor.
O problem suplimentar e legat de ceea ce se consider a fi optim. La momentul
actual, conceptul optim genereaz i alte interpretri, diferite de cea microeconomic
clasic, conform creia aceast situaie este asociat profitului maxim.
Aceste considerente arat c analiza SWOT trebuie fixat ntr-un context
socioeconomic realist. Necesitile de resurse ale firmei trebuie nelese printr-o abordare
pragmatic fa de abordarea teoretic oferit de microeconomie. Probabil va exista un decalaj
important ntre optimul teoriei microeconomice i cel limitat de situaia concret a unei
fimre ntr-un context dat.
683
Discuia despre acest instrument, n pofida diferitelor puncte slabe relevate, este
justificat, pentru ca n practic el ofer o orientare iniial suficient de precis nct s
justifice efortul analitic. Dup obinerea acestei prime orientri a efortului analitic, este
necesar un supliment de analiz cu utilizarea unor instrumente complementare.
Capitolul 2. Prezentare general a companiei Raiffeisen Bank

2.1 Scurt istoric Raiffeisen Bank
Raiffeisen Bank International AG (RBI) este unul dintre cei mai mari furnizori de
servicii bancare corporate i de investiii din Austria i o banc universal de top n
Europa Central i de Est (ECE). A rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale
Raiffeisen Zentralbank sterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International BankHolding AG.
Tranzacia a fost finalizat oficial n octombrie 2010. RBI este o subsidiar integral
consolidat a RZB, care deine 60,7% din aciunile bncii, care sunt listate la Bursa de Valori
din Viena, restul fiind liber tranzacionabile. RBI ofer produse bancare corporate i de
investiii pentru companii austriece i internaionale, o reea bancar i de leasing extins n
ECE att pentru clienii corporaiei ct i pentru clienii retail, precum i servicii bancare
corporate i de investiii n Asia i n cele mai importante centre financiare din lume. Bncile
subsidiare ale grupului sunt prezente pe urmatoarele piee din Europa Centrala si de Est:
Albania Raiffeisen Bank Sh.a.
Belarus Priorbank, OAO
Bosnia si Hertegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina
Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) EAD
Croaia Raiffeisenbank Austria d.d.
Republica Ceh Raiffeisenbank a.s.
Ungaria Raiffeisen Bank Zrt.
Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo S.A.
Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.
Romnia Raiffeisen Bank S.A.
Rusia ZAO Raiffeisenbank
Serbia Raiffeisen banka a.d.
Slovacia Tatra banka, a.s.
Slovenia Raiffeisen Banka d.d.
Ucraina VAT Raiffeisen Bank Aval
Compania mam a acestor bnci este RBI, care deine aciunile acestora, de cele
mai multe ori, n proporie de 99% sau aproape 100%. Din grupul Raiffeisen Bank
International fac parte multe companii de leasing financiar (inclusiv una n Kazakhtan i una
n Moldova) i ali furnizori de servicii financiare.
n Europa Occidental i n SUA, RBI este prezent printr-o sucursal la Londra i
reprezentante la Bruxelles, Frankfurt, Madrid, Milano, Paris, Stockholm si New York. La
acestea, se adaug o companie financiar la New York (cu reprezentante la Chicago i
Houston) i o subsidiar n Malta. n Asia, a doua zon ca importan geografic a
Grupului, RBI are sucursale la Beijing (cu reprezentant n Harbin i Zhuhai), Xiamen i
684
Singapore i reprezentante la Ho Chi Minh City, Hong Kong, Mumbai i Seul. Aceasta
prezen puternic ilustreaz clar strategia Grupului privind pieele emergente.
Pe lng operaiunile bancare, RBI coordoneaz n ECE companii specializate cu
expertiz n domenii ca fuziuni i achiziii (M&A), investiii n capitalurile proprii, dezvoltri
de proiecte imobiliare, management de fonduri i de proiecte.
Preocuparea permanent a Grupului RBI pentru calitate a fost recompensat cu
multe premii internaionale i locale, inclusiv de publicaii de top ale industriei financiar
precum "The Banker", "Euromoney" sau "Global Finance".
2.2 Etapele nfiinrii firmei

2.2.1 Obiectul de activitate
Banca are ca obiect de activitate efectuarea tuturor operaiunilor bancare specifice unei bnci
dup cum urmeaz :
- deschiderea conturilor n lei i valut
- efectuarea operaiunii de depozite la vedere i la termen n cont , cu numerar i cu
titluri de valoare de la persoane fizice i persoane juridice n vederea pstrrii i
valorificrii lor
- acordarea de credite n lei i valut pe termen scurt mediu i lung la persoane fizice i
persoane juridice
- cumpar , vinde, ine n custodie i administreaz active monetare execut transferuri
i alte operaiuni de virament pe cont propriu sau n contul terilor
- efectueaz operaiuni valutare
- efectueaz finanarea investiiilor statului care se realizeaz din fondurile bugetului de
stat sau din alte fonduri
- efectueaz evaluarea activelor din patrimoniul terilor
- contacteaz i acord credite externe
- ncheie cu banci i instituii financiare strine convenii i aranjamente de
coresponden
- efectueaz orice alte activitai legate care au o legatur direct sau indirect cu
obiectivele sale de activitate.
2.2.2 Forma juridic a societii
Banca este organizat sub forma unei societi pe aciuni: Raiffeisen Bank S.A. care
funcioneaz pe baza legislaiei n vigoare din Romnia, a prezentului statut i a contractului
de societate. Banca i desfoar activitatea prin sucursale, filiale i agenii n tar i n
strintate, nfiinate prin hotrrea consiliului de administraie, i desfoar activitatea sub
supravegherea bncii centrale.
2.2.3 Sediul central
Str. Mihail Koglniceanu nr. 3, Tel. 0268/415.670
685
2.2.4 Denumirea societii

Banca se numeste Raiffeisen Bank S.A. incepand cu 1 iulie 2002 n urma fuziunii prin
absorbie a Raiffeisen Bank Romania S.A. de ctre Banca Agricol Raiffeisen S.A. prin
emisiune de aciuni.
Raiffeisen Bank-Austria detinea 94,14% din Raiffeisen Bank.
2.2.5 Capital social
Raiffeisen Bank S.A. i-a majorat capitalul social printr-o emisiune de aciuni
subscrise de acionarii bncii, n valoare de aproximativ 144,215,869 RON.
Societate pe aciuni Raiffeisen Bank are un capital social de 1.196,259 mil. lei,
integral vrsat.
2.2.6 Emblema Raiffeisen Bank
Emblema Raiffeisen Bank reprezint doi clui ncruciai. n Austria medieval
acetia erau plasai n varful unui acoperi de cas, cu credina c i protejeaz pe ocupanii
acesteia de orice tip de pericol. Raiffeisen a transformat acest simbol al proteciei n propria
marc deoarece membrii notri se protejeaz reciproc de dificultile economice, colabornd
unul cu cellalt.
2.3 Structura organizatoric
n teritoriu, unitile subordonate centralei acioneaz ca reprezentante ale acesteia
aplicnd politica i strategia centralei bncii. Structura organizatoric cuprinde compartimente
care asigur desfurarea activitii la nivelul teritoriului unde ele acioneaz. Conducerea
acestor uniti este asigurat de director, director economic, ef de agenie, contabil ef i
comitetul de credite constituit din cadrele de conducere ale unitii.
Fiecare banc este persoan juridic, fiind organizat ca societate comercial bancar
pe aciuni. Structura reelei de uniti a unei bnci este astfel:
Centrala bncii
Sucursale judeene i sucursala municipiului Bucureti
Filiale (subordonate organizatoric i funcional sucursalelor) n unele orae ale rii i, n
unele cazuri, la nivelul sectoarelor municipiului Bucureti
Agenii, subordonate filialelor sau, n unele cazuri, chiar sucursalelor.
n ceea ce privete structura reelei de uniti a Raiffeisen Bank, aceasta este mprit n:
Centrala bncii
Sucursale judeene i sucursala municipiului Bucureti
Agenii
Reprezentane
2.4 Viziune, Misiune, Valori
686
Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenial n

definirea identitii Raiffeisen Bank ca organizaie.
Viziunea i misiunea sunt linii directoare pentru ntreaga noastr activitate, care exprim
ceea ce dorim s devenim i ce direcii trebuie sa urmm. Valorile stabilesc coordonatele
principale ale comportamentului nostru fa de clieni, acionari, competitori i colegi.
2.4.1 Viziune
Raiffeisen Bank este liderul pieei bancare prin calitate, dinamism i inovare.
Oferind produse i servicii de nalt calitate, cu o atitudine constant dinamic i axndu-se pe
inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prim opiune pentru clieni i poate fi
recunoscut ca fiind liderul pieei bancare.
2.4.2 Misiune
Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toi clienii si, oferind o
gam complet de servicii financiare la standarde ridicate i genernd un profit pe aciune
peste medie.
Raiffeisen Bank este o banc universal, aparinnd unui grup care ofer servicii
financiare integrate n urmatoarele domenii: bancar, banc de investiii, analiz i consultan
financiar, leasing, asigurri.
Standardele ridicate se aplic fiecrui aspect al activitii bncii: servicii i produse de
calitate, investiii n infrastructur, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modern",
multiple canale de distribuie, inovare constant n ceea ce privete produsele, soluii
alternative sau personalizate nevoilor specifice ale clienilor bncii.
2.4.3 Valori
-
Axarea pe nevoile clientului

Ofer servicii financiare excelente clienilor
Verificarea, n mod periodic, a ateptrilor i nevoilor clienilor pentru a optimiza
gama de produse i servicii oferite de ctre personalul nostru extrem de calificat.
Dedicai celor mai nalte standarde profesionale
Acoper nevoile clienilor cu profesionalism i, prin urmare, le ofer soluii de cea mai
nou generaie i servicii cu valoare adugat. Satisfacia intern a clientului este la fel
de important ca i cea extern.
Ofer flexibilitate pentru a rspunde rapid nevoilor clienilor
Reactioneaz rapid, cu maximum de flexibilitate la nevoile clienilor. ncercm din
rsputeri s oferim cretere continu i susinut a valorii pentru acionari, prin
obinerea unui profit pe aciune excepional
Pstrarea eticii generale solide: Raiffeisen Bank se bazeaz pe munc i pe valori etice
fundamentale
ncurajeaz spiritul ntreprinztor i iniiativa
ncurajeaz dezvoltarea, satisfacia i loialitatea angajailor notrii.
La Raiffeisen Bank, dac obii performane, ajungi departe.
687
2.5 Situaii financiare consolidate conform IFRS
Capitolul 3. Analiza SWOT

Cel mai important punct pe care trebuie s-l aib n vedere bncile, ct i alte instituii
financiare care doresc s-i asume responsabilitatea defurrii unei activiti profitabile n
contextul existenei unei concurene severe i, totodat, fcnd fa i schimbrilor, va fi
identificarea cu acuratee a nevoilor pieei i alegerea unei poziii strategice pe aceast pia,
care s fie compatibil cu propriul lor management.
3.1 Strengths se traduce prin fore, puncte tari, putere i reprezint acele
competene care i ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare.
Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romneasc, oferind o gam
complet de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i
corporaiilor mari, prin multiple canale de distribuie: uniti bancare, reele de ATM i EPOS,
phone-banking, mobile banking i internet banking. Raiffeisen are o reea de 527 agenii n
toat ara care deservesc aproximativ 2 milioane clieni, dintre care 100.000 de IMM-uri i
6.800 corporaii mari i medii. Faptul c are o reea vast de sucursale pentru fiecare regiune a
rii reprezint un avantaj deoarece clienii pot efectua operaiuni bancare cu uurint.
688
Raiffeisen Bank S.A. asigur confidenialitatea datelor cu caracter personal prelucrate

n conformitate cu acordul exprimat de persoana fizic vizat i conform prevederilor legale,
acioneaz cu grij i diligen cnd primesc, proceseaz i stocheaz informaii.
Renumele pe care l are Raiffeisen Bank i astzi este datorat serviciilor bancare uor
de folosit dar complexe, de performan, de tehnologie de ultim generaie i de experiena
din domeniu. Conform unui sondaj efectuat de Banca Comercial Carpatica Care este cel
mai important criteriu dup care alegi banca cu care lucrezi pe locul ntai se afl costurile
dup care pachetele de produse/servicii i pe locul trei se situeaz interesul pentru renumele i
percepia bncii n pia.
Raiffeisen Bank este una dintre puinele bnci care au traversat criza meninndu-i
profitabilitatea, i-a conservat ctigul de cot de pia n 2013 i a trecut pe locul patru, cu o
cot de 7,4% ntrecand banca de stat CEC Bank.
n cadrul companiei Raiffeisen exist un proces strict de selecionare a personalului
pentru ca n final s rezulte unul calificat. Angajarea, promovarea i evaluarea angajailor se
bazeaz exclusiv pe criterii de performan, cum ar fi atingerea obiectivelor stabilite i/sau
experiena profesional. n cadrul bncii toi angajaii trebuie s acioneze n mod responsabil
i far comportamente inadecvate de orice fel. Se respecta att opiniile altora ct i demnitatea
lor personal, dreptul la via privat i drepturile personale si nu se tolereaz nici un fel de
discriminare sau hruire. Personalul calificat i pregtit rezolv integral cerinele clientului,
acesta nemaifiind solicitat s se adreseze mai multor operatori bancari.
Relaia cu clienii este deosebit datorit implementrii unei valori n acest sens.
Grupul RZB susine o cultur puternic ndreptat spre servicii care s depaeasc n mod
constant ateptrile clienilor si. Acest lucru include faptul c vor furniza servicii sau produse
numai dac au att licene, expertize necesare ct i funciile sau capacitile necesare pentru a
furniza servicii n interesul clienilor. Mai mult, atunci cnd se fac recomandri, se asigur c
acestea sunt oneste i corecte, iar clienii sunt informai n mod corespunztor n legtur cu
riscurile. Documentaia necesar n vederea retragerii de numerar sau depunerii este simpl n
comparaie cu concurena.
n anul 2014 Raiffeisen Bank a devenit cea mai activ firm de brokeraj de la bursa
din Bucureti, detronnd liderul din cei trei ani anteriori, Swiss Capital. Transferurile de
aciuni intermediate de Raiffeisen s-au ridicat la valoarea de 6,3 miliarde de lei anul trecut,
conferind diviziei de investiii a bncii austriece o cot de un sfert din piaa local de brokeraj.
Raiffeisen Bank, a 6-a banc romaneasc dupa mrime, mpreun cu Banca
Transilvania, a treia banc n funcie de valoarea activelor, sunt cele mai solide instituii de
credit din cele prezente pe pia surclasnd BCR i BRD n topul a 6 dintre cei mai importani
indicatori de funcionare: profit, solvabilitate, nivelul de provizioane, rentabilitate i nivelul
lichiditii.
Raiffeisen s-a clasat pe primul loc, alturi de Banca Transilvania, primind cte 5 puncte,
maximul, la doi indicatori, i anume: nivelul de acoperire cu provizioane a neperformanelor
i la raportul credite-depozite.
Un alt punct tare al companiei este promovarea, anume Raiffeisen promoveaz
cardurile pentru studeni printr-un joc interactiv online de tip monopoly cu premii reale, n
bani sau produse IT, deasemenea printr-o mulime de campanii promoionale.
3.2 Weaknesses se traduce prin slbiciuni, puncte slabe i reprezint acele

caracteristici care genereaz dezavantaje concureniale.
Un prim punct slab pe care vreau s l subliniez sunt calificativele acordate pentru
datoriile i depozitele pe termen lung ale Raiffesen Bank acordate de ctre Moodys Investors
Service. Conform ultimei actualizri la data de 3 iulie 2014 rating-urile Raiffesein Bank au
689
fost coborte de la Baa3 la Ba1, aceasta fiind clasat avnd elemente speculative i elemente
semnificativ riscante n vederea creditelor pe termen lung.
O alt problem prezent n numeroase domenii de activitate precum i n banca

Raiffeisen este legat de nemulumirea clienilor n ceea ce privete timpul de ateptare n faa
ghieului n anumite sucursale i la diferite momente ale zilei.
n ceea ce privete personalul, numrul sczut de angajai, dar i insuficiena
personalului performant n unele agenii Raiffeisen este un factor care i nemulumete pe
clienii bncii. Puini, dar totui nemulumii sunt i n privina limitrii retragerii de numerar
direct cu cardul de la ATM, o limit impus n valoare de 3000 lei, pe cnd alte bnci precum
BRD permit s scoat pn la 7000 lei, iar BCR limita maxim poate ajunge la 15000 lei.
Dac analizm dobnzile pentru depozite la termen, Raiffeisen promoveaz de multe
ori un depozit care garanteaz clienilor una dintre cele mai mari 3 dobnzi din pia. n
realitate, Raiffesen Bank nu intra uneori nici mcar n top 10 deoarece grania oferit de banc
are o acoperire mult redus. Cea mai mare dobnd n lei conform CONSO o gsim la una
dintre cele mai tinere bnci de pe pia, TBI Bank, care ofer n cazul Depozitului Simplu o
rat a dobnzii de 3,75% pe cnd Raiffeisen Bank se afl n ultimele cinci locuri cu o rat a
dobnzii de 2,10%.
Un ultim punct slab care a dori s il evideniez este existena unui site nestructurat
corespunztor, ceea ce face gsirea cu dificultate a informaiilor necesare.
3.3 Opportunities se traduce prin ocazii, situaii favorabile sau oportuniti i

reprezint o combinaie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative
organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia.
mbuntirea continu a produselor i serviciilor Raffeisen Bank i perfecionarea
sistemelor IT n vederea diminurii timpului necesar ateptrii pentru operaiunile bancare,
este o aciune ce trebuie efectuat ct mai curnd posibil.
690
Deasemenea participarea angajailor la training-uri n vederea mbuntirii

performanelor profesionale, deoarece exist o continu nevoie de personal performant, pentru
a putea acoperi golurile create de insuficiena specializrii din domeniul bancar n anumite
zone.
Imaginea bun pe care o are deja n faa clienilor si, operaiunile de retragere i
depunere numerar existente n cadrul ageniilor sunt percepute ca fiind foarte apropiate de
cerinele clienilor i de nevoile sale, ofer un avantaj n faa competitorilor si.
O cerere mai mare pe piaa creditelor i a investiiilor devine o oportunitate important
pentru Raiffeisen Bank, dar n acelai timp poate deveni i un punct slab deoarece exist
posibilitatea ca unitaile bncii s nu mai dea un radament bun n privina timpului de
ateptare la ghiee producnd o aglomeraie mai mare.
Oportunitatea atragerii unor noi clieni apare de la an la an. Numrul mare de clieni
Raiffeisen care utilizeaz serviciile sale i care prin fidelitatea lor i ncredere atrag la randul
lor ali clieni.
3.4 Threats se traduce prin ameninri, pericole sau situaii nefavorabile i

reprezint o combinaie a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub
semnificativ, n condiiile pstrrii cursului acesteia, curs extins la apariia respectivelor
elemente.
Atacurile de tip phishing reprezint o ameninare mare pentru compania Raiffeisen i
pentru clienii si. Conform unui raport al BitDefender, n anul 2008 Raiffesen a fost inta
preferat a hackerilor, atacurile asupra bncii au fost de 60% n comparaie cu alte instituii
precum BCR 13%, BT 8,5% sau BRD 10%. Acest atac const n primirea unei notificri cu
diferite mesaje n legatur cu blocarea contului sau comisioane de ntreinere. Prin accesarea
linkului ataat urma ca i clienii Raiffeisen s fie redirecionai ctre o pagin unde trebuiau
s-i introduc datele personale i confideniale pentru a fi colectate de persoane neautorizate.
Datorit implementrii unui sistem mai performant de prelucrare a datelor, Raiffeisen Bank a
putut depista i termina aceste atacuri care puneau n pericol att clienii ct i integritatea i
imaginea bncii.
Competiia n sistemul bancar a rmas puternic, bncile continund s i extind
rapid reeaua de uniti. Presiunea concurenei crescnd, i politica tarifar aplicat de o parte
din concuren. O parte din bncile din Romnia n special cele nou nfiinate sau cele care
fuzioneaz, practic comisioane de retragere/depunere numerar mai avantajoase dect cele
practicate de Raiffeisen Bank. Spre exemplu Raiffeisen percepe 0.2% minim 0.2 lei pentru
operaiuni de eliberare numerar la ATM-uri aparinnd bncii, pe cnd Banca Transilvania i
ING Bank nu practic comision la retragerea de numerar de la bancomatele proprii.
Timpul de ateptare pentru rezolvarea unei situaii, care uneori poate depai 30 de zile,
poate crea conjuncturi n care anumii clieni s renune la serviciile oferite de ctre banca
Raiffeisen. Un exemplu concret pe care l pot da, este nchiderea (lichidarea) unui cont de
credit care la alte bnci se realizeaz n momentul solicitrii; la aceast banc se realizeaz
ntr-un termen lung. Deasemenea, n cazul solicitrii unei adeverine din care s reias
finalizarea limitei de credit i nchiderea contului respectiv, personalul bncii nu satisface
cererea clientului, dect parial, neexistnd adeverine tipizate n acest sens.
Apariii nefavorabile la adresa serviciilor bncii i a produselor sale care influeneaz
negativ satisfacerea necesitilor clienilor poate fi cauzat de existena unei motivri
insuficiente si neconstante a angajailor.
691
3.5 Strategiile SO, ST, WO, WT
Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitaile

mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.
Compania Raiffeisen poate profita de meninerea poziiei pe pia prin continuarea
promovrii i dezvoltarea continu a reelei. Organizarea de campanii pentru clieni i
acordarea de oferte clienilor n funcie de fidelitate, reprezint o strategie ce ar putea satisface
majoritatea clienilor.
Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor

situaii nefavorabile. Ameninrile i riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este
de a alege direcia corect pentru diversificare.
Postarea de anunuri prevestitoare asupra posibilelor atacuri de phising n vederea
evitrii acestora.
O alt strategie ar putea fi reprezentat prin organizarea periodic a sondajelor de
opinie n rndul clienilor i a angajailor n vederea stabilirii problemelor nesesizate n rndul
serviciilor i produselor bncii ct i n sistemul personal.
Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile

interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt reorientare i se caracterizeaz
printr-o redirecionare a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura
favorabil.
O prim mbuntire a caracteristicilor interne ar fi implementarea continu a noilor
sisteme IT i de prelucrare a datelor.
Organizarea de training-uri pentru dezvoltarea personalului performant i o
restructurare a site-ului nct informaiile s fie uor de gsit i de folosit chiar i de
persoanele cu cunotiine minime n utilizarea calculatorului.
Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile

n care slbiciunile organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil, i strategia
defensiv care se adopt urmarete lupta pentru supravieuire i diminuarea pierderilor.
n ceea ce privete aceast strategie, informarea clar i fr nelesuri ascunse asupra
produselor i serviciilor bncii att pe site ct i n pliante i media ar putea nltura o
ameninare important a companiei.
Evitarea pe ct posibil a nenelegerilor n cadrul mass-media i apariia articolelor
nefavorabile datorate surselor de informare nefiabile ntruct aceastea reprezint un risc la
adresa bncii.
Se vor valorifica punctele forte ale organizaiei i anume renumele acesteia prin
continuarea promovrii, dezvoltarea relaiei cu clienii prin facilitarea comunicrii cu acetia
furniznd la ghiee personal calificat i capabil s fac fa la orice situaie aparut.
Fidelizarea clienilor prin acordarea de oferte i promoii n funcie de tipul de client,
expunerea ct mai avantajoas a produselor i a ofertelor bncii n vederea atragerii de noi
clieni.
692
Banca se va axa n continuare pe mrirea continu a reelei de unitti, n vederea

acoperirii pieelor pentru care exist cerere.
Capitolul 4. Concluzii
n finalul acestei lucrri, ce a avut ca tem analiza mediului extern i intern al
companiei Raiffeisen Bank cu ajutorul analizei SWOT, vreau s sublinez importana
cunoaterii mediului ambient, al pieei i mediul n care compania i desfoar activitatea.
Raiffeisen Bank este considerat o banc sigur datorit noilor sisteme de securitate,
receptiv n ceea ce privete rezolvarea oricror probleme sau nemulumiri ale clienilor.
Pentru a-i pstra imaginea bun i bunele impresii formate de-a lungul timpului, Raiffeisen
Bank trebuie s-i cunoasc foarte bine situaia actual, la ce nivel se afl dar i mediul
extern.
Totui trebuie avut n vedere c succesul nu depinde numai de un bun renume, ci i de
personalul care face compania s-i desfoare activitatea ntr-un mod productiv.
693
Bibliografie
1. Bogdan Bcanu Practici de management strategic, Metode i studii de caz, Polirom,
2009
2. http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Moody%27s_Investors_Service#Moody.27s_credit_ratin
gs
4. http://www.bankingnews.ro/ce-cauti-la-o-banca.html
5. http://www.bankingnews.ro/top-banci-raiffeisen-bank-locul-patru.html
6. http://www.zf.ro/zf-24/listarea-electrica-si-rascumpararile-fondului-proprietatea-auurcat-raiffeisen-bank-pe-primul-loc-in-topul-brokerilor-in-2014-13749445
7. http://bancherul.ro/topul-celor-mai-puternice-banci-romanesti-raiffeisen-si-bancatransilvania,-mai-solide-decat-bcr-si-brd--11220
8. http://www.nocash.info.ro/raiffeisen-promoveaza-cardurile-pentru-studenti-printr-unjoc-interactiv-online-de-tip-monopoly/
9. http://www.conso.ro/compara/depozite/pagina/1
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Phishing
11. http://www.ziare.com/articole/raiffeisen+bank+atac
12. http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_38466/Ce-comisioane-percep-bancile-laretragerile-de-la-bancomat.html
13. http://www.raiffeisen.ro/
694
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas este dificil de analizat pentru c bncile sunt relativ netransparente, mai ales
n Romnia, pentru o analiz de management. Estomparea acestei probleme se face prin
analizarea entitii la nivel naional.
Lucrarea evideniaz o structur clar, inspirat de recomandrile metodologice de
manual.
Partea teoretic introductiv este tributar exagerat manualelor recomandate. Altfel spus,
exist dou pagini de text translatat din aceste manuale. Partea de bibliografie preluat
astfel nu se regsete n bibliografia lucrrii.
Prezentarea firmei, cu istoricul, valorile i structura sa organizaional, este relativ
voluminoas i este tributul pltit pentru o astfel de firm mare. Prezentarea unor elemente
punctuale ale situaiei financiare este inutil.
Analiza SWOT pare a avea consisten, cel puin prin modul n care se ncearc oferirea
unor argumente.
Observaii punctuale
1. Nu exist nite liste SWOT punctate, dar exist argumentaii ce par a fi n legtur
cu elementele listei. Modul descriptiv este relativ slab direcionat pe o schem clasic
de argumentare economico-managerial, dar exist o serie de puncte de rezisten ale
expunerii.
2. Listele de strategii posibile SO, ST, WO, WT evideniaz focalizarea modest a
discuiei elementelor SWOT. Listele sunt inconsistente, iar strategiile au o exprimare
vag cu evitarea unor concepte clare ale domeniului.
3. Prin prisma acestor strategii apar o serie de semne de ntrebare legate de unele
argumentaii asociate elementelor SWOT.
4. Concluziile sunt disproporionat de scurte i inconsistente.
5. Bibliografia arat c a existat de o documentare semnificativ legat de firm, dar
aceasta nu a fost convertit prin prisma conceptelor domeniului.
695
II.2.4.6. Analiza SWOT: Kaufland Romnia

AFACERILOR
PROGRAM DE STUDIU : MANAGEMENT
DEPARTAMENT : MANAGEMENT I INFORMATIC ECONOMIC
PROIECT
ANALIZA SWOT
`` KAUFLAND `` ROMNIA
..
MANAGEMENT III GRUPA 8322
20.
696
SCURT ISTORIC
KAUFLAND ( Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comer cu amnuntul
din Germania .
Kaufland este o divizie a concernului german SCHWARZ GRUPPE(Schwarz Beteiligungs
GmbH) , din care fac parte i alte reele cunoscute , ca LIDL , KAUFMARKET i HANDELSHOF,
cu peste 200,000 angajai n toat Europa.
KAUFLAND N ROMNIA
Kaufland este prezent n Romnia din anul 2005 i n anul 2011 a avut afaceri de 1,3 miliarde
euro la nivel local , fiind cel mai mare lan de hypermarketuri , urmat de Carrefour i Metro , dup
valoarea vnzrilor.
Strategia companiei este diferit de cea a competitorilor si direci : Kaufland este primul lan
de hypermarketuri care a intrat n oraele mici din Romnia , cu 25,000 40,000 locuitori , n
condiiile n care competitorii si , Carrefour , Real , Auchan i Cora ocolesc localitile cu mai puin
de 100,000 locuitori. Numrul mediu de angajai ai unui hypermarket Kaufland este de 150 .
n februarie 2008 , Kaufland Romnia avea aproximativ 5,650 angajai ,la sediul central , n
cele 31 magazine , precum i la sediul logistic situat in Parcul Central Piteti.
n anul 2014 , compania ajunsese a treia n topul angajatorilor privai din Romnia cu un total
de 13,500 salariai.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
2013 2012 2011 2010 2009
Milioane
1630 1450 1350 1112 872
Euro
2008
2007
2006
2005
778
642
232
15,6
NUMR MAGAZINE
ANUL
Magazine
2013
89
2012
81
2011
71
2010
58
697
2009
45
2008
38
2007
28
NUMR ANGAJAI
ANUL
Angajai
2013
13500
2012
11334
2011
7600
2010
9993
2009
8300
2008
6950
2007
5600
CONCURENA
Principalii concureni ai hypermarketului Kaufland sunt : CARREFOUR , AUCHAN .
Pe plan secundar se afl supermarketurile : BILLA , MEGA IMAGE , PENNY , PROFI .
SC . CARREFOUR SA
Carrefour Romnia a fost proprietate a grupului francey HYPARLO pn n 2006.
Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai importani francizai Carrefour, fiind o afacere de
familie.
n martie 2012 , compania avea in Romnia 25 hypermarketuri , 50 supermarketuri i 3
uniti Express.
Carrefour Romnia a preluat n toamna anului 2007 lanul de supermarketuri Artima , pentru
55 milioane euro , cu scopul de a-i consolida poziia pe pia.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
Milioane
Euro
2011
2010
2009
2008
2007
2006
1184
1030
1130
1190
866
609
NUMR MAGAZINE
ANUL
Magazine
2011
70
2010
55
NUMR ANGAJAI
698
2007
10
2006
7
ANUL
Angajai
2009
9000
2008
8100
SC AUCHAN SA
Auchan este o reea internaional de hypermarketuri cu sediul la Lille , Frana.
Compania este controlat de familia Mulliez i este prezent n Frana , Italia, Spania
,Portugalia , Luxemburg , Polonia , Ungaria ,Rusia , Maroc ,China , Taiwan i Romnia . n
Romnia , primul hypermarket Auchan a fost inaugurat pe 7 noiembrie 2006 , fiind amplasat n
Bucureti.
CIFRA DE AFACERI
ANUL
Milioane Euro
2007
137
NUMR ANGAJAI
ANUL
Angajai
2009
3500
PRODUSE I SERVICII
PRODUSE ALIMENTARE
Kaufland ofer o gam larg de produse care se regsesc n urmtoarele raioane :
-carne ( vit , porc , pete , pui )
-legume , fructe
-mezeluri
-brnzeturi , lapte
-produse congelate
-gastronomie i rotiserie
-mncruri tradiionale
-mncare pentru animale
-deserturi , dulciuri
PRODUSE NEALIMENTARE
-articole textile
-igien i frumusee
699
-ntreinerea casei
SERVICII
-telefonul clientului apelabil gratuit
-plata fr numerar
- casa fr dulciuri
-super petrecere sticlele nedesfcute i nedeteriorate se primesc napoi n termen de
14 zile n baza bonului de cas
-gustai gratuit
-apel gratuit pentru taxi
-calitatea din Romnia gam larg de produse romneti de calitate
-produse de brutarie proaspete
FURNIZORI I CLIENI
FURNIZORI
SC M-LUCIANO SRL , ofer produse de amenajri , mobilier
SC MAXCOLOR SRL , ofer produse textile ,nclminte i produse de uz
casnic
SC TOP CENTER EXIM SRL , ofer cadouri i jucrii de plu
SC MARTENS SA , ofer alimente i buturi
SC PLASTOR TRADING SRL , ofer produse de igien i curare de uz
casnic
CLIENI
Kaufland se adreseaz tuturor segmentelor de cumprtori , femei, brbai , copii, adolesceni
,vrstnici .
Produsele i serviciile oferite sunt concepute n aa fel nct s satisfac toate nevoile i
cerinele clienilor si.
700
ACTIVITI DE PROMOVARE I MIJLOACE PROMOIONALE

Sptmnal , hypermarketul Kaufland ofer i distribuie clienilor sai peste 4 milioane de
exemplare din ziarul Kaufland.
Ziarul conine oferte promoionale , promovarea produselor i serviciilor proprii, ale
furnizorilor sau ale partenerilor , alternnd cu articole de prezentare cu reete , glume i rebusuri .
Pe lng ziar , Kaufland deine n portofoliul su , un pachet variat de servicii de publicitate.
Serviciile oferite sunt urmtoarele :
-anunuri publicitare n ziarul Kaufland
-distribuie n cutiile potale
-cupon / voucher lipit cu punct de silicon pe ultima pagin a ziarului
-activiti de promovare n interiorul i exteriorul galeriilor
- logo
701
FINANELE
Indicatori din
Contul de Profit
2009
2010
2011
2012
2013
i Pierdere
Cifra de afaceri
3693962118 4670911828
5586202967
6438372297
7260679847
Total venituri
3730067381 4745803790
5651603833
6510459779
7304384248
Total cheltuieli
3618530173 4519698679
5426363942
6177314925
6902271518
Profit brut
111537208
226105111
225204891
333144854
402112730
Profit net
78898339
172115193
167624061
274507498
331021465
Numr salariai
8258
9993
10493
11947
12589
Indicatori din
2011
2012
2013
2951034983 3401894719
3746694510
4115065106
4473780587
517791689
639366715
899911565
933406018
978528860
255419196
348293763
424192638
460550943
548630380
Casa i conturi 133033115
129268547
284566744
281673868
154745751
Creane
161804405
191152183
191181207
275152729
Total capitaluri 1802626768 1974741960
2093015831
2367523330
2698544796
Capital social
1673694308 1673694308
1673694308
1673694308
1673694308
Provizioane
41868696
51665668
62692845
69319518
Total datorii
1627601462 2022663609
2535317015
2648856025
2712579939
Bilan
Total active
Imobilizate
Total active
Circulante
Stocuri
2009
129267378
2010
48606218
702
STRUCTURA ORGANIZAIONAL
DIRECTOR
MAGAZIN
DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
FOOD
PROASPETE
RAIONUL
ALIMENTE
DE BAZ
RAIONUL
LEGUMEFRUCTE
RAIONUL
DULCIURI
DEPARTAMENTUL
CASE
RAION
``VITRINA
CU SERVIRE
ASISTAT``
RAION
``VITRINA
CU
AUTOSERVIRE``
RAION
SUPRAVEGHER
E
CASE
INFORMAII
PRE
BRUTRIE
RAIONUL
BAUTURI
RAIONUL
MOPRO
RAIONUL
DROGHERIE
703
DEPARTAMENTUL
DEPARTAMENTUL
RECEPIE
MARF
RESURSE
UMANE
CURENIE
CULTURA ORGANIZAIONAL
MPREUN SUNTEM PUTERNICI
``Cultura organizaional definete atitudinea colegial fa de ceilali, precum i un
comportament de conducere orientat spre echip. Acestea reprezint premisele eseniale care aduc
bucurie angajailor notrii n fiecare zi.
n principiile de conducere i n cele de conduit , care stau la baza culturii organizaionale ,
sunt definite obiectivele i ateptrile cu privire la o colaborare pe care o mbuntim continuu n
cadrul echipei noastre de la Kaufland .
RESPONSABILITATE SOCIAL
``Noi luam n serios responsabilitatea pe care o avem fa de mediu i de societate. De aceea
, susinem copiii provenind din medii defavorizate s mearg la coal i ne implicm n proiecte
prin care promovm un stil de via sntos. Principiul esenial este cel clasic : o minte sntoas
ntr-un corp sntos``.
Printre aceste proiecte de responsabilitate social se numr urmatoarele :
-
Educaia n Romnia
Stil de via sntos
Aciuni ecologice
Ajutm mpreun I , II , III
704
ANALIZA SWOT
Analiza SWOT reprezint cel mai cunoscut instrument de analiz. Denumirea este dat de
iniialele cuvintelor din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats.
Strenghts reprezint punctele tari i sunt acele componente care ofer organizaiei avantaje
fa de celelalte organizaii similare.
Weaknesses reprezint slbiciunile i sunt acele caracteristici care genereaz dezavantajele.
Opportunities reprezint oportunitile i reprezint o combinaie a elementelor externe care
produc avantaje semnificative organizaiei.
Threats reprezint ameninrile i reprezint o combinaie a elementelor externa i provoac
organizaiei pagube semnificative.
STRENGHTS ( PUNCTE TARI )
WEAKNESSES( PUNCTE SLABE)
-gam larg de produse
-lips de angajai
-preuri avantajoase
-personal insuficient pentru fiecare raion
-calitatea superioar
-cunoaterea insuficient a mrfii
-parcare mare
-amenajarea nepotrivit a magazinului
OPPORTUNITIES(OPORTUNITI )
THREATS ( AMENINRI )
-deschiderea mai multor magazine
-CARREFOUR
-atragerea de mai muli clieni
-CORA
-lrgirea propriei game de produse
-AUCHAN
-BILLA
-LIDL
705
BIBLIOGRAFIE
http://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland
http://ro.wikipedia.org/wiki/Carrefour
http://ro.wikipedia.org/wiki/Auchan
http://www.Kaufland.ro
http://www.clubafaceri.ro
Practici de management strategic , B. BCANU ,ED. Polirom , Iai 2006
http://www.doingbusiness.ro/financiar
Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora 1997
706
COMENTARII
Observaii generale
Firma aleas pare c ofer un material interesant pentru tipul de analiz ales.
Structura lucrrii este un model negativ extrem prin stilul n care este umplut spaiul cu
elemente ce nu au legtur cu subiectul. Analiza propriu-zis reprezint doar o pagin, restul e
umplutur.
Lucrarea pare a fi mai degrab un studiu de caz, dat fiind c se prezint o serie de
segmente clasice: concureni, structura organizaional, responsabilitate social, etc.
Chiar i elementele asociate cu segmentele menionate sunt tratate expeditiv. Astfel
problema consistenei sau a unui demers structurat asociat titlului nu se mai pune.
Partea negativ a acestei abordri este c, dat fiind titlul ales, celelalte pri nu pot
puncta.
Observaii punctuale
1. Analiza propriu-zis se reduce la expunerea unei matrice cu patru celule, n care sunt
listate elementele presupuse a avea legtur cu firma.
2. Chiar citite cu extrem de mult bunvoin, listele SWOT, extrem de scurte, prezint
suficiente indicii c instrumentul de analiz nu este cunoscut i nu a existat o
documentare legat de acesta.
707
II.2.4.7. Analiza SWOT: Vel Pitar
MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE
Analiza SWOT.Studiu de caz: S.C Vel Pitar S.A
Student:
Profesor ndrumtor:
Anul III,Grupa 8., Management
708
Cuprins
I.Analiza SWOT-aspecte teoretice.. .3-6
II.Analiza SWOT aspecte practice.Studiu de caz:S.C Vel Pitar S.A6-12
III.Concluzii...13
Bibliografie14
709
I Analiza SWOT-aspecte teoretice

n acest proiect am ca i obiectiv definirea analizei SWOT dar i indentificarea unor preri
pro i contra pentru aceast analiz.Voi aplica aceast analiz pe o firm din Romnia i
anume pe Vel Pitar.
Analiza SWOT este adesea utilizat n afaceri, ca o metod de a identifica o strategie
nou.Ea cuprinde: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri, ce permite identificarea
elementelor pozitive i negative care ar putea afecta compania.
"Aceast analiz conduce la contientizarea n afaceri i este piatra de temelie a oricrui plan
strategic de succes"1, a declarat Bonnie Taylor, vicepreedinte de marketing strategic la
Innovations CCS.
Niki Pfieffer, fondatorul Niki Pfieffer Designs, a menionat c muli proprietari de afaceri
mici nu tiu cum s foloseasc n mod corespunztor o analiz SWOT pentru a ghida afacerea
lor.
"Este vorba despre mobilizarea punctelor tale forte, outsourcing i parteneriatul n cazul n
care eti slab, cu accent pe oportuniti, i fiind contient de ameninri"2, a spus ea.
SWOT este o analiz utilizat pentru o planificare strategic utilizat n momente precum
:exploatarea de noi iniiative,luarea deciziilor cu privire la strategiile de execuie pentru o
nou politic,identificarea posibilelor perspective de schimbare ntr-un program i definirea i
redirecionarea eforturilor unui nou plan. Pentru a obine rezultatele cele mai complete,
obiective, o analiz SWOT este cel mai bine realizat de un grup de oameni cu perspective i
aciuni diferite n companie. Management, vnzri, customer service, i chiar clienii pot
contribui . Mai mult dect att, procesul de analiz SWOT este o oportunitate de a aduce
echipa mpreun i s ncurajeze participarea lor la realizarea unei strategii.O analiz SWOT
se concentreaz n ntregime pe cele patru elemente incluse n acronim, care permit
companiilor s identifice forele care influeneaz o strategie, aciune, sau iniiativ.
Cunoscnd aceste elemente pozitive i negative pot ajuta companiile s comunice mai
eficient. La elaborarea unei analize SWOT, persoanele fizice creaz n mod tipic un tabel
mprit n patru coloane. ntre punctele forte i puncte slabe, oportunitile i ameninrile, ar
trebui s existe o anumit corelaie, deoarece acestea sunt legate mpreun ntr-un fel.
Recomand s se realizeze mai nti o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii n
fiecare dintre cele patru categorii. Alternativ, am putea cere membrilor echipei s completeze
individual ablonul analizei SWOT, i apoi s se ntlnesc pentru a discuta i compara
rezultatele. Dup ce brainstorming-ul a luat sfrit se creaz o versiune final, a analizei
SWOT, listarea factorilor din fiecare categorie n ordine de la cea mai mare prioritate la partea
de sus la cea mai mic prioritate n partea de jos.ntrebari ce trebuie s ni le punem pe durata
unei analize SWOT:
Strenght
Ce facem bine?
Ce resurse interne avem?
Ce avantaje avem fa de concuren?
Avem capaciti puternice de cercetare i dezvoltare? Faciliti de producie?
Weakness
Taylor,Bonnie.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics.Business News Daily,March 2013
Pfieffer,Niki.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics.Business News Daily,March

2013
710
Ce factori care sunt sub controlul nostru afecteaz capacitatea de a obine sau
menine un avantaj competitiv?
Ce zone trebuie mbuntite pentru a realiza obiectivele sau de a concura cu cel
mai puternic concurent?
Compania dispune de resurse limitate?
Opportunity
Ce oportuniti exist pe pia ce putem beneficia ?
A existat o cretere recent de pia sau au existat alte modificri pe pia ce
creaz o oportunitate?
Este oportunitatea n curs de desfurare, sau exist doar o fereastr pentru ea?
Threat
Cine sunt concurenii notri existeni sau poteniali?
Ce factori dincolo de controlul nostru ar putea pune afacerea la risc?
Exist provocrile create de o tendin nefavorabil sau de dezvoltare care pot duce la
deteriorarea veniturilor sau profiturilor?
Ce situaii ar putea amenina eforturile noastre de marketing?
A existat o schimbare semnificativ a preurilor furnizorului sau disponibilitatea
materiilor prime?
Directorul de marketing de la Cadouri din piele Royce, Billy Bauer a remarcat faptul c
mperechind ameninrile externe cu deficienele interne pot evidenia cele mai grave
probleme cu care se confrunt o societate.
"Odat ce ai identificat riscurile, putei decide dac acesta este cel mai potrivit pentru a
elimina slbiciunile interne prin alocarea de resurse companiei pentru a rezolva problemele,
sau reduce ameninarea extern prin abandonarea zonei ameninate de afaceri i sli de
conferin dup consolidarea afaceri "3, a spus Bauer.
Primele dou litere din acronim, punctele forte i punctele slabe, se refer la factori interni,
ceea ce nseamn resursele i experiena uor disponibile pentru companie. Exemple de
domenii de obicei luate n considerare includ:resursele financiare, cum ar fi finanarea, surse
de venit i oportunitile de investiii,resurse fizice, cum ar fi localizarea, instalaii i
echipamente,resurse umane, cum ar fi angajai, voluntari i publicul int,procesele actuale,
cum ar fi programele de angajai, ierarhii de departamente i sisteme software.
"Utilizarea analizei SWOT de mai multe ori, ma salvat de la mine, m ine de la a lua
proiecte care probabil ar fi fost prea mult pentru compania mea mic", a declarat Tom Atkins,
fondator de carier House.Mitchell Weiss, profesor de afaceri la Universitatea din Hartford,a
recomandat analizarea complet a punctelor forte i punctelor slabe n primul
rnd."Companiile nu pot spera s profite de/ sau s controleze factorii externi pn ce la
interne nu au fost evaluate obiectiv", a spus el.
Orice companie, organizaie este influenat i afectat de fore externe. Fie conectat
direct sau indirect la o oportunitate sau o ameninare, fiecare dintre aceti factori este
important s se consemneze ntr-un act sau document. De obicei o companie nu poate controla
factorii externi cum ar fi:tendinele pieei,noi produse i tehnologii sau schimbri n nevoi ale
publicului,tendine economice, cum ar fi tendinele financiare locale, naionale i
internaionale,finanarea, cum ar fi donaii, legislatur i alte fundaii,demografice, cum ar fi
vrsta publicului int, ras, sex i cultur.
Bauer,Billy.SWOT Analyses:Examples,Templates & Definition:Startup Basics,Business News Daily,March 2013
711
Supreme Graphics, un productor de imprimare comercial, se lupt pentru a concura cu

industria digital n reinerea clienilor si mai mari."Am folosit o analiz SWOT pentru a
identifica o nou oportunitate de pia n care productorii mici aveau nevoie de proiecte
cerneal-pe-hrtie", a declarat Michael Frishberg, vicepresedinte Suprem Graphics "de
vnzri i marketing. Aceasta a oferit o cretere organic, non-perturbatore.
Pe de alt parte, Lynn Sheehan, co-fondator si CEO al CPAreviewforFREE, a menionat c
o analiz SWOT a ajutat compania s analizeze complet structura sa de preuri, care ar fi fost
o ameninare pentru succesul acestuia.
Herbert Simon susine c managerul nu are niciodat informaia adecvat i nici capacitatea
de a procesa pentru a gsi soluia optim.Analiza SWOT este simplu, o strategie global n
identificarea att a slbiciunilor i ameninrilor ct i a punctelor tari i oportunitilor
disponibile prin ea. Este un instrument excelent de brainstorming, o analiz n patru coluri,
ce solicit entitilor s examineze i s execute strategii ntr-un mod mult mai echilibrat. Cu
toate acestea, nu este singurul factor n dezvoltarea unei strategii de afaceri.
"O analiz SWOT este de ajutor n linii mari ,abordeaz probleme pentru a dezvolta un
plan de afaceri, dar nu merge suficient de departe", a declarat Worthworm i SkyMall cofondator Alan Lobock.Realizarea unei analize SWOT nu va identifica valorile cheie ale unei
afaceri.Proiectarea unei planificri far a cunoate obiectivele i valorile prin care se msoar
progresul este ineficient i greit.
n mod similar, fondator Sempurna Restaurare Clinica, Cleighton DePetro remarcat faptul
c o analiz SWOT este doar un instrument din caseta de instrumente de strategie.
"Cnd SWOT este utilizat mpreun cu alte modele de analiz, aceste cadre de gndire
strategic sunt bune n valoare de timpul dumneavoastr i ar trebui s ghideze procesul de
luare a deciziilor dumneavoastr", a spus DePetro.
Cteva descoperiri din Menon ( 1999) i Hill i Westbrook ( 1997) au artat c SWOT
poate duna performanei . Au fost propuse i alte analize complementare , cum ar fi matricea
cretere - cot i Porter analiza celor cinci fore .
Heinz Weihrich(este un autor , consultant de management , precum i un profesor de Global
Management i tiine Comportamentale la Universitatea din San Francisco) a spus c unii
utilizatori le este greu s traduc rezultatele analizei SWOT n aciuni semnificative care ar
putea fi adoptate n cadrul strategiei corporative. El a introdus matricea TOWS, un cadru
conceptual care ajut n gsirea celor mai eficiente aciuni .
Odat ce am identificat i prioritizat rezultatele SWOT, le putem folosi pentru a dezvolta
pe termen scurt i pe termen lung, strategii pentru afacerea noastr. La urma urmei, adevrata
valoare a acestui exerciiu este n utilizarea rezultatelor pentru a maximiza influenele pozitive
asupra afacerii i a minimiza pe cele negative.Aceste strategii sunt de 4 feluri:strategiile SO
ce utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitiile mediului.Strategiile sunt
agresive i urmaresc creearea unui avantaj fa de concureni,un alt tip de strategie este ST
care utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii
nefavorabile.Ameninrile i riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt evitate sau
efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.Problema care se pune este de a alege
direcia corect pentru diversificare.Cea de-a treia strategie este WO ce utilizeaz
oportunitiile pentru a-i mbunti caracteristiciile interne sau pentru a evita
slbiciunile.Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o redirecionare a
resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.Iar a patra
strategie este WT care urmrete evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n
care slbiciunile organizaiei sunt preponderente.Poziia este defavorabil,i strategia
defensiv care se adopt urmrete lupta pentru supravieuire i diminuarea pierderilor4.
4
Bcanu,Bogdan.,Practici de management strategic.Polirom,Iai,2006,pp 134-135
712
II Analiza SWOT-aspecte practice

Studiu de caz-Vel Pitar
Scurt istoric
n 1999- 2000 Fondul de investiii Broadhurst Investments Limited, administrat n
Romnia de ctre New Century Holdings (NCH), cumpr trei companii de morrit i
panificaie: Mopariv Vlcea, Berceni Bucureti, Granpan Tecuci.n 2000 Mopariv Vlcea
cumpr Panegrano Cluj, sediul companiei aflndu-se la Rmnicu Vlcea. n decembrie 2001
i-a fiin S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor patru fabrici din industria de morrit i
panificaie ,sediul noii companii este stabilit la Rmnicu Vlcea.Vel Pitar este un grup de
companii din Romnia, cu activitate n domeniul morritului i panificaiei. Grupul deine 12
fabrici de pine n zece judee din ar i n Bucureti, avnd peste 170 de magazine proprii.n
2002 2006 Vel Pitar S.A. se mrete prin achiziia unor noi companii: Spicul Arge Piteti
(2002), Pangran Iai i Gorjpan Trgu Jiu (2003), iar n 2004 Vel Pitar cumpr o unitate de
producie n oraul Bal, arondat punctului de lucru din Rmnicu Vlcea.
Anul 2005 a marcat mrirea grupului, prin fuziunea cu societile Postvarul Braov i Panem
Giurgiu.
Principalele produse sunt:produse de morrit(fin,mlai,tre,sprtur,pleav),
produse de panificaie, pine, specialiti, produse de patiserie, pesmet, biscuii, napolitane,
dulciuri.
n anul 2007, grupul a fost divizat n 3 firme: Vel Pitar n domeniul panificaiei, apte
Spice n domeniul morritului i VP Magassin n domeniul retailului .n 2007, grupul
Vel Pitar i extinde reeaua de centre de producie i n judeul Dmbovia, n oraul
Trgovite.Obiectul principal de activitate: producerea i comercializarea produselor de
morrit,produselor de panificaie; comercializarea en-gross i en-detail a mrfurilor; prestarea
de servicii.
Simbolul companiei Vel Pitar este nfiarea unui btrn brutar, care trimite cu gndul la
cel care a inspirat, pitarul Curii Domneti din secolul al XIV-lea. Simbol este elementul de
baz prin care identificm compania, sugernd ideea de tradiie. Imaginea btrnului brutar se
regete i pe sigla companiei. Sigla are un design simplu i clasic, coninnd: imaginea
brutarului, numele companiei, precum i sloganul "Cel dinti brutar". Culoarea utilizat
pentru text este albul, pe un fond portocaliu, ceea ce d natere unui contrast care atrage
atenia.
Principalii concureni ai societii ndomeniul pinii i a produselor de panificaie la nivel
naional sunt reprezentai de ctre urmatoarele companii:S.C Boromir S.A, S.C.Dobrogea
S.A,S.C.
Bneasa
S.A, S.C.Moara
Baciu
S.A.
Cluj-Napoca,S.C.Mopan
SA
Suceava,S.C.Compan Trgovite,S.C.Anairo Tg.Jiu, S.C. Gerpen Tg.Jiu, S.C. Pambac
Bacu, S.C. Rostar Bucureti,S.C. Propast Iai, S.C. Galmopan Galai.
Responsabilitate social
De-a lungul aniilor Vel Pitar a derulat mai multe proiecte de responsabilitate social i un
exemplu bun sunt programele educaionale "Ui deschise pentru viitor".Compania Vel Pitar
713
se implic n fiecare ora n campanii de sprijinire campanii a celor nevoiai, oferind produse
i mese calde celor sraci, copiilor din centrele de plasament i btrnilor internai n aziluri.
Analiza SWOT la firma Vel Pitar
Strenght
1)n Romnia ,Vel Pitar este lider pe piaa produselor de panificaie i patiserie avnd o
cot de pia la nivel naional de 15%(piaa de morrit)i de 9% pe piaa de panificaie.
2)Deine o reea de magazine proprii foarte dezvoltate,extinse la nivel naional, ce cuprinde
170 de magazine de specialitate,n judee precum Braov, Iai, Cluj, Galai, Vlcea, Gorj, Olt,
Arge, Dambovia dar i n capital.
3)Vel Pitar are o organizare n 3 direcii i anume producia de produse de
panificaie,retail i distribuia proprie a produselor.
4)Dispune de o ofert diversificat de produse pe panificaie precum pine(simpl,French
Toast),patiserie(cozonac),semipreparate,biscuii,napolitane,deserturi simple i cu crem sau
glazurate,paste,produse de morrit(fin,mlai).
5)Comercializeaz produse sub acelai brandul,ocupndu-se att de producie,promovare i
distribuie.
6)Existena unui site foarte complet si complex(www.velpitar.ro) n care se gsesc toate
informaiile necesare consumatoriilor i celor interesai.
7)Ofer reduceri de pre,promoii i alte avantaje promoionale pentru clieni.Vel Pitar a
realizat o asociere la nivel naional cu compania Unilever,Hochland liderii pieei de margarin
i brnz topit din Romnia.Prima asociere s-a realizat ntre mrcile Delma Sandvis din
partea Unilever i French Toast din partea Vel Pitar.Campania promoional s-a numit
Delma i French Toast i fac sandvisul bun fiind lansat n luna mai 2008,iar clienii aveau
posibilitatea s deguste aceste sandvisuri.n plus,campania a constat ntr-un concurs fiind
comunicat i pe internet,prin intermediul site-ului www.sandvisulperfect.ro precum i prin
bannare afiate pe cele mai vizitate site-uri.Obiectivele promoiei au fost decizia de a veni n
ntmpinarea dorinelor consumatorilor,dar i de a surprinde piaa cu noi aciuni.
8)Vel Pitar a fost primul care a introdus tehnologia Keine Touch n Romnia.Potrivit
specialitilor de la Vel Pitar,tehnologia Keine Touch presupune ca ingredientele s fie
introduse n cuva mixului,cntrite i dozate automat.Dup terminarea proceselor de
premixare i mixare aluatul este descrcat,tot automat,pe o linie tehnologic complet si
urmeaz coacerea i ambalarea produselor (n folie,nchiderea cu clips i punerea n cutii de
carton)care se face tot prin intermediul tehnologiei Keine Touch.
9)Vel Pitar a avut potenial necesar s diversifice gama de produse prin lansarea gamei de
rulade, Roll4Ever,Almadolce i Pain au Laite.
10)Vel Pitar i-a fcut o imagine bun asigurat prin intermediul unei posibiliti constante
de promovare.Vel Pitar a lansat numeroase campanii publicitare pentru produsele sale.Ei sunt
prima companie care a lansat o campanie publicitar pentru pine ,respectiv reclama de la
714
Franch Toast.Aceast campanie a avut n vedere att promovarea numelui de marc Franch
Toast ct i a tehnologiei care st la baza acesteia,Keine Touch.
Weakness
1)Vel Pitar practic preuri peste medie pe anumite segmente.Acest lucru se ntmpl
pentru produsele nou intrate pe pia deoarece trebuie acoperite cheltuielile cu publicitatea i
promovarea acestor produse.
2)Diversificarea gamei de produse mai redus pe sectorul finii n comparaie cu
principalii si competitori Boromir,Dobrogea i Bneasa.
Opportunity
1)Creterea cererii pentru produse de panificaie mai sntoase.Populaia a devenit din ce
n ce mai contient c modul de via sntos este foarte important i de aceea produsele de
panificaie trebuie s corespund anumitor standarde.
2)Posibilitatea de a obine finanri europene pentru creterea capacitiilor de producie
sau pentru mbuntirea tehnologic a firmei.Programul Operaional Sectorial Creterea
Competivitii Economice (POSCCE) finaneaz extinderea capacitii de producie i
modernizarea nteprinderii.
3)Participarea la trguri i expoziii de profil.IndAgra este o expoziie internaional de
echipamente i produse n domeniu agriculturii,zootehniei i alimentaiei.ncepnd din anul
2002 pn n prezent s-au organizat 14 ediii,n cadrul complexului Expoziional Romexpo
Bucureti,avnd un stand atractiv amplasat n pavilionul brutarilor i distribuitorilor de utilaje
de brutrie i distribuitorilor de ingrediente i amelioratori.
4)Listarea la Bursa de Valori Bucureti.O organizaie sub forma societii pe aciuni (SA)
poate s-i vnd un procent din aciuni ctre public printr-o operaiune numit ofert public
de vnzare,derulat cu ajutorul unei societi specializat numit societate de servicii de
Investiii Financiare(SSIF).
Threat
1)Modificri n preferinele alimentare ale consumatorilor.Oferta din ce n ce mai bogat
de alimente,la care se adaug alimentaia raional i preul au determinat consumatorii s
nlocuiasc pinea cu alte produse.n anul 2009,franzela deinea aproximativ 75% din
consumul de pine,n descreterea n ultimii 2 ani,ceea ce a condus la creterea consumului de
specialiti.
2)Scderea puterii de cumprare a populaiei.Romnia a nregistrat cel mai mare declin din
Europa Central i de Est n privina scderii vnzrii de retail i asta din cauza scderii
puterii de cumprare a romnilor ct i a temerilor privind evoluia economiei.
3)Creterea continu a concurenei ce poate veni din mai multe direcii,concurenii direci
sau marile magazine care i-au dezvoltat brutrii proprii.
715
4)Imaginea nefavorabil n rndul consumatorilor a retailerilor care comercializeaz

produsele firmei.Imaginea pe care o firm i-o creaz n mintea celor din jur(n special
clieni)este lucrul
cel mai important.Elementul critic este credibilitatea.Aceasta se
construiete n timp,cu eforturi susinute(relaii publice n loc de publicitate).
Strategii
SO
Analiznd punctele tari i oportunitile avem urmtoarele strategii.
1)Conceperea unei game de produse de panificaie destinat persoanelor ce duc un stil de
via sntos sau cei care sunt alergici la un anumit ingredient,de exemplu pinea fr gluten.
Glutenul este o protein care se gsete n boabele de gru, orz i secar i d consisten
pinii, supelor i sosurilor. Pe ct este de gustos, pe att este de periculos n cazul
bolnavilor care sufer de celiachie (boala celiac sau intolerana la glucoz).
2)Realizarea unui proiect cu finanare european pentru dezvoltarea,monitorizarea i
ntreinerea fabricilor de panificaie Vel Pitar. Cei 7 pai pe care trebuie s-i parcurg orice
antreprenor care dorete s obin finanare din fonduri europene, indiferent de Programul
Operaional pe care aplic:
Completarea cererii de finanare i a anexelor solicitate de Autoritatea de
Management.
Cererea de finanare este transmis Organismului Intermediar/Autoritii de
Management.
Verificarea conformitii administrativ a cererii de finanare.
Verificarea eligibilitii proiectului.
Evaluarea tehnic i financiar a proiectului.
Selectarea proiectului, conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare.
Aprobarea proiectului i semnarea contractului de finanare.
3)Pentru a extinde gama de clieni Vel Pitar particip la trguri i expoziii de profil.
Expoziia care i-a ctigat o poziie de top pe piaa est-european de profil va prezenta, ntrun cadru Business 2 Business, cele mai noi i eficiente idei de afaceri pentru antreprenorii i
specialitii din brutrii, patiserii, cofetrii i alte uniti din domeniu.
Specialitii i antreprenorii care dein sau doresc s demareze afaceri n domeniile panificaiei,
cofetriei i alimentaiei publice sunt ateptai la aceast expoziie.
WO
1)Elaborarea unor produse pentru diferite nivele de pre. Strategia preurilor joase este cea
mai utilizat att de ctre compania Vel Pitar , n special pentru pine i produsele de
panificaie. Opiunea companiilor pentru aceast strategie se justific datorit elasticitii
cererii n raport cu preul i datorit faptului c ajut la atingerea unuia dintre obiectivele
politicii de pre menionate anterior, i anume, consolidarea poziiei pe piaa totui n cazul
produselor de panificaie, preul acestora fiind influenat mult de evoluia preului materiei
prime.
716
2)Creterea cotei de pia prin atragerea unor noi utilizatori,de exemplu prin lansarea
minirulourilor ambalate Roll4Ever.Datorit acestui fapt Vel Pitar i-a mrit cota de pia prin
atragerea segmentului tnr de consumatori.
3)Pentru a face fa concurenei Vel Pitar trebuie s ii diversifice gama de produse de tip
paste. La ora actual, gama de paste finoase, a companiei Vel Pitar, denumit Thalia,
conine doar fidea, macaroane lungi, tiei i spaghette. n plus, o analiz realizat de Ziarul
Financiar referitoare la obiceiurile de consum ale romnilor n comparatie cu alti locuitori ai
celorlalte state din UE subliniaz faptul c piaa pastelor finoase a nregistrat creteri
vizibile, depind, mpreun cu piaa pinii feliate, 35 milioane de Euro i nregistrnd vnzari
volumice de aproximativ 28 de mii de tone. Mai mult, Ziarul Financiar preconizeaz c
aceast pia va continua trendul ascendent, dei n prezent consumul de paste finoase pe cap
de locuitor, n Romnia, se afl cu mult sub media european. n acest context propunem
introducerea unor sortimente noi precum Thalia fusilli, Thalia penne sau Thalia foi de
lasagna.
ST
1)Vel Pitar are un avantaj n faa concureniilor prin tehnologia avansat pe care o utilizeaz
i anume Keine Touch.Este vorba de cea mai modern tehnologie care a impus un nou standard
n domeniul panificaiei.Prin aceast tehnologie producia i ambalarea se realizeaz prin
intermediul unor instalaii automate,n condiii de igien perfect.
2)Vel Pitar i actualizeaz continu site-ul pentru ca cei interesai s aib informaii de
actualitate pentru a avea o imagine de ansamblu asupra firmei. Orice companie care se
respect nu trebuie s piard din vedere importana sitului Internet pentru promovarea
imaginii i a produselor sale i pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa ntr-un
mod rapid informaii despre companie. Din aceast perspectiv, situl www.velpitar.ro este
unul complex, complet, util din punct de vedere al informaiilor despre companie, produse,
promoii, locaii.
3)Vel Pitar ncearc s-i creeze o imagine ct mai bun n rndul consumatoriilor prin
seriozitate i respect fa de clienii si dar i prin promovare,reduceri.
WT
1)Vel Pitar practic preuri favorabile clieniilor(excepie fac preurile la produsele noi) i
defavorabile concureniilor.Am observat c S.C. Vel Pitar ncearc s introduc politici de
pre ct mai convenabile pentru clieni, fie ei consumatorii finali, sau clienii engros. n acest
sens, compania are preuri joase pentru pine, produsele de panificaie proaspete i cele de
morrit i preuri mai ridicate pentru produsele nou intrate pe piaa, cnd concurena nu este
mare.
2)Vel Pitar ncearc s gseasc soluia potrivit pentru ca preurile la produsele noi s fie
acceptabil dar firma s poat s-i acopere toate cheltuielile cu promovarea.Propun adoptarea
unei politicii de preuri reduse la intrarea pe pia a unor produse noi pentru a contribui la
creterea popularitii acestora nc de la nceput.Preuri joase, fac produsul mai atractiv i
accesibil mai multor clieni. n cazul n care acest produs este preferat, clienii l vor cumpra
i dup ce preul va crete puin.
717
3)Vel Pitar ncearc s reduc ameninrile concureniale pe segmentul patiserie prin

dezvoltarea unei game de produse potrivit fiecrui om,cum ar fi pinicile cu lapte Pain au
Lait.
III Concluzii
Grupul Vel Pitar deine 12 fab de panificaie,specialiti de panificaie, biscuii, napolitane,
uniti de morrit,cu o reea proprie de 157 de spaii comerciale n marile orae din
Romnia,4600 de angajai,peste 2 milioane de clieni zilnic.Lunar,n medie,sunt produse
aproximativ 10.000 tone panificaie,300 tone biscuii i napolitane i 14.000 tone produse de
morrit.
Pieele de desfacere ale produselor Vel Pitar sunt: judeul Vlcea cu o pondere de 80% din
totalul vnzrilor societii. Vnzrile se realizeaz att prin reeaua proprie de vnzare a
societii (19 magazine) ct i prin vnzrile realizate ctre clienii - persoane juridice pe baz
de contracte, sucursala Bucureti deine 27 magazine proprii, judeul Cluj are o reea de 11
magazine Vel Pitar, Piteti i Trgu Jiu dein fiecare cte 14 puncte de desfacere Vel
Pitar, oraul Braov deine 18 magazine Vel Pitar, locaiile Giurgiu i Iai reprezint o
oportunitate pentru extinderea Vel Pitar, n prezent existnd doar 6, respectiv 7 magazine
marca Vel Pitar n aceste orae, iar oraul Tecuci pune la dispoziia clienilor un numr de 12
puncte de desfacere Vel Pitar.
Preocupat de creterea calitii produselor sale,conducerea de top de la Vel Pitar
recunoate c numai prin o aprovizionare permanent cu materii prime i materiale auxiliare
de cea mai bun calitate, prin investiie tehnologic modern i poate consolida i extinde
piaa de desfacere.
Printr-o ndelungate i bune colaborri cu furnizorii, aprovizionarea cu materii prime se face
ntr-un ritm constant fr riscuri pentru procesului tehnologic de producie al companiei.
Totui,chiar dac Vel Pitar este lider pe piaa de panificaie nu a fost ocolit de
probleme.Vel Pitar a eliminat n mai puin de doi ani pe toi cei 27.000 de mici acionari prin
majorri i divizri succesive ale capitalului social.Vel Pitar a fost redenumit apte Spice
dup divizare,dar nu pentru mult timp.Imediat,capitalul social sufer o majorare de la
7.045.225 la 17.304.147 iar structura acionariatului la fel:Broadhust urc de la 81,68% la
94,4%.n 2008,apte Spice sufer o divizare n urma cruia Brodhurst urc la 99,78% iar
ceilali acionari rmn cu 0,22%.
n concluzie,nici o companie pe parcursul existenei ei nu are un traseu lipsit de obstacole.
718
Bibliografie
1.Bacanu, Bogdan., Management Strategic.Teora,Brasov,1997.
2.Bacanu ,Bogdan.,Tehnici de analiza in managementul strategic.Polirom,Iai,2007.
3.Bacanu, Bogdan.,Practici de management strategic.Polirom,Iai,2006.
4.www.mmediu.ro/organizare/upp/manuale_ghiduri/manual_metode_planificare_politici_pub
lice_evaluare_impact.pdf -Analiza SWOT,pag.35
5.www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/brosura_planificare_strategic
a.pdf-Analiza SWOT,pp.20-21
6. wwww.forlearn.jrc.ec.europa.eu/guide/2_scoping/meth_swot-analysis.htm
7.www. articles.bplans.com/how-to-perform-swot-analysis
8. www.businessnewsdaily.com/4245-swot-analysis.html
9. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
10)www.velpitar.ro
719
COMENTARII
Observaii generale
Structura studiului prezint o proporionalitate echilibrat, ntre teorie i partea practic.
Firma vizat are o relativ transparen care favorizeaz studiul.
Bibliografia general arat c a existat un efort de colectare a unor informaii diferite fa
de cele din cursurile obinuite, dar i adaptarea reetelor de manual.
Partea de teorie relev o documentare diferit fa de cea uzual de manual. Totui exist
o relativ expunere la prezentrile de popularizare ale instrumentului, cu o latur comercial
care deformeaz abordrile consistente.
Prezentarea firmei se face pe o pagin, insistnd-se asupra aranjamentelor legate de
acionariat. Partea zis de responsabilitate social reprezint un apendice inutil.
Analiza SWOT se concretizeaz n liste pentru elementele celor patru categorii
conceptuale, ca i pentru cele patru categorii de strategii posibile.
Observaii punctuale
1. Explicaiile legate de elementele SWOT, sub forma unor liste cu detalii, sunt relativ
debalansate n favoarea aspectelor tehnice i comerciale. Astfel sunt devalorizate
consideraiile economice i strategice.
2. Tendina de minimalizare a aspectelor strategice este asociat i listei de strategii
posibile.
3. Efectul combinat al focalizrii de tipul menionat este o relativ pierdere de
consisten a instrumentului folosit.
4. Concluziile se pstreaz pe o linie previzibil, trasat cu abordarea de tipul menionat.
Altfel spus, apare o diluare a substanei acestora i se vireaz spre generaliti, chiar
dac sunt marcate de elemente cantitative. Ultima fraz se dorete o concluzie a
concluziilor, marcnd ideea de nemplinire a acestei etape a lucrrii.
720
II.2.4.8. Analiza SWOT: Albacher
Universitatea Transilviania din Braov

Specializarea Management
Analiza SWOT
a Fabricii de bere ALBACHER Sebe.
Student: .
Anul :III
-Brasov, 20.-
721
CUPRINS:
Introducere. ..................................................................................................................................... 723

Capitolul 1. Consideraii teoretice. ................................................................................................... 723
Capitolul 2. Prezentarea Fabricii de bere Sebe parte a SC Romaqua Group Borsec. ......................... 724
2.1. Scurt istoric al Romaqua Group. ............................................................................................ 724
2.2. Prezentare Fabrica de bere Albacher membr a Romaqua Group Borsec............................... 725
Capitolul 3. Analiza SWOT a Fabricii de bere ALBACHER Sebe. ........................................................ 725
3.1. Profilul organizaiei. .............................................................................................................. 725
3.2. Identificarea factorilor de mediu. .......................................................................................... 726
3.3. Evaluarea factorilor de mediu................................................................................................ 728
3.4. Formularea soluiilor strategice. ............................................................................................ 730
4. Concluzii. ..................................................................................................................................... 733
Bibliografie : .................................................................................................................................... 734
722
Introducere.
n lucrarea sa clasic din 1916 Administration industrielle et general, Henry Fayol
considera planificarea strategic drept funcia managerial cea mai important. Calitatea
deciziilor strategice ale managementului de vrf depinde de validitatea nelegerii de ctre
personalul din managementul organizaiei a valorilor i ameninrilor mediului intern i
extern.
De multe ori informaia intern critic despre o organizaie este att de fragmentat n
interiorul ei nct nici mcar directorul CEO nu posed un tablou complet despre aceasta.
Acest lucru duce la ntrzierea deciziei sau luarea unei decizii eronate.
Analiza SWOT este un instrument managerial care colecteaz i organizeaz aceast
informaie critic permind managerilor s acioneze proactiv, s apere i s promoveze
interesele organizaiei cu succese mai bune.
Analiza SWOT este una dintre cele mai importante instrumente de planificare
strategic utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii.
Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca un instrument de analiz strategic ci i
ca o abordare procesual a unei strategii.
Capitolul 1. Consideraii teoretice.

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare fcut ntre anii 1960 i
1970 la Stanford Research Institute din SUA condus de Robert Stewart, din echip mai facnd
parte Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Berger Lie i Humphrey Albert. Cercetarea a fost
fundamentat pe companiile din Fortune 500,,pentru a afla ce nu a mers bine n sistemul de
planificare i pentru a creea un nou sistem de management. Pentru alctuirea metodologiei au
fost intervievai manageri de la 1100 companii i organizaii, interviu realizat prin utilizarea
unui chestionar care coninea 250 de itemuri la care au rspuns aproximativ 5000 de directori
CEO sau ali manageri principali.
Analiza SWOT este o tehnic bazat pe listare. Managerii ncep prin identificarea
forelor i slbiciunilor curente ale organizaiei i a oportunitilor i ameninrilor viitoare pe
care ei le percep n mediul nconjurtor acesteia. De altfel termenul SWOT este un acronim
provenind de la iniialele a patru cuvinte care provin din limba englez:
STRENGHTS punctele forte ale organizaiei;
WEAKNEASSES slbiciunile organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate;
OPORTUNITIES oportunitile sau cile pe care pot fi avansate interesele
organizaiei;
THREATS ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei.
Abordarea pe baza analizei SWOT nseamn parcurgerea unui numr de etape care
concretizeaz o modificare a organizaiei. Parcurgerea acestor etape se finalizeaz cu
realizarea planurilor de transpunere n practic.
Prima etap o reprezint stabilirea profilului organizaiei (tip de activitate, zon
geografic, situaie concurenial, orientare a managementului).
A doua etap o reprezint identificarea i evaluarea factorilor de mediu.
Weihrich (1990) grupa aceti factori n ase categorii : economici, sociali i politici,
demografici, comerciali i concureniali, producie i tehnologici i ali factori.
723
A treia etap o reprezint elaborarea unei previziuni, evaluarea perspectivelor de

viitor.
A patra etap este reprezentat de efectuarea unui audit al forelor i slbiciunilor. n
1989 Stevenson n lucrarea Evaluating strengths and weakneasses pornind de la opiniile a
50 de manageri despre punctele forte i cele slabe ale companiilor lor a concluzionat c
acestea se refer n principal la: organizaie (structura organizatoric, management, cultur
organizaional, sistem de control, sistem de planificare), personal (atitudine, abiliti,
experien), marketing, producie ( cercetare, dezvoltare, faciliti de producie), finane .
A cincea etap este cea a enunrii soluiilor strategice. Dac factorii interni i externi
se divizeaz n cte dou grupe distincte, atunci acestea se pot combina n patru moduri care
sugereaz patru categorii de strategii :
1. Strategiile SO utilizeaz forele pentru a putea profita de oportuniti. Acestea sunt
strategii agresive care urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.
2. Strategiile ST care utilizeaz forele pentru a reduce ameninarea unor situaii
nefavorabile. Acestea se materializeaz n strategii de diversificare.
3. Strategiile WO care utilizeaz oportunitile pentru a evita slbiciunile. Acestea
sunt strategii de reorientare.
4. Strategii WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n
care slbiciunile organizaiei sunt preponderente. Acestea sunt strategii defensive.
Dup ce aceste strategii au fost formulate urmeaz cea de-a asea etap, cea a alegerii
strategiilor. Ultima etap este cea n care se pregtesc planurile de aplicare a acestor strategii.
Toate formele particulare ale analizei SWOT au la baz unul din cele dou modele :
- modelul calitativ care const n realizarea unor liste de elemente cu anumite
caracteristici, care permite o utilizare mai rapid i mai intuitiv, specific micilor organizaii;
- modelul cantitativ care const n utilizarea unui sistem de scoruri pentru elementele
mediului intern i extern, din agregarea crora va rezulta o pereche de coordonate ce va
determina poziia firmei ntr-un spaiu al posibilelor combinaii strategice. Acest model este
recomandat n cazul unui proces decizional de grup, specific marilor organizaii.
Pentru ca aceast analiz s fie utilizat mai eficient este necesar s se cunoasc
limitrile acesteia att de ordin teoretic, ct i de ordin practic.
Capitolul 2. Prezentarea Fabricii de bere Sebe parte a SC Romaqua Group

Borsec.
2.1. Scurt istoric al Romaqua Group.

ROMAQUA GROUP SA este o companie nfiinat n Romnia n anul 1998, cnd
APEMIN Borsec se privatizeaz cu acionar majoritar COMCHIM, iar fosta ntreprindere de
stat APEMIN Borsec se transform n Compania privat ROMAQUA GROUP SA Borsec,
avnd ca obiect de activitate mbutelierea apei minerale naturale, natural carbogazoase n
butelii PET i sticl n cadrul Fabricii Regina Apelor Minerale din Borsec.
724
Societatea se organizeaz i funcioneaz ca societate pe aciuni conform cu actul

constitutiv. Romaqua este deinut n proporie de 98% de Romaqua Holdings, principalul
acionar fiind omul de afaceri Octavian Creu.
Dinamica afacerilor Romaqua a venit pe fondul creterii vnzrilor de ap mineral i
buturi rcoritoare, dar i intrrii pe piaa berii, cu brandul Albacher.
Grupul Romaqua este controlat de Octavian Creu, care este acionarul majoritar al
grupului, cu o participaie de 60%. Preedintele firmei Octavian Creu i vicepreedintele
Nicolae Palfi dein mpreun 90% din aciunile grupului, restul fiind mprit ntre mai multe
persoane, printre care i angajai ai Romaqua. Din 1998 i pn n prezent, grupul Romaqua a
investit n tehnologii i echipamente de vrf la nivel mondial peste 190 milioane euro. Piaa
principal de desfacere a produselor din portofoliu este cea intern utilizndu-se o reea de
distribuie bine format, cu acoperire naional. n prezent, tehnologiile ROMAQUA pentru
producia de ambalaje PET i mbuteliere se formeaz din 21 linii complete, avnd o
capacitate total de mbuteliere de peste un miliard de litri/ an.
2.2. Prezentare Fabrica de bere Albacher membr a Romaqua

Group Borsec.
Fabrica de bere de la Sebe a fost inaugurat n luna mai 2008. Construcia fabricii a
nceput n iulie 2007, pe un teren de 25 de hectare. nvestiia iniial a fost de 140 milioane de
lei, n ultimii ani fiind investii n total peste 200 de milioane de lei. Capacitatea de producie
a fabricii a fost la nceput de un milion de hectolitri, n prezent aceast fiind de 1,4 milioane
hectolitri de bere. n 2008 n fabric lucrau 235 de angajai. n 2013 numrul acestora a ajuns
la 270. Albacher a fost primul brand de bere produs la fabrica din Sebe - Lancrm, ulterior
fiind lansate brandurile Dorfer i Muhlbacher.
Potrivit unor date interne, cel mai vndut sortiment de bere, Albacher, a deinut o cot
de pia de 9.4 la sut n perioada decembrie 2012 - ianuarie 2013.
Activitatea fabricii de la Sebe se desfoar prin intermediul unui punct de lucru al
companiei Romaqua Group Borsec. Ultimele date fiscale disponibile, din anul 2011, indic o
cifr de afaceri de 541 de milioane de lei i pierderi de peste 11 milioane de lei. La cinci ani
de la inaugurare, fabrica de bere Albacher din Sebe Lancrm reprezint una dintre cele mai
mari investiii din Alba, n industria alimentar. Cifrele companiei Romaqua Group indic o
valoare a investiiilor de 200 de milioane de lei (aproape 50 de milioane de euro).
Capitolul 3. Analiza SWOT a Fabricii de bere ALBACHER Sebe.

3.1. Profilul organizaiei.
Fabrica de bere Albacher Sebe este membr a Companiei Romaqua Group Borsec,
deinut n proporie de 90% de Octavian Creu i Nicolae Palfi, se numr printer puinii
productori romni care rezist pe o pia dominat de nume internaionale precum Heineken,
SABMiller ( Ursus) sau Bergenbier.
n cadrul Romaqua Group berea contribuie n proporie de 35% la ncasrile
companiei, situndu-se pe locul al doilea ntr-un clasament al contribuiei la ncasrile
companiei, pe primul loc aflndu-se apele minerale cu o pondere de 50% ( brandurile Borsec,
Stnceni i Aquatique).
725
Compania utilizeaz analiza SWOT pentru a defini un comportament strategic care s

corespund dorinei acionarilor majoritari de mrire a capacitii de producie a fabricii de
bere n anul 2014, care s contribuie la mbuntirea cifrei de afaceri i la consolidarea
poziiei pe pia pentru a face fa accenturii concurenei.
Fabrica de bere Albacher este poziionat n centrul rii n localitatea Lancrm, oraul
Sebe, judeul Alba, locaia fiind aleas astfel datorit apropierii de jonciunea de autostrzi
Ortie-Sibiu i Sebe-Turda.
Fabrica produce i mbuteliaz mrcile de bere Albacher, Dorfer i Mulbacher. Marca
principal a firmei, Albacher, se mbuteliaz la PET, sticl i doze. Tot aici se produce i
mbuteliaz ncepnd din anul 2013 bututra rcoritoare carbogazoas energizant Elektrik n
PET.
Piaa de desfacere a produselor este cea intern , pe ntreg teriroriul rii, utilizndu-se
o reea de distribuie bine format, cu acoperire naional.
Romnia a ajuns n ultimii 15 ani s aib doar 20 de fabrici de bere, dup ce n 1994
existau 125 de uniti de producie. Cel mai nefast an pentru industria berii a fost 2010 cnd
fabricile din Haeg (deinut de Heineken), Blaj (Bergenbier) i Cluj (Ursus Breweries) i-au
oprit producia. Printre companiile locale de bere care mai dein uniti de producie se
numr Bermas Suceava, Martens Galai i Albrau (Bacu). Industria berii genereaz direct i
indirect 76.000 de locuri de munc, 98,4% din berea consumat n Romnia provine din
producia intern.
Orientarea managementului cu privire la situaia viitoare a firmei rezult din
angajamentul managementului de vrf , aa cum reiese din Manualul de Management
Integrat :Consolidarea poziiei pe piaa de profil, prin mbuntirea imaginii firmei n
condiiile unei piee dinamice, dificile i n prezena unui sistem concurenial activ.
3.2. Identificarea factorilor de mediu.
Cei mai importani factori economici sunt creterea economiei naionale, consumul
privat i creterea preurilor de consum.
Creterea economiei naionale a fost conform INS de 2,7% n primele nou luni ale
anului 2013. Guvernul, Comisia European i Fondul Monetar Internaional estimeaz o
cretere economic de 2,2% pentru acest an i de 2,1-2,2% n anul 2014. Creterea economic
este bazat mai mult pe cererea extern dect pe consum intern i investiii. Consumul privat a
cunoscut un declin de 0,3%, evoluie determinat de deteriorarea condiiilor de pe piaa forei
de munc, contracia creditrii i persistena ratei inflaiei la un nivel ridicat. n luna iunie
2013 rata inflaiei a ajuns la nivelul de 5,37%, creterea preurior de consum a fost de 2,07%
cu 0,42 puncte procentuale fa de primul semestru al anului 2012. Preurile produselor
alimentare a crescut la sfritul primului semestru din 2013 cu 1,52% mai mult dect la
sfritul anului 2012. Toate acestea reprezint o ameninare pentru firm deoarece cumulate
ele duc la o scdere a puterii de cumprare a romnilor i deci la o ncetinire a consumului.
O alt ameninare a mediului extern o reprezint scderea consumului de bere cu 8%
n primele opt luni ale anului 2013, fa de anul 2012, fapt care a adus piaa la cel mai mic
nivel dup anul 2008. n contextul unei puteri de cumprare nc fragile a romnilor,
presiunea fiscal sporit asupra productorilor de bere ca urmare a creterii nivelului accizei
la nceputul anului 2013 i-a pus puternic amprenta asupra trendului pieei. n plus nceputul
anului 2014 anun o noua cretere a accizei la bere. Veniturile sczute ale romnilor se
reflect ns inclusiv n accesibilitatea relativ sczut a unor produse precum berea. Astfel, n
Romnia, berea este de peste 3,7 ori mai puin accesibil romnilor dect media european.
Toate acestea pot face ca romnii s prefere produsele de substituie cum ar fi apa mineral,
sucurile carbogazoase sau alte buturi alcoolice mai ieftine dar de calitate ndoielnic.
726
Datele statistice reflect c romnii prefer berea i nu sunt influenai de campanile

negative legate de acest produs cea ce reprezint o oportunitate pentru firm.
O alt oportunitate a mediului extern o reprezint creterea interesului agricultorilor
locali pentru cultivarea hameiului ceea ce ar putea duce la o reorientare a firmei cu privire la
politica de aprovizionare.
La nivel intern un punct tare al fabricii l reprezint investiiile fcute de Grupul
Romaqua care pn n 2013 au nsemnat 200 de milioane de Lei, care au permis dezvoltarea
att din punct de vedere tehnologic ct i din punct de vedere al calitii produselor.
Din punct de vedere tehnologic se evideniaz faptul c Romaqua se aliniaz la
standardele occidentale de performan tehnic, productivitate i caliatate. Fabrica de bere
Albacher a avut parte de investiii de peste 10 milioane de euro n anul 2012 pentru mrirea
capacitii de producie ceea ce a nsemnat o nou linie de mbuteliere care permite o
producie de aproximativ 1,4 milioane de hectolitri pe an, adic 400 de tone pe zi.
Un alt punct tare l reprezint dreptul de proprietate al terenului pe care este construit
fabrica, fapt ce creaz oportuniti de dezvoltare din punct de vedere al infrastructurii.
Un punct slab l reprezint lipsa de experien a managerilor. Majoritatea acestora au
fost cooptai direct de pe bncile facultilor i au fost iniiai n tainele produciei de bere de
Directorul de producie, domnul inginer imonfi Arpad, un berar cu experien de 30 de ani n
domeniu. Acest lucru a dus la luarea unor decizii strategice eronate care au generat pierderi
semnificative.
Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitri, muncitori etc. era la
pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar
cunotinte teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti
similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunt cu stereotipia, conservatorismul sau
plafonarea profesional. nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de
urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de
laborator, laborator dotat i el cu aparatura modern la acea dat. Aceast dotare bun nc din
start a laboratorului a dat posibilitatea s se ntocmeasc diagrame de fabricaie pe criterii
tiinifice.
Fabrica de bere de la Sebe concureaz pe segmentul mrcilor mainstream cu marca
Albacher i pe segmentul economic cu mrcile Dorfer i Mulbacher. Concurenii principali pe
aceste segmente sunt pe segmentul mainstream Ursus Breweries cu mrcile Timioreana i
Stejar, Inbev cu marca Bergenbier, productorul olandez Heineken cu Golden Brau i URBB
cu marca Holsten. Pe segmentul economic principalii concureni sunt: Ursus Breweries cu
mrcile Azuga i Ciuca, Inbev cu marca Noroc, Heineken cu mrcile Gambrinus, Newmarkt
i Bucegi, URBB cu Skol i European Drinks cu marca Burger.
Competiia este acerb, ea ncepnd la nivelul inovaiei de produs i publicitate i
terminndu-se la nivelul consumatorului final.
Un punct slab al firmei este reprezentat de poziia fa de concuren, ntr-un
clasament al mrcilor cele mai vndute n Romnia, Albacher situndu-se pe locul patru, dup
Timioreana, Golden Brau i Bergenbier, dar naintea mrcii Skol care este pe locul cinci
( analiz a Ziarului Financiar pe baza datelor firmei de cercetare Canadean).
Sistemul Romaqua nseamn i o relaie special de furnizare legat de materia prim
a produsului : mal, hamei, mlai, drojdie. Acestea provin n mare parte din strintate, dar o
mic parte provine i din interior de la micii productori de pe piaa local.
Malul provine din Ungaria de la furnizorul BOORTMALT, din Slovacia de la
furnizorul OSIVO i din Romnia ,Satu Mare de la furnizorul MALTBERG.
Mlaiul provine din Ungaria de la furnizorul HAJDU MILL i Galai de la furnizorul
COMBAVIPOR.
727
Mlaiul i malul se transport n cisterne i apoi sunt depozitate n cele opt silozuri de
care fabrica dispune.
Hameiul provine de la furnizorul MORAGROIND din Sighioara i din Germania.
Acesta vine ambalat n pungi care la rndul lor sunt ambalate n cutii de carton.
Drojdia provine din Germania de la WEINSTEPHAN, sub form de cultur pur ,care
se multiplic n secia de propagare drojdie . Drojdia este furnizat n slopuri ( eprubete),
dintr-o singur eprubet prin multiplicare se obin 60 hectolitri de drojdie.
Abalajul, reprezentat de PET-uri i dozele de aluminiu provin de la Fabrica de
preforme, pe care grupul Romaqua o deine n Bucureti, ceea ce ofer un avantaj fa de
competitori pentru c se reduce costul de producie al produsului finit.
Consumatorul direct l reprezint entitatea care vinde butura consumatorului final.
Firma are o colaborare foarte bun cu marile reele de magazine. Produsul final, berea, este
comercializat n sistemele Retail i Horeca, proporia fiind de 70% pentru retail i 30% pentru
Horeca. Din marile magazine produsul final ajunge n magazine mai mici i n chiocuri.
Produsele de substituie sunt reprezentate n sens larg de buturi n general( ap,
rcoritoare). n sens restrns de buturile alcoolice (vin, spirtoase,etc.). Produsele de
substituie constituie o concuren direct pentru bere, limitnd profiturile ce pot fi obinute.
Nevoia i interesul pentru profit, determin firma s cerceteze i s asimileze n permanen
produse noi care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare.
3.3. Evaluarea factorilor de mediu.
Analiza mediului extern i a acelui intern este important pentru identificarea i evaluarea
factorilor care completeaz listele de fore, slbiciuni, oportuniti i ameninri. Pe baza acestor
liste se vor formula strategiile care vor trebui implementate pentru atingerea obiectivelor
viitoare ale firmei.
Puncte tari:
a)
b)
c)
d)
Societatea este cu capital 100% autohton ceea ce asigur fondurile necesare

pentru investiii mai ales n tehnologii noi. Din 2008 i pn n prezent Romaqua
a investit peste 200 de milioane de Lei (aproximativ 50 de milioane de Euro),
fabrica deinnd acum trei linii de mbuteliere foarte performante care au o
capacitate de mbuteliere de 60.000 de litri pe or (40.000 de litri pe or pentru
ambalajul de sticl i 20.000 de litri pe or pentru doze).
Creterea continu a cotei de pia a firmei cu marca Albacher. n 2009 la un an
de la lansare cota de pia a fost de 5,3%, cerscnd n 2010 la 6,2%, ajungnd n
2012 la 9,4 %, aceasta deinnd poziia a patra pe piaa berii( date interne
Albacher).
Ambalajul OxyProof, un alt punct forte al firmei, este o inovaie tehnologic ce
include att dopul ct i materialul PET, garanteaz prospeimea produsului
pentru mai mult timp. Integritatea berii este asigurat prin guleraul special
aplicat pe gtul sticlei. Un alt aspect important legat de sntatea consumatorului
l reprezint folia de protecie din aluminiu aplicat pe doza de bere, protecie
important deoarece au fost nregistrate decese, conform presei internaionale, din
cauza bacteriei Leptospira care se gsete pe capacele unor doze.
Preurile favorabile ale produselor creaz firmei o imagine favorabil care o
situeaz printre liderii pe pia. De altfel i apropiata cretere a accizei la
produsele alcoolice va avea o foarte mic influen asupra atractivitii
728
e)
f)
produsului din punct de vedere al costului, deoarece preul va rmne i dup

accizare mai avantajos dect al celorlalte mrci concurente pe segmentele
mainstream i economic al pieei berii.
Colaborarea foarte bun cu reelele mari de magazine, n ceea ce privete
distribuia. Firma dispune i de patru divizii proprii de distribuie, dintre care
dou la Bucureti, ora n care nu se mai apeleaz la parteneri de distribuie.
Legturile puternice cu Germania, lucru care se vede i n rezonana nemeasc a
brandului Albacher. Reeta Albacher a fost creat cu suportul unor profesori de la
Academia de Bere din Munchen, ea nefiind modificat anterior introducerii
produsului pe pia. De asemenea firma acord o importan deosebit pregtirii
profesionale a angajailor, trimind n fiecare an oameni la training-uri la
Academia de Bere.
Puncte slabe:
a) Luarea unor decizii strategice care au dunat performanelor firmei. Astfel la nceputul
anului 2013 s-a luat decizia fabricrii produsului Albacher Radler, o bere slab
alcoolizat i combinat cu concentrat de lmie, decizie luat pentru a face fa
concurenei puternice mai ales n sezonul de var. Managementul a dorit o
diversificare fa de ceilali competitori i a decis mbutelierea acestui produs n PETuri de doi litri. Aceast decizie s-a dovedit a fi una nefast pentru c produsul nu a
avut cerere pe pia i astfel fabrica a rmas cu stocuri immense din acest produs care
genereaz costuri mari de depozitare. Mai exist i riscul ieirii stocului din termenul
de garanie ceea ce ar genera pierderi importante prin nevalorificarea acestuia.
b) Lipsa de experien n domeniu a managerilor , avnd n vedere c fabrica produce de
doar patru ani, iar majoritatea acestora sunt foarte tineri, recrutai direct de pe bncile
facultilor, fr o minim experien n spate.
c) Lipsa surselor proprii de ap, ceea ce face influeneaz costul de producie acesta fiind
influenat de fluctuaia de pre a acestei resurse.
d) Vnzri sczute n anotimpul rece deoarece berea este o butur slab alcoolic de
sezon.
e) Meninerea unui nomenclator de produse neadecvat (prea ngust sau prea larg).
Portofoliul de produse al Fabricii conine marca mainstream Albacher, cu derivatele
Albacher Winter, Albacher Easter i Albacher Radler, mrcile Mulbacher i Dorfer pe
segmental economic i butura carbogazoas energizant Giusto Elektrik. Dintre
acestea Albacher Radler i Giusto Elektrik au avut o dezvoltare ineficient aducnd
pierderi importante din punct de vedere economic.
Oportuniti:
a) Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse, fie prin sortimente
noi de produse , fie prin produse derivate : drojdie de bere, sucuri naturale.
b) Podgoriile dein o mic parte din totalul terenurilor agricole n zona Ardealului, iar
cantitatea de vin care se produce este cu mult mai mic fa de alte zone geografice ale
rii.
c) Creterea interesului agricultorilor din zon pentru cultivarea hameiului, unul din
ingredientele principale din componena berii.
d) Existena cererii pe piee externe tiut fiind faptul c exist importante comuniti de
romni n unele ri din UE. Fabrica a exportat pn acum doar pentru imagine n
Germania, Spania i Italia.
729
e) Manifestarea unei stri de stagnare sau chiar de regres la firmele concurente.

Heineken,al treilea mare juctor lanivel mondial, a avut scderi de vnzri n Romnia
n prima jumtate a anului. Ursus Breweries a nchis fabrica de bere de la Cluj,
Heineken a nchis fabrica de la Haeg, iar Bergenbier pe cea de la Blaj.
f) Posibilitatea construirii unei fabrici de ambalaje n propria curte, mai ales c Fabrica
deine titlu de proprietate asupra terenului de 45 de hectare pe suprafaa cruia este
construit, teren care a fost cumprat n anul 2007 de la autoritile locale. n plus mai
exist semnale c Romaqua vrea s mute Fabrica de preforme din Bucureti i s
vnd terenul de 2 hectare pe care este amplasat, datorit imensului potenial
imobiliar al zonei.
Ameninri:
a) Presiunea tot mai mare a concurenei,a mrcilor de bere din import : Tuborg,
Carlsberg, Beks, Heineken, care sunt primele n topul preferinelor consumatorilor de
bere din Romnia.
b) Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda Euro care pot s duc la scderea Cifrei
de Afaceri, avnd n vedere c cea mai mare parte a materiei prime folosite este din
import.
c) Msurile fiscale anunate de Guvernul Romniei pentru anul 2014, anunata
modificare a accizei prin ajustarea cu media anual a indicelui preurilor de consum
care vor micora i mai mult puterea de cumprare.
d) Scderea accentuat a consumului de bere manifestat i n primele opt luni ale acestui
an, cnd consumul de bere a nregistrat o scdere cu 8% fa de aceeai perioad a
anului trecut. Puterea de cumprare sczut plus presiunea fiscal crescnd asupra
productorilor de bere prin mrirea accizei au dus la un trend negativ al industriei de
bere.
e) Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor, care pot apela la produse
de substituie mai ieftine dar mai slabe din punct de vedere calitativ.
3.4. Formularea soluiilor strategice.
Analiza corelat a acestor liste de factori duce la stabilirea strategiilor viitoare ale
societii pe care managementul le-ar putea aplica pentru atingerea obiectivelor viitoare.
Strategii SO :
1. Dezvoltarea capacitii de producie prin investiii n tehnologie de ultim generaie
care s permit creterea de la 1,4 milioane de hectolitri pe an ct este acum la 2
milioane de hectolitri n anul 2014. Acionarul Nicolae Palfi prevede c pentru a se
realiza acest obiectiv este necesar o investiie de 10-15 milioane de Lei.
2. Meninerea i chiar creterea cotei de pia prin introducerea de produse noi cum ar fi
berea fr alcool i berea neagr.
3. Construirea unei Fabrici de ambalaje pe terenul pe care societatea l deine sau
fuzionarea cu Fabrica de preforme de la Bucureti prin mutarea capacitii de
producie a acesteia n Sebe.
4. Promovarea intens i atacarea agresiv a zonelor geografice unde competitorii au
manifestat stri de stagnare sau de regres.
730
5. Creterea exporturilor pe pieele din Spania i Italia unde sunt comuniti importante
de romni i folosirea mai accentuat a legturilor cu Germania pentru promovarea
produselor pe piaa german.
Strategii ST :
1) Folosirea capacitilor de producie existente pentru introducerea pe pia de noi
produse cum ar fi sucurile, sau noi sortimente de bere pentru a contracara presiunea
competitorilor i schimbarea comportamentului consumatorilor.
2) Reducerea efectelor fluctuaiilor ratei de schimb prin ncheierea de parteneriate cu
asociaiile agricole din zon pentru achiziionarea hameiului i mlaiului de la acetia.
3) Rezistena n faa concurenei prin dezvoltarea tehnologiei i prin dezvoltarea
departamentului cercetare-dezvoltare care s amplifice politica de inovare n domeniul
snii consumatorului.
4) Dezvoltarea reelelor de distribuie proprie pentru a diminua presiunile la care pot fi
supui din partea partenerilor n desfacere.
Strategii WO:
1) Dezvoltarea nomenclatorului de produse, prin renunarea la produsele neperformante
cum sunt berea Albacher Radler i energizantul Giusto Elektrik i introducerea de noi
sortimente cum ar fi berea fr alcool sau berea neagr, sau producerea de drojdie de
bere pentru a crete presiunea asupra competitorilor.
2) Recrutarea unor manageri germani, cu experien de lucru n industria berii n baza
relaiilor puternice pe care societatea le are cu Academia de Bere de la Munchen.
3) Dezvoltarea unei reele proprii de ap prin forarea unor puuri care s susin
consumul de ap de la magistral , mai ales c se dorete mrirea capacitii de
producie.
Strategii WT:
1) Realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi cum ar fi mbutelierea, fabricarea de
semifabricate, furnizarea de agent termic, pentru a acoperi pierderile din sezonul de
iarn cnd consumul de bere scade.
2) Executarea de SERVICE pentru alte ntreprinderi cu instalaii asemntoare.
n urma analizei se concretizeaz matricea din tabelul 1.
731
Tabelul 1.
S- Fore
W-Slbiciuni
1. Capitalul 100% autohton.

2. Creterea continu a cotei
de pia.
3. Ambalajul inovator.
4. Preurile favorabile.
5. Legturile puternice de
colaborare cu Germania.
1. Decizii strategice neadecvate.

2. Lipsa de experien
amanagerilor din departamentele
cheie.
3. Lipsa surselor proprii de ap.
4. Vnzri sczute n sezonul de
iarn.
5. Nomenclator de produse
neadecvat.
Strategii WO
O- Oportuniti
Strategii SO
1. Creterea interesului
agricultorilor pentru cultivarea
hameiului.
2. Stare de stagnare sau regres
a competitorilor.
3. Existena cererii pe piee
externe.
4. Posibilitatea construirii unei
fabrici de ambalaje.
1. Dezvoltarea capacitii de
producie la 2 mil.
Hectolitri/an.
2. Creterea cotei de pia prin
diversificare.
3. Construirea unei fabrici de
ambalaje.
4. Atacarea poziiei
concurenilor n zonele lor de
vulnerabilitate.
5. Creterea exporturilor.
Strategii ST
1. Elaborarea unui nomenclator

de produse compatibil pentru
diferite niveluri de pre.
2. Recrutarea unor manageri
germani cu experien.
3. Dezvoltarea unei reele proprii
de ap.
1. Diversificarea de produse.
2. Reducerea efectelor ratei de
schimb prin parteneriate cu
asociaiile agricole.
3. Rezistena n faa
concurenei prin dezvoltarea
tehnologiei.
4. Dezvoltarea reelelor de
distribuie.
1. Realizarea de servicii ctre alte

ntreprinderi interesate.
2. Executarea de service pentru
societi cu instalaii
asemntoare.
T- Ameninri
1. Concurena mrcilor de
import.
2. Rata de schimb:
devalorizarea Leului fa de
Euro.
3. Msurile fiscale anunate
pentru anul 2014.
4. Scderea accentuat a
consumului de bere.
5. Schimbarea
comportamentului
consumatorilor.
Strategii WT
n urma analizei conducerea de vrf poate realiza: redefinirea misiunii, a direciilor strategice
i a obiectivelor de ndeplinit, ierarhizarea obiectivelor strategice de dezvoltare, bazate pe
strategia diferenierii prin costuri, elaborarea msurilor necesare ndeplinirii obiectivelor de
dezvoltare i a indicatorilor de performan pe care societatea i stabilete pe termen lung.
732
4. Concluzii.
Pentru a putea folosi eficient analiza SWOT trebuie s cunoatem limitrile acesteia.
Una dintre aceste limitri este subiectivismul. Managerii variaz n definirea punctelor forte i
a slbiciunilor n corcondan cu poziia lor ierarhic n organizaie. Conform unui studiu al
managerilor din SUA al lui Stevenson (1989), managerii de top pun pre mai mare pe
problemele legate de finane dect pe cele legate de tehnologie i producie, pe cnd
managerii de la nivelurile de mijloc i joase sunt concentrai mai mult pe problemele tehnice.
Dei procedura SWOT trebuie s fie efectuat pentru iniializarea planificrii
strategice, apoi aplicat periodic pentru modernizrile planului strategic nu trebuie fcut o
planificare strategic exclusiv pe baza analizei SWOT brute, o scurtcircuitare a fazei de
ordonare a itemurilor dup prioriti n inventarele SWOT este considerat malpraxis n
dezvoltarea strategic. Numai pe baza acestui profil SWOT poate fi construit planul strategic
al organizaiei.
733
Bibliografie :
1. Bogdan Bcanu- Management Strategic, 1997, Ed. Teora;
2. Bogdan Bcanu- Practici de management strategic, 2006, Ed. Polirom;
3. Essential Strategic Management- Paul Joyce & Adrian Woods, 1996;
4. http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis;
5. http://www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO/COMENTARII/SWOT.pdf;
6. http://www.wall-street.ro/tag/nicolae-palfi.html;
7. http://www.piatafinanciara.ro;
8. www.adevarul.ro/locale/alba-iulia;
9. www.berariiromaniei.ro;
10. www.romaqua-group.ro;
11. ro.wikipedia.org/wiki/Romaqua_group;
12. http://www.zf.ro/companii/romaqua-productia-borsec-a-crescut-de-peste-20de-ori-din-1996-pana-astazi-11780677.
Manualul de Management Integrat al SC ROMAQUA GROUP
734
COMENTARII
Observaii generale
Studiul este condus ntr-o manier coerent, prezentnd o structur clar i bine focalizat
asupra entitii alese. Chiar dac aceast entitate este o component a unui grup i delimitarea
strategic este mai dificil, totui abordarea este coerent.
Consideraiile teoretice reflect doar partea de metodologie conform bibliografiei indicate,
fr a exista o abordare critic mai acid. Totui aceast parte configureaz corect restul
lucrrii.
Prezentarea grupului i a firmei de analizat este corect calibrat ca dimensiune i
informaii, chiar dac exist neclariti legate de anumite aspecte operaionale.
Identificarea elementelor de mediu i discutarea elementelor SWOT sunt realizate
echilibrat. O serie de aprecieri nu au acurateea necesar, dar per ansamblu analiza are
substan.
Observaii punctuale
1. Discutarea listelor SWOT prezint o abordare logic, ceea ce nseamn o sintetizare a
acestora conform schemei cunoscute.
2. O serie de aprecieri sunt discutabile din punct de vedere al coninutului, dar structura
argumentrii este cea potrivit.
3. Partea de aprecieri legate de aspectele financiare exagereaz rolul unor factori sugerai
de manuale, dar tratarea nu este excesiv.
4. Concluziile sunt disproporionat de concentrate, comparativ cu restul analizei. Faptul
diminueaz efectul pozitiv al modului de expunere al listelor SWOT i de strategii.
5. Utilizarea referinelor bibliografice este defectuoas.
735
PARTEA a III-a
LUCRRI DE EXAMEN
OPEN
736
III.1. Prezentare i consideraii generale

privind lucrrile de examen open
Lucrarea de examen open la management strategic reprezint o prob scris final,
axat pe creaie.
Ea reflect statutul disciplinei n portofoliul disciplinelor de management, adic este
un produs de sintez, gndit a fi realizat de o persoan pregtit pentru a fi un manager
executiv de top. Pe lng conceptele specifice ale domeniului, aceast sintez cuprinde att o
serie de concepte fundamentale ale altor discipline, ct i o baz larg de cunotine generale
dobndite pe parcursul studiilor liceale i universitare. Intereseaz o gam de elemente bazice
selectate dintr-un set larg de discipline generale, ncepnd cu matematica i limba matern i
terminnd cu religia i filosofia. Aceste concepte i cunotine generale trebuie folosite prin
raportarea la elementele actuale ale realitii economico-manageriale.
ntr-o prim instan, eticheta open atribuit examenului sugereaz o lucrare de
creaie, deschis pentru orice tip de cunotine, care au, ntr-un fel oarecare, legtur cu
strategia organizaiei. Evident c intereseaz o abordare dintr-o perspectiv predominant
economic.
Din punct de vedere al modului de organizare al procesului de scriere, atributul open
semnific faptul c singura limitare o reprezint timpul acordat pentru realizarea lucrrii.
De regul (adic n ultimii 20 de ani!), acest timp a nsemnat 3 (trei) ore. Altfel spus, cel
examinat are o libertate total de micare i utilizare a oricrei surse de informare (inclusiv
Internetul!) pe parcursul acestui interval de timp. Lucrarea open nseamn un ministudiu de
tipul celor realizate ca tem de cas pe parcursul semestrului.
La baza acestei opiuni a examinatorului stau dou aspecte legate de realizarea unor
astfel de aplicaii ale teoriei managementului strategic.
Primul aspect este legat de securitatea clasic a unui examen scris. La momentul
actual aceast securizare ar nsemna nu o supraveghere a utilizrii nvechitei fiuici, ci o
percheziie corporal (inclusiv de tip o.r.l.-istic!), care s elimine posibilitile moderne de
comunicare. n plus, slile de examen nu sunt cele mai atractive locuri de creaie pe parcursul
lunii ianuarie sau februarie. Alte considerente similare conduc la aceeai decizie privind
forma open a examenului.
Al doilea aspect este legat de rezultatele unor lucrri de management strategic realizate
de echipe complexe, inclusiv la nivelul ministerelor sau al marilor companii. Raportate la
canoanele teoriei actuale, respectivele producii sunt realmente jenante. Aadar teama de
intruziune a unui specialist n realizarea lucrrii de ctre un student, examinat n modul
descris anterior, nu are temei. Ceea ce ar putea s fac un astfel de ajutor ar fi s risipeasc
timpul (eventual banii!) celui n cauz.
Aadar lucrarea de examen open nseamn o creaie pe o tem dat, realizat n trei
ore, n orice loc ales de student n ideea de a-i mbunti calitatea creaiei.
Proba const n tratarea a 2 (dou) subiecte, a cror formulare se realizeaz n
momentul nceperii examenului. Aberaiile generate de subiecte similare ca format cu cele de
la bacalaureat sunt astfel evitate, inclusiv comportamentele celor examinai.
Cele dou subiecte solicit o analiz sau o formulare a unei soluii asociat unei teme
date, particularizat pentru o firm sau o situaie real. Alegerea acestora se face de ctre
student, n funcie de preferinele i cunotinele sale legate de realitatea economic sau
managerial din mediul su apropiat.
737
Pe parcursul semestrului studentul este pregtit pentru o astfel de examinare prin

aplicaii de seminar, dar, n special, prin atenionarea c trebuie preparate o serie de cazuri, pe
care el s le poat utiliza n ziua examenului, n cunotin de cauz. Adic pentru o serie de
afaceri preferate de student, pregtirea din timpul semestrului trebuie s aib ca rezultat
cunoaterea unor elemente eseniale cum ar fi: produs, sistemul afacerii, caracteristici ale
industriei, aspecte funcionale cu implicaii strategice, etc.
Studentul mai este atenionat c reproducerea textului manualului sau a vreunui
material de pe net, care are legtur cu firma aleas sau cu tema teoretic impus, nu aduce
punctele necesare pentru promovarea examenului.
Unele dintre subiectele impuse au o segmentare relativ n 9 (nou) pri, cu intenia
de a ajuta la focalizarea tratrii temei respective. Spre exemplu, un subiect de acest tip solicit
explicarea a nou elemente ale analizei Porter pentru mediul concurenial, cu utilizarea unei
firme sau a mai multor firme cunoscute. Cu o astfel de structurare studentul se poate focaliza
relativ uor asupra elementelor pe care le asociaz cu un punctaj din care va rezulta nota
final.
Examinarea urmrete modul n care sunt folosite conceptele n explicaii asociate
economiei reale. Se puncteaz argumentele i explicaiile bazate pe folosirea corect a
conceptelor din cursul de management strategic. Minuniile de orice fel, de la gramatic i
limba romn, la management i economie, nu induc penalizri, dar nu aduc nici puncte.
Aprecierea este favorabil celui examinat i bonific efortul propriu al acestuia. Dat
fiind c sistemul este conceput pentru a permite o libertate total de utilizare a teorie uzuale,
nu mai este necesar existena unei grile de punctare, similar celor folosite pentru probleme
cu form fix sau pentru subiecte ce cer reproducerea vreunui text de manual. Spuse lucrurile
mai direct, pretenia vreunui prodecan sau prorector, care se ocup de partea didactic i are
un IQ mai modest, de a face cunoscut studentului un barem clasic de corectare este
neavenit.
Odat cu anunarea subiectelor examenului se fac i o serie de recomandri privind
formatele sau firmele alese. Spre exemplu, pentru anumite subiecte se recomand ca
explicaiile s nu depeasc un numr de 10-12 rnduri. Totodat se recomand s se aleag
firmele care nu mai fac necesare explicaii introductive legate de activitatea lor specific sau
alte detalii care nu puncteaz pentru tema impus.
n aceeai categorie a recomandrilor de form se solicit exprimarea unor argumente
prin folosirea unor propoziii, cu subiect i predicat. Utilizarea listelor de factori sau de
elemente, care ar avea legtur cu tema, nu este recomandat, pentru c ele nu las s se
ntrevad raionamentele asociate.
Experiena a dou decenii de utilizare a acestor lucrri open arat c exprimarea
repetat a unor sugestii privind adoptarea unui mod eficace de realizare a lucrrii are efecte
relativ modeste. Altfel spus, reflexele cultivate n liceu i primii ani de facultate nu pot fi
modificate, cu att mai mult cu ct au avut rezultate pozitive, iar sistemul de reglementri
ncurajeaz nvarea mecanic, sub pretextul democratizrii, al managementului
calitii, al nvrii centrate pe student i al multor alte forme fr fond importate de
aiurea.
Dei de multe ori se formuleaz o cerere precis legat de segmentarea lucrrii
pentru a se putea urmri obiective legate de form, cel examinat o ignor, cum ignor i
sugestiile de tipul celor menionate anterior.
Sunt foarte evidente formulrile neutre, prin care este evitat exprimarea clar a
unor argumente sau folosire unor concepte. Pasul spre exprimri lipsite de sens, dar care au
subiect i predicat, se face rapid. Dup acordarea notei, cel examinat este nedumerit (..dar am
scris peste 5 pagini!...) de faptul c aceste formulri nu au marcat pozitiv nota. Se ntmpl
738
uneori ca la aceast nedumerire a studentului, care a frecvent rar cursul i nu a citit manualul,
s se adauge, ca scuz, replica justificativ: nu am neles cursul!.
Similar ca fond cu aceast replic este i solicitarea de a fi explicate, cuvnt cu
cuvnt, frazele care nu puncteaz pentru nota final, fiind considerate n afara temei impuse.
Ele nu puncteaz pentru c utilizarea conceptului este incorect, conceptul necesar nu este
cunoscut sau formularea nu are sens. O explicaie detaliat ar nsemna, de multe ori, reluarea,
cuvnt cu cuvnt, a cursului, dar nenorocirea este c, n majoritatea cazurilor, sunt necesare
explicaii legate de cursurile parcurse n anii anteriori.
Presupunnd c lucrrile prezentate n continuare sunt realizate de studeni n timpul
unei examinrii finale open, consideraiile generale vor fi completate cu cele asociate
fiecrei lucrri n parte. Rmne a fi subliniat c nici aceste consideraii nu pot acoperi
explicaii legate de erori bazice generate de lipsa cunotinelor din anii de nceput ai facultii.
739

n momentul nceperii examenului scris sunt anunate urmtoarele subiecte:
1. Explicai 9 (nou) corelaii ntre factori ai mediului nconjurtor general i
performana firmei! Folosii ca exemple una sau mai multe firme romneti
cunoscute (precizarea se face pentru a se rspunde la ntrebarea: trebuie s fie doar
o singur firm n discuie?)!
2. Strategia de difereniere. Explicai strategia de difereniere utiliznd modelul
Porter aplicat pe una sau mai multe firme romneti! Explicai elementele de
cultur organizaional care contribuie la difereniere!
Odat cu anunarea subiectelor sunt oferite i explicaii suplimentare legate de modul n care
trebuie abordate subiectele:
a. Pentru fiecare corelaie sunt suficiente 10-15 rnduri. Trebuie explicat impactul
presupus al unui factor al mediului asupra performanei firmei alese. Explicaia trebuie
s arate c studentul a neles mecanismul acestei influene pentru o situaie concret
din lumea real romneasc.
b. Este recomandat folosirea unor firme romneti, pentru a se evita tentaia de a copia
de pe net un material fr legtur cu subiectul.
c. Discuia despre difereniere, ca strategie generic Porter, se face pe baza unui tabel de
caracteristici realizat de Porter i reprodus n manual.
d. Elementele de cultur organizaional necesare sunt din categoria celor vizibile, dar
intereseaz argumentaia asociat modelului impus.
n cazul lucrrilor urmtoare (nr.2 i nr.3) se constat c studenii nu au mai scris enunul
subiectelor. Consecina va fi imediat sesizabil! Dar, de fapt, nici prima lucrare nu este
ajutat de aceste enunuri!
740
741
742
743
744
745
746
747
748
Comentarii
Observaii generale
De la prima privire se constat c n lucrare se face o confuzie ntre strategiile generice
conform modelului Porter i modelul Porter cu cinci fore referitor la mediul nconjurtor
concurenial. Din cele 8 pagini, 4 pagini i jumtate se refer la mediul concurenial. Deci
doar 40% din lucrare este legat de subiectele impuse.
Se ncepe cu subiectul secund, dar doar n a doua parte se discut ceva despre cultura
organizaional, cu referire al o alt firm dect cea cu care s-a nceput.
Observaii punctuale
1. Discuia despre cultura organizaional nu are nimic legat de firma aleas. Enunurile
sunt doar generaliti de manual.
2. Dei au existat atenionri clare mpotriva utilizrii listelor i propoziiilor fr
predicat, aproximativ 50% din subiectul nr.2, tratat pe o pagin jumtate, se axeaz
tocmai pe aceste forme de prezentare.
3. Subiectul nr.1, asociat unei analize PEST, este tratat pe 2 (dou) pagini, dar fr a
urmri cele 9 (nou) elemente solicitate.
4. Explicarea obiectului de activitate a firmei alese pentru subiectul nr.1 este confuz,
pentru c exist o contradicie ntre prezentarea general i cea asociat mediului
politico-legal.
5. Discuia despre rata dobnzii nu are legtur cu firma i arat c nu este neles
mecanismul dobnzii.
6. Cele patru fraze legate de mediul socio-cultural sunt nefocalizate asupra subiectului i
au o exprimare confuz.
7. Despre mediul tehnologic este enunat o zicere neutr i fr legtur cu subiectul.
.
749
750
751
752
753
754
Comentarii
Observaii generale
Lucrarea se concretizeaz ntr-o analiz PEST, fr a urmri identificarea a nou corelaii
conform formulrii de examen, iar discuia despre strategia de difereniere este redus la o
descriere a culturii organizaionale a unei firme.
Analiza PEST este realizat cu utilizarea unei perechi de firme, asociate (cam pueril!) cu
brandurile celor mai importante produse ale lor, dou buturi rcoritoare. Altfel spus, n
Romnia opereaz firme cu alte denumiri dect cele ale buturilor Coca-Cola i Pepsi!
Observaii punctuale
1. Rezolvarea subiectului nr.1 este axat pe discutarea unor aspecte banale, tratate ntr-un
stil neacademic, asociate cu divizarea mediului nconjurtor n cele patru submedii
principale.
2. Mediul politico-legal este botezat politic i se discut banaliti despre legi,
constituie, etc., fr referire la firmele alese sau la industria lor.
3. Pentru mediul economic se fac referiri le venitul familiei, salariul mediu, etc. fr
legtur cu firmele.
4. Discutarea mediului socio-cultural, etichetat social se reduce la expunerea n trei
fraze a unor operaiuni banale i nesemnificative, care ar putea fi catalogate ca fiind
aciuni CSR.
5. Pentru mediul tehnologic se fac enunuri colare n dou fraze, dup care
aproximativ o pagin este irosit cu poveti banale i fr relevan despre istoria de
acum un secol a firmelor PepsiCo i The Coca-Cola Co.
6. Pentru subiectul nr.2, n locul unei discuii despre strategie, se sare la o discuie
despre cultura organizaional a ceva ce pare a fi firma TCCC.
7. Enunurile despre cultura organizaional sunt mprumutate dintr-un studiu de caz
prezentat ntr-un manual romnesc (Practici), la care se adaug o serie de
formulri la standarde discutabile/puerile.
755
756
757
758
759
760
Comentarii
Observaii generale
Lucrarea relev o relativ nenelegere a limitelor subiectelor, care sunt solicitate a fi
rezolvate. Pentru primul subiect este clar un mixaj ntre ceva ce pare o analiz PEST cu ceva
ce are structura unei analize Porter pentru mediul concurenial. n cazul subiectului al doilea,
discuia vireaz spre ceva ce pare un model Porter, cu ratarea oricrei punctri a elementelor
de cultur organizaional.
n tratarea subiectului nr.1 se ignor cererea de a focaliza discuia asupra unui numr de
corelaii.
n cazul ambelor subiecte, n special pentru primul, se irosete spaiu/timp pentru explicaii
inutile legate de firmele alese.
Observaii punctuale
1. Introducerile pentru fiecare submediu cuprind, n mod inutil, definiiile din manual.
2. Pentru fiecare submediu, n locul corelaiilor cerute, sunt scrise 2-4 fraze, fr o
legtur clar cu firma aleas. Stilul explicaiei, rezumat la frazele respective, este
departe de o argumentaie de tip academic. Referirile cu substrat economic sunt
deosebit de confuze.
3. De fapt, n locul rezolvrii subiectului nr.1, este punctat telegrafic o analiz PEST,
scris pe trei sferturi de pagin.
4. Restul subiectului este ngropat ntr-o analiz Porter, dar se pstreaz schematizarea
extrem de reducionist.
5. Discuia despre strategia de difereniere este dezechilibrat, ca i n cazul celuilalt
subiect, n sensul c doar 50% din spaiul alocat este folosit pentru explicaiile cerute.
6. n cazul subiectului nr.2 delimitarea entitii organizaionale este defectuoas, avnd
ca rezultat cteva fraze explicative, banale i naive.
761

Subiectele alese pentru examen au legtur cu ceea ce s-a solicitat pentru analiza-aplicaie,
realizat ca tem de cas pe parcursul semestrului. De aceea, caracterul open al examenului
este accentuat. n plus, n formularea subiectelor se face o referire clar la manualul care poate
fi folosit ca surs de inspiraie pentru a structura analizele solicitate (manual cunoscut din
timpul semestrului).
Subiectele enunate sunt:
1) Analizai mediul nconjurtor concurenial al unei firme cunoscute folosind
modelul Porter cu cinci fore (se poate utiliza modelul de aplicare recomandat de
Practici de management strategic)!
2) Facei analiza SWOT a unei firme cunoscute (se poate utiliza modelul de aplicare
recomandat de Practici de management strategic)!
Enunurile au fost simplificare, pentru a se evita problemele aprute la alte examene. Pentru a
se facilita abordarea lucrrii enunul s-a reformulat, obinndu-se un enun-rezumat.
Totodat au fost repetate o serie de recomandri legate de modul de redactare i folosire a
argumentelor cu utilizarea unor propoziii, nu a unor liste eliptice.
762
763
764
765
766
767
768
769
Comentarii
Observaii generale
Pentru ambele subiecte se remarc imediat o expandare exagerat, aproximativ 40% din
spaiu, pentru explicaii generale despre firmele alese, dar lipsite de relevan pentru tema
propus. Solicitarea de a alege firme cunoscute ncerca s evite aceast risip de resurse.
La subiectul nr.2 se realizeaz aceeai eroare de alocare, dei firma este binecunoscut.
Recomandarea de a folosi o structur explicat ntr-un manual cunoscut a condus la
reproducerea unor pasaje din respectivul manual. Aceast abordare nu a fcut dect s
iroseasc suplimentar spaiul i timpul.
Observaii punctuale
1. Analiza Porter se concentreaz doar pe o singur pagin (prezentarea definiiei sau a
rostului acestei analize este inutil).
2. Furnizorii sunt expediai ntr-o fraz care conine o list fr elemente specifice
pentru tema n discuia, consumatorii n dou fraze, iar nivelul de rivalitate este
compactat sub forma unei fraze copiat din manual.
3. Totui, n final, sunt enumerai nite concureni, dar fr comentariile necesare.
4. Discuia despre produse de substituie arat c nu se cunoate conceptul.
5. Se analizeaz (!?) nou-intraii prin prisma barierelor de intrare, dar fr argumente, ci
folosind o list general de manual.
6. Analiza SWOT folosete exagerat de mult citate din manual, astfel c partea care se
refer la firm se reduce la cteva propoziii neutre, mpletite cu ziceri banale privind
teoria instrumentului.
7. Sunt observabile cazuri de propoziii fr predicat. Mai grav este c multe dintre ele
nu au legtur cu tema.
8. Formulrile care au legtur cu firma aleas nu prea au legtur cu managementul
strategic, fiind, mai degrab, nite formulri-ablon de marketing.
9. Etapele finale ale analizelor lipsesc cu desvrire.
770
771
772
773
774
775
776
Comentarii
Observaii generale
Se remarc imediat c subiectele sunt tratate telegrafic, iar acest volum modest sugereaz
c documentarea este superficial.
Dac se elimin prile introductive legate de prezentarea teoretic a instrumentelor,
prezentri care sunt, de fapt, nite transcrieri de fraze din manual, atunci restul devine
exagerat de modest.
Observaii punctuale
1. Din subtitlurile utilizate pentru analiza Porter se deduce imediat c nu s-a neles
natura forelor. Spre exemplu, n loc s se discute ceva despre puterea de negociere
a furnizorilor se enun nite banaliti despre furnizori..
2. n mod similar discuia despre nou-intrai este ratat pentru c identificarea acestora
este defectuoas. n mod evident nu se cunoate conceptul i nu se tie la ce se face
referire cu ameninarea nou-intrailor.
3. Situaia este similar i pentru ameninarea produselor de substituie.
4. i analiza SWOT prezint aceleai probleme: necunoaterea conceptelor i, la modul
general, nenelegerea naturii instrumentului, datorit, probabil, citirii superficiale a
manualului.
5. Formulrile pentru elementele listei SWOT au o logic economic discutabil.
Argumentele lipsesc, ca i discuia comparativ impus de instrument.
6. Discuia despre strategiile sugerate de SWOT este inconsistent, iar jumtate din
spaiu se pierde cu definiii de manual.
7. Ambele analize au finaluri deschise, n sensul c nu exist o abordare concluziv.
777
778
779
780
781
782
783
Comentarii
Observaii generale
Formatul lucrrii atrage atenia asupra faptului c nu este respectat recomandarea de a
folosi o structur de analiz. Din fiecare analiz sunt punctate, sub form de list, bazat pe
denumirile forelor Porter i pe denumirile asociate acronimului SWOT, cteva enunuri cu
legturi vagi cu tema.
Subtitlurile utilizate n fiecare analiz (subliniate!) semnaleaz c nu se cunosc conceptele de
baz ale instrumentelor n discuie. Spre exemplu, nu exist conceptele puterea de cumprare
a furnizorilor sau strategii SWOT.
Dei firmele alese ar prezenta avantajul unei relative transparente pentru astfel de analize, se
observ imediat c documentarea este lacunar.
Observaii punctuale
1. Patru dintre cele cinci subtitluri utilizate pentru analiza Porter, ca reprezentnd
numele forelor, sunt greite. Evident c i comentariile asociate sunt focalizate
greit.
2. Inconsistena discuiilor privind forele este accentuat de enunuri fr legtur cu
subiectul.
3. Analiza SWOT este centrat pe discutarea a patru liste pentru S,W,O i T. Fiecare
poziie din liste reprezint o fraz. Majoritatea nu au sens din punct de vedere al
strategiei, fiind nite formulri concentrate mprumutate din alte manuale, majoritatea
din cel de marketing.
4. Se discut ntr-un mod ciudat despre nite strategii SWOT centrate pe categorii de
produse. De fapt, prin raportare la managementul strategic sunt doar nite fraze fr
sens.
5. n final se enun o serie de strategii de pre, promovare, etc., care nu au legtur cu
tema. Ele sunt probabil luate de-a gata de la marketing.
6. Lipsesc att prile de introducere, ct i cele de final ale modelelor recomandate de
manualul aflat la dispoziia studenilor.
784
785
786
787
788
789
790
791
792
Comentarii
Observaii generale
Este evident faptul c recomandarea de a se folosi un manual-suport cunoscut nu a avut
rezonan. Formatarea analizelor este defectuoas, ncepnd cu definirea entitii de analizat
i cu reperele teoretice folosite.
Exist o centrare exclusiv asupra miezului analizelor, adic listele binecunoscute de fore
i listele SWOT.
Ies n eviden numeroase formulri eliptice de predicat, dei au existat atenionri speciale
legate de acest mod de formulare.
Observaii punctuale
1. Pentru modelul Porter este folosit un suport teoretic de inspiraie francez (anumite
concepte sugereaz acest fapt!), ceea ce creeaz o oarecare distorsiune privind sensul
conceptelor asociate forelor enunate de Porter.
2. Analiza rivalitii se reduce la listarea unor firme din Romnia, dar caracterizarea lor,
ca i definirea industriei, lipsete sau este neclar.
3. Despre nou-intrai i produse de substituie se fac nite enunuri generale fr legtur
cu firma sau industria n discuie.
4. Analiza SWOT este focalizat doar asupra unei entiti reprezentnd un hipermarket
dintr-un lan al unei firme cunoscute.
5. Formulrile eliptice sunt intercalate n listele alocate celor patru componente ale
acronimului.
6. Multe dintre elementele identificate ca fiind importante pentru analiz reprezint nite
aspecte nesemnificative pentru tem i managementul organizaiei respective.
7. Formularea strategiilor SO, etc. este defectuoas, pentru c explicaiile se asociaz
unor aspecte banale.
8. Ambele analize au finaluri deschise, n sensul c nu exist o abordare concluziv.
793

10 La Management Strategic

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

10 La Management Strategic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bogdan BCANU

Rspunsuri test 2011.1 .

Partea a II-a Studii de caz i analize-aplicaie

II.1.1.1. Context teoretic al studiului mediului

II.1.3.1.3. Particulariti de utilizare ale analizei

II.2.3.3. Analiza Porter: Arabesque .

Partea a III-a Lucrri de examen open

reprezint timpul acordat pentru scrierea ei. Accesul la orice

O prim lucrare este cea intitulat A fi student

Dac n primii ani aceste teste prezentau o abordare uzual

posibilitate de formalizare matematic a problemei i a rezolvrii

Acest tip de deducii, combinat cu cele legate de numrul de

Pe de alt parte, folosirea unor itemi similari, n dou sau

I.1.1. TEST 1996.1

h) accesul la canalele de distribuie

a) produsul de baz este realizat dintr-un numr mare de

c) realizarea de noi produse pentru aceiai clieni

19. Caracteristicile principale ale mediului strategic al firmei

RSPUNSURI TEST 1996.1

COMENTARII TEST 1996.1

Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce c sunt maxim 5

13. Soluia corect face necesar memorarea etichetelor

I.1.2. TEST 1996.2

c) exist reglementri restrictive privind utilizarea noilor

8. Peter Drucker enumer

9. Ca alternative strategice de restrngere se utilizeaz:

15. Industria fragmentat este o industrie cu urmtoarele

hibridizarea sistemului de management

19. Firmele japoneze pun accentul pe funciile:

RSPUNSURI TEST 1996.2

COMENTARII TEST 1996.2

13. Din titlul studiului lui Mintzberg se deduce c sunt maxim 5

I.1.3. TEST 1996.4

4. Matricea lui Michael Porter propune urmtoarele strategii

e) resurse naturale naionale srace

e) investiia trebuie s precead sau s urmeze creterea unei

16. Structura celor 7-S are ca "noduri":

20. Firmele utilizeaz ca mijloace de dezvoltare extern:

RSPUNSURI TEST 1996.4

COMENTARII TEST 1996.4

13. Eticheta conceptului ofer o limitare a cutrii i sugereaz

I.1.4. TEST 1997.1

5. Mediul nconjurtor competiional este constituit din acele

8. Matricea lui Igor Ansoff propune urmtoarele strategii

c) regruparea ntr-o piramid ierarhic a tuturor elementelor

16. Valoarea Z a lui E.I.Altman face referire la:

b) expresie general a raiunii de a exista

RSPUNSURI TEST 1997.1

COMENTARII TEST 1997.1

I.1.5. TEST 1998.3

5. Procesul decizional strategic este condiionat de urmtoarele

8. Cea mai cunoscut corelaie a modelului PIMS este ntre:

d) un grup de firme asociat unui proces mprit n etape cu

15. Matricea BCG 1 (modelul clasic) prezint pe cele dou axe:

RSPUNSURI TEST 1998.3

COMENTARII TEST 1998.3

14. Soluia corect presupune cunoaterea listei strategiilor

I.1.6. TEST 1998.4

10. Nivelul rivalitii ntr-o industrie este ridicat cnd:

d) un grup de firme care realizeaz produse ce se completeaz

RSPUNSURI TEST 1998.4

COMENTARII TEST 1998.4

I.1.7. TEST 2001.1