LA ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS:

DESDE EL FODA A LOS MODELOS DE EXPANSIÓN

APUNTES DE RESUMEN
Autor: Cristián Chávez Tapia Director Ejecutivo CHEOPS e-Consulting Group
cchavez@cheops.cl http://www.cheops.cl

Introducción
La “Formulacion estratégica” se encarga básicamente de la competición empresarial:
cómo una firma puede alcanzar y mantener una ventaja sostenida sobre sus
competidores. Los conceptos centrales son cómo crear y cómo sostener valor.

I. Fundamentos de Gestión Estratégica

¿Qué es la estrategia?

Definición vinculante (escuela de “análisis foda”): acciones que la firma toma para:
responder a oportunidades y amenazas de su medio ambiente
explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades

Análisis Organizacional Análisis Ambiental

• Fortalezas • Oportunidades

• Debilidades • Amenazas

Porter: estrategia es elegir trade offs en competir. La esencia es elegir que no

hacer
• Estrategia competitiva requiere ser diferente
encontrar set de actividades
que la firma pueda desempeñar mejor que sus rivales, encontrar una
posición que otras no puedan alcanzar
• Ejemplos de trade off:
o Inconsistencias potenciales en imagen o reputación (no vender
ciertos productos)
o Habilidades o recursos necesarios: habilidades en una posición son
incompatibles con habilidades en otra posición
• Es un modelo mental, una teoría que planifica y coordina todos los
elementos de la empresa con el fin de hacerla exitosa, tomando como éxito
la capacidad de la empresa de crear y sostener valor. (es el “ADN” de la
firma)

Ventaja competitiva: una firma la posee solo si puede crear más valor económico
que sus competidores.
 Valor creado: es la diferencia entre la disposición a pagar y el valor de los insumos
sacrificados para producirlo Excedente del consumidor
B-P
Ganancia del productor
P-C

Costo
C P B

II. Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia en la

Industria

• Modelo de competencia de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos
entrantes

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociacon de Competidores de la negociacon de
Proveedores Industria Compradores

Amenaza de productos
sustitutos

• Amenaza de nuevos entrantes

Barreras de entrada:
i. Economías de escala
ii. Diferenciación de productos
iii. Requerimientos de capital
iv. Costos de cambio
v. Acceso a canales de distribución
vi. Desventajas de costos independiente de la escala
vii. Regulación gubernamental
viii. Posible venganza: “guerra de precios”

• Poder de negociación de Proveedores

Usan su poder en la industria de esta forma:
i. Amenazando subir los precios o reducir la calidad
 ii. Si son poderosos pueden aplastar la rentabilidad de la industria si
las firmas no pueden traspasar costos

Los proveedores tendrán poder si:

i. son pocos en la industria
ii. productos del proveedor tienen pocos substitutos
iii. producto del proveedor es un insumo importante para el
comprador
iv. productos del proveedor son diferenciados
v. Los costos de cambiar de proveedor son muy altos
vi. Proveedor representa una amenaza creíble de integración hacia
delante

• Poder de negociación de Compradores

Usan su poder en la industria vía:
i. Regateando precios
ii. Forzando mejor calidad
iii. Haciendo competir a las empresas entre si

Los proveedores tendrán poder si:
i. compradores están concentrados o las compras son altas en
relación a las ventas de la firma
ii. productos estándar
iii. compradores no tienen costos de cambiarse
iv. industria del comprador tiene bajos márgenes
v. comprador tiene una amenaza creíble de integrarse hacia atrás
vi. calidad es un atributo menor del producto

• Amenaza de sustitutos (productos con funciones similares limita los precios

que la firma cobra)

Factores para evaluar la sustitución de productos: productos con mejores
precios o desempeños actuales de la industria

• Rivalidad entre competidores de la Industria:

Formas de rivalidad
1. Competencia en precios
2. Diferenciación de productos
3. Publicidad (batallas publicitarias)
4. Capacidad de expansión (compromiso)
5. Investigación y desarrollo

Causas de competencia encarnizada

o Muchos competidores parejos
o Industria de lento crecimiento
o Altos costos fijos
o Altos costos de inventario
o No existe diferenciación o costos de cambio
o Incremento de Capacidad debe ser alto
o Altos intereses estratégicos
o Altas barreras de salida: (razones económicas, estratégicas y
emocionales que hacen que una compañía permanezca en la industria)
 Activos especializados
  Costo fijo de salida (acuerdos laborales)
 Relaciones estratégicas
 Barreras emocionales
 Restricciones sociales o gubernamentales

** la “sexta” fuerza: complementadores

III. Ambiente Interno: Fortalezas, Debilidades (Recursos, Capacidades y

Competencias Centrales)

¿Que factores permiten crear mayor valor?

R: las competencias centrales ( lo que una firma hace y es estratégicamente valioso)

______________________________________________________________________
* Visión de la Firma basada en los recursos
• Unidad de análisis es la empresa
• Firmas son vistas como un conjunto de recursos productivos
• Firmas son heterogéneas en su dotación de recursos
• Recursos son inmóviles

Recursos: es lo que una firma tiene, sus activos, incluyendo a su gente y el valor de
la empresa. Representan factores del proceso de producción de las firmas.

Recursos tangibles Recursos intangibles

• Financieros • Tecnológicos
• Plantas • Innovación
• Maquinas • Reputación

Habilidades: es lo que una firma hace. Representa la capacidad de una firma

para integrar recursos individuales para alcanzar un objetivo deseado. Se
desarrollan en el tiempo, producto de interacciones entre recursos tangibles e
intangibles.

Competencias centrales: lo que una firma hace y que es

estratégicamente valioso. Representan la esencia de lo que hace única a
una organización en su habilidad para entregar valor a sus clientes.
* una habilidad estratégica se puede convertir en Competencia Central si
es:
• Valiosa (en explotar oportunidades para crear valor a los clientes o neutralizar
amenazas)
• Rara (solo la tienen pocos competidores actuales o potenciales)
• Cara de imitar (otras firmas no pueden desarrollarlas fácilmente, por razones
históricas –momentos históricos irrepetibles-, causales ambiguas –no se sabe como
lo hacen- o complejidad social –fenómenos sociales complejos-)
• Insustituible (habilidades que no tiene otros, como relaciones basadas en la
confianza por ejemplo)
______________________________________________________________________

Descubriendo competencias centrales:

1. Criterios de ventajas sustentables
2. Análisis de Cadena de valor
 1. Criterios de ventajas sustentables

Resultados de las combinaciones de criterios para la ventaja competitiva

sostenida

Valioso Raro Caro de Insustituible Consecuencias Implicancias

imitar Competitivas en
desempeño
X X X X Desventaja Retornos bajo
competitiva promedio
OK X X OK / X Paridad Retornos
competitiva promedio
OK OK X OK / X Ventaja Retornos
competitiva promedio /
temporal sobre
promedio
OK OK OK OK Ventaja Retornos
competitiva sobre
sostenida promedio

2. Análisis de Cadena de valor

Ayuda a identificar que recursos y habilidades pueden agregar valor

Infraestructura de la empresa

Actividades de apoyo Gestion del Recurso Humano

MARGEN
Desarrollo tecnologico

Adquisiciones

Logistica Operacio Logistica Marketing Servicios

interna nes externa y Ventas

MARGEN

Actividades primarias

Outsourcing o externalización: decisión estratégica de comprar algunas

actividades a proveedores. Es rentable cuando las pueden realizar de forma más
eficiente:
• Dedicarse sólo al foco del negocio (firma a lo importante, que otros expertos
manejen temas operacionales)
• Acceder a habilidades “World Class”: acceder a habilidades de primer nivel
IV. Estrategia a nivel de negocio

Estrategias genéricas a nivel de negocio

Fuente de ventaja competitiva

Costo Singularidad

Liderazgo Diferenciacion
Meta
extensa en Costos
Panorama
Competitivo
Costo bajo Diferenciacion
Meta focalizada
limitada focalizado

• Liderazgo en Costos
o Criterios claves
 Productos + - estandarizados
 Características aceptables para muchos clientes
 Menor precio competitivo
o Requerimientos
 Construir instalaciones con escalas eficientes
 Estrecho control de los costos de producción
 Minimizar costos de ventas, I&D y servicio
 Instalaciones productivas “estado del arte”
 Monitoreo de costos de actividades externas
 Simplificación de procesos
o Como obtener ventaja en costo
 Identificar y controlar los “cost drivers”
 Reconfigurar la cadena de valor
• Alterar procesos de producción
• Automatización
• Nuevos canales de distribución
• nuevos medios publicitarios
• integración hacia delante o atrás
• cambiar localización respecto a proveedores o
compradores

• Diferenciación
o Criterios claves
 Dar valor vía características únicas y valiosas
 Alto servicio al cliente
 Calidad superior
 Prestigio o exclusividad
 o Requerimientos
 Desarrollo de nuevos sistemas y procesos
 Formar percepciones vía publicidad
 Calidad como foco
 Habilidad para I&D
 Maximizar contribuciones del recurso humano vía baja rotación y
alta motivación
o Crear valor con diferenciación vía:
 Reducción de costos del cliente
 Aumentar satisfacción del cliente
 Sustentabilidad creando barrera con percepciones de singularidad

• Estrategia focalizadas o enfocadas

o Criterios claves similares a estrategias de mercado extensas
o Oportunidades se crean por:
 Grandes empresas pasan por alto pequeños nichos
 Firma puede no tener los recursos para competir en toda la
industria
 Puede ser más efectivo que los grandes competidores en servir a
un segmento de mercado estrecho
 Enfocarse puede permitir dirigir los recursos a algunas
actividades de la cadena de valor para construir ventaja
competitiva

• Estrategia de Integración en diferenciación y bajo costo. Ventajas de las

firmas que adoptan esta estrategia integrada:
o Pueden adaptarse rápidamente
o Aprender nuevas habilidades y tecnologías
o Puede utilizar sistemas de producción flexibles para crear productos
diferenciados a bajo costo

Estrategia integrada requiere Compromiso

El gran riesgo es que la empresa quede “atrapada en el medio”

V. Estrategia Corporativa

“Es la manera que una compañía crea valor mediante la configuración y

coordinación de sus actividades en sus múltiples mercados”

Se refiere a como crear valor en una empresa que compite en más de un ámbito de
negocios

Tipos de estrategias corporativas

• Diversificación
• Expansión en una industria

Enfoques teóricos para analizar la Estrategia Corporativa

1. De matrices y portafolios
2. Basado en el Valor financiero
3. RBV (Resource based view). Visión de la firma basada en los recursos
 1. De Matrices y portfolios
• Boston Consulting Group. Matriz BCG
• Dividir empresa en Unidades Estratégicas de
Negocios (UEN) o SBU in english, y evaluar
perspectivas de largo plazo:
a. Tasa de crecimiento del mercado como
medida de su atractivo
b. Participación relativa en el mercado de la
UEN (como % del mayor competidor)

economías de escala y aprendizaje
• Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN

La matriz BCG

Tasa de Alta
crecimiento Estrellas ¿?
del Mercado
Baja
Vacas lecheras Perros

Alta Baja
Posición Competitiva (participación de
mercado)

• Problemas del modelo

o Muy simplista (solo 2 dimensiones, atractivo de la
industria no es solo crecimiento, por otra parte
posicionamiento o poder industrial no se determina
sólo por participación de mercado)
o La conexión entre participación de mercado relativa y
ahorros en costos no es tan directa
o Posición de “vacas” no es garantizada, faltan variables
o No se presta atención a la diversificación
o Necesidad de autofinanciar todo no es real

2. De Valor financiero de la firma

• En los 80’s se produjeron muchas adquisiciones

• El énfasis era darle valor al patrimonio de los accionistas
• Recomendaciones:
o Desechar todas las UENs que rentaran menos de lo
esperado para un negocio similar standard
o Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio
de los accionistas
o Herramienta usada: descuento de flujos de caja futuros
para calcular valor económico añadido
• Algunos problemas:
o Estimación de flujos de caja de proyectos complejos
o Supuesto de independencia de empresas
 3. RBV
o Explotación de recursos distintivos
o Combinación de activos tangibles e intangibles en desarrollos
sobrepromedio en capacidad administrativa, know how tecnológico
o Existencia de capacidades o competencias centrales
o Rol moderador de la Arquitectura Organizacional y de la estructura de
Gobierno Corporativo

Marco Teórico para la Estrategia Corporativa

Sobre la creación de valor:

• No importa quien se apropie del valor dentro de la compañía (Si no se crea valor
en la compañía no hay nada que compartir)

Sobre la configuración

Actividades
verticales

Mercado/producto
geografico

Sobre la coordinación (forma en que la firma maneja las actividades y negocios que
están en la jerarquía corporativa)
• Es clave la Arquitectura Organizacional
o Decisión
o Evaluación de desempeño
o Recompensas
• UEN son claves
• Corporación debe ser capaz de contribuir a la ventaja competitiva de sus
negocios

Elementos para construir una Estrategia Corporativa Efectiva:

1. Recursos
2. Negocios
3. Estructura
a. Sistemas
b. Procesos

Corporación debe estar:

• Alineada en perseguir una Visión
• Motivada por apropiadas Metas y Objetivos
 VENTAJAS COMPETITIVAS

RECURSOS NEGOCIOS
Inimitabilidad Atractivo
Escasez Sinergia
Valor
Misión
objetivos
Vision

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS

Rol de la Matriz

COHERENCIA CONTROL

El Sistema puede producir Ventaja Corporativa

(justifica la existencia de identidad multinegocio)

VI. Diversificación

¿Por qué diversifican las firmas?

Enfoque teórico
1. Incentivos externos (oportunidades y amenazas)
2. Incentivos internos (defensivos – habilidades originales de la firma no encajan en
el mercado -, ofensivos – firma quiere emplear todo su potencial)

Enfoque practico
1. Por Problemas de Agencia
• Administradores mal usan el flujo de caja libre
• Ejecutivos velan por intereses propios
Incentivos en sobre invertir dado el
aumento de recursos bajo su control para lograr mayores ventas, estabilidad
laboral o promociones
• Mecanismo: control corporativo v/s mercado del control corporativo
2. Por bajar costos de transacción
1. Economización por costos burocráticos menores (grandes conglomerados,
poder monopólico)
2. Reducción de riesgos
3. Por una ilusión de Sinergia
 • Diversificación es motivada por error del ejecutivo
• Ganancias pueden ser sobreestimadas
4. Para abarcar mayor Poder de Mercado
• Búsqueda de sinergias
5. Enfoque Basado en los Recursos
• Explotar más con lo ya existente
• Niveles óptimos de diversificación distintos

Elemento clave para una efectiva diversificación: ajuste entre Recursos y Negocios

Recursos: Si hay un exceso de capacidad se piensa en diversificar

• Problemas para diversificar si:
a. Hay falta de recursos necesario para el éxito
b. Directores creen que expansión es demasiado riesgosa
c. Planes de expansión de recursos son amenazados por nuevos
entrantes
• Cálculos erróneos de compañías al momento de diversificar:
a. Sobreestimar “transferibilidad” de recursos específicos
b. Sobreestimar valor de recursos muy generales en crear ventajas
competitivas en nuevo mercado

TEST para recursos involucrados en una diversificación

1. Recursos deben ser competitivamente superiores en el nuevo

negocio
2. Recursos que se están explotando en un nuevo negocio deben ser
factores críticos de éxito
3. Compañía debe tener una estrategia para alcanzar paridad
competitiva en los recursos que no posee, y que son importantes
para el éxito del nuevo negocio
4. Compañías deben asegurarse que sus recursos valiosos pueden
además se replicados en nuevos negocios

Recursos y Expansión: las empresas difieren en el grado de especificidad de los

recursos

General Naturaleza de los Recursos Especificos

• Para firma diversificada los recursos deben ser en algún grado aplicables a más
de un negocio
• Los recursos deben ser suficientemente específicos para dar ventaja
competitiva

Relación entre Diversificación y Factores Específicos

Rentas
marginales
Factores
especificos

Factores menos
especificos

Distancia de
Diversificacion

Estrategias de diversificación

Estrategias de diversificación Estrategias de diversificación no

relacionada
• Compartir actividades, activos,
capacidades (marca, I+D, etc)
• Transferir competencias centrales
Riesgos
• Ilusión de sinergia
• Sinergia potencial existe, pero
implementación es muy difícil
• Violación a leyes antimonopolios
• Adquisiciones son sobrevaluadas
relacionada
• Distribución eficiente de mercado
de capitales interno
• Con reestructuración se puede
crear valor (+ control e incentivos)
Riesgos
• Dificultad de integrar negocios
• No explota ni ayuda a desarrollar
core competences
• Atención ejecutiva puede diluirse
del negocio central

Implicancias en el desempeño

• Relación entre diversificación y desempeño no es lineal

• Hay distintos desempeños entre categorías de diversificación
o Relacionada: Bien
o Vinculada: + -
o No Relacionada: peor desempeño
• Industria tiene importantes efectos en el desempeño de la firma. Regla de
diversificación: entrar a industrias más rentables, en las cuales sus recursos le
otorguen ventajas competitivas

• Ventajas competitivas: consistencia entre Recursos y Negocios

• Control: negocios individuales deben ser monitoreados y controlados por la
Estructura Corporativa. Si casa matriz no control bien no hay creación de valor
• Coherencia: firma debe emplear efectivamente sus recursos
 Ventaja Mejores productos Ventaja
Corporativa o menores costos Competitiva

VII. Modos de Expansión

1. Desarrollo Interno
2. Adquisiciones
3. Alianzas

1. Desarrollo Interno

Beneficios Problemas
• Incremental, es decir, puede • Lento
acomodarse a las condiciones • Requiere construir nuevos
de los cambios; aprendizaje es recursos
secuencial. (puede ser la única opción • Difícil de revertir en caso de
al inicio del proceso)
fracaso
• De bajo riesgo al ser revertible
• Compatible con la cultura
• Estimula el “empresarialismo”

2. Adquisiciones (ocurre cuando una firma compra a otra controlando los

negocios - administración de compañía comprada se subordina a la compradora
-, la idea es utilizar con más eficacia las aptitudes centrales)

Motivos para hacer Adquisiciones Problemas para lograr una

Adquisición exitosa
• Aumentar el poder de mercado • Dificultar para la Integración
(adquiriendo competidor, proveedor o • Evaluación inadecuada de Cia
distribuidor, o negocio en industria relacionada

permite ejercer capacidad central y ganar
Objetivo (pagar demasiado)
ventaja competitiva en mercado primario de • Incapacidad par lograr sinergia
firma compradora) • Demasiada diversificación

• Superar barreras de entrada (más fácil difícil administración
entrar comprando firma establecida) • Demasiada dedicación a las
• Para entrar a mercados internacionales adquisiciones (mucho tiempo y
(más rápido para encontrar masa critica en energía)
mercado y encontrar mayor control sobre
operaciones extranjeras)
• Para obtener nuevos productos
o Menor costo
o Más rápido
• Aumentar la velocidad en el mercado

Sobre las Adquisiciones exitosas:

• Incluyen activos o recursos que complementan aquellos de la Cia compradora
• Desarrollan una buena administración del cambio (Integración eficaz)
• Desarrollan capacidad de adaptación y flexibilidad