Nombre del alumno: Armando Calixtro Martnez.

Matrcula: ES1410909655
Carrera: Lic. Gestin y Administracin de PYMES
Asignatura: Negociacin empresarial.
Actividad: Simulando una negociacin empresarial.
Fecha: 08/03/2016
Nomenclatura: GNEM_U3_A1_ARCM
Nombre del (la) Docente: JOSE LUIS MARTIN CHAN

fa1212638@unadmexico.mx do-not-reply@blackboard.com
Sr. Smith

En la empresa del Sr. Smith se han encontrado conflictos con los representantes de cada rea,
lo que ha generado retraso en la entrega de mercanca a sus clientes y ha decidido reunir a
todos los responsables de cada rea de su empresa, con el objetivo de resolver la
problemtica que hay en cada departamento, siendo esto lo sucedido:
JC: Me gustara saber qu es lo que est sucediendo, debido a que no me han
surtido material y el dpto. de produccin ha parado sus labores por no tener
materia prima.

JV: Necesito urgentemente me entregues producto

terminado, ya que los clientes estn desesperados.

EP: No es posible tener ms producto, ya que el responsable es el

departamento de compras no ha surtido materia prima.

JC: No realizar ninguna compra, ya que los proveedores no me han surtido debido a
que el departamento de finanzas no ha pagado las facturas anteriores.

EP: Necesito me des respuesta, ya que el departamento de ventas se ha quejado con el

director general de los resultados de mi rea.

 De acuerdo a la situacin presentada anteriormente, debers realizar lo siguiente:

1. Para dar solucin a esta situacin el Sr. Smith contratar a un especialista, aydalo investigando
sobre el perfil del negociador indicado para este escenario. Menciona las caractersticas del perfil
del negociador y de cada uno de los responsables de cada departamento.
Por principio de cuentas, mencionar que el origen del conflicto que se suscita en este caso, se da
debido a la falta de materia prima para continuar con su proceso de produccin, y por ende la falta de
cumplimiento de entregas hacia los clientes. En consecuencia y de acuerdo a la logstica del proceso, cada
uno de los encargados de cada rea involucrada, en este caso; compras, finanzas, ventas y produccin,
exponen su punto de vista y posicin al abordar el tema.
Por una parte, el jefe de compras comenta que los proveedores objetan que de momento, no le pueden surtir
ms debido a que las ltimas facturas no le han sido cubiertas. De lo cual, responsabiliza al encargado de
finanzas, por no haberlo hecho, el encargado de produccin, justifica la falta de producto terminado a la
escases de materia prima. As mismo, la jefa de ventas expresa su molestia porque esta situacin le est
causando problemas con los clientes, por incumplimiento en las entregas.
Tal situacin deber ser dirimida por el negociador contratado para tal efecto. Del cual, se muestran a
continuacin las caractersticas que debe de cumplir como profesional en la materia.
Bajo la premisa de que el negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas
sin recurrir al conflicto. Y que sus objetivos estn orientados a conseguir resultados favorables, estableciendo
acuerdos en su beneficio y/o de las partes involucradas en el proceso de negociacin, las caractersticas o
cualidades que lo deben identificar son las siguientes:
Desarrollar, considerar y plantear alternativas de solucin, analizando la situacin desde diferentes
puntos de vista

Planteando soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.

Desde luego que para poder lograr lo anterior, este debe contar con los conocimientos necesarios sobre el
proceso de negociacin: etapas, estilos, estrategias y tcticas; de igual forma, debe tener un amplio
conocimiento de las fortalezas y reas de oportunidad de s mismo y de los empleados.

De sus habilidades y capacidad:

Debe ser capaz de fomentar una comunicacin efectiva, de manera clara y directa. Con asertividad y
respeto, en base a sus necesidades, intereses y propuestas. As mismo, debe tener presente su comunicacin
no verbal y el impacto que esta pueda tener sobre los empleados.
El saber escuchar con todos sus sentidos y sin interrupciones sebe ser otra de sus cualidades, lo que le
permitir obtener mayor cantidad de informacin y plantear propuestas considerando las fortalezas y reas
de oportunidad de estos.
Debe saber plantear preguntas estratgicas efectivas, que le permitan obtener informacin necesaria para
argumentar y poder influir en el contexto del conflicto, obteniendo como resultado el planteamiento de los
acuerdos idneos esperados.
Debe establecer buenas relaciones interpersonales con los empleados, haciendo uso de sus recursos
personales como la honestidad, confianza y empata para poder generar un ambiente de armona que sea
productivo y de colaboracin dentro de la negociacin.
De sus actitudes:
Debe mostrarse entusiasta, proyectar energa, inters y ganas en el proceso de negociacin.
Debe actuar con firmeza, contemplando el alcance y magnitud de lo que est en juego, con claridad en
sus ideas y objetivos para evitar situaciones de riesgo hacia su persona. No obstante, tambin debe mostrar
cierta flexibilidad y apertura a situaciones o actitudes, adaptndose a las circunstancias.
Debe mostrar capacidad para responder a las demandas situacionales, ser persuasivo, saber convencer con
argumentos vlidos, de tal forma que los empleados sientan que son tomados en cuenta.
Por ltimo, debe ser honesto consigo mismo y con los dems, respetando los acuerdos establecidos, y debe
mostrarse paciente para poder lograr tales acuerdos.

2. Posteriormente llena el siguiente cuadro con los argumentos que deber utilizar cada responsable
de departamento y los componentes de la negociacin que debern utilizar.
Buenos das seores, el motivo de esta reunin es para
darle solucin a un problema que nos involucra a todos, y
esto es en relacin a la baja en el nivel de produccin
originado por la falta de materia prima. En mi caso
personal y como encargado del rea de compras, les
comento que he realizado las requisiciones
acostumbradas para mantener el stock necesario
requerido, sin embargo, al da de hoy los proveedores no
me han surtido, pues argumentan que los depsitos de
las ltimas facturas no se han realizado. Por lo tanto, no
me van a surtir en tanto estas no sean cubiertas. No
obstante, estoy tratando de negociar con ellos para ver
la posibilidad de que nos surtan lo antes posible. Sin
embargo, estn solicitando una garanta de pago, es por
eso que solicito el apoyo de todos ustedes con
aportacin de ideas, y en base a estas tomar la decisin
ms apropiada para solucionar el problema.

Ral / Jefe de

Bueno seores, creo que Ral tiene razn, tenemos

que buscar una solucin, pues en mi caso personal, los
Ruth ya
/ Jefe
de
clientes
me estn
presionando demasiado por el
retraso que hemos tenido en la entrega de sus
productos, situacin que nos puede llevar incluso a
perder a estos clientes. Por lo tanto tenemos que
darles una respuesta concreta a la mayor brevedad
posible, ya que al momento solo nos han estado
aguantando por ser clientes fieles.
Por el momento y dada la situacin, considero
pertinente que se involucre a la direccin para ver de
qu manera podemos garantizar los pagos de las
facturas atrasadas, para que los proveedores nos
pueda volver a surtir la materia prima que
necesitamos. Ustedes que opinan?

Bueno yo por mi parte, estoy presente por que la

direccin ya me ha cuestionado del porque de la baja en
la produccin, a lo que tuve que contestar lo que ya
sabemos, que se debe a la falta de materia prima en el
stock. Y con respecto a las posibles soluciones, tengo la
idea de porque no hechar mano de la existencia en caja
chica, por lo menos para cubrir parte de la garantia de
pago que solicitan los proveedores, en tanto el banco no
resuelve el crdito solicitado.

Bueno, en mi caracter de jefe de finanzas, les dir que

todos ustedes tienen razn en estar preocupados, al
igual que yo, nuestro empleo y salario depende de las
ventas que genere esta empresa. Sin emargo, no toda
la culpa es ma, ya que la falta de recursos para cubrir
estos gastos, se debe a que todo el efectivo con que se
contaba
se/coloc
enFinanzas
inversin a plazo fijo, por
Alfonso
Jefe de
recomendacin de los accionistas, contemplando que
nuestros clientes fuertes cumplirian con sus pagos
oportunos lo cual no sucedio. Y por lo tanto, nos dejo
sin los fondos necesarios para cumplir con nuestros
compromisos realacionados al pago de proveedores.
Por otra parte, esto ya se comento con la direccin y
los accionistas, los cuales acordaron solicitar un
prestamo al banco, para cubrir nuestros gastos ms
apremiantes, el credito ya fue solicitado y nos
resolveran en cualquier momento. Tienen algn
comentario al respecto, o alguna otra idea?

Jess/ Encargado de
Produccin

A continuacin, y tomando en cuenta que se busca la solucin de un conflicto de tipo laboral que est
perjudicando a la empresa y su desempeo como empleados de esta, el tipo de negociacin que deber llevarse a
cabo, tanto por parte del negociador como por parte de los responsables de cada una de las reas involucradas,
ser de carcter cooperativo. Donde debern prevalecer principios morales, como son:
La credibilidad, que implica; coherencia y continuidad en las acciones realizadas, lo cual disminuir el riesgo
de un desacuerdo entre lo que se dice o se hace. Por lo tanto, la credibilidad del negociador cooperativo debe estar
fundada sobre la combinacin de la confianza y la firmeza, la apertura, la fuerza y el dominio de s. Por su parte, los
encargados de las reas, debern mostrar, flexibilidad, disposicin y asimilar la responsabilidad que a cada uno
corresponde, para lograr un buen acuerdo.
Por lo tanto, en ambos, debe prevalecer un alto nivel de aspiraciones, las cuales deben estar fundadas en la
concientizacin sobre cules son los intereses fundamentales, lo que implica tambin el respeto mutuo.
Tambin es necesario mencionar que en la apertura de la negociacin, deber cuidarse que el proceso
negociador no se rompa. Por lo tanto, en este tipo de negociacin, deber prevalecer un ambiente de sinergia y
empata entre los participantes, con factores que favorezcan este contexto, como; el lugar o tiempo, la creacin de
relaciones personales cordiales y procedimientos de apertura favorables. El negociador cooperativo informar sobre
cules van a ser las reglas del juego. Deber fijar un programa que contemple los problemas segn el orden de
dificultad.
Componentes de la negociacin

En este contexto, se da apertura al proceso negociador, con la presentacin de las partes, en un clima de
confianza mutua, precisando las condiciones organizativas y reglas a seguir durante el proceso.

A continuacin, se da la presentacin de expectativas, donde cada uno de los involucrados expone sus puntos de vista
sobre la situacin por la que est pasando la empresa y sus propuestas de posible solucin.
Como tercer paso, se contina con el planteamiento y sustento de propuestas. Punto neurlgico de la reunin pues es
donde cada una de las partes, defiende su postura. Originndose un clima de tensin, y donde por lo mismo, se escucha con
atencin los puntos de cada participante, lo que ha de servir para aclarar las dudas que cada uno pudiera tener sobre las
opiniones y propuestas emitidas. (Intercambio)
Despus de superadas estas etapas, se da inicio al acercamiento, en donde cada uno, hace reflexin y se centra en los
intereses comunes que como parte de la empresa y de manera individual, deben de solventar. Y por su parte el negociador
hace nfasis de lo costoso que resultara para todos, el no lograr un acuerdo benfico de manera global, por lo tanto, se deben
tomar en cuenta de manera objetiva todos los puntos y propuestas dadas para que se d un resultado favorable.
Por ltimo, y como etapa final, (cierre) despus de haber hecho el anlisis pertinente de todos los puntos y propuestas
tratadas, sus ventajas y desventajas, se establecen los acuerdos con los que habr de drsele solucin al problema.
Asumiendo cada uno de los encargados del proceso productivo, la responsabilidad que le corresponde en este proceso de
solucin, en un tiempo inmediato. Tal como se establece en el cuadro de dilogo.

Gracias.
Saludos cordiales.
Bibliografa:
La negociacin cara-cara. AUTOR(A): Alexis Codina, (en lnea). PUBLICADO: 07/03/2007. (Citado, 08/03/16):

http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_cara_cara