ADN Organizacional:

La clave de la ejecución
Autores:
Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Resumen del artículo publicado en:

Debates IESA, julio – septiembre 2006
Volumen XI,, Número 3
 • Este resumen es con fines estrictamente académicos y no pretende
violar los derechos de los autores. Nuestro principal interés es divulgar el
conocimiento en todas sus formas.
formas
• Nuestra misión es contribuir al desarrollo, crecimiento y expansión del
talento y las potencialidades del ser humano.
• Consideramos que este artículo contribuye a enriquecer el
conocimiento.
• Para obtener más información sobre nuestra organización, visite nuestro
sitio web:
http://aprendizajeorganizacional.ning.com
 ADN Organizacional:
La clave de la ejecución
Autores:
Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Resumen del artículo publicado en:

Debates IESA, julio – septiembre 2006
Volumen XI,, Número 3
• Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado
de creer que lo más importante es la estrategia.
• Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el
desempeño de las empresas.
• ¿Cómo logra una empresa una ejecución eficiente y
efectiva?
• Uno de los conceptos más innovadores del momento
es el modelo del ADN Organizacional: una vez que se
g genético”
ha descifrado el “código g de una empresa
p
es posible modificarlo para llegar a un nivel superior
de desempeño.
• “Ejecución”
Ejecución se ha convertido en una palabra muy
escuchada por presidentes y directores de empresas
que ven cómo sus estrategias
q g fallan en
organizaciones que no son capaces de
implementarlas.
 • Con frecuencia se escuchan frases como las
siguientes: “hemos tomado las decisiones
adecuadas, pero los resultados no se dan”, “todo el
mundo entiende lo que hay que hacer,
hacer pero nadie lo
hace”, “todo el mundo está de acuerdo, pero nada
cambia” o “las nuevas iniciativas no duran;; sólo son el
programa del mes”.
• La habilidad de una organización para ejecutar está
determinada por diversos elementos.
elementos
• Sus procesos gerenciales, las relaciones entre sus
miembros sus sistemas de medición y sus creencias
miembros,
definen las “reglas de juego”.
• A esto se agregan los individuos que integran la
organización, y que muchas veces actúan guiados
por sus intereses.
po e eses.
 • Las empresas no son entidades monolíticas.
• Por ello, los intereses de los individuos que las
componen tienen que estar alineados entre sí y con
los valores e intereses estratégicos de la compañía.
compañía
• El desempeño de la organización es el producto de
las miles de acciones y decisiones que cada uno de
sus integrantes emprende todos los días.
 Las bases del ADN Organizacional
g

• Puede describirse el ADN de una organización a partir

d cuatro
de t (04) bbases que, combinadas
bi d d de millares
ill d
de
maneras, definen los rasgos únicos de cada
organización (Nielson,
(Nielson Pasternack y Mendes,
Mendes 2005)
 Las bases del ADN Organizacional
g
Derechos
Información
de decisión

¿Cómo se mide el desempeño?

¿Quién decide ¿Cómo se coordinan las
qué y cómo? actividades y se transfiere el
conocimiento?

Motivación Estructura

¿Cuáles objetivos, ¿Cómo luce el modelo

incentivos y opciones organizacional
de carrera tiene la completo con las líneas
gente? y cajas de los
organigramas?

Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005)

 Las bases del ADN Organizacional
g
1. Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional?
¿Cómo
¿Có o se co
conectan
ec a las
as líneas
eas y cajas de la
a organización?
o ga ac ó ?
¿Cuántos niveles existen en la jerarquía? ¿Cuántos reportes
directos tiene cada nivel?
2. Derechos de decisión:
ó ¿Quiéné decide qué? é ?Cuántas
á personas
participan en un proceso de decisión? ¿Dónde empieza la
autoridad de una persona para tomar decisiones y dónde
termina la de otra?
 Las bases del ADN Organizacional
g
3. Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera
e e los
tienen os empleados?
e p eados? ¿Có
¿Cómo o se recompensa
eco pe sa aal pe
personal
so a por
po
sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en
la gente, tanto explícita como tácitamente?
4. Información:
ó ¿Cuáles
á indicadores se utilizan para medir el
desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se
transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comunican las
expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se
transmite la información desde quien la tiene hasta quien la
necesita?
 Las bases del ADN Organizacional
g
• El ADN Organizacional provee un marco que los
ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar
problemas, descubrir fortalezas y modificar el
comportamiento
p de sus compañías.
p
• Constituye una herramienta que hace mucho más
fácil identificar q
qué funciona y q
qué no,, entender
cómo se llegó al estado actual y determinar cómo
cambiarlo.
 Estructura
• En teoría, las compañías adoptan una estructura
para responder a ciertos lineamientos estratégicos.
estratégicos
• Las empresas pueden padecer un gran número de
problemas estructurales.
estructurales
• Comúnmente se encuentran compañías donde los
tramos de control no permiten un desempeño
adecuado, o donde los empleados invierten su
e po de manera
tiempo a e a poco eficiente.
e c e e.
 Estructura
• En otros casos, los problemas se encuentran en el
grado de participación de los gerentes en
operaciones rutinarias, o en la rotación excesiva de
p
posiciones.
• Estos elementos estructurales pueden ser alterados
por una razón lógica,
p g , pero
p muchas veces se alteran
sin un objetivo claro.
 Derechos de decisión
• Los derechos de decisión especifican quién tiene la
autoridad para tomar cuáles decisiones.
decisiones
• Clarificar estos derechos suele agregar contenido a
los diagramas de la organización y definir dónde
yacen las responsabilidades.
 Derechos de decisión
• Con claros derechos de decisión, la estructura puede
tener tramos de control más amplios y menos niveles
jerárquicos, lo que se traduce en menores costos y
una ejecución
j más rápida.
p
• Por ello, los derechos de decisión se deben asignar
sistemática y racionalmente.
• Los derechos de decisión se pueden empañar por
uc as razones,
muchas a o es, no
o siempre
s e p e intencionales.
e c o a es.
 Motivación
• Por lo general, los empleados de una organización no
actúan deliberadamente en detrimento de la
empresa.
• Por el contrario
contrario, responden racionalmente sobre la
base de lo que ven, lo que entienden y cómo se les
recompensa.
p
• Una organización puede enviar señales confusas a
sus integrantes
eg a es de muchas
uc as maneras.
a e as.
 Motivación
• Por supuesto que los sistemas de motivación basados
en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son
herramientas poderosas para impulsar la ejecución
de una compañía.
p
• Sin embargo, no todas las compañías están listas para
implementarlos;
p ; se requiere
q liderazgo,
g , persistencia
p y
paciencia para superar la barrera de resistencia
inicial de los empleados.
 Información
• Para garantizar la claridad de los derechos de
decisión y para medir y motivar a la gente es
necesario un elemento vital: información.
• Asegurar que la información de calidad esté
disponible y fluya donde se necesita, todo el tiempo,
es una de las tareas más retadoras de las
organizaciones modernas, y una de las
contribuciones menos valoradas al desempeño y la
ventaja competitiva.
Clasificación de las organizaciones según su
ADN
• Mediante la aplicación del modelo del ADN
Organizacional se ha encontrado que la mayoría de
las empresas puede clasificarse en siete (07) tipos de
organizaciones
g (Nielson,
( , Pasternack y Mendes,, 2005))
• Esto permite identificar fácilmente las oportunidades
de mejora
j q
que corresponden
p a cada tipo
p de
organización.
 Clasificación de las organizaciones según su
ADN

• La organización pasiva-agresiva
• La organización descoordinada
• La organización inmadura
• La organización superdirigida

• La organización justo-a-tiempo
justo a tiempo
• La organización militar
• La organización
g fuerte
 La organización
g p
pasiva-agresiva
g
• “Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia”
• En estas organizaciones nadie pareciera preocuparse
demasiado.
• Llegar a un consenso para emprender grandes
cambios no es un problema, pero implementar estos
cambios es casi imposible.
imposible
 La organización
g p
pasiva-agresiva
g
• Una resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones
rutinarias vence a las iniciativas corporativas.
corporativas
• Los empleados suponen que “con el tiempo todo
pasa y los ejecutivos,
pasa” ejecutivos enfrentados a una
organización apática, se lamentan de estar “arando
en el mar”.
 La organización
g descoordinada
• “Dejemos que florezcan todas las flores”
• Estas organizaciones irradian iniciativa e inteligencia.
• Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero
que muchas veces no están alineados.
• Es un ambiente sin barreras, donde cada quien
puede aferrarse a una idea y tratar de llevarla a
cabo.
 La organización
g descoordinada
• Sin embargo, sin una dirección fuerte y una sólida
fundación de valores comunes
comunes, las iniciativas pueden
chocar y explotar, o simplemente desaparecer.
• Como resultado,
resultado la organización siempre está cerca
de perder el control.
 La organización
g inmadura
• “El viejo modelo se encuentra con un nuevo mundo”
• Estas organizaciones funcionan a toda máquina.
• Se han expandido más allá de lo que su modelo
organizacional puede soportar.
• El poder se suele encontrar concentrado en la
cúpula, y la organización reacciona lentamente a los
desarrollos del mercado.
 La organización
g inmadura
• Alguien podría ver oportunidades de ventas o
cambios positivos
positivos, pero le es casi imposible convertir
su nueva idea en la bandera de la organización.
• El legado de la toma de decisiones desde arriba
hacia abajo está demasiado arraigado.
 La organización
g superdirigida
p g
• “Somos del corporativo, y estamos aquí para
ayudarlos
ayudarlos”
• Cargadas con múltiples capas gerenciales, estas
organizaciones están virtualmente paralizadas.
paralizadas
• Consumidas por demasiados jefes, en ellas los
gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de
los subordinados en lugar de buscar nuevas
oportunidades
opo u dades o amenazas
a e a as e en e
el horizonte.
o o e.
 La organización
g superdirigida
p g
• Muchas veces son burocráticas y politizadas.
• Estas organizaciones frustran a los individuos
emprendedores y orientados a resultados.
 La organización
g j
justo-a-tiempo
p
• “Ganar por una nariz”
• Aunque no siempre se preparan para los cambios
inminentes, estas organizaciones poseen una
habilidad para “buscarles
buscarles la vuelta”
vuelta sin perder de
vista el objetivo estratégico.
 La organización
g j
justo-a-tiempo
p
• Tienen una actitud de poder “hacerlo todo” que
inspira a los empleados y promueve la creatividad,
creatividad
pero también pueden desgastar a los mejores y más
brillantes p
productores de ideas.
• Sin procesos o estructuras consistentes y disciplinadas,
los g
grandes éxitos muchas veces se convierten en
maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de
ventajas competitivas.
 La organización
g militar
• “Volar en formación”
• Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta
diligentemente, lo cual crea el efecto de una
ejecución fluida y consistente.
consistente
• Las organizaciones militares son jerárquicas.
 La organización
g militar
• Operan de acuerdo con un modelo controlador que
les permite ejecutar eficientemente un gran número
de transacciones similares.
• Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes,
brillantes
incluso repetidamente; pero no enfrentan bien los
eventos qque no han sido p
planificados.
 La organización
g fuerte
• “Mejor imposible”
• Estas son las organizaciones que inspiran admiración y
envidia porque todo parece resultarles fácil:
ganancias adquisición de talento
ganancias, talento, liderazgo,
liderazgo etc.
etc
• Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la
grandeza.
grandeza
 La organización
g fuerte
• Son flexibles y previsoras, y además atraen a personas
que trabajan en equipo.
equipo
• Aunque pueden tropezar con una piedra, como
todas las compañías
compañías, superan rápidamente los
obstáculos.
 La organización
g fuerte
• Son las organizaciones más saludables, precisamente
porque no creen en su propia supremacía; por el
contrario, siempre buscan en el horizonte la próxima
batalla competitiva
p o innovación de mercado.
 Los p
primeros hallazgos
g

• Se ha logrado estudiar un gran número de empresas

con el modelo del ADN Organizacional.
Organizacional
• Recientemente, se condujo un estudio con más de
4 000 evaluaciones sobre cómo veían las personas a
4.000
sus organizaciones.
• Las personas que respondieron provenían de
compañías de todos los tamaños y de un gran
ú e o de industrias.
número dus as.
 Los p
primeros hallazgos
g

• Además, representaban todas las funciones y niveles

de una estructura corporativa.
corporativa
• Estas evaluaciones permitieron identificar seis (06)
deficiencias comunes a muchas empresas (Nielson,
(Nielson
Pasternack y Mendes, 2005)
 Los p
primeros hallazgos
g

1. La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no es

saludable. Más del 60% de los participantes ubicó a su
organización en uno de los cuatro tipos de bajo desempeño:
pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o superdirigida.
2
2. La ejecución es la excepción,
excepción no la regla
regla. Menos de la mitad
de los que respondieron dijeron: “las decisiones importantes,
estratégicas y operacionales son rápidamente llevadas a
acciones”. Un flujo de información deficiente parece ser la
acciones
primera causa de esta falla.
 Los p
primeros hallazgos
g

3. El ADN de las compañías cambia a medida que las compañías

crecen. El ADN de las compañías pequeñas tiende a ser fuerte
y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a crecer pueden mostrar
rasgos militares. Finalmente, las compañías tienden a
descentralizarse, pero muchas veces negativamente, como lo
muestra la alta incidencia de organizaciones descoordinadas y
pasivas-agresivas. Las grandes multinacionales tienden a
mostrar algunos rasgos clave para el éxito; sin embargo, no
están siempre exentas de deficiencias.
 Los p
primeros hallazgos
g

4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en cada

nivel. Existen grandes diferencias entre las respuestas de los
altos ejecutivos y los empleados de menor nivel. Esto sugiere
una desconexión entre la visión que tienen los ejecutivos de su
organización y la organización que realmente tienen.
5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta
gerencia percibe que su grado de injerencia es positivo, los
gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio
para ejecutar acciones.
 Los p
primeros hallazgos
g

6. Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitad de

las personas que llenaron las evaluaciones pensaban que la
responsabilidad por las decisiones que tomaban no estaba
bien definida.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• El ADN Organizacional se presenta como una de las
ideas más innovadoras del momento.
momento
• Este modelo es el producto destilado de años de
experiencia e investigación sobre cómo se
desempeñan las organizaciones, ahora
suficientemente manejable
j p
para ser usado p
por casi
cualquier organización.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• La metáfora del ADN sirve para crear un modelo
sencillo pero completo
completo, con el cual se puede
modelar y estudiar cualquier comportamiento
organizacional.
g
• El estudio del ADN Organizacional ha avanzado hasta
el p
punto en qque,, respondiendo
p a algunas
g p
preguntas
g
básicas, es posible determinar el ADN de una
empresa.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• Si se quiere ir más lejos, con talleres de trabajo de
corta duración se puede diagnosticar efectivamente
el ADN de una empresa, compararla con sus
competidores,
p , obtener una p perspectiva
p sobre las
raíces de las fallas en la ejecución y llegar a un
consenso sobre un plan de acción para realinear el
ADN de la organización.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• También es posible formular grandes proyectos de
transformación organizacional,
organizacional a partir de las cuatro
bases del ADN y sus relaciones.
• En el futuro,
futuro las pruebas del ADN podrían ser tan útiles
para las organizaciones como lo son para los
humanos.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• Un análisis del “material genético” de una
organización puede aislar las causas de sus
deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso
resolver los p
problemas antes de q que se hagan
g
evidentes.
• La mayor
y ventaja
j del ADN Organizacional
g sobre el
ADN biológico es que las organizaciones sí pueden
ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los
resultados que quieren.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• Pero transformar una organización no es una tarea
fácil.
fácil
• Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos
de decisión y
y, para tomar efectivamente las nuevas
decisiones, los empleados suelen requerir nuevos
incentivos e información diferente de la que
q
manejan.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• Cambiar el ADN de una compañía significa modificar
la organización en todos sus niveles,
niveles para hacerla
capaz de adaptarse y corregirse, volverla más
robusta con el tiempo.
p
• Pero esto no sucede rápidamente. Puede tardar
varios años el desarrollo de las capacidades
p básicas,,
y siempre es necesario afinarlas.
 El futuro del ADN Organizacional
g
• Quizá no llegue a existir una empresa que pueda
manejar completamente el enigma de la ejecución.
ejecución
• Sin embargo, las más resistentes y continuamente
exitosas han descubierto que la clave está en los
detalles de la organización.
• Para ellas,
ellas estar organizadas para ejecutar se
convierte en una fuente de ventajas competitivas.
 Sergio Sosa Sánchez
A
Aprendizaje
di j O Organizacional
i i l
• Economista egresado de la Universidad Santa María, con 20 años de
experiencia en mercadeo, ventas, consultoría y aprendizaje
organizacional.
• Consultor y Facilitador de aprendizaje organizacional: Técnicas de
Ventas, Calidad de Servicio, Formación de Facilitadores,
Administración
ó del Tiempo, Presentaciones Orales, entre otras.
• Profesor universitario en diversas instituciones de educación superior
desde 1993.
• Consultor en Mercadeo y Ventas.
¿Cómo contactarnos?
• Sergio F. Sosa Sánchez
• aprendizaje.sfss@gmail.com
• 0412 3767515
0412-3767515