策略管理 ABC

講師：蘇登呼
2007.09.27

1
策略的定義
 擬定企業目標與定位，透過資源拓展、削
弱及配置等手段，落實目標與定位，求得
企業的生存與發展
 認識自己
 瞭解環境
 目標與方法

2
策略的層級
 企業策略
 事業策略

 功能策略

3
企業策略 -1
 穩定策略
 收割
 緊縮策略
 重整或改組
 撤資
 清算

4
企業策略 -2
 成長策略
 密集成長
 市場滲透、產品開發、市場開發
 整合
 向上整合、向下整合、水平整合
 多角化
透過內部發展、購 、合資
5
成長策略

市場
舊 新

舊 市場 透 市場開發
產
品 新 產品開發 多角化

6
 事業組合規劃 -BCG 矩陣
相對市場佔有率
高 1.0
低
市 高 明星事業 問題人物事業
成長策略 成長？穩定？緊縮？
場 金
成 金牛事業 現
落水狗事業
10% 收割策略 緊縮策略
長
率 低 7
功能策略
 效率、品質、創新、彈性
 細節裡的競爭力
 晚近作法
 外包（ Outsourcing ）
 策略聯盟（ Strategic Alliance ）

8
第一代策略分析

9
 SWOT 分析
 Strengths
企業內 部分析
 Weaknesses

 Opportunities

 Threats 外部環 境分析

10
 SWOT 的矩陣組合
企業優勢（ S ） 企業劣勢（ W ）

外部機會 SO: WO:

（ O ） Maxi-Maxi 策略 Mini-Maxi 策略
外部威脅 ST: WT:
（ T ） Maxi-Mini 策略 Mini-Mini 策略

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練習：實踐大學高雄校區跟
南部其他大學競爭的 SWOT
分析
 Strengths ？
 Weaknesses ？
 Opportunities ？
 Threats ？

12
第二代策略分析

13
麥可 . 波特（ Michael
Porter ）

14
 什麼是策略？
 策略是創造一個獨特且有價 的定位
 如果只有一個完美定位，那就不需要策略

15
 五力分析：產業結構分析
的新
加
威入
脅者

供應商 產業現有廠商 客戶
的議價力量 的競爭 的議價能力

或替
威服代
脅務產 16
的品
 五龍在天
 透過五力分析來判斷產業的邊界
 產業內的競爭不侷限在既有相關廠商
 五股競爭力加總起來，決定產業競爭的激
烈及獲利程度
 現有企業如何競爭？是否有利可圖？競爭條件
優劣？
 是否退出？是否進入？如何進入？
 透過五力分析來辨識公司的長處與弱點
17
但，五力，就足以代表產業
的結構運作嗎 ？

18
 一隻看得見的手
的新
威加 政府
脅入
者

供應商 產業現 有廠商 客戶

的議價力量 的競爭 的議價能力

或替
威服代
脅務產 19
的品
 如何用五力分析？
 定位
 了解各股作用力的強弱，將公司的長處與短處，
與 業結構配合，找出切入點 ( 業定位 )
 在哪裡面對競爭？在哪裡規避競爭？
 透過策略佈局，影響各股作用力的均衡關係
，從而提升公司的相對地位
 靜待各股作用力發生變化，伺機回應；然後
趁競爭對手尚未察覺，伺機選擇適合新競爭
態勢的策略
20
三種一般化競爭策略

21
 低成本策略 (Cost Advantage)
 公司擁有整體成本領先地位，成本相對低
於競爭對手
 生 產 、 研 發、服務、人力、銷 售 等領域，
控制成本，使成本極小化
 經驗曲線、規模經濟、自動化、設備更新、嚴
格管控、 財務避險…
 對客戶及供應商有較強 的談判籌碼，可以
造成新進者的進入障礙，不擔心競爭者的
競爭
22
 差異化策略 (Differentiation)
 公司提供的產 品或服務與競爭對手形成差異，而
此差異被顧客認為 是有價值產
且在 業中是獨一無
二的
 Different but not differentiation ( 差異但未達到差異化
)
 低成本也是差異，但歸類在低成本策略
 設計或品牌形象、運用科技、靠 特色、靠 顧客服
務、 靠 經銷網絡、 靠 地理位置 …
 最好能在幾個構面上形成差異
 差異化往往需要投入更多成本，公司不能為了差異
化而不計成本 23
專精策略 (Focus)
 專注於特性客戶群、產品線或地域市
場
 滿足特定目標的需求，建立差異性
 也可能因為專注得以降低服務成本

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三種一般化策略

低成本 差異化
全部 成本領導 差異化
市場 DELL IBM
特定 成本集中 差異化集中
市場 ( 藍天 ) Sony
※ 三者可分開使用，也可合併使用※ 25
卡在中間
 三個策略公司連一個都發展不出來
 缺乏資源或技術
 短視近利或安於現狀

26
價值鏈分析（ Value Chain ）

27
價值鏈分析
 主要活動 & 支援活動
 活動間的連結
 分析自身的價
 成本＆差異化
 強項？弱項？增強？控管或去除？綜效
？
 比較自身與競爭者的價值鏈
 差異在哪 裡？優勢在哪 裡？劣勢在哪 裡？
補強？控管或去除？ 28
價值鏈分析再延伸
 上、下游廠商的價值
鏈
 垂直連結
 顧客的價值鏈

29
 什麼是策略？
 策略定位的本質是選擇有別於競爭對手
的活動組合系統，或是相似的活動，但
有不同且更好的作法
 Activity Systems ， Activities
Fit ， Activities Reinforcement

30
31
什麼是策略？
 策略的本質就是取捨，挑選 限制企業
的經營領域
 選擇不做什麼 與選擇做什 ，一樣重
要
 彼得‧杜拉克對經理人的觀察

32
第三代策略分析

33
 資源基礎論
（ Resource-based View ）

34
 什麼是策略？
 內部資源影響企業經營與未來發展
 資源：資金、人才、土地、知識技能等
 能力：管理能力、執行能力、創新能力等
 先找 出自身的優勢資源或能力，然後投入
合適的產 業或競爭環境中
 核心能力或競爭優勢

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善用資源 ( 能力 )
 目標統一、資源專注
 瞄準價值
 累積資源、借用資源
 調和資源、資源再利用
 保護資源

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從核心能力 ( 專長 ) 出發
 核心能力 (core competence)
 個人或組織透過學習的累積整合，形成有
助 於 價 孕育、實現或傳送之獨特競爭優
勢， 並 可加以 應用之專業能力
 爭取能力 ( 專長 ) 領先更甚於產 品領先

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 核心能力特性
 是學習累積的結果 （ Path-dependency ）
 It takes time!
 一 群 資 源 ( 科技 ) 、技能或態度的整合綜
效
 能 顧客提供某種特殊的利益
 具備可應用性與延展性
 可以重複被應用在不同的產 品或服務上
 是一種獨特的競爭優勢
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範例
 Sony 的核心專長是迷 你 化
 Toyota 的核心專長是嚴格的品質控管
 佳能的核心專長是光學能力
 聯邦快遞的核心專長是極高水準的後勤
管理
 蘋果日報的核心專長的是顧客導向能
力

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Core competence → Core Rigidity

福特 T 型車
通用汽車：錢＋紀律＝生產力

40
 核心專長的模 與更新

1970-1980 年代，低瑕疵率是日本汽車
廠的專長，但在 1990 年代中，低瑕疵率
已是每家汽車廠的基本條件

持續性競爭優勢
41
42
第四代策略分析

43
 藍海策略
（ Blue Ocean Strategy ）

44
什麼是策略？
 策略來自價 創新（ value innovation ），
不汲汲於打敗競爭對手，反而致力於替顧
客及公司創造價 躍進，進而開 無人競
爭的市場空間

45
紅海與藍海策略的比較
紅海策略 藍海策略
在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭者 把競爭變得毫無意義
利用現有需求 創造和掌握新的需求
採取價值與成本抵換 打破價值 - 成本抵換
在差異化與低成本中 同時追求差異化與低成本
選擇

46
策略草圖與價值 曲線

47
行動架構

48
 黃尾袋鼠葡萄酒
 定位 人人皆宜的社交 料
 不強調傳統葡萄酒的特色
 拓展市場
 既有顧客（喝葡萄酒）
 非顧客（喝啤酒、雞尾酒）

49
黃尾袋鼠的策略草圖

50
黃尾袋鼠的行動架構

51
太陽馬戲團的策略草圖

52
太陽馬戲團的行動架構

53
西南航空的策略草圖

54
55
NetJets 的策略草圖

56
四代比較

57
 SWOT Porter RBV BOS
關注點 內部條件 產業結構 資源與能 顧 客 價
外部環境 價值活動 力 值創新
策略 內部條件 低成本 從核心能 以價值
與外部環 差異化 力出發 創新超
境的 Fit 越競爭
集中化
工具或 SWOT 矩 五力分析 路徑相 策略草圖
觀念 陣組合 價值鏈 依核心 行動架構
僵化
活動系統
持續性競
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整合而言
 Be Different
 Be Better
 Be Value-creating
 Be Sustainable

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個人如何提升競爭力？
 培養「進階（ advanced ）個人條件」
 建立「個人條件系統」
 建立 的價 差異
 持續更新個人條件

60
問題？

61