Comunicare Si Negociere in Afaceri - Ionel Nistor

COSTEL NISTOR
Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri
Cuvânt înainte
„...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea ce

negociezi”
Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le

comunica într-un mod clar joacă un rol important în cadrul
negocierii şi derulării oricărei afaceri.
Negocierea este o activitatea care implică stăpânirea „artei

conversaţiei”, capacitatea de a comunica şi de a-i învăţa şi de ai
convinge şi pe alţii. De forte multe ori se dovedeşte că este mai
important modul cum comunici decât ceea ce comunici, indiferent
de sfera de activitate în care se derulează acest proces.
Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument

al omului în procesul de socializare este comunicarea” , prezenta
lucrare îşi proune să analizeze acestă problematică care are ca
principal obiectiv procesul complex al negocierii în afaceri
Lucrarea „Comunicare şi negociere în afaceri” se adresează

tuturor studenţilor de la facultăţile cu profil economic, oamenilor de
afaceri şi tuturor celor care sunt pasionaţi de fasciantul domeniu al
afacerilor.
Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionarea

specialiţtilor în domenul comunicării şi al negocierii ca formă de
comunicare, ajutându-i prin cunoştinţele dobândite să-şi
maximizeze rezultatele, în condiţiile în care relaţiile dintre
partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor
determinant în reuşita oricărei activităţi economice. În acelaşi timp
prezenta lucrare prezintă interes şi pentru toţi aceea care doresc
să-şi îmbogăţească cunostinţele şi cu alte puncte de vedere în
legătură cu acestă problematică.
În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

fundamentale ale comunicarii în general şi ale comunicării în
afaceri în special, dar şi principalele forme prin care se poate
ii
realiza acest proces la nivelul oricărei entităţi economice, dar şi

între acesta şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi

formă de comunicare în afaceri. În cadrul acesteia sunt prezentate
informaţii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile şi
tacticile folosite în derularea oricărui proces de negociere
economică.
În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize

pertinente în legărură cu complexul proces al comunicării şi
negocierii în afaceri, beneficiind totodată şi de o serie de sugestii
practice pentru aşi înbunătăţi activitatea de negociere.
Autorul
iii
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – Comunicarea interumană- caracteristici

1.1.Istoria şi evoluţia noţiunii de comunicare şi a sistemului de
comunicare...............................................................................1
1.2. Definiţii ale comunicării........................................................2
1.3. Particularităţile comunicării...................................................3
1.4. Procesul de comunicare......................................................5
1.5. Elementele procsului de comunicare....................................9
1.6. Tipologia comunicării.......................................................12
CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri

2.1. Comunicarea în afaceri – caracteristici generale............18
2.2. Trasăturile caracteristice ale comunicării în afaceri..........19
2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................19
2.2.2. Preocuparea pentru eficienţă............................19
2.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu......20
2.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................20
2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă.......................20
2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale..............21
2.5. Canale interne de comunicare în organizaţie......................23
2.6. Reţele de comunicare în organizaţia economică.................24
2.7. Parteneri de comunicare externi organizaţiei......................26
2.8. Rguli de bază ale comunicării în afaceri..............................27
2.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă.............29
2.10 Dimensionarea necesităţilor de informare ale organizaţiei. .29
CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale

3.1. Forme de comunicare orală.............................................31
3.2. Stiluri de comunicare orală..............................................32
3.3. Calităţile generale ale comunicării orale în afaceri..........34
3.4. Calităţile particulare ale comunicării orale în afaceri.......36
3.5. Tipuri de comunicare orală..............................................36
3.6. Semnale non verbale în comunicarea orală....................39
3.6. Reguli de conversaţie......................................................39
CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri

4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................43
4.2. Formele comunicării scrise în afaceri..............................44
i
CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală

5.1. Limbajul corpului..............................................................60
5.1.1. Expresia feţei.............................................61
5.1.2. Mişcarea corpului.......................................63
5.1.3. Forma şi poziţia corpului............................67
5.1.4. Aspectul general........................................68
5.1.5. Comunicarea tactilă...................................69
5.2. Teritorii şi zone de comunicare........................................69
5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor.......................................71
5.4. Limbajul timpului..............................................................72
5.5. Limbajul paraverbal.........................................................73
CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri

6.1. Conceptul de negociere...................................................74
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................76
6.3. Funcţiile negocierii...........................................................77
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......78
6.5. Tipologia negocierior.......................................................82
6.6. Organizarea negocierilor.................................................85
6.6.1. Etapele procesului de negociere...............87
6.6.2. Formarea echipei de negociere.................88
6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................91
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............92
6.6.5. Conceptul de „plajă de negociere” sau
„zonă
de acord posibil” (YAP)........................................93
6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare................................95
6.8. Tipuri de negociatori........................................................99
6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere 103
6.9.1. Cooperarea..............................................104
6.9.2. Ostilitatea.................................................104
6.9.3. Dominaţia.................................................105
6.9.4. Pasivitatea...............................................105
6.9.5. Creativitatea.............................................106
6.9.6. Raţionalitatea...........................................106
6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţii
conflictuale ...........................................................................107
6.10.1. Factori care determină natura atitudinilor
interpersonale....................................................107
6.10.2. Ieşirea din situaţii conflictuale................108
ii
CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici şi tactici de negociere

7.1. Strategia de negociere...................................................110
7.1.1. Etapele construirii strategiei............................111
7.1.2. Reacţii spontane..............................................112
7.1.2.1. Buldozerul.............................................113
7.1.2.2. Papă – lapte..........................................114
7.1.2.3. Evitantul................................................114
7.1.2.4. Delicatul................................................115
7.1.3. Deciziile strategice...........................................115
7.1.4. Tipuri de strategii.............................................117
7.2. Tehnici de negociere.....................................................119
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative).....................120
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare).................122
7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor şi tehnicilor de
negociere..............................................................................129
7.3.1.1. Tactici ofensive.............................................131
7.3.1.2. Tactici defensive...........................................136
CAPITOLUL 8 – Finalizarea negocierilor comerciale

8.1. Modul de abordare a obiecţiilor partenerului.................141
8.2. Metode de respingere a obiecţiilor................................142
8.3. Empatia..........................................................................143
8.4. Metode de compromis în etapa finalizării negocierilor. .144
8.5. Metode de finalizare a negocierilor...............................145
CAPITOLUL 9 – Comunicarea şi negocierea interculturală

9.1. Stiluri de comunicare şi negociere în afaceri.................148
9.2. Modelul lui Geert Hofstede............................................155
9.3. Combinarea celor dousprezece dimensiuni ale
comportamentului în negociere cu valorile culturale ale lui
Geert Hofstede (comparaţie între şase tări).........................157
9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede...........................176
Bibliografie.....................................................................................177
iii
CAPITOLUL NR.1
COMUNICAREA INTERUMANĂ
1.1. Istoria şi evoluţia comunicării
Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o

importanţă mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale
comportamentului uman. Pătrunderea şi înţelegerea sistemului de
comunicare deschid şi înlesnesc drumul cunoaşterii personale şi a
celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în
societate după anumite criterii de valoare.
Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare

interumană au cunoscut mai multe perioade principale, aproximativ
delimitate:
• perioada clasică (500 î.e.n. - 400 e.n.);
• perioada Evului mediu şi a Renaşterii (400 - 1600);
• perioada modernă (1600 - 1900); la aceasta se
adaugă, bineînţeles, perioada contemporană.1
În secolul al XIX-lea literatura în domeniul comunicării este

destul de săracă. Reţinem totuşi contribuţia în sfera transmiterii
mesajului – cum ar fi cea a lui Henry Innes, cu lucrarea sa „The
Rhetorical Class Book” (1834) – sau în sfera dentologiei, ca de
exemplu, cartea lui John Stewart Mill, „On Liberty of Thought and
Discussion” (1859) sau cea a lui Herbert Spencer, „Philosophy of
Style” (1871).
Evoluţia teoriei sistemului de comunicare umană parcurge

deci o perioadă de peste 2000 de ani, pentru a intra în secolul nostru
cu o serie de necunoscute şi încă dintre cele mai esenţiale: cum
acţionează stările emoţionale asupra comunicării; raportul care se
formează între raţiune şi comportament; motivaţiile şi
interdependenţele acestora cu comunicarea. Toate aceste subiecte
nepătrunse asteaptă încă a fi elucidate, pentru o mai bună cunoaştere
de sine şi pentru ca acţiunile raţionale să prevaleze asupra
manifestărilor primare ale comportamentului uman.
1
Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile
interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991, p.11.
1
1.2. Definiţii ale comunicării
Dicţionarele franceze dau explicaţii diferite termenului

comunicare, dar sensul lor este convergent în a da termenului
semnificaţia de “ punere în comun” .
Există trei semnificaţii, trei explicaţii date de Dicţionarul

Explicativ al Limbii Române pentru termenul comunicare:
1. înştiinţare, aducere la cunoştiinţă;
2. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivităţi;
3. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau
relaţii spirituale.
Dicţionarul enciclopedic oferă termenului “comunicare” o

definiţie deosebit de complexă, acoperind aproape toate domeniile în
care acest termen este folosit. Comunicarea este definită ca fiind:
„1. înştiinţare, ştire, veste, aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un
proces a unor acte de procedură (acţiune, întâmpinare, hotărâre) în
vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg
pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obisnuit
de la data comunicării. 2. Prezentare într-un cerc de specialişti, a
unei lucrări ştiinţifice. 3. Mod fundamental de interacţiune psiho-
socială a persoanelor, realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri,
în vederea transmiterii unei informaţii, a obţinerii stabilităţii sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup”. Există
comunicare când un sistem, o sursă influenţează stările sau acţiunile
altui sistem ţinta şi receptorul alegând dintre semnalele care se
exclud pe acelea care, transmise prin canal, leagă sursa cu
receptorul.
Comunicarea are trei dimensiuni2:
1. O transmitere de informaţii, o difuzare concretizată

prin două aspecte:
a. informarea, fiind făcută de oameni, apare ca o
producere de sens, cu un pronunţat caracter
2
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura
Universităţii din Oradea, 2002, p.11
2
subiectiv.
b. informarea este concomitent şi o co-producere
de sens, urmare a relaţiei dintre receptor şi emitent.
Informaţia este produsă de un emitent, însă pentru
ca ceea ce se transmite să devină informaţie şi
pentru receptor se impune şi intervenţia acestuia, în
acest context relaţional apare problema interpretării.
2. O relaţie - "a comunica" înseamnă a intra în relaţie cu

cineva”. În fiecare proces de comunicare există în acelaşi timp o
transmitere de informaţii şi o relaţie, dar acestea au ponderi
diferite în funcţie de specificul comunicării.
3. O situaţie, în sensul că acelaşi mesaj are semnificaţii

diferite în funcţie de situaţia dată. Situaţia este denumită
situaţie comunicaţională şi poate avea mai multe dimensiuni:
a. dimensiunea personală, prin prisma căreia trebuie
luat în considerare faptul că oamenii sunt diferiţi
(„ eu nu sunt celălalt");
b. dimensiunea socială, care indică faptul că, deşi oameni
sunt diferiţi, ei au şi elemente comune („eu nu sunt
celălalt, dar am câteva puncte comune cu celălalt").
Situaţia se determină în funcţie de trei elemente :

- situaţia este provocată sau nu;
- situaţia este simetrică sau asimetrică;
- situaţia este conflictuală sau nu .
Important aici este şi contextul spaţio-temporal, întrucât locurile

nu sunt neutre (nu este acelaşi lucru dacă îmi întâlnesc superiorul în
biroul său sau în barul de vizavi).
1.3. Particularităţile comunicării
Din analiza tuturor definiţiilor date comunicării putem identifica câteva

din particularităţile acesteia:
• comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatură unii
cu ceilalţi, în mediul în care evoluează;
3
• în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se

urmăreşte realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor
semnificaţii;
• orice proces de comunicare are o triplă dimensiune:

comunicarea exteriorizată (acţiunile verbale şi neverbale
observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce
se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea
(comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior);
• orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context,

adică are loc într-un anume spaţiu psihologic, social, cultural,
fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă
interdependenţă;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită

faptului că orice comunicare odată iniţiată are o anumită
evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul

că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit în drumul
lui către destinatar.
• în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai

rapid şi o sfera mai mare de cuprindere;
• semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între

partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi
mesaj;
• orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori

acesta din urmă fiind mai semnificativ.
1.4. Procesul de comunicare
4
A fost imaginat în mod diferit de teoreticieni, dând naştere mai

multor teorii ale comunicării.
A. Karl Buhler defineşte comunicarea "un proces prin care un

emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal,
cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte".
Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structură

specifică reprezentată de un anume tip de relaţie dezvoltată de
relaţia emiţător-mesaj-receptor. Cea mai simplă schemă a structurii
procesului de comunicare a fost propusă încă din anul 1934 de Karl
Buhler, în lucrarea "Die Sprachtheorie" (figura nr.1.1).
mesaj
Emitator Receptor
Feed-back
Figura nr. 1.1.
B. Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl

Buhler, dezvoltă structura procesului de comunicare, adaugându-i
încă trei componente: cod, canal, referent (figura nr.1.2.). Relaţia de
comunicare se realizează astfel: emiţătorul transmite un mesaj într-
un anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniţia o acţiune de
decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit
într-un anume cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi
în contact. Între emiţător şi receptor are astfel loc un transfer care
realizează elementul comun al informaţiei. Informaţia pleacă de la
emiţător şi devine informaţie pentru receptor. Atât emiţătorul, cât şi
receptorul sunt entităţi orientate către un scop. Emiţătorul are scopul
de a oferi, receptorul are scopul de a primi.
Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizează

într-un anume cod. Între mesaj şi cod există o anumită discrepanţă.
Astfel, în vreme ce mesajul se caracterizează prin coerenţă,
5
cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea

psihică a emiţătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un
număr destul de mic de semne.
Figura nr. 1.2.
C. La rândul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten şi

G.W.Noomen realizează un "model fundamental al procesului de
comunicare" (figura nr.1.3.)
x y x+z x'
emiţător
canal
receptor
EMITATOR codare
decodare
efect
zgomot
de
fond
Figura nr. 1.3.
Pentru citirea acestuia, autorii menţionaţi oferă urmatoarea

explicaţie: dacă un emiţător doreşte şi transmite informaţia (x) unui
receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Pentru a se face înţeles,
oral sau în scris, el trebuie să-şi codeze mesajul, să folosească
coduri. Odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot
străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze
mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x'). Comunicarea
poate fi îngreunată de un surplus nerelevant de informaţie (z) sau de
6
zgomotul de fond. Reuşita în comunicare implică într-o măsură

oarecare izomorfismul dintre (x) si (x'), receptorul acordă mesajului o
semnificaţie (x') care e aceiaşi ca şi pentru emiţător (x-x'). Acelaşi
model indică însă obstacolele ce pot interveni astfel încât
izomorfismul să nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de
decodare, precum şi zgomotul de fond.
D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului

telegrafist, modelul liniar al comunicării) - demonstrează că mesajul
circulă într-o manieră liniară. Este un model matematic, informaţia fiind
considerată o cantitate măsurabilă. Autorii nu sunt interesaţi de
conţinutul acesteia3. Mecanismul de funcţionare a acestui model
pleacă de la premiza că emitentul poate fi o persoană sau o maşină. El
produce un mesaj. Acest mesaj este trimis prin intermediul aparatului
telefonic care transformă mesajul în semnal electric. Prin intermediul
unui canal (cablu telefonic sau telegrafic) mesajul va fi primit de
receptor cu ajutorul unui alt aparat telefonic care va reconstitui mesajul
(vocea), îl va decoda.
codificare decodificare
canal
EMITENT
RECEPTOR
(mesaj)
codificare decodificare
Figura nr. 1.4.
Preocuparea celor doi a fost legată doar de ceea ce putea

deforma sau întrerupe mesajul (figura nr.1.4.). Aceasta se dorea să
reprezinte o teorie generală a comunicării, aplicabilă la orice
(situaţia de faţă în faţă, media de masă etc.). Însă acest lucru ar fi fost
abuziv, întrucât autorii în cadrul prezentei teorii nu vorbesc decât de
telegraf şi telefon şi nu iau în considerare şi alte canale de comunicare.
În activitatea de comunicare este important să se ţină cont de sensul
mesajului, deci de intenţiile emitentului.
3
C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949, p. 68
7
E. Norbert Wiener - realizează o abordare a comunicării din

punct de vedere sistemic 4. Wiener a fost militar în timpul celui de-al
doilea război mondial şi a observat fenomenul de recul al tunurilor. De
aici a dedus că felul în care mesajul este transmis va avea un impact
asupra receptorului. Importantă este retroacţiunea (feed-back-ul). Teoria
lui Wiener va constitui fundamentul ciberneticii. Procesul circular al
retroacţiunii (figura nr.1.5.) permite acţiunii să-şi atingă scopul, principiu
aplicabil în orice domeniu: mâna care duce furculiţa la gură, piciorul
care apasă pedala de frână, pasa jucătorului de fotbal etc.
mesaj
EMITENT RECEPTOR
asp
ect
circ
ular
feed - back
Figura nr. 1.5.
F. Şcoala de la Palo Alto (California): „ Totul este

comunicare" Şcoala de la Palo Alto îşi trage numele de la oraşul
american situat la sud de San Francisco, unde s-au întâlnit mai mulţi
cercetători (Bateson, Watzlawick, Haley, Don Jackson) ale căror
cercetări pot fi reunite în acelaşi curent de gândire. Acestă abordarea
respinge modelul lui Shannon şi Weaver, considerat nepotrivit în raport
cu ştiinţele sociale, fiind aplicabil doar în domeniul tehnic. Proveniţi
din domenii foarte diferite (psihiatrie, etnologie, sociologie,
psihologie), aceşti cercetători sunt împotriva modelului liniar, verbal şi
conştient al lui Shannon şi dezvoltă o teorie mai globală, care introduce
axioma: "nu putem să nu comunicăm". Orice individ trăieşte într-un
ansamblu de reguli pe care le utilizează obligatoriu în cadrul comunicării
sale. Disocierea mesajului verbal conştient de contextul său (nivel
sonor, timp de vorbire, apropierea de interlocutor etc.) este deci
imposibilă, comunicarea verbală şi cea non-verbală formând un tot
unitar. În acest model emitentul şi receptorul comunică în acelaşi timp,
comunicarea nu mai este liniară.
4
Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the
animal and the machine", Herman, 1948, p.120
8
1.5. Elementele procesul de comunicare
Analiza unei singure componente (un gest sau un cuvânt) nu

prezintă nici un interes, întrucât nu permite reconstituirea întregii
semnificaţii a comunicării. Cercetarea trebuie deci să ţină cont de
această complexitate, de această circularitate şi de context pentru a
putea avansa întelegerea procesului de comunicare (figura nr.1.6.).
Figura nr.1.6.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de

comunicare are câteva elemente structurale caracteristice :
• existenţa a cel putin doi parteneri (Emiţător şi Receptor) între
care se stabileşte o anumită relaţie;
• capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un
anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menţionat faptul
că, în general, în orice proces de comunicare partenerii “joacă”
pe rând rolul de emiţător şi receptor);
• existenţa unui canal de transmitere a mesajului, a feed-back-
ului, a acţiunii de codificare şi de decodificare a mesajului.
Procesul de comunicare ia astfel naştere ca urmare a relaţiei de

interdependenţă ce există între elementele structurale enumerate
mai sus. Orice proces de comunicare să se desfăşoare astfel: există
cineva care iniţiază comunicarea, emitentul, şi altcineva căruia îi este
destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o componentă
complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că presupune
9
etape precum codificarea şi decodificarea, presupune existenţa unor

canale de transmitere, este influenţat de dependenţa modului de
recepţionare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale
emitentului şi destinatarului, de contextul fizic şi psihosocial în care
are loc comunicarea.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal,

neverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succintă a
fiecăruia din aceste concepte. Astfel, limbajul verbal reprezintă
limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal este
limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul
(gesturi, mimică etc.). Limbajul paraverbal este o formă a limbajului
neverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile
vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele
dintre cuvinte, ticurile verbale. În cadrul procesului de comunicare
realizat de fiecare individ, ponderea cea mai importantă o deţine, în
mod surprinzător, limbajul neverbal, datorită faptului că acest tip de
comunicare este deosebit de subtil şi de complex, având un grad
redus de conştientizare. Limbajul neverbal este urmat de cel
paraverbal şi apoi de către limbajul verbal.
Feedback-ul în cadrul acestui oricărui model de comunicare

este procesul de verificare a mesajelor, a întelegerii corecte a
semnificaţiei lor. Pentru obţinere feedback-ului de la primitorul
mesajului în cazul comunicării orale se foloseşte chestionarea şi
parafraza. Calea cea mai utilizată de a avea confirmarea că mesajul
transmis a fost înteles corect este totuşi întrebarea. Indivizii au
tendinţa de a pune întrebări pentru a verifica modul în care a fost
recepţionat mesajul de către receptor.
Canalele de comunicare reprezintă "drumurile", "căile" urmate

de mesaje. Există două tipuri de canale de comunicare:
1. canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor
ierarhice dintr-o organizaţie;
2. canale neformale stabilite pe relaţii de prietenie, preferinţe,
interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de

toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de
comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.
10
Mediul comunicării este influenţat de modalităţile de comunicare;

există mediu oral sau mediu scris.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţiile ce pot

interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis
poate avea o asemenea intensitate încât între acestea şi mesajul
primit să existe diferenţe vizibile. Perturbaţiile pot fi de natură internă
- factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau
intrapersonali şI de natură externă - care apar în mediul fizic în care
are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive
ale procesului de comunicare).
În procesul de comunicare, barieră reprezintă orice lucru care

reduce fidelitatea sau eficienţa transferului de mesaj. În funcţie de
caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de
limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi
receptorului, bariere de concepţie.
Leonard Saules, de la Grand School of Business- Universitatea

Columbia, considera că în procesul de comunicare există
urmatoarele bariere de limbaj:
• aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite
persoane;
• cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca
pregatire şi experienţă;
• starea emotionala a receptorului poate deforma ceea
ce acesta aude;
• ideile preconcepute şi rutina influenţeaza receptivitatea;
• dificultăţi de exprimare;
• utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Barierele de mediu sunt reprezentate de:

• climat de muncă necorespunzător (poluare fonică
ridicată);
• folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;
• climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-
şi ascundă gândurile adevarate pentru că le este frică să
spună ceea ce gândesc.
11
Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de

asemenea, constitui o barieră datorită:
• imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre
sine şi despre interlocutor;
• caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a
situaţiei în care are loc comunicarea
• sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă
la comunicare.
O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea

fiind reprezentate de:
• existenţa presupunerilor;
• exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
• lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
• concluzii grăbite asupra mesajului;
• lipsa de interes a receptorului faţa de mesaj;
• rutina în procesul de comunicare.
Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în

realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat,
existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare pentru
înlăturarea lor:
- planificarea comunicării;
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
- alegerea momentului potrivit pentru efectuarea
comunicării;
- clarificarea ideilor înaintea comunicării;
- folosirea unui limbaj adecvat.
1.6. Tipologia comunicării
În funcţie de criteriul luat în considerare distingem mai multe

forme ale comunicării.
I. Un prim criteriu are în vedere modalitatea sau tehnica de

transmitere a mesajului. Potrivit acestuia în practica comercială
regăsim :
12
- o comunicare directă , situaţie în care mesajul este transmis

prin mijloace primare: cuvânt, gest, mimică;
- o comunicare indirectă, situaţie în care se folosesc tehnici
secundare de comunicare: scriere, tipăritură, semnale
transmise prin cablu etc. În cadrul comunicării indirecte
distingem:
• comunicarea imprimată (presa, reviste)
• comunicare înregistrată (film, disc, bandă)
• comunicare prin fir
• comunicare radiofonică
II. În funcţie de modul de realizare a procesului de

comunicare, în funcţie de relaţia existentă între indivizii din cadrul
unei organizaţii, putem identifica:
- comunicarea ascendentă, realizată de la nivelele inferioare
către cele superioare ale unei organizaţii;
- comunicarea descendentă, întâlnită atunci când fluxurile
informaţionale se realizează de la nivelele superioare către
cele inferioare.
III. În funcţie de modul natura activitătii economice

desfăsurate:
a. Comunicarea comercială (sau marketingul) constituită de:
• publicitate;
• marketing direct;
• promovare;
• relaţii publice.
b. Comunicarea internă cuprinde:

• acţiunile ce au drept scop informarea
personalului;
• acţiunile care vizează crearea de relaţii verticale
în ambele sensuri şi orizontale în interiorul firmei,
precum şi facilitarea circulaţiei informaţiei;
• acţiunile care urmăresc obţinerea unei
participări, a unei implicări, a unei dinamizări a
personalului.
13
c. Comunicarea financiară are ca obiect gestiunea informaţiei

şi a relaţiilor cu parteneri de tipul acţionarilor, presei
financiare, băncilor, analiştilor financiari etc.
d. Comunicarea „corporativă" sau „instituţională": are ca

principal obiectiv promovarea imaginii întreprinderii şi nu a
unei componente particulare a acesteia vizavi de unii
parteneri ce sunt în funcţie de natura întreprinderii:
reprezentanţii puteri publice; presă sau chiar marele public.
e. Alte tipuri de comunicare. În unele cazuri este necesară

abordarea unor aspecte specifice, privind un public anume,
cu metode specifice. Anglo-saxonii includ în cadrul acestei
categorii:
• lobbying-ul (grupurile de presiune)
• comunicarea business-to-business.
Lobbying-ul este o tehnică de comunicare ce vizează

decidenţii (politici, instituţionali), pentru a-i sensibiliza în sensul
intereselor particulare ale anumitor grupuri profesionale şi
pentru a încerca să influenţeze evoluţia cadrului juridic al
sectorului respectiv.
IV. În funcţie de numărul participanţilor şi tipul de relaţie

dintre ei există următoarele tipuri de comunicare:
1. Comunicarea intrapersonală. În cazul acestui tip de

comunicare emiţătorul şi receptorul sunt “indiscernabili”. Ea este
privită ca fiind forma de consiliere a individului uman cu sine însuşi,
atunci când ascultă "vocea interioară". Prin intermediul acestui tip de
comunicare individul se cunoaşte şi se judecă pe sine, se întreabă şi
răspunde, gândeşte, analizează şi reflectează, evaluează decizii sau
repetă mesajele destinate altora. Deşi nu presupune existenţa unor
comunicatori distincţi, dialogul interior pe care îl purtăm cu noi înşine
reprezintă un autentic proces de comunicare. Spre deosebire de
toate celelalte tipuri de comunicare, cel intrapersonal nu presupune
codificarea şi decodificarea mesajelor, întrucât ele nu trebuie să
străbată un spaţiu fizic, ci exclusiv unul mental, adimensional şi
subiectiv.
14
2. Comunicarea interpersonală. Aceasta presupune prezenţa

a cel puţin doi participanţi în comunicare. Prin intermediul acesteia se
urmăreşte influenţarea opiniilor, atitudinile şi credinţele oamenilor.
Obiectivele comunicării interpersonale sunt următoarele:
a. persuadarea interlocutorului;
b. autocunoaşterea: presupune dirijarea interacţiunii cu
partenerii de comunicare în aşa fel încât să-i determine să ne
destăinuie constatările pe care le-au făcut în legătură cu
trăsăturile şi manifestările noastre;
c. descoperirea lumii exterioare: cunoştinţele noastre despre
lume provin din multe alte surse, schimbul de informaţii cu
interlocutorii umani direcţi ocupând, din acest punct de
vedere, un loc destul de modest;
d. stabilirea şi menţinerea de relaţii semnificative cu alte fiinţe
umane: William Schutz afirmă că printre factorii ce determină
comportamentul nostru comunicaţional se numără şi aşa
numitele "nevoi interpersonale". - Prima este nevoia de
incluziune care se manifestă sub forma aspiraţiei de a obţine
de la ceilalţi recunoaşterea valorii proprii. - A doua nevoie
interpersonală este nevoia de control, expresie a dorinţei de a
impune celorlalţi voinţa noastră, de a-i conduce ori măcar
influenţa, pe faţă sau din umbră - A treia este nevoia de
afecţiune. Unii oameni sunt calzi şi prietenoşi în toate relaţiile
lor, chiar şi în cele cu totul pasagere. Ei aşteaptă un
comportament asemănător şi din partea celorlalţi, deoarece
nevoia lor de afecţiune e mai mare decât a altora.
e. ajutorarea semenilor reprezintă motivaţia şi obiectivul unei
clase bogate de comunicări interpersonale. Poţi ajuta pe
cineva sfătuindu-l bine, consolându-l într-un moment greu,
acordându-i asistenţă profesională etc.
f. jocul şi distracţia implică şi ele o comunicare interpersonală.
Aparent marginal şi frivol, jocul ocupă în viaţa omului şi a
omenirii un loc mult mai important decât consimte să-i acorde
opinia comună.
O trăsătură specifică a comunicării interpersonale este

importanţa retroacţiunii, dată fiind promptitudinea răspunsului ce
caracterizează acest tip de comunicare. Chiar dacă nu îmbracă o
formă verbală, replicile sunt aici, de regulă, imediate.
15
Un tip aparte de conexiune inversă îl reprezintă autofeed-

back-ul. Faptul că, atunci când vorbim, ne auzim vorbind, iar când
scriem, avem în faţa ochilor rândurile redactate anterior creează
condiţii pentru ajustarea pe parcurs a diverşilor parametri ai
comunicării, de la cei vocali (tonul, volumul, înălţimea glasului, ritmul
vorbirii, acurateţea pronunţiei etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie),
până la aspecte de conţinut (claritatea ideilor, logica argumentării
etc.).
3. Comunicarea de grup este o altă ipostază a comunicării

interpersonale, ce presupune mai mult de doi participanţi. Limita
superioară variază de la caz la caz, dar, în general, sunt considerate
tipice pentru această formă de comunicare grupurile zise "mici", cu
cel mult zece participanţi, în care legătura interpersonală a fiecăruia
cu fiecare nu este grevată de nici un fel de îngrădiri. Când numărul
membrilor creşte peste această valoare, grupul are tendinţa să se
fragmenteze în subgrupuri, care, deşi rămân interconectate,
îngreunează schimbul de replici între oricare dintre participanţi. În
genere, formarea grupurilor este urmarea dorinţei de cooperare în
vederea atingerii unui ţel comun. Comunicarea de grup cel mai mult
studiată este cea din cadrul echipelor de profesionişti angajaţi într-un
proiect comun. Modalităţile optime de definire a problemelor de
rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea soluţiilor, identificarea,
selectarea şi testarea acestora fac obiectul unor cercetări
amănunţite, având drept scop prioritar eficientizarea grupurilor de
lucru. O atenţie deosebită se acordă comunicării în cadrul şedinţelor
de brainstorming.
4. Comunicarea publică implică prezenţa unui emiţător unic şi

a unei multitudini de receptori. În legătură cu acest tip de comunicare
au fost elaborate mai multe teorii:
a. Teoria acţională, supranumită şi a "ţintei", absolutizează
rolul emiţătorului, afirmând că succesul comunicării depinde
exclusiv de abilitatea acestuia, receptorul jucând rolul unui
simplu receptacul pasiv.
b. Teoria interacţională sau a "ping-pong-ului" recunoaşte rolul
interlocutorului. Se ia drept punct de plecare observaţia că o
trăsătură esenţială a comunicării este caracterul ei cooperativ.
Profesorul spaniol Jose Aranguren formulează explicit o
16
condiţie: "Comunicarea este o transmitere de informaţie la

care se aşteaptă răspuns".
c. Teoria tranzacţională sau "a spiralei". Aprofundarea, în
ultimele decenii, a cercetărilor privind comunicarea non-
verbală a condus la o nouă schimbare de perspectivă. Odată
cu recunoaşterea valorii comunicative a comportamentului, nu
se mai poate vorbi de asumarea alternativă a rolurilor de
emiţător şi de receptor, ci de două fluxuri informaţionale
continue şi simultane, orientate în sensuri contrare, ca în
sistemul telegrafic duplex. Ipoteticului schimb de acţiuni şi
reacţiuni i se substituie acum ideea concomitenţei sistematice
a "replicilor".
5. Comunicarea de masă presupune prezenţa obligatorie a

gate-keeper-ului. El se prezintă ca un producător instituţionalizat de
mesaje adresate unor destinatari necunoscuţi. Deşi îmbracă forme
dintre cele mai variate acest tip de comunicare se caracterizează în
toate cazurile printr-o slabă prezenţă a feed-back-ului, incomplet şi
mult întârziat comparativ cu cel din domeniile comunicării
interpersonale sau publice. Există, fireşte posibilitatea unei conexiuni
inverse prin poşta redacţiei, telefoanele puse la dispoziţia publicului
etc.
17
CAPITOLUL NR.2
COMUNICAREA ÎN AFCERI
2.1. Comunicare în afaceri – caracteristici generale
Comunicarea în afaceri ca formă a comunicării interpersonale

reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj despre „ceva”
receptorului în legătură directă sau indirectă cu îndeplinirea mai
multor sarcini profesionale: sarcini îndeplinite de oameni în cadrul
unor organizaţii formale.
Conţinutul comunicării în afaceri, în general, este dat de

contextul particular în care acesta se desfăşoară. De aici provin
anumite trăsături specifice. Coordonatele de bază ale contextului de
afaceri sunt:
- existenţa unei organizaţii formale;
- legătura comunicării cu sarcinile şi rolurile oamenilor în cadrul
derulării unor afaceri.
Organizaţia formală este creată şi compusă din oameni ale

căror eforturi trebuie coordonate în vederea atingerii obiectivului
stabilit de organizaţie. În cadrul acesteia un rol primordial revine
comunicării. Comunicarea de afaceri se desfăşoară în cadrul sau
între organizaţii formale: întreprinderi, societăţi comerciale; instituţii
publice; fundaţii etc. pe de altă parte, însăşi organizaţia poate fi
privită ca fiind - într-o mare măsură – o construcţie a comunicării.
Sarcinile oamenior de afaceri pot fi îndeplinite doar prin

interacţiuni cu alţi membri ai organizaţiei sau cu persoane, grupuri
sau organizaţii din exterior. Fiecare depinde de altul, şi are nevoie
înafară de alte resurse şi de informaţii, sprijin, sfaturi, idei necesare
desfăşurării oricărei activităţi cu caracter economic.
18
Comunicarea corectă sau incorectă în cadrul derulării oricărei

afaceri va afecta modul în care sunt realizate sarcinile: la timp şi cu
consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferită, în
funcţie de caracterul sarcinilor pe care fiecare individ, membru al
unei organizaţii economice, trebuie să le îndeplinească. Unele dintre
acestea sunt sarcini de rutină (programate) pe care individul le-a
îndeplinit deseori, şi ştie cum să procedeze pentru realizarea
acestora. Din acest motiv pentru îndeplinirea acestui tip de sarcini
indirecte, negociatorul nu trebuie să obţină prea multe informaţii. Cea
de a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind
definite a fiind acelea pentru care nevoia de informare a oamenilor
de afaceri este foarte mare.
2.2. Trăsăturile caracteristice ale comunicării în afaceri
Comunicarea în afaceri are următoarele caracteristici

principale:
1. Caracterul predominant pragmatic, determinat de
urmărirea unor scopuri practice.
2. Preocuparea pentru eficienţa procesului de
comunicare.
3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu.
4. Preocuparea pentru promovarea propriei imaginii.
2.2.1. Caracterul predominant pragmatic
În activitatea de comunicare în afaceri domină funcţia practică

a limbajului. Astfel în cadrul unei negocieri – comunicarea se poate
realiza atât între membrii propriei echipe de negociere, între aceştia
şi stafful societăţii pe care o reprezintă, dar şi între membrii celor
două echipe de negociere care vin în contact. Comunicarea apare şi
pentru a transmite ordine în vederea evaluării modului în care sunt
realizate şi executate sarcinile, în vederea colectării de informaţii de
pe piaţă şi de asemenea pentru adoptarea unor decizii care
presupun un schimb permanent de opinii între cei implicaţi într–un
astfel de proces.
2.2.2. Preocuparea pentru eficienţă
19
Comunicarea profesională urmăreşte rezolvarea problemele

apărute în desfăşurarea acţiunii de comunicare cu un consum cât
mai redus de resurse. Eficienţa comunicării presupune ca procesul
de comunicare să se desfăşoare cu un consum cât mai mic de
resurse. Timpul este o resursă rară şi din acest motiv comunicarea
trebuie să fie concisă, precisă, cu adresare directă la subiectul în
discuţie. Prin aceasta se deosebeşte comunicarea legată de afaceri
pe o parte de comunicarea cotidiană.
2.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu
În comunicarea de afaceri o deosebită importanţă o are

sarcina de a concepe – realiza - un mesaj uşor de înţeles, sarcină
care revine celui care îl comunică, transmite informaţia. Scopul
comunicatorului este să realizeze întotdeauna mesaje adaptate
interlocutorului pentru a fi uşor de înţeles şi convingătoare.
2.2.4. Crearea unei imagini favorabile
În afaceri este foarte importantă şi imaginea care se creiază

despre sine, despre produsele sale şi despre organizaţia pe care o
reprezintă. De imaginea bună a organizaţiei în faţa clientului poate
depinde însăşi succesul acelei afaceri. Din aceste considerente o
deosebită importanţă în comunicarea de afaceri o are modul de
structurare a mesajului transmis, care din acest punct de vedere
trebuie să fie uşor de înţeles – sarcină care revine în special celui
care comunică.
2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă.
Caracterul predominant pragmatic al comunicării în afaceri

ridică problema necesităţii evaluării efectelor acesteia. Principalul
criteriu de măsurare a efectelor este succesului comunicării adică,
măsura în care comunicatorul îşi îndeplineşte scopul propus. Dacă
şi-a atins obiectivul propus putem spune că comunicarea a avut
succes, dacă nu putem spune că comunicarea s-a soldat cu un eşec.
20
Calitatea comunicării de a realiza obiectivele pe care şi le-a

propus comunicatorul este desemnată prin termenul de eficacitate.
Aceasta se bazează pe capacitatea persoanei de a şti cum trebuie
acţionat şi ce trebuie făcut pentru a realiza prin comunicare ceea ce
îşi propune. Eficienţa comunicării se referă la posibilitatea omului de
afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse.
Uneori nu se poate găsi o cale de a realiza simultan

eficacitatea şi eficienţa iar cel ce realizează comunicarea trebuie să
decidă de cele mai multe ori care din cele două aspecte poate să fie
într–o anumită măsură sacrificat.
2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale
Primele studii asupra problemei comunicării în cadrul

organizaţiei au fost iniţiate în S.U.A. Elton Mayo a întreprins
experimente la compania Western Electric din Chicago care au pus
în evidenţă faptul că există o legătură directă între productivitata
comunicării şi grija manifestată de conducere faţă de această
comunicare. În anii '50 preocupările specialiştilor s-au orientat mai
ales asupra mijloacelor de comunicare orală şi scrisă. Din anii '60
comunicarea în organizaţii a devenit un obiect de studiu
interdisciplinar la care îşi aduc contribuţia şi discipline ca sociologia
şi psihologia.
Problema comunicării ocupă astăzi un loc important în

preocupările actuale ale managerilor. O motivaţie bună vine şi din
constrângerile lumii de afaceri actuale, aflate sub semnul schimbării
generale, ale turbulenţei şi incertitudinii. Cultura organizaţională
poate fi definită drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor,
tradiţiilor şi valorilor împărtăşite de membrii organizaţiei în procesul
muncii lor. Organizaţiile au culturi specifice la fel cum oamenii au
personalităţi individuale. Cultura organizaţională se regăseşte în
manifestări concrete cum sunt: - stilul dominant de management
• modul în care sunt motivaţi angajaţii
• relaţiile de muncă
• cerinţele legate de un anumit comportament sau
aspect vestimentar
• disciplina în muncă
21
Procesul de formare a culturii organizaţionale poate fi marcat

de:
• originea organizaţiei şi proprietarii acesteia;
• mediul de operare al organizaţiei;
• evenimentele dramatice ce au loc în interiorul
organizaţiei;
• mărimea organizaţiei;
• oamenii din care este compusă;
• obiectul activităţii organizaţiei;
• profilul profesional şi tehnologia;
• scopul şi obiectivele organizaţiei;
• stilurile şi strategiile de comunicare.
C. Handy identifică în practică patru categorii de culturi

organizaţionale:
1. Cultura puterii se dezvoltă cu succes în organizaţiile mici

antreprenoriale, în unele sindicate, în organizaţii politice, în general
în organizaţiile cu scop unic şi limitat. Acesta se caracterizează
printr-un control centralizat în care deciziile se iau ca rezultat al
puterii şi influenţei, comunicarea având loc de sus în jos şi având un
caracter prescriptiv. Acest tip de comunicare este atribuit oamenilor
orientaţi spre putere, spre asumarea de riscuri, climatul de
comunicare rezultant fiind defensiv.
2. Cultura rolului se dezvoltă în organizaţia formală clasică.

Este caraterizată prin: - prezenţa unor sectoare puternic specializate
(compartiment financiar, de marketing, de relaţii cu publicul), grad
înalt de standardizare şi formalizare, totul fiind controlat de reguli şi
proceduri. Reţelele de comunicare formală sunt bine structurate iar
sursa majoră de putere este poziţia de pe care se realizează acest
proces. Recompensarea se face proporţional cu stingerea unor
standarde, stilul de comunicare este cel de blamare şi de dirijare,
climatul este defensiv.
3. Cultura sarcinii este o cultură orientată spre o anumită

sarcină de îndeplinit, un anumit proiect sau obiectiv. Are următoarele
caracteristici: aducerea împreună a resurselor umane, materiale şi
financiare, comunicare fiind puternic interactivă. Este o cultură de
echipă care se bazează pe puterea de expert şi mai puţin pe cea a
poziţiei ierarhice. În cadrul acesteia asistăm la un grad înalt de
22
autonomie şi relaţii de muncă agreabile, stilurile de comunicare sunt

stilul de convingere sau consultare şi de rezolvare de probleme,
climatul comunicării este de cooperare.
4. Cultura persoanei se întâlneşte mai rar. Ea se focalizează

în jurul individului, pe calităţile şi performanţele sale. Organizaţia este
subordonată individului şi există prin acesta. Stilurile de comunicare,
de convingere şi consultare sunt singurele acceptate în acest context
cultural. Strategia de acceptare şi egalitară sunt cel mai adesea
adoptate. Climatul comunicării este de cooperare, cel puţin în primele
faze.
2.5. Canalele interne de comunicare din organizaţie
Comunicarea în organizaţie se desfăşoară printr-o diversitate

de canale. Acestea se pot clasifica în două mari categorii: canale
formale şi canale informale.
A. Canalele formale (oficiale) fac parte integrantă din

structura organizaţională formală a întreprinderii şi au ca scop să
faciliteze îndeplinirea sarcinilor prin prescrierea şi controlul circulaţiei
mesajelor în rândul personalului angajat. Aceste canale sunt de mai
multe feluri:
Canale verticale pe care comunicarea se realizeză de sus în

jos (dintre superior şi subaltern): pe acest tip de canale se transmit
instrucţiuni, informaţii despre politica organizaţiei, obiectivele sau
metodele de dezvoltare stabilite. De asemenea se transmite
subordonaţilor şi feedback-ul asupra performanţelor lor. Acest tip de
comunicare are un rol important în ceea ce înseamnă coordonarea
eforturilor tuturor membrilor organizaţiei.
Canalele verticale pe care comunicarea se realizeză de jos în

sus – cea dinspre subaltern spre superiori. Forma clasică a acestui
tip de comunicare este aceea când subalternul raportează asupra
modului de îndeplinire a sarcinilor. Îndeplineşte o serie de funcţii:
transmiterea de informaţii despre problemele ce pot să apară în
organizaţie, sugestii pentru îmbunătăţirea muncii proprii, exprimarea
opiniilor angajaţilor. Prin acest tip de comunicare, subalternul capătă
sentimentul valorii sale şi se simte implicat, ceea ce sporeşte
motivaţia şi satisfacţia muncii.
23
Comunicarea orizontală – dispune de canale mai puţin variate,

acestea rezumându-se la: contacte personale, şedinţele, notele
interne şi rapoarte. Ea este necesară deoarece contribuie la
coordonarea mai uşoară şi mai promptă a activităţii între grupurile de
persoane. Stilul de conducere care este predominant în organizaţie
îşi pune amprenta în mod direct asupra comunicării orizontale.
B. Canalele informale se structurează în mod spontan,

neorganizat, între angajaţii unei întreprinderi, ca urmare a nevoilor lor
imense de comunicare. Reprezintă una dintre cele mai importante
forme de comunicare din organizaţii. Anumite studii au arătat că mai
mult de 85% din informaţiile care circulă în întreprindere se transmit
pe alte canale decât cele oficiale, stabilite în mod deliberat de către
conducere.
Canalele informale completează canalele de comunicare

formală şi răspund nevoii de informaţii a oamenilor care nu pot fi
acoperiţi pe cale oficială. Acestea canale se formează spontan şi se
prezintă ca o reţea din care fac parte grupuri ce îşi transmit unii
altora informaţii.
Atitudinea managerilor faţă de sistemul de comunicare a

informaţiei este în general negativă deoarece nu-l pot controla şi îl
consideră un producător de informaţii distorsionat. Cu toate acestea,
chiar şi managerii sunt integraţi în această reţea de comunicare.
Caracterul canalelor informale este acela că acesta este o

formă rapidă şi eficace de transmitere a informaţiilor. Managerii pot
folosi această formă de comunicare pentru a transmite mesaje mai
rapid decât pe canalele oficiale, prin aceasta putându-se testa
reacţiile angajaţilor la deciziile pe care conducerea intenţionează să
le aplice.
2.6. Reţele de comunicare în organizaţiile economice
Canalele de comunicare reprezintă contacte între indivizi sau

roluri de muncă, ce sunt folosite în mod repetat. Formele canalelor
de comunicare sunt variate în cadrul oricărei organizaţii economice
existând următoarele tipuri de reţele:
24
Reţeaua comasată este acea formă de realizare a canalului

de comunicare în care mai multe persoane obţin informaţii din
aceeaşi sursă. În acest tip de interdependenţă relaţiile interpersonale
sunt slabe şi comunicarea interpersonală este sporadică. În această
situaţie domină comunicarea într-un singur sens, fără a fi necesar să
aibă loc un schimb simultan de mesaje.
Reţeaua secvenţială este o formă de organizare în

succesiune a unor canale unilaterale de comunicare în care o
persoană obţine informaţii de la cea de înaintea sa şi le trimite mai
departe. O astfel de reţea apare în comunicarea unor instrucţiuni de
la nivelele ierarhice superioare spre altele inferioare.
Reţeaua liniară reciprocă reprezintă tot o succesiune de

canale dar între persoanele ce compun, comunicarea se desfăşoară
în ambele sensuri: comunicarea de jos în sus şi de sus în jos pe
diferite nivele ierarhice sau chiar comunicarea care se realizează la
acelaşi nivel ierarhic între specialişti.
Reţeaua echipă este un tip de interacţiune în care fiecare

membru este reciproc interdependent şi comunică cu fiecare alt
membru. Relaţiile interpersonale sunt bogate. Eficienţa comunicării
depinde în această situaţie de mărimea echipei care comunică dat
fiind faptul că interacţiunile bilaterale vor fi cu atât mai numeroase cu
cât sunt mai mulţi membri.
Exemplu: la nivelul grupurilor mici, reţelele de comunicare pot

fi dezvoltate într-o mare varietate de structuri. Să luam ca exemplu
un grup format din cinci persoane care lucrează în acelaşi
compartiment sau la acelaşi proiect. Simbolul “A” apartâţine
persoanei centrale (managerul sau şeful de proiect), prin care trece
cea mai mare parte a informaţiilor. Între membrii grupului veţi
observa urmatoarele tipuri de retele: roata (figura nr.2.1.), reţea Y
(figura nr.2.2.), lanţ (figura nr.2.3.), cerc (figura nr.2.4.) si stea (figura
nr.2.5.).
B C
B D
A
A A
A
D
A
C E
A A E
A
25
Figura nr.2.1. Figura nr.2.2.
A
A A
A
B D
B D
C E C E
A A A A
Figura nr.2.3. Figura nr.2.4.

A
A
B D
C E
A A
Figura nr.2.5.
2.7. Partenerii de comunicare externi organizaţiei
Organizaţia acţionează într-un mediu economico-social şi

politic, stabileşte relaţii şi comunică permanent cu partenerii săi
exteriori. Formele de comunicare cu aceşti parteneri externi sunt
foarte variate:
- comunicarea financiară care de cele mai multe ori este
guvernată de reguli specifice statuate prin acte normative;
- comunicarea cu concurenţii;
- relaţiile publice sau negocierea.
26
Partenerii externi organizaţiei cu care acestă stabileşte relaţii

de comunicare pot fi grupaţi în:
1. Partenerii financiari sunt cei cu care organizaţia

negociază pentru a-şi procura fonduri sau alte resurse financiare.
Printre partenerii financiari ai unei organizaţii economice sunt băncile
bursele, societăţile de asigurări şi alte instituţii financiare. De
exemplu cu băncile comunicarea se realizează sub forma
negocierilor pentru angajarea de împrumuturi iar cu societăţile de
asigurări comunicarea se realizează sub forma negocierii
contractelor de asigurare.
2. Partenerii sociali sunt reprezentaţi de comunitatea locală,

de cea naţională şi în unele situaţii chiar şi de cea internaţională.
Comunicarea cu aceşti parteneri se realizează sub forma activităţii
de relaţii publice care urmăresc în special promovarea imaginii
organizaţiei, iar o altă formă de comunicare cu aceştia este
comunicarea cu sindicatele.
3. Partenerii politici reprezentaţi de autorităţile publice locale

şi de puterea centrală. Comunicarea cu aceştia se realizează de cele
mai multe ori în mod individual prin negocieri care au ca scop
perfecţionarea cadrului juridic şi legislativ în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea.
4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumpărătorii şi

concurenţii. Cu aceştia organizaţia comunică sub mai multe forme:
• prin negocierisau puneri de acord;
• comunicarea necesară derulării contractelor;
• comunică prin acţiuni de cercetare a pieţei;
• activităţi de relaţii publice;
• vânzare;
• negociere;
• comunicarea cu ocazia derulării contractelor.
2.8. Regulile de bază ale comunicării ăn afaceri
27
Realizarea unei comunicări eficiente între oameni, în special

între întreprindere şi partenerii săi, presupune respectarea câtorva
reguli simple, cum sunt5:
1. Ascultarea: Dacă omul are o gură, el are şi două urechi,

iar înainte de a vorbi trebuie să asculţi de două ori mai bine. Dacă nu,
discursul va emite informaţii fără a ţine cont de receptor, care aşteaptă
un dialog sau cel puţin o informaţie care să răspundă aşteptărilor sale.
2. Schimbul: reprezintă principiul fundamental al comunicării

multilaterale: se schimbă idei, puncte de vedere şi se construieşte
mesaje pornindu-se de la aceste schimburi. Acesta reprezintă şi
fundamentul comunicării interne la nivel de unitate economică, prin
care trebuie să obţină din partea personalului o participare activă şi nu
o supunere pasivă.
3. Anticiparea: Rezultatele comunicării apar doar pe termen

mediu sau lung. Întreprinderea trebuie deci să anticipeze contextul
care va exista peste o anumită perioadă de timp. În lipsa acestei
anticipări, se va ajunge la decalaje ce vor genera prejudicii importante.
4. Existenţa voinţei de a comunica: Nu este suficient să dai o

direcţie comunicării pentru a rezolva problema. Trebuie să existe o
voinţă veritabilă de a comunica a echipei de conducere, cu
riscurile implicate: nu este întotdeauna plăcut, de exemplu, să
răspunzi sau să fii transparent faţă de mass-media. Invers, refuzul de a
informa creează circuite paralele ale informaţiei, alimentate de zvonuri şi
cu efecte subterane din cele mai periculoase.
5. Credibilitatea: Se poate comunica prin minciună sau utilizând

manipularea, însă fundamentele unei politici de comunicare, sub
toate formele sale, sunt adevărul şi încrederea. Dacă este normal să
nu accentuezi niciodată punctele slabe, este complet greşit ca toate
informaţiile emise să fie false.
6. Comunicarea în toate sensurile:

În cadrul unei întreprinderi există:
- comunicarea verticală descendentă (cea a căii
5
28
ierarhice);
- comunicarea verticală ascendentă (posibilitatea oferită
diferitelor eşaloane de a se exprima şi de a furniza
informaţiile necesare până la nivelele de decizie);
- comunicarea orizontală (posibilitatea schimburilor de
informaţii între servicii).
În exteriorul întreprinderii, comunicarea de asemenea trebuie

să se realizeze în toate direcţiile. În nici un caz ea nu trebuie
redusă la dimensiunea verticală descendentă, de la emitentul
ierarhic care reprezintă firma spre toate categoriile de public
receptor.
7. Respectarea identităţii fiecaruia: Un individ, ca şi un

grup, nu poate exista decât dacă are o identitate proprie care
trebuie să fie percepută şi de ceilalţi. Crearea unei dinamici a
firmei, obţinerea unei imagini bune necesită respectarea
identităţilor care stau la originea forţei întreprinderii.
Aceste câteva reguli reprezintă mai mult o filozofie, o artă

a întreprinderii pentru a se insera mai bine în mediul uman,
economic, sociologic, cultural decât exprimarea unei legi empirice
oarecare, rezultată din experienţă. Ele permit însă o utilizare mai
eficientă a comunicării în sensul realizării optime a obiectivelor
urmărite.
2.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă
Preocupările legate de comunicarea internă şi cea externă a

organizaţiei nu trebuie separate în mod rigid. Ele de multe ori se
influenţează şi completează reciproc. În condiţiile în care mediul
extern este acela care decide în ultimă instanţă asupra succesului
sau insuccesului organizaţiei este vital ca eforturile acesteia să fie
orientate spre exterior (spre clienţi, spre furnizori), indiferent dacă
organizaţia are sau nu relaţii directe cu aceştia.
2.10. Dimensionarea necesităţilor de informaţii ale organizaţiei
29
Pentru desfăşurarea unei activităţi economice, unitatea

economică este înglobată într-o reţea formată din cei care furnizează
informaţii necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi şi cei care
primesc de la aceasta informaţiile necesare desfăşurării propriei
activităţi. Uneori este posibil ca reţelele de comunicare să nu fie bine
dimensionate şi/sau să nu funcţioneze corespunzător existând situaţii
în care unii primesc mai multe sau mai puţine informaţii decât le este
necesar, oferind la rândul lor prea multe sau prea puţine altor
utilizatori de informaţii.
Dacă individul primeşte mai multe mesaje, el se află într-o

situaţie de „exces de informare”. În această situaţie, fluxul
informaţional depăşeşte capacitatea sa normală de informare şi de
prelucrare a informaţiilor ceea ce duce de cele mai multe ori la o
stare de stres.
Dacă individul primeşte mai puţine informaţii, situaţia poartă

numele de „deficit de informaţie” şi aceasta face ca individul să
adopte decizii superficiale şi inoportune. Remedierea deficitului de
informaţii se poate realiza prin extinderea reţelei de relaţii, includerea
de noi surse de informare şi primirea de la sursele deja existente de
alte noi informaţii.
30
CAPITOLUL NR.3
TEHNICA COMUNICĂRII ORALE
Comunicarea orală ca formă a comunicării interumane, în

funcţie de numărul participanţilor care iau parte la acest proces poate
îmbrăca mai multe forme.
3.1. Forme de comunicare orală
În funcţie de numărul participanţilor, comunicarea orală poate

îmbrăca forma comunicării de la persoană la persoană, de la
persoană la grup sau către un public larg. Aceste forme de
comunicare presupun reguli specifice făcând apel la tehnici diferite
de abordare.
Comunicarea orală de la persoană la persoană.

Comunicarea interpersonală în care sunt angajaţi doi indivizi poate
avea un grad diferit de formalizare. În activitatea profesională se face
adesea apel la acest tip de comunicare pentru rezolvarea unor
sarcini curente care apar pe parcursul derulării procesului de
negociere.
Comunicarea în cadrul grupului. În cadrul organizaţiei

funcţionează grupuri şi echipe, cu structură şi durată de funcţionare
permanentă sau temporară (secţii, departamente, echipe de
negocieri). Cea mai importantă formă de comunicare în cadrul
grupului este şedinţa.
Comunicarea în faţa publicului. Adesea reprezentanţii

organizaţiei sunt puşi în postura de a se adresa unui auditoriu mai
larg, acesta fiind format din persoane din cadrul organizaţiei sau din
31
afara acesteia. Această situaţie poate fi prezentată prin termenul

generic de prezentare. Prezentarea de cele mai multe ori exclude
dezbaterea temei analizate, având caracterul de comunicare
unidirecţională. Are de cele mai multe ori un rol de informare.
Putem concluziona că comunicarea orală în cadrul

organizaţiei se desfăşoară aşadar pe mai multe nivele: individual, în
echipă sau în faţa publicului. Discuţia individuală între două persoane
poate constitui o situaţie de negociere. Aceasta se poate regăsi şi în
discuţiile realizate în cadrul grupului sau în faţa unui auditoriu mai
larg.
Comunicarea orală se realizează diferit în funcţie de anumite

exigenţe ce se impun pentru fiecare categorie de manifestare a
acesteia. Stilul de comunicare poate fi foarte nuanţat în funcţie de
gradul său de formalism.
3.2. Stiluri de comunicare orală
Întâlnirile sunt abordate în stiluri foarte diferite: unele respectă

proceduri şi reguli ferme în desfăşurare, altele decurg liber, fiind
imprevizibile. Există în comunicarea orală cinci stiluri de comunicăre:
rece, formală, consultativă, cotidiană şi intimă.
Stilul rece – în cadrul acestuia, comunicarea este de cele

mai multe ori unidirecţională, emiţătorul nu cunoaşte auditoriul şi nu
poate primi feedback de la acesta. Mesajul este pregătit de regulă cu
foarte mare atenţie pentru a nu da naştere la interpretări.
Stilul formal – potrivit acestuia comunicarea se bazează pe

reguli şi proceduri standard, mesajul fiind şi de această dată bine
pregătit în prealabil. Limbajul este îngrijit, evitându-se argoul,
repetiţiile, frazele lăsate în suspensie. Comunicarea este marcată de
importanţa subiectului sau diferenţa de statut dintre participanţi. Stilul
formal poate apărea în toate formele de comunicare orală între
persoane, în cadrul grupului dar şi în comunicarea realizată în faţa
auditoriului larg.
Stilul consultativ-informaţional – comunicarea informală

presupune ca discuţiile să se desfăşoare liber, fără a se supune unor
32
reguli şi proceduri stricte, altele decât cele fireşti, reclamate de

scopul realizării unei bune comunicări. În cadrul acestui stil, limbajul
este mai relaxat, acceptându-se ezitări, reluări sau dezacorduri.
Partenerii iau parte activă la discuţii, exprimându-şi propriile puncte
de vedere dar arătat totodată interes şi consideraţie faţă de a
celorlalţi. O anumită pregătire a comunicării este totuşi necesară
urmărindu-se fixarea scopului sau a unor reguli generale ale
comunicării. Stilul consultativ este din ce în ce mai agreat în
organizaţiile moderne.
Stilul cotidian – exemplul cel mai edificator de înţelegere a

stilului cotidian îl reprezintă conversaţia liberă între partenerii sau
colegii de serviciu. În cadrul acestui stil limbajul este relaxat, se
recurge uneori la argou sau la coduri cunoscute doar de participanţi.
Comparativ cu stilurile anterioare, acesta permite o deplină libertate
în abordarea subiectelor sau în alegerea modului de comunicare.
Potrivit acestui stil subiectul comunicării nu este stabilit în prealabil,
acesta dezvoltându-se după dorinţe şi inspiraţia participanţilor.
Stilul intim – este utilizat în conversaţia dintre persoane

foarte apropiate. Mesajele conţin nu numai fapte şi opinii ci exprimă
şi sentimentele şi trăirile sufleteşti ale vorbitorilor. Limbajul este
emoţional şi abundă în coduri personale, care au semnificaţie doar
pentru participanţi.
Stilul solemn – sau protocolar, are ca trăsătură specifică

căutarea minuţioasă a acelor formule, cuvinte sau moduri de
adresare, menite a conferi enunţării o notă evidentă de ceremonie,
solicitată de împrejurări deosebite, în vederea exprimării unor gînduri
şi sentimente grave, măreţe, profunde.
Stilul beletristic – specificitatea acestui stil constă în marea

bogăţie de sensuri la care apelează şi pe care le foloseşte; este stilul
care încearcă să abordeze dicţionarul unei limbi în exhaustivitatea
sa.
Stilul ştiinţific – se caracterizează prin aceea că în procesul

comunicării se apelează la formele de deducţie şi de inducţie ale
raţionamentelor, ingnorîndu-se într-o oarecare măsură, sensibilitatea
şi imaginaţia.
33
Stilul administrativ – un stil funcţional, care are ca element

definitoriu prezenţa unor formule sintactice clişeu, cu ajutorul cărora
se efectuează o comunicare specifică instituţiilor.
Stilul publicistic – abordează o mare varietate tematică, fapt

ce îl apropie de stilul beletristic, dar îl deosebeşte de acesta faptul că
pune accentul pe informaţie mai mult decît pe forma de prezentare,
urmărind informarea auditoriului,
Stilul de comunicare managerială – stilul în care mesajul

managerului caută să aibă un impact puternic asupra auditoriului,
urmărind să activeze eficienţa şi eficacitatea acestuia, angajarea la
rezolvarea de probleme, informarea, dirijarea spre anumite scopuri.
3.3. Calităţile generale ale comunicării orale de afaceri
Comunicarea orală în afaceri urmăreşte scopuri practice,

precise dar reprezintă în acelaşi timp şi o modalitate prin care
emiţătorul îşi manifestă interesul pentru ce se întâmplă în jurul său şi
pentru ceilalţi oameni. Calităţile acesteia trebuie să vizeze deci
ambele planuri: al conţinutului dar şi al relaţiei.
Pe plan relaţional comunicarea de afaceri este sprijinită în

primul rând de empatie, de naturaleţe, iar pe planul conţinutului
aspectele esenţiale sunt: claritatea gândirii şi claritatea limbajului.
Empatia – reprezintă capacitatea persoanei de a privi lucrurile

prin ochii celuilalt, de a simţi ceea ce simte celălalt. În anumite
domenii, cum este de exemplu cel al vânzărilor fără această
aptitudine nu este posibil ca cineva să devină un bun profesionist.
Empatia se asociază cu capacitatea de a accepta şi înţelege
interlocutorul. Pe plan comportamental interpersonal, aceasta se
traduce prin stăpânirea emoţiilor negative, a tentaţiei de a acuza, de
a emite judecăţi de valoare şi de a critica. Aceasta nu înseamnă că
vorbitorul trebuie să fie întotdeauna de acord cu interlocutorul său ci
înseamnă că nu trebuie anulat respectul pentru interlocutor ca
persoană şi nu trebuie contestat dreptul său de a avea propriile opinii
şi sentimente.
34
Calitatea gândirii – Comunicarea trebuie să aibă la bază un

mesaj clar şi uşor de înţeles. Acesta poate întruni aceste calităţi
numai în situaţia în care gândurile celui care expune mesajul sunt la
rândul lor clare şi bine organizate. Uneori complexitatea gândurilor
devine o barieră, mai ales dacă vorbitorul nu are timpul necesar
pentru realizarea comunicării respective. Simplificarea gândurilor
astfel încât acestea să devină uşor exprimabile se poate realiza prin:
- clarificarea obiectivelor urmărite şi organizarea adecvată a
punctelor mesajului;
- investirea de timp şi abordarea cu răbdare a comunicării
propriu-zise;
- luarea în consideraţie a obiectivelor, intereselor şi poziţiilor
proprii dar şi pe cele ale interlocutorului.
Claritatea limbajului – se bazează nu numai pe cunoaşterea

subiectului abordat sau pe deţinerea unui vocabular bogat dar şi pe
modul în care sunt abordate etapele comunicării. În activitatea de
afaceri este preferată exprimarea simplă şi directă. Pentru ca
discursul vorbitorului să devină cât mai pertinentă trebuie să respecte
următoarele reguli:
- formularea ideilor trebuie să se realizeze în fraze scurte;
lungimea optimă a frazei se consideră de a fi de maxim 22
cuvinte;
- precizia mesajelor comunicate este o altă calitate a stilului
folosit în comunicarea în afaceri; precizia se realizează având
la bază informaţii corecte şi valoroase.
Proprietatea – se referă la modalitatea folosirii cuvintelor

celor mai potrivite pentru a exprima mai exact intenţiile autorului;
Puritatea – are în vedere folosirea numai a cuvintelor admise

de vocabularul limbii literare; potrivit cu evoluţia limbii putem
identifica arhaisme, care reprezintă cuvinte vechi, ieşite din uzul
curent al limbii, neologisme, cuvinte recent intrate în limbă, al căror
uz nu a fost încă pe deplin validat şi regionalisme, cuvinte a căror
întrebuinţare este locală, specifică unei zone. Potrivit cu valoarea de
întrebuinţare a cuvintelor, cu sensurile în care acestea sînt folosite
de anumite grupuri de vorbitori, putem identifica două categorii de
termeni: argoul, un limbaj folosit doar de anumite grupuri de vorbitori
care conferă cuvintelor alte sensuri decît cele de bază pentru a-I
deruta pe cei care nu cunosc codul şi jargonul, care este un limbaj de
35
termeni specifici unor anumite comunităţi profesionale, folosiţi pentru

a realiza o comunicare mai rapidă;
Precizia – are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte şi

expresii necesare pentru înţelegerea comunicării;
Concizia – urmăreşte exprimarea concentrată pe subiectul de

comunicat, fără divagaţii suplimentare şi neavenite;
3.4. Calităţile particulare ale comunicării orale de afaceri
Naturaleţea este o calitate absolut necesară pentru o bună

comunicare în afaceri şi se bazează pe o atitudine adecvată faţă de
interlocutor. Pe parcursul comunicării, vorbitorul interacţionează cu
persoane cunoscute, dar şi cu necunoscuţi. În această ultimă situaţie
el este adesea în pericol să devină rigid, stângaci sau să simuleze.
S-au găsit unele „remedii” pentru atenuarea unor astfel de situaţii:
- vorbitorul nu trebuie să aibă ambiţia de a fi perfect (el poate
greşi pentru că acest lucru este absolut uman);
- el trebuie să se concentreze asupra mesajului şi ascultătorilor
încercând totodată să fie preocupat şi de sine (cum arată,
vorbeşte, cum se mişcă).
Demnitatea – impune utilizarea în exprimarea orală numai a

cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere moralei sau bunei
cuviinţe; mai nou este invocată în acest sens şi atitudinea politically
corectnnes, evitarea referirilor cu caracter rasial, şovin, antisemit,
misogin sau androgin.
Armonia – obţinerea efectului de încântare a auditoriului prin

recurgerea la cuvinte şi expresii capabile să provoace auditoriului
reprezentări conforme cu intenţia vorbitorului; opusul armoniei este
cacofonia;
Fineţea – folosirea unor cuvinte sau expresii prin care se

exprimă într-un mod indirect gînduri, sentimente, idei.
3.5. Tipuri de comunicare orală
36
Dintre formele comunicării orale ne vom referi la următoarele:

monologul, conferinţa, expunerea, prelegerea, relatarea, discursul,
toastul, alocuţiunea, povestirea, pledoaria, predica, intervenţia,
interpelarea, dialogul, dezbaterea, seminarul, interviul, colocviul.
Monologul este acea formă a comuinicării în care emitentul

nu implică receptorul; în această formă a comunicării există totuşi
feed-back.
Conferinţa presupune o adresare directă, publică în care cel

care susţine conferinţă evită să enunţe propriile judecăţi de valoare,
rezumîndu-se să le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre
care conferenţiază. Conferinţa cu preopinenţi este aceia în cadrul în
cardul căreia conferenţiază mai mulţi conferenţiari, care pot prezenta
idei opuse pe aceeaşi temă. Conferinţa cu preopinenţi poate fi
regizată sau spontană.
Expunerea este forma de discurs care angajează în mod

explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care
vorbeşte, care îşi transmite opiniile cu privire la un subiect.
Prelegerea este situaţia comunicativă în care publicul care

asistă la o prelegere a avut posibilitatea să sistematizeze informaţii,
fapte, evenimente anterioare angajării acestui tip de comunicare.
Acestă formă de comunicare presupune un nivel de abordare mai
ridicat, fără o introducere de acomodare cu subiectul pus în discuţie.
Relatarea este o formă de comunicare în care se face o

decodificare, o dezvăluire, o prezentare, apelând la un tip sau altul
de limbaj, a unei realităţi obiective, a unor stări de fapt, a unor acţiuni
fără implicarea celui care participă, ferită de subiectivism şi de
implicare personală.
Discursul este forma cea mai evoluată şi cea mai

pretenţioasă a monologului, care presupune emiterea, argumentarea
şi susţinerea unor puncte de vedere şi a unor idei inedite, care
exprimă un moment sau o situaţie crucială în evoluţia domeniului
respectiv.
Toastul este o rostire angajată cu prilejul unor evenimente

deosebite. Acesta nu trebuie să depăşească trei, patru minute,
37
trebuie să fie o comunicare care face apel la emoţionalitatea celor

prezenţi, dar cu măsură.
Alocuţiunea reprezintă o intervenţie din partea unui vorbitor

într-un context comunicaţional având drept scop ilustrarea unui punct
de vedere; nu trebuie să depăşească 10 minute.
Povestirea este forma cea mai amplă a comunicării, în care

se folosesc cele mai variate modalităţi, care face apel la imaginaţie şi
sentimente, la emoţii, la cunoştinţe anterioare; în mod deosebit îi
este specifică angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului;
subiectivitatea povestitorului este prezentă din plin, lăsându-şi
amprenta pe forma şi stilul mesajelor transmise.
Pledoaria este asemănătoare ca formă şi funcţie discursivă

cu alocuţiunea, diferenţiindu-se de aceasta prin aceea că prezintă şi
susţine un punct de vedere propriu.
Predica este acel tip de adresare în care posibilitatea de

contraargumentare şi manifestare critică sunt reduse sau chiar
anulate; specifică instituţiilor puternic ierarhizate.
Intervenţia este situaţia în care emiţătorul vine în sprijunul

unor idei ale unui alt participant la discuţie, acesta din urmă
declarându-şi, fie şi tacit, acordul cu mesajul enunţat; prin intervenţie
emitentul adînceşte un punct de vedere şi îl susţine.
Interpelarea poate fi definită ca situaţia în care cineva, aflat în

postura de distribuitor de informaţie cere unor anumite surse o mai
bună precizare în anumite probleme, pe anumite domenii.
Dialogul este acea comunicare în cadrul căreia mesajele se

schimbă între participanţi, fiecare fiind pe rând emiţător şi receptor;
rolurile de emitentul şi receptorul se schimbă reciproc; participanţii la
dialog fac un schimb de informaţii; toţi participanţii la dialog se
consideră egali, îşi acordă acelaşi statut.
Dezbaterea este o formă a comunicării în care nu sunt

implicate structuri evaluative; este destinată clarificării şi aprofundării
unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.
38
Seminarul reprezintă formă de comunicare dialogală care

implică serioase structuri evaluative; are un centru autorizat de
comunicare, care este şi centrul de conducere al discuţiilor din cadrul
seminarului.
Interviul este o forma rigidă a dialogului, în care rolurile de

emitent şi receptor nu se schimbă fiind folosit ca mijloc de obţinere
de informaţii despre cineva.
Colocviul este forma de comunicare în care participanţii

dezbat în comun o anumită idee, în baza unei discuţii, pe un anumit
subiect, prin participarea fiecăruia la discuţii îmbogăţindu-se sfera
subiectului abordat.
3.6. Semnale non-verbale în comunicarea orală
Comunicarea verbală este întotdeauna însoţită de semnale

nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calităţile vocale.
Acestea au un rol important în asigurarea eficacităţii transmiterii şi
receptării mesajelor. Calităţile vocale cele mai importante sunt
volumul vocii, tonul, dicţia, accentul în vorbire, timbrul etc.
Volumul vocii este reglat de obicei în funcţie de distanţă şi de

condiţiile de zgomot. Rolul esenţial în controlul volumului îl are
respiraţia corectă, iar legat de aceasta vocea poate fi auzită de la
distanţă fără a fi nevoie ca vorbitorul să ţipe strident.
Tonul vocii va fi situat în zona entuziasmului (reţinut),

reflectând totodată ataşarea de subiect, implicarea în expunere şi
dorinţa de a convinge.
Dicţia reprezintă modul în care sunt prezentate cuvintele.

Vorbirea neclară poate fi cauzată de încordarea muşchiului gâtului, a
buzelor şi a maxilarului.
Ritmul vorbirii influenţează nu numai claritatea sunetelor dar

şi semnificaţia mesajului. Astfel vorbirea rapidă este asociată cu un
mesaj urgent.
39
Timbrul este dat de inflexiunea „sus – jos” a vocii şi trădează

adesea sentimentele de moment (tristeţe, furie, exuberanţă).
3.7. Reguli de conversaţie
1. Întrebări care încurajează conversaţia. Toţi indivizii pun

întrebări, dar puţine sunt persoanele care ştiu cum să o facă astfel
încât să încurajeze eficient conversaţia. Atunci când întrebările noastre
abia trezesc reacţii, s-ar putea ca problema să nu rezide în faptul că
partenerii sunt neprietenoşi sau dezinteresaţi, ori că împrejurările nu
sunt favorabile. Greşeala poate consta şi în tipul de întrebări şi în felul
în care sunt ele formulate. Există două tipuri de întrebări:
• închise
• deschise.
Întrebările închise sunt întrebările cu o singura opţiune de

răspuns sau cele cu mai multe opţiuni, dar care reclamă răspunsuri
formate dintr-un cuvânt sau două. Întrebările închise sunt folositoare
pentru că îi fac pe ceilalţi să dezvăluie lucruri precise legate de
persoana lor, care ulterior vor fi detaliate. Deşi au un anumit rol în
comunicare întrebările închise succesive duc la o conversaţie
plicticoasă şi sunt urmate de tăceri stânjenitoare. Dacă vrem să
menţinem o conversaţie vie şi să o facem mai interesantă şi profundă,
după o întrebare închisă este bine să urmeze una deschisă.
Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrările

scrise, care solicită răspunsuri lungi. Ele cer explicaţii şi prezentări
detaliate şi, spre satisfacţia partenerilor indică şi faptul că suntem atât
de interesaţi de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe.
Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuie

să avem în vedere două aspecte:
- întâi, aceste întrebări trebuiesc folosite numai atunci
când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus
cealaltă persoană;
- în al doilea rând în cadrul acestui proces trebuie să
ne străduim să menţinem o dublă perspectivă, adică să ne
gândim nu numai la ceea ce vrem noi să spunem şi să aflăm,
ci şi la ce anume îl interesează pe celălalt
40
Greşeli obişnuite în formularea întrebărilor - Întrebările deschise

sunt bune, dar până la o limită. Cele prea deschise cer un efort atât de
mare şi un timp atât de îndelungat pentru a răspunde încât mulţi
renunţă. În plus, astfel de întrebări sună ca un clişeu, fiind puse în
scopul deschiderii comunicării, iar întrebările-clişeu generează de
obicei răspunsuri-clişeu : "Binişor", "Nu prea rău", "Mai nimic" etc.
Conversaţia trebuie începută cu întrebări uşoare, despre subiecte care
probabil îi interesează şi pe ceilalţi şi cu care par familiarizaţi.
b. Reguli de ascultare. „Liniştea este de aur” într-o

conversaţie, întrucât celălalt este mult mai interesat de propria sa
persoană decât de noi. Cel mai bucuros ar fi să-şi audă propria voce
şi, deci, să-l ascultăm cu simpatie. Dacă vrem să câştigăm un
partener, trebuie să-i acordăm întreaga atenţie, ascultându-l. Fiecare
individ are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl
face să se simtă mai bine şi mai important.
Ascultarea activă reprezintă un mod deosebit de a reacţiona

pentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească şi ne
permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că înţelegem ceea ce ni
se spune6. După cum afirmă F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney, autorii
cărţii "Să conversăm", "se zice că auzim jumătate din ceea ce se
spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne amintim
jumătate din ce am ascultat”. Cu alte cuvinte, avem tendinţa să auzim
ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. Din
aceste motive, mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe
care îl creăm noi din semnele care ne stau la dispoziţie. Impresia
noastră este, de multe ori, departe de intenţia celeilalte persoane.
A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă

pentru noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-şi dea seama că îl
ascultăm, iar nouă ne permite să ne clarificăm impresia.
Ascultarea activă este foarte utilă în două situaţii:

- când nu suntem siguri că am înţeles ce vrea să
spună cealaltă persoană;
- când ni se transmite un mesaj important sau cu un
6
Allan Pease, Allan Garner – “Limbajul vorbirii”, Editura Polimark,
Bucuresti, 1999, p.60.
41
conţinut emoţional.
Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţi

să ne vorbească. Interesul pe care îl arătăm îi va determina adesea pe
oameni să fie mai vorbăreţi. Faptul că nu le criticăm gândurile sau
sentimentele îi va face să se simtă mai bine şi să se destăinuie.
Ascultarea activă a mesajelor non-verbale. Mesajele non-

verbale sunt mult mai greu de interpretat decât mesajele verbale, din
cauză că aceeaşi expresie non-verbală, de exemplu un zâmbet sau
braţele încrucişate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea
interpretările trebuie verificate prin trei procedee:
1. să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit
şi am văzut la el ne-a condus la concluziile noastre.
2. să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie să
atribuim acţiunilor sale.
3. să-l întrebăm dacă concluzia noastră este corectă.
Reguli de ascultare în situaţiile de afaceri. În lumea afacerilor,

obiectivul este de regulă „să ne vindem pe noi" mai întâi şi apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu,
prima etapă a vânzării este ceea ce se numeşte „treapta ascultării". La
acest nivel, obiectivul nostru este să punem întrebări relevante despre
clientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi să
încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea
şi să „ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu
atenţie este în relaţie directă cu succesele comerciale şi cu cele din
domeniul negocierilor. Experienţa arată clar că cei mai buni comercianţi
din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.
Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în

schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea
ce înseamnă că ascultăm de trei ori mai repede decât vorbim. Din
această cauză, principiile ascultării active sunt uneori încălcate: o
luăm înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă
parte. În lumea afacerilor, dacă suntem surprinşi pentru prima oară
că simulăm ascultarea (ne uităm în ochii partenerului zâmbindu-i,
dând afirmativ din cap, deşi ne gândim la cu totul altceva) partenerul
poate nu va crede nimic rău despre noi, dar a doua oară nu ne va
mai ierta: îşi va pierde încrederea în noi. Un alt pericol al simulării
42
ascultarii este că putem pierde informaţii importante care ne-ar putea

ajuta să ajungem la soluţii favorabile.
CAPITOLUL NR.4
COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI
Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viaţa modernă:
în afaceri, în politică, în administraţie, mass-media, educaţie,
cercetare ştiinţifică etc.
4.1. Specificul scrierii de afaceri
În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă de

asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea să-şi atingă
scopul propus, scrierile de afaceri trebuie să îndeplinească câteva
caracteristici mai relevante: să aibă un caracter pragmatic; să aibă
un caracter obiectiv; să asigure accesibilitatea lor.
Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de

faptul că aceste înscrisuri se întocmesc în legătură cu îndeplinirea
unor sarcini de muncă. Scrierea documentelor are rolul de a asigura
informaţiile necesare luării deciziei, a executării şi controlului
operaţiunilor. Comunicarea scrisă contribuie la îndeplinirea tuturor
funcţiilor manageriale (de conducere):
- planificare şi previziune – rapoarte despre mediul extern;
- organizarea – rapoarte privind stabilirea structurii organizaţiei,
restructurare;
- coordonarea – rapoarte despre coordonarea activităţii
- conducerea – rapoarte despre strategiile firmei
- controlul – rapoarte legate de activitatea întreprinderii
Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea

comunicării scrise poate fi asigurată prin abordarea sistematică,
deschisă şi sinceră a principalelor activităţi ale scrierii de afaceri, de
la colectarea faptelor până la transmiterea informaţiilor.
Obiectivitatea depinde de:
43
- secţia de cercetare formată de autor, incă din perioada

anterioară redactării înscrisului (autorul nu trebuie să
influenţeze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce
corespund realităţii)
- respectarea exigenţelor gândirii logice în interpretarea
faptelor;
- modul de prezentare a ideilor.
Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente

de afaceri nu trebuie să fie un maestru în arta scrierii, ceea ce
contează mai mult este ca mesajele clare şi accesibile pentru
destinatar. Accesibilitatea este dată de modul în care autorul
planifică, codifică şi transmite mesajele esenţiale având la bază două
elemente: modul în care gândeşte şi modul în care structurează
textul.
Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris,

ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise
şi corecte pentru ca ideea să devină clară şi în mintea celorlalţi.
Structurarea trebuie să se bazeze pe organizarea sistematică şi
logică a informaţiilor, respectând anumite modele uzitate de
organizaţia în care acest înscris este folosit.
Preocuparea pentru asigurarea accesibilităţii. Lipsa

abilităţii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice
angajat afectând nu numai comunicarea dar şi propria sa imagine. O
lucrare prost întocmită –inaccesibilă – este asociată imediat cu
deficienţe în modul de a gândi şi de practici de muncă incorectă. Pe
de altă parte, datorită legăturii intrinseci dintre gândire şi scriere
aceasta din urmă devine un exerciţiu care ne poate ajuta să
îmbunătăţim chiar modul nostru de a gândi.
4.2. Formele comunicării scrise în afaceri
Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate,

depinzând în primul rând de tipul sarcinii de muncă căreia li se
asociază pentru cele programate – nevoia de informaţii este în
principiu mai mică decât în cazul sarcinilor neprogramate. O mare
parte a documentelor scrise vizează transmiterea de informaţii de
rutină la intervale regulate de timp. Din această cauză o parte a
44
documentelor prin intermediul cărora se realizează comunicarea sunt

tipizate – pretipărite sub formă de formulare.
Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate de

principii şi reguli ce rezultă în mod expres sau implicit din anumite
acte normative, din uzanţe interne şi internaţionale.
Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alte

forme de comunicare scrisă, al cărei conţinut nu este standard, aşa
cum sunt scrisoarea comercială (cu excepţia scrisorii tip), broşura şi
nota internă sau raportul. Chiar dacă scrierea acestora nu se supune
în general unor reguli stricte, oficializate de formă şi conţinut totuşi
acestea trebuie să se conformeze cerinţelor generale de
profesionalism legate de conceperea şi prezentarea acestor
documente.
A. Broşura
Există două tipuri principale de broşuri:

- broşura destinată tuturor partenerilor întreprinderii;
- broşura destinată unor parteneri anume, deci special
elaborată pentru fiecare din partenerii vizaţi.
1.Broşura generală
Are ca obiect prezentarea întreprinderii, conţinând informaţii

despre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizările, politica sa sau
atrăgând atenţia asupra anumitor aspecte sau probleme. O broşură
generală de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective
contradictorii:
- să fie citită;
- să prezinte întreprinderea şi activităţile ei în manieră
completă;
- să exprime imaginea întreprinderii;
- să fie memorată.
Este clar că o broşură foarte completă, chiar dacă este

redactată şi ilustrată perfect, va fi rar citită, cu excepţia celor interesaţi
personal sau din punct de vedere profesional.
45
Timpul acordat lecturii acestui tip de broşură este foarte redus; de

aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile,
mesajele conţinute de legende şi titlurile sunt cele care sunt de obicei
reţinute.
2. Broşurile destinate unor parteneri specifici
a. Broşura destinată celor din domeniul învătământului – poate fi

destinată profesorilor sau elevilor/studenţilor. Ea permite atragerea
atenţiei elevilor asupra întreprinderii, direct sau indirect;
b. Broşura destinată mediilor financiare – trebuie să reuşească

să acopere lipsa de informaţii a mediilor financiare despre tot ceea ce
nu înseamnă informaţie financiară propriu-zisă. O broşură bine
întocmită va permite stabilirea unei legături între cifre şi tehnici,
cercetări, produse sau oameni şi completarea în acest fel a imaginii
întreprinderii, atrăgând atenţia asupra unui aspect particular al
domeniului financiar;
c. Broşura destinată consumatorilor – broşurile publicitare sau

tehnice de utilizare a unui produs nu ţin de relaţiile publice. În schimb,
broşurile de informaţii sunt publicate în fiecare an de mărci sau de
întreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de broşuri sunt mult mai
elaborate, neavând legatură cu produsul, ci cu întreprinderea;
d. Broşura destinată personalului;
e. Broşura elaborată în scopul recrutării de personal;
f. Broşura destinată unor prescriptori.
Difuzarea broşurii este fundamentală, întrucât experienţa

demonstrează că, în lipsa unor strategii adecvate, o parte importantă a
tirajului riscă să rămână stocată şi apoi repede să devină perimată.
B. Raportul
Raportul este o formă de prezentare care se realizează de

regulă în cadrul unei organizaţii şi care are în vedere un anumit
subiect ce trebuie cunoscut şi de alte persoane pentru a-şi îndeplini
46
în mod corespunzător sarcinile de muncă. În funcţie de obiectivele

urmărite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de
rapoarte. Acestea au ca principale obiective atât informarea terţilor
cât şi de comunicare a acestora în legătură cu un anumit subiect.
Rapoartele de informare şi de activitate înclină spre componenta
„infirmare”, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de
convingere în timp ce rapoartele de analiză prezintă o combinare
aproape echilibrată a celor două aspecte.
În practica comercială contemporană regăsim mai multe tipuri

de rapoarte:
- scurt raport de informare sau document de mică dimensiune
care prezintă interes pentru destinatar – legat de sarcinile sale
de muncă;
- raportul de justificare - prin care este justificată o acţiune, o
schimbare de procedură, un eveniment pe baza unor
argumente pertinente;
- raportul de activitate – informează asupra stadiului îndeplinirii
unei anumite activităţi sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta
trebuie să pună în evidenţă stadiile de realizare a activităţilor
curente;
- raportul de analiză – analizează şi interpretează faptele
relevante legate de o anumită situaţie, eveniment sau proces;
- propunerea – raportul propune o soluţie la o problemă
existentă sau o cale de valorificare a unei oportunităţi.
Structura formală a raportului
Regula de bază în construcţia formală a raportului ca şi a altor

lucrări scrise este: „spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus”. În
acest spirit părţile formale de bază ale raportului sunt introducerea,
corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandările dacă
este cazul.
Introducerea – pregăteşte „scena” pentru cititor menţionând

pe de o parte termenii de referinţă, iar pe de altă parte trecerea în
revistă a problemelor ce vor fi abordate în ordinea în care sunt
prezentate în corpul rapoartelor. Termenii de referinţă ai unui raport
pot avea în vedere elemente cum ar fi:
- enunţarea scopului – raportului;
47
- precizarea fără probleme este tratată exhaustiv sau sunt

vizate doar anumite aspecte particulare;
- cine a comandat raportul.
Această primă parte a raportului poartă de regulă, chiar titlul

„introducere” şi la un raport de câteva pagini nu poate depăşi mai
mult de 3 – 4 fraze. Deşi este plasată la început, cei mai mulţi autori
preferă să o scrie (redacteze) după ce au încheiat întregul material,
deoarece numai atunci el are o viziune clară asupra ordinii
problemelor tratate şi le pot sintetiza mai uşor.
Corpul raportului este partea cea mai importantă a raportului

ce cuprinde conţinutul acestuia structurat pe secţiuni şi subsecţiuni
care poartă fiecare un titlul distinct. Fiecare secţiune, la rândul ei,
poate să înceapă printr-o scurtă introducere (în care are loc
enunţarea problemelor ce vor fi abordate) şi se poate încheia prin
concluzii.
C. Nota internă
Nota internă este un document scurt care circulă în interiorul

organizaţiei, corespunzând unei scrisori cu circuit închis. De regulă
aceasta are un caracter neformal, fiind concepută să servească
comunicării rapide a unor informaţii legate de o problemă urgentă.
Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt: transmiterea
unor fapte prin care destinatarul este ţinut la curent cu o anumită
problemă, transmiterea unor instrucţiuni, prezentarea unei cereri,
oferirea de soluţii pentru o anumită problemă, înregistrarea unor
fapte.
D. Scrisoarea comercială
Subordonată obiectivului avut în vedere la expedierea scrisorii -

crearea unei impresii pozitive asupra partenerului - forma de
prezentare a scrisorii contribuie la rândul său la obţinerea unei
atmosfere favorabile pentru realizarea tranzacţiei. Astfel, pe lângă
selectarea limbajului şi a tonului adecvat pentru textul scrisorii,
scrisoarea necesită şi o formă de prezentare atrăgătoare, realizată
prin folosirea unui material de scris corespunzător - hârtie de calitate
superioară, o panglică bună, dar şi o dactilografiere corectă şi
estetică.
48
Pentru corespondenţa oficială (de afaceri, tehnică etc.) se

folosesc de obicei coli de hârtie cu dimensiuni standardizate; este
posibilă şi folosirea unor alte dimensiuni justificate de necesităţi
tehnice sau de eficienţă, în cazul operaţiunilor repetabile care au în
vedere obiecte de serie sau de mică valoare, se pot folosi - pentru
anumite etape ale tranzacţiei şi formulare tipizate. Acestea includ
cererea de ofertă, oferta, specificaţiile tehnice, lista de colisaj, factura,
instrucţiunile de transport etc.
Pentru a obţine un aspect estetic al scrisorii trebuie să se

respecte câteva cerinţe:
 plasarea echilibrată a textului dactilografiat pe
coala de hârtie, în funcţie de lungimea acestuia;
 lăsarea unei margini de 2,5-3 cm în partea
stângă a colii de hârtie;
 alinierea capetelor de rând în partea dreaptă a
colii de hârtie cât mai uniform posibil, lăsând un spaţiu
de minimum 1 cm.;
 evitarea despărţirii cuvintelor în silabe la capătul
rândului;
 dispunerea textului în paragrafe, lăsând între
acestea un interval suplimentar faţă de rândurile din
text;
 continuarea textului pe o filă nouă numai dacă
acesta conţine minimum două rânduri (la fila de
continuare se fac în colţul din dreapta jos al primei file
următoarele menţiuni: -/ 2; sau - over);
 menţionarea pe a doua filă a antetului de
report (constând din denumirea expeditorului şi a
destinatarului), a datei scrisorii şi a numărului de pagini.
 eventuala ataşare la scrisoare a diverselor
documente denumite „anexe" (liste de preţuri,
cataloage, broşuri, facturi, conosamente etc.) cu
menţionarea lor în finalul scrisorii, în partea din stânga la
nivelul semnăturii sau mai jos (în limba engleză se
folosesc pentru „anexe" abrevierile Encl./ En,/ Enc/
Enclos).
 evitarea post-scriptumului (PS), care poate
crea destinatarului impresia unei neglijenţe din partea
expeditorului scrisorii.
49
Prin uzanţele internaţionale s-a stabilit ca o scrisoare cu

caracter oficial să cuprindă următoarele elemente:
 antet;
 dată;
 referinţe;
 adresa destinatarului/ interioară;
 formula de salut/ adresare;
 obiectul scrisorii;
 conţinutul scrisorii;
 formulele de încheiere şi salut;
 semnătură;
 referiri la anexe.
În cele ce urmează vom prezenta fiecare din aceste elemente

din punct de vedere al conţinutului lor şi al plasării în pagină.
d1. Antetul
În mod obişnuit, hârtia folosită pentru corespondenţă este

prevăzută cu antet tipărit sau gravat. Acesta se plasează în partea
superioară a colii de hârtie, de regulă în mijlocul acesteia; uneori apar
completări ale antetului în partea stângă sau chiar la subsol. În lipsa unei
hârtii cu antet tipărit, acesta se va dactilografia în colţul din dreapta sus
al colii de hârtie.
Forma şi grafica antetelor este extrem de variată, dar ele sunt

în general simple, cu aspect plăcut, fără elemente ornamentale inutile,
îndeplinind pe lângă funcţia de identificare şi informare şi pe cea de
publicitate.
De obicei, antetul cuprinde:

 denumirea întreprinderii, firmei, instituţiei, băncii,
societăţii, reprezentanţei, sucursalei, fabricii etc.;
 domeniul de activitate;
 adresa şi sediul central (se indică strada,
bulevardul, piaţa etc., numărul, corpul de clădire etc.,
ţara, statul, codul poştal);
 numerele de telefon;
 adresa telegrafică;
 numărul de telex;
50
 numărul căsuţei poştale;

 codurile folosite la redactarea corespondenţei
telegrafice;
 băncile cu care firma, societatea etc. are legături
de afaceri.
În cazul întreprinderilor comerciale sau industriale din Marea

Britanie, care în majoritatea lor sunt organizate ca societăţi pe
acţiuni cu răspundere limitată, la numele firmei se adaugă cuvântul
"Limited" sau abrevierea "Co.Ltd". Spre deosebire de acestea,
firmele americane sunt încorporate şi abrevierea adăugată este "Inc".
Este de asemenea obligatoriu ca în antetul firmelor britanice înfiinţate
după 1916 să se indice numele directorilor şi al secretarului firmei.
Asocierea numelui firmei cu litera „R" sau semnul ®, indică numele
respectiv, ca marcă de fabricaţie înregistrată la Camera de Comerţ
sau alt organism oficial.
d.2. Data
Data emiterii corespondenţei este plasată sub antet şi poate fi

scrisă sub următoarele forme:
(EB) 2nd August 2006 (EB) 2nd Aug 2006
nd
(EA) August 2 2006 (EA) Aug. 2™ 2006.
Deci după cifra care indică ziua se scriu terminaţiile numeralului

respectiv: ex.: - st (1st), - nd (2 nd), - rd (3 rd) de la 4-20 th (4 th; 15th);
între 21-23 se reiau terminaţiile cifrei respective (21st, 22nd, 23rd); pentru
24-30-th; pentru 31-st (31st) etc.
În sistemul folosit de firmele americane, se obişnuieşte ca

denumirea lunii să preceadă cifra care indică ziua; de asemenea
cifrele pot fi folosite şi fără terminaţii: August 2nd 2006 sau August 3
2006. Înaintea cifrei care indică anul nu se mai pune virgulă.
Denumirea lunilor anului se pot prescurta astfel: Jan., Febr.,

Mar., Apr., Aug., Sept., Oct., Nov., Dec. Numele lunilor May, June,
July nu se prescurtează, înlocuirea denumirii lunilor anului cu cifre
romane sau arabe nu este recomandabilă şi se indică evitarea folosirii
acestora, nu numai pentru exprimarea datei, dar şi în textul scrisorii.
Adoptarea de către firme din diferite ţări, care folosesc pentru
corespondenţa lor limba engleză, fie a variantei britanice fie a celei
51
americane de exprimare a datei, poate duce la confuzii grave. Astfel,

5.10.199... ar putea fi înţeles „5 oct.199..." în variantă britanică dar
„10 mai 199..." în cea americană.
Abrevierile prox. (proximo) însemnând Juna viitoare" şi ult.

(ultimo) însemnând „luna trecută" sunt considerate forme învechite şi
nu se mai folosesc.
În cazul anumitor corespondenţe sau documente, pe lângă

dată se indică locul emiterii acestora. Locul de emitere se plasează
întotdeauna înaintea datei.
Exemplu: Galati, 17th July 2006
d.3. Referinţele
Referinţele se plasează de obicei în partea stângă a colii de

hârtie, sub dată în cazul formei bloc, sau pe aceeaşi linie cu data, care
se plasează în partea dreaptă în cazul formei dantelate.
Referinţele sunt incluse în scrisoare în scopul identificării cu

mai mare uşurinţă a direcţiei, serviciului sau lucrătorului care se
ocupă de problema respectivă, precum şi pentru o facilitare a
repartizării corespondenţei.
Referinţele se introduc prin abrevierea „Ref." (reference) şi

includ iniţialele numelui lucrătorului, a dactilografului sau stenografului
(separate între ele printr-o diagonală, iar la firmele americane prin
două puncte) precum şi diferite numere de ordine emise de
secretariat sau registratură, numărul de dosar al contractului etc.
Există uzanţa includerii în scrisoare nu numai a referinţelor

firmei expeditoare, introduse prin abrevierea „Our Ref.", dar şi a
celor ale firmei destinatare, introduse prin abrevierea „Your Ref."
în scopul identificării cu uşurinţă de către aceasta din urmă a
corespondenţei anterioare.
d.4. Adresa interioară a destinatarului
Adresa destinatarului se plasează în partea stângă a colii

de hârtie, sub linia de referinţă; scopul introducerii acestui element
în scrisoare este identificarea corectă a scrisorii de către serviciile
52
poştale, în special în cazul folosirii unui plic cu decupaj

transparent.
Aceasta cuprinde numele destinatarului, calitatea sa, sediul

instituţiei căreia ne adresăm, inclusiv ţara de destinaţie. Modul în
care ne adresăm destinatarului diferă în funcţie de scrisoare, care
poate avea un caracter oficial, formal, social sau personal.
Vom prezenta în cele ce urmează diversele posibilităţi de

adresare care s-au generalizat în uzanţele corespondenţei.
1. unei persoane fizice: de la o anumită firmă sau
instituţie (sau unei persoane particulare) ne adresăm
cu numele său complet, aşa cum este folosit de
către aceasta, fără nici o prescurtare. (Exemplu:
Gilbert Adams; John F.G. Gibson). Numele va fi însoţit
de formule de politeţe sau de funcţiile oficiale sau
onorifice ale persoanei respective, în limba engleză
formulele de politeţe sunt:
2. unui funcţionar al cărui nume nu-l cunoaştem sau

unui serviciu din cadrul unei instituţii sau firme ne
adresăm denumind funcţia acestuia sau serviciul,
precedate de articolul hotărât „the". Această indicaţie
poate fi plasată şi la sfârşitul adresei interioare, cu
două rânduri mai jos, precedată de cuvintele
„Attention".,. sau „For the attention of..." (în atenţia...).
Menţiunea este subliniată. După numele persoanei
sau funcţionarului căruia i se adresează scrisoarea se
indică denumirea firmei, instituţiei, băncii etc.,
menţionând forma de organizare a respectivei
societăţi (Ltd., Co., Corp., Inc.).
3. Unei întreprinderi, instituţii, firme, bănci etc. ne

putem adresa menţionând numele acesteia (Exemplu:
National Iran Oils, Ltd. Numele respectiv poate fi
precedat de abrevierea Messrs (de la cuvântul
francez Messieurs). (Exemplu: Messrs. Ed.White &
Bob Green,Ltd., Messrs National Iran Oils, Ltd.)
53
Sub denumirea întreprinderii, instituţiei, firmei etc. se

indică adresa acesteia, menţionând strada, numărul, localitatea,
districtul poştal şi, în cazul folosirii plicurilor cu decupaj
transparent, şi ţara.
Pentru corespondenţa expediată în ţările de limbă engleză

se menţionează mai întâi numărul şi apoi strada, fără virgulă între
ele.
În ceea ce priveşte indicarea statului, este de reţinut faptul

că denumirea oficială a insulelor Britanice este Marea Britanie
(Great Britain), care cuprinde Anglia (England), Scoţia (Scotland)
şi Ţara Galilor (Wales). La acestea se adaugă Irlanda de Nord
(Northern Irelandj, care face parte din Regatul Unit al Marii Britanii
şi Irlandei de Nord, abreviat U.K.
In cazul unei corespondenţe expediate în SUA, numele

statului trebuie indicat după numele localităţii, întrucât oraşe cu
acelaşi nume pot fi întâlnite în state diferite.
d.5. Formula de salut
Formula de salut se plasează cu aproximativ 3 spaţii sub

adresa destinatarului. Modul în care o exprimăm depinde de
formula de adresare pe care am folosit-o către destinatar.
În cazul în care destinatarul este o persoană fizică, căreia ne-

am adresat denumind funcţia pe care o îndeplineşte, formulele de
salut vor fi:
- Dear Sir (Stimate domn), pentru un bărbat
- Dear Madam (Stimată doamnă), pentru o femeie.
Dacă ne-am adresat folosind nume proprii, acestea vor fi

folosite şi în formula de salut, menţionând de asemenea
eventualele titluri sau funcţii, sau numai pe acestea din urmă.
Dacă ne-am adresat unei instituţii sau firme în general, formula va
fi de următoarea formă:
- Dear Sirs, (Stimaţi domni)
- Dear Mesdames, (Stimate doamne, pentru firme despre
care se ştie că sunt conduse de femei)
54
Formulele Sir, (Domnule) şi Sirs, (Domnilor) sunt doar rareori

întâlnite creând prin folosirea lor o atmosferă de distanţă între
parteneri. Trebuie reţinut că toate formulele de salut prezentate
mai sus sunt urmate de virgulă.
În corespondenţa redactată de instituţii sau firme din SUA,

formula de salut este Gentlemens: (Domnilor) urmată de semnul
„două puncte".
d.6. Obiectul scrisorii
Formularea care constituie obiectul scrisorii se plasează spre

mijlocul paginii un rând sub formula de salut, şi se subliniază; rolul
său este de a prezenta succint problema care este tratată în
corespondenţa respectivă.
Există uzanţa ca obiectul scrisorii să fie precedat de abrevierile

Re: (prescurtarea cuvântului latin „res" - lucru, chestiune) sau
Ref: (prescurtarea cuvântului „referring" - referitor) când vrem să
atragem atenţia destinatarului asupra unor scrisori anterioare legate de
problema tratată, dar acestea sunt tot mai rar întâlnite în corespondenţa
modernă.
Spre deosebire de celelalte elemente ale scrisorii, includerea

obiectului scrisorii în corespondenţă nu este obligatorie şi poate fi
omisă, în cazul în care problema tratată în corespondenţa
respectivă este prezentată pe scurt, în primul paragraf al scrisorii.
d.7. Conţinutul scrisorii
Conţinutul sau textul propriu-zis al scrisorii reprezintă partea

esenţială a corespondenţei şi de aceea trebuie redactată cu
deosebită grijă. De regulă, acesta cuprinde:
- paragraful de introducere
- mesajul scrisorii
- încheierea
Paragraful de introducere este strâns legat de obiectul scrisorii

la care face referire sau pe care îl conţine ca atare: confirmarea
55
primirii unei corespondenţe, mărfuri, documente etc., formularea

unui răspuns la o corespondenţă anterioară etc.
Mesajul scrisorii cuprinde punctul de vedere al expeditorului

faţă de problemele tratate; de aceea ideile trebuie exprimate clar, într-
o înlănţuire logică, folosind un vocabular adecvat şi un ton
corespunzător. Este recomandabilă folosirea frazelor scurte,
directe, fiecare problemă tratată făcând obiectul unui paragraf
separat.
Încheierea trebuie să reprezinte concluzia logică a punctului

de vedere cuprins în mesaj; aceasta se poate materializa în
exprimarea unei promisiuni, a unei dorinţe de continuare sau
întărire a relaţiilor de colaborare cu partenerul, a mulţumirilor pentru
modul în care acesta a rezolvat unele probleme, a unor recomandări
de rezolvare, a unor scuze pentru unele erori etc.
d.8. Formula de încheiere şi salut
Formula de încheiere şi salut se plasează de obicei cu 2-3

rânduri sub textul scrisorii, spre mijlocul paginii. Formulele cele mai
des întâlnite sunt:
- Yours faithfully,; Faithfuliy yours, (când expeditorul
se adresează unei instituţii/firme etc.)
- Yours sincerely,; Sincerely yours, (în special
când expeditorul se adresează unei persoane
cunoscute, deşi pot fi folosite şi în cazul anterior)
- Yours (very) truly,; (Very) truly yours, (se folosesc
cu precădere de către firmele şi instituţiile din S U A).
Traducerea acestor formule este: Al dv. fidel/ cu respect/ sincer.

Este de reţinut faptul că toate aceste formule sunt urmate de virgulă.
Salutul propriu-zis de încheiere prezentat mai sus poate fi

precedat de alte câteva formule, care îi atribuie acestuia un caracter
mai formal; dintre acestea ar fi:
- We/ l hope to hear from you soon, (Noi dorim/
Doresc să aflu curând veşti de la dv.)
- We are/I am (Suntem/ Sunt)
56
-With our/ my best wishes/ Kind regards

(Cu cele mai bune urări)
d.9. Semnătura
Semnătura se plasează sub formula de încheiere şi salut,

precedată fiind de numele firmei. Imediat dedesubt este obligatorie
dactilografierea numelui complet al celui ce semnează
corespondenţa, indicându-i-se calitatea (agent, represenîative etc.),
funcţia (Managing Director, Deputy Director, Manager etc.) şi, dacă
este cazul, titlul (doctor, professor, civil engineer etc.).
Această exigenţă apare din consecinţele de ordin juridic ce

decurg din angajarea de drept a instituţiei, firmei etc. prin semnătura
respectivă.
La persoanele de sex feminin se va specifica şi starea civilă cu

abrevierile „Mrs" sau „Miss" pentru a cunoaşte modul de adresare
către acestea în corespondenţa de răspuns.
Uneori corespondenţa poate fi semnată pentru, şi în numele

conducerii instituţiei, firmei etc. În acest caz în corespondenţă se
face o menţiune specială referitoare la calitatea celui ce semnează.
d.10. Iniţiale şi post-scriptum
La unele instituţii, firme etc. s-a statornicit uzanţa indicării

iniţialelor celui ce a redactat scrisoarea şi a dactilografului în
colţul din stânga jos, în loc de a menţiona aceste elemente în
cuprinsul referinţei. Tot aici se indică numărul de exemplare în
care s-a dactilografiat sau multiplicat lucrarea, destinaţia sa cât
şi instituţia, firma sau persoana căreia i-a fost expediată.
În ceea ce priveşte post-scriptum-ul (PS), este

recomandabil ca acesta să fie evitat, deoarece folosirea sa ar
putea fi interpretată de către adresant ca o omisiune din textul
scrisorii şi deci ca o dovadă de neglijenţă din partea
expeditorului.
57
Totuşi, uneori post-scriptum-ul se foloseşte tocmai în

scopul de a atrage atenţia asupra sa, atunci când vrem să
subliniem un aspect foarte important sau de ultimă oră.
d.11. Anexe
Atunci când scrisoarea este însoţită de anexe, acestea se

menţionează în final, îi capătul de jos al colii de hârtie.
Exemple:
1. - Anexă/ Anexe (Enclosure/ Enclosures-abreviat: Enc./ Encl./ Encs)
2. - 3 Anexe: Enclosures: 3
- Factură - Invoice
- Conosament - B/ L
- Certificat de origine - Certificate of origin
58
CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBALĂ
Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru

transmiterea informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit
pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri,
pentru a înlocui mesajele verbale.
Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor şi

semnelor, care pot fi verbale şi neverbale. Comunicăm neverbal
chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jurul
nostru (cum le alegem sau cum le aranjăm). Comunicăm astfel fără
să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocăm
comunicarea neverbală, aşa cum putem cu cea verbală.
Există mai multe tipuri de comunicare neverbală:
• Comunicarea neverbală denumită senzorială, deoarece se

bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului,
auzului, mirosului, tactil şi gustativ.
• Comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans,

imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de
exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice.
• Comunicarea neverbală bazată pe folosirea însemnelor

(steaguri, insigne, uniforme etc.) şi a simbolurilor specificeca, de
exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu
social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.). În ceea ce
priveşte comunicarea managerială ceea ce contează este
comunicarea neverbală senzorială, a limbajului timpului, spaţiului,
culorilor şi a limbajului grafic. Limbajele neverbale care însoţesc
comunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al foii (spaţiul alb,
forma literelor, identarea, distanţa dintre rânduri etc.), structura şi
formatul scrierii. A.Mehrabian şi M. Weiner au fost printre primii care
au studiat limbajele neverbale şi au constatat că proporţia în care
folosim limbajul verbal şi limbajele neverbale este, în comunicarea
orală, următoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (în principale
59
intonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal

(în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din
comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală, o reglează şi o controlează (de exemplu, prin
gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia,
aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbească
etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului
şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai
mare. În interpretarea limbajelor neverbale trebuie să ţinem cont de
următoarele aspecte:
• pentru a evita interpretarea greşită a unui element de

limbaj neverbal este bine să-l interpretăm în contextul tuturor
celorlalte elemente verbale şi neverbale;
• caracteristicile de personalitate individuale, de

educaţie, experienţă de viaţă etc. sunt elemente care trebuie
luate în considerare în interpretarea corectă a limbajelor
neverbale;
• modul de folosire şi interpretare a limbajelor neverbale

diferă, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci
şi de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate şi
de la cultură la cultură.
Pentru a ne îmbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje

neverbale, trebuie ca, în primul rând, să devenim conştienţi de felul
în care noi înşine folosim şi interpretăm aceste limbaje şi de impactul
lor asupra celor din jur.
5.1. Limbajul corpului
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:

• expresia feţei
• mişcarea corpului (gesturi)
• forma şi poziţia corpului
• aspectul general
• comunicarea tactilă
60
5.1.1. Expresia feţei
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea,

ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguirea buzelor etc.),
zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea
(contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia
constituie un mijloc de comunicare foarte important. În mod normal,
ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul
comunicării.
Mimica – Fiecare parte a feţei noastre comunică: fruntea

încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele
ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit –
neplăcere; nări lărgite – mânie; buze strânse – nesiguranţă, ezitare,
ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul – Este un gest foarte complex, capabil să exprime o

gamă largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune,
cinism sau jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază de la o
cultură la alta, fiind strâns legată de tipul relaţiilor interumane în
cadrul acelei culturi.
Privirea – Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu

nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Chiar
a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva
confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;
interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica.
O bază reală de comunicare cu o alta persoană se poate

realiza doar privindu-ne ochi în ochi. În timp ce cu unii oameni ne
face placere să stăm de vorbă, cu alţii este un chin, ei părând
nedemni de încredere. Toate acestea depind, înainte de toate de
timpul cât suntem priviţi direct sau cât ni se captează privirea pe
durata conversaţiei.
- dacă cineva minte sau tăinuieşte ceva: privirea sa se
întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul petrecut
împreună;
61
- dacă privirea sa o întâlneşte pe a noastră mai mult de

două treimi din timp, aceasta înseamnă fie că :
- ne găseşte foarte interesaţi sau atractivi
- nutreşte faţă de noi un sentiment de ostilitate
O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în

anumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentă
şi continuă deranjează. Realizarea contactului intermitent şi scurt al
privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă
încercarea de a ne aminti ceva; în jos, tristeţe, modestie, timiditate
sau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva
poate denota lipsa de interes, răceală. Evitarea privirii înseamnă
ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice: pupilele se lărgesc, în

general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de
sinceritate; pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităţii,
neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Pentru a construi relaţii bune cu alte persoane, privirea

noastră trebuie să se întâlnească cu a lor cam 60-70% din timp.
Aceasta trezeşte simpatia celeilalte persoane faţă de noi.
Privirea influenţează rezultatul negocierilor şi calitatea

relaţiilor, întrucât partenerii se pot simţi, după caz, ofensaţi sau
mulţumiţi de respectul indus de felul în care sunt priviţi în timpul
tratativelor. Există patru modalităţi de a-l privi pe celălalt:
1. privire oficială: privim într-un triunghi format pe fruntea

celeilalte persoane. Aceasta se utilizează:
• când purtăm o discuţie de afaceri: creăm astfel o atmosferă
serioasă şi partenerul realizează instinctiv că afacerea ne
interesează;
• vom păstra controlul asupra discuţiei atâta timp cât
privirea nu coboară sub nivelul ochilor celeilalte persoane.
2. privire de anturaj: îndreptată sub nivelul ochilor celeilalte

persoane, în triunghiul ochi-buze. Ea se foloseşte la recepţii şi întâlniri
neoficiale.
62
3. privire intimă: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos
4. privire laterală: este folosită pentru exprimarea:

• interesului (asociată cu sprâncenele uşor ridicate şi un
zâmbet);
• ostilităţii, atitudinii critice (însoţită de încruntarea
sprâncenelor, ridicarea frunţii).
5.1.2. Mişcarea corpului
Modul de mişcare a corpului are deosebită importanţă in “arta

comunicării”. Mişcarea corpului are ăn vedere comunicrea prin
gesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare a corpului:
• mişcări laterale – sunt vizibile în special la darea mâinii;

dacă managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară
şi are tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral,
este un bun comunicator;
• mişcări faţă-spate – managerul care face acest fel de mişcări

îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când
vorbeşte se înclină în faţă; acest fel de mişcare caracterizează
pe omul de acţiune;
• mişcări verticale – în timp ce dă mâna, managerul se va

desfăşura pe verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna
şi va ţine braţele în jos; acest individ are putere de convingere
şi este util în organizaţiile cu moral scăzut.
Gesturile – Limbajul trupului, asemenea oricărui alt limbaj,

constă din cuvinte, propoziţii şi o anumită punctuaţie. Fiecare gest este
asemenea unui cuvânt, iar un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri.
Numai analizat într-o propoziţie, alături de alte cuvinte, putem înţelege
pe deplin sensul unui cuvânt. Gesturile apar şi ele grupate în
"propoziţii" şi transmit neîncetat adevărul despre sentimentele şi
atitudinile persoanei în cauză. Este de asemenea necesară
observarea concordanţei dintre semnalele non-verbale şi cele verbale.
Când cele două sunt în disonanţă, oamenii se bizuie pe mesajul non-
verbal, greu de falsificat.
63
Pe lângă observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţei

dintre vorbire şi mişcările trupului, gesturile vor fi considerate în
contextul în care apar.
De exemplu, dacă cineva stă aşezat la un capăt de linie de

autobuz cu mâinile şi picioarele ţinute strâns unele peste altele şi cu
bărbia lăsată în jos, într-o zi friguroasă de iarnă, în mod sigur persoana
nu este în defensivă, ci îi este foarte frig. Dar dacă respectivul ar adopta
aceleaşi gesturi în timp ce un altul aflat în faţa lui ar încerca să-i vândă
un produs, interpretarea corectă ar fi că el se manifestă în mod negativ
sau defensiv faţă de situaţie.
Semnificaţiile diferite ale unor gesturi. În funcţie de context

sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea
semnificaţii diferite7.
Exemple:
- Degetul mare ridicat:
- Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă
autostopiştii;
- semnifică OK;
- Grecia trivial
- Italia - când se numără ceva, acest gest semnifică
unu, doi fiind degetul arătător ş.a.m.d.
Semnul "V":
- Australia, Marea Britanie, Noua Zeelandă
- dacă palma este întoarsă spre exterior,
semnifică victoria
- palma întoarsă spre interior semnifică ceva
obscen, o insultă în Europa
- palma întoarsă spre interior poate înseamnă şi
cifra doi
Interpretarea greşită a gesturilor poate avea consecinţe

neplăcute şi întotdeauna trebuie luat în considerare mediul cultural
7
Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop
&Straton, Bucuresti, 1997, p.92.
64
din care provin oamenii înainte de a trage concluzii pripite din

gesturile lor.
Falsificarea gesturilor - se pare că nu este posibilă. Ea poate

fi făcută cel mult pentru o scurtă perioadă de timp, căci în cele din
urmă trupul se va destinde şi va emite acele semnale care sunt
independente de acţiunile conştiente.
Gesturile mâinii Unul din cele mai puţin observate, dar,

totodată şi cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de
palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu
un anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţii
prin gesturi8.
Există trei gesturi de îndrumare a palmei:

- palma îndreptată în sus,
- palma îndreptată în jos
- palma strânsă pumn, cu degetul arătător
întins.
Diferenţa dintre cele trei poziţii este ilustrată de următorul

exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie cu
dosare şi să o ducă în altă parte, utilizând acelaşi ton, aceleaşi
cuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei.
Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de

supunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pe
stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simţi nici o presiune
în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu se
va simţi ameninţat.
Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi

adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin, iar în funcţie
de relaţiile pe care le are cu noi pot apărea la el sentimente
contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi
rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dacă este vorba de un
subaltern, gestul este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l
utiliza.
8
65
În cazul palmei închise, degetul arătător întins devine o bâtă

simbolică cu care vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-l
supune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturi
ce pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul,
concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale.
Strângerea de mână – Strângerea de mână este o relicvă din

epoca în care omul vieţuia în peşteri. De câte ori acei oameni se
întâlneau, înălţau braţele în aer cu palmele deschise pentru a arăta
că nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate
s-a modificat, apărând gesturi cu palma pusă pe inimă şi multe alte
variante. Forma modernă a acestui străvechi ritual de salut este
întinderea mâinii şi strângerea palmelor atât la întâlnire cât şi la
despărţire.
Ţinând cont de ceea ce am spus până acum despre impactul

comenzilor date cu mâna îndreptată în jos sau în sus, să analizăm
importanţa acestor poziţii în strângerea de mână9.
Cu prilejul întâlnirii şi strângerii de mână poate fi transmisă una

din cele trei atitudini de bază:
• dominarea
• supunerea
• egalitatea
Strângerea de mână cu palma în sus induce atitudine de

supunere. Cel care are palma îndreptată în jos, din contră, îl
domină fizic pe celălalt, în timp ce egalitatea implică palmele
aşezate vertical.
O strângere de mână corectă este fermă şi durează 3-4

secunde, nu mai mult. O strângere de mână moale sugerează
slăbiciune, mai ales dacă mâna este rece şi umedă, dar nici o
strângere de mână brutală nu este indicată Apucarea vârfurilor
degetelor celuilalt sugerează o lipsă de încredere in sine.
Situaţiile în care trebuie să daţi mâna cu cineva sunt:
9
66
• când sunteţi prezentat cuiva şi când vă luaţi

rămas-bun;
• când cineva din afară intră în biroul
dumneavoastră;
• când daţi peste cineva cunoscut în afara biroului;
• când părăsiţi o adunare frecventată de oameni din
afara instituţiei dumneavoastră.
Alte semnificaţii ale gesturilor
• braţele deschise denotă sinceritate, acceptare; mîna

la gură – surpriza; acoperirea gurii cu mâna –
ascunderea a ceva, nervozitate;
• strângerea pumnilor – denotă ostilitate, mânie sau
solidaritate, stres;
• mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate
sau încercare de autocontrol;
• utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată
nepoliticoasă în multe ţări;
• modul în care americanii îşi încrucişează picioarele
(relaxat, mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel
al europenilor (controlat, atent la poziţia finală); cel al
bărbaţilor diferă de cel al femeilor;
• bâţâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau
stres.
5.1.3. Forma şi poziţia corpului
Postura sau poziţia corpului comunică în primul rând statutul

social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă relativ la alţii.
Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine,
emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească. Exemple:
• o persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar
cea supusă, în jos;
• în general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă

de interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare;
• poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica

detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă;
67
Există trei posturi pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia

dintre ei:
1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte

spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează
accesul în cadrul grupului;
2. de orientare corporală – doi oameni pot alege să se aşeze

faţă în faţă sau alături (paralel); prima situaţie comunică
predispouiţie pentru conversaţie, iar a doua, neutralitate;
3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunică

intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce
spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intensă
conduce la postura congruentă (similară cu cea a
interlocutorului), iar dacă există diferenţe de statut, de puncte
de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente
(persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează
sub nici o formă, se disociază de ceilalţi membri ai grupului).
5.1.4. Aspectul general (prezenţa personală)
Prezenţa personală comunică prin intermediul formei corpului,

a îmbrăcăminţii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a
altor accesorii vestimentare. Prin ceea ce ne comunică, bazat pe
anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma
corpului (ectomorf, endomorf şi mezomorf) constituie un element
important ce trebuie conştientizat în evluările în cadrul interviurilor. O
persoană care arată bine este asociată automat cu o persoană care
are succes social. Îmbrăcămintea oglindeşte personalitatea
individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context,
comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar
comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea
se poate folosi şi pentru a crea un rol sau poate marca statutul social
real sau pretins. Pentru situaţii de afaceri este apreciată
îmbrăcămintea simplă, elegantă şi de calitate.
5.1.5.Comunicarea tactilă
68
Se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da

mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.
Este cunoscut ce comunică aceste tipuri de atingeri pentru români,
dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni
evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare
măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură.
5.2. Teritorii şi zone în comunicare
Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii

nevoia de spaţiu a omului şi a creat la începutul anilor '60 termenul
"proxemics” (din englezescul "proximity" = vecinătate, apropiere).
Locuitorii fiecărui teritoriu îşi manifestă o neclintită fidelitate faţă de
teritoriile lor şi în apărarea acestora sunt adesea neîndurători,
ajungând chiar la omucidere.
Numim teritoriu şi suprafaţa sau locul pe care o persoană îl

consideră ca fiind al său, ca şi când ar fi o prelungire a trupului său.
Fiecare om are teritoriul său personal şi el cuprinde suprafaţa din jurul
posesiunilor sale, ca de pildă casa proprie împrejmuită de gard,
interiorul maşinii sale, precum şi un anumit spaţiu aerian din jurul
trupului său.
Spaţiul personal reprezintă spaţiul aerian din jurul corpului. Omul

îşi are propria sa „bulă de aer" pe care o duce cu sine şi a carei mărime
depinde de densitatea populaţiei din locul în care a crescut. Prin
urmare, distanţa zonală personală este determinată cultural10. În timp
ce unele culturi, ca de exemplu cea japoneză, s-au obişnuit cu
aglomeraţia altele preferă spaţiile larg deschise şi le place să
menţină distanţa (australienii).
Distanţa pe care o persoană o menţine în relaţiile sale cu alţii

este influenţată şi de statutul ei social.
Distanţe zonale11
10
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997, p. 16
11
Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press,
Bucureşti, 1999
69
1. Zona intimă (15 - 46 cm). Dintre toate distanţele zonale, este

cea mai importantă: omul îşi apără această zonă ca pe o proprietate a
sa. Doar cei apropiaţi emoţional au permisiunea să pătrundă în ea
(părinţii, soţul/soţia, copiii, îndrăgostiţii, prietenii şi rudele apropiate).
Există şi o sub-zonă care se întinde până la 15 cm de trup: zona intimă
restrânsă (în care se poate intra doar în cursul contactului fizic:
îmbrăţişare, sărut).
Intrarea în zona intimă a cuiva trezeşte acestuia o reacţie

negativă, determinând chiar schimbări fiziologice: inima începe să bată
mai repede, creşte adrenalina, se pompează sânge în creier şi muşchi,
organismul pregătindu-se astfel pentru o posibilă reacţie de luptă sau
fugă. Aceasta înseamnă că, dacă atingem prietenos cu mâna pe
cineva pe care abia l-am cunoscut sau îl cuprindem pe după umeri,
putem trezi în el o reacţie negativă, chiar dacă respectivul zâmbeşte şi
aparent se bucură, nevrând să ne jignească.
În negocieri, popoare diferite pot intra în conflict datorită

neînţelegerii aspectelor legate de zonele intime din ţările de unde
provin: americanii şi europenii au zona intimă cuprinsă între 64 cm -
1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar românii de 30
cm.
2. Zona personală (46 cm -1.22 m). Aceasta este distanţa pe

care o păstrăm faţă de alţii la întâlniri oficiale ceremonii sociale şi
întâlniri prieteneşti.
3. Zona socială (1.22 m - 3.60 m). Este distanţa pe care o

păstrăm faţă de necunoscuţi, faţa de noul angajat şi faţă de cei pe
care nu îi cunoaştem prea bine.
4. Zona publică (peste 3.60 m). Aceasta este distanţa

corespunzătoare de fiecare dată când ne adresăm unui grup mare de
oameni. Cu cât avem relaţii mai apropiate cu alţii, cu atât mai mult ni se
permite să pătrundem în interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de
exemplu, va simţi la început o răceală din partea celorlalţi, deşi
aceştia nu fac decât să-l menţină la distanţa zonei sociale până îl vor
cunoaşte mai bine. După ce va fi mai bine cunoscut, distanţa teritorială
faţă de el va scădea, până când, în cele din urmă i se va permite
accesul în zonele lor personale şi, în unele cazuri, în zonele lor intime.
70
O mulţime furioasă sau un grup de protestatari care luptă

pentru o cauză comună reacţionează altfel decât individul atunci când i
se încalcă teritoriul. De fapt se întâmplă ceva cu totul diferit. Odată cu
creşterea densităţii aglomeraţiei, fiecare individ va avea un spaţiu
personal mai mic şi atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar
odată cu creşterea mulţimii, aceasta devine tot mai furioasă şi
ameninţătoare, putându-se declanşa o încăierare. Având în vedere
toate acestea, este uşor de înţeles de ce tocmai în locurile cu cea mai
mare densitate a populaţiei înregistrăm cel mai mare număr de crime şi
acte violente.
5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor
Oamenii comunică şi prin modul în care aranjează lucrurile din

jurul lor. De exemplu, managerul trebuie să acorde importanţă
poziţiei, mărimii şi aranjării birourilor. Ele spun multe despre modul
de abordare a afacerilor şi despre managerii care le conduc:
• o comunicare directă, deschisă, o relaţie de prietenie şi
încredere impune aranjarea scaunelor faţă în faţă;
• la o comunicare formală, între interlocutori poate fi interpusă
o masă;
• aşezarea laterală faţă de interlocutor înseamnă că
interacţiunea nu a fost dorită de persoana respectivă.
Cultura organizaţională se exprimă cu ajutorul limbajului

lucrurilor prin:
• obiecte de décor folosite;
• tablouri expuse pe pereţi;
• obiectele de pe masă;
• siglele folosite;
• designul şi decorarea coridoarelor, anexelor a sălii de
şedinţe sau de consiliu;
• modul de iluminare (iluminarea scăzută nu îndeamnă la
comunicare şi muncă; iluminarea prea puternică poate genera
agitaţie);
• culoarea – de exemplu, gândirea creatoare are loc în mod
optim într-o cameră cu mult roşu, cea de perfectare a ideilor
într-o cameră cu mult verde; culorile strălucitoare sunt alese
de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale,
de timizi, introvertiţi.
71
Culoarea afectează comunicarea şi sub alt aspect: culorile

calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce
culorile reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia,
precum şi varietatea excesivă de culoare, inhibă şi îi distrag pe
comunicatori.
5.4. Limbajul timpului
Limbajul timpului este studiat de ştiinţa numită cronemică.

Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:
1. precizia timpului; a veni mai târziu sau mai devreme la o
întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumite
semnificaţii: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de
activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi
importanţa acordată. Cu cât oamenii sunt lăsaţi să aştepte mai mult
cu atât ei se simt mai umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori ca
statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a
manipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şi
interes.
2. lipsa timpului; s-a constatat că, în general, relaţia de

comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa
interacţiunii (deci cu timpul petrecut împreună). Timpul este perceput
ca o resursă personală limitată, de aceea modul în care alegem să îl
folosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte
din această resursă
3. timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor; există un ritm

zilnic al activităţii, anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume
fel de viaţă, sărbătorile şi ritualurile sunt marcate de timp ( oamenii
de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă se cumpără mai
mult şi se munceşte mai puţin).
5.5. Limbajul paraverbal
72
Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat

limbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea de
influenţare, de convingere. El poate adăuga bogăţie comunicării, dar
şi foarte multă confuzie. Ştiinţa vocii umane se numeşte
paralingvistică şi are în vedere, în contextul comunicării, următoarele
aspecte:
• calităţile vocii: domeniu de frecvenţe, controlul mişcării
buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza de
vorbire;
• caracteristicile vocale: râs, plâns, şoptit, oftat;
• parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensia vocii;
• separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele etc.
Ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar

cel prea lent plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi
folosite pentru a accentua anumite părţi, pentru a da timp de gândire,
a genera anticipaţia, a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult.
Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori de
paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate.
Păstrarea tăcerii are şi ea anumite funcţii comunicative. Este

şi ea o tactică a comunicarii non-verbale. În afaceri, mulţi specialişti o
recomandă atunci când partenerul propune un compromis, introdus
prin întrebări de tipul : “Şi dacă…”, “Ce-ar fi dacă…”, “Presupuneţi
că…”.
Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
a) păstrarea liniştii timp de câteva secunde;
b) repetarea cuvânt cu cuvânt a ofertei făcute
c) păstrarea în continuare a tăcerii.
Aceasta atitudine are trei avantaje :

1. vânzatorul va gândi că oferta sa nu este suficient de
bună şi cu siguranţa o va îmbunătăţi;
2. va încerca să-şi justifice oferta, ceea ce va deschide
alte căi de acţiune;
3. va exista timp pentru reflecţie.
73
CAPITOLUL NR.6
NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN
AFACERI
6.1. Conceptul de negociere
Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea

afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să
se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii
contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate
să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a
dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în
particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare
a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la
problemele complexe pe care acestea le presupun12.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de

comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp,
efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante
interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în
una sau mai multe probleme aflate în discuţie.
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe

deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate.
Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept
forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor
probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este
sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.
În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta

discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul
explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune,
prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice,
politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a
unei afaceri".
Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de

întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte".
12
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002, p.7
74
Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea

acesteia este tot atât de variată.
Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se

defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în
sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes
comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea
concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de
activitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai
important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor
şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea
acestora".
Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului,

în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii
purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat
economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii
comerciale".
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are

interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă.
Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,
negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot
continua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate,
rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea
context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comporta-
mentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al
negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea

poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex
de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări,
tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea
realizării unei înţelegeri.
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii
75
Indiferent de modul în care este definit conceptul de

negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a
acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele
caracteristici13:
• procesul de negociere este un fenomen social ce

presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între
cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că
fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta
distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care
comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal
ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament
determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul
social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o
insulă izolată într-un ocean;
• negocierea este un proces organizat, în care se

doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o
permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un
cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi
atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru,
părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi
deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;
• negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce

presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea
unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii,
ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce
şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de
succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că
au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi
cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi
ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi,
pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă
pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului
în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt
finalizate prin acordul de vointa al participanţilor. Practica
13
76
negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii

propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de
la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri
comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început,
negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun
acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia.
• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv,

partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a
unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se
urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc
avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea
competenţelor individuale în realizarea scopului propus.
În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al

negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de
interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care
negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme. În ultimă instanţă,
negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la
atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale
şi de informaţiile de care dispune.
6.3. Funcţiile negocierii
Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri

indeplineşte o serie de funcţii:
1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii
politice, state) prin realizarea echilibrului între nevoile de
schimbare şi nevoile de stabilitate;
2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce

guvernează activităţile economice;
3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise

(conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice,
culturale, internaţionale).
77
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale
Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de

elemente ce reacţionează în mod interactiv. Aceste elemente formează
un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării
negocierii.
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi

dinamica negocierii14:
- obiectul
- contextul
- miza
- asimetria de putere (raportul de forţe)
- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor
impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntarea
comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de

identificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de
aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este
mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în
puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult
sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul
abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea
negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre
ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective
mascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea).
2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna

într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (de
exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi
circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă
pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune
istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea
negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în context
a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.
14
78
3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o

greutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări,
constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de
negociatori.
Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul

că aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau
de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de a
atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi.
Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport",
adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor sperate
cu riscurile sau pierderile anticipate.
4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea

aduce faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri,
precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea
acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil
sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat)
sau relativ echilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere.
Puterile mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în
negociere.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a

capacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa
strategia şi comportamentul părţii adverse15.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind

produsul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o
pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile
(resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care
atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.
Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul

pentru a-şi spori puterea:
a.capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune
asupra părţii adverse (de exemplu ameninţări credibile,
ultimatumuri împlinite);
15
universitătii din Oradea, 2002, p.110.
79
b. capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje

acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.);
c.valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a

cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau
instituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoare
de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a
cărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea,
"evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sa
cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale
puterii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o
cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagă
poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.
Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are
valoare decât dacă negociatorii abordează negocierea având
"reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune
principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor,
"negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică"
sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date de
realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau
iraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoare
decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind
legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-
a clădit-o).
d. capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma

unor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea de
coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este
deosebit de importantă într-o negociere.
e. capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică

aplicarea efectivă a artei negociatorului. Prezenţa, reputaţia,
credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea
capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a
conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a
stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la
stres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă,
toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin care
negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.
80
Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din

faptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi din
capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează
această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul
Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies,
enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitatea
noţiunii de putere într-o negociere:
- puterea depinde de timp (moment), de context şi de

circumstanţe;
- ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o
altă persoană sau un alt grup;
- este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această
neutralizare poate fi lentă şi costisitoare;
- ea antrenează costuri importante în termeni de energie
şi resurse mobilizate;
- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.16
Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de

forţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori
dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în
dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia
raportului de forţe17.
RF = (XA – XB) + (YB – YA)
unde:
RF = raportul de forţe
XA = punctele forte ale negociatorului A
XB = punctele forte ale negociatorului B
YB = punctele slabe ale negociatorului B
YA = punctele slabe ale negociatorului A
Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe

dominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare
faţă de negociatorul B.
16
Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies
17
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995,
p. 311
81
În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de

exemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual,
informaţiile etc.
De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în

funcţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat
datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută în
timp util.
5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se

instalează şi se dezvoltă între părţi, care rezultă din confruntarea
comportamentelor lor. Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional
o importanţă crucială : multe tehnici şi tactici se bazează pe impactul
pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării
negocierii.
6.5. Tipologia negocierilor
În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri.

Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii18:
a. În funcţie de felul tranzacţiei:
• de vânzare - cumpărare
• de cooperare
• de service
• de transport, asigurări
• arbitraj valutar
• turism
• de bursă
b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:

• de bunuri de consum
• mijloace de producţie
• materii prime
18
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p.
16
82
• maşini şi utilaje
• alimente
c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:

• între grupări economice
• între grupări economice şi guvern - nivel macro
• interguvernamentale
• între guverne şi firme - nivel micro

• între firme
De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental

urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri
(economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului insti-
tuţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite
contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt,
macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la
nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem
diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează
convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi
înţelegeri.19
d. După scop20 negocierile se împart în:

• pentru noi tranzacţii
• de prelungire
• de modificare
• de normalizare
e. După numărul de participanţi21 implicaţi în derularea

negocierii acestea pot fi:
• bilaterale
• plurilaterale(triunghiulare etc.)
• multilaterale
19
20
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati,
1992, p. 17
21
1992, p. 17
83
În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a

negocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele
bilaterale au scăzut în importanţă
f. După modul cum se poartă:
-faţă în faţă
• directe -prin corespondenţă .
-prin telefon
• indirecte - prin intermediar
• în timp - succesive
- simultane
g. După orientare:
• negocieri predominant cooperative (integrative)
• negocieri predominant conflictuale (distributive)
Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este

orientată spre respectarea aspiraţiilor negociatorului astfel încât
partea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiind
satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea
calităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii
reciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poate
conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor,
tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc22.
Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează

diferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun.
Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii
să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o
negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea
câştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spus
impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). În
acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu
trebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă,
22
universitătii din Oradea, 2002, p.114.
84
oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumite

circumstanţe.
Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie

replasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular
al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor .
6.6. Organizarea negocierilor
6.6.1. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa

unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire
a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.23 În cadrul unor
asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat,
punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt

următoarele24 :
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie
sau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi
interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea
etapă va cuprinde:
• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
• simularea negocierilor;
b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu

declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a
problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes
23
Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti,
1998, p.13
24
85
comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a

negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei

înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie
îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa
dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa
tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul
negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac
presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar
eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu

o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se
dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea
poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se
analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai
eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea
că nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia la
sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt,
reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării

procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de
perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe,

respectiv25:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;
• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de
vedere;
• convenirea unor soluţii de compromis;
• semnarea documentelor;
25
86
c) postnegocierea26 începe în momentul semnării

înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a
prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după
semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:
• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute
în timpul negocierii şi la semnarea contractului;
• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea
sau completarea clauzelor contractului;
• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a
litigiilor apărute;
•soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin
arbitraj; într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi
analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ
cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei
asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un
punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;
d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate

susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de
vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a
protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor
manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o
desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul
de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare.
Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi
internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de
mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea
discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului
propriu-zis de negociere.
6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătorului

acesteia
O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o

reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor
problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii
26
1992, p. 19
87
negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care

presupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc.,
este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii,
tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai
multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii
diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.27
Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat

rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în
raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai
degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre
membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii
acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face

din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un
studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se
aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul
şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează.
Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se

implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă
în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipei
propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei
de negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare
membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate,

numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoască
reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale
partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în
echipă.
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea

acesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, o
elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea,
dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,
27
88
iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor

eventuale eşecuri.
La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele

două criterii:
• abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă
structura acesteia este comercială sau tehnică;
• gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate
asuma şeful echipei pe parcursul negocierilor.
Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate

fi foarte bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercială
sau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibă
suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere
- comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil
să-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şi
să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor
echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul
negocierilor28.
Sarcinile liderului sunt:

• să selecţioneze membrii echipei;
• să pregătească planul de negociere, împreună cu
aceştia, prin simulare;
• să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
• să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe
membrii echipei care să susţină punctul său de vedere;
• să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
• să finalizeze şi să semneze contractul;
• să întocmească raportul asupra negocierii.
În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca

permanent să susţină moralul colegilor şi să caute să obţină de la
fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el
fiind un exemplu în acest sens.
28
89
Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât

de capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul în
care ei funcţionează împreună.
Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de

acoperit:
a. comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi
cheltuielilor etc.;
b. tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;
c. juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
d. financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.
O echipă de negociere poate fi constituită din membri

permanenţi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme
deosebite.
În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la

selecţionarea membrilor echipei trebuie să se ţină seama de abilitatea
de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi. Marile
companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni,
pregătiţi în prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa
zisele "TIGER TEAMS") care reprezintă o combinaţie de experţi
negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcina
de a salva situaţii extrem de grele29.
Definirea rolurilor din echipă
Fiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor

roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun,
Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede.30 Se pot adopta şi alte roluri în
funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să
fie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai
multe roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.
29
Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco,
Galati, 1992, p.21.
30
Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura
Naţional, Bucureşti, 1998
90
O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a

personalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor
pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai bine
să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii
opoziţiei? Sunt extrovertiţi?
6.6.3. Mandatul echipei de negociere
Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de

negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de
negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care
reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.
Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul

firmei. Conţinutul mandatului trebuie31:
a) să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;
b) să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce
probleme vor avea de rezolvat acestea;
c) să definească obiectul de negociere, respectiv problemele
care urmează să fie discutate;
d) să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă,
partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim acceptabil,
condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată,
transport etc.;
e) să stabilească căile prin care se poate comunica;
f) să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a
negocierilor (data începerii acestora, programul de desfăşurare).
Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că

mandatul de negociere are un caracter secret.32
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)
31
Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco,
Galaţi, 1992, p. 26
32
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”,
Editura Polirom,Iaşi, 2000, p.170
91
Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă

pentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină
realizarea obiectivelor strategice urmărite.
După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se

negociază pe rând, într-un sistem "combinat" în care soluţiile găsite
şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi pot
fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă
ambelor părţi în ansamblu.
Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător

planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) este
compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului
de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate
sporită, se profilează şase genuri de activităţi :
• dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;
• dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;
• dezbateri referitoare la condiţiile de plată;
• dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;
• dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
• dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de

acord posibil” (ZAP)
Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de

fixare a unor valori corespunzând unui obiect (sau punct) de
negociat33. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termeni
de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce
este gata să acorde).
• În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În

ciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă care
explică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-a
constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o
"marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ
redusă.
33
92
Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor

necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens:
o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie:
poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date
obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe
negociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (care
poate merge până la încetarea discuţiilor).
Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de

aşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă de
dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o
activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume
doză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea
poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Este
deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar
universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să
afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar
mişcările viitoare".
În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape

neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succes
decât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea la
anumite probleme, lărgirea ofertei etc.
• A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este

numită: punct de rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation
price).
Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată,

îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât să
consimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimă
rezistenţă ".
Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul

de punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un interval
de ruptură) în pregătirea negocierii.
• Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi

punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta
93
traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poate

obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a
ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.
Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele

şi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal de
confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicate
al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii
discutiilor.
Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii

precum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şi
a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvarea
prealabilă a două probleme majore:
 prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura

derulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR
(de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.
În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare

reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va putea
evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le
corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.
 a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în

cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori
facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor.
Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a

acordului (AAA sau 3A )
Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated

Agreement) - cea mai bună alternativă a unui acord negociat. Fisher
şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuă
cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şi
în raport cu absenţa acordului34.
34
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.
94
Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care

este o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid
preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punct
de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în
vedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permite
negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului
de oportunitate global.
În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia

3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca
miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştiguri
şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează
"limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un
simplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multe
părţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în aceste
sens decizia comună iniţiativelor unilaterale.
6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare
În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de

informaţii are ca finalitate convenirea unei soluţii la o problemă. În
susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează
expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte

"construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care să
declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei final
este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.
Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că

partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii.
Argumentarea se poate prezenta sub două forme:
• formă activă:
• formă defensivă.
• Argumentarea activă cuprinde:

- convingerea (apropiere intelectuală)
- persuasiunea (apropiere intelectuală , afectivă)
95
Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a

antrena adeziunea şi asentimentul intelectual al interlocutorului.
Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe,
sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care
trebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în
- "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară),
- "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)
- "a insinua" (persuasiune manipulatoare).
Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele

mai utilizate fiind: explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia,
ipoteza, alternativa şi paradoxul.
• Argumentarea defensivă se bazează în principal pe

utilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea
"adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea
sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de
principiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false
obiecţiuni.
Există trei modalităţi de abordare a argumentării:
a. abordarea logică - pune accentul pe capacitatea

interlocutorului de analiză, sinteză, generalizare.
b. abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului

de a trăi, de a simţi evenimentul descris în imaginaţia şi cu
participarea sa.
c. abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o

formă care să trezească interesul partenerului, continuă cu
fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea
contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care
să asigure adeziunea emoţională a partenerului.
Regulile de tehnică a argumentării folosite în cadrul

negocierilor comerciale35:
35
96
1. regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de

acord nu trebuie readuse în discuţie;
2. regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până

la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;
3. regula abandonării temporare a unor aspecte în care

opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu,
când negocierea a progresat în alte aspecte;
4. regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări

privind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze în
momentul acceptarii propunerilor partenerului;
5. regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord

asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a

argumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se
stabilească o altă ordine;
7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic

trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele
componente.
Planul de argumentare
Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan,

care trebuie să aibă în vedere:
• enunţarea concluziei;
• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată
• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi
ierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactului
psihologic;
• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;
97
• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi

obiecţii.
Metode de argumentare
1. Metoda „RAPIDE”
R - pentru a rezuma aşteptarea clientului
A - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii
produsului dumneavoastră
P - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj
I - reprezintă interesul pentru acest avantaj
D - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţa
E - fiind evaluarea convingerii clientului
Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument

pedagogic, dar rămâne greu de aplicat în practică.
2. Metoda „CAB”
- fiecare produs are mai multe Caracteristici
- fiecare caracteristică are mai multe Avantaje
- fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia

mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra
avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de
beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de
caracteristicile pe care le are.
6.8.Tipuri de negociatori
Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi

metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici
ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul
acestuia.
98
În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria,

gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia, iar când vorbim de
temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei,
flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau
emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel
definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare
activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din
echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate,
pripeală, mânie, supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie,
apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă
asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de
activitate.
În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au

conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:36
a) autoritar:
• este pasionat de activitatea desfăşurată;
• are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele
sau informaţiile partenerului;
• este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de
iniţiativă;
• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar odată ce face acest lucru, încearcă, cu
orice preţ, să-şi impună părerea;
b) cooperant:
• este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe
ori, reuşeşte să fie realist;
• are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut
atunci când poate depăşi momentele conflictuale;
• este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru
evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii
conciliante;
• este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat,
plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar
şi de negociere;
36
99
c) permisiv:
• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă
nici postura de învins;
• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
• acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;
• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul
negocierii;
d) creativ:
• este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un
organizator eficient;
• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale
ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii
concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate

cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au
mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori
neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de
mai sus.
1. Negociatorul integrativ
Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator

prea puţin ferm. O supleţe excesivă ar fi caracteristică mai degrabă
unui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur
partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce
priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în
căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.
2. Negociatorul distributiv
Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât

scopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor.
Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi

complexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină în
100
mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri de

negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.
Există patru categorii principale de comportamente37:

1. cooperare sau atitudine paşnică
2. conflict sau adversitate
3. afectivitate sau emotivitate
4. demagogie sau manipulare
Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi

prezentaţi schematic printr-un cerc în care fiecare rază reprezintă un
tip specific.
În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi

alte raze reprezentând fiecare un tip de negociere (semiconflictual,
semidemagogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având o
dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).
În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul

negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negocierea
conflictuală poate apare în momente în care actorii abordează
subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau
comparaţiile în raport cu concurenţa.
3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru

că negocierea lui se înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător"
în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă natură
sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală
de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale.
Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El
exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele
negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală.
Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi
cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un
parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri
sănătoase şi pe interese reciproce convergente.
37
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti,
1998, p.37.
101
A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui

anumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de
partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un
aranjament pozitiv.
4. Negociatorul afectiv
Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit

sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şi
pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de
afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide
în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident
sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe
plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precum
şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am
chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil
etc.
Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l
combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l
contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficientă în
cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu
condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.
5. Negociatorul conflictual
Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei.

Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai
tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau
ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de
raportul de forţe.
Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator

conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe
terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru a
câştiga negocierea.
6. Negociatorul demagog
102
În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii,

mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor,
simulărilor şi duplicităţii.
În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi

timp numeroase şi restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi
tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţi
acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în
afară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea
celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.
6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor
În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă

personalitatea indivizilor participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de
partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter
normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice
argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi
legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii
interesului comercial.
De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant

care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comerciale
este legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţ
mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De
fapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a
lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra
în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial. În procesul de
confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate
să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi
contraargumente. Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate
argumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel de
epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea
argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie
cu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategiei
comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interese
comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul
contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia
acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura
în care respectă etica comercială.
103
În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele

deliberate pentru a obţine profituri maxime în detrimentul
partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod
firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte
sunt de recomandat. În confruntarea dintre oponenţi se manifestă
mai multe categorii de atitudini interpersonale38.
6.9.1. Cooperarea
Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea

marilor afaceri şi în afacerile tradiţionale.39 Este atitudinea adoptată
de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate,
indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant
porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl
dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare,
reuşita afacerii este în cea mai mare parte asigurată de la bun
început. Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise
certe promovării relaţiilor comerciale între partenerii în cauză.
6.9.2. Ostilitatea
Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi.

Este diametral opusă cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-
şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe
care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în
supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi
intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.
Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul

orgolios care face obstrucţie la intervenţiile oponentului. Este tipul de
negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă expunerea
partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante,
38
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional.
Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura
Caraiman, Bucureşti, 2001, p.759
39
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”.
Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.69
104
care nu de puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici

un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă.
Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă

în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere, de evitare a intrării în
jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească, lucru ce
se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea
manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de
punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului agresiv,
care în mod fatal va comite grave greşeli.
6.9.3. Dominaţia
Atitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care

are o multitudine de posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din
diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este favorabilă. Este o
atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator
niciodată nu abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi
corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă într-
un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind
de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină
maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l
ruina.
6.9.4. Pasivitatea
Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile

în care oponentul adoptă o atitudine de ostilitate sau de
neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă
în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din
negociatori. În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul
normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă, destructivă ce
se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să

ducă la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului.
Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele
oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De
cele mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l
determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente.
În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă,
105
bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest

joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudinea
de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să
amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să
poată negocia pe bază de cooperare.
6.9.5. Creativitatea
Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai

constructivă, dar care trece dincolo de limitele cooperării fireşti.
Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului,
interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi.
El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol
din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se
înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de
negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un
deosebit talent în arta de a negocia.
6.9.6. Raţionalitatea
Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect

reciproc. Pe primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc,
de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fără
nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în
permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite
comerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă
pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul
partenerului său.
6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din

situaţiile conflictuale
6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor

interpersonale
106
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în

contextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei de
negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau la
baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:
a) Experienţa ultimelor negocieri

În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă,
experienţa acumulată, analizată şi filtrată, poate constitui un factor
important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile
negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de
situaţia pieţei.
b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare

Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare
întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale. El vine la masa
negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o
atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă,
neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în
faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare
promovată de către acesta. El poate fi împins până la umilire, situaţie
din care poate ieşi numai în cazul noilor interese majore ale
oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o
relaţie comercială, mai mult sau mai puţin utilă.
c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice

negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei
colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate de
specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului,
determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare a
intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este
făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea
coordonatorului.
Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri

sunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă
ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective
sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de
ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea
lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă
superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei
poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine
107
legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii

echipei acestuia.
6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale
În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi

de creativitate, negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea
consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurări
creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate,
piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere
diametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc. 40
Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai

recurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se cere
multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au
în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida
unor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial
rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări
conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai
în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul
este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa
manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o
învinuire.
Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale

este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în
rolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă.
Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra
felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt,
accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea
încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste
pe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în
intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.
O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea

interesului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor
specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În mod
40
108
abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine

colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin
aducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se va
acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la
elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a
analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi,
atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu
blocarea.
CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia în negociere
109
Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult

despre strategie. În trecut, cuvântul strategie a fost folosit timp
îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. În
dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta
conducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cu
inamicul.”41 Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor
ţine deja de tactică.
O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea

ştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” În
această a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor
„militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine :
„strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea
generală a negocierilor.”42 Această frază poate fi o definiţie formală,
puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelege
de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi
articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse
de realizare a obiectivelor.
Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă

într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În
toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor
globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung.
Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate
sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe
termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de
strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul
personal al negociatorului.
7.1.1. Etapele construirii strategiei
Prima etapă: fixarea obiectivelor43 - Această etapă este

necesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuie
fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră
acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod
41
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.456
42
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Editura Antet, Oradea,
1998, p.113
43
110
concret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectivele

interlocutorului.
Obiectivele unei negocieri ar putea fi:

• vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui
client potenţial;
• acordarea unei marje mai largi unui client;
• pătrunderea cu un nou produs la un client modest;
• evitarea pierderii unui client important acordând o
concesie.
Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate

obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toate
instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele ale
interlocutorului său.
Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această

etapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursului
global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai
uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un
client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot
fi:
• faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;
• prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei
relaţii cât mai bune;
• a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ
produs din gama respectivă;
• a treia întrevedere: argumentarea vânzării;
• etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).
Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie
căutate şi stabilite tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea
şanselor de reuşită.
Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie

listate toate şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile.
Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe
tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea
fi:
• chestiunile care îl interesează pe client;
• un articol de ziar despre proprii concurenţi;
111
• un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest

stadiu trebuie gândite acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au
cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci
de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la
alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul
că cele prevăzute eşuează sau nu corespund.
Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în

revistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla.
Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.
Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la

aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii,
se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în
cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie
pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale
strategiei alese.
7.1.2. Reacţii spontane
Reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare

bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau a bucuriei. Poate lua forma
unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui
abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase
sau a unei capitulări umile, tremurând de teamă.
Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile,

manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim
suficient.44 Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează,
unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu
pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e
uşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţii
spontane.
Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii

45
comportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică :
44
William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
45
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”,
112
- ataci sau întorci lovitura (buldozerul)

- cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)
- eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta
prematur, rupi relaţia şi laşi totul baltă (evitantul)
- taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau
ignori suferinţa (delicatul).
7.1.2.1. Buldozerul
Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor

autoritare, agresive, competitive şi vindicative. Persoana manifestă
tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de cele
ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care
dispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea
adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atare
este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.
Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o

nouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când
răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şi
aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În
fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe
inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este un
comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţie
doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu
poate să câştige fără ca altcineva să piardă.
Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer,

pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul este
mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli.
Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu.
Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”
7.1.2.2. Papă – lapte
Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun

pentru că adversarii sunt percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori
submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dă
deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi,
cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu
înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regrete
113
ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se

bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.
Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor

convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesii
fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva de
genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de
tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.
7.1.2.3. Evitantul
Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu

persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de fugă şi de
neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nu-
şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu
luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.
Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel

abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din
conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi nici
un control asupra a ceea ce se va întâmpla.
Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul

sau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci când
conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectul
este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi
ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau
jucăriile şi plec!”
7.1.2.4. Delicatul
Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea

persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci
se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nu
cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii,
conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor de
nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului.
Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu
partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act
de existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcă
114
inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar

aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.
7.1.3. Deciziile strategice
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese

ale mijoacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe parţi
negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele
strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.
În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor

negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiile
directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarul
psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi
cele cooperative.46
1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta

presupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvarea
diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciproc
acceptabilă.
Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă,
urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică a
compromisului.
2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia

înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea
terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului
"scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau
chiar de eschivare, fiind completată de contraatac.
3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă

implică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai
progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aici
apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute
şi pune mare preţ pe eşalonarea în timp.
4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii

46
115
Strategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice

propunere a partenerului. Această strategie reclamă o flexibilitate
foarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului care
progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este
neapărat o strategie cooperativă. Strategia închisă - negociatorul
refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice
extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.
5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului

(în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic în
negociere. Alegerea între aceste două strategii este în funcţie de
situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei
anumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care
negociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe
(ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).
6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori

răspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care operează
partenerul. Strategia este cunoscută sub numele „tit for tat" (dinte
pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.
7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide între

acordul global sau parţial, între un acord pe termen lung sau
condiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau unul
verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, între
acordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni mai
generali.
8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de

vedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie de
riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care se
află produsul, şi anume:
a.produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime
sau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând o
rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă)
b. produse determinante - având un caracter mai
complex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicată
de risc (negociere mixtă / integrativă)
c.produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere
distributivă)
116
7.1.4. Tipuri de strategii
Strategiile majore de negociere sunt următoarele:

1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:
• trezirea atenţiei clientului potenţial;
• crearea dorinţei de a avea acel produs;
• determinarea clientului să-l cumpere.
2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:

• aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;
• oferirea a ceea ce doreşte clientul:
• asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii
durabile,
3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în

perioade conjuncturale optime.
4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod

eşalonat în funcţie de necesităţile de consum.
5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii

ale produsului în perioade conjuncturale optime.
6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea

imediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţii
dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).
7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi

îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului
ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).
8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul

optim pentru luarea deciziei are următoarele forme de
aplicare:
a. abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în

creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai
mare posibil;
117
b. surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor,

profitând de lipsa de informaţii a partenerului;
c. faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea

de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari
decât cea convenită;
d. retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de

concesii de către partener, care se teme că negocierile
nu se vor mai relua;
e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni

psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până la
o anumită dată sau oră (ultimatum);
f. simularea - creează impresia de posedare a mai multor

debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult
oferta.
8. Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:
a. participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul

unor negocieri multilaterale sau acordare de credite,
investiţii, desfacere etc.);
b. asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau

cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea
altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor
servicii, formare gratuită, credite etc.;
c. intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor

mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de
credit;
d. pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de

aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea
contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în
prealabil revânzarea mărfii cu un profit;
118
e. hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice,

„sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului;
speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";
f. testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate

create special, la târguri şi expoziţii.
7.2. Tehnici de negociere
Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul

abordează conţinutul negocierii, adică obiectele (temele, punctele)
de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică de
avansarea spre găsirea soluţiei.
În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o

anume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt
legate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţie
de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.47
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)
Tehnicile de "decupare"
a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct,
felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea
acordului.48 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili,
prezinta anumite avantaje:
- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de

mai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii de
la acesta un "da" global şi definitiv;
47
Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77
48
119
- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie

la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât
din punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul unei
tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce
înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;
- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi

parteneri se creează o relaţie interpersonală;
- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea

şi încrederea între părţi.
b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării

tranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care
negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurg
din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în
ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie
deci "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului", se
arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va
trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.
În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a

negocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe
evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.
Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca
negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se
exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze
convingător.
c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor

a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din
punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu,
în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre
aceste clauze separat.
În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi

atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru
găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cu
condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să
dorească să coopereze. Este necesară, în acest caz, buna
120
cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţii

insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.
Tehnicile de lărgire şi de transformare
a) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi

legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate
fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un
alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte,
intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor
contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor
compensaţii.
b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii,

una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţul
internaţional, negocierea unui contract de mare anvergură se
transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-
venture".
c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru

concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmă
importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse,
prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care
facilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi
compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate
nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai

multe ori lipsă de respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul
de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar
acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel
mai şiret.
Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul

manipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normă
minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig în
detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit
121
sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul

bunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capital
deosebit.
Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe

negociatori să-şi manipuleze partenerii:
a. teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru
emoţional precar;
b. lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre
protagoniştii tranzacţiei, o tendinţă spre egocentrism pot duce
la convingerea că este singura persoană în stare să ia o
hotărâre şi singura care ştie ce este bine;
c. înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică
pentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui
propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).
Tehnicile manipulării timpului49

a) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe
partener cu propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în mai
multe etape. Ipostazele implicate:
• tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului;
• pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă
strategie, a evalua progresele realizate, a obţine informaţii sau
instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare;
• tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor
pretenţii cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu
răspundă imediat, ci să mai reflecteze...
b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui

moment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie de
constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie că
trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un
pericol.50
49
interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93
50
122
Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat
biletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropie
cu repeziciune.
Tehnicile falselor concesii

a) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia,
negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interes
şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.
• treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi
prezentată în mod caricatural, numai de formă.
• treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru
sine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, care
va fi adoptată doar în caz de repliere.
• treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi,
probabil, şi pentru partener.
• treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de
admis pentru partener.
Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând

asupra absurdităţii ei şi arătând că este departe de a fi realistă şi
echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare psihologică a
partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin
contrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o
poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua
drept compromis final.
b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o

falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu
există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului
este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă
examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in
sine.
c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină

un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. De exemplu,
partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. În loc să i-
o acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând
valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz
123
negociatorul să nu dezvăluie importanţă, mai mare sau mai mică, pe

care o acordă vreunui punct al negocierii.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea

afirmaţiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o
hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor. Această
afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost
verificată. Cele mai sigure surse de verificare în acest sens sunt
relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării în care se
negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale
si guvernul respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui
guvern poate fi cunoscută prin studierea altor contracte aprobate de
acel guvern.
Exemplu: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi

acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod imperativ
pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, "să se
mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În
acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului.
Tehnicile emoţionale
a) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american
Howard Hughes care constă în negocierea cu "speranţele
oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi
determinându-i astfel să-şi făurească vise.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul

critic al partenerului de afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ,
el inspiră încredere. Oferta acestuia este întotdeauna "exclusivă", iar
pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte
solicitat.
Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se

realizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizând
formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică,
dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră
vă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt
negociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţin
binevoitoare şi înclinată să facă concesii.
124
b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii

învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune,
un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresul
este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă
încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui
psihică şi activitatea cognitivă se deteriorează.51 Partenerul profită
uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pe
care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.
Sursele de stres sunt numeroase:

- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara;
frigul, iarna),
- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,
- tergiversarea,
- comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală
între parteneri sau prezenţa unui terţ ostil creează de
asemenea o situaţie tensionată.
c) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl

incită pe partenerul său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i
stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa de
experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu
argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra
necesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră,
dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acest
caz.
În negocierea comercială partenerul poate să te

învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care ai
comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adus
la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.
Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea

mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să
te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regula
principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că
nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.
51
Editura Polirom, p.110.
125
Tehnicile duale de negociere

a) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea
partenerului începe cu cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti
dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor are
autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul
negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare,
fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator să
declare că are o putere de decizie mai mică decât o are de fapt
pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea
direct sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.
b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După

perfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contract
trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă
într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze
etc.) Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă
compromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de ore
consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acest
procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.
Modalităţi de contracarare:
- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea
fiecărui punct să fie acordată înainte de a se trece la alte puncte de
care depind aspectele majore ale contractului;
- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în
care acordul va fi supus controlului de către superiori, iar aceştia cer
alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus
renegocierii;
- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început
la negocieri.
c) Tehnica „Da, dar..."

Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care
i se fac, fiecare acord fiind însă însoţit de o cerere complet nouă. 52
Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:
52
126
- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate

punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în
care se introduce un punct nou;
- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau
introducerea unor noi puncte proprii.
d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în

negocierile internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu
vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge,
poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă
motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează
uneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte
mult, dar avem mâinile legate de guvern ".
Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o

grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute.
Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt
prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu,
în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o
demonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile.
Tehnicile extremiste
a) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri,
întrucât unul din parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a
intereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora.
b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc,

este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea
poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor
motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea,
stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surpri-
zei".53 Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. În
majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri.
c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia -

Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire
teama. După o pauză planificată pentru a mări sentimental de frică,
53
interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94
127
negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca

partenerul să accepte concesiile care i se cer.54
Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în

loc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale.
Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă a
partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit
dacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se
adaugă deci umilirea.
Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea

ameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere în
forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să
le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe
atitudini posibile:
• să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;
• să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi
îndeplinită;
• să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;
• să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;
• să ameninţi la rândul tău.
Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate

duce la ruperea relaţiei şi în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile
alte trei tactici verbale:
• propunerea de a face o pauză: simpla trecere a
timpului poate risipi o atmosferă ameninţătoare şi
negocierea poate reîncepe pe noi baze;
• evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării:

îndemnand partenerul să reexamineze premisele pe
care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da
prilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine,
la privire!);
54
128
• ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi

poţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat
în mod concret.
Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate

face pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la
întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce.
7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor şi tehnicilor

de negociere
Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor

întrebuinţate pentru a-şi atinge un anume scop", definiţia tacticii se
referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile
structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în
mod global55. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe
care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explică faptul
că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei
tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii
lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica
parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde de
conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea
negociatorului.
Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi

împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei
tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor,
punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului
disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală
adoptată.
În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările

de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a
partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel,
partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie
astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt
preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.
55
129
Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte,

partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În
acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult,
repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga
timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot
în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai
atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine
partenerul să vorbească, să "se dea de gol".
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul

tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării,
apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea
partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe
dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce
urmează.
La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre

acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale
acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi,
de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către
ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea
mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai
bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a
afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se
va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în
funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a
partenerului.
7.3.1 Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic,

cooperant şi plin de iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie
utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai
multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de
împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile
ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu
acestea, în funcţie de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor.
130
Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le

primeşte de la membrii echipei sale de negocieri56.
a) Suita de întrebări
Aceasta este compusă din trei întrebări:
- întrebarea de testare,
- întrebarea specifică
- întrebarea de atac.
Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei

oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În
cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi
negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac
care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai
multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipa
oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.
De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la

rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este
întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la
condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de
preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La
întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fie
precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După
epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a
cărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare.
b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie

aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce
au fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avut
iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este
ambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi
inutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă
„DA sau NU".
În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din

parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de
56
131
manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează

pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi
este un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic.
Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma
elegantă a amânării lor .
Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu

succes, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată în
mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu
poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi
astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin
„NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se
va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afecta
foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei

oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu
o structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită de
slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de
slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni
necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată a
profitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum:
flatare, constrângere, corupţie, şantaj.
Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză

constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie
lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri,
neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun
că îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce
experienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr,
dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez,
să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără
rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne
vom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţi
dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus:
vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi
şi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul,
vulpea îl mănâncă).
Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent

care este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe
132
care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectiva

relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord.
Ştie că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa
respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie că
nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o
cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea
constrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului de
livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau,
după caz, cu anularea comenzii etc.
Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în

măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi
membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şeful
echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă
li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre
a divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentru
acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din
nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de
stat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor
de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membrii
comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse
aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).
Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri

din viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional.
Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumite
fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe
ori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui
morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl
constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere,
ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.
Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai

ales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar să
mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de
slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la
negocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind
cum se cuvine cinstea dovedită.
d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică

celui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi ale
133
firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care

deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate,
negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare
deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducerea
firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale
spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe
cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de
poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunele
relaţii comerciale.
Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul

său se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl
determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar
aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul
în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se
soldează cu un eşec rapid şi total.
e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de

negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de
iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge
multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către
negociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologice
şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de
iritat.
Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot

să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit
fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil la
presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are
nici un efect. Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în
gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la
dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de
beneficiu.
f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată,

seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu
toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face.
El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o
bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă
pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă
întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult
134
formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem

de acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat.
Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii de
calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o
dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de
ansamblu ale creditului şi contractului" etc.
În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul,

va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, prin
contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de
partenerul său. Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de
acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea
în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.
g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de

tatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului,
negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această
propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB,
celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi
propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la
orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe
ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.
Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când

fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare.
Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la
început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice,
făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă.
h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă,

adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate,
uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care,
timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu
pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată
cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".
Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl

invită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze
comercial realiste. Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are
dificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va
trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragă
135
din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul

realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată
şi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Este
clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv,
neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.
7.3.2. Tactici defensive
a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte

smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener, făcându-l să
repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice
neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o
poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege.
El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua
respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi
am înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul,
v-aş ruga să, repetaţi".
Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul

îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care a
suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagă
toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă
eclipsă de percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent
să mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor
specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îi
pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi
explicaţii suplimentare.
În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi,

înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând în
final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este
evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care
se amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de
negocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte,
din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale.
b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să

producă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipei
oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o
prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau
136
deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se
utilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dea
răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea
problemelor complexe ivite.
Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său

îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul
competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său
şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin
care se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri
contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mai
rafinată.
c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice

negociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al
unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.
Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca

scop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin
dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte
înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe
făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că
rafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechi
de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurge
la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a
utilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată
de noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi de
specialiştii dv. ?'.
d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără

valoare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită
pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii
exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără
valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor,
dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţii
este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde
necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte
compromisuri substanţiale.
De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să

cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum:
137
vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de

2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi
măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de
graţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţie
de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate aceste
pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă
concesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care o
utilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor
pe care le negociază.
e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în

negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp
de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută de
oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o
persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau
adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator
nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor,
indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge
întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie
reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de
oponentul său.
f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi

ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea
fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele
folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul
unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte
împrejurări.
O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America,

în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi de
adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune
în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi
psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din
cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această
echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă său
de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea
negocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afecteze
condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de
echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea
manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte să
138
creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat de

spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult
alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii
echipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare.
Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste
manifestări..
g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă,

menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţii
logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de
combatere.
Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la

exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale.
Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va da
mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.
h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă.

Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod
eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă
în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii
superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la
colţ şi încearcă să scape.
Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi

acceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.
Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al
douzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cere
amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată
deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea,
negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la
asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a
încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară,
ulterioară".
139
CAPITOLUL 8
FINALIZAREA NEGOCIERILOR COMERCIALE
8.1. Modul de abordare a obiecţiilor partenerului
Psihologic, specialistul nu trebuie să se teamă că partenerul

va ridica obiecţii. El trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile
reprezintă o confirmare a interesului de cumpărare manifestat de
partener şi evidenţiază poziţia pe care se situează acesta.
Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri57:
- neexprimate, care „se citesc” pe faţa
partenerului;
- false, care ascund în spatele lor adevăratele
probleme;
- datorate prejudecăţilor;
- datorate lipsei de informaţii corespunzătoare;
- întemeiate.
Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă,

bazată pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaţia trebuie
dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă. Formulările nu
57
1992, p. 92
140
trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o

manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o

obiecţie condiţionat decât să se recurgă la o respingere brutală,
necondiţionat. Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil
ca şi contra-argumente (aparatul este întradevăr mic, însă acesta
este avantajul principal). Obiecţiile „tari” şi întemeiate formulate de
partener vor trebui reluate, reformulate într-o formă convenabilă şi
apoi respinse.
În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de

partener se vor avea în vedere următoarele aspecte:
a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se
ascund în spatele acestora prin formularea întrebării „de ce?”;
b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării
de surpriză;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi
greşită;
e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate,
dar se va încerca diminuarea importanţei acesteia, subliniind
avantajele care compensează;
f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o
solutie de compromis (cu cedări în alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiecţiilor, cauzate de dorinţa
partenerului de a-şi manifesta „personalitatea” şi de a se
impune;
h) evitarea de a se da „sfaturi” care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;
j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către
partener;
k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre
a face ca negocierea să progreseze;
l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea
găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.
8.2. Metode de respingere a obiecţiilor
141
a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile

argumentaţia proprie poate fi organizată astfel încât să înlăture cel
puţin parţial obiecţiile partenerului dezorganizând astfel planul de
expunere al acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient
analizat;
b) Negocierea indirectă – „da... dar...”
c) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:

- fie ca obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este
contrazisă de fapte;
- fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza
obiecţiei;
- fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei
partenerului, prin care aceasta devine nulă;
- fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului
este falsă, prin arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului

sunt respinse, apelând la situaţia incertă de piaţă, creşterea
preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măiestrie a

suspensiei, aluziei şi reticenţei, care să completeze argumentaţia
logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă– răspunzând la întrebare cu o

întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care

să aducă „mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de

a localiza obiecţia de la întreaga problemă numai la o parte a
acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
142
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba

subiectul discuţiei.
8.3. Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul

oponentului său, de a pătrunde în cât mai mare măsură în esenţa
obiectivelor pe care acesta le urmăreşte58. Simularea substituirii
trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În cadrul
echipei care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub
formă de argumente şi contra-argumente – susţinerea simulată a
partenerului de pe poziţia acestuia. În momentul în care va reuşi să
înţeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe situaţie şi va fi
mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun.
Negociatorul trebuie să pornească în formularea gândirii şi

argumentelor sale de la întrebarea ce ar face el în locul oponentului.
Ce atitudine ar adopta şi ce contra-argumente ar aduce, fiind tot
timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se
ajunge la o înţelegere.
Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de

tensiune a negocierilor, invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar
proceda el daca s-ar afla în locul său, accentuând avantajele ce îi pot
reveni oponentului din afacerea în cauză şi pierderile pe care le-ar
avea dacă renunţă la afacerea respectivă.
. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a

stârni interesul şi mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le
sublinia logica şi a-i atrage la propriul punct de vedere. De
asemenea, conducătorul echipei poate să-şi dezavueze membrii
echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi
retracteze propunerile care au încordat situaţia, fără a cădea în
extrema denigrării acestora.
58
1992, p. 94
143
8.4. Metode de compromis în etapa finalizării negocierii
1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi

formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluţie
reciproc-avantajoasă.
2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate

elementele şi introducerea unei formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi

prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferenţe în spiritul
avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel

precedent şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu
respectarea interesului ambilor parteneri.
În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va

urmări:
a) întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă
neînţelegerile;
b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener
şi se va încerca disocierea acesteia de rezultatul negativ;
c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi
negocieri în viitor, la o dată ce urmează a fi convenită;
d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii,
spre a crea premisele pentru o despărţire „pozitivă” de
partener;
e) avea în vedere faptul că „menţinerea contactelor şi a
relaţiilor comerciale pe termen lung” este mai importantă
decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin
dictonul „s-a pierdut o bătălie dar nu războiul”.
8.5. Metode de finalizare a negocierilor
Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care

partenerul ar accepta finalizarea sunt:
a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să
cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioară dacă preţul va
fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii
cantităţi la noul preţ;
144
b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o

tranzacţie asemănătoare care s-a încheiat la preţul „X”, apoi, în
funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează corespunzător;
c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ

ar fi dispus să plătească partenerul pentru o marfă „ideală” şi apoi
încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune;
d) tehnica bugetului limitat – cumpărătorul se arată interesat

de produs dar declară ca nu are la dispoziţie, pentru achiziţionare,
decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofertă ale
vânzătorului;
e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri

propune o concesie posibilă, legală, de o concesie a celuilalt şi, dacă
se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;
f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum

şi revenirea asupra propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul
celui ce o utilizează;
g) tehnica întrebării directe – formulată „în ce condiţii sunteţi
dispus să încheiaţi tranzacţia?” – care oferă date despre intenţiile
partenerului.
În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea,

se pot utiliza următoarele metode:
A. Întrebarea directă – este o concluzie logică a unei
argumentări raţionale şi bine conduse şi care conduce la formularea :
„consider deci că sunteţi de acord şi vă rog să-mi spuneţi când să
începem livrarea”;
B. Aprobarea tacită – este mai simplu de obţinut decât un

răspuns afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit
sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului; metoda
este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;
C. Opţiunea maximă – se utilizează în cazul unui partener

ezitant, care se teme să ia decizia de cumpărare; se va cere
partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distrăgând în felul
145
acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării contractului:

„preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”;
D. Afirmaţia continuă – în cazul în care partenerul ezită să

finalizeze discuţia, specialistul va face un rezumat rapid, logic şi
optimist al elementelor convenite; partenerul va răspunde desigur,
afirmativ la fiecare punct menţionat de specialist; în final, ca o
concluzie, se va putea spune „deci, putem încheia contractul”;
E. Prezentarea unei situaţii asemănătoare – se va povesti

partenerului o situaţie similară cu cea în care se găseste acesta,
subliniind avantajele obţinute de un alt partener de pe o alta piaţă
sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţionarea
produsului;
F. Referinţele – se va prezenta partenerului o listă cât mai

lungă de parteneri importanţi, a căror satisfacţie poate fi probată;
partenerul, desigur, nu va accepta să rămână în urma concurenţilor
săi şi va putea fi convins să procedeze la fel;
G. Bilanţul – pentru parteneri care achiziţionează produsul din

calcule economice extrem de minuţioase şi care sunt obişnuiţi cu
bilanţurile, se va face o prezentare detaliată bazată pe cifre şi
comparaţii, a tuturor efectelor pozitive care vor rezulta prin
achiziţionarea produsului; metoda presupune o bună cunoaştere a
realităţilor de pe piaţa partenerului;
H. Surprinderea – partenerii extrem de tenaci şi dificili refuză

să cedeze în faţa unor argumente logice sau emotive; ei nu ridică
obiecţii dar solicită „un răgaz de reflecţie”, uneori pentru a nu da
impresia că cedează; în acest caz se va simula întreruperea
tratativelor prin strângerea hârtiilor de pe masă, indicând
abandonarea speranţei de a finaliza discuţia; în reacţia de
surprindere dar şi de destindere a partenerului, specialistul va aduce
argumentul ţinut în rezervă, pe care l-a omis intenţionat, de la care
poate rezulta finalizarea propriu-zisă;
I. Stimularea – un partener abil ştie să treneze tratativele până

în momentul în care apare teama de a nu finaliza discuţiile şi când i
se vor face concesii suplimentare; când tensiunea a devenit maximă,
se vor aduce în discuţie două elemente care sa stimuleze partenerul:
146
a) dorinţa de a câştiga;
b) teama de a pierde.
CAPITOLUL NR.9
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ
9.1. Stiluri de comunicare şi negociere în afaceri
Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre

obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre
obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este
diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei
ce nu au văzut nimic diferit.
Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie

referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintre
culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o
cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe
anumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele
147
elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical între
culturi.59
Oameni din ţări diferite se deosebesc prin valori, atitudini şi

experienţă. Ei au forţe şi slăbiciuni diferite unii faţă de ceilalţi60. Un
negociator competent trebuie să îşi creeze un stil potrivit propriilor
sale forţe - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu
ar trebui să încerce să urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui să
urmeze un stil în care alţi oameni au forţe pe care el nu le are, un stil
care va duce la evidenţierea slăbiciunilor lui naturale, mai degrabă
decât la evidenţierea forţelor lui. Orice negociator trebuie să devină
conştient de forţele lui şi să îşi exerseze priceperea în a le exploata.
Trebuie, de asemenea, să fie conştient că alţi oameni lucrează altfel.
Este important a le respecta modul de lucru diferit fără a fi servil în
faţa lor. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii
comunică unii cu ceilalţi este faptul că la ei contactul fizic este diferit
de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar
contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt încrezători faţă de
occidentalii care adoptă aceste gesturi. Ei respectă cealaltă parte
atunci când aceasta, respectând tradiţiile arabe, îşi păstrează
propriile politeţuri.
Diferenţele dintre culturile naţionale nu numai că influenţează

acest comportament de suprafaţă, dar condiţionează totodată valorile
fundamentale deţinute de negociatori. Fiecare persoana vine la masa
tratativelor cu deprinderi si cu obiceiuri de care de multe ori nu este
constient si exista doar in subconstient”61.
În ceea ce urmează încercăm să scoatem la iveală unele

dintre aceste presupuneri şi practici fundamentale. Una dintre cele
mai semnificative distincţii se poate face între concepţii despre
negociere ale americanilor şi ale europenilor.
Stilul de comunicare şi negociere american este probabil

cel mai influent din lume. Este stilul care domină literatura şi pe care
mulţi oameni încearcă să-l copieze. Este caracterizat înainte de toate
59
60
61
Bill Scott – “Arta negocierilor”, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 117
148
de personalităţi debordante care transmit instantaneu sinceritate şi

căldură, personalităţi care sunt încrezătoare şi sigure pe ele şi care
au uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie exuberantă.
Negociatorul intră în camera de negocieri încrezător şi vorbind
afirmativ. Simbolul stilului american îl constituie bunăstarea
materială.62
În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului

economic. Există o tradiţie bine definită: "wheeler-dealing", care se
referă la preocuparea de a obţine simbolurile succesului material.
Negociatorul american, începând negocierile cu entuziasm,
apreciază această atitudine de urmărire a câştigului economic.
Forţele lui sunt mari în special în fazele de tocmeală ale negocierii. El
se mişcă natural cu rapiditate în aceste faze ale negocierii. Modul în
care el "joacă" presupune că şi alţi negociatori ar trebui să fie
guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi admiră pe cei care sunt experţi în a se
descurca în procesul de tocmeală şi pe cei care joacă după aceleaşi
reguli ca şi el. El însuşi este expert în a folosi anumite tactici pentru
obţinerea de avantaje şi se aşteaptă ca şi ceilalţi să aibă acelaşi
profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeală,

negociatorul american este interesat de "pachete". Un vânzător se
aşteaptă ca cel ce cumpără să fie capabil să facă un bilanţ al
pachetului pe care îl solicită; pe de altă parte, cumpărătorul se
aşteaptă ca vânzătorul să ofere un pachet clar. Şi folosesc
intenţionat cuvântul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea
de produs şi ceva mai mult despre forma în care acest produs este
prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat în

legătură cu abordarea negociatorului american:
· exuberanţă;
· profesionalism;
· abilitate de a se tocmi;
· interes pentru pachete.
62
149
Parţial, aceste caracteristici pot fi descoperite în istoria

americană, la pionierii care căutau o nouă formă de a trăi, riscând
enorm prin lărgirea frontierelor, fiind serios influenţaţi de instinctele
comerciale ale locuitorilor evrei.
Stilul de comunicare şi negociere german. Stilul de

negociere german arată cu totul diferit. În special pregătirea pentru
negocieri a germanilor este absolut superbă. Negociatorul german
identifică înţelegerea pe care speră să o facă. El identifică forma
exactă a acelei înţelegeri. Identifică problemele care consideră că ar
trebui să fie cuprinse în negociere. Apoi pregăteşte o ofertă
rezonabilă acoperind cu grijă fiecare chestiune a înţelegerii.
În timpul negocierii, el va arăta elementele şi oferta clar, ferm

şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod semnificativ.
Tiparul negocierii este surprinzător de asemănător cu anumite
interpretări ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregătit,
inflexibil şi nedispus să facă compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este

practicat de negociatori pricepuţi. Forţele lui ies la iveală în special în
faza de ofertă a negocierii. Odată enunţate, ofertele par să capete un
grad de sfinţenie, aşa că partea de tocmeală este micşorată.
Cum se poate face faţă? Din punct de vedere al procedurii

este de preferat ca cealaltă parte să se asigure ca explorarea şi
declaraţiile proprii să aibă loc în faza premergătoare înaintării acestor
oferte. Ei pot astfel să-şi prezinte perspectivele, dar trebuie să facă
acest lucru tranşant, având în vedere că negociatorului german este
atât de bun la a se pregăti şi se mişcă cu atâta naturaleţe şi viteză în
faza de ofertare.
Stilul de comunicare şi negociere francez. Negociatorii

francezi sunt recunoscuţi pentru trei caracteristici principale în
înţelegerile internaţionale: multă fermitate, insistenţa de a folosi limba
franceză la negocieri şi un stil de negociere fără doar şi poate lateral.
Adică, preferă să facă o înţelegere schiţată, apoi o înţelegere de
principiu, apoi să stabilească titulatura, şi aşa mai departe, acoperind
pe rând întreaga lărgime a înţelegerii; aceasta contrastând cu modul
de abordare pas cu pas al americanilor. Şi, la fel ca de Gaule, ei au o
mare capacitate de a câştiga spunând „non".
150
Stilul de comunicare şi negociere englez. Aceştia sunt

văzuţi de celelalte naţionalităţi ca fiind:
· amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani;
· mai degrabă prost pregătiţi decât bine pregătiţi;
· drăguţi, prietenoşi, sociabili, agreabili;
· flexibili şi receptivi la iniţiative.
Stilul de comunicare şi negociere nord european. Nord

europeanul abordează negocierile mult mai tăcut decât americanii
sau germanii. Există o anumită reticenţă în modul în care se implică
din punct de vedere social la începutul negocierilor. Este tăcut,
vorbeşte încet şi poate fi cu uşurinţă copleşit în această fază.
Este foarte deschis în declaraţiile pe care le face şi este

dispus să ajute imediat cealaltă parte să obţină informaţii despre
poziţia pe care o adoptă. Este totodată foarte bun în a recunoaşte
posibilităţile creative şi în a ajunge la decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii se încadrează în acest tipar; suedezii

se încadrează şi ei dar sunt influenţaţi într-un mai mare grad de
americani şi de birocraţia suedeză. Danezii tind să aibă un stil
scandinav şi unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, în orice caz

pentru ţările scandinave, nu sunt greu de înţeles: morala creştină,
stabilitatea politică, economiile bazate până nu de mult în principal
pe agricultură şi pescuit. Forţa nord-europeanului stă în francheţea
lui şi în deschiderea pe care o are în fazele de explorare ale
negocierii, care îi determină abilităţile creative din faza următoare. Nu
se plasează pe acelaşi nivel cu americanii şi germanii în ceea ce
priveşte abilitatea de a face oferte, nici cu americanii în privinţa
capacităţii de a se tocmi, dar poate fi încăpăţânat. Pentru a-l putea
influenţa, aşteptaţi-vă ca el să exploreze, să fie flexibil şi creativ.
Stilul de comunicare şi negociere mediteranian. Cultura

mediteraniană este în primul rând mai călduroasă. Saluturile şi
aspectele sociale degajă căldură, sunt utilizate cu exuberanţă
posturile şi gesturile. Este dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor
înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
151
În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie să fie „unse",

această problemă a „ungerii" este o temă centrală în culturile
anumitor ţări mediteraneene. Este privită ca o practică normală şi nu
are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mită".
Abordarea negocierii în aceste culturi trebuie să reţină tipurile

de educaţie pe care le-am deosebit; şi, totodată, să ţină seama de
nevoia de a „unge". Cum nici o companie occidentală respectabilă nu
doreşte să fie asociată cu ideea de mită, este necesar ca aceasta să-
şi asigure o agenţie locală şi să aibă grijă ca acea agenţie să se
poată descurca cu „ungerea".
Stilul de comunicare specific ţărilor din Europa Centrală

şi de Est. Acest stil de comunicare este în mod obişnuit unul
birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un
grup de oameni care sunt implicaţi în negociere. Ei au obligaţii faţă
de bugete, proceduri şi obiective care în mod normal ar fi
necunoscute negociatorului care provine dintr-o altă cultură şi a căror
semnificaţie este greu de apreciat de către negociator.
Metodele, la fel ca şi ţelurile sunt birocratice. Trebuie urmate

protocoalele, sistemele, regulile şi procedurile birocratice. În unele
ţări comuniste acest lucru este impus de către sistemul politic în care
nu este neobişnuit ca în echipa de negociere să aibă un reprezentant
care să verifice conformitatea şi performanţele celorlalţi membri ai
echipei. Nu este de dispreţuit nici cazul în care comunitatea, în forma
statului, îşi asumă responsabilitatea problemelor economice. În plus,
interesele membrilor comunităţii - muncitori de rând - cer ca
performanţele celor care pot influenţa succesul economic să fie
verificate.
În această situaţie negociatorii au o preocupare de securitate

necunoscută celor din societatea vestică. Abilitatea lor de a-şi păstra
slujbele depinde de succesul pe care îl au de la o negociere la alta,
de rapoartele făcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma şi
forţa comportamentului lor în timpul negocierilor.
Cum se poate face faţă? Anticipaţi:

 trafic preliminar dificil, probabil incluzând anumite specificaţii;
152
 schimbări de formă după ce înţelegerea începe să fie

discutată;
 eforturi puternice de a reduce treptat preţurile care le-au fost
oferite (un proces de reducere a preţurilor este diferit de
„tocmeală";
 utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea
proceselor verbale ale unei întâlniri;
 achitări de datorii detaliat prezentate în scris şi nevoia de a
continua negocierile pentru proiectarea acestor achitări;
 nevoia de a avea semnăturile tuturor celor care au participat
într-un fel sau altul la negociere - şi de obicei cel puţin una în
plus.
Stilul de comunicare şi negociere specific orientului

mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiţie a
deşertului - o tradiţie tribală în care comunităţile sunt apropiate şi
compacte, o tradiţie în care ospitalitatea este forţa care guvernează.
Timpul este neesenţial: încrederea este importantă, iar vizitatorul
trebuie să câştige această încredere. Profetul Mohamed a fost
războinic şi contra-atacul este mai respectat decât compromisul.
Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele faze

ale negocierii. Aspectele sociale - o formă extinsă a creării de climat /
spargerii gheţei - durează foarte mult. În timpul fazei dominante
„sociale" unele aspecte ocazionale ale explorării intră în discuţie -
deşi uneori incident. Din această discuţie vastă, socială şi uşor
comercială poate apărea respectul reciproc şi pot ieşi la iveală relaţii
acceptabile de posibilităţi comerciale. Apoi, dintr-odată înţelegerile
pot fi încheiate.
Dar, înainte de aceasta fiţi pregătiţi pentru întârzieri şi

întreruperi. Uşa stă tot timpul deschisă şi chiar când negocierile au
atins un punct critic, o a treia persoană le poate întrerupe venind să
discute o cu totul altă problemă. Bineînţeles că va fi binevenit şi
întâmpinat în cea mai bună tradiţie arabă.
Negociatorul european lipsit de experienţă se poate

dezechilibra în urma acestei pierderi a terenului câştigat. El trebuie
să-şi dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta
153
lipsa relativă a importanţei timpului şi de a fi capabil, la un moment

dat, să conducă discuţia înapoi şi să recâştige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea

climatului. În mod eficient, acest tipar tradiţional oriental poate
împiedica serios fazele de ofertare şi de tocmeală în drumul către o
înţelegere. Tiparul tradiţional a fost în unele puncte înlocuit de
revoluţia petrolieră, cu tot mai mulţi arabi fiind expuşi tiparelor
americane de educaţie şi influenţă şi preluând abordarea americană
bazată pe ofertă şi tocmeală.
Stilul de comunicare şi negociere indian. Indienilor le place

să se tocmească - o tocmeală tipică pieţei - şi se simt privaţi dacă
negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeală.
Stilul de comunicare şi negociere chinez. Negociatorul

chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadă", specializare,
suspiciune faţă de occidentali63. Problema „faţadei" este cea mai
importantă. Negociatorul chinez trebuie să fie văzut negociind cu o
persoană care are o poziţie cheie şi autoritară, o persoană a cărei
carte de vizită directorială este prezentată elegant, o persoană care
are o maşină scumpă şi şofer îmbrăcat într-o uniformă
corespunzătoare. El nu trebuie să fie forţat să piardă din imagine prin
a fi nevoit să-şi retragă spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi
nu ne putem menţine faţada impunătoare în cazul în care retragem o
afirmaţie fermă pe care am făcut-o. Înţelegerea finală trebuie să îi
permită să îşi menţină - sau de preferat să-şi îmbunătăţească -
imaginea percepută de către cunoştinţele lui.
Specializarea înseamnă că la negociere vor fi nenumăraţi

experţi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuţie şi alţi trei
experţi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare
expert stabilindu-şi şi păzindu-şi faţada în timpul negocierilor.
Chinezii sunt suspicioşi cu occidentalii. Le displac în special

încercările occidentalilor de a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii
acceptă mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu
63
Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,
Editura Teora, Bucureşti 2000, p.178
154
(un mic dar în care a fost pus un gând, nimic ostentativ) este preţios,
în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil.
Orice cultură are o abordare diferită şi analizând o serie de

culturi, am identificat o serie de modalităţi diferite de a aborda
negocierea. E de preferat ca negociatorii din fiecare cultură să îşi
dezvolte forţele naturale, mai degrabă decât să adopte abordări care
le vor evidenţia inevitabil slăbiciunile. Când întâlnesc altă cultură, ei
ar trebui să respecte şi să promoveze (fără a fi subiectivi) obiceiurile
de negociere ale acelei culturi.
9.2. Modelul lui Geert Hofstede
Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale, Geert

Hofstede (un specialist olandez ce lucrează în domeniul
managementului şi organizaţiilor internaţionale) a anchetat 116.000
de angajaţi ai companiei IBM din 72 de ţări diferite, pe parcursul
perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute de Hofstede64 arătau că:
 indivizii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitore
la definiţia unui comportament corect, rezonabil şi adecvat pe
parcursul derulării unui proces de negociere;
 aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsura mai largă prin
următorii factori cheie („cele cinci dimensiuni”) ale programării
mentale):
1. Distanţa faţă de putere – aceasta indică măsura în care o

societate acceptă şi se aşteptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi
organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai exact, distanţa fată de
putere este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu
întinderea conducerii autocrate.
Culturile cu o „distanţă faţă de putere puternică” se

caracterizează prin şefi care au mult mai multă putere decât
subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la privilegii şi
subordonaţi care consideră ca şefii lor sunt un alt tip de oameni.
Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Franţa şi
Belgia.
64
G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications,
Beverly Hills, 1980
155
Culturile cu o „distanţă faţă de putere redusă” se

caracterizează prin angajaţi care se aşteaptă ca superiorii lor să fie
accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea de a-şi rezolva
problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia şi Marea
Britanie.
2. Masculinitate – reflectă măsura în care valorile dominante în

societate sunt alcătuite din „barbaţi”, valori cum ar fi afirmarea,
achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea vizavi de ceilalţi.
Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai
rigid decât societăţile „feminine”.
Studiul sugerează că ţelurile bărbaţilor sunt foarte diferite de
ţelurile femeilor. În ţările în care sunt importante valorile feminine
(Suedia, Franţa, Israel, Danemarca, Indonezia), oamenii preţuiesc o
relaţie bună de muncă cu şefii lor, munca cu persoane cooperante,
traiul într-o zonă adecvată lor şi familiilor lor, sentimentul de
siguranţă că vor putea munci în companie cât vor dori.
În ţările cu un indice ridicat al masculinităţii (USA, Japonia,

Hong Kong, Italia, Marea Britanie), oamenii preţuiesc posibilitatea
crescută de câştig, recunoaşterea pe care o merită când au făcut o
treabă bună, posibilitatea avansării în funcţie, munca plină de
provocări care sa le aducă un sentiment de împlinire.
3. Individualismul – este opusul colectivismului şi descrie

măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde
individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înşişi şi de
membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de ei şi să le
fie loiali. Membrii societăţilor individualiste plasează accentul pe
respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acordă o mare
importanţă integrării în armonia grupului şi salvării aparenţelor.
Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone, Italia,
Belgia şi Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia, Portugalia,
America Latina şi Japonia.
4. Orietarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt –

Ţările cu o orientare pe termen lung (Coreea de Sud, Japonia şi
America Latină) se caracterizează prin hotărâre şi perseverenţă, prin
respect pentru ierarhia poziţiilor dintr-o relaţie, chibzuială, şi un
sentiment de ruşine. Ţările cu orintare pe termen scurt (Marea
Britanie, Canada, Filipine, Germania, Australia) se caracterizează
156
printr-un sentiment de siguranţă şi stabilitate, protejarea reputaţiei,

respect pentru tradiţii, răspuns la saluturi, favoruri şi cadouri.
5. Evitarea incertitudinii - acest factor măsoară gradul în care

oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi
măsura în care ei încearcă sa evite situaţiile nestructurate prin
obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale,
respingând ideile şi comportamentul deviat, precum şi acceptarea
posibilităţii adevărului absolut. Un grad înalt de evitare a incertitudinii
indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul. Acest lucru
este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiţionalist şi superstitios.
9.3. Combinarea celor douăsprezece dimensiuni ale

comportamentului în negociere cu valorile culturale ale
lui Hofstede (comparaţie între şase ţări)
Patruzeci de ani de cercetare interculturală asupra

comportamentului în negociere au dus la crearea unui amalgam de
informaţii. Pe măsura adunării datelor, elaborarea unei sinteze
ample, complete, apare nu doar atrăgătoare ca mijloc de a facilita
înţelegerea dar şi ca un element necesar elaborării de cunoştinţe
adevărate.
În analiza următoare, corelăm dimensiunile variabilităţii

culturale ale lui Hofstede cu comportamentul în negocierea
interculturală pentru şase ţări. Sugerăm că o atentă aplicare a
studiului lui Hofstede la marele volum de studii despre
comportamentul în negocierea interculturală este un prim pas în
simplificarea şi clarificarea nivelului de înţelegere.
Variaţia culturală este recunoscută ca fiind un factor

fundamental în modelele internaţionale de negocieri. În mod
interesant, o trecere în revistă a literaturii despre negocierea
specifică fiecarei ţări a relevat eforturi insuficiente de a corela
dimensiunile variabilităţii culturale cu acelaşi mare volum de lucrări
care există referitoare la comportamentul în negocieri.
Pentru a testa această abordare, s-a făcut o trecere

sistematică în revistă a studiilor anterioare în legătură cu
comportamentul în negocieri pentru şase ţări – Japonia şi primii cinci
dintre partenerii săi de comerţ: USA, Germania, China, Mexic şi
157
Brazilia. S-a început prin analizarea literaturii despre stilurile de

negociere din fiecare din cele şase ţări, şi prin urmare s-a dezvoltat o
înţelegere completă a comportamentului de negociere tipic fiecărei
ţări. Am clasificat comportamentul fiecărei ţări în douăsprezece
dimensiuni de negociere pe trei nivele: înalt, mediu şi scăzut. Apoi,
am clasificat fiecare din cele şase ţări în funcţie de valorile indicilor
celor cinci dimensiuni ale variabilităţii culturale ale lui Hofstede:
distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii şi orientarea pe termen lung. Propunem un set de relaţii
între dimensiunile lui Hofstede şi comportamentul în negociere al
fiecărei ţări, bazate de existenta muncă de cercetare. Apoi, testăm
aceste relaţii prin măsurători nonparametrice de corelaţie. Am
descoperit că, comportamentele în negocieri se învart în jurul uneia
sau mai multora din dimensiunile lui Hofstede.
În 1985, Weiss şi Stripp65 au propus un cadru de analiză a

negocierilor interculturale. În 1998, ei au propus o îmbunătăţire a
cadrului original. Cadrul consta în douăsprezece dimensiuni grupate
în cinci categorii: două dimensiuni erau clasificate ca fiind corelate cu
un model sau concept general de negociere; trei dimensiuni se
refereau la aspecte ale rolurilor negociatorului; mentalitaţile
negociatorului corelate cu interacţiunile în negocieri erau cuprinse de
încă trei dimensiuni, alte trei dimensiuni erau legate de aspectele
procesului de negociere; în sfârşit, o dimensiune legată de
rezultatele negocierii. Cu toate că acest cadru original a fost propus
în urmă cu mai mult de cinsprezece ani, până în prezent nici o
investigaţie empirică a valabilităţii ei nu a fost publicată. Probabil unul
dintre motivele pentru care cadrul nu a fost validat empiric este acela
că un anumit număr de dimensiuni au încorporat concepte care nu
au fost reciproc exclusive sau nu au putut fi urmărite de-a lungul unei
scale bipolare.
Prin contrast, lucrările efectuate pentru confirmarea valabilităţii

studiului lui Hofstede referitor la valorile culturale sunt numeroase,
cuprinzând mai mult de 1500 articole publicate. În mod surprinzăator,
puţine dintre aceste studii au încercat să structureze informaţiile
despre diferenţele culturale referitoare la comportamentele în
negocieri.
65
W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An
intoduction for Americans with propositions on six cultures”, New York
University, 1985
158
În următoarele secţiuni, prezentăm o îmbunatăţire a studiului

lui Weiss şi Stripp. Fiecare dimensiune, a fost remodelată astfel încat
să se potrivească unei scale bipolare. În plus, consultându-l pe
Weiss am căutat să ancorăm mai ferm aceste dimensiuni în literatura
despre negociere şi comunicare rămânând în acelaşi timp fideli
scopurilor şi conţinutului cadrului original.
Conceptul de bază al negocierii: distributiv versus

integrant. Această dimensiune se referă la modul cum vede fiecare
parte procesul negocierii.
Perspectiva distributivă
Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred

că există un câştigător şi un învins. Negociatorii fac o abordare dură
căutând să împlinească numai ţelurile şi interesele proprii pentru a-şi
maximiza profitul. Scopul este de a determina partenerul de
negociere sa-şi schimbe atât atitudinea cât şi poziţia, lucru care
poate fi îndeplinit fie folosind ameninţări şi promisiuni fie printr-o
atitudine politicoasă şi neutrăa. Atmosfera poate fi combativă sau
frustrantă şi o ţinută competitivă domină deoarece negociatorii se
concentrează pe nevoia ca cealaltă parte să cedeze.
Perspectiva Integrativă
Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred

că pot fi generate soluţii benefice ambelor părţi. În consecinţă,
negociatorii integrativi fac o abordare de soluţionare a problemei
concentrându-se pe schimbul de informaţii pentru a identifica
substratul problemelor şi intereselor ambelor părţi astfel încat
rezultatele negocierii să fie în beneficiul ambelor părţi. De-a lungul
schimbului de informaţiii, fiecare parte reacţioneză la argumentele
celeilate părţi şi îşi ajustează poziţia initială asupra problemei.
Negociatorii ajung la un acord utilizând abordări creative de rezolvare
a problemelor şi nu prin compromis pentru a găsi soluţii de a mări
“bucata de placintă” a fiecăruia.
159
Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund

comportamentelor observate în dimensiunea masculinitate/feminitate
a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, membrii culturilor masculine
sunt împinşi spre a câştiga şi este mult mai probabil să-şi rezolve
problemele prin competiţie. Practicile masculine în afaceri subliniază
supravieţuirea celui mai potrivit. Oamenii de afaceri din cultura
masculină sunt agresivi, competitivi, decişi şi dornici de afirmare.
Compromisul şi cooperarea nu mai sunt scopuri deoarece a recurge
la compromis înseamnă a ceda la dorinţele celuilalt ceea ce se
traduce printr-o pierdere a ceea ce ar fi avut de câştigat66. Pe de altă
parte, membrii culturii feminine, sunt mult mai înclinaţi să rezolve
conflictele prin soluţionarea problemelor. Practicile feminine în
afaceri pot fi cooperante. Oamenii de afaceri din cultura feminină
sunt cooperanţi, obişnuiţi să caute consensuri şi intuitivi mai degrabă
decât decişi. În consecinţă, propunem:
H1a: Ţările cu punctaj mare al indicelui masculinităţii al lui
Hofstede vor adopta un concept de bază al negocierii care
este distributiv.
H1b: Ţările cu punctaj mic al indicelui masculinităţii al lui
Hofstede vor adopta un concept de bază de negociere care
este cel integrativ.
Cel mai semnificativ tip de problemă: sarcină versus

relaţionare. Această dimensiune se referă la tipurile de probleme
pentru care negociatorii petrec mai mult timp discutând.
Sarcina
Negociatorii din ţările pentru care problemele legate de

sarcină sunt mai importante petrec cea mai mare parte din timp
discutând detalii operaţionale specifice proiectului, opuse obiectivelor
generale. Ei au tendinţa să negocieze un contract punct cu punct.
Negociatorii simt că este important să rămână cu o imagine clară
asupra controlului, utilizării şi împărţirii resurselor(ex.: profit,
management, proprietate).
Relaţionarea
66
G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001
160
Negociatorii din ţările în care problemele relaţionale sunt mai

importante petrec cea mai mare parte a timpului angajându-se în
activităţi care construiesc încredere şi prietenie între membrii fiecărei
echipe discutând obiective generale (intenţia părţilor de a lucra
împreună şi interesul mutual pe termen lung). O bună relaţie trebuie
stabilită înainte ca problema sarcinilor să fie discutată. Pe masură ce
relaţia socială se dezvoltă, problemele de sarcină se vor amesteca şi
în final se vor rezolva.
Conform lui Hofstede, separarea oamenilor de probleme, care

după cum s-a văzut mai sus, este o practică comună printre
negociatorii cu o viziune de genul sarcinii, implică un set individual de
valori. În culturile colective, în care relaţiile sunt puse înaintea
sarcinilor este imposibil de separat oamenii de probleme. Hofstede
spune de asemenea că, în culturile colective ”relaţiile personale sunt
puse înaintea sarcinilor…şi trebuie stabilite primele” în timp ce în
culturile individualiste “sarcinile se presupune să fie puse înaintea
oricărei relaţii personale”.
H2a: Culturile cu un grad înalt de individualism vor pune un
mai mare accent pe sarcini în timpul negocierii.
H2b: Culturile cu un grad scăzut de individualism vor pune un
mai mare accent pe relaţii în timpul negocierii.
Selecţia negociatorilor: abilităţi versus status. Această

dimensiune se referă la criteriile pe care fiecare parte le foloseşte
pentru selecţia echipei de negociatori.
Abilităţi
Managerii din culturile bazate pe realizări, când selectează

membrii echipei de negocieri apreciază aptitudinile şi experienţa,
lucruri pe care ei le consideră relevante într-un caz particular de
negociere. Exemplele de aptitudini şi experienţă includ educaţia,
cunoştinţele tehnice sau ştiinţifice, pregătirea, vocaţia realizării,
experienţa de negociere sau fluenţa în exprimare. De aceea,
echipele de negocieri din culturile bazate pe realizări pot fi formate
dintr-un număr mare de consilieri tehnici şi oameni care au
demonstrat eficienţă şi cunoştinţe despre proiectul respectiv.
Status/poziţie
161
Managerii din culturile bazate pe status se gândesc atent la

cine sunt candidaţii şi pe cine cunosc ei când selectează membrii
echipei de negociere. Exemplele de caracteristici relevante cuprind
familia din care provin, relaţiile influente, experienţa, vârsta sau
sexul. În consecinţă, echipele de negociere din culturile bazate pe
status, pot fi constituite in mare parte din oameni cu vechime şi poziţii
înalte, care au o mare influenţă în organizaţiile în care lucrează şi
care pot impune respect în comunitate67.
Hofstede sugerează că distanţa faţă de putere afectează

importanţa poziţiei negociatorului. Potrivit lui Hofstede, culturile cu
un grad scăzut al distanţei faţă de putere au tendinţa să minimalizeze
importanţa privilegiului şi poziţiei atribuite. Rolurile în ierarhia
organizaţiei se pot schimba; o persoană care este subordonată cuiva
azi poate deveni şefului lui mâine. Oamenii de la toate nivelurile din
ierarhia organizaţiei câştigă respect în funcţie de cât de eficient îsi
duc la îndeplinire sarcinile şi cât de adecvate sunt cunoştinţele lor.
Vârsta nu este nici respectată nici de temut. Pe de altă parte în
culturile cu un grad ridicat al distanţei faţă de putere, inegalităţile
dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. Şefii din ierarhia
organizaţiei sunt priviţi ca nişte oameni superiori. Respectul se
bazează pe vechime şi pe o poziţie cât mai inaltă în ierarhia
organizaţiei. Oamenii mai în vârstă sunt foarte respectaţi. În
consecinţă, propunem că:
H3a: Culturile cu un grad înalt al distanţei faţă de putere vor
pune accent pe status în detrimentul abilităţii în selecţia
negociatorilor.
H3b: Culturile cu un grad scăzut al distanţei faţă de putere vor
pune accent pe abilităţi în detrimentul statusului în selecţia
negociatorilor.
Influenţa aspiraţiilor individuale: colectivist versus

Individualist. Această dimensiune se referă la rolul important al
negociatorului în atingerea scopurilor individuale şi nevoia de
recunoaştere personală (individuală).
Individualist
67
Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
162
Negociatorii individualişti sunt independenţi emoţional faţăa de

organizaţia din care fac parte. Negociatorii se pot lupta pentru a
realiza rezultate care sunt în propriul lor interes. De asemenea, pot
ţine cont de interesele şi ţelurile organizaţiei dar o vor face doar
pentru că se aşteaptă să primească stimulente şi stima pentru
deciziile lor.
Colectivist
Negociatorii colectivişti au un grad ridicat de identificare cu

organizaţia din care fac parte şi loialitate faţă de aceasta. În
consecinţă, se vor lupta pentru obţinerea de beneficii care sunt în
interesul organizatiei şi o vor face fără să aştepte câştiguri şi stimă
personală. Echipa de negociatori îşi va asuma responsabilitatea
colectivă şi/sau vor primi recunoaşterea colectivă pentru acţiunile şi
deciziile luate.
Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund

comportamentelor observate în dimensiunea valorii individualism/
colectivism a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, de la angajaţii din
culturile individualiste se aşteaptă să acţioneze raţional în funcţie de
propriile lor interese. În consecinţă, sarcinile de serviciu sunt
organizate în aşa manieră încât interesul angajatului şi cel al
angajatorului să coincidă. Pe de altă parte, de la angajaţii din culturile
colectiviste se asteaptă să acţioneze în conformitate cu interesele
organizaţiei care pot sau nu coincide cu interesele personale ale
angajatului.
H4a: Negociatorii din culturile individualiste vor fi foarte
influenţaţi de propriile aspiraţii
H4b: Negociatorii din culturile colectiviste vor fi foarte
influenţaţi de aspiraţiile colectivităţii.
Procesul de luare a deciziilor interne: independent versus

consens. Această dimensiune se referă la sistemul folosit de obicei
de negociatorii pentru a lua decizii în interiorul echipei.
Independent
Liderii sau alţi indivizi influenţi din cadrul echipei de negociere

pot lua decizii independent fără să ia în calcul punctele de vedere ale
celorlalţi membri ai echipei.
163
Consens
Puterea de luare a deciziilor este delegată întregii echipe.

Liderul echipei trebuie să aibă susţinerea tuturor membrilor şi să fie
receptiv la sfaturile lor. Conform lui Hofstede, culturile cu un puctaj
mare de evitare a incertitudinii au tendinţa să demonstreze o
înclinaţie spre procesele decizionale consultative şi spre deciziile
luate în grup. Pe de altă parte, culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii tind către procesele decizionale independente şi către
deciziile luate individual. În consecinţă, propunem că:
H5a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor care necesită
consens.
H5b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor în mod
independent.
Orientarea asupra timpului: monocronic versus

policronic. Această dimensiune se referă la valoarea pe care fiecare
parte o dă folosirii timpului. Hall68 a indentificat două concepte
culturale diferite asupra timpului ca fiind importante în afacerile
internaţionale: monocronic sau policronic.
Monocronic
Negociatorii din culturile monocronice, cred că timpul

înseamnă bani. Ei îşi stabilesc orare pentru întâlniri şi se
conformează programului. Ei îşi programează cât va dura şederea în
altă ţară pentru o serie de întalniri ceea ce creează presiune
psihologică pentru a ajunge la o decizie la o anumită dată. Ei cred că
problemele amânate sau nerezolvate în cadrul unei negocieri trebuie
rezolvate eficient într-o durată de timp alocată. Negociatorii din
culturile monocronice au de asemenea tendinţa de a nu amesteca
afacerile cu plăcerea. Ei separă timpul acordat sarcinilor de serviciu
de timpul acordat plăcerilor proprii.
68
Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences:
Germans, French and Americans”, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990
164
Policronic
Negociatorii din cultura policronică cred că timpul nu este

niciodată irosit. Ei consideră că acordarea de timp pentru
cunoaşterea partenerilor şi construirea unei relaţii este mult mai
importantă decât respectarea unui orar prestabilit. Timpul efectiv
discutând şi rezolvând probleme este de importanţa minoră. Ei au
tendinţa de a integra timpul alocat sarcinilor de serviciu în timpul
acordat activităţilor socio-emoţionale.
Conform lui Hall69, întrucât oamenii din culturile monocronice

se ţin ”in mod religios” de planuri, problemele în culturile policronice
par a fi într-o continuă stare de flux. Nimic nu este stabilit sau ferm,
până şi planuri importante pot fi schimbate până în momentul
execuţiei. Aceste comportamente, monocronic şi policronic, par să
corespundă comportamentelor observate de-a lungul dimensiunii
valorii de evitare a incertitudinii a lui Hofstede. Hofstede remarca
faptul că în culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii se
caută clararitatea şi structurarea, pe când culturile cu un grad redus
de evitare a incertitudinii se simt confortabil în ambiguitate şi haos.
În consecinţă, propunem că:
H6a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
prefera timpul monocronic.
prefera timpul policronic.
Înclinaţia către asumarea riscurilor: împotriva riscurilor

versus tolerant la riscuri. Această dimensiune se referă la
deschiderea negociatorilor de a-şi asuma riscuri.
Împotriva riscurilor
Negociatorii care sunt împotriva riscurilor, vor acţiona pentru

a evita riscul eşecului de a ajunge la o înţelegere. În consecinţă, ei
mai degrabă vor face concesii pentru a evita acest risc. În acelaşi
timp, ei pot accepta stimulente mai mici pentru o probabilitate mai
mare de succes.
69
E. Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
165
Tolerant la risc
Negociatorii toleranţi la risc adoptă o perspectivă în care

există un nivel de risc acceptat care trebuie asumat în cadrul unei
negocieri. Ei sunt mai degrabă interesaţi de reducerea riscului decât
de evitarea totală a lui. Negociatorii toleranţi la risc arată o mai mare
dispoziţie spre acceptarea riscului de eşec de a ajunge la o
înţelegere făcând câteva concesii sau cerând mai mult. În
consecinţă, este mai puţin probabil ca ei să facă concesii pentru a
evita riscul esecului de a ajunge la o înţelegere. În acelaşi timp, este
probabil ca ei să aleagă o strategie ce le va oferi stimulente mai mari
dar cu o probabilitate mai scăzuta de succes.
Kahn şi Sarin70 sugerează că aceiaşi factori psihologici care

duc la aversiune faţă de risc duc de asemenea la evitarea
incertitudinii. Ba mai mult, ei sugerează că ambiguitatea accentuează
efectele date de aversiunea faţă de risc. Hofstede sugerează, de
asemenea, o relaţie între aversiunea faţă de risc şi evitarea
incertitudinii. Culturile cu o tendinţă către un grad mai scăzut de
evitare a incertitudinii acceptă nu numai riscuri cunoscute dar şi
riscuri necunoscute, pe când culturile cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii au tendinţa de a limita riscurile pe care le iau doar la
acelea care sunt cunoscute. În consecinţă, propunem că:
H7a: Negociatorii din ţările cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
împotriva riscurilor.
H7b: Negociatorii din ţările cu un grad scăzut de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
tolerante la risc.
Fundamente ale încrederii: externă către parteneri versus

internă către relaţii.
Încrederea este credinţa uneia dintre părţi că cealaltă parte va

face tot ce-i stă în putinţă pentru a onora înţelegerile la care s-a
ajuns. În toate culturile, încrederea dă fundamentul pe care ambele
parti ale unei negocieri pot lucra împreună; totuşi, negociatorii din
unele culturi cred că cealaltă parte îşi va îndeplini obligaţiile
70
B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under
uncertainty”, Journal of Consumers Research, 15(2), 1988
166
deoarece există un contract semnat şi sancţiunile legale care să-l

acopere, în timp ce negociatorii din alte culturi cred că cealaltă parte
îşi va îndeplini obligaţiile din cauza relaţiilor existente între ei.
Externă către părţi
Negociatorii au incredere în cealaltă parte deoarece un

contract a fost negociat şi acceptat care poate fi atacat în instanţă şi
aplicat. Sistemul legal şi agenţiile guvernamentale sunt privite ca
factori ce furnizează un cadru adecvat, de incredere, pentru
tranzacţiile comerciale. Un partener va onora termenii unui contract
deoarece sistemul legal îi va impune sancţiuni în caz contrar.
Cuvântul scris creează obligaţii: o afacere este o afacere. În acest
context, un partener de încredere este unul care se conformează
legii.
Internă către relaţii
Negociatorii au încredere în cealaltă parte deoarece ei au

investit într-o relaţie care a fost construită de-a lungul timpului şi cred
că cealaltă parte este fidelă relaţiei. Relaţia dintre părţi este ceea ce
contează; contractul este doar un simbol al legăturii dintre părţile
care l-au compus. În consecinţă, accentul este mai puţin pus pe
detalii, pe contractele scrise. Negociatorii cred ca cealaltă parte va
considera unice şi schimbătoare circumstanţele de-a lungul unei
relaţii. Un partener de încredere este unul care se luptă să menţină
relaţia chiar prin modificarea unui contract existent pentru a reflecta
noile realităţi71.
În culturile unde sistemul legal şi agenţiile guvernamentale

sunt văzute ca furnizori ai unui cadru stabil şi de încredere pentru
tranzacţii comerciale, încrederea în sistemul legal ajută parţile care
nu se cunosc foarte bine să facă afaceri. În consecinţă, încrederea in
71
Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993
167
sistemul legal întăreşte comportamentul care este in concordanţă cu

comportamentul din culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii – o deschidere mai mare de a-ţi asuma riscuri
necunoascute şi de a intra în afaceri necunoascute cu parteneri care
nu sunt bine cunoascuţi. Pe de altă parte, în culturile în care legile
instituţionalizate nu prezintă un cadru adecvat pentru afaceri, pe care
nu te poţi baza, lipsa de încredere în sistemul legal şi instituţiile
guvenamentale, fac ca organizaţiile să facă afaceri numai cu
parteneri foarte bine cunoscuţi. Preferinţa pentru încheierea de
afaceri numai cu cei cunoscuţi şi limitând riscurile la cei cunoscuţi
este în concordanţă cu comportamentul din culturile cu un grad înalt
de evitare a incertitudinii. Aceasta ne conduce la a propune că:
H8a: Negociatorii din ţările cu grad înalt de evitare a
incertitudinii vor avea încredere in relaţii.
H8b: Negociatorii din ţările cu un grad redus de evitare a
incertitudinii vor avea incredere în sisteme ce nu includ
relaţiile.
Grija pentru protocol: formal versus informal. Această

dimensiune se referă la importanţa pe care membrii unei culturi o
acordă existenţei unor reguli de conduită şi aderării la acestea şi la
un comportamentului social.
Formal
Negociatorii din ţările în care există o mare grijă pentru

protocol vor adera la reguli stricte şi detaliate care guvernează
conduita personală şi profesională, reguli de negociere cât şi
ospitalitatea arătată partenerilor de negociere. Regulile ce
guvernează un comportament acceptabil pot include coduri de ţinută,
uzanţa de titluri şi modul de aşezare la masa negocierilor.
Negociatorii din echipă cred că există cateva căi potrivite pentru a
răspunde la o situaţie particulară şi există un consens general în
echipă despre ceea ce reprezintă acţiunea corectă. Membrii echipei
trebuie să se comporte conform normelor de cultură şi vor avea parte
de o critică severă chiar pentru mici devieri de la normă.
Informal
Negociatorii din ţările cu o grijă relativ scăzută pentru protocol

sunt adepţii unui mult mai mic şi mai destins set de reguli. Atenţia
168
compulsivă de a observa regulile nu este necesară şi aceia care

deviază de la norme nu sunt neapărat criticaţi. Membrii echipei cred
că există multiple căi de a răspunde corespunzător unei situaţii
particulare dar pot avea idei conflictuale despre ceea ce este potrivit.
Hofstede şi Usunier72 sugerează că negociatorii din culturile orientate
spre evitarea incertitudinii preferă proceduri extrem de structurate,
chiar ritualice de-a lungul negocierilor. Oamenii din culturile cu grad
înalt de evitare a incertitudinii, caută structurare şi formalizare în
încercarea de a face ca interacţiunile şi evenimentele să apară într-o
formă uşor interpretabilă şi previzibilă. Pe de altă parte, oamenii din
culturile cu grad redus de evitare a incertitudinii sunt toleranţi la
abiguitatea din structuri şi proceduri.
H9a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor
arăta o grijă crescută pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.
arăta o grijă redusă pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.
Stilul de comunicare: context înalt versus context jos.

Această dimensiune se referă la gradul în care oamenii se bazează
pe aluziile nonverbale pentru a transmite şi interpreta intenţiile şi
informaţiile într-un dialog. Pe parcursul unei conversaţii ceea ce este
spus arată doar o parte din sensul mesajului. Aluziile nonverbale
cum ar fi expresiile faciale, gesturile şi mişcările dau înţelesuri
adiţionale. Aluziile nonverbale dau context pentru comunicarea din
toate culturile. Totuşi, unele culturi se bazează mai mult pe aceste
aluzii contextuale decât altele.
Context înalt
Negociatorii din culturile cu un context înalt sunt mai sensibili

şi se bazează mai mult pe aluziile nonverbale. Ei au tendinţa de a
folosi limbajul indirect, ambiguu şi incomplet. Negociatorii se
aşteaptă ca partenerii lor să intuiască şi să înţeleaga intenţiile
ascunse, sentimentele, gesturi subtile şi alte aluzii nonverbale şi de
ambient. Negociatorii din culturile cu context înalt se vor considera
ofensaţi când partenerii critică direct firma, produsele, munca sau
72
G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”,
Ed. Pergamon, Oxford, 1996
169
propunerea luată în discuţie. Ei nu vor ajunge la înţelegeri cu

partenerii de afaceri pe care nu îi plac.
Context jos
Negociatorii din culturile cu context jos sunt mai puţin înclinaţi

să remarce şi să înţeleagă aluziile nonverbale. Negociatorul este
direct şi la obiect, folosind un limbaj precis, deschis şi franc. Aceştia
sunt exacţi şi adesea nu percep aluziile nonverbale. În timp ce
negociatorii din culturile cu context jos preferă să facă afaceri cu
oameni pe care îi plac, este posibil ca ei să încheie întelegeri şi cu
oamenii pe care nu-i plac personal.
Conform lui Gudykunst şi Ting-Toomey73, comunicarea în

context înalt este folosită în primul rând în culturile colective, în timp
ce comunicarea în context jos este folosită predominant în culturile
individualiste. Hofstede este de acord cu aceste lucruri şi remarcă
faptul că acele lucrurile care sunt evidente în culturile colective
trebuie comunicate explicit în culturile individualiste.
H10a: Negociatorii din culturile individualiste vor aborda un stil
de comunicare în context jos.
H10b: Negociatorii din culturile colectiviste vor aborda un stil
de comunicare în context înalt.
Natura convingerii: indusă de fapte versus afectivă.

Această dimensiune se referă la tipurile de dovadă pe care
negociatorii le folosesc pentru a dezvolta argumente convingătoare.
Indusă de fapte
Negociatorii care folosesc metoda convingerii prin fapte îşi

bazează argumentele pe fapte empirice şi folosesc o logică liniară
( afirmaţii „dacă – atunci”) pentru a convinge partenerul. Dovezile
folosite pentru a-şi susţine argumentele convingătoare includ lucruri
precum: dovezi ştiinţifice, standarde profesionale, opinii ale unor
experţi, costuri, valori de piaţa, şi alte date palpabile. Negociatorii
care folosesc convingerea prin fapte cred că cea mai bună negociere
este facută prezentând cele mai bune argumente de la bun inceput.
73
W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal
Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
170
Afectivă
Negociatorii afectivi îşi bazează argumentele pe teorii

abstracte, idealuri, referinţe la poziţii şi relaţii şi/sau apelează la
simpatie74. Dovezile folosite pentru a veni în sprijinul argumentelor de
convingere includ lucruri ca standarde morale, tratament egal, tradiţii
şi reciprocitate. Negociatorii afectivi îşi dezvoltă argumentele indirect.
Ei îşi pot începe pledoariile cu argumente indirecte prezentându-şi
argumentele cele mai solide la final după ce partenerul a reacţionat.
Conform lui Hofstede, culturile cu un grad redus de evitare a

incertitudinii au tendinţa să favorizeze raţionamente inductive –
dezvoltarea de principii generale din fapte empirice. Pe de altă parte,
culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii au tendinţa de a
favoriza raţionamentele deductive – tragerea de concluzii despre
situaţii specifice duc la seturi de principii generale. În consecinţă,
propunem că:
H11a:Negociatorii din ţările cu un grad înalt de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma afectivă de convingere.
H11b: Negociatorii din ţările cu un grad scăazut de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma de convingere bazată pe
fapte.
Formele de inţelegere: contract explict versus înţelegere

implicită. Această dimensiune se referă la forma preferată de
înţelegere între părţi, un contract formal scris sau înţelegeri verbale
informale.
Contract explicit
Negociatorii sunt în favoarea şi cer contracte scrise şi cu bază

legală. Un contract scris înregistrează înţelegerea şi specifică cu
certitudine ceea ce fiecare parte a fost de acord să facă. În
consecinţă, negociatorii cred că un contract scris dă stabilitate care
permite firmei lor să facă investiţii şi să minimizeze riscul de a-şi
pierde afacerea.
74
W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University Press, Palo Alto,
2003
171
Înţelegeri implicite
Negociatorii sunt în favoarea unui limbaj vag sau general într-

un contract deoarece ei cred că termenii contractuali definitivi sunt
prea rigizi pentru a permite unei bune relaţii de munca să evolueze.
În particular, în cazul unor relaţii noi negociatorii pot avea senzaţia că
este imposibil să anticipezi şi să documentezi toate variantele ce pot
apărea. De asemenea, ei pot crede că un contract inhibă parţile de la
a explora oportunităţile neaşteptate sau mai puţin obisnuite pentru
îmbunătaţire şi succes. Negociatorii văd contractul ca pe un ghid
general, nu pentru că doresc să evite responsabilităţile, ci pentru că
relaţia şi nu contractul primează. În unele cazuri, un contract oral
poate fi suficient.
Conform lui Hofstede75, culturile cu tendinţă de evitare a

incertitudinii încearcă să evite situaţiile ambigue şi preferă structurile
care le permit să prezică cu certitudine şi să interpreteze
evenimentele. Înţelegerile scrise dau un cadru clar definit pentru
relaţii, de aceea ele reprezintă un mecanism de reducere a
incertitudinii. In consecinţă, propunem că:
H12a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor
prefera forme de înţelegere care sunt explicite.
prefera forme de înţelegere care sunt implicite.
Metodologia. Dimensiunile negocierii
Pentru a testa ipotezele, autorii au adoptat o trecere în revistă

sistematică a studiilor anterioare despre comportamentul în
negocierii a şase ţări – Japonia şi cinci din principalii ei parteneri
comerciali: SUA, Germania, China, Mexic şi Brazilia. S-a început prin
trecerea în revista a literaturii referitoare la stilurile de negociere a
fiecăreia din cele şase ţări. De-a lungul acestui proces s-a dezvoltat
o înţelegere completă a comportamentului de negociere “tipic” din
fiecare ţară. Separat, comportamentul fiecarei ţări a fost clasificat în
ceea ce priveşte cele douasprezece dimensiuni ale negocierii în
75
G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001
172
funcţie de o schemă înaltă, medie şi joasă. Chiar dacă acurateţea

evaluatorilor dintre ţări a fost mare, am recurs la o metodă Delphi
modificată pentru a rezolva cele câteva discrepanţe care au aparut în
evaluare.
Dimensiunile valorilor culturale
Deoarece am lucrat cu numai şase ţări şi am folosit o scală

restrânsă în evaluare, am adoptat o abordare similară în ceea ce
priveşte punctajul dimensiunilor valorilor culturale. Am început prin
obţinerea valorilor indicilor celor sase ţări în ceea ce priveşte
variabilitatea culturala a celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede:
distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii, orientarea pe termen lung. Folosind punctajul acestor
indici am renunţat la scală ordonând ţările după fiecare valoare în
funcţie de punctajele lor, 1 fiind cea mai mare şi 6 cea mai mica.
Analiza datelor a constat dintr-o corelare nonparametrica a

poziţiilor în care poziţia valorii culturale a fost împerecheată cu
punctajul dimensiunii negocierii. Având în vedere valoarea foarte
mică a mostrei, s-a determinat că o ipoteză va fi declarată suficient
de convingătoare dacă corelarea poziţiilor era 1, de exemplu,
ordonarea valorilor culturale se potriveşte perfect cu ordonarea
dimensiunii negocierii. În cazurile în care numai una din perechi nu s-
a potrivit cu relaţia ipotetica şi ordonarea a diferit cu numai o singură
poziţie, aceste ipoteze au fost considerate ca fiind de ajutor mediu.
Având în vedere faptul că cinci din cele şase ţări au demonstrat
relaţia ipotetică, aceasta a părut a fi o concluzie rezonabilă.
În final, cu toate că două ipoteze “a” şi “b” au fost raportate

pentru fiecare dimensiune, aceasta a fost facută în primul rând cu
scopul de a oferi claritate în explicarea relaţiei dintre valoarea
culturală şi dimensiunea negocierii. În analiză, numai ipoteza “a” fost
testată formal. Cum ipoteza “b” reprezintă inversul ipotezei “a” , se
poate deduce că dacă “a” a fost demonstrată, “b” a fost demonstrată
de asemenea.
Analiza modelului Geert Hofstede
173
Analiza a găsit fundament pentru zece din cele douăsprezece

relaţii ipotetice. Patru din acestea au găsit fundament solid. Acestea
au fost ipotezele referitoare la procesele interne de luare a deciziilor,
orientarea faţă de timp, stilul de comunicare şi natura convingerii.
Alte şase ipoteze au avut un fundament moderat. Aceste şase
ipoteze au fost cel mai semnificativ tip de problemă, influenţa
aspiraţiilor individuale, inclinaţia de a-şi asuma riscuri, bazele
încrederii, preocuparea pentru protocol şi formele de înţelegeri.
Ipoteza 1 care se concentrează pe conceptele de baza ale negocierii
şi ipoteza 3, selectia negociatorilor, s-au dovedit nefondate.
Per ansamblu, aceste rezultate sugerează un fundament solid

pentru valabilitatea cadrului Weiss şi Stripp ca fiind un mijloc de
identificare a variaţiei culturale importante vis-a-vis de cele
douăsprezeze dimensiuni ale negocierii. În plus, rezultatele
demonstrează de asemenea, utilitatea valorilor culturale ale lui
Hofstede în identificarea poziţiei unei anumite culturi în cadrul
variatelor dimensiuni ale negocierii.
Există implicaţii pozitive atât pentru cercetătorii negocierii cât

şi pentru practicieni. Cadrul conferă managerilor o unealtă folositoare
care să-i ghideze în a identifica ce aspecte ale negocierii
interculturale sunt susceptibile de variaţie. Deoarece cadrul este de
încredere şi poate fi aliniat la valorile culturale, managerii ar trebui să
parcurgă volumul mare de cercetare care dublează studiul lui
Hofstede pentru a-şi îmbunătăţi cunoştinţele despre negociere.
Pentru cercetătorii negocierii, cadrul le oferă un beneficiu
asemănător. Ei pot folosi cadrul pentru a-şi organiza informaţiile în
moduri care le vor permite să facă comparaţii mai degrabă decât să
abordeze studiul negocierii într-o anumita ţară chiar dacă acest
studiu este unic şi distinct.
Un asemenea studiu care foloseşte o mostră de dimensiuni

atât de mici are limitări evidente. Trei dintre ele merită a fi comentate.
Aşa cum am remarcat la început, volumul de literatură care descrie
diferite aspecte ale negocierii în diferite ţări este vast dar inegal
repartizat din punct de vedere calitativ şi comparativ. Aceasta a
reprezentat o problema deosebită pentru cercetători în a face
comparaţii. În cele şase ţări incluse în studiu a existat o variaţie
semnificativă în volumul de literatură – literatură abundentă în
Japonia şi China şi mult mai puţină în Brazilia. La fel de important
174
este faptul că nu a fost disponibil un sistem metric comun pentru a

face comparaţii. Intenţia acestei lucrări a fost în parte sî testeze un
cadru care ar permite comparaţii sistematice. Una dintre provocări în
a face acest lucru a fost absenţa unui standard convenit. Paradoxal,
chiar dacă lipsa unui sistem metric comun este o limitare a acestui
studiu, una dintre contribuţiile lui e o dezvoltare iniţiala a unor criterii
pe care un sistem metric poate fi stabilit.
A doua limitare a acestui studiu decurge din prima. Chiar dacă

acurateţea evaluatorilor dintre ţări implicaţi în acest studiu nu a fost o
problemă esenţială, variaţia în cantitate şi calitate a informaţiei
despre negociere în cele şase ţări ridică problema dacă sau nu un
set diferit de evaluatori ar fi putut evalua ţările diferit în ceea ce
priveşte cele douăsprezece dimensiuni. Având o abordare care se
concentrează pe trecerea în revistă a literaturii despre negocieri
extistente în fiecare ţară, evaluatorii au fost copleşiţi de faptul că a
trebuit să compară diferite vocabulare pentru a descrie ceea ce de
multe ori păreau a fi concepte sau comportamente similare. Pentru a
rezolva această problemă, echipa noastră de cercetători dezvoltă în
prezent un chestionar de evaluare pentru a fi folosit de echipele de
experţi din fiecare ţară. Această evaluare va evidenţia aspecte
specifice ale fiecăreia din cele douăsprezece dimensiuni în acest fel
permiţând o comparaţie superioara în cadrul dimensiunilor.
În plus, continuarea studiului în această direcţie va beneficia

de eforturile colective ale echipelor multinaţionale de cercetatori care
încorporează unul sau mai mulţi experţi în negociere din fiecare ţară
inclusă în studiu.
O ultima limitare a studiului a fost dimensiunea mică a

mostrei. Chiar şi o analiză statistica nonparametrică este forţată
atunci când mărimea mostrei se reduce la un singur digit. Cu
Hofstede şi cu mulţi alţi cercetători care au îmbunătăţit studiul lui,
analiza statistică este mult mai credibilă cu o mostră mai mare. O
modalitate de a compensa problema mărimi reduse a mostrei este
de a creşte numărul respondenţilor din fiecare ţară.
9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede
Acest studiu este un prim pas spre abordarea unui mare

volum de informaţii despre compotamentul în negocieri căruia îi
175
lipsea o structură clară, dându-i puţină coerenţă şi astfel făcându-l

mai accesibil managerilor. Prin unirea variaţiilor culturale în
douăsprezece dimensiuni ale comportamentului în negociere cu
cadrul lui Hofstede, furnizăm o structură de sintetizare care permite o
analiză mai eficientă a negocierilor pentru cercetatori şi o negociere
mai eficientă pentru practicieni. În plus, unind dimensiunile lui
Hofstede cu aspectele specifice ale comportamentului în negociere,
este permis să contextualizăm aplicarea dimensiunilor valorilor
culturale, şi astfel să evităm problema unui stereotip complicat.
În concluzie, rezultatele sunt prezentate într-o formă care

facilitează compararea comportamentelor de negociere între ţări,
dând posibilitatea managerilor să lege comportamentele de
negociere ale ţărilor “noi” de alte ţări cu care ei sunt familiarizaţi.
BIBLIOGRAFIE
• A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and

Row, New York, 1970
• Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed.
Independenţa Economică, Brăila, 1999
• Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti,
1997.
• B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions
under uncertainty”, Journal of Consumers Research,
15(2),1988
• Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
• Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma
Press, Bucureşti, 1999
• C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation
internationales”, Dunod, Paris, 1994.
• C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949.
• Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994.
• D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-
Century-Crofts, 1953
176
• Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta,

Bucureşti, 1998
• Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în
relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991
• Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed.
Expert, Bucureşti, 200
• E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”,
Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980
• Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural
Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth,
Intercultural Press Inc., 1990
• Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 – 1800”, Southern Speach Journal, 1952
• Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.
• Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura
Naţional, Bucureşti, 1998
• Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge,
Irwing Professional Publishing, 1993
• G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”,
Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
• G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage
Publications, Beverly Hills, 1980
• G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business
Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996
• G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului
Naţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994
• Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională,
Bucureşti, 1998.
• Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale.
Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000
• Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
• Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet,
Bucuresti, 1998.
• Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and
Rhetoric”, Princetown University Press, 1971.
177
• Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed.

Economică, Bucureşti, 1997
• Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul
internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale
comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.
• Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora,
Bucureşti 1998.
• Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,
Editura Teora, Bucureşti 2000.
• Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1997
• Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1998
• Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.
• Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice
internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999
• Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed.
Universităţii din Oradea, 2002
• Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York,
1956
• N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura
Universităţii din Cluj-Napoca, 1944.
• Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication
in the animal and the machine", Herman, 1948.
• Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris,
1995.
• Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”,
Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993
• Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.
• Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în
afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000.
• R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 199
• Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”,
Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in
afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.
• Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”
178
• Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie

comercială”, Bucureşti, 1998
• Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,
Editura Universităţii din Oradea, 2002.
• Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în
afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
• T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor
economice ale României”, ASG, Bucuresti, 1979
• T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing
Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”,
Administration Science Quarterly, iunie, 1978
• Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-
Franco, Galati, 1992.
• Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco,
Galaţi, 1992
• Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în
relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991.
• W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University
Press, Palo Alto, 2003
• W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and
Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
• W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business
people: An intoduction for Americans with propositions on six
cultures”, New York University, 1985
• William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara,
1994.
179

Comunicare Si Negociere in Afaceri - Ionel Nistor

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Comunicare Si Negociere in Afaceri - Ionel Nistor

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

COSTEL NISTOR

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

„...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea ce

Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le

Negocierea este o activitatea care implică stăpânirea „artei

Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument

Lucrarea „Comunicare şi negociere în afaceri” se adresează

Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionarea

În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

realiza acest proces la nivelul oricărei entităţi economice, dar şi

Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi

În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize

CAPITOLUL 1 – Comunicarea interumană- caracteristici

CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri

CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale

CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri

CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală

CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri

CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici şi tactici de negociere

CAPITOLUL 8 – Finalizarea negocierilor comerciale

CAPITOLUL 9 – Comunicarea şi negocierea interculturală

1.1. Istoria şi evoluţia comunicării

Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o

Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare

În secolul al XIX-lea literatura în domeniul comunicării este

Evoluţia teoriei sistemului de comunicare umană parcurge

1.2. Definiţii ale comunicării

Dicţionarele franceze dau explicaţii diferite termenului

Există trei semnificaţii, trei explicaţii date de Dicţionarul

Dicţionarul enciclopedic oferă termenului “comunicare” o

Comunicarea are trei dimensiuni2:

1. O transmitere de informaţii, o difuzare concretizată

2. O relaţie - "a comunica" înseamnă a intra în relaţie cu

3. O situaţie, în sensul că acelaşi mesaj are semnificaţii

Situaţia se determină în funcţie de trei elemente :

Important aici este şi contextul spaţio-temporal, întrucât locurile

1.3. Particularităţile comunicării

Din analiza tuturor definiţiilor date comunicării putem identifica câteva

• în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se

• orice proces de comunicare are o triplă dimensiune:

• orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context,

• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită

• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul

• în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai

• semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între

• orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori

1.4. Procesul de comunicare

A fost imaginat în mod diferit de teoreticieni, dând naştere mai

A. Karl Buhler defineşte comunicarea "un proces prin care un

Altfel spus, fiecare proces de comunicare are o structură

Figura nr. 1.1.

B. Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl

Potrivit acestei scheme transmiterea mesajului se realizează

cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea

Figura nr. 1.2.

C. La rândul lor J.J.Van Cuilenberg, O.Scholten şi

Figura nr. 1.3.

Pentru citirea acestuia, autorii menţionaţi oferă urmatoarea

zgomotul de fond. Reuşita în comunicare implică într-o măsură

D. Teoria standard, a lui Shannon & Weaver (modelul micului

Figura nr. 1.4.

Preocuparea celor doi a fost legată doar de ceea ce putea

E. Norbert Wiener - realizează o abordare a comunicării din

Figura nr. 1.5.